BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Menurut Hasibuan (2004) yang di maksud dengan motivasi kerja adalah

rangsangan keinginan dan pemberian daya penggerak yan menciptakan

kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan

terintegrasi dengan segala upayanya untuk mencapai kepuasan. Motivasi sendiri

berasal dari keadaan jiwa seseorang dan sikap mentalnya yang dapat

memberikan energi sehingga dapat mendorong kegiatan dan mengarahkan

perilaku seseorang untuk mencapai kebutuhan yang dapat memberikan

kepuasan (Barelson dan Strainer, 2002).

Permasalahan yang muncul pada staf keperawatan seperti kurang

semangat, sering mangkir bekerja, tidak disiplin, datang terlambat dan pulang

lebih cepat dapat ditinjau melalui teori kebutuhan dasar Maslow. (Suyanto, 2008).

Hali ini dapat mengakibatkan menurunnya motivasi kerja para pegawai yang

dapat terlihat dari tingkah lakunya seperti menjadi malas bekerja, adanya

penundaan dsb. Akibat lainnya yaitu meningkatnya absensi kerja, pindahnya

para karyawan ke tempat kerja yang lain yang mungkin lebih sesuai dengan

bidangnya, kemudian munculnya tuntutan pada perusahaan yang berasal dari

adanya ketidakpuasan kerja yang dialami oleh karyawannya. Kegelisahan kerja

pada karyawan juga dapat terjadi karena turunnya semangat kerja yang

kemudian dapat berakibat lebih buruk lagi yaitu mogok kerja (Nitisemito, 1999).

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan Noor (2013), kinerja perawat

pelaksana di instalasi rawat inap rumah sakit dengan kategori kinerja seluruhnya

termasuk sedang yaitu sebanyak 44 orang (77,2%) sedangkan dengan kinerja

baik yaitu sebanyak 13 orang (22,8%). Hasil penelitian lainnya yang dilakukan

oleh Nasution (2008) di RSU dr. Pirngadi Medan yaitu lebih banyak perawat yang

melakukan tindakan kurang baik dalam melaksanakan tindakann perawatan

pada pasien pasca bedah yaitu 45,55. Hal ini juga didukung oleh penelitian

Siregar (2008) di RSUD Swadana Taruntung Tapanuli Utara bahwa kinerja

perawat di ruang rawat inap sebagian besar dalam kategori baik (71,45%) tapi

masih ditemukan (28,6%) perawat dengan kinerja kurang baik.

Karena motivasi berasal dari dalam diri orang tersebut, manajer tidak dapat

secara langsung memotivasi para perawat. Namun manajer dapat menciptakan

lingkungan kerja yang dapat memaksimalkan pengembangan potensi

karyawannya. Motivasi pada saat bekerja berasal dari dalam diri seseorang

(motivasi internal) atau yang berasal dari luar (motivasi eksternal). Motivasi yang

berasal dari luar antara lain adalah kepemimpinan atasan, dorongan atau

bimbingan seseorang dan perkembangan situasi di lingkungannya. Sedangkan

motivasi dari dalam contohnya seperi sikap seseorang, pendidikan, kepribadian,

pengalaman, pengetahuan dan cita-cita dari karyawanya (Wursanto, 2000).

1.2 Rumusan Masalah

1) Apa yang dimaksud motivasi kerja?

2) Apa saja macam-macam teori motivasi?

3) Apa strategi untuk meningkatkan motivasi?

4) Apa teknik yang digunakan untuk meningkatkan motivasi?

5) Bagaimana penerapan teori motivasi dalam meningkatkan kinerja

perawat?

1.3 Tujuan Penulisan

1) Mengetahui definisi motivasi kerja

2) Mengetahui macam-macam teori motivasi

3) Mengetahui strategi untuk meningkatkan motivasi

4) Mengetahui teknik yang digunakan untuk meningkatkan motivasi

5) Mengetahui cara penerapan teori motivasi dalam meningkatkan kinerja

perawat

BAB II

TINJAUAN TEORI

2.1 Pengertian

Motivasi adalah suatu bentuk aktivitas/kegiatan melalui proses

psikologis, baik yang dipengaruhi oleh faktor internal (latar belakang

pendidikan, pengalaman, kebutuhan) maupun faktor eksernal (faktor

kepemimpinan, lingkungan kerja, rekan sejawat, kompensasi) (Ani,

2010). Menurut (Anwari, 2000), dorongan internal dan eksternal

diindikasikan dengan adanya:

a. Hasrat dan minat untuk melakukan kegiatan

b. Dorongan dan kebutuhan untuk melakukan kegiatan

c. Harapan dan cita-cita

d. Penghargaan dan penghormatan atas diri

e. Lingkungan yang baik

f. Kegiatan yang menarik.

Motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung

perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil

yang optimal (Hasibuan, 2004).

Motivasi merupakan faktor psikologis yang menunjukkan minat individu

terhadap pekerjaan, rasa puas dan ikut bertanggung jawab terhadap

aktivitas atau pekerjaan yang dilakukan (Masrukhin dan Waridin, 2004).

Motivasi merupakan dampak dari interaksi seseorang dengan situasi

yang dihadapainya (Siagian, 2004).

Motivasi menjadi suatu kekuatan, tenaga atau daya, atau suatu keadaan

yang kompleks dan kesiapsediaan dalam diri individu untuk bergerak ke

arah tujuan tertentu, baik disadari maupun tidak disadari (Makmun,

2003).

2.2 Teori Motivasi Kerja

Teori motivasi dengan pendekatan kepuasan memfokuskan diri pada faktor-

faktor dalam diri seseorang yang mendorong, mengarahkan, mempertahankan,

dan menghentikan perilaku. Teori ini lebih didekatkan pada faktor-faktor

keperluan dan kepuasan individu yang menyebabkan seseorang bertindak dan

berperilaku dengan cara tertentu. Hal yang memotivasi seseorang untuk

semangat bekerja adalah untuk memenuhi keperluan dan kepuasan material

maupun nonmaterial yang diperoleh dari hasil pekerjaan. Jika keperluan dan

kepuasan semakin terpenuhi maka semangat kerjanya akan semakin baik pula.

Beberapa pakar yang melakukan studi mengenai teori kepuasan antara lain :

2.2.1 Teori Kebutuhan Maslow

Kebutuhan didefinisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan

yang dialami antara satu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri.

Apabila seorang pegawai tidak terpenuhi kebutuhannya, maka pegawai tersebut

akan menunjukkan perilaku kecewa. Sebaliknya, bila kebutuhannya terpenuhi,

maka pegawai tersebut akan memperlihatkan perilaku gembira sebagai

manifestasi rasa puasnya.

Teori Abraham H. Maslow yang dijabarkan oleh Mangkunegara (2005)

tentang teori kebutuhan manusia secara hierarki adalah sebagai berikut:

1) Kebutuhan fisiologis, merupakan kebutuhan paling mendasar, yaitu

kebutuhan akan pemenuhan unsur biologis berupa makan, minum,

bernapas, dan sebagainya.

2) Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan perlindungan dari ancaman dan

bahaya lingkungan.

3) Kebutuhan akan kasih sayang dan cinta, yaitu kebutuhan untuk diterima

dalam kelompok, berafiliasi, berinteraksi, mencintai, dan dicintai.

4) Kebutuhan akan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihormati dan dihargai.

5) Kebutuhan aktualisasi diri, yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan

dan potensi serta berpendapat dengan mengemukakan penilaian dan kritik

terhadap sesuatu.

2.2.2 Teori Erg Alderferen

Clayton P. Alderfer juga menyusun kebutuhan manusia dalam suatu

hierarki sebagai berikut:

1) Eksistensi (existence) yaitu makanan, gaji, kondisi pekerjaan

2) Keterkaitan (Relatedness) yaitu hubungan interpersonal dan sosial

3) Pertumbuhan (Growth) yaitu kontribusi yang kreatif dan produktif

2.2.3 Teori Motivasi Dua Faktor

Dalam teori motivasi terdapat dua faktor yang mendasari motivasi pada

kepuasan atau ketidakpuasan kerja, yaitu:

1) Faktor pemeliharaan (maintenance factors), meliputi administrasi dan

kebijakan perusahaan, hubungan dengan subordinat, kualitas pengawasan,

upah, kondisi kerja, dan status.

2) Faktor pemotivasi (motivational factor), meliputi dorongan berprestasi,

pengenalan, kemajuan, work it self, kesempatan berkembang, dan

tanggungjawab

Teori ini mempunyai kelebihan, antara lain bisa diketahui penyebab

kepuasan yang meningkatkan motivasi dan ketidakpuasan yang dapat

menurunkan motivasi dalam bekerja. sedangkan kekurangannya adalah tersusun

dari dua kebutuhan ekstrinsik dan intrinsik, hal yang mungkin terjadi yaitu

ketidakseimbangan antara keduanya. Karyawan bisa nyaman secara intrinsik

namun tidak pada ekstrinsiknya dan sebaliknya.

2.2.4 Teori X dan Y (Mc Gregor)

Profesor McGregor menyatakan bahwa ada dua pendekatan atau filsafat

manajemen yang mungkin diterapkan. Amsing-masing pendekatan tersebut

mendasarkan diri pada teori dasar mengenai perilaku manusia, yaitu teori X dan

teori Y

1) Teori Mc Gregor

a. Rata-rata pekerja itu malas, tidak suka bekerja, dan akan

menghindarinya bila dapat.

b. Karena pada dasarnya pekerja tidak suka bekerja, maka harus dipaksa,

dikendalikan, diperlakukan dengan hukuman, dan diarahkan untuk

pencapaian tujuan organisasi.

c. Rata-rata para pekerja lebih senang dibimbing berusaha menghindari

tanggung jawab, mempunyai ambisi yang kecil, umumnya harus

diawasi.

d. Teknik pendekatan tradisional berdasarkan teori X Mc Gregor yaitu

berdasarkan dari sisi negatif seseorang : orang tidak suka bekerja,

malas, tidak jujur, tidak bertanggung jawab, tidak kreatif. Dalam

memotivasi digunakan pendekatan sistem punishment atau pemaksaan,

pengawasan ketat, perilaku diarahkan dengan intensif dan ancaman.

Contohnya, teknik ini digunakan pada organisasi tradisional yang mana

anggota organisasi tersebut rata-rata berpendidikan rendah, dimana

dengan pengetahuan yang minim orientasi kerja hanya untuk

kepentingan erut”, bukan kreatifitas.

2) Teori Y Mc Gregor

a. Teori Y Mc Gregor diberikan sebagai alternatif karena kelemahan asumsi

teori Mc Gregor, yaitu :

b. Usaha fisik dan mental yang dilakukan dalam bekerja adalah kodrat

manusia, sama halnya dengan bermain dan istirahat.

c. Rata-rata manusia bersedia belajar, dalam kondisi yang layak, tidak

hanya menerima.

d. Pengawasan diri sendiri tidak terpisahkan untuk mencapai tujuan

organisasi.

e. Manusia dapat mengawasi diri sendiri dan memberi prestasi pada

pekerjaan yang diberi motivasi dengan baik.

f. Keterkaitan pada tujuan organisasi adalah fungsi penghargaan yang

diterima karena prestasinya dalam pencapaian tujuan.

