Dos mundos yuna transición

en marcha...

Habitualmente citamos a Eduardo Kastika en artí-culos o disertaciones, resaltando uno de los ejesque se plantean en "Resolver la crisis", uno de lostantos libros de su autoría. Allí, quien hoy nosacompaña con la publicación de sus ideas en estaDOSmasDOS, deja en claro que entre la situación(mundo) actual y la que viene, existe un tiempo detransición en el cual se plantean turbulencias, ma-los humores y, obviamente, conflictos de interés.Esa es la crisis que hay que resolver. La que se ge-nera hoy y que definirá mucho que lo que viene.Por la cada vez mayor competencia a raíz del incre-mento en el número de jugadores, pero fundamen-talmente por el avance de los mercados en cuantoa la necesidad de sumarle valor a la comercializa-ción, la profesión veterinaria ligada a la comercia-lización de zooterápicos es un buen ejemplo sobreel cual extrapolar la teoría que Kastika propone.Más allá de la vocación de quienes las llevan ade-lante, las clínicas veterinarias son empresas y comotales deben ser gestionadas. Esto que hace untiempo sonaba a utopía hoy ya es realidad en dis-tintos países del mundo, donde la profesión veteri-naria ocupa un rol social destacado.Y la Argentina no es la excepción.

editorial

Temas ligados a estrategias de marketing, segui-miento de las finanzas, control sobre los recursoshumanos y capacitación en ventas no son más queacciones a realizar en el marco de una buena ges-tión. Ni una solución mágica, ni algo ajeno a esterubro en particular: hablamos de una realidad.Realidad a la cual se suman distintos especialistas,muchos de los cuales cuentan, contaron y contaránsus experiencias y resultados en este medio.No es un trabajo sencillo, ni con "buena prensa"en el rubro, pero es lo que viene: no lo duden.Es por esto que nos sentirnos orgullosos de estainiciativa cuando nos contactan para difundir expe-riencias o realizar charlas en el interior del país.Pero de nuestras mayores satisfacciones son lasque se plantean al escuchar a investigadores, do-centes o líderes de opinión hablar sobre la necesi-dad de reforzar el vínculo de los profesionales conla sociedad a través de la comunicación.Este es un logro que -aunque parcial- nos alienta aseguir trabajando "paso a paso"; o como sostienela tapa de esta edición: "Pieza a pieza", en el ar-mado de un rompecabezas que sentará las basesde una gestión profesional veterinaria, que reper-cuta en todo el país. L.A.

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Es posible analizar hasta qué punto resulta prudente una determinada decisión empresarial.

Sin riesgo, no hay negocio

upongamos que usted o su cliente están buscando un campode cría para alquilar y les ofrecen dos alternativas: uno de ap-titud regular -llamémoslo "A"-, por el cual se piden 60 kg por

hectárea en concepto de arrendamiento anual y otro -que llamare-mos "B"-, de mejor calidad pero más caro (84 kg por hectárea, alaño). Enfrentados a tener que tomar una decisión, deberíamos reali-zar alguna estimación -por imperfecta que ésta sea- a fin de disponerde información que contribuya a orientarnos.

Es importante avanzar en este sentido, más allá de que sabemosque es inevitable que estas decisiones se enfrenten con cierta estruc-tura de riesgo e incertidumbre, pues no conocemos los resultados quese obtendrán (por ejemplo: la preñez o el peso al destete), ni cómoevolucionarán las variables del entorno y el mercado (clima, produc-ción de pasto, precios de insumos y precios de los terneros y vacas dedescarte, entre otras).

Vemos también que existen factores de riesgo comunes a ambasalternativas (cómo evolucionará el precio del ternero, por ejemplo) yotros, cuyo grado de importancia puede variar dependiendo del esta-blecimiento. Por ejemplo: dado que el costo del alquiler se fija en ki-los de novillo, si este precio aumentara considerablemente, segura-mente afectará más al Campo B.

Por el mismo motivo, es probable que la variabilidad en la tasa depreñez afecte más los resultados de ese mismo establecimiento.

Es decir que, con información imperfecta deberemos tomar decisio-nes si es que queremos entrar al negocio o administrar una empresa.

En esta situación, podríamos vernos tentados a "bajar los brazos",pensando que -como existen tantos y diversos factores de riesgo eincertidumbre- es poco lo que podemos proyectar con cierto realismoy, por lo tanto, deberíamos guiarnos por lo que diga nuestra intuición.

Sin negar los aspectos subjetivos que toda decisión incluye, cree-mos que es posible -y recomendable- estimar variables y resultados:generar "escenarios" e incluso, si manejamos ciertas herramientas,asignar probabilidades de ocurrencia a cada contingencia.

El propósito es contar con un análisis que no niegue el riesgo exis-tente en cada plan pero que, al mismo tiempo, permita estableceruna línea de razonamiento para orientarnos "en la oscuridad". Por al-go se dice que el planeamiento es remplazar el caos (falta de informa-ción) por el error (indicadores imperfectos que aportan algo de "luz").

PresupuestaciónPuestos a proyectar la probable situación para cada caso, presu-

puestamos que el Campo A (el más "barato") tendría -en promedio-una receptividad que no sería baja en la Cuenca del Salado: 0.73 vien-

STiempo estimado de lectura: 8 min.

Escribe Eduardo E. Ponssa

tres por hectárea, incluyendo su respectiva reposición de hembras ylos toros, sobre la base de un campo natural bueno y algo (un 17%de la superficie) de promoción de raigrás.

De acuerdo al presupuesto forrajero efectuado, habrá que ofrecerunos 200 rollos por año al rodeo, realizados con el sobrante primave-ral de pasto.

El Campo B (de mejor aptitud) permitiría sostener una alta cargade 1.12 vientres por hectárea, más la recría de las vaquillonas de re-posición necesarias y los toros requeridos.

Para lograr esto habrá que tener un 38% de la superficie con al-guna pastura (en parte festuca, en parte agropiro, por ejemplo), otrotanto (14%) de promoción, algo (un 7%) de sorgos diferidos y el res-to (42% de las hectáreas) campo natural bueno.

Se estima tener que dar 575 rollos por año, de propia producción.En ambos casos, la reposición proyectada es la requerida para

mantener estable el rodeo. Dado que no se puede -o no se quiere-invertir más de $360.000 en el alquiler del campo, considerando unprecio de arrendamiento de $10 por kg, podrían alquilarse 600 ha del"A", o 429 del "B”. Teniendo en cuenta la receptividad estimada enlas alternativas, la cantidad de vacas a tener no sería muy diferente(440 y 480, respectivamente).

También podríamos suponer que, en promedio y a lo largo de losaños, será más fácil estabilizar un mayor grado de preñez en elCampo "B" que en el "A", debido a la mayor diversidad y producti-vidad de sus recursos forrajeros.

A los fines de cuantificar este efecto, supongamos que la alterna-tiva "B" alcanza normalmente un 90% de preñez y la otra, un 82%.

Sabemos que esto puede variar: en años buenos podrá superarsey, en malos, sería menor; pero por ahora dejemos esta cuestión paramás adelante.

Llegados a este punto y teniendo en cuenta la información ofreci-da, ¿qué opción le parece más conveniente? Si desea, podría anotaren un papel las variables de cada campo y escribir los puntos a favory en contra que cada situación le sugiera.

También puede anotar lo que la intuición le dice y sus razones.

La bola de cristalLes propongo ahora realizar una presupuestación "determinística". ¿Qué significa esto? Que haremos "como si tuviéramos la bola de

cristal" y conociéramos la evolución de todas y cada una de las varia-bles involucradas en el negocio. Presupuestaremos asumiendo unadeterminada tasa de preñez (82% en el Campo "A" y 90%, en el"B"), una determinada carga (0,73 y 1,12 vientres/ha, respectivamen-te), determinados costos de alimentación, sanidad y mano de obra;precios; peso al destete (175 kg) y determinados porcentajes de des-carte y mortandad, etc.

Luego y ya sí sobre la base del resultado determinístico calculado,realizaremos las correcciones necesarias para incluir los efectos delriesgo y así llegar a un análisis más "real".

El primer resultado que tendremos en cuenta es el ligado a la pro-ducción de carne por hectárea: 134 kg en el Campo "A", y 204 kgen el "B". Son valores más bien altos, pero asumimos que factibles delograr. Aquí está incluida la "producción de carne" de los terneros,

pero también la de las vacas que se descartan y la de la recría de lasvaquillonas de reposición.

Un resultado importante en términos económicos es el MargenBruto, que sólo tiene en cuenta los costos directos de la actividad (yno contempla los de estructura, los impuestos, los gastos financieros,ni los retiros). A precios y costos actuales (o "proyectados"), elMargen Bruto por hectárea del Campo "A" sería de $765, mientrasque el del "B", de 1.156 $/ha.

Pero como las superficies son distintas, debemos también conside-rar el Margen Bruto total; es decir, los "pesos totales" que en princi-pio dejaría cada alternativa (no por hectárea): este es de unos$459.000 por año para el Campo "A" y de $495.000 para el "B".

Restando el alquiler -que en pesos totales es el mismo en los doscasos ($360.000)-, obtenemos un Margen Neto de $99.000 (A) y de$135.000 (B).

