dirigere scuole milano 17 marzo 2015 · 1. pragmatismo senza respiro. m.g. dutto. milano 17 marzo...

M.G. Dutto

Studenti migliori

Dirigere scuole Milano 17 marzo 2015

Un po’ di autocritica?

M.G. Dutto

Milano 17 marzo 2015

"... with some exceptions, many analysis dwell on leading the schoolhouse rather than the core work of the schoolhouse. As a result, descriptions and prescriptions for leading are often weaklyrelated to the actual work of teaching and leasing its improvement ... when researchers do attend to teaching in their investigation of schoolhouse leadership, it is frequently treated as a dependent or outcome variable … and rarely considered an explanatory variabile that woud help us get inside the work of leading. ...if teaching does figure in these accounts, it more often that notfigures as a generic activity..."

Spillane 2013 p.60

La gestione monca della scuola

M.G. Dutto


1. Pragmatismo senza respiro

2. Management senza strategia

3. Meccanismi fuori asse

1. Pragmatismo senza respiro

M.G. Dutto


“ Sono ben più di cento gli adempimenti che un Dirigente deveosservare nel corso di un anno scolastico e tutti distribuiti nei12 mesi, senza soluzione di continuità, in un susseguirsi didisposizioni vecchie e nuove in cui, come in una giungla,diventa-a volte difficile orientarsi: “

Dario Cillo e Franco Sansotta, Fare il Dirigente scolastico, Edscuola-Uil Scuola, 2013

“Capacità di districarsi… …”

M.G. Dutto

“ E’ richiesta al capo d'istituto la capacità di ... districarsi con forza nella 'selva normativa' e di gestire 'aree di confine'; perché in tal caso sarà possibile registrare nella scuola la realizzazione di esperienze di innovazione organizzativa e didattica”.

CENSIS, Norma e progetto. Indagine sui modelli organizzativi della scuola italiana, Franco Angeli, Milano, 1989, p.147


“Non c’è tempo … “

M.G. Dutto


Management senza strategia

M.G. Dutto


Conosci scuole che hanno migliorato significativamente i propri studenti dopo un ciclo di interventi mirati?

Perché i licei migliori continuano a essere migliori senza diventare eccellenti ?

Meccanismi fuori asse

M.G. Dutto

Organi collegiali

Precariato

Contributi dei genitori

Formazione continua degli insegnanti


Esami di Stato

… … …

Contro il crepuscolo

M.G. Dutto


Malcompresi

Protagonisti

System leader

La più malcompresa delle professioni educative

M.G. Dutto

Per avere un'idea del clima ideologico e culturale degli anni 1970 e dell'immagine del preside tra gli insegnanti cfr Calabria, G. e Monti, G., La pelle dei professori. Per una tipologia della repressione nella scuola, Feltrinelli Editore, Milano 1972, pp.199ss.

Dietro le quinte sulla scena dell'azione pubblica, ma attivi sulcampo, sono i dirigenti di scuola, un mestiere di tradizione.

Di second'ordine, determinata da accadimenti esterni,prigioniera di decisioni sovrastanti, senza una solidaplausibilità e con cenni spesso retorici nelle agende digoverno dell'istruzione.

L'ondata manageriale ha abbozzato profili dai contorni incerti,mentre il calco sulla dirigenza statale ha eroso le specificitàd e l p r e s i d e e d e l d i r e t t o r e d i d a t t i c o d i i e r i .


Protagonisti

M.G. Dutto


System leader

M.G. Dutto


Leadership per l’apprendimento

M.G. Dutto


“ Pratiche, strategie, modelli e concezioni

incentrate sul raccordo tra l'intervento del leader e il livello di competenza degli studenti

rivolte a potenziare le linee d'impatto della dirigenza “

Leadership for learning

M.G. Dutto


"Student-centered leadership requires educational expertise",scrive Viviane Robinson Robinson,V., Student-CenteredLeadership, Jossey-Bass, San Francisco 2011, p.148.

"The period we are entering will not be simple. There are manyways to go wrong. I can only guarantee that it will be dynamic and that the qualities of lead learners will be the order of the day. Thistime around, what's worth fighting for is to lead learning and to maximize impact ..."Michael Fullan, The Principal. Three Keys to Maximing Impact.

Jossey-Bass, San Francisco CA 2014, p.14

Leadership for learning

M.G. Dutto


Leithwood, K. e Louis, K.S., Linking Leadership to StudentLearning, Jossey-Bass, San Francisco 2012.