Motivasi yang sesuai bagi orang-orang untuk mencapai tujuan sendiri

sebaik mungkin, dengan memberikan pengarah usaha-usaha mereka untuk

mencapai tujuan organisasi atau Faktor Y Mc Gregor yaitu orang itu rajin, suka

bekerja keras, jujur, bertanggung jawab, kreatif, dan inovatif, maka untuk

memotivasi orang tersebut dengan pendekatan sistem reward berupa otonomi,

tanggung jawab, pemberdayaan, kesempatan berkembang. Contoh L biasanya

pada organisasi yang sudah modern, dengan anggota yang berpendidikan

menengah ke atas yang cenderung telah menyadari tugas dan tanggung jawab

pekerjaannya.

2.2.5 Teori Motivasi McClelland

Motif sosial merupakan motif yang kompleks dan merupakan sumber dari

banyak perilaku atau perbuatan manusia. Motif sosial merupakan hal yang

penting untuk mendapatkan gambaran tentang perilaku individu dan kelompok.

Seorang individu mempunyai cadangan energi potensial yang mana energi

tersebut dilepaskan dan dikembangkan tergantung kekuatan atau dorongan

motivasi individu dan situasi serta peluang yang tersedia. Motivasi tersebut oleh

Mcclelland dibedakan sebagai berikut :

1) Motivasi untuk berprestasi (Need for Achievement), yaitu dorongan untuk

mengungguli, berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar,

bergulat untuk sukses. Seseorang yang mempunyai motivasi ini akan

meningkatkan performance sehingga akan terlihat kemampuan

berprestasinya. Seseorang yang memiliki motivasi untuk berprestasi adalah

sebagai berikut :

a. Berusaha melakukan sesuatu dengan cara-cara baru dan kreatif

b. Mencari feedback tentang perbuatannya

c. Memilih resiko yang tinggi di dalam perbuatannya

d. Mengambil tanggung jawab pribadi atas perbuatannya

2) Motivasi untuk berkuasa (Need of Power), yaitu motivasi yang membuat

orang lain berperilaku dalam suatu cara dimanaorang-orang itu tanpa

dipaksa tidak akan berperilaku demikian atau suatu bentuk ekspresi dari

individu untuk mengendalikan dan mempengaruhi orang lain. Motivasi untuk

berkuasa ini oleh McClelland disebut berhubungan dengan motivasi dalam

mencapai suatu posisi kepemimpinan. Soseorang memiliki motivasi untuk

berpengaruh terhadap lingkungannya, memiliki karakter kuat untuk

memimpin dan memiliki ide-ide untuk menang. Seseorang dengan power of

need yang tinggi akan mengadakan kontrol, mengendalikan atau

memerintah orang lain. Ciir-cirinya yaitu :

a. Menyukai pekerjaan dimana mereka menjadi pemimpin

b. Sangat aktif dalam menentukan arah kegiatan dari sebuah organisasi

dimanapin dia berada

c. Melakukan sesuatau untuk dapat mempengaruhi orang lain dan dapat

mengekspresikan motif kepuasannya

d. Sangat peka terhadap struktur pengaruh antar pribadi dari kelompok

atau organisasi

3) Motivasi untuk berafiliasi (Need of Affiliation), yaitu hasrat untuk

berhubungan dengan individu lainnya, berhubungan antar pribadi yang

ramah dan akrab. Seseorang merefleksikan keinginan untuk mempunyai

hubungan yang erat, selalu mencari teman, dan mempertahankan hubungan

yang telah dibina, kooperatif dan penuh sikap persahabatan dengan pihak

lain. Seseorang dengan kebutuhan afiliasi tinggi umumnya berhasil dalam

pekerjaan yang memerlukan interaksi sosial tinggi. Mereka dengan

kebutuhan afiliasi tinggi akan se;a;u berusaha mendapatkan persahabatan.

Ciri-cirinya yaitu :

a. Lebih mementingkan segi hubungan pribadi yang ada dalam

pekerjaannya dibanding segi tugas-tugas yang ada dalam pekerjaan

tersebut

b. Melakukan pekerjaan lebih efektif apabila bekerjasama dengan orang

lain dalam suasana yang lebih kooperatif

c. Mencari persetujuan atau kesepakatan dari orang lain

d. Lebih suka bekerja sama dengan orang lain dan selalu berusaha

menghindari konflik

2.3 Teori Proses

Menurut Marquis, Bessie L, (2010) teori ini merupakan proses sebab akibat

bagaimana seseorang bekerja serta hasil apa yang akan diperolehnya. Hasil

yang akan dicapai tercermin pada bagaimana proses kegiatan yang dilakukan

seseorang. Teori ini juga terdiri dari empat teori pendukung, yaitu :

2.3.1 Teori Harapan Vroom (Vroom’s Expectancy Theory)

Berry dan Houston mengatakan bahwa teori harapan,yang dikemukakan

oleh Victor Vroom, merupakan sutu teori kognitif motivasi kerja. Teori harapan

menekankan pada pikiran, harapan, dan perasaan individu pada saat ia

melakukan suatu tindakan dan akibat yang ditimbulkannya.

Teori harapan memfokuskan analisisnya pada tiga jenis hubungan, yaitu :

Hubungan usaha dan kinerja; individu mempunyai persepsi bahwa sejumlah

usaha yang dikeluarkan akan meningkatkan kinerja.

Hubungan kinerja dengan imbalan; individu meyakini bahwa berkinerja pada

suatu tingkat tertentu akan mendorong tercapainya suatu hasil yang

diinginkan.

Hubungan imbalan dengan tujuan pribadi; sejauhmana imbalan dari

organisasi memuaskan tujuan atau kebutuhan pribadi seorang individu dan

seberapa besar daya tarik imbalan tersbut bagi yang bersangkutan.

2.3.2 Teori Penguatan (Reinforcement Theory)

Teori penguatan berhubungan dengan teori belajar operant conditioning

dari Skinner. Teori ini mempunyai dua aturan pokok, yaitu aturan pokok yang

berhubungan dengan perolehan jawaban-jawaban yang benar, dan aturan pokok

lainnya yang berhubungan dengan penghilangn jawabaN- jawaban yang salah.

Perolehan dari suatu perilaku menuntut adanya suatu penguatan sebelumnya.

Penguatan dapat bersifat positf (pemberian imbalan untuk satu jawaban yang

diinginkkan), atau negatif (menghilangkan satu rangsang aversif jika jawaban

yang diinginkan telh diberikan), tetapi individu harus menciptakan suatu kaitan

antara aksi atau tindakan denan akibat-akibatnya.

Rangsangan yang didapat akan mengakibatkan atau memotivasi

timbulnya respon dari seseorang yang selanjutnya akan menghasilkan suatu

konsekuensi yang akan berpengaruh pada tindakan selanjutnya. Konsekuensi

yang terjadi secara berkesinambungan akan menjadi suatu rangsangan yang

perlu untuk direspon kembali dan mengasilkan konsekuensi lagi. Demikian

seterusnya sehingga motifasi mereka akan tetap terjaga untuk menghasilkan hal-

hal yang positif.

Dalam teori penguatan, apabila jawaban yang diinginkan belum dimiliki

oleh individu, maka jawaban tersebut perlu dibentuk. Pembentukan berlangsung

apabila jawaban-jawaban yang mendekati jawaban-jawaban yang benar pada

awalnya dikuatkan. Secara bertahap pengukuran positif hanya diberikan apabila

perilaku yang mendekati jawaban yang benar semakin dekat, sehingga akhirnya

jawaban khusus yang diinginkan saja yang dikuatkan.

2.3.3 Teori Penetapan Tujuan Locke (Locke’s Goal-Setting Theory)

Edwin Locke mengatakan bahwa teori penetapan tujuan berkaitan erat

dengan psikologi kognitif. Locke menyatakan bahwa maksud-maksud untuk

bekerja ke arah suatu tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja. Teori

ini memiliki komponen muatan dan proses, dengan lebih menekankan pada

proses motivasi. Muatan struktur motivasi adalah tujuan, sedangkan proses

motivasi melibatkan pencapaian tujuan, pengeta huan hasil, penghargaan

keuangan, dan komitmen dalam pencapaian tujuan se bagai mekanisme utama.

Tujuan dalam hubungannya dengan motivasi digambarkan Locke sebagai

penyedia usaha dan petunjuk awal, serta keteguhan dalam perilaku. Tujuan juga

berperan sebagai pembimbing dan penghasil energi untuk bertindak.

Locke mengatakan bahwa teori penetapan tujuan didasarka atas

pemikiran, ya itu tujuan yang ada dalam diri individu akan mengatur tindakan

individu tersebut. Individu yang mempunyai tujuan akan berusaha untuk

mencapai tujuannya itu. Tujuan tidak hanya mempengaruhi usaha yang

dilakukan, tetapi juga perilaku individu. Pilihan terhadap waktu dan metode yang

dilakukan individu dalam usahanya mencapai tuju an merupakan contoh dari

perilaku.

Edwin Locke mengemukakan bahwa dalam penetapan tujuan memiliki

empat macam mekanisme motivasional yakni :

tujuan-tujuan mengarahkan perhatian;

tujuan-tujuan mengatur upaya;

tujuan-tujuan meningkatkan persistensi; dan

tujuan-tujuan menunjang strategi-strategi dan rencana-rencana kegiatan.

Teori ini juga mengungkapkan hal hal sebagai berikut :

Kuat lemahnya tingkah laku manusia ditentukan oleh sifat tujuan yang

hendak dicapai.

Kecenderungan manusia untuk berjuang lebih keras mencapai suatu tujuan,

apabila tujuan itu jelas, dipahami dan bermanfaat.

Makin kabur atau makin sulit dipahami suatu tujuan, akan makin besar

keengganan untuk bertingkah laku.

2.3.4 Teori Keadilan Adam (Adam’s Equity Theory)

Gambar 2.1 Teori Equity Adams

Teori keadilan yang dikemukakan leh J. Stacy Adam pada tahun 1965

merupakan teori kognitif motivasi kerja. Teori keadilan menyatakan bahwa

manusia mempunyai pikiran, perasaan, dan pandangan yang mempengaruhi pe

kerjaan mereka. Teori ini diciptakan secara khusus untuk memprediksi pengaruh

imbalan terhadap perilaku manusia. Adam mengemukakan bahwa individu-

individu akan membuat perbandingan-perbandingan tertentu terhadap suatu

pekerjaan. Perbandingan-perbandingan tersebut sangat mempengaruhi

kemantapan pikiran dan perasaan mereka mengenai imbalan, serta

menghasilkan perubahan motivasi dan perilaku.

Inti teori ini terletak pada pandangan bahwa manusia terdorong untuk

menghilangkan kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi kepentingan

organisasi dengan imbalan yang diterima. Artinya, apabila seorang pegawai

mempunyai persepsi bahwa imbalan yang diterimanya tidak memadai, dua

kemungkinan dapat terjadi, yaitu :

1) Seorang akan berusaha memperoleh imbalan yang lebih besar.

2) Mengurangi intensitas usaha yang dibuat dalam melaksanakan tugas yang

menjadi tanggung jawabnya.

Teori keadilan mempunyai emat asumsi dasar, yaitu :

Individu berusaha untuk menciptakan dan mempertahankan satu kondisi

keadilan.

Apabila dirasakan ada kondisi ketidakadilan, kodisi ini menimbulkan

ketegangan yang memotivasi individu untuk menguranginya atau

menghilangkannya.

