diagnóstico externo
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LAS MATRICES
Son herramientas para la integración del análisis cuantitativo y
cualitativo con el fin de formular planes de acción en la búsqueda de la
Competitividad en el mercado.
ESTAS HERRAMIENTAS SON DE ANALISIS Y NO DE DECISION
DIAGNÓSTICO EXTERNO:
Es el estudio del entorno de la empresa, tonto a nivel sectorial,
nacional e internacional. Es importante destacar al hablar de un
diagnostico externo que será indiscutible estar alerta siempre de los
cambios que se presenten en el entorno del negocio, la industria y el
mercado que afronta la organización.
Al realizar un diagnostico externo es necesario que una vez terminado,
éste nos pueda responder entre otras preguntas las dos siguientes:
¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno?
¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer
nuestra capacidad de respuesta?
Ahora al comenzar a realizar El diagnóstico externo hay que tomar en
cuenta que este en la mayoría de los caso sino es que en todos, depende
de variables no controlables por la organización.
EL DIAGNÓSTICO EXTERNO DEBERÁ ANALIZAR:
1. Las variables del mercado: Tienen que ver con el posicionamiento de
la marca, el market share de la empresa y las variables de posición
relativa.
Tamaño del mercado.
Nivel de satisfacción del cliente.
Tamaño potencial del mercado.
Comportamiento de precios de venta y de producción.
Número de competidores e investigación de la competencia.
Los Mercados por lo general incluyen individuos, grupos, o
entidades con interés en la organización. Típicamente, incluyen la junta
directiva, beneficiarios, suplidores, gobiernos, miembros del personal,
sindicatos, competidores, comunidades locales, y el público en general.
Cada uno de estos grupos puede lógicamente esperar (o en algunos
casos, exigir) que la organización cumpla responsablemente con sus
expectativas.
Por tanto, un análisis de los interesados constituye una fuente
importante de información para una autoevaluación. Es importante
identificar a los interesados y comprender sus papeles y sus expectativas
con respecto a la organización. También es importante evaluar sus
percepciones de los problemas y desafíos que enfrenta la organización,
los recursos (políticos, legales, humanos, y financieros) que puedan
contribuir para ayudar a la organización a enfrentar estos desafíos, sus
propios mandatos con respecto a la organización, sus posibles reacciones
ante algunas de las estrategias de la organización, y los conflictos
existentes o posibles entre los interesados.
PROBLEMAS DEL AMBIENTE DE LOS INTERESADOS
¿El ambiente de los interesados apoya la organización?
¿En qué medida?
¿Está la comunidad involucrada con la organización?
¿Están los socios involucrados con la organización?
¿Valoran los gobiernos los productos y servicios de la
organización?
¿Los gobiernos solicitan o utilizan los productos y servicios
de la organización?
¿Las organizaciones similares compiten o cooperan con la
organización?
¿Influyen los donantes a la organización?
¿Apoyan los donantes la organización?
2. Variables de dimensión Estatal: Entorno Político, social y legislativo.
Política tributaria y esquemas de impuestos.
Seguridad jurídica.
Ambiente de inversión generado por las leyes.
Departamentos y sectores que afectan la industria o el mercado de
la organización.
PROBLEMAS DEL AMBIENTE ADMINISTRATIVO Y LEGAL
¿De qué manera afecta a la organización el ambiente administrativo y
legal?
AMBIENTE ADMINISTRATIVO
¿En qué medida?
¿Se siente la influencia de las reglas de otras organizaciones,
instituciones, y grupos con los cuales se relaciona o puede esperar
relacionarse?
¿Siente la organización la influencia de las expectaciones de
consumidores, formadores de políticas, suplidores, competidores y
otras organizaciones del ambiente externo?
¿Están sujetos los objetivos y actividades de la organización a las
influencias de gobiernos, donantes, y otras organizaciones?
¿Siente la organización la influencia de reglas y regulaciones
importantes del sector?
¿Las normas y valores administrativos del país apoyan o estorban
el trabajo que la organización pretende llevar a cabo?
AMBIENTE LEGAL
¿En qué medida?
¿Apoyan las leyes del país el papel desempeñado por la
organización?
¿Apoya el marco legal la autonomía de la organización?
¿Está claro el marco legal?
¿Concuerda el marco legal con la práctica actual?
¿Es conducente el contexto legal regulador al trabajo de la
organización?