Barber,M., Whelan, F. e M. Clark, Capturing the leadership premium: How the world’s top school systems are building leadership capacity for the future, McKingsey&Company, London 2010, p.6.

Studenti al centro

M.G. Dutto

Performance


Progresso e regresso

Equità e qualità

High order skills

Punteggio nella prova di matematica

Gli studenti del Nord e le tigri … asiatiche

Progresso, stallo e regresso

M.G. Dutto


Studenti poco brillanti, eccellenti o rinascimentali?Percentuale di Low, Top performers in matematica e di ‘rinascimentali’

Low Performers Top Performers Rinascimentali

Studenti “resilienti”

Background socio economico e culturale

Performance in matematica

Equità e performanceBackground socio-economico e risultati in matematica

Maggiore equità% punteggio spiegata da ESCS

Punt

eggi

o m

ate

ma

tica

Punteggio in matematica e percentuale del punteggio spiegata dall’ESCS

Competenze e passione

M.G. Dutto

PassionePassione

Passione

CompetenzeCompetenze

Competenze


Assenteismo o … … ?

M.G. Dutto


Percentuale di studenti assenti almeno ungiorno

Problem solving (PISA 2012)

M.G. Dutto


In classe oggi … domani … …

2012

20402016

2022

2030

2045

2035

2030

2032

M G Dutto


Bravi in scienze

In classe oggi … domani…

Brillanti in matematica

M.G. Dutto

Sciolti in lingue


Culture di scuola

M.G. Dutto


0

5

10

15

20

25

30

35

40

1 2 3 4 5 6 7

%studenti

- livelli +

Shanghai

Italia

Trentino

Risultati in matematica per livello

Agganciamo il futuro …

M.G. Dutto


Quanti dei maturandi di quest’anno saranno neo-artigiani?

2020

Quanti giovani saranno professionalmente occupati?

2035

Quanti alunni oggi in prima elementare saranno nuovi imprenditori ?

2050

I quindicenni di oggi saranno la nuova classe creativa?

2045

Leadership e apprendimento:connessioni

M.G. Dutto


Al cuore del problema

M.G. Dutto


Il dirigente fa la differenza?

Il dirigente fa la differenza?

In sintesi

M.G. Dutto

2. Infuenza indiretta

1. La seconda variabile interna


E' la composizione complessiva di processi di influenzaad accrescere le probabilità di successo.

Oltre due decenni di tradizione investigativa confermano laleadership come la seconda variabile interna nel determinare irisultati scolastici.

L'influenza è prevalentemente indiretta. L'influenza diretta non ha molte evidenze mentre sono individuati i fattori intermedi tramite i quali l'impatto indiretto risulta confermato.

3. Convergenza delle linee di impatto

In sintesi

M.G. Dutto


La qualità del leader va considerata non in rapporto ai risultati in valori assoluti degli studenti, bensì in termini di differenza che induce nella loro preparazione. E' il valore aggiunto che porta a individuare pratiche positive di leadership.

L'azione del dirigente è contestuale nel senso che risponde dello stato di salute della scuola stessa e della dinamica in corso. L'intervento del dirigente è più determinante nelle situazioni di difficoltà o di rischio della scuola.

4. Nei contesti difficili

5. Il valore aggiunto

6. Le pratiche comuni

Le soluzioni, le strategie e le pratiche di leadership sono comuni in contesti diversi, anche se adattate alle singole realtà.

Analisi della connessione tra leadership e apprendimento (1)

M.G. Dutto


Analizzare come il dirigente possa influire sulle variabili che incidono sull'apprendimento degli studenti.

Quali sono le variabili, soprattutto a livello di classe e di scuola, rilevanti per il livello di apprendimento degli studenti?

Su quali, e come, il dirigente può esercitare un'influenza? Quali pratiche di leadership sono associabili a tali variabili?

Esame critico delle variabili che influenzano l’apprendimento

M.G. Dutto

Studiare le strategie vincentiadottate dai dirigenti disuccesso


Ricercare le connessioni tra strategie scelte dal leader erisultati degli studenti.

Dalla ricerca quali sono le pratiche dei dirigenti efficaci? Qualisono le differenze, in termini di strategie e di pratiche, tra idirigenti di scuole a elevata performance e dirigenti di scuolacon risultati scadenti? Su quali variabili operano tali pratiche?