Semakin besar persepsi ketidakadilannya, semakin besar motivasinya untuk

bertindak engurangi kondisi ketegangan itu.

Individu akan mempersepsikan ketidakadilan yang tidak menyenangkan

(misalnya, menerima gaji terlalu sedikit) lebih cepat daripada ketidakadilan

yang menyenangkan (misalnya, mendapatkan gaji terlalu besar).

2.4 Motivasi Kerja

1.4.1 Pengertian Motivasi Kerja

Motivasi berasal dari kata latin “Movere” yang berarti dorongan atau daya

penggerak. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia, khususnya kepada

para bawahan atau pengikut. Motivasi mempersoalkan bagaimana cara

mendorong gairh kerja bawahan agar mau bekerja keras dengan memberikan

semua kemampuan dan keterampilannya untuk mewujudkan tujuan perusahaan.

Pengertian motivasi menurut Hasibuan (2001) adalah emberian daya penggerak

yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja safa,

efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencari kepuasan.

Menurut As’ad yang dikutip oleh Nursalam (2007), bekerja adalah suatu

bentuk aktivitas baik fisik dan mental yang bertujuan untuk mendapatkan

kepuasan. Gilmer yang dikutip oleh Nursalam (2007), berpendapat bahwa

bekerja itu merupakan proses fisik dan mental manusia dalam mencapai

tujuannya. Akan halnya motivasi kerja adalah sesuatu yang berasal dari internal

individu yang menimbulkan dorongan atau semangat untuk bekerja keras (Ilyas,

1999), dan motivasi kerja juga suatu kondisi yang berpengaruh untuk

membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan

dengan lingkungan kerjanya (Nursalam, 2007).

Motivasi kerja adalah suatu kondisi yang berpengaruh untuk

membangkitkan, mengarahkan, dan memelihara perilaku yang berhubungan

dengan lingkungan kerja. Memotivasi adalah proses manajemen untuk

mempengaruhi tingkah laku manusia berdasarkan pengetahuan tentang “apa”

yang membuat orang tergerak (Stoner & Freeman, 1995).

Menurut George and Jones (2005, p175). Motivasi kerja adalah suatu

kekuatan psikologis di dalam diri seseorang yang menentukan arah perilaku

seseorang di dalam organisasi, tingkat usaha, dan kegigihan di dalam

menghadapi rintangan.

Menurut Colquitt, LePine, dan Wesson (2009, p178). Motivasi suatu

kumpulan kekuatan yang energik yang mengkoordinasi di dalam dan di luar diri

seorang pekerja, yang mendorong usaha kerja, dalam menentukan arah ,

intensitas, dan kegigihan.

2.4.2 Prinsip-prinsip dalam Motivasi Kerja

Menurut Nursalam (2008), terdapat beberapa prinsip dalam memotivasi

kerja pegawai yaitu:

1) Prinsip partisipatif

Dalam upaya memotivasi kerja, pegawai perlu diberikan kesempatan ikut

ber-partisipasi dalam menentukan tujuan yang akan dicapai oleh pemimpin.

2) Prinsip komunikasi

Pemimpin mengkomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan dengan

usaha pencapaian tugas. Dengan informasi yang jelas, pegawai akan lebih

mudah dimotivasi kerjanya.

3) Prinsip mengakui andil bawahan

Pemimpin mengakui bahwa bawahan (pegawai) mempunyai andil didalam

usaha pencapaian tujuan. Dengan pengakuan tersebut, pegawai akan lebih

mudah dimotivasi kerjanya.

4) Prinsip pendelegasian wewenang

Pemimpin akan memberikan otoritas atau wewenang kepada pegawai

bawahan untuk sewaktu-waktu dapat mengambil keputusan terhadap

pekerjaan yang dilakukannya, akan membuat yangbersangkutan menjadi

termotivasi untuk mencapai tujuan yang diharapkan oleh pemimpin.

5) Prinsip memberi perhatian

Pemimpin memberikan perhatian terhadap apa yang diinginkan pegawai

bawahannya, sehingga bawahan akan termotivasi bekerja sesuai dengan

harapan pemimpin.

2.4.3 Unsur Penggerak Motivasi

Motivasi tenaga kerja akan ditentukan oleh stimulatornya. Sagir (1985)

mengemukakan unsur-unsur penggerak motivasi, antara lain :

a. Kinerja (Achievement)

Seseorang yang memiliki keinginan berkinerja sebagai suatu “kebutuhan”

atau needs dapat mendorongnya mencapai sasaran. McCleland menjelaskan

bahwa tingkat needs of Achievement (n -Ach) yang telah menjadi naluri kedua

(second nature), merupakan kunci keberhasilan seseorang. n -Ach

biasanyajugadikaitkan dengan sikap positif, keberanian mengambil risiko yang

diperhitungkan (bukan gambling, calculated risk) untuk mencapai suatu sasaran

yang telah ditentukan.Melalui suatu Achievement Motivation Training (AMT)

maka Enterpreneurship, sikap hidup untuk berani mengambil risiko untuk

mencapai sasaran yang lebih tinggi dapat dikembangkan.

b. Penghargaan (Recognition)

Penghargaan, pengakuan, atau recognition atas suatu kinerja yang telah

dicapai seseorang merupakan stimulator yang kuat. Pengakuan atas suatu

kinerja, akan memberikan kepuasan batin yang lebih tinggi daripada

penghargaan dalam bentuk materi atau hadiah. Penghargaan atau pengakuan

dalam bentuk piagam penghargaan atau medali, dapat menjadikan stimulator

yang lebih kuat dibandingkan dengan hadiah berupa barang atau bonus/uang.

c. Tantangan (Challenge)

Adanya tantangan yang dihadapi, merupakan stimulator kuat bagi

manusia untuk mengatasinya. Suatu sasaran yang tidak menantang atau dengan

mudah dapat dicapai biasanya tidak mampu menjadi stimulator, bahkan

cenderung menjadi kegiatan rutin. Tantangan demi tantangan biasanya akan

menumbuhkan kegairahan untuk mengatasinya.

d. Tanggung Jawab (Responsibility)

Adanya rasa ikut memiliki (sense a/belonging) atau rumongso handarbeni

akan menimbulkan motivasi untuk turut merasa bertanggung jawab. Dalam hal ini

Total Quality Control (TQC) atau Peningkatan Mutu Terpadu (PMT) yang

bermula dari negara Jepang (Japanese Management Style), berhasil

memberikan tekanan pada tenaga kerja, bahkan setiap tenaga kerja dalam

tahapan proses produksi telah turut menyumbang, suatu proses produksi

sebagai mata rantai dalam suatu “sistem” akan sangat ditentukan oleh “tanggung

jawab” subsistem (mata rantai) dalam proses produksi. Apabila setiap tahap atau

“mata rantai” dapat dikendalikan mutu produksinya.

Tanggung jawab kelompok dalam mata rantai proses produksi tersebut,

merupakan QCC (Quality Control Cercke + PMT/Kelompok Mutu Terpadu)

tanggung jawab bersama.

e. Pengembangan (Development)

Pengembangan kemampuan seseorang, baik dari pengalaman kerja atau

kesempatan untuk maju, dapat merupakan perangsang kuat bagi tenaga kerja

untuk bekerja lebih giat atau lebih bergairah. Apalagi jika pengembangan

perusahaan selalu dikaitkan dengan kinerja atau produktivitas tenaga kerja.

f. Keterlibatan (Involvement)

Rasa ikut terlibat atau involved dalam suatu proses pengambilan

keputusan atau bentuknya, dapat pula “kotak saran” dari tenaga kerja, yang

dijadikan masukan untuk manajemen perusahaan, merupakan perangsang yang

cukup kuat untuk tenaga kerja.

Melalui kotak saran, tenaga kerja merasa diikutsertakan dalam proses

pengambilan keputusan atau langkah-langkah kebijakan yang akan diambil

manajemen.Rasa terlibat akan menumbuhkan rasa ikut bertanggung jawab, rasa

dihargai yang merupakan “tantangan” yang hams dijawab, melalui peran serta

berkinerja untuk pengembangan usaha dan pengembangan pribadi.

Adanya rasa keterlibatan (involvement) bukan saja menciptakan rasa

memiliki (sense of be long ing) dan rasa tanggung jawab (sense of

responsibility), tetapijuga menimbulkan mawas diri untuk bekerja lebih baik,

menghasilkan produk yang lebih bermutu.

g. Kesempatan (Opportunity)

Kesempatan untuk maju dalam bentuk jenjang karier yang terbuka dari

tingkat bawah sampai tingkat sampai tingkat manajemen puncak merupakan

perangsang yang cukup kuat bagi tenaga kerja. Bekerja tanpa harapan atau

kesempatan untuk meraih ke majuan atau perbaikan nasib, tidak akan

merupakan perangsang untuk berkinerja atau bekerja produktif.

2.4.4 Dimensi Motivasi Kerja

Menurut Sutrisno (2009) dimensi motivasi kerja dibagi menjadi 2

yaitu faktor internal dan eksternal. Termasuk pada faktor internal adalah :

Persepsi seseorang mengenai diri sendiri.

Harga diri

Harapan pribadi.

Kebutuhaan.

Keinginan.

Kepuasan kerja.

Prestasi kerja yang dihasilkan.

Sedangkan faktor eksternal antara lain ialah :

Jenis dan sifat pekerjaan.

Kelompok kerja dimana seseorang bergabung.

Organisasi tempat bekerja.

Situasi lingkungan pada umumnya

Sistem imbalan yang berlaku dan cara penerapannya.

2.4.5 Pengukuran Motivasi Kerja

Untuk mengukur motivasi kerja dipergunakan beberapa indikator yang

meliputi:

1. Prestasi kerja

yaitu sesuatu yang dicapai oleh seorang pekerja di bawah lingkungan kerja

yang sulit sekalipun. Misalnya dalam menyelesaikan tugas yang dibatasi

oleh jadwal waktu (deadline) yang ketat yang harus dipenuhi, seorang

pekerja dapat menyelesaikan tugasnya dengan hasil yang memuaskan.

2. Pengaruh

yaitu upaya yang dilakukan untuk mempertahankan gagasan atau

argumentasi sebagai bentuk dari kuatnya pengaruh yang ditanamkan

kepada orang lain. Saran-saran atau gagasan yang diterima sebagai bentuk

partisipasi dari seorang pekerja akan menumbuhkan motivasi, apalagi jika

gagasan atau pemikiran tersebut dapat diikuti oleh orang lain yang dapat

dipakai sebagai metode kerja baru dan ternyata hasilnya positif dan

dirasakan lebih baik.

3. Pengendalian

yaitu tingkat pengawasan yang dilakukan oleh atasan terhadap bawahan.

Untuk menumbuhkan motivasi dan sikap tanggung jawab yang besar dari

bawahan, seseorang atasan dapat memberikan kesempatan kepada

bawahannya untuk bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan

dan menumbuhkan partisipasi.

4. Ketergantungan

yaitu kebutuhan dari bawahan terhadap orang-orang yang berada di

lingkungan kerjanya, baik terhadap sesama pekerja maupun terhadap

atasan. Adanya saran, gagasan ataupun ide dari atasan kepada bawahan

yang dapat membantunya memahami suatu masalah atau cara

penyelesaian masalah akan menjadi motivasi yang positif.