¿Controla la organización cambios en el contexto legal que puedan
afectar su posición?
PROBLEMAS DEL AMBIENTE POLÍTICO
¿En qué manera afecta a la organización el ambiente político?
¿En qué medida?
¿Apoyan las tendencias políticas e ideológicas del gobierno
el tipo de labor que hace la organización?
¿Facilita el sistema de gobierno los esfuerzos de
colaboración?
¿Desempeña la organización un papel en el desarrollo
nacional o sectorial?
¿Tiene la organización acceso a financiación del gobierno?
¿Tiene la organización acceso a financiación internacional?
¿Tiene la organización acceso a los conocimientos y
publicaciones del gobierno?
¿Apoyan a la organización las políticas y programas del
gobierno?
3. Variables de dimensión económica: Macro y Micro variables.
Volúmenes de producción del sector.
Producto bruto del sector.
Niveles de empleo y por consiguiente de salarios.
Comportamiento exterior.
Seguridad monetaria, fiscal y de seguridad si es el caso.
Fuente de energía.
Tendencias de tecnología y precios.
PROBLEMAS DEL AMBIENTE ECONÓMICO
¿Cómo afecta a la organización el ambiente económico?
¿En qué medida?
¿Apoya la política económica del gobierno la habilidad de la
organización de adquirir tecnologías y recursos financieros?
¿Hay dineros disponibles para llevar a cabo la labor de la
organización?
¿La organización es apoyada por los donantes?
PROBLEMAS DEL AMBIENTE TECNOLÓGICO
¿Apoyan los sistemas del ambiente más amplio la tecnología necesaria a
la labor de la organización?
¿En qué medida?
¿Es adecuada la infraestructura física existente (energía,
telecomunicaciones, transporte) para adelantar la labor de la
organización?
¿La tecnología necesaria a la labor de la organización es
apoyada por el nivel global de desarrollo de la tecnología
nacional?
¿El sistema de gobierno facilita el proceso de la
organización para adquirir la tecnología necesaria?
¿Es adecuado el nivel de desarrollo de los recursos
humanos de la organización para apoyar la nueva
tecnología?
4. Variables de dimensión social:
Tamaño de la población, tasas de crecimiento de la población.
Nivel educativo nacional y departamental.
Comportamiento e indicadores de salud y educación.
PROBLEMAS DEL AMBIENTE SOCIOCULTURAL
¿Cómo afecta a la organización el ambiente sociocultural?
¿En qué medida?
¿Constituye la equidad laboral un valor social?
¿Toma en cuenta la organización el efecto de la cultura
sobre la complejidad de programas?
¿Los valores del ambiente sociocultural apoyan la labor de
la organización?
¿Tiene la organización acceso a una reserva de recursos
humanos capacitados para reclutar personal?
¿La organización analiza y conecta las tendencias
demográficas con su labor?
SEGÚN MICHAEL PORTER en su libro Ventajas Competitivas, la
manera más científica de derivar oportunidades y amenazas en el
ambiente, es utilizando el modelo de las fuerzas competitivas.
En este modelo Porter menciona cuatro fuerzas:
1. El poder de negociación de los proveedores ya sea en el
sector público o privado. Por ejemplo, una persona quiere
comercializar el producto de su microempresa de dulces en los
supermercados Más por Menos. En este caso el supermercado
tiene el poder de aceptar o rechazar el producto y de imponer
condiciones en el precio, las cantidades, los horarios de entrega,
etc.
2. El poder de negociación de los consumidores. En Costa Rica
este poder es poco, el pueblo está acostumbrado a aceptar las
nuevas condiciones así sean perjudiciales. En otros países los
consumidores se organizan para enfrentar las situaciones que los
afectan o para exigir calidad.
3. El papel de los productos sustitutos. Es necesario conocer si
existen, quienes son, que tan accesibles se encuentran, etc.
4. El papel de la competencia. Se debe recolectar la mayor
cantidad de información posible, cuánta y qué tan fuerte es, cómo
es la rivalidad y la intensidad, cómo son las barreras de entrada y
salida.
