material indicadores de gestión.pdf
TRANSCRIPT
CENTRO DE EXTENSION - CEUJAP
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
Proporcionar una metodología fácil y práctica para el
establecimiento de indicadores de gestión, como una
herramienta de control de gestión estandarizada y enfocada en
la mejora continua de los procesos, en el contexto de la
competitividad global, y basada en la excelencia del servicio y
la satisfacción del cliente.
Objetivo del TPC
� Introducción. Definiciones básicas.
� Tipos de indicadores.
� Especificación de un indicador.
� Metodología para el establecimiento
de indicadores de gestión.
� Introducción al Balanced Scorecard
Contenido del TPC
� Indicadores de gestión,
� Control de gestión,
� Mejora continua de los procesos,
� Competitividad global,
� Excelencia del servicio, y
� Satisfacción del cliente.
Objetivo del TPC
� Indicadores de gestión,
� Control de gestión,
� Mejora continua de los procesos,
� Competitividad global,
� Excelencia del servicio, y
� Satisfacción del cliente.
Objetivo del TPC
Los indicadores son elementos informativos del control de
cómo funciona una actividad, pues hacen referencia a
parámetros estables que sirven de magnitud de
comprobación del funcionamiento de ésta. Son los
elementos básicos de las técnicas de control de gestión.
Son ante todo información, es decir agregan valor, no son
solo datos.
¿Qué son los indicadores de gestión?
Indicadores de Gestión
En la gestión de una empresa puede medir su capacidad para
cumplir con las expectativas de los clientes, así como
también, medir los resultados en la ejecución de sus
procesos.
Los indicadores de gestión son establecidos a nivel
estratégico de la organización
� Indicadores de gestión,
� Control de gestión,
� Mejora continua de los procesos,
� Competitividad global,
� Excelencia del servicio, y
� Satisfacción del cliente.
Objetivo del TPC
(Del fr. contrôle).
1. m. Comprobación, inspección, fiscalización, intervención.
2. m. Dominio, mando, preponderancia.
3. m. Oficina, despacho, dependencia, etc., donde se controla.
4. m. puesto de control.
5. m. Regulación, manual o automática, sobre un sistema.
6. m. testigo (muestra).
7. m. Mec. Mando o dispositivo de regulación.
8. m. Mec. Tablero o panel donde se encuentran los mandos. U. m. en pl.
Qué es control…?
Diccionario R.A.E.
10
Qué es gestión…?
gestión.(Del lat. gestĭo, -ōnis).
1. f. Acción y efecto de gestionar.
2. f. Acción y efecto de administrar.
gestionar.(De gestión).1. tr. Hacer diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
administrar.(Del lat. administrāre).1. tr. Gobernar, ejercer la autoridad o el
mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan.
2. tr. Dirigir una institución.3. tr. Ordenar, disponer, organizar, en
especial la hacienda o los bienes.4. tr. Desempeñar o ejercer un cargo, oficio o
dignidad.5. tr. Suministrar, proporcionar o distribuir
algo.6. tr. Conferir o dar un sacramento.7. tr. Aplicar, dar o hacer tomar un
medicamento.8. tr. Graduar o dosificar el uso de algo, para
obtener mayor rendimiento de ello o para que produzca mejor efecto.
Diccionario R.A.E.
11
Qué es gestión…?
gestión.(Del lat. gestĭo, -ōnis).
1. f. Acción y efecto de gestionar.
2. f. Acción y efecto de administrar.
gestionar.(De gestión).1. tr. Hacer diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
administrar.(Del lat. administrāre).1. tr. Gobernar, ejercer la autoridad o el
mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan.
2. tr. Dirigir una institución.3. tr. Ordenar, disponer, organizar, en
especial la hacienda o los bienes.4. tr. Desempeñar o ejercer un cargo, oficio o
dignidad.5. tr. Suministrar, proporcionar o distribuir
algo.6. tr. Conferir o dar un sacramento.7. tr. Aplicar, dar o hacer tomar un
medicamento.8. tr. Graduar o dosificar el uso de algo, para
obtener mayor rendimiento de ello o para que produzca mejor efecto.
