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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DE
TITULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE
NEGOCIOS
TEMA: PLAN ESTRATEGICO Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL
PARA EL ALMACEN DE REPUESTOS “HYDRAULICOS
SERGIO” DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, 2016.
AUTORA: BRIONES ESMERALDAS MELANIE TATIANA
ASESORA: ING. MOREIRA ROSALES LOURDES VIVIANA, MBA.
SANTO DOMINGO – ECUADOR
2017
Scanned by CamScanner
DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo a Dios por haberme dado la vida y permitirme el haber llegado
hasta este momento tan importante de mi formación profesional.
A mis padres que con su sabiduría, dedicación y apoyo incondicional han sido la fortaleza
para alcanzar un sueño hecho realidad, Mi madre por ser el pilar más importante y por
demostrarme siempre su cariño y amor sin importar nuestras diferencias de opiniones.
Además a mi querido padre un hombre con muchos principios que inculco desde mi niñez
y quien con sus consejos ha sabido guiarme para culminar mi carrera profesional.
A mis hermanos que siempre han estado junto a mí, acompañándome para poderme
realizar.
A mi hijo que es mi inspiración para salir adelante y superarme cada día que está a mi lado.
Melanie Tatiana Briones Esmeraldas.
AGRADECIMIENTO
A Dios por haberme guiado por el camino de la felicidad, por los triunfos y los momentos
difíciles que me han enseñado a valorarlo cada día más.
A mis Padres porque son mi fortaleza, por su apoyo incondicional cuando más lo necesite
y me han enseñado a no rendirme ante nada y siempre perseverar a través de sus consejos
ya que ellos me han demostrado su infinito amor corrigiendo mis faltas y celebrando mis
triunfos.
A mi bebé porque es el sentido de mi vida y el regalo que Jehová me dio.
A la Ing. Lourdes Moreira R. por toda la colaboración brindada, durante la elaboración de
este proyecto.
A mis amigas y compañeras porque cada una ha aportado y ha hecho posible esta
investigación gracias por su amistad incondicional.
RESUMEN
Generalmente en muchas empresas el crecimiento empresarial se imparte de la alta
gerencia hacia abajo, pero si no se lleva a cabo se convierte en un esfuerzo perdido y en
gastos innecesarios. Podría decirse que una de las principales causas del fracaso
empresarial es no tener una planificación que responde a un proceso mucho más conectado
con la realidad cambiante de los negocios, sin embargo, el aplicarlo generará sus frutos y
cualquier recurso que se haya invertido será retornado en su totalidad.
En base a la información obtenida mediante la aplicación de métodos, técnicas e
instrumentos de investigación, se pudo evidenciar problemas con la capacidad de llevar a
cabo una gestión más eficiente, ya que no tiene un direccionamiento estratégico, la falta de
capacitación del personal, así como el espacio reducido con el que cuenta, provoca una
deficiencia administrativa.
El siguiente trabajo investigativo ésta basado en el libro de Fred R. David se desarrolló un
plan estratégico 2017 - 2019 en el ALMACÉN DE REPUESTOS “HYDRAULICOS
SERGIO”, articulado en las estrategias de desarrollo de producto / servicio, estrategia de
inversión, estrategia de penetración de mercado y estrategia de integración hacia atrás,
distribuidas en once acciones correctivas con un presupuesto global de $ 47.413,00
(Cuarenta y siete mil cuatrocientos trece 00/100 dólares), la cual permitirá posesionarse en
el mercado local y mejorar su crecimiento empresarial.
ABSTRACT
Generally in many companies the business growth is imparted from top management
down, but if it is not carried out it becomes a wasted effort and unnecessary expense. It
could be said that one of the main causes of business failure is not having a planning that
responds to a process much more connected with the changing reality of business,
however, the application will generate its fruits and any resource that has been invested
will be returned in its totality.
Based on the information obtained through the application of research methods, techniques and
instruments, problems could be evidenced with the capacity to carry out a more efficient
management, since it does not have a strategic address, the lack of training of the personnel, and as
the reduced space with which it counts, causes an administrative deficiency.
The following research work is based on the book by Fred R. David developed a strategic plan
2017 - 2019 in the "SERGIO HYDRAULICS" PARTS STORE, articulated in the product / service
development strategies, investment strategy, penetration strategy Market and backward integration
strategy, distributed in eleven corrective actions with a global budget of $ 47,413.00 (Forty-seven
thousand four hundred thirteen 00/100 dollars), which will allow to take possession of the local
market and improve its business growth.
ÍNDICE GENERAL
PORTADA
APROBACION DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACION
DECLARACION DE AUTENTICIDAD
DERECHOS DEL AUTOR
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
ABSTRACT
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1
Delimitación del problema. .................................................................................................... 3
Objeto de Estudio y Campo de acción. .................................................................................. 3
Identificación de la línea de investigación ............................................................................. 3
Objetivos. ............................................................................................................................... 4
Objetivo General. ................................................................................................................... 4
Objetivos Específicos. ........................................................................................................... 4
Idea a defender. ...................................................................................................................... 4
Variables de la Investigación. ................................................................................................ 4
Justificación del tema. ............................................................................................................ 4
CAPÍTULO I ......................................................................................................................... 6
1 MARCO TEÓRICO. ..................................................................................................... 6
1.1. Origen de evolución del objeto de investigación. ........................................................... 6
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación. ............... 6
1.2.1 Administración .............................................................................................................. 6
1.2.1.1 Importancia ................................................................................................................ 7
1.2.1.2 Proceso Administrativo .............................................................................................. 7
Planificación……………. ..................................................................................................... 7
Organización……………….. ................................................................................................ 8
Dirección……………. ........................................................................................................... 8
Control……………. .............................................................................................................. 9
1.2.2. Plan Estratégico............................................................................................................ 9
1.2.2.1. Importancia. ............................................................................................................ 10
1.2.2.2 Modelo integral del proceso de Administración Estratégica ................................... 11
Etapa de formulación de la estrategias ................................................................................ 12
Etapa de implementación de estrategias .............................................................................. 24
Etapa de evaluación de estrategias ....................................................................................... 26
1.2.3 Crecimiento Empresarial ............................................................................................ 27
1.2.3.1 Medida de crecimiento ............................................................................................. 27
1.2.3.2 El crecimiento empresarial y la orientación estratégica........................................... 27
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posición teóricas sobre
el objeto de la investigación………..……………………………………………………...28
1.4. Conclusiones parciales del capítulo. ............................................................................. 28
CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 30
2. MARCO METODOLÓGICO. ..................................................................................... 30
2.1. Caracterización de la empresa en el contexto institucional. ......................................... 30
2.2. Descripción del proceso metodológico. ........................................................................ 30
2.2.1. Metodología de investigación. ................................................................................... 30
2.2.2. Tipos de investigación. .............................................................................................. 31
Investigación de Campo. ...................................................................................................... 31
Investigación Descriptiva. ................................................................................................... 31
Investigación Bibliográfica. ................................................................................................. 31
2.2.3. Población y Muestra.................................................................................................. 31
2.2.3.1. Población. ................................................................................................................ 31
2.2.3.2. Muestra. .................................................................................................................. 32
2.2.4. Métodos, técnicas e instrumentos de investigación. .................................................. 32
2.2.4.1. Métodos. .................................................................................................................. 32
Método Inductivo - Deductivo. ............................................................................................ 32
Método Analítico - Sintético. ............................................................................................... 32
Método Histórico Lógico. .................................................................................................... 32
Método de Recolección de Datos ........................................................................................ 33
2.2.4.2. Técnicas. ................................................................................................................. 33
Entrevista………….. ........................................................................................................... 33
Encuesta…………… ……………………………………………………………………...33
2.2.4.3. Instrumentos. ........................................................................................................... 33
Guía de la entrevista… ........................................................................................................ 33
Cuestionario de encuesta. .................................................................................................... 33
2.2.5. Interpretación de los resultados.................................................................................. 34
2.2.5.1 Entrevista realizada al gerente propietario del almacén. .......................................... 34
2.2.5.2 Encuesta realizada al personal del almacén. ............................................................ 36
2.2.5.3 Encuesta realizada a los clientes del almacén. ......................................................... 37
2.2.6. Verificación de la idea a defender.............................................................................. 38
2.3. Propuesta de la investigación. ....................................................................................... 39
2.4. Conclusiones parciales del capítulo. ............................................................................. 39
CAPÍTULO III ..................................................................................................................... 40
3. EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN. ................................... 40
3.1. Procedimiento de resultados ......................................................................................... 40
3.1.1. Título de la propuesta:................................................................................................ 40
3.1.2. Justificación. .............................................................................................................. 40
3.1.3. Objetivo General. ....................................................................................................... 40
3.1.4. Objetivos Específicos. ................................................................................................ 41
3.2. Analisis de los resultados finales. ................................................................................. 41
3.2.1 Direccionamiento estratégico ...................................................................................... 41
3.2.1.1. Misión……………………………………………………………………………..41
3.2.1.2. Visión……………………………………………………………………………..42
3.2.1.3. Valores…………………………………………………………………………….42
3.2.1.4. Políticas…………………………………………………………………………...43
3.2.2 Etapas del Plan Estratégico. ........................................................................................ 44
3.2.2.1 Formulación de la estrategia. ................................................................................... 44
Evaluación externa………... ................................................................................................ 44
Evaluación interna………… ............................................................................................... 48
Generar, evaluar y seleccionar las estrategias ..................................................................... 52
3.2.2.2 Implementación de la estrategia. .............................................................................. 55
3.2.2.3 Evaluación de la estrategia. ...................................................................................... 86
3.3 Validación de la propuesta. ............................................................................................ 89
3.4. Conclusiones parciales del capitulo ............................................................................... 89
Conclusiones. ....................................................................................................................... 90
Recomendaciones. ............................................................................................................... 90
BIBLIOGRAFÍA.
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1: Población utilizada en la investigación. .......................................................... 32
Tabla N° 2: Encuesta realizada al personal. ...................................................................... 36
Tabla N° 3: Encuesta realizada a los clientes. .................................................................... 37
Tabla N° 4: Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ......................................... 46
Tabla N° 5: Matriz de Perfil Competitivo…………………………………………….......46
Tabla N° 6: Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)……………………………49
Tabla N° 7: Matriz de generación de estrategia…...……………………………………...53
Tabla N° 8: Mapa estratégico……………………………………………………………..54
Tabla N° 9: Implementación de la estrategia……………………………………………..55
Tabla N° 10: Cronograma y Presupuesto Capacitación e incentivo al personal ................ 58
Tabla N° 11: Cronograma y Presupuesto Seguimiento post venta. .................................... 60
Tabla N° 12: Cronograma y Presupuesto Buzón de quejas y sugerencia ........................... 63
Tabla N° 13: Plan de capacitación ...................................................................................... 74
Tabla N° 14: Cronograma y Presupuesto Sistema Contable .............................................. 74
Tabla N° 15: Cronograma y Presupuesto Arrendamientos y compra del local .................. 76
Tabla N° 16: Cronograma y Presupuesto Creación de la página web. ............................... 78
Tabla N° 17: Reporte de informe…………………………………………………………80
Tabla N° 18: Cronograma y Presupuesto Publicidad en medios de comunicación. ........... 80
Tabla N° 19: Cronograma Compras publicas ..................................................................... 82
Tabla N° 20: Cronograma y Presupuesto viáticos. ............................................................. 84
Tabla N° 21: Cronograma y Presupuesto Impresiones ....................................................... 85
Tabla N° 22: Presupuesto Total .......................................................................................... 86
Tabla N° 23: Plan Operativo Anual………………………………………………………87
Tabla N° 24: Índices claves de desempeño……………………………………………….88
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1: Modelo integral de proceso de administración estratégica…………...........11
Figura N° 2: Buzon de quejas y sugerencias ....................................................................... 62
Figura N° 2: Organigrama estructural ............................................................................... 64
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo N° 1: Carta de Aprobación de Perfil de Tesis.
Anexo N° 2: Carta de Aprobación de la Empresa.
Anexo N° 3: Formulario de la entrevista aplicada.
Anexo N° 4: Formulario de la encuesta aplicada.
Anexo N° 5: Proforma capacitación.
Anexo N° 6: Seguimiento postventa.
Anexo N° 7: Proforma software contable.
Anexo N° 8: Proforma página web.
Anexo N° 9: Registro único de proveedor.
Anexo N° 10: Formato línea de crédito.
Anexo N° 11: Certificación de recepción de la propuesta.
Anexo N° 12: Tabulaciones.
1
INTRODUCCIÓN
Es fundamental que toda organización cuente con un Plan Estratégico, porque se necesita
un rumbo hacia el cual dirigirse y estar en continua evolución, para ello se necesitan
objetivos estratégicos que lleven mucho dinamismo y exigencia. Asimismo, este plan
ayuda a que cada trabajador sepa hacia a dónde se quiere ir y se comprometa con ese
destino.
Durante décadas, los ejecutivos confiaron plenamente en la ilusión de que gracias a la
planificación se podía prever el futuro crecimiento de la empresa, siguiendo el
comportamiento pasado de algunas variables. Tal paradigma en los tiempos actuales es
totalmente obsoleto. El peso del contexto es cada vez mayor, en un mundo donde las
grandes transformaciones políticas y económicas suceden en forma paulatina.
Siendo la maquinaria y los vehículos una necesidad esencial en el diario vivir de las
empresas y público en general, ya que no podrían desarrollar sus actividades diarias sin la
ayuda de este, las empresas comercializadoras han puesto al alcance de sus clientes, la
venta de repuestos y accesorios para el mantenimiento, tomando en cuenta que la demanda
de estos productos es muy amplia, por la gran variedad de clases y marcas de maquinarias
y vehículos que circulan en nuestro país, esto ha contribuido al crecimiento y expansión de
este tipo de empresa a nivel nacional.
Este aspecto genera la perspectiva comercial de incorporar tiendas de ventas de repuestos y
demás artículos automotores para el mantenimiento de los vehículos y maquinarias.
Partiendo de esta oportunidad de negocio para la venta de accesorios y repuestos se inserta
en el mercado la empresa “HYDRAULICOS SERGIO” en la ciudad de Santo Domingo.
De la investigación realizada en el CDIC de la Universidad Regional Autónoma de los
Andes (UNIANDES), se concluye que no se ha realizado ningún trabajo que se relacione
directamente con la elaboración de un Plan Estratégico para el Almacén de Repuestos
Hydráulicos Sergio en la ciudad de Santo Domingo, pero si existen temas relacionados
tales como:
2
Plan estratégico y atención al cliente del Hotel Perla Verde de la ciudad de Santo
Domingo, 2010. Autores: Mora Solórzano Ana Lucia-Aguayo Bravo María
Alejandra. Asesor: Alarcón Piedad, Ing.
Plan Estratégico y gestión administrativa para la empresa de prefabricados Igenar
ubicada en la ciudad de Santo Domingo, 2010. Autor: Hidalgo Encarnación Mariela
Noemí, Asesor: Wilson Salas, Dr.
Por lo expuesto, el trabajo de tesis a desarrollarse se considera único y original de la
autora, en razón de que no existe ningún trabajo similar al propuesto.
Hydraulicos Sergio es una empresa unipersonal, dedicada a la venta al por menor de
accesorios, partes y piezas de vehículos automotores, se encuentra ubicado en la Provincia
de Santo Domingo de los Tsáchilas, Cantón Santo Domingo, Parroquia Bomboli, en la
calle H, número 33. Reinicia sus actividades el tres de abril del año dos mil catroce. En la
actualidad cuenta con un selecto grupo de proveedores quienes proveen todo tipo de
repuestos para así poder brindar un adecuado servicio.
Una vez realizada una visita previa a las instalaciones del almacén y después de analizar la
información obtenida en un acercamiento con el Gerente, se identificó las siguientes
debilidades:
El espacio de la empresa no es el adecuado, puesto que es muy pequeño para
mostrar toda la mercadería que tiene y es incómodo para la atención del cliente.
Presenta escases de lineamientos estratégicos, debido a que el gerente toma
decisiones de manera subjetiva y sobre la marcha, provocando de esta manera un
limitado crecimiento empresarial.
La empresa no cuenta con un software contable que le permita mantener los
inventarios de forma adecuada y actualizada a un valor justo, por lo que los
empleados tardan mucho en buscar la mercadería.
3
La débil comunicación con el personal produce el desconocimiento del rumbo al
cual quiere llegar la empresa.
La ausencia de publicidad del almacén impide su evolución y también ocasiona un
limitado posicionamiento en el mercado.
Si no se aplican alternativas de solución a los problemas del Almacén, podrían acarrear
dificultades en la administración, inconvenientes con los organismos de control, perdidas
de mercadería y en últimas instancias, otorgar un mal servicio, pudiendo provocar al cierre
definitivo del almacén.
Lo señalado origina el siguiente problema científico:
¿Cómo mejorar el crecimiento empresarial del Almacén de Repuestos Hydraulicos Sergio
de la Ciudad de Santo Domingo?
Delimitación del problema.
La presente investigación se la realizará en el Almacén de Repuestos Hydraulicos Sergio
obligada a llevar contabilidad, que se dedica a la venta al por menor de accesorios, partes y
piezas de vehículos automotores, se encuentra ubicado en la Provincia de Santo Domingo
de los Tsáchilas, Cantón Santo Domingo, Parroquia Bomboli, en la calle H, número 33,
cuenta con 4 empleados, y 78 clientes fijos.
Objeto de Estudio y Campo de acción.
Objeto de Estudio: Plan Estratégico.
Campo de Acción: Crecimiento empresarial.
Identificación de la línea de investigación
La línea de investigación que enmarca el presente trabajo es, Competitividad,
Administración Estratégica y Operativa.
4
Objetivos.
Objetivo General.
Elaborar un Plan Estratégico que permita impulsar el crecimiento empresarial del Almacén
de Repuestos Hydraulicos Sergio.
Objetivos Específicos.
Fundamentar con bases teóricas, científicas y bibliográficas la administración, Plan
Estratégico y Crecimiento Empresarial.
Diagnosticar la situación actual del Almacén de Repuestos Hydraulicos Sergio a
través de la utilización de métodos, técnicas e instrumentos de investigación.
Realizar el Plan Estratégico del Almacén de Repuestos Hydraulicos Sergio mediante
acciones programadas para la consecución de los objetivos.
Idea a defender.
Con la elaboración de un Plan Estratégico, basado en la formulación, implementación y
evaluación de decisiones multidisciplinarias, se impulsará el crecimiento empresarial del
almacén, logrando el cumplimiento de sus objetivos propuestos.
Variables de la Investigación.
Variable Independiente: Plan Estratégico
Variable Dependiente: Crecimiento Empresarial
Justificación del tema.
Gracias a la preparación durante nueve semestres en UNIANDES, existe la capacidad para
5
desarrollar este proyecto, ya que se aplica todos los conocimientos adquiridos por los
docentes de la Universidad Regional Autónoma de los Andes, y permitirá obtener el título
de Ingeniero en Empresas y Administración de Negocios.
Enfocándonos en un análisis previo que sin duda alguna emitirá información para la
aplicación adecuada, se considera que el Plan Estratégico brindará la estabilidad necesaria
para continuar con su operatividad, manteniendo las plazas de trabajo y contribuyendo al
país con los pagos oportunos de sus impuestos.
La presente investigación establece un aporte que beneficiará a la empresa, promoviendo la
ejecución del Plan Estratégico durante el año 2017 y 2019, que permitirá una mayor
rentabilidad y crecimiento empresarial.
Esta investigación servirá de ayuda para otros negocios ya que solo se tendrá que ajustar
de acuerdo a las necesidades de la empresa, también les servirá a los estudiantes de la
Universidad para que se guíen en la realización de algún trabajo de investigación o para su
tesis.
6
CAPÍTULO I
1 MARCO TEÓRICO.
1.1. Origen de evolución del objeto de investigación.
La empresa “HYDRAULICOS SERGIO” comienza su actividad comercial en abril del
2014 con un capital inicial de 20.000 USD. Surge a raíz de la experiencia acumulada por el
Ing. Sergio Manchay Pedrera en la venta de repuestos en empresas como TRAC MOTOR
CIA. LTDA., y posteriormente en HOUSE SEAL PARTS CIA. LTDA., lugares donde se
especializó en la venta de repuestos hidráulicos. Conocedor del mercado percibió que
existía una demanda insatisfecha que genera la perspectiva de implementar un almacén de
repuestos hidráulicos, a esto también se le suma la ventaja de tener fidelizado la cartera de
clientes lo que permitió que el almacén diera sus primeros pasos con clientes ya conocidos.
