Журнал "Будь в курсе" №18

Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Óïðàâëåíèå: èäåè, èññëåäîâàíèÿ, ïðèìåíåíèå. Äàéäæåñò

#18, ñåíòÿáðü 2011

«Ìíå ïîâåçëî ñ êîìïàíèåé, êîëëåãàìè è äîëæíîñòüþ»

Èíôîðìàöèîííûåïåðåãðóçêè

Ñòàíèñëàâ Ñàâ÷óêÑòàíèñëàâ Ñàâ÷óê

Ðóêîâîäñòâî ëèäåðà ïî ïåðåõîäó íà íîâóþ äîëæíîñòü

Ðóêîâîäñòâî ëèäåðà ïî ïåðåõîäó íà íîâóþ äîëæíîñòü

Èíôîðìàöèîííûåïåðåãðóçêè

Представленные в этом выпуске материалы были опубликова-ны в период затишья, когда все ненадолго расслабились в уве-ренности, что кризис отступил. Авторы на время отошли от об-суждения непосредственно управления при спаде и обратились к более общим вопросам.

Восстановление после первой волны кризиса обусловило для многих смену позиций, что делает актуальными темы завершения дел на старом месте и продуманного вхождения в должность на новом. Обратите внимание на материал «Руководство лидера по переходу на новую должность», где описаны основные этапы, че-рез которые проходит каждый руководитель и с которыми (навер-ное) имеет смысл заранее ознакомить будущего работодателя.

Набирает силу тема смены парадигмы – очевидные изменения в принципах взаимодействия, связанные с развитием ИКт и уже сильно заметным переходом развитых стран в постиндустриаль-ный XXI век. Взаимодействие любое – будь то взаимоотношения компаний с клиентами, организаций с сотрудниками, между со-бой и со всеми заинтересованными сторонами. Стираются грани-цы между людьми, обусловленные традиционной иерархической системой взаимоотношений, которые переходят в горизонталь-ную плоскость.

Ожидание нового витка кризиса делает актуальными материа-лы, изданные после первого – теперь ясно, что пригодятся.

Несмотря на колебания конъюнктуры в стране постепенно на-бирает обороты венчурный процесс, однако здесь много подво-дных камней – об этом говорит Сергей Федоров. А Максим Ива-нушкин продолжает тему стартапов, предупреждая молодых предпринимателей о том, какие заблуждения могут свести на нет их усилия.

С уважением,Дмитрий Ненашев

Редактор

Команда журнала: Голенищева Надежда Ненашев Дмитрий Новожилова Наталья Пархомов Александр Ребека Полина Федоров Сергей Шибаловская Екатерина Шишова Марина

Команда, работавшая над этим выпуском журнала, будет рада услышать от Вас комментарии и предложения по тематике статей. Быть может, у Вас есть любимые журналы — мы готовы пробовать делать обзоры пред-ставленных в них материалов.Отзывы и предложения по раз-витию журнала направляйте в Открытую Школу Бизнеса.Держите нас в курсе Ваших интересов!

191186, Санкт-Петербург, ул. Инженерная, 6тел. (812) 325-94-01, факс (812) 570-54-45www.OBS.ru [email protected]

Фото на обложке:Станислав Савчуквыпускник Открытой Школы Бизнеса

В журнале использованы материалы фотоархивовОткрытой Школы Бизнеса и МИМ ЛИНК, авторские фото с разрешения авторов и фотографии из открытых сборников клипартов.

Редакция журнала приглашает к сотрудничеству любителей и мастеров фотографии, готовых предоставить свои фотоматериалы для публикации в журнале. Предложения присылайте по адресу [email protected]

2 выпуск №18 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

СОДЕРЖАНИЕЛидерство

Усиливающие лидеры: как удвоить интеллектуальный потенциал организации ..................................... 7Опираясь на результаты исследований (150 лидеров в 35 компаниях), автор говорит о том, как действия лидера влияют на интенсивность использования сотрудниками их умствен-ных способностей, какие действия обусловливают снижение эффективности работы и как стимулировать рост производительности.

Главное знать, как работает мозг ...................................................................................................................... 14

Уходите красиво .................................................................................................................................................... 21

Сосредоточенное лидерство .............................................................................................................................. 26Результатом шести лет исследований авторов представленных материалов стала модель сконцентрированного (сосредоточенного) лидерства. Они выделяют и разбирают пять наиболее важных аспектов такого лидерства (смысл, позитивное восприятие, связи, во-влечение в работу, управление энергией).

Советы специалистов: как обеспечить эффективность работы команды руководителей ................... 35

Стратегический арсенал

Постиндустриальный менеджер ........................................................................................................................ 18

Как эффективно организовать мозговой штурм ............................................................................................ 20Представленная статья содержит 7 рекомендаций по организации эффективного мозгово-го штурма. Авторы опираются на опыт организации мозгового штурма (более 200 проек-тов, более 150 компаний). Выделенные шаги позволяют, по мнению авторов, преодолеть основные проблемы в организации таких мероприятий и обеспечить их эффективность.

Как давно вы проверяли вашу стратегию? ...................................................................................................... 23Опираясь на опыт работы с руководителями, ответственными за стратегию организации, авторы статьи разработали 10 критериев проверки надежности текущей стратегии ком-пании.

Риски плохой стратегии ....................................................................................................................................... 32Статья Ричарда Румельта о «плохих стратегиях» – слабо продуманных стратегиях, кото-рые разрабатываются по шаблону и содержат слишком общие вещи. Румельт приводит критерии выявления таких стратегий, разбирает основные причины их появления и дает рекомендации относительно формирования более эффективных стратегий.

Историческая метаморфоза капитализма. От массового производства к удовлетворению индивидуальных потребностей .................................... 36

Чем проектная сеть лучше проектной группы? .............................................................................................. 49Статья о создании проектных сетей вместо проектных команд (для проектов, предпола-гающих интенсивное использование знаний). Проектная сеть включает не только членов команды, но подключаются также их сети связей, используются более широкие знания и обратная связь от людей, косвенно заинтересованных в развитии и результатах проекта.

HRM

Миф о сокращениях ................................................................................................................................................ 5

Удерживающие интервью: роль лидера в найме и сохранении талантов ................................................. 16Опираясь на результаты исследований (опрошено 17000 человек, США), авторы говорят о том, почему полезно проводить с сотрудниками интервью на предмет их готовности и же-лания оставаться в организации. Авторы выделяют основные причины, по которым руко-водители этого не делают, дают рекомендации, как проводить такие собеседования.

Перешагивая барьеры .......................................................................................................................................... 43

Развитие и обучение персонала

Как обеспечить результативность программы обучения.............................................................................. 30Статья о том, как повысить эффективность профессионального обучения сотрудников. Авторы говорят о необходимости работы в первую очередь с образом мыслей тех, кого надо обучить, даются соответствующие рекомендации руководителям.

3

ДА

йД

ЖЕ

Ст

Карьера

Руководство лидера по переходу на новую должность .......................................................10Статья о том, как эффективно выстроить процесс перехода на новую руководящую должность. Подробно описываются четыре основных этапа начала работы и разбираются соответствующие им 10 основных вопросов, ответы на которые помогут руководителю правильно вы-строить работу в новой должности, взаимодействие в организации и собственное развитие.

Информационные технологии

Информационные перегрузки ...................................................................................................52Современные информационные технологии создают негативный эф-фект, связанный с перегруженностью людей информацией и излиш-ней многозадачностью в работе. В статье обсуждаются основные по-следствия такого влияния, в первую очередь, в отношении эффектив-ности работы, а также то, как справиться с этими проблемами, как пре-одолеть негативный эффект и наладить правильный поток нужной с управленческой точки зрения информации.

Маркетинг

В чем смысл взаимоотношений с клиентами .........................................................................40На сегодняшний день компании используют CRM-системы, чтобы сег-ментировать клиентов по уровню прибыльности и работать в основ-ном с наиболее доходными. Авторы представленной статьи указыва-ют на необходимость строить взаимоотношения с клиентами, опира-ясь на понимание их как отдельных индивидуумов, а не просто источ-ник прибыли, и дают подробные рекомендации, как перестроить рабо-ту компании для этого.

Интернет-маркетинг

Интернет как оружие потребителя. Парируем .......................................................................46Опираясь на результаты исследований, авторы статьи говорят о том, как работать с жалобами клиентов, распространяемыми в сети Интер-нет. Авторы предлагают вниманию читателей матрицу, отражающую процесс появления жалоб и действия компаний, до и после публика-ции жалобы.

Новости Открытой Школы Бизнеса

Специализации в МВА «Стратегия» ............................................................................................58

MBA «Стратегия»: Высокое качество подтверждено АМВА ...................................................59

Обновление программы MBA OUBS .........................................................................................60

Персоны

Станислав Савчук .........................................................................................................................56

Бизнес-центр

Венчурный процесс .....................................................................................................................61

5 самых опасных мифов о стартапе! ........................................................................................62


Business Strategy Review ............................................................................... 5Использованы материалы выпуска 1, 2011

Журнал «Business Strategy Review» издается с 1990 года, издатель Blackwell Publishing Ltd. Академическое издание представляет материалы по всем аспектам бизнес страте-гии: деятельность компаний и прибыльность, глобальный и национальные рынки, стан-дарты индустрии; предлагает результаты исследований, модели и идеи, применимые в различных областях бизнеса.Business Strategy Reviewhttp://www.blackwellpublishers.co.uk

Leader to Leader ........................................................................................... 7Использованы материалы выпусков 1—2, 2011

Журнал «Leader to Leader» издается с апреля 2003 года, издатель John Wiley & Sons, Inc. Ежеквартальное академическое издание посвящено социологии и социальным работам. Предлагает статьи по менеджменту, лидерству, а также бизнес-стратегии, написанные современными руководителями.John Wiley & Sons, Inc. / Businesshttp://www.wiley.com

Marketing Management ............................................................................... 18Использованы материалы выпуска 3, 2010

Журнал «Marketing Management» издается с января 1992 года, издатель American Marketing Association. Выходит раз в два месяца, рассматривает различные аспекты маркетинга, в том числе глобальный маркетинг, управление обслуживанием, правовые аспекты маркетинга и т. д.American Marketing Associationhttp://www.ama.org/pubs/mm/index.as

McKinsey Quarterly ..................................................................................... 20Использованы материалы выпусков 4, 2010 и 1, 2011

Журнал «McKinsey Quarterly» издается с января 1965 года, издатель McKinsey&Company, Inc. Ежеквартальный журнал, рассматривающий вопросы бизнеса, менеджмента, про-даж и маркетинга, международных отношений.McKiney&Company, Inc.http://www.mckinsey.com

MIT Sloan Management Review .................................................................. 40Использованы материалы выпуска 2, 2011

Журнал «MIT Sloan Management Review» издается с 1960 года, издатель Sloan Management Review. За свою историю сменил несколько названий. Ежеквартальный журнал, уделяющий особое внимание корпоративным стратегиям, лидерству, управле-нию технологиями и инновациями. Sloan Management Review

ДАйДжеСт

выпуск №18 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса 5

Leader to LeaderBUSINeSS StrateGY reVIeW

В бизнесе, так же, как и в любой другой области, существует множество мифов. Часто даже очень опытные и квалифи-

цированные менеджеры оказываются жертва-ми таких мифов, принимая их за аксиому и не проверяя. Хорошо, если результаты таких дей-ствий не имеют серьезных последствий для компании, однако иногда они могут оказать-ся фатальными. Автор представленной статьи разрушает миф, который много лет был очень распространен в бизнес-среде: если компа-ния испытывает трудности, первое, что нужно сделать, — сократить штат. Компании, даже не имеющие проблем с финансами, регулярно осуществляют программы по сокращению пер-сонала. топ-менеджеры уверены, что раз боль-шинство компаний так делают, то этот метод эффективен.

Если разобраться в ситуации подробнее, можно обнаружить такие краткосрочные преи-мущества, как снижение затрат, которое ино-гда сопровождается положительной реакци-ей на фондовой бирже, связанной с объявле-нием о реализации программы. При грамотном управлении другими затратами можно рассчи-тывать на возвращение или увеличение прибы-

ли. Казалось бы, выгода от сокращения шта-та очевидна. Однако насколько правилен такой ход мысли? Очевидными представляются та-кие негативные последствия сокращения шта-та, как падение темпов инновационного разви-тия, снижение приверженности и лояльности сотрудников, однако они становятся заметны-ми лишь в долгосрочной перспективе. И когда топ-менеджмент компании сталкивается с таки-ми трудностями, как, например, нехватка новых продуктов в линейке, недостаток интенсивно-сти инноваций редко связывают с сокращени-ем штата, проведенным, скажем, 10 лет назад. Наличие краткосрочных преимуществ далеко не всегда гарантирует такие же положительные последствия в длинном периоде.

Давайте еще раз обратимся к практике сокра-щения штата, работает ли этот метод всегда? Ответ автора статьи: нет. Появилась эта прак-тика в начале 80-х годов, когда экономическая

Миф о сокращенияхРеферат статьи Фрика Вермюлена(Freek Vermeulen, Cutting Business Myths Down to Size)

2011, выпуск 1

Фот

о: a

nush

_wij,

ww

w.fl

ickr

.com

Негативные последствия сокращения штата становятся заметными лишь в долгосрочной перспективе


ситуация вынудила большинство компаний сокращать штат, однако почему-то организации до сих пор прибегают к сокращениям на регуляр-ной основе, объясняя это сложившейся ситуаци-ей и говоря о преимуществах, которые получит компания после сокращения. Однако, соглас-но исследованию профессоров Джеймса Гатри (James Guthrie) из Канзасского университета и Дипака Датта (Deepak Datta) из техасского уни-верситета, ни одна компания, прибегавшая к со-кращению штата, не получила в итоге прибыли (была изучена информация по 122 компаниям, проводившим сокращения). Начиная исследова-ние они полагали, что компании, для которых че-ловеческий фактор является ключевым (отрас-ли с высокой значимостью исследований и раз-работок, отрасли с низкой капиталоемкостью), а также компании в растущих отраслях (где труд-но объяснить массовые сокращения) терпят са-мые серьезные потери, в то время как компании с низкой значимостью человеческого фактора (отрасли, не завязанные на НИОКР, или с высо-кой капиталоемкостью) и работающие в отрас-лях со слабыми темпами роста могут проводить сокращения с прибылью. Однако ни для одной компании сокращение штата не оказалось в ито-ге прибыльным и обычно вело к негативному из-менению результатов деятельности.

Почему сокращение штата не работает? Со-кращения ведут к снижению приверженности сотрудников и волне добровольных увольнений. Профессоры Чарли тревор (Charlie Trevor) и Эн-тони Нюберг (Anthony Nyberg) из Университета Висконсин-Мэдисон исследовали этот вопрос. Как и ожидалось, они выяснили, что в компани-ях, прибегавших к сокращению штата, росло ко-личество увольнений по собственному желанию. Многие пережившие сокращения сотрудники, на чьи плечи должна была лечь задача по вос-становлению работы организации, предпочли найти себе работу в другой, более надежной компании. Еще один вывод, который сделали ис-следователи, заключается в том, что компании, имеющие успешный опыт работы с персоналом и проявляющие заботу о сотрудниках (например, эффективное сотрудничество с профсоюзами, наличие анонимных горячих линий для решения проблем, открытость решений руководства для персонала), страдали от таких увольнений по собственному желанию в гораздо меньшей сте-пени. Оставшиеся сотрудники в таких компаниях понимают, что сокращение проводилось спра-ведливо и было неизбежно.

Исследования показывают, что сокращение штата может быть эффективным только в том случае, если компания в течение длительного пе-риода серьезно относилась к взаимоотношениям с сотрудниками, выполняла свои обязательства и демонстрировала приверженность сотрудникам. Не стоит полагаться на мифы и полумифы, дей-ствовать, не будучи уверенными в правильности своих шагов, иначе вместе с мифом может быть разрушена ваша карьера и компания.

Сокращение штата оказалось в итоге невыгодным для компаний любой отрасли, с любой значимостью человеческого фактора

BUSINeSS StrateGY reVIeW

Фот

о: M

anue

l W, w

ww

.flic

kr.c

om


Leader to LeaderLeader to Leader

Проницательные руководители могут удваивать используемые в работе уме-ния и умственные способности сотруд-

ников без каких-либо дополнительных издер-жек. таких менеджеров автор представленной статьи называет «усиливающими лидерами» — они побуждают работников использовать все разнообразие их интеллектуальных навыков для решения проблем и создания ценности.

Сотрудники современных организаций ра-ботают достаточно напряженно, и тем не ме-нее, они часто полагают, что их способности использованы не в полную силу. Они разоча-рованы тем, что не могут применить свои идеи, умения и интересы для улучшения эффектив-ности, как своей собственной, так и всей ор-ганизации.

Почему так происходит? Близорукие менед-жеры, зацикленные на собственных возможно-стях, уменьшают или ограничивают использо-вание умственных способностей в своих ком-паниях. По данным исследования, проведен-ного авторами статьи в 35 организациях при участии 150 руководителей, поведение таких «ослабляющих» руководителей приводит к тому, что персонал использует только 48% сво-их способностей. Это большая растрата для компаний, вынуждающая их сдавать позиции. Люди, подчиняющиеся таким ослабляющим менеджерам, не только говорят, что их исполь-зуют не в полную силу, но, что любопытно, они чувствуют, что такие условия работы изматы-вают их.

Вместо того чтобы ждать условий для улуч-шения ситуации или возможности увеличить численность персонала, проницательные ли-деры могут обнаружить, что интеллектуаль-ный потенциал, необходимый для решения наиболее критичных задач, уже находится пря-мо перед ними. Они вдохновляют людей на успешный мыслительный процесс и получа-ют более контролируемые усилия и большее количество умственной и физической энергии. Они обнаруживают одаренность в других лю-дях и создают коллективный, «заразный» ум в своих организациях. Усиливающие лидеры по-лучают от работников не немного больше, а

чрезвычайно больше. Исследование показало, что усиливающие лидеры используют практи-чески 100% способностей персонала, следова-тельно, они получают двойную производитель-ность по сравнению с ослабляющими менед-жерами. Усиливающие лидеры удваивают ис-пользуемый интеллектуальный потенциал без дополнительных издержек, потому что позво-ляют открыться резервам неиспользованной энергии в людях. Их подчиненные не сдержи-ваются. Они дают больше, чем их работа тре-бует от них, добровольно выкладываются по полной и при этом придерживаются самых вы-соких стандартов в работе.

В ходе исследования были определены уни-кальные подходы, которые позволяют усили-вающим лидерам собрать и использовать весь интеллектуальный потенциал организаций. Фундаментальное различие состоит в том, что усиливающие и ослабляющие руководители придерживаются разных точек зрения на то, что собой представляет «интеллектуальный потенциал». Позиция ослабляющих менедже-ров содержит высокомерие и ограниченность. Ослабляющие менеджеры считают, что умные люди — это редкий экземпляр, и они сами от-носятся к этому небольшому числу. В то вре-мя как такие руководители видят ситуацию с умственными способностями окружающих в черно-белом свете, усиливающие лидеры име-ют яркое, живое видение ситуации.

Усиливающего лидера можно отличить по пяти лидерским приемам:

1. Привлекать талант и обеспечивать до-стижение его наивысшей эффективности.

Ослабляющие менеджеры нанимают сооб-разительных людей, но очень скоро поручают им выполнять неинтересные задачи. Усилива-ющие лидеры привлекают работников тем, что

Усиливающие лидеры: как удвоить интеллектуальный потенциал организацииРеферат статьи Лиз Вайзман(Liz Wiseman, Intelligence Multipliers: How Smart Leaders Double the Power of Their Workforce for Free)


Подчиненные ослабляющих менеджеров говорят, что их используют не в полную силу, они чувствуют, что такие условия работы изматывают их


включают в договор соглашение о непрерывном развитии. Они не жалеют времени на изучение способностей каждого отдельно взятого челове-ка и могут найти для своих сотрудников перспек-тивы, необходимые для применения и развития этих способностей.

2. Обеспечивать интенсивность работы, требующую наилучшего мыслительного процесса.

Корпоративная иерархия, должностные зва-ния и утвержденные шаблоны — это благодат-ная почва для работы ослабляющих менедже-ров. В такой обстановке даже самые целеу-стремленные лидеры становятся склонными к созданию напряженного состояния и беспокой-ства, которые подавляют эффективный мысли-тельный процесс сотрудников. Усиливающие менеджеры противодействуют таким послед-ствиям, просто давая работникам думать, го-ворить и действовать. Они создают обстановку интенсивной и эффективной работы.

3. Бросать вызовы.В современной бизнес-среде руководите-

ли уже не могут полагаться только на свои

собственные знания при определении направ-ления развития организации. Вместо того что-бы говорить людям, что они должны делать, усиливающие лидеры помогают им увидеть, что они могут сделать. Усиливающие лидеры пони-мают, что преимущество заключается не в том, как много ты знаешь, а в том, есть ли у тебя до-ступ к знаниям, которыми обладают другие.

4. Обсуждать решение перед его приня-тием.

Важные решения всегда являются предме-том спора в организациях. Однако проблема возникнет в том случае, если эти споры появ-ляются уже после свершившегося факта: раз-говоры шепотом в коридорах и на рабочих ме-стах. Сбитый с толку персонал пытается разо-браться в решении, которое кажется резким и хаотичным. Если ослабляющий менеджер при-нимает решение самостоятельно или в узком кругу, он тем самым настраивает компанию на колебания вместо гладкого развития. Усилива-ющие лидеры, напротив, побуждают сотрудни-ков к предваряющим решение размышлениям, предоставляя им информацию и видение раз-личных перспектив, для того чтобы они вош-ли в курс дела. Следствием является не толь-ко выработка здравого решения, но и превра-щение сотрудников в ключевых игроков, уча-ствующих в обсуждении, ориентирующихся в вопросе и готовых принимать результативные решения.

Ослабляющие менеджеры нанимают сообразительных людей, но поручают им выполнять неинтересные задачи

Leader to Leader


Leader to Leader

5. Делегированные полномочия и ответ-ственность.

Полагая, что окружающие не сориентиру-ются в ситуации без их помощи, ослабляющие менеджеры склонны к тому, чтобы контроли-ровать каждый шаг сотрудников и принимать на себя все полномочия при виде какой-либо трудности. В то время как усиливающие лиде-ры делегируют полномочия другим и способ-ствуют их успеху с помощью обучения и пре-доставления необходимых ресурсов. таким об-разом, сотрудники действуют независимо и не-сут полную ответственность за результат.

Одним из наиболее удивительных резуль-татов исследования автор статьи считает тот факт, что большинство ослабляющих менед-жеров не подозревают, что используют сотруд-ников не в полной мере. Многие из таких ме-неджеров были назначены на руководящие должности после многих лет похвал в адрес их собственных интеллектуальных успехов. Вот почему они настроены на то, что все ответы ожидаются именно от них. Другие работали с ослабляющими лидерами, либо находились в ослабляющей культуре, поэтому потеряли спо-собность мыслить критически.

