MATERIAL COMPLEMENTARIO DE GESTION DEL TALENTO

HUMANO

Tema1 Contexto de la gestión del Recurso Humano (GRH). 1.2 Concepto de gestión del talento humano. La gestión del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso humano existente. La Gestión del Talento busca básicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo. Además retener o incluso atraer a aquellas personas con talento será una prioridad. El proceso de atraer y de retener a colaboradores productivos, se ha tornado cada vez más competitivo entre las empresas y tiene además importancia estratégica de la que muchos creen. Se ha llegado a convertir en una "guerra por el talento" y aún más en una etapa donde la competencia entre empresas es muy dura. Por qué no ser el mejor si podemos serlo. 1.3 Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas.

1. Son seres humanos: Están dotados de personalidad propia profundamente diferentes entre sí, poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organización.

2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos impulsores de la organización. Las personas son fuente de impulso propio que dinamiza la organización, y no agentes, pasivos, inertes y estáticos.

3. Socios de la organización: Son capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. 1.4 GRH en la actualidad: El papel expansivo de la función de RH. Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una fuerza laboral es el principal obstáculo para la producción. No existe ningún proyecto basado en buenas ideas, puesto en marcha con vigor y entusiasmo, que haya sido interrumpido por falta de efectivo o recursos financieros. 1.5 Centralización y descentralización de las actividades de RH. La centralización expresa la reunión, agrupamiento de varias cosas en un centro o núcleo común o hacerlas depender de un poder central, por lo tanto la centralización en las organizaciones, tiene que ver con la restricción de la delegación de la autoridad, manteniéndose esta última en la parte más alta de la estructura organizacional. La descentralización guarda estrecha relación con la delegación, esta última consiste en otorgar autoridad a los niveles más bajos.

1.6 GRH en un ambiente dinámico y competitivo Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento central de su sistema nervioso porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones.

Tema 2

Planeación Estratégica de la Gestión del Talento Humano

2.1 Estrategia corporativa Planeación estratégica de RH.

La planificación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo

aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos

relacionados con las necesidades futuras de la organización. Para alcanzar plenamente su

objetivo la planeación estratégica de recursos humanos debe considerar lo siguiente:

• Determinar los factores del entorno macro envolvente de la organización tomando en cuenta

las características de la actividad económica o rama a la cual pertenece la empresa, las

acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las

cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y penetración en

el mercado de los competidores.

• Identificar la misión y los objetivos institucionales.

• Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.

• Comprender los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo.

• Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de recursos

humanos.

• Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:

• Información extra-institucional: estatus socioeconómico, nivel cultural y problemática

familiar.

• Información intra-institucional: en términos de inventario de recursos humanos, incluyendo

habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción, desarrollo, sueldos

y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal.

• Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus características y planear

dotaciones o movimientos futuros.

2.1.2 Objetivos de la planeación de los recursos humanos

• Optimizar el factor humano en la empresa

• Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativa

• Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades

futuras de la empresa

• Motivar el factor humano de la empresa

• Mejorar el clima laboral

• Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa

2.1.3 Importancia de la planeación de recursos humanos.

• Retener en Calidad y Cantidad

El éxito a largo plazo de una organización depende definidamente en lograr tener las

personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado en la

planeación de recursos humanos se toma especialmente critico

2.2 Modelos de planeamiento de Recursos Humanos El planeamiento de recursos humanos es un proceso de decisión respecto de los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales dentro de un período determinado. Algunos son genéricos y alcanzan toda la organización mientras que otros son específicos para determinados sectores de ésta.

Idalberto Chiavenato (2010) analiza la Administración de Recursos Humanos como un proceso y que está constituida por subsistemas interdependientes integrados como sigue:

1. Subsistema de alimentación de RH: incluye la investigación de mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la selección.

2. Subsistema de aplicación de RH: incluye el análisis y descripción de los cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimientos del personal. 3. Subsistema de mantenimiento de RH: incluye la remuneración, planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal. 4. Subsistema de desarrollo de RH: incluye los entrenamientos y los planes de desarrollo de personal. 5. Subsistema de control de RH: incluye el banco de datos, sistema de informaciones de RH. y la auditoría de RH.

Como se puede observar todos los modelos anteriormente expuestos están compuestos por varios subsistemas y todos se desarrollan bajo la concepción estratégica y filosófica gerencial como rectora del sistema.

Para lograr el objetivo de este trabajo coincidimos en utilizar el Modelo establecido por Idalberto Chiavenato, en el cual este define claramente los 5 subsistemas que conforman el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos, adaptándolo siempre a las características y condiciones de la entidad objeto de estudio.

A continuación se da una explicación teórica de cada uno de los subsistemas que conforman el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos.

Subsistema de Provisión de Recursos Humanos

La provisión de Recursos Humanos es un proceso técnico- administrativo mediante el cual la empresa busca, examina e incorpora a personas idóneas. Entiéndase por trabajadores idóneos no los mejores, aisladamente considerados, sino aquellos que mejor se adecuan a las exigencias de un puesto y una organización concreta, incluyendo los requisitos de seguridad en el mismo.

Subsistema de Aplicación de Recursos Humanos

Es la especificación del contenido, métodos y las relaciones con los otros puestos de trabajo para satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo. Se estudia y determinan los requisitos, responsabilidades y las condiciones exigidas para el correcto desempeño del cargo.

Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos

El subsistema de desarrollo en el marco del Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRH) comprende el conjunto de acciones que permiten aplicar estrategias para ajustar los aprendizajes de los trabajadores a las necesidades de formación inherente al desarrollo de la actividad laboral de la entidad, así como de los procesos de aprendizaje, capacitación y formación profesional para el mejor desempeño de un trabajador en su puesto de trabajo.

En la búsqueda de eficiencia económica y social la entidad necesita de personal calificado, de amplio perfil ocupacional. Para lograr eficiencia empresarial es necesario asegurar que todos los trabajadores desarrollen funciones óptimamente, adecuadas a sus capacidades y actitudes y, a su vez, desarrollen sus tareas de forma competente en correspondencia con las exigencias del

puesto. Con ello la formación se erige como base y garantía de modos de actuación diferente que se requieren en el desarrollo del SGRH que se va diseñando para la entidad.

En el empeño de que los esfuerzos que se realicen se materialicen en un desarrollo de los Recursos Humanos acorde a las necesidades de la empresa, se hace necesario que esta, teniendo en cuenta sus planes de desarrollo y la calificación real de sus trabajadores, determine las Necesidades de Capacitación de cada trabajador y programe las acciones necesarias para garantizar la formación de los mismos.

Por tanto, para que el presupuesto dedicado a la formación sea más una inversión que un gasto, se requiere que la determinación de las necesidades de capacitación (DNC), y las acciones que se programen permitan ir estrechando la brecha entre el estado deseado y necesario y el real de cada trabajador.

Subsistema de Control de Recursos Humanos

Para que las diversas partes de una organización puedan desempeñar su responsabilidad de línea de mando con relación al personal debe haber un subsistema que se encargue del control.

