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5/26/2018 ADMON FINANCIERA 1

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CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN

I. LA ADMINISTRACIN

1.1. Definicin

La administracin es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar,desempeando tareas para el logro de objetivos, mediante los recursos humanos, materiales,intelectuales, tecnolgicos y monetarios de la empresa.

1.2. DEFINICIN ETIMOLGICA

La palabra Administracin, se forma del prefijo:

Ad= hacia Ministratio= esta a su vez viene de "minister, vocablo compuesto de "minus",comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin.

La etimologa de "minister" es pues diametralmente opuesta a la de "magister", de "magis",

comparativo de superioridad, y de "ter"

Si "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad, el que ordena o dirigea otros en una funcin.

"minister" expresa lo contrario: o sea subordinacin u obediencia.- el que realiza una funcin bajoel mando de otro; el que presta un servicio al otro.....

De ello se puede resumir entonces, la idea de lo que es administracin

La administracin se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicioque es prestado..................

Servicio y subordinacin: son los elementos principales que se obtienen.

POR CONSIGUIENTE LA ADMINISTRACIN, Es el conjunto sistemtico de reglas, para lograr lamxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social. (Perdomo, 2004).

1.3. Algunas definiciones de autores:

E.F.L. BRECH. "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular enforma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado."

J.D. MONEY. Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claroconocimiento de la naturaleza humana."

PETERSON & PLOWMAN. "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clasifican y realizanlos propsitos y objetivos de un grupo humano particular"

KONNTZ & O'DONNELL. La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar susobjetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".

G. P. TERRY. "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno."


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F. TANNENBAUM. "El empleo de la autoridad para dirigir, organizar y controlar a subordinadosresponsables y consiguientemente a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos losservicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de los objetivos de laempresa."

HENRY FAYOL. La define "Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar "

LOURDES MUNCH GALINDO. "es un proceso a travs del cual se coordinan los recursos de ungrupo social con el fin de lograr la mxima eficiencia, calidad y productividad en el logro de losobjetivos."

CON ESTOS ELEMENTOS, ES FACTIBLE DEFINIR A LA ADMINISTRACIN COMO...................

"EL PROCESO FORMAL DE PLANEAR Y ORGANIZAR, EJERCIENDO PARA ESTOS EFECTOSUN LIDERAZGO DE DIRECCIN Y CONTROL, QUE NOS PERMITAN OBTENER LOSRESULTADOS DESEADOS POR CONDUCTO DE OTROS"

O bien............

La funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros y as obtener resultados, para latoma de decisiones.

1.4. LA FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIN

1.4.1. El Objeto. - Es indiscutible que quin realiza por s mismo una funcin no merece serllamado administrador. Pero desde el momento que delega en otros, (siempre y cuando estasfunciones que realizan se lleven a cabo en un organismo social, dirigiendo y coordinando lo que losdems realizan) comienza a recibir el nombre de administrador.

1.4.2. La Finalidad. - La administracin busca en forma directa, la obtencin de resultados demxima eficiencia en la coordinacin, y slo a travs de ella se aprovecharan los recursos de la

empresa. Como por ejemplo:

a.- Recursos materiales b.- Recursos financieros c.- Recursos humanos (o factor humano) d.-Recursos Tcnicos

El buen administrador, no lo es precisamente por que sea un buen contador, economista, abogadoetc., sino ms bien por sus cualidades y tcnicas que posee especficamente para coordinar atodos esos elementos o recursos que se mencionaron anteriormente, de una manera mseficiente.

Por lo anterior se considera, que la coordinacin es la esencia de la Administracin, toda vez queabarca:

A}.- La accin de quin est administrando B}.- La actividad misma que resulta de laAdministracin, o en lo que sta se traduce; ya sea para dirigir planes, organizar y controlar de unamanera coordinada, que permita la obtencin de los objetivos trazados. C}.- Pero sobre todo,tratndose de lo que tiene naturaleza prctica, (como ocurre en la administracin), el fin debe ser a

juicio de los expertos, decisivo. Es por esto, que al hablar de los trminos, direccin, manejo,cooperacin etc. Parecen insuficientes, ya que solamente se consideran medios o instrumentospara obtener la coordinacin.

Recuerda: No se coordina para dirigir, se dirige para coordinar


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1.5. CARACTERSTICAS E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

1.5.1. CARACTERSTICAS

a}.- su universalidad.- esto es, la administracin se da donde quiera que exista un organismosocial, ya que en l siempre existir una coordinacin sistemtica de medios.

b}.- su especificidad.- toda vez que la administracin, siempre se acompaa de fenmenos dedistinta ndole, dentro de la empresa se especifican funciones econmicas, contables, jurdicas,productivas etc. que deben ser coordinadas sistemticamente, para la obtencin de los resultadosesperados.

c}.-su unidad temporal.- aunque se distinguen; etapas, fases y elementos del fenmenoadministrativo, este es nico y por lo mismo en todo momento de la vida de la empresa se estarndando, en menor o mayor grado, ya sea todos o la mayor parte de los elementos administrativos.

d}.- su unidad jerrquica.- todos los que tengan carcter de jefes o ejecutivos en jefe dentro de unorganismo social, participarn en distintos grados o modalidades de la misma administracin Ahorase describen algunas caractersticas que permiten entender mejor el significado de la

Administracin y su naturaleza nica (Terry, 1993)

1}.- LA ADMINISTRACIN SIGUE UN PROPSITO.- se refiere al logro de algo especfico, comoun objetivo

2}.- LA ADMINISTRACIN HACE QUE LAS COSAS SUCEDAN.- Los gerentes centran suatencin y sus esfuerzos en producir acciones exitosas.

3}.- LA ADMINISTRACIN SE LOGRA POR, CON Y MEDIANTE LOS ESFUERZOS DE OTROS.-Para participar en la administracin, se debe abandonar la tendencia de ejecutar todo uno mismo

4}.- LA EFECTIVIDAD ADMINISTRATIVA REQUIERE EL USO DE CIERTOS CONOCIMIENTOS,

APTITUDES Y PRCTICA.- Existe una gran diferencia entre lograr que los vendedores vendan ysaber como lograr vender. Se requiere la habilidad y el conocimiento de quin ejercer laadministracin para llevarla a cabo y saber como llevarla a cabo, es decir el conocimiento innato.

5}.- LA ADMINISTRACIN ES UNA ACTIVIDAD, NO ES UNA PERSONA O GRUPO DEPERSONAS.- La administracin no es gente, es una actividad igual a la de caminar, nadar etc.

6}.- LA ADMINISTRACIN ES AYUDADA, NO REEMPLAZADA POR LA COMPUTACIN.- Lacomputadora es una herramienta muy valiosa en el campo de la administracin, permite tener unavisin ms amplia al gerente, as mismo le permite agudizar sus percepciones proporcionandoinformacin para la toma de decisiones clave en la empresa.

7}.- LA ADMINISTRACIN ESTA ASOCIADA USUALMENTE CON LOS ESFUERZOS DE UNGRUPO.- La empresa cobra vida para alcanzar determinados objetivos, los que se logran conmayor facilidad con un grupo de personas y no con una sola persona

8}.- LA ADMINISTRACIN ES UN MEDIO NOTABLE PARA EJERCER UN VERDADEROIMPACTO EN LA VIDA HUMANA.- La administracin influye en su ambiente, si un gerente as lodesea, puede hacer mucho para mejorar el medio en el que se desarrolla y el de suscolaboradores.


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9}.- LA ADMINISTRACIN ES INTANGIBLE.- La llaman la fuerza invisible, su presencia quedaevidenciada en los resultados obtenidos a travs de los esfuerzos de todos.

10}.-LOS QUE PRACTICAN LA ADMINISTRACION NO SON NECESARIAMENTE LOSPROPIETARIOS.- Administrador y Propietario no son forzosamente la misma persona. Aunque enocasiones si lo son.

1.5.2. SU IMPORTANCIA

La administracin, es tan indispensable en la vida de todo organismo social, por todo lo que aporta,y que hace que se puedan lograr ms fcilmente los objetivos trazados por las personas,organismos y todo aquel que la ejerza para la consecucin de sus metas.

CONSIDERACIONES, SOBRE LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN:

1.- La administracin se da dondequiera que exista un organismo social, aunque lgicamente seams necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste.

2.- El xito de un organismo depende de su buena administracin, y slo a travs de sta, de loselementos materiales, humanos, tecnolgicos, financieros, se lograr obteniendo desde luego, losbeneficios esperados dentro del ente social.

3.- Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y obviamenteesencial, ya que por su magnitud y complejidad simplemente no podran actuar si no fuera a basede una administracin sumamente tcnica. En ellas es quizs, donde la funcin administrativapuede aislarse mejor de las dems.

4.- Para las empresas medianas y pequeas, quiz su nica posibilidad de competir con otras, estal vez en el mejoramiento de su administracin, es decir, obtener una mejor coordinacin de suselementos, maquinaria, mercado, calificacin de mano de obra, etc., en los que indiscutiblemente,son superadas por sus grandes competidoras.

5.- La elevacin de su productividad, (preocupacin quiz la de mayor importancia actualmente) enel campo econmico social, depende de la adecuada administracin de las empresas, ya que sicada clula de esa vida econmica y social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formadapor ellas, tendr que serlo.

CAPITULO II: EL PROCESO ADMINISTRATIVO

2. DISEO DE UN PROCESO ADMINISTRATIVO

2.1. INTRODUCCIN

Es muy importante mencionar, que todas las propuestas hechas a travs del tiempo, por todosaquellos grandes precursores de la Administracin, resultan interesantes, ya que cada uno de ellosaporta diversas ideas que desde luego son vlidas y acertadas para poner en prctica en cualquierorganismo.

Ahora bien, con base en ese bagaje terico, se puede implementar un modelo de...............ProcesoAdministrativo............. que sea susceptible de llevar en cualquiera unidad econmica, social,cultural, etc., de acuerdo a las siguientes etapas.