La empresa “HYDRAULICOS SERGIO” está ubicada en la Avenida de los Colonos, by
pass Quinindé – Chone, a tres casas de la Cooperativa de Taxis N° 8. El local tiene unos
25m2, contando con una bodega para el almacenamiento de los productos.
Por lo expuesto sobre el objeto de investigación, se analizarán los siguientes temas y
subtemas:
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación.
1.2.1 Administración
La administración constituye la manera de utilizar los diversos recursos
organizacionales (humanos, materiales, financieros, informáticos, tecnológicos para
alcanzar objetivos y lograr excelente desempeño). Administración es el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para
alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz. (Chiavenato, 2012, p. 7)
La administración es una actividad indispensable en cualquier organización, de hecho
7
es la manera más efectiva para garantizar su competitividad. Existen diversos conceptos
de administración, coloquialmente se dice que: “administración es hacer algo a través
de otros”, otra acepción es lo que se conoce como la “ley de oro de la administración”,
entendida como hacer más con menos”. (Munch, 2013, p. 23)
Por ello, la administración es la optimización de los recursos de la empresa, en base al
proceso administrativo, lo que permite tener la capacidad necesaria para poder alcanzar
todas las metas que se proponga.
1.2.1.1. Importancia
La administración es una actividad de máxima importancia dentro de cualquier empresa,
ya que se refiere al establecimiento, búsqueda y logro de objetivos, todos somos
administradores de nuestras propias vidas, y la práctica de la administración se encuentra
en cada una de las facetas de la actividad humana, negocios, escuelas, gobierno, familia,
etc.
1.2.1.2. Proceso Administrativo
Es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro de sus objetivos y
satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales, los componentes esenciales que
constituyen las principales etapas del proceso administrativo son:
Planificación
La planeación produce planes basados en objetivos y en los mejores procedimientos
para alcanzarlos de manera apropiada. Por tanto, planear incluye la solución de
problemas y la toma de decisiones en cuantas alternativas para el futuro. La planeación
es el proceso de fijar objetivos y el curso de acción adecuado para conseguirlos.
(Chiavenato, 2012, p. 17).
La planificación es cuando se determina los escenarios futuros y el rumbo hacia dónde se
dirige la empresa, así como la determinación de los resultados que se pretende obtener y
8
las estrategias para lograrlos minimizando riesgos. (Munch, 2013, p. 27).
La planeación define lo que pretende realizar la organización en el futuro y cómo debe
realizarlo. Por esta razón, la planeación es la primera función administrativa, y se encarga
de definir los objetivos para el futuro desempeño organizacional y decide sobre los
recursos y tareas necesarios para alcanzarlos de manera adecuada.
Organización.
“Por consiguiente, es el proceso de distribuir y asignar el trabajo, establecer la autoridad y
distribuir los recursos entre los miembros de una organización, para conseguir los objetivos
fijados” (Chiavenato, 2012, p. 17).
Consiste en el diseño y determinación de las estructuras, procesos, funciones y
responsabilidades, así como el establecimiento de métodos, y la aplicación de técnicas
tendientes a la simplificación del trabajo. (Munch, 2013, p. 27).
La organización busca los medios y recursos necesarios que permitan llevar a cabo la
planeación, y refleja la manera como la organización o empresa intenta cumplir los planes.
La organización es la función administrativa relacionada con la asignación de tareas, la
distribución de tareas a los equipos o departamentos y la asignación de los recursos
necesarios para el cumplimiento de las tareas.
Dirección.
La dirección representa a la puesta en marcha de lo que fue planeado y organizado. En
consecuencia, la dirección es la función administrativa que incluye en el empleo de la
influencia para activar y motivar las personas a alcanzar los objetivos organizacionales.
Se encarga de comunicar las tareas a influenciar y motivar a las personas para que
ejecuten las tareas esenciales. La dirección es el proceso de influir y orientar las
actividades relacionadas con las tareas de los diversos miembros del equipo o de la
organización como un todo. (Chiavenato, 2012, p. 18)
9
Consiste en la ejecución de todas las fases del proceso administrativo mediante la
conducción y orientación de los recursos, y el ejercicio del liderazgo. (Munch, 2013, p.
27).
La dirección se la emplea, una vez cumplida la etapa de la planificación y organización, es
decir, ejecuta lo planificado en toda su estructura administrativa y financiera para el logro
de objetivos propuestos.
Control.
El control representa el acompañamiento, monitoreo y evaluación del desempeño
organizacional para verificar si las tareas se ejecutan de acuerdo con lo planeado,
organizado y dirigido. El control es la función administrativa relacionada con el
monitoreo de las actividades para mantener la organización en el camino correcto, de
modo que se puedan conseguir los objetivos y emprender los ajustes necesarios para
corregir los desvío. (Chiavenato, 2012, p. 18)
Es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establece estándares para
evaluar los resultados obtenidos con el objetivo de corregir desviaciones, prevenirlas y
mejorar continuamente las operaciones. (Munch, 2013, p. 27)
En toda empresa se debe evaluar los logros alcanzados, es así, que la fase del control
dentro del proceso administrativo cumple con la función de evaluar las metas cumplidas en
base a lo que se ha planificado, organizado y ejecutado.
1.2.2. Plan Estratégico.
La planificación estratégica es el proceso que sirve para formular y ejecutar las estrategias
de la organización con la finalidad de insertarla, según su misión, en el contexto en el que
se encuentra. (Chiavenato, 2012, p. 25)
La administración se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus
10
objetivos. Como lo sugiere esta definición, la administración se enfoca en integrar la
administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las
operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información, para lograr
el éxito en una organización. El termino administración estratégica en este contexto se
utiliza como sinónimo del termino planeación estratégica. Este último se utiliza con más
frecuencia en el mundo de los negocios, en tanto que el primero se utiliza más en el
campo académico. (Fred, 2013, p. 5)
Es un programa de actuación, que consiste en aclarar lo que se pretende conseguir y como
se propone hacerlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde se
concreta las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la buena gestión.
1.2.2.1. Importancia.
El Plan Estratégico es un plan de juego de la empresa, que le permite tener la oportunidad
de triunfar y de competir con éxito.
Además, el Plan Estratégico ayuda a que los líderes de una organización plasmen la
dirección que le quieren dar a la empresa, y cuando este plan es transmitido hacia toda la
organización, ésta generará sinergias en todo el personal para la obtención de sus objetivos.
Asimismo, este plan ayuda a que cada trabajador sepa hacia a dónde se quiere ir y se
comprometa con ese destino.
11
1.2.2.2. Modelo integral del proceso de Administración Estratégica
Figura 1: Modelo integral del proceso de Administración Estratégica, de Fred, David (2013). Por: Melanie
Briones
El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: formulación,
implementación y evaluación de estrategias. La formulación de estrategias implica
desarrollar una visión y misión, identificar las oportunidades y amenazas externas a la
empresa, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo
plazo, generar estrategias alternativas y elegir particulares que se han de seguir. (Fred,
2013, p. 6).
La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales,
cree políticas motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas
puedan ejecutarse. La implementación de estrategias implica desarrollar una cultura que
apoye la estrategia, crear una estructura organizacional efectiva, redirigir los esfuerzos del
marketing, preparar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular
la remuneración de los empleados al desempeño organizacional.
En los apartados siguientes se explica el modelo citado en la figura 1, mismo que será
utilizado para el desarrollo de esta investigación.
12
Etapa de formulación de la estrategia
Declaración de la Misión
La declaración de la misión es una afirmación perdurable acerca del propósito que
distingue a una empresa a otras similares. La identificación de la misión identifica el
alcance de las operaciones de una empresa en términos de producto y mercado. (Fred,
2013, p. 10).
Declaración de la Visión
Una declaración de visión debe establecerse en primer lugar y tomando en cuenta estas
características, tiene que ser breve, constando de preferencia de un solo enunciado, y
contar con la aportación de tantos directivos como sea posible. (Fred, 2013, p. 45).
Visión en comparación con la misión
Cuando empleados y directivos en conjunto dan forma a la declaración de la visión y
misión de una empresa, los documentos resultantes reflejan las visiones personales que
unos y otros albergan en sus corazones y mentes respecto de su propio futuro. Una
visión compartida crea una comunión de intereses que puede sacar a los trabajadores de
la monotonía del trabajo cotidiano, y llevarlos a un mundo nuevo de oportunidades y
desafíos. (Fred, 2013, p. 47).
Las organizaciones resumen sus metas y objetivos dentro de los conceptos de misión y
visión. Ambos sirven de maneras diferentes a los propósitos de las empresas.
El proceso de desarrollo de las declaraciones de misión y visión.
Es preciso contar con una clara declaración de visión y misión antes de formular e
implementar estrategias alternativas. Además, es importante involucrar tanto a gerentes
como directivos como sea posible en el proceso de desarrollo, porque es a través de la
participación que las personas se comprometen en una organización. (Fred, 2013, p. 47).
13
La filosofía de cada empresa tiene la capacidad de definir el sistema de valores y creencias
de todos sus integrantes. Esta filosofía está compuesta por una serie de principios, que se
basan en saber quiénes somos, en qué creemos y a dónde vamos.
Evaluación externa
El propósito de la auditoría externa es desarrollar una lista limitada de las oportunidades
que podrían beneficiar a la compañía, así como de las amenazas que se debe evitar.
Como sugiere el término limitada, la auditoria externa no tiene por objetivo desarrollar
una relación exhaustiva de todos los factores que pudieran influir en el negocio, sino
identificar variables clave que ofrezcan respuestas susceptibles de implementación.
Las empresas deben ser capaces de responder ofensiva o defensivamente a dichos
factores, formulando estrategias que aprovechen las oportunidades externas o
minimicen el impacto de las amenazas potenciales. (Fred, 2013, p. 62)
Las fuerzas externas pueden clasificarse en cinco amplias categorías:
1. Fuerzas económicas
2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
4. Fuerzas tecnológicas
5. Fuerzas competitivas.
Los cambios ocurridos en las fuerzas externas se traducen en modificaciones en la
demanda del consumidor, tanto en lo que concierne a productos y servicios industriales
como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la
naturaleza de las estrategias de posicionamiento y segmentación del mercado, el tipo de
servicios que se ofrecen y las decisiones de las empresas en materia de adquisiciones y
ventas. Además tienen un impacto directo en proveedores y distribuidores.
14
o Determinar el factor PEST
El modelo PEST, abreviatura de factores Políticos, Económicos, Sociales y
Tecnológicos, pone el foco en todos aquellos elementos que conforman el entorno en el
cual se desenvuelven las organizaciones. Es decir, aquello que no depende directamente
de éstas sino que está determinado por el contexto, fuerzas políticas, gubernamentales y
legales. (Fred, 2013, p. 68).
Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son importantes reguladores,
desreguladores, subvencionadores, empleados y clientes de las organizaciones. Por lo
tanto, los factores políticos, gubernamentales y legales pueden representar
oportunidades y amenazas clave para las organizaciones de todo tamaño.
En el caso de las industrias y empresas que dependen en gran medida de los contratos o
subvenciones gubernamentales, los pronósticos políticos podrían constituir la parte más
importante de sus auditorías externas.
La creciente dependencia entre las economías, los mercados, los gobiernos y las
organizaciones vuelve imperativo que las empresas consideren el impacto que las
variables políticas pudieran tener en la formulación e implementación de estrategias
competitivas.
Fuerzas económicas: Los factores económicos tienen un impacto directo en el atractivo
potencial de las diferentes estrategias. Por ejemplo, cuando las tasas de interés suben,
los fondos necesarios para la expansión del capital se vuelven más costosos o
inalcanzables. Además a medida que el interés aumenta el ingreso discrecional
disminuye y la demanda de bienes discrecionales cae. (Fred, 2013, p. 65).
Cuando los precios de las acciones se elevan, aumenta también la conveniencia de que
los valores bursátiles actúen como fuente de capital para el desarrollo de los mercados.
Así mismo, cuando el mercado sube, la riqueza del consumidor y de los negocios
aumenta.
15
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales: Los cambios sociales,
culturales, demográficos y ambientales tienen un fuerte impacto en casi todos los
productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones pequeñas, grandes,
lucrativas y no lucrativas de todas las industrias están viéndose sacudidas por las
oportunidades y amenazas que surgen a partir de los cambios de las variables sociales,
culturales, demográficas y ambientales. El mundo actual se ha transformado de las más
diversas formas, y el futuro promete cambios aún mayores. (Fred, 2013, p. 67).
Las tendencias sociales culturales, demográficas y ambientales están dando forma a la
manera en que vivimos, trabajamos, producimos y consumimos. Las nuevas tendencias
dan lugar a un tipo diferente de consumidor y, por consiguiente, provocan el
surgimiento de una necesidad de productos, servicios y estrategias distintos. En buena
parte del mundo actual, el número de hogares conformados por personas que viven
solas o que comparten el espacio con compañeros con quienes no tienen parentesco
alguno es mayor que el de hogares constituidos por parejas casadas y con hijos.
Fuerzas tecnológicas: Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades
y amenazas que se deben considerar al formular estrategias. Los avances tecnológicos
pueden afectar significativamente los productos, los servicios, los mercados, los
proveedores, los distribuidores, los competidores, los clientes, los procesos de
fabricación, las prácticas de marketing y la posición competitiva de las organizaciones.
Además, tienen la capacidad de crear nuevos mercados, lo cual da como resultado la
proliferación de nuevos productos, la modificación de las posiciones relativas de costos
competitivos en una industria, y volver obsoletos los productos y servicios existentes.
Por último los avances tecnológicos pueden crear nuevas ventajas competitivas, más
poderosas que las ventajas existentes. (Fred, 2013, p. 72).
Fuerzas competitivas: Una parte importante de las auditorías externas es la
identificación de las firmas rivales y la determinación de las fortalezas, debilidades,
capacidades, oportunidades, amenazas objetivos y estrategias.
Recopilar y evaluar información sobre los competidores es esencial para la formulación
16
exitosa de estrategias. Identificar a los principales competidores no siempre es fácil,
porque muchas empresas tienen divisiones que compiten en diferentes industrias.
Además debido a razones competitivas muchas empresas multidivisionales no
proporcionan información sobre las ventas y las ganancias de sus diferentes divisiones.
Son siete las características que describen a las compañías más competitivas:
a) Les importa mucho la participación de mercado; el punto de participación 90 no es
tan importante como el 91, y nada es más peligroso que caer en el 89.
b) Comprenden y recuerdan con precisión en que negocio están participando.
c) No les importa si algo está funcionando bien, porque consideran que siempre hay
oportunidad de arreglarlo o mejorarlo; esto es válido no solo para los productos,
sino para la compañía en general si es necesario.
d) Conocen la importancia de la innovación y saben que nada se desvanece tan rápido
como el éxito, sobre todo en los negocios determinados por la tecnología.
e) Están conscientes de que las adquisiciones son esenciales para el crecimiento; las
compras más exitosas que realizan en nichos que aportan una tecnología o un
mercado relacionado.
f) La gente hace la diferencia. ¿Está cansado de escuchar esto? Que mal por usted.
g) La calidad no tiene sustituto, y no hay amenaza más grande que no ser competitivo
en materia de costos a nivel global. (Fred, 2013, p. 72).
o Fuerzas de PORTER
Comprender las fuerzas competitivas, así como sus causas subyacentes, revela los
orígenes de la rentabilidad actual de una industria al tiempo que ofrece un marco para
anticipar e influenciar la competencia a lo largo del tiempo. (Porter, 2009, p. 33)
17
Rivalidad entre empresas competidoras: La rivalidad entre empresas competidoras
suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias de una
empresa únicamente pueden tener éxito en la medida en que le proporcionen una
ventaja competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales.
Los cambios de estrategia que pongan en práctica una empresa podrían dar lugar a
represalias como la reducción de precios, las mejoras a la calidad, la introducción de
nuevas características en los productos, el ofrecimiento de servicios, la extensión de
garantías y el aumento de publicidad. (Fred, 2013, p. 76).
La intensidad de la rivalidad entre empresas competidoras tiende a aumentar a medida
que el número de competidores incrementa, conforme estos se vuelven similares en
cuanto a tamaño y capacidad, cuando la demanda por los productos de la industria
disminuye, y cuando la reducción de precios se convierte en algo común.
La rivalidad también crece cuando los consumidores pueden cambiar de marca
fácilmente, las barreras para abandonar el mercado son altas, los costos fijos son
elevados; el producto es perecedero; la demanda del consumidor crece lentamente o
declina hasta el punto en que los rivales terminan con un exceso de capacidad y/o de
inventario.
Entrada de nuevos competidores: Siempre que existe la posibilidad de que nuevas
empresas entren fácilmente a una industria en particular, la intensidad de la
competitividad aumenta. Sin embargo, las barreras contra el ingreso pueden incluir la
necesidad de lograr rápidamente economías de escala, la necesidad de obtener
tecnología y conocimientos técnicos especializados, falta de experiencia, una fuerte
lealtad por parte de los consumidores, solidas preferencias por determinadas marcas,
grandes requerimientos de capital, carencia de canales de distribución adecuados,
políticas de regularización gubernamental, aranceles, dificultad de acceso a las materias
primas. (Fred, 2013, p. 77).
Desarrollo potencial de productos sustitutos: En muchas industrias las empresas
compiten muy de cerca con los fabricantes de productos y sustitutos que participan en
18
otras industrias. La presencia del productos sustituto pone un tope al precio que se
puede cobrar antes de que los consumidores cambien al producto sustituto. Estos
límites de precio determinan también la ganancia máxima y provocan una competencia
más intensa entre rivales. (Fred, 2013, p. 77)
Las presiones competitivas que surgen por los productos sustitutos aumentan a medida
que el precio relativo de estos disminuye, y conforme el costo en que incurren los
consumidores por cambiar a ellos también se reduce. La fuerza competitiva de los
productos sustitutos se mide mejor por la participación de mercado que logran esos
productos, así como por los planes que hacen las empresas fabricantes para incrementar
su capacidad y su penetración en el mercado.
Poder de negociación de los proveedores: El poder de negociación de proveedores
también afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando hay
un gran número de proveedores, cuando solo existen unas cuantas materias primas
sustitutas, o cuando el costo de cambiar a otras materias primas es especialmente alto.
A menudo proveedores y productos se ven más beneficiados si se ayudan entre sí con
precios razonables, mejor calidad, desarrollando nuevos servicios, haciendo entregas a
tiempo y reduciendo los costos de inventario; de esta manera mejoran la rentabilidad de
todos los interesados en el largo plazo. (Fred, 2013, p. 78).
Las compañías pueden buscar una estrategia de integración hacia atrás para obtener el
control o apropiarse de los proveedores. Esta estrategia es especialmente efectiva
cuando los proveedores no son confiables, muy costosos o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa de manera constante. Por lo general las compañías pueden
negociar términos más favorables con los proveedores si la integración hacia atrás es
una estrategia comúnmente usada entre empresas rivales y de la industria.
Poder de negociación de los consumidores: Cuando los clientes están concentrados,
son muchos o compran por volumen, su poder de negociación presenta una importante
fuerza que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Si el poder de
negociación de los consumidores es fuerte, las compañías rivales podrían tratar de
19
responder ofreciendo garantías extendidas o servicios especiales para conseguir su
lealtad. El poder de negociación de los consumidores tendrá mayor oportunidad de
negociar el precio de venta, la cobertura de la garantía y los paquetes complementarios.
Los consumidores obtienen un mayor poder de negociación en las siguientes
circunstancias:
Si pueden cambiar a otras marcas o a productos sustitutos sin incurrir en gastos
excesivos.
Si sin especialmente importantes para el vendedor.
Si los vendedores están luchando contra la caída en la demanda del consumidor.
Si están informados sobre los productos, precios y costos de los vendedores.
Si es su decisión comprar un producto y cuando hacerlo. (Fred, 2013, p. 78)
o Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
La matriz de evaluación de factores externos permite que los estrategas resuman y
evalúen información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. (Fred, 2013, p. 80).
Fred David propone utilizar la matriz de evaluación de los factores externos para lo
cual deberá tomar en cuenta lo siguiente, hacer una lista de los factores claves de éxito
tomando en cuenta primero las oportunidades y después las amenazas, asignar un peso
relativo para cada factor dando un total de 1.0, y se asigna una calificación del 1 a 4
dependiendo el grado de importancia y por último se multiplica cada factor para su
peso y se suma las calificaciones de cada una de las variables para determinar el total
ponderado. (Fred, 2013, p. 144).
20
o Matriz de perfil comparativo
La matriz de perfil comparativo identifica los principales competidores de la compañía,
así como sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición
estratégica de una firma muestran. (Fred, 2013, p. 83)
Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado.