Формальные организации создают иерар-хичную структуру, которая содержит в сво-ей основе ослабляющие свойства и заставля-ет работников только подчиняться и останав-ливаться в своем развитии на работе. таким образом, даже менеджеры, действующие из лучших побуждений, невольно снижают интен-сивность использования умственных способ-ностей своих сотрудников. Авторы статьи вы-деляют следующие типы руководителей, кото-рые могут непредумышленно действовать как ослабляющие менеджеры:

1. Мечтатель. Мечтатели — большие выдум-щики, которые видят перед собой желаемую картину будущего и пропагандируют свои мыс-ли среди окружающих. Но это видение может содержать слишком большое количество нор-мативных предписаний, не позволяющих дру-гим сотрудникам обнаруживать для себя инте-ресные задачи и развивать свои умственные способности для превращения цели в реаль-ность.

2. Человек идеи. такие люди — неиссяка-емый источник творчества и новых идей. Воз-можно, те, кто относится к типу «Человек идеи», думают, что воодушевляют окружающих, но на самом деле они как бы оплетают компанию ремнями: работники суетятся вокруг каждой но-вой идеи и не успевают продвинуться даже на миллиметр ни в одном из направлений.

3. Спасатель. Спасатели включаются в работу, чтобы помочь своим коллегам или какому-либо проекту избежать провала и до-биться успеха. Однако, спасая нуждающих-ся, такие менеджеры тем самым подавляют их умение мыслить самостоятельно и справлять-ся с проблемами. Вместо постоянно повторяю-щегося успеха возникает хроническая зависи-мость от лидера.

Автор подчеркивает: вне зависимости от того, действует ли менеджер как ослабляющий вполне осознанно или неумышленно/невольно, сути дела это не меняет: умственная произво-дительность членов его команды не использу-ется в полной мере.

Чтобы помочь лидерам перейти от ослабля-ющего образа действий к усиливающему, ав-тор статьи дает следующие рекомендации:

1. Уйти от ответов к вопросам. Вероят-но, наиболее эффективная перемена в созна-нии бизнес-лидера произойдет тогда, когда он перестанет быть уверенным в том, что знает все ответы, и начнет задавать правильные во-просы. Наиболее влиятельные лидеры задают проницательные вопросы, для того чтобы со-трудник мог остановиться, подумать, а затем продумать все заново.

2. Распространение идей в ограничен-ных количествах. Если вы являетесь челове-ком идеи, склонным к распространению тако-го количества мыслей, которое окружающие не могут уловить, постарайтесь выдавать со-общения в небольших, насыщенных порци-ях. Оставляйте свободное пространство. Па-узы, расставленные между идеями, произво-дят сильный двойной эффект. Во-первых, они дают возможность другим сотрудникам внести свой вклад в развитие идеи, и во-вторых, по-буждают их действительно слушать вас, когда вы высказываетесь.

3. Настраивайте сотрудников на завер-шенный процесс работы. Успешнее всего развитие происходит в том случае, когда чело-век полностью ответственен за то, что он дела-ет, и когда он может оценить результаты своей работы. Вместо того чтобы вмешиваться в ра-боту окружающих и контролировать ее, объяс-ните им, что нужно выполнить или улучшить. Пусть сотрудники ищут решения, а не указыва-ют на проблемы. В процессы борьбы с самим собой сотрудник развивает свои способности и становится готовым действовать независимо в следующий раз.

Лидеры, которых можно назвать усиливаю-щими, используют свои ноу-хау, для того что-бы привлечь и усилить умственные способно-сти других людей, в результате чего получают от них в два раза больше. В современных эко-номических условиях менеджеры вынуждены делать выбор: они могут ждать благоприятных условий для найма дополнительного персонала или более грамотно использовать таланты, уже присутствующие в их организации.

те, кто учится усиливать интеллектуальный потенциал окружающих их сотрудников, стано-вятся способными обнаруживать скрытые ис-точники интеллекта и энергии, необходимые для решения самых критичных вопросов.

Уходит уверенность, что Вы знаете все ответы, и появляются правильные вопросы


Центральным вопросом, рассматривае-мым в представленной статье, являет-ся переход лидера на новую должность,

возникающие при этом проблемы и пути их ре-шения. Приход нового лидера обычно означа-ет появление новых перспектив и энергии, на-правленных на решение проблем и трудностей компании, а также появление возможностей для развития самого лидера. Особенно высок потенциал развития руководителя в стрессо-вых и новых для него ситуациях, которые тре-буют от него более широкого спектра лидер-ских качеств или совершенно нового их набо-ра. Согласно исследованиям, более 75% лиде-ров испытывают трудности при переходе на но-вую должность, так как им приходится работать в непривычных условиях, решать проблемы, с которыми они раньше не сталкивались. Им при-ходится получать и усваивать большое количе-ство информации о клиентах, продукции, рын-

ках и т. д., а также выстраивать отношения с но-вым коллективом. Чтобы облегчить процесс пе-рехода на новую должность, авторы статьи ре-комендуют разделить его на четыре этапа и вы-деляют основные вопросы, ответы на которые помогут лидеру занять прочную позицию.

I. ИзучениеЭта стадия продолжается в течение первых

30-60 дней, основная задача заключается в по-нимании организации, принципов ее работы и людей.

Что вам нужно узнать и как это сделать? Большинство новых руководителей стараются как можно скорее перейти к активным действи-ям, тем самым пытаясь доказать свою состоя-тельность на новой должности. Однако авторы статьи уверены, что в первые месяцы работы у руководителей появляется больше вопросов, чем ответов. Задача лидера на начальном эта-пе работы — задавать «правильные» вопросы «правильным» людям, собирая, таким образом, необходимую информацию об организации. В связи с этим авторы статьи предлагают не-сколько советов, которые могут помочь руково-дителю в первые месяцы работы:

• Определите области, в которых вашизнания недостаточны. Обычно это знания в области стратегии (например, нынешний стра-тегический и производственный план, анализ финансового состояния конкурентов), техни-ки и бизнеса (например, используемые и вне-дряемые технологии), знания о рынке и о кли-ентах (например, о ключевых, самых крупных клиентах или о новых развивающихся рынках), знания об организации (например, ее история, структура, протекающие в ней процессы), зна-ния о сотрудниках (например, о членах команды лидеров, о сотрудниках, обладающих высоким потенциалом).

• Определите, как лучше заполнить пробе-лы в знаниях. Большинство руководителей по-лучают информацию через практику (напри-мер, встречаясь с клиентами) или при помо-щи целенаправленных презентаций (например, консультируясь с внутренними специалистами разных направлений). Полезно определить лю-дей, хорошо разбирающихся в определенных сферах деятельности компании, к которым вы сможете обратиться за советом и необходимой информацией.

• Определите, что вам будет необходимоизучить в дальнейшем. Этот список будет уве-

Руководство лидера по переходу на новую должностьРеферат статьи Роберта Брюса Шоу и Майкла Чайеса(Robert Bruce Shaw, Michael M. Chayes, Moving Up: Ten Questions for Leaders in Transition)


Более 75% лидеров испытывают трудности при переходе на новую должность, так как им приходится решать проблемы, с которыми они раньше не сталкивались

Leader to Leader

Фот

о: J

orda

n B

rock

, ww

w.fl

ickr

.com


личиваться по мере того, как вы будете узна-вать больше о компании и о вашей роли в ней. Обычно это те области, которые играют решаю-щую роль в успехе компании (например, успехи на определенном рынке), или те области, кото-рые отличаются недостаточной производитель-ностью (например, небольшая линейка продук-ции). Это также могут быть области, которые, как вам показалось на первый взгляд, вы до-статочно хорошо изучили, но на практике вы-яснилось, что вам необходима дополнительная информация о них.

• Составляйтенекийконспект,резюметого,что вы узнали. Отмечайте неожиданные для вас моменты, а также те вопросы, которые пока остались без ответа. Задача в том, чтобы де-лать некоторые выводы, но при этом не давать поспешных ответов и не принимать необдуман-ных решений до тех пор, пока вы полностью не разобрались в ситуации.

Чем ваша новая роль отличается от пред-ыдущих и какую уникальную ценность вы можете привнести на этом месте? Многие ли-деры тратят слишком мало времени на то, что-бы изучить свою новую роль в организации, и понять, что от них требуется в новой роли. Они считают, что их старый подход к работе, кото-рый привел их к повышению, будет эффективен и в новой должности. Однако это не всегда так, ведь каждая работа имеет свою специфику и свои требования. Авторы предлагают три шага, которые помогут новым лидерам понять свою роль в организации:

• Определите, чем ваша новая роль отли-чается от предыдущих. Не стоит экстраполиро-вать ваши знания о предыдущей работе на но-вую. Определение вашей новой роли должно соотноситься с нуждами бизнеса и уникальны-ми, оправданными вкладами в работу компа-нии, которые можете обеспечить только вы или только человек на вашей позиции.

• Определитедвеилитриобласти,которыебудут для вас приоритетными. Не обязательно делать это сразу, но вы должны четко их опре-делить в течение нескольких месяцев. Это те области, которые, как вы считаете, играют са-мую важную роль в успехе компании в долго-срочной перспективе.

• Определитеаспектыновойроли,которыебудут создавать для вас наибольшие трудности. Причины могут быть разные — это и недоста-ток опыта, и недостаток способностей, и даже отсутствие интереса. Определите, как вы буде-те справляться с этими проблемами, — разви-вая в себе необходимые навыки или, возмож-но, нанимая сотрудников, обладающих необхо-димыми вам навыками.

Каково наследие вашего предшественни-ка и как оно отразится на вас? Вас в любом случае будут сравнивать с вашим предшествен-ником. Новый лидер должен, как минимум, учи-тывать положительные аспекты работы пред-шествующего руководителя, которые можно ис-пользовать в работе, и те, которые необходимо изменить. Ниже приведен список того, что нуж-

но сделать новому руководителю в отношении его предшественника в организации:

• Определите,чтовашпредшественникде-лал особенно хорошо. также определите недо-статки вашего предшественника как лидера. Вам необходимо определить, каким образом его или ее лидерский стиль отразился на ра-боте, культуре организации и на ваших сотруд-никах и как он повлиял на их требования к вам как к руководителю.

• Сравните себя с вашим предшественни-ком. Для того чтобы вам было проще, опреде-лите, чем вы отличаетесь от вашего предше-ственника, некоторые из этих отличий опре-делят ваши дальнейшие действия. Важно обе-зличить это сравнение, то есть воспринимать себя и предшественника с точки зрения по-требностей организации на данном этапе ее развития.

Какие уроки следует вынести из ваших или чьих-либо прошлых назначений на но-вые должности?

• Подумайтеовашихпрошлыхпереходахсдолжности на должность. Уделите время раз-мышлениям над тем, какие выводы можно сде-лать из вашего личного опыта — в том числе определите, какие методы оказались эффек-тивными на начальном этапе работы, а какие нет.

• Определите,чемустоитпоучитьсяизопы-та окружающих. Понаблюдайте за тем, как дру-гие люди вели себя при переходе на новую должность, проанализируйте, что они сделали правильно, а где ошиблись.

• Определите, какие техники и методы ра-боты подходят в вашей конкретной ситуации. Соотнесите ваши наблюдения с конкретной си-туацией и должностью и выделите наиболее уместные техники, которые могли бы быть вам полезны.

II. Обозначение границЭта стадия продолжается в течение 30—

60 дней после окончания первого этапа, основ-ная задача заключается в определении того, каким вы видите настоящее компании и ка-ким вы хотите видеть ее будущее, а также в налаживании диалога с сотрудниками для по-строения общего видения.

Каковы самые главные области, на кото-рых следует сосредоточиться в ближайшие 12 месяцев? После того как лидер получает до-статочно информации об организации, он дол-жен сформировать свою точку зрения относи-тельно того, какие направления деятельности компании наиболее важны для нее и на каких из них необходимо сконцентрировать основную массу усилий. также необходимо определить, каким образом лидер будет получать необхо-

Leader to Leader

Вас в любом случае будут сравнивать с вашим предшественником


димую поддержку своих действий. В дальней-шем он должен согласовывать работу в каждой из приоритетных областей таким образом, что-бы не перегружать организацию. Более того, каждый новый руководитель должен воодушев-лять окружающих разрабатывать и воплощать в жизнь общий план действий. В общем мож-но сказать, что лидер должен направлять дей-ствия команды, но при этом оставаться откры-тым к изменению своего видения, которое еще только сформировалось и находится в расплыв-чатом состоянии. Как не сбиться с выбранного пути? Авторы предлагают несколько рекомен-даций по этому поводу:

• Определите три или четыре области, накоторых стоит сконцентрировать внимание в ближайшие 6 месяцев. также определите, сколько примерно времени вам понадобится, для того чтобы добиться желаемых результатов в этих областях.

• Определите людей, которых необходимобудет привлечь для испытания на прочность и совершенствования вашего плана. Этот список должен включать как тех, кто занимает более высокое положение в иерархии компании, так и простых сотрудников.

• Определите,каквашакомандабудетсле-дить за прогрессом в каждой из приоритетных областей (например, как часто этот прогресс будет отслеживаться, какие данные будут ис-пользоваться для определения успеха и т. д.)

• Периодически возвращайтесь к своемуплану и при необходимости вносите в него кор-рективы (например, если изменились обстоя-тельства или вы получили какую-либо дополни-тельную информацию, которая изменила ваш взгляд на ситуацию).

Как окружающие будут оценивать вас (ка-кие параметры они будут использовать, ка-кие проверки вы будете проходить)? Успеш-ный переход на новую должность возможен лишь тогда, когда лидер не просто удовлетво-ряет краткосрочные потребности компании, но и, благодаря своим уникальным способностям и качествам, обеспечивает успех и процвета-ние компании в долгосрочной перспективе. На-значение руководителя высокого уровня — это всегда событие, за которым пристально следят сотрудники компании, они оценивают, насколь-ко он подходит для данной должности. В такой ситуации ошибки лидера на раннем этапе ра-боты могут подорвать авторитет даже самого талантливого руководителя. Как определить, по каким критериям вас будут оценивать в кон-кретной компании на конкретной должности?

• Выясните ожидания основных групп за-интересованных лиц (например, вашего непо-средственного начальника, ваших клиентов, прямых подчиненных, других членов органи-

зации и т. д.) и используйте эти знания, чтобы стать успешным лидером, оправдав их ожида-ния. Сосредоточьтесь также и на том, что вы считаете важным. При этом нужно привести ваше видение в соответствии с видением ва-ших коллег.

• Определитенесколькоосновныхкритери-ев оценки вашего успеха и что они подразуме-вают в контексте вашей деятельности и ваших планов перехода на данную должность.

III. Достижение результатовЭтот этап продолжается в оставшуюся часть

первого года работы, основная задача заклю-чается в четком объяснении вашего плана со-трудникам, адаптации его под потребности ор-ганизации, условия, в которых она существует, и контроле над его исполнением.

Какие из ваших лидерских качеств помо-гут вам при переходе на новую должность, а какие могут помешать? Ваша задача как руководителя — определить, какие качества и какой стиль поведения нужен для вашей но-вой роли в компании, а не просто считать, что то, что сработало в прошлый раз, сработает и сейчас. Авторы статьи предлагают несколько рекомендаций относительно того, как адекват-но оценить свои возможности, свои сильные и слабые стороны:

• Определитедваилитривашихпреимуще-ства, которые будут особенно важны на вашей новой работе. Подумайте, как максимально эф-фективно использовать эти ваши качества.

• Подумайте, какие ваши лидерские каче-ства могут послужить причиной проблем на но-вой должности.

• Найдите людей, которые смогут честновам рассказать, насколько хорошо вы справля-етесь в той или иной области.

Как собрать команду, необходимую для реализации вашего плана на новой долж-ности? Новый руководитель должен работать над долгосрочным видением, и в то же время он должен понимать, какие изменения необ-ходимы команде, для того чтобы максимально эффективно воплотить это видение в жизнь (потенциальные назначения на новые должно-сти, продвижение талантливых сотрудников и увольнение не соответствующих требованиям компании сотрудников):

• Определите,естьливвашейкомандета-лантливые сотрудники и продвигайте их соот-ветственно вашей стратегии, работайте как на стратегическом, так и на операционном уровне.

• Определитетеизменения,которыевыбыхотели произвести в вашей команде в течение ближайших 12—18 месяцев.

• Определите,какиесотрудникинуждаютсяв дополнительном обучении и в каких областях.

Каковы потенциальные деструкторы для вас и вашей команды? Каждый руководитель имеет некий список факторов, которые ограни-чивают его воздействие на успех организации в новой должности, мешают ему работать. Как определить эти факторы?

Ошибки лидера на раннем этапе работы могут подорвать авторитет даже самого талантливого руководителя

Leader to Leader


• Определите факторы, которые могут по-ставить под угрозу ваш успех или успех вашей организации.

• Выделитесамыеопасныефакторыиподу-майте, как с ними бороться, какие превентив-ные действия следует предпринять, чтобы ми-нимизировать или исключить риск.

• Периодически обсуждайте со своей ко-мандой состояние и опасность ключевых угроз и те действия, которые предпринимаются, что-бы избежать опасности.

IV. Построение отношенийЭтот этап длится весь первый год работы ли-

дера и заключается в построении правильных взаимоотношений со всеми заинтересованны-ми лицами, получении необходимой поддержки и создания прочной и эффективной команды.

Каковы ваши внутренние и внешние груп-пы влияния и как вы будете с ними взаимодей-ствовать? Определение логики и границ ваших формальных полномочий и власти является клю-чом к успеху на новой должности. Многие руково-дители бывают очень удивлены, узнав, что обла-дают недостаточными полномочиями, чтобы во-плотить в жизнь свои планы. Для того чтобы руко-водителю было легче определить свои полномо-чия и воплощать свои планы в жизнь, он должен заручиться поддержкой групп заинтересован-ных лиц, учитывать их нужды и требования. Ниже приведены вопросы, ответы на которые помогут выстроить необходимые взаимоотношения:

• Определите основные группы влияния(4 или 5, это могут быть как группы лиц, так и отдельные работники) с которыми вам необ-ходимо выстроить взаимоотношения. Почему именно эти группы так важны?

• Какие действия вы предпримете для по-строения партнерских отношений с этими людь-ми в первые 6 месяцев? Как вы будете оцени-вать ваш успех со временем?

• Каковысоставляющиевашегокоммуника-ционного плана? Какие группы (внутренние или внешние) нуждаются в общении с вами и какие темы вы должны раскрыть? Что нужно узнать от них вам?

Смена должности — серьезный вызов для ли-дера. Необходимо проявлять как уверенность в действиях, так и готовность проявить гибкость в подходах к работе и принятию решений. Но-вая позиция обязательно предполагает уникаль-ные условия ведения деятельности и здесь не-возможно просто использовать прошлый успеш-ный опыт. Однако осознаваемая необходимость изменять себя создает возможность развития, основная ценность которого — способность ре-шать все более сложные и интересные управ-ленческие задачи.

Определение границ ваших формальных полномочий и власти является ключом к успеху на новой должности

Leader to Leader

Фот

о: R

utha

nne

Rei

d, w

ww

.flic

kr.c

om


В представленной статье Пол Лоуренс, за-служенный профессор Гарвардской шко-лы бизнеса, специалист по организацион-

ному поведению, говорит о том, что может при-внести в науку и практику лидерства знание о работе человеческого мозга в процессе приня-тия решения.

В ходе эволюции человек приобрел уникаль-ную способность принимать решения в конкрет-ных обстоятельствах, опираясь на обработку мозгом разнообразной информации, в том чис-ле накапливаемой в памяти. Люди стали эф-фективно действовать в группах, поскольку мог-ли принимать значительные риски, опираясь на осознанную возможность довериться и полу-чать помощь от других участников. такая коопе-рация, подчеркивает профессор Лоуренс, ста-ла радикальной инновацией, которая обеспе-чила людей преимуществами перед значитель-но более сильными животными. Процесс приня-тия решений через обработку информации моз-гом предполагает возможность учитывать одно-временно два императива — польза для ближне-го и собственное выживание, которые часто на-ходятся в состоянии конфликта. Решения тако-го типа стали фундаментом сложных человече-ских сообществ, организаций всех видов и ле-жат в основе лидерства.

За время эволюции у человека выработа-лось четыре основных стремления, которые за-пускают соответствующие внутренние импульсы и воздействуют на процесс принятия решений независимо друг от друга. Каждое из них игра-ет важнейшую роль в вопросе выживания людей как вида и каждое является одинаково важным компонентом с точки зрения лидерства:

• Стремлениеприобретать—получатьто,вчем мы нуждаемся или то, что мы ценим; начи-ная от еды и крова и заканчивая продвижением, навыками или удовольствиями.

• Стремление защищать — охранять то, вчем мы нуждаемся или то, что мы ценим, в том числе долю нашей компании на рынке или ее ре-путацию.

• Стремление создавать связи—формиро-вать долгосрочные, доверительные, вниматель-ные взаимоотношения, которые могут приносить обоюдную выгоду, но не ограничены этим. Это и отношения с коллегами, клиентами, поставщи-ками и инвесторами.

• Стремлениепостигать—пониматьсебяиокружающий мир; в том числе прогнозировать, изобретать и решать задачи.

Каждый из этих механизмов постоянно реа-гирует на информацию, поступающую от наших органов чувств, выставляя соответствующий им-ператив. Удивительно, но все разнообразие и противоречивость этих требований не создает проблему, но порождает решение. Запускаются процессы, в результате которых активизируют-ся знания и опыт, хранящиеся в нашей памяти, и формулируются возможные курсы действий, ко-торые опять подвергаются оценке с точки зрения четырех основных стремлений. так продолжа-ется до тех пор, пока не найдется решение, ко-торое хотя бы минимально соответствовало бы требованиям всех четырех стремлений.

Все сказанное выше можно отнести и к сфере лидерства. Хорошего лидера беспокоит выжива-ние и успех его организации. Но он обеспечива-ет этот успех, принимая во внимание как мож-но больше факторов — это касается не только информации, но и интересов как можно больше-го количества заинтересованных лиц. На прак-тике, конечно, все не всегда так однозначно, од-нако автор статьи уверен в полезности научно обоснованной теории лидерства. Ведь знание того, как работает мозг в процессе принятия ре-шения, позволяет нам понять, когда что-то идет не так, например, когда одно стремление пода-вляет остальные. Для организаций и их лидеров это в первую очередь связано с тем, что усло-вия ведения бизнеса предполагают доминиру-

Главное знать, как работает мозгРеферат статьи Пола Лоуренса(Paul R. Lawrence, What Leaders Need to Know about Human Evolution and Decision Making)


Leader to Leader

За время эволюции у человека выработалось четыре основных стремления, которые воздействуют на процесс принятия решений

Фот

о: R

ev. X

anat

os S

atan

icos

Bom

bast

icos

, ww

w.fl

ickr

.com


ющее значение стремления приобретать. Одна-ко признание такой ситуации нормальной лиша-ет руководителей и организацию значительно-го числа эффективных рычагов управления. На-пример, распространенная проблема мотивации сотрудников связана с необходимостью в рам-ках внутриорганизационной политики ориенти-роваться на удовлетворение трех других стрем-лений, ведь только за счет стремления приобре-тать (т. е., фактически, через компенсационный пакет) невозможно добиться реальной привер-женности и мотивации людей.

Человечество выжило благодаря тому, что учитывало и реагировало на требования всех четырех стремлений. Соответственно, органи-зации могут добиться большей эффективности, если в управлении ими также будут приниматься во внимание все четыре стремления.

Как теория четырех стремлений относится к группам?

