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Renzo Rizzo ILA Innovazione ISTUD 2010

Innovazione strumenti e azione

Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 [email protected]

Perché l’innovazione

“ L’innovazione è la funzione specifica di chi intraprende, sia come business

esistente che come individuo che inizia da solo una nuova idea... è il mezzo con

cui l’imprenditore crea nuove risorse che producono ricchezza ”

“ Poiché il fine di ogni business è di creare clienti, l’impresa commerciale ha solo due funzioni veramente essenziali: il

marketing e l’innovazione “ Peter Drucker, 1909-2003,

writer of 39 books, management expert and

consultant


1. l’innovazione è inevitabilmente parte del business...2. ....ed é un processo gestibile, e che va gestito

‣ In un economia basata sulla produzione e la vendita di beni, cioè un economia reale, l’offerta di nuovi prodotti e servizi è il motore stesso dell’economia

‣ Per mantenere valore e rilevanza per i clienti i prodotti e servizi, e il modo di proporli vanno costantemente aggiornati

‣ “Eravamo così concentrati sull’amministrazione dell’azienda che ci siamo dimenticati di rinnovare i nostri prodotti” (direttore generale di un’azienda di Zio Paperone, su Topolino, 2009)

‣ “non richiede una rivoluzione, ma la costruzione pensata di un modello di gestione e di organizzazione che riesca a realizzare le idee”

‣ “non è primariamente un’attività creativa, avere idee è la parte facile, la parte difficile è scegliere le idee giuste e realizzarle”

‣ “deve essere adatta alle opportunità e alle competenze (e all’ambizione) dell’organizzazione, non tutte le organizzazioni possono o devono averne in gran quantità” (Davila, Shelton, Making Innovation Work, WBSP)


Il ruolo dell’innovazione

il ruolo dell’innovazione è di migliorare la vita delle persone e favorire il progresso della società sostenendo al contempo la capacità dell’impresa di creare valore economico


Dinamiche di cambiamento

‣ Evoluzione tecnologica, cioè la nascita, sviluppo e maturità di nuove “tecnologie” di produzione, di distribuzione, di vendita, di comunicazione

‣ Diffusione delle competenze, miglioramento di rendimento di una tecnologia e aumento delle imprese che riescono a praticarla

‣ Riduzione dei costi di una data tecnologia mano a mano che matura e viene applicata

‣ Aumento delle aspettative dei clienti esistenti nei riguardi di prodotti e servizi mano a mano che questi maturano e migliorano

‣ Cambiamenti sociali come: l’entrata nel mercato delle nuove economie; la diffusione di internet; l’aumento della coscienza ambientale

‣ Cambiamenti di regole e standard da parte di istituzioni e governi, associazioni di categoria, gruppi di clienti importanti


Due strade per l’obsolescenza

‣ La commoditizzazione (es: elettronica di consumo): mano a mano che le competenze si diffondono ci sono sempre più concorrenti che offrono prodotti simili e che praticano prezzi più bassi come unico mezzo per distinguersi (svalutazione dell’offerta); allo stesso tempo, i competitor più organizzati e tecnicamente preparati reagiscono caricando i prodotti di nuove caratteristiche tecniche - spesso solo al fine di differenziarli e senza un vero valore per i clienti (escalation dell’offerta); altri ancora reagiscono con la specializzazione dell’offerta - meccanismo virtuoso ma dannoso per chi occupa una posizione di generalista ed è attaccato. Esempi: i PC, i VCR e poi i DVD player, le macchine fotografiche, le televisioni, i telefoni cellulari...

‣ La distruzione del business (es: la storia dell’acciaio): la produzione di acciaio da rottami attraverso i “minimill” (Nucor) ha gradualmente rimpiazzato l’acciaio da altoforno partendo dal basso - da quelle applicazioni cioè per cui l’acciaio da altoforno era “più che buono abbastanza” e i clienti preferivano risparmiare usando prodotti di qualità inferiore - poi mano a mano che la nuova tecnologia progrediva, ha catturato anche le applicazioni più difficili e profittevoli spingendo fuori mercato i produttori tradizionali. Ora Nucor è la maggiore produttrice di acciaio in USA. Altri esempi: MP3 vs. CD, Transitor vs. Valvole, Wal Mart vs. grandi magazzini; e se solo parzialmente: Low Cost vs. Aerolinee tradizionali, discount vs. retail tradizionale...