El proceso actúa para ajustar las operaciones a determinados patrones preestablecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. Se ve que la GRH es una responsabilidad de línea y una función de staff con algunas operaciones y controles centralizados en el órgano de staff y otros descentralizados y distribuidos por los órganos de línea, por tanto se hace necesario un sistema integral de recolección, procesamiento, almacenamiento y suministro de información sobresaliente de los RH para que tanto las recomendaciones y servicios de staff, como las decisiones de línea sean más adecuadas a cada situación.

Se trata en este caso, de la necesidad de un banco de datos y sistemas de informaciones de RH y de un sistema de auditoria de RH.

Subsistema de Mantenimiento de los Recursos Humanos

El Subsistema de mantenimiento es aquel que determina las compensaciones al trabajo realizado y a los resultados alcanzados. Los objetivos de los demás subsistemas están ligados de una manera u otra a las modificaciones que posibilite el Subsistema de mantenimiento, así como por el monto de recursos a su disposición.

Modelo de Harper y Lynch

Un modelo de GRH fundamentado en que la organización requiere RH en determinada cantidad y calidad, precisamente, la GRH permite satisfacer esta demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y la evaluación del potencial humano

Modelo de Beer, et. al., de la Harvard Bussines School (1989) plantea un modelo en el que se puede apreciar que los factores de situación son la base y determinan la superestructura; estos factores y los grupos de interés definen las políticas de RH, midiéndose sus resultados mediante las cuatro "c" (compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces). Todo lo anterior tiene consecuencias a largo plazo, como son: Bienestar Social e Individual y Eficiencia Empresarial, retroalimentándose el sistema, a partir de auditorías de RH (este último aspecto aportado por Cuesta, 1995).

A continuación se precisan los aspectos fundamentales incluidos en cada uno de los elementos que conforman el modelo.

1. Factores de situación: Características de la fuerza de Trabajo; Estrategia empresarial; Filosofía de la dirección; Mercado de trabajo; Tecnología; Leyes y valores de la sociedad.

2. Grupos de interés: Se consideran grupos de interés a los diferentes estratos de personas, implicados en el sistema como son: accionistas, directivos, empleados, sociedad, gobierno y sindicatos.

3. Políticas de RH: Las políticas de RH establecidas en este modelo son: Influencia de los empleados; Flujo de RH; Sistemas de trabajo; Sistemas de recompensa.

4. Resultados: Los resultados de la GRH se miden a través del compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces.

Este modelo se considera superior pues le confiere un peso significativo al entorno, al considerar dentro de los Grupos de Interés y Factores de Situación elementos como: la Sociedad (Clientes, Proveedores, etc.), el Gobierno, el Mercado de Trabajo y las Leyes y Valores de la Sociedad. Además, asume como rectora la estrategia empresarial y la cultura o filosofía de la empresa, permitiendo diagnosticar la GRH en su integralidad, al estructurar metodológicamente todas las actividades de RH. Un elemento significativo resulta conformar las políticas de RH en los cuatro grupos descritos, pues muestra la dinámica, interrelación, no sólo con los factores de situación y grupos de interés, sino también entre ellas mismas.

Modelo del CIDEC (San Sebastián, 1994)

El modelo plantea que las políticas y objetivos de RH se establecen sobre la base del plan estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa. De esta forma se integran las diferentes actividades en un ciclo continuo que conforma el sistema: Planificación, Organización, Selección, Formación, Evaluación, Retribución, Relaciones laborales, Información y control, Desarrollo.

La planificación y desarrollo constituyen aspectos básicos para la ejecución de este modelo. La función de comunicación es el eje central que une a los gestores del sistema y al sistema con los RH de la empresa, se hace referencia a los resultados como un elemento significativo puesto que el sistema no es un fin en sí mismo, sino un simple medio para obtener la productividad y los objetivos deseados.

Constituye un modelo funcional que muestra a la GRH en su integralidad donde se conjugan los objetivos de la organización con los objetivos del sistema de RH. Sitúa a la comunicación como el eje central del sistema propiciando el crecimiento y desarrollo de los RH ya que para lograr el funcionamiento exitoso de este modelo se precisa de una gran fluidez en la información y en las relaciones dentro de la organización y con el entorno.

Modelo de Werther y Davis (1991)

Otro modelo es el planteado por Werther y Davis (1991), donde se expresa que la administración de personal constituye un sistema de muchas actividades interdependientes, donde prácticamente todas las actividades influyen en una u otra más.

El modelo está conformado por los siguientes elementos:

I. Fundamentos y desafíos: la administración de personal enfrenta desafíos múltiples en su labor. El principal desafío consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su efectividad y su eficiencia. Otros desafíos se organizan en el entorno en que operan las organizaciones, la economía, las alternativas de mercado y las disposiciones oficiales, entre otras. Los desafíos pueden surgir también del interior de las organizaciones.

II. Planeamiento y selección: Constituye el núcleo de la administración de personal y requiere de una base de datos adecuada sobre cada puesto y las necesidades futuras de R.H. que permitan el reclutamiento y selección de los empleados necesarios.

III. Desarrollo y evaluación: una vez contratados los nuevos empleados reciben orientación sobre las políticas y los procedimientos de la empresa. Se les asignan los puestos que les corresponden, reciben la capacitación necesaria para ser productivos. Además, se llevan a cabo evaluaciones formales del desempeño periódicamente.

IV. Compensaciones: Es un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y ser protegidos de riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo la prevención de accidentes y enfermedades profesionales.

V. Servicios al personal: Deben brindarse a los empleados prestaciones y condiciones laborales adecuadas, así como asesoría para enfrentar problemas y tensiones que se originen en el trabajo. Los sistemas de comunicación también contribuyen a la motivación de los empleados.

VI. Relaciones con el Sindicato: existe una estrecha relación de todas las actividades del departamento de personal con las actividades sindicales, por lo que es necesario tenerlo presente a la hora de gestionar los RH.

VII. Perspectiva general de la administración de personal: los departamentos de personal necesitan recibir retroalimentación sobre su desempeño. Por esta razón, se someten a

verificaciones y comprobaciones, y realizan investigaciones para identificar métodos más efectivos de servir a su organización.

Este modelo posee carácter funcional pues muestra la interrelación de todos los elementos del sistema de RH vinculados con los objetivos que se pueden lograr, evidenciando que la materialización sólo es posible con un adecuado sistema de GRH. Se considera positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos, donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y además muestra a la auditoría como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación de la GRH. Por último se considera que separar las compensaciones y los servicios al personal puede restarle integralidad al modelo pues ambos elementos forman parte del enfoque sistémico del sistema de recompensas.