Чтобы действовать максимально эффектив-но, лидеры должны принимать во внимание то, как указанные выше стремления влияют на сле-дующие характеристики групп:

• Цель• Компетенции• Доверие• Мотивация.Цель группы. Хороший лидер обеспечива-

ет четкую коллективную цель, которая связана с удовлетворением стремлений различных групп заинтересованных лиц. Конечно, эти стремления могут находиться в конфликте и задача лидера привести их в состояние баланса, таким же об-разом, как это происходит в мозгу человека при принятии решения. Например, лозунг «Клиент всегда прав» можно переформулировать следу-ющим образом: «Всякому клиенту, предъявля-ющему разумный запрос, менеджеры по прода-жам должны предоставить всю возможную по-мощь и информацию, вместо того чтобы предо-ставлять содействие в заранее заданных преде-лах». то есть клиент получает удовлетворение (стремление приобретать), помощь (стремле-ние защищать), дружеское отношение (стремле-ние создавать связи) и информацию (стремле-ние постигать). Сотрудники и организация также реализуют все четыре стремления: приобретать и создавать связи (удовлетворенный клиент), за-щищать (отсутствие плохой молвы), постигать (знание о том, что обеспечивает удовлетворен-ность/неудовлетворенность клиента).

Компетенция группы. Эффективная груп-па состоит из людей, обладающих различными навыками, чертами характера и различными ресурсами. Задача лидера учитывать все типы стремлений этих людей и не забывать о том, что у каждого из них проявляются все четыре типа. Например, информирование всех сотруд-ников (не только сотрудников профильных от-делов) относительно маркетинговой стратегии или стратегии сокращения затрат удовлетво-ряет их стремление постигать, действие других стремлений (в первую очередь, стремления за-

щищать) подталкивает их к выдвижению полез-ных идей относительно реализации стратегии, учитывая доступную им, но не всегда очевидную «профильным» сотрудникам информацию.

Построение доверия группы. Доверие смяг-чает отношения в группе и может служить се-рьезным конкурентным преимуществом. Как уже было сказано выше, именно доверие стало основой кооперации людей, которая во многом обеспечила выживание вида. так что отсутствие доверия дорого обходится организации, так как делает все внешние и внутренние операции мед-леннее, сложнее и разорваннее.

Мотивация группы. По оценкам, только в США организации ежегодно теряют около 370 млрд. долларов из-за низкой производитель-ности работников, которые не чувствуют себя увлеченными своей работой и, соответствен-но, недостаточно мотивированы. А мотивация работника напрямую зависит от того, насколь-ко организация в состоянии удовлетворить его основные стремления.

Учитывая действие четырех стремлений, об-условливающих процесс принятия решений, ли-деры могут добиться лучших результатов и эф-фективности управления, заместив четким по-ниманием процесса необходимость делать до-гадки и полагаться на интуицию.

Отсутствие доверия дорого обходится организации, так как делает все внутренние операции медленнее, сложнее и разорваннее

Leader to Leader

Доверие – это ожидание, что на другого че-ловека можно положиться. Согласно Левиски

и томлинсон (Lewicki and Tomlinson, 2003) наша способность доверять другому человеку зависит от следующих факторов:• нашейспособностиоценить,можетлидругойчеловек соответствовать нашим ожиданиям;• нашегопрошлогоопытавзаимодействиясдругими людьми – соответствовали ли они на-шим ожиданиям;• нашейоценкитого,насколькодругогочело-века заботит, соответствует ли он нашим ожи-даниям.таким образом, для того чтобы добиться опре-деленной степени действительного доверия, требуется время. Для третьей составляющей – заботится ли о нас другой человек – хорошим помощником являются честные открытые ком-муникации. Это означает прояснение наших на-мерений и мотивов в такой мере, чтобы другой человек мог отслеживать их, и предоставление ему автономности через внимательное отноше-ние к его взглядам.

Курс BZR628 «Управление организацией и персона-

лом» программы «Профессиональный Сертификат в

области менеджмента» Школы бизнеса ОУ и МИМ


Мы зачастую не делаем очевидных вещей. так, почему мы редко спрашиваем у со-трудников, что удерживает их в нашей

компании, и чем можно переманить их в другую?Сопротивление менеджеров такому виду ин-

тервью обычно мотивируется боязнью натол-кнуть персонал на ненужные размышления, или страхом спровоцировать невыполнимые прось-бы, или нежеланием тратить много времени на личные беседы с талантливыми сотрудниками. Но если нет времени на беседы с теми, кто уже вносит заметный вклад в достижения компании, где вы возьмете время на интервью, отбор, вве-дение в должность и тренинги для новых людей, заменяющих ушедших?

если не спрашивать, а гадать? Вы можете и угадать, а премии помогут спра-

виться с текучкой в ближайшей перспективе. Но иногда у людей бывают особые решающие моти-вы, вроде постоянного стремления к новому или желания освоить телекоммуникации. Как вы это угадаете? Кроме того, когда вы спрашиваете, вы проявляете заботу и уважение, это — стратегия удержания.

Попробуйте «удерживающие интервью»Есть множество способов и поводов для опро-

са. От обсуждения карьерных перспектив до со-браний ценных сотрудников. И вопросы могут быть простыми, вроде: Почему вы работаете именно здесь? Чем вас можно переманить? Что вас «заводит» в вашей работе? Мы нашли приме-нение всем вашим способностям? Что нужно из-менить, чтобы вам было лучше работать? Что вы должны вспомнить о работе, проснувшись, что-бы сразу выпрыгнуть из постели? Что заставля-ет вас перестать обращать внимание на происхо-дящее? Если вы выиграете миллион долларов и

Удерживающие интервью: роль лидера в найме и сохранении талантов

Реферат статьи Беверли Кей и Шарон Джодан-Эванс(Beverly Kaye, Sharon Jordan-Evans, Stay Interviews: The Leader’s Role in Engaging and Retaining Talent)


Сопротивление менеджеров удерживающим интервью объясняется боязнью натолкнуть персонал на ненужные размышления или спровоцировать невыполнимые просьбы

Leader to Leader

Беверли Кей — ди-ректор Career Systems International, признанный автор работ по пробле-мам карьеры, удержа-ния и вовлеченности персонала.

Шарон Джордан-Эванс — профессиональный коуч, специалист по удержи-ванию и вовлеченности персонала, работала с компаниями, входящими в рейтинг Форчун 500, таки-ми как: American Express, Boeing, Disney, Lockheed, Cheesecake Factory, Monster, MTV, PBS, Sony, and Universal Studios.

Фот

о: D

anie

la H

artm

ann,

ww

w.fl

ickr

.com


бросите работу, о чем вы будете скучать? Есть ли нечто в вашей работе, что, будучи измененным, заставит вас думать об уходе? Вам дали волшеб-ную палочку, позволяющую внести единственное изменение в отделе/команде/организации. Что бы вы пожелали?

Попробуйте угадать настоящие потребно-сти

В любом случае, внимательно слушайте отве-ты и подчеркивайте важность сотрудника и того, что он делает. Результаты «удерживающих ин-тервью» помогают понять трудности в работе, или перераспределить функции, или найти неиз-вестное ранее оптимальное решение удержания ценных сотрудников.

Почему большинство говорит, что не уйдут.Проведенный авторами представленной ста-

тьи опрос 17000 человек подтвердил, что, не-взирая на отрасль, пол и возраст, причины, заставляющие людей держаться за существу-ющее рабочее место, в основном, одни и те же. Авторы приводят их в порядке убывания частоты упоминаний:

1. Работа интересная и порождает азарт борьбы

2. Карьерные перспективы, обучение и лич-ностное развитие

3. Работа с незаурядными людьми4. Справедливая оплата труда5. Поддержка руководства / хороший на-

чальник.6. Признание, уважение7. Льготы8. Работа, имеющая большое значение9. Организация, ее миссия или продукт вызы-

вают чувство гордости10. Замечательная культура организации и ат-

мосфера в коллективе.Роль оплаты трудаСправедливая оплата труда стоит лишь на чет-

вертом месте. Но при нечестном подходе или при недостаточной оплате она будет значительно выше в этом списке. В то же время большая зар-плата гарантирует удержание таланта, если есть неудовлетворенность. Старайтесь обеспечить конкурентную оплату труда.

Что нас останавливает? Некоторые руководители излишне расслабле-

ны мыслью о том, что на рынке есть из чего вы-брать. Исследования социологов показывают, что сегодня 80% респондентов сменят работу при удобном случае, 25% планируют смену ра-боты, как только рынок стабилизируется. Чтобы получить честный ответ, авторы предлагают ис-пользовать вопросы «что — если».

Как быть, если мы не можем дать желае-мого?

На нереальные просьбы можно ответить, ис-пользуя четырехшаговый алгоритм:

1. Еще раз подчеркните, как собеседник ва-жен.

2. Опишите реальные трудности выполнения его просьбы.

3. Продемонстрируйте, что вы понимаете его проблему и замолвите за него словечко.

4. Спросите: «Что еще?».Безусловно доказано, что люди работают не

только из-за денег. На вопрос «Что еще?» вы услышите в ответ как минимум одну подсказку, чего он хочет из того, что вы можете дать.

А если они говорят: «Я не знаю, чего хочу». Помните, это не допрос, и не тест. Дайте чело-

веку подумать, назначьте еще одну встречу и ор-ганизуйте беседу о желаниях, нуждах и карьере сотрудника. Вовлечение талантов — это процесс, а не событие.

если нет доверия к Вам и нет честных от-ветов

Диалектика таких интервью состоит в том, что они формируют доверие, но их проведе-ние требует взаимного доверия. Если доверия нет — обратитесь к коллегам или профессио-налам HR.

Как ответить на вопросы: «Зачем Вам это нужно?» и «В какой книге Вы вычитали эти во-просы?»

Честность — лучшая политика. так и скажите, что вам хочется заинтересовать их работой у вас.

Если у вас нет времени на удерживающие ин-тервью с сотрудником, вам придется выделить время на интервью при его увольнении.

Как найти возможность задать вопросы? Авто-ры подчеркивают, что возможностей масса. На-пример:

1. Сбор предложений в начале каждого квар-тала. Сотрудники получают вопрос о том, что им нужно для продолжения эффективной работы. Они могут оформлять свои предложения и поже-лания, а также предполагаемые затраты на их ре-ализацию в табличной форме и передавать «на-верх».

2. Ежемесячно «с глазу на глаз».3. Пригласить сотрудника на чашку кофе или

обед. Авторы рекомендуют проводить такие не-формальные встречи дважды в год.

4. Во время аттестации. Процедуру аттеста-ции можно дополнить удерживающими интервью, анкеты с вопросами сотрудники должны запол-нять до встречи по итогам аттестации.

5. Обсуждение развития. Иногда проводят от-дельные обсуждения вопросов развития сотруд-ников, и это удобный случай для интервью.

6. Ориентация. Удерживающие интервью мож-но проводить сразу после приема на работу.

Авторы статьи рекомендуют: вместо гороско-пов и других гаданий попробуйте удерживающие интервью. Ответы сотрудников дадут вам инди-видуальные подходы в HR стратегии. Если быва-ет удачное время для таких интервью, то оно — сейчас.

Если нет времени на удерживающие интервью с сотрудником, то придется выделить время на интервью при его увольнении

Leader to Leader


MarketING MaNaGeMeNt Leader to LeaderMarketING MaNaGeMeNt


«Не появилось ни одной новой теории, на ко-торую мог бы опереться большой бизнес. А на старые уже нельзя положиться».

Это цитата из статьи Друкера в Wall Street Journal за 1992 год, опубликованной спустя 20 лет после объявления социолога Дэниела Бел-ла о начале развития пост индустриального об-щества. Друкер писал о растущей неспособно-сти предсказывать нужды потребителей.

Что такое бизнес-теория? Как проявляют себя изменения? Что такое бизнес-теория индустри-ального общества? На что может быть похожа постиндустриальная теория, и какие новые ком-петенции могут потребоваться? Этим вопросам посвящена представленная статья.

Для индустриального общества основной является модель «изготовил — продал», с раз-витием постиндустриального общества на сме-ну ей, говорит автор статьи, пришла парадигма «почувствовал запрос — отреагировал». Автор утверждает, что проблемы, которые необходимо решать в рамках индустриальной парадигмы, предполагающей основной функцией бизнеса эффективное планирование, производство и реализацию товаров и услуг, в постиндустриаль-ном обществе имеют слабое значение, посколь-ку в новых условиях на первый план выходит не-обходимость реагирования на непредсказуемо и скачкообразно изменяющиеся запросы потреби-телей.

Влияние бизнес-теорииСистема взглядов, на которой строится ме-

неджмент, определяет внутреннюю логику прак-тики бизнеса, принципы, показатели и исходные взгляды менеджеров, определяющих полити-ку. Со временем это становится само собой разумеющимся и, как правило, неизменяе-мым исходным положением, даже когда изме-нение обстоятельств очевидно всем. Сокраща-ется период полураспада процедур, правил, ра-бот, технологий, процессов, стратегий. Однако, адаптивные возможности компаний ограниче-ны сосредоточенным на эффективности инду-стриальным стилем управления, справляющим-ся только с постепенными изменениями. Автор ассоциирует менеджмент индустриальной эпохи с научным менеджментом и Фредериком тэйло-ром (забывая о других школах и резкой критике научного менеджмента в том же индустриальном обществе — прим. автора реферата). Иннова-ции последнего времени, такие как кроссфунк-циональные группы, массовая кастомизация, на-деление полномочиями, быстрое создание про-тотипов, реальный опцион и аутсорсинг — теря-ют смысл в парадигме менеджмента индустри-альной эпохи. Даже если топ-менеджмент разо-бьет старые организационные формы, прежняя логика будет губить инновации. Инновации нару-шают привычный уклад по своей природе, а та-кое разрушение является смертельным врагом эффективности. Именно поэтому, по мнению ав-тора, столь трудно проводить действительно глу-бокие трансформационные изменения.

Автор рекомендует соотносить масштабы из-менений с числом союзников нового и уделять внимание вовлечению сотрудников в процесс изменений. Создание теории постиндустриаль-ного менеджмента не исключает предваритель-ного внедрения новых практик, и определения характерных элементов и их изменения для при-ведения их в соответствие с постиндустриаль-ной реальностью.

Анатомия функций управленияВ основе конструкции менеджмента находят-

ся четыре столпа — цель, стратегия, структура и руководство. Их изменения в постиндустриаль-ной парадигме неизбежны.

ЦелиВ модели «почувствовал запрос — отреа-

гировал» цели организации не сориентирова-ны на внутренние показатели, такие как рост, доля рынка, прибыль, ROI, и т.п. Напротив, цели отражают интересы потребителя. Это мо-гут быть сокращение цикла обслуживания, рост

Постиндустриальный менеджерРеферат статьи Стефана Геккеля(Stephan Haeckel, The Post-Industrial Manager)

На смену модели «изготовил — продал» пришла парадигма «почувствовал запрос — отреагировал»

Фот

о: М

ихаи

л Ф

едор

ов


узнаваемости бренда, большая производитель-ность самого потребителя или просто развле-чение и релаксация. В качестве потребителя рассматривают только одну заинтересованную сторону. так, если фирма производит удобный транспорт, то цели определяются в интересах индивидуальных потребителей, а не в интересах акционеров, или контролирующих органов. Два новых элемента появляются в этом случае:

1. Следует выбрать ключевую заинтересован-ную сторону вне организации.

2. Ликвидируется ложный конфликт между ценностью для акционеров и для потребителя.

СтратегияНовая стратегия отличается тем, что она

должна обеспечивать быструю адаптацию к не-предсказуемым изменениям в постиндустриаль-ной экономике и представлять собой не дизайн действий (стратегия, которая предписывает не-которое число действий для преобразования входов в выходы), а дизайн во имя действий (дизайн системы, которая предписывает архи-тектуру взаимосвязей и взаимодействия ролей и выходов, для достижения потребительского эффекта). Постиндустриальная стратегия не планирует оптимальные действия в отрыве от обстановки, а динамически перестраивается в зависимости от происходящего.

СтруктураХотя в новой парадигме признается, что часто

те, «кто делает», разбираются лучше тех, «кто руководит», продолжает жить структура, опре-деляющая место «знающих» наверху, место «су-первайзеров» посередине и место «делающих» внизу.

РуководствоМеханизм «приказ и контроль» заменяет ме-

ханизм «контекст и координация», когда лидеры определяют цели организации, требования гло-бальной политики, и архитектуру ролей, остав-ляя сотрудникам решать, как создавать резуль-таты (выходы) в соответствии с исполняемой ро-лью и возложенной на них ответственностью. та-ким образом, осуществляется не просто предо-ставление полномочий, но согласованное деле-гирование полномочий.

Изменяя парадигму менеджментаСоздавая теоретические подходы нового

менеджмента, следует озаботиться тем, чтобы новая теория была масштабируемой по отноше-нию к любому из уровней организации.

Для перехода на новые рельсы необходимы желание и умение персонала. Крайне трудно из-менять менталитет, люди склонны сопротивлять-ся необходимости думать над тем, как они дума-ют, и менять образ мышления, соответствующее обучение требует серьезных затрат времени и сил. Поэтому руководство нередко рассчитывает на новое поколение менеджеров, принимающих новую парадигму как основу. Предлагаемая ав-тором альтернатива состоит во внедрении инно-вационных практик, соответствующих новой па-радигме менеджмента, чтобы стимулировать из-менения в навыках, образе действий и применяе-мых показателях. таким образом, по мнению ав-

тора, должен произойти постепенный переход от практики к новой системе взглядов. Однако, это возможно лишь при полном понимании и приня-тии лидером новой парадигмы менеджмента.

Автор приводит ряд компетенций, необходи-мых в рамках постиндустриальной парадигмы.

• Узнавать как можно раньше. Быстро «по-чувствовать и интерпретировать» — то, без чего нельзя «предвосхищать и быть первым». Реле-вантные сигналы — первый приоритет. Задача распознавать и осмыслить сигналы, представ-ляющиеся нерелевантными сейчас, но важные в будущем, содержит еще более серьезный вы-зов, отражающийся в расширении организаци-онного арсенала средств и моделей для непре-рывной диагностики положения.

• Ускоренное удаленное управление. Вклю-чает и расширяет возможности, связанные с ранним распознаванием сигналов, за счет тех-нологий, позволяющих быстро преобразовывать решения в действия. требует информационной поддержки в соответствии с ролью принимаю-щего решения на всех этапах итерационного по-вторяющегося цикла:

Почувствовал—Интерпретировал—Решил—Действие.

• Получение от потребителя сообщений о необходимых способностях. Подразумевает со-вместное создание ценности, существенно вли-яет на управление рисками, выявление и оцен-ку возможностей, а также представление о при-надлежности управленческих полномочий и от-ветственности.

• Управление обязательствами. Стремитель-ное перераспределение способностей проис-ходит через согласование и пересогласование обязательств между теми, кто имеет ответствен-ные роли.

• Аутентичные и строгие переговоры — трансформация переговоров в механизм, согла-сующийся с моделью «почувствовал запрос — отреагировал» для обеспечения устойчивого су-ществования и выживания организации.

• Конструирование организации как адап-тивного механизма. Это новая неделегируемая функция лидера, поскольку в новой организации структура не вытекает из стратегии, она и есть стратегия. Модель «почувствовал запрос — от-реагировал» предполагает, что основой постин-дустриальной организации является архитекту-ра ролей и ответственностей, которая определя-ет структуру деятельности и становится главным стратегическим документом.

Сформулированная П. Друкером потребность в новой теории стала еще острее. Автор пред-ставленной статьи полагает, что он принял бы постиндустриальную парадигму, которая пони-мает смыл бизнеса как организацию совместно-го создания потребительской ценности.

Быстро «почувствовать и интерпретировать» — без этого нельзя «предвосхищать и быть первым»

MarketING MaNaGeMeNt


MCkINSeY QUarterLY

2011, март

Авторы представленной статьи предлагают свой подход к организации процесса моз-гового штурма. Они опираются на опыт

организации подобных мероприятий в рамках более чем 200 проектов, которые осуществля-лись более чем в 150 компаниях разных отрас-лей. Основные проблемы традиционного подхо-да авторы видят в том, что на деле в ходе та-кого мероприятия значительное число участни-ков просто ожидают окончания, другие изредка вставляют отдельные реплики и несколько чело-век доминируют в обсуждении, представляя соб-ственные, уже заготовленные идеи. В итоге сла-бая структуризация процесса приводит к слабо-му результату.

Для организации эффективного поиска новых идей авторы статьи предлагают следовать сле-дующим рекомендациям:

1. Определите критерии принятия реше-ний в вашей компании. Необходимо четко определить, какие именно идеи вам необходи-мы, касаются они, например, новых продуктов или работы с клиентами. Важно понять (и иногда озвучить), по каким критериям будут отбирать-ся идеи. Например, если организация не имеет возможности расходовать большое количество

средств на воплощение какой-либо идеи, не-обходимо сразу дать об этом знать участникам мозгового штурма. то же касается внешних условий ведения бизнеса, которые всегда созда-ют определенные ограничения.

2. Задавайте правильные вопросы. На практике это означает построение работы вокруг серии направляющих вопросов, которые ваша команда может исследовать в небольших груп-пах в рамках серии мероприятий по генериро-ванию идей. Важно сформировать вопросы, об-ладающие двумя характеристиками. Во-первых, они должны заставлять участников следовать по новому, незнакомому пути решения проблемы. Во-вторых, они должны ограничивать направле-ние, в котором должны мыслить участники, но не настолько, чтобы подразумевать определенные ответы или выводы. Опыт авторов показывает, что достаточно 15-20 таких вопросов для группы из 20 человек.

3. Выбирайте подходящих участников. тут все просто — выбирайте тех, кто в состоянии от-ветить на ваши вопросы. Неважно, какое поло-жение в компании занимает человек, нужно об-ращать внимание на его компетенцию, на его на-выки и опыт.

4. Разделяйте и властвуйте. Не стоит за-ставлять участников обсуждать множество во-просов по много часов. Вместо этого раздели-те их на подгруппы, состоящие из 3—5 чело-

Как эффективно организовать мозговой штурмРеферат статьи Кевина Койна и Шона Койна(Kevin P. Coyne, Shawn T. Coyne, Seven Steps to Better Brainstorming)

Слабая структуризация процесса приводит к слабому результату

Фот

о: О

ткры

тая

Шко

ла Б

изен

са


MCkINSeY QUarterLY

век, занимающиеся плотным изучением одно-го вопроса в течение получаса. Почему имен-но такое количество человек? Социальной нормой поведения для такого количества че-ловек является обсуждение, для большего ко-личества человек — молчание. При создании таких подгрупп важно изолировать людей, ко-торые по тем или иным причинам могут поме-шать процессу генерирования идей (высокое начальство, профильные специалисты и т. д.) в отдельные группы. так вы повысите эффектив-ность всех групп — начальство не будет своим авторитетом мешать простым сотрудникам вы-двигать идеи и будет достаточно эффективно работать в своей группе. В итоге необходимо разделить имеющиеся у вас 15-20 вопросов на группы, примерно по 5 вопросов на группу, и начать обсуждение.

5. На старт, внимание, марш! После того как участники обсуждения прибыли, но перед тем как разделять их на группы, убедитесь, что они понимают, чего вы от них ожидаете. Стоит пояснить участникам, что, несмотря на первое общее впечатление слишком медленной рабо-ты, после нескольких встреч рабочих групп в те-чении дня к концу дня хороших идей будет до-статочно. Объясните им, что нормальным будет представить по каждому вопросу лишь 2 или 3 стоящих варианта решения. Если у кого-то из участников появляется отличная идея, не отно-

сящаяся к обсуждаемому вопросу, попросите его записать ее и поделиться ею позже.

