manager la gÉnÉration y - dunod · 35 ans, ils font partie de la génération y. la société...
TRANSCRIPT
2e édition
Marie Desplats • Florence Pinaud
Préface de Jean-Louis Alcaïde
MANAGERLA GÉNÉRATION
Y Comprendre les valeurs des 20-35 ans
Recruter des jeunes Y
Déléguer en toute confi ance
Et la génération Z ?
© Dunod, 20155 rue Laromiguière, 75005 Paris
www.dunod.comISBN 978-2-10-072363-8
Conception maquett e intérieure : Ici et ailleursConception maquett e de couverture : Bleu T
3
Sommaire
Préface ........................................................................................................... 6
Avant-propos ................................................................................................ 9
Introduction................................................................................................... 13
Chapitre 1 Qui sont les jeunes de la génération Y ? ................ 15
1. Qu’est-ce qu’une génération ? ....................................... 18
2. Cinq générations côte-à-côte ........................................ 19
3. La génération suivante .................................................... 21
4. Une génération numérique ............................................ 23
5. Des jeunes en quête de sens… .................................... 25
6. Qui vivent dans l’instant… ............................................. 28
7. Et apprennent dans l’action ........................................... 29
8. Les salariés multigénérations .......................................... 30
9. Et la prochaine génération ? ........................................... 31
10. Quel est l’impact du chômage des jeunes ? ............... 32
Chapitre 2 Recruter un Y : un acte de vente................................ 37
1. Recruter en terrain numérique........................................ 40
2. Trouver la bonne formule .............................................. 42
3. Rédiger son annonce comme une plaquette ................ 43
4. Soigner sa communication sur le Net ............................ 44
5. Premier contact sans langue de bois ............................. 50
6. Recruter en mode Y est un jeu ...................................... 55
7. Des retours attendus sans délai ..................................... 55
8. Les PME dans la course au recrutement ........................ 57
Chapitre 3 Se faire reconnaître par ses jeunes recrues ........... 61
1. Des jeunes mieux formés… ........................................... 64
2. Peu habitués à une hiérarchie rigide .............................. 65
4
Manager la génération Y
3. La compétence fait autorité ........................................... 69
4. Ce que Y attend d’un manager ...................................... 72
5. Se montrer conscient des réalités… .............................. 76
6. Et donner du sens au travail........................................... 77
7. Trente ans de management vers l’autonomie................. 79
Chapitre 4 Dialoguer en mode Y .................................................... 83
1. L’entreprise communique en numérique ....................... 86
2. Communiquer au quotidien .......................................... 89
3. En face ou en ligne ? ...................................................... 94
4. La soif de reconnaissance .............................................. 96
5. Quand Y forme ses aînés ............................................... 97
6. Le style direct du jeune Y .............................................. 99
Chapitre 5 Passer des consignes adaptées ................................. 103
1. Proposer un environnement flexible .............................. 106
2. Accompagner plutôt qu’imposer .................................. 108
3. Donner du sens à la mission .......................................... 111
4. Prendre le temps d’expliquer les enjeux ....................... 113
5. Vers une compétence de manager coach .................... 115
Chapitre 6 Déléguer à Y .................................................................... 121
1. Accepter et apprendre à déléguer à Y .......................... 124
2. Développer l’autonomie ................................................ 126
3. Contrôler sans ingérer .................................................... 127
4. L’apprentissage organisationnel ..................................... 129
Chapitre 7 Produire avec la génération Y .................................... 133
1. Adopter une approche systémique .............................. 136
2. L’organigramme devient plat .......................................... 137
3. Investir sur les compétences ......................................... 139
4. Optimiser les processus en continu .............................. 140
5. Le Design Thinking .......................................................... 142
6. L’exemple des modèles Agile ....................................... 143
5
© D
unod -
Tout
e re
pro
duc
tion
non
aut
orisé
e es
t un
dél
it.
