POJAM I RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA

UVODProstor i vrijeme u kojem se nalazimo uslovljava brojne studije i promiljanja u pogledu izbora djelatnosti kojim bi se preduzee moglo uspjeno baviti. Blizina granica Evropske Unije i njen uticaj, drutveno politika tranzicija poslednjih dvadeset godina i sve prisutniji faktor jaanja svijesti o samostalnom regionalnom razvoju ine ukupnu sliku drutva jo sloenijom.

Zaposlenje radnika nije samo njihov radni angaman i predmet nekog parametra u ekonomiji nego i veoma znaajna injenica uz koju se u skoranjem vremenu moe vezati neka smjernica u ivotu cijele drave. Kreiranje potrebne slike zaposlenih u preduzeu moe ujedno da predstavlja i predmet stratekog razvoja jedne zemlje.

Zaposleni nisu samo jedan od najznaajnijih resursa firme, oni su takodje najskuplji i najproblematiniji, obzirom na osjetljivost na spoljne uticaje ali i vlastitu ivotnu dinamiku pojedinca i grupe.

Ljudski potencijal je direktno vezan sa konanim potencijalom organizacije i njenom konkurenskom prednou. Planiranje resursa obuhvata sve vjetine i procjene o sposobnostima angaovanih tako da se posmatraju kroz prizmu ukupnih ljudskih vrijednosti i racionalno predvidivih uticaja i kretanja u ekonomiji orkuenja. Menadment ljudskih resursa pored planskog i ideolokog djelovanja mora na sebe da preuzme i dunost imunog sistema organizma kojem pripada.

Proces selekcije kandidata i oblast upravljanja ljudskim potencijalom su tek odnedavno dobili svoje pravo znaenje. Posleratna hipokrizija i specifina selekcija prilikom zaposlenja radnika, dovela je do toga su radna mjesta uglavnom popunjavana kvantitativno, tako da danas, vie nego ikad prije postoji potreba za strunim i kvalitetnim ljudima.

1. POJAM I RAZVOJ MENADMENTA LJUDSKIH RESURSAMenadment, kao akademska i nauna disciplina, potie od rijei management, to je ameriki izraz za rukovoenje. Menadment predstavlja funkciju iji je cilj da se na efikasan nain obezbjede, rasporede i iskoriste ljudski napori i fiziki resursi, kako bi se postigao neki cilj.

Ovaj pojam se esto koristi u tri razliita znaenja: organizacija, upravljanje i rukovoenje. Klasifikacija pojma:

- razvoj organizacionih funkcija biznisa,

- upravljanje (administration), koje se sastoji u odreivanju ciljeva i formulisanju politike ostvarivanja tih ciljeva u jednom preduzeu,

- rukovoenje (management), iji je zadatak provoenje politike radi ostvarivanja zadatih ciljeva,

- organizacija kao organizacioni sistem, iji su ciljevi u pitanju i ija konstitucija odreuje okvire i metode provoenja mera menadmenta.Menadment se veoma razliito odreuje. Za neke autore, menadment predstavlja kompleksan proces upravljanja grupom ljudi u izvravanju odreenih poslova i zadataka radi ostvarenja unapred utvrenih ciljeva. Menadment, kao i marketing ima vie funkcija i moe se definisati s razliitih aspekata.

Menadment kao proces upravljanja odreenim poslovima, akcijama ili sistemima radi efikasnijeg ostvarenja postavljenih ciljeva.

Menadment kao specifina grupa ljudi koja upravlja procesom izvravanja zadatih poslova koje obavljaju drugi ljudi, radi efikasnijeg postizanja postavljenih ciljeva.

Menadment kao posebna nauna disciplina, multidisciplinarnog karaktera, koja se bavi problemima upravljanja odreenim poslovima, projektima i razliitim drutvenim sistemima. Iako je nastao kao vjetina, menadment je postao posebna nauna metoda i akcija radi poboljavanja, najrazliitijih oblasti ljudske delatnosti.

Menadment se esto poistovjeuje sa upravom preduzea, sa onima koji vode preduzee i koji se nalaze na vrhu njegove organizacione piramide, takoe se tretira i kao odreeni skup znanja o upravljanju, kao karijera koja se stvara u domenu usmeravanja i voenja preduzea i njegovih organizacionih jedinica.

Ipak je jo uvek nedovoljno odreen pojam i pored injenica 1) to je on danas veoma razvijen u praksi 2) to je bez njega nemogue zajedniki rad vie ljudi koji je uslov i osnov formiranja i funkcionisanja svih organizacija bez obzira na vrstu i period delovanja.

Po Piteru Drakeru jo uvek se malo zna o menadmentu. Ono to se sa sigurnou moe rei je sledee:

1. Menadment je speciflan organ privrednih preduzea i drugih organizacija u drutvu.

2. On nema funkciju izvan ovih institucija, niti egzistira sam za sebe.3. Menadment je ekonomski organ, i to ekonomski organ posebne vrste u industrijskom drutvu. Svaka kcija, svaka odluka, svako menadersko razmiljanje ima ekonomski rezultat kao svoju prvu dimenziju.4. Menadment je nezavisan od vlasnitva, ranga ili moi. On je objektivno data funkcija koja se bazira na odgovornosti za rezultat. To je profesinalna aktivnost koja mora da se obavlja. On ima takav karakter, bez obzira da li ga vri vlasnik ili neko drugi u organizaciji.5. Menadment je specifina potreba poslovnih organizacija. On je specifian organ i bazina struktura ili organizacija. Neophodan je u tim organizacijama zbog toga to je rukovoenje privrednim organizacijama neto to se sutinski razlikuje od rukovoenja neijom vlastitom imovinom

U odnosu na razliite definicije menadmenta ljudskih resursa, razlikujemo razliite tipove menadmenta.

1. Piramidalni tip menadmenta - u njemu odluivanje, naredbodavne funkcije i informacije idu jednosmjerno:

- od vrha piramide - (generalni direktor);

- preko prve linije - (lanovi poslovodnog odbora),

- srednje linije - (egzekutivne funkcije);

- do efova administrativnih odeljenja i poslovoa u direktnoj proizvodnji.

2. Mreni tip menadmenta - u kome postoji decentralizacija odluivanja i delegiranje ovlaenja na ostale nivoe organizacije, a sam vrh upravljake elite ima simboliku funkciju - ovdje su direktori sektora kompanija, glavni nosioci vlasti u kompiniji, a svoju mo mogu da prenesu i na nie upravljake nivoe.

3. Menadment tipa paukova mrea" - predstavlja potpuno decentralizovan menadment, vrh kompanije ima uglavnom koordinirajuu funkciju, a odluke se donose zajedniki.

4. Razueni tip menadmenta - takoe spada u red decentralizovanog tipa menadmenta, izrazito je fleksibilan i adaptivan, a nain donoenja odluka je konsultativan, sa zajednikom odgovornou.

Upravljanje ljudskim resursima insistira na participativnom menaderstvu i zasniva se na rukovoenju prema ciljevima, gdje vii rukovodioci sarauju sa niim, a nii rukovodioci sa izvriocima. Sistem menadmenta prema ciljevima je "proces u kome nadreeni i podreeni rukovodioci zajedniki utvruju svoje zajednike ciljeve, definiu svoja podruja odgovornosti, kao i oekivane rezultate od svakog pojedinano, zatim korienje ovih pokazatelja kao podloge za djelovanje u okviru svoje organizacione jedinice i ocjenu doprinosa svakog od njenih lanova".

Rukovoenje prema ciljevima je prvi uveo Piter Draker u svojoj knjizi "Praksa rukovoenja" - The Practice of Management", 1954. On naglaava da svaki rukovodilac treba da odgovorno uestvuje u razvoju zadataka nadreenih, tj. irih jedinica iji dio predstavlja i njegov zadatak.

Po Piteru Drakeru, rukovoenje je sloeno pitanje koje je viedimenzionalno postavljeno. Miljenje se ne moe odvojiti od rada, kao to se planiranje ne moe odvojiti od izvrenja. Planiranje i izvrenje su dvije strane jednog istog zadatka, jer u suprotnom izostaje uinak. Zbog toga izmeu rukovodilaca - nadreenih koji planiraju i izvrioca - podreenih, koji izvravaju konkretne zadatke, mora postojati meusobna saradnja i dogovaranje.

Model razvoja menadmenta je zasnovan na savremenom znanju da uspeno rukovoenje zavisi od nekoliko grupa najvanijih faktora i to:

- linih dispozicija,sposobnosti i crta linosti, za voenje i rukovoenje,

- line motivacije za rukovoenje,

- prethodnog praktinog iskustva i uspjeh u radu i rukovoenju,

- obuenosti za rukovoenje,

- obrazovanja i

- ambijent - situacija u kojoj se rukovodi.

Tipove, definicije i karakteristike menadmenta kao razvojnog procesa, prouava nauka o menadmentu, koja u oblasti menadmenta ljudskih resursa za predmet izraunavanja ima sve aktivnosti koje zahtevaju upravljaku funkciju, a to su:

- otkrivanje. razvijanje, definisanje i procenjivanje ciljeva organizacije,

- prihvatanje organizacione politike,

- prouavanje efektivnosti politike koja je usvojena,

- poetni koraci za promenu neefikasne politike,

Iz navedenih definicija se moe zakljuiti da menadment oznaava upravljaki proces radi postizanja ciljeva, do kojih se dolazi uz pomo odreenih aktivnosti (funkcija) korienjem optimalnih raspoloivih resursa organizacije i do sada postignutog znanja.

Aktivnosti, funkcije (management functions) kojima se obavlja proces menadmenta su:

- planiranje i odluivanje - definisanje ciljeva organizacije i donoenje odluka za ostvarivanje tih ciljeva,

- organizovanje - utvrivanje zadataka i odgovornosti radi efektivnog izvoenja plana,

- usmeravanje - upuivanje izvrioca ka najboljim reenjima u ostvarivanju ciljeva,

- kontrolisanje - posmatranje i ocena sprovoenja zadataka u skladu sa oekivanjima.

Upravljaki procesi i aktivnosti kojima se bave menaderi nisu ogranieni samo na privredni razvoj, ve su prisutni u svim oblastima drutvenog ivota. Obzirom na segment menadmenta koji je u pitanju moemo razlikovati:

- strateki menadment - ija je oblast delovanja razvoj organizacije;

- kadrovski menadment - koji usklauje potrebne kadrove sa ciljevima organizacije, odnosno, menadment ljudskih resursa,

- marketing menadment - se bavi trinim usmeravanjem preduzea,

- finansijski menadment - upravlja finansijskim poslovanjem organizacije,

- informacioni menadment - organizuje korienje informacija potrebnih za ostvarivanje ciljeva organizacije.

Sa razvojem organizacija, njihovog obima i sloenosti, sve vie raste potreba za profesionalnim menadmentom kao i za obrazovanim i sposobnim menaderima koji organizuju rad u ime i za raun vlasnika kapitala. Menadment tako postaje svugdje prisutna pojava, u svim oblastima kao i u svim dijelovima svijeta. To je najvaniji organizacijski faktor. On je temelj na kojem se izgrauje efikasnost organizacionog sistema.

2. OSNOVNI NAUNI POSTULATI O MENADMENTU menadment je proces koordinacije aktivnosti drugih ljudi od strane jedne ili vie drugih osoba radi ostvarivanja rezultata koji se ne mogu obezbjediti angaovanjem samo jednog izvrioca;

menadment je proces odluivanja o ciljevima organizacionog sistema i nainima njihovog ostvarenja;

menadment je proces rada sa Ijudima uz ukljuivanje ostalih organizacionih resursa;

menadment je vjetina upravljanja posredstvom drugih;

menadment je proces prilagoavanja organizacije uslovima i zahtevima okruenja;

menadment je proces kojim se usmjeravaju akcije korporativne grupe prema definisanim ciljevima;

menadment je aktivnost racionalnog vodenja poslova u ime korporacije i za raun vlasnika kapitala;

menadment je posebna grupa ljudi koja u formalnoj organizaciji obavlja funkciju koorinacije i upravljanja;

menadment je nauna oblast koja opisuje pojave u organizaciji i uslove okruenja u kojima se te pojave odigravaju.