Sin embargo, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refrieren a las fuerzas y a las
debilidades.
Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término,
los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no
incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones
internas.
Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde 4
corresponde a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor, 2 a la debilidad menor y 1 a
la debilidad principal. (Fred, 2013, p. 144).
Evaluación interna
En la identificación de las fortalezas y debilidades es necesario que participen gerentes
y empleados representativos de toda la empresa ya que la auditoria interna exige que se
recopile y asimile información acerca de las operaciones de talento humano, marketing,
finanzas y operaciones. (Fred, 2013, p. 96).
Fuerzas internas claves: En un texto de administración estratégica sería imposible
revisar a profundidad todo el material que se presenta en los cursos de marketing,
finanzas, contabilidad, administración sistemas de administración de la información, y
de producción y operaciones; además de que existen varias subdivisiones dentro de cada
una de estas funciones.
21
Las estrategias se diseñan, en parte para superar las debilidades de una empresa,
convirtiéndolas en fortalezas e incluso, tal vez, competencias distintivas. (Fred, 2013, p.
95).
Proceso para llevar a cabo una auditoría interna: El proceso de auditoría interna brinda
mayores oportunidades a los participantes para entender como encajan sus puestos,
departamentos y divisiones dentro de la organización. Este ejercicio resulta muy
provechoso, ya que los gerentes y empleados desempeña mejor su trabajo cuando
comprenden sus repercusiones en otras áreas y actividades de la empresa.
Por ejemplo cuando los gerentes de marketing, finanzas y manufactura en conjunto
analizan los temas relacionados con las fortalezas y debilidades internas, comprenden
mejor los asuntos, problemas, preocupaciones y necesidades de todas las áreas funcionales.
En las organizaciones que no se emplean la administración estratégica, la interacción de los
gerentes de marketing, finanzas y manufactura suele ser intrascendentes. Así que realizar
una auditoría interna es un excelente medio o foro para mejorar el proceso de
comunicación dentro de la organización.
Para llevar a cabo una auditoria interna es necesario recopilar, asimilar y evaluar
información acerca de las operaciones de la empresa.
En la identificación de las fortalezas y debilidades es necesario que participen gerentes y
empleados representativos de toda la empresa. La auditoría interna exige que se recopile y
asimile información acerca de las operaciones de la gerencia, marketing, finanzas y
contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y de los sistemas de
administración de información de la empresa.
El proceso de auditoría interna brinda mayores oportunidades a los participantes para
entender como encajan sus puestos, departamentos y divisiones dentro de la
organización. Para llevar a cabo una auditoria interna es necesario recopilar, asimilar y
evaluar información acerca de las operaciones de la empresa. (Fred, 2013, p. 96).
22
o Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la administración
estratégica. Esta herramienta para la formulación de estrategias sintetiza y
evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas
funcionales de una empresa y también constituye la base para identificar y
evaluar las relaciones entre estas áreas. (Fred, 2013, p. 122)
Una matriz EFI se desarrolla en cinco pasos:
Emplear un total de 10 a 20 factores internos, e incluir fortalezas y debilidades.
Asignar una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (muy
importante)
Asignar a cada factor una calificación de 1 a 4 para indicar si representa una
debilidad importante (1) , una debilidad menor (2) una fortaleza menor (3) o
una fortaleza importante (4)
Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar
una puntuación ponderada para cada variable.
Sumar las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de determinar
la puntuación ponderada total de la organización.
Objetivos a largo Plazo.
Los objetivos a largo plazo Representan los resultados que se espera obtener al
implementar ciertas estrategias. El marco temporal para la implementación de
estrategias y el logro de objetivos debe ser congruente, desarrollando por lo general en
un periodo de dos a cinco años. (Fred, 2013, p. 132)
Naturaleza de los objetivos a largo plazo: Los objetivos deben ser cuantitativos
23
medibles, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, alcanzables y congruentes
entre las diversas unidades organizacionales. Así mismo, cada objetivo debe contar con su
propia línea de tiempo.
Los objetivos claramente establecidos ofrecen múltiples beneficios: dan dirección, facilitan
la sinergia contribuyen a la evaluación, permiten establecer prioridades, reducen la
incertidumbre, minimizan los conflictos estimulan el esfuerzo y ayudan tanto a la
asignación de recursos como al diseño de las tareas.
Los objetivos sirven como estándares para la evaluación de personas grupos,
departamentos, divisiones y organizaciones completas.
Objetivos estratégicos y objetivos financieros: En las organizaciones suelen
presentarse dos tipos de objetivos en particular: Los financieros y los estratégicos.
Entre los objetivos financieros figuran los relacionados con el aumento de ingresos,
utilidades, dividendos, márgenes de utilidad, rendimientos sobre la inversión, utilidades
por acción, precio por acción, flujo de efectivo: por su parte los objetivos estratégicos se
encuentran una mayor participación de mercado, un menor tiempo de entrega que la
competencia, mayor rapidez para el lanzamiento de productos al mercado, disminución
de costos, mejora la calidad del producto, aumento de la cobertura geográfica, logro de
liderazgo tecnológico, anticipación en materia de mejora o innovación. (Fred, 2013, p.
133).
Estrategias de Acción
Es el medio por el cual las empresas transforman sus necesidades en oportunidades. Dentro
de esto se encuentran todos aquellos productos y servicios que ayudaran a renovarse y
optimizar tiempo sin perder calidad, contando con un adecuado asesoramiento.
Naturaleza del análisis y la elección de estrategias: El análisis y la elección de
estrategias tiene como propósito determinar los cursos de acción alternativos más
apropiados para que la empresa logre sus objetivos y misión. Las estrategias, los
24
objetivos y la misión actuales de la empresa aunados a la información arrojada por las
auditorías externa e interna, constituyen a la base para generar y evaluar estrategias
alternativas factibles.
A menos que la empresa enfrente una situación desesperada, lo más probable es que las
estrategias alternativas representen una serie de pasos incrementales que llevaran a la
organización de la posición que ocupa en la actualidad a la que desea tener en el futuro.
Las estrategias alternativas no surgen de la nada se derivan de la visión, de la misión, de
los objetivos y de las auditorias externa e interna; son congruentes con las estrategias
implementadas en el pasado y que han dado buenos resultados. (Fred, 2013, p. 172).
El proceso de generación y selección de estrategias: Es imposible que los estrategas
tomen en consideración todas las alternativas que podrían beneficiar a la empresa, pues
hay una infinidad de acciones posibles y una multitud de formas implementarlas. Por lo
tanto, es necesario desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas que
resulten más atractivas. (Fred, 2013, p. 173).
Asimismo, es preciso determinar ventajas, las desventajas, las disyuntivas, los costos y los
beneficios que tales estrategias conlleven. En esta sección se analiza el proceso que
muchas empresas utilizan para determinar el conjunto adecuado de estrategias alternativas.
La identificación y evaluación de estrategias alternativas debe involucrar a muchos de los
directivos y empleados que formularon las declaraciones de la visión y misión
organizacionales, y también a aquellos que participaron en la realización de las auditorías
externas e interna.
Etapa de implementación de estrategias
El proceso de la administración estratégica no termina con la decisión de que estrategia
o estrategias aplicar. Es necesario que el pensamiento estratégico se traduzca en acción.
Esta transición es mucho más fácil si los administradores y empleados de la empresa
comprenden el negocio, se sienten parte de la empresa y si a través de la participación
en la formulación de estrategias se llegan a comprometer en ayudar a la organización a
25
triunfar. Sin comprensión y compromiso, los esfuerzos para la implementación de las
estrategias tendrán dificultades. (Fred, 2013, p. 212).
La implementación de estrategias afecta a todas las áreas funcionales y divisionales de la
organización, desde los niveles más altos hasta los más básicos. Sin embargo, analizar
todos los conceptos y herramientas de la administración de negocios importantes en la
implementación de estrategias esta fuera de los alcances de este texto.
Asignación de recursos: La asignación de recursos es una actividad central para la
administración la cual hace posible que la estrategia se aplique. En organizaciones que no
cuentan con un enfoque basado en la administración estratégica para su toma de
decisiones, la asignación de recursos suele depender de factores personales o políticos. La
administración estratégica permite que los recursos se asignen de acuerdo con las
prioridades establecidas por los objetivos anuales.
Nada podría ser más nocivo para la administración estratégica y el éxito
organizacional que los recursos se asignen de una forma contraria a las prioridades
indicadas por lo objetivos anuales.
Todas las organizaciones tienen al menos cuatro tipo de recursos que se pueden
utilizar para lograr los objetivos deseados: recursos financieros, recursos físicos,
recursos humanos y recursos tecnológicos.
Asignar recursos a divisiones y departamentos determinados no significa que las
estrategias se implementaran con éxito. Varios factores suelen impedir la asignación
de recursos efectivos, como la sobreprotección de los recursos, demasiado énfasis en
los criterios financieros a corto plazo, las políticas organizacionales, meas estratégicas
vagas, rechazo a asumir riesgos y falta de conocimiento suficiente.
El valor real de cualquier programa de asignación de recursos reside en el logro
resultante de los objetivos de una organización. La asignación efectiva de recursos no
garantiza una implementación estratégica exitosa, pues los programas, el personal, los
controles y el compromiso deben dar vida a los recursos invertidos en ellos. Tan es así,
26
que la administración estratégica misma también se le conoce como “proceso de
asignación de recursos” (Fred, 2013, p. 219).
Etapa de evaluación de estrategias
Incluso las estrategias mejor formuladas e implementadas se vuelven obsoletas cuando el
entorno externo e interno, de una empresa cambian.
Naturaleza de la evaluación de estrategias: El proceso de administración estratégica
genera decisiones que pueden tener consecuencias importantes y perdurables. Las
malas decisiones estratégicas pueden ocasionar penalizaciones severas y ser
extremadamente difíciles, y hasta imposibles, de revertir. Por consiguiente, la mayoría
de los estrategas concuerdan en que la evaluación de estrategias es vital para el
bienestar de una organización.
La evaluación de estrategias comprende tres actividades básicas:
a. Examinar las bases de la estrategia de una empresa.
b. Comparar los resultados esperados contra los reales.
c. Aplicar medidas de evaluación de estrategias del proceso de administración
estratégica. (Fred, 2013, p. 287).
Proceso para evaluar estrategias: Evaluar estrategias es una práctica necesaria para las
organizaciones de todos tipos y tamaños. La evaluación de estrategias debe incitar a los
gerentes a cuestionar las expectativas y suposiciones, provocar la revisión de objetivos y
valores, y estimular la creatividad para generar alternativas y formular criterios de
evaluación.
Evaluar las estrategias de manera continua y no periódica permite que se establezcan
puntos de referencia del progreso y su monitoreo efectivo.
Los gerentes y empleados de la empresa deben estar atentos al progreso hacia el logro de
los objetivos de la empresa. A medida que los factores críticos para el éxito cambian, los
27
miembros de la organización deben involucrarse para determinar las medidas correctivas
pertinentes.
1.2.3. Crecimiento Empresarial
El crecimiento es un proceso intangible que depende de elementos tangibles (acumulación
de capital físico y humano), y sobre todo de una adecuada organización y estructura interna
(Castro, 2010, p. 95)
El crecimiento se produce cuando en la empresa existen recursos infrautilizados u ociosos
a los que se intenta buscar utilidad y decide explotarlos, en vez de transferir su propiedad a
otro agente del mercado, es decir afrontar nuevos retos empresariales que estimulen el
desarrollo de las personas y la organización.
1.2.3.1. Medida de crecimiento
Si el crecimiento empresarial puede ser abordado desde distintas perspectivas, es
evidente que dicho proceso puede ser medido asumiendo también tal presunción. De
esta forma, el aumento de la cuota de mercado, el número de nuevos productos que
oferta, el número de nuevos clientes que capta, etc. podrían ser buenos indicadores del
crecimiento que ha experimentado la empresa. Sin embargo, tal conjetura no deber ser
adoptada sin especificar con claridad la magnitud que interesa ser medida y en el que la
relación causa-efecto justifique la idoneidad de las variables utilizadas para realizar
dicha medición. (Blazquez, 2011, p. 17)
1.2.3.2. El crecimiento empresarial y la orientación estratégica
El proceso de direccionamiento estratégico debe plantearse y desarrollarse de manera tal
que soporte las metas y propósitos establecidos por la organización, en el sentido de
orientarla al crecimiento; tanto es así que, conforme se evidenció en el desarrollo del
artículo, esta es una labor de la dirección.
De igual manera el crecimiento empresarial desde sus diferentes perspectivas involucra de
28
manera clara la orientación estratégica del directivo. En la perspectiva del ciclo de vida, en
cada fase de crecimiento la empresa debe adoptar una configuración específica y uno de
los determinantes para esta configuración es la estrategia: labor propia de la dirección, en
el sentido de la formulación, orientación e implementación.
En la perspectiva basada en la motivación, es clara la orientación hacia las actitudes
individuales del empresario o dirigente, en tanto permite que tome decisiones en lo
referente al crecimiento empresarial; desde esta perspectiva la capacidad del directivo de
enfrentarse a situaciones de riesgo, lo propone como la persona indicada que impulsa a la
organización a establecer metas ambiciosas con las cuales el desarrollo de factores
contribuyan al crecimiento empresarial.
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de la distinta posición teórica
sobre el objeto de la investigación.
Según Chiavenato Idalberto, la planificación estratégica es el proceso que sirve para
formular y ejecutar las estrategias de la organización con la finalidad de insertarla, según
su misión, en el contexto en el que se encuentra.
Según David Fred, La administración se define como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa
alcance sus objetivos.
Se concuerda con la opinión de los autores pues la planificación estratégica, es un
programa de actuación, que consiste en aclarar lo que se pretende conseguir y como se
propone hacerlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde se
concreta las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la buena gestión.
1.4. Conclusiones parciales del capítulo.
El plan estratégico desarrollado es el punto de partida en la cual la empresa muestra la
filosofía propia, donde se define la misión o necesidad a satisfacer; y objetivos
estratégicos enfocados en la satisfacción del cliente, ampliación de los servicios
29
actuales, el desarrollo a nivel profesional y emocional, y la aplicación de planes de
mejora; permiten alcanzar la visión planteada.
En la segunda variable, nos menciona el crecimiento empresarial, por lo general el
éxito del emprendimiento reside en una adecuada planificación y organización, que se
ha destacado dentro de los mercados competitivos para atender la suficiente demanda y
arrastrar a la empresa hacia la cima.
30
CAPÍTULO II
2. MARCO METODOLÓGICO.
2.1. Caracterización de la empresa en el contexto institucional.
El planeamiento es un proceso dinámico que mediante un desarrollo sistemático permite
revisar los aspectos del entorno que han cambiado y plantear así los objetivos y estrategias
con la determinación de donde uno quiere estar en el futuro y provee las acciones y
recursos necesarios para llegar allí. Hay que tomar en cuenta que planificar es una actitud
que se proyecta a anticipar las oportunidades en una organización, acciones en las cuales
todos los actores son responsables del buen funcionamiento y subsistencia de la empresa.
Hoy en día uno de los grandes retos en las empresas es saber cuál es la situación actual de
la organización, que camino tomará para lograr sus objetivos y como debe llegar a sus
metas, ya que las empresas tienen plena facultad de decidir cuál será su estrategia para
posicionarse en el mercado, no todas compiten de la misma manera es por ello que es
importante conocer cuál es su situación actual por medio de una avaluación detallada de
cómo está conformada en su totalidad.
En este sentido, en cada una de las etapas del proceso de direccionamiento estratégico se
debe establecer una adecuada integración de la organización con el entorno, tomando como
base una o varias de las perspectivas del crecimiento empresarial, para así lograr
coherencia entre lo que el entorno exige y las estrategias definidas por la organización.
2.2. Descripción del proceso metodológico.
2.2.1. Metodología de investigación.
La presente investigaciones es cuali-cuantitativa. La investigación es cualitativa porque
ayudó a la descripción de las cualidades del fenómeno social y sus características porque
utilizamos textos, dibujos y gráficos para recolectar la información necesaria, y es
cuantitativa porque en el campo investigativo se utilizó la estadística descriptiva, para
31
recoger y analizar datos numéricos como es la tabulación de las encuestas efectuadas.
2.2.2. Tipos de investigación.
La investigación puede ser de varios tipos, y en tal sentido se puede clasificar de distintas
maneras, sin embargo es común hacerlo en función de su nivel, su diseño y su propósito,
en función de su nivel los tipos de investigación pueden ser:
Investigación de Campo: es aquella que en el mismo objeto de estudio sirve como una
fuente de información para el investigador, con el propósito de recopilar la información
requerida para cumplir los objetivos de la investigación, se efectuó el trabajo de campo
utilizando diversos instrumentos entre los que destacan: las encuestas, la observación
directa y la entrevista que permitió identificar los problemas en la empresa.
Investigación Descriptiva: Se utiliza para analizar y señalar las características particulares
y diferenciadoras de cómo es y cómo se manifiesta un fenómeno y sus componentes, se
hizo uso de esta investigación al describir el problema en sus causas y efectos, se limita de
algún fenómeno o situación en particular.
Investigación Bibliográfica: Es una indagación documental que permite apoyar la
investigación, para lo cual se efectuó una revisión exhaustiva de libros, revistas, artículos,
folletos, páginas web, documentos y archivos con información disponible sobre el tema en
estudio que permitieron ampliar y enriquecer el conocimiento del investigador y así
sustentar las variables independientes y dependientes.
2.2.3. Población y Muestra.
2.2.3.1. Población.
La población de esta investigación fue de 82 elementos y se ha considerado los clientes
internos, el propietario y demás personal del Almacen Hydraulicos Sergio de los cuales se
conseguirá la información necesaria para determinar las causas de la falta de crecimiento
en el negocio.
32
Tabla N° 1: Población utilizada en la investigación.
DESCRIPCIÓN CANTIDAD
GERENTE PROPIETARIO 1
PERSONAL 3
CLIENTES 78
TOTAL: 82
Fuente: Almacén de Repuestos Hydraulicos Sergio
Elaborado: Melanie Briones.
2.2.3.2. Muestra.
La muestra fue la parte representativa de la población. Para la presente investigación, no se
aplicó la muestra ya que el universo es mínimo.
2.2.4. Métodos, técnicas e instrumentos de investigación.
2.2.4.1. Métodos.
Los métodos de investigación a recurrir son:
Método Inductivo – Deductivo: El método inductivo nos permite explorar los aspectos
particulares para llegar así a un entendimiento general del tema investigado, se utilizó el
método inductivo y deductivo para plantear las causas y efectos del tema investigado.
Método Analítico – Sintético: Este método consiste en distinguir las partes de un todo y
proceder a la revisión ordenada de cada uno de sus elementos por separado, caracterizado
por reunir todos los elementos por separado, la síntesis y análisis son dos fases
complementarias, utilizadas en el planteamiento del problema que sustenta a la presente
investigación.
Método Histórico Lógico: Está vinculado al conocimiento de las distintas etapas de los
objetos en su sucesión cronológica para conocer la evolución y desarrollo del objeto o
fenómeno de investigación, se hace necesario revelar su historia, las etapas principales de
su desenvolvimiento y las conexiones históricas fundamentales.
33
Método de Recolección de Datos: Es importante destacar que los métodos de recolección
de datos, se puede definir como: al medio a través del cual el investigador se relaciona con
los participantes para obtener la información necesaria que le permita lograr los objetivos
de la investigación.
2.2.4.2. Técnicas.
Las técnicas de investigación que se utilizaron fueron las siguientes:
Entrevista: La entrevista es una técnica de recopilación de información mediante una
conversación profesional, con la que además de adquirirse información acerca de lo que se
investiga, tiene importancia desde el punto de vista educativo; los resultados a lograr en la
misión dependen en gran medida del nivel de comunicación entre el investigador y los
participantes en la misma. Esta técnica se aplicó al gerente con el fin de obtener
información y dar las posibles soluciones.
Encuesta: La encuesta es una técnica de adquisición de información de interés
sociológico, mediante un cuestionario previamente elaborado, a través del cual se puede
conocer la opinión o valoración del sujeto seleccionado en una muestra sobre un asunto
dado. Se realizó un estudio para recaudar datos informativos a los clientes internos y
clientes potenciales para determinar los problemas existentes en el almacén.
2.2.4.3. Instrumentos.
Guía de la entrevista: El propósito fundamental de la entrevista es el de explorar,
descubrir opiniones y pensamientos positivos sobre muchos aspectos con mucha claridad
de las metas individuales y grupales, la guía de entrevista permite como instrumento de
investigación comprender hechos y formular una propuesta sólida que pueda modificar una
realidad no deseada.