5. Pengembangan

yaitu upaya yang dilakukan oleh organisasi terhadap pekerja atau oleh

atasan terhadap bawahannya untuk memberikan kesempatan guna

meningkatkan potensi dirinya melalui pendidikan atau pelatihan.

Pengembangan ini dapat menjadi motivator yang kuat bagi karyawan. Di

samping pengembangan yang menyangkut kepastian karir pekerja,

pengertian pengembangan yang dimaksudkan di sini juga menyangkut

metode kerja yang dipakai. Adanya perubahan metode kerja yang dirasakan

lebih baik karena membantu penyelesaian tugas juga menjadi motivasi bagi

pekerja.

6. Afiliasi

yaitu dorongan untuk berhubungan dengan orang-orang atas dasar sosial.

Keterbukaan orang-orang yang berada di lingkungan kerja yang

memungkinkan hubungan antar pribadi dapat berjalan dengan baik, saling

membantu masalah pribadi akan menjadi motivasi yang positif dari pekerja.

Pengukuran Motivasi menurut R.B Siswanto Sastrohadiwiryo (2003;275),

Kekuatan motivasi tenaga kerja untuk bekerja secara langsung tercermin sebagai

upaya seberapa jauh karyawan bekerja keras. Upaya ini mungkin menghasilkan

hasil kerja yang baik atau sebaliknya, karena ada dua faktor yang harus benar

jika upaya itu akan diubah menjadi kinerja.

1) Tenaga kerja harus memiliki kemampuan yang diperlukan untuk

mengerjakan tugasnya dengan baik. Tanpa kemampuan dan upaya

yang tinggi, tidak mungkin menghasilkan kinerja yang baik.

2) Persepsi tenaga kerja yang bersangkutan tentang bagaimana upayanya

dapat diubah sebaik-baiknya menjadi kinerja. Diasumsikan bahwa

persepsi tersebut dipelajari individu dari pengalaman sebelumnya pada

situasi yang sama. “persepsi bagaimana harus dikerjakan”, ini jelas

sangat berbeda mengenai kecermatannya jika terdapat persepsi yang

salah, kinerja akan rendah meskipun upaya dn motivasi mungkin tinggi.

Salah satu cara untuk mengukur motivasi tenaga kerja adalah dengan

menggunakan teori pengharapan (expectation theory). Teori pengharapan

mengemukakan bahwa adalah bermanfaat untuk mengukur sikap para individu

guna membuat diagnosis permasalahan motivasi. Pengukuran semacam ini

dapat membantu manajemen tenaga kerja memahami mengapa para tenaga

kerja terdorong bekerja atau tidak, apa yang memotivasinya di berbagai bagian

dlam perusahaan. Dan berapa jauh berbagai cara pengubahan data efektif

memotivasikan kinerja.

Daftar pertanyaan pengukuran motivasi kerja:

• Bonus dan kenaikan gaji

• Perasaan bekerja lebih menyenangkan

• Kesempatan mengembangkan ketrampilan dan mengikuti training

• Jaminan sosial dari pekerjaan

• Kesempatan untuk belajar hal-hal yang baru

• Perasaan bisa menyelesaikan pekerjaan lebih baik

• Mendapat kebebasan dalam bekerja

• Dihormati rekan sekerja

• Atasan suka memberi pujian atau semangat

• Orang sejawat ramah dalam pergaulan sehari-hari

• Jumlah gaji yang diterima saat ini

• Kesempatan untuk promosi saat ini apakah ada atau masih lama

• Kesempatan untuk mutasi ditempat kerja sesuai kota yang diminta,

apakah ada atau tidak

2.5 Strategi Peningkatan Motivasi

Salah satu cara untuk meningkatkan motivasi adalah menata kembali

penugasan yang ada dengan memodifikasi setiap tugas perawat agar dapat

meningkatkan tanggung jawab, otonomi dan pengembangan sikap profesional

(Marquis & Houston, 1998 dalam Suyanto, 2008). Cara tersebut adalah sebagai

berikut :

2.5.1 Job Rotation (Perputaran kerja)

Merupakan perubahan kerja secara berkala, dari satu tugas yang

sederhana, ke tugas-tugas yang lain. Contoh penerapan job rotation adalah

tugas perawat.

Gambar 1. Contoh Penerapan Job rotation dalam Bidang Kesehatan

Kelebihan job rotation

Kelebihan dari job rotation antara lain adalah mengurangi rasa

kebosanan dan kemotononan bagi pekerja dalam mengerjakan tugas –

tugasnya.

Kekurangan job rotation

Dalam penerapannya, job rotation dinilai masih memiliki beberapa

kekurangan, antara lain :

Kemampuan setiap pekerja berbeda. Seorang pekerja hanya bisa

menguasai satu jenis pekerjaan saja pada saat itu saja.

Apabila ada kekosongan pekerja pada suatu pekerjaan, pekerja lain tidak

bisa mengganti, dikarenakan pekerja lainnya hanya menguasai satu jenis

pekerjaan di waktu tersebut, akibatnya proses produksi terputus di tengah

jalan.

2.5.2 Job Enlargement

Perluasan pekerjaan dapat diartikan memberikan tugas tambahan kepada

pekerja pada tingkat yang sama, jadi meningkatkan jumlah pekerjaan yang

mereka lakukan. Perluasan pekerjaan adalah proses mengkombinasikan dua

atau lebih tugas khusus lain dalam bagian alur kerja ke dalam satu pekerjaan.

Beberapa teori motivasi menunjukkan bahwa kebosanan dan keterasingan yang

disebabkan oleh pembagian kerja sebenarnya dapat menyebabkan efisiensi

turun. Dengan demikian, perluasan kerja berusaha untuk memotivasi pekerja.

Karyawan juga perlu diberi pelatihan dalam bidang-bidang baru.

Tujuan dan Manfaat

Adapun tujuan dan manfaat dari job enlargement adalah sebagai berikut :

Mengatasi kebosanan atau monoton dalam bekerja.

Pekerja diberi tanggung jawab untuk mengerjakan beberapa pekerjaan yang

berbeda dengan pekerjaan sebelumnya.

Mengurangi pergantian pekerja

Apabila ada pekerja yang berhenti bekerja, maka pekerjaan tersebut bisa

dikerjakan oleh pekerja lain yang masih bertahan.

Mengurangi ketidakhadiran

Pekerja yang sudah diberi beban kerja tambahan akan berpikir dua kali

untuk tidak masuk kerja. Karena tanggung jawab pekerja lebih besar dari

pada hanya mengerjakan satu pekerjaan.

Meningkatkan produktivitas kerja

Dengan banyaknya jumlah pekerjaan yang dikerjakan oleh satu orang

pekerja maka output yang dihasilkan oleh organisasi tersebut juga semakin

meningkat.

Mengurangi biaya

Organisasi tidak perlu menambah tenaga kerja lagi untuk mengerjakan

pekerjaan, karena pakerjaan tersebut sudah dikerjakan oleh pekerja yang

ada.

Kelebihan job enlargement

Kelebihan job enlargement antara lain adalah dapat meningkatkan

perputaran waktu kerja juga mengurangi pengulangan dan kemotononan bagi

pekerja dalam mengerjakan tugas – tugasnya.

Kekurangan job enlargement.

Dalam penerapannya, job enlargement dinilai masih memiliki beberapa

kekurangan, diantara kekurangan tersebut adalah:

Pekerja tidak paham tentang arti dari pekerjaannya serta manfaat dan tujuan

dia melakukan pekerjaan tersebut.

Pekerja tidak bisa ikut serta dalam merencanakan, mengatur, dan

mengontrol tugas – tugas yang dia lakukan.

Banyak karyawan yang tidak merasakan pemekaran pekerjaan sebagai

menambah keragaman pekerjaan, namun malahan sebagai tambahan

pekerjaan yang harus mereka seleaikan.

2.5.3 Job Enrichment

Job enrichment merupakan kombinasi beberapa aktifitas dari

penampang vertikal dari organisasi menjadi satu pekerjaan untuk memfasilitasi

karyawan dengan tanggung jawab dan otonomi lebih, serta peningkatan kerja

yang lebih mendalam. Ide ini digunakan untuk mengembangkan pengalaman

akuntabilitas yang kuat dengan mengijinkan mereka mengatur jam kerjanya,

mengoreksi kesalahannya, dan memutuskan jalan terbaik untuk menjalankan

berbagai tugas. Berikut adalah contoh penerapan job enrichment dalam bidang

kesehatan.

Contoh Penerapan Job Enrichment dalam Bidang Kesehatan

Fungsi Job Enrichment

Job enrichment memiliki beberapa fungsi, antara lain:

a. Membuat pekerjaan menjadi semakin berarti / bermakna, menyenangkan,

dan memuaskan.

b. Memberikan lebih banyak otonomi dalam merencanakan dan mengontrol

pekerjaannya.

c. Memberikan pekerja lebih banyak tanggung jawab.

d. Memberikan kesempatan – kesempatan kepada pekerja untuk meraih

penghargaan, pengakuan, peningkatan/kemajuan dan pengembangan.

Sehingga para pekerja lebih termotivasi untuk bekerja lebih giat.

Keuntungan Job Enrichment

Job enrichment sangat berguna baik bagi para pekerja maupun bagi

organisasi. Dan beberapa keuntungan job enrichment tersebut antara lain:

a. Para pekerja mendapat penghargaan, pengakuan aktualisasi diri.

b. Para pekerja merasa bahwa ia merupakan bagian / milik dari organisasi.

c. Para pekerja menemukan pekerjaan yang berarti.

d. Job enrichment menurunkan jumlah ketidak hadiran, pergantian kerja dan

keluhan – keluhan..

e. Memotivasi para pekerja unuk memberikan performa / kinerja terbaiknya.

Kelemahan Job Enrichment

Kelemahan atau kekurangan atau batasan job enrichment antara lain:

a. Dalam banyak kasus, job enrichment tidak memberikan hasil yang

diharapkan.

b. Membuat banyak perubahan dalam pekerjaan. Banyak pekerja yang

menentang.

c. Memiliki kegunaan yang terbatas bagi para manajer dan profesional / para

ahli yang sangat terampil. hal ini di karenakan pekerjaan mereka memang

telah menantang.

d. Persetujuan dari para pekerja tidak di ambil sebelum melaksanakan job

enrichment.

e. Para manajer memaksa para pekerja untuk menerima job enrichment, dan

hal ini sangatlah tidak baik.

2.5.4 Upaya meningkatkan motivasi kerja perawat

Beberapa ahli mengelompokkan dua cara atau metode untuk

meningkatkan motivasi yakni :

a. Metode langsung adalah pemberian materi atau non materi kepada

karyawan secara langsung untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan

merupakan cara langsung dapat meningkatkan motivasi kerja. Yang

dimaksud dengan pemberian materi adalah misalnya pemberian bonus,

pemberian hadiah pada waktu tertentu, misalnya pada hari ulang tahun

karyawan, pada hari raya dan sebagainya. sedangkan pemberian non materi

antara lain memberikan pujian, memberikan penghargaan dan tanda

penghormatan yang lain dalam bentuk surat keputusan, sertifikat, dan

sebagainya.

b. Metode tidak langsung adalah suatu kewajiban memberikan kepada

karyawan berupa fasilitas atau sarana-sarana penunjang atau kelancaran

tugas. Dengan fasilitas atau sarana dan prasarana tersebut karyawan akan

merasa dipermudah tugasnya sehingga dapat mendorong semangat

kerjanya. Peningkatan motivasi tidak langsung ini misalnya memberikan

ruang kerja yang nyaman, kursi kerja yang empuk, tersedianya alat

komunikasi, dan lain sebagainya. Sarana seperti ini akan memberikan

semangat kerja yang tinggi bagi karyawan dan akhirnya meningkatkan

kinerja (Aswat, 2010).