U skladu (sa osnovnom temom ) - menadmentom ljudskih resursa menadment se definie kao: proces razvoja, strukture, funkcije i selekcije organizacionih ciljeva i strategija, implementaciju strategija kroz koordinaciju i usmjeravanje organizacionih resursa (personala, finansija, materijala, opreme i tehnologije).

Na osnovu razliitih shvatanja znaenja menadmenta, pojavljuju se etiri osnovne grupe:

definisanje menadmenta kao procesa;

definisanje menadmenta kao naune discipline ili vjetine;

definisanje menadmenta kao profesije i

definisanje menadmenta kao karijere i zanimanja.

Danas se menader najee definie sa pet osnovnih funkcija: planiranje, organizovanje, kadrovska politika, voenje - rukovoenje i kontrola.

Planiranjem se definiu ciljevi organizacije i razvoja, skup efikasnih akcija za njihovo ostvarivanje. U okviru procesa planiranja razvija se i skup strategija i taktika, koje obezbeuju ostvarenje organizacionih ciljeva.

Organizovanje predstavlja drugu znaajnu funkciju menadmenta. Osnovni zadatak organizovanja je efikasno struktuiranje organizacionih potencijala, radi ostvarenja definisanih ciljeva. Ova funkcija ukljuuje: podjelu rada, autoritet i delegiranje, organizovanje za efikasno funkcionisanje i organizacionu dinamiku.

Kadrovska politika predstavlja znaajan segment organizacionog menadmenta. Ona ukljuuje: pronalaenje i izbor kadrova i upravljanje kadrovskim resursima organizacije (adaptaciju i obuku, napredovanje, razvoj i inovaciju znanja kadrova).

Voenje - rukovoenje je etvrta znaajna funkcija menadmenta. Ova funkcija kljuuje: praenje radnih rezultata, organizaciono komuniciranje i motivaciju kadrova.

Funkcija kontrole obuhvata utvrivanje standarda, mjerenje ostvarenih rezultata sa utvrenim standardima i preduzimanje korektivnih akcija.

Briga za kadrove i njihovu motivaciju, specijalizaciju i promociju postaje dio programa uspostavljanja i razvoja integralne kvalitete preduzea. Najproduktivnija preduzea nastala su postizanjem cilja da se zaposleni aktivno ukljue u njegov ivot.

Poslovna preduzea imaju dvije vrste strategija koje moraju biti usko povezane i meusobno usaglaene:

- Eksterna - nain ostvarenja i ouvanja konkurentnosti

- Interna - nain razvijanja, angaovanja, usmjeravanja, motivisanja i kontrolisanja unutranjih resursa.Strategija nagraivanja treba biti integrisana s poslovnom strategijom i formulisana na nain da omogui postizanje dugoronih ciljeva poslovne politike i politike ljudskih resursa.

Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadatke vezane uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih. Ova je poslovna funkcija prola mnoge faze razvoja od one kad je u okviru svoje djelatnosti obuhvatala izbor kandidata, razmjetaj na poslove i uvanje linih podataka preko strunog osposobljavanja, pa sve do formulisanja politike koja maksimizuje integraciju svih zaposlenih u preduzeu razvija zainteresovanost ljudi, fleksibilnost i kvalitet rada ime se usaglaava interes preduzea i njegovih zaposlenih.

U poslednjih deset godina razvija se potpuno nova filozofija menadmenta koju oznaava povratak ovjeku kao kompleksnom i jedinstvenom, emocionalnom i iracionalnom, a ne iskljuivo racionalnom biu. Filozofija ovlatenja i njena uspjena primjena zahtjeva od menadera potovanje bitnih karakteristika: povjerenja, decentralizaciju i distribuciju informacija i znanja, obrazovanje i obuavanje vjetina, jasne uloge i odgovornosti, slobodu djelovanja, povratne informacije, motivisanje i resurse potrebne za djelovanje.

Okvir djelovanja ine poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi zaposleni.

Menaderi moraju predstavljati vezu izmeu ljudi i preduzea te obavljati svoje funkcije u sklopu odjela upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila cjelina sistema, zadovoljstvo zaposlenih i ciljevi preduzea.

Glavni se podsistemi funkcije ljudskih potencijala mogu svesti na zapoljavanje, profesionalni razvoj, poticanje uspjenosti na radu, otkrivanje menaderskih potencijala i informisanje u podruju ljudskih potencijala. Svaki od tih podsistema sadri niz procesa koji su neophodni za ostvarivanje funkcije ljudskih potencijala.

Potrebe ljudskih potencijala zavise od vrste organizacije, posla kojim se one bave i tek na osnovu rezultata istraivanja potreba prognoziraju se bruto-potrebe.

Temeljni procesi koji ine podsistem zapoljavanja funkcije ljudskih potencijala jesu:

1. analiza radnih mjesta,

2. planiranje ljudskih resursa,

3. pridobijanje ljudi za zapoljavanje,

4. izbor (selekcija) ljudi, i

5. uvoenje u posao i zapoljavanje.

Stvarna operativna aktivnost u podruju ljudskih potencijala zapoinje analizom radnih mjesta i poslova, radnikove individualnosti, primjena rezultata na formiranje plata, obrazovanje uz rad i dr. Nakon popisa i opisa radnih mjesta vri se bodovanje ili rangiranje radnih mjesta te procjena linosti zaposlenog koji ine vane elemente pri planiranju ljudskih potencijala.

Procjena radnih mjesta i ocjena linosti jedan su od vanih elemenata pri planiranju na podruju ljudskih potencijala o emu emo govoriti u jednom od narednih poglavlja ovog rada.

Jedna od funkcija upravljanja ljudskim resursima je i funkcija profesionalnog razvoja koja obuhvata pet podfunkcija: razvoj karijere, usavravanje u preduzeu, profesionalnu orijentaciju, sistem napredovanja i prekid radnog odnosa.

Kljune take u razvoju ljudskih potencijala su izbor za radno mjesto, uvoenje u posao, uee, kolovanje uz rad i napredovanja. Dio faktora profesionalnog razvoja sigurno su i faktori motivacije.

Ukoliko su glavni faktori profesionalnog razvoja prisutni u preduzeu javlja se motivacija, zadovoljstvo, produktivnost i ravnomjeran razvoj. Razvoj karijere vrlo je bitan za ovjeka budui da kroz posao postie kvalitet ivota, socijalnu jednakost, potovanje samog sebe, samokontrolu i upravlja sopstvenom karijerom pa mu je zato potrebno pruiti savjetovanje i podrku.

Danas stalno obrazovanje postaje jedan od najvanijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih potencijala.

Razliite su metode redovno vezane uz specifine ciljeve i programe obuavanja i obrazovanja. Instrukcije, rotacija posla, struna praksa, mentorstvo te predavanja, audiovizuelne tehnike, konferencije, metoda sluajeva neke su od brojnih metoda koje se mogu primjenjivati pri obuavanju.

Treba posvetiti veliku panju pri njihovom izboru, kao i izboru osobe trenera te odgovornog za uspjenost njene primjene.

Profesionalna se orijentacija odvija u sklopu podsistema evidentiranja zaposlenih, informisanja, izbora i rasporeivanja zaposlenih, uvoenja u posao, napredovanja u radu, tehnolokih promjena, praenja ljudskih potencijala i predvianja su da e doi do bitnog poboljanja funkcije profesionalne orijentacije u svim njenim aspektima naroito u podruju obrazovanja i osposobljavanja.

ovjek se ne zapoljava da bi ostao uvijek na istom radnom mjestu i istom nivou, ve trai napredovanje, lini uspjeh, promjene na bolje. Struni izbor kandidata za napredovanje mora biti jednak kao i izbor i rasporeivanje novih ljudi i on ukljuuje predlaganje kandidata, ocjenjivanje njihovih osobina, donoenje odluka i praenje razvoja karijere. Kandidate za napredovanje treba birati na osnovu vjetine ve zaposlenih u preduzeu a tek poto se utvrdi da kandidati potrebnih kvalifikacija i vjetina ne postoje u organizacionom dijelu pristupa se regrutovanju kandidata van preduzea. Dovoenje kadrova van preduzea esto dovodi do demotivisanja postojeeg kadra koji zasluuje da bude adekvatno nagraen za vjernost kolektivu i iskazane zasluge. Starosne granice koje se ponekad postavljaju prilikom zapoljavanja treba paljivo analizirati: samo izuzetno je mogue dobiti strunjaka - magistra ili doktora nauka koji se iskazao vjetinama a da ima 30 godina starosti!

Prekid radnog odnosa je, kao posljedica line elje, premjetaja, privremenog ekanja, otkaza ili odlaska u penziju jedna neminovnost u preduzeu pri emu je veoma vana uloga slube ljudskih potencijala na ublaavanju tenzija, obavljanju razgovora s zaposlenim i vrenju analize koliko je odluka prekida radnog odnosa utemeljena (npr. kod otkaza).

Profesionalni razvoj je permanentni proces koji tee od poetka kolovanja pojedinca i u svakoj prelomnoj taki vano je da se donesu odluke koje ukljuuju osobine pojedinca, zahtjeve posla i kretanja ponude i potranje na tritu rada.

Podsticanje uspjenosti na radu ukljuuje aktivnosti motivacije, kreativnosti i ocjenjivanja uspjenosti.

Motivacija za rad dominantni je problem u podruju upravljanja ljudskim potencijalima. Bitan razlog potrebe koncipovanja radne motivacije je potreba razumijevanja mehanizama ponaanja kao osnove za izgradnju sistema motivisanja. Jedan od kljunih stratekih zadataka menadera danas postaje uspjeno upravljanje ljudskim potencijalima i u kontekstu toga izgradnja sveukupnog sistema motivacije.

Problem dugoronog zadravanja jezgre visokokvalitetnih kadrova, motivacije svih zaposlenih na maksimalni angaman, identifikaciju s preduzeem i stalan kreativni doprinos ukljuuju dva osnovna pitanja:

- kako mjeriti radne rezultate i doprinos ljudi, i

- kako nagraivati njihov rad i razviti takav sistem motivacije koji e ih ne samo zadrati u organizaciji nego i stalno podsticati na vee radne doprinose?

Uz prvo pitanje vezani su problemi utvrivanja kriterijuma i metoda mjerenja i procjenjivanja radnog doprinosa odnosno uspjenosti na jednoj ili vie dimenzija (kvaliteta, kvantiteta, inovacije, itd.). Uz drugo pitanje: razrada valjane i sistemske politike nagraivanja i niza instrumenata njene realizacije. Ljudi imaju vrlo razliite motivacione strukture i razliite podsticaje i zahtjevaju veoma iroku i raznoliku osnovu motivisanja.

Za jedne su dominantni motivatcioni faktori materijalni dobici i privilegije za druge plate ili uslovi rada, poslovna i razvojna politika preduzea, klima u organizaciji. Potrebna je kombinacija motivacionih faktora materijalnih i nematerijalnih kako bi se obuhvatile u potpunosti potrebe pojedinca.

Preduzee mora krenuti od ciljeva organizacije i tek nakon toga mora odgovoriti na pitanja kako operacionalizovati te ciljeve u grupne i individualne i kako mjeriti njihovo izvrenje. Poslovna organizacija - menadment dizajnira radne zadatke i poslove u skladu s organizacionim ciljevima, zapoljava ljude s potrebnim znanjima i umijeima, trenira ih, motivie i nagrauje. To su neki od temeljnih aspekata angamana ljudskih resursa koji omoguuju uspjeno djelovanje, a vrednovanje rada slui prvenstveno praenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se pravovremeno razvijala korporativna strategija, te se prilagodilo okruenju.

Menaderi kao nosioci funkcija su najvaniji kapital i resurs svake organizacije istovremeno zbog injenice da su za izgradnju dobrog menaderskog tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena uvrtavaju se i meu najoskudnije resurse.

Pri otkrivanju menaderskih potencijala i njihovom razvoju treba imati na umu njihove line, profesionalne i poslovne osobine kao to su preduzetnost, komunikativnost, kreativnost, efikasnost, poznavanje metoda rukovoenja, pouzdanost, predanost poslu i preduzeu, i dr.