De estos ejes se derivan las amenazas y las oportunidades
que tiene una empresa así como algunas líneas de acción. En vez
de tratar al proveedor como enemigo se puede intentar algunas
alianzas estratégicas que redunde en beneficios para ambos, como
en el caso de Xerox. Este sistema también lo han puesto en
práctica varias aerolíneas debido a la importancia que tiene no solo
la construcción del avión sino cada una de sus partes o, de una
manera más sutil, la estrategia de INTEL en Costa Rica, que está
capacitando a los profesores universitarios para que éstos, a su
vez, preparen a los estudiantes de acuerdo a las necesidades de la
transnacional. Así se facilitan habilidades distintivas a un grupo e
profesionales pero como una manera de inversión para la propia
empresa.
RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y LA
ORGANIZACIÓN
Posibles oportunidades externas Posibles amenazas externas
- Cambio en hábitos de consumo en
favor de la oferta de la Compañía
- Ingreso de competidores con
estructura de costos menor
- Expansión de líneas de productos - Presencia de productos sustitutos
- Diversificación de productos
relacionados
- Crecimiento rezagado del mercado
- Decreciente poder de negociación
de clientes y/o proveedores
- Cambios adversos en términos de
intercambio y políticas comerciales
- Posibilidades de integración vertical
regresiva o progresiva
- Requerimientos regulatorios
costosos
- Depresiones externas
- Ingreso a nuevos segmentos de - Creciente poder de negociación de
mercado Crecimiento dinámico del
mercado, etc.
clientes y/o proveedor
- Cambio en hábitos de consumo en
desmedro de la oferta la
Compañía
- Cambios demográficos adversos,
etc.
LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales
competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la
empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE
tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC
incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las
fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre
una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o
determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen
datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2
Factores críticos para el éxito Peso Calificación
Peso
Ponde
rado
Califica
ción
Peso
Ponder
ado
Califica
ción
Peso
Ponder
ado
Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Total 1.00 2.3 2.2 2.8
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor
fuerza, 4 – mayor fuerza.
(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En
aras de la sencillez sólo se
incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían
muy pocos.
La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil
competitivo. En este ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de
mayor importancia para el éxito, como señala el peso de o.40. La “calidad
del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca
la calificación de 4; la “posición financiera” del competidor 1 es mala,
como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la empresa más
fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.
Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una
empresa obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del
perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor
que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero
la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El
propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y
evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar
decisiones.
EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIÓN
DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total
de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades
como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta
lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas.
Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y
cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a
1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que
tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa.
Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las
amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen
éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a
los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las
estrategias presentes de la empresa están respondiendo con
eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una
respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en
la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener
una calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables
para determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas
clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede
obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es
1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de
4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a
las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras
palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia
las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos
de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que
el factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los
consumidores están más dispuestos a comprar empaques
biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este
ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta
oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de
2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su
esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas
y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores
que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que
asignarles los pesos y las calificaciones.
MUESTRA DE UNA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
EXTERNOS
Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso
Ponderado
Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados
Unidos y
Canadá está fomentando el crecimiento
.08 3 .24
2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12
3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .11
4. Los consumidores están más dispuestos a
pagar por
empaques biodegradables
.14 4 .56
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de
vida del
producto
.09 4 .36
Amenazas
1. Los mercados japoneses están cerrados para
muchos
productos de Estados Unidos
.10 2 .20
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas
nuevas
.12 4 .48
3. La república de Rusia no es políticamente
estable
.07 3 .21
4. El apoyo federal y estatal para las empresas
está
.13 2 .26
disminuyendo
5. Las tasas de desempleo están subiendo .10 1 .10
Total 1.00 2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2
= la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
(POAM)
FACTORES A M B A M B A M B
ECONOMICOS X X
POLITICOS X X
TECNOLOGICOS X X
COMPETITIVOS X
AMBIENTALES X X
SOCIALES X X
Ejemplos de éxitos al tomar en cuenta aspectos externos que
afectan a las organizaciones:
Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en la
demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales, como
de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se
desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la
segmentación de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los
negocios elegidos para su adquisición o venta. Las fuerzas externas
afectan directamente tanto a proveedores como a distribuidores. Al
detectar y evaluar las oportunidades y amenazas externas las
organizaciones pueden elaborar una misión clara, diseñar estrategias
para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar políticas para alcanzar
objetivos anuales.