Chapitre 8 La motivation selon Y ................................................... 149
1. Proposer un travail « challenging » .................................. 152
2. Instituer un rapport donnant-donnant .......................... 155
3. Un travail en équipe et un salaire juste .......................... 158
4. Des avantages à la carte ................................................. 160
5. Un cadre clair et logique à respecter ............................ 161
6. Une nouvelle posture managériale ................................ 163
Chapitre 9 Quand Y entre en conflit ............................................. 167
1. Les différents types de conflit avec Y ............................ 170
2. Reconnaître un conflit de type Y ................................... 171
3. Vers la résolution de conflit ........................................... 172
4. Exemple de conflit X/Y .................................................. 173
5. Intervention d’un tiers .................................................... 176
Chapitre 10 Le manager de type Y ................................................... 179
1. Le rôle de manager selon Y ............................................ 182
2. Les relations du manager Y et de son n + 1 .................. 184
3. Quand Y manage ses aînés............................................ 187
Chapitre 11 Les outils de personnalité à l’âge Y ......................... 191
1. Y et le MBTI® ................................................................... 194
2. Y et l’Ennéagramme ....................................................... 197
3. Y et le modèle Process Com® ........................................ 204
Chapitre 12 Les Z et le management 3.0 ....................................... 209
1. Les Z, une génération de mutants.................................. 212
2. Une expérience sans frontière ....................................... 213
3. Susciter leur envie de s’investir ...................................... 214
4. L’entreprise devient virtuelle .......................................... 216
5. Vers un management 3.0 ............................................... 217
6. L’égalité homme/femme pour la nouvelle génération ... 218
7. La cohabitation des Y et des Z ...................................... 219
Conclusion ..................................................................................................... 223
Sommaire
6
Préface
Si 1969 est considérée comme l’année de la naissance d’Internet, c’est
dans les années 1990 que le World Wide Web (www) s’est largement
répandu. Cela fait aujourd’hui une génération. La génération Y. Bien
sûr, cette classe d’âge n’a pas été infl uencée que par les technologies
de la communication où elle baigne depuis le berceau. Elle a grandi
dans un contexte historique très particulier – paix durable en Europe,
construction européenne, chute du mur de Berlin… –, mais aussi éco-
nomique – restructurations, mondialisation, chômage élevé même chez
les cadres – et sociétal, avec un enfant devenu roi dans des populations
vieillissantes. Toutes ces évolutions se concentrent dans cette génération
Y dont le comportement est caractérisé, selon Benjamin Chaminade,
consultant en innovation sociale, par quatre tendances : l’individualisme,
l’interconnexion permanente avec sa « tribu » via Internet et les réseaux
sociaux, l’impatience avec « la volonté d’être écouté et pris au sérieux »
et l’inventivité.
Ce phénomène générationnel a trois facettes.
Primo, il n’est pas spécifi que à la France, mais bien mondial. Et il pose
les mêmes problèmes et soulève les mêmes interrogations dans de
nombreux pays. Ainsi, selon une enquête de l’institut GfK International,
réalisée dans 29 pays, les 18-29 ans sont « désillusionnés », manquent
« d’engagement vis-à-vis de [leurs] employeurs » et ressentent « plus de
pression que les autres générations »1. « Aujourd’hui il n’est plus question
de chercher à garder le même travail tout au long de sa vie, écrivent
1. « Une génération désengagée ». Étude de GfK International Employee Engagement
Survey, réalisée du 8 février au 4 avril 2011, par GfK Custom Research, auprès de
30 556 employés adultes, dans 29 pays différents.