6. Завершение работы. К концу дня каждая группа представит около 15 интересных идей. Если учесть, что всего в работе принимают уча-стие несколько групп, то в итоге к концу дня у вас будет около 60 идей. Чего не нужно делать, так это требовать от всей группы выбрать наи-более интересные идеи. Скорее всего, часть участников не будут иметь необходимого пони-мания критериев отбора с точки зрения управ-ления всей организацией. Вместо этого по-просите подгруппы сузить свой список идей и только потом озвучить его всей группе. На этом закройте собрание и объясните его участникам, по какому принципу будут выбираться идеи и как участники узнают о том, кто победил.

7. Быстро доведите дело до конца. Решения и последующие шаги должны быть произведе-ны быстро и полностью. Конечно, это не значит, что необдуманные решения должны сразу во-площаться в жизнь. Можно, например, назначить финальное обсуждение решений на следующий день после совещания, и на нем объяснить всем участникам, какие идеи были выбраны и почему другие вам не подходят. такой подход, подчер-кивают авторы статьи, не деморализует авторов «проигравших» идей, наоборот, они чувствуют, что их услышали и в следующий раз будут с боль-шим старанием подходить к решению проб лемы.

Авторы представленной статьи говорят о том, как должен себя вести СЕО компа-нии, если он покидает свой пост, что он

должен сделать в завершающий период своего пребывания в должности, чтобы обеспечить ком-пании процветание и успех.

В большинстве случаев руководитель зара-нее знает о своей отставке и у него остается за-пас времени (обычно от трех месяцев до года) до официального объявления о том, что он покида-ет пост. Большинство лидеров в такой ситуации стараются отойти от дел, не принимать серьез-ных решений, однако подобное поведение прак-тически всегда лишает их преемника таких важ-ных преимуществ, как четкая стратегия, импульс к действию (на уровне организации), сильная управляющая команда, репутация руководства.

Конечно, каждая ситуация индивидуальна и не существует строго определенного образа действий на время перед уходом с должности. Авторы представленной статьи выделяют пять вопросов, ответы на которые помогут руководи-телю составить список того, что следует сделать в этот период.

Осуществил бы я какие-либо изменения стратегического или организационного ха-рактера, если бы мне предстояло прорабо-тать в этой должности следующие три года?

Руководитель, занимающий свою должность в течение долгого времени, знает сильные и сла-бые стороны компании и прекрасно понимает, какие шаги нужны организации сегодня. Он обя-зательно должен их предпринять, ведь может пройти целый год, прежде чем новый руководи-тель решится на них. В большинстве случаев та-кие задержки чреваты серьезными потерями.

Какие решения, связанные с людьми, я принял бы, если бы мне предстояло оставать-ся на этой позиции в следующие три года?

Вы прекрасно знаете свою команду, сотруд-ников и их возможности. У вас наверняка есть определенные соображения и планы насчет каж-

Уходите красивоРеферат статьи Кристиана Каспара и Майкла Халбая(Christian Caspar, Michael Halbye, Making the Most of the CEO’s Last 100 Days)


Руководитель, давно занимающий свою должность, прекрасно понимает, какие шаги нужны организации сегодня


дого из них (повышения, перемещения на дру-гую должность или увольнения). Конечно, проще ничего не делать, оправдывая себя идеей, что вы предоставляете возможность вашему преем-нику самому построить/изменить свою команду. Однако не стоит забывать о том, что новому ру-ководителю будет гораздо легче начинать рабо-ту, если он будет чувствовать поддержку силь-ной команды. Впоследствии у него будет воз-можность свершить необходимые ему кадровые перестановки.

Обладает ли компания достаточным запа-сом движущих сил, чтобы ее работа была ре-зультативной в течение этого и в следующем году?

Успех компании в долгосрочной перспекти-ве предполагает создание изменений и своев-ременную на них реакцию. Это внутренние из-менения, такие как новые цели и инициативы, и внешние, такие как новые рыночные условия и нужды потребителей. Руководитель, покидаю-щий свой пост, должен быть уверен, что в компа-нии налажен процесс, позволяющий осознавать и генерировать изменения, а также создавать и накапливать необходимые способности.

В каких аспектах мне стоило разобраться лучше, когда я начинал свою работу в этой должности?

Новый руководитель всегда обладает све-жим взглядом на ситуацию, именно по этой при-чине чаще всего приглашают людей извне орга-низации. В таком случае при передаче дел пре-емнику вам необходимо уделить особое внима-

ние тем тонкостям и сложностям, о которых зна-ете, возможно, только вы, и которые вряд ли ста-нут элементами стандартной «программы инте-грации» нового руководителя в организацию. также нужно продумать, с кем необходимо до-полнительно проконсультироваться новому руко-водителю — это специалисты, склонные к кон-структивной критике, представители бывших клиентов, руководители отделов, которые без специального указания на пользу доступных им инсайтов могут оказаться вне поля зрения ваше-го преемника.

Каков мой план на последние 100 дней в должности?

Ответив на вопросы, приведенные выше, ру-ководитель сможет правильным образом рас-ставить приоритеты и составить план действий на последние 100 дней в должности.

Руководитель, покидающий свой пост, должен быть уверен, что в компании налажен процесс управления изменениями

MCkINSeY QUarterLY

Фот

о: c

hsh/

ii, w

ww

.flic

kr.c

om

В рамках восходящего подхода предположе-ния о том, кто должен осуществлять выбор

или кто при этом ограничен, не делаются; лиде-ры определяются по результатам их действий, а не фактом их назначения на эту позицию. […] Лидерство рассматривается как процесс, сопро-вождающийся, явно или неявно, переговорами о социальном порядке. тот, кто в результате этих переговоров достигает наибольшего влияния, кто делает это наиболее последовательно и от кого такого влияния ожидают и кого восприни-мают как оказывающего влияние, может назы-ваться лидером.

(Hosking, 1997, p. 302) Курс «Управление деятельностью и изменениями»

программы «Профессиональный Диплом в области

менеджмента» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК,

книга 2–19 «Лидерство в новой организации»


«Какой будет следующая новинка в страте-гии?» — об этом спросили Фила Розенцвай-га, профессора IMD (International Institute for Management Development, Швейцария).

«При всем моем уважении, я думаю, что это — неправильный вопрос. Новый материал [в искусстве стратегии] появляется постоянно, и большей частью он не очень хороший. Вместо того чтобы искать новые идеи, вероятно, лучше в совершенстве владеть тем, что нам известно как верный, оправдавший себя подход, и обе-спечить хорошую реализацию таких подходов».

Авторы статьи предлагают вниманию читате-лей пакет тестов для оценки сильных сторон стра-тегии. При этом авторы статьи подчеркивают, что стратегия — это образ мышления, а не реализа-ция определенной процедуры или применение набора критериев. Предлагаемые тесты нацеле-ны на активизацию такого стратегического мыш-ления. Именно поэтому авторы ориентируются на проверку самих стратегий, того, что получается на выходе процесса разработки, а не конкрентных на-боров инструментов, подходов, критериев, инди-видуальных для каждой организации.

Разработку представленного пакета те-стов авторы проводили в сотрудничестве с бо-лее чем 700 руководителями, отвечающими за стратегию организаций по всему миру.

В списке десяти предлагаемых тестов не все одинаково важны. Первый тест «Вы обгоните рынок?» — всеобъемлющий. Остальные девять служат для декомпозиции стратегии. Авторы подчеркивают, что успешная стратегия не обя-зательно пройдет все 10 тестов.

Исследования показали, что стратегии боль-шинства компаний (65%) успешно проходят ме-нее четырех из десяти тестов. Стратегии 25% компаний прошли от 4 до 6 тестов. (Источник: опрос 2135 руководителей, McKinsey Quarterly, 2010 г.).

Проверку стратегии можно проводить в лю-бой момент, тесты не привязаны во времени к определенному моменту. На любом этапе после разрабоки стратегии (до принятия или уже в пе-риод реализации) они позволяют оценить, над чем конкретно в рамках стратегии необходимо работать, чтобы она не потеряла жизнеспособ-ность, и стимулируют продолжающийся диалог относительно развития стратегии.

тест 1: Ваша стратегия позволит обогнать рынок?

Все компании, говорят авторы, непрерыв-но стремятся улучшить свое положение на рын-

ке, что ведет (по рынку в целом) к уменьшению разницы между прибылью и затратами. Чтобы обогнать рынок, компании нужно определить области несовершенства на рынке — работа в этих областях дает конкурентное преимуще-ство. Однако поскольку информация так или иначе распространяется среди игроков, найден-ный источник конкурентного преимущества до-вольно быстро становится общей практикой. Хорошая конкурентная стратегия строится на отличии от остальных, но стремление рынка к усреднению деятельности требует постоянного поиска новых способов выделиться.

Кроме того, компании работают в услови-ях, когда многие события являются случайны-ми. таким образом, говорят авторы, развитие событий на рынке (и определение того, кто уй-дет, а кто останется) задается не только сум-мой действий, но и имеет значительную нео-пределенную составляющую. Давление рын-ка таково, что компании в большинстве своем пытаются лишь «подыгрывать рынку», не за-даваясь вопросом о том, могут ли они его обо-гнать. Для этого нужны достаточно устойчивые, но позволяющие действовать гибко преимуще-ства, жизнеспособные относительно вызовов рынка. Нежелание и неспособность организа-ций отойти от усредненного рыночного пове-дения приводит к тому, что удивительно часто победа достается слабейшему, применившему нестандартную, отклоняющуюся от общего кур-са стратегию.

тест 2: Ваша стратегия открывает истин-ный источник преимущества?

Существует два источника конкурентых пре-имуществ:

• позиционноепреимущество,• особаявозможность.Позиционные преимущества возникают в

основном на рынках, привлекательных сво-ей структурой. такие преимущества, по опре-делению, имеют должностные лица — за счет асимметрии между теми, кто внутри соответ-ствующих «высоких стен», и теми, кто вне их пределов.

Как давно вы проверяли вашу стратегию?Реферат статьи Криса Бредли, Мартина Херта и Свена Смита(Chris Bradley, Martin Hirt, Sven Smit, Have You Tested Your Strategy Lately?)


Нежелание организаций отойти от усредненного рыночного поведения приводит к тому, что часто победа достается слабейшему

MCkINSeY QUarterLY


Особые возможности — редкие ресурсы и способности, обладание которыми дает уни-кальные выгоды. Это, с одной стороны, напри-мер, патенты, лицензии, арендные договоры на месторождения, и т.п., то есть ликвидные ак-тивы, которые могут быть куплены и проданы. С другой строны, сюда же относятся способно-сти компании что-то особенно хорошо делать — они не могут быть легко проданы или куплены. Следует очень строго проверять реальный вес таких преимуществ, перед тем как возложить на них свои надежды.

Конкуренту труднее воспроизвести конку-рентное преимущество, если его источником является набор разнообразных действий ком-пании.

тест 3: Ваша стратегия достаточно точ-но определяет сегмент для конкурентной борьбы?

Чтобы обойти рынок, нужно определиться с тем, на каком рынке, собственно, играть. Сте-пень сегментации влияет на распределение ре-сурсов и через это на вероятность успеха. Вы-деляйте и рассматривайте 30 — 50 сегментов, вместо типичных 5 или около того. Определение и понимание сегментов рынка — один из самых практичных инструментов улучшения стратегии.

80% различий в уровне доходности объясня-ется выбором поля конкуренции, но не ответом на вопрос «Как конкурировать?». Вопросу «Где конкурировать?» следует уделять больше вни-мания.

тест 4: Ваша стратегия позволяет опере-жать тенденции?

Появление новых трендов — норма. Многие стратегии в своей основе содержат экстрапо-ляцию событий за последние три-пять лет, но этого периода недостаточно для глубокого по-нимания направления действия рыночных сил. Большинство тенденций формируются доста-точно медленно — так медленно, что компании упускают возможность отреагировать своевре-менно. Менеджеры запаздывают с решения-

ми, избегая дополнительных затрат, или не ре-шаясь закрыть устаревшие направления, что-бы обеспечить выживание и развитие новых. Именно поэтому необходимо тщательно изу-чать тренды.

тест 5: В основе вашей стратегии лежат конфиденциальные инсайты?

Сегодня данные могут быть дешевыми, до-ступными и легко обрабатываемыми. Но по большей части результаты их анализа не пред-ставляют ценности, тем более что эти данные в равной степени доступны конкурентам. Реаль-ным источником инсайтов становятся слабые сигналы, скрытые в информационном шуме.

Получить такие инсайты непросто. На этом спотыкаются многие компании. Чтобы начать работу, авторы статьи советуют создать спи-сок вопросов, адресованных проблемам, непо-средственно связанным со стратегией компа-нии. Например: «О чем мы пожалеем, если …, а о чем жалеть не будем?» Анализируя отве-ты на такие вопросы, необходимо подвергать сомнению исходные предположения текущей бизнес-модели компании, учитывая постоянное изменение окружающей среды. также полезно проводить полевые исследования и постоянно искать новые способы и инструменты анализа данных. Наконец, собирайте и используйте про-стые, но мудрые догадки потребителей.

тест 6: Ваша стратегия учитывает неопре-деленность?

В первую очередь необходимо категоризиро-вать те проявления неопределенности, с кото-рыми сталкивается компания. Авторы выделя-ют четыре уровня неопределенности:

Первый уровень предполагает сравнитель-но ясное видение будущего, когда будущие со-бытия (как вариант — последствия текущих со-бытий) имеют значительную определенность.

Второй уровень — наличие идентифицируе-мых будущих событий, к которым нужно подго-товиться.

третий уровень — возможные события из-вестны с точностью до диапазонов вариантов, которые могут рассматриваться как распреде-ления вероятностей возникновения событий.

80% различий в уровне доходности объясняется выбором поля конкуренции

MCkINSeY QUarterLY

Фот

о: s

hine

oa,

ww

w.fl

ickr

.com


Четвертый уровень — полная неопределен-ность, даже о форме распределения вероятно-стей возникновения события ничего неизвестно.

Опыт авторов показывает, что компании ча-сто колеблются между оценками уровня Один и уровня Четыре. Обычно, в каждом таком слу-чае тщательный анализ приводит к оценкам на уровнях Два и три.

Составьте список переменных, которые мо-гут влиять на стратегические решения, и опре-делите их приоритетность, соответственно вли-янию. С помощью заблаговременного анализа минимизируйте неопределенность. Старайтесь исключить из рассмотрения невозможные бу-дущие события, выявить и выделить взаимоу-силивающие и взаимоисключающие варианта. Затем, для работы с неустранимой неопреде-ленностью, можно использовать такие инстру-менты, как сценарный анализ.

тест 7: В вашей стратегии сбалансирова-ны приверженность и гибкость?

Приверженность и гибкость существуют в обратной пропорции по отношению друг к дру-гу: чем больше ваша приверженность некото-рому делу тем меньше возможность действо-вать гибко. Хорошая стратегия включает пра-вильное соотношение приверженности и гиб-кости.

Приверженность — единственный путь к устойчивому конкурентному преимуществу. Од-нако, в современном мире неопределенности стратегию составляют не только ответы на во-просы, где и как конкурировать, но и решения, когда включаться в борьбу. Гибкость — суще-ственный компонент, который позволяет ком-паниям создавать приверженность при выгод-ном соотношении риск/выигрыш. Стратегия, в которой есть баланс гибкости и приверженно-сти, включает:

• большие ставки, или дейстивия, нацелен-ные на получение существенного конкурентно-го преимущества;

• шаги без сожалений, то есть действия, которые окупят себя, что бы ни случилось;

• реальные опционы, или действия, кото-рые предполагают относительно низкие затра-ты сейчас, но могут получить заметно большую приверженность при изменении условий.

тест 8: Ваша стратегия заражена предвзя-тостью?

Против вас могут работать:• сверхоптимизм (тенденция надеяться на

лучшее и слишком полагаться на собственные прогнозы и способности),

• фиксация (привязывание оценки к произ-вольной контрольной точке),

• неприятие потерь (излишенее избеганиерисков, на которые стоило решиться),

• предвзятостькподтверждению (переоцен-ка информации, подтверждающей ваше мне-ние),

• хвостизм (чувство комфорта при следова-нии за толпой),

• форадлячемпиона(оценкаидеизависитот того, кто ее предложил).

В основе стратегии лежит экстраполяция комплекса действующих в настоящем факто-ров на будущее, поэтому стратегия является плодородной почвой для двух проблем в умо-заключениях:

• Ошибка атрибуции — отнесение успеха не на те факторы, которые его обеспечили.

• Предвзятость выживания — тенденция анализировать действия уцелевих и исклю-чать из рассмотрения не сумевших выжить. та-кой подход искажает картину, показывая путь к успеху и его факторы, но не предупреждая о возможных источниках опасности.

Некоторые способы избежать предвзятости:• разработканесколькихгипотезипотенци-

альных решений,• можно предварительно разработать объ-

ективные критерии и рассматривать гипотезы на соответствие этим критериям,

• техники «предварительной посмертнойоценки» — мысленно перенестись в будущее, где ваше решение оказалось ошибочным, и по-нять, почему это произошло и что из этого по-следует.

тест 9: Убежденность работает на Вашу стратегию?

Этот и десятый тесты, строго говоря, каса-ются вложений, необходимых для реализации стратегии. Много хороших стратегий терпят не-удачу из-за недостатка поддержки. Необходи-мо чтобы каждый руководитель понимал несо-ответствие новой реальности и старой, ранее успешной стратегии. Поэтому высшему руко-водству полезно самостоятельно убедиться в этом, например, через неформальные визиты на предприятия, просмотр видеороликов о ра-боте организации и т.п.

тест 10: Вы превратили свою стратегию в план действий?

Стратегия должна вылиться в план действий. Все должны знать, что нужно делать. Чтобы ре-ализовать стратегию, нужно четко и ясно опре-делить откуда и куда движется компания, с уче-том ее бизнес-модели, организационной струк-туры, возможностей и способностей, а также распределения ресурсов.

Представленные 10 тестов стратегии долж-ны способствовать снижению сумбурности про-цесса формирования, оценки и пересмотра стратегий, присутствующей, по убеждению ав-торов исследования, в стратегическом процес-се значительной части организаций. Примене-ние этих тестов позволит выявить пробелы в стратегическом мышлении и повысить качество этого процесса.

Много хороших стратегий терпят неудачу из-за недостатка поддержки

MCkINSeY QUarterLY


Современный лидер непрерывно подвер-гается разнообразнейшим внешним воз-действиям, в результате чего придержи-

ваться заданного курса непросто. Результатом шести лет исследований авторов представлен-ных материалов стала модель сосредоточенно-го (сконцентрированного) лидерства.

Авторы выделяют следующие способности, являющиеся, по их мнению, ядром сосредоточен-ного лидерства: нахождение смысла в работе, трансформация негативных эмоций в возмож-ности, усиление связей и знакомств, активные действия перед лицом риска и управление энер-гией, которая дает жизненную силу для перемен. Проведенные исследования дали авторам под-тверждения того, что менеджеры, обладающие этими характеристиками, достигают существен-ных успехов, как в карьере, так и в своих личных делах. Авторы выделяют пять наиболее важных аспектов сосредоточенного лидерства: смысл, управление энергией, позитивное восприятие, связи, вовлечение в работу.

1. СмыслНаибольший вклад в успехи вносит, по мне-

нию авторов, такой аспект, как смыл. Лидеры, которые наделяют свою жизнь и работу смыс-лом, находят в себе силы и энтузиазм именно потому, что они лично заинтересованы в постав-ленной цели и для них имеет значение ее выпол-нение. Вне зависимости от того, какой источник смысла выберут сосредоточенные лидеры, боль-шинство из них подчеркивает важность осозна-ния цели как чего-то большего, чем они сами, а также передачи их желаний другим людям.

Передача смысла для вдохновения окружаю-щих требует от лидеров хороших навыков крас-норечия, затрагивающего как умы, так и сердца. В частности, такие навыки могут быть приме-нены теми, кто вынужден управлять в условиях серьезных перемен, так как именно в таких си-туациях необходима сильная личная мотивация к преодолению дискомфорта и страха, которые могут заглушить формальные корпоративные сообщения.

2. Позитивное восприятиеПозитивное восприятие — это то, что мы мо-

жем обрести, достигнув понимания источников наших страхов, прорабатывая их и трансфор-мируя процессы конструктивным способом. Как

Сосредоточенное лидерствоРеферат статьи Джоанны Барш, Жозефины Могелоф и Кэролайн Уэбб(Joanna Barsh, Josephine Mogelof, Caroline Webb, How Сentered Leaders Achieve Extraordinary Results)


Лидеры, которые наделяют работу смыслом, находят в себе силы, потому что им лично важно выполнение поставленной цели

MCkINSeY QUarterLY

Позитивноевосприятие

Вовлеченность

Смысл

СамоосмыслениеПриобретенныйоптимизмДвижение вперед

Радость/счастьеАвторитетЦель

Минимизация истощенияВосстановлениеПоток энергии

Влияние:

Гибкая устойчивостьПринадлежность

Присутствие

ГолосЧувство собстенностиПринятие рисковПриспособляемость

Вашличный и

профессиональныйконтекст

Предпосылки:

СвязиПроработка сетей связейСпонсорство (кураторство)Взаимное сотрудничествоВключение (в решение проблем)

Управлениеэнергией

ИнтеллектСтойкость к изменениям

Желание вести за собойНавыки коммуникаций

Пять аспектов сосредоточенного лидерства


только мы научимся «перевосприятию», мы мо-жем научить других этому навыку, культивируя благополучную обстановку, в которой все работ-ники вдохновлены на использование своих спо-собностей наилучшим образом.

Не имеет значения, насколько человек скло-нен к пессимистическим настроениям по своей природе. Гораздо важнее то, что с помощью са-мопознания мы можем научиться воспринимать мир так, как это делают оптимисты. Например, если собрание, за проведение которого вы не-сете ответственность, проходит неудачным об-разом, необходимо беспристрастно сосредото-читься только на конкретной задаче разговора, имеющей значение в данный момент. также по-лезно будет получить обратную связь с помо-щью коллег, которым вы доверяете, и прорабо-тать принципы улучшений.

3. СвязиВ современной обстановке лидеры все боль-

ше и больше начинают зависеть от умения управлять сложной паутиной контактов, кото-рые не вписываются в старую схему традицион-ной иерархической коммуникации. Более того, интенсивность коммуникационных сообщений

может показаться лидерам ошеломляющей. та-кая обстановка не только бросает вызов, но и воодушевляет людей на вклад в общее дело и генерацию разумных идей и неизмеримой при-верженности.

Руководители высшего звена должны стать знатоками построения взаимоотношений с людьми, встречающимися в той среде, где они ведут бизнес, и процесса объединения нуж-ных людей, чтобы вносить максимально ценный вклад в решение проблем.

4. Вовлеченность в работуВо времена перемен избегание рисков и страх

могут стать серьезной угрозой. Лидеры, которые способны признать эти эмоции и противосто-ять им, могут помочь своим коллегам набрать-ся мужества и проявить потрясающий потенци-ал. Однако для большинства лидеров побужде-ние окружающих на принятие рисков является

Круг профессиональных контактов у женщин более узкий, чем у мужчин, но при этом более насыщенный

MCkINSeY QUarterLY

Исследования показали, что обретение смысла в работе повышает профессиональную удовлет-воренность, производительность, снижает теку-честь персонала и стимулирует лояльность.