Algunas organizaciones sobreviven exclusivamente por su
capacidad para reconocer y aprovechar las oportunidades externas por
ejemplo, Larson Company de Tucson Arizona, ha capitalizado el creciente
interés por el ambiente creando "ambientes naturales" para zoológicos,
acuarios, centros comerciales, parques de diversión y hoteles de
descanso. Las ventas de Larson se han disparado a más de 20 millones
de dólares al año. Larson sostiene que las exhibiciones naturales grandes
y llamativas son un gran atractivo turístico. El nuevo hotel y casino Mirage
en las Vegas, por ejemplo, atribuye su éxito a los muchos ambientes
artificiales que tiene, desde un enorme acuario detrás del mostrador de
registro hasta un volcán de 60 pies de altura a la entrada del hotel.
BIBLIOGRAFIA
http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/36/
planeacion3.htm
http://www1.universia.net/CatalogaXXI/pub/ir.asp?
IdURL=125954&IDC=10010&IDP=PT&IDI=2
http://www1.universia.net/CatalogaXXI/pub/ir.asp?
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http://www.mideplan.go.cr/sinades/Proyecto_SINADES/capacitacion/
documentos/sistemas-informacion/index.htm
http://www.idrc.ca/es/ev-28256-201-1-DO_TOPIC.html
INTRODUCCION
La organización no existe en el vacío. Se ubica en un país y dentro
de una región con la cual tiene nexos inextricables. Opera dentro de
contexto legal y cultural. Estas y otras variables del ambiente externo
influyen en la manera de operar de la organización y en sus productos.
Tales variables pueden impactar la forma de autodefinirse de la
organización y en su definición del buen desempeño. Se emprende un
análisis del ambiente externo para comprender las fuerzas externas que
contribuyen a la formación de la organización.
Las dimensiones claves del ambiente externo que influyen en la
organización son los contextos legales, políticos, socioculturales,
económicos, tecnológicos, y de los interesados. Cada uno de estos
componentes del ambiente externo se discute individualmente en esta
investigación, hay que acotar que las variables mencionadas con
anterioridad en la mayoría de los casos no son controlables para la
organización que desea emprenden una planificación estratégica, para lo
cual existen algunas matrices herramientas que ayudan a diagnosticar
ese espacio al que siempre están expuestas las organizaciones, y de
hecho al ser vulnerables y al no tomar medidas a tiempo puede ser razón
suficiente de fracaso para x departamento y por ende a la larga hasta
puede llegar a convertirse en un efecto ajedrez, la matriz del perfil
competitivo y la matriz de evaluación de factores externos son
herramientas especificas para dar un diagnostico y atacar las zonas
débiles y aprovechar las oportunidades que puede llegar a dar mas valor
competitivo en el entorno del mercado a una organización.
CONCLUSION
En un mundo donde los cambios son el desayuno diario para las
organizaciones quieran estas crecer o no, es indiscutible tomarse en serio
aquellas cosas que no solo suceden en el interior de una empresa, es de
destacar que nuestro entorno influye de manera positiva y negativa en las
organizaciones, mas aun si están en un país donde los cambios son
turbulentos. Aquellas organizaciones que internamente poseen un
espejismo y se niegan a ver hacia su exterior y ocuparse de realizar las
actividades pertinentes para saber cuales son aquellas posibles
amenazas y oportunidades que les esperan luego de cruzar la frontera de
su edificio, aquellas que temen enfrentar esas circunstancias que saben
que tarde o temprano le tocaran a la puerta y quien sabe de que modo,
aquellas organizaciones que identifican el cambio como absurdo e
innecesario son las que lamentablemente han venido y continuaran
fracasando gracias a que no abren de una ves y para siempre sus
paracaídas y comprueban que con este completamente desplegado el
descenso hacia los cambios es mas productivo, es decir que si nos
encontramos en todo momento con nuestra mente abierta y a la
expectativa de que algo grabe puede ocurrirle al patrimonio de sus hijos y
al sustento de muchos empleados, siempre se encontraran a la
vanguardia de las cosas que sucedan a su alrededor y por ende tendrán a
la mano el como minimizar esas amenazas y aprovechar las
oportunidades que todos los días se nos presentan pero que algunas
veces no vemos.
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL FRANCISCO DE MIRANDA
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO EMPRESARIALCATEDRA: PALNIFICACION
CORO ESTADO FALCON
PROFESORAENITH ARIAS
BACHILLER:ADRIANA COLMENARES
RICHERD ACOSTAHUGO FLORES
ENDRIX J. VIVAS GUTIERREZ
Jueves 28 de Enero del 2010