Diccionario R.A.E.
Eficacia ����Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
Eficacia vs. Eficiencia
Eficiencia ����Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados
Fuente: ISO 9000:2005
� Indicadores de gestión,
� Control de gestión,
� Mejora continua de los procesos,
� Competitividad global,
� Excelencia del servicio, y
� Satisfacción del cliente.
Objetivo del TPC
Mejora Continua de los Procesos
¿ cuál es el primer paso para mejorar?
MEDIR“No se puede mejorar lo que no se controla;
no se puede controlar lo que no se mide;no se puede medir lo que no se define”
W. Edwards DemingEl padre de la 3ª revolución industrial.
� Indicadores de gestión,
� Control de gestión,
� Mejora continua de los procesos,
� Competitividad global,
� Excelencia del servicio, y
� Satisfacción del cliente.
Objetivo del TPC
ZAPATERIAS DE LA MARCA CATWALK EN INDIA
� Indicadores de gestión,
� Control de gestión,
� Mejora continua de los procesos,
� Competitividad global,
� Excelencia del servicio, y
� Satisfacción del cliente.
Objetivo del TPC
� Indicadores de gestión,
� Control de gestión,
� Mejora continua de los procesos,
� Competitividad global,
� Excelencia del servicio, y
� Satisfacción del cliente.
Objetivo del TPC
Satisfacción del cliente
Como una de las medidas del desempeño de la gestión de una
organización debe realizar el seguimiento de la información
relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento
de sus requisitos por parte de la organización. Deben
determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha
información.
Satisfacción del cliente
El seguimiento de la percepción del cliente puede incluir la
obtención de elementos de entrada de fuentes como las
encuestas de satisfacción del cliente, los datos del cliente sobre
la calidad del producto entregado, las encuestas de opinión del
usuario, el análisis de la pérdida de negocios, las felicitaciones,
las garantías utilizadas y los informes de los agentes comerciales.
Persona proactiva
Organización proactiva
� No se puede controlar lo que no se mide
� No se puede gerenciar lo que no se controla
� Es difícil ganar un juego sin tener un marcador
� Apenas se pueda medir “algo”, ese “algo” se mejora
Necesidad de Medir
Proceso se define como "conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en
resultados“
Fuente: ISO 9000:2005
Procesos
Ejemplo de enfoque basado en procesos:Proceso de compras
Usuario. SelecciónProducto
Requisición Analiasis y Aprobacion de Compra
Orden deCompra
Proveedor
DespachoProductoReciboFacturación
Entrega
Proceso y
Actividades
1
2
3
4
Clientes
Salidas
A
B
C
EntradasProveedores
Construcción de un proceso
(1) Proceso,Actividades
(4) ¿Con qué?Equipos,Instalaciones
(5) ¿Con quién?Capacitación, Conocimientos,Habilidades
(7) ¿Cuánto?Indicadores de Gestion
(6) ¿Cómo?Instrucciones,Procedimientos, Métodos
(2) Entradas¿Qué debemosRecibir?
(3) Salidas¿Qué debemosEntregar?
Mapa de Proceso
Gestión Basada en Procesos
CustomersClientes
CustomersClientes
Responsabilidadde la
Dirección
Medición,Análisis y
Mejora
Gestión de losRecursos
Requisitos
Satisfacción
ProductosRealización delProducto
Entradas Salidas
Continual improvement of thequality management system
Mejoramiento Contínuo delSistema de Gestión Gerencial
Key
Actividades de Valor Agregado
Flujo de Información
5.0
6.0
7.0
8.0
4.04.04.04.0 Sistema de Gestión de la CalidadSistema de Gestión de la CalidadSistema de Gestión de la CalidadSistema de Gestión de la Calidad
1) Organización enfocada en el cliente
2) Liderazgo
3) Participación del Personal
4) Enfoque en el proceso
5) Enfoque de Sistema para la Gestión
6) Mejora Continua
7) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
8) Relaciones con el proveedor de mutuo beneficio
Principios Básicos de los SGC
1) Enfoque al Cliente
Las organizaciones dependen
de sus clientes y por lo tanto
deberían comprender sus
necesidades actuales y
futuras, satisfacer sus
requisitos y esforzarse en
exceder sus expectativas.
2) Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de
propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y
mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro
de los objetivos de la organización.
3) Participación del Personal
“El personal, a todos los
niveles, es la esencia de una
organización y su total
compromiso posibilita que
sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la
organización.”
4) Enfoque basado en Procesos
“Un resultado deseado
se alcanza mas
eficientemente cuando
las actividades y los
recursos relacionados se
gestionan como un
proceso.”
5 ) Enfoque de Sistemaspara la Gestión
“Identificar, entender y
gestionar los procesos
interrelacionados como un
sistema, contribuye a la
eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de
sus objetivos.”
6) Mejora Continua
“La mejora continua del
desempeño global de la
organización debería
ser un objetivo
permanente
de ésta.”
7) Enfoque basado en hechos para la Toma de Decisiones
“Las decisiones eficaces
se basan en el
análisis de los
datos y la
información.”
8) Relaciones mutuamente beneficiosas con el Proveedor
“Una organización y sus
proveedores son
interdependientes, y una
relación mutuamente
beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear
valor.”
0.2. Enfoque Basado en Proceso
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema degestión de la calidad, enfatiza la importancia de:
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,
b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aportenvalor,
c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia delproceso, y
d) la mejora continua de los procesos con base en medicionesobjetivas.
0.2. Enfoque Basado en ProcesoNOTA De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos lametodología conocida como "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar"(PHVA). PHVA puede describirse brevemente como:
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios paraconseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y laspolíticas de la organización.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y losproductos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos parael producto, e informar sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeñode los procesos.
4. Sistema de Gestión de la Calidad
4.1 Requisitos generales
La organización debe establecer, documentar, implementar ymantener un sistema de gestión de la calidad y mejorarcontinuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de estaNorma Internacional.
La organización debe:
� Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de lacalidad y su aplicación a través de la organización (véase 1.2),
� Determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
� Determinar los criterios y los métodos necesarios asegurarse quetanto la operación como el control de éstos procesos seaneficaces,
4. Sistema de Gestión de la Calidad
La organización debe:
� Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informaciónnecesarios para apoyar la operación y seguimiento de losprocesos,
� Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y elanálisis de éstos procesos,
� Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultadosplanificados y la mejora continua de los procesos.
5. Responsabilidad de la dirección
5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad,
incluyendo aquéllos necesarios para cumplir los requisitos para el
producto [véase 7.1 a)], se establecen en las funciones y niveles
pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad
deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.
Esta es la historia de cuatro personas llamadas: TODOS,ALGUIEN, CUALQUIERA Y NADIE.
Había que llevar a cabo una tarea importante y TODOSestaba seguro de que ALGUIEN la haría.
CUALQUIERA la podría haber hecho, pero NADIE la quisohacer. ALGUIEN se enojó, porque era tarea de TODOS.
TODOS pensó que CUALQUIERA la podría hacer, pero NADIEpudo darse cuenta de que ALGUIEN no la haría.
Finalmente, ALGUIEN culpó a TODOS de que NADIE hiciera loque CUALQUIERA pudiera haber hecho.
¿Por qué no se logran los objetivos?
¿Por qué no se logran los objetivos?
5. Responsabilidad de la dirección
5.6 Revisión por la dirección
5.6.1 Generalidades
La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad dela organización, a intervalos planificados, para asegurarse de suconveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debeincluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidadde efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad,incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad.
Deben mantenerse registros de las revisiones por la dirección (véase4.2.4).
5. Responsabilidad de la dirección
5.6 Revisión por la dirección
5.6.2 Información de entrada para la revisión
La información de entrada para la revisión por la dirección debe
incluir:
a) Los resultados de auditorias,b) La retroalimentación del cliente,c) El desempeño de los procesos y la conformidad del producto,d) El estado de las acciones correctivas y preventivas,e) Las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección
previas,f) Los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la
calidad, yg) recomendaciones para la mejora.