(Martin E. P. Seligman, Authentic Happiness: Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfillment, New York: Free Press, 2004)

Существует мнение, что мужчины склонны к выстраиванию широкой сети поверхностных знакомств, которые помогают им получать но-вые знания и обнаруживать карьерные воз-можности. (Roy F. Baumeister «Is there anything good about men?», American Psychological Association, 2007). Эксперты McKinsey добав-ляют, что круг профессиональных контактов у женщин действительно более узкий, чем у муж-чин, но при этом он является более насыщен-ным и глубоким.


чрезвычайно сложной задачей. Само понятие риска доставляет дискомфорт руководителям, чувствующим ответственность за деятельность всей компании. Ведь признать существование риска означает для руководителя показать, что он не обладает ответами на все вопросы — а это совершенно непривычная установка для тех, кто привык к успеху.

5. Управление энергиейДля того чтобы справиться с переменами, не-

обходимы энтузиазм и вовлеченность большо-го количества работников организации в тече-ние продолжительного периода. Однако часто усилие, направленное на преодоление перемен, принимает вид «большого взрыва» различных представлений о дальнейшем развитии и дета-лизированных инициатив, что приводит к исто-щению энергии. также распространена обратная ситуация, когда интенсивность работы зашкали-вает, что стимулируется культурой «неослабева-ющего энтузиазма». Лидеры не смогут поддер-живать вовлеченность, если они не будут систе-матически восстанавливать свою физическую, умственную, эмоциональную и духовную энер-гию, а также служить другим людям примером в этом.

Модель сосредоточенного лидерства была создана экспертами компании McKinsey в 2004 году и послужила стимулом для проведения исследования среди женщин-руководителей с целью выяснения тех принципов, которые они используют в работе. В 2008 году в исследова-

ние было включено и изучение характеристик мужчин-лидеров, а также были сформулирова-ны следующие вопросы: «Может ли модель со-средоточенного лидерства так же успешно ис-пользоваться мужчинами-лидерами, как она ис-пользуется женщинами-лидерами?» и «Все ли составляющие модели сосредоточенного лидер-ства имеют одинаковое значение?». Авторы ис-следования заявляют, что на оба вопроса они готовы дать положительный ответ. Опрос ре-спондентов со всего мира хорошо подтверждает адекватность модели сосредоточенного лидер-ства с точки зрения прогнозирования професси-ональной и личной удовлетворенности для муж-чин и женщин. Исследования показали важность совершенствования сразу по всем пяти состав-ляющим сосредоточенного лидерства. Наиболее сильное влияние на общую удовлетворенность жизнью имеет чувство осмысленности деятель-ности, однако чем большим количеством выде-ленных аспектов людям удается управлять, тем выше их удовлетворенность жизнью и работой.

В рамках исследования предполагалось, что та или иная характеристика сосредоточенного лидерства считается управляемой респонден-том в том случае, если его ответы позволяют ему попасть в 20%-группу респондентов с наиболее высокими оценками. По большинству характе-ристик женщины-лидеры имеют преимущество:

Сильнее всего на удовлетворенность жизнью влияет ощущение осмысленности деятельности

MCkINSeY QUarterLY

В ходе опроса 2000 руководителей оценили свои способности по использованию принципов сосредоточенного лидерства, а также уровень своего профессионального успеха и в целом удовлетворенность своей жизнью. Были опро-шены 1565 мужчин и 933 женщины, представля-ющие различные регионы, отрасли, специально-сти и сроки нахождения в должности.


их доля в этих 20% группах больше, чем в общей совокупности. Это дает право предположить, что все-таки сосредоточенное лидерство является атрибутом женского характера.

С другой стороны, утверждают авторы, зна-чительное преобладание мужчин среди ре-спондентов, использующих весь набор состав-ляющих модели, говорит о том, что сосредо-точенное лидерство подразумевает не столь-ко принадлежность к женскому полу, сколь-ко использование таких способов мышления и поведения, которые всегда считались имен-но женскими. Сюда можно отнести мотивацию, основанную на значимости работы в противо-положность статусу и денежному вознаграж-дению, а также стремление к сотрудничеству и сплочению.

Использование хотя бы четырех из пяти прин-ципов сосредоточенного лидерства оказыва-ет статистически значимое положительное вли-яние на уровень рабочей эффективности. Сто-ит отметить, что все характеристики по уров-ню значимости равны друг другу. С увеличени-ем числа управляемых респондентом составля-ющих сосредоточенного лидерства растет веро-ятность того, что руководители будут удовлетво-рены своими лидерскими и профессиональными успехами.

Для руководителей обоих полов важен весь набор характеристик сосредоточенного лидер-ства: разница в уровне удовлетворенности сво-ей деятельностью и лидерскими способностями у тех респондентов, кто владеет пятью составля-ющими модели и теми, кто совсем не использует их, колоссальна.

Примечательно, что респонденты в возрасте старше 50 лет имеют более высокие итоговые показатели по пяти составляющим сосредото-ченного лидерства, чем остальные возрастные группы. При этом, показатели, относящиеся к женщинам-руководителям, обладают более ярко выраженную тенденцию к возрастанию в более старших возрастных группах.

В статье «Сосредоточенное лидерство: как добиваются успеха талантливые женщины» ав-торы подчеркивают мысль, что женщины начи-нают свой карьерный путь в бизнесе и других сферах деятельности, обладая таким же уров-нем умственных способностей, образования и целеустремленности, каким обладают и муж-чины. Все же, немногие из женщин достигают топовых позиций. Это разрыв, по мнению авто-ров, является сегодня актуальной проблемой, потому что современный мир остро нуждается

в лидерах — как в мужчинах, так и в женщинах, которые, как показали исследования, в равной степени способны проявлять составляющие со-средоточенного лидерства: умение приложить свои силы к достижению вдохновляющей цели; осведомленность о том, откуда берутся твои усилия, куда они направлены и как ими мож-но управлять; применение конструктивного спо-соба видения мира, расширение своего круго-зора и умение двигаться вперед даже при воз-никновении трудностей; выстраивание устой-чивых взаимоотношений и формирование чув-ства принадлежности; умение уверенно прини-мать возникающие возможности и сопутствую-щие им риски.

Существует несколько черт, отличающих на работе женщин от мужчин. Во-первых, жен-щины чаще, чем мужчины, могут отказаться от самой работы. Во-вторых, двойная нагруз-ка — материнство и управление — требует сти-мулирующей затраты энергии. В-третьих, жен-щины испытывают более интенсивные эмоцио-нальные подъемы и упадки, чем мужчины. При-нимая во внимание все потенциальные нега-тивные эмоции, связанные с перечисленными выше моментами, сосредоточенное лидерство сознательно концентрируется на позитивной психологии.

Результаты исследования, проведенного ком-панией McKinsey спустя год после начала эконо-мического кризиса, подтверждают, что проявля-емые составляющие сосредоточенного лидер-ства взаимно усиливают друг друга. Респонден-ты, которые управляют ими, ощущают страстную увлеченность работой и собственную эффектив-ность в качестве лидеров. Поэтому сосредото-ченное лидерство можно рассматривать как ак-туальный подход к работе в периоды встрясок и серьезных перемен.

Сосредоточенное лидерство, подчеркивают авторы исследований, — это путь, а не конеч-ная цель, который начинается с личного реше-ния. Этот подход к работе может открыть те воз-можности к движению через непрерывные изме-нения, которые ранее были скрыты от руководи-теля и его команды.

Женщины испытывают более интенсивные эмоциональные подъемы и упадки, чем мужчины

MCkINSeY QUarterLY

При подготовке статьи также были использованы следующие материалы:1. Barsh, Joanna; Cranston, Susie; Craske, Rebecca A. Centered Leadership: How Talented Women

Thrive // The McKinsey Quarterly. 2008, №4. p. 35—48.2. Barsh, Joanna; De Smet, Aaron. Centered leadership through the crisis: McKinsey Survey results //

McKinsey Quarterly. 2009, October.3. McKinsey Global Survey results: The value of centered leadership // McKinsey Quarterly, 2010, №4.

p. 82—83.


Компании по всему миру тратят огромные суммы на программы обучения для пер-сонала, стремясь дать сотрудникам те

знания и навыки, которые помогут им улучшить качество работы организации. Однако эти про-граммы не всегда оказываются достаточно эф-фективными. Авторы представленной статьи рассказывают о том, что нужно делать руково-дителям, для того чтобы повысить эффектив-ность программ обучения.

Что нужно сделать до начала обучения?• Помогите людям захотеть учиться. Для

того чтобы сотрудники смогли качественно осво-ить какой-либо навык, вы должны убедить их в том, что это поможет улучшить работу компании, должны сделать так, чтобы они поняли, что им недостает навыков в данной области, и сами ре-шили учиться. Однако сегодня большинство кор-поративных обучающих программ не использу-ют такой подход, обучение преподносится как данность, нечто обязательное для сотрудников. Естественно, в таком случае у сотрудников воз-никает скептическое отношение, которое слу-жит барьером в учебе. Чтобы избежать такой си-туации, необходимо сделать так, чтобы сотруд-ники действительно захотели учиться, получать новые знания. Лучший способ добиться этого — это обсудить вместе с тренерами и коллегами, какие изменения необходимы и почему, созда-вая, таким образом, надежных сторонников из-менений. Если этот вариант невозможен, то этой же цели можно добиться, начав образователь-ную программу с индивидуального анализа су-ществующих проблем сотрудников или отделов компании и объяснив им, как новые навыки по-могут решить эти проблемы.

• Выявите вредный настрой. Даже если со-трудники усваивают необходимые навыки, они не всегда используют их на практике. В такой ситуации даже самая качественная обучаю-щая программа окажется неэффективной. По-этому организации должны выявлять такой от-рицательный настрой сотрудников и корректи-

ровать настроения с той же тщательностью, с которой они относятся к самой программе обу-чения.

• Подключите к работе лидеров. Казалось бы, очевидно, для того чтобы закрепить успех программы обучения, необходимо заручиться поддержкой соответствующих лидеров, одна-ко очень часто этого не происходит. Результа-ты программы обычно гораздо выше, когда ли-деры участвуют в ее разработке и продвиже-нии, лучше, если они проходят обучение первы-ми и в дальнейшем ведут некоторые курсы. В результате лидеры представляют образец для подражания в работе, демонстрируя сотрудни-кам связь полученных знаний и навыков с новы-ми методами работы.

Что нужно делать во время реализации программы обучения?

Практически всегда необходимо давать со-трудникам понимание применимости получа-емых знаний и навыков, показав, как они ис-пользуются в конкретной работе с точки зрения здравого смысла. Однако, подчеркивают авто-ры, часто руководителям эти вещи кажутся на-столько очевидными, что они пускают все на са-мотек и многие вещи сотрудники так никогда и не свяжут с практикой. Рекомендации:

• Частодляпрограммобученияуспехопре-деляют как то, «что люди должны знать в ре-зультате». Но обучение должно проявиться в работе, поэтому правильнее относиться к успе-ху программы как к «тому поведению, которое мы хотим видеть». такой подход позволит на-полнить программу более нужным содержани-ем и облегчит измерение ее успеха в будущем.

• Ошибочно сосредотачиваться исключи-тельно на функциональных навыках (например, техники продаж, сегментация клиентов и т.п.). Зачастую их применение требует наличия таких более «простых» навыков, как лидерские каче-ства, навыки коммуникации, проведения изме-нений, которые также необходимо развивать, неотрывно от более «сложных».

• Взрослые люди лучше учатся, если при-меняют новые знания для решения реаль-ных проблем. Применение методов, предпо-лагающих отрыв от реальности при получе-нии информации, таких как лекции или роле-

Как обеспечить результативность программы обучения

Реферат статьи Аарона Де Смета, Моники Макгурк и Элизабет Шварц(Aaron DeSmet, Monica McGurk, Elizabeth Schwartz, Getting More from Your Training Programs)


MCkINSeY QUarterLY

Помогите людям захотеть учиться. Убедите их, что это поможет улучшить работу компании


вые игры, ведет к появлению общих представ-лений о методах и подходах у сотрудников, но чаще всего эта информация не преобразуется в полезные навыки.

• Сотрудникиобладаютразличнымопытомиразличными фоновыми знаниями, поэтому слож-но бывает создать программу, максимально по-лезную для всех. Многие компании решают эту проблему, создавая программы, служащие опре-деленной цели и направленные на определен-ную группу сотрудников, но даже это не всегда помогает, так как каждого характеризуют свои индивидуальные слабые и сильные стороны. Ча-сто «максимально полезные» для всех програм-мы содержат слишком много информации, эле-ментарной с точки зрения значительного числа участников, которые просто тратят на ее повто-рение ценное время. В данном случае наиболее полезна, по мнению авторов, будет «массовая кастомизация» программы — то есть технология, позволяющая сотруднику регулировать направ-ленность, интенсивность, уровень обучения.

• Чащевсегонедостатокнавыковнаблюда-ется в определенной части организации, и ком-пания справедливо сосредотачивается на этом направлении. Однако не стоить забывать, что с обучаемыми будут взаимодействовать осталь-ные сотрудники, и если они не будут понимать новые подходы, это приведет к серьезному со-противлению со стороны остальной организа-ции, применение новых знаний и навыков обу-ченными сотрудниками окажется серьезно за-труднено. Поэтому программа обучения должна учитывать необходимость достаточно широкого распространения знаний и навыков, чтобы пре-дотвратить конфликт подходов.

Что нужно сделать после окончания про-граммы?

• Укрепите новые навыки. Очень редко со-трудники по окончании программы обучения полностью готовы применять новые знания на практике. Очень трудно бывает уйти от старых привычных подходов, поэтому необходимо вся-чески укреплять и поддерживать правильные методы работы. также важно помочь сотрудни-кам понять, как именно им стоит использовать свои знания на практике. Иначе попытки вне-дрить изученное в работу могут отнимать у со-трудников слишком много времени.

• Оцените воздействие. Очевидно, что не-обходимо оценивать, насколько успешна была та или иная программа, чтобы в следующий раз постараться не допустить тех ошибок, которые уже имели место. Но, как ни странно, по резуль-татам исследований McKinsey, только 50% ор-ганизаций занимаются измерением успеха про-грамм обучения. И только 30% используют для этого некоторую систему измерений. В большин-стве случаев, ограничиваются разнообразны-ми вопросами на тему «Насколько вам понрави-лась программа обучения?». Необходимо, сколь сложно бы это не было, стараться привязывать оценку результатов к показателям рабочей прак-тики, например, оценивать реальные изменения образа действий.

MCkINSeY QUarterLYФ

ото:

Отк

рыта

я Ш

кола

Биз

неса

Часто «максимально полезные» для всех программы содержат слишком много элементарной информации


Автор представленной статьи, профессор Ричард Румельт, считает, что изобилие плохих стратегий создает много возмож-

ностей для появления хороших.

У Горацио Нельсона была проблемаВ трафальгарской битве франко-испанский

флот превосходил числом английский. Нельсон, против обыкновения, разделил флот на две ча-сти, и повел атаку перпендикулярно линии вра-жеского флота. Это решение рождено анализом конкретных условий. Флот союзников потерял 22 корабля, английский флот — ни одного. Это классический пример успешной стратегии, кото-рая в ретроспективе выглядит простой. Однако, подчеркивает Румельт, это не результат приме-нения инструментов стратегического управле-ния. талантливый лидер выделил главные фак-торы, которые могли повлиять на эффектив-ность усилий и обеспечить преимущества, и за-тем соответствующим образом сконцентриро-вал ресурсы и действия.

Слишком часто, говорит профессор Румельт, лидеры утверждают, что у них есть стратегия, в то время как ее нет. Они игнорируют необходи-мость концентрировать усилия, пытаясь сбалан-сировать многочисленные противоречивые ин-тересы и требования. такие стратегии Румельт называет «плохими».

В рассматриваемой статье предпринята по-пытка изложить атрибуты плохих стратегий и объяснить их распространенность.

Малозаметное влияние плохих стратегий распространяется на всех: на правительства, перегруженные лозунгами и целями, на советы директоров корпораций, подписывающие пере-

числения пожеланий, выдаваемые за стратеги-ческие планы, на сильно стандартизованную, но слабо эффективную в выявлении источников плохих результатов систему образования США. Есть только одно лекарство, говорит Румельт — требовать большего от лидеров. В дополнение к харизме и видению — требовать хорошую стра-тегию.

Клеймо плохой стратегииСам термин и концепция плохой стратегии

были сформулированы Румельтом в 2007 году. С тех пор в обсуждениях с практикующими ме-неджерами выкристаллизовался список из четы-рех ключевых признаков плохой стратегии:

1. Неспособность дать бой проблемам2. Ложные цели стратегии3. Плохие стратегические задачи4. Банальности и ерунда.

Неспособность дать бой проблемамНельзя оценить качество стратегии, если мы

не определили трудности и препятствия.так, например, крупная корпорация International

Harvester в июле 1979 года сформировала про-странный, толстый документ «Стратегический план корпорации International Harvester». Как и множество других стратегических планов, он по-лагал целью а) снижение производственных за-трат, б) увеличение доли рынка (с 16% до 20% в данном случае). В плане ничего не было сказано о растущей неэффективности производственных мощностей и о самых плохих в США отношениях с профсоюзами. Как результат, в течение долго-го времени прибыльность компании была вдвое ниже, чем у конкурентов. Основной проблемой корпорации в целом была неэффективная орга-низация работы, что невозможно было преодо-леть за счет инвестиций в оборудование или ак-тивизацией работы менеджеров по продажам. Когда International Harvester сократила админи-

Риски плохой стратегииРеферат статьи Ричарда Румельта(Richard Rumelt, The Perils of Bad Strategy)


Малозаметное влияние плохих стратегий распространяется на всех

MCkINSeY QUarterLY

Профессор Румельт получил докторскую степень в Гарвардской школе бизнеса в 1972 году. Ранее получил степень магистра естественных наук по специальности «электротехника» в университетском колледже Беркли. Работал инженером-системотехником в Лаборатории реактивного движения, затем на факультете Гарвардской школы бизнеса. Возглавлял Инициативу по корпоративной реконструкции (Corporate Renewal Initia-tive, INSEAD, Франция), центр исследований и практических разработок в области корпоративной трансформации. В 1995-98 годах был президентом Общества специалистов по стратегическому менеджменту (Strategic Man-agement Society). Получил премию Ирвина за книгу «Стратегия, Структура и Экономические показатели деятельности» (Strategy, Structure, and Eco-nomic Performance, 1974). В 1997 году получил премию за лучшую статью от издания Strategic Management Journal.


стративный аппарат, она добилась роста прибы-ли на протяжении пары лет. Но затем забастовки подвели компанию к краху. Компании пришлось избавиться от части бизнес-направлений, и в ре-зультате дела пошли вверх.

Резюме: если вы не определили все возмож-ные препятствия и трудности — у вас нет стра-тегии. Ваша стратегия — лишь раздутая цель, бюджет или набор желаемых событий.

Ложные цели стратегииВ одном из консультационных проектов СЕО

предложил Румельту поработать с командой управленцев над развитием стратегическо-го мышления. Целью являлось сосредоточение усилий по реализации плана «20/20», состояв-шего в увеличении валового дохода на 20% в год при прибыльности не менее 20%. Владелец полагал, что главное — воля к победе, подкре-пленная умением и усилиями. На вопрос: «Что будет точкой опоры для рычага, которым вы под-нимите свой бизнес?» — хозяин бизнеса, разо-чарованно вздохнув, продемонстрировал цита-ту из Джека Уэлша: «Стремясь к невозможно-му ты совершаешь невозможное». Однако, он забыл предупреждение того же Уэлша: «Если у тебя нет конкурентных преимуществ — не всту-пай в борьбу».

Лозунг «Пинай пока не придем к цели» уже давно доказал свою неэффективность. Лидер может призывать к еще одному, последнему уси-лию, но этого мало. Задача стратега — создать условия, когда подталкивание дает результат, и результат оправдывает усилия.

Плохие задачи в стратегииДлинный перечень того, что нужно сделать —

еще не стратегия. Всегда есть множество за-интересованных сторон, желающих решения разнообразных проблем. И, вместо концентра-ции на главном, в стратегический план собира-ют все. А чтобы замаскировать неприемлемую смесь, приклеивают ярлык «Долгосрочный». В качестве примера Румельт приводит стратеги-ческий план администрации одного небольшого города, мера которого консультировал профес-сор. Этот план включал 47 стратегий и 178 ме-роприятий. Мероприятием №122 было «Создать стратегический план».

Второй тип плохих задач — это просто описа-ние желаемого положения дел, так называемое «чистое небо». Сформировав такое представле-ние, часто не замечают, что ни у кого нет идеи, как желаемого достичь.

Напротив, хорошая стратегия сфокусирована на одной или нескольких центральных задачах, решение которых опирается на реальные ре-сурсы и компетенции, и приводит к целому ряду благоприятных результатов.

Банальности и ерундаЭто то, чем прикрывают отсутствие мыслей.

Очевидное излагают специальной терминологи-ей, чтобы выглядеть экспертами. Уберите лиш-нюю болтовню, и вы увидите «масло масляное».

Почему так много плохих стратегий?У плохих стратегий много форм. Румельт кон-

центрирует внимание на двух:• Неумениевыбирать• Шаблонноепланирование—вписываемые

в план «видение, миссия, ценности, стратегии».

Неумение выбиратьСтратегия предполагает концентрацию, что

требует умения отказаться от одних целей во имя других. Если не выбирать — получаем плохую стратегию. В качестве примера Румельт приво-дит Digital Equipment Corporation (DEC) — одного из лидеров революционного развития миником-пьютеров (мини-ЭВМ) в 1960-х и 1970-х. В ком-пании возникло понимание, что без серьезных изменений ей не выжить. Предлагались три вза-имоисключающие стратегии развития: «Коро-бочная», «Решение проблем клиентов», «Чипы». Возможность одновременно реализовать три или две стратеги отсутствовала ввиду того, что у них было мало общего. В дискуссии выясни-лось, что голосованием предпочтения распре-деляются так: 1. «Решения» побеждают «Короб-ки», 2. «Коробки» побеждают «Чипы» 3. «Чипы» побеждают «Решения». Генеральный директор допустил ошибку, пытаясь прийти к консенсу-су. Эта дилемма не уникальна. Еще в ХVIII веке маркиз Кондорсе показал неразрешимость вы-бора из трех таких вариантов с помощью голосо-вания. Кеннет Эрроу получил Нобелевскую пре-мию за доказательство неразрешимости пара-докса Кондорсе рациональными методами голо-сования. В результате стремления к консенсусу в DEC было принято аморфное решение: «DEC привержена поставкам на рынок высококаче-ственного продукта и услуг и сохранению лидер-ства в обработке данных». Однако политический компромисс — не стратегия. В 1992 году гене-ральным директором стал Палмер — приверже-нец стратегии «Чип», но кроме сокращения рас-ходов уже ничего не удалось сделать, и пять лет спустя DEC была куплена Compaq.