Opportunità di innovazione e maturità del mercato

Opportunità di innovazione

Clienti generalmente interessati all’offerta

esistente

Clienti interessati all’offerta ma con

esigenze specifiche

Clienti non serviti o che non accedono all’offerta

attuale

Guidata dall’offerta, idea driven

2 aumentareAggiungere nuovi parametri alla definizione della qualità e della sostanza del prodotto, e/o aumentare la capacità dei clienti di discriminare

4 semplificareAttrarre chi che fino ad ora

non aveva considerato l’offerta e non ne era attratto perché troppo complicata o

eccessiva; semplificare il prodotto e l’offerta

6 reinventareReinventare l’offerta,

combinando nuove funzioni, nuovi benefici, creando un

nuovo significato e una nuova categoria

Guidata dalla domanda, customer driven

1 migliorareContinuare a migliorare la

qualità, la funzionalità, l’ergonomia, l’estetica del

prodotto, in modi che i clienti attuali riconoscono e sono

disposti a pagare di più

3 specializzareRivolgersi a clienti

generalmente interessati all’offerta, ma non soddisfatti

perché hanno esigenze specifiche, per le quali sono

disposti a pagare di più

5 popolarizzareRidurre drammaticamente i costi di accesso, usando

nuove tecnologie, e soddisfare i clienti meno

esigenti, interessati all’offerta ma che non potevano

accedervi


Esempi: innovazione e maturità del mercato

Opportunità di innovazione e tipi di clienti


esistente


esigenze specifiche


attuale


2 aumentare 4 semplificare 6 reinventare


1 migliorare 3 specializzare 5. Popolarizzare


Esempi: innovazione e maturità del mercato

Opportunità di innovazione e tipi di clienti


esistente


esigenze specifiche


attuale


2 aumentare 4 semplificare 6 reinventare


1 migliorare 3 specializzare 5. Popolarizzare:


Innovare non serve se:

‣ Il nostro prodotto continua ad essere rilevante, utile, attuale e desiderabile per i clienti, e presente nella loro mente

‣ Il nostro prodotto non ha alternative che i clienti giudichino accettabili

‣ Nessun altro sa fare quello che sappiamo fare noi, bene come lo sappiamo fare noi

‣ Se pure ci sono alternative accettabili, la capacità di produrre nostra e dei nostri concorrenti è inferiore alla domanda del mercato e al desiderio del prodotto

‣ I costi di produzione e distribuzione, di vendita e di comunicazione non aumentano, e riusciamo a tenere i prezzi al livello necessario

‣ Non esistono tecnologie emergenti (di produzione, distribuzione, vendita e comunicazione) che cambino lo scenario competitivo


Innovare serve se:

‣ La nostra offerta non è buona abbastanza: il prodotto non è abbastanza buono per tutti o per alcuni clienti, prodotti e servizi migliori dei nostri vengono preferiti

‣ La nostra offerta non è accessibile a chi avrebbe interesse: c’è richiesta ma la nostra offerta è troppo costosa per alcuni potenziali clienti, siamo vulnerabili ad un attacco dal basso

‣ L’offerta sta invecchiando: ciò che noi offriamo al cliente ha perso di rilevanza perché le persone hanno altre priorità, interessi, necessità e desideri; I concorrenti hanno imparato a fare quello che facciamo noi quasi abbastanza bene come noi, ci sono molte alternative

‣ Il modello di guadagno sta invecchiando: non riusciamo più a sostenere i prezzi e quindi il margine necessari a pagare le spese per il prodotto, l’operatività e lo sviluppo; le nostre risorse, le competenze e i processi non sono più sufficienti


Innovare per resistere. Ed esistereDati ricerca Centro Studi Confindustria, base 620 imprese con >10 addetti

Azioni da intraprendere o intraprese, per settore

Manifatturiero Meccanica Servizi Costruzioni

Innovazione di prodotto 94,0 92,7 81,2 72,9

Innovazione di processo 92,8 93,1 79,2 76,5

Nuove strategie commerciali 85,9 90,2 88,5 72,8

Entrata in mercati esteri 72,8 78,3 43,6 27,9

Inserimento nuove professionalità manageriali

62,9 60,1 63,2 51,4

Investimenti sul marchio 65,2 60,2 61,3 43,6

aggregazione con altre imprese 40,9 52,9 54,7 57,4

Riduzione dell’occupazione 45,5 42,8 41,3 40,4

Finanziamenti esterni 30,8 31,6 35,2 33,6


Un concetto importante: innovation gap

‣ Dati gli obiettivi di crescita di un impresa nei prossimi 3-5 anni, e l’obiettivo di fatturato e di profitto complessivo a 3-5 anni...