2.3 Factores que intervienen en la planeación de RH. Rotación de personal La fluctuación de personal entre una organización y su ambiente. El intercambio de personal entre una organización y su ambiente se define por el volumen de personas que ingresas y salen de la organización. Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones. Tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre sí mecanismos hemostático capaces de autor regularse mediante comparaciones entre los, y garantizar un equilibrio dinámico y constante. Estos mecanismos de control se denominan retroalimentación. Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotación de personal o turno ver. En toda organización saludable debe hacer una pequeña rotación. La rotación del personal puede estar destinada a inflar el sistema de nuevos recursos (mayores entradas que salidas) para acrecentar resultados, o dirigida a desocupar el sistema (mayores salidas que entradas), reduciendo resultados. A veces rotación escapa al control de la organización cuando el volumen de retiros efectuados por decisiones de empleados aumentar notablemente, en estos casos resulta esencial establecer los motivos para que la organización pueda actuar sobre ellos. Diagnóstico de las causas de rotación de personal La rotación del personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos fenómenos localizados en el interior o el exterior de la organización que condicionan la actitud y el comportamiento del personal. Es una variable dependiente de los fenómenos internos y/o externos. Como fenómenos externos pueden citarse la situación de oferta y demanda de recursos humanos, la situación económica, las oportunidades de empleo, etc. Entre los fenómenos internos pueden mencionarse la política salarial y de beneficios sociales de la organización, el tipo de supervisión, etc. La información correspondiente a estos fenómenos internos y externos se obtiene mediante entrevistas de retiro. La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada. Esta información junto con otras fuentes, permiten así determinar los cambios necesarios, con el propósito de impulsar nuevas estrategias que permitan remediar los efectos sobre la rotación del personal.

Determinación del costo de rotación de personal Muchas veces, en el mantenimiento de una política salarial restrictiva de flujo continuo de recursos humanos a través de una elevada rotación de personal puede resultar mucho más costoso. Por tanto, se trata de evaluar la alternativa más económica. Saber hasta qué nivel de rotación de personal puede una organización soportar sin verse muy afectada, es un problema que cada organización debe evaluar según sus propios cálculos e intereses. El costo de la rotación del personal involucra costos primarios, secundarios y terciarios.

• Costos primarios: son los directamente relacionados con el retiro de cada empleado y su remplazo por otro. Por el hecho de ser básicamente cuantitativos se calculan con facilidad. Ej. costo de reclutamiento y selección, costo de desvinculación, etc.

• Costos secundarios: son aspectos difíciles de avaluar en forma numérica y otros relativamente intangibles, en su mayor parte de carácter cualitativo. Se refieren a los efectos colaterales e inmediatos de la rotación. Ej.: reflejos en la producción, costo extra laboral, etc.

• Costos terciarios: estos relacionados con los efectos colaterales de la rotación, que se manifiestas a mediano y largo plazo. Son solo estimables. Ej.: perdida en los negocios, costos de extra inversión, etc.

La rotación del personal, al ser acelerada, se convierte en un factor de perturbación.

Ausentismo. Es la suma de los periodos que el personal está ausente del trabajo, ya sea por falta o por tardanza, debido a la mediación de algún motivo.

Diagnóstico de las causas del ausentismo. Entre las principales causas están:

• Enfermedad comprobada

• Enfermedad no comprobada

• Diversas razones de carácter familiar

• Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor

• Faltas voluntarias por motivos personales

• Dificultades y problemas financieros

• Problemas de transportes

• Baja motivación para trabajar

• Escasa supervisión de la jefatura

• Políticas inadecuadas de la organización

• Compiten entre sí por las pocas vacantes que surgen

• Buscan afianzarse en las organizaciones

• Se vuelven más disciplinados y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse

Tema 3 Proceso Captación y Selección de Personas

3.1. Concepto de cargo. Diseño de cargos. La palabra cargo designa un conjunto de tareas específicas que deben ejecutarse y, por lo general, implica una relación entre dos o más personas. Es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona (el ocupante), englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posición formal en el organigrama de la empresa.

3.2 Definiciones de diseños de cargos. El diseño de cargos es la especificación del contenido, de los métodos y de las relaciones de cargo, en el sentido de cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. Diseñar un cargo implica:

1- Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá desempeñar (contenido del cargo)

2- Determinar cómo debe ser desempeñado ese conjunto de tareas (métodos y procesos de trabajo)

3- Definir a quien deberá informar el ocupante del cargo (responsabilidad) 4- Precisar a quien deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad)

En general, el diseño de los cargos en una empresa se encarga de algunos organismos de ingeniería industrial o de organización y métodos. Los cargos de las áreas administrativas, financiera y mercadológica son diseñados generalmente por la gerencia respectiva. 3.3 Modelos de diseño de cargos. El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. 1.- Modelo Clásico: destaca que, mediante métodos científicos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros, sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo y la utilización de incentivos salariales establecidos. El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la eficiencia del trabajador.

La superespecialización del trabajador y la exagerada simplificación de las tareas tenían las siguientes ventajas: a.- Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores. b.- Reducción de los costos de entrenamiento. c.- Normatización de las actividades y facilidad de supervisión y control. d.- Aplicación del principio de la línea de montaje. Presenta las siguientes desventajas: a.- La rutina excesiva provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del significado del trabajo. b.- Los cambios sociales y económicos indican que la supersimplificación de cargos crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen. En realidad, la administración científica tendía a proyectar lo siguiente: - Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se enfrentaran físicamente con una tarea. - Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fácil asimilación. - Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la pérdida de tiempo. - Construir el ambiente de la fábrica de manera que el ruido, la ventilación, etc. No reduzcan la eficiencia. - Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionadas con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clásico es clara: el trabajador y su cargo son tratados como máquinas. 2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del modelo clásico. La diferencia está en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempeña. Permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad. 3.- Modelo de recursos humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la aplicación de la capacidad creativa y de autodirección y autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo presupone que los empleados logran su satisfacción al ejercer la capacidad de autodirección y de autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el trabajador. De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones profundas: - Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor desafío. - Autonomía: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qué procedimientos va a seguir. - Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efectúe un trabajo integral para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos. - Retroalimentación: se refiere a la información que recibe el empleado cuando está trabajando. Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño mayor será la satisfacción del ocupante. El problema de la satisfacción intrínseca en el cargo Varios autores se han preocupado por verificar qué tipos de condiciones deben existir para que

un trabajador halle satisfacción intrínseca en el cumplimiento de su tarea. Tres condiciones son básicas: - Es importante que el individuo se sienta responsable por el éxito o el fracaso de las tareas. - El trabajo que se realiza debe tener bastante significación para el individuo. - El individuo va descubriendo su propio desempeño a medida que ejecuta el trabajo. Estas tres condiciones están estrechamente relacionadas con las cuatro dimensiones profundas del modelo de recursos humanos para el diseño de cargos. Enriquecimiento y ampliación del cargo Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el "enriquecimiento del cargo", el cual consiste en ampliar la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo. Puede ser lateral (adición de responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adición de responsabilidades de nivel gradualmente más elevado). Si bien el enriquecimiento del cargo produce efectos convenientes y positivos, también puede generar efectos colaterales inconvenientes (mayor ansiedad, mayor conflicto, etc.). 3.4 Descripción y análisis de cargos por competencias. Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización se establecen mediante un esquema de descripción y especificación de cargos, debido a la división del trabajo y a la consiguiente especificación de funciones. La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y análisis. El ocupante del cargo debe tener características compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deberá desempeñar es el contenido del cargo registrado en la descripción. Es necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos humanos empleados en ellos. El concepto de cargo se basa en nociones fundamentales:

• Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo.