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2.2.- MODELO PROPUESTO

* PLANEACIN: (PLANNING) * ORGANIZACIN: (ORGANIZATION) * DIRECCIN-LIDERAZGO:(LEADERSHIP) * CONTROL: (CONTROL)

2.2.1. PLANEACIN (Planning)

2.2.1.1. CONCEPTO

La planeacin es un proceso que comienza por fijar objetivos, define estrategias, polticas y planesdetallados para alcanzarlos, establece una organizacin para la instrumentacin de las decisionese incluye una revisin del desempeo y mecanismos de retroalimentacin para el inicio de unnuevo ciclo de planeacin:

2.2.1.2. CARACTERSTICAS

Naturaleza de la planeacin y de los objetivos La planeacin implica seleccionar misiones yobjetivos y las acciones para cumplirlos. Requiere de la toma de decisiones, esto es, la eleccinentre cursos futuros de accin alternativos.

Planeacin y control estn estrechamente interrelacionadas

Existen muchos tipos de planes, como propsitos, misiones, objetivos, metas, estrategia, polticas,procedimientos, reglas, programas y presupuestos. Una vez al tanto de las oportunidades, unadministrador planea racionalmente a travs del establecimiento de los objetivos, la realizacin desupuestos (premisas) sobre las condiciones presentes y futuras, la deteccin y evaluacin decursos de accin alternativos y la seleccin de un curso a seguir. Despus, debe trazar planes deapoyo y elaborar un presupuesto.

Estas actividades deben efectuarse tomando en cuenta la totalidad de las circunstancias. (Es decir,todos los eventos que se presenten en dicho proceso de planeacin) Los planes a corto plazo

deben coordinarse, por supuesto, con los planes a largo plazo.

Los objetivos son los puntos terminales que se persiguen por medio de las actividades. De serposible deben ser verificables o cuantificables al final del perodo, para determinar si se les cumplio no. Forman una jerarqua, la cual se extiende desde los propsitos y misiones corporativos hastalas metas individuales. Los administradores pueden determinar ms adecuadamente el nmero deobjetivos que deben fijarse en forma realista al analizar la naturaleza de su puesto, para sabercunto pueden hacer y cunto deben delegar. En todos los casos deben conocer la importanciarelativa de cada una de sus metas.

La administracin por objetivos (APO) ha sido ampliamente usada para la evaluacin deldesempeo y la motivacin de los empleados, aunque en realidad se trata de un sistema deadministracin.

El proceso de la APO consiste en el establecimiento de objetivos en el nivel ms alto de laorganizacin, la precisin de las funciones especficas de los responsables del cumplimiento deellos y el establecimiento y modificacin de los objetivos de los subordinados. Se puede fijar metastanto para administradores de lnea como para el personal ejecutivo. Las metas pueden sercualitativas o cuantitativas.

Entre otros beneficios, la APO resulta en una mejor administracin, adems que obliga a losadministradores a precisar la estructura de sus organizaciones, alienta el compromiso personal con


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los objetivos propios y permite el desarrollo de controles efectivos. Algunas de sus desventajasson; la ocasional incapacidad de los administradores de explicar a sus subordinados la filosofa dela APO (la cual enfatiza el autocontrol y la autodireccin) y de ofrecerles pautas para elestablecimiento de objetivos. Adems, por si mismas, las metas son difciles de establecer, tiendena reducirse al corto plazo y pueden resultar inflexibles a pesar de la ocurrencia de cambios en lascircunstancias. Finalmente, en el afn de determinar objetivos que se puedan verificar, losindividuos corren el riesgo de exagerar la importancia de las metas cuantificables.

Estrategias, polticas y premisas de planeacin

Existen varias definiciones de estrategia. Una de ellas muy completa, es que la estrategia consisteen la determinacin del propsito y los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y en laadopcin de los recursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para el cumplimiento deesas metas. Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan las ideas delos administradores en la toma de decisiones. Tanto estrategias como polticas sirven de gua a losplanes.

Constituyen la estructura de los planes y sientan las bases para el desarrollo de tcticas y otrasactividades administrativas. (Todas estas, creadas por la misma organizacin)

El modelo de planeacin estratgica muestra el funcionamiento de este proceso. En l seidentifican los elementos bsicos del proceso y se indica la relacin entre ellos. La matriz TOWS esun moderno instrumento para el anlisis de las amenazas y oportunidades de las condicionesexternas y de la relacin de stas con las fortalezas y debilidades (internas) de la organizacin.(Koontz & Weilrich, 1998)

T = threats (amenazas) O = opportunity (oportunidades) W = weaknesses (debilidades) S =strengths (fortalezas)

La matriz de portafolio es un instrumento para la asignacin de recursos, por medio del cual seestablece un vnculo entre la tasa de crecimiento de la industria y su posicin competitiva relativa(medida a travs de su participacin de mercado).

Importantes estrategias y polticas deben desarrollarse en reas tales como crecimiento, finanzas,organizacin, personal, relaciones pblicas, productos o servicios y comercializacin. Lasestrategias componen una jerarqua, la cual va del nivel empresarial al de negocios y de ste alnivel funcional.

El profesor Porter identific tres estrategias competitivas genricas, relativas al liderazgo en costosgenerales, la diferenciacin y el enfoque.

Para la efectiva instrumentacin de las estrategias, los administradores deben comunicar tantostas como las premisas de planeacin a todos aquellos necesitados de conocerlas y comprobarque los planes contribuyan a las estrategias y metas a los que responden.

Asimismo, deben revisar las estrategias regularmente, desarrollar estrategias de contingencia ycerciorarse de que la estructura organizacional de la empresa se ajusta al programa de planeacin.Finalmente, deben hacer del aprendizaje acerca de la planeacin e instrumentacin de estrategias,un proceso permanente.

Las premisas de planeacin son las condiciones que se prevn a futuro. Incluyendo supuestos opronsticos sobre las condiciones futuras previsibles. Unos de los mtodos de pronstico es latcnica Delphi, desarrollada por RAND Corporation.


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**La tcnica "Delphi" representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos ysignificativos. Desarrollada por Olaf Helmer y su grupo de colaboradores en Rand Corporation, estatcnica posee un alto grado de respetabilidad y aceptacin cientfica

Dentro de la Planeacin encontramos la Toma de decisiones

La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas;constituyendo por lo tanto la esencia misma de la planeacin. Los administradores deben tomardecisiones sobre la base de la racionalidad limitada, o acotada. Esto es, deben tomarlas a la luz detodo lo que pueden saber de una situacin, aunque esto no equivalga a todo lo que sera ideal quesupieran.

El trmino "satisfaciente" suele emplearse para describir la eleccin de un curso de accinsatisfactorio en determinadas circunstancias.

Dado que casi siempre se dispone de alternativas (muchas, por lo general) para el curso de accin,los administradores deben restringir su atencin a aquellas que consideran los factores limitantes.Estos son los factores que obstruyen el cumplimiento de un objetivo. Despus, las alternativas seevalan en trminos de factores cuantitativos y cualitativos.

Otras tcnicas para la evaluacin de alternativas son el anlisis marginal y un anlisis de costo-beneficio. La experiencia, la experimentacin, la investigacin y el anlisis forman parte en laseleccin de una alternativa.

Entre los mtodos modernos para la toma de decisiones destacan el anlisis de riesgo (queconsiste en la asignacin de probabilidades matemticas a los resultados de decisiones) y losrboles de decisin (por medio de los cuales se describen grficamente los puntos de decisin,acontecimientos aleatorios y probabilidades de varios cursos de accin).

Hay decisiones programadas y no programadas. Las primeras son aptas para problemasestructurados o rutinarios. Son especialmente los administradores de nivel inferior y los empleadosen general quienes toman este tipo de decisiones. Por el contrario, las decisiones no programadasse aplican a problemas no estructurados ni rutinarios, por lo general son responsabilidad de losadministradores de alto nivel.

Los factores que determinan la importancia de una decisin son las dimensiones del proyecto, laflexibilidad o inflexibilidad de los planes, la certidumbre o incertidumbre de metas y premisas, elgrado en que es posible medir las variables y el impacto sobre las personas.

La creatividad, que es la capacidad de desarrollar nuevas ideas, es importante para laadministracin eficaz. La innovacin es el uso de estas ideas.

El proceso creativo se compone de cuatro fases sobrepuestas:

1) Exploracin inconsciente. 2) Intuicin 3) Discernimiento 4) Formulacin lgica.

Dos de las tcnicas ms comunes para favorecer la creatividad son la lluvia de ideas y la sinctica.(Osborn y Gordon)

Brevemente se describe: la lluvia de ideas es una de las tcnicas ms conocidas para facilitar lacreatividad, la cual fue elaborada por Alex F. Osborn, a quin se le ha llamado el "padre de la lluviade ideas".


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El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo denuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente unamultiplicacin de ideas.

Reglas a seguir:

1.- No criticar ninguna regla. 2.- Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor. 3.- Alentar lacantidad de ideas producidas. 4.- Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.

SINECTICA: Originalmente conocida como tcnica de Gordon (William J. Gordon), se refiere a laseleccin cuidadosa de los miembros del equipo sinctico, segn sus aptitudes para la resolucinde un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin.

El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo, de hecho, solol conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigircuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello esimpedir que el grupo llegue a una solucin prematura.

Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin,

frecuentemente la invencin de un nuevo producto.

2.2.2. ORGANIZACIN (ORGANIZATION)

2.2.2.1. CONCEPTO

Es el establecimiento de relaciones efectivas de comportamiento entre personas, de manera quepuedan trabajar juntas con eficiencia y que de esta manera puedan obtener una satisfaccinpersonal al hacer sus tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales, con el firme propsito dealcanzar una meta o un objetivo.


El trmino "organizacin" tiene muchos usos. La organizacin formal es la estructura intencional defunciones. La organizacin informal es una red de relaciones personales y sociales no establecidani requerida por la autoridad formal pero que surge espontneamente. El trmino "tramo deadministracin" se refiere al nmero de personas que un administrador puede supervisarefectivamente.

Un tramo de administracin amplio resulta en un nmero reducido de niveles organizacionales,mientras que un tramo estrecho resulta en muchos niveles. No puede hablarse de un nmerodefinido de personas a las que un administrador pueda supervisar siempre eficazmente; tal nmerodepende de varios factores subyacentes. Entre ellos se encuentran el grado requerido y posedode capacitacin de los subordinados, la claridad de la delegacin de la autoridad, la claridad de losplanes, el uso de normas para el cumplimiento de objetivos, el ritmo del cambio, la efectividad delas tcnicas de comunicacin, el grado necesario de contacto personal y el nivel organizacionalimplicado.

Emprendedores internos y emprendedores externos concentran su atencin en la innovacin y lacreatividad. Es responsabilidad de los administradores crear el ambiente necesario para lapromocin del espritu emprendedor.