Vemos que, en el primer caso, el negocio dejaría una ganancia

currículumIng. Agr. Eduardo E. PonssaÁrea de Economía y Administración Rural Facultad de Ciencias Veterinarias, UNCPBA, Tandil, provincia de Buenos Aires. Consultor privado. E mail: eponssa@gmail.com

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Tabla N°1CAMPO A CAMPO B

Superficie a alquilar: 600 HAS 429CARGA 0.73 1.12 vientres/haVientres 440 480COSTO ALQUILER 60 84 kg novillo/haCosto $ 600 840 $/haTASA PREÑEZ 82% 90%Gasto Sanidad: 95 102 $/vientreAlimentación: 158,9 266 $/vientreM. Obra 50.700 50.700 $/añoCOSTO DIR/vientre 369 474 $/vientreCOSTO DIR/Ha 271 530 $/ha

SALIDAS VACAS 117 93 cab.Peso vacas descarte 390 400 kg% descarte 26.6% 19.4%Terneros destetados 329 394 cab.% destete 74.8% 82.1%Vaq. repos. requeridas 128 106 cab.

SALIDAS TERNEROS 200 287 cab.Paso terneros 175 175 kg

TOT. SALIDAS EN $ 687.117 794.533 $TOT. ENTRADAS EN $ 65.970 71.936 $

PROD. CARNE 80.580 87.393 kgProd. Carne/Ha 134.3 203.9 kg/ha

INGRESO NETO 621.147 722.597 $Ingr. Neto/Ha 1035.2 1686.1 $/ha

MARGEN BRUTO 458.782 495.367 $Margen Bruto/Ha 764.6 1.155.9 $/ha

ALQUILER 360.000 360.000 $

MARGEN NETO 98.782 165.367 $Margen Neto/Ha 164.6 315.9 $/ha

Capital/ha: 3.745 5.471 $/haRentabilidad 4.40% 5.77%

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anual de $165/ha mientras que, en el segundo, de $316/ha.Dividiendo este resultado por el capital invertido (hacienda, alqui-

ler y la mitad de los gastos directos) se obtiene una rentabilidad de4.4% para el Campo "A" y de casi el 5.8% para el "B".

Hasta aquí, los resultados determinísticos estarían mostrando cier-ta diferencia a favor del establecimiento de mejor aptitud. Si bienimplica un mayor alquiler (y en consecuencia, cuenta con menor su-perficie) y un costo de alimentación más elevado, su eficiencia deproducción (mayor ingreso) compensaría estos efectos. Se presentanlas principales variables de cada modelo en la Tabla N° 1.

Tirar los dadosAhora podemos empezar a agregarle variabilidad al modelo deter-

minístico para indagar otros escenarios posibles. Esto implica transformar el modelo en aleatorio; es decir, incluir el

efecto del azar y, en definitiva, de riesgo. La manera más simple deefectuarlo es a través del análisis de sensibilidad.

Por ejemplo, podemos ver qué pasaría si el porcentaje de preñezen el modelo "B" cayera al 82%.

En este escenario, el Margen Bruto por hectárea pasaría a $1.050. Restándole el alquiler de $840/ha y multiplicando por las 429 ha,

quedaría un Margen Neto de $90.000 (contra las $99.000 delCampo "B") y una rentabilidad de 3.7% (en vez de 5.8%), que esmenor a la del "A".

Claro que si disminuye la preñez en el modelo "B" podría ocurrirlo mismo en el "A".

Si baja la tasa de preñez un 10% en este último caso (10% de82% es 8.2%, por lo que el porcentaje quedaría en 73.8%), elMargen Neto se reduce a los $39.000 ($65 / ha).

Si efectuamos lo mismo en el caso "B", la tasa de preñez bajaríaal 81% (90% menos el 10%, que es 9%) y el Margen Neto se ubi-caría en unos $84.000.

Tal vez sea más probable que en un año "malo" disminuya más lapreñez en el Campo "B", debido a que de por sí se encuentra en unescalón más elevado y, por lo tanto, más exigido. Pero también podríaocurrir lo contrario, y ser la otra alternativa la más variable, debido asu mayor dependencia de campos naturales.

Lo que está claro es que en el caso "B" es mayor la exigencia delograr elevadas preñeces (y alta productividad en general), a fin decompensar el alquiler.

El riesgo es -precisamente- la probabilidad de que un resultado seadiferente al esperado. No necesariamente peor, sino diferente (puedeser mayor). En el ejemplo considerado, también la preñez podría sermayor a la esperada.

Por eso un negocio riesgoso no es necesariamente un mal nego-cio. Sólo indica que es mayor la probabilidad de que nos vaya mejoro peor a lo esperado (presupuestado).

Un negocio de bajo riesgo ofrece una mayor probabilidad de al-canzar resultados cercanos a los esperados. Es más "seguro".

En la estructura del riesgo se integran entonces dos efectos: elefecto nivel y el efecto variabilidad. Por ejemplo, si la preñez en elCampo "B" disminuyera a 72%, el Margen Neto se hace cero (es de-cir, que pagamos el alquiler y "salimos hechos").

A este nivel se le denomina punto de indiferencia del negocio. En cambio y con esa misma tasa de preñez, el Campo "A" sigue

dando ganancias. Supongamos que en un año muy seco y debido ala pérdida de condición corporal de los vientres, en el Campo "B" seespera una preñez de al menos 75%.

Pero supongamos también que, finalmente, la misma cae a 71%por lo que el resultado final termina siendo negativo.

Es decir que se ingresa en la zona de pérdida, algo que no habríaocurrido si se hubiera preñado el 75% de los vientres.

En esta situación, una pequeña variación (efecto variabilidad) apartir de un nivel ya de por sí bajo -como lo es 75% de preñez (efec-to nivel)- puede generar un perjuicio más importante (mayor efectoriesgo) que una variación mayor a partir de un nivel alto (por ejemplo,90% de preñez).

Escenarios y probabilidadEl mismo análisis de sensibilidad podría efectuarse con otras varia-

bles que incluyan cierto componente aleatorio, como los precios, lacarga, los costos, etc.

También pueden armarse escenarios compuestos a partir de lacombinación de variables aleatorias (por ejemplo: alta preñez, con ba-jos precios y altos costos). Asimismo, es posible identificar cuáles sonlas "variables críticas" del negocio. Es decir, aquéllas que al variar cau-san un impacto mayor sobre el resultado.

Para el Campo "A", las variables críticas son: la tasa de preñez, lacarga posible o receptividad real del campo, el precio del novillo, elprecio del ternero y el costo directo. Mientras que en el caso "B" ocu-rre algo similar, sólo que debido a su mayor productividad y pese almayor costo de arrendamiento, el precio del ternero es más impor-tante que el del novillo.

Como hemos visto, el análisis de sensibilidad muestra los resulta-dos que se obtendrían (efecto nivel) ante distintas contingencias (efec-to variabilidad). Pero no indica, ni asume ninguna estructura de pro-babilidad de ocurrencia para esas contingencias.

Por eso aún no hemos podido extraer una conclusión clara para elcaso analizado.

Esto se puede subsanar efectuando una simulación probabilística(llamado también método Montecarlo) para lo cual habrá que recu-rrir a algún software especializado o, al menos, al Excel, ya que se re-quiere generar números aleatorios pero siguiendo un azar "controla-do" por una distribución de probabilidades.

Por ejemplo, podríamos asignar una probabilidad de ocurrencia deun año seco del 35% y recalcular todas las variables del caso.

Aplicando este método al caso, se obtiene la campana de proba-bilidades de ocurrencia de márgenes netos en cada establecimientoen particular, donde sobre el eje horizontal se representa el nivel dela variable en estudio (Margen Neto) y sobre el vertical, su probabili-dad de ocurrencia, en porcentaje.

Se observa que el Campo "B" posee un efecto nivel favorable (elpromedio es mayor al del "A"), pero mayor efecto variabilidad y -porende- mayor riesgo.

Su mayor costo de alquiler obliga a tener mayores niveles de pro-ductividad, al tiempo que en escenarios medios o favorables, ofrecemejores resultados económicos que el Campo "A", pero ante circuns-tancias adversas "se cae" más (esto se observa en la "cola" izquierdade la curva de distribución).

En definitiva y si estamos en condiciones de afrontar resultados ne-gativos y tenemos la capacidad para aprovechar la mejor aptitud delcampo, convendría alquilar el "B", más caro.

Si no nos podemos "dar el lujo" de perder, y precisamos una ma-yor certeza del negocio, alquilar el Campo "A" -más barato, pero me-nos productivo- sería lo más indicado.

¿Usted qué decidiría?

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Hace dos meses nos centramos en aquello necesario para inscribir una empresa.En esta edición, el encuadre ideal.

¿Monotributistas oResponsables inscriptos?

Tiempo estimado de lectura: 3 min.

esumimos las principales características para ser monotribu-tista y los aspectos destacados a cumplir por los responsablesinscriptos, en lo que a impuestos de la AFIP se refiere.

MonotributoEn esta categoría ingresan las personas físicas o sociedades de he-

cho, en caso de no contar con más de tres socios y cuando los ingre-sos anuales no superen los $200.000 en locaciones o prestaciones deservicio, o los $300.000 para la venta de bienes. Si bien los ingresosanuales son el primer parámetro a tener en cuenta, también se debeanalizar la superficie afectada a la actividad (hasta 200 metros cuadra-dos), el consumo de energía (hasta 20.000 KW) y los alquileres quese abonan (no más de $45.000, por año). A su vez, tampoco seránconsiderados "pequeños contribuyentes" quienes -al vender cosasmuebles- establezcan precios unitarios superiores a los $ 2.500.