Cuestionario de encuesta: Un cuestionario es un instrumento que consiste en una serie
de preguntas y otras indicaciones con el propósito de obtener información de los
consultados. Aunque a menudo están diseñados para poder realizar un
34
análisis estadístico de las respuestas. Este instrumento fue utilizado para la realización de
las encuestas.
2.2.5. Interpretación de los resultados.
Luego de haber realizado las respectivas entrevistas y encuestas al gerente y empleados del
almacén Hydraulicos Sergio, se obtuvo los siguientes resultados e interpretaciones que se
detallan a continuación:
2.2.5.1. Entrevista realizada al gerente propietario del almacén.
Pregunta N° 1: ¿En qué año empezó el almacén a ejercer su actividad?
Inicie la actividad en el año 2014.
Pregunta N° 2: ¿Tiene la empresa misión, visión, valores?
No cuenta, ya que se ha llevado su administración de manera empírica a través de los
conocimientos del propietario.
Pregunta N° 3: ¿Cuál es el procedimiento que utilizó para el reclutamiento y selección del
personal?
No se ha realizado ningún procedimiento, solo se procedió a contratar al personal por las
referencias personales que tenían y por la necesidad talento humano en el almacén.
Pregunta N° 4: ¿Cuál es su percepción de la atención al cliente que brinda el almacén?
Se cuenta con una cálida atención ya que no se han presentado problemas en cuanto a la
actitud del personal al momento de desempeñar su trabajo.
Pregunta N° 5: ¿Cite algunas debilidades y fortalezas del almacén?
La principal debilidad es la infraestructura ya que es pequeño y no permite que el cliente
35
tenga una mejor perspectiva de lo que desea encontrar.
La fortaleza es que se cuenta con productos de alta tecnología y calidad debido a que la
mayor parte de los productos son importados.
Pregunta N° 6: ¿La empresa cuenta con capital para invertir?
Si.
Pregunta N° 7: ¿Qué medios se utiliza para realizar la publicidad en el almacén?
No, por el momento solo se cuenta con el letrero.
Pregunta N° 8: ¿Cuenta con un sistema contable para el control de su información?
No.
36
2.2.5.2. Encuesta realizada al personal del almacén.
Tabla N° 2: Encuesta realizada al personal.
PREGUNTA RESPUESTAS Y PORCENTAJES ANÁLISIS
1,- ¿Conoce Ud.
el direccionamient
o estratégico del
Almacén
Hydraulicos Sergio?
SI 0% NO 100%
La totalidad de los colaboradores
del almacén desconocen de
direccionamiento estratégico
2.- ¿Valore el
ambiente de
trabajo?
EXCEL BUENA 100% MALA Existe un modo de conformidad
en cuanto al ambiente de trabajo.
3.- ¿Cómo es el
trato del Gerente hacia
Ud.?
EXCEL BUENO 100% MALO
El trato que reciben los
empleados por parte del gerente es de respeto mutuo
4.- ¿Almacenes
Hydraulicos Sergio socializa
a sus
colaboradores
los objetivos que persigue?
SI NO 100%
No existe comunicación de los
objetivos que persigue el almacén
con sus colaboradores
5.- ¿Existen
compañerismo
entre los colaboradores
del almacén?
SI 100% NO 0%
Existe un alto nivel de
compañerismo entre los colaboradores del almacén
6.- ¿la
distribución física del
almacén es
adecuada para
las funciones que Ud.
desempeña?
SI NO 100%
El espacio del almacén no
favorece para que los
colaboradores logren desarrollar
sus funciones
7.- ¿Recibe Ud. Cursos de
capacitación?
SIEMPRE ALGUN
AS
VECES
NUNCA 100% No existe capacitaciones para los colaboradores
8.- Almacenes
Hydraulicos Sergio Aplica
estrategias de
motivación a su
personal?
SI 67% NO 33% El almacén aplica incentivos
parcialmente a sus colaboradores.
9.- ¿Cuenta el
almacén con un
software
contable?
SI NO 100%
El almacén no cuenta con un
sistema que facilite saber el stock
de los productos.
10 ¿Cuál es su
percepción del stock de
productos?
Amplio y Variado
Escasez
de algunas
marcas
100%
Existe
desabastecimiento del
producto
Debido al espacio existe escasez de algunas marcas que requieren
los usuarios.
Fuente: Almacén de Repuestos Hydraulicos Sergio Elaborado: Melanie Briones.
37
2.2.5.3. Encuesta realizada a los clientes del almacén.
Tabla N° 3: Encuesta realizada a los clientes.
PREGUNTA RESPUESTAS Y PORCENTAJES ANALISIS
1. ¿Con que frecuencia adquiere Ud. productos
en este almacén?
Siempre 30% Algunas veces
59% Rara vez
10%
El almacén tiene visitas constantes de los clientes.
2. ¿Cree Ud. Que la ubicación del almacén es
la adecuada?
Si 64% No 36%
Gran parte de clientes del almacén se encuentran
conformes con su ubicación
3. ¿Cómo considera Ud. La actitud del personal?
Motivado 53% Desmotivado
47%
Los empleados cuentan con una actitud media motivada.
4. ¿Cuál es su nivel de
satisfacción con el tiempo que utiliza el
personal para despachar
la mercadería?
Alta 3% Media 26% Baja 72%
La mayoría de clientes no se encuentran conformes con el
tiempo con que el personal
despacha la mercadería.
5. ¿Qué tiempo tuvo que
esperar para que le
entreguen el producto?
-10' 38% 10 a 15' 36% 16 a
25' 26% + 26'
Se estima que el tiempo de
atención y despacho no cumple
con las expectativas del cliente
6. ¿Considera Ud. que el espacio es el adecuado
para la comodidad del
cliente?
SI 17% NO 83%
El espacio del almacén es
reducido por lo que no genera una buena imagen al cliente y
dificulta la búsqueda de la
misma mercadería
7. Los productos que
ofrece el almacén en lo
referente a la calidad son?
Excelente 96% Bueno 4% Regu
lar
La mayor parte de clientes se
encuentran de acuerdo en
cuanto a la calidad de productos que tiene el almacén
8. ¿El precio del
producto a comparación
de otras empresas lo
considera?
Elevados 5% Módico 56% Simil
ares 38%
Los precios se encuentran
dentro del alcance de sus
clientes
9. ¿Considera Ud. que
el almacén de repuestos
Hydraulicos Sergio
cuenta con una amplia y
variedad stock de
productos?
SI 38% NO 62%
El almacén no cuenta con una
gran variedad repuestos para
cubrir en gran parte las
necesidades de los clientes.
10. ¿Alguna vez ha escuchado u observado
algún tipo de publicidad
de almacén de repuestos
Hydraulicos?
SI 6% NO 94%
Según datos arrojados el
almacén carece de publicidad.
Fuente: Almacén de Repuestos Hydraulicos Sergio
Elaborado: Melanie Briones.
38
2.2.6. Verificación de la idea a defender.
Según la entrevista y las encuestas realizadas al gerente propietario, personal y clientes del
almacén se ha llegado a la conclusión de que la idea de defender se verifica por las
siguientes razones:
En la pregunta 1 y 4 de la encuesta los empleados manifestaron que desconocen el
direccionamiento estratégico del almacén y en la pregunta 2 de la entrevista al gerente
ratifica que no cuenta con la visión, misión y valores, ya que se ha venido manejando de
manera empírica.
De acuerdo con la pregunta 7 de la encuesta realizada a los empleados se determina que en
el almacén no reciben capacitaciones, además en la entrevista pregunta 3 el gerente
propietario coincide al expresar que el personal contratado ha sido de manera empírica,
coincidiendo en la pregunta 4 de la encuesta que establece la insatisfacción de los clientes
por la demora en la atención del personal.
De la misma manera en la pregunta 10 de la encuesta a los clientes se demuestra que, el
almacén no realiza ningún tipo de publicidad que atraiga mayor clientela, y en la
entrevista realizada al gerente propietario en la pregunta 7 nos menciona la falta de
publicidad.
En la pregunta 6 de la encuesta al personal y de los clientes coinciden en que el espacio
físico del almacén es muy pequeño para la actividad del negocio, lo que fue ratificado por
el gerente en la pregunta 5 de la guía de entrevista.
Así mismo, en la pregunta 9 de la entrevista del gerente manifiesta no contar con un
software contable que le permita llevar un control adecuado de la información económica
del negocio, lo cual, es ratificada en la pregunta 9 de la encuesta al personal de la empresa.
39
2.3. Propuesta de la investigación.
Figura 1: Modelo integral del proceso de Administración Estratégica, de Fred, David (2013). Por: Melanie
Briones
2.4. Conclusiones parciales del capítulo.
El almacén cuenta con prestigio y reconocimiento en varias empresas, adquirido a lo
largo de sus años, que ha hecho que muchos clientes la prefieran por precio, calidad y
servicio.
El almacén no cuenta con un sistema contable que le permita conocer el stock de los
inventarios de tal manera que en varias ocasiones se han presentado pedidos que no se
pueden cumplir debido a que no se encuentran en existencias.
El almacén realiza sus actividades en forma empírica, desconociendo emplear
estrategias en base a las oportunidades que brinda el negocio para el crecimiento
empresarial.
40
CAPÍTULO III
3. EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN.
3.1. Procedimiento de resultados
3.1.1. Título de la propuesta: “Plan Estratégico y crecimiento empresarial para el
Almacén de Repuestos Hydraulicos Sergio de la ciudad de Santo Domingo”.
3.1.2. Justificación.
Las organizaciones modernas necesitan la convicción de responder a un serio compromiso
de competitividad y desarrollo social- económico constante, es un logro que se consigue a
través de la planificación estratégica. Por tanto, la manera en que se lleva a cabo la
administración estratégica es excepcionalmente importante.
Uno de los objetivos fundamentales del proceso es lograr la comprensión y compromiso de
todos quienes conforman el talento humano del almacén, ya que una vez que se logre
comprender lo que la organización hace y por lo que hace, suelen sentirse parte de la
empresa y se comprometen a ayudarla.
La aplicación de un Plan Estratégico para lograr el crecimiento empresarial del almacén de
repuestos “HYDRAULICOS SERGIO” se argumenta desde el punto de vista práctico, en
el hecho de que la Planificación Estratégica permite que una organización sea más
proactiva que reactiva en lo que se refiere a dar forma a su futuro.
3.1.3. Objetivo General.
Realizar un Plan Estratégico que permita impulsar el crecimiento empresarial del Almacén
de Repuestos Hydraulicos Sergio.
41
3.1.4. Objetivos Específicos.
Formular estrategias que permita colocar a la organización en una posición que
facilite realizar su misión con eficacia y eficiencia, conectada con la visión y las
probables tendencias futuras.
Implementar las estrategias fundamentales, que le den un buen giro al negocio y
alcanzar el éxito empresarial.
Evaluar las acciones establecidas para el logro de los objetivos planteados.
3.2. Análisis de los resultados finales.
3.2.1. Direccionamiento estratégico
El direccionamiento estratégico es el punto de partida para planear, hacer, verificar y
actuar con pensamiento y criterio como empresa de alta categoría. Es allí donde están
consignados los principios y valores que guían nuestra conducta ética.
El direccionamiento estratégico fue realizado durante el 2016 en la jornada de planeación
estratégica, en la que se planteó la misión, la visión, las políticas y demás componentes,
dando como resultado la definición del rumbo de la organización del 2017 al 2019. Estos
cambios fueron presentados ante el Gerente, quien en ejercicio de sus funciones
administrativas los aprobó en el mes de noviembre de 2016.
3.2.1.1. Misión
Para el almacén “HYDRAULICOS SERGIO” la misión de la misma se proyecta de la
siguiente manera: “HYDRAULICOS SERGIO provee de repuestos hidráulicos de alta
calidad a nivel local y regional, en forma oportuna y eficaz a precios competitivos,
sustentada en una organización eficiente y tecnificada, con un talento humano capacitado y
motivado, que contribuya con el crecimiento económico del almacén y la región”.
42
3.2.1.2. Visión
“Ser la primera opción en el mercado local y regional, al momento de elegir un proveedor
de repuestos hidráulicos de alta calidad a través de estrategias de competitividad como
innovación, eficiencia y tecnificación, satisfaciendo las necesidades y expectativas del
Consumidor”.
3.2.1.3. Valores
Dentro de su estructura “HYDRAULICOS SERGIO” cuenta con particularidades que le
permitan alcanzar sus metas. El proceder de todos quienes integran el grupo de trabajo
debe orientarse por los más altos criterios de ética personal, excelencia profesional y
responsabilidad organizacional y social, asumiendo como normas y principios de conducta
que se propone lograr, a continuación se detalle cada uno de ellos:
Respeto: Siendo un valor fundamental, en el almacén se respeta la variedad de opiniones
buscando entre todos sus miembros la comunicación, herramienta fundamental para
contribuir en la solución de problemas.
Honestidad: Es aquella cualidad humana, actuando siempre con base en la verdad y en la
auténtica justicia, dando a cada quien lo que le corresponde incluido uno mismo.
Responsabilidad: Actuar con responsabilidad implica antes de tomar decisiones pensar en
sus consecuencias y asumir errores o equivocaciones con sentido constructivo para que de
esta manera una persona responsable cumpla con el deber que se le asignó y permanezca
fiel al objetivo.
Confianza: Fortalecer la fé y seguridad en los clientes, empleados y proveedores del
almacén HYDRAULICOS SERGIO brindando un servicio de calidad.
Compromiso: Empoderamiento con la organización para lograr siempre los resultados
esperados y generar valor de manera permanente, buscando sobrepasar los estándares de
excelencia.
43
3.2.1.4. Políticas
La empresa tendrá un régimen presupuestal adecuado para dirigir sus actividades con
previsión suficiente, tanto en las operaciones como en los requerimientos de inversiones
fijas y medios de financiación.
Es indispensable lograr y mantener el mejor y más económico uso de los recursos
financieros necesarios para inversiones en aspectos como investigación, capacitación,
inventarios, artera y materiales en proceso.
Los informes deben limitarse a transmitir lo que realmente es necesario e importante para
la toma de decisiones correctas. Deben ser siempre claros, objetivos y oportunos.
La transmisión de la información debe hacerse exclusivamente a los empleados implicados
en la operación respectiva y a los jefes correspondientes.
Trabaja con proveedores de excelente calificación, que garanticen transparencia y
legitimidad en las negociaciones, con honestidad, legalidad y respeto por las normas que
las rijan.
La gestión humana gira alrededor de la selección, el desarrollo de los colaboradores, el
desempeño, la compensación, la responsabilidad social empresarial, el bienestar y la
transformación organizacional, generando igualdad de oportunidades para trabajadores con
diferentes condiciones como género, condición física, edad, raza, procedencia, entre otros.
Las ideas, inventos, procesos, sistemas u otra forma de propiedad intelectual, real o
potencial (patentable o no) que el colaborador pueda descubrir o desarrollar mientras esté
vinculado a la empresa, pertenecerá a Repuestos Hydraulicos Sergio.
Solo con previa autorización del Gerente podrá un trabajador revelar información de la
empresa que no sea legalmente pública y que no se haya difundido por los medios
ordinarios de la organización, tampoco podrá usar indebidamente o abusar de cualquier
información privilegiada o confidencial a la cual tenga acceso por su posición dentro de la
empresa.
44
3.2.2. Etapas del Plan Estratégico
Las etapas del plan estratégico aplicarse según David Fred las divide en formulación de la
estrategia, implementación de la estrategia y evaluación de la estrategia.
3.2.2.1. Formulación de la estrategia.
La formulación se realizó con reuniones periódicas y planes de acción acordados y
comunicados al Gerente para que su ejecución sea oportuna y fidedigna, definiendo y
verificando las fuentes de obtención de información.
Evaluación externa
Luego de las reuniones planificadas, se procedió a recabar los datos relevantes sobre la
competencia e información al respecto de las tendencias económicas, sociales, culturales,
demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas. Para ello se
solicitó la colaboración del Gerente para ser asimilada y evaluada, permitiendo identificar
las oportunidades y amenazas más importantes que afrenta la empresa.
a) Análisis PEST
Factor Político-legal
El Ecuador aún mantiene una situación política inestable que viene arrastrando desde 1966,
teniendo una serie de sucesiones presidenciales, que han aplicado políticas de conveniencia
a grupos económicos generando una problemática de punto de vista gubernamental.
Según datos registrados en CEDATOS hasta junio del 2015 la aprobación del presidente
Rafael Correa en la ciudadanía bajo a un 46%. Este nivel tan bajo de aprobación se debe a
que el país entró en una fase de mayor confrontación, fruto de las políticas asociadas al
incremento de impuestos y leyes de Rentas asociadas con las herencias y las importaciones
de productos.
45
El almacén puede salir afectado ya que las leyes de importación pueden ser más
inflexibles, o los costos pueden elevarse de una manera significativa. Los trámites legales
necesarios para el funcionamiento de una empresa pueden llegar a ser más complejo, por
tanto esa incertidumbre no le permite desarrollar completamente a la empresa.
Factores Económicos
De acuerdo a los indicadores del INEC 2010, muestran como proyectivamente existe una
disminución en las importaciones y las exportaciones, criterio que afecta al almacén debido
a que la mayoría de los productos son importados, situación que genera una amenaza sobre
los proveedores. Así mismo en enero 2016, se registró en Santo Domingo una inflación
anual por sobre el promedio general del 4.18%, según el reporte del Banco Central del
Ecuador.
Factor social
A través de los años el hombre ha presentado un cambio radical en su nivel de vida, ahora
los productos que se consideraban como lujo, se han convertido en una necesidad. Santo
Domingo es una de las ciudades con mayor población en el país, producto de la migración
interna, lo que genera mayor oportunidad para la comercialización de los productos.
Factores tecnológicos
En el caso de los productos que se comercializa en “HYDRAULICOS SERGIO”, se está
incorporando las nuevas tecnologías como los cilindros hidráulicos fabricados con
tecnología de punta y un sistema contable, que permitirá un mejor funcionamiento,
obligando a adquirir y conocer los mismos.
46
a) Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Tabla N° 4: Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Fuente: Empresa Hydraulicos Sergio
Elaborado por: Melanie Briones
Observando la matriz donde se evaluó los factores externos, y se determinó los que más
afectan de manera positiva y negativa en la empresa, dando como resultado 2.96 teniendo
en cuenta que su oportunidad más relevante es el posicionamiento en el mercado y como
amenaza las restricciones en las importaciones.
FACTORES EXTERNOS
CLAVE PONDERACIÓN CALIFICACIÓN
PUNTUACIÓN
PONDERADA
OPORTUNIDADES
Mercado en constante crecimiento 0,18 3 0,54
Medios sociales y de publicidad 0,15 3 0,45
Acceso a programas tecnológicos 0,09 2 0,18
Posicionamiento en el mercado 0,2 4 0,80
AMENAZAS
Restricciones en las importaciones 0,15 4 0,60
Inestabilidad política 0,1 1 0,10
Aumento de impuestos 0,1 2 0,20
Mayor agresividad de la
competencia 0,03 3 0,09
TOTAL 1
2,96
47
b) Matriz de Perfil Competitivo
Tabla N° 5: Matriz de Perfil Competitivo
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
FACTOR CLAVE PESO
HYDRAULICOS
SERGIO IASSA JOSE HYDRO PARTS
CAL
IF
PESO
PONDERA
DO
CALIF. PESO
PONDERADO CALIF.
PESO
PONDERADO
PARTICIPACIÓN EN
EL MERCADO
0,09 3 0,27 2 0,18 2 0,18
COMPETITIVIDAD
EN LOS PRECIOS
0,05 3 0,15 2 0,1 2 0,1
LEALTAD DEL
CLIENTE
0,05 4 0,2 2 0,1 3 0,15
CALIDAD DEL
PRODUCTO O
SERVICIO
0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3
POSICIONAMIENTO
EN EL MERCADO
0,36 2 0,72 3 1,08 3 1,08
PUBLICIDAD 0,1 2 0,2 2 0,2 2 0,2
EXPERIENCIA 0,2 4 0,8 3 0,6 3 0,6
TOTAL 1 2,94 2,71 2,61
Fuente: Empresa Hydraulicos Sergio
Elaborado por: Melanie Briones
Como señala el total ponderado Hydraulicos Sergio tiene un 2.94 con respecto a sus
consumidores del total de los factores claves que se analizaron. El almacén tiene una
48
considerable ventaja ante sus competidores ya que tiene una lealtad del cliente fija y su
excelente calidad en el producto. Pero también hay que analizar que la empresa no realiza
publicidad para lograr mayor reconocimiento y logre obtener un mayor crecimiento en el
mercado.