7
© D
unod -
Tout
e re
pro
duc
tion
non
aut
orisé
e es
t un
dél
it.
les auteurs. Beaucoup de jeunes travailleurs recherchent ce qu’ils per-
çoivent comme une carrière qui a du sens – un secteur dans lequel ils se
sentent impliqués. Par ailleurs, ils chercheront à limiter le temps passé
dans une entreprise qui ne comble par leurs ambitions. »
Secundo, la génération Y concerne tous les managers, cadres dirigeants,
chefs d’entreprise, grande, moyenne ou petite, et en réalité tous les
employeurs, y compris les administrations publiques. Car, dans la compé-
tition économique toujours plus rude ou face à l’exigence grandissante
d’effi cacité des politiques publiques, il s’agit non seulement de recruter
les jeunes talents, pluri-diplômés ou non, mais de les garder, de les moti-
ver et d’en tirer le meilleur. En France, de plus en plus de grands groupes
ont commencé à élaborer des politiques RH ad hoc. Mais beaucoup trop
de grandes entreprises et la plupart des PME sont encore à la traîne.
C’est pour le moins inquiétant. D’autant plus que la mondialisation
aidant, une fraction croissante de diplômés choisit désormais de cher-
cher fortune à l’étranger pour échapper à la stagnation économique, à
l’appauvrissement qui guette, et peut-être surtout au climat dépressif
d’une France rongée par le chômage, en particulier celui des jeunes de
moins de 30 ans. Un appel du large davantage entendu par les enfants
des classes moyennes et supérieures, bénéfi ciant d’un soutien familial.
Autrement dit, des élites dirigeantes de demain, censées prendre le
relais un jour prochain.
Dans ce contexte d’hypercompétitivité où se trouve plongée la généra-
tion Y, « la débrouillardise est devenue une vertu cardinale, les réseaux
sociaux off rant une clé supplémentaire pour l’autonomie. La consomma-
tion collaborative y fl eurit, s’y échangent informations, objets, services,
bons plans et conseils au service des modes de vie. Le culte du gratuit
ou du low cost fait fl orès, en particulier pour l’accès aux biens culturels »,
comme le remarque Monique Dagnaud, enseignante à l’EHESS et direc-
trice de recherche émérite au CNRS, à l’Institut Marcel Mauss.
Préface
8
Manager la génération Y
Or il faut bien en être conscient – et c’est la troisième facette –, ce phé-
nomène générationnel est appelé à durer. Dans une récente étude
prospective sur le travail et l’emploi dans vingt ans, le Centre d’analyse
stratégique (ex-Commissariat au Plan) observe qu’un « certain nombre
de dynamiques déterminantes apparaissent suffi samment fortes pour
persister à l’horizon 2030 »1. Parmi lesquelles : « une demande forte d’arti-
culation vie privée/vie professionnelle ; la remise en cause de l’autorité
au travail, l’aspiration à plus d’autonomie et de liberté ; la poursuite de la
diff usion des TIC dans les entreprises et l’essor du travail en nomade ; le
développement du travail en réseau et en mode projet, la fl exibilité orga-
nisationnelle et temporelle grandissante ».
À l’évidence, cette génération Y, et a fortiori celle qui va suivre – la géné-
ration Z qui pointe déjà le bout de son nez –, requiert un management
diff érent. Mais quoi d’étonnant : au-delà d’un simple changement de
génération, le monde économique est face à de grands bouleverse-
ments. Un changement d’époque.
Jean-Louis Alcaïde
Rédacteur en chef de La Tribune
1. « Le travail et l’emploi dans vingt ans : 5 questions, 2 scénarios, 4 propositions »
(Note de synthèse 231, juillet 2011), Centre d’analyse stratégique.
9
Avant-propos
Après quelques années d’inquiétude et d’alerte au « péril jeune », les
entreprises commencent à transformer leurs modes de management
sous l’infl uence de la nouvelle génération. Ses débuts dans le monde
du travail ont connu quelques heurts. Et c’est encore le cas aujourd’hui
dans les entreprises les moins aptes à s’adapter au changement. Certains
accusent encore parfois les nouvelles recrues et les jeunes diplômés de
se montrer vraiment très diff érents de leurs aînés. On leur reproche de
temps en temps d’être exigeants, infi dèles, peu malléables et parfois
même arrogants. On reconnaît leurs facultés d’adaptation, leur inven-
tivité et leur rapidité. Mais on blâme leur indiscipline, leur impertinence
et leur impatience. Ce sont les enfants des baby-boomers, ils ont de 20 à
35 ans, ils font partie de la génération Y.