Memberikan reward dan punishment oleh atasan kepada bawahan juga

dapat dipandang sebagai upaya peningkatan motivasi kerja, maka motivasi

dibedakan menjadi dua yaitu :

a. Motivasi positif (Insentif Positif), adalah pimpinan memberikan reward

kepada bawahannya yang berprestasi atau kinerjanya baik. Dengan hadiah

yang diberikan ini akan memacu kinerja mereka lebih meningkat.

b. Motivasi Negatif (Insentif Negatif), adalah pimpinan memberikan

punishment kepada bawahan yang kurang berprestasi atau kinerjanya

rendah. Teguran dan punisment akan mempunyai efek takut pada karyawan

akan pemecatan atau penurunan pangkat dan sebagainya. Oleh karena

takut pemecatan atau pemutusan hubungan kerja, lebih-lebih karyawan yang

sudah berkeluarga dapat meningkatkan semangat kerjanya kembali

(Notoatmodjo, 2007).

Beberapa kelemahan dalam memberikan reward dan punishment oleh

atasan kepada bawahan untuk meningkatkan motivasi tersebut juga dapat

berakibat tidak baik bagi karyawan atau pekerja yaitu :

Setiap pekerja tidak mempunyai ambisi yang sama dalam mamperoleh

reward dari pimpinan.

Persaingan yang berlebihan dapat merusak organisai tempat bekerja.

Usaha-usaha untuk mendorong persaingan sering dianggap sebagai

penekanan, akibat penekanan yang berlebihan dapat menimbulkan frustasi.

Tidak memberikan rangsangan untuk bekerja lebih baik karena dilakukan

sekedar menghindari punishment.

Tekanan yang terlalu banyak akibatnya bawahan akan melawan bahkan

sabotase dan tindakan merusak.

Peningkatan motivasi dari pimpinan ke bawahan dapat juga dilakukan

dengan mengadakan pertemuan pagi secara rutin sebelum melaksanakan tugas

atau pergantian shift malam ke shift pagi yaitu dengan melakukan kegiatan

internal seperti morning briefing atau morning report. Morning briefing merupakan

salah satu kegiatan untuk memberikan masukan atau menuangkan ide dan

penyampaian keluhan atau masalah yang dilakukan setiap hari atau seminggu

sekali sebelum memulai kerja (Sulaiman, 2011).

Selanjutnya, agar motivasi dapat terus ada maka perlu cara lain seperti

menciptakan iklim kerja. Adapun cara menciptakannya adalah sebagai berikut :

1. Mengidentifikasi sumber stres

Sumber stres dapat berupa : Jumlah pasien berlebihan, kondisi pasien yang

berat dan serius, staf perawat kurang, konflik diantara perawat-dokter.

2. Melakukan tindakan pencegahan atau mengurangi stres

Rotasi dinas yang luwes, tidak terlalu sering melakukan perubahan, dan

mengadakan program latihan.

3. Menciptakan suasana kerja yang akrab dan terbuka

4. Komunikasi yag efektif baik secara verbal maupun nonverbal secara

horizontal

5. Mengurangi kontrol yang berlebihan pada tugas yang telah diberikan agar

dapat mengembangkan kemandirian dan tanggung jawab staf

6. Memberikan reinforcement pada hasil kerja / penampilan yang positif

7. Bila memungkinkan peningkatan kesejahteraan

8. Mengembangkan konsep kerja tim.

2.6 Teknik motivasi

2.6.1 Motivasi verbal

Motivasi verbal dapat dilakukan dengan cara pep talks, diskusi (team

talks), atau pendekatan individu (individual talks). Supaya efektif ada beberapa

langkah yang perlu diperhatikan dalam melakukan motivasi verbal ini.

Langkah 1 :

Berilah pujian mengenai apa yang telah dilakukan oleh staf dan jelaskan

peranannya di dalam tim. Hal ini adalah untuk mendorong staf agar dia

merasa percaya dan mampu melaksanakan tugasnya.

Langkah 2 :

Berikan koreksi dan sugesti. Koreksi-koreksi yang diberikan sebaiknya

koreksi-koreksi yang membangun, termasuk evaluasi secara objektif

terhadap kekurangan-kekurangan staf dan bagaimana sesuatu

keterampilan seharusnya dilakukan.

Langkah 3 :

Berikan semacam petunjuk. Misalnya katakan kepada staf bahwa latihan

yang tekun akan dapat mengatasi kelemahan-kelemahannya dan

meningkatkan prestasinya.

Pep talks

Pep talks yang diberikan bisa berupa teguran atau nasihat-nasihat

terakhir sebelum pekerjaan dimulai, atau pada waktu istirahat. Isinya biasanya

adalah petunjuk-petunjuk dan pendekatan-pendekatanpsikologis, mengarahkan

dan memberikan inspirasi, bagaimana mengontrol emosi, menganalisis situasi,

kritik mengenai kelemahan-kelemahan staf, sampai dengan berdoa

bersamasebelum pekerjaan dimulai, nasihat-nasihat sebaiknya diberikan secara

umum dan tidak memusatkan pada hal-hal yang khusus berhubungan dengan

pekerjaan.

Penting pula diperhatikan bahwa petunjuk-petunjuk dan teguran. Teguran

sebaiknya jangan diberikan secara berlebihan dan secara emosional, kecuali

mungkin kalau tim sedang down, lesu, tidak ada semangat. Dengan pep talks,

tim yang berada dalam keadaan under-aroused (tidak gairah) demikian biasanya

akan bersemangat lagi untuk melanjutkan pekerjaan.

Pemimpin harus pandai-pandai mengatur kapan dan bagaimana pep talks

disampaikan.Menjelang pekerjaan, staf biasanya tegang oleh karena mereka

ingin bekerja sebaik-baiknya. Karena itu mereka biasanya berada dalam

keadaan over-aroused (terlalu bersemangat). Dalam situasi demikian, pep talks

akan bermanfaat sekali, asal disampaikan sedemikian rupa sehingga bisa

memberikan suasana yang lebih relax kepada staf. Pep talks yang dalam situasi

demikian diberikan secara emosional bukan saja tidak ada manfaatnya akan

tetapi malah justru bisa destruktif (merusak) bagi kesiapan staf. Pemimpin yang

baik biasanya tahu kapan dan bagaimana cara meningkatkan semangat staf,

bagaimana menenangkan, atau kapan harus membiarkan staf menyendiri.

Pep talks yang diberikan pada saat yang salah juga bisa merusak dan

mengacaukan konsentrasi staf.Ada orang yang berpendapat bahwa pep talks

sebenamya tidak perlu diberikan oleh karena dianggap bahwa segala

kemampuan, baik teknis, fisik, maupun mental yang diperlukan oleh staf untuk

bekerja telah diberikan selama latihan dan pembinaan staf tersebut, sehingga

telah terintemalisasi dalam watak staf yang bersangkutan.

2.6.2 Motivasi behavioral (perilaku)

Untuk mencapai sukses, staf harus dibina dan diubah behaviornya

menjadi perilaku yang mencerminkan sportivitas yang terpuji dan dedikasi yang

tinggi terhadap tugas-tugas dan latihan-latihan. Dalam hal ini guru dan pelatih

memegang peranan yang penting dalam memberikan contoh-contoh tingkah laku

yang positif.

Tingkah laku dan tabiat pimpinan haruslah bebas dari cela dan cerca.

Mereka harus selalu ingat bahwa baik staf-staf,  maupun masyarakat

memandang diri mereka sebagai manusia model. Oleh karena itu, staf-staf,

terutama yang masih muda-muda, seringkali mengidentifikasikan dirinya dengan

perilaku dan tabiat yang dicerminkan oleh pimpinannya. Oleh karena itu tipe

personalitas yang baik dan terpuji harus senantiasa tercermin pada seorang

pimpinan.

Dengan contoh-contoh behavioral yang baik, diharapkan para staf akan

dapat termotivasi untuk bersikap positif dalam usahanya untuk memberi

pelayanan kesehatan yang maksimal pada klien.

2.6.3 Motivasi insentif

Motivasi insentif adalah dorongan dengan cara memberikan insentif atau

hadiah-hadiah. Tujuan motivasi dengan cara ini adalah :

Menambah semangat bekerja

Menambah gairah dan ambisi untuk berprestasi

Di satu pihak cara motivasi ini dapat memberikan dorongan yang kuat

kepada staf untuk berlatih dan berprestasi. Akan tetapi di lain pihak, apabila terus

menerus dipakai, cara ini akan dapat menyebabkan staf bersikap kurang wajar.

Sebab kalau suatu ketika staf tidak diberikan hadiah, maka mungkin dia menjadi

kurang acuh. Demikian pula kalau hadiahnya tidak besar, maka staf akan kurang

berambisi, atau akan menuntut hadiah yang makin lama makin besar.

Karena itu agar hasilnya efektif, insentif sebaiknya diberikan pada situasi

yang tepat dan jangan berlebihan. Motivasi insentif juga kurang baik apabila

merupakan satu-satunya cara untuk memotivasi staf.

2.6.4 Superstisi

Superstisi adalah suatu bentuk kepercayaan kepada sesuatu yang

merupakan simbol dan yang dianggap mempunyai daya kekuatan atau daya

dorongan mental. Superstisi kadang-kadang dapat mengubah tingkah laku

menjadi lebih semangat, lebih ambisius, dan lebih besar kemauannya untuk

sukses.

Di lapangan olahraga kita sering kali melihat contoh-contoh superstisi.

Misalnya, kalau mengenakan kaos kaki harus yang kanan dahulu baru yang kiri,

sebab kalau tidak begitu, rasanya psikis terganggu; seorang pemanah misalnya,

dalam mempersiapkan alat perlengkapan sebelum bertanding, selalu mengikuti

pola urutan a-b-c-d dan Seterusnya; Zidlov, seorang jago lempar lembing, selalu

memakai celana merah kalau bertanding; seorang pesenam selalu harus

didampingi oleh bonekanya sebagai maskot dalam pekerjaan, oieh karena

maskotnya tersebut dianggapnya sebagai good luck omen (pembawa

keberuntungan) baginya.

Di mata orang lain, superstisi demikian sering kali dianggap kurang

masuk akal. Akan tetapi oleh karena setiap orang mempunyai bayangan

subyektif masing-masing, dan oleh karena bayangan subyektif tersebut sama

pentingnya dengan kenyataan, maka kalau kita mencoba untuk mengubah

bayangan tersebut, hal ini akan sangat mengganggu barang tersebut.Oleh

karena perubahan kebiasaan memang sulit dan memakan waktu lama, maka kita

harus memberikan cukup waktu kepada staf untuk belajar dan berlatih berubah.

2.6.5 Gambar-gambar

Nasehat-nasehat, wejangan-wejangan, dan pidato-pidato memang sering

kali dibutuhkan untuk membangkitkan semangat para staf. Akan tetapi apabila

staf terlalu sering dibombardir dengan pidato-pidato semangat yang meluap-luap,

maka pidato-pidato demikian biasanya lama-kelamaan akan kehilangan daya

dan manfaatnya. Kadang-kadang justru akan dapat menimbulkan pengaruh-

pengaruh yang negatif.