Los pasos de la funcin de organizacin son la formulacin de objetivos principales y de objetivossecundarios, polticas y planes de apoyo para alcanzar los fines (lo que, en sentido estricto


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corresponde a la planeacin); la identificacin y clasificacin de actividades; la agrupacin de estasactividades; la delegacin de autoridad, y la coordinacin tanto de las relaciones de autoridadcomo de informacin. La agrupacin de actividades y personas en departamentos hace posible laexpansin organizacional. La departamentalizacin puede realizarse por nmeros simples, tiempo,funcin empresarial, territorio y geografa, tipo de clientes y proceso o equipo requerido. Clasesrelativamente nuevas de departamentalizacin son la agrupacin organizacional por productos, laorganizacin matricial o de rejilla, la organizacin por proyectos y la unidad estratgica de negocio(UEN). Las estructuras organizacionales para el mbito global pueden variar enormemente, desdela existencia de un departamento de exportaciones en las oficinas generales de una compaahasta el agrupamiento por regiones, pasando por muchas otras variantes. Adems, las compaastambin pueden aplicar dos o ms modalidades de agrupacin organizacional funcional, en unaregin.

No existe una modalidad nica de organizacin; la determinacin del patrn ms adecuadodepende de los diversos factores presentes en una situacin dada. Estos factores incluyen el tipode labores por realizar, la manera que deben desarrollarse las tareas, el tipo de personasinvolucradas, la tecnologa, las personas por atender y otras consideraciones internas y externas.En todo caso la seleccin de un patrn de departamentalizacin especfico debe efectuarse de talmanera que sea posible cumplir eficaz y eficientemente con los objetivos organizacionales eindividuales.

Para el cumplimiento de esta meta suele requerirse de la combinacin de diversas modalidades dedepartamentalizacin. Dentro de la organizacin encontramos que existen diferentes bases depoder. El poder puede ser legtimo, producto de la experiencia, referente, de recompensa ocoercitivo. El empowerment permite que la gente tome decisiones sin solicitar la autorizacin desus superiores.

Existen tambin varias formas de conceptualizar lnea y staff. Por lo general, lo que caracteriza alnea y staff son las relaciones no las personas o departamentos. La autoridad de lnea es larelacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre sus subordinados, la relacin destaff consiste a su vez en el ofrecimiento de asesora y consejos.

La autoridad funcional es el derecho a controlar procesos, prcticas y polticas selectas u otrosasuntos de departamentos ajenos al propio. Se trata de una pequea tajada de la autoridad deladministrador de lnea y por lo tanto se le debe emplear lo menos posible.

Disponer de personal de staff brinda ciertos beneficios, aunque tambin limitaciones, como elriesgo de debilitar la autoridad de lnea y la ausencia de responsabilidad de parte de los empleadosde staff. Existe tambin la posibilidad de hacer propuestas imprcticas y desfragmentar la unidadde mando.

Otro concepto importante es el de la descentralizacin, la tendencia a dispersar la autoridad para latoma de decisiones. La centralizacin consiste en cambio, en la concentracin de la autoridad.Puede adoptar la forma de concentracin geogrfica, centralizacin departamental o tendencia arestringir la delegacin de toma de decisiones.

El proceso de delegacin de autoridad supone determinar los resultados por alcanzar, asignartareas, delegar autoridad para el cumplimiento de esta y atribuir a los individuos la responsabilidadsobre los resultados. La delegacin de autoridad, un arte en s misma. Est sujeta a la influenciade las actitudes personales. Existen algunas sugerencias prcticas que pueden ayudar a losadministradores a evitar la incorrecta prctica de la delegacin. La descentralizacin se ve influidaa su vez por muchos otros factores, que los administradores deben tomar en cuenta al determinarel grado de delegacin de autoridad. Autoridad previamente descentralizada puede recentralizarse.El equilibrio es la clave para una descentralizacin apropiada.


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Organizar implica desarrollar una estructura intencional de funciones para el desempeo eficaz.Muchos errores de organizacin pueden evitarse si primeramente se planea la organizacin idealpara el cumplimiento de metas y despus se hacen modificaciones en funcin del factor humano yotros factores situacionales. En la planeacin de la organizacin se identifican las necesidades deintegracin del personal y se cuenta con la posibilidad de atacar las deficiencias en este campo.

Se detecta asimismo, la duplicacin de esfuerzos, la falta de autoridad en las lneas de autoridad ycomunicacin y sobre todo la obsolescencia de algunos procedimientos. Una organizacin eficazmantiene flexibilidad y se adapta a cambios en sus condiciones.

Para la mayor eficacia de las labores de personal de staff es importante ensear las relaciones deautoridad, hacer que el personal de lnea escuche al de staff y mantener a ste debidamenteinformado. Adicionalmente la eficacia demanda que el personal de staff elabore recomendacionesntegras y que la utilizacin de ste se convierta en un modo de vida organizacional. Los conflictosen las organizaciones pueden reducirse mediante el uso de organigramas y descripciones defunciones. La organizacin mejora cuando se imparte enseanza sobre su naturaleza y sereconocen tanto la organizacin informal como la red natural de relaciones. Adems las empresaseficaces desarrollan y cultivan una cultura organizacional apropiada.

2.2.3. DIRECCIN-LIDERAZGO (leadership)2.2.3.1. CONCEPTO

La direccin es el proceso consistente en influir en los individuos para que contribuyan alcumplimiento de las metas organizacionales y grupales. las personas asumen diferentes papeles, yno existen personas promedio. Al trabajar en favor de las metas, un administrador debe tomar encuenta la dignidad de las personas en su integridad.


La motivacin no es un concepto simple; alude en realidad a diversos impulsos, deseos,

necesidades, anhelos y otras fuerzas.

Los administradores motivan al procurar condiciones que induzcan a los miembros de lasorganizaciones a contribuir en beneficio de stas.

Existen distintas visiones y supuestos sobre la naturaleza humana. McGregor llamo teora X yteora Y a sus conjuntos de supuestos sobre las personas.

La teora de Maslow sostiene a su vez que las necesidades de orden menor (necesidadesfisiolgicas) hasta la necesidad de mayor orden (la necesidad de autorrealizacin) forman parteesencial de la vida del ser humano. De acuerdo con la teora de dos factores de Herzberg, existendos grupos de factores motivantes:

Uno de ellos est integrado por insatisfactores relativos al contexto de trabajo (circunstancias,condiciones). La ausencia de estos factores da como resultado insatisfaccin.

El otro grupo lo componen los satisfactores o motivadores, relativos al contenido del trabajo.

La teora motivacional de la expectativa de Vroom postula que los individuos se sienten motivadosa alcanzar una meta si creen que sta es valiosa y pueden comprobar que sus actividadescontribuirn a su consecucin.


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El modelo de Porter y Lawler posee numerosas variables. De acuerdo a ello, el desempeo est ensu esencia, en funcin de la capacidad, la percepcin de la tarea requerida y el esfuerzo. ste seve influido por el valor de las recompensas y la percepcin de la probabilidad de que el esfuerzomerezca una recompensa. El cumplimiento del desempeo se relaciona a su vez con lasrecompensas y la satisfaccin.

La teora de la equidad se refiere al juicio subjetivo de los individuos sobre lo justo de larecompensa recibida por sus insumos en comparacin con las recompensas de los dems. Lateora del reforzamiento, creada por Skinner, establece que a las personas les motiva el elogio desu conducta deseable, y que deben participar en la fijacin de sus metas y recibir retroalimentacinregular con los elogios y el merecido reconocimiento por su desempeo. La teora de McClellandse basa en la necesidad de poder, la necesidad de asociacin y la necesidad de logro.

Son tcnicas motivacionales especiales el uso del dinero, el aliento a la participacin y la elevacinde la calidad de la vida laboral (CVL). El enriquecimiento de puestos persigue un mayor inters ysignificado de las labores. Aunque en ciertos casos se ha tenido xito en su aplicacin, no debendesestimarse ciertas limitaciones de est mtodo.

La complejidad de la motivacin impone un enfoque de contingencia en el que se tomen en cuenta

los factores del entorno, entre ellos el ambiente organizacional.

El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que contribuyan voluntaria yentusiastamente al cumplimiento de metas grupales. Para serlo, el lder requiere de seguidores.

Existen varios enfoques para el estudio del liderazgo, los cuales van desde el enfoque de rasgoshasta el de contingencias. En uno de esos enfoques se establece una distincin entre tres estilos:autocrtico, democrtico o participativo y liberal.

En la rejilla administrativa se identifican dos dimensiones: la preocupacin por la produccin y lapreocupacin por las personas.

Con base en estas dimensiones se determinan cuatro estilos extremos y uno "intermedio".

1.- El liderazgo tambin puede ser concebido como continuo. En uno de los extremos de estecontinuo, el administrador posee un alto grado de libertad, mientras que los subordinados disponende uno muy limitado. En el otro extremo, la libertad del administrador es muy reducida, y muyamplia la de los subordinados.

2.- Otro enfoque del liderazgo, sustentado en el supuesto de que los lderes son producto desituaciones dadas, se centra en el estudio de las situaciones. En el enfoque de contingencias deFiedler se toman en cuenta el poder que su puesto le otorga al lder, la estructura de las tareas ylas relaciones entre el lder y los miembros del grupo. La conclusin es que ningn estilo deliderazgo es mejor que otros y que los administradores pueden tener xito si se encuentran en lasituacin adecuada. El enfoque del camino-meta del liderazgo seala que los lderes ms eficaces

son los que contribuyen a que sus subordinados cumplan tanto las metas de la empresa como susmetas personales.

Los lderes transaccionales aclaran funciones y tareas, erigen una estructura y ayudan a susseguidores a cumplir objetivos. Los lderes transformacionales articulan una visin, inspiran a losdems y transforman la organizacin. Los conceptos de liderazgo transformacional y carismticoson similares.

3.- Un comit es un grupo de personas a las que, como grupo, se les encomienda un asunto. Loscomits pueden ser de lnea o administrativos, formales o informales, permanentes o temporales


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sirven para conseguir la deliberacin y criterios grupales, impedir que una persona acumuleexcesiva autoridad y presentar las opiniones de diferentes grupos. Se les emplea tambin paracoordinar departamentos, planes y polticas, as como para compartir informacin. Es probable queen ocasiones un administrador no posea en su totalidad la autoridad necesaria para tomar unadecisin. As, la autoridad se agrupa a travs de comits. Adems, stos suelen incrementar lamotivacin al permitir que los individuos participen en el proceso de toma de decisiones. Noobstante, a veces se les utiliza para posponer una decisin o impedir la accin.