La société occidentale a bien changé. Aujourd’hui, l’information est dis-
ponible en ligne et accessible à n’importe quelle heure du jour ou de la
nuit. Et ce, à peu près de n’importe où dans le monde. La rétention de
données laisse de moins en moins de pouvoir aux dirigeants d’entreprise.
Avec la « dictature » de la transparence et l’échange d’informations du
Web 2.0, les jeunes en savent presque autant que leurs aînés sur les tech-
niques, sur les comptes ou la réputation des sociétés. Ils n’ont plus besoin
de savoir par cœur, ils trouvent. Et la notion de transmission dépasse
largement le cadre de l’entreprise. Avec le Web 2.0, d’autres valeurs ont
été bousculées. Ainsi, la gratuité semble naturelle, notamment en ce qui
concerne l’information. De même, la notion de propriété cède progressi-
vement devant la vogue du partage de données. La loi Hadopi, qui ten-
tait d’endiguer ce qui est aussi une vague, en a été une bonne illustration.
10
Manager la génération Y
L’image de l’entreprise a été bousculée. Avec la médiatisation des
plans sociaux, celle des produits dangereux ou frelatés ou encore celle
des salaires et des primes à rallonge des grands patrons, les recruteurs
sont tombés de leur piédestal. En conséquence, les jeunes se montrent
plus exigeants et n’hésitent pas à interpeller leurs supérieurs hiérar-
chiques comme ils l’ont fait avec leurs parents. Les patrons, comme
les adultes, ne sont plus les uniques détenteurs de la vérité. Un autre
phénomène explique cette attitude : celui de l’évolution des modes
éducatifs sous l’eff et de la psychologie. Choyés par leurs parents, célé-
brés par la société de consommation, les jeunes d’aujourd’hui ont plus
d’assurance que leurs aînés. Ils ont bénéfi cié de programmes éducatifs
souples et individualisés. Par conséquent, ils n’hésitent pas à remettre
en question les anciennes procédures de l’entreprise. Ils supportent
mal qu’on leur demande d’appliquer des méthodes calibrées sans leur
demander leur avis car ils privilégient les rapports individuels de per-
sonne à personne.
Dans le monde du travail, l’arrivée de cette nouvelle génération a
déconcerté donc l’encadrement. Depuis quelques années, les grandes
entreprises ont commencé à adapter leurs modes de recrutement aux
pratiques de ces jeunes. Elles « draguent » les diplômés sur Internet et
même parfois… en boîte de nuit. Elles essaient de répondre plus rapi-
dement à leurs questions et de les intéresser à leurs métiers. Mais dans
le domaine du management, les évolutions préconisées par la généra-
tion Y traînent un peu. Peu sensibles à l’autorité, les jeunes ont besoin
de comprendre comment et pourquoi fonctionne l’entreprise. Les
modèles de management classiques et tayloriens ne leur conviennent
pas, ils ne les trouvent pas justifi és. Progressivement, certaines
branches professionnelles et grandes entreprises ont commencé à
plancher sur le sujet. Et celles qui l’ont fait sont unanimes : pour mana-
ger la génération Y, il s’agit d’écouter les collaborateurs, de respecter
11
© D
unod -
Tout
e re
pro
duc
tion
non
aut
orisé
e es
t un
dél
it.
leurs attentes, de favoriser la transparence, de se montrer réactif et de
donner de l’autonomie. Autant d’attitudes qui seront directement pro-
mues auprès des managers, comme chez BNP-Paribas, Cofely Services
de GDF ou Saint-Gobain. Sur le terrain de l’organisation du travail, la
génération Y et son mode de fonctionnement bousculent également
les anciens schémas. Les cabinets d’audits, comme Ernst & Young ou
Accenture, l’ont bien compris et cherchent à adapter progressive-
ment leurs modes d’organisation aux habitudes Y. Ces travaux sont
en cours et dessinent lentement les contours d’un nouveau mode de
management.