Стратегия по шаблонуЦитату из Джека Уэлша про «достижение не-

возможного» очень любят приводить как моти-ватор, на нее натыкаешься в литературе, в лек-циях, календарях и т.п. Привлекательная идея позитивного мышления потянула за собой пред-ставление о харизматичном лидере и движущей силе, содержащейся в общем видении. В об-щих чертах, лидер: 1) разрабатывает и обладает видением, 2) вдохновляет людей на жертвы во имя организации, 3) дает полномочия и поддер-живает людей в реализации видения. К началу XXI столетия взаимовлияние лидерства-видения и стратегической работы породили шаблонную систему стратегического планирования. Шабло-ны — это нечто вроде следующего:

Очевидное излагают специальной терминологией, чтобы выглядеть экспертами. Уберите лишнюю болтовню

MCkINSeY QUarterLY


Видение. Впишите в этот раздел, на что бу-дет похож ваш бизнес в будущем.

Миссия. Впишите что-нибудь высокопарное и политкорректное, описывающее цели бизнеса. Инновации, прогресс, экологичные решения — вот популярные элементы миссии.

Ценности. Впишите описание ценностей ор-ганизации. Позаботьтесь о непротиворечивости ценностей. Ключевые слова: честность, уваже-ние, совершенство.

Стратегии. Впишите что-нибудь вдохновля-ющее (цели), но назовите это стратегиями. На-пример: «Инвестировать в портфель эффек-тивных бизнесов, что создаст ценность для на-ших акционеров и обеспечит рост для потреби-телей».

Энтузиазм, с которым пользуются такими стратегиями и корпорации, и правительства, и руководители университетов можно объяснить тем, что никто и не пытается реализовать пу-стую риторику, которой прикрыты красиво заву-алированные очевидные вещи. В результате те,

кто действительно хочет сформировать и реали-зовать эффективную стратегию, окружены та-кой болтовней и плохими примерами.

Суть хорошей стратегииВ заключение попробуем подкрепить понима-

ние отличий хорошей стратегии от плохой, выде-лив основные этапы ее формирования:

1. Диагностика: объяснение характера про-блемы. Упрощение излишне сложного описания реального положения через выделение опреде-ляющих факторов.

2. Руководящая политика: общий подход к преодолению выявленных при диагностике про-блем/препятствий.

3. Согласованные действия: скоординирован-ные между собой шаги, ориентированные на ре-ализацию руководящей политики.

Итак, профессор Румельт предлагает не до-пускать ошибки приравнивания стратегии к ам-бициям, лидерству, видению или планированию и помнить, что стратегия — это другое. «Страте-гия — это согласованные действия, подкреплен-ные некоторыми аргументами. Суть работа стра-тега всегда одинакова: в определенной ситуации выявить основные факторы и разработать способ координации и фокусирования действий для пре-одоления соответствующих проблем».

Никто и не пытается реализовать пустую риторику, которой прикрыты красиво завуалированные очевидные вещи

MCkINSeY QUarterLY

Фот

о: e

elke

dek

ker,

ww

w.fl

ickr

.com


Менеджерские команды работают в пол-ную силу очень редко, утверждают ав-торы представленной статьи, опираясь

на свой опыт налаживания командной работы в более чем 100 крупных компаниях. В случае с командой высшего руководства ставки слишком высоки. Сбой в работе команды руководителей может затормозить, а то и вовсе парализовать работу всей компании. Опираясь на результаты опросов, в которых приняли участие более 600 руководителей из 30 компаний, и свой опыт на-лаживания работы руководящих команд, авторы статьи выделяют три приоритета с точки зрения формирования и управления эффективной ко-мандой руководителей высшего звена.

1. Принимайте в команду правильных лю-дей, а тех, кто не соответствует требованиям, исключайте. Принципиальным моментом в соз-дании эффективной команды является оценка того, каков должен быть вклад всей команды и ее членов по отдельности, для того чтобы ор-ганизация достигла ожидаемого успеха. толь-ко четко прояснив ответ на этот вопрос, можно производить грамотные изменения в команде руководителей. Очевидной, но очень распро-страненной ошибкой является привлечение в команду руководителей по статусу в организа-ции. В результате, исследования авторов ста-тьи показали, что до трети СЕО склонны счи-тать свою команду руководителей не в полной мере состоящей из правильных людей и не рас-полагающей необходимыми способностями.

2. Убедитесь в том, что команда топ-менеджеров занимается исключительно той работой, которая непосредственно может быть сделана только совместными усилиями ее участников. Зачастую входящие в команду ру-ководители занимаются делами, с которыми вполне могли бы справиться и другие сотрудни-ки. Это отнимает у них время и энергию, кото-рую они могли бы потратить на что-то действи-тельно важное, например, на разработку стра-тегии или кадровую работу. Соответственно, необходимо определить, от каких задач можно освободить команду, чтобы у ее участников появилась возможность больше времени посвя-щать решению непосредственно относящихся к команде задач. Исследования показывают, что менее 40% СЕО подтверждают, что их коман-да руководителей занимается непосредственно

своей работой и тратит необходимое время на ключевые вопросы данного уровня управления.

3. Управляйте динамикой командной рабо-ты и процессов, обеспечивайте «продуктивное сотрудничество». Участники команды должны находиться в динамичном взаимодействии, осу-ществляя конструктивный диалог, несмотря на часто расходящиеся интересы руководителей разных направлений и функций. Однако авто-ры отмечают, что опрошенные ими руководите-ли утверждают: лишь 30% времени их команда осуществляет «продуктивное сотрудничество». Авторы рекомендуют несколько шагов, которые могут помочь решить соответствующие пробле-мы. Во-первых, необходимо сформировать об-щее, объективное понимание причины, по кото-рой участникам команды не удается эффектив-но взаимодействовать. Для этого применяют такие инструменты, как исследования, опросы членов команды, всестороння оценка отдель-ных лидеров. Как только вы выясните причину, необходимо предпринимать действия, которые позволят исправить ситуацию (например, про-водить мероприятия, повышающие уровень до-верия в коллективе, объединяющие участников команды). Кроме того, большинству команд по-лезны и необходимы изменения в администра-тивной системе, корректировка распределения ролей, а также регулярный пересмотр основных рабочих процессов.

Построение эффективной команды руково-дителей высшего звена требует от СЕО вни-мательного отношения к диагностике ее со-стояния с точки зрения наличия нужных людей, обладающих необходимыми команде способ-ностями, своевременному избавлению коман-ды от ненужных задач, а также к обеспечению конструктивности взаимодействия участников. В результате хорошая команда демонстриру-ет коллективную ответственность за решения возложенных задач и развивает способность сохранять и повышать свою эффективность, обеспечивая непрерывность деятельности всей организации.

Советы специалистов: как обеспечить эффективность работы команды руководителейРеферат статьи Михиель Крюйт, Джуди Мэлэн и Рэйчел таффилд(Michiel Kruyt, Judy Malan, Rachel Tuffield, Three Steps to Building a Better Top Team)


Часто входящие в команду руководители занимаются делами, с которыми могли бы справиться другие сотрудники

MCkINSeY QUarterLY


Начинающееся столетие повторяет пред-ыдущие тем, что опять изменяются тре-бования потребителей и характер потре-

бления. Вновь, как и прежде, появляются новые гении бизнеса, а часть предприятий остается в стороне.

Сто лет назад Генри Форд решил головолом-ку «премиум для всех». Любопытно, в своих ме-муарах он писал, что колебался, выбирая, меж-ду производством часов и созданием автомоби-лей. И, по его словам, он выбрал то, в чем была потребность у каждого. Сегодня автор статьи видит повторение подвига Форда в iPod Сти-

ва Джобса. Передовая борьбы за потребителя уходит от продукта и сервиса к инструментам и взаимоотношениям, с поддержкой интерак-тивных технологий. Если в эпоху Форда пальму первенства потребления передавали от элит к массам, то сегодня массовое потребление усту-пает своеобразию предложения каждому из по-купателей.

Почему? Рост уровня образования и уровня жиз-

ни, усложнение социума, большая продолжи-тельность жизни умножили потребность в са-мореализации. Люди требуют личного контро-ля над происходящим, учета их персональных требований, общения избранным ими спосо-бом. Примером ответа на вызов могут служить Amazon.com, Apple, eBay, YouTube и др. Новые

Историческая метаморфоза капитализма. От массового производства к удовлетворению индивидуальных потребностейРеферат статьи Шошаны Зубофф(Shoshana Zuboff, Creating Value in the Age of Distributed Capitalism)


Автор статьи видит повторение подвига Форда в iPod Стива Джобса

MCkINSeY QUarterLY

Фот

о: v

ery

first

For

d, H

enry

For

d M

useu

m, w

ww

.flic

kr.c

om


принципы меняют прежние подходы к организа-ции, к целям, методам и результатам. такие из-менения названы автором мутациями — новым классом явлений. Автор полагает, что мутации заставят бизнес отойти от модели, основан-ной на централизованном управлении, концен-трации активов и интенсификации их исполь-зования, экономии за счет эффекта масштаба. Большим предприятиям автор оставляет функ-цию поставок качественных, но дешевых това-ров, поддерживающих стабильность индивиду-ализированного потребления. При этом сами изготовители товаров массового спроса при-обретают черты индивидуального производ-ства, так, Nike уже предлагает индпошив крос-совок. И не стоит ждать громких объявлений о наступлении новой эры в экономике. Потребу-ется умение разглядеть в малом большие пере-мены. Пути процветания предлагается искать в соединении технологий с социальными связями реального мира, в источниках стоимости, неви-димых традиционному бизнесу.

ФедерализацияДезинтеграция потребностей подталкивает к

более тесному сотрудничеству предприятий раз-ных отраслей, разделяющих общие ценности и подходы. такое сближение дает возможность своевременного производства и поставки инди-видуализированной продукции, дающей приба-вочную стоимость. В то время как игнорирова-ние современных тенденций уже ведет к поте-рям, как это произошло с музыкальным бизне-сом и газетами.

Мутации и распределенный капитализмВ начале XX века методы массового произ-

водства, подарившие нам «премиум для всех», создали среду массового потребления благода-ря раскрытию потенциала массового потреби-теля в сочетании с методами производства де-шевых и ранее недоступных массам продуктов. Новый источник обогащения оставался неви-димым для тех, кто цеплялся за старую модель малых производств XIX века.

Мы являемся свидетелями нового перелома. В качестве одного из симптомов автор статьи рассматривают воздействие на музыкальную промышленность сочетания iPod и iTunes. За часть прежней цены потребители получают са-мостоятельно сконфигурированный музыкаль-ный продукт, а у Apple появился источник до-бавочной стоимости, не замеченный старомод-ной индустрией. В результате Apple стал самым большим розничным продавцом музыки в США, «зашунтировав» прежние каналы продаж. Рас-пределенный капитализм опирается на распре-деленные активы, распределенную информа-цию, распределенные социальные и управлен-ческие системы. Все это структурируется пред-приятиями нового типа. такие предприятия уме-ют создать прибавочную стоимость, предлагая потребителям индивидуализированные продук-ты по радикально сниженным ценам, используя взаимопроникновение аппаратных, программ-

ных средств и ценностей индивидуумов. iPod дал начало манифесту нового «генетическо-го кода», формирующегося из реализации пяти функций:

1. Инверсия — смена логики создания благо-состояния. Старая логика — работа интровер-тивных организаций, отталкивающихся от соб-ственных возможностей и требований, и пытаю-щихся продать товар потребителю. Новая — на-чинается с поиска ответов потребителей на вопросы: «Кто ты?», «Каковы твои потребно-сти?», «Чем мы можем помочь?». В рамках но-вой логики денежный поток и прибыльность бу-дут следствием понимания того, какие активы будут источником создания ценности для инди-видуальных потребителей.

2. Избавление — от старых организационных структур, не позволяющих реализовать потен-циал новых запросов. Знания, музыка, книги, диагностика и лечение, обучение, информация, квалификация и люди, замкнутые в организа-циях — все это следует «оцифровать», чтобы сделать максимально доступными в простран-стве распределенного капитализма.

3. Шунтирование — так же, как коронарный шунт доставляет кровь в обход поврежденного сосуда, так и распределенные структуры до-ставляют искомый товар прямо к потребителю, игнорируя сопротивление устаревших структур за счет цифровых технологий и новых социаль-ных систем взаимодействия, обходя ненужные затраты.

4. Реконфигурация — получив искомый ак-тив, потребитель должен иметь возможность сформировать собственную конфигурацию. Один и тот же iPod Touch может служить и для создания личной музыкальной радиостанции, и для «посещения» уроков китайского языка по воскресеньям.

5. Поддержка — успешные мутации предла-гают конечному потребителю цифровые инстру-менты, платформы и социальные взаимоотно-шения, сопровождающие потребителя в тече-ние жизни так, как он сам пожелает. Новые ис-точники ценности предполагают, что потребле-ние совмещено с большим чувством личного контроля, возможностью озвучивать свое мне-ние и идеи и устанавливать необходимые соци-альные связи. При этом продавцы вынуждены приводить свои практики в соответствие с ин-тересами потребителя, который, как было ука-зано выше, является отправной точкой логики создания благосостояния в рамках распреде-ленного капитализма. так, например, Amazon.com, требует от участников соответствия стан-дартам потребителей и методам создания до-верия, таким как публикация оценок потреби-телей.

С развитием распределенной формы бизнеса начинается вторая волна мутаций капитализма

MCkINSeY QUarterLY


Следующее испытание для распределен-ного капитализма

Автор статьи полагает, что с развитием рас-пределенной формы бизнеса начинается вто-рая волна мутаций капитализма, с претензи-ей распределенной модели на роль ключево-го сектора экономики, и со слиянием цифровых технологий с реальным миром. Первые приме-ры таких мутаций:

• Первые мутации в сфере здравоохране-ния. Здравоохранение в США стало полем воз-никновения новых подходов в силу постоянно растущей стоимости услуг при постоянно сни-жающемся качестве. Люди уже не могут позво-лить себе желаемый уровень обслуживания. Вакуум удовлетворенности начинают запол-нять организации типа WebMD. На таких сай-тах уже можно получить информацию, которую

врачи не предоставляют по разумной цене, а то и вовсе не хотят предоставлять. Аналогичная ситуация складывается и в сферах диагности-ки, наблюдения и анализов. Доступны различ-ные анализы и измерения — от кровяного дав-ления до теста на марихуану, в том числе и в мобильном режиме, с использованием мобиль-ных телефонов, подключенных к датчикам глю-ко метров или пульсометрам.

• Радикальные мутации в организации ухо-да за престарелыми. Это одна из наиболее

трудных задач в сфере здравоохранения. Сред-негодовая стоимость пребывания в доме пре-старелых в США достигает 80 000 долларов. Немногие могут себе это позволить. Поэтому стартап Elder Power (EP) предпринял попыт-ку дать современную альтернативу существую-щим организационным формам. Компания со-вместила метод ухода на дому с вовлечением клиентов (в том числе родственников наблюда-емых) в специальную социальную сеть, в рам-ках которой налажено наблюдение, предостав-ление необходимой информации и стимулиро-вание участия наблюдаемых в социальной жиз-ни. Достигнуто снижение ежемесячной стоимо-сти услуг с 7000 долларов до 1000 долларов в месяц. От 50% до 70% этой суммы составля-ют затраты на технологические средства под-держки. При этом прибыль полностью реинве-стируется в бизнес, и в целом организация ба-лансирует у точки безубыточности. Возмож-но, говорит автор, мы видим здесь также при-мер второй волны, поскольку организация вы-шла за пределы цифрового мира и включает в себя членов сообщества, их семьи, друзей, со-седей, добровольцев, оплачиваемый персонал, профессионалов.

Используемые стратегии радикальных пе-ремен

1. Федерализация — брендированное содру-жество предприятий различных отраслей, ори-ентированное на индивидуального потребителя.

2. Определение и использование не в пол-ной мере используемых активов, доступных че-рез сообщества и сети, таких как услуги, поме-щения, люди, возможности, товары. В качестве примера автор приводит заведения обществен-ного питания различных организаций, основная нагрузка на которые приходится лишь на строго определенные часы.

3. Распределенные работы, выполняемые членами сообщества. По сути, это грамотное использование недозагруженных человеческих ресурсов.

4. «I — Метрика» (от «Я хочу», «Я могу», «Я чувствую»): перегруппировка различных функ-ций бизнеса в соответствии с опытом, ценно-стями и приоритетами обслуживаемых людей и предприятий.

Создание эффективного объединения — со-временный вызов, требующий борьбы. Сразу, вслед за осознанием истинного положения дел, появляется вопрос: «Какую часть контроля ко-ординаторы оставляют за собой, и что нужно отдать партнерам и конечным потребителям?»

Соглашаясь с распределенным капита-лизмом.

Автор уверена, что основной особенностью экономики XXI столетия станет создание но-вых поведенческих стереотипов, социумов и предприятий, действующих от лица и в инте-ресах каждого из индивидуальных потребите-лей. В этой связи важно подчеркнуть, что на во-прос: «Можно выяснить, как мутации проявятся в моей отрасли?» — ответом служит тот факт,

Особенностью экономики XXI столетия станет создание предприятий, действующих в интересах каждого из индивидуальных потребителей

MCkINSeY QUarterLY

Фот

о: A

dria

n P

erez

, ww

w.fl

ickr

.com


MCkINSeY QUarterLY

что мутации рождаются не внутри отраслей, а в результате изменения оценок и конфигурации активов, обусловленного наличием неудовлет-воренных потребностей у каждого из конечных потребителей.

Появившись, мутации стирают грани меж-ду различными отраслями, секторами и пред-приятиями. Например, говорит автор, нет смыс-ла спрашивать, что такое Amazon — розничная торговля, логистика или веб-сервис? Сопутству-ющая мутациям интеграция маскирует измене-ния, делает их трудноразличимыми при обычных методах маркетингового анализа. Стирание гра-ниц несет в себе новые угрозы. Автор выделяет следующие условия, при которых риски, связан-ные с мутационным стиранием границ, для су-ществующих компаний возрастают:

1. Ваш продукт/услуга нужен многим, а до-ступен лишь небольшому числу потребителей.

2. Доверие к вам со стороны потребите-ля ослаблено. Автор отмечает общую тенден-цию падения доверия клиентов по отношению к бизнесу в последние 30 лет. тенденция усу-губляется ростом разрыва между тем, чего хо-чет современный потребитель, и тем, что может предложить бизнес. Наиболее сильно эти тен-денции отражаются на таких непосредственно обращенных к конечному потребителю отрас-лях, как финансовые услуги, здравоохранение, страхование, автомобильная отрасль, авиапе-ревозки, коммунальные услуги, средства ин-формации, образование, фармацевтика.

3. Риск захвата вашего сегмента новыми игроками возрастает, если доля постоянных за-трат высока, но постоянные затраты можно пе-реложить на другие предприятия, или избавить-ся от них, работая в виртуальном секторе.

4. Гибкие, быстро реагирующие и низкоза-тратные с точки зрения оказания определен-

ных услуг пользовательские сети могут сделать ваш бизнес ненужным. Например, охрана и на-блюдение своими силами, организованные жи-телями.

5. Если есть недооцененные неявные активы за пределами отрасли, которые могут вызвать появление продуктов-заменителей, через рас-пределенную схему, обеспечив замещение ва-ших постоянных затрат.

6. Если у вас нет всего спектра материаль-ных и нематериальных активов, необходимого для удовлетворения нужд потребителей.

7. Если у ваших потребителей есть запросы, о которых вы даже представить или узнать не могли, и узнаете только тогда, когда они уже ушли к другим поставщикам услуг, как это сей-час происходит со звукозаписывающими фир-мами, газетами, новостными станциями и тур-бюро.

Драматические изменения пока еще замаски-рованы потоком других событий. те, кто сумеет декодировать скрытые сообщения о кардиналь-ных изменениях и конвертировать их в бизнес-модели, отвечающие потребностям индивидуу-мов XXI века, смогут не только сохранить нако-пленное, но и приумножить свои активы.

Шошанна Зубофф, была профессором Гар-вардской Школы Бизнес, автор «В век умных ма-шин. Будущее работы и власти» (In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power, 1989), и других книг.

Мутации капитализма стирают грани между отраслями, секторами и предприятиями

Концепция социально-этического маркетинга (предлагаемая как пятая концепция бизнеса) требует, чтобы организации идентифицировали потребности, желания и интересы своих целевых рынков и удо-

влетворяли их более результативными и эффективными способами, чем конкуренты.Корпоративная социальная ответственность1 и этический маркетинг требуют, чтобы компании учитывали интересы своих клиентов, рентабельность своего бизнеса, а также благополучие регионального и миро-вого сообщества, в рамках которых он действует.Корпоративная социальная ответственность и этический маркетинг отражают различные перспективы, которые основаны на восприятии и реализации соответствующих вопросов в компаниях. также сюда от-носится справедливое обращение с сотрудниками и правильный курс поведения компании.Маркетинговая бизнес-философия экологической устойчивости требует уделять постоянное внимание окружающей среде и проблемам экологии, а также социальному, экономическому и культурному разви-тию общества.Современная бизнес-философия предполагает, что маркетинговое мышление расширяет концепцию тра-диционного обмена в направлении включения в нее долгосрочных потребностей общества, не ограничи-ваясь концентрацией внимания на краткосрочном удовлетворении потребностей отдельных людей, а так-же отдельных компаний и бизнесов.Возникновение социального маркетинга как растущей тенденции служит средством установления соци-альных ценностей, связанных с корпоративной социальной ответственностью.Маркетологам нельзя пренебрегать последствиями появления новых ориентиров бизнеса.

Курс 941 «Маркетинг и внешнее окружение» программы «Профессиональный Сертификат по маркетингу» Откры-

той Школы Бизнеса


На протяжении двух последних десятиле-тий менеджеры были очарованы идеей маркетинга взаимоотношений с клиента-

ми. Компании увлечены идеей использования клиентских баз данных для построения систем взаимодействия, учитывающих индивидуальные особенности и приносящих прибыль. Они вкла-дывают средства в системы управления взаимо-отношениями с клиентами, которые определяют ценность сделок. Однако сегодня большинство CRM-систем призваны сегментировать клиен-тов по степени их текущей прибыльности. такая позиция, подчеркивают авторы представленной статьи, не может обеспечить переход от массо-вого маркетинга к индивидуальному подходу. Управление взаимоотношениями с клиентами переросло в управление прибыльностью клиен-тов — однонаправленный метод, ориентирован-ный на интересы компании, учитывающий толь-ко экономические затраты и не проливающий свет на причины, по которым клиенты выбира-ют компанию.

Опираясь на результаты шести исследова-ний взаимоотношений клиентов с компаниями, авторы статьи определили те ошибки, которые сегодня существуют в использовании компания-ми CRM-систем. Во-первых, компании забыва-ют, что имеют дело не столько с потребителями, сколько с живыми людьми, которые живут раз-нообразно и интересно. Программы CRM кон-центрируют внимание на покупательском пове-дении и мало фокусируются на более глубоких аспектах. Во-вторых, так как взаимодействие происходит в разных формах и количествах, компании должны быть компетентны в вопро-сах требований различных типов клиентов, даже тех, кто выходит за рамки понятия «идеальная лояльность». Соответственно этому должна быть преобразована и CRM-система. В-третьих, компании забывают, что отношения с клиента-ми имеют не одну сторону и развиваются в про-цессе взаимодействия. Менеджеры, уделяющие внимание прибыльным взаимоотношениям, должны также смотреть глубже и разбирать слу-

чаи, когда взаимоотношения с клиентом прерва-лись или испортились.