8. Medición, Análisis, Mejora
8.2.3 Seguimiento y Medición de los Procesos
La organización debe aplicar métodos apropiados para el
seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos
del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben
demostrar la capacidad de los procesos para lograr los resultados
planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados,
deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según
sea conveniente.
8. Medición, Análisis, Mejora
8.4 Análisis de Datos
La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos
apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema
de gestión de la calidad y para evaluar dónde puede realizarse la
mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la
calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del
seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes
pertinentes.
8. Medición, Análisis, Mejora
8.4 Análisis de Datos
El análisis de datos debe proporcionar información sobre:
a) La satisfacción del cliente (véase 8.2.1),
b) La conformidad con los requisitos del producto (véase 8.2.4),
c) Las características y tendencias de los procesos y los
productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo
acciones preventivas (véase 8.2.3 y 8.2.4), y
d) los proveedores (véase 7.4).
8. Medición, Análisis, Mejora
8.5 Mejora
8.5.1 Mejora Continua
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del
sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de
la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las
auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y
preventivas y la revisión por la dirección.
Ejemplo - Indicadores del tablero de un vehículo
rpm
E
F
C
H
Tacómetro
Gasolina
Luces Direccionales
Odómetro
Temperatura
Luces (Off/On)Frenos
Batería
Aceite
Cuenta Kilómetros
¿Qué es un indicador?
Información Puntual �comportamiento de una variable en un instante del tiempo (todos a excepto el cuenta kilómetros).
Información acumulada �
comportamiento acumulado deuna variable (cuenta kilómetros).
Informativa de Control ����comportamiento de una o varias variables de manera que podamos conocer las condiciones actuales y hacer ajustes (odómetro).
Información de Alarma � nosadvierte de una situación queestá fuera de control (indicadorde aceite, temperatura).
Principales características de los Indicadores de Gestión
�Objetivo.
�Lograble.
�Cuantificable.
�Verificable.
�Que agregue valor al proceso de toma de decisiones.
�Comunicados y divulgados.
�Establecidos en consenso.
CENTRO DE EXTENSION - CEUJAP
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
Enfoque Basado en Procesos
SalidasEntradas
Control(Procedimientos,leyes, normas)
Recursos(Materiales, información,personal)
Transformaciónque agrega valor
Oportunidadespara medir(Indicador de gestión)
Proceso
Tipos de Indicadores
Tipos de Indicadores
Indicador de resultado ���� debe medir la satisfacción de las
expectativas del cliente.
Indicador de proceso � debe predecir el comportamiento
del indicador de resultado.
Para cada indicador de resultado debe haber uno ó mas
indicadores de proceso que representen las operaciones
requeridas para cumplir las expectativas del cliente.
Tipos de Indicadores
Indicador de eficacia ���� mide el desempeño de los
procesos en función de la extensión en la que se realizan
las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados.
Indicador de eficiencia � mide el desempeño de los
procesos en función de los recursos utilizados para alcanzar
los objetivos planificados.
CENTRO DE EXTENSION - CEUJAP
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
Estructura de un indicador
1.- Composición
•Nombre: Es la identificación, debe ser concreto y debe definir
claramente su objetivo y utilidad:
Nombre o Identificación del Indicador
Eficacia Mensual de Ventas
Estructura de un indicador
1.- Composición
• Objetivo del Indicador: Lo que persigue el indicador. Indica el
mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora.
(Maximizar, Minimizar, Eliminar, Incrementar, etc.
Objetivo del Indicador
Incrementar la efectividad de las ventas
1.- Composición
• Forma de Cálculo: Fórmula matemática para el cálculo de su
valor
• Unidad: Manera como se expresa el valor del indicador.
• Valores de Referencia o Meta: valor de comparación, valor
histórico, valor estándar, valor teórico, valor de requerimiento
de los clientes y/o usuarios, valor de la competencia, valor
por política corporativa, valores por consenso, etc.