Des méthodes spécifi ques ont été mises en place pour améliorer la
réactivité et réduire les niveaux hiérarchiques. Certaines semblent bien
fonctionner avec les jeunes et répondre à une partie de leurs attentes.
L’une des auteurs de cet ouvrage dirige une société de recrutement spé-
cialisée dans les secteurs informatique et high-tech. Elle a choisi de pré-
senter deux méthodes spécifi ques qui ont déjà été développées dans
des groupes, tels EADS, et dont les spécifi cités correspondent bien à la
génération Y. Ce sont les méthodes Agile et lean. Ces modèles sont plu-
tôt adaptés au fonctionnement par équipe-projet, spécifi que dans les
secteurs des NTIC, et ils peuvent inspirer et donner des idées aux mana-
gers des autres secteurs.
Quelle que soit l’activité de leur entreprise, les managers trouveront
des clés dans cet ouvrage pour gérer la génération Y, aussi bien pour
être reconnus, que communiquer ou faire appliquer leurs directives. La
question du management de cette nouvelle génération des 20-35 ans
est abordée depuis le recrutement jusqu’à la promotion à des postes
d’encadrement. Au fi l des thèmes, les chapitres sont illustrés de témoi-
gnages de chefs d’entreprises, de DRH de grands groupes et de cabi-
nets d’audit ou de formation. L’ouvrage donne aussi la parole aux jeunes
qui racontent leurs expériences et expriment leurs attentes vis-à-vis du
Avant-propos
12
Manager la génération Y
management. À la fi n de chaque chapitre, des cas pratiques permettent
de visualiser la manière dont les idées ont été mises en place pour régler
des problèmes et améliorer l’encadrement. Ils permettent de consta-
ter que chacun peut faire évoluer son management à sa façon pour
apprendre à mieux travailler avec cette nouvelle génération.
13
Introduction
Le terme « génération Y » s’est imposé dans les médias français et
résonne dans les conférences de DRH. Les 20-35 ans d’aujourd’hui sont
des virtuoses du numérique, pas toujours très disciplinés et posant
de nombreuses questions. Mais pour certains, le terme même de
génération Y est un peu artifi ciel. Et le débat de la nouvelle génération
revient sur le devant de la scène tous les dix ou quinze ans. La génération
des 20-35 ans est avant tout le refl et de la société dans laquelle elle a
grandi. Et les récents bouleversements technologiques expliquent en
partie ses manies et ses impatiences. Sous l’infl uence des médias et
des pédagogues, l’école aussi a fait évoluer ses façons d’enseigner vers
des programmes « à la carte ». Pour les jeunes, cela implique forcément
d’autres références et d’autres manières de travailler. Et avec la création
d’un marché publicitaire « jeunesse », les 20-35 ans ont appris à être des
consommateurs exigeants dès leur plus jeune âge. Dans l’entreprise,
l’évolution de la société et des valeurs se répercute sur l’organisation.