Za ocjenu linosti vana je sposobnost voenja ljudi i razvijanje pozitivnih osobina, delegiranje zadataka, komunikativnost, poznavanje posla, prosuivanje sposobnosti planiranja, organizacije, ocjena linih karakteristika saradnika i slino. Pri otkrivanju menaderskih potencijala upotrebljavaju se brojne tehnike poput psiholokih testova, upitnika, ivopisa, ocjene kolega, intervjui, preporuke i druge tehnike.

Bitna pretpostavka za utvrivanje menaderskih potencijala i selekcije menadera je odreivanje dimenzija menaderske motivacije i razrada instrumenata za njezino mjerenje i identifikaciju.

Pokazalo se da odreeni stavovi pridonose izboru menaderske karijere, a to su :

- pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na pozicijama autoriteta,

- potreba za takmienjem,

- potreba za dokazivanjem i potvrivanjem,

- potreba za pokazivanjem moi,

- potreba za istaknutom pozicijom i ponaanjem,

- potreba za odgovornou i osjeaj odgovornosti.

U prvoj fazi otkrivanja rukovodnih potencijala utvruju se menaderove poeljne osobine nakon ega slijede odreivanje standardnih poslova menadera, analiza poslovne strategije i stepena razvoja preduzea i tek tada izbor menaderskih talenata za kolovanje ili postavljanje.

Sam postupak otkrivanja rukovodnih potencijala sloen je i teak, no znaajno se moe olakati ukoliko su kandidati sposobni i spremni za to i ako su precizno definisani poslovi koje bi kandidat trebao obavljati.

Uspjeno upravljanje razvojem i upotrebom ljudskih potencijala nije mogue bez informacionog sistema i informisanja u podruju djelovanja vezanim za taj potencijal. Osnovni cilj informacionog sistema ljudskih potencijala u preduzeu je pravovremena informisanost svih zaposlenih o tome to je bitno za njihovu aktivnost i meusobne odnose u sklopu okvira njihovih djelovanja u procesu rada, upravljanja i odnosa u preduzeu.

Obzirom na injenicu da sistem informacija vezan za razvoj i upotrebu ljudskog potencijala zavisi od predmeta izvoake i upravljake aktivnosti mogui su modeli za razne namjene: model informacija za utvrivanje strategije i politike razvoja i upotrebe ljudskog potencijala, model za potrebe planiranja u podruju ljudskih potencijala, model za potreba zapoljavanja, i dr. Postojanje informacionog sistema znaajno olakava obavljanje poslova evidencije o razvoju ljudskog potencijala, platama, trokovima vezanim za razvoj i upotrebu ljudskog potencijala, kolovanju i usavraavanju.

Time je znaajno olakan rad odjeljenja ljudskih resursa budui da su im takvi izvjetaji dostupni istovremeno sa postavljanjem zahtjeva od strane vlasnika i menadera preduzea.

Osim koncipovanja politike informisanja zaposlenih vrlo je vano i njihovo obuavanje kako bi sam informacioni sistem funkcionisao.

Izraz Ljudski Resursi (engleski: Human Resources HR) poeo se u javnosti koristiti sredinom ezdesetih godina. Model je bio usmjeren na poboljanje iskoritavanja dostupne ljudske snage i poboljanom donoenju odluka i kontrole, a takoe i stvaranju veeg zadovoljstva na strani radnika.

Potrebe menadmenta u vezi sa ljudskim resursima su od sedamdesetih toliko narasle da se prostim terminom kakav je "kadrovska evidencija" ne moe obuhvatiti niz podataka, alata i funkcija koje sadri jedan savremeni sistem za upravljanje ljudskim resursima.

Ranih osamdesetih godina upravljanje ljudskim resursima se razvilo u nauku. Naglasak je prvenstveno na povezanosti izmeu strategije jedne organizacije (strateko planiranje, strateko upravljanje, uvoenje strateke politike) i naina na koji se osoblje zapoljava kao primjena strategije. Postepeno raste svjest da je upravljanje ljudskim resursima savreno orue za realizaciju ciljeva kompanije. Najbolje razvijeni dio teorije o upravljanju ljudskim resursima je konstrukcija instrumenata za obostrano uticanje i obostrano pojaavanje osoblja vezano za strateki plan razvoja.

Prije nekoliko desetina godina, "osoblje, personel", po rijeima nekih predsjednika kompanija: "Bilo je mjesto gde se uvala lina evidencija". Danas su ljudski resursi mesto gdje se upravlja ljudskim kapitalom.

Mogue je razlikovati sledee komponente: pronalaenje, selekcija, postavljanje i unapreenje, motivisanje zaposlenih nagradama, treniranje i razvoj i nadzor. Sve te komponente mogu se meusobno pojaavati u nekoj vrsti velikog plana u kome su ve odreeni zadaci, organizacija je strukturisana, a proizvodi i usluge su planirani kako bi odgovorili na prijetnje i mogunosti u konkurentskoj okolini.

Potencijali ljudskih resursa u organizaciji i oblici njihovog korienja predstavljaju ograniavajui faktor ubrzanog razvoja organizacije. Moderna organizacija treba da zasniva svoj razvoj na razvoju ljudskih resursa, koji je u funkciji poveanja njene poslovne efikasnosti i dostizanja usvojenih ciljeva.

Organizacija mora da ima razvijen sistem za istraivanje razvoja ljudskih resursa, koji omoguava da se doe do informacija: gdje i kako rade postojei ljudski resursi, ta treba preduzeti da rade efikasnije, koja su osnovna obiljeja ostvarenog razvoja ljudskih resursa, koje radne potencijale imaju postojei ljudski resursi itd.

Na uzrono-posledinu vezu razvoja ljudskih resursa i rezultata rada organizacije teko je ukazati, djelimino i zbog potekoa prilikom definisanja samih termina, a dijelom i zato to se isplativost ulaganja u razvoj ne moe sagledati u kraem vremenskom periodu. Takoe, poboljanje u rezultatima teko je povezati samo sa razvojem, a teko je i shvatiti prirodu veze izmeu rezultata i razvoja. Ostaje, recimo, pitanje jesu li rezultati bolji zahvaljujui veem ili drukijem razvoju ljudskih resursa, boljem paketu nagrada, ili jasnijim organizacionim i individualnim ciljevima. Pretpostavimo li da su rezultati uslovljeni razvojem ljudskih resursa, pitanje je da li zaposleni imaju vee sposobnosti, da li su vie motivisani, ili moda potiu iz sposobnije grupe kandidata koje je organizacija privukla visokim nivoom razvoja.

Uprkos ovim nedoumicama, veoma je vano ustanoviti doprinos razvoja ljudskih resursa uspjehu poslovne organizacije. To se ipak moe uiniti zahvaljujui irim mjerama za procjenu poslovnog uspeha pored standardnih finansijskih pokazatelja. Aktuelna klima panju usmjerava na razvoj ljudskih resursa. Taj razvoj nije samo put ka ostvarivanju poslovne strategije ve i sredstvo za uspostavljanje osnovne kompetentnosti, ue strunosti u duem periodu a samim tim doprinosi sveukupnom razvoju organizacije obezbjeujui joj i odreenu konkurentsku prednost. Globalna konkurencija i munjevitost promjena potenciraju vanost ljudskog kapitala (human capital) u organizaciji kao i brzinu i naine na koje taj kapital stie znanja. Obuka i razvoj takoe postaju znaajni u svjetlu novih psiholokih ugovora i potrebe da se promoviu vee mogunosti zapoljavanja. injenica je da i sami zaposleni sve ee zahtevaju obuku i razvoj, a u pregovore o tome ukljueni su i sindikati. Mogunosti obuke i razvoja mogu biti presudne prilikom regrutovanja i zadravanja a smatraju se nagradom kada su unapreenje ili novane nagrade manje raspoloivi.

Da bi obuka i razvoj doveli do poslovnog uspeha, utvreno je da bi ih trebalo povezati sa poslovnom strategijom (business strategy). Pojedina istraivanja pokazuju koliko organizacije zanemaruju pitanja razvoja kada formuliu svoju konkurentsku strategiju (competitive strategy) ali ima i organizacija koje shvataju vrijednost razvoja za ostvarivanje i zadravanje konkurentske prednosti. Razmatrajui posebno razvoj menadmenta pokuau ukazati na nesklad poslovne strategije i razvojnih aktivnosti. U kontekstu organizacionih potreba razvoj postaje prioritetan i od stratekog znaaja. Iako znamo da je na organizacionom nivou teko kvantitativno ustanoviti direktan uticaj stratekog investiranja u razvoj istaknuu da taj uticaj ipak podravaju nenauni dokazi i da je oigledan na makronivou.

Prvo pitanje koje se u tome namee jest ta su ljudski potencijali (LjP) , a ta management ljudskih potencijala (MLjP).Ljudski potencijali su ukupna znanja, vjetine, sposobnosti, kreativne mogunosti, motivacija i odanost kojom raspolae neka organizacija (ili drutvo). To je ukupna intelektualna i psihika energija koju organizacija moe angaovati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja.

Management ljudskih potencijala ini niz meupovezanih aktivnosti i zadaa managementa i organizacija usmjerenih na osiguranje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vjetina, interesa, motivacije i oblika ponaanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih, razvojnih i stratekih ciljeva organizacije.

Radi se o dinaminoj razvojnoj djelatnosti koja ljude, njihove potencijale i organizacione potrebe sa stanovita ljudskih potencijala posmatra dinamino u stalnom kretanju na nain koji istovremeno ukljuuje i sadanjost i budunost.

Opti model prikazan je na slici br.1.

Slika br.1. - Model menadmenta ljudskih potencijala

Temeljne grupe aktivnosti i zadaa, odnosno specifine podfunkcije koje obuhvata menadment ljudskih potencijala jesu:

- strateki menadment ljudskih potencijala

- planiranje potrebnog broja i strukture zaposlenih

analiziranje i oblikovanje poslova i radnih mjesta

pribavljanje, izbor, uvodenje i rasporeivanje osoblja

praenje i ocjenjivanje uspjenosti

motivisanje i nagraivanje

obrazovanje i razvoj zaposlenih

stvaranje adekvatne organizacione klime i kulture

socijalna i zdravstvena zatita

radni odnosi

razliite usluge zaposlenima.

Svaka od tih podfunkcija obuhvata itav niz razliitih i specifinih poslova i zadataka.

Iz perspektive menadmenta i organizacionih menadera grupe aktivnosti i zadaci-funkcije korespondiraju s kljunim pitanjima vezanim uz probleme poslovanja i razvoja, odnosno svakodnevnog djelovanja:

kakva je vizija poslovanja u budunosti i ljudi koji to poslovanje trebaju nositi i razvijati

koji su zahtjevi rada i poslovanja sada i kakvi e biti u budunosti

koliko i kakvih ljudi nam treba za sadanje i budue poslovne potrebe

kakve strategije upravljanja ljudskim potencijalima izabrati da bismo ih osigurali

kako osigurati da u organizaciju dou najbolji ljudi - vrhunski strunjaci i talenti

kako zadrati najkvalitetnije i najsposobnije, a osloboditi se nesposobnih

gdje se mogu najbolje iskoristiti i dalje razviti potencijali svakoga zaposlenog

kako diferencirati one koji dobro rade i kako ih nagraditi

kako osigurati da svi zaposleni imaju znanja i vjetine koje zahtijevaju posao i razvoj

kako osigurati da stalno razvijaju svoja znanja i potencijale kako osigurati uslove u kojima e ljudi biti visoko motivisani i usmjeravati svoje potencijale i energiju na uspjeno ostvarivanje organizacionih ciljeva

kako optimalno uskladiti razliite interese i ciljeve (vlasnika, menadera i radnika) unutar organizacije i kako uspjeno upravljati konfliktima

kako pomoi zaposlenima rijeiti line probleme da bi svu svoju intelektualnu i psihiku energiju usmjerili na rad.