‣ Quanta di questa crescita ci si aspetta che venga dai prodotti già esistenti e dal loro mantenimento?*

‣ Quanta crescita deve venire da nuovi prodotti, diversi per categoria e scopo da quelli esistenti?

‣ Questa quantità è l’”innovation gap”, cioè il “buco” di crescita che l’innovazione deve riempire

* NOTA IMPORTANTE: non fare solo una proiezione, elencare e commentare le condizioni che si dovranno verificare per permettere questa crescita


Fonti di idee 1: il “lavoro da fare” del cliente

‣ Capire cosa deve fare il cliente...

‣ ... parlando di lui/lei, non del prodotto

Elementi Descrizione

Circostanza Quando il cliente ha bisogno del prodotto

Psicologia Come si sente il cliente, quali responsabilità ha, cosa lo preoccupa, quanto grave è il problema che sta affrontando

Lavoro da fare Che cosa deve fare il cliente che l’uso del nostro prodotto o servizio potrebbe rendere più facile, piacevole, interessante, economico; definire in maniera oggettiva e soggettiva, che risultati vuole raggiungere e come li definisce soddisfacenti o no,

Miglior cliente I clienti che sperimentano la circostanza più frequentemente, che hanno per motivi oggettivi e soggettivi la maggiore necessità di fare il lavoro identificato, che hanno maggiore affinità con i nostri principi e valori

Prodotto da assumere? Quale forma di prodotto o servizio potrebbe aiutare il miglior cliente a fare “bene” il lavoro identificato, con risultati effettivi e psicologici positivi

Tratto e adattato dal metodo “Job to be done”, descritto nel libro “The Innovator’s solution, del prof. C. Christensen


Fonti di idee 2: il viaggio del cliente

Conoscenza Scelta Acquisto Primo utiilizzo Uso regolare IntegrazioneSo dell’esistenza del prodotto, e della sua rilevanza per la mia circostanza

Come scelgo quale prodotto comprare verso le alternative, di che informazioni ho bisogno

Dove acquisto il prodotto, come lo pago, come avviene la consegna

Processo del primo utilizzo, semplicità di montaggio, interazione con altri prodotti, assistenza

Esperienza e processo dell’utilizzo ripetuto, punti critici di performance

Cosa crea l’abitudine e l’uso e acquisto ripetuto, cosa me lo rende facile

Esempi• Caterpillar: web

site innovativo e “consumer” nel suo approccio comunicativo

• Snaidero: scelta cucine per gusti abitativi (abitare inedito, moderno, classico)

• Best buy: esperti che rispondono su Twitter

• Dow Corning: acquisto di siliconi on line, per offerta low end

• Cateripllar servizi di finanziamento

• Amazon Kindle: arriva acceso e connesso a Internet

• Conad: PV locali per shopping mission giornaliere

• Blackberry: rende facile l’e-mail in ogni occasione

• Hilti e Interface, spostano il focus da prodotto a servizio/funzione


Fonti di idee 3: il giusto angolo della tecnologia

‣ Le tecnologie, nuove e vecchie, sono delle possibilità di fare qualcosa che può essere più o meno utile, desiderabile e accessibile alle persone (consumatori e clienti)

‣ Un prodotto rende accessibile la tecnologia per un certo scopo o attività; la percezione di valore da parte del cliente dipenderà dall’importanza dell’attività, dal modo di definire l’efficacia e il risultato cercato con quella attività, e dal grado di efficacia del prodotto

‣ Ogni tecnologia ha un costo per chi la adotta per realizzare un prodotto

‣ L’angolo giusto della tecnologia è quello in cui il valore percepito è “maggiore” del costo; e cambia al cambiare della definizione della performance

‣ Trovare la definizione giusta di performance è trovare l’angolo giusto della tecnologia: in che maniera la tecnologia aggiunge maggior valore sociale e economico