Acceder al Monotributo implica pagar los impuestos de una ma-nera sencilla, ya que se abona una suma fija mensual, dependiendode la categoría en la cual se encuadre. Allí se deben tener en cuentalos parámetros previamente mencionados. A su vez, cuatrimestral-mente se debe presentar una Declaración Jurada Informativa con esamisma información.

¿Para qué? Para que la AFIP sepa si se debe cambiar de categoríaal interesado o no. Los monotributistas emiten facturas "C", de im-prentas autorizadas.

Responsable inscriptoQuienes no estén dentro de alguno de los parámetros del

Monotributo, deben encuadrarse como Responsables Inscriptos, pre-sentando declaraciones mensuales de IVA y otra anual de Impuesto alas Ganancias. Este tipo de contribuyentes emiten facturas "A" o "B",según quien sea su cliente (otro responsable inscripto -la A- oConsumidores Finales y Monotributistas -la B-).

R

Escribe Juan Ignacio Alvarez Jofré

Para estar atentos...

Según estimaciones de la AFIP, buena parte de los monotribu-tistas realizan gastos o compras de bienes inmuebles o mueblesregistrables de carácter suntuario, o registran acreditacionesbancarias, incompatibles con los ingresos brutos máximos ad-misibles para sus categorías y aún para el propio régimen. Para ser más claros: desde mayo quedan excluidos de pleno de-recho del régimen, aquellos a los que se detecte adquisición debienes o gastos personales, por un importe igual o superior almonto de los ingresos brutos anuales máximos admitidos parala categoría en la cual estén encuadrados.Los tiempos cambian y la información es hoy más fácil de obte-ner y contrastar. En este sentido, a mediados del mes pasado laAFIP profundizó medidas para controlar a los más de un millóntrescientos mil monotributistas inscriptos. Se trata de laResolución 3328/12, publicada en el Boletín Oficial, la cual pro-fundizará el control de cuentas bancarias, compras y gastos pa-ra ver si están bien categorizados. Caso contrario, recategorizar-los de oficio o darles de baja y pasarlos al régimen de autóno-mos. Lo que deberán justificar los monotributistas será:

Gastos y compras: demostrar que dichas adquisiciones ogastos fueron pagados con ingresos acumulados en ejerci-cios anteriores y/o con ingresos adicionales compatibles conlos obtenidos por las actividades incluidas en el Monotributo.Depósitos bancarios: Para evitar la exclusión, los fondos de-positados deben corresponder a ingresos acumulados enejercicios anteriores provenientes de la actividad por la cualse encuentra adherido al régimen.

Fuente: www.clarin.com.

currículumJuan Ignacio Álvarez JofréContador Público Nacional (CPN) y Licenciado en Administración de Empresas recibido en la Facultadde Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Técnico Superior en Periodismo en TEA(Taller Escuela Agencia). E mail: jijofre@hotmail.com

Existen muchas diferencias entre imaginar ideas y ser un verdadero emprendedor.El camino es bien distinto y detectarlo puede ser clave.

Pienso, pruebo y ejecuto…Después, existo

uchas veces, las buenas ideas nose reflejan luego en la realidad.

¿Por qué los grandes proyectosa veces ni siquiera comienzan a trabajarse?¿Por qué existe la sensación de que quienesimaginan ideas, son más talentosos queaquellos que las ejecutan? En este artículo,se describen personalidades y actitudes queseguramente les serán familiares.

Sobre la decisión de "postergar"Procrastinar quiere decir postergar; de-

jar para mañana. Una postergación espe-cial: sé que lo tengo que hacer, pero lo de-jo para otro momento.

Varias razones nos llevan a procrastinar:falta de interés, poca actitud hacia el es-fuerzo, etc.

Pero hay un trasfondo fundamental.Cuando hacemos las cosas a último mo-mento, mantenemos una fantasía: si lehubiésemos dedicado tiempo, habríamoshecho algo mucho mejor.

Pero por haberlo hecho en sólo dos dí-as y terminado a las apuradas, nos justifi-camos: está bastante bien.

Nosotros mismos creamos un entornode urgencia ficticio (ya que la decisión depostergar fue nuestra), en donde lo quehicimos debería ser valorado especialmen-te porque fue hecho en poco tiempo.

Esta ficción nos es cómoda puesto quenunca corroboramos si es verdad aquellode que "dedicándole todo el tiempo quecorrespondía, la tarea hubiera salido me-jor". Suponemos que sí.

Pero realmente no lo sabemos.Este mismo mecanismo funciona para

aquellas personas que dicen haber imagina-

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Tiempo estimado de lectura: 4 min.

Escribe Eduardo Kastika

do ideas excelentes, brillantes, sobresalientes.Claro, nunca las llevaron a cabo; lo cual

les permite seguir sosteniendo la excelen-cia de sus ideas de por vida.

Los "genios emprendedores" que noterminan de emprender

Varias veces por mes escucho historiasde "genios emprendedores" a los que eldetalle de "ser poco prácticos" los ha con-vertido en incomprendidos.

Es que, la verdad, no son "genios em-prendedores" hasta que no pongan "lasmanos en la masa" y comiencen a imple-mentar aunque sea el 10% de las grandesideas que imaginan.

Es interesante, porque no se trata depersonajes solitarios que piensan así porellos mismos y ahí se acabó el tema.

A su alrededor pueden armarse gran-des círculos de personas que los avalan yven el mundo desde su misma perspectiva.

Entonces, no sólo César se cree un ge-nio incomprendido, sino que su esposa loconsidera un "súper genio pero sin capi-tal". Y César se transforma, así, en una es-pecie de súper héroe. Y "pobre César"...

Y cualquiera que sugiera que César de-bería bajar un poco a Tierra y hacer al me-nos un 5% de lo que dice, es un "envidio-so" porque no tiene las ideas de César.

Y todos los personajes del entorno delCésar -que se matan trabajando en "oscu-ras oficinas"- son meros mediocres sin ide-as, que "ya van a ver cuando a César se ledé...". Y aquellos que tienen éxito lo lo-

graron porque, a diferencia de César, en-traron en componendas espurias y trans-aron con el sistema.

No como César: que "nunca se ven-dió", etc., etc.

Usted, querida lectora, querido lector,sabe que no exagero en absoluto.

Al contrario, me quedo corto tratandode describir lo impresionante de las ficcio-nes que se crean alrededor de estos pseu-do emprendedores.

Cuando en un circuito (familia, equipode trabajo, ciudad, pueblo, barrio, grupode amigos) se establece como válida lafigura de este pseudo emprendedor, hayque tener muchísimo cuidado.

Todo comienza a tergiversarse y a per-der validez, en comparación con las ideasdel pseudo emprendedor.

Emprendedor y "pseudo emprendedor"En esta comparación, el verdadero em-

prendedor (que seguramente es menosvistoso que César -aunque sus ideas sonmás aplicables- pero menos centellantessobre todo porque el emprendedor no tie-ne el tiempo que tiene César para autopromocionarse entre los demás)…

Decía, en la comparación imaginariacon el pseudo emprendedor, el emprende-dor verdadero pierde siempre.

Por eso: no pierda tiempo en compararsus ideas con las de otras personas, estopuede llevarlo a perder tiempo.

Emprender es hacer, probar y, sobre to-do, animarse a no postergar.

1. ¿Por qué existe la sensación de que quienes imaginan ideas, son más talento-sos que aquellos que las ejecutan?

2. Cuando hacemos las cosas a último momento, mantenemos una fantasía: si lehubiésemos dedicado tiempo, habríamos hecho algo mucho mejor.

3. Haberlo hecho en sólo dos días y terminado a las apuradas, nos justificamos:está bastante bien.

4. Cuando en un circuito se establece como válida la figura de este personaje, to-do comienza a perder validez, versus el pseudo emprendedor.

5. Por eso: no pierda tiempo en comparar sus ideas con otras. 6. Emprender es hacer, probar y -sobre todo-: animarse a no postergar.

Para reflexionar

Eduardo KastikaAutor, conferencista internacional, consultor y entre-nador de creatividad e innovación en Latinoamérica. Para seguirlo a través de Twitter: @EduardoKastika.Blog: http://eduardokastika.posterous.com/

currículum

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Más allá de la cercanía entre los veterinarios y sus clientes, a nivel general no se percibe una real implementación de las recomendaciones.

La "confianza" del productor

Tiempo estimado de lectura: 3 min.

or más difícil de abordar que seaeste tema, no dejaremos de ha-cerlo, al menos en esta ocasión.

Tanto en nuestros permanentes viajes alinterior del país, como en las charlas quemantenemos con los profesionales dedica-dos al asesoramiento de productores ga-naderos, se coincide en que dos de losatributos diferenciales que sostienen losveterinarios frente a sus competidores son:la cercanía con el ámbito productivo y,fundamentalmente, la confianza que los

clientes manifiestan para con ellos.Sin embargo, en base a los resultados

de las propias veterinarias y a nivel gene-ral, los productores no siguen las reco-mendaciones de los profesionales a la ho-ra de internalizar un plan sanitario básicoen sus rodeos, por ejemplo.