Radi lakeg razumjevanja razvoj ljudskih resursa treba posmatrati iz perspektive razvoja ljudskih resursa nekog preduzea ili radnog kolektiva. Posmatrajui dato preduzee izuavanje razvoja ljudskih resursa moe se vriti na osnovu sljedeih obiljeja: radnog angaovanja, odliva, napredovanja, absentizma i zapoljavanja.Radno angaovanje, predstavlja znaajno obiljeje za istraivanje razvoja ljudskih resursa. esto se sreemo sa pojavama nedovoljnog koritenja potencijala ljudskih resursa u organizaciji. Na nedovoljno radno angaovanje utiu mnogi objektivni inioci kao to su: drutveno ekonomski, zakonski, organizacioni i drugi inioci. Kao objektivni radno angaovanje utiu i subjektivni inioci: neadekvatan sistem nagraivanja, nemogunost napredovanja i sticanja novih znanja.Odliv, predstavlja skup odlazeih tokova ljudskih resursa, kojima se menja struktura i potencijal sistema organizacije. Za izuavanje odliva vei znaaj ima voljni odliv. Intenzitet voljnog odliva predstavlja pokazatelj stabilnosti organizacije. Organizacije esto naputaju struni i deficitarni ljudski resursi, koji imaju veliki znaaj za njen razvoj a koje je teko obezbediti spoljnim izvorima. Primanjem pripravnika sa malim radnim iskustvom, esto se odgaa realizacija nekih razvojnih programa organizacije.Napredovanje, predstavlja oblik unutranje dinamike kojom se ljudski resursi pomjeraju prema odreenim stepenima strunosti, strunog napredovanja ili prema odreenim poslovima i radnim zadacima u okviru hijerarhijskih nivoa organizacije, napredovanje u karijeri interna promocija. Napredovanje u okviru hijerarhijskih nivoa organizacije moe biti povezano sa sticanjem odreenog stepena strunosti. Kriterijum za napredovanje moe biti: starost, radni sta, radni rezultati ili potencijalne sposobnosti radnika za obavljanje buduih zadataka. Teko je postii optimalan bilans izmeu elja i sposobnosti pojedinaca i realnih potreba organizacije. Posebna grupa ljudskih resursa koja je znaajna za napredovanje su pripravnici. Sa stanovita strukture i sloenosti poslova, mogu se se definisati etiri nivoa znaajna za napredovanje pripravnika:

1) prvi posao - pripravniki posao,

2) samostalno obavljanje poslova,

3) poslovi kontrole i nadzora, i

4) poslovi rukovoenja. Druga grupa ljudskih resursa, koja je znaajna za napredovanje su strunjaci i specijalisti koji imaju viegodinje radno iskustvo. Iz ove grupe mogu se realizovati tokovi napredovanja prema rukovodiocima - koordinatorima rada ili prema strunoj grupi za obuavanje, ukoliko ona postoji u organizaciji.

Absentizam - utie na pad produktivnosti rada, poveanje trokova organizacije i poveanje broja zaposlenih radnika. Visoki absentizam je esto u funkciji nestabilnog razvoja organizacije. On je indikator unutranjeg nezadovoljstva i smanjenog radnog morala.

Zapoljavanje - priliv, predstavlja znaajnu regulacionu varijablu organizacije za usklaivanje razvoja rada i ljudskih resursa. Prilivom se poveava broj zaposlenih i radni potencijal pojedinih elemenata strukture organizacije. Ovaj oblik dolazeih tokova nadoknauje manjak odreenih kategorija radnika i ispravlja disproporciju izmeu stanja i potreba za ljudskim resursima. Zapoljavanje - priliv mora se istraivati zajedno sa tokovima napredovanja radi optimalnog usklaivanja razvoja rada i ljudskih resursa.

3. LJUDSKI RESURSI U SAVREMENOM PREDUZEU3.1. Ciljevi i zadaci menadmenta ljudskih resursa

Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima jeste poboljanje koordinacije i pojaavanje intenziteta snage preduzea u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima moraju biti usklaeni i kompatibilni sa ciljevima cjelokupnog poslovanja. Neophodno je uskladiti individualne, organizacione i drutvene ciljeve, a istovremeno omoguiti ostvarenje strategije i ublaiti negativne uticaje koji dolaze iz okruenja.

Polje aktivnosti menadmenta ljudskih resursa omeeno ljudskim potrebama i organizacionim ciljevima u koje spadaju sve aktivnosti koje su usmjerene na veu organizacionu efikasnost uz istovremeno bolje zadovoljavanje ljudskih potreba u organizaciji. Ciljevi menadmenta ljudskih resursa izvode se iz organizacionih ciljeva i moraju biti kompatibilni sa njima. Zbog specifinosti oveka i njegove prirode moe se govoriti o dualnosti ciljeva menadmenta ljudskih resursa: poslovni ekonomski i socijalni ciljevi. Poslovni ili ekonomski ciljevi odnose se na maksimizovanje profita to zahtjeva poveanje produktivnosti, sniavanje trokova, obezbjeenje konkurentske prednosti i porast ukupne organizacione uspjenosti (efikasnosti, efektivnosti i fleksibilnosti). Ostvarivanje ovih ciljeva zahtjeva odgovarajui broj ljudi potrebnih kvalifikacija i visoke radne motivacije koji mogu da se prilagoavaju postojeim i buduim zahtjevima poslovanja. U dananjim uslovima poslovanja organizacije menadment ljudskih resursa ima sledee prioritetne ekonomske zadatke:

1. poboljanje produktivnosti

2. stvaranje i odravanje kompetitivnosti

3. obezbjeivanje konkurentnosti organizacije

4. odravanje fleksibilnosti prilagoavanja ukupnih sposobnosti organizacije stalno novim zahtjevima okruenja.

Ostvarivanje ekonomskih ciljeva nije mogue bez respektovanja socijalnih ciljeva koji se odnose na:

1. zadovoljavanje potreba zaposlenih

2. poboljanje socio-ekonomskog poloaja

3. obezbjeenje prihvatljivih radnih uslova i kvaliteta radnog ivota

4. razvoj i odravanje individualnih potencijala zaposlenih

5. obezbjeivanje povoljne radne klime i meuljudskih odnosa koji podstiu lini angaman i razvoj

6. odravanje zdravlja zaposlenih

Ostvarivanje ovih ciljeva nije mogue pomou statine i administrativne kadrovske (personalne) funkcije. Menadment ljudskih resursa ima strateki, razvojni i preduzetniki karakter. To znai da zadaci nisu statini i meusobno izolovani nego zahtjevaju stalno promiljanje sa aspekta ciljeva i povezivanje u svrsishodne aktivnosti iji se rezultati mogu mjeriti.Menadment ljudskih resursa ini niz meupovezanih aktivnosti i zadataka menadmenta i organizacije usmjerenih na obezbjeivanje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihov razvoj, nagraivanje i motivisanje, usklaivanje, prilagoavanje i pruanje podrke zaposlenim u ostvarivanju aktuelnih, razvojnih i stratekih ciljeva organizacije.

Funkcije menadmenta ljudskih resursa jo identifikujemo i kao:

- Zapoljavanje sa sledeim aktivnostima: analiza posla, planiranje ljudskih resursa, regrutovanje, selekcija i popunjavanje radnih mesta;

- Razvoj koji obuhvata orijentaciju, trening i upravljanje karijerom;

- Nagraivanje koje obuhvata plate, benificije i motivisanje;

- Prilagoavanje koje ukljuuje radne odnose, sindikalno udruivanje, kolektivno pregovaranje, propise i etiku i

- Podrka i praenje sa aktivnostima koje se odnose na radnu sigurnost, zdravlje, trokove i vrjednovanje.

Koji e se od navedenih zadataka na koji nain i u kom obimu obavljati zavisi od brojnih faktora u organizaciji prije svega od njene strategije, vrste poslovanja, veliine i dr. Vano je naglasiti da ni jedan od navedenih zadataka ne daje za sebe i izolovano zadovoljavajue rezultate, ve samo ako su meusobno povezani i sinhronizovani. Svaka organizacija treba da nae pravu meru i sopstvenu formulu upravljanja ljudskim resursima.

3.2. Znaaj i aktuelnost menadmenta ljudskih resursa

Danas je menadment ljudskih resursa iroko prihvaen termin, veoma aktuelna nauna disciplina i nezaobilazna praksa. U zemljama Istone Evrope menadment ljudskih resursa, kao teorija i kao praksa, prodire srazmjerno otvaranju njihovih ekonomija za trinu privredu.

O aktuelnosti menadmenta ljudskih resursa svedoe brojni pokazatelji:

1. Literatura iz ove oblasti u svetu postaje sve bogatija i stvorena je ve solidna teorijska osnova za izuavanje i razvoj menadmenta ljudskih resursa.

2. Menadment ljudskih resursa kao nauna disciplina izuava se na brojnim fakultetima i koledima u svetu u okviru studija menadmenta, ekonomije, ali i drugih oblasti orijentisanih na biznis.

3. Sve vei broj preduzea shvata neophodnost da njihovi rukovodioci ovladaju osnovnim znanjima iz ove oblasti, pa su ove teme esto sadraj kurseva i seminara namijenjenih menaderima.

4. Mnoga preduzea zapoljavaju strunjake i timove strunjaka za reavanje razliitih problema iz ove oblasti. Danas su razvijene brojne profesije i zanimanja iz oblasti menadmenta ljudskih resursa (obrazovanje, planiranje, selekcija, upravljanje karijerom i dr.). - Ova zanimanja spadaju danas meu najtraenija i najperspektivnija u svetu.

5. Sve je vei broj agencija i konsultantskih firmi za pruanje usluga iz oblasti menadmenta ljudskih resursa (selekcija, iznajmljivanje - leasing, "lovci na talente", obuka)

6. Zarade strunjaka iz ove oblasti veoma su visoke u poreenju sa drugim i imaju stalni trend poveanja.

7. Sve vie organizacija ima u prvom rukovodnom timu specijalistu za menadment ljudskih resursa. Dok je npr. u Kanadi 1971. samo 4,05% organizacija imalo menadera za ljudske resurse.Sve to ukazuje da je menadment ljudskih resursa ne samo veoma aktuelna nauna disciplina nego da ima iroku primjenu u organizacionoj praksi i danas se smatra jednim od kljunih faktora trine uspjenosti.

3.3. Specifinost ljudskih resursa

Iako se tehnologija razvija velikom brzinom i do nesluenih razmjera ona ipak ne moe preuzeti ulogu ljudskog faktora u procesu rada. Maina se moe danima glancati i podmazivati, ali njen uinak se nee bitnije promijeniti. Ona e svaki put ponovo, na isti nain i istom brzinom obavljati iste radne operacije. Rezultati njenog rada ni u kom smislu nee se znaajnije mijenjati. Njeno ukljuivanje u rad, izvravanje radnih operacija, iskljuivanje iz rada, obavlja ili bar kontrolie ovjek. Bez ovjekovog uestvovanja i nadgledanja, odnosno bez njegove pameti, ni najsavremenija tehnologija ne bi znaila nita. Pretvorila bi se u gomilu stvari, bez upotrebne i trine vrijednosti. ovjek bez tehnike i tehnologije ne moe mnogo, a tehnika i tehnologija bez ovjeka ne mogu nita.

Bez ljudi organizacija ne bi mogla da postoji i funkcionie ak i kada se zasniva na automatizaciji najvieg nivoa. ovek je taj koji udahnjuje ivot organizaciji, pokree i daje smisao i ciljeve ukupnim preduzetnikim aktivnostima. Ljudi su kljuni poslovni resursi ali istovremeno i znatno kompleksniji od drugih resursa. Ova kompleksnost proizilazi iz specifinosti ljudskog bia. ovek je misaono i svjesno bie, koje ima sopstvene ciljeve i sopstveni ivot koji se ne odvija iskljuivo u organizaciji. Zato je menadment ljudskih resursa mnogo sloeniji i zahtjeva vie znanja i umjea nego kada je u pitanju upravljanje drugim resursima. Djelovanjem brojnih faktora teko je predvidjeti konaan rezultat odnosa inputa i outputa kada se radi o ljudima. Zato je u menadmentu ljudskih resursa neophodan individualni pristup. Radni rezultat je rezultanta ne samo znanja i sposobnosti nego i brojnih drugih faktora kako individualnih unutranjih tako i spoljanjih prije svega i organizacionih. Meutim, ljudski resursi imaju izuzetan znaaj za organizacionu uspjenost.

Izuzetnost znaaja ljudskih resursa ogleda se u sledeem:

Ljudski resursi za razliku od ostalih resursa mogu da svojim znanjem i stvaralatvom u funkciju stave sve bioloke, fizike i druge potencijale.