4.- Los comits tambin ofrecen ciertas desventajas: pueden ser costosos; sus acciones puedenresultar en compromisos del "mnimo comn denominador", sus discusiones pueden generarindecisin y poseen la tendencia a ser autodestructivos cuando una persona domina las reuniones.Otro de sus inconvenientes es la dispersin de la responsabilidad, ya que ninguna persona en loparticular asume la responsabilidad de una decisin. Adems, un reducido grupo de miembros deun comit puede insistir en que se acepte su injustificado punto de vista contra la voluntad de lamayora.

Un ejecutivo plural, como un consejo de administracin, es un comit con autoridad para tomardecisiones administrativas. La autoridad de los consejos de administracin vara ampliamente.

Aunque por lo general participan en la formulacin de estrategias y la elaboracin de polticas, la

instrumentacin de stas suele recaer en los administradores.

Para que un comit opere eficazmente es preciso determinar su autoridad, elegir el nmero deintegrantes ms adecuado, seleccionar cuidadosamente a sus miembros, destinarlo nicamente alasunto que corresponda, nombrar a un presidente eficaz, llevar y hacer circular minutas yemplearlo slo cuando sus beneficios excedan a sus costos.

Un comit es un tipo de grupo; otro es, por ejemplo, un equipo. En el caso de los equiposautodirigidos, los miembros del grupo poseen las habilidades necesarias para la realizacin de casila totalidad de ciertas tareas.

El experimento de Asch demostr el impacto de la presin grupal hacia la conformidad. El grupo deenfoque es un tipo de grupo especial para la obtencin de respuestas de los clientes, l pblico o

los empleados.

Antes de proceder al uso de acciones grupales, una organizacin debe considerar las ventajas ydesventajas de los grupos.

Entra en juego tambin la comunicacin como la transferencia de la informacin de un emisor a unreceptor, el cual debe comprenderla. El proceso de la comunicacin empieza con el emisor, quiencodifica una idea que enva en forma oral, escrita, visual o de otra especie al receptor. El receptordecodifica el mensaje y obtiene una interpretacin de lo que el emisor desea comunicar.

Esto puede resultar a su vez en cierto cambio o accin. Sin embargo el proceso de lacomunicacin puede verse interrumpido por "ruido", esto es, por todo aquello que entorpece lacomunicacin. En una organizacin los administradores deben disponer de la informacinnecesaria para la correcta realizacin de sus labores. La informacin no solo debe fluir en sentidodescendente o ascendente por la estructura organizacional, sino tambin horizontal ydiagonalmente.

La comunicacin debe efectuarse por escrito, pero la mayor parte de la informacin se comunicaoralmente. Adems los individuos tambin se comunican a travs de gestos y expresiones faciales.La comunicacin se ve entorpecida por barreras y fallas en el mismo proceso, conocer estasbarreras, aplicar una auditora de comunicacin y poner en prctica las sugerencias para lacomunicacin, facilitan no solo la comprensin, sino tambin la administracin. Los medios


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electrnicos pueden mejorar la comunicacin, como lo ilustran las teleconferencias y la aplicacinde computadoras, dos de los muchos mtodos para el manejo de la creciente cantidad deinformacin en las organizaciones.

2.2.4. CONTROL (control)

2.2.4.1. CONCEPTO

La funcin administrativa del control es la medicin del desempeo a fin de garantizar elcumplimiento de los objetivos de la empresa y de los planes ideados para alcanzarlos. Es unafuncin de todo administrador, desde el presidente hasta los supervisores de la compaa.


Las tcnicas y sistemas de control son bsicamente los mismos ms all del que sea el objeto delcontrol. Dondequiera que se le encuentre y sea cual sea su objeto, el control implica tres pasos: 1)Establecimiento de normas 2) Medicin del desempeo con base a esas normas y 3) Correccinde las variaciones de normas y planes, aunque todas ellas tengan puntos crticos.

El control administrativo suele ser percibido como un sistema de retroalimentacin simple, similar altermostato domstico comn. Sin embargo, sin importar qu tan rpido se disponga de informacinsobre lo que ocurre, existen demoras inevitables en el anlisis de desviaciones, desarrollo deplanes para la puesta en prctica de acciones correctivas e instrumentacin de estos programas.

Para combatir estos rezagos en el control, se ha propuesto que los administradores empleen unmtodo de control con correccin anticipante (acciones correctivas y preventivas) y no dependerexclusivamente de la retroalimentacin simple.

El control con correccin anticipante requiere el modelo de un diseo de un proceso o sistema y lavigilancia de insumos con el propsito de detectar futuras desviaciones en los resultados respectoa las normas y planes, para que de esta manera los administradores dispongan de tiempo para

aplicar acciones correctivas.

Para que los controles sean funcionales, deben ajustarse especialmente a:

1) Planes y puestos 2) Administradores en lo individual 3) Las necesidades de eficiencia y eficacia,para ser eficaces los controles deben disearse estos, para sealar excepciones en los puntoscrticos, ser objetivos, ser flexibles, adecuarse a la cultura organizacional, ser econmicos e induciracciones correctivas. Una amplia variedad de instrumentos y tcnicas se han empleado hastaahora para facilitarles el control a los administradores. En general, estas tcnicas son en primerainstancia instrumentos de planeacin, de modo que ilustran el hecho de que los controles debenser el reflejo de los planes. Algunos de estos instrumentos has sido usados desde hace muchotiempo por los administradores; otros como la presupuestacin variable y la presupuestacin enbase cero, son derivaciones de la presupuestacin tradicional.

La tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) representa una generacin ms recientede instrumentos de planeacin y control, enfocados a la administracin.

El presupuesto es uno de los recursos de planeacin ms antiguos. La presupuestacin es laformulacin de planes en trminos numricos para un perodo futuro dado.


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Existen varios tipos de presupuestos: 1) presupuestos de egresos y gastos, 2) presupuestos detiempo, espacio, materiales y productos, 3) presupuestas de gastos de capital, 4) presupuestos deefectivo.

Los presupuestos entraan varios riesgos, aunque el mayor de ellos, (la inflexibilidad) puedeevitarse en gran medida con el uso de presupuestos variables. Estos son presupuestos diseados

para sufrir modificaciones en la medida que vare el volumen de produccin, a fin de que los gastospuedan dividirse en las partidas que varan con mayor frecuencia; como el volumen de ventas oalguna otra medida de produccin. Tambin mediante la existencia de presupuestos alternativos ocomplementarios es posible obtener flexibilidad.

La presupuestacin se vuelve ms precisa que la presupuestacin base cero, en la que losprogramas se dividen en paquetes.

Los costos de cada paquete se calculan a partir de una base de cero para que el controlpresupuestal pueda ser efectivo en la prctica, los administradores no pueden perder de vista quelos presupuestos son un instrumento que por ningn motivo puede reemplazar a la administracin.

Entre los recursos tradicionales del control no presupuestal estn los datos estadsticos y su

anlisis, los informes y el anlisis especial, la auditoria operacional y la observacin personal.

Una de las tcnicas de planeacin y control es el anlisis de redes de: "tiempo eventos". La tcnicade evaluacin y revisin de programas es una versin mas desarrollada de las grficas de Gantt,las cuales fueron diseadas para mostrar, en forma de grficas de barras, lo que se debe hacer ycuando llevar a cabo un programa. PERT es tambin una versin mejorada de la presupuestacincon puntos de referencia en la que las cosas por hacer se dividen en piezas identificables ycontrolables llamadas "puntos de referencia".

Cuando los puntos de referencia se unen para formar una red y se identifica el tiempo requeridopara concluir cada punto de referencia, de ello resulta una red PERT de "tiempos eventos". Conbase en las secuencias de eventos y el tiempo requerido para ellos es posible determinar la rutacrtica, la secuencia de mayor duracin sin tiempo de inactividad.

El sistema de informacin gerencial (MIS) es un sistema formal para la recopilacin, integracin,comparacin, anlisis y dispersin de informacin interna y externa de la empresa de formaoportuna, eficaz y eficiente.

Las computadoras se usan ampliamente en la actualidad. Su impacto en las funciones de losadministradores de diversos niveles organizacionales difiere. La tecnologa de la informacinofrece muchos retos.

Hay administradores que se resisten a usar computadoras, aunque los avances tecnolgicosalientan su empleo.

Las computadoras tambin han contribuido a la telecomunicacin, medio por el cual una personapuede trabajar en su casa con una minicomputadora que est enlazada a la computadora de laempresa.

Las redes de cmputo de uso creciente, vinculan a estaciones de trabajo entre s concomputadoras ms grandes y equipo perifrico. La revolucin de Internet brinda nuevas y muyinteresantes oportunidades tanto a empresas como a individuos.


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La productividad es una de las mayores preocupaciones de los administradores. Implica medicin,paso esencial del proceso de control. La medicin de la produccin de los trabajadores manualeses mucho ms sencilla que la de los trabajadores intelectuales, como los administradores.

Sin embargo, la productividad administrativa es importante, especialmente para organizacionesque operan con alta competitividad.

La administracin de la produccin se refiere a las actividades necesarias para la fabricacin deproductos; tambin puede incluir operaciones de compras, almacenamiento, transporte y otras. Laadministracin de operaciones tiene un significado semejante, pues hace referencia a lasactividades necesarias para producir y entregar lo mismo un servicio que un bien fsico.

La planeacin y diseo de un producto y su produccin suele implicar siete o ms pasos.

**Las compaas pueden disponer entre seis tipos de disposiciones fsicas de produccin.*

Esto es:

A.-Planeacin, diseo y produccin del producto: **

1.- Generacin de ideas de productos, previa investigacin de las necesidades de los clientes,analizando diversas alternativas. 2.- Seleccin del producto, con base en diversas consideraciones(anlisis comercial y econmico, y estudio de factibilidad general). 3.- Elaboracin de un diseopreliminar mediante la evaluacin de varias alternativas, tomando en cuenta los requerimientos deconfiabilidad, calidad y mantenimiento. 4.- Determinacin de una decisin definitiva por medio deldesarrollo, prueba y simulacin de los procesos para comprobar su efectividad. 5.- Decisin acercade las instalaciones con que cuenta la empresa, si son adecuadas o no, o si requiere deinstalaciones nuevas o remodeladas 6.- Seleccin del proceso para la fabricacin del producto;consideraciones de la tecnologa y mtodos disponibles. 7.- Despus de diseado el producto,determinacin del tipo de disposicin fsica de las instalaciones a utilizar, planeacin del sistema deproduccin y programacin de las diversas actividades por realizar.