Dalam keadaan demikian sering kali gambar-gambar, slogan-slogan,

berita-berita yang menarik, dan poster-poster yang membangkitkan semangat

yang ditempelkan di tempat-tempat yang strategis dapat lebih efektif hasilnya

dibandingkan dengan pidato-pidato yang terus menerus.

2.6.6 Khayalan mental (mental image)

Suatu metode yang banyak dipraktekkan oleh pimpinan di luar negeri dan

yang merupakan bagian penting untuk mempercepat belajar dan menumbuhkan

semangat staf dalam bekerja adalah penggunaan mental images. Staf dilatih

untuk mampu membentuk khayalan-khayalan mental mengenai suatu gerakan

atau keterampilan tertentu atau mengenai apa yang harus dilakukannya dalam

suatu situasi terentu (membuat cognitive images).

Caranya adalah dengan menyuruh staf untuk melihat, mengamati,

memperhatikan, dan membayangkan dengan seksama suatu pola gerakan

tertentu dan kemudian mengingat-ingat gerakan tersebut, misalnya

membayangkan pemanah menarik busur, membidik, kemudian melepaskan anak

panah.

Eberspacher menyebut metode ini non-motor training method, atau 

dalam bahasa Jerman nichtmotoriches Training (Eberspacher: 1982). Dia

mengatakan bahwa meskipun kita tidak melakukan gerakan, kita tetap akan

dapat memperkembang behavior (perilaku) kita, asalkan kita secara intensif dan

dengan konsentrasi penuh memikirkan dan mengamati suatu pola gerakan. Hal

ini disebabkan karena ada rangsangan-rangsangan neuromuskular dan

hubungan otak-otot dalam tubuh kita. Dengan demikian maka mental image akan

memudahkan orang yang bersangkutan untuk dapat mentransformasikan image

tersebut ke dalam tindakan fisik atau gerakan.

Metode menyusun mental image merupakan bagian integral yang penting

dalam strategi latihan seorang pimpinan. Menurut Sadli, staf yang memiliki

berbagai mental images biasanya akan lebih siap dalam mengalami berbagai

situasi yang ditemuinya dalam situasi pekerjaan, oleh karena situasi-situasi

tersebut kebanyakan sudah berkali-kali ia praktekkan di dalam

imajinasinya.Mental images ini dapat dilakukan sambil istirahat sebelum

pekerjaan dimulai, atau sambil rileks di kereta api atau kapal terbang dalam

perjalanan menuju tempat pekerjaan.

2.6.7 Motivasi karena takut (fear motivation)

Ketakutan atau takut terhadap sesuatu dapat merupakan motivasi yang

kuat bagi seseorang. Membangkitkan motivasi takut dapat dilakukan dengan

cara :

Orang/staf ditekankan untuk senantiasa ingat dan mematuhi peraturan-

peraturan yang berlaku, baik peraturan pekerjaan, maupun peraturan disiplin

tim. Staf harus merasa takut dan malu kalau dia melanggar peraturan-

peraturan itu.

Staf dibuat supaya takut kalau dia tidak melaksanakan dan menyelesaikan

pekerjaannya dengan baik. Oleh karena itu kepadanya harus selalu

ditekankan untuk menyelesaikan pekerjaannya sesuai dengan porsi atau

jatah yang telah ditetapkan. Melanggar ketentuan-ketentuan tersebut bisa

berakibat hukuman-hukuman berupa misalnya beban pekerjaan yang lebih

berat, ebih lama, diberi tugas-tugas tambahan dan sebagainya.

Staf dibuat takut akan kritik atau kecaman-kecaman apabila dia tidak

melakukan tugasnya dengan baik.

Staf supaya merasa takut kalau dia disisihkan dari tim, tidak diikutsertakan

dalam tim, diskors, dan sebagainya. Dan coach, tanpa raga-ragu akan

menindak staf-staf yang t'idak mematuhi ketentuan ketentuan disiplin tim.

Staf supaya takut apabila tidak bisa memenuhi harapan-harapan dan

sasaran-sasaran yang ditetapkan oleh pimpinan, instansi, maupun pe-

merintah.

Meskipun fear movitation dapat membangkitkan dorongan pada staf

untuk bekerja lebih tekun, akan tetapi banyak pimpinan masih meragukan

efektivitasnya terhadap perkembangan mental para staf, terutama staf-staf yang

masih muda.

Penerapan teknik-teknik motivasi janganlah dilakukan secara berlebihan

dan harus diberikan pada saat yang tepat. Demikian pula kata-kata

penyampaiannya harus tepat, singkat, dan disertai dengan contoh tingkah laku

yang tepat pula. Pidato-pidato panjang yang berlarut-larut apalagi kalau kurang

menjamah esensi materi motivasinya, biasanya hasilnya akan kurang efektif.

Motivasi yang diberikan jauh sebelum pekerjaan hendaknya lebih bersifat

umum dan fleksibel. Motivasi pada musim pekerjaan lebih memperhatikan hal-hal

yang khusus menyangkut pekerjaan. Sedangkan setelah pekerjaan usai,

pimpinan hendaknya berusaha untuk tetap memelihara motivasi pada para

stafnya.

BAB III

PEMBAHASAN

1.1 Kasus

Ners Putra seorang kepala ruang rawat inap di ruang gerontik mempunyai

tim perawat lulusan Ners, DIII dan SPK. Sebagian perawat tidak memiliki kinerja

yang baik, malas melakukan asuhan keperawatan kepada klien karena mulai

bosan dengan kondisi ruangan dan klien yang mulai tidak kooperatif dalam

upaya penyembuhan yang diberikan oleh perawat. Mereka sering terlambat dan

mulai tidak disiplin. Ners Putra sudah beberapa kali menegur perawat tersebut,

tetapi tetap tidak ada perubahan yang ditunjukkan.

1.2 Penyelesaian

Dalam dunia keperawatan sangat dibutuhkan motivasi yang tinggi dalam

melakukan suatu pelayanan kesehatan yang diberikan kepada klien dan tim

kerja. Perawat yang memiliki motivasi kerja yang tinggi cenderung akan mudah

untuk menyesuaikan dengan perkerjaan yang harus dilakukan berbeda dengan

perawat yang memiliki motivasi kerja rendah dia akan cenderung mendapatkan

stressor dalam tugas yang seharusnya dilakukan dan diselesaikan sehingga

mempengaruhi produktivitas kerjanya.

Tindakan yang seharusnya dilakukan oleh Ns.Putra adalah mengkaji

motivasi dari anggotanya terlebih dahulu. Menurut Abin Syamsuddin Makmun

(2003) dalam memahami motivasi individu dapat dilihat dari beberapa indikator,

diantaranya:

Durasi kegiatan.

Frekuensi kegiatan.

Persistensi pada kegiatan.

Ketabahan, keuletan dan kemampuan dalam mengahadapi rintangan dan

kesulitan.

Devosi dan pengorbanan untuk mencapai tujuan.

Tingkat aspirasi yang hendak dicapai dengan kegiatan yang dilakukan.

Tingkat kualifikasi prestasi atau produk (out put) yang dicapai dari kegiatan

yang dilakukan.

Arah sikap terhadap sasaran kegiatan.

Arah motivasi dapat dibagi menjadi 2 macam yaitu :

a. Mendekati

Pada arah mendekati maka seorang anggota akan lebih termotivasi ketika

memperoleh reward dalam setiap tindakan yang dilakukan.

b. Menjauhi

Pada arah menjauhi maka seorang anggota akan termotivasi ketika

memperoleh hukuman dari tindakannya. Hal ini penting diketahui oleh

seorang pemimpin karena intervensi yang tepat adalah intervensi yang

sesuai dengan karakteristik anggota.

Setelah Ns. Putra melakukan pengkajian kepada timnya, Ns.Putra menarik

kesimpulan bahwa masalah dapat diselesaikan dengan upaya pemberian

motivasi kerja pada timnya dengan mengarah pada teori motivasi. Adapun

penyelesaiannya berdasarkan teori motivasi, yaitu :

1. Berdasarkan teori Kepuasan atau Content Theory

Pemecahan Masalah Berdasarkan Teori Proses

a. Equity Theory (S. Adams)

Inti dari teori ini adalah bahwa manusia terdorong untuk

menghilangkan kesenjangan antara usaha yang dilakukan dengan

imbalan yang diterima. Dalam hal ini seseorang akan melakukan

penilaian sesuai atau tidaknya imbalan yang diterima melalui

pembanding-pembanding. Apabila imbalan yang diterima dinilai kurang

sebanding maka ada dua kemungkinan yaitu ia akan menuntut imbalan

yang lebih besar, atau dengan cara mengurangi usaha atau kinerjanya.

Dalam kasus di atas Ners Ivo harus memastikan kesesuaian antara gaji

yang diterima dengan usaha yang seharusnya dilakukan oleh staf nya.

Karena bisa jadi perilaku staff yang seperti itu berawal dari

ketidaksesuaian gaji yang seharusnya diterima.

b. Expectancy Theory ( Victor Vroom)

Dalam teori ini terdapat 3 asumsi pokok berdasarkan kebutuhan

internal antara lain outcome expectancy ( asumsi bahwa usaha tertentu

yang dilakukan akan menghasilkan hasil tertentu yang sesuai ), valence

(nilai yang orang berikan terhadap suatu hasil yang diharapkan), effort

expectancy (suatu hasil akan diperoleh sesuai dengan seberapa sulit

usaha yang dilakukan ). Dalam kasus ini Ners Ivo seharusnya mengkaji

dahulu hasil atau penilaian yang ingin di capai pada masing masing

anggota, Ners Ivo juga di harapkan dapat memotivasi staff nya untuk

memiliki keinginan untuk mencapai hasil kerja sebaik baiknya dan

penilaian setinggi tingginya serta memotivasi lagi agar kinerja para

staffnya sesuai dengan hasil yang ingin di capai masing-masing staffnya.

c. Goal Setting Theory (Edwin Locke)

Pada teori ini, seseorang akan memiliki motivasi yang tinggi jika

tugas dan tanggung jawabnya memiliki tujuan yang jelas. Pada kasus,

sebagian perawat tidak memiliki kinerja yang baik, malas melakukan

asuhan keperawatan kepada klien, sering terlambat dan tidak disiplin, ini

mungkin dikarenakan perawat kurang memahami tujuan dari tugas dan

tanggung jawabnya sebagai perawat. Bila seorang perawat tidak memiliki

spesifikasi tugas yang jelas, hanya menunggu perintah saja, tidak

memiliki kewenangan, pada saatnya nanti akan timbul kejenuhan yang

memengaruhi motivasinya. Maka Ners Ivo sebagai kepala ruangan

sebaiknya memberikan penjelasan kepada tim perawat mengenai tujuan

dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya sebagai seorang

perawat.

d. Reinforcement Theory ( B.F. Skinner)

Pada teori ini diungkapkan bahwa perilaku yang memuaskan harus

dikuatkan dan diberikan pujian untuk meningkatkan dorongan mengulang

kembali perilaku tersebut. Pada kasus, sebagian perawat yang memiliki

kinerja yang baik hendaknya diberi reinforcement sehingga tugas yang

diberikan menjadi lebih baik karena munculnya motivasi. Ners Ivo juga

dapat memberikan penguatan dengan cara memilih perawat teladan,

yaitu perawat yang memiliki kinerja baik, melakukan asuhan keperawatan

dari pengkajian sampai evaluasi kepada klien, datang tepat waktu dan

disiplin. Kemudian disebarluaskan sebagai bentuk penguatan bagi

perawat yang bersangkutan dan menjadi motivasi bagi perawat lain untuk

bekerja dengan sebaik-baiknya agar menjadi perawat terbaik.