Sinergijski efekat, koji posjeduju jedino ljudski resursi omoguava da ukupan radni rezultat bude vei od pojedinanih rezultata i da se kombinovanjem pojedinanih sposobnosti dobiju kvalitativno nove organizacione sposobnosti.

Faktori ponaanja i motivacije omoguavaju poveanje ili smanjenje pojedinanih radnih a time i organizacionih rezultata.

Kreativnost. Jedino ovek poseduje kreativnost i moe stvoriti nove i nestandardne proizvode i usluge ime omoguava organizacioni ali i sopstveni razvoj.

Jedinstvenost. Pojedinana znanja i sposobnosti koriste se na osoben nain u svakoj organizaciji to ini jedinstvenost organizacione sposobnosti koja se ne moe kopirati i predstavlja konkurentsku prednost.

Dugorono dejstvo. Ljudski resursi imaju dugoroan uticaj na uspjenost organizacije i implikacije odreenih odluka i promjena obino se ne pokazuju odmah u organizacionoj stvarnosti, nego sa "zadrkom". Zato i ulaganje u ljudske resurse ima dugorone efekte.

Viestruke implikacije. Odnos organizacije prema ljudskim resursima ima istovremeno ekonomske, socijalne i zdravstvene implikacije. Povezanost sa svim poslovnim funkcijama. Sve poslovne funkcije zavise od ljudskih resursa pa menadment ljudskih resursa ima neposrednog uticaja na kvalitet ostvarivanja svih poslovnih funkcija a time i organizacije u cjelini.

Ekonomski znaaj. Ekonomski efekti znatno premauju ulaganje u ljudske resurse. Jedino ovjek svojim radom u organizaciji moe da stvori viak vrijednosti - novu vrijednost.

Sve to ukazuje na potrebu da organizacije ljudskom resursu posvete znatno vie panje nego ostalim resursima. Interes organizacije za ljudske resurse nije prvenstveno humanistike prirode nego ekonomske. Shvaeno je da se bez respektovanja humanog aspekta ovog resursa ne mogu dobiti ni ekonomski rezultati. Zato se cijeli koncept menadmenta ljudskih resursa temelji na principima uvaavanja ljudske prirode i povezivanja individualnih sa organizacionim ciljevima.

4. VANOST PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Obzirom na vanost planiranja ljudskih resursa, te primjenu planiranja na konkretno preduzee, vano je nabrojati funkcije ili aktivnosti menadmenta koje prate radnika od zapoljavanja pa do penzionisanja. Ove aktivnosti su vrlo vane za preduzea koja ele da se prikljue naprednim preduzeima i postanu im konkurentna. Sam koncept i njegovih 18. osnovnih aktivnosti vrlo je zastupljen u Evropskoj Uniji a naa ga preduzea vrlo rijetko koriste.

Osnovne funkcije koncepta planiranja ljudskih potencijala prikazane su na slici br.2.

Slika br.2. Funkcije koncepta planiranja ljudskih potencijala

Kadrovska politika. Formulisanje kadrovske politike u osnovnim e crtama biti slino za sva preduzea. Obuhvata selekciju, obrazovanje, promociju, stimulisanje radnika. Varijacije e zavisiti o misiji, ciljevima i strategiji preduzea ili stepenu privatizacije.

Analiza radnih mjesta. Analiza obuhvata popis poslova, izbor metodologije, tehnike, kasnije nain koritenja, formiranje plata, odluke o obrazovanju uz rad. Valja je postaviti tako da se osigura njena fleksibilnost za naknadne dopune i promjene. U razvijenim ekonomijama svijeta popisi poslova radnog mjesta koji potiu iz analize, koriste se kao osnovica za metodu ocjenjivanja uspjenosti zaposlenika.

Planiranje. Obuhvata pripreme stratekog, operativnog i akcijskog plana ljudskih potencijala, uz tehnike predvianja aproksimativnog broja i preciznijih profila ljudi (projekcije trendova, ekspertno miljenje, Markovljeva analiza, simulacije, matematike metode).

Pridobijanje. Poinje utvrivanjem potreba, nastavlja se analizom vlastitih radnika uz oglaavanje, natpise u tvornikom listu, pregled evidencije i preporuke. Slijede metode pridobijanja vanjskih kandidata, radi konkurencije, a konkurencija radi kvaliteta ljudi, kroz novine, radio i televiziju. Zavod za zapoljavanje, privatne agencije, kole, fakultete, specijalne prilike (sastanci, savjetovanja, seminari).

Selekcija. Dijeli se na: (a) inicijalnu, ako postoji vei broj kandidata iz kojih valja odabrati (razvrstavanje po odabranim kriterijima. molbe, pismene preporuke, eventualna testiranja i intervjui); (b) izbor ili selekcija (biografske informacije, psihologijski testovi, upitnici, intervjui).

Uvoenje u rad je planiran proces vaan za poetak razvijanja karijere kandidata, njegovu motivaciju i identifikaciju sa firmom. Oblici su: instrukcije, usmjeravanje, profesionalna orientacija, seminari, krae obrazovanje, pripravniki sta.

Razvijanje karijere. Permanentna briga i praenje radnika u pripremi za izbor zanimanja (znai jo prije zaposlenja!), prelaz iz obrazovanja u rad (prelaz, snalaenje, uvoenje), formiranje ivotnog modela razvijanja (traenje, stabilizacija), odravanje modela i priprema za penziju. Pretpostavke za takvu karijeru su: kumulativni kolski sistem, bolje mogunosti zapoljavanja, struno uvoenje u posao, sistem napredovanja, profesionaoina orijentacija, konsultacije u preduzeu.

Obrazovanje: (a) Osposobljavanje za tekue poslove prema standardima uspjenosti firmi (instrukcije, orijentacija, dopuna profila. pripravniki sta); (b) Obrazovanje za dodatne potencijale (profesionalno i tehnoloko usavravanje, dopune obrazovanja, rotacija radnih mjesta, privremeni premjetaj, specijalne zadae); (c) Razvijanje karijere i posebna briga za menadement (redovno, vanredno i dopisno kolovanje, cikliki seminari, specijalizacije, struni boravci, managerska specijalizacija, postdiplomski studij).

Napredovanje. (a) Horizontalno: put od perifernih pozicija na "obodu" preduzea, do "centralne ose", svi oblici koji ne daju formalne diplome: instrukcije, seminari i ostali neformalni oblici obrazovanja, predstavljeni rezultati u ocjeni uspjenosti, sposobnost voenja grupe i sl; (b) Vertikalno napredovanje vezano uz formalno kolovanje i vrlo dobre ocjene uspjenosti, koje omoguavaju napredovanje u hijararhijskoj ljestvici na "centralnoj osi" preduzea; (c) Dijagonalno napredovanje sa prelazima u drugo odjeljenje ili ak novo preduzee.

Konsultacije. Za sve radnike kao "psiholoko savjetovalite" (stres, protesti, adaptacija na promjene, trajk, sukobi); kao informacije (prava, plate, slobodni dani); ljekarska ambulanta, i sl.

Motivacija za rad. Napraviti i provesti plan stimulisanja inioca motivisanja za rad, podijeljenih na vanjske (plate, rukovodioci. uslovi rada, imid preduzea) i unutranje (mogunost kolovanja, napredovanje, prihvatanje od strane kolega, potvrivanje sposobnosti).

Kreativne tehnike. Stvaranje klime za funkcioniranje kreativnih ljudi. Primjena kreativnih tehnika kao na primjer "Brainstorming'', male grupe i sl. Pretvaranje kreativnih ideja u akciju. Pravilnik o inventivnom radu.

Ocjenjivanje uspjenosti. Formalni sistem periodinog pregleda i praenja uspjenosti na radu svih zaposlenih, uz pomo upitnika, uporeivanja u parovima, prinudne distribucije, rangiranja i sl.

Nagraivanje. Promjene sistema plata i nematerijalnih stimulacija. Osnovicu u poetku moe initi raniji sistem prema analitikoj procjeni radnih mjesta (u nekom postotku), zatim dio iz ocjene uspjenosti, plus postotak u ingerenciji rukovodioca. ili, plata kao dogovor (ugovor) izmeu poslodavca i zaposlenog, a da drugi o tome nisu obavijeteni.

Otkrivanje menaderskih potencijala. Menadera jo dugo neemo moi nai na zavodu za zapoljavanje (pa ni uopteno na tritu rada). Valja ih "stvoriti" od odabranih ljudi iz vlastite sredine. Selekcija se vri meu mladim visokokvalifikovanim radnicima (psiholokim testovima, upitnicima, intervjuima, preporukama i dr.), da bi ih onda uputili na specijalizaciju, postdiplomski studij, neki drugi studij, ili organizovalo za njih posebno menadersko obrazovanje u preduzeu.

Administracija. Uglavnom propisana zakonom. Obuhvata baze kadrovskih podataka, postavljenja, ugovore o radu, obraun plata, zdravstveno, socijalno i penziono osiguranje, zatitu na radu, kolektivne ugovore, koordinaciju sa sindikatima, i dr.

Informatika i komunikacije prati sve ranije nabrojane i opisane funkcije ljudskih potenncijala. Kompjuterska primjena je sve ira u ovoj oblasti. Komunikacije se nastoje odravati neposrednim kontaktom sa svim zaposlenima. Informacije o finansijama i drugim aspektima rada u preduzeu teku uspravno i vodoravno. Po najnovijim nalazima (Harvard 1998.) moraju biti potpuno transparentne.

Kontrolisanje izvrenja. Praenje razvijanja organizacije, trokova radne snage, i kompletne efikasnosti funkcije ljudskih potencijala (u zbiru, i pojedinano prema pod-funkcijama).

U literaturi najee se istie da postoje dvije osnovne uloge povezane sa upravljanjem ljudskim resursima unutar organizacija. To su strateka i operativna uloga.

Posmatrano strateki, zaposleni su u svakoj organizaciji dragocjeni resursi u koje treba neprekidno investirati. Ako se njima kvalitetno upravlja ljudski resursi mogu znaajno doprinjeti poboljanju kvaliteta poslovanja. Ljudske resurse ne treba smatrati manje znaajnim u odnosu na finansijske i druge resurse sa kojima raspolae organizacija. Potranja i obezbjeenje ljudskih resursa mora se vriti kontinuirano i kvalitetno.

Operativna uloga se realizuje kroz mnogobrojne aktivnosti koje se odnose na upravljanje ljudi u organizaciji, a koje se moraju se izvravati efikasno i na pravi nain. Menaderi ljudskih resursa u okviru operativne uloge obavljaju regrutovanje i selektovanje resursa, sprovoenje orijentacije zaposlenih, vode rauna o bezbjednosti i zdravlju zaposlenih i rjeavaju eventualne albe.

5. VANOST PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA SA OSVRTOM NA KONKRETAN POSLOVNI SISTEMPlaniranje ljudskog personala predstavlja relativno novu naunu disciplinu koja jo uvek nema jedinstvenu i opte prihvaenu definiciju. Nekoliko karakteristinih definicija pojma planiranja kadrova su:

- "Planirati kadrove znai utvrditi potreban broj kadrova u odnosu na odreeni obim proizvodnje i poslovanja u uslovima odreenih tehnolokih postupaka i propisa pomou odreenih sredstava i produktivnosti rada ".

- "Planiranje kadrova predstavlja postupak sistemskog upoznavanja, opredjeljivanja i predvianja potreba kadrova te stvaranje uslova i rjeavanje problema u vezi sa kadrovima kao nosiocima proizvodnje i poslovanja".

- "Planiranje kadrova predstavlja strategiju za obezbjeenje, angaovanje, unapreenje i zatitu ljudskih resursa".

Planiranje kadrova ukljuuje:

- istraivanje potrebnog kvantiteta (broja i struktura) i kvaliteta (radnih sposobnosti) kadrova za realizaciju buduih radnih zadataka,

- istraivanje strategije za obezbjeenje, angaovanje i razvoj kadrova da se obezbjedi optimalna integracija razvoja organizacije i kadrova,

- istraivanje (analiza) ostvarenog razvoja kadrova i njegova usklaenost sa razvojem rada i razvojem organizacije,

- istraivanje i razvoj odgovarajue metodologije planiranja,

- istraivanje strukture i izvora potrebnih podataka i utvrivanje oblika prezentacije izlaznih rezultata procesa planiranja kadrova.