Más aún; nadie puede sorprenderse sisostenemos que en algunos estableci-mientos ni siquiera se fomenta o permiteel ingreso de los veterinarios para tomarmuestras de materia fecal y así avanzar enun planteo antiparasitario eficiente.

De hecho, la gran mayoría de las enti-dades que agrupan a los ganaderos se hamanifestado en contra de que los médicosveterinarios vuelvan a participar de la co-mercialización y aplicación de la vacunaantiaftosa. ¿Y la importancia de la pres-cripción de los medicamentos? ¿Qué valo-ración tiene por parte del productor?

Frente a estos temas, el ejercicio queproponemos apunta a poder abstraerseunos minutos del día a día y pensar quétanta confianza le tienen hoy sus clientes.

Es más, ¿de qué confianza estamos ha-blando?: ¿de un atributo social?, ¿de unoemocional?, ¿o de uno realmente profe-sional y con proyecciones a futuro?

El poder lograr un pensamiento objeti-vo sobre el tema, no hará más que confir-mar una realidad: para poder manteneruna comunicación efectiva con ellos -quepermita buenos resultados para ambaspartes-, debemos comprender que uncliente no es ni un amigo, ni un familiar, niun colega; y que la verdadera confianzaestá ligada a la valoración y el cumplimien-to del asesoramiento propuesto.

P

Escribe Luciano Aba

Visitamos a la médica pediatra Fernanda Mariotti a fin de conocer el modo en que logra establecer vínculos -integrando el aspecto emotivo- con quienes la consultan.

"No puedo concebir al paciente sin su entorno"

ordialmente nos recibió en uno de los consultorios delCentro Médico Luis Pasteur de Belgrano, en la CiudadAutónoma de Buenos Aires.

Puntual y con su guardapolvo puesto -aunque no se trataba lanuestra de una visita del tipo que acostumbra a recibir- la médicapediatra Fernanda Mariotti se dispuso a dialogar sobre un tema tam-bién para ella relevante. Es que claro, la gran mayoría de sus pacien-tes aún no habla o no dispone de las herramientas suficientes paratransmitirle puntualmente cuál es la causa que los llevó hacia ella(cualquier paralelismo con la profesión veterinaria ligada al segmen-to de animales de compañía no es pura coincidencia). Es por ello,que nuestra entrevistada asume como central el modo en que se lle-va adelante la comunicación con el mayor responsable que la visita.

Recibida en la Facultad de Medicina de la UBA en 1993 y con ex-periencia tanto en el Hospital de Niños Pedro de Elizalde (ex CasaCuna), como en Gutiérrez, entre otros, Mariotti nos cuenta que de-cidió avanzar en su formación sin perder de vista la importancia dela psicología a la hora de poder brindar un servicio eficiente:"Considero a esta integración un sinónimo de salud", nos explica.

Luego de haber realizado una serie de capacitaciones ligadas a laterapia vincular, es que la profesional puede efectuar una serie deafirmaciones: "Realmente no puedo concebir al paciente sin su en-torno. No siempre me encuentro frente a niños enfermos, sino quese acercan por cuestiones ligadas a controles de rutina, detecciónprecoz de enfermedades, etc, temas que deben ser evaluados enconjunto con la salud emocional", afirma y aclara: "Para ello se de-be dedicar tiempo. En lo particular, no doy turnos de menos de trein-ta minutos (los cuales se extienden al tiempo que sea necesario) por-que priorizo el hecho de dialogar con quienes me visitan".

¿De qué manera plantea esa comunicación?Básicamente escucho, pregunto y propongo. Esto es importante

porque por más que sé muchas cosas, hay otras que no: es clave ob-tener toda la información posible antes de avanzar en un diagnósti-co. Este vínculo es central en lo que es el desarrollo del chico sano:cómo van a manejarse los padres con sus límites, con la alimenta-ción, con el sueño, etc. Intento establecer un vínculo, a partir del cualse le pueda dar una oportunidad a lo que se plantea en la conversa-ción. En este sentido, lograr la confianza del otro es esencial y se va

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Tiempo estimado de lectura: 6 min.

Escribe Luciano Aba

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“Priorizo el hecho de dialogar con quienes asisten a la consulta”.

construyendo con cada encuentro; con tiempo. No a las apuradas. Las personas valoran el hecho de sentirse contenidas.

¿Cómo informa un diagnóstico complicado?Esta es una tarea difícil ya que, si bien los padres intuyen que al-

go está mal -lo ven-, el decírselos puede generar, entre varias, dossensaciones muy frecuentes: el alivio de conocer cuál es el problemay el miedo, enojo o negación que a partir de allí se pueda generar.

Es por esto que al momento de dar un diagnóstico complicadosiempre intento proponer una acción inmediata al respecto. Despuéspodemos ir reviéndolo, pero genero una propuesta. Dejo en claroque, al menos, se hará todo lo posible para encontrar una solución.

¿Y a nivel de acciones de prevención?Es posible encontrarse con gente que no esté a favor de seguir un

plan de vacunación. Lo importante allí (y si bien no comparto esa vi-sión) es exponer mi punto de vista y no juzgar al otro. Más allá de es-to y a nivel general, la prevención de enfermedades a través de lasvacunas obligatorias y opcionales cuenta con buena aceptación.

¿Cómo es la búsqueda de información para no subestimarcasos que podrían ser diagnosticados rápidamente?

Es importante tener en cuenta que el cristal con que uno mirehace que se vean o no ciertas cosas. Es importante lo que uno ad-quiere escuchando y viendo al otro en una conversación. Claro quenos valemos de los exámenes físicos y de las historias clínicas, peroes un error pensar que uno ya sabe. Aquí entra en juego la comuni-cación para sacar aquello que uno no controla, porque no conoce.

Mediante el diálogo podemos enterarnos que ese niño que pre-senta broncoespasmo de manera recurrente no es alérgico -porejemplo- sino que está siendo afectado quizás por alguien de su fa-milia que fuma mientras lo cuida.

Dialogar es central: no podemos perder de vista que las parejasactuales tienen poca tolerancia a las frustraciones -por así decirlo- yque las crisis, o directamente atravesar un divorcio, impactan y se

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Medicina y dinero

Otro de los temas que tuvimos posibilidad de analizar junto conla Dra. Mariotti es aquel ligado con el valor y la cobranza de lasconsultas. En este sentido, dejando de lado lo que es el servicioprestado a través de obras sociales y refiriéndose al caso de suconsultorio en particular, nuestra entrevistada asegura que sindudas se trata de un tema confuso y difícil para el cual los mé-dicos tampoco han sido formados. "Tal vez porque desde susorígenes la práctica de la medicina tiene que ver con lo sagra-do, o con un sacerdocio. ¿Cómo se vincula lo sagrado con lomaterial? Sin embargo, vivimos en este mundo, uno tiene sushonorarios y debe hacerlos valer. Si alguien no me lo puede pa-gar, no es un inconveniente, puedo obsequiarle mi servicio, pe-ro es una decisión de cada uno. En mi consultorio soy yo la en-cargada de cobrar, para lo cual informo ya al momento de otor-gar el turno el valor del mismo. Por muy difícil que sea hablarsobre este tema, tengo en cuenta que se trata de mi trabajo,que lo hago a conciencia, que tiene un valor y que está bienque así sea", explicó Mariotti.

"Es importante evaluar el sufrimiento vincular"

A lo largo de su trayectoria, la Dra. Fernanda Mariotti ha deci-dido hacerse fuerte en su formación como médica pediatra, sinperder interés por diversas necesidades sociales que afectan alas personas y repercuten directamente en la salud de sus pa-cientes. "Es común recibir en la consulta a bebés de menos deun año con patologías respiratorias recurrentes, las cuales mu-chas veces terminan requiriendo de tratamientos neumonológi-cos "preventivos" prolongados; cuando en realidad la auténti-ca prevención sería que no fueran a la guardería. En estos ca-sos es clave detectar el problema (mediante el diálogo) y acom-pañar a la familia a pensar en otras alternativas", nos explica."Otro motivo de consulta frecuente son los conflictos en la es-cuela y como éstos se interrelacionan y retroalimentan con lasvivencias familiares, generando en ocasiones trastornos clíni-cos clásicos (como el dolor abdominal recurrente, por ejemplo),que funcionan como salvoconductos que permiten evitaraquellas situaciones que generan stress para el niño. Esto noquiere decir que no tenga dolor abdominal, pero el origen delsíntoma es lo que tratamos de dilucidar, para poder resolverlo.Es importante evaluar el sufrimiento vincular como para poderorientar una buena derivación a tiempo", concluyó.Todos temas que, sin una buena comunicación, sería impo-sible detectar...

manifiestan también en el cuerpo. No debemos subestimar ningúndato. Somos una unidad.

¿Es esta una tendencia creciente?Efectivamente, cada vez somos más los pediatras que nos enfo-

camos en lo vincular. Allí es clave el hecho de escuchar, pero tambiénde transmitir correctamente lo que se quiere decir. En el caso de lasrecomendaciones, particularmente las doy en términos entendibles;hasta puedo llegar a hacer algún dibujo con el objetivo de ser com-prendida. Me muestro abierta a las preguntas y también a las repre-guntas. Escribo las indicaciones, con fecha, nombre y -si estoy segu-ra- también dejo sentado el diagnóstico, o los pasos a seguir.