B.- Tipos de disposicin fsica del producto:

1.- Establecer la disposicin fsica en el orden en que el producto se produce o ensambla.

Ejemplo: una lnea de ensambles de camiones puede disponerse de tal forma que una vezintegrados al bastidor los ejes delantero y trasero, se procede a la instalacin de la direccin, elmotor, la direccin etc.

2.- Disponer el sistema de produccin de acuerdo con el proceso empleado.

Ejemplo: En un hospital se siguen pasos especficos; admisin, tratamiento, facturacin del servicioy alta.

3.- Disposicin fsica (tambin llamada disposicin fija), consiste en el acomodo del producto en unlugar para su ensamble.

Ejemplo: Ensamble de productos excesivamente grandes y voluminosos, grandes prensas ymquinas para la explotacin de minas a cielo abierto y barcos.

4.- La disposicin fsica del producto, se establece de acuerdo con la naturaleza del proyecto.


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Ejemplo la construccin de un puente o tnel es normalmente un proyecto ocasional diseado pararesponder a requerimientos geogrficos especficos.

5.- El proceso de produccin se organiza para facilitar la venta de los productos.

Ejemplo: Un supermercado acostumbra ubicar los alimentos bsicos, lejos de las cajas

registradoras. De este modo, los clientes tienen que atravesar largos pasillos en direccin aldepartamento de lcteos, por lo que se espera que puedan seleccionar otros artculos.

6.- Diseo del proceso para facilitar el almacenamiento o movimiento de los productos. Elalmacenamiento es costoso, de manera que un diseo eficaz y eficiente puede mantener un bajonivel de costos de almacn.

Para operar el sistema, las funciones administrativas de la organizacin, integracin del personal ydireccin, deben ejercerse con eficacia. El control supone un sistema de informacin basado en lascomputadoras.

Entre los instrumentos aplicados para el incremento de la productividad de las operaciones estn laplaneacin y control del inventario, el sistema de inventario justo a tiempo, el recurso a

proveedores externos, la investigacin de operaciones, las redes "tiempo eventos", la ingeniera devalor, la simplificacin del trabajo, los crculos de calidad, la administracin de la calidad total, lamanufactura esbelta y diversos mtodos con apoyo de computadoras.

Muchos controles generales son de carcter financiero. El control de prdidas y ganancias es unode los tipos de control. Otra tcnica de control general es el presupuesto de capital (es el clculo yla comparacin del rendimiento de la inversin.) Este mtodo se basa en la idea de que lasutilidades no deben considerarse una medida absoluta, ya que solamente son un rendimiento delcapital empleado en un segmento de la empresa.

Los administradores disponen de dos enfoques bsicos para llevar a cabo la funcin del control. Elms usual de ellos, el control directo, consiste en el desarrollo de normas del desempeo deseadoy la posterior comparacin con el desempeo real. El procedimiento normal es rastrear la causa deun resultado insatisfactorio hasta las personas responsables del l y conseguir que corrijan susprcticas.

El otro enfoque, es el control preventivo, por medio del cual se intenta impedir desviacionesnegativas respecto de las normas, mediante la implementacin de acciones estratgicas que llevena cabo los administradores de todos los niveles, esto es, aplicar eficazmente los pasos de laadministracin.

El principio de control preventivo establece que cuanta ms alta sea la calidad de losadministradores y sus subordinados, sern menos necesarios los controles directos.

Los supuestos en los que se basa el control preventivo son:

1) que los administradores calificados cometan un mnimo de errores, 2) que los fundamentos de laadministracin pueden ser tiles para el desempeo, 3) que es posible evaluar la aplicacin de losfundamentos de la administracin.

Para dar un robustecimiento a estos controles:

Existen dos tipos de auditorias.


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La auditoria administrativa que regula la calidad de la administracin y de su calidad como sistema.

La auditoria interna sirve para evaluar las operaciones de una organizacin y slo indirectamente elsistema administrativo.

Es indudable que las funciones de los administradores estn sufriendo un perodo de cambio y

aplicacin. El desarrollo de nuevos conocimientos y la exigencia por parte de fuerzas socialeshacia los administradores, que de no cambiar constantemente se corre el riesgo de que se vuelvancompletamente obsoletos para el cumplimiento de sus tareas.

Muchos factores pueden influir para evitar esta posibilidad; por ejemplo, el deseo de losadministradores de aprender, la aceleracin de programas de desarrollo administrativo, unaplaneacin ms eficaz de la innovacin, mejores mtodos de evaluacin y premiacin deldesempeo administrativo, una informacin ms adecuada y un mayor nfasis en la investigacin,desarrollo e inventiva administrativa.

El enfrentamiento de estos desafos demanda urgentemente mayor liderazgo intelectual en laadministracin.

De lo expuesto en captulos anteriores sobre todo el control administrativo se desprenden ciertoselementos esenciales, o verdades bsicas, llamados principios, estos estn diseados pararecalcar aspectos del control considerados como de esencial importancia.

Propsito y naturaleza del control

Principios:

C1.- Principio de propsito del control. Es garantizar el xito de los planes mediante la deteccin dedesviaciones con respecto a ellos y la disposicin de una base para emprender accionesdestinadas a corregir desviaciones indeseables tanto potenciales como reales.

C2.- Principio de los controles dirigidos a futuro.- A causa de los rezagos del sistema total decontrol, cuanto ms se base este sistema en un sistema de control en la correccin anticipante, enlugar de la simple retroalimentacin de informacin, mayores oportunidades tendrn losadministradores para percibir, antes de que ocurran desviaciones indeseables respecto de losplanes y para emprender a tiempo acciones destinadas a prevenir dichas desviaciones

C3.- Principio de responsabilidad de control. La responsabilidad bsica sobre el ejercicio decontrol, recae en el administrador encargado del desempeo de los planes particulares implicados.

C4.- Principio de eficiencia de los controles. Las tcnicas y mtodos de control son eficientes sisirven para detectar y aclarar la naturaleza y causas de las desviaciones respecto de los planescon un mnimo de costos u otras consecuencias inesperadas.

C5.- Principio de control preventivo.- Cuanto mayor sea la calidad de los administradores en unsistema administrativo, menos necesidad habr de controles directos.

Estructura de control.

Los siguientes principios tienen como finalidad demostrar que los sistemas y tcnicas de controlpueden disearse en tal forma, que contribuyan a elevar la calidad del control administrativo.


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C6.- Principio de reflejo de planes. Mientras ms claros, completos e integrados sean los planes ymejor sean diseados (los controles a fin de que sean el reflejo de esos planes), ms eficazmenterespondern stos a las necesidades de los administradores.

C7.- Principio de adecuacin organizacional. Cuanto ms clara, completa e integrada sea unaestructura organizacional y mejor sea el diseo de los controles a fin de que reflejen el punto de la

estructura organizacional en el que recae la responsabilidad sobre las acciones, tanto msfacilitarn los controles la correccin de desviaciones respecto de los planes.

C8- Principio de individualizacin de los controles. Entre ms comprensibles sean las tcnicas einformacin de control para los administradores que en lo individual deben utilizar, ms se lesusar y ms resultarn en un control eficaz.

Proceso de control

Siendo como lo es en gran medida, (cuestin de tcnica), el control descansa fundamentalmenteen el arte de la administracin, en la habilidad prctica para resolver situaciones especficas. Sinembargo, la experiencia ha demostrado que ciertos principios al respecto pueden aplicarse enprcticamente cualquier instancia.

C9.- Principio de normas. El control eficaz requiere normas objetivas, precisas y adecuadas.

C10.- Principio de control de puntos crticos. El control eficaz implica especial atencin a losfactores crticos para la evaluacin del desempeo con base en los planes, los administradores sedeben concentrar en los factores que son los que hacen que una accin se da en forma constantey que as podremos saber cmo est la situacin de la empresa. C11.- Principio de excepcin.Mientras ms concentren los administradores sus esfuerzos de control en excepcionessignificativas ms eficientes sern los resultados de sus controles.

C12.- Principio de flexibilidad de los controles. Para que los controles sigan siendo eficaces a pesarde fallas o de cambios imprevistos en los planes, se requiere flexibilidad en su diseo.

C13.- Principio de accin. El control slo se justifica si las desviaciones respecto de los planes soncorregidas mediante una planeacin, organizacin, integracin del personal y direccin adecuada.

CAPITULO IV FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN FINANCIERA

4. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN FINANCIERA

4. I. INTRODUCCIN

El administrador financiero desempea un papel dinmico en el desarrollo de una empresamoderna, aunque sto no ha sido siempre as. A mitad de siglo XX, dichos profesionales

bsicamente reunan los fondos y administraban la posicin en efectivo de la empresa, y eso eracasi todo.

En la dcada de los cincuenta, el incremento en la aceptacin de los conceptos del valor presenteprovoc que los administradores financieros ampliaran sus responsabilidades y se interesarn enla seleccin de los proyectos de capital.

En la actualidad los factores externos tienen un impacto cada vez mayor en el administradorfinanciero. La elevada competencia corporativa, los cambios tecnolgicos, la volatilidad en las


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tasas de inters y en la inflacin, la incertidumbre econmica mundial y las inquietudes ticassobre ciertos negocios financieros deben tratarse sobre una base prcticamente diaria.

Ms an, stos requieren gran flexibilidad, con el fin de hacer frente al cambio constante.Sencillamente," la antigua forma de hacer las cosas" no es lo bastante buena en un mundo dondelas formas antiguas pronto quedan obsoletas o en desuso. De esta manera el administrador

financiero debe ser capaz de adaptarse al entorno siempre cambiante, si es que su empresa tieneintenciones de sobrevivir.

Cuando se ejerce la actividad de estratega financiero o administrador financiero dentro de unaentidad, (sea esta privada o simplemente del sector pblico) el profesionista del ramo deberobservar lo siguiente:

* Su capacidad de adaptacin al cambio, * Planear con eficiencia la cantidad apropiada de fondosa utilizar en la empresa * Supervisar la asignacin de estos fondos y de obtener los mismos, parapoder obtener xito en la empresa o en su defecto en la economa general.