Evaluación interna
El trabajo en conjunto realizado con el gerente y los empleados permitió comprender al
personal como encajan sus puestos, departamentos y divisiones dentro de la organización.
Este ejercicio resulto muy provechoso, ya que los gerentes y empleados desempeñan mejor
su trabajo cuando comprendieron sus repercusiones en otras áreas y actividades de la
empresa.
Obtuvimos la identificación de las fortalezas y debilidades, necesaria para recopilar y
asimilar información acerca de las operaciones de la gerencia, marketing, finanzas y
operaciones de la empresa.
a) Análisis de factores internos (talento humano, marketing, finanzas, operaciones)
Talento Humano: Existen tres empleados quienes no cuentan con capacitación que permita
la buena atención al cliente, así como el seguimiento a los mismos.
Marketing: La ausencia de iniciativa en anticipar las necesidades de los clientes y el
estudio de mercado, así como la insignificante publicidad de la empresa genera
estancamiento de su crecimiento organizacional.
Finanzas: La condición financiera de la empresa propicia a un mejor control de las
operaciones financieras, que hasta la actualidad no cuenta con un sistema contable
apropiado a las necesidades del negocio que mantenga de forma oportuna los estados
financieros.
Operaciones: El inadecuado espacio, como la ausencia de una estructura organizacional ha
provocado inconveniente entre los empleados y clientes.
49
c) Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Tabla N° 6: Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
FACTORES INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN
PONDERADA
FORTALEZAS
Experiencia del gerente 0,06 3 0,18
Buena relación con proveedores y
clientes 0,09 4 0,36
Fidelidad del cliente 0,22 4 0,88
Productos no perecibles 0,14 3 0,42
DEBILIDADES
Infraestructura del negocio 0,2 2 0,40
Inexistencia de software contable 0,04 1 0,04
Ausencia de publicidad 0,1 1 0,10
Inadecuada estructura organizacional 0,15 2 0,30
TOTAL 1
2,68
Fuente: Empresa Hydraulicos Sergio
Elaborado por: Melanie Briones
El resultado de la evaluación de los factores internos de la empresa fue de 2.68 valor que
indica que la fortaleza más alta es la fidelidad de la cartera de clientes que cuenta el
almacén y la buena relación con proveedores y clientes, en cuanto a su mayor debilidad se
encuentra la inexistencia de un software contable y ausencia de publicidad.
d) Análisis FODA
Fortalezas
Experiencia del gerente: La amplia experiencia del gerente en cuanto al giro que
tiene el negocio permite que el almacén logre su permanencia en el mercado.
Buena relación con proveedores y clientes: La buena relación con los proveedores
que tiene el almacén permite que tenga buenas políticas de pago en sus pedidos y la
50
seguridad de que no tendrán inconvenientes.
Fidelidad del cliente: La empresa cuenta con una cartera de clientes muy amplia,
entre las que constan empresas y personas naturales que compran constantemente
en la empresa.
Productos no perecibles: En cuanto a los productos, la empresa no cuentan con
pérdidas ya que no tienen fecha de caducidad y tienen una larga vida útil.
Debilidades
Infraestructura del negocio: El espacio de la empresa no es el adecuado, puesto que
es muy pequeño para mostrar toda la mercadería que tiene y es incómodo para la
atención del cliente. Actualmente el local es limitado en infraestructura para el
almacenamiento y espacio de venta de la empresa, aspecto que incide y limita las
operaciones de la misma. Según se pudo constatar en la investigación de campo, los
clientes del entorno se identifican con las infraestructuras, su espacio y tamaño
generan cierta influencia en la gestión de compra de los clientes.
Inexistencia de software contable: La empresa no cuenta con un software contable
que le permita mantener los inventarios de forma adecuada y actualizada a un valor
justo, puesto que los colaboradores tardan mucho en buscar la mercadería en
bodega.
Ausencia de publicidad: Todavía la empresa “SERGIO HYDRAULICO” no cuenta
con una estrategia de comunicación para sus productos, no tiene un medio definido
que maneje la imagen y la comunicación de la empresa.
Inadecuada estructura organizacional: Aun la empresa no consta con el personal
capacitado para la cual fue proyectada, está en una fase inicial con el personal
mínimo indispensable. Lo cual limita el logro de un desarrollo comercial avanzado,
y es uno de los inconvenientes principales de la empresa.
51
Oportunidades
Mercado en constante crecimiento: Debido al crecimiento poblacional, maquinaria
pesada y automotriz las personas se ven en la necesidad de adquirir repuestos para
uso de sus vehículos y maquinarias.
Medios sociales y de publicidad: El incremento del uso del internet en el país y en
la ciudad de estudio, facilita establecer estrategias comunicacionales que permitan
una adecuada promoción de la gestión comercial de la empresa.
Acceso a programas tecnológicos: El avance de las tecnología en los repuestos, y
dada las excelentes relaciones comerciales con los proveedores le permite a
“HYDRAULICOS SERGIO” poder destacarse en el mercado con estos productos.
Posicionamiento en el mercado: La buena calidad de productos y sus costos
moderados dan la oportunidad de que la empresa pueda posesionarse en el
mercado.
Amenazas
Restricciones en las importaciones: La restricción de las importaciones como
política económica del estado afecta a la empresa pues los principales proveedores
son internacionales.
Inestabilidad política: La inestabilidad política del gobierno con su baja
credibilidad genera incertidumbre dentro las operaciones comerciales de la
empresa.
Aumento de impuestos: El incremento de los impuestos y los aranceles se restringe
en el mercado y los inversionistas pierden interés en el país.
Mayor agresividad de la competencia: Las empresas que lideran el mercado son
empresas que llevan tiempo dedicadas al giro del negocio con el apoyo de altos
capitales.
52
e) Objetivo Estratégico:
Administrar en forma eficiente para obtener mejora de resultados en la gestión con un
incremento del 4% anual.
f) Objetivos Operativos:
Garantizar la fidelidad de los clientes del 80% hasta el año 2019.
Incrementar las ventas en un 4% anual hasta el año 2019.
Generar, evaluar y seleccionar las estrategias
El análisis y la elección de estrategias tuvo como propósito, determinar los cursos de
acción alternativos más apropiados para lograr sus objetivos y su misión. Las estrategias,
los objetivos y la misión actuales aunados en la información arrojada por la evaluación
externa e interna, constituyen la base para generar estrategias alternativas factibles.
53
Tabla N° 7: Matriz de generación de estrategia
MATRIZ FODA FORTALEZAS DEBILIDADES
FACTORES INTERNOS
F1 Experiencia del gerente
D1 Infraestructura del negocio
F2 Buena relación con proveedores y clientes D2 Inexistencia de software contable
F3 Fidelidad del cliente D3 Ausencia de publicidad
FACTORES EXTERNOS F4 Productos no perecibles D4 Inadecuada estructura organizacional
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1 Mercado en constante crecimiento
F3:O4 Potenciar el posicionamiento en el
mercado a través del desarrollo destrezas y
actitudes del personal que contribuyan a la
fidelización de los clientes.
D2:O1:
Adquirir con un equipamiento tecnológico
contable que permita brindar un control de
los productos y de la información
financiera
O2 Medios sociales y de publicidad
O3 Acceso a programas tecnológicos
O4 Posicionamiento en el mercado
AMENAZAS ESTRATREGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1 Restricciones en las importaciones
F2:A1
Asociarnos con los mejores proveedores
del mundo, aprovechando oportunidades
en "e-business" (comercio electrónico)
para proporcionar valor agregado tanto
para el Grupo como para nuestros clientes.
D3:A4
Asegurar la posición competitiva más
fuerte en nuestros mercados principales a
través de la publicidad de productos y la
excelencia operacional.
A2 Inestabilidad política
A3 Aumento de impuestos
A4 Mayor agresividad de la competencia
Fuente: Empresa Hydraulicos Sergio
Elaborado por: Melanie Briones
54
Tabla N° 8: Mapa estratégico
Objetivo Estratégico Objetivo Operativo Perspectiva Estrategias Acciones
estratégicas
Indicador de
gestión
Medio de
verificación Responsable
Administrar en forma
eficiente para obtener
mejora de resultados en la gestión, con un incremento
en ventas del 4% anual.
Garantizar la fidelidad de los clientes del 80% hasta
el año 2019.
Talento
Humano
F3O4
Estrategia de desarrollo de
producto / servicio.
Capacitación e
incentivo al personal
% de personal
capacitado Certificado Gerente
Potenciar el posicionamiento en el
mercado a través del desarrollo
destrezas y actitudes del personal que contribuyan a la fidelización de
los clientes.
Seguimiento post
venta
% de clientes
asiduos Encuesta Gerente
Buzón de quejas y
sugerencias
% de quejas
solucionadas
Formulario
de quejas Gerente
Organización
D2O1
Estrategia de inversión
Orgánico estructural
y funcional.
% Personal
focalizado
Registro de
asistencia Gerente
Adquirir con un equipamiento
tecnológico contable que permita brindar un control eficiente de los
productos y de la información financiera.
Adquisición del
software
N. software
adquirido
Estados
Financieros Gerente
Arrendamientos
compra del local
N. locales
arrendados Contrato Gerente
Incrementar las ventas en
un 4% anual hasta el 2019
Finanzas
D3A4
Estrategia de penetración de mercado.
Creación de la
página web
N. de páginas
web creadas Página web Gerente
Asegurar la posición competitiva
más fuerte en nuestros mercados principales a través de la publicidad
de productos y la excelencia operacional.
Publicidad en
medios de
comunicación
N. publicidades realizadas
Facturas Gerente
Compras publicas N. de procesos
adquiridos
Registro Único del
Proveedor
Gerente
Clientes
F2A1
Estrategia de integración hacia
atrás
Convenios
interinstitucionales
N. de convenios
realizados Convenio Gerente
Asociarnos con los mejores
proveedores del mundo,
aprovechando oportunidades en "e-business" (comercio electrónico)
para proporcionar valor agregado
tanto para la empresa como para nuestros clientes.
Líneas de crédito N. de bancos
accesibles
Créditos
aprobados Gerente
Fuente: Empresa Hydraulicos Sergio
Elaborado por: Melanie Briones
55
3.2.2.2. Implementación de la estrategia.
Tabla N° 9: Implementación de la estrategia.
TIPO DE ESTRATEGIA NIVELES DE ESTRATEGIA DECLARACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Estrategias Intensivas
Desarrollo de
Producto/servicio
FO: Potenciar el posicionamiento en el mercado
a través del desarrollo destrezas y actitudes del
personal que contribuyan a la fidelización de los
clientes.
Penetración de mercado.
DA: Asegurar la posición competitiva más
fuerte en nuestros mercados principales a través
de la publicidad de productos y la excelencia
operacional.
Estrategias Defensivas Inversión
DO: Adquirir con un equipamiento tecnológico
contable que permita brindar un control
eficiente de los productos y de la información
financiera.
Estrategia de Integración Integración hacia atrás
FA: Asegurar la posición competitiva más
fuerte en nuestros mercados principales a través
de la publicidad de productos y la excelencia
operacional.
Fuente: Empresa Hydraulicos Sergio
Elaborado por: Melanie Briones
Estrategia Intensivas FO: Potenciar el posicionamiento en el mercado a través del
desarrollo destrezas y actitudes del personal que contribuyan a la fidelización de los
clientes.
a) Capacitación e incentivo al personal
Hydraulicos Sergio requiere contratar los servicios de capacitación “TRABAJO EN
EQUIPO, MOTIVACION, RELACIONES INTERPERSONALES, SERVICIO AL
CLIENTE, NEGOCIACION Y OPTIMIZACION DEL TIEMPO”, dirigida a 4
56
participantes de la empresa, para dar cumplimiento a la estrategia FO donde se establece a
“La capacitación como un proceso institucional fundamental, orientado a la formación y
desarrollo de las competencias del personal, con la finalidad de impulsar la eficiencia y
eficacia de las competencias institucionales de coordinar, articular, proponer, impulsar y
evaluar las políticas y acciones empresariales, a fin de generar el desarrollo de
capacidades, destrezas y habilidades en los trabajadores.”
Resultado esperado
Formación de equipos comprometidos con la misión, visión, política, filosofía empresarial,
con implementación de un plan de convivencia donde todos los colaboradores tendrán un
lenguaje de empoderamiento para crear un clima de trabajo satisfactorio, incrementar la
motivación del trabajador y hacerlo más receptivo a la supervisión y acciones de gestión.
Propósito
Identificar los principios de la comunicación efectiva de la institución.
Potenciar el trabajo en equipo, para lograr que los miembros cooperen y se
complementen.
Motivar al personal para enfrentarse a los compromisos diarios y afrontarlos de
manera positiva
Metodología
Se dictará seis talleres a los 4 participantes de Hydraulicos Sergio, que contendrá temas de
trabajo en equipo, motivación, relaciones interpersonales, servicio al cliente, negociación y
optimización del tiempo.
En el taller predominarán las actividades prácticas sobre las teóricas en una proporción 90-
10, con la finalidad de identificar y contrastar habilidades innatas y conductas adquiridas
de los participantes, así mismo contara con el respectivo material de apoyo necesario para
la realización de dinámicas y talleres grupales, material de trabajo por participante: 1
carpeta, 1 esferográfico, información impresa a colores sobre los temas a tratar en el
evento, servicio de almuerzo para los 4 participantes.
57
Instalaciones cómodas con capacidad para los participantes, que incluya salas de
capacitación con retroproyector, pizarra, mesas y sillas; equipos de amplificación para
salón de eventos y para áreas verdes donde se realizarán actividades grupales; el local del
evento debe contar con espacios verdes para dinámicas grupales, se recomienda un espacio
igual o mayor a 100 m2, con parqueadero para vehículos, a fin de garantizar el adecuado
desarrollo de las actividades que permitan lograr el objetivo de aprendizaje propuesto.
El oferente deberá anexar carta de compromiso del proveedor del local, en el que conste la
disponibilidad del mismo para la fecha en que se realizará el evento.
Los productos entregables son:
Informe de curso dirigido al Gerente, el mismo que deberá contener: nombres y
apellidos de los participantes, el porcentaje de asistencia; así como la observación de
la aprobación o no de la capacitación en general.
Certificado de asistencia del curso por cada participante, en el que conste la carga
horaria y fecha del evento.
Registro de asistencia y entrega de material
Material de apoyo en digital
Fotografías en digital.
Adicionalmente, todos los oferentes deberán presentar el certificado de ser calificado como
“Operador de Capacitación” si es persona jurídica, o de “Instructor Calificado” en caso de ser
persona natural, emitidas por la Secretaría Técnica del Sistema Nacional de Cualificaciones
y Capacitación Profesional SETEC.
La capacitación deberá contar con 60 horas de capacitación, y el horario será de 08h00 a
17h00 (incluyendo la hora de almuerzo. Dicho horario puede variar dependiendo de la
necesidad institucional, previa comunicación escrita al contratista. El contratante entregará
el listado de participantes al evento para el control de asistencia.
El valor determinado como presupuesto referencial (mil dólares más impuestos) cubre
honorarios, alimentación, hospedaje y transporte de los instructores y personal de apoyo,
58
así como, alimentación de los participantes, instalaciones de capacitación, equipos
solicitados y todos los gastos de material didáctico, certificados, y demás costos que le
demande al oferente prestar el servicio, por lo que Hydraulicos Sergio no cubrirá ningún
valor adicional.
Por incumplimiento de los plazos establecidos para la entrega de los productos o el
incumplimiento de las obligaciones pactadas, se multará al Contratista, la suma equivalente
al dos por mil del valor total del contrato por cada día de retraso. (Ver anexo 5)
Cronograma y Presupuesto
Tabla N° 10: Cronograma y Presupuesto Capacitación e incentivo al personal
DETALLE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Trabajo en equipo 190.00
Motivación 190.00
Relaciones interpersonales 190.00
Servicio al cliente 190.00
Negociación 190.00
Optimización del tiempo 190.00
SUMAN 380.00 380.00 380.00
Fuente: Empresa Hydraulicos Sergio
Elaborado por: Melanie Briones
b) Seguimiento post venta.
El servicio al cliente debe brindarse en todo momento, no sólo durante el proceso de venta,
sino también, después de que la venta se haya concretado. Además de los beneficios que
otorga el brindar un buen servicio al cliente, tales como la posibilidad de que el cliente
regrese y vuelva a comprarnos, lograr su fidelización (que se convierta en nuestro cliente
frecuente), y que nos recomiende con otros consumidores, el servicio de post venta nos
otorga la posibilidad de mantenernos en contacto y alargar la relación con el cliente.
Lo cual a su vez, nos permite obtener retroalimentación al conocer sus impresiones luego
de haber hecho uso del producto, estar al tanto de sus nuevas necesidades, gustos y
59
preferencias, y comunicarle el lanzamiento de nuestros nuevos productos y promociones.
Resultado esperado
Obtención de la fidelización de los clientes a través del excelente servicio otorgado por el
personal que permita el incremento de demanda a la empresa.
Propósito
Realizar una actualización del historial de interacciones con el cliente para
conocerlo cada vez más y mejor para hacerlo sentir que ese conocimiento permite
asesorarlo y darle siempre lo mejor y lo más adecuado para él.
Brindar continuidad y seguimiento a la relación con el cliente, tanto se trate de
sugerencias sobre el uso de lo adquirido como actualizaciones acerca de nuevos
productos y servicios que por su perfil de consumidor le podrán interesar.
Metodología
El gerente realizará el seguimiento con el personal de venta, quien solo esperará hasta diez
días laborables para realizar el seguimiento a los clientes, el cual será registrado en el
registro de llamadas.
Se lo realizará vía telefónica por ser un sistema directo y personal, que cuesta muy poco
pero el gesto es acogido muy positivamente por los clientes, donde servirá para agradecerle
su compra, interesándose por su experiencia al usar el producto o servicio y ofrecer a
resolverse cualquier duda.
En caso que no se encuentre se le dejara una notificación por correo electrónico, pocos días
después de su compra, los beneficios sobre la satisfacción del cliente se multiplicarán. (Ver
Anexo 6).
60
Cronograma y Presupuesto
Tabla N° 11: Cronograma y Presupuesto Seguimiento post venta.
DETALLE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Teléfono 336,00 336,00 336,00
Copias de registros 10,00 10,00 10,00
SUMAN 346,00 346,00 346,00
Fuente: Empresa Hydraulicos Sergio
Elaborado por: Melanie Briones
c) Buzón de quejas y sugerencia
Con el ánimo de prestar un mejor servicio, HYDRAULICOS SERGIO quiere establecer
vías de comunicación eficaces que conecten a los bienes y servicios de repuestos
hidráulicos con las personas usuarias de los mismos, así como con los distintos grupos de
interés de la empresa. Se persigue que estas vías permitan a las personas usuarias acceder
al conocimiento de sus derechos y presentar las iniciativas, las sugerencias y, en su caso,
las quejas que redunden en el mejor funcionamiento y prestación del servicio de la
empresa.
De esta forma, el Buzón de Quejas, Sugerencias y Felicitaciones se establece como una
herramienta más del Sistema de Calidad de la empresa que persigue la mejora continua de
los bienes y servicios ofertados, la comunicación con sus clientes/usuarios y la medida de
niveles de satisfacción.
Resultado esperado
Recepción de todas aquellas quejas, sugerencias o felicitaciones que los clientes/usuarios
deseen poner en conocimiento de la empresa, a su vez, de comunicárselo al responsable de
la Unidad implicada para que tome las medidas necesarias para su corrección,
implantación o comunicación al personal, respectivamente.
Propósito
Conocer la opinión del cliente
61
Identificar oportunidades de mejor
Metodología
El Gerente será la responsable de la coordinación y el seguimiento del proceso, mientras
que las áreas implicadas en las quejas, sugerencias o felicitaciones serán las responsables
de su gestión en tiempo y forma. Las quejas, sugerencias y felicitaciones podrán referirse a
cualquiera de las actividades ofrecidas por los servicios de la empresa y se encontrara
ubicada en la entrada de la empresa.
Podrán formular quejas, sugerencias y felicitaciones todas las personas miembro de la
empresa, personal, clientes, proveedores y, en definitiva, cualquier ciudadano o ciudadana
que habiendo tenido algún tipo de relación con algún bien o servicio de la empresa lo
considere necesario.
El procedimiento se inicia mediante un formulario con el contenido de la queja,
sugerencia o felicitación depositada en el buzón de quejas.