• Atribución: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo.

• Función: es un conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos por meses).

• Cargo: es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional.

Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el departamento, el superior jerárquico y los subordinados. Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa una posición formal dentro del organigrama. Todo cargo tiene uno o más ocupantes, que son las personas designadas para ejercer las funciones específicas del cargo, así como la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición que el cargo ocupa en el organigrama. Análisis de cargos

Una vez que se identifica el contenido de un cargo (aspectos intrínsecos), se pasa analizar el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. La descripción de cargos y análisis de cargos están estrechamente relacionados en su finalidad y en el proceso de obtención de datos; a pesar de esto están perfectamente diferenciados entre sí: la descripción se preocupa por el contenido del cargo, en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación. Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos, aplicados casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo.

1- requisitos intelectuales 2- requisitos físicos 3- responsabilidades implícitas 4- condiciones de trabajo

Cada una de ésta áreas está dividida en varios factores de especificaciones. Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva. Requisitos Intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en lo que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempeñar el cargo de manera adecuada. Los factores de especificación son los siguientes:

1- Instrucción básica. 2- Experiencia básica anterior. 3- Adaptabilidad al cargo. 4- Iniciativa necesaria. 5- Aptitudes necesarias.

Requisitos físicos: tienen que ver con la cantidad y continuidad de energía y esfuerzos físicos y mentales requeridos, y la fatiga provocada, y también con la complexión física que necesita el ocupante para desempeñar el cargo adecuadamente.

1- Esfuerzo físico necesario. 2- Capacidad visual. 3- Destreza o habilidades. 4- Complexión física necesaria.

Responsabilidades implícitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisión del trabajo de sus subordinados, con el material, con las herramientas o equipos, con el patrimonio de la empresa, etc.

1- Supervisión de personal. 2- Material, herramientas o equipos. 3- Dinero, títulos o documentos. 4- Contactos internos o externos.

5- Información confidencial. Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que puede hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento.

1- Ambiente de trabajo. 2- Riesgos.

Competencias Requeridas Alta adaptabilidad – flexibilidad Capacidad de aprendizaje Colaboración Habilidad analítica Iniciativa – autonomía – sencillez Liderazgo Habilidades interpersonales Responsabilidad Tolerancia a la presión

Otras ANALISIS Y DESCRIPCION DEL CARGO

PERFIL POR COMPETENCIAS

Elaborado por:

Fecha

DENOMINACIÓN DEL CARGO OBJETIVO Del CARGO

Relaciones Depende de: Supervisa a:

PRINCIPALES FUNCIONES:

RESPONSABILIDAD

REQUISITOS

EDUCACIÓN Nivel Secundaria Nivel Superior Nivel Postgrado OTROS REQUISITOS

Conocimientos Especiales Idioma Lee Escribe Habla Bilingüe Inglés Francés

Indicar: muy bien / bien / regular

Otros requisitos Edad (rango) Entre…….años y …….años Sexo: varón

Mujer

COMPETENCIAS REQUERIDAS Grado No

relevada A B C D

Alta adaptabilidad - flexibilidad Capacidad de aprendizaje Colaboración Habilidad analítica Iniciativa – autonomía – sencillez Liderazgo Habilidades interpersonales Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo Otras Habilidad analítica

Iniciativa – autonomía – sencillez Responsabilidad Tolerancia a la presión

A: Alto B: Bueno C: Mínimo necesario

D: Insatisfactorio

ASPECTOS ECONOMICOS DE LA POSICIÓN Salario Variable Bonos Otros incentivos

3.5 Proceso de Captación de personas. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Los individuos y las organizaciones están involucrados en un continuo proceso de atracción mutua. El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.

Fuentes de reclutamiento

Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento. Constituye la identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organización. Esto puede:

• Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento

• Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento

• Reducir los costos operacionales de reclutamiento Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se necesitan la investigación externa e interna. Investigación externa. Corresponde a una investigación del mercado de recursos humanos orientadas a segmentarlos para facilitar el análisis. El mercado de recursos humanos debe desempeñarse y analizarse según las características exigidas por la organización con relación a los candidatos que pretende atraer y reclutar. Investigación interna. Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la organización referente a recursos humanos que políticas pretende adoptar con respecto a su personal. El proceso de reclutamiento

El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. El comienzo del proceso depende de la decisión de línea. El pedido de la línea se oficializa mediante una solicitud de personal (esta presenta similitudes con la de requisiciones de material). Medios de reclutamiento. El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes en las que la empresa comienza a influir a través de técnicas de reclutamiento. Reclutamiento interno Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento horizontal) o transferidos como promoción (movimiento diagonal). Exige una intensa y continua coordinación e integración de la dependencia de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas. Exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionadas con los otros subsistemas como por ejemplo, resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato, análisis y descripción del cargo actual, etc. Ventajas del reclutamiento interno

• Es más económico para la empresa

• Es más rápido

• Presenta mayor índice de validez y seguridad

• Es una poderosa fuente de motivación para los empleados

• Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal

• Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal El planeamiento de carrera ofrece el candidato necesario en el momento necesario y con la capacidad necesaria. Si está bien implementado, el reclutamiento interno pasa a ocupar poco lugar. Desventajas del reclutamiento interno

• Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender y motivación suficiente para llegar allí.

• Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones.

• Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al “principio de Peter”: las empresas, al promover innecesariamente a sus empleados, los llevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su incompetencia.

• Cuando se efectúa continuamente puede llevar a los empleados a una progresiva limitación de las políticas, ya que éstos, al convivir solo con la situación de la organización, se adaptan a ellas y pierden creatividad e innovación.

• No puede hacerse en términos globales dentro de la organización. Reclutamiento externo Cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas. Incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras

organizaciones. Las técnicas de reclutamiento son los métodos mediante los cuales la organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos más adecuada. Las principales técnicas de reclutamiento externos son las siguientes:

• Consultas de los archivos de los candidatos: Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores deben tener un currículo debidamente archivado.

• Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa: es de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo.

• Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez dependen de varios factores, como la localización de la empresa. A menudo es utilizado para cargos de bajo nivel.

• Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales: no tiene tanto rendimiento como la anterior, pero tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones sin que haya elevados costos. Sirve como estrategia de apoyo a otra principal (enfoque indirecto).

• Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directores académicos, centros de integración empresa-escuela: estos están orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa (enfoque indirecto).

• Conferencias y charlas en universidades y escuelas: destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organización, sus objetivos, estructuras, etc.

• Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado: una cooperación mutua (enfoque directo).

• Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante explotado.

• Avisos en diarios y revistas: es una de las más eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo.

• Agencias de reclutamiento: es una de las más costosas pero está compensado por factores relacionados con el tiempo y el rendimiento.