A medida que los fondos obtenidos sean mal asignados, se retrasar el crecimiento de laeconoma, y en una era de necesidades econmicas insatisfechas y de escasez esto podra

resultar en un detrimento mayor del que se pudiera tener en la actualidad. La distribucin eficientede los recursos en una economa es fundamental para el crecimiento ptimo de la misma, tambines vital para asegurar que la poblacin obtenga el ms alto grado posible de satisfaccin de susdeseos, mediante la efectiva obtencin y asignacin de los fondos, de ah que:

El administrador financiero contribuye a generar riqueza en la empresa, a la vitalidad y alcrecimiento de la economa en general 4.2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN FINANCIERA

"Fase de la Administracin General, mediante la cual se recopilan datos significativos, analizan,planean, controlan y evalan, para tomar decisiones acertadas y alcanzar el objetivo natural demaximizar el capital contable de la Empresa". (Perdomo Moreno, 1993)

"La Administracin Financiera est interesada en la adquisicin, financiamiento y administracin delos activos, con una meta global en mente. As, la funcin de decisin de la administracinfinanciera puede dividirse en tres grandes reas; la decisin de inversin, financiamiento yadministracin de activos". (Van Horne & Wachowicz: 1998)

DECISIN DE INVERSIN: Es la ms importante de las decisiones. Comienza con determinar lacantidad de activos que necesita la empresa para mantener una estructura de activos idnea.

DECISIN DE FINANCIAMIENTO: La segunda en importancia. El administrador financiero sededica a disear la composicin del pasivo que resulte ms adecuada a la empresa. Justificar porque tiene deudas tan altas, si son las adecuadas o en su defecto si se est apalancandoexcesivamente. Una vez que se ha decidido la mezcla de financiamiento, el administradorfinanciero debe determinar la mejor alternativa para adquirir esos fondos que necesita la empresa.

Entender los procedimientos para obtener prstamos a corto o largo plazo, o la negociacin de unaventa de bonos o acciones en los mercados primarios burstiles.

DECISIN DE ADMINISTRACIN DE ACTIVOS La tercera decisin ms importante en laempresa. Una vez que se han adquirido los activos y se ha suministrado el financiamientoapropiado, se deben administrar con eficiencia los activos, ya que el administrador financiero tienediversos grados de responsabilidad sobre los activos existentes. Tiene mayor responsabilidad enactivos circulantes que en los fijos.

4.3. ANLISIS DE LA TEORA FINANCIERA


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Ahora identificaremos la actuacin del estratega financiero, dentro de la funcin financiera en elcampo profesional, al interior de las empresas. En este punto adems se seala el propsito, lanaturaleza de la teora financiera en el mbito empresarial, se sealan perspectivas y campos deaccin, se precisan objetivos y metas, se identifica la importancia de la funcin financiera: en lacontabilidad, en los costos, en los recursos humanos y desde luego en el rea de inversiones yfinanciamiento como campo estratgico que permita el equilibrio econmico de la entidad.

De igual forma en este captulo, se estudian las tcnicas y herramientas para la toma de decisionesque permita alcanzar nuestros objetivos y metas. Con todo lo expuesto en estos apartados, seintenta describir el trabajo que desarrolla el profesional de las finanzas.

4.4. CARACTERSTICAS

La administracin financiera se puede conceptualizar de acuerdo a sus caractersticas yelementos, a saber, Perdomo plantea un esquema que parte desde la obtencin de informacinsignificativa (relevante) para el estudio financiero, hasta la fase del control: * Obtencin de datos *

Anlisis y evaluacin financiera * Planeacin financiera * Control financiero

4.4.1. COMO RAMA DE LA ADMINISTRACIN GENERAL

Efectivamente podemos decir que la Administracin Financiera, es una fase o aplicacin de laAdministracin General. Dentro de sus funciones est primeramente: (Perdomo, 1993)

Coordinar financieramente todos los activos de la Empresa, por medio de:

Captar, obtener y aplicar los fondos o recursos necesarios para optimizar su manejo, obteniendopara tales efectos el financiamiento adecuado para el dficit de fondos que tenga la empresa o ensu defecto invirtiendo los fondos que se tengan como excedentes.

Optimizar la coordinacin financiera de las cuentas por recuperar

Optimizar la coordinacin financiera de los inventarios

Optimizar la coordinacin financiera de todos aquellos bienes de la empresa destinados aproporcionar servicios a la planta productiva tales como; maquinaria, planta, equipo y demsactivos fijos.

Adems: Coordina financieramente todos los pasivos de la Empresa, para poder alcanzar elobjetivo de maximizar el capital contable, patrimonio o valor de la empresa. Se debe elegir deacuerdo a las circunstancias o necesidades la mejor alternativa de financiamiento ya sea en elcorto, mediano o largo plazo.

Por ltimo: Coordina financieramente los resultados de las unidades econmicas (empresas) es,adems, una manera de poder incrementar las utilidades o rendimientos en la empresa, sera porla optimizacin de los costos de produccin, por los gastos de operacin o cualquier erogacin queen su momento se requiriera cubrir.

Aparte tendramos que incrementar las ventas, aplicando una fuerza adicional a la comercializacinde nuestros productos.

Para dar cumplimiento a lo anterior, se debe observar lo siguiente:


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* El uso correcto de fondos internos y externos * Las utilidades retenidas de varios perodos (si lashubiese) * El valor del dinero en el tiempo con o sin inflacin (indexar y deflactar) * Proyectos deinversin de riesgo alto o de bajo riesgo (previa valuacin de proyectos de inversin) * Tasas decrecimiento (en la industria)

Algunas sugerencias de Perdomo (1993) que pueden favorecer el incremento del capital o

patrimonio en la maximizacin del valor de la empresa.

* En primer lugar, se debe aumentar los activos o cualquier tipo de valor en bienes de la empresa.

* En seguida se recomienda, disminuir las deudas y compromisos lo ms que se pueda. Noapalancarse de ms

* Despus se recomienda, aumentar las utilidades y aportaciones o capitalizar las utilidadesretenidas de ejercicios anteriores no decretando dividendos, hasta que podamos consolidar laestructura financiera de la empresa. Esto ltimo favorece la cultura de reinversin de utilidades.

* Por ltimo y si se desea, se pueden combinar las anteriores sugerencias.

4.4.2. RECOPILACIN DE DATOS

Definiendo el trmino, podemos decir:

Se refiere al procedimiento que lleva a cabo el administrador financiero, en la bsqueda,recopilacin y codificacin de los datos (insumo de informacin). En investigacin financiera se ledenomina "Obtencin de la informacin" la que una vez procesada, constituye una fuente slidapara la toma de decisiones. La validez de la informacin, es la validez de la decisin que de ellaemane.

Es la primera tcnica de la administracin financiera, con la cual empieza a trabajar eladministrador financiero. Es decir, sirve de acopio en una base de datos que ayuda en la aplicacinde las dems tcnicas de la administracin financiera, tales como anlisis, planeacin, control ytoma de decisiones. La informacin debe llegar a tiempo para poder analizar, planear y controlarpara la correcta toma de decisiones, ya que de lo contrario, si los datos significativos no seobtienen en el momento oportuno carecen de valor. La informacin que se recabe, debe serconfiable, para poder fundamentar en lo posible la toma de decisiones acertadas.

LAS CARACTERSTICAS DE LA INFORMACIN (DATA BASE)

La recopilacin de datos significativos que sirven de base para el anlisis, planeacin, control ytoma de decisiones acertadas, se pueden resumir en:

4.4.3. ANLISIS FINANCIERO

Tcnica de medicin que utiliza el Administrador Financiero para evaluar la informacin contable,econmica y financiera en un momento determinado. Normalmente tiene que haber sucedido, espor ello que se refiere a informacin econmica pasada. De igual forma esta tcnica conlleva a latoma de decisiones que permitan alcanzar las metas y objetivos fijados.

4.4.3.1. Mtodos de Anlisis:


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Los mtodos de anlisis financiero se consideran como los procedimientos utilizados parasimplificar, separar o reducir los datos descriptivos y numricos que integran los estadosfinancieros, con el objeto de medir las relaciones en un solo perodo y los cambios presentados envarios ejercicios contables. (http://www.wikilearning.com)

Anlisis Vertical: * 1.- Porcientos integrales * 2.- Razones Simples, Estndar y Burstiles

Anlisis horizontal * Aumentos y Disminuciones

Anlisis Histrico * Anlisis de tendencias Absolutas [$] Relativas {%} y Mixtas {$ y %}

Anlisis de Precios * Valores de Renta Fija * Valores de Renta Variable * Carteras de InversinCuando se lleva a cabo el anlisis financiero, es recomendable seguir un criterio que establezca,que es lo que se desea analizar y en consecuencia, que tcnica debe utilizar.

ANALIZAR I TCNICA

La recomendacin anterior, se fundamento en la teora de diversos autores en la materia, aunado ala prctica comn que ejercemos en el campo de las finanzas, mismo hecho que se analizar ensecciones posteriores.

4.4.3.2. Descripcin de los mtodos:

Algunas caractersticas inherentes a cada "Mtodo de Anlisis", que ayudan a la correcta toma dedecisiones, se describen a continuacin.

Porcientos integrales: Permite identificar la proporcin que guarda cada elemento con respecto altotal.

El total es el 100% y cada parte constituye un porcentaje relativo con respecto a ese total.

Este mtodo nos permite entonces, poder identificar la proporcin que guarda cada una de lascuentas con respecto al total del rubro como sera en este caso un estado de posicin financiera,de resultados de operacin e incluso la conformacin de una cartera de inversiones en losmercados de capitales.