Es interesante en este aspecto analizar qué ocurre, por ejemplo,con las consultas homeopáticas. Allí, la gente habla sin apuros, res-ponde preguntas que muchas veces no vienen al caso de la proble-mática que se planteó, etc, etc. Es una consulta terapéutica, de cier-to modo: el paciente sale distinto aunque no haya tomado nada.

Este es un ejemplo en el que se evidencia lo que tiene de podero-so la palabra y el lenguaje.

¿Cuál es la rea importancia de esforzarse por mostrar dedi-cación en cada consulta?

Es central poder transmitir tranquilidad. Frente a una consulta yantes de dar una opinión, debe haber un sustento visible para elotro. Caso contrario, puede que la gente crea que porque no se lerecetó nada, el paciente "no tiene nada".

Claro que un bebé con fiebre tiene algo, pero quizás no se solu-cione con un antibiótico, por ejemplo. Es necesario que quede claroque estamos haciendo algo al respecto; es allí cuando más valor co-bran las explicaciones: la palabra.

a generación de nuevos compradores es claramente másonerosa que la conservación de los clientes actuales. Es queatraer un nuevo cliente cuesta, por lo menos, cinco veces

más que mantener uno actual. La inversión en promoción y/o pu-blicidad, la sensibilidad a un precio desconocido, el tiempo propiopara la personalización de la atención o la creación de una nuevacuenta, son algunos de los costos que se deben afrontar para laincorporación de nuevos clientes, actividad que de todos modoses necesario desarrollar.

Sin embargo, es poco habitual la utilización sistemática de lasdiversas herramientas de comunicación disponibles para estimulary recordar diferentes servicios y prestaciones profesionales que es-timulen la concurrencia con la frecuencia ideal para mantener a lamascota con una salud óptima, a la vez de mejorar la rentabilidadde la veterinaria.

El éxito comercial y el crecimiento de un negocio depende, al menos, de dos factores:incorporación de nuevos clientes y retención de los existentes.

Recordatorios veterinarios efectivos

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Tiempo estimado de lectura: 7 min.

Escribe Roberto Dughetti

Esta operación, que combina salud preventiva con fidelización,ofrece una serie de beneficios: aumento de la confianza, reduc-ción de la sensibilidad a los precios de productos y servicios, me-nor migración hacia un competidor, aumento de nuevos clientesreferidos e incremento en la repetición de compras.

Pero tal vez, uno de los beneficios más valiosos que puede ayu-dar a conseguir -acompañado con un servicio de excelencia- es elde construir la barrera más alta que existe para fidelizar y evitar lapérdida de clientes: una elevada satisfacción.

En Argentina y desde hace más de 25 años, sólo algunos pro-fesionales han empleado casi un único recurso para inducir la visi-ta de los clientes existentes, y lo siguen haciendo: se trata de la re-cordación de las fechas de revacunación.

Esta práctica, realizada en los comienzos por medio de la co-rrespondencia tradicional, estuvo vinculada inicialmente a la nor-mativa legal de la vacunación antirrábica anual obligatoria. Noobstante, dados los buenos resultados relativos para la época y encontraste con una marcada escasez de estímulos para impulsar laafluencia de público a las veterinarias, se siguió llevando a cabo ytrasmitiendo de una generación a otra de profesionales, adaptan-do la modalidad a las nuevas y variadas formas de comunicación.

Actualmente se lleva a cabo en algunas clínicas, a veces en for-ma intermitente; sus logros son variables y muchas veces no exis-te la necesaria evaluación de los resultados obtenidos.

Como se suele decir en el ámbito de los negocios y la merca-dotecnia, no existen soluciones mágicas ni fórmulas para el éxito,pero llevar a cabo la recordación de manera competente, será cla-ve para obtener los objetivos y resultados deseados. Aquí, aspec-tos para implementar recordatorios sistemáticos y efectivos.

No sólo con las vacunasEn primer lugar hay que tener en cuenta que la recordación

puede ser usada para cualquier práctica profesional programada,no sólo la aplicación de vacunas, sino también para prestacionesmédicas preventivas, de control o terapéuticas y para programarlos testeos periódicos en enfermedades crónicas.

Por otro lado, sirven para crear conciencia acerca de los cuida-dos particulares que requieren ciertos estados fisiológicos y de có-mo mejoran la calidad y la expectativa de vida.

Es esencial mantener las bases de datos actualizadas, incluyen-do los e-mails para que las comunicaciones sean efectivas y alcan-cen en forma segura al mayor número posible de clientes.

Los cambios frecuentes de los datos personales como celulareso e-mails o más esporádicos como mudanzas, generan una pérdi-da de recursos y eficacia al recordatorio.

Lo esencial debe ser visibleSi para comunicar se utiliza una pieza gráfica, como una tarje-

ta o un folleto, es importante mantener la coherencia entre los di-ferentes materiales promocionales que emita la veterinaria.

Debe haber una identidad entre los mismos, cuidando rasgostales como colores, tipografía, logo y posicionamiento e imagenprofesional que se desea transmitir.

El texto de la comunicación es fundamental. Debe ser cordial,escrito en una gramática clara, simple, sin errores ortográficos yque no dé lugar a interpretaciones equivocadas.

También es importante que la nota esté personalizada; cuandoestá dirigida a un destinatario es más efectiva: crea una mayor em-patía y un compromiso superior.

Mejor que comunicar que debe asistir para la administraciónanual de una vacuna quíntuple, es especificar qué enfermedadespreviene esa vacuna y más conveniente aún es comunicar que esnecesario que el propietario traiga a su mascota para la revisaciónanual la cual incluirá la aplicación de tal vacuna que previene de-terminadas enfermedades.

Momentos, frecuencia y medios El momento del envío es primordial, debe ser previo al día del

vencimiento del plazo establecido para la visita y no es recomen-dable que se anticipe más de un mes a la fecha deseada.

Además, es aconsejable enviar más de un aviso. Según estudios realizados en Estados Unidos y en Europa, ca-

da envío de un recordatorio trae un porcentaje de clientes adicio-nales y sería razonable enviar hasta tres.

Es importante aclarar que los propietarios no sienten a esas re-peticiones como invasivas o como un acoso, sino más bien comoun servicio que les ayuda a no tener que estar pendientes de me-morizar la concurrencia al consultorio. El correo tradicional, mail yteléfono, por ejemplo, pueden ser empleados complementaria-mente y utilizados en forma correlativa.

Un medio de comunicación del que nos podemos valer son losmensajes de texto. Algunos clientes, particularmente los más jó-venes, son proclives a su uso a través de los celulares.

El criterio de uso no difiere demasiado sobre los tradicionales. Otro posible medio para recordatorios generales, informacio-

nes de la veterinaria, comunicación de nuevos servicios, informa-ción sobre problemas particulares de salud, respuesta a las pre-guntas más frecuentes, instrucciones para la administración de

currículumRoberto Dughetti.Médico Veterinario (UBA 1981). Director comercial en Co Panacea S.A. Curso completo de Master enMarketing Estratégico UCES 2005-06. E - mail: roberto.dughetti@panacea.com.ar.

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Según autores americanos la tasa de respuesta para el re-cordatorio de vacunación debería estar por encima del60% luego del primer aviso y entre el 75 y 80% despuésde la última notificación o llamado telefónico. Las referen-cias locales se encuentran por debajo de esos registros.En la Jornada sobre "La profesión veterinaria y las TIC(Tecnologías de la Información y la Comunicación)", ce-lebrada en abril de 2011, en Madrid, España, la principalconclusión fue: "la veterinaria está emplazada a utilizarmás temprano que tarde las nuevas tecnologías de la in-formación y la comunicación e integrarse en las redes so-ciales para relacionarse con la propia profesión, con lasociedad y con los usuarios de sus servicios".

Las claves

medicamentos, control de las zoonosis, información estacionaletc, es un periódico electrónico de la veterinaria que mantengauna comunicación constante con los clientes actuales a un bajísi-mo costo. La desventaja de este medio es el bombardeo perma-nente de mails e información no deseada que puede relegarlo aun segundo plano en las preferencias del público.

Finalmente, para la comunicación veterinaria a los clientes ac-tuales se debe reservar un apartado al contacto a través de las re-des sociales en el ámbito de internet tales como Blogs, Facebook,Youtube, Twitter, LinkedIn, etc. como verdaderos motores deinteracción entre las personas y las organizaciones.

En este sentido, no sería en absoluto excesivo que el profesio-nal pueda pensar en una estrategia de "Social Media" que permi-ta una comunicación recíproca con todos los actores. En laJornada sobre "La profesión veterinaria y las TIC (Tecnologías dela Información y la Comunicación)", celebrada en abril de 2011,en Madrid, la principal conclusión fue: "la veterinaria está empla-zada a utilizar más temprano que tarde las nuevas tecnologías dela información y la comunicación e integrarse en las redes socialespara relacionarse con la propia profesión, con la sociedad y con losusuarios de sus servicios". Si se hará uso de las redes sociales co-mo medio de comunicación y promoción de la veterinaria, es muyimportante aportar contenidos valiosos y prácticos para los clien-tes, responder las preguntas y las dudas, contemplar los aspectosemocionales de la comunicación, estimular la participación de losclientes y el compromiso con los pacientes, teniendo un lenguajecoloquial pero sin apartarse del profundo sentido profesional.