2. Berdasarkan teori Motivasi Proses

a. Teori dua faktor

Terdiri dari dua faktor yang berhubungan dengan kepuasan kerja

yaitu intrinsik dan ekstrinsik. Intrinsik dalam hal ini contohnya adalah

prestasi, tanggung jawab, dan pengembangan pribadi. Misalnya

seorang perawat yang termotivasi maka dia akan cenderung bersikap

positif untuk mendapatkan prestasi-prestasi misalnya mengikuti

pelatihan atau pengembangan diri dalam bidang keperawatan sehingga

staf tersebut mendapatkan motivasi dalam dirinya sendiri. Hal ini dikenal

dengan istilah work it self atau faktor pemotivasi.

Faktor ekstrinsik dicontohkan sebagai gaji, jabatan, peraturan

ruang perawatan dan rumah sakit. Misalnya seorang staf yang

mempunyai kompetensi namun jabatannya masih rendah maka hal itu

akan menimbulkan ketidakpuasan. Dalam kasus ini seorang manajer

hendaknya merencanakan adanya promosi jabatan untuk meningkatkan

motivasi staf tersebut. Selain itu, dalam menetapkan peraturan dan

kebijakan para perawat perlu di ikut sertakan guna membina hubungan

kerja antar sesama perawat dan tim kesehatan lain.

b. Teori X Y

Teori X

Dipergunakan untuk pekerja yang kurang motivasi biasanya untuk

pekerja dengan pendidikan rendah, tidak senang menerima tanggung

jawab, dan malas. Motivasi mereka hanya uang dan keuntungan

financial. Dalam mengatasi kasus ini seorang pemimpin harus

melakukan instruksi kepada para pekerjanya.

Teori Y

Dalam teori ini para pekerja sudah menyadari tanggung jawab

masing-masing. Seorang pemimpin berkewajiban untuk memacu

atau mendorong dengan menciptakan lingkungan yang baik. Dengan

hal tersebut pemimpin akan lebih dapat memotivasi pekerjanya.

c. Teori Mc. Clelland

Teori ini mengembangkan teori prestasi dalam menyimpulkan

bahwa motivasi yang terdapat dalam diri staf dipengaruhi oleh 3

kebutuhan yaitu kebutuhan akan keberhasilan, kebutuhan akan afiliasi

(bersahabat), dan kebutuhan akan kekuasaan. Bila di dalam

penerapannya di ruang perawatan ada staf yang mengalami penurunan

motivasi seperti dalam kasus, maka kepala ruang (Ns Ivo) harus

memperhatikan bahwa rasa persaudaraan, sikap kompetitif, pengakuan

serta penghargaan atas pelaksanaan tugas keperawatan yang baik

harus diapresiasi agar motivasi terus tumbuh dari diri perawat.

Strategi yang harus dilakukan oleh Ns.Putra dalam memberikan motivasi

kepada tim Ruang Rawat Inap Ruang gerontik, yaitu :

Sebagai kepala ruangan Ners Putra dapat menggunakan satu cara untuk

meningkatkan motivasi seperti menata kembali penugasan yang ada dengan

memodifikasi setiap tugas perawat agar dapat meningkatkan tanggung jawab,

otonomi dan pengembangan sikap profesional, yaitu:

a. Job rotation.

b. Job Enlargement.

c. Job Enrichment.

Selanjutnya, agar motivasi dapat terus ada, maka Ners Ivo perlu memikirkan

cara lain seperti menciptakan iklim kerja. Adapun cara menciptakannya adalah

sebagai berikut :

1. Mengidentifikasi sumber stres

Sumber stres dapat berupa : Jumlah pasien berlebihan, kondisi pasien yang

berat dan serius, staf perawat kurang, konflik diantara perawat-dokter.

2. Melakukan tindakan pencegahan atau mengurangi stres

Rotasi dinas yang luwes, tidak terlalu sering melakukan perubahan, dan

mengadakan program latihan.

3. Menciptakan suasana kerja yang akrab dan terbuka

4. Komunikasi yag efektif baik secara verbal maupun nonverbal secara

horisontal

5. Mengurangi kontrol yang berlebihan pada tugas yang telah diberikan agar

dapat mengembangkan kemandirian dan tanggung jawab staf

6. Memberikan reinforcement pada hasil kerja / penampilan yang positif

7. Bila memungkinkan peningkatan kesejahteraan

8. Mengembangkan konsep kerja tim.

Sebagai perawat profesional Ners Putra harus dapat meningkatkan motivasi

stafnya melalui beberapa teknik yang dapat disesuaikan deengan kasus yang

dihadapi Ners Ivo. Beberapa teknik tersebut meliputi:

a. Motivasi verbal yang dapat dilakukan dengan cara pep talks, diskusi (team

talks), atau pendekatan individu (individual talks). Supaya efek¬tif, ada

beberapa langkah, yang perlu diperhatikan dalam melakukan motivasi verbal

ini, seperti:

Langkah I: berilah pujian mengenai apa yang telah dilakukan oleh staf dan

jelaskan peranannya di dalam tim. Hal ini adalah untuk mendorong staf agar

dia merasa percaya dan mampu melaksana¬kan tugasnya.

Langkah II: berikan koreksi dan sugesti. Koreksi-koreksi yang diberikan

sebaiknya koreksi-koreksi yang membangun, termasuk evaluasi secara

objektif terhadap kekurangan-kekurangan staf dan ba¬gaimana sesuatu

keterampilan seharusnya dilakukan.

Langkah III: berikan semacam petunjuk. Misalnya katakan kepada staf

bahwa latihan yang tekun akan dapat mengatasi kelemahan¬-kelemahannya

dan meningkatkan prestasinya.

Pep talks

Ners Putra juga dapat memberikan pep talks terhadap stafnya yang

bisa berupa teguran atau nasihat-nasihat terakhir sebelum pekerjaan

dimulai, atau pada waktu istirahat. Isi¬nya biasanya adalah petunjuk-

petunjuk dan pendekatan-pendekatan psikologis, mengarahkan dan

memberikan inspirasi, bagaimana mengontrol emosi, menganalisis situasi,

kritik mengenai kelemahan-kelemahan staf, sampai dengan berdoa bersama

sebelum pekerjaan dimulai, nasihat-nasihat sebaiknya diberikan secara

umum dan tidak memusatkan pada hal-hal yang khusus berhubungan

dengan pekerjaan.

Teguran sebaiknya jangan diberikan secara berlebihan dan secara

emosio¬nal, kecuali mungkin kalau tim sedang down, lesu, tidak ada

semangat. Dengan pep talks, tim yang berada dalam keadaan under-

aroused (tidak gairah) demikian biasanya akan bersemangat lagi untuk

melanjutkan pekerjaan.

Pemimpin harus pandai-pandai mengatur kapan dan bagaimana pep

talks disampaikan. Menjelang pekerjaan, staf biasanya tegang oleh karena

mereka ingin bekerja sebaik-baiknya. Karena itu mereka biasanya berada

dalam keadaan over-aroused (terlalu bersemangat). Dalam situasi demikian,

pep talks akan bermanfaat sekali, asal disampaikan sedemikian rupa

sehingga bisa memberikan suasana yang lebih relax kepada staf. Pep talks

yang da¬lam situasi demikian diberikan secara emosional bukan saja tidak

ada manfaatnya akan tetapi malah justru bisa destruktif (merusak) bagi

ke¬siapan staf. Pemimpin yang baik biasanya tahu kapan dan bagaimana

cara meningkatkan semangat staf, bagaimana menenangkan, atau kapan

harus membiarkan staf menyendiri.

Pep talks yang diberikan pada saat yang salah juga bisa merusak

dan mengacaukan konsentrasi staf. Ada orang yang berpendapat bahwa

pep talks sebenamya tidak perlu diberikan oleh karena dianggap bahwa

segala kemampuan, baik tek¬nis, fisik, maupun mental yang diperlukan oleh

staf untuk bekerja telah diberikan selama latihan dan pembinaan staf

tersebut, sehingga telah terintemalisasi dalam watak staf yang

bersangkutan.

b. Motivasi behavioral (perilaku)

Untuk mencapai sukses, staf harus dibina dan diubah behaviornya

menjadi perilaku yang mencerminkan sportivitas yang terpuji dan dedikasi

yang tinggi terhadap tugas-tugas dan latihan-latihan. Dalam hal ini Ners Ivo

selaku pemimpin memegang peranan yang penting dalam memberikan

contoh-contoh tingkah laku yang positif.

Tingkah laku dan tabiat pimpinan haruslah bebas dari cela dan cerca.

Mereka harus selalu ingat bahwa baik staf-staf, maupun masyarakat

memandang diri mereka sebagai manu¬sia model. Oleh karena itu, staf-staf,

teruta¬ma yang masih muda-muda, seringkali mengidentifikasikan dirinya

de¬ngan perilaku dan tabiat yang dicerminkan oleh pimpinannya. Oleh

karena itu tipe personalitas yang baik dan terpuji harus senantiasa tercermin

pada seorang pimpinan.

Dengan contoh-contoh behavioral yang baik, diharapkan para staf

akan dapat termotivasi untuk bersikap positif dalam usahanya untuk

memberi pelayanan kesehatan yang maksimal pada klien.

c. Motivasi insentif

Motivasi insentif adalah dorongan dengan cara memberikan insentif

atau hadiah-hadiah. Tujuan motivasi dengan cara ini adalah:

- Menambah semangat bekerja

- Menambah gairah dan ambisi untuk berprestasi

Di satu pihak cara motivasi ini dapat memberikan dorongan yang

kuat kepada staf untuk berlatih dan berprestasi. Akan tetapi di lain pihak,

apabila terus menerus dipakai, cara ini akan dapat menyebabkan staf

bersikap kurang wajar. Sebab kalau suatu ketika staf tidak diberi¬kan

hadiah, maka mungkin dia menjadi kurang acuh. Demikian pula kalau

hadiahnya tidak besar, maka staf akan kurang berambisi, atau akan

menuntut hadiah yang makin lama makin besar. Karena itu agar hasilnya

efektif, insentif sebaiknya diberikan pada situasi yang tepat dan jangan

berlebihan.Motivasi insentif juga kurang baik apabila merupakan satu-

satunya cara untuk memotivasi staf.

d. Superstisi.

Superstisi adalah suatu bentuk kepercayaan kepada sesuatu yang

merupakan simbol dan yang dianggap mempunyai daya kekuatan atau daya

dorongan mental. Superstisi kadang-kadang dapat mengubah tingkah laku

menjadi lebih semangat, lebih ambisius, dan lebih besar kemauannya untuk

sukses.