Fonti di idee 4: la rimozione degli ostacoli

Competenza e cultura

Disponibilità economica

Accessibilità fisica

Tempo necessario

Descrizione Il cliente medio non ha le competenze e le capacità necessarie per capire e usare il prodotto

Il cliente non ha la disponibilità economica relativamente al valore che attribuisce al prodotto

Il cliente non sa dove trovare il prodotto, l’acquisto o la fruizione sono complicati

Il cliente non ha tempo per informarsi e per acquistare il prodotto, oppure vuole una gratificazione immediata

Esempio Uso del computer per connettersi a internet (prima di iMac); capacità di usare una console di gioco da parte di adulti prima di Wii

Viaggio aerei prima dell’invenzione dei voli “low cost”; clienti con $3000/anno nelle economie emergenti; pubblicità prima del web

Difficoltà di parcheggio al cinema prima dell’invenzione del “multiplex”;

Tempo di andare in libreria e di esplorare gli scaffali prima di Amazon; tempo di comprare e preparare una cena con prodotti freschi

Analisi di opportunità

Mappare l’utilizzo del prodotto o servizio, analizzare i diversi tipi di clienti regolari o occasionali, non clienti

Analizzare la “piramide del consumo” quali prodotti/servizi di costo crescente sono usati

Ripercorrere il customer journey, cosa deve fare il cliente prima di poter accedere al prodotto o servizio

Ripercorrere il customer journey, quanto tempo serve per i diversi passi necessari a raggiungere l’outcome

Rielaborazione e traduzione da S.D. Anthony et all: putting disruptive innovation to work


Osservazione del cliente, di come può sentirsi nella circostanza in cui può aver bisogno o desiderio del prodotto. E’ in linea o no con le tendenze generali Osservazione del mercato e

dei fattori competitivi che, combinati, possono portarci ad un posizionamento originale; confronto con il nostro intento e convinzioni

Convinzioni e interpretazione, intento dell’impresa, confronto con altri interpreti, evoluzione del ruolo, del posizionamento, dell’offerta e della marca

Evoluzione della tecnologia di produzione, di prodotto, di comunicazione di vendita, nascita di nuove possibilità, confronto e idee sul loro valore per i clienti, decisioni di investimento

Futuri possibili: da dove arrivano le nuove idee?

Nuova idea e modello di business


Definire il processo di sviluppo

1a. Ideazione 3a. Lancio1a. Ideazione

CommercializzazioneCommercializzazioneCommercializzazioneCommercializzazione

3a. Lancio1a. Ideazione

2a. Progettazione 2a. Progettazione

3a. Lancio

1b. Business case

2b. Sviluppo 2b. Sviluppo 3b. Sfruttamento commerciale

1b. Business case

2c. Esecuzione2c. Esecuzione

3b. Sfruttamento commerciale

1b. Business case

3b. Sfruttamento commerciale

Continuano ad arrivare nuove idee


Definire il proprio portfolio

‣ L’innovazione è un investimento non una spesa, e come tale va gestita, è importante definire un portfolio che sia adeguato alle proprie risorse, competenze e aspettative, ai propri obiettivi di guadagno, alla propria attitudine al rischio, e con aspettative realistiche sui risultati ottenibili. Domande essenziali alla creazione di un portfolio equilibrato:✦ Quanta crescita serve dall’innovazione, ci sono i progetti sufficienti?

✦ Si gioca per vincere o per non perdere?

✦ Quanto si vuole investire in innovazione, e che ritorno ci si aspetta?

✦ Qual è la direzione, i mercati a cui applicare lo sforzo innovativo?

✦ Quale bilanciamento tra innovazione di mantenimento e di creazione?

✦ Quanto diversi sono i progetti tra di loro?

✦ Quanto in linea con la strategia dell’impresa sono i vari progetti?

✦ Quali sono i criteri per cancellare i progetti?