Su notacin es la siguiente:

O bien

Situemos el ejemplo de un Estado Financiero

Datos:

Caja 100.00, Bancos 50.00, Inventarios 26.00, Equipo de oficina 200.00, Equipo de transporte100.00, Depreciaciones -30.00, Gastos de instalacin 150.00, amortizaciones -15.00:

Determinar la estructura de los Activos, el Monto total que stos representan, el porcentaje relativode cada rubro (circulante, fijo, diferido), as como de las cuentas especficas con respecto al totalde su rubro. Solucin:


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Activos$$% Circulante

Caja $ 100.00 17.21% Bancos $ 50.00 8.61% Inventarios $ 26.00 4.48% Suma $ 176.00 30.29%

Fijos

Equipo de Oficina $ 200.00 34.42% Equipo de Transporte $ 100.00 17.21% Depreciaciones-$30.00 -5.16% Sumas $ 270.00 46.47%

Diferidos

Gastos de Instalacin $ 150.00 25.82% Amortizaciones-$ 15.00 -2.58% Sumas $ 135.00 23.24%

Suma Activo $ 581.00100%

Su representacin grfica:

Otro ejemplo:

Supongamos que tenemos en un portafolio de inversin la cantidad de $14,718.56 la cual estaintegrada por varias acciones:

Determinar mediante el mtodo de porcientos integrales, la conformacin de la cartera y su grfica.

Inversin en accionesMiles de $%ALFA, S.A.B. DE C.V.ALFA.A 1,253.56 9%AMERICA MOVIL,S.A.B. DE C.V.AMX.L 562.00 4%GRUPO TELEVISA, S.A.TELEVISA.CPO 9,847.00 67%TV

AZTECA, S.A. DE C.V.TVAZTECA.CPO 548.00 4%URBI DESARROLLOS URBANOS, S.A.DEC.V.URBI 1,254.00 9%WAL - MART DE MEXICO, S.A. DE C.V.WALMEX.V 1,254.00 9%

Total $14,718.56 100.00%

Para cada caso tenemos: Ejemplo: Alfa S.A. de C.V.

4.4.3.3. Razones financieras simples.

Se define como la dependencia que existe al comparar geomtricamente las cifras de dos o msconceptos que integran el contenido de los estados financieros de la empresa.

Siendo la razn, un sinnimo de magnitud, entonces se refiere a la magnitud de la relacinexistente entre dos cifras que se comparan.

De tal forma tenemos que aritmticamente una cantidad es incrementada (+) o disminuida (-)mediante sumas y restas respectivamente. De igual forma una cantidad puede ser representadapor un factor con respecto al total y su frecuencia (/), (*) mediante multiplicaciones y divisionesrespectivamente.

El Activo Fijo de $450,500.00 es disminuido por las depreciaciones en cantidad de $50,000.00.

Su representacin es: 450,500 - 50,000 = 350,500 (es la razn aritmtica) Que es lo mismo a350,500 + 50,000 = 450,500

450,500 / 50,000 = 9.01 (es su razn geomtrica) Que es lo mismo a 9.01 * 50,000 = 450,500


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En ambos casos se identifican dos variables: el que antecede y el que le sucede (antecedente yconsecuente)

4.4.3.3.1. Clasificacin de las razones simples: De acuerdo a Perdomo (1993) stas seclasifican en:

A).- POR LA NATURALEZA DE LAS CIFRAS:

* Razones Estticas * Razones Dinmicas * Razones Esttico - Dinmicas * Razones Dinmico -Estticas

B).- POR SU SIGNIFICADO O LECTURA

* Razones Financieras * Razones de Rotacin * Razones Cronolgicas

C).- POR SU APLICACIN Y OBJETIVOS

* Razones de Rentabilidad * Razones de Liquidez * Razones de Actividad * Razones de Solvencia

y Endeudamiento * Razones de Produccin * Razones de Mercadotecnia

Su definicin:

Razones Estticas son, cuando el antecedente y consecuente o numerador y denominador,emanan o proceden de estados financieros estticos, como la Posicin Financiera.

Razones Dinmicas son, cuando el antecedente y consecuente o numerador y denominador,emanan de un estado financiero dinmico, como el Estado de Resultados.

Razones Esttico - Dinmicas son, cuando el antecedente corresponde a conceptos y cifras de unestado financiero esttico y el consecuente, emana de conceptos y cifras de un estado financierodinmico.

Razones Dinmico - Estticas son, cuando el antecedente corresponde a conceptos y cifras de unestado financiero dinmico, y el consecuente corresponde a un estado financiero esttico.

Razones Financieras, son aquellas que se leen en dinero, o mejor dicho en pesos $

Razones de Rotacin, son aquellas que se leen en alternancias (nmero de rotaciones o vueltas alcrculo comercial o industrial).

Razones Cronolgicas, son aquellas que se leen en das o unidades de tiempo, o sea, se puedenexpresar en das, horas, minutos, etc.

Razones de Rentabilidad, son aquellas que miden la utilidad de la empresa.

Razones de Liquidez, son aquellas que estudian la capacidad de pago en efectivo o endocumentos cobrables de la empresa.

Razones de Actividad, son aquellas que miden la eficiencia de las cuentas por cobrar y por pagar,as como la eficiencia del consumo de materiales de produccin, ventas, activos, etc.


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Razones de Solvencia y Endeudamiento, son aquellas que miden la porcin de activos financiadospor deudas de terceros, miden de igual manera la habilidad para cubrir intereses de la deuda y loscompromisos inmediatos.

Razones de Produccin, son aquellas que miden la eficiencia del proceso productivo, la eficienciade la contribucin marginal, as como los costos y capacidad de las instalaciones etc.

Razones de Mercadotecnia, son aquellas que miden la eficiencia del departamento decomercializacin o mercados, del departamento de publicidad o todo lo inherente a lamercadotecnia.

El uso de estas razones (indicadores financieros), favorece la correcta toma de decisiones, tantoen la evaluacin de las inversiones, en la deteccin de fallas y las desviaciones observadas, todoello para formar un juicio con respecto a la situacin financiera de la empresa.

Los estados financieros constituyen la radiografa en trminos econmicos de la empresa. Estoproporciona informacin tan amplia como el analista financiero lo requiera, aplicando para estosefectos un nmero ilimitado de razones simples, algunas tal vez sin utilidad o significado prctico,otras a lo mejor sin ninguna utilizacin o aplicacin aparentemente justificada, pero lo que si es

importante es que el administrador financiero o analista financiero debe tener sentido comn ocriterio para determinar el nmero de razones simples que tengan significado prctico, para de estamanera poder establecer lo que en el prrafo anterior se plantea.

El uso de software especializado para el clculo de estos indicadores, viene a constituir unaherramienta slida de apoyo, as como el diseo mediante hoja de clculo en Excel. En amboscasos el beneficio se traduce en la optimizacin de los tiempos y en lo amplio de las pruebas.

EJEMPLO: _ Nombre de la razn: Razn del Capital de Trabajo.

_ FORMULA:

La empresa "X", presenta las siguientes cifras en su Estado de Posicin Financiera.

Activos lquidos (circulantes) Pasivo Circulante Efectivo en Caja y Bancos 1,374 Clientes 2,046Inventarios 1,500 Inversin en Valores Realizables 500 Suma circulante 5,420 Proveedores 1,350

Acreedores diversos 1,800 Documentos x pagar 500 Suma circulante 3,650

Solucin:

Cual es la razn del capital en trabajo? Cul es el capital neto de trabajo?

En ambos casos resulta prctico el resultado, ya que por un lado tenemos una razn que nos diceque de cada peso que la empresa debe, cuenta con al menos 1.48 en sus activos circulantes. Y elcapital neto de trabajo es la diferencia aritmtica entre el primero (activo circulante) y el segundo(pasivos a corto plazo)

Es comn que se utilice esta razn para determinar la capacidad de pago de la empresa en elcorto plazo. En el contexto financiero, se ha hecho muy comn aceptar como ptima, a la razn de2 a 1 o sea que por cada peso que la empresa debe, esta tiene dos pesos para cubrir susobligaciones en el corto plazo. Estas obligaciones van de las deudas con proveedores oacreedores, incluso hasta los impuestos a cargo de la empresa.


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Dato importante que debemos considerar es, que en el estudio financiero ms avanzado, nosobliga a determinar con mayor rigidez nuestra liquidez en el corto plazo, siendo esta lacomparacin de nuestro activo circulante 100% disponible en efectivo (con esto excluimosinventario, cuentas por cobrar) contra el total de obligaciones a corto plazo) denominada como laprueba cida.

Nota: Es importante mencionar que por si sola, ninguna razn es suficiente para efectos delanlisis financiero, al contrario, se hace necesario someter los estados financieros a una serie deestudios, aplicando las razones que nos permitan visualizar un panorama general de la empresa,para la correcta toma de decisiones.

Las razones simples ms usuales y su propsito, se describen a continuacin:

RAZONESFRMULASOBJETIVOSA. FINANCIERAS (SE MIDEN Y SE LEEN EN PESOS)

Activo Circulante / Pasivo Circulante Capital de trabajo/pasivo Circulante Activo rpido/PasivoCirculante Capital Contable/Pasivo Circulante Activo Fijo Tangible/Capital ContableSupervit/Capital Social Utilidad neta/Capital Contable Inicial Caja y Bancos/Pasivo Circulante

Pasivo Total/Activo Total

Medida para cubrir compromisos en el futuro cercano. Medida de las inversiones de Acreedores yPropietarios. Medida del ndice de solvencia inmediata. Medida de proteccin de propietarios deacreedores. Medida del origen de las inversiones de activo fijo. Mide la poltica en el reparto dedividendos. Mide el rendimiento sobre la inversin de accionistas. Mide el ndice de liquidezinmediataDel capital de trabajo RCT Del margen de seguridad RMS Severa o prueba del cido RSDe proteccin al pasivo c. RPPC Del capital inmovilizado RCI De proteccin al Capital S. RPCS Delndice de Rentabilidad RIR De liquidez o disponible RL De endeudamiento RE B. DE ROTACIN (se miden y leen en pesos )

Ventas netas/clientes Compras netas/promedio de prov. Mat. Consumidos/prom. De inv. Demateriales. Costo de produccin/promedio de inv. De prod. en p. Costo de ventas/prom. De inv. Deprod. term. Ventas netas/promedio del activo fijo

Mide la eficiencia en el manejo del crdito a clientes. Mide la eficiencia en el uso del crdito deproveedores. Mide la eficiencia en el uso de inventarios de materiales. Mide la eficiencia en eldepartamento de produccin. Mide la eficiencia en el uso de inventarios de productos terminados omercancas en los comercios. Mide la eficiencia en la utilizacin de su activo fijo.De clientes RRC

De proveedores RRP De inventario de materiales RRIM De invent de prod. en Proc. RRIPP Deinvent. de prod. term. RRPT

De la Planta RRP

C. CRONOLGICAS. ( SE MIDEN Y LEEN EN DAS)

360 das/rotacin de clientes 360 das/rotacin de proveedores 360 das/rotacin de inv. de prod.terminado. 360 das/rotacin de inv. de materiales 360 das/rotacin de inv. de prod. en proceso.