Es fundamental la renovación constante de los contenidos quese propongan, los cuales en parte son actualizados por los propiosaportes de los usuarios.

Análisis de resultadosEs muy recomendable llevar un registro de los resultados y de la

tasa de respuesta. Una forma sencilla de realizar el seguimiento esel uso de hojas de cálculo.

Por medio de una planilla Excel se puede listar la cantidad de en-víos de cada instancia y la tasa de respuestas obtenidas.

Ello permite comprobar tanto los niveles de respuesta como laeficacia de cada medio de comunicación y realizar, en relación aello, las modificaciones que se crean convenientes.

Según autores americanos la tasa de respuesta para el recorda-torio de vacunación debería estar por encima del 60% luego delprimer aviso y entre el 75 y 80% después de la última notificacióno llamado telefónico. Las referencias locales se encuentran por de-bajo de esos registros.

Inversión y costosEl costo de la actividad puede incluir: material promocional

necesario, su diseño e impresión; envío de correspondencia; lla-madas telefónicas; servicio de mailing y tiempo destinado a la ac-tividad propiamente dicha.

En primer lugar, sumando los diferentes ítems, se puede esta-blecer el costo de la acción en pesos totales. En segundo térmi-no, dividiendo el monto total invertido por el número de clientestotales a los que será enviado el recordatorio, se calcula el costopor contacto a realizar. En tercer lugar, conociendo la cantidad declientes que realmente concurren sobre los contactados totales, sepodrá obtener el verdadero costo por cada concurrente.

Por último, conociendo la facturación promedio por cada asis-tente a la veterinaria, será muy oportuno prever cuál será el nú-mero necesario de respuestas al recordatorio para que se repague

toda la acción promocional. La financiación de esta inversión puede lo-

grarse total o parcialmente mediante el auspi-cio de alguna compañía de productos veteri-narios que esté interesada en realizar publici-dad en este tipo de comunicaciones a los pro-pietarios de mascotas y de ese modo, reducirsensiblemente los costos del programa de re-cordaciones. La desventaja de ello es el ruidocomunicacional que tal publicidad puede oca-sionar y la pérdida de la exclusividad del emi-sor del mensaje.

La alta disponibilidad de diferentes canalesde comunicación y el uso cada vez más fre-cuente de varios de ellos por parte del públi-co, pone de relevancia que es muy decisiva laestrategia comunicacional ya no sólo en elcontenido, la frecuencia y el mensaje a trasmi-tir, sino también en el mix de medios y cana-les a utilizar.

En definitiva, los recordatorios no son sólouna generación de ingresos; esa es más biensu consecuencia. En realidad, son un reflejode los protocolos que recomienda cada vete-rinaria o veterinario que redundarán en mejorcalidad y expectativa de vida de las mascotas,mayor satisfacción de los propietarios y mayorrealización profesional.

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Este fue el tema escogido por Boehringer Ingelheim a la hora de brindarles un diferencial a sus clientes frente al lanzamiento del Ubrolexin.

Profesionalizar las empresas familiares

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Tiempo estimado de lectura: 2 min.

l pasado 19 de abril, BoehringerIngelheim reunió a los principalesdistribuidores de sus productos en

el mercado argentino para presentarles unnuevo lanzamiento: el Ubrolexin, trata-miento antimastítico que contiene Xelerin eincorpora en su formulación la combina-ción de cefalexina y kanamicina.

Este encuentro se realizó en el HotelSheraton de Pilar y sirvió como base paraque un día después, los asistentes se diri-gieran a las instalaciones de la UniversidadAustral, ubicada en la misma localidad bo-naerense, para formar parte de una capa-citación distinta: La profesionalización de

la empresa familiar.Este tema clave para los distribuidores

que participaron de la jornada fue dictadopor el Dr. Guillermo Perkins, quien se des-empeña actualmente como titular de laCátedra de Empresas Familiares del IAE ytambién como director del ÁreaAcadémica Política de Empresa, entreotros cargos.

Desde Boehringer se destacó haber po-dido presentar su nuevo producto a la ca-dena comercial, a la vez de avanzar en laprestación de servicios a sus clientes, me-diante capacitaciones específicas ligadas ala gestión empresarial.

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Distintos representantes de la cadena comercial participaron de la jornada realizada en la Universidad Austral.

Bien pensadas y ejecutadas, las encuestas de satisfacción se transforman en una herramientaque acercan a los clientes a la empresa.

Claro que importa el qué dirán

Nada es verdad ni es mentira, tododepende del cristal con que se mira",es una frase que se le adjudica al es-

critor inglés William Shakespeare. La percepción; la famosa corazonada es

-sin dudas- un elemento importantísimopara llevar adelante cualquier empresa.

El problema es cuando esas percepcio-nes no son contrastadas con los datos dela realidad. El eterno dilema.

Existen herramientas para poder salir deun modelo basado sólo en percepciones yuna de ellas está atada a la Encuesta deSatisfacción a Clientes.

Además de obtener información acercade los temas que sean de interés para quienpropone este juego, los clientes sienten -por lo general- que forman parte y que suopinión cuenta. Claro que luego (comoocurre con todas las herramientas de ges-

tión) debe existir unseguimiento, profesio-nalizado y extendidoen el tiempo.

En este sentido,con el objetivo de en-tender el por qué rea-lizarlas y reflejar elcómo hacerlo, noscontactamos conJuan Ramiro Llamas,director técnico deLlamas, Laboratorio yServicios, de la ciudadde Pergamino, enBuenos Aires.

"Lo que queríamossaber, básicamente,es si nuestros clientes

están conformes con el servicio que reci-ben y tienen algún tipo de necesidad espe-cífica en lo que hace a los análisis y servi-cios que nosotros todavía no implementa-mos", asegura nuestro entrevistado, altiempo que sostiene que ya es habitual larealización de estas encuestas de satisfac-ción entre sus clientes.

Es que el laboratorio hace tres años queacredita la norma de calidad ISO 17025,para lo cual -y entre otras tantas exigen-cias que debe cumplir- se encuentra laretroalimentación del cliente: "La diferen-cia es que ahora las encuestas tienen unmarco más formal. Tener esa retroalimen-tación, esa respuesta de los clientes, es im-portante; nos ayuda a mejorar diferentesaspectos que muchas veces uno no tieneen cuenta pero que para los otros son cen-trales", nos explica.

La empresa quiere saberEvidentemente, lo primero que uno de-

biera plantearse a la hora de emprender elcamino de realizar encuestas de satisfac-ción es qué es lo que se quiere averiguar.

"En nuestro caso, era clave conocer siquienes nos contratan están conformescon el servicio que reciben y si existe algúntipo de necesidad en particular acerca deanálisis o servicios. Por otro lado, nos inte-resa saber cómo perciben nuestro trabajo,sabiendo que si siguen con nosotros, agrandes rasgos está conforme. Más allá deesto y dándole ese espacio, la persona am-plía más sus conceptos. En definitiva estonos ayuda a mejorar tanto en la calidaddel servicio, como en la incorporación denuevas técnicas", asegura Llamas.

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Tiempo estimado de lectura: 4 min.

Escribe Patricio Jiménez

20 al 28%, un porcentaje que considera-mos bajo. Luego reenviamos un segundomail, explicando lo importante que erapara nosotros recibir sus respuestas y opi-niones; y por último, un tercer envío.

En paralelo se le pedía a los clientes quevenían al laboratorio si podían contestarlaen una hoja que le dábamos ahí mismo.De esa forma llegamos a un 40 o 50% derespuestas". Llamas sostiene que quienesmás contestaron fueron sus clientes habi-tuales y asegura que los que tienen unacrítica se ven más motivados a responderque aquellos que están conformes.

SeguimientoUna vez que se obtienen las respuestas

es importante accionar. En primera medi-da agradecer el tiempo dedicado por elcliente, aunque Juan Llamas agrega en susrespuestas comentarios acerca de lo quelos clientes les piden.

"El mes elegido para realizar estas en-cuestas es puntualmente marzo, despuéslas evaluamos y resolvemos como imple-mentar acciones a futuro", agregó.

“Nos ayuda a mejorar la calidad del servicio y a analizar nuevas acciones”, sostiene Llamas.

También es importante el cómo: pensaren una serie de preguntas que sean sim-ples de contestar, que no demanden de-masiado tiempo a los clientes, etc.

El laboratorio Llamas eligió una modali-dad combinada entre las opciones múlti-ples, donde el que responde simplementetiene que marcar con una cruz en las op-ciones que la encuesta indica y luegocuatro preguntas -más el clásico lugar de"Comentarios"-, donde el cliente puedeprofundizar, si es que así lo desea.

"Pensamos en preguntas bien concisas,precisas y generales, además se pidencomparaciones con otros laboratorios, so-licitamos algún dato en cuanto a qué co-sas les gustan, cuáles le desagradan, ytambién deja espacio para sugerencias so-bre posibles mejoras a futuro", nos co-menta el profesional. Además, Llamasexplica cómo acercan la encuesta a losclientes y qué porcentaje de respuestasobtuvieron: "La enviamos vía mail; a veceshasta tres veces por contacto. En esta últi-ma oportunidad, luego del primer envíode encuestas tuvimos una respuesta del

¿De quiénes hablamos?