Plan poslovanja sadri:

- Plan fizikog obima usluga

- Plan prihoda

- Plan rashoda

- Plan poslovnog rezultata i prijedlog raspodjele dobiti

- Plan neto i bruto plata po kategorijama sloenosti poslova

- Plan investicija i izvora finansiranja investicija

- Plan zaposlenih

U savremenom poslovnom sistemu planiranje je osnovna menaderska funkcija kojom se definiu uslovi za realizaciju stratekih i operativnih ciljeva organizacije.

Proces planiranja zasniva se na ciljevima i strategijama, odnosno razvojnoj politici konkretnog preduzea. Ciljevi, strategije i planovi predstavljaju osnovne elemente sistema planiranja koji sa organizacijom i kontrolom ostvarenih rezultata predstavlja osnovu stratekog i operativnog menadmenta.

Predvianje ponaanja organizacije i njenog okruenja uvijek ukljuuje neizvjesnost. Veoma je teko a esto i nemogue predvidjeti ukupnost internih i eksternih inioca koji e djelovati na budui razvoj organizacije.Neizvjesnost koju donosi budunost moemo smanjiti korienjem savremenih metoda i tehnika. One mogu pomoi da planiranje postane vie nauno nego empirijsko.

Planiranje podrazumjeva izbor aktivnosti kojima se ciljevi i zadaci preduzea ostvaruju uz odreivanje neophodnih ulaganja, procjenu vremena izvravanja i odreivanja oekivanog ekonomskog uspeha realizacije odabranih aktivnosti. Rukovoenje je slino menadmentu s tom razlikom to ono moe da se ostvaruje i tamo gdje nisu sve pretpostavke za uspjeni menadment realizovane.

Rukovoenje je dinamiki otvoren sistem povezanih veza i odnosa izmeu subjekta unutar datog poslovnog sistema kao i sa okruenjem pri emu se poslovni sistem adaptira i prilagoava datoj situaciji ali ne reaguje. Dinamiki sistem rukovoenja u odreenom poslovnom sistemu trino orijentisane privrede zavisi od:

- definisanih poslovnih ciljeva unutar poslovnog sistema;

- definisanja poslovne politike prema drugim poslovnim sistemima. Funkcija rukovoenja dolazi do izraaja u presudnim momentima trinog poslovanja i zato zahtijeva:

- Jedinstvenost poslovnog sistema u realizaciji definisanih ciljeva,

- Efikasnu i dobro organizovanu rukovodilaku grupu,

- Profesionalnost, moralnost i poslovnu etiku.

Planiranje je menaderska funkcija koja podrazumjeva izbor uspjenog toka akcije radi sticanja raspodjele korienja i zamjene resursa organizacije. To je sloen proces definisanja buduih zadataka organizacije i razvoj skupa akcija za njihovo ostvarivanje. Sa njim se obezbjeuje kontinuirano prilagoavanje organizaciji, internim i eksternim promjenama i ogranienjima.

Proces planiranja je usmjeren na razvoj alternativa i razradu neophodnih uslova za realizaciju definisanjih ciljeva. Bez planiranja se ne moe oblikovati skup unutranjih i spoljnih promjena sa kojima e se sretati organizacija u budunosti.

Da bismo uspjeno planirali treba predvidjeti drutveno-ekonomske, trine, tehnoloko-tehnike i druge promjene. Njih je tee predvidjeti za dui nego za krai period.

Ciljevi organizacije, zasnivaju se na analizi trinih i trokovnih mogunosti i pod uticajem su unutranjih i spoljanjih vrijednosti prioriteta.

Organizacije imaju brojne ciljeve i biraju strategiju adekvataog ostvarivnja tih ciljeva. Strategije oblikuju line vrednosti menadera organizacije kao i zbivanja u ekonomskom, drutvenom i politikom okruenju organizacije.

Zbog dinaminosti tog okruenja, strateko planiranje mora biti fleksibilno, da bi reagovalo na promenljive mogunosti trokova.

Ukupnost procesa planiranja u savremenom poslovnom sistemu moe se podjeliti u vie razliitih faza:

1. Radna dijagnoza stanja.

2. lstraivanje osnovne usmjerenosti postojeih aktivnosti organizacije sa analizom njenih razvojnih mogunosti.

3. Istraivanje skupa ciljeva

4. Razvoj alternativnih akcija koje e preduzimati pojedine cjeline u odreenom vremenskom periodu.

5. Odabiranje najpovoljnije alternative za dostizanje ciljeva.

6. Razvoj specifinih planova.

7. Utvrivanje mjera i uslova neophodnih za realizaciju planova.

Planiranjem se razrauje skup stratekih i operativnih zadataka organizacije, i definiu se neophodni uslovi za njihovu realizaciju.

Formiramo skup dugoronih i srednjoronih zadataka sa efikasnim akcijama i alokacijom resursa potrebnim za njihovo ostvarenje:

- Dugorono planiranje predstavlja proces globalnog definisanja strukture i kvaliteta resursa potrebnih za realizaciju stratekih ciljeva. Rade se najee za period od 10-20 godina. Planovi su globalni i zasnivaju se vie na eksternim nego na internim informacijama. Proces dugoronog planiranja ukljuuje veliki stepen neizvesnosti jer ona je vea to je vremenski period planiranja dui i obrnuto. Dugoroni planovi predstavljaju osnovu za razvoj kratkoronih planova.

- Srednjeroni planovi se razvijaju na osnovu dugoronih planova. Rade se za vremenski period od 5 godina to odgovara duini investicionog ciklusa.

Dugoroni i srednjoroni se esto nazivaju perspektivni gde se faktori organizacije posmatraju kao varijabilni.

Duina vremenskog perioda kod perspektivnih planova omoguava da se izmjeni organski sastav sredstava struktura proizvodnog programa ili organizaciona struktura preduzea.

Sastavni dio stratekog planiranja je predvianje buduih dogaaja. Predvidanje je dio planiranja koji nastoji da izmjeri neizvjesnost buduih dogaaja koji mogu da utiu na ostvarivanje ciljeva i stratekih planova organizacije.

Smanjuje se neizvjesnost pojedinih dogadaja i utvruje vjerovatnoa njihovog nastajanja, kao to su:

1. Oekivani obim prodaje nekog proizvoda

2. Oekivana dobit po jedinici proizvoda i slino.

Stvaranje raznih predpostavki o buduim dogaajima je kljuni korak u predvianju. Ove predpostavke su hijerarhijski ureene od optih ekonomskih faktora do faktora industrije i same kompanije.

Faktori imaju ekonomsku, drutvenu, politiku, zakonsku i tehnoloku dimenziju.

Predvianje poslovnih dogaaja nije jednostavno. Zasniva se najee na tri osnovna skupa predpostavki:

1. Predpostavke o razvoju organizacije sadre :

- strukturu i obim potrebnih resursa

- strukturu koju treba razvijati

- nivo akumulativnosti

- strukturu fiksnih i varijabilnih trokova

- nivo tehnolokog razvoja i

- nivo produktivnosti rada. 2. Predpostavke o razvoju industrijske grane obuhvataju:

- odnos ponude i tranje

- karakteristike drugih proizvoda

- strukturu granskih kapaciteta

- mogunost substitucije proizvoda

- strukturu proizvodnje i

- prodajne cene.

3. Predpostavke o tehnoloko-tehnikom i drutveno ekonomskom razvoju zasnivaju se na:

- analizi tehnolokog razvoja

- analizi resursa

- analizi investicionih ulaganja

- istraivanju kupovne moi stanovnitva

- rastu nacionalnog dohotka i

- istraivanju promjena u drutveno-ekonomskom razvoju.

Strateko planiranje i upravljanje ljudskim resursima zahtjeva primjenu principa stratekog upravljanja u ovoj oblasti koje se sastoje od sledeih koraka:

- Polazna osnova stratekog planiranja je misija ili izjava o zadatku. Misija ili izjava o zadatku, razlog postojanja organizacije i sutina onog ta organizacija pokuava da radi obuhvata i odnos prema korisnicima proizvoda i usluga, akcionarima, drutvenoj zajednici, kao i zaposlenim.

- Strateka orijentacija podrazumijeva analizu faktora organizacione okoline ili okruenja koji mogu da utiu na ostvarivanje ciljeva. U analizi okruenja potrebno je identifikovati takozvane anse i prijetnje okruenja karakteristike spoljnog okruenja koje mogu sprijeiti ili povoljno djelovati na postizanje stratekih ciljeva organizacije. Najei faktori u okruenju koji utiu na potencijale ljudskih resursa i njihovo korienje su: trite rada, obrazovni sistem, zakonska regulativa zapoljavanja, minimalna cena rada i slino.

- Za strateki menadment podjednako je vana i analiza unutranjih snaga i slabosti organizacije. Organizacione prednosti i slabosti su pozitivne ili negativne interne karakteristike koje omoguavaju ili su prepreka za ostvarivanje ciljeva organizacije. Ljudski resursi mogu biti predmet analize prednosti i slabosti sa aspekta broja zaposlenih, njihove kvalifikacije, motivisanosti, identifikacije s ciljevima organizacije, i sl. Situaciona ili SWOT analiza predstavlja integralni analitiki okvir za sagledavanje spoljnog i unutranjeg okruenja organizacije. Ona obezbeuje relevantne informacije o organizaciji i njenoj okolini sa aspekta stratekih snaga i slabosti odnosno konkurentskih sposobnosti za budue delovanje.

- Dugoroni i kratkoroni ciljevi. Kada organizacija definie svoj zadatak analizira okruenje i interne prednosti i slabosti potrebno je da utvrdi dugorone ciljeve koji se konkretizuju u srednjorone i operativne. Dugoroni ciljevi mogu se odnositi na razvoj i korienje potencijala zaposlenih, participaciju u odluivanju, uee u dobiti ali mogu da se odnose i na strukturu posla, procjenu uinka, nagraivanje, napredovanje. Kratkoroni ciljevi treba da imaju motivacioni karakter i oni predstavljaju osnovu za donoenje kadrovskih odluka kao i praenje rezultata.

- Formulisanje strategije, na nivou organizacije ili poslovnih jedinica, koja se odnosi na ljudske resurse, treba da se oslanja na izabrane strategije preduzea i da bude sinhronizovana s njima. Strategija ljudskih resursa treba da se fokusira na sprovoenje odabrane strategije preduzea tako da se podstie razvoj neophodnih potencijala i pojaava eljeno ponaanje. Strategija upravljanja ljudskim resursima ima prevashodni cilj da pomogne organizaciji u sprovoenju odabrane poslovne strategije i da unaprijedi njene kompetitivnosti. U vezi s tim moe se govoriti o nekoliko inilaca bitnih za implementaciju strategija:

Faktor volje, to znai da je potrebno ljude u organizaciji podsticati da uloe svoju energiju za uspjeno ostvarivanje stratekih ciljeva;

Faktor znanja, koji upuuje na blagovremeno prilagoavanje postojeih znanja u organizaciji potrebama realizacije strategija i ciljeva;

Faktor vrijednosti, koji upuuje na eventualnu upotrebu vrijednosnih orijentacija radi prihvatanja i efikasnije realizacije ciljeva; Faktor obima, koji se odnosi na potrebu usklaivanja broja zaposlenih sa stratekim planovima.

Za svaki od ovih faktora znaajno je vrijeme i treba ih oblikovati sa stratekog aspekta da bi performanse svakog pojedinca bile u funkciji poboljanja konkurentske pozicije. Na osnovu ovih kljunih stratekih faktora koji se odnose na ljudske resurse mogu se identifikovati podruja aktivnosti stratekog menadmenta ljudskih resursa.

Strategije upravljanja ljudskim resursima u savremenom poslovnom sistemu obuhvataju sljedea podruja:

- Regrutovanje (privlaenje), selekcija i izbor potrebnih ljudi za planiranje aktivnosti (interni ili eksterni izvori).

- Procjena radnog uinka (uspjenosti) u skladu sa ispoljenim znanjima, vetinama ili ponaanjem, koje je bitno za postizanje ciljeva.

- Nagraivanje kao jedno od kljunih podruja stratekog upravljanja ljudskim resursima.

- Obuka i razvoj fokusiraju se na poveanju znanja, vjetina i potencijala bitnih za ostvarivanje stratekih ciljeva.