Ventajas del reclutamiento externo

• Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos humanos ocasiona una importación de ideas nuevas y enfoques diferentes, y casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa.

• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.

• Aprovecha las inversiones en preparación y el desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas del reclutamiento externo

• Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.

• Es más costoso y exige costos y gastos inmediatos.

• Es menos seguro que el reclutamiento interno.

• Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al personal.

• Afecta la política salarial Reclutamiento mixto. En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo, uno siempre debe complementar al otro. Cuando se hace reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre surge una posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se cancele. Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío, oportunidad u horizonte al nuevo empleado. El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como externas de recursos humanos. Puede ser adoptado de tres maneras:

• Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquel no presente resultados deseables.

• Inicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables.

• Reclutamiento externo e interno concomitantemente. Por lo general una buena política de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos. 2.6 Proceso de selección por competencias.

SELECCIÓN DE PERSONAL. El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización, El reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. Buscar solucionar dos problemas:

• adecuación del hombre al cargo

• eficiencia del hombre en el cargo El criterio de selección se fundamenta en los datos e información que se posean respecto del cargo. El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino también un pronóstico de la capacidad de las personas para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida. La selección se configura básicamente como un proceso de comparación y decisión, puesto que, de un lado está el análisis y las especificaciones del cargo, y del otro, candidatos profundamente diferenciados entre sí. La selección como proceso de comparación La selección debe mirarse como un proceso de comparación entre dos variables: las exigencias del cargo y las características de los candidatos. La primero variable la suministra el análisis y

descripción del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección. La comparación es típicamente una función de staff. A través de la comparación, el organismo de selección (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior. La selección como un proceso de decisión El organismo de selección (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación. Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:

• Modelo de colocación: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por él. El candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna

• Modelo de selección: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir dos alternativas: aceptación o rechazo. Si se rechaza sale del proceso

• Modelo de clasificación: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten. La empresa considera que el candidato puede ser colocado en el cargo más adecuado a las características del candidato.

Bases para la selección de personas Recolección de información acerca del cargo

Puede hacerse a través de:

• Análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenidos del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo) del cargo.

• Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en anotar todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. .

• Análisis de solicitud de empleo: consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer.

• Análisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compañías los candidatos, requisitos y características de un cargo que va a crearse en la empresa.

• Hipótesis de trabajo: una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante

La información que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones o ficha pro fisiográfica, que debe contener las características psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el organismo de selección puede establecer las técnicas de selección más adecuadas al cargo.

Pruebas de conocimiento o de capacidad Tienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio.

1- Las pruebas tradicionales o subjetivas abarcan pocos ítems, poseen pocas pruebas formuladas en el momento del examen y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la poca extensión del campo que examinan y la subjetividad de la calificación.

2- Las pruebas objetivas poseen mayor número de preguntas, abarcan un área grande de conocimiento del candidato y exigen respuestas breves y precisas, bien definidas en su forma y contenido.

3- Las pruebas de carácter mixto constan, por lo general, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas disertativas.

Pruebas psicométricas

Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. En general se refiere a la cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses o características del comportamiento del candidato. Para intentar generalizar como se manifestará el comportamiento en determinada forma de trabajo. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y cuanto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos, tomado como patrón de comparación. Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. Es innato, y debidamente ejercida a través de la práctica se transforma en capacidad. Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la práctica. Pruebas de personalidad

Analizan los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos).Se denominan genéricas o psicodiagnósticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una síntesis global, y específica cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, etc. Técnicas de simulación

El aspirante es sometido a una situación de dramatización de algún acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeñara en la empresa, suministrando una expectativa más realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo.

Entrevista de selección Es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. Debe ser dirigida con gran habilidad y tacto para que realmente pueda producir los resultados esperados. La entrevista es un sistema de comunicación ligado a otros sistemas en función de cinco elementos básicos:

• la fuente: el candidato

• el transmisor: el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones

• el canal: en la entrevista hay al menos dos las palabras y los gestos

• el instrumento para descifrar: los receptores de la información pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente

• el destino: a quien se pretende transmitir el mensaje Entrevistar es probablemente, es el método que más se utiliza en la selección, no obstante que en este proceso hay demasiada subjetividad.

Etapas de la entrevista de selección

La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios, La mejor manera de diseñar tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo de la misma.

• Preparación: La entrevista de selección debe ser planeada para determinar:

✓ los objetivos específicos de la entrevista ✓ el método para alcanzar los objetivos de la entrevista ✓ la mayor cantidad posible de información del candidato entrevistado

Es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo, para que pueda comprobar la adecuación de las características personales del aspirante.

• Ambiente: Puede ser de dos tipos:

✓ Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo para ese fin. ✓ Psicológico: el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial.

Una buena entrevista implica considerar varios aspectos entre los cuales se destacan:

▪ La atmósfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin mucho ruido. ▪ En ella sólo deben estar el entrevistado y entrevistador. ▪ En la sala de espera debe haber suficiente sillas, diarios y revistas. ▪ El propósito de la entrevista debe ser determinado con anticipación ▪ El estudio previo de la información relacionada con la función y el candidato.

• Desarrollo de la entrevista:

Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos personas que inician un proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado. El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación), para poder elaborar nuevas preguntas (estímulos), y así sucesivamente. Así como el entrevistador obtiene la información que desea, debe proporcionar la que el aspirante requiere para tomar sus decisiones.

• La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un desarrollo establecido previamente. Este proceso es sencillo, fácil y rápido.

• La entrevista es libre o no dirigida hay un derrotero preestablecido.

Cinco categorías de técnicas de selección de personal

El proceso de selección El paso siguiente es determinar las técnicas de selección que deberán aplicarse. Por lo general se emplean más de una. Entre las principales se encuentran:

• Selección de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una sola prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas.

• Selección secuencial en dos etapas: permite al responsable de la selección seguir probando siempre que tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se exige una decisión definitiva después de la segunda etapa.

• Selección secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.

La estrategia de selección secuencial siempre es superior a la selección en una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales es la disminución en el costo de la obtención de la información. Los métodos secuenciales son muy recomendables, sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo. Evaluación y control de los resultados

Algunas medidas de rendimiento del subsistema de reclutamiento y selección son:

• Costo de las operaciones de reclutamiento y selección

• Costo por admisión

• Costo por admisión por fuente de reclutamiento

• Total de admisiones

• Total de admisiones por fuente de reclutamiento

• Calidad por fuente

• Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente. No obstante su aparente costo de operación, los resultados de la selección producen ahorro a las empresas y aumento de la productividad. Algunos indicadores genéricos pueden proporcionar una evaluación de los resultados de la selección:

• Acoplamiento del hombre al cargo y satisfacción con el empleo

• Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones

• Mejoramiento del potencial humano

• Reducción de la rotación del personal

• Mayor rendimiento y productividad

• Mejoramiento en las relaciones humanas

• Menor inversión y esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facilidad para aprender.

Tema 4 Desarrollo de Personas – Capacitación Entrenamiento. 4.1 Socialización organizacional.