Una vez con el formulario, el gerente remitirá a título personal o en grupo la queja,
sugerencia o felicitación a la persona indicada por el usuario.
Para poder formular una queja, sugerencia o felicitación será necesario aportar los
datos personales que se solicitan en el correspondiente formulario. No se tramitará
ninguna queja o sugerencia en la que no se haya cumplido este requisito.
Inmediatamente a su recepción, el Gerente remitirá por escrito con su respectiva
copia, sirviendo a su vez como acuse de recibo.
Los responsables implicados asumirán la obligación de, si es posible, solucionar la
queja, incorporar la sugerencia al correspondiente proceso o transmitir la
felicitación a sus colaboradores y colaboradoras.
Bajo ningún concepto se admitirán descalificaciones personales, ni juicios de valor,
ni otras afirmaciones si no vienen debidamente justificadas, respetando en cualquier
caso la dignidad personal y profesional de todos los miembros de la empresa. Las
quejas que no se acojan a dicha norma quedarán inmediatamente anuladas, no
procediéndose a su tramitación.
La empresa, a través del Gerente, podrá ponerse en contacto con la persona
62
remitente en caso de duda, para que en un plazo de 10 días hábiles formule las
aclaraciones necesarias para la correcta tramitación de la queja, sugerencia o
felicitación.
Las personas responsables deberán, asimismo, comunicar una respuesta al
remitente con la solución alcanzada en el plazo de un mes desde la recepción de la
queja, sugerencia o felicitación. El Gerente recibirá una copia de esta respuesta,
para así proceder con el seguimiento del proceso.
Por otra parte, la Gerencia gestionará un sistema de registro de control que
mantendrá siempre actualizado con todas las quejas, sugerencias y felicitaciones
recibidas.
63
Cronograma y Presupuesto
Tabla N° 12: Cronograma y Presupuesto Buzón de quejas y sugerencia
DETALLE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Buzón de quejas (metal) 50,00
Formularios 20,00 20,00 20,00
Esferos 25,00 25,00 25,00
Adhesivos 10,00
SUMAN 105.00 45,00 45,00
Fuente: Empresa Hydraulicos Sergio
Elaborado por: Melanie Briones
Estrategia DO: Adquirir con un equipamiento tecnológico contable que permita
brindar un control eficiente de los productos y de la información financiera.
d) Orgánico estructural y funcional.
El Manual de Organización y Funciones, es un documento formal que las
empresas elaboran para plasmar parte de la forma de la organización que han adoptado, y
que sirve como guía para todo el personal. El manual contiene esencialmente la estructura
organizacional, comúnmente llamada organigrama, y la descripción de las funciones de
todos los puestos del almacén. También se incluyó en la descripción de cada puesto el
perfil.
Hoy en día es necesario tener este tipo de documentos, no solo porque todas las
certificaciones de calidad (Normas ISO), lo requieran, sino porque su uso interno y diario,
minimiza los conflictos de áreas, marca responsabilidades, divide el trabajo y fomenta el
orden, etc. Además, es la piedra angular para implantar otros sistemas organizacionales
muy efectivos como: evaluación de desempeño, escalas salariales, desarrollo de carrera y
otros.
Resultado Esperado
Mejoramiento del desarrollo de las funciones operativas y administrativas, así como la
64
coordinación y la comunicación de todos sus integrantes, eliminando la duplicidad de
esfuerzos, confusión e incertidumbre para el cumplimiento de las funciones asignadas a los
puestos de trabajo.
Propósito
Determinar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y su relación con los
demás integrantes de la organización.
Facilitar la selección de nuevos empleados y proporcionarles los lineamientos
necesarios para el desempeño de sus atribuciones
Asegurar y facilitar al personal la información necesaria para realizar las labores
que les han sido encomendadas y lograr la uniformidad en los procedimientos de
trabajo y la eficiencia y calidad esperada en los servicios.
Organigrama Estructural
Figura 3: Organigrama estructural, (2017). Por: Melanie Briones
65
HYDRAULICOS SERGIO
PERFIL DE CARGO POR COMPETENCIAS Elaborado:
DD MM AA
05 10 2016
Revisado: 06 10 2016 No. de Página
Aprobado: 06 10 2016 1 1 / 6
DENOMINACIÓN DEL CARGO:
GERENTE PROPIETARIO
NIVEL JERÁRQUICO: EJECUTIVO
MISIÓN DEL CARGO: Planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones de departamentos que proveen uno
o varios servicios administrativos, de acuerdo a los parámetros establecidos.
Subordinados directos: Secretaria, vendedores
Relaciones de trabajo: Clientes internos, externos; Entidades de control.
COMPETENCIAS DEL CARGO CONDUCTA OBSERVABLE
1
Pensamiento estratégico
Toma decisiones y muestra resultados.
Piensa en estrategias y proyectarse al futuro
Detecta los problemas y oportunidades del producto para poder potencializarlo.
2
Comprensión de las dinámicas
del mercado
Comprende la función de venta.
Conoce a sus clientes
Procura capacitarse continuamente.
3
Eficiencia Comunicativa
Tramite mensajes claves para motivar a su equipo.
Genera compromisos frente a la campaña y estrategia que desea plantear
Capacidad de potenciar las herramientas tecnológicas para promocionar los productos.
4
Capacidad de negociación
Alcanza acuerdos en ámbitos distintos.
Observa las situaciones objetivamente, aprobando puntos de vista de otros, utilizando
dicha información de manera selectiva para modificar sólo en ocasiones su forma de actuar.
Crea un ambiente propicio para la colaboración.
5
Trabajo en equipo
Demuestra entusiasmo y aporta nuevos conocimientos al equipo.
Muestras ayuda y comprensión para con sus compañeros.
Siendo efectivo, responsable y comprometido con la empresa.
6
Liderazgo
Potencia al máximo su rendimiento.
Sus valores personales se identifican con los de la empresa
Muestra capacidad para transmitir motivación. Conoce la misión, visión y
objetivos de la empresa
7
Eficiencia / Productividad
Muestra capacidad para realizar o cumplir adecuadamente una función
Cumple con las actividades optimizando recursos
Demuestra calidad y precisión en el trabajo
ELABORADO: MELANIE BRIONES REVISADO: ING. LOURDES MOREIRA APROBADO: ING. SERGIO MANCHAY
66
HYDRAULICOS SERGIO
PERFIL DE CARGO POR COMPETENCIAS
Elaborado:
DD MM AA
05 10 2016
Revisado: 06 10 2016 No. de Página
Aprobado: 06 10 2016 2 1 / 6
REQUISITOS O EXIGENCIAS DEL CARGO
FORMACIÓN MÍNIMA NECESARIA Graduado en Ingeniería en las carreras de Administración de
Empresas, Marketing, Auditoria o Contador Público o Finanzas.
EXPERIENCIA PREVIA Mínimo 2 años en puestos similares
CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS NIVEL
BAJO MEDIO ALTO
a) Computación y manejo de paq. Informáticos X
b) Administración de personal X
c)Definición de objetivos, estrategias y políticas
comerciales. X
d) Resolución de problemas X
e) Toma de decisiones X
CUALIDADES Y HABILIDADES
a) Aprendizaje autónomo X
b) Adaptación a nuevas situaciones X
c) Creatividad X
d) Liderazgo X
e) Responsable e integro X
f) Destrezas de comunicación y negociación X
g) Motivación por la calidad X
h) Capacidad para resolver problemas X
i) Iniciativa y espíritu emprendedor X
FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL CARGO
1 Asignar tareas a sus colaboradores y a su vez evaluar el desempeño de los mismos.
2 Mantener contacto continuo con los proveedores.
3 Crear un ambiente de trabajo en donde se conozcan los objetivos, las metas, la misión
y la visión de la empresa.
4 Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisar y ser un líder dentro de ésta.
5 Controlar las actividades planificadas comparándolas con lo realizado y detectar las desviaciones
o diferencias.
6 Promover e incentivar el trabajo en equipo.
7 Atender las quejas de los empleados, clientes y proveedores, por pequeñas que sean.
8 Conocer el mercado y tomar las medidas necesarias para que la empresa funcione
con éxito.
9 Atender a los clientes especiales y promover el buen funcionamiento de la empresa
o negocio
10 Diseñar y ejecutar planes de desarrollo.
ELABORADO: MELANIE BRIONES REVISADO: ING. LOURDES MOREIRA APROBADO: ING. SERGIO MANCHAY
67
HYDRAULICOS SERGIO
PERFIL DE CARGO POR COMPETENCIAS Elaborado:
DD MM AA
05 10 2016
Revisado: 06 10 2016 No. de Página
Aprobado: 06 10 2016 3 1 / 6
DENOMINACIÓN DEL CARGO:
SECRETARIA
DEPARTAMENTO: OPERATIVO Jef. Inmediat.: Gerente
MISIÓN DEL CARGO: Brindar apoyo incondicional con las tareas establecidas, además de acompañar en la
vigilancia de los procesos a seguir en el área de mercadeo.
Subordinados directos: NA
Relaciones de trabajo: Clientes internos, externos, proveedores.
COMPETENCIAS DEL CARGO CONDUCTA OBSERVABLE
1
Pensamiento estratégico
Toma decisiones y muestra resultados.
Piensa en estrategias y proyectarse al futuro
Detecta los problemas y oportunidades del producto para poder potencializarlo.
2
Comprensión de las dinámicas
del mercado
Comprende la función de venta.
Conoce a sus clientes
Procura capacitarse continuamente.
3
Eficiencia Comunicativa
Tramite mensajes claves para motivar a su equipo.
Genera compromisos frente a la campaña y estrategia que desea plantear
Capacidad de potenciar las herramientas tecnológicas para promocionar los productos.
4
Capacidad de negociación
Alcanza acuerdos en ámbitos distintos.
Observa las situaciones objetivamente, aprobando puntos de vista de otros, utilizando
dicha información de manera selectiva para modificar sólo en ocasiones su forma de actuar.
Crea un ambiente propicio para la colaboración.
5
Trabajo en equipo
Demuestra entusiasmo y aporta nuevos conocimientos al equipo.
Muestras ayuda y comprensión para con sus compañeros.
Siendo efectivo, responsable y comprometido con la empresa.
6
Liderazgo
Potencia al máximo su rendimiento.
Sus valores personales se identifican con los de la empresa
Muestra capacidad para transmitir motivación. Conoce la misión, visión y objetivos
de la empresa
7
Eficiencia / Productividad
Muestra capacidad para realizar o cumplir adecuadamente una función
Cumple con las actividades optimizando recursos
Demuestra calidad y precisión en el trabajo
ELABORADO: MELANIE BRIONES REVISADO: ING. LOURDES MOREIRA APROBADO: ING. SERGIO MANCHAY
68
HYDRAULICOS SERGIO
PERFIL DE CARGO POR COMPETENCIAS Elaborado:
DD MM AA
05 10 2016
Revisado: 06 10 2016 No. de Página
Aprobado: 06 10 2016 4 1 / 6
REQUISITOS O EXIGENCIAS DEL CARGO
FORMACIÓN MÍNIMA NECESARIA 2 años en las Carreras de Administración,
Finanzas y Afines.
EXPERIENCIA PREVIA Mínimo 1 año en puestos similares
CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS NIVEL
BAJO MEDIO ALTO
a) Computación y manejo de paq. Informáticos X
b) Administración de personal X
c) Conocimientos contables X
CUALIDADES Y HABILIDADES
a) Discreción X
b) Puntualidad X
c)Capacidad de adaptación X
d) Capacidad de comunicación X
e) Organización X
f) Paciencia X
FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL CARGO
1 Atender y orientar al público que solicite los servicios de una manera cortes y amable
para que la información sea más fluida y clara.
2 Hacer y recibir llamadas telefónicas para tener informado al gerente de los compromisos
y demás asuntos.
3 Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas por su jefe.
4 Mantener actualizados archivos físicos y en base de datos, sobre las facturas generadas y facturas anuladas, clasificándolas ordenadamente por tipo de transacción y número correlativo.
5 Mantenimiento de archivos de contratos suscritos por la empresa con terceros.
6 Recepción de mensajes telefónicos de gerencia.
7 Lleva control de caja chica.
8 Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.
ELABORADO: MELANIE BRIONES REVISADO: ING. LOURDES MOREIRA APROBADO: ING. SERGIO MANCHAY
69
HYDRAULICOS SERGIO
PERFIL DE CARGO POR COMPETENCIAS Elaborado:
DD MM AA
05 10 2016
Revisado: 06 10 2016 No. de Página
Aprobado: 06 10 2016 5 1 / 6
DENOMINACIÓN DEL CARGO:
VENDEDOR
DEPARTAMENTO: OPERATIVO Jef. Inmediat.: Gerente
MISIÓN DEL CARGO: : Desarrollar y aplicar las estrategias que garanticen el crecimiento, rentabilidad y
permanencia del cliente y la Compañía, en un territorio específico, mediante la ejecución integral, logístico
y financiera
Subordinados directos: NA
Relaciones de trabajo: Clientes internos, externos, proveedores.
COMPETENCIAS DEL CARGO CONDUCTA OBSERVABLE
1
Pensamiento estratégico
Toma decisiones y muestra resultados.
Piensa en estrategias y proyectarse al futuro
Detecta los problemas y oportunidades del producto para poder potencializarlo.
2
Comprensión de las dinámicas del
mercado
Comprende la función de venta.
Conoce a sus clientes
Procura capacitarse continuamente.
3
Eficiencia Comunicativa
Tramite mensajes claves para motivar a su equipo.
Genera compromisos frente a la campaña y estrategia que desea plantear
Capacidad de potenciar las herramientas tecnológicas para promocionar los productos.
4
Capacidad de negociación
Alcanza acuerdos en ámbitos distintos.
Observa las situaciones objetivamente, aprobando puntos de vista de otros, utilizando dicha
información de manera selectiva para modificar sólo en ocasiones su forma de actuar.
Crea un ambiente propicio para la colaboración.
5
Trabajo en equipo
Demuestra entusiasmo y aporta nuevos conocimientos al equipo.
Muestras ayuda y comprensión para con sus compañeros.
Siendo efectivo, responsable y comprometido con la empresa.
6
Liderazgo
Potencia al máximo su rendimiento.
Sus valores personales se identifican con los de la empresa
Muestra capacidad para transmitir motivación. Conoce la misión, visión y objetivos
de la empresa
7
Eficiencia / Productividad
Muestra capacidad para realizar o cumplir adecuadamente una función
Cumple con las actividades optimizando recursos
Demuestra calidad y precisión en el trabajo
ELABORADO: MELANIE BRIONES REVISADO: ING. LOURDES MOREIRA APROBADO: ING. SERGIO MANCHAY
70
HYDRAULICOS SERGIO
PERFIL DE CARGO POR COMPETENCIAS Elaborado:
DD MM AA
05 10 2016
Revisado: 06 10 2016 No. de Página
Aprobado: 06 10 2016 6 1 / 6
REQUISITOS O EXIGENCIAS DEL CARGO
FORMACIÓN MÍNIMA NECESARIA 2 años en las Carreras de Administración, Finanzas, Marketing
y carreras afines.
EXPERIENCIA PREVIA Mínimo 1 año en puestos similares
CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS NIVEL
BAJO MEDIO ALTO
a) Computación y manejo de paq. Informáticos X
b) Indicadores de gestión X
c) Políticas comerciales X
d) Administración de inventarios
e) Proceso logístico
CUALIDADES Y HABILIDADES
a) Habilidad numérica X
b) Negociación X
c)Trabajo en equipo X
d) Creatividad e Innovación X
e) Organización X
f) Paciencia X
FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL CARGO
1 Coordinar las diferentes áreas de almacén (entradas, reposición, preparación de pedidos y
transporte de los mismos).
2 Optimizar, organizar y planificar la preparación y distribución de pedidos.
3 Asesorar a los clientes en la venta.
4 Apertura y seguimiento de nuevos clientes potenciales.
5 Elaborar los cálculos necesarios y presentar cotizaciones a los clientes
6 Asegurar la entrega de los productos
ELABORADO: MELANIE BRIONES REVISADO: ING. LOURDES MOREIRA APROBADO: ING. SERGIO MANCHAY
71
e) Adquisición del software
En cumplimiento a la Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno regulado por el
Servicio de Rentas Internas en su Capítulo VI “CONTABILIDAD Y ESTADOS
FINANCIEROS” menciona:
Art. 19.- Obligación de llevar contabilidad.- Están obligadas a llevar contabilidad y
declarar el impuesto en base a los resultados que arroje la misma todas las sociedades.
También lo estarán las personas naturales y sucesiones indivisas que al primero de enero
operen con un capital o cuyos ingresos brutos o gastos anuales del ejercicio inmediato
anterior, sean superiores a los límites que en cada caso se establezcan en el Reglamento,
incluyendo las personas naturales que desarrollen actividades agrícolas, pecuarias,
forestales o similares.
Las personas naturales que realicen actividades empresariales y que operen con un capital
u obtengan ingresos inferiores a los previstos en el inciso anterior, así como los
profesionales, comisionistas, artesanos, agentes, representantes y demás trabajadores
autónomos deberán llevar una cuenta de ingresos y egresos para determinar su renta
imponible.
Art. 20.- Principios generales.- La contabilidad se llevará por el sistema de partida doble,
en idioma castellano y en dólares de los Estados Unidos de América, tomando en
consideración los principios contables de general aceptación, para registrar el movimiento
económico y determinar el estado de situación financiera y los resultados imputables al
respectivo ejercicio impositivo.
Art. 21.- Estados financieros.- Los estados financieros servirán de base para la
presentación de las declaraciones de impuestos, así como también para su presentación a la
Superintendencia de Compañías y a la Superintendencia de Bancos y Seguros, según el
caso. Las entidades financieras así como las entidades y organismos del sector público que,
para cualquier trámite, requieran conocer sobre la situación financiera de las empresas,
exigirán la presentación de los mismos estados financieros que sirvieron para fines
tributarios.
72
Hydraulicos Sergio, con la finalidad de contar con información financiera veraz, oportuna
y completa, con documentos y registros que demuestren los procesos realizados por la
empresa y sus resultados de la Situación Financiera Real, se ve en la necesidad de adquirir
un SISTEMA CONTABLE ACTUALIZADO PARA EL REGISTRO DE
OPERACIONES para un excelente manejo de los recursos disponibles.
Resultado esperado
Implementación de un software integrado y confiable a la Dirección Administrativa-
Financiera, para un mejor control organizado y planificado de todos los movimientos de la
empresa.
Propósito
Adquirir licencias de uso de un software para las áreas Administrativa y Financiera,
Contable.
Contratar los servicios de personalización, desarrollo, implementación y
capacitación del software de acuerdo a las necesidades específicas y modelo de
operación de la empresa.
Metodología
Las licencias de uso del sistema son sin límite de usuarios a perpetuidad para cada uno de
los módulos requeridos, con sus respectivas garantías técnicas. El oferente indicara las
características técnicas adecuadas de los equipos y de motores de bases de datos necesarios
para la instalación del sistema como: software, la documentación y material de
capacitación deberá estar en lenguaje Español. Los módulos del sistema deberán ser
instalados, configurados y funcionar de acuerdo con las mejoras prácticas recomendadas
por el fabricante.
La documentación entregará en formato digital, incluirá como mínimo:
Manuales de funcionalidad operativa de cada módulo.
73
Manuales Administrativos (procedimientos de instalación del sistema, actualización
y mantenimiento del sistema y de la base de datos)
La empresa debe dar solución inmediata mediante vía telefónica o presencial, los
problemas que se presenten con el sistema o ayuda en línea.
El sistema deberá contar con las facilidades necesarias para la configuración.
Este Sistema Contable Administrativo – Financiero permite conocer toda la información
procesada y relacionada a la empresa, y que se encuentra dentro de cada uno de los
módulos del sistema, de tal forma que permite conocer la información importante y
necesaria, con la cual se pueden tomar decisiones encaminadas a lograr un manejo
eficiente en :
Sistema Modular e Integrado
Módulos totalmente parametrizables
Ambiente gráfico
Fácil uso del sistema por medio de la utilización de ventanas amigables
Control de privilegios de Accesos para cada usuario operativo del sistema.
Auditoría informática, tanto de usuarios como de transacciones.
El oferente será responsable de diseñar y construir los procesos para la carga de
datos al sistema así como su validación y cuadre.
El ofertante debe dejar inicializado y funcionando cada uno de los módulos
adquiridos por el cliente, de tal forma que se demuestre las características
operativas y funcionales del sistema en forma inmediata, con datos reales que
hayan sido ingresados al sistema.
Sistema enfocado al control interno de cada transacción, y la integración
automática de todos los módulos
Mantenimiento permanente del sistema, tanto de la parte operativa, legal, de
normativa y diseño.