Di lapangan olahraga kita sering kali melihat contoh-contoh

superstisi. Misalnya, kalau mengenakan kaos kaki harus yang kanan dahulu

baru yang kiri, sebab kalau tidak begitu, rasanya psikis terganggu; seorang

pemanah misalnya, dalam mempersiapkan alat perlengkapan sebelum

bertanding, selalu mengikuti pola urutan a-b-c-d dan Seterusnya; Zidlov,

seorang jago lempar lembing, selalu memakai celana merah kalau

bertanding; seorang pesenam selalu harus didampingi oleh bonekanya

sebagai maskot dalam pekerjaan, oieh karena maskotnya tersebut

dianggapnya sebagai good luck omen (pembawa keberuntungan) baginya.

Di mata orang lain, superstisi demikian sering kali dianggap kurang

masuk akal. Akan tetapi oleh karena setiap orang mempunyai bayangan

subyektif masing-masing, dan oleh karena bayangan subyektif tersebut

sama pentingnya dengan kenyataan, maka kalau kita mencoba untuk

mengubah bayangan tersebut, hal ini akan sangat mengganggu barang

ter¬sebut.Oleh karena perubahan kebiasaan memang sulit dan memakan

waktu lama, maka kita harus memberikan cukup waktu kepada staf untuk

belajar dan berlatih berubah.

e. Gambar-gambar

Nasehat-nasehat, wejangan-,wejangan, dan pidato-pidato memang

sering kali dibutuhkan untuk membangkitkan semangat para staf. Akan tetapi

apabila staf terlalu sering dibombardir dengan pidato-pidato se¬mangat yang

meluap-luap, maka pidato-pidato demikian biasanya lama¬-kelamaan akan

kehilangan daya dan manfaatnya. Kadang-kadang jus¬tru akan dapat

menimbulkan pengaruh-pengaruh yang negatif.

Dalam keadaan demikian sering kali gambar-gambar, slogan-slogan,

berita-berita yang menarik, dan poster-poster yang membangkitkan

se¬mangat yang ditempelkan di tempat-tempat yang strategis dapat lebih

efektif hasilnya dibandingkan dengan pidato-pidato yang terus menerus.

Khayalan mental (mental image)

Suatu metode yang banyak dipraktekkan oleh pimpinan di luar negeri

dan yang merupakan bagian penting untuk mempercepat belajar dan

menumbuhkan semangat staf dalam bekerja adalah penggunaan mental

images. Staf dilatih untuk mampu membentuk khayalan-khayalan mental

mengenai suatu gerakan atau keterampilan tertentu atau mengenai apa

yang harus dilakukannya dalam suatu situasi terentu (membuat cognitive

images).

Caranya adalah dengan menyuruh staf untuk melihat, mengamati,

memperhatikan, dan membayangkan dengan seksama suatu pola gerakan

tertentu dan kemudian mengingat-ingat gerakan tersebut, misalnya

membayangkan pemanah menarik busur, membidik, kemudian melepaskan

anak panah.

Eberspacher menyebut metode ini non-motor training method, atau

dalam bahasa Jerman nichtmotoriches Training (Eberspacher: 1982). Dia

mengatakan bahwa meskipun kita tidak melakukan gerakan, kita tetap akan

dapat memperkembang behavior (perilaku) kita, asalkan kita secara intensif

dan dengan konsentrasi penuh memikirkan dan meng¬amati suatu pola

gerakan. Hal ini disebabkan karena ada rangsangan-rangsangan

neuromuskular dan hubungan otak-otot dalam tubuh kita. Dengan demikian

maka mental image akan memudahkan orang yang bersangkutan untuk

dapat mentransformasikan image tersebut ke dalam tindakan fisik atau

gerakan.

Metode menyusun mental image merupakan bagian integral yang

penting dalam strategi latihan seorang pimpinan. Menurut Sadli, staf yang

memiliki berbagai mental images biasanya akan lebih siap dalam mengalami

berbagai situasi yang ditemuinya dalam situasi pekerjaan, oleh karena

situasi-situasi tersebut kebanyakan sudah berkali-kali ia praktekkan di dalam

imajinasinya.Mental images ini dapat dilakukan sambil istirahat sebelum

pekerjaan dimulai, atau sambil rileks di kereta api atau kapal terbang dalam

perjalanan menuju tempat pekerjaan.

Motivasi karena takut (fear motivation).

Ketakutan atau takut terhadap sesuatu dapat merupakan motivasi

yang kuat bagi seseorang. Membangkitkan motivasi takut dapat dilakukan

dengan cara:

- Orang/staf ditekankan untuk senantiasa ingat dan mematuhi peraturan-

peraturan yang berlaku, baik peraturan pekerjaan, maupun peraturan

disiplin tim. Staf harus merasa takut dan malu kalau dia melanggar

peraturan-peraturan itu.

- Staf dibuat supaya takut kalau dia tidak melaksanakan dan

menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. Oleh karena itu kepadanya

harus selalu ditekankan untuk menyelesaikan pekerjaannya sesuai

dengan porsi atau jatah yang telah ditetapkan. Melanggar keten¬tuan-

ketentuan tersebut bisa berakibat hukuman-hukuman berupa misalnya

beban pekerjaan yang lebih berat, ebih lama, diberi tugas-tugas

tambahan dan sebagainya.

- Staf dibuat takut akan kritik atau kecaman-kecaman apabila dia tidak

melakukan tugasnya dengan baik.

- Staf supaya merasa takut kalau dia disisihkan dari tim, tidak

diikutsertakan dalam tim, diskors, dan sebagainya. Dan coach, tanpa

raga-ragu akan menindak staf-staf yang t'idak mematuhi ketentuan

ketentuan disiplin tim.

- Staf supaya takut apabila tidak bisa memenuhi harapan-harapan dan

sasaran-sasaran yang ditetapkan oleh pimpinan, instansi, maupun

pemerintah.

Meskipun fear movitation dapat membangkitkan dorongan pada staf

untuk bekerja lebih tekun, akan tetapi banyak pimpinan masih meragukan

efektivitasnya terhadap perkembangan mental para staf, terutama staf-staf

yang masih muda. Penerapan teknik-teknik motivasi janganlah dilakukan

secara berlebihan dan harus diberikan pada saat yang tepat. Demikian pula

kata-kata penyampaiannya harus tepat, singkat, dan disertai dengan contoh

tingkah laku yang tepat pula. Pidato-pidato panjang yang berlarut-larut

apalagi kalau kurang menjamah esensi materi motivasinya, biasanya

hasilnya akan kurang efektif.

Motivasi yang diberikan jauh sebelum pekerjaan hendaknya lebih

bersifat umum dan fleksibel. Motivasi pada musim pekerjaan lebih

memperhatikan hal-hal yang khusus menyangkut pekerjaan. Sedangkan

setelah pekerjaan usai, pimpinan hendaknya berusaha untuk tetap

memelihara motivasi pada para stafnya.

Dalam meningkatkan motivasi stafnya tersebut, Ners Ivo

harusmemperhatikan prinsip-prinsip di bawah ini:

a. Prinsip partisipatif

Dalam upaya memotivasi kerja, pegawai perlu diberikan kesempatan ikut

berpartisipasi dalam menentukan tujuan yang akan dicapai oleh pemimpin.

b. Prinsip komunikasi

Pemimpin mengomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan dengan

usaha pencapaian tugas. Informasi yang jelas akan membuat pegawai lebih

mudah dimotivasi kerjanya.

c. Prinsip mengakui andil bawahan

Pemimpin mengakui bahwa bawahan (pegawai) mempunyai andil dalam

usaha pencapaian tujuan. Dengan pengakuan tersebut, pegawai akan lebih

mudah dimotivasi kerjanya.

d. Prinsip pendelegasian wewenang

Pemimpin akan memberikan otoritas atau wewenang kepada pegawai

bawahan untuk sewaktu-waktu dapat mengambil keputusan

terhadappekerjaan yang dilakukannya, akan membuat pegawai yang

bersangkutan menjadi termotivasi untuk mencapai tujuan yang diharapkan

oleh pemimpin.

e. Prinsip memberi perhatian

Pemimpi memberikan perhatian terhadap apa yang diinginkan pegawai

bawahannya, sehingga bawahan akan termotivasi bekerja sesuai dengan

harapan pemimpin.

BAB IV

SIMPULAN DAN SARAN

4.1 Simpulan

1) Motivasi kerja adalah suatu bentuk aktivitas/kegiatan yang menyebabkan,

menyalurkan dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat

dan antusias mencapai hasil yang optimal.

2) Macam-macam teori motivasi antara lain: a)Teori Kebutuhan Maslow;

b)Teori Erg Alderferen; c)Teori Motivasi Dua Faktor; d)Teori X dan Y (Mc

Gregor); e)Teori Motivasi McClelland.

3) Strategi untuk meningkatkan motivasi antara lain: a) Job Rotation; b)Job

Enlargement; c)Job Enrichment.

4) Teknik yang digunakan untuk meningkatkan motivasi antara lain:

a)Motivasi Verball; b)Motivasi Behavorial; c)Motivasi Insentif; d)Superstisi;

e)Gambar-gambar; f)Khayalan Mental; g)Motivasi karena takut

5) Penerapan teori motivasi dalam meningkatkan kinerja perawat adalah

pengguanaan berbagai teori motivasi ke dalam ranah kerja keperawatan.

4.2 Saran

Setelah mengetahui berbagai hal mengenai motivasi kerja, diharapkan kelak

bisa dipraktikan untuk kegiatan keperawatan yang akan mendatang dan bisa

digunakan sebagai salah satu indikator evaluasi bila sudah dilaksanakan.

DAFTAR PUSTAKA

Akrani, G. 2011. What is job enrichment? Meaning features advantages, Viewed

27 February 2015, (http://kalyan-city.blogspot.com/2011/08/what-is-job-

enrichment-meaning-features.html)

Anwari. 2000. Motivasi Perangkat Analisis Untuk Para Manajer.

(http://www.lmfeui.com/uploads/file112-XXIX-Desember-2012.PDF)

diakses 17 februari 2013.

Ani, H. 2010. Pengantar Management Motivasi.

http://ani_h.staff.gunadarma.ac.id. Diakses pada tanggal 27 Februari

2015.

Hasibuan, MSP. 2001. Organisasi dan Motivasi. Bumi Aksara: Jakarta.

Hasibuan, Malayu. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Bumi Aksara.

Jakarta.

Ilyas, Y. 1999. Kinerja Teori Penilaian dan Penelitian. Fekon UI, Jakarta.

Jilani. 2011. Difference between job enlargement and job enrichment, viewed 27

February 2015, (http://www.differencebetween.com/business/difference-

between-job-enlargement-and-job-enrichment/)

Mangkunegara, A.P. 2005. Evaluasi Kinerja. Bandung : Refika Aditama

Marquis, Bessie L.. 2010. Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan : Teori

dan Aplikasi, Ed. 4. Jakarta : EGC.

Masrukhin dan Waridin. 2004. Pengaruh Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja, Budaya

Organisasi Dan Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai. EKOBIS. Vol

7. No 2. Hal: 197-209.

Notoatmodjo, S. 2007. Promosi Kesehatan dan Ilmu Perilaku. Jakarta : Rineka

Cipta

Nursalam. 2007. Manajemen Keperawatan Aplikasi dalam Praktik Keperawatan

Profesional. Jakarta: Salemba Medika.

Robbbins & Judge. 2007. Perilaku Organisasi, Buku 1 dan 2. Jakarta : Salemba

Empat

Sadili S. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Pustaka Setia.

Suyanto. (2008). Mengenal Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan di

Rumah Sakit. Jogjakarta : Mitra Cendikia Jogjakarta