Авторы статьи перечисляют принципы, кото-рые должны помочь компаниям использовать CRM-системы более эффективным способом.

Первый принцип: воспринимать клиен-та не только как потребителя, но, в первую очередь, как живого человека. Для того что-бы реализовать этот принцип, необходимо нау-читься различать такие понятия, как «информа-ция» и «смысл». Обладание информацией под-разумевает ее сведение к более мелким состав-ляющим, которыми удобно управлять. В то вре-мя как нахождение смысла подразумевает со-ставление этих частей в большие по размеру аб-страктные единицы. К сожалению, современные CRM-системы разработаны именно для управ-ления информацией: они дают мало представ-ления о том, как тот или иной бренд влияет на жизнь человека. Однако ситуация обстоит та-ким образом, что индивидуальный жизненный контекст формирует взаимоотношения компа-нии и клиента. Контекстуальные зацепки могут быть рассеяны, но если компания уделит им вни-мание, они могут стать эффективным рычагом для построения прочного взаимодействия. Сле-дует развивать сопереживание эмоциональному состоянию клиента и умение оценить опыт взаи-модействия его глазами.

Второй принцип: расширять границы раз-мышлений за пределы оценки лояльности. В работе с базами данных, которые сегментиро-ваны по затратам и прибыльности клиентов за период активности, компании попадают в ловуш-ку: они строят стратегию, основываясь на резуль-татах взаимодействия, а не на затраченных уси-лиях и средствах (т. е. вложениях во взаимоотно-шения), которые могут дать представление о вос-принимаемой ценности с точки зрения клиента.

Авторы статьи различают 18 типов взаимоот-ношений клиента и бренда. Взаимодействие мо-жет быть интенсивным и длительным, в другом случае — поверхностным и скоротечным. Неко-торые взаимоотношения могут выстраиваться вокруг эмоциональных или социальных потреб-ностей, другие — быть ориентированными на утилитарные цели. Они могут быть иерархичны-ми или равноправным с точки зрения распреде-ления власти. По тону взаимоотношения могут быть положительными или негативными. Несмо-тря на то, что перечень типов взаимоотношений

В чем смысл взаимоотношений с клиентамиРеферат статьи Сьюзан Фурнье и Джил Эйвери(Susan Fournier, Jill Avery, Putting the ‘Relationship’ Back Into CRM)


MIt SLoaN MaNaGeMeNt reVIeW

Компании забывают, что имеют дело не столько с потребителями, сколько с живыми людьми


достаточно широк, компании продолжают зао-стрять внимание только на так называемых ло-яльных «браках с брендом», в то время как су-ществуют и другие эмоционально окрашенные формы взаимодействия: например, «лучший друг», «навязчивая идея» и «бурная жизнь». Вместо того чтобы фокусироваться только на «браках», необходимо работать с тем типом, ко-торый больше всего подходит вашему бренду.

Результаты исследований, проведенных ав-торами статьи, указывают на тот факт, что в каждом типе взаимоотношений существует по-тенциал для получения прибыли. Основная хи-трость заключается в том, чтобы понять харак-тер «соглашения о сотрудничестве» в каждом конкретном случае. Соглашения по поводу взаи-моотношений устанавливают нормы и условия взаимодействия, и они также сигнализируют, что руководство компании должно делать, чтобы сохранить эти взаимоотношения благополучны-ми. Кроме того, соглашения регулируют потен-циальные экономические выгоды, так как раз-личные типы соглашений требуют разное коли-чество времени и ресурсов. Хотя «лучший друг» и «брак» занимают близкие эмоциональные по-зиции, внутри этих типов действуют совершенно разные правила: «брак» — это социально под-держиваемый контракт, благодаря которому взаимоотношения сохраняются, несмотря на изменяющиеся обстоятельства. «Лучший друг», напротив, представляет собой добровольный тип взаимоотношений, основанный на взаимном интересе. «Брак» стимулирует приверженность, любовь и преданность. «Лучший друг» — это тесная связь и взаимное сотрудничество. Пар-

тнеры по «браку» устанавливают барьеры и пре-пятствия для их нарушения, в то время как прин-ципы типа взаимоотношений «лучший друг» не предусматривают такие ситуации.

Какие действия должно предпринимать руко-водство компании после изучения матрицы ти-пов взаимоотношений? Во-первых, менеджеры должны быть хорошо осведомлены о тех типах, которые встречаются среди их клиентов, и о ча-стоте проявления каждого типа. Это поможет им выделять сегменты взаимоотношений, разраба-тывать программы, вести учет взаимодействий в соответствии с правилами регулирующего со-глашения и распределять ресурсы с ориентаци-ей на удержание и рост.

третий принцип: взять на себя ответствен-ность за двусторонние взаимоотношения. Большое значение имеют действия по улучше-нию взаимоотношений, в которых образовалось напряжение. Большая доля бизнес-отношений обладает конфликтным характером, и, когда возникает недопонимание, руководства компа-ний спешат винить клиентов. Когда клиент опаз-дывает на важное заседание из-за задержки рейса, руководство авиакомпании склонно счи-тать, что он должен был взять билеты на день раньше. Или, если авиакомпания теряет багаж путешественника с важными лекарствами, вину клиента находят в том, что он не взял их с собой


В каждом типе взаимоотношений клиента и бренда существует потенциал для получения прибыли

Друг детства

Тайныепоклонник

Слабые иповерхностные

Случайноезнакомство

СоседТоварищпо команде

Деловойпартнер

Друг детства

Разобщеннаядружба

Функционально�ориентированные

Тайнаясвязь

Злоупотребениесупружеством

Клиент�господин икомпания�раб

Лучший клиент

Партнер по браку

Зависимость

Увлечение и прихоть

Противник

Лучший друг

Родитель�ребенок

Сильные и глубокие

Ориентированныена эмоции и идентичность

Карта взаимоотношений с брендом


в салон. Эффективные CRM-системы должны помочь компаниям осознать свой вклад в по-строение как успешных, так и напряженных вза-имоотношений. Существует характерная осо-бенность: когда менеджеры решают сосредото-читься на сохранении высокого уровня удержа-ния клиентов и на работе с клиентами, склонны-ми к оппортунистическому поведению, во мно-гих случаях выясняется, что эти люди — как раз те, которых компания так старается культивиро-вать через CRM-систему. Авторы называют это явление «ловушка лучшего клиента». «Лучшие клиенты» — это естественное следствие работы CRM-программ, для которых платиновые клиен-ты являются главной целью. такая ситуация воз-никает, когда компании поощряют хороших кли-ентов скидками, одаривают их вниманием и по-зволяют нарушать правила. С течением времени их запросы и ожидания повышаются, они часто становятся более дорогими в содержании и соз-дают утечку прибыли.

Если компании стремятся к максимизации ценности своих отношений с покупателями в бу-дущем, они должны пересмотреть свои взгляды на воспринимаемую ценность сотрудничества с точки зрения самого клиента и на способы ее из-мерения. Вместо того чтобы работать над уве-личением прибыли на каждого клиента и умень-шать расходы на обслуживание, в долгосрочной перспективе более выгодным представляется фокус на управлении стоимостью взаимоотно-шений (капиталом взаимоотношений) — работа над ценностью всего портфеля взаимоотноше-ний с клиентами. В процессе разработки CRM-программы компаниям следует анализировать каждую категорию взаимоотношений: начиная с тех клиентов, которым присущи продолжитель-ные, партнерские взаимодействия с компанией, и заканчивая теми, с кем компания находится в краткосрочных отношениях, которые можно оха-рактеризовать как «бурная жизнь».

Управление стоимостью взаимоотношений включает в себя 4 шага:

1. Анализ портфеля взаимоотношений с кли-ентами

Первый шаг состоит в том, чтобы зафик-сировать различные типы взаимоотношений, которые существуют между потребителями и брендами. Некоторые компании используют эт-нографический подход или глубинные интервью для лучшего осмысления взаимоотношений с клиентами, исходя из того глубокого значения, которое они придают разным категориям про-дуктов или конкретным брендам. Интервью для анализа критических случаев помогает понять, какие правила действуют в рамках «соглашения о сотрудничестве» и как потребители реагируют на нарушение этих правил. также полезны ис-следования, в рамках которых клиентам предла-

гается проранжировать бренды, исходя из тре-бований к взаимоотношениям, мотивов выбора, отдельных аспектов взаимоотношений, сильных качеств и т.п. Некоторые компании внедряют карты восприятия для составления перечня ти-пов взаимоотношений для брендов и категорий продуктов. В целом, основная цель состоит в том, чтобы выделить модели взаимоотношений и соответственно сегментировать клиентов, вы-делив группы людей, связанных с брендом/про-дуктом по сходным причинам.

2. Разработка стратегииКак только перечень типов взаимоотношений

будет составлен, следует определить целевую группу для работы над максимизацией генери-руемой ценности. На данном этапе у компании есть выбор: можно работать со всем портфелем типов взаимоотношений целиком, а можно со-средоточить ресурсы в том направлении, кото-рое является важным по каким-либо причинам или стратегически желаемым. так, можно за-ниматься взаимоотношениями с «лучшими дру-зьями» бренда или ориентировать деятельность на наиболее проблемные сегменты, можно раз-нообразить продукцию или портфель брендов, чтобы охватить и отграничить разные типы взаи-моотношений. В любом случае, работа должна происходить на почве представления о реальной подоплеке взаимоотношений, а не информации о прибыльности группы клиентов.

3. Подбор подходящей стратегии для каждого типа взаимоотношений

Для обеспечения благополучия взаимоотно-шений следует создать систему, соединяющую типы и соответствующие им правила сотрудни-чества — как строго зафиксированные и обяза-тельные, так и желательные, но менее жизненно важные. Очевидно, что правила имеют серьез-ное значение с точки зрения финансов. Полез-но знать, какие правила ведут к увеличению за-трат, какие — к снижению прибыли, и насколько возможно найти такой вариант, который был бы выгоден обеим сторонам. Полезно осуществить обратное проектирование лучших и худших вза-имоотношений, чтобы понять, что обеспечивает успех и провал, и использовать эту информацию для дальнейшего укрепления и восстановления (там, где это нужно) взаимоотношений с клиен-тами.

4. Контроль за благополучием и эффективно-стью взаимоотношений

Для того чтобы способствовать развитию но-вого поколения стратегий взаимоотношений, компаниям следует не только использовать тра-диционные методы измерения осведомленно-сти, частоты покупок и повторных покупок, но и применять более гибкие подходы к измерению благополучия отношений. Компании могут раз-вивать ежемесячные или ежегодные исследо-вания, разработанные для оценки выгодности отношений, мотивов и правил сотрудничества. такие исследования позволяют проводить мо-ниторинг благополучия и прибыльности различ-ных типов взаимоотношений с клиентами. Блоги потребителей и форумы с обсуждениями могут

Подход, основанный на анализе взаимоотношений, требует существенного сдвига в образе мыслей и в практике



дополнить информацию об эмоциональном раз-витии отношений, о степени связи с брендом, взаимозависимости клиентов и бренда, а также об уровне приверженности.

Компании, стремящиеся к повышению общей ценности взаимоотношений с потребителями, не могут довольствоваться имеющимися в на-личии аналитическими решениями. Новый под-ход, основанный на анализе взаимоотношений, требует существенного сдвига в образе мыс-лей и в практической деятельности. Менеджеры

должны расширять список типов данных, содер-жащихся в их CRM-системах, приспосабливать CRM-решения к разным типам взаимоотноше-ний с клиентами и заново обучать персонал, об-служивающий клиентов, умению быть чуткими к сигналам, которые работники отправляют и по-лучают. Сохранение статус-кво больше не явля-ется жизненно важным. Компаниям необходимо перестать гнаться за незамедлительной эконо-мической прибылью и начать работать над соз-данием ценности во взаимоотношениях с клиен-тами в длительной перспективе.

Одним из наиболее серьезных последствий глобализации стало приведение возмож-ностей работы компаний разных уровней

на межнациональных рынках к общему знамена-телю. технически стало гораздо проще вести ра-боту по всему миру, однако, как ни странно, про-блемы, связанные с человеческими взаимоотно-шениями, не только сохранились, но даже усугу-бились (сказываются исторически сложившие-ся конфликты, культурные различия, территори-альные конфликты, конфликты поколений). Что-

бы найти пути решения этих проблем с точки зре-ния лидера в организации, авторы статьи попыта-лись дать ответы на следующие вопросы:

Какие границы создают самые серьезные трудности?

Перешагивая барьерыРеферат статьи Криса Эрнста и Донны Хробот-Мейсон(Chris Ernst, Donna Chrobot-Mason, Flat World, Hard Boundaries: How to Lead Across Them)


Вести работу по всему миру стало технически проще, но проблемы человеческих взаимоотношений усугубились


Фот

о: n

.kuz

ma,

ww

w.fl

ickr

.com



Какие сложности испытывает лидер, когда эти границы постоянно меняются?

Как лидеры преодолевают эти препятствия, заставляя команду достигать гораздо больших результатов, чем если бы ее участники работали поодиночке?

В результате проведенного авторами иссле-дования выяснилось, что основным для лидера в деле преодоления границ и барьеров является умение задавать направление, достигать слажен-ность в работе и обеспечивать приверженность ко-манды. Направление в данном случае — это еди-ное понимание общего видения и целей, слажен-ность — это координация ресурсов и действий, приверженность — стремление к общему успеху, которое, как минимум, проявляется в стремлении к успеху отдельной группы. Опираясь на резуль-таты проведенных исследований, авторы выделя-ют пять типов преград во взаимодействии сотруд-ников и шесть практик, которые помогут лидерам преодолеть эти преграды и получить новые воз-можности для развития организации.

Границы, которые нас разделяют1. Вертикальные границы. Это границы, ко-

торые разделяют группы по принципу их ранга и привилегий, проще говоря — иерархия компаний. Высшее, среднее и низшее звено — вот типичная иерархия работников компании, при которой один руководитель имеет в подчинении несколько ра-ботников. Стратегия при такой системе спуска-ется сверху вниз, а результаты производства на-правляются снизу вверх. Сегодня, однако, эта си-стема видоизменяется, становится все более ши-роким взаимодействие между работниками раз-ных уровней. Соответственно, меняется опреде-ление управления и контроля, долгое время гла-венствовавший принцип ограниченного контроля постепенно теряет свою актуальность.

2. Горизонтальные границы. Это границы от-делов и подразделений компании или границы, которые возникают при объединении нескольких компаний. Они разделяют группы по направлени-ям работы и компетенциям. Конфликты, связан-ные с этими границами, возникают, как правило, когда работа нескольких отделов компании вза-имосвязана, когда один отдел зависит от рабо-ты другого. Наличие горизонтальных границ обу-словлено в первую очередь необходимостью раз-деления труда, однако, отмечают авторы, на се-годняшний день она все больше замещается не-обходимостью интеграции труда разных специа-листов. Чтобы преобразовать рабочий процесс, связанный в горизонтальной плоскости с меж-функциональной конкуренцией, в сотрудниче-ство, требуется, в первую очередь, интеграция в технической и операционной областях.

3. Границы, связанные с заинтересован-ными сторонами. Внешние и внутренние заин-

тересованные стороны постоянно давят на орга-низацию, стремясь к выполнению своих требова-ний, причем каждая группа ставит свои интере-сы выше интересов других. Конфликт интересов заинтересованных сторон выражается в понятиях «изоляции», «закрытых дверей», «анклавов», «не вашего дела» и «инсайдеров/аутсайдеров». По мнению авторов, основным инструментом прео-доления этих границ является переосмысление цепочек создания ценности с точки зрения вза-имозависимости всех участников и реципиентов функционирования цепочки на всей ее протяжен-ности. Необходимо в этом смысле понимать вли-яние набирающих силу правил «горизонтально-го» взаимодействия.

4. Демографические границы. Возникают, когда работники разделяются по половому, ра-совому, идеологическому признакам, или, напри-мер, по уровню образования.

5. Географические границы. Определяются географическим положением офиса, а также на-личием телефонной связи, интернета, электрон-ной почты и т.п., призванных преодолевать раз-ницу во времени и расстояния. Раньше компании работали исключительно на местном рынке, од-нако сегодня они часто ведут географически рас-пределенную деятельность — они могут, напри-мер, иметь центральный офис в одной стране, производство — в другой, а продавать свои това-ры по всему миру. Однако проблема интегриро-вания процессов и локальной адаптации продук-ции и образа действий остается в повестке дня большинства организаций.

Стирающая границы модель лидерстваВ своем исследовании авторы выделяют шесть

практик, позволяющих снять действие рассмо-тренных выше ограничений и обеспечить эффек-тивность работы во взаимодействии — буфери-зация, отражение, налаживание контактов, моби-лизация, сплетение и трансформация. Каждая по-следующая пара практик отражает одну из трех взаимосвязанных стратегий: управление грани-цами (буферизация и отражение), создание общ-ности (налаживание контактов и мобилизация) и расширение границ (сплетение и трансформация).

Шесть практик, позволяющих стирать гра-ницы

1. Создание буфера. Члены группы не могут эффективно взаимодействовать с внешним ми-ром до тех пор, пока они не чувствуют себя в безо-пасности внутри своей группы. Буферизация под-разумевает защиту от угроз и негативных влияний извне, чтобы сделать возможным формирование прочной внутригрупповой идентификации. Гра-мотный лидер должен позволять группе активно работать и взаимодействовать с внешним миром, но при этом он должен выступать и в роли защит-ника группы, то есть сохранять границы группы на том уровне, при котором группа будет чувствовать себя в безопасности, и ее члены будут сохранять общность. Если границы группы слишком ослаб-нут или вовсе исчезнут — цель группы также поте-ряет свою силу или исчезнет.

Проблема интегрирования процессов, локальной адаптации продукции и образа действий остается актуальной для большинства организаций



2. Отражение. Эта практика позволяет членам групп видеть границы, разделяющие их. Она пред-полагает информирование одной группы о другой, определение различий и сходств, формирование понимания идентичностей других групп, через из-учающее взаимодействие и осознание чужих цен-ностей, приоритетов, компетентностей, распреде-ления ролей и потребностей. Это позволяет чле-нам разных групп лучше понять друг друга, понять, в чем они похожи, а чем отличаются, а впослед-ствии и выработать общие цели, общее видение и наладить эффективное взаимодействие.

3. Налаживание контактов. Целью этой прак-тики является создание связей через установле-ние личных взаимоотношений между участниками групп. Практика реализуется, когда члены групп временно выходят за пределы своих коллективов (и, соответственно, за пределы групповой иден-тичности) в некую нейтральную зону, где они мо-гут взаимодействовать как отдельные люди. Если установленные в результате контакты с предста-вителями других групп укрепятся и взаимоотноше-ния будут построены, то границы между группами станут более прозрачными и доверие между ними возрастет. Группы смогут двигаться в одном на-правлении, формировать общие ожидания (отно-сительно координации задач, например) и уверен-ность в том, что обе группы служат общим интере-сам. Для обеспечения налаживания контактов ав-торы рекомендуют лидерам создавать специаль-ные «точки притяжения», которые предполагают снятие межгрупповых границ в определенное вре-мя или в определенном месте.

4. Мобилизация. В рамках этой практики про-водится переосмысление и изменение межгруп-повых границ и создание общей цели. Группы вы-ходят за пределы своей идентичности для фор-мирования общей идентичности, разделяемой всеми. Мобилизация позволяет членам групп за-быть о различиях между ними и объединяться с целью повышения эффективности работы. Мо-билизация имеет много общего с налаживани-ем контактов, однако если налаживание контак-тов подразумевает временное стирание границ, то мобилизация предполгает окончательное сти-

рание границ и создание новых групп, разделяю-щих более широкие цели.

5. Сплетение. Эта практика имеет место в том случае, когда границы групп пересекаются, но при этом остаются достаточно прочными, не сти-раясь. такая практика удовлетворяет необходи-мость дифференциации, через проявляемое ува-жение к различным навыкам и опыту, и одновре-менно потребность в интеграции, через формиро-вание новых связей и организацию сотрудниче-ства между группами, когда их различия исполь-зуются для достижения общей цели. В результате в организации формируется взаимное доверие и происходит взаимное обучение, группы могут эф-фективно работать совместно, двигаясь в одном направлении, согласуя использование ресурсов, к которым они имеют коллективный доступ, осо-бенно при изменении условий ведения бизнеса, и работать над совершенствованием организации в целом.

6. трансформация. Состоит в полном изме-нении границ между группами, создании новых групп, новых идентичностей и новых возможно-стей. Происходит, когда членам групп могут быть предоставлены время и ресурсы в достаточных объемах, чтобы они открылись для изменений. Когда множество групп объединяются в стремле-нии к трансформации, могут использоваться так-же практики, перечисленные выше. таким обра-зом, трансформация в данном случае представ-ляется, по сути, объединением всех практик, по-могающих стереть границы.

Шесть практик преодоления барьеров взаимо-действия позволяют создать атмосферу безопас-ности, доверия, общности и взаимной зависимо-сти, которая обеспечивает продуктивную иннова-ционную работу организации сегодня, при наби-рающих силу правилах «горизонтального» взаи-модействия.

В исследовании выделено шесть практик, позволяющих обеспечить эффективность работы групп во взаимодействии

Фот

о: О

ткры

тая

Шко

ла Б

изне

са


Пришло время осознать риски, связанные с публикацией в сети интернет жалоб по-требителей. Для того чтобы научиться

управлять этими рисками, мотивов более чем достаточно.

Сегодня обиженные клиенты могут предавать широкой огласке отзывы, нелестные для постав-щиков. Широко известен случай с Дэйвом Кэр-роллом (Dave Carroll), которому Юнайтед Эйр-лайнз (United Air Lines) разбила гитару «тэйлор» стоимостью 3500 долларов. Авиакомпания вся-чески затягивала переговоры о компенсации, и через 9 месяцев выдала окончательный от-каз «потому, что заявление нужно было подать в течение 24 часов после обнаружения повреж-дений». Негодование оказалось стимулом твор-чества, Дэйв написал отличную песенку о Юнай-тед Эйрлайнз и о прискорбном случае с гита-рой. Поместив видеоклип на Youtube, Дэйв по-лучил большую популярность. Клип просмотре-ли уже более 9 миллионов человек. Фирма «тэй-лор», отлично сыграв на контрасте с плохими

парнями из авиалиний, подарила Дэйву две ги-тары, что стало недорогой рекламой за такое па-блисити. В проигрыше остались только Юнайтед Эйрлайнз, награжденные ярлыком врагов своей клиентуры.

также интернет обошло видео, запечатлев-шее расстрел принтера HP морским пехотинцем США, возмущенным попыткой заставить запла-тить за совет, как починить неработающий прин-тер.

Очевидно, что не каждый оскорбленный потре-битель обладает всем необходимым для прида-ния своих жалоб широкой огласке. Но поток опу-бликованных в интернете негативных отзывов бросается в глаза. творцы интернет-площадок, таких как complaints.com и ripoffreport.com, bbb.com и consumeraffairs.com, зарабатывают, предоставляя место для публикаций. Здесь же уместно упомянуть антикорпоративные сайты вроде starbucked.com. В общем, сарафанное ра-дио обрело в интернете новую силу, способную причинить вред любому бренду.