M.G. DuttoRaccogliere il parere di dirigenti e docenti


Cercare le evidenze di ricerca che riguardino il repertorio di pratiche abitualmente considerate utili.

Quali sono nelle opinioni diffuse e nelle posizioni espresse sul dirigente di scuola le pratiche considerate rilevanti?

Quali evidenze sono disponibili a proposito di esse?


M.G. DuttoEsaminare criticamente le opinioni


Cercare le evidenze di ricerca che riguardino il repertorio dipratiche abitualmente considerate utili.

Quali sono nelle opinioni diffuse e nelle posizioni espresse suldirigente di scuola le pratiche considerate rilevanti?

Quali evidenze sono disponibili a proposito di esse?


La leadership a cinque variabili

M.G. Dutto


Pratiche di base comuni

M.G. Dutto


A. Definire le direzioni

B.Coltivare il capitale professionale

C.Ridefinire l’organizzazione

D. Migliorare l’insegnamento

A. Costruire e ricostruire l’ethos della scuola

M.G. Dutto

1. Tradurre la missione in obiettivi

2. Seminare fiducia

3. Avere visione del gioco


4. Imparare dall’esperienza

B. Generalizzare un insegnamento di alta efficacia

M.G. Dutto

2. Revisionare gli ambienti di apprendimento

1. Presidiare la didattica

3. Affrontare il rinnovamento curricolare

4. Connettere risorse e obiettivi


C. Pilotare perseguendo il progresso degli studenti

M.G. Dutto

1. Predisporre un cruscotto a elevata sensibilità

2. Adottare una comprensione ampia delle competenze.

4 Seminare gli innovatori di domani.


5. Monitorare le strategie di scuola

3. Contrastare le patologie e costruire eccellenze

7 Creare valore e misurarlo

D. Coltivare il capitale professionale

M.G. Dutto

1. Ponderare le soluzioni

3. Scommettere sugli insegnanti


a. Curare il clima sociale e professionale

d. Contribuire alla crescita professionale

c. Fornire feedback

E. Far scuola al territorio

M.G. Dutto

2. Rafforzare la cultura dell’educazione

1. Generare capitale sociale

3.Allargare gli orizzonti

4. Promuovere valori civili


F. Padroneggiare le soluzioni giuridico amministrative

M.G. Dutto

2. Mettere a punto soluzioni dedicate

1. Sviluppare la comprensione e la capacità di uso della regolazione

3.Assicurare i principi nell’uso delle norme


La leadership del sistema scolastico

M.G. DuttoD.


La sterzata necessaria

M.G. Dutto


"... to implement the new paradigm of education, the existingbureacucracy must shift to stimulate innovations and alloweducators to educate instead of turning them into bureaucrats aswell".Yong Zhao, World Class Learners. Educating Creative and Entrepreneurial Students, Corwin, Thousand Oaks 2012 p. 252.

"If as a principal you go it alone, you can get only so far in developing a very good school. I would venture to say thatalthough it is possible to become a great school despite the system you are in, it is not possible to stay effective if the system is not cultivating greatness in all of its schools”

Michael Fullan, The Principal. Three Keys to MaximizingImpact, Jossey-Bas, San Francisco 2014 p.97

Creare un’altra burocrazia

M.G. Dutto


Gestire con standard di costo e di risorse

Assistenza alla navigazione

Rimuovere incertezze econtraddizioni

Reinventare l’azione pubblica

M.G. Dutto


Né competizione né devoluzione

Scegliere i driver per la ripartenza

Prendersi cura del bene pubblico

Ri - professionalizzare

M.G. Dutto


Le competenze autentiche

Le competenze e le strategie di scuola

I progetti personali del leader

Il tempo del dirigente

M.G. Dutto


Le sfide per il dirigente

M.G. Dutto


Introdurre kernel routines

Costruire le prossime strategie

Conoscere e capire le proprie pratiche

Il dirigente competente(Kirtman e Fullan, 2014)

M.G. Dutto


2. Builds trust through clear communicationand expectations

1. Challenges the status quo

5. Has a sense of urgency for sustainableresults

3. Creates a commonly owned plan for success4. Focuses on teams over self

6. Commits for continuously improvement frself

7. Builds extrernal networks and partnerships

“More with less …”

M.G. Dutto


Navigazione d’altura

M.G. Dutto


… in alto mare, ove non si scorge più la costa.

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