Mide en das, la eficiencia del crdito a clientes. Mide en das, la eficiencia del uso del crdito. Mideen das, la eficiencia del uso de inventarios de prod. terminados. Mide en das, la eficiencia del usode inventario de materiales. Mide en das, la eficiencia del departamento de produccin.Plazo


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medio de cobros PMC Plazo medio de pagos PMP Plazo medio de ventas PMV Plazo ". deconsumo mat. PMCM Plazo Medio de produccin PMP D. RENTABILIDAD.

Utilidad neta/nmero de acciones Utilidad neta/capital contable inicial Utilidad neta/ventas netasUtilidad de operacin/activos totales

Medir la rentabilidad por accin Medir la rent. de inversin accionistas Medir la facilidad de convertirlas ventas en utilidad. Medir la rentabilidad sobre activos totalUtilidad por accin Inventario de losAccionistas Margen neto de utilidad Inversin total Fuente: Tomado de Perdomo (1993) E.LIQUIDEZ

Caja y bancos/pasivo circulante Activo circulante/pasivo circulante Activo circulante-inventarios/pasivo circulante. Activo circulante/inventarios x 360 /costo total. Capital detrabajo/pasivo circulante

Medir el ndice de liquidez disponible Medir la habilidad para cubrir compromisos inmediatos. Medirel ndice de solvencia inmediata. Medir la habilidad para cubrir costos inmediatos. Medir lasinversiones de acreedores y propietarios.Disponible Capital de trabajo Severa o del cido

Posicin defensiva

Margen de seguridad F. ACTIVIDAD

Prom. Clientes x 360/vtas. Contado Prom. Proveedores x 360/compras a crdito. Prom. Inv. demat. X 360/consumo de materiales Prom. Inv. de prod. en proc. X 360/costo de produccin Prom.de inv. de prod. terminados x 360/costo de ventas Ventas netas/activos totales promedio

Ventas netas/activos fijos promedio

Medir la eficiencia en el manejo del crdito de clientes. Medir la eficiencia en el uso del crdito deproveedores. Medir la eficiencia en el consumo de materiales. Medir la eficiencia de la produccin.

Medir la eficiencia en las ventas a crdito y al contado. Medir la eficiencia general en el uso deactivos. Medir la eficiencia en el uso de activos fijos.

Rotacin de cartera o clientes Rotacin de proveedores

Rotacin de inventarios de materiales

Rotacin de inv. de prod. en proc.

Rotacin de inv. de prod. terminados

Rotacin de Activos Totales

Rotacin de Activos fijos G. SOLVENCIA Y ENDEUDAMIENTO

Pasivo total/Activo total Utilidad antes de provisiones/costos financieros. Utilidad antes deprovisiones/costos financieros

Medir la porcin de activos financieros por deuda. Medir la habilidad para cubrir intereses. Medir lahabilidad para cubrir compromisos inmediatos.Endeudamiento Cobertura financiera


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Cobertura efectiva H. PRODUCCIN

Costo Variables de produccin/precio de venta de la produc. Costos fijos de produccin/precio deventa de la produccin. Activos fijos de produccin/precio de venta de la produccin.

Medir la eficiencia del proceso productivo. Medir inventarios en relacin a ventas. Medir costos y la

capacidad de las instalaciones.Eficiencia del proceso productivo

Eficiencia de la contribucin marginal

Capacidad de las instalaciones I. MERCADOTECNIA

Contribucin de MKT/activos de MKT

Costo de MKT/ventas netas

Ventas netas/activos identificables con la funcin.

Publicidad de ejercicio anterior/ventas de este ejercicio.Ventas-costo directo-costo deMKTRendimiento de la funcin de Mkt.

Costo de la funcin de MKT.

Rotacin de la funcin de MKT.

Efectividad de la publicidad Equipo de distribucin + inventarios de prod. term. + Clientes. Costosde almacenamiento, distribucin, promocin, descuentos, admn. de ventas, cuentas incobrables.

Activos tales como ctas. por cobrar, vehculos de venta y distribucin, artculos terminados, etc.Efectividad de la publicidad en relacin a ventas.

4.4.3.4. RAZONES ESTANDAREste mtodo sirve para determinar la relacin de dependencia resultante de la comparacingeomtrica de los promedios de las cifras de dos o ms cuentas de los estados financieros.

De lo anterior se desprende, que la razn estndar es similar al promedio de una serie de cifras orazones simples de la misma empresa a una misma fecha o perodo las cuales emanan de losestados financieros de dicha empresa. O en su defecto puede ser el promedio de una serie derazones simples de los estados financieros a una misma fecha o perodo, pero de distintasempresas que se dedican a la misma actividad.

Veamos un ejemplo:

Durante los ltimos cinco aos el sector de servicios ha mostrado un crecimiento en las ventas del:7.6% en el 2003, 8.4% en el 2004, 10.58% en el 2005 y en los ejercicios 2006 y 2007 sucomportamiento fue del 10 y 12% respectivamente. (Comparativo de ventas)

De igual forma la razn de liquidez con la que operaba este sector, segn estudios de fuentesbancarias que atendieron las solicitudes de financiamiento de este sector especfico fue de: 3.689,2.9876, 5.342, 3.987 y 5.678 durante los aos del 2003 al 2007 respectivamente.


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Donde: P.A.S.: promedio aritmtico simple St: sumatoria de los trminos analizados n: nmero detrminos Cuando se lleva a cabo un anlisis de esta naturaleza, se recomienda llevar a cabo elnmero de razones que el administrador financiero considere necesarias, para poder fundamentarsu estudio. Esto es, no existe un nmero determinado de pruebas que se tengan que analizar parapoder emitir un juicio sobre la situacin econmica financiera de la empresa.

El desarrollo de este mtodo, estar en funcin de lo que el analista desee evaluar.

Supongamos un ejemplo en el que la empresa evaluada, desea incursionar en la comercializacinde un determinado producto (adicional al que viene operando normalmente) y desea conocer elcomportamiento del mercado con respecto a su competencia.

Un paso importante es identificar, quien es su competencia. Otro dato sera el crecimiento de esesector, en funcin del indicador IGAE1, probablemente se desee conocer el porcentaje de utilidadque dicho producto viene generando, el porcentaje de utilidad marginal, etc.

As con estos indicadores se pueden analizar varios perodos con respecto al mismo concepto. Loscomparativos entre los conceptos estudiados, pueden representarse mediante grficas detendencias % utilidad marginal

Crecimiento del sector (IGAE) % de utilidad

Con este ejemplo podemos concluir entonces que el nmero de razones estndar podra serilimitado, pero depende del criterio del analista o administrador financiero, el determinar cules sonde su utilidad y cules no tienen sentido prctico.

4.4.3.4.1. Clasificacin de las razones estndar:

Estas razones financieras (estndar), las podemos clasificar bajo la siguiente estructura:

Desde el punto de vista del origen de las cifras

Su descripcin:

* Las razones estndar internas, son aquellas que se obtienen con los datos acumulados de variosestados financieros, a distintas fechas y perodos de una misma empresa.

* Las razones estndar externas, son las que se obtienen con los datos acumulados de variosestados financieros a la misma fecha o perodo pero que se refieren a distintas empresas, claroest, del mismo giro o actividad.

* Las razones estndar estticas, corresponden a aquellas mediante las cuales las cifrascorresponden a estados financieros estticos. (Ejemplo. Estado de Posicin Financiera)

* Las razones estndar dinmicas, corresponden a aquellas mediante las cuales las cifrascorresponden a estados financieros dinmicos. (Ejemplo: Estado de Resultados de Operacin)

* Las razones estndar esttico-dinmicas, corresponden a las cifras en donde el antecedente seobtiene de estados financieros estticos, y el consecuente se obtiene del promedio de cifras deestados financieros dinmicos.

* Las razones estndar dinmico-estticas, corresponden a las cifras en donde el antecedente seobtiene de estados financieros dinmicos, y el consecuente se obtiene del promedio de cifras de


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estados financieros estticos. REQUISITOS PARA EL CLCULO DE RAZONES MEDIAS OESTANDAR (INTERNAS)

* Reunir estados financieros recientes de la misma empresa. * Obtener cifras o razones simplesque servirn de base para las razones medias. * Confeccionar una cdula de trabajo (hoja deExcel) que integre las cifras o las razones anteriores por el tiempo que considere conveniente el

analista financiero. * Calcular razones medias por conducto de : * Promedio aritmtico simple *Mediana * Moda * Promedio geomtrico * Promedio armnico

REQUISITOS PARA EL CLCULO DE LAS RAZONES MEDIAS O ESTANDAR (EXTERNAS)

* Reunir cifras o razones simples de estados financieros de empresas que estn dedicadas a lamisma actividad, esto es que sus productos sean muy similares. * Que las empresas se localicengeogrficamente en la misma regin. * Que las polticas de venta y crdito sean muy similares. *Que los mtodos de registro, contabilidad y valuacin, sean relativamente similares o uniformes. *Que las cifras que corresponden a estados financieros dinmicos muestren aquellos meses en loscuales las empresas en estudio, se encuentren en una racha relativamente buena o mala * Que lasempresas que suministran la informacin financiera, sean financieramente solventes. *Confeccionar una cdula o papel de trabajo que contenga las cifras o razones simples de los datos

anteriores. * Eliminar aquellas cifras o razones simples, que no estn muy acordes o que seencuentren muy dispersas en funcin a las dems. * Calcular las razones medias utilizando depreferencia: * Promedio aritmtico simple * Mediana * Moda * Promedio geomtrico * Promedioarmnico

4.4.3.5. RAZONES BURSTILES

Se refiere al clculo de la dependencia o relacin existente entre dos o ms conceptos de losestados financieros. La comparacin geomtrica nos lleva a determinar un mltiplo entre losvalores analizados. Normalmente sirve para evaluar estados financieros de empresas que cotizanen bolsa.

A este tipo de razones se les conoce en el mbito burstil como mltiplos, las cuales detallar a

continuacin como otra herramienta ms del administrador financiero, que utilizar en el estudioprevio a la solicitud de algn

admon financiera 1

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proceso social

logro de objetivos

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administracinla administracin

funcin de preeminencia

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proceso distintivo