A medida que nuevos empleados ingresan en la empresa, se requiere que se integren a sus funciones mediante la socialización empresarial, que es una integración entre un sistema social y los nuevos miembros que ingresan en él, y constituye el conjunto de procesos mediante los cuales aprenden el sistema de valores, las normas y los patrones de comportamiento requeridos por la empresa en la que ingresan. En general, lo que se requiere aprender mediante la socialización empresarial es:

1- Los objetivos básicos de la organización; 2- Los medios elegidos para lograr los objetivos; 3- Las responsabilidades inherentes al cargo; 4- Los patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz de la función; 5- El conjunto de reglas o principios que mantienen la identidad e integridad de la empresa.

El grado en que el nuevo empleado debe aprender estos valores, normas y patrones de comportamiento depende del grado de socialización exigido por la empresa. Muchas veces la socialización empresarial requiere un proceso destructivo o de des aprendizaje de valores y patrones de comportamiento propios de otras empresas en las que haya trabajado anteriormente; otras, sólo incluye reafirmación de algunas normas. A menudo el proceso de socialización empresarial se conoce como programa de integración de nuevos empleados.

4.2 Métodos de socialización organizacional. PROCESO DE SELECCIÓN: Se inicia en las entrevistas de selección mediante las cuales el candidato conoce su futuro ambiente de trabajo, colegas de trabajo, actividades desarrolladas, las recompensas y desafíos. CONTENIDO DEL CARGO: El nuevo trabajador debe recibir tareas suficientemente exigentes y capaces para proporcionales el éxito en todas las actividades que desempeñe. SUPERVISOR COMO TUTOR: Transmitir al nuevo empleado una descripción clara de la tarea que debe realizar. Proporcionar toda la información técnica para ejecutar las tareas, negociar con el nuevo empleado las metas y los resultados que debe alcanzar dar retro-alimentación adecuada al desempeño del nuevo empleado. GRUPO DE TRABAJO: La integración del nuevo empelado debe ser atribuida a un grupo de trabajo que pueda generarle un efecto positivo y duradero. PROGRAMA DE INTEGRACIÓN: Programa formal e intensivo destinado a los nuevos miembros de la organización para familiarizarlos con la organización 4.3 Ventajas del programa de orientación. Los programas de orientación tienen muchas ventajas. He aquí algunas de las más mencionadas: 1. Mitigan la ansiedad inicial. 2. Facilitan la adaptación social. 3. Como consecuencia, el nuevo empleado aprende antes sus obligaciones. 4. Las expectativas del empleado sobre su trabajo son más realistas. 5. El empleado es productivo mucho antes y realiza su trabajo mejor.

6. Se reduce la necesidad de que los compañeros y el supervisor vigilen al nuevo empleado. 7. Se reducen los abandonos y, con ello, las renovaciones y los costes que comportan 4.4 Concepto de entrenamiento. El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de las tareas y del ambiente y desarrollo de habilidades. 4.5 Diagnóstico de las necesidades de entrenamiento. El Diagnóstico de las necesidades de entrenamiento consiste en la evaluación de las carencias de preparación profesional de las personas. Viene a ser la detección de las habilidades que un individuo o grupo debe de desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo.

a. Diagnóstico de Necesidades de Entrenamiento. b. Planificación del Entrenamiento. c. Ejecución del Entrenamiento d. Evaluación y Control de Resultado

Debido a que el entrenamiento es un proceso continuo, las fases anteriormente citadas se deben cumplir en forma secuencial, lo cual significa que para poder llevar a cabo el proceso de entrenamiento, resulta indispensable efectuar, en primer lugar, el diagnostico de las necesidades reales de entrenamiento, una vez identificadas aquéllas susceptibles de corrección con el entrenamiento, se diseña el Plan de Entrenamiento. Posteriormente, se efectúa su ejecución y por último, sé monitorean y analizan los resultados, retroalimentando dicha información. ( ver figura 2)

Diagnostico de la Situación

Decisión en cuanto a la Estrategia

Implementación o Acción

Evaluación y Control

Logro de los objetivos de la roganización

• Determinación de los requisitos básicos de la fuerza de trabajo

• Resultados de la evaluación del desempeño

• Análisis de problemas en la producción (a priori o a posteriori)

• A quién entrenar • Cómo entrenar • En qué entrenar • Dónde entrenar • Cuándo entrenar • Cuánto entrenar • Quién entrenará

• Aplicación de los programas por la asesoría, por la línea o en combinación

• Seguimiento • Verificación o

medición • Comparación de la

situación actual con la situación anterior

• Análisis de problemas de personal

• Análisis de informes y otros datos

Retroalimentación

4.6 Métodos empleados en el inventario de necesidades de entrenamiento.

La detección de los requerimientos de entrenamiento es el elemento más importante en la

elaboración de un programa de capacitación. Hacer un buen diagnóstico evita "capacitar por

capacitar". Entre las técnicas más usuales para detectar las necesidades de capacitación están

las siguientes:

o Encuesta, que consiste en recoger la información aplicando un cuestionario previamente

diseñado en el que las respuestas se dan por escrito.

o Entrevista, que consiste en recabar la información a través de un diálogo entre el entrevistador

y el empleado. Es común entrevistar también al jefe directo del empleado para preguntarle en

qué considera que deben capacitarse sus subordinados.

o Observación, que consiste en observar la conducta en el trabajo para compararla con el patrón

esperado y de esta manera, detectar las deficiencias que te indican la necesidad de capacitar.

Consultores externos, que consiste en contratar personas externas y especializadas en detectar

necesidades de capacitación.

Los instrumentos más usuales son:

o Cuestionario, que es una forma impresa que contiene una lista de preguntas específicas

dirigidas a reunir información sobre conocimientos, habilidades, opiniones acerca de aspectos

del trabajo que desempeña la persona, o la empresa

o Descripción y perfil del puesto, que consiste en analizar la descripción y perfil de puesto para

conocer las funciones y los requisitos que debe satisfacer la persona que lo desempeña. De esta

forma, se compara lo que requiere el puesto con lo que la persona hace.

o Evaluación de desempeño, que consiste en comparar el desempeño de una persona con los

estándares establecidos para ese puesto. Esto permite conocer las áreas en las que se debe

capacitar para incrementar el nivel de desempeño del empleado.

4.7 Diseño del programa de entrenamiento.

El diseño del programa de entrenamiento es el conjunto de acciones integrado y cohesionado, y debe de estar asociado a las necesidades estratégicas de la organización. Tiene 6 componentes básicos: a quien entrenar, cómo se debe de hacer, en qué se debe entrenar, dónde y cuándo se debe entrenar.

4.8 Evaluación crítica: Tipos de entrenamiento.

Desarrollo del empleado.

CONFERENCIAS

TECNICAS AUDIOVISUALES

SIMULACRO

PERSONAL FUERA DE

LA EMPRESA

DESARROLLO DE CARRERAS

Asesoría, asignación de proyecto,

Cursos y seminarios

Las técnicas tradicionales:

-Debates: Se realiza un intercambio de información por un grupo determinado sobre un tema en específico, también se pueden realizar preguntas para estimular la participación.