Mais sans mettre en péril le leadership des hiérarchies, comme
le prédisent certains, elle est avant tout une aff aire de bon sens. Cette
évolution plaide pour une plus grande transparence des entreprises,
un meilleur respect des salariés et une prise en compte de l’individu
dans son parcours professionnel. Elle milite pour des modèles plus
collaboratifs dans lesquels les équipes travaillent et communiquent
ensemble, sans être cloisonnées ni contrôlées en permanence. Elle
tend vers des modèles plus souples dans lesquels la confi ance est de
mise et où les collaborateurs sont réactifs, mais plus libres d’organiser
leur travail. Enfi n, elle annonce une meilleure prise en compte de
l’individu au cœur de la production, reconnu en tant qu’être humain et
14
Manager la génération Y
non plus seulement comme poste de travail. Pour les managers, cette
évolution appelle des changements d’attitude et d’organisation. Il s’agit
d’écouter, de comprendre et de prendre en compte, comme ils le font
déjà avec leurs amis ou les membres de leur famille. Sans tomber dans
le copinage, le métier demande plus de compétences relationnelles
qu’auparavant et une capacité à motiver. Les attentes de la génération
Y parlent à tous les salariés : respecter, partager, parler vrai, tenir ses
promesses… L’entreprise qui a déjà commencé à développer la gestion
des compétences et la considération des parcours individuels verra le
mouvement s’amplifi er, sans réelle rupture avec le passé. Celle qui est
restée fi gée dans ses modèles devra sans doute accepter de se remettre
en question et d’écouter les suggestions de ses jeunes recrues. Dans
tous les cas, la communication est la porte d’entrée pour améliorer le
management de la génération Y. À condition qu’elle ne s’opère plus du
top management vers le bas de l’échelle, mais sous forme de dialogue
dans lequel chacun a droit à la parole.
Chapitre 1
Qui sont les jeunes de la génération Y ?Après les baby-boomers et la génération X, adolescents des années
1980, une nouvelle génération est arrivée dans l’entreprise. Nourris
au régime numérique et habitués à être en permanence « connec-
tés », les jeunes de 20-35 ans sont bien différents de leurs aînés. Ils
ont grandi avec la montée du chômage, mais aussi avec l’éducation
selon Dolto, la mondialisation des marchés, la révolution du sans-fi l
et l’avènement du Web.
16
La situation
Depuis quelques années, on
entend parler d’une nou-
velle « catégorie » de jeunes
Français : la génération Y. Ils ont entre
20 et 35 ans, terminent leurs études
ou commencent à creuser leur sillon
dans l’entreprise. On les présente
comme les enfants du Net, nés avec
une souris à la main et un téléphone
portable dans la poche. On affi rme
qu’ils ont appris l’orthographe en
écrivant des SMS et qu’ils ne lisent
plus. On prétend qu’ils n’ont aucune
patience et qu’ils se comportent sou-
vent comme des enfants gâtés.
La génération Y est marquée par
l’avènement du monde digital. Elle
a grandi avec le Web 2.0, le phéno-
mène Wiki et l’apparition des réseaux
sociaux. Elle a vu ses parents se faire
malmener par leur hiérarchie et souf-
frir de plans sociaux.
Elle n’a pas une confi ance aveugle
en l’entreprise. Elle a découvert les
dessous de la société de consom-
mation avec les sites démontant les
discours des marques. Enfi n, elle a
aussi assisté à une certaine remise
en question du pouvoir politique et
religieux. Cette génération vit dans
un monde aux frontières souples,
pratiquant l’anglais dès l’école pri-
maire. Elle converse avec des inter-
nautes de toutes nationalités, fonc-
tionne en réseau et peut quasiment
toujours trouver ce qu’elle cherche
sur Internet. Elle a aussi bénéfi cié
de l’écoute de parents ayant lu les
ouvrages post-Dolto et s’est habituée
à exprimer ses attentes et ses envies,
à avoir la parole en toute occasion.
Que recouvre ce concept de géné-
ration Y et à quoi ressemblent ces
jeunes ?
17
Chapitre 1 І Qui sont les jeunes de la génération Y ?©
Dun
od -
Tout
e re
pro
duc
tion
non
aut
orisé
e es
t un
dél
it.
Des pistes pour réagir
› Qu’est-ce qu’une génération ?
› Cinq générations côte-à-côte
› La génération suivante
› Une génération numérique
› Des jeunes en quête de sens…
› Qui vivent dans l’instant…
› Et apprennent dans l’action
› Les salariés multigénérations
› Et la prochaine génération ?
› Quel est l’impact du chômage des jeunes ?