Reportes exportables a los siguientes programas, con vistas previas Excel, PDF,
HTML, TEXTO Y SPR.
Planificar un plan de capacitación, implementación y/o servicio técnico para el
personal de Hydraulicos Sergio, distribuidas en 96 horas de forma presencial
conforme a la tabla siguiente:
74
Tabla N° 13: Plan de capacitación
Instalación de la solución al Administrador 8 horas
Contabilidad, Presupuesto y Tesorería 16 horas
Control de cartera y proyectos 12 horas
Inventarios 16 horas
Activos fijos 24 horas
Roles de Pago 16 horas
Anexos Financieros 4 horas
Elaborado por: Melanie Briones
Tendrá el sistema una garantía mínima de un año, con visitas programables que
será a partir de la instalación del sistema.
La empresa debe realizar obligatoriamente dos visitas mínimas al año de un día
laborable cada una, con la finalidad de supervisar el funcionamiento del Sistema
Contable Financiero dando cumplimiento a la garantía del servicio. (Ver Anexo 7)
Cronograma y Presupuesto Sistema Contable
Tabla N° 14: Cronograma y Presupuesto Sistema Contable
DETALLE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Sistema Contable 600,00 100,00 100,00
SUMAN 600,00 100,00 100,00
Elaborado por: Melanie Briones
f) Arrendamientos y compra del local
La ubicación del negocio determina en gran medida su clientela, su duración y,
en resumen, su éxito: hay que considerar que si bien es cierto que una apropiada
localización ayuda a disminuir algunas deficiencias administrativas, una ubicación
inadecuada afectaría gravemente a la gestión. Así pues, la empresa debe conocer el lugar
idóneo para llevar a buen puerto su negocio.
En principio interesa que no haya ningún competidor en el área de influencia pero en
75
ocasiones, la suma de competidores beneficia a todos ya que así se conforma un polo de
atracción para clientes de toda la ciudad y otros, como ocurre con la concentración de
repuestos y servicios de mecánica en general en la zona del terminal, rodeado de muchas
poblaciones o con los establecimientos de alimentación y servicios generales, cercanos a
mercados e hipermercados, siendo el único proveedor de repuestos hidráulicos la empresa
Hydraulicos Sergio.
Resultado esperado
Satisfacción a las necesidades de nuestros clientes, estableciendo los procedimientos
necesarios para asegurar una calidad de servicio óptima en nuestro cambiante mercado
ahora y en el futuro.
Propósito
Distribuir en forma adecuada los productos de comercialización en un espacio
óptimo para la atención a los clientes.
Ofrecer un espacio seguro, preferencial y de fácil acceso para los clientes locales y
nacionales del país.
Metodología
Hydraulicos Sergio debido a que no cuenta con la infraestructura necesaria y adecuada que
brinde un buen servicio, se torna necesario alquilar una instalación para el mejor uso y
distribución de los bienes de comercialización, considerando los siguientes aspectos:
El local será de 1000 m² deberá contener ambientes amplios y adecuados para el
Almacenamiento de los bienes, tendrá acceso a ingreso vehicular con puerta de
cerramiento en la calle principal con puerta doble para la zona de carga y descarga, el patio
deberá ser adoquinado y tener las seguridades en excelentes condiciones en las puertas y
ventanas de acceso al lugar con el fin de evitar el robo, así como el cerramiento completo
al contorno de las instalaciones.
76
Dispondrá acceso a servicio básico de agua potable, energía eléctrica que será asumido
por el arrendatario, no existirá por parte del propietario restricciones de acceso a las
instalaciones en ningún horario, ni fecha. La empresa podrá instalar todas las rotulaciones
y señaléticas internas y externas necesarias para su correspondiente identificación, tendrá
la facultad para realizar las modificaciones internas necesarias, con material adecuado,
movible y retirable, de acuerdo a sus requerimientos, los mismos que serán de estricta
propiedad de la institución.
Se requiere que las instalaciones se encuentren por el Terminal Terrestre de Santo
Domingo, de preferencia en la Cooperativa UCOM II, con opción de compra.
Cronograma y Presupuesto
Tabla N° 15: Cronograma y Presupuesto Arrendamientos y compra del local
DETALLE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Arriendo local 4.800,00 - -
Compra del local - 25.000,00 -
SUMAN 4.800,00 25.000,00 -
Elaborado por: Melanie Briones
Estrategia DA: Asegurar la posición competitiva más fuerte en nuestros mercados
principales a través de la publicidad de productos y la excelencia operacional.
g) Creación de la página web.
La presencia en línea es vital para una pequeña empresa pues es un campo muy
competitivo, donde las empresas que ya cuentan con un sitio web están abarcando
mercados potenciales, todo esto da como resultado final atraer a visitantes a su página y
convertirlos en clientes de pago, otorgando la oportunidad de crecer a Hydraulicos Sergio.
Resultado esperado
Diseño y producción de una página web que sirva como medio de información principal
para posicionar y promocionar los bienes y servicios de Hydraulicos Sergio, entre las redes
sociales (subiendo contenido, interactuando con los usuarios y recibiendo opiniones).
77
Propósito
Suministrar información al usuario para ofrecer información útil en repuestos
hidráulicos al público en general.
Captar mayores clientes potenciales a la empresa.
Metodología
El Gerente incorporará la misión, visión y objetivos de la planificación estratégica como
referentes para el trabajo y considerara tres puntos de vistas para la operatividad de la web
1) selección de usuarios, 2) expectativas de usuario, y 3) qué se pretende comunicar a
través del sitio Web. Ya sea de forma presencial, por teléfono o vía correo electrónico se
levanta el requerimiento de las necesidades de su WebSite; definición de secciones de
contenido, mapa de navegación, colores e imágenes deseadas y diseños de referencia. Los
pasos que debe cumplir con:
Diseño: Los diseñadores procederán a crear dos Layouts (Maquetas Visuales) de su
sitio Web a tamaño real, para seleccionar uno de su preferencia y hasta tres rondas
de arreglos y modificaciones a la seleccionada.
Prototipo: Deben crear Wireframes (Maquetas funcionales) de su sitio para definir
cómo quedarán estructurados sus contenidos y el funcionamiento de los mismos.
Con el diseño y los Wireframes los programadores crean el código que construye su
Sitio Web.
Testing: Una vez terminado el desarrollo se hacen pruebas visuales y de
funcionamiento, primero por parte del proveedor y luego por el Gerente, para
verificar que el resultado final cumpla con los requerimientos definidos.
Dominio y Hosting: Probado el sitio se procede a crear el Hosting final donde se
hospedará, se migra todo el sitio web desde el servidor de desarrollo y se enlaza
con el dominio real. La oferta debe incluir un año de Hosting y nombre de dominio
GRATIS, además de cuentas de correo electrónico ILIMITADAS.
78
Publicación y Entrega: Una vez el sitio en su Hosting final, se le entregan al
gerente todos los datos de acceso y capacitación necesaria para el uso del mismo.
E-Marketing: Se le incluyen palabras claves en los títulos y etiquetas para
garantizar un buen posicionamiento en buscadores y se da de alta el sitio en Google
Analytics para darle al gerente un control estadístico de uso del sitio
Mantenimiento: Adiciones y modificaciones posteriores a la entrega, apoyo en la
publicación de contenidos. Este paso es opcional y puede cotizar aparte de acuerdo
a las necesidades del negocio. (Ver Anexo 8).
Cronograma y Presupuesto
Tabla N° 16: Cronograma y Presupuesto Creación de la página web.
DETALLE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Sitio Web 305,00 - -
SUMAN 305,00 0,00 0,00
Elaborado por: Melanie Briones
h) Publicidad en medios de comunicación.
Los ciudadanos y ciudadanas de nuestro cantón, provincia y país, necesitan conocer de los
productos y servicios que ofrece Hydraulicos Sergio en maquinaria hidráulica considerando
que dentro de una estrategia es proveer al estado mediante el Sistema Nacional de
Contratación Pública.
La Comunicación Social recomienda que los gastos por servicios de publicidad y
propaganda que utilizan las empresas a través de medios de comunicación masiva (prensa,
radio, televisión e internet), deben ser controlados a través de agencias, que garantice el
impacto de cada una de las campañas publicitarias a ejecutarse.
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Resultado Esperado
Contratación de los servicios de una agencia de publicidad que realice la asesoría creativa
de la campaña, el desarrollo y producción de spots y cuñas; así como el desarrollo del plan
de medios, negociación y pautaje con los medios de comunicación televisivos y radiales de
los productos y servicios de la empresa.
Propósito
Crear y desarrollar piezas comunicacionales para la empresa, tales como spots y
cuñas.
Difundir la materialización de los productos y servicios de la empresa a favor del
público en general, como una forma de empoderamiento ciudadano e identidad
hacia nuestro trabajo.
Metodología
El Gerente, mantendrá reuniones de trabajo con el contratista para desarrollar el plan de
medios, en base a una estrategia comunicacional, para difundir las cuñas radiales y spots
televisivos. Sin embargo, el Gerente tendrá la potestad de modificar el plan de medios,
conforme a las necesidades estratégicas de la institución.
El plazo de entrega de los servicios contratados será de 360 días que serán contados a partir
de la firma del contrato. Las cuñas y spot para radio y televisión serán distribuidas en
campañas. Para el efecto la agencia de publicidad deberá seleccionar las estacionas de
radio que más convengan a la entidad contratante, tomando en cuenta: el público a quien
están dirigidas, la cobertura y los horarios.
El proveedor emitirá un informe detallado al Gerente, en el que se incluirá todo el servicio
entregado como difusión de la publicidad en la radio, televisión y la producción de cuñas
radiales y spot publicitarios, contendrá el nombre del programa y medio de comunicación
en que se difunde, nombre de las campañas, horario de transmisión de la publicidad y las
fechas que consten en los cds para verificar los servicios de publicidad, así como la
80
planificación de la campaña a ejecutarse cada mes.
El proveedor elaborará un reporte de los cds que entrega cada medio de comunicación, de
acuerdo a modelo adjunto:
Tabla 17: Reporte de informe
Medio radial o televisivo Programa N. CDs o DVDs Fecha de Difusión
Elaborado por: Melanie Briones
Para garantizar el óptimo trabaja a ejecutarse la Agencia de Comunicación debe presentar
experiencia en los últimos 5 años en actividades similares al objeto de contratación y a la
función que desempeñará, debe presentar mínimo 1 proyecto para valorar su experiencia
mediante contratos y/o facturas que deben contener el cargo, monto, tiempo de inicio y
término del proyecto.
Cronograma y Presupuesto
Tabla N° 18: Cronograma y Presupuesto Publicidad en medios de comunicación.
DETALLE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Agencia de Comunicación 3.500,00 3.500,00 3.500,00
SUMAN 3.500,00 3.500,00 3.500,00
Elaborado por: Melanie Briones
i) Compras públicas
Las compras públicas en el Ecuador tienen un organismo que vigila los procesos por los
cuales las personas naturales y jurídicas ofrecen sus bienes y servicios al Estado. La Ley
Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública (LOSNCP) instituyó para estos
fines el “Sistema Nacional de Contratación Pública”, con el objetivo de regular los
procedimientos de contratación para la adquisición o arrendamiento de bienes, ejecución
de obras y prestación de servicios al Estado.
El SERCOP tiene como misión liderar y regular la gestión transparente y efectiva del
servicio de contratación pública, dinamizando el desarrollo económico y social del
81
Ecuador. Considerando que la LONSCNP tiene como objetivos principales la
transparencia en los procesos de contratación pública e inclusión de productores nacionales
y actores de la economía popular y solidaria, es el SERCOP la institución que procura
materializar estas metas mediante sus acciones de administración y control.
Conforme a la misión del SERCOP, éste se encarga, entre otras, de las siguientes tareas: (i)
registrar a compradores y vendedores (entidades del Estado – Particulares); (ii) categorizar
los productos y servicios ofrecidos; iii) expedir los modelos de pliegos que se utilizan para
la presentación y calificación de ofertas; (iii) administrar los procesos de contratación en la
fase precontractual; (iv) dar publicidad a los procesos para que las personas interesadas
puedan participar en éstos.
Como se nota entonces, el SERCOP es un nexo entre las entidades públicas contratantes y
los oferentes calificados, que pretende garantizar que los procesos de contratación sean
objetivos y estandarizados. Todas las personas que tengan interés en contratar con el
Estado deben conocer las facultades del SERCOP para aprovechar las oportunidades que la
contratación pública ofrece.
Resultado esperado
Captación del mercado estatal como clientes potenciales para la sostenibilidad y el
incremento de réditos económicos.
Propósito
Participar en los concursos del estado para incrementar clientes al negocio.
Dar a conocer los productos de la empresa hasta lograr la adopción por parte del
sector público.
Metodología
Es indispensable innovar las estrategias para la posición competitiva de la empresa, la
actualización de la tecnología, implican ahorro de recursos y facilita las labores de control
82
que se emplean en la ejecución de obras y en la adquisición de bienes y servicios, los
mismos que sirven como elemento dinamizador de la economía local y nacional
promoviendo la generación de ofertas competitivas, es así, que se creó el Registro Único
del Proveedor (RUP) en el Sistema Nacional de Compras Públicas, para lo cual se
cumplieron con los siguientes seis pasos:
Términos y condiciones (Responsabilidades de los vendedores y las del SERCOP)
Información general (Creación de usuario y contraseña-Administrador)
Información del Vendedor (N° RUC, Razón social, Representante legal, otros)
Dirección y teléfonos (Provincia, cantón, parroquia, teléfonos)
Información de contactos (Datos de las personas potenciales usuarios del Portal)
Productos (selección de productos)
Indicadores (Activos, Pasivos, entre otros)
Finalización de Registro. (Ver Anexo 9).
Cronograma y Presupuesto
Tabla N° 19: Cronograma Compras publicas
DETALLE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Manejo del Sistema 100,00 200,00 300,00
SUMAN 100,00 200,00 300,00
Elaborado por: Melanie Briones
Estrategia FA: Asociarnos con los mejores proveedores del mundo, aprovechando
oportunidades en "e-business" (comercio electrónico) para proporcionar valor
agregado tanto para la empresa como para nuestros clientes.
j) Convenios interinstitucionales.
Los convenios interinstitucionales ayudan a fortalecer las relaciones entre las instituciones
signatarias para el cumplimiento de sus respectivas facultades legales, siendo éstas para
Hydarulicos Sergio, la protección, promoción y garantía de los repuestos hidráulicos.
83
Los convenios internacionales (HINO, TOYOTA, SCANEA, CATERPILLAR y otros),
persiguen establecer unas comunicaciones ágiles y oportunas, así como la prestación de
asistencia técnica y entrega de repuestos inmediatas a través de la política institucional y
auspicio de las marcas internacionales. Estos convenios establecen mecanismos para el
intercambio de información como manifestación de la colaboración internacional en temas
de importación, lo que ayuda a que la empresa pueda llegar a encontrar soluciones más
efectivas a través de acciones independientes.
Resultado Esperado
Expansión significativa del rendimiento de la empresa mediante convenios institucionales
e internacionales de las diferentes marcas fabricantes en repuestos hidráulicos con apoyo
técnico operacional.
Propósito
Contactar a todos los proveedores potenciales de las marcas de maquinaria pesada
para el posicionamiento del mercado.
Obtener mejores precios de los productos asegurando la calidad del repuesto.
Contar con un catálogo de fácil acceso mediante internet.
Metodología
Con la experiencia del Gerente – Propietario en el negocio bajo relación de dependencia de
una gran marca por más de doce años, conocedor de los contactos y la forma para emplear
dichos acuerdos, agilita la fase de negociación.
En este contexto el proveedor nacional debe comprometerse a entregar en 24 horas los
productos sin anticipo económico, previa orden de trabajo firmada por el gerente
propietario de Hydarulicos Sergio, así mismo cuando corresponda la importación de los
repuestos se realizara la transferencia anticipada del 50%, con el sistema operativo
acordado y código de los repuestos, los mismos que serán enviados de manera inmediata
con la respectiva garantía técnica, se considera que la empresa asumirá los gastos por
84
liquidación de impuestos en la aduana.
Cronograma y Presupuesto
Tabla N° 20: Cronograma y Presupuesto viáticos.
DETALLE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Viáticos 1000,00 1000,00 1000,00
SUMAN 1000,00 1000,00 1000,00
Elaborado por: Melanie Briones
k) Líneas de crédito
Aunque por lo general no constituye una obligación legal entre las dos partes, la línea de
crédito es casi siempre respetada por el banco y evita la negociación de un nuevo préstamo
cada vez que la empresa necesita disponer de recursos.
Es preferible trabajar con una línea de crédito, a hacerlo con una operación puntual, esto se
debe a que constantemente se compra, vende y cobra, para lo cual se requiere una línea que
soporte todo este proceso. Es importante ya que el banco está de acuerdo en prestar a la
empresa hasta una cantidad máxima, y dentro de cierto período, en el momento que lo
solicite, la cual estará direccionada al cumplimiento de los convenios internacionales.
La garantía más preferida por los financieros es la prenda global y flotante, esto significa
mantener en stock, un valor de inventarios que cubra el límite máximo de deuda.
Resultado Esperado
Incremento de la disponibilidad de efectivo por medio de un crédito aprobado,
permanentemente disponible y administrable por Hydarulicos Sergio.
Propósito
Contar con una institución financiera que solvente la liquidez requerida en cual
momento.
85
Metodología
La línea de crédito se generó mediante el asesor bancario y el Gerente, en el que se obtuvo
el crédito máximo que el banco extenderá al prestatario. Sera utilizado mayormente para el
financiamiento de capital de trabajo. El crédito abierto por el Banco de Guayaquil fue de
hasta cien mil (100.000,00) dólares durante un plazo de un año.
El gerente cumplió con los siguientes requisitos para la otorgación de una línea de crédito:
Llenar la solicitud adjunta (IBC)
RUC
Declaración de IVA 6 últimos meses
Declaración de Impuesto a la Renta de los últimos 3 años (2013, 2014, 2015)
Balances internos a octubre 2016
Llenar el cuadro de detalle adjunto de las principales cuentas del balance.
Flujo de caja proyectado a 12 meses.
Llenar el cuadro supuestos flujo de caja que es el resumen anualizado del flujo pero
señalando como alcanzarán lo proyectado.
Su financiamiento se realizó en condiciones de mercado muy competitivas y con menores
riesgos de selección adversa. La línea puede ser utilizada de distintas maneras: para capital
de trabajo, apertura de cartas de crédito, aceptaciones bancarias, transferencias al exterior,
desembolsos en efectivo y mejora de capacidad productiva, se puede cancelar
periódicamente sobre la línea de crédito y re-usar la parte disponible en ella sin tener que
hacer nuevas solicitudes. (Ver Anexo 10).
Cronograma y Presupuesto
Tabla N° 21: Cronograma y Presupuesto Impresiones
DETALLE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Impresiones 10,00 10,00 10,00
SUMAN 10,00 10,00 10,00
Elaborado por: Melanie Briones
86
Presupuesto
Para la implementación de las estrategias propuestas la empresa deberá desembolsar los
siguientes valores que se detallan a continuación.
Tabla N° 22: Presupuesto Total
N. DESCRIPCION COSTO
TOTAL
FINANCIAMIENTO
INTERNO EXTERNO
1 Capacitación e incentivo al personal 1.140,00 - 1.140,00
2 Seguimiento Postventa 1.038,00 1.038,00 -
3 Buzón de quejas, sugerencias y
felicitaciones
195,00 195,00 -
4 Orgánico Estructural y funcional 5,00 5,00 -
5 Software Contable 800,00 800,00 -
6 Arrendamiento – compra del local 29.800,00 29.800,00 -
7 Página web 305,00 305,00 -
8 Publicidad en medios de comunicación 10500,00 10500,00 -
9 Compras Públicas (Sistema) 600,00 600,00 -
10 Convenios Interinstitucionales 3.000,00 3.000,00 -
11 Líneas de Crédito 30,00 30,00 -
SUMAN 47.413,00 46.273,00 1.140,00
Elaborado por: Melanie Briones
3.2.2.3. Evaluación de la estrategia.
El proceso de evaluación y control garantiza que la empresa cumpla con objetivo de
incrementar el crecimiento empresarial en un 4% anual, comparando el rendimiento con
los resultados esperados y proporcionando retroalimentación necesaria para que el gerente
evalúe los resultados, según se requiera.