-Lecturas: La persona lee el material a su propio ritmo y el facilitador es un medio para aclarar dudas y aportar más al tema.

-Estudios de casos: Se analiza un caso en concreto, en donde se identifica el problema, y se dan varias soluciones para posteriormente, escoger la mejor.

Las técnicas actuales:

-Videoconferencias: Es una forma sencilla si las personas se encuentran en distintos lugares para reunirlos en un solo lugar y hay interacción al momento.

-Cursos en línea: No hay necesidad de ir a clases y hay flexibilidad de horario así como de interacción. Además de un apoyo invaluable de gráficos, videos y textos.

Es por ello que es imprescindible el uso de capacitación del personal para maximizar su productividad y hacer crecer potencialmente a la empresa. “El aprendizaje […] es una actitud, una cultura, una predisposición crítica que alimenta la reflexión que ilumina la acción” menciona Ernesto Gore en su libro “La Educación en la Empresa” además de que “la capacitación es un

agente de cambio y de productividad en tanto sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las necesidad del contexto y a adecuar la cultura, la estructura y la estrategia (en consecuencia el trabajo) a esas necesidades”.

4.9 Conducción del programa de entrenamiento Pasos para elaborar un programa de entrenamiento:

Primer paso: detección de necesidades

Segundo paso: clasificación y jerarquización de las necesidades de capacitación

Tercer paso: definición de objetivos

Cuarto paso: elaboración del programa

Quinto paso: ejecución

Sexto paso: evaluación de resultados

Para elaborar un programa de capacitación el primer paso es detectar las necesidades de la

empresa. Aplicar técnicas adecuadas para este fin elimina las pérdidas de tiempo.

El segundo paso es clasificar y jerarquizar esas necesidades. Es decir, se tienen que

clasificar y ordenar para decidir cuáles son las más urgentes, o más importantes, o cuáles

requieren atención inmediata y cuáles se tienen que programar a largo plazo.

El tercer paso es definir los objetivos de capacitación, es decir, motivos de llevar adelante el

programa. Estos objetivos tienen que formularse de manera clara, precisa y medible para más

adelante, después de aplicar el programa, poder evaluar los resultados.

El cuarto paso es elaborar el programa de capacitación. En este momento se

determina qué (contenido), cómo(técnicas y ayudas), cuándo (fechas, horarios), a quién (el

grupo), quién (instructores), cuánto (presupuesto).

El quinto paso es ejecutar el programa, es decir, llevarlo a la práctica.

El sexto paso es evaluar los resultados del programa. Esto debe hacerse antes, durante y

después de ejecutarlo

Tema 5 Evaluación del desempeño

5.1 Concepto de evaluación de desempeño por competencias. El proceso de Evaluación de Desempeño por Competencias es un proceso recurrente en el tiempo que tiene como finalidad principal medir el desempeño de cada integrante de la organización en las competencias propias de su puesto de trabajo 5.2 Por qué se debe evaluar el desempeño.

Evaluar el desempeño de un trabajador es un componente fundamental para las empresas, porque ayuda a implementar estrategias y afinar la eficacia. El proceso abarca misión, visión, cultura organizacional y las competencias laborales de los cargos. “La intención es mejorar el desarrollo integral de la persona por medio de planes de acción con el jefe, con el fin de pulir su perfil y encaminar su plan de carrera”, dijo a elempleo.com Mario Felipe Ramírez, consultor senior de operaciones en London Consulting Group. El perfil para nuevos líderes corporativos. 5.3 Quién debe evaluar el desempeño. Esta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la política desarrollada en materia de recursos humanos. El gerente Existe una rígida centralización. La mayor parte de las veces, la evaluación de desempeño es responsabilidad de línea y función de staff con la ayuda de la dependencia de administración de recursos humanos. Quien evalúa al personal es el propio jefe, el staff de la dependencia de recursos humanos proyecta, prepara, y luego acompaña y controla el sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción.

El empleado Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados, la responsabilidad por la evaluación de desempeño está totalmente descentralizada. Este tipo de evaluación es poco común porque sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, además de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluación sin subjetivismo ni distorsiones personales. La evaluación de desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo, porque:

1- puede haber heterogeneidad de objetivos 2- los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse 3- los puntos de vista de los empleados difícilmente coincidan con los del supervisor 4- los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e individuales

Comité de evaluación Por lo general, la comisión consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes participan de todas las evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios y de la atención de los patrones. Los miembros transitorios, que participan sólo de los juicios acerca de los empelados ligados directa o indirectamente a su área de desempeño, tienen el papel de proveer información de los evaluados y proceder al juicio y a la evaluación. La evaluación del desempeño deberá hacerla inicialmente el supervisor directo, quien sólo más tarde la presentará y discutirá con la comisión 5.4 Autoevaluación de desempeño. 5.5 Evaluación de 360°.. El órgano de RH.

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta

cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la

evaluación de 360 grados son las siguientes:

• Medir el Desempeño del personal.

• Medir las Competencias.

• Diseñar Programas de Desarrollo.

La evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: Jefes, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro.

Ventajas de la evaluación 360

• El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias

perspectivas.

• La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más

importante que la cantidad).

• Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los

clientes internos, externos, y en los equipos.

• Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más

personas, no sólo de una.

• La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del

empleado.

Desventajas de la evaluación 360

• El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las

respuestas.

• La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado

siente que quienes respondieron se "confabularon".

• Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos

puntos de vista.

5.6 Métodos tradicionales de evaluación de desempeño La evaluación de desempeño humano puede hacerse mediante técnicas que pueden variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, según los niveles o las áreas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluación de desempeño humano sirve a determinados objetivos trazados con base a una política de recursos humanos. Método de las escalas gráficas. Es el método más simple y el más utilizado, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad. Método de elección forzada Características del método de elección forzada. Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de desempeño individual. En cada bloque de frases el evaluador debe escoger sólo una o las dos que más se aplican al desempeño del empleado evaluado.

Método de investigación de campo Está desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con un supervisor inmediato, mediante el cual se evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y de situaciones. Es un método de evaluación más amplio ya que permite además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. También permite acompañar el desempeño del empleado de manera mucha más dinámica que otros métodos. Método de incidentes críticos. Características del método de incidentes críticos. El método no se preocupa de las características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica sistémica mediante la cual el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que los negativos deben corregirse y eliminarse. Características de la administración por objetivos.

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior; 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición; 3. Interrelación de los objetivos departamentales; 4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el

control; 5. Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes; 6. Participación activa de la dirección; 7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.

Tema 6 Remuneración e incentivos. Beneficios sociales.

6.1 Concepto de remuneración. La remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización. Así, la remuneración es género y

el salario es especie. Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima, reconocimiento y estabilidad en el empleo afectan profundamente la satisfacción con el sistema de compensación.