Llamas Laboratorio y Servicios es una empresa dedicada a prestar servicios de ase-soramiento, muestreo, ensayo y asistencia en el campo del diagnóstico veterinarioa profesionales, productores y otros agentes de la sanidad animal.El Laboratorio aplica a sus actividades de ensayo los requisitos de la Norma IRAM301:2005 (ISO 17025), los criterios de la autoridad de aplicación de sanidad ani-mal -Senasa- para su reconocimiento, del OAA para la acreditación y los requeri-mientos de los clientes para su satisfacción.Más información en: www.laboratoriollamas.com.ar.

a información está; existe. Quizás haya superabundancia,pero nunca está de más estar informado, fundamental-mente en temas de interés para la profesión.

De hecho, varios especialistas coinciden en que mirando cons-tantemente (a la competencia, al exterior o a otros rubros) sepueden obtener ideas de distinto tipo para aplicarlas, modificar-las o -simplemente- conocerlas.

Hoy en día, acceder a cierta información es más fácil, o al me-nos más rápido que en el pasado.

Además, los resultados de encuestas pueden facilitar nuevosdatos. En ese tren, parece importante destacar que según un re-levamiento realizado en el casi medio millón de fichas con las quecuenta la compañía estadounidense VPI, las diez enfermedadesmás comunes en perros y gatos durante 2011 -en aquel país-fueron las que se destacan en el Recuadro N° 1.

En total, la aseguradora norteamericana afirma que para tra-tar estas enfermedades se invirtieron cerca de US$ 46 millones.En cuanto a la cantidad de consultas recibidas, 62 mil fueron porotitis, en perros, lo que supuso un promedio de US$ 98 en el cos-to de consulta. Por su parte y en el caso de los gatos, la cistitisfue el motivo de la visita al veterinario en 3.200 casos, que deja-ron un promedio de US$ 233 por visita en Estados Unidos.

Conocer las tendencias mundiales resulta importante para -entre otras cosas- anticiparse a lo que está por venir.

Para saber y poder contrastar

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Tiempo estimado de lectura: 3 min.

Enfermedades más comunes en perros

1. Otitis.

2. Dermatitis alérgicas.

3. Infecciones dérmicas.

4. Tumores de piel no cancerosos.

5. Problemas estomacales.

6. Problemas intestinales/diarrea.

7. Artritis.

8. Cistitis.

9. Golpes y contusiones.

Enfermedades más comunes en gatos

1. Cistitis.

2. Enfermedad renal crónica.

3. Hipertiroidismo.

4. Problemas estomacales.

5. Periodontitis/enfermedad dental.

6. Diabetes.

7. Problemas intestinales/diarrea.

8. Otitis.

9. Dermatitis alérgicas.

Quienes se hayan sumado a la iniciativa de www.facebook.com/pmotivar o lo hagan hasta el 20 de julio, formarán parte de un nuevo sorteo.

Con un "Me Gusta", seguís participando

s una realidad. Al www.twitter.com/pmotivar, el PeriódicoMOTIVAR le ha sumado su página de Facebook, con elobjetivo de seguir difundiendo informaciones relativas al

sector veterinario. Además, allí se difunden las acciones socialesque se realizan a través de este medio gráfico con llegada a másde 5.000 personas ligadas a la sanidad animal en la RepúblicaArgentina.

Claro que llevará tiempo, pero desde MOTIVAR se intentará -mediante sus distintas herramientas de comunicación- abarcar ala totalidad de la comunidad profesional. Para ello, se anunció unnuevo concurso: todos los médicos veterinarios o personas liga-das al sector de la sanidad animal, residentes en Argentina, quepongan "Me Gusta" en www.facebook.com/pmotivar participa-rán de un sorteo por el libro "El secreto de las empresas familia-res exitosas", de Santiago Dodero. "Esperamos que puedan su-marse a la iniciativa y recibir así información vital para una pro-blemática central en el ámbito de las veterinarias comerciales ennuestro país", aseguraron desde www.motivar.com.ar.

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Tiempo estimado de lectura: 2 min.

Twitter ya dejó un ganador

El 18 de mayo culminó el plazopara concursar a través dewww.twitter.com/pmotivar por ellibro "Patología de la Empresa". Aquí y en primera persona, presen-tamos al ganador: "Mi nombre esDiego Rovetto, tengo 36 años y soymédico veterinario. Me dedico a laclínica de pequeños animales en mi ciudad: Totoras, SantaFe. Me gusta mucho la revista ya que trata temas de mar-keting y de las notas siempre saco algo para poner en prác-tica. Participé del concurso porque me interesa el libro.Además, la forma de hacerlo vía Twitter es simple y me per-mite estar en contacto con este medio".

Cartas de lectores

Javier Andreasen Médico Veterinario.Veterinaria "La Blanqueada" Tres Arroyos, Buenos Aires.

Agradezco el envío de la revista, muchas gracias. En cuanto a los temas que tratan resalto el del mar-keting aplicado a la profesión y el proceso ligado a laplanificación y toma de decisiones. Sería interesante-y como sugerencia- incluir ejemplos para las veteri-narias del interior donde, como sabrán, la clinica depequeños es algo más limitada que en CapitalFederal o las grandes ciudades. Además, en grandesanimales y como somos más profesionales, tenemosque diferenciarnos en algo (servicio, atención, etc.).En mi caso, estoy presentando informes tanto al em-pleado que trabaja en la manga, como al productoren cuestión, a fin de llevar registros. Este año tam-bién compré un ecógrafo.

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Tratar de ser distintos desde el profesionalismo y la ética comercial son dos pilares fundamentales para cualquier emprendimiento.

"Es importante que haya unveterinario en el mostrador"

os médicos veterinarios MartínArizaga y Luis Brea son amigos desdeel jardín de infantes y sus vidas siem-

pre transcurrieron por caminos similares. Tales así que este año 2012 se cumplen 15 añosdesde que decidieron inaugurar su ClínicaVeterinaria "Zoocios" en la ciudad bonaeren-se de La Plata.

Nada de lo que hacen o hicieron fue pro-ducto de la casualidad. Siempre pensaron ca-da paso que decidieron dar. De esa manera,inauguraron también una sucursal en plenacrisis de 2001: decidieron ofrecer productoscon una estructura comercial basada en laventa del alimento balanceado para las mas-cotas, dejaron en manos de un diseñador laimagen de sus locales y más. Mucho más...

¿Cómo se crea la veterinaria?Martín Arizaga: En 1997, Luis estaba vi-

viendo en Neuquén y se vino a La Plata. Allídecidimos abrir una veterinaria, sumando aMarcela Díaz -también veterinaria-. En el año2000, se acopló Carlos Peluffo debido al cre-cimiento que veníamos teniendo, situaciónque nos llevó -un año más tarde- a comprarun terreno en Gonnet, Buenos Aires, paraavanzar con la sucursal.

Luis Brea: Vivimos a pleno la crisis de2001. Entiendo que en esas circunstancias,las empresas tienen dos opciones: achicarse -reducíamos gente- o agrandarse. Nosotrosoptamos por la segunda y, mientras empeza-mos a construir la sucursal, alquilamos un lo-cal en La Plata: el resultado fue positivo.

Esta es una visión empresaria que nosuele atribuírsele a los veterinarios,¿Ustedes lo ven así?

LB: No seremos tan médicos veterinarios,entonces. Es decir, somos veterinarios de pro-fesión pero, evidentemente, tiene que haberun plus -que la Facultad no nos otorga- en loque es la comercialización de los productos.

En realidad, uno vende un servicio, ade-más de su capacidad profesional. Esto de al-guna manera hay que comunicarlo. De he-cho, el surgimiento del nombre de nuestraClínica marca una pauta de cómo somos: lla-mamos a alguien para que nos guiara en có-mo podíamos comunicar nuestros servicios eidentidad. Se generó un nombre de fantasía,que hoy es marca registrada. Desde el co-mienzo tuvimos la idea de hacer algo distin-to. Nuestros locales no tienen exhibidorescon las marcas de los productos, esto clara-mente nos diferencia de otras veterinarias.

LTiempo estimado de lectura: 8 min.

Escribe Patricio Jiménez

Luis Brea y Martín Arizaga: “Generamos una visita en cada uno de los meses del año”.

La gente que se acerca, lo hace para aten-der a su mascota o para comprarle algo, esclave que aprecie una determinada identi-dad. Desde siempre, hemos podido unificarlos colores que nos identifican y los utilizamosen la marca, en la libreta sanitaria, en el rece-tario y en toda acción que emprendamos.

MA: Desde el principio recurrimos a pro-fesionales para lo ligado a comercialización,marketing y gráfica. Invertimos en esos temas

¿Cómo se gestó la sucursal?LB: Primero compramos el terreno y des-

pués armamos desde cero el edificio, pensa-do para una veterinaria. Este ya es un diferen-cial. En un mercado competitivo, con tiendasespecializadas y capitales que ingresan debi-do a que el negocio es interesante, tenés queestar preparado para la competencia.

¿Cómo manejan el tema del personal ysu atención?