- Organizacija moe pruiti snanu podrku strategiji kroz formu vezivanja, postupak i kriterijume otputanja zaposlenih kao i izbor radnih struktura.

6. METODE PLANIRANJA

Pristup planiranju ljudskih resursa u organizaciji ima dve mogunosti:

- planiranje na bazi postojeeg stanja (progresivno planiranje)

- planiranje na bazi budueg stanja (na nultoj osnovi)

Planiranje na bazi postojeeg stanja polazi od pretpostavke da je dosadanje stanje u pogledu ljudskih resursa odgovaralo potrebama kvalitativno i kvantitativno. Ukoliko je dalji razvoj kontinuiran i uslovi stabilni onda i potrebe za budunost ostaju konstantne i mogu da se planiraju na progresivnoj osnovi u zavisnosti od poveanja obima poslovanja. Ovakav nain planiranja bavi se prvenstveno nadzorom konsekvenci koje utiu na potrebu promene. To znai da ukoliko posjedujemo iskustvene vrijednosti, u prolosti se poveanje obima poslovanja odraavalo na stanje u pogledu ljudskih resursa onda se na osnovu tih iskustvenih vrijednosti izraunavaju i budue potrebe - planske veliine. Vrijeme se u tom sluaju javlja kao nezavisna varijabla to odgovara ekstrapolaciji trenda kao metodikom instrumentu.

Ukoliko se u planiranju polazi od zadatih veliina u budunosti onda takvo planiranje zahtijeva projekciju zahtjeva sa aspekta buduih aktivnosti i tek nakon toga poreenje sa sadanjim stanjem. Time se u planiranju oslobaamo sadanjeg i prolog stanja (nulta baza). Za ovakvo planiranje obino se koriste metode koje podrazumijevaju izradu scenarija uz aktivno uee eksperata - projektanata razliitih poslova i aktivnosti u procjeni buduih potreba.

Metode planiranja ljudskih resursa svrstavaju se u dvije osnovne kategorije: kvantitativne i kvalitativne.

Kvantitativne metode koriste statike i matematike pokazatelj. One imaju sledee osnovne karakteristike:

- Povezanost prolih i sadanjih pokazatelja poslovanja i zaposlenosti sa buduim oekivanjima;

- Primjena ovih metoda zavisi od odgovarajueg nivoa statikih znanja;

- Pouzdanost predvianja zavisi od stepena povezanosti i vjerovatnoe da e se trendovi iz prolosti zadrati i u budunosti;

- U primjeni ovih metoda esto je neophodno ukljuiti veliki broj varijabli;

- Njihova primjena zahtijeva evidentiranje i praenje odreene pojave u duem vremenskom periodu.

Osnovni problem korienja ovih metoda je to u dananjim turbulentnim promjenama prolost ne moe biti osnov za predvianje budunosti.

Najee koriene kvantitativne metode su:

1. Ekstrapolacija trenda koja se zasniva na projektovanju prolih tendencija u budunost. Trend predstavlja osnovnu razvojnu tendenciju pojave i pokazuje se u nekom vremenskom periodu. To znai da ako je broj zaposlenih u nekom proteklom periodu iznosio x i za godinu dana povean na y onda je predvianje za sledeu godinu x + xy. Bitno je da se utvrdi pokazatelj koji najbolje karakterie kretanje poslovanja i utie na broj zaposlenih. Ovo je metoda koja se moe koristiti u stabilnim uslovima kontinuiranog razvoja. Ekstrapolacija trenda je jedna od jeftinijih metoda ali ne ulazi u dublje uzroke odreenog trenda. Zato je treba koristiti u kombinaciji sa drugim metodama.

2. Indeksno-korelacioni metod ukljuuje vei broj meuzavisnih varijabli. Polazi od indeksne mere odreene pojave u analiziranom periodu i povezuje sa uzajamnim odnosom drugih meuzavisnih pojava (npr. rast drutvenog proizvoda, ulaganje u investicije i sl.) Povezanost se rauna koeficijentom korelacije. Ovo je kompleksan matematiki metod poto obuhvata i projektovanje obrazovne strukture.

3. Metod modela (uzorka) sastoji se u poreenju strukture zaposlenih srodnih preduzea slinog tehnolokog nivoa. Ovaj metod polazi od podataka o osnovnim sredstvima (po nabavnoj ceni) prema zaposlenom i povezuje iste sa neto proizvodom po zaposlenom. Ovaj metod je pogodan za utvrivanje internih vikova zaposlenih.

4. Normativni metod ili metod studije rada (work study method) polazi od normi rada (prema vremenu i koliini) i izraava se formulom koja u brojiocu sadri normativ po radniku a u iminiocu obim izraen u jedinicama mjerenja. Korienje ovog metoda pretpostavlja popis poslova i radnih normativa. Dobijeni podaci se koriguju prosjenim brojem gubitka (odlaska) zaposlenih. Kao osnova moe da se uzme kljuno osoblje ili kapaciteti.

5. Indeksni metod polazi od odnosa izmeu planiranog obima i produktivnosti radnika.

Najee koriene kvalitativne metode su:

6. Delfi metod koji se zasniva na sistematskom prikupljanju miljenja nezavisnih eksperata izvan organizacije. Naziv potie od starogrkog hrama Delfi u kom su se okupljali bogovi i proricali budunost. Ovaj metod obezbjeuje interdisciplinarni pristup u predvianju buduih potreba za ljudskim resursima. Procedura predvia intervjuisanje odreenog broja strunjaka (obino ne vie od 10) za razne oblasti izvan preduzea pomou serije upitnika i timsko projektovanje buduih potreba i usaglaavanje tako dobijenih podataka. Strunjaci ukljueni u ovu aktivnost nemaju izmeu sebe kontakata. Ova metoda se smatra pogodnom za dugorono planiranje i predvianje u uslovima visokog stepena neizvjesnosti.

Pet koraka Delfi metode:

- Identifikacija predmeta, pitanja ili problema

- Odreivanje male grupe ili panela od 10 ili manje strunjaka

- Svaki ekspert daje nezavisan sud o problemu, pomou upitnika ili strukturiranog intervjua sa ekspertom

- Intermedijator sakuplja iskaze, analizira i daje povratnu informaciju na osnovu upitnika ili intervju sa ekspertom

- Koraci 3 i 4 se ponavljaju dok se ne postigne konsenzus o problemu.

7. Nominalni metod je kvalitativni metod koji se zasniva na procjeni strunjaka iz preduzea. Obino se sastavlja manja grupa (4-5) strunjaka koji raspolau relevantnim informacijama u vezi s poslovnim i razvojnim programima i koji identifikuju problem, iznose i razmatraju ideje za njegovo reavanje, procjenjuju ideje, rangiraju ih i meusobno usaglaavaju. Za razliku od Delfi metode ovdje je u pitanju timski rad strunjaka iz organizacije. Oni raspolau relevantnim informacijama o poslovanju organizacije i mogu da neposredno kontaktiraju. Ova metoda zahtjeva grupnu saglasnost ukljuenih strunjaka u vezi sa predvianjem buduih potreba. Od kvalitativnih metoda moemo da istaknemo jo metod simulacije koji se zasniva na predstavljanju mogueg budueg stanja pod odreenim pretpostavkama i pokazuje kako e se mijenjati neka pojava ukoliko se promijene varijable kao i metod scenarija koji opisujui razliite alternative budunosti predvia mogui slijed dogaaja. Ovaj metod je pogodan za vrijednovanje strategija poto problemski pristupa planiranju budunosti.

Poznate su i druge meteode koje se manje ili vie koriste za kvantitativno izraavanje planskih veliina.

Planiranje ljudskih resursa suoava se sa nizom problema i tekoa. Osnovni problem je u kvantifikovanju varijabli. Poslovni planovi najee nisu dovoljno kvalitetno pripremljeni da bi mogli biti dobar oslonac za planiranje ljudskih resursa. Pored toga teko je sagledati jainu uticaja pojedinih faktora. Zato planiranje ljudskih resursa zahtijeva usku saradnju menadera i strunjaka za ljudske resurse i dobru informacionu podlogu. Plan ljudskih resursa ne treba da bude sam sebi svrha, nego u funkciji budueg poslovanja, o emu se ne vodi uvek dovoljno rauna u praksi.

Izbor metoda planiranja je takoe od velikog znaaja, pa ne treba da zavisi od sklonosti onih koji ih koriste, nego od specifinosti organizacije i njenog poslovanja kao i stabilnosti poslovnog okruenja najbolje rezultate daje kombinacija razliitih metoda.

Osnovu za planiranje ljudskih resursa ini kvalitetan informacioni sitem (baza podataka). Planiranje ima osnovni cilj usklaivanje i pravovremeno zadovoljavanje potreba pa se mora posmatrati kao polazni korak u usaglaavanju strukture zaposlenih za buduim zahtevima poslovanja.

Zbog sve veih promjena u okruenju planiranje ljudskih resursa postaje veoma kompleksno. Ono zahteva fleksibilnost i senzibilitet za unutranje i spoljanje uticaje. Klasini pristupi sa kvantitativnim metodama i posmatranjem ljudi kao brojeva ne mogu nam pruiti relevantno predvianje budunosti pa se organizacije sve vie opredjeljuju za kvalitativne metode i planiranje potrebnih potencijala, tokova i trendova, umesto brojeva. Zato se u ii interesa sve vie nalaze "soft" umjesto "hard" pristupa planiranju. "Soft" planiranje implicira da planiranje mora ii dalje od "igre brojkama" u osjetljivija podruja stavova, ponaanja i poslovnosti zaposlenih.

7. OPERATIVNO-AKCIONO PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Operativno planiranje koristi strateke planove i predvianje prodaja za preciziranje onoga to se oekuje od firme da ostvari u narednom operativnom periodu ili u jednoj operativnoj sezoni.

Operativno planiranje obuhvata:

1- prikupljanje informacija

2- procenu valjanosti

3- izbor najkvalitetnijeg pravca delatnosti.

Akciono planiranje predstavlja osnov kratkoronog (godinjeg i operativnog) razvoja organizacije. Ovim planiranjem razraduje se skup zadataka koji su utvrdeni srednjeronim planom.

Vremenski period je relativno kratak da bi se izvrile krupnije promene u tehnologiji, organizaciji ili organskom sastavu sredstava. Faktori organizacije se posmatraju kao fiksni i varijabilni.

Kratkorono planiranje moe biti u vidu:

1. Godinjih planova.

Rade se za period od jedne godine.

Ovaj period je znaajan za obraim poslovnih rezultata organizacije.

2. Operativnih planova.

Sastavljaju se za realizaciju godinjih planova. Rade se za krai vremenski period:

- tromeseje

- mjesec

- nedelja

- dan.

Planiranje podrazumjeva:

1. Planiranje prodaje

2. Planiranje proizvodnje

3. Planiranje kadrova

4. PIaniranje materijala

5. Finansijsko planiranje

6. Plan fizikog obima potanskih i ostalih usluga7.1. Planiranje prodaje

Prodaja je jedna od osnovnih funkcija kojom se proizvodna ili usluna organizacija povezuje sa okruenjem. Svaki proizvod ili usluga treba da ima odgovarajuu potranju. Istraivanjem trita organizacija nastoji da uskladi ponudu i potranju. Kod usklaivanja ponude i potranje znaajnu ulogu imaju: cijena, kvalitet, obezbjeenost rezervnim dijelovima, uslovi prodaje i slino. Za formiranje potranje znaajni su kupovna mo, ukupan broj i struktura potroaa.Struktura ukupne potranje delimo u tri grupe:

- Potranja za proizvodima iroke potronje.

Troe se jednokratnom upotrebom. Kupuju se u kraim vremenskim intervalima.

- Potranja za trajnim proizvodnim dobrima.

Imaju dui vijek trajanja a na potranju utiu prodajne cijene, kupovna mo, kvalitet proizvoda, vijek trajanja proizvoda, cijena rezervnih dijelova i lokacija servisa.

- Potranja za kapitalnim dobrima

Kapitalna dobra koriste se za proizvodnju dragih proizvoda.

Na formiranje potranje utie skup razliitih inilaca: razvojna politika preduzea, kupovna mo preduzea, uslovi prodaje...