‣ Ci sono molti sistemi, usate il più semplice, pur nella necessità di avere disciplina e attenzione; non cercate la perfezione; è più importante l’intento e il pensiero del rigore formale


Due diligence sulle spese previste

Cas

h

Ideazione (ideazione e selezione)

Commercializzazione(progetto, sviluppo,

esecuzione)

Realizzazione(lancio e sfruttamento

commerciale)

Velocità Time to market

Time

(da BCG’s “Payback”)

Fasi dell'innovazione

Startup cost Support costs

IMPORTANTE! Vanno anche considerati i benefici indiretti che portano a futura generazione di cassa:‣ Crescita competenze‣ Valore della marca ‣ Relazioni ‣ Organizzazione Scala

Time to volume

Break-even


Misurate i risultati nel mercato, come input sul portfolio

‣ fate una scorecard che anno per anno registri il nuovo fatturato e i nuovi profitti generati dai prodotti lanciati: la scorecard deve essere aperta e leggibile ai manager di R&D, Marketing, Finance, Operation, Sales, GM. L’innovazione è un lavoro di tutti, e chi partecipa deve sapere i risultati e sentirsene corresponsabile

‣ registrate fatturato e profitti, sia assoluti che percentuali

‣ per i progetti più significativi, fate la payback curve, qualitativamente, per vedere a posteriori come sono state investite le risorse

‣ Registrate i diagnostici e quello che avete imparato da ciascun nuovo progetto, sia di successo che no

‣ Riflettete su come le vostre risorse, competenze, processi e cultura hanno avuto impatto sui risultati, sulle cose imparate e riapplicabili


Perché innovazione aperta?‣ Le risorse interne non bastano più, e

aumentarle non è economicamente giustificato, e potrebbe essere ripetitivo di competenze già esistenti e disponibili

‣ C’è una quantità enorme di competenze al di fuori dell’azienda che potrebbero collaborare alla realizzazione della strategia di innovazione, a volte anche alla formazione della strategia stessa

‣ Il pensiero delle risorse esterne è più libero e meno vincolato dalle pratiche, dalle core competence, dalla storia dell’azienda e quindi può contribuire idee diverse, che in azienda non potrebbero svilupparsi

‣ I clienti stessi possono collaborare all’innovazione, divenendo emotivamente coinvolti nell’impresa, e non solo contribuire idee e progetti ma anche diventare ambasciatori dell’organizzazione

‣ Spesso le idee e i progetti che non possiamo fare da soli si possono fare unendo le forze, a volte anche con i concorrenti


Imparare delle persone innovative (Tratto da “the innovator’s DNA”, HBR 12/2009 )

‣ J.H. Dyer, H.B. Gregersen e C.M Christensen hanno studiato 25 imprenditori di successo, 3000 manager e 500 individui che hanno iniziato una nuova impresa o inventato un nuovo prodotto, e hanno osservato che il comportamento delle persone più innovative, quelle le cui imprese hanno creato nuovo valore sia per i consumatori che per gli azionisti, è caratterizzato da 5 abitudini che li distinguono dai meno innovativi. Le cinque abitudini sono:

✦ Associare conoscenze e cose diverse

✦ Fare domande perché, perché no? cosa succederebbe se?

✦ Osservare le persone, i clienti, i comportamenti

✦ Sperimentare cioè fare dei prototipi, fare delle ipotesi e metterle alla prova

✦ Confrontarsi per cercare l’opinione e le idee di altre persone diverse e creative


Imparare delle persone innovative (Tratto da “the innovator’s DNA”, HBR 12/2009 )

Il manger medio cerca il miglioramento delle cose che esistono. Il manager innovatore è caratterizzato dall’insoddisfazione con lo status quo, che lo spinge quindi alla ricerca di cose sempre nuove, che cambiano o migliorano radicalmente ciò che esiste, sia esso un prodotto o un modo di lavorare


Sette innovation killers

1. Abbiamo già provato qualche anno fa e non ha funzionato

2. Non abbiamo le competenze necessarie

3. Abbiamo bisogno di maggiori analisi e verifiche

4. Non rientra nel vissuto del nostro brand

5. Le ricerche indicano che ai consumatori non interessa

6. Non è previsto a budget

7. Non è pertinente con nessuna delle nostre business units


Bibliografia

Libri e pubblicazioni

C. Christensen: The Innovator’s Solution, HBSP

D. Coates: Watches tell more than time, Mc Graw Hill

D. LaSalle, T. Britton: Priceless, HBSP

W. Chan, R. Mauborgne: Blue Ocean Strategy, HBSP

J. Trout, A. Ries; Positioning; Mc Graw Hill

C. Vogel, J. Cagan, P. Boatwright: The Design of things to come, WSP

T. Kelley: The ten faces of innovation

Articoli e case studies

R. Verganti: innovating through design, HBR article

J.H. Dyer at all: the innovator’s DNA, HBR dicembre 2009

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