6.2 Los tres componentes de la remuneración total.

La remuneración total es el paquete de compensaciones cuantificables de

muchas organizaciones: llega a 60% de los costos totales en empresas de manufacturas o

de servicios. En algunos casos, los costos laborales (incluido salario y prestaciones sociales)

llegan a 80% del presupuesto de gasto, como en el caso de US Postal Service, lo cual indica que

la eficacia con que se maneja la remuneración constituye una diferencia significativa para

aumentar o reducir la competitividad organizacional.

1. Remuneración básica: salario mensual o salario por hora.

2. Incentivos salariales: programas diseñados para recompensar empleados de

buen desempeño, bonos, participación en los resultados, etc.

3. Beneficios: casi siempre denominados remuneración indirecta. Los beneficios se conceden

a través de varios programas (vacaciones, seguro de vida, seguro de salud, restaurante o

comedor subsidiado, transporte, etc.).

6.3 Compensaciones financieras y no financieras.

DIVERSOS TIPOS DE COMPENSACIÓN

Compensación

Financiera

No Financiera

Directa

Indirecta

Salario

Bonos

Premios

ComisionesVacaciones

Horas extras

Porcentaje de utilidad

Servicios y beneficios

sociales

Reconocimiento y autoestima

Seguridad en el empleo

Prestigio

6.4 Salario nominal y salario real. Composición de los salarios. Salario nominal. El salario nominal representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo ocupado. Salario Real.

El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero, y corresponde al poder adquisitivo, poder de compra o cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario. De aquí proviene la distinción entre reajuste salarial (reconstitución del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real). 6.5 Diseño del sistema de remuneración. La empresa al establecer un sistema de remuneración debe de reunir las siguientes características: debe permitir compensar al trabajador por su esfuerzo, capacidad y responsabilidad, debe suponer un estímulo a la productividad del trabajos, debe de ser de fácil comprensión para el trabajador, debe de permitir a la gerencia controlar los costes de personal, no debe dificultar a la empresa el proceso de registro requerido para la elaboración de la nómina de cada uno de los trabajadores, ni el registro en el ámbito externo e interno de la empresa.

Los sistemas de remuneración pueden clasificarse en 3 grupos:

-Remuneración por tasa horaria, que consiste remunerar al trabajador en función de las horas trabajadas.

-Remuneración por producción realizada, que se le remunerará al trabajador en función del trabajo realizado.

-Remuneración con bonificaciones basadas en el tiempo ahorrado o economizado, es decir cuando el trabajador realiza más cantidad de trabajo que otro en el mismo tiempo, o realiza el mismo trabajo que otro en menos tiempo; en este caso se dice que el trabajador tiene derecho a primas.

Existen dos formas de calcular las primas: primas individuales y primas colectivas. Para determinar las primas individuales se utilizan diferentes métodos, de los cuales vamos a estudiar 3: Método Halsey, Método Rowan y Método Gantt. Para determinar las primas colectivas no existe ninguna fórmula puesto que la prima se ofrece a los trabajadores que tengan derecho a ella en función de los resultados obtenidos por la empresa, es decir, consiste en una participación de los trabajadores en los resultados obtenidos por la empresa en un periodo de tiempo.

Sistema o método Halsey

Este método consiste en ofrecer una prima salarial al operario o trabajador que realice un número determinado de piezas en un tiempo inferior al fijado como normal por la empresa, o realice más piezas en el mismo tiempo, la cuantía de la prima estará en relación con el tiempo ahorrado o economizado. La fórmula que tiene que emplearse es la siguiente

Prima Halsey = S . K (T-t)

S = Remuneración por hora o sueldo base por hora.

K = Es el coeficiente de participación del operario en el tiempo ahorrado o economizado.

T = Tiempo considerado como normal por la empresa para la realización de un determinado trabajo.

t = Tiempo real, es decir tiempo que ha tardado realmente el trabajador en realizar un determinado trabajo.

Sistema o método Rowan

Para Rowan, el coeficiente de participación del operario en el tiempo ahorrado o economizado es directamente proporcional al tiempo real (t) que ha tardado el operario en fabricar una pieza e inversamente proporcional al tiempo considerado como normal (T) por la empresa para la fabricación de una determinada pieza o la consecución de una tarea encomendada al operario, es decir K = t/T

Prima Rowan = S t/T (T-t)

Sistema o método Gantt

En este sistema no se aplicará ninguna fórmula, y se calcula aplicando un porcentaje sobre el salario

Para representa los datos referentes a las primas a las cuales tienen derecho los trabajadores, se utiliza el estadillo de los costes de personal donde deberá aparecer información sobre los operarios, el salario hora, nº de hora, salario base, prima, etc.

6.6 Concepto de administración de salarios Es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización, con relación a: Los salarios con respecto a los mismos cargos de la propia organización (equilibrio interno de salarios).

Tema 7 Monitoreo de personas 7.1 Necesidad de información de Recursos Humanos. El punto de partida de un sistema de información de recursos humanos, es la base de datos. El objetivo final de un sistema de información de recursos humanos. Es suministrar a las jefaturas información acerca del personal, el montaje de un sistema de información de recursos humanos, requiere análisis y evaluación de la organización o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de información. Bases de datos en recursos humanos En el área de RR.HH. las diversas bases de datos conectadas entre sí permiten obtener y almacenar datos de distintos estratos o niveles de complejidad.

1. Datos personales de cada empleado, que forman un registro de personal. 2. Datos sobre los ocupantes de cada cargo, que forman un registro de cargos. 3. Datos acerca de los empleados de cada sección, departamento o división, que forman

un registro de los mismos. 4. Datos sobre los salarios e incentivos salariales, que forman un registro de

remuneración. 5. Datos acerca de los beneficios y servicios sociales, que forman un registro de

beneficios. 6. Datos sobre los candidatos (registro de candidatos), sobre cursos y actividades de

entrenamiento (registro de entrenamiento), etc. 7.2 Sistemas de información para la gestión de recursos humanos.

Es un sistema de información de RH es un sistema utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar datos sobre recursos Humanos de la organización .La mayor parte de los sistemas de información de RH está computarizada.

EL sistema de información de RH es un procedimiento sistemático para reunir, almacenar, mantener, combinar y validar datos necesarios para la organización con relación a sus Recursos Humanos y sus respectivas actividades, además de las características de las unidades de la organización.

EL SIRH está planeado para reunir, procesar, almacenar y difundir la información relacionada con los RH, de modo que los gerentes pueden tomar decisiones Eficaces.

Sistema de Información destinado al ARH

Es el Sistema de información más amplio sobre la fuerza laboral y sirve para efectuar el análisis y emprender las acciones del área de gestión de personas .Por consiguiente atiende las necesidades de los especialistas de Rh sabiendo las necesidades de información para la gestión de personas, este sistema cubre:

*Planeación Estratégica,

*Formulación de objetivos y programas de acción.

*Registros controles de personal para efectos de pago de nomina, ausencias, retrasos, disciplina.

*Informes sobre remuneración, incentivos salariales, beneficios, reclutamiento y selección, plan de carreras profesionales, entrenamiento desempeño, higiene, seguridad en un tipo de trabajo, área medica.