U okviru politike prodaje, neophodno je utvrditi:

- strukturu i karakteristike proizvoda,

- prodajne cene,

- potencijale trita,

- distribucione kanale

- oblike ekonomske propagande

Politika proizvodnje i njeno usklaivanje sa potrebama trita vri se na osnovu etiri osnovna inioca:

a) diverzifikacija proizvoda

Ukljuuje obim, strukturu i fizike karakteristike proizvoda, metode rada, vrste proizvodnih procesa i potreba za kadrovima.

b) zastarjelost proizvoda

Znaajna karakteristika koja utie na formiranje potranje za proizvodom. ivotni ciklus svakog proizvoda sastoji se od pet osnovnih faza:

- Nastanak

- Razvoj

- Maksimalna ekspanzija

- Odumiranje

- Nestanak

c) kvalitet proizvoda

Znaajno obiljeje kod formiranja potranje za proizvodom. Proizvodnja nekog proizvoda uvijek uljuuje i odreeni kvalitet.

d) standardizacija proizvoda

Neki proizvodi mogu imati vie nivoa kvaliteta a formiranje broja nivoa kvaliteta vri se kroz standardizaciju proizvoda. Vea pouzdanost proizvoda, bolji dizajn i kvalitetniji materijal utiu na poveanje trokova proizvodnje i prodajne cene.

Prodajna cena proizvoda podrazumjeva odnose ponude i potranje. Moe biti vezana i za uslove prodaje a zavisi esto i od distributivnih kanala.

Odluivanje o direktnoj prodaji ili prodaji preko posrednika zavisi od politike preduzea, trokova prodaje, stanja trita i distributivnih kanala.

7.2. Planiranje proizvodnje

Plan proizvodnje predstavlja izraz organizacione strategije proizvodnog preduzea usklaene sa oekivanom potranjom za izlaznim rezultatima. Prodajna politika i politika proizvodnje moraju biti meusobno usklaeni.

Prodajna politika usmjerena je na:

- Kvalitet

- Prodajne cene

- Dizajn

- Standardizacija proizvoda

- Proizvodni program

Da bi se zadovoljili zahtjevi trita politika proizvodnje se suoava sa problemom:

- proizvodne serije

- strukture proizvodnog programa

- trokova proizvodnje

- kvalitetom proizvoda

Osnova proizvodnog planiranja su izlazni rezultati izraeni u obliku kvantiteta, kvaliteta, vremena i trokova.

Planiranje proizvodnje, mora da ukljui ciljeve, strategije i taktike preduzea, strukturu proizvodnog programa, potrebne resurse i procese kao realizatore proizvodnog plana.

Znaajno obiljeje procesa planiranja proizvodnje je selekcija i razvoj alternative.

Najbolji kriterijum za izbor alternative su trokovi proizvodnje ili dobit.

7.3.Planiranje kadrova

Predstavlja proces utvrivanja i obezbjeivanja odgovarajueg broja, strukture i radnih sposobnosti kadrova, potrebnih za realizaciju odredenih ciljeva.

Funkcija planiranja kadrova integrie tehniki aspekt planiranja sa drutvenim aspektom planiranja kadrova.

Moderna organizacija mora da ima razvijen sistem planiranja kadrova koji obezbjeuju identifikaciju i selekciju, optimalne strukture i radne sposobnosti kadrova.

Sistem planiranja kadrova pomae organizaciji da ui o svojoj budunosti kao i da proiri svoje razvojne horizonte.

Planiranjem kadrova istrauju se rezultati:

a) radno angaovanje

Poveano radno angaovanje djeluje na ukupne poslovne rezultate organizacije.Povezano je sa sistemom nagraivanja, napredovanja i obrazovanja i poveanjem participacije radnika, kroz proces odluivanja i poboljanja meuljudskih odnosa.

b) struno napredovanje

Odnosi se na istraivanje varijanti budueg razvoja kadrova u stepenu strunosti. Znaajno za razvoj priliva i za usklaivanje strukture i radnih sposobnosti kadrova sa potrebama.

c) planiranje odliva

Posebna panja se posveuje voljnom odlivu. On je pokazatelj stabilnosti organizacije ili njenih dijelova. Istraivanjem i planiranjem voljnog odliva moe se sprijeiti ili ublaiti odliv strunih i deficitarnih kadrova koje je teko obezbijediti eksternim izvorima.

d) absentizam

Odsustvovanje sa posla ima uvek negativan uticaj na razvoj organizacije. Smanjenje absentizma povezano je sa:

- veom zatitom radnika na random mestu

- boljim radnim uslovima

- porastom radnog morala

- efikasnijom politikom nagraivanja

- poboljanjem meuljudskih odnosa

e) planiranje priliva

Definiu se izvori, broj, struktura i radne sposobnosti potrebnih kadrova,

Koriste se razliite metode:

- metode za predvianje potrebe za kadrovima

- za predvianje razvoja kadrova

- za uskladivanje razvoja rada i kadrova

7.4. PIaniranje materijala

Plan proizvodnje predstavlja osnovu za planiranje materijala.

Razvija se pojedinano za proizvode i za ukupni proizvodni program. Kod izrade plana materijala koriste se tri osnovne grupe podataka:

- podaci o globalnom proizvodnom programu

- podaci o detaljnoj strukturi proizvodnog programa

- podaci o politici zaliha materijala

7.5. Finansijsko planiranje

Ono procjenjuje razne strategijske i operativne odluke vezane za planiranje iz perspektive cjelokupne organizacije da bi se odredila njihova opta izvodljivost.

Rentabilnost i likvidnost su dva vana kriterijuma koji se procenjuju kroz zbir finansijskih odnosa koji slue kao finansijske smjernice ili politika u okviru normalnog finansijskog plana.

Analiza granice rentabiliteta je vano sredstvo za procjenu finansijskih alternativa.

Finansijskim planom se optimiziraju odnosi izmedu prihoda i rashoda a to se vri u okviru planiranja budeta.

8. KLJUNI NORMATIVI I POSLOVNE INFORMACIJE U PLANIRANJU LJUDSKIH RESURSA Planiranje ljudskih resursa predvia broj i vrstu poloaja koji treba popuniti, utvruje precizno regrutovanje za svaki posao ili poloaj i pripremu sistema kompenzacije po kome e pojedinci biti plaeni.

Kadrovska funkcija podrazumjeva planiranje i specifikaciju potreba ljudskih resursa (ili osoblja) u organizaciji, kao i regrutaciju, selekciju, postavljanje, kompentaciju, obuku, razvoj i ocjenu ovog osoblja. Sam kadrovski proces se moe klasificirati u tri povezane aktivnosti:

- Sticanje ljudskih resursa

- Odravanje ljudskih resursa

- Razvoj ljudskih resursa

Kljuni normativi predstavljaju neophodan dio procesa planiranja kadrova, posebno u sluaju investicija, jer kljuni normativi odreuju granicu unutar koje se moe planirati predvieni broj ljudskih resursa i potreba za ljudskim resursima.

Kljuni normativi se ostvaruju na osnovu posebnih izraunavanja i mjerenja kvaliteta ekonomije kao i pomou projekcije navedenih pokazatelja, u odnosu na odreene stope u perspektivi razvoja preduzea.

Kljuni normativi imaju tri stepena.

- Prvi stepen: pokazuje stepene i interni odnos struktura izmeu njih prema projekciji promjena investicionog i neinvesticionog karaktera u jednom odreenom razdoblju.

- Drugi stepen: takav kljuni normativ uporeuje se sa sadanjim stanjem, a zatim konstatuje ta sve treba izmjeniti, kako bi se pripremili na postepeno sprovoenje promjena idue godine.

- Trei stepen: pojedini stepeni zanimanja i odnosi provjeravaju se na osnovu razrade sadanje i budue analize odvijanja proizvodnog postupka.

Kompletna provjera dokazuje da perspektivan kljuni normativ polazi od: elaborata koji je sastavljen na osnovu komparativne razrade tog procesa na osnovu sadanjeg i budueg stanja.

Da bi se pristupilo analizi radi planiranja kadrova, svako preduzee treba da posjeduje odreene poslovne informacije kao to su:

- Analiza stanja kadrova po sistematizaciji stvarno stanje kadrova prema predloenoj sistematizaciji radnih mesta (zateeno stanje);

- Analiza fluktuacije osoblja, fluktuacija osoblja u odreenom vremensko razdoblju , kao i planirana fluktuacija (odlazak u penziju i slino);

- Analiza povreda na radu van procesa rada i u procesu rada, kao i jasno definisanje kritinih radnih mesta u pogledu, eventualnih, moguih povreda na radu i preduzete mjere na sprjeavnju i eliminisanju uzroka nastanka povreda na radu;

- Analiza izostanka sa rada apsentizam bolovanje i drugi uzroci izostanka sa rada, otklanjanje uzroka eventualnih uzronika bolovanja bolja primjena zatite na radu, kad je to eventualni uzronik bolovanja), pravilnija raspodela i pravilnije planiranje godinjih odmora i slino; - Analiza korienja fonda radnog vremena pravilno i potpuno korienje fonda radnog vremena sa pravilnom raspodelom planiranih pauza u toku radnog dana;

- Analiza stanja i zaposlenosti invalida rada da li postoje radna mjesta gde invalidi, sa preostalom radnom sposobnosti, mogu raditi i da li je njihova iskorienost u pogledu ostvarivanja radnih zadataka zadovoljavajua;

- Analiza vika radnika (nerasporeeni) da li postojeom organizacijom rada i stanjem osoblja ima vika zaposlenih i da li postoji program za njihovo zbrinjavanje;

- Analiza poslovnog kadra da li isto zadovoljava postojee kriterijume za obavljanje tih poslova;

- Analiza obrazovanja i strunog usavravanja kadrova da li postoje odreeni programi za struno doosposobljavanje postojeih kadrova i kolika je zainteresovanost postojeih kadrova za struno obrazovanje i poouavanje;

- Analiza odmora i rekreacije radnih ljudi u dananje vrijeme ova analiza nije od nekog znaaja za razvoj preduzea ali je i dalje prisutna u nekim organizacijama;

- Analiza reavanja stambenih pitanja radnika nije prisutna u dananje vreme iako moe da utie na motivisanost radnika za rad;

- Analiza radne snage po starosti i polu koliko radnika u narednom periodu ispunjava uslove za starosnu penziju i da li s obzirom na sam proces i sloenost proizvodnje u preduzeu odgovara zastupljenost radne snage (kadrova) po polu;

- Analiza putovanja radnika na posao i sa posla, da li postoji mogunost organizovanog prevoza radnika sa i na posao, ili je to ostavljeno na individualnu aktivnost radnika, uz eventualnu nadoknadu trokova;

- Analiza ishrane radnika da li postoji mogunost organizovanja i planiranja ishrane radnika u toku radnog vremena i predviene pauze za to;

- Analiza izvora kadrova da li postoji odreeni izvor kadrova u okruenju (specijalizovane kole, fakulteti ili naune institucije)

a) Planiranje kadrova:

- Plan potreba ljudskih resursa

- Plan obrazovanja ljudskih resursa

- Plan usmjeravanja obrazovnih procesa u skladu sa zacrtanim rekonstrukcijama i tehnolokim inovacijama.

b) Proces planiranja ljudskih resursa obuhvata:

- izraunavanje vremena proizvodnje i potrebnog broja radnika (prozvodno vrijeme obuhvata vrijeme izrade tj. Proizvodnje i predstavlja ukupan broj norma - asova pojedinih vrsta proizvoda).

Raunica o potrebnom broju radnika, s obzirom na proizvodno vrijeme moe se izraziti ovako:

Rp 0 Vp/Lh, gdje je:

Rp - potreban broj radnika, Vp - proizvodno vrijeme, Lh - broj radnih asova po jednom radniku u toku godine.

Potreban broj kadrova moe se izraunati i na osnovu angaovanog radnog vremena.

Ta 0 Tp(1-Tg/Tp),gdje je:

Ta - angaovano radno vrijeme svakog pojedinca u jedinici vremena,

Tp - propisano radno vrijeme

Tg - ukupan broj prosenih gubitaka po jedinici izraen vremenski za isti period.

1. razlika u produktivnosti rada

Razliku u produktivnosti na radu ine interni vikovi i gubici. Pod internim vikovima podrazumjeva se u prvom redu, prekoraenje no