MA: Tenemos un software que conectalas dos sucursales. Todas las consultas denuestros clientes van por esta vía; ya sean pe-didos de delivery de alimentos, visitas a domi-cilio o pasar a buscar una mascota.

Estamos al tanto de lo que ocurre en losdos locales, en simultáneo.

Eso hace que, por ejemplo, el reparto(contamos con dos vehículos propios) puedasurgir de uno o de otro, indistintamente. Estonos permite ahorrar tiempo y dinero. Se evitahablar por teléfono por todo. Está todo escri-to y claramente definido a quién le corres-ponde hacer cada tarea.

El servicio es idéntico en las dos veterina-rias, aunque en Gonnet, está instalada la par-te de cirugía y laboratorio.

También tienen un sitio Web y un 0800gratuito, entre otros servicios…

LB: El teléfono es una herramienta impor-tantísima. El 0800-444-GUAU (4828) es unalínea gratuita donde se reciben llamadas, tan-to para delivery, como para consultas y o pe-dido de veterinarios a domicilio. Además, dis-ponemos de cuatro líneas rotativas.

MA: Cuando un cliente ingresa a la clínicacon su mascota, se le piden todos los datos yuna dirección de mail; se lo carga en el siste-ma y, automáticamente, se genera el envíode un mail de bienvenida con un nombre deusuario y contraseña.

Luego, al ingresar en www.zoocios.com,escribe ese usuario y esa contraseña y puedevisualizar el tratamiento que esa mascota re-cibió: aquí nosotros incluimos determinada

información como: cuándo se le aplicó el an-tiparasitario, o las vacunas y cuándo debe vol-ver a repetir esas acciones.

A través de la Web, también pueden pedirturnos o alimentos balanceados. Si al clienteno le interesa ingresar en nuestra página deInternet, el software de todas formas generacorreos avisando cuándo se vencen las accio-nes que tienen que realizar.

La carga de datos es vital. A raíz de ella, elsistema reconoce lo que ese cliente necesita,ya sea por edad o por el tiempo transcurridoentre aplicaciones.

Es un trabajo costoso, pero súper útil.LB: El compartir cierta información con los

clientes te obliga a actualizar los datos cons-tantemente y de forma profesional.

Es una atención más que se brinda. Si yopongo que el perro está castrado y no lo es-tá, el cliente me lo va a hacer notar.

¿Cuánta gente trabaja, cuál es la meto-dología que adoptaron?

LB: Cada uno de los socios tiene su rol, suárea específica. Hay un área administrativaque la sigue Martín Arizaga; una comercialque compartimos ambos; y la parte de clínicay cirugía a cargo de los médicos veterinarios(y también socios) Marcela Diaz y CarlosPeluffo. En total somos nueve personas lasque trabajamos en las dos sucursales: ochomédicos veterinarios y un estudiante avanza-do. Hemos logrado una metodología de tra-bajo que funciona en el tema de delivery ydistribución. La toma del pedido está sistema-tizada: la computadora nos obliga a hacerlo.

Cargamos datos, desde los clásicos comonombre y dirección, hasta si el domicilio tienetimbre y o no. Esto que parece una tonteríaes clave para quien reparte. Son pequeñecesque se traducen en ganar tiempo y dinero.

LB: No tenemos recepcionista. Para nos-otros es importante que haya un veterinarioen el mostrador, hará su trabajo mucho me-jor. Inclusive para recomendar cualquiera delos productos que ofrecemos; está mejor pre-parado. Obviamente tiene que tener aptitudpara estar frente al mostrador.

Es cierto que hay productos que "se des-pachan", pero está en el profesional profun-dizar ese simple acto y convertirlo en venta.

¿Cómo? Ofreciendo otros servicios.

EstrategiaOtra de las particularidades de Zoocios

está ligada a la clara idea de cómo orientar sunegocio en base a la oferta de servicios.

Así lo explican ellos:

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¿Cómo ofrecen sus productos y serviciosa partir del alimento balanceado?

LB: Cualquiera que esté en este negociova a coincidir con nosotros en que entre el 60y el 70% de la facturación proviene del ali-mento balanceado.

MA: Atrás de eso tiene que haber unaconsulta. Entonces, la buena predisposición,el saber escuchar y comprometerse con el ca-so son acciones determinantes. Por eso, rea-lizamos el camino inverso. Generalmente secomienza con el cliente y su consulta para -apartir de allí- intentar ofrecerle todos los ser-vicios. Nosotros empezamos a través del ali-mento balanceado: dándole un servicio deconsultas lo más integral posible. A partir deallí, ofrecemos la pipeta, las vacunas y el an-tiparasitario. De esa manera nos aseguramosun contacto de doce veces al año, situaciónque aumenta notablemente la facturación.

LB: Además existe una realidad, si uno ali-menta a su mascota con productos SúperPremium y la cuida bien en el aspecto sanita-rio con productos de primera línea, los ani-males no manifiestan muchas patologías.

MA: Para un caniche, la bolsa de alimen-to de tres kilos dura un mes, pero para un pe-rro de los denominados "grandes", la de 15o 20 kilos, también. Por lo tanto, tenemoscontacto con el dueño de la mascota doceveces al año, en las cuales le podemos contara la gente que tiene que vacunar, desparasi-tar y poner la pipeta. Esto genera automáti-camente, sólo en prevención, sin consulta,aproximadamente $600 anuales por animal.

Si uno tiene mil fichas, son $600 mil en unaño. Y si esos mil animales se dividen en 365días, son menos de tres por día. O sea, no senecesita un gran caudal de clientes.

El tema es fidelizarlos, que inviertan en

Zoocios. Pero si nosotros no le decimos enqué hacerlo, nunca lo harán.

LB: Con respecto al alimento SúperPremium, ya hasta la bolsa dice recomendadopor el veterinario. Si yo puedo explicarle alcliente que es mejor que lleve este producto -que tiene 28% de proteína frente a otro quetiene 22%-, y reumirle por qué, estaremosconcretando una venta. Si le dedico cinco odiez minutos, es posible que la próxima vez di-rectamente me pida ese alimento y nada más.

Y si yo necesito cambiarle ese productootra vez, le vuelvo a dedicar ese tiempo y se-guro lo va a cambiar. Esa para mi es la dife-rencia entre una clínica veterinaria y una tien-da especializada. No se trata solamente dedespachar mercadería.

Si uno destina energía a que cada clienteentienda que necesita la pipeta, las vacunas ylos antiparasitarios, más el alimento balance-

ado, se obtendrán los números anteriormen-te mencionados.

Antes la competencia en ventas de ali-mentos balanceados era muy desleal: desdeun galpón y con apenas un Monotributo onada, alguien nos dejaba fuera de competen-cia. Si bien todavía existen, hoy la situaciónestá más controlada. En esos casos, se le pue-de competir únicamente con servicio.

Todavía la palabra del veterinario valemucho. Si no fuera así, las marcas líderes es-tarían en shoppings o supermercados y, sinembargo, siguen respetando el canal.

Las marcas que nosotros recomendamosu ofrecemos con más énfasis siempre van ro-tando según las necesidades de nuestra em-presa. Sin deslealtad comercial, lógicamente:jamás vamos a recomendar ningún productoque no sea de primera calidad, pero no per-demos de vista el tema económico.

Tratamos también de usar productos quecuiden a los colegas.

Es la forma de presión que tiene el colegia-do para defenderse: si una empresa hace lajugada de vender en todos lados, tratamosde no venderlas nosotros.

Las marcas líderes se dan cuenta de eso.Deberíamos actuar todos los médicos veteri-narios en conjunto. Hay productos de prime-ra línea que se encuentran hoy en una verdu-lería y eso es un disparate. Quien permite esaventa, denigra nuestra profesión.

Mientras Brea explica, Arizaga aprovechapara mostrarnos el programa de gestión conque trabajan. Luego y antes de recorrer la clí-nica, nos habla del futuro: "Lo que sigue esel carrito de compras", dice y nosotros sabe-mos que está en lo cierto.

Contacto mensual con los clientes

Nuestros entrevistados coinciden en que entre el 60 y el 70% de la facturación delas veterinarias proviene del alimento balanceado. "Atrás de eso tiene que haberuna consulta", nos comentan, al tiempo que explican: "La buena predisposición,el saber escuchar y comprometerse con el caso son acciones determinantes.Generalmente se comienza con el cliente y su consulta para -a partir de allí- inten-tar ofrecerle todos los servicios. Nosotros empezamos por el alimento balanceado:dándole un servicio de consultas lo más integral posible. A partir de allí, ofrecemosla pipeta, las vacunas y el antiparasitario. De esa manera nos aseguramos un con-tacto de doce veces al año, situación que aumenta notablemente la facturación".Para un caniche, la bolsa de alimento de tres kilos dura un mes, pero para un perrode los denominados "grandes", la de 15 o 20 kilos, también. Por lo tanto, tenemoscontacto con el dueño de la mascota doce veces al año. Esto genera, sólo en preven-ción, sin consulta, aproximadamente $600 anuales por animal. En mil mil y dividien-do la inversión en 365 días, hablamos de menos de tres por día. El tema es fidelizar alos clientes, pero si no le decimos en base a qué acciones, ellos nunca las realizarán".

La Clínica Veterinaria Zoocios, de La Plata, cumple sus primeros 15 años en este 2012.