Estructura de un indicador
1.- Composición
Formula Matemática para el CálculoEficacia
Mensual =Total Clientes que
Compraron X 100total Clientes Visitados
Valor de referencia o Meta Unidad.Valor mínimo 90%
Satisfactorio 100%
Aceptable: 95%
Sobresaliente: 105%
Máximo 120%
Porcentaje (%)
Estructura de un indicador
1.- Composición
Puntos de Medición: forma cómo se obtienen y conforman losdatos, los sitios y momento donde deben hacerse las mediciones,los medios con los cuales hacer las medidas, quiénes hacen laslecturas y cual es el procedimiento de obtención de las muestras.
Periodicidad: período de realización de la medida, cómo presentanlos datos, cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios.
Forma de procesamiento y presentación: se debe garantizar quelos datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, seanpresentados adecuadamente al momento de la toma dedecisiones.
Estructura de un indicador
• Glosario: Es la documentación en términos de especificar de
manera clara y precisa los factores relacionados en su cálculo.
1.- Composición
Glosario - Indicador de Eficacia Mensual en Ventas: Mide porcentualmente la
eficacia del vendedor, relacionando el total de clientes que efectúanla compra, con el total de clientes que visitó durante un mes.
- Total Clientes que compraron: Corresponde a la cantidad total declientes que realmente efectuaron la compra del producto ofrecido,durante el mes determinado.
- Total Clientes Visitados: Corresponde al total de clientes visitadospor el vendedor en el mes objeto de análisis. En caso de que visitemás de una vez a un cliente, se considerará como una visitarealizada a un nuevo cliente. Por tanto, el total de clientes visitadosequivale al total de visitas realizadas.
Estructura de un indicador
2.-Naturaleza
Se clasifican según los factores claves de éxito, ya que en
definitiva deben reflejar el comportamiento de los signos
vitales.
1. Indicador de Proceso o de Resultado
2. Indicador de Eficacia o Eficiencia
Naturaleza o Tipo
De proceso y de eficacia
Estructura de un indicador
3.- Vigencia ���� Según su vigencia los indicadores se clasifican en:
Temporales: Cuando su validez tiene un lapso finito, por lo
general cuando se asocian al logro de un objetivo o a la
ejecución de un proyecto.
Permanentes: Son indicadores que se asocian a factores que
están presentes siempre en la organización y se asocian por lo
general a procesos.
Vigencia
Temporal - Sujeto al logro del objetivo N2 del Plan de Ventas.
Estructura de un indicador
3.- Nivel de Generación
Se refiere al nivel de la organización donde se recoge la información
y se consolida el indicador (responsabilidad) y dependiendo de su
origen podría clasificarse en:
Estructura de un indicador
Tipo
Estratégicos
Funcional
Operativos
Revisión
Desempeño Global de la Organización
Desempeño de las áreas funcionales
Desempeño Individual de empleados, equipos,
productos, servicios y procesos
Enfoque
Largo Plazo (Anuales)
Corto y Mediano Plazo (Mensuales, Trimestrales)
Cotidiano (Semanales, Diarios, Horas)
Propósito
Alcance de la Visión y Misión
Apoyo de las Áreas funcionales para el logro de las metas
Alineamiento al desempeño de empleados, equipos, etc. Y con las
metas de la organización y áreas funcionales
Se refiere al nivel de la organización donde se utiliza el
indicador como insumo para la toma de decisiones.
(Estratégico, Táctico, Operativo).
4.- Nivel de revisión
Generado Por Utilizado PorNivel Táctico – Fuerza de Ventas
Nivel Estratégico – Dirección de Comercialización – Alta Dirección
Estructura de un indicador
Ventajas del uso de Indicadores de Gestión
� Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas
retadoras y generar un proceso de mantenimiento continuo
que haga que su proceso sea líder.
� Estimula y promueve el trabajo en equipo.
� Contribuyen con el desarrollo y crecimiento tanto personal
como del equipo dentro de la organización.
� Generan un proceso de innovación y enriquecimiento del
trabajo diario.