En los procesos y resultados, el Gerente deberá medir de manera razonablemente objetiva
y congruente, para lo cual se diseñó indicadores de gestión, que permita de manera
sistemática revisar, evaluar y controlar la ejecución de las estrategias, asegurándose que
estén funcionando bien y realizar los cambios oportunos.
87
Plan Operativo Anual
Tabla N° 23: Plan Operativo Anual
Elaborado por: Melanie Briones
ESTRATEGIAS DE ACCIÓN INSTITUCIONAL
I II III IV
001 Capacitacion e incentivo al personal100% del personal
capacitado
% de personal
capacitado50% 0% 50% 0% $0,00 $380,00 $380,00 Gerente
002 Seguimiento Postventa100% de los clientes cuentan
con el seguimiento respectivo% de clientes 25% 25% 25% 25% $346,00 - $346,00 Gerente
003 Buzon de quejas, sugerencias y felicitaciones100% de quejas, sugerencias
atendidas
% de quejas
solucionadas25% 25% 25% 25% $105,00 - $105,00 Gerente
004 Organico estructural y funcional1 ejemplar entregado y
socializado al personal
# de ejemplares
entregados0% 100% 0% 0% $5,00 - $5,00 Gerente
005 Adquisicion de software contable administrativo 1 software adquirido# de software
adquiridos27% 24% 20% 29% $600,00 - $600,00 Gerente
006 Arrendamiento de local comercial 1 Local comercial arrendado # de locales arrendados 25% 25% 25% 25% $4.800,00 - $4.800,00 Gerente
007 Creacion de la pagina web 1 pagina web funcionando# de paginas web
creadas50% 50% 0% 0% $305,00 - $305,00 Gerente
008 Publicidad en medios de comunicación
10 radios nacionales
informan los productos y
servicios
# de radios contratadas 25% 25% 25% 25% $3.500,00 - $3.500,00 Gerente
009 Sistema Nacional de Contratacion Publica 2 Procesos ajudicados# de procesos
adjudicados0% 50% 0% 50% $100,00 - $100,00 Gerente
010 Convenios Interinstitucionales2 Convenios
interinstitucionales
# de convenios
ejecutados0% 50% 50% 0% $1.000,00 - $1.000,00 Gerente
011 Lineas de Credito 1 linea de credito en el banco# de lineas de creditos
aprobadas50% 50% 0% 0% $ 10,00 $ - $ 10,00 Gerente
$ 10.771,00 $ 380,00 $ 11.151,00
PLAN OPERATIVO ANUAL 2017 - HYDRAULICOS SERGIO
OBJETIVO
OPERATIVOS
( OO )
PRESPECTIVA RESPONSABLESN·
OBJETIVO
ESTRATÉGIC
O
INSTITUCION
AL
( OEI )
ESTRATEGIAPLANES, PROGRAMAS, PROYECTOS,
ACTIVIDADES Y ACCIONESMETA INDICADOR
Programación trimestral
en %FONDOS
PROPIOS
FINANCIAMIE
NTO
PRESUPUESTO
TOTALOBSERV.
D3A4
Estrategia de penetración de mercado.
Asegurar la posición competitiva más fuerte en nuestros
mercados principales a través de la publicidad de
productos y la excelencia operacional.
F2A1
Estrategia de integración hacia atrás
Asociarnos con los mejores proveedores del mundo,
aprovechando oportunidades en "e-business" (comercio
electrónico) para proporcionar valor agregado tanto
para la empresa como para nuestros clientes.
Ad
min
istr
ar e
n f
orm
a ef
icie
nte
par
a o
bte
ner
mej
ora
de
resu
ltad
os
en l
a g
esti
on
, co
n u
n i
ncr
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% a
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al.
TOTAL
Gar
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el 8
0%
Incr
emen
tar
las
ven
tas
en u
n 4
% a
nu
al
Talento Humano
Organización
Finanzas
Clientes
F3O4
Estrategia de desarrollo de producto / servicio.
Potenciar el posicionamiento en el mercado a través del
desarrollo destrezas y actitudes del personal que
contribuyan a la fidelización de los clientes.
D2O1
Estrategia de inversión
Adquirir con un equipamiento tecnológico contable que
permita brindar un control eficiente de los productos y
de la información financiera.
88
Indicador clave de desempeño
Tabla 24: Indicadores claves de desempeño
FCE OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS KPI
DEFINICIÓN
OPERA.
FREC.
ACTUAL
FTE. DE
DATOS 2017 2018 2019 RESPON.
Administrar en
forma eficiente
para obtener
mejora de
resultados en la
gestión, con un
incremento en
ventas del 4%
anual.
Garantizar la
fidelidad de los
clientes del 80%
hasta el año 2019.
% Clientes
antiguos
(Clientes
antiguos
vigentes/Total
clientes
antiguos)*100
Semestral Reporte de
clientes 2% 4% 6% Gerente
% clientes
perdidos
(Total clientes
perdidos/Total
clientes)*100
Semestral Reporte de
clientes 1% 1% 1% Gerente
Incrementar las
ventas en un 4%
hasta el 2019
% de ventas
aumentadas
(Ventas
realizadas en el
año
anterior/Ventas
realizadas en el
año actual)*100
Anual
Impuesto a
la Renta y
Estados
Financieros
4% 4% 4% Gerente
Rentabilidad
(Utilidad
operacional/
ventas)*100
Anual
Impuesto a
la Renta y
Estados
Financieros
4% 4% 4% Gerente
Elaborado por: Melanie Briones
89
3.3. Validación de la propuesta.
La validación de ésta tesis es en base a una planificación estratégica para el crecimiento
empresarial de un negocio, donde se detalló las necesidades del mismo, para formular,
implementar y evaluar las metas propuestas en base a estrategias, debido a que la empresa
no cuenta con ningún tipo de planificación.
El Ing. Sergio Manchay en calidad de gerente propietario del Almacén de Repuestos
“Hydraulicos Sergio” de la ciudad de Santo Domingo valida la presente tesis, al observar
los buenos resultados con la aplicación de las estrategias planteadas.
3.4. Conclusiones parciales del capitulo
La planificación de estructura asegura los suficientes recursos humanos, así como
la descripción de las funciones de su trabajo, estableciendo que las
responsabilidades estén claramente definidos en el almacén.
El almacén Hydraulicos Sergio cuenta con una guía de orientación válida para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales, aceptado por gerencia y demás
empleados.
El crecimiento del negocio se refleja en el aumento de los ingresos percibidos por
el almacén, es decir en el volumen de ventas de sus productos o servicios, con la
fidelidad y captación de nuevos clientes.
90
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Conclusiones.
La fundamentación teórica permitió adquirir el conocimiento científico para la
comprensión del investigador y así poder diseñar un proceso adecuado a la empresa
en base a las necesidades de la misma.
Con la aplicación mediante los métodos, técnicas e instrumentos de la investigación
se pudo constatar la falta de un horizonte del negocio, así como de capacitaciones,
software contable, inadecuado espacio, entre otros.
La ejecución de las once acciones programadas en el Plan Estratégico promoverá el
incremento del 4% anual hasta el 2019, asi como el 80% de fidelidad de la
clientela.
Recomendaciones.
Promover la aplicación de Planes Estratégicos en forma continua a las diferentes
empresas, para consolidar la misión y visión institucional.
Cumplir con las metas propuestas por la empresa, para promover el desarrollo del
Cantón Santo Domingo, realizando los debidos procesos y enmarcados en la
normativa legal, razón por la cual se sugiere realizar el Plan Estratégico.
Contar con un equipo multidisciplinario que adquieran conocimientos de
planificación para el mejoramiento constante de la empresa, en cada uno de los
procesos, considerando los constantes cambios tecnológicos, sociales, económicos
y de personal.
91
BIBLIOGRAFÍA.
BERNAL, C. (2013). Proceso Administrativo para las organizaciones del siglo
XXI. 2ª ed. Mexico: Pearson Educación.
CHIAVENATO, Idalberto (2011) “Planeación Estratégica”. 2ª ed. México:
Editora Nuevo Día.
FRANKLIN, B. (2013). Organización de Empresas. 4ª ed. México: Mc Graw-
Hill/Educación.
FRED, David R. (2011). Administración Estrategica. 14ª ed. Bogota-Colombia:
Mc Graw-Hill/Interamericana.
CASTRO, Adriana A. (2010). Direccionamiento Estratégico y crecimiento
empresarial. Pensamiento y Gestión N° 28.
BLAZQUEZ, Felix (2012). Concepto, perspectiva y medida del crecimiento
empresarial. Cuadernos de administración.
MUNCH GALINDO, L. (2013). “Planeación Estratégica”, 3ª ed. México: Trillas.
SAINZ, José María (2009) “El Plan Estratégico en la Práctica”, 3ª ed. Bogotá -
Colombia, Impresos Andinos.
STEPHEN, Robbins D. (2012) “Fundamentos de la Administración: Conceptos y
Aplicaciones”. Tercera Edición. México DF.
THOMPSON, A. (2012). “Administración Estratégica”, 14ª ed. México: Mc. Graw-
Hill Educación.
92
ANEXOS
93
Anexo N° 1: Carta de Aprobación de Perfil de Tesis.
94
Anexo N° 2: Carta de probación de la empresa.
95
Anexo N° 3: Entrevista con el propietario.
96
Anexo N° 4: Encuestas.
Encuesta al personal de la empresa
97
Encuesta a los clientes de la empresa
98
Anexo N° 5: Proforma capacitación.
99
Anexo N° 6: Seguimiento postventa.
100
Anexo N° 7: Proforma software contable.
101
Anexo N° 8: Proforma página web.
102
103
Anexo N° 9: Registro único de proveedor.
104
105
Anexo N° 10: Formato línea de crédito.
Anexo N° 11: Certificación de recepción de la propuesta.
Anexo N° 12: Tabulaciones.
Tabulación de la encuesta aplicada a los colaboradores del almacén
HYDRAULICOS SERGIO.
Pregunta 1.- ¿Conoce Ud. el direccionamiento estratégico del Almacén Hydraulicos Sergio?
Tabla N° 25 Pregunta 1 encuesta a trabajadores
No 1
ALTERNATIVAS
DE RESPUESTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
SI 0 0
NO 3 100%
TOTAL 3 100%
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Ilustración 1 Pregunta 1 encuesta a trabajadores
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Análisis
La totalidad de los colaboradores del almacén desconocen de direccionamiento estratégico.
SI 0%
NO 100%
SI NO
Pregunta 2.- ¿Valore el ambiente de trabajo?
Tabla N° 26 Pregunta 2 encuesta a trabajadores
No 2
ALTERNATIVAS DE
RESPUESTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
EXCELENTE 0 0
BUENA 3 100%
MALA 0 0
TOTAL 3 100%
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Ilustración 2 Pregunta 2 encuesta a trabajadores
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Análisis
Existe un modo de conformidad en cuanto al ambiente de trabajo.
EXCELENTE 0%
BUENA 100%
MALA 0%
EXCELENTE BUENA MALA
Pregunta 3.- ¿Cómo es el trato del Gerente hacia Ud.?
Tabla N° 27 Pregunta 3 encuesta a trabajadores
No 3
ALTERNATIVAS
DE RESPUESTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
EXCELENTE 0 0
BUENA 3 100
MALA 0 0
TOTAL 3 100
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Ilustración 3 Pregunta 3 encuesta a trabajadores
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Análisis
El trato que reciben los empleados por parte del gerente es de respeto mutuo.
EXCELENTE
BUENA
MALA
EXCELENTE BUENA MALA
Pregunta 4.- ¿Almacenes Hydraulicos Sergio socializa a sus colaboradores los objetivos que
persigue?
Tabla N° 28 Pregunta 4 encuesta a trabajadores
No 4
ALTERNATIVAS
DE RESPUESTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
SI 0 0
NO 3 100%
TOTAL 3 100%
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Ilustración 4 Pregunta 4 encuesta a trabajadores
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Análisis
No existe comunicación de los objetivos que persigue el almacén con sus colaboradores.
SI 0%
NO 100%
SI NO
Pregunta 5.- ¿Existen compañerismo entre los colaboradores del almacén?
Tabla N° 29 Pregunta 5 encuesta a trabajadores
No 5
ALTERNATIVAS
DE RESPUESTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
SI 3 100%
NO 0 0
TOTAL 3 100%
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Ilustración 5 Pregunta 5 encuesta a trabajadores
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Análisis
Existe un alto nivel de compañerismo entre los colaboradores del almacén.
SI
NO
SI NO
Pregunta 6.- ¿la distribución física del almacén es adecuada para las funciones que Ud.
desempeña?
Tabla N° 30 Pregunta 6 encuesta a trabajadores
No
6
ALTERNATIVAS
DE RESPUESTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
SI 0 0
NO 3 100%
TOTAL 3 100%
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Ilustración 6 Pregunta 6 encuesta a trabajadores
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Análisis
El espacio del almacén no favorece para que los colaboradores logren desarrollar sus funciones.
SI 0%
NO 100%
SI NO
Pregunta 7.- ¿Recibe Ud. Cursos de capacitación?
Tabla N° 31 Pregunta 7 encuesta a trabajadores
No
7
ALTERNATIVAS DE
RESPUESTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
SIEMPRE 0 0
ALGUNAS VECES 3 100%
NUNCA 0 0
TOTAL 3 100%
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Ilustración 7 Pregunta 7 encuesta a trabajadores
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Análisis
No existen capacitaciones para los colaboradores.
AMPLIO Y VARIADO
ESCASEZ DE ALGUNAS MARCAS
EXISTE DESABASTECIMIENTO DEL PRODUCTO
Pregunta 8.- ¿Almacenes Hydraulicos Sergio Aplica estrategias de motivación a su personal?
Tabla N° 32 Pregunta 8 encuesta a trabajadores
No
8
ALTERNATIVAS
DE RESPUESTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
SI 1 33%
NO 2 66.66%
TOTAL 3 100%
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Ilustración 8 Pregunta 8 encuesta a trabajadores
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Análisis
El almacén aplica incentivos parcialmente a sus colaboradores.
SI 33%
NO 67%
SI NO
Pregunta 9.- ¿Almacenes Hydraulicos Sergio Aplica estrategias de motivación a su personal?
Tabla N° 33 Pregunta 9 encuesta a trabajadores
No
9
ALTERNATIVAS
DE RESPUESTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
SI 0 0
NO 3 100%
TOTAL 3 100%
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Ilustración 9 Pregunta 9 encuesta a trabajadores
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Análisis
El almacén no cuenta con un sistema que facilite saber el stock de los productos.
SI 0%
NO 100% SI NO
Pregunta 10.- ¿Cuál es su percepción del stock de productos?
Tabla N° 34 Pregunta 10 encuesta a trabajadores
No
10
ALTERNATIVAS DE
RESPUESTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
AMPLIO Y VARIADO 0 0
ESCASEZ DE
ALGUNAS MARCAS 3 100%
EXISTE
DESABASTECIMIENTO
DEL PRODUCTO 0 0
TOTAL 3 100%
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Ilustración 10 Pregunta 10 encuesta a trabajadores
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Análisis
Debido al espacio existe escasez de algunas marcas que requieren los usuarios.
AMPLIO Y VARIADO
ESCASEZ DE ALGUNAS MARCAS
EXISTE DESABASTECIMIENTO DEL PRODUCTO
Tabulación de la encuesta aplicada a los clientes actuales del almacén
HYDRAULICOS SERGIO.
Pregunta 1.- ¿Con que frecuencia adquiere Ud. productos en este almacén?
Tabla N° 35 Pregunta 1 en la encuesta a clientes
No 1
ALTERNATIVAS
DE RESPUESTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
SIEMPRE 24 30%
ALGUNAS
VECES 46 59%
RARA VEZ 8 10%
TOTAL 78 100%
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Ilustración 11Pregunta 1 encuesta a clientes
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Análisis
El almacén tiene visitas constantes de los clientes.
SIEMPRE ALGUNAS VECES RARA VEZ
Pregunta 2.- ¿Cree Ud. Que la ubicación del almacén es la adecuada?
Tabla N° 36 Pregunta 2 en la encuesta a clientes
No 2
ALTERNATIVAS
DE RESPUESTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
SI 50 64%
NO 28 36%
TOTAL 78 100%
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Ilustración 12 Pregunta 2 encuesta a clientes
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Análisis
Gran parte de clientes del almacén se encuentran conformes con su ubicación.
SI NO
Pregunta 3.- ¿Cómo considera Ud. La actitud del personal?
Tabla N° 37 Pregunta 3 en la encuesta a clientes
No 3
ALTERNATIVAS
DE RESPUESTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
MOTIVADO 42 53%
DESMOTIVADO 36 47%
TOTAL 78 100%
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Ilustración 13 Pregunta 3 encuesta a clientes
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Análisis
Los clientes perciben un buen trato al momento de ser atendidos por el personal que labora en la
empresa.
MOTIVADO DESMOTIVADO
Pregunta 4.- ¿Cuál es su nivel de satisfacción con el tiempo que utiliza el personal para
despachar la mercadería?
Tabla N° 38 Pregunta 4 en la encuesta a clientes
No 4
ALTERNATIVAS
DE RESPUESTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
ALTA 2 3%
MEDIA 20 26%
BAJA 56 72%
TOTAL 78 100%
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Ilustración 14 Pregunta 4 encuesta a clientes
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Análisis
La mayoría de clientes no se encuentran conformes con el tiempo con que el personal despacha
la mercadería.
ALTA MEDIA BAJA
Pregunta 5.- ¿Qué tiempo tuvo que esperar para que le entreguen el producto?
Tabla N° 39 Pregunta 5 en la encuesta a clientes
No 5
ALTERNATIVAS
DE RESPUESTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
MENOS DE 10
MM 30 38%
10-15 MINUTOS 28 36%
16-25 MINUTOS 20 26%
MAS DE 26 MM 0 0%
TOTAL 78 100%
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Ilustración 15 Pregunta 5 encuesta a clientes
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Análisis
Se estima que el tiempo de atención y despacho no cumple con las expectativas del cliente.
MENOS DE 10 MM 10-15 MINUTOS
16-25 MINUTOS MAS DE 26 MM
Pregunta 6.- ¿Considera Ud. que el espacio es el adecuado para la comodidad del cliente?
Tabla N° 40 Pregunta 6 en la encuesta a clientes
No 6
ALTERNATIVAS
DE RESPUESTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
SI 13 17%
NO 65 83%
TOTAL 78 100%
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Ilustración 16 Pregunta 6 encuesta a clientes
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Análisis
El espacio del almacén es reducido por lo que no genera una buena imagen al cliente y dificulta
la búsqueda de la misma mercadería.
SI NO
Pregunta 7.- ¿Los productos que ofrece el almacén en lo referente a la calidad son?
Tabla N° 41 Pregunta 7 en la encuesta a clientes
No
7
ALTERNATIVAS
DE RESPUESTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
EXCELENTE 75 96%
BUENO 3 4%
REGULAR 0 0%
TOTAL 78 100%
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Ilustración 17 Pregunta 7 encuesta a clientes
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Análisis
La mayor parte de clientes se encuentran de acuerdo en cuanto a la calidad de productos que
tiene el almacén.
EXCELENTE BUENO REGULAR
Pregunta 8.- ¿El precio del producto a comparación de otras empresas lo considera?
Tabla N° 42 Pregunta 8 en la encuesta a clientes
No
8
ALTERNATIVAS
DE RESPUESTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
ELEVADOS 4 5%
MÓDICOS 44 56%
EXCELENTES 30 38%
TOTAL 78 100%
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Ilustración 18 Pregunta 8 encuesta a clientes
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Análisis
Los precios se encuentran dentro del alcance de sus clientes.
ELEVADOS MÓDICOS EXCELENTES
Pregunta 9.- ¿Considera Ud. que el almacén de repuestos Hydraulicos Sergio cuenta con una
amplia y variedad stock de productos?
Tabla N° 43 Pregunta 9 en la encuesta a clientes
No
9
ALTERNATIVAS
DE RESPUESTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
SI 30 38%
NO 48 62%
TOTAL 78 100%
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Ilustración 19 Pregunta 9 encuesta a clientes
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Análisis
El almacén no cuenta con una gran variedad repuestos para cubrir en gran parte las necesidades
de los clientes.
SI NO
Pregunta 10.- ¿Alguna vez ha escuchado u observado algún tipo de publicidad de almacén de
repuestos Hydraulicos?
Tabla N° 44 Pregunta 10 en la encuesta a clientes
No
10
ALTERNATIVAS
DE RESPUESTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
SI 5 6%
NO 73 94%
TOTAL 78 100%
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Ilustración 20 Pregunta 10 encuesta a clientes
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Melanie Briones
Análisis
Según datos arrojados el almacén carece de publicidad.
SI NO