Ventajas del uso de Indicadores de Gestión
� Impulsan la eficiencia, eficacia y productividad de las
actividades de cada uno de los negocios.
� Permiten disponer de una herramienta de información sobre
gestión del negocio, para determinar qué tan bien se están
logrando los objetivos y metas propuestas.
� Permiten identificar oportunidades de mejora.
� Disponer con información corporativa que permita priorizar
actividades basadas en las necesidades del cumplimiento, de
objetivos de corto, mediano y largo plazo.
CENTRO DE EXTENSION - CEUJAP
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
(9)
Mantener y mejorar
continuamente
(1)
Contar con objetivos y estrategias
(2)
Identificar factores críticos de éxito
(3)
Establecer indicadores para cada factor
critico de éxito
(4)
Determinar estado, umbral y
rango de gestión
(5)
Diseñar la medición
(6)
Determinar y asignar recursos
(7)
Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores
(8)
Estandarizar y formalizar
Autor: Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo
Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión
1.- Contar con objetivos y estrategias
Es fundamental contar con objetivos claros, precisos,
cuantificados y tener establecida la o las estrategias que
se emplearán para lograr los objetivos.
Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión
MISIÓNLo que somos…
VALORESLa manera en que nos comportamos…
VISIÓNLo que queremos ser…
POLÍTICASGuía de acción para diferentes aspectos…
OBJETIVOS ESTRATÉGICOSLogro parcial de lo establecido en la Visión…
ESTRATEGIASCaminos para lograr los Objetivos Estratégicos…
Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión
1.- Contar con objetivos y estrategias
1.- Contar con objetivos y estrategias
Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión
Objetivo: “Incrementar los niveles de desempeño del recurso
humano”.
Estrategia: Desarrollar un programa de capacitación.
Estrategia: Desarrollar un plan de carrera.
Estrategia: Mejorar el clima organizacional.
Estrategia: Desarrollar un proceso de evaluación de desempeño.
2.- Identificar los factores críticos de éxito
Se entiende como factor crítico de éxito aquel aspecto
que es necesario mantener bajo control para lograr el
éxito de la gestión.
“Los Factores Críticos de Éxito son requerimientos de
información sensible y vital que permite a los gerentes
asegurar que las cosas marchan bien”…. John F. Rockart
Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión
2.- Identificar los factores críticos de éxito
“El conjunto mínimo (limitado) de áreas (factores opuntos) determinantes en las cuales si se obtienenresultados satisfactorios se asegura el desempeñoexitoso para un individuo, un departamento o unaorganización”.
“Son variables que la gerencia puede influenciar através de sus decisiones y que pueden afectarsignificativamente la posición competitiva global de unaindustria”.
Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión
2.- Identificar los factores críticos de éxito
Objetivo: “Incrementar los niveles de desempeño del
recurso humano”
Los elementos claves para tener éxito podrían ser:
1. Cumplimiento del programa.
2. Alcance del adiestramiento.
3. La calidad del adiestramiento.
Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión
3.- Establecer indicadores para cada factor critico deéxito.
Es necesario establecer unos indicadores que nos
permitan hacer monitoreo, de ser posible para cada
factor clave de éxito.
Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión
3.- Establecer indicadores para cada factor critico de éxito.
Objetivo: “Incrementar los niveles de desempeño delrecurso humano”
- Factores clave de éxito:
1. Cumplimiento del programa �
Indicador: Cursos ejecutados/Planificados.
2. Alcance del adiestramiento �
Indicador: Total personas capacitadas/Tot. Programadas.
3. La calidad del adiestramiento �
Indicador: Puntaje Obtenido/puntaje esperado.
Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión
4.- Determinar para cada indicador el estado, umbral yrango de gestión
Estado: Corresponde al valor inicial o actual delindicador.
Umbral: Se refiere al valor del indicador que serequiere lograr � META.
Rango de Gestión: Es el espacio comprendido entre losvalores mínimos y máximos que el indicador puedetomar.
Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión
4.- Determinar para cada indicador el estado, umbral yrango de gestión
Rango de Gestión:
Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión
Tiempo
Cantidad
MÁXIMO
SOBRESALIENTE
SATISFACTORIO
ACEPTABLE
MÍNIMO ¡ A L A R M A !
AUTONOMIA
Tiempo
Cuando lo conveniente es que el valor del indicador se reduzca o sea cada vez menor
Cantidad
MÁXIMO
ACEPTABLE
SATISFACTORIO
SOBRESALIENTE
MÍNIMO
¡ A L A R M A !
AUTONOMIA
Cuando lo conveniente es que el valor del indicador se incremente o sea cada vez mayor
5.- Diseñar la medición
Determinar las fuentes de información, frecuencia de
medición, presentación de la información, asignación
de responsables de la recolección, tabulación, análisis y
presentación de la información.
Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión
6.- Determinar y asignar recursos
Se establecen las necesidades de recursos que
demanda la realización de las mediciones.
Lo ideal es que:
� La medición se incluya e integre el desarrollo del
trabajo.
Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión
6.- Determinar y asignar recursos
Lo ideal es que:
� Sea realizada por quien ejecuta el trabajo, y sea el
primer usuario y beneficiario de la información.
� Los recursos que se utilicen en la medición sean
parte de los recursos que se emplean en el
desarrollo del trabajo o proceso.
Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión
7.- Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores degestión
La precisión adecuada es difícil de lograr a la primera vez,por lo que la primera vez que se efectúan medicionessurgirán una serie de factores que es necesario ajustar ocambiar:
� Pertinacia del indicador, valores y rangos establecidos.
� Fuentes de información seleccionadas, procesos detoma y presentación de la información.
� Frecuencia en la toma de información, destinatario dela información.
Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión
8.- Estandarizar y formalizar
Consiste en el proceso de elaborar la especificación
completa, documentación, divulgación.
Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión
9.- Mantener y mejorar continuamente
El sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a
la par con los objetivos, estrategias y procesos de la
empresa.
El mejoramiento continuo significa incrementar el valor
que el sistema de indicadores de gestión agrega a las
personas usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil,
oportuno, confiable y sencillo.
Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión
CENTRO DE EXTENSION - CEUJAP
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
Balanced Scorecard
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o BSC es una herramienta deplanificación creada por Kaplan y Norton (1996-2001), queconvierte la estrategia de una corporación o unidad estratégica denegocios, en un sistema integrado definido a través de cuatroperspectivas:
• Perspectiva financiera o de los accionistas
• Perspectiva de los clientes
• Perspectiva de los procesos internos
• Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
Fuente: Norton y Kaplan
Las cuatro Perspectivas del BSC
La perspectiva de los accionistas: representa el punto de vista dequienes ejercen derechos de propiedad sobre la empresa.
La perspectiva de los clientes: representa el punto de vista de losreceptores de los bienes y servicios.
La perspectiva de los procesos internos: representa el punto devista de las actividades necesarias para producir los bienes yservicios.
La perspectiva del aprendizaje y crecimiento: representa elpunto de vista de las capacidades requeridas para producir losbienes y servicios. Son de tres tipos: Capital Humano,Organizacional y de Información.
Fuente: Norton y Kaplan
¿Cuál es la relación entre el BSC y la MISIÓN / VISIÓN de la empresa?
Misión / VisiónPara alcanzar la MISIÓN / VISIÓN de la
empresa: ¿Qué objetivos se deben alcanzar?
Para satisfacer a los accionistas:¿Qué objetivos financieros sedeben alcanzar?
Para alcanzar los objetivosfinancieros: ¿Qué necesidadesde los clientes debemossatisfacer?
Para satisfacer a nuestrosclientes: ¿En qué procesosinternos debemos mejorar?
Para alcanzar nuestras metas:¿Cómo nuestra empresa debeaprender e innovar?
Perspectiva Financiera:
Accionistas
Perspectiva de Clientes
Perspectiva Interna:Procesos
Perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento
Fuente: Norton y Kaplan
Ingeniero Industrial
[email protected]@hotmail.com
0416 64504600414 4050750