Исследование поведения жалобщиков в ин-тернете позволило авторам представленной ста-тьи сформулировать рекомендации по реагиро-ванию, и визуализировать их в форме матрицы. В первой строке матрицы — информация, отно-сящаяся к действиям потребителя, от условий,

Интернет как оружие потребителя. ПарируемРеферат статьи томаса триппа и Яни Грегуар(Thomas M.Tripp, Yany Grégoire, When Unhappy Customers Strike Back on the Internet)


Сарафанное радио обрело в интернете новую силу, способную причинить вред любому бренду


Организационная матрица: Понимание и управление онлайновыми публичными жалобами

После публикации До публикации

Управление

Понимание

Квадрант 1

Почему клиенты жалуются в первую очередь в Интернете?

Квадрант 2

Как долго онлайн�жалобщики держат зло на компанию?

Квадрант 4

Как компания может предотвратить онлайн�жалобы?

Квадрант 3

Как следует реагировать после публичной жалобы в сети?


породивших жалобу, до поведения жалобщика после публикации. Вторая строка отражает дей-ствия компании: реакция на жалобу и профилак-тика возникновения новых жалоб.

Квадрант 1Почему клиенты в первую очередь жалу-

ются в интернете?Сначала — о причинах. Исследование показало, что потребителей

толкает на месть «двойная неприятность», и ощущение обмана.

Вслед за «двойной неприятностью» следует жалоба в интернете

«Двойная неприятность» — сбой в эксплуата-ции, или в ходе обслуживания по вине постав-щика, сопровождающийся затем безразличием к проблеме потребителя, грубостью или непред-виденными затратами.

Анализ 431 жалобы на сайтах ripoffreport.com и consumeraffairs.com показал, что «двойная не-приятность» является причиной онлайн жалоб в 96% случаев. Просто отказ или сбой очень редко приводит к публичным жалобам, что, по мнению авторов, является хорошим знаком для компа-ний: это говорит об отсутствии у потребителей в массе склонности просто терроризировать ком-пании по любому поводу. А значит, разбор жа-лоб — осмысленное занятие, поскольку посту-пающая информация содержательная и может использоваться для совершенствования процес-сов и подходов.

Чувство жертвы обмана (но не простого недо-вольства) движет онлайн-жалобщиками

Ощущение обмана возникает у потребите-лей, когда происходит нарушение норм, не-гласно заложенных в «договор о сотрудниче-стве» с поставщиком продукта или услуги. При возникновении непредвиденных трудностей, виновником которых клиенты видят компанию-поставщика (например, поломка оборудова-ния), потребители полагают компанию мораль-но обязанной помочь им в преодолении этих неприятностей. Если компания продолжает от-казывать им в помощи — происходит наруше-ние правил взаимодействия, что и ведет к ощу-щению обмана.

В отличие от недовольства, чувство жертвы обмана вызывает гнев и потребность в жест-кой реакции. Появляется настойчивость в тре-

бованиях, и, при отсутствии удовлетворения, — мстительность. Недовольство связано со срав-нительно умеренными эмоциями, такими как разочарование и раздражение, с коротким сро-ком существования и пассивной реакцией, мстительность обманутого, напротив, не исче-зает окончательно. Именно поэтому чувствую-щие себя обманутыми клиенты будут проявлять упорство в проявлении своего недовольства и искать все возможные пути для получения са-тисфакции.

Квадрант 2: Как долго онлайн-жалобщик держит зло на компанию?

Выявлены две формы недоброжелательного отношения к поставщику:

1. Мстительность 2. Стремление избежать дальнейших отноше-

ний и повторных обращений к поставщику.Выявлено, что после публикации жалобы в

сети мстительность снижается в течение четы-рех недель, а затем стабилизируется, никогда полностью не исчезая. А вот желание избегать поставщика наоборот, растет, и затем стабили-зируется. И, хотя мстительность уходит, потре-бители не забывают обиды и не возвращаются. [Прим. автора реферата: Как у Зощенко «…ни-чего на это не сказал, но в душе затаил некото-рую грубость …»]

Возможно ли восстановление доброго имени в онлайн-контексте?

Исследование показало, что после онлайн-публикаций 27% компаний предлагали обижен-ным потребителям возмещение ущерба. Если это происходило в течение четырех недель по-сле публикации, стремление к мести снижалось, если позднее — никакого влияния на восприятие компании-обидчика это не оказывало. Слишком поздно! И в любом случае, после публичного за-явления о проблеме возмещение ущерба уже не возвращает клиенту желание или готовность вновь обратиться к компании.

Какие потребители держат обиду дольше?У каждой компании есть как «лучшие потре-

бители», раз за разом обращающиеся к ней,

Ощущение обмана возникает у потребителей, когда происходит нарушение негласных норм сотрудничества


Об исследованияхРезультаты исследований, на которые ссылаются авторы представленной статьи, опубликованы в ряде специализированных изданий маркетингового направления.Например, в Journal of Marketing были опубликованы результаты проведенных авторами опросов по-требителей, которые публиковали жалобы онлайн. Первый опрос был проведен через две недели после публикаций жалоб, а следующие два — также с интервалом в две недели. Опросы показали, что жалоб-щики — это просто уставшие от ошибок компаний-поставщиков потребители.Исследователи рассматривали жалобы на проблемы, которые потребители не могли игнорировать. Ко-дификация выявила следующие основные источники публичных жалоб: автомобили — 11%, дорогие по-купки в ритейле — 10,5%, кредитование, ссуды и недвижимость 10,3%, провайдеры мобильной связи — 9,5%, вебсайты и онлайн услуги — 6,3%, бытовая техника — 5,3%, компьютеры — 5%.


приверженные бренду, эмоционально связан-ные с поставщиком, так и «случайные потреби-тели».

«Лучшие потребители» при первом сбое в большей степени склонны к прощению и ожи-данию дальнейшего плодотворного сотрудниче-ства. Но при втором сбое, при «двойной непри-ятности» «лучшие потребители» более уязвимы, чем «случайные», и сильнее негодуют. Они чаще становятся самыми злыми врагами компании и чаще идут на разрыв отношений.

Квадрант 3: Как следует реагировать по-сле публичной жалобы в сети?

Авторы статьи подчеркивают необходимость действовать методично. Рекомендуется сначала определить тип потребителя (отталкиваясь от опыта предыдущих взаимоотношений), затем не затягивать реагирование, и тщательно прорабо-тать содержание извинений.

Реакция должна быть индивидуальной в каж-дом случае

«Лучшие потребители» благосклоннее от-носятся к усилиям, затраченным на восстанов-ление отношений, чем к размеру компенсаций. Признание ошибки и ощущение искренности из-винений для «лучших потребителей» может ока-заться важнее возмещения убытков. то есть по-стоянным клиентам нужно искреннее признание важности отношений, а примирение возможно лишь при наличии раскаяния и символической финансовой компенсации. При этом следует следить за тем, чтобы не стимулировать возник-новение чувства незаменимости.

Ситуация со случайными клиентами иная. Здесь на первый план выходят финансовые аспекты, заметной заинтересованности в вы-ражении несуществующего особого отноше-ния нет.

Остаются в силе два нюанса. Во-первых, не следует ожидать, что клиент обязательно вер-нется, однако, уход мстительно настроенного клиента может быть не самым плохим исходом дела. Во-вторых, если материально поощрять все жалобы в интернете, то число жалоб и объем компенсаций будет расти.

Что бы вы ни решили, действуйте быстроЧерез 4 недели после публикации реагиро-

вать на жалобу неэффективно. Сегодня многие руководители дают сотрудникам задание искать в интернете жалобы. Например, в Нью-йоркских отелях отслеживают публикации в твиттере с тем, чтобы исправить ситуацию еще до отъезда недовольного постояльца.

Пусть в вашем извинении будет этоПроведенные исследования выявили, что мо-

тивы негативного поведения компаний имеют решающее значение в формировании позиции

потребителя. Если потребитель расценивает мо-тивы сбоя как следствие жадности, то стремле-ние отомстить значительно сильнее, чем в слу-чаях с отсутствием мотивации сбоя или если к проблемам привели попытки реализовать хоро-шие намерения.

Проведенные авторами эксперименты позво-лили выявить следующее. Если клиент считает мотивы сбоя негативными, стремление к ме-сти сильнее желания уладить конфликт. Если клиент считает, что сбой произошел без моти-вации, то стремление к мести равно желанию уладить конфликт. Если клиент склонен поло-жительно оценивать мотивы сбоя, то стремле-ние к мести слабее желания уладить конфликт. Следовательно, извинения должны содержать формулировки, нацеленные на демонстрацию благожелательных мотивов компании. Напри-мер, авиакомпаниям лучше не объяснять за-держку вылета стремлением объединить два полупустых рейса, а объявить о механических неполадках (что тоже не подарок для имиджа) и стремлении сделать полет безопасней (что при-ветствуется всеми). А нежелание объясниться провоцирует негативные мысли клиентов, та-кова человеческая природа. Поэтому лучше давать потребителям соответствующую инфор-мацию.

Исследования позволяют авторам дать следу-ющие рекомендации к содержанию извинений:

1. Извинения должны быть правдивыми и ис-кренними. Нет искренности — лучше не изви-няйтесь.

2. Не перекладывайте ответственность за сбой на других и не отказывайтесь называть ви-новника сбоя. Признание ошибок снижает веро-ятность обращения клиента в суд.

В целом, компании лучше честно признать ошибку, чем стимулировать подозрения в жадности.

Квадрант 4. Профилактика публичных онлайн-жалоб

Хорошая профилактика лучше хорошей боль-ницы. Поэтому в рекомендации заложено стрем-ление избежать второго сбоя и возникновения «двойной неприятности». Авторы советуют со-средоточить усилия на системе сортировки ин-формации о сбоях и проявлении внимания к про-цессу, а не к результату.

Разработка системы сортировкиРасстановка приоритетов требует выделения

проблем, которые связаны с угрозой существо-ванию и могут быть решены и присвоения им самого высокого приоритета. Затем идут про-блемы не связанные с угрозой существованию, затем те, что не могут быть решены.

В применении к бизнесу: первыми идут испра-вимые сбои, разрушающие отношения с клю-чевыми клиентами и вызывающие риск мести, вторыми — те, что закрываются остаточными финансовыми и людскими ресурсами, третьи-ми — признанные неисправимыми.

Но долгое реагирование, порядка 4 недель, может сделать любой случай неизлечимым.

Нежелание объясниться провоцирует негативные мысли клиентов, такова человеческая природа



Нестандартный, сложный и требующий ком-плексного подхода и новых навыков про-ект — настоящий вызов для менеджеров

организации. Знания и навыки, необходимые для работы с такими проектами обычно неожиданны, индивидуальны и рассеяны по всей организации. Менеджеры организаций часто прибегают к соз-данию проектных групп для работы с такими про-ектами, так как этот метод считается более эф-фективным, чем ежедневная рутинная работа одного сотрудника. Авторы представленной ста-тьи провели исследование, посвященное работе проектных групп, чтобы найти наиболее эффек-тивный метод работы над нестандартными проек-тами. В результате своей работы они предлагают альтернативный подход — это проектные сети.

Обычно проектные сети состоят из основно-го состава членов команды, которые привлека-ют к работе дополнительных участников (напри-мер, сотрудников других компаний, поставщиков, консультационные организации или клиентов) из своих личных сетей связей, которые могут предо-ставить необходимые знания, информацию или другую помощь. таким образом, проектная сеть совмещает в себе преимущества проектной груп-пы и личных связей ее участников.

Преимущества проектной сетиПроектная сеть обладает такими преимуще-

ствами проектной группы, как заинтересован-ность и приверженность участников, однако в случае проектной сети значительно уменьшают-ся риски, связанные с ограниченной перспекти-вой маленькой группы, поскольку границы груп-пы расширяются. также масса преимуществ по-является у проектных сетей благодаря тому, что их члены выходят за границы организации в по-исках новых идей или знаний, и одновременно командная структура обеспечивает ответствен-ность, которой может недоставать в неформаль-ных сетях связей сотрудников. таким образом, проектная сеть имеет стабильную структуру про-ектной команды, которая при этом постоянно чер-пает новые ресурсы извне (через личные связи сотрудников). Для того чтобы продемонстриро-вать то, как представленная концепция работа-ет на практике, авторы статьи сравнивают рабо-

Чем проектная сеть лучше проектной группы?Реферат статьи Джонатона Каммингса и Кэрол Плетчер(Jonathon Cummings, Carol Pletcher, Why Project Networks Beat Project Teams)


Проектная сеть совмещает в себе преимущества проектной группы и личных связей ее участников


Процесс важнее результатаСистема сортировки, подчеркивают авто-

ры, должна в первую очередь работать как ме-ханизм предупреждения «двойных неприятно-стей», через выявление первых сбоев. Однако более эффективной с точки зрения предупре-ждения развития негативного восприятия ситу-ации и компании авторам представляется хоро-шо налаженная «честная» система работы с жа-лобами, понятная клиенту. По аналогии с пси-хологией трудовых отношений: сотрудник тер-пит до тех пор, пока не чувствует обмана и в ре-зультате, и в процессе принятия решений, кото-рые приведи к этому результату. Клиенты, го-ворят авторы, готовы терпеть случайные сбои, если они знают, что в компании действуют чест-ные и понятные процедуры работы с обращени-ями потребителей. Наличие таких механизмов и информированность потребителей о них явля-ется залогом проявления клиентами терпения в случае возникновения сбоев, ошибок и непри-ятностей, которые они склонны отнести на счет компании-поставщика.Ф

ото:

sea

n dr

eilin

ger,

ww

w.fl

ickr

.com


ту успешных и неуспешных проектных команд в трех категориях — создание новых продуктов, ра-бота с клиентами и улучшение операционных по-казателей.

Проектная сеть в создании новых продуктовДве кросс-функциональные команды, создан-

ные в рамках близких по размеру и возможно-стям организаций, столкнулись с задачей разра-ботки, развития и извлечения прибыли из ново-го продукта. Команды подошли к решению за-дачи по-разному. Неуспешная команда разрабо-тала продуктовую линейку, опираясь на техни-ческие и производственные знания, имевшиеся

внутри команды. Вторая, успешная команда, раз-работала абсолютно новый продукт, опираясь на внешнюю проектную сеть, которая включала как специалистов извне, так и специалистов органи-зации. Успешная команда использовала ряд та-ких мер, как распродажи, маркетинг, научные ис-следования и разработки и совершенствование производственного процесса. Члены успешной проектной группы задействовали в своей рабо-те свои личные связи, обращались за советом к коллегам, изучали мнение клиентов, прибегали к помощи сторонних организаций, анализировали рынок. Они создали совместную программу рабо-ты с крупнейшим поставщиком необходимого им сырья. Они также создали лаборатории, чтобы изучить свойства и характеристики сырья. таким образом, успешная проектная команда использо-вала личные связи участников команды, для того

чтобы решить ряд проблем и развить необходи-мые навыки для достижения цели. Вторая коман-да тоже обладала достаточными ресурсами для создания инноваций, однако они опирались лишь на внутренние возможности команды и ограничи-лись совершенствованием имеющейся линейки продукции.

Проектная сеть в сфере работы с клиентамиВторой пример иллюстрирует работу двух ко-

манд над изменением уже существующего про-дукта в связи с изменившимися тенденциями на рынке. Изменение имеющегося продукта — сложная задача, поскольку продукт уже принят клиентами и имеет свою аудиторию. Неуспешная команда работала над обновлением продукта с целью сохранить бизнес. Эта команда использо-вала знания, имеющиеся у членов команды, под-крепленные информацией, полученной от кли-ентов. Успешная команда использовала проект-ную сеть, в которую привлекались клиенты, кон-сультанты и сотрудники, не являющиеся членами проектной группы, с целью создания совершенно нового решения для клиентов и создания совер-шенно нового бизнеса. Имевшая успех компания создала основную проектную группу из работни-ков семи разных филиалов и двух подразделе-ний компании на четырех континентах, а также привлекала ресурсы извне. Неуспешная команда рассчитывала лишь на то, что клиент предоста-вит им необходимую информацию, и создала ре-шение на основе этих знаний. С поставленной за-дачей эта команда справилась и сохранила биз-нес, однако она упустила возможность создания большего, совершенно нового решения, не вы-шла за пределы поставленной задачи и достигла меньшего успеха.

Проектная сеть в сфере улучшения операцион-ных показателей

Команды должны были изменить структу-ру и методы работы компании, чтобы сделать


Сравнили работу успешных и неуспешных проектных команд в трех категориях — создание новых продуктов, работа с клиентами и улучшение показателей



ее более эффективной и прибыльной. Задачей успешной команды было превратить канал по-ставки через третьи лица (брокеров, торговых посредников и т. д.) в прямой канал постав-ки непосредственно клиентам. Задачей вто-рой, неуспешной команды было превратить от-дельную бизнес-единицу в подразделение бо-лее крупной бизнес-единицы. Успешная коман-да использовала проектную сеть, чтобы увели-чить знания команды о клиентах, ее техниче-ские, нормативные и географические знания с целью изменения цепочки поставок и завоева-ния новой доли рынка. Члены проектной группы обладали широкими знаниями относительно су-ществующей модели цепочки поставок, однако они привлекали внешние ресурсы, чтобы рас-ширить свои знания относительно той цепочки поставок, которую хотели создать, чтобы мак-симально качественно и успешно выполнить свою работу. Вторая команда лишь частич-но применила метод проектной сети в процес-се поглощения и интеграции малой бизнес-единицы в более крупную более (заключалось это, в основном, в изучении бизнес-словаря, нормативных документов и т. д.). Впоследствии подразделение испытало большие трудности при переходе на новую систему контроля расхо-да материальных средств, связанных с работой с клиентами, на новую автоматизированную си-стему работы с лабораторными данными, а так-же на новую систему отчетности.

Приведенные авторами статьи примеры по-казывают перспективность использования командно-сетевого подхода к организации рабо-ты над комплексными проектами в организациях. Проведенные исследования позволили авторам сформировать следующий набор рекомендаций по использованию проектных сетей.

В каких случаях менеджеры должны стиму-лировать создание проектных сетей?

Создание проектной сети может быть полез-ным при реализации хотя бы одного из перечис-ленных ниже условий:

• Проект находится вне зоны контроля и вли-яния основной рабочей группы. Например, когда необходимые человеческие и финансовые ресур-сы рассредоточены по различным подразделе-ниям организации, и необходимо преодолевать культурные и структурные различия и трудности финансирования.

• Задача очень сложная и непонятно, суще-ствует ли оптимальное решение.

• Некоторые знания, необходимые для полу-чения эффективного решения и высоких резуль-татов, находятся вне организации. Например, проекты, связанные с созданием чего-то нового, могут потребовать знаний, находящихся вне ком-петенции рабочей группы или даже организации.

Как менеджеры могут продвигать идею создания проектной сети?

Проектные сети обычно используются для ре-шения нестандартных, сложных или неожидан-ных проблем, поэтому:

• Соберите рабочую группу, члены которой имеют мотивацию и возможность умножать свои знания. Выбирая членов рабочей группы, ориен-тируйтесь не только на их знания, но и на то, как они использовали свои внешние связи для реше-ния проблем в прошлом.

• Проведите организационное совещание, на котором оговорите, что члены команды могут пользоваться внешними связями для поиска ре-шений сложных проблем.

• Периодически наблюдайте за членами ра-бочей группы, чтобы убедиться, что их не смуща-ют и не вводят в ступор неожиданные проблемы. При необходимости предлагайте им альтернатив-ные взгляды на проблему, говорите о возможно-сти завести новые связи, полезные для нахожде-ния решений.

Кто должен принимать участие и каким об-разом?

• Спонсоры (кураторы) проекта со стороны высшего руководства являются его инициатора-ми, определяют его размах, выбирают членов проектной группы, в том числе ее лидера. Напри-мер, куратор может расширить границы проекта, когда появляется возможность улучшить резуль-тат, и предотвратить расползание границ проек-та, когда обнаруживается неожиданный риск.

• Лидеры проектных групп продвигают идею ответственности за предоставленные решения, стремление найти самое удачное и правильное из всех возможных. Лидер проектной группы мо-жет использовать помощь таких дополнительных участников, как потребительские объединения, приглашенные консультанты и работники других подразделений компании.

• Члены проектной группы предоставляют свои знания, а также помогают определить до-полнительных участников. Например, они мо-гут предложить использовать свои личные связи, либо приглашенного консультанта, чьими услу-гами пользовались для решения проблем в про-шлом, или надежного знакомого, работающего в организации.

Проекты, связанные с созданием чего-то нового, могут потребовать знаний, находящихся вне компетенции организации

Команде очень трудно работать результатив-но, если она слишком велика. Как правило,

оптимальная численность команды составляет от шести до восьми человек. Если для достиже-ния целей проекта необходимо большее количе-ство людей, целесообразно создать несколько команд, каждая из которых должна иметь свое-го лидера. Курс «Управление деятельностью и изменениями»

программы «Профессиональный Диплом в области

менеджмента» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК,

книга 3–2 «Планирование проекта»


При всех преимуществах информационных технологий и революции в средствах связи, нельзя не видеть темную сторону этих явлений. Информационная перегрузка и распыление вни-мания стали сегодня настоящим бичом управ-ленцев, а им как воздух необходимо, не отвле-каясь, синтезировать информацию из многочис-ленных источников, размышлять о значении све-дений, оценивать, принимать верные решения и формировать распоряжения. И сегодня актуален совет Питера Друкера — в своем расписании ре-зервировать большие блоки времени, не отве-чать на звонки сразу, а делать ответные звон-ки один или два раза в день в специально отве-денное время.

Каждый из вызовов менеджеру, описанных Друкером еще в 1967 году, актуален и сегодня. Беспрерывные встречи, постоянное ожидание командировок, беспорядочные обеды-ужины, неизбежные в силу PR обязанностей. Добавим поток электронной почты, горы прочей инфор-мации и растущее разнообразие всякой чуши из блогов, твиттеров, социальных сетей, наполня-ющее вездесущий мобильный телефон, с помо-щью которого менеджер надеется общаться со своей организацией. Поэтому в течение дня он пытается втиснуть планы в хаос реальности. Од-нако, авторы статьи «Выздоровление после ин-формационной перегрузки» Дин Дерек и Кэро-лайн Уэбб уверены: существует достаточно про-стое решение этой проблемы. В первую оче-редь, следует осознать три вещи:

1. Многозадачность — ужасный всепобежда-ющий механизм, убивающий эффективность и креативность. Остановите его.

2. Чтобы избежать информационной пере-грузки, нужна мощная самодисциплина. Менед-жеру нужна воля, чтобы сосредоточиться и от-бросить неважное. Золотая середина, разумеет-ся, лежит между сохранением выгод общения и излишним нарушением порядка в делах.

3. Обязанность лидера быть хорошим приме-ром никуда не исчезла. Руководитель должен являть собой пример упорядоченности. Посколь-ку ни один из членов организации не работает в изоляции, опасность информационной перегруз-ки грозит каждому. Изменение общей культуры внедрением здоровых правил информационного обмена стало новой важной обязанностью руко-водителя XXI века.

Угрозы многозадачностиМногозадачность замедляет работу. Опы-

ты показали 30% увеличение времени решения задач и удвоение числа ошибок в режиме мно-гозадачности. Многозадачность позволяет бы-стро решать простые проблемы, сложные тре-

буют концентрации и удержания в памяти зна-чительного объема информации по одной за-даче, что сложно при одновременной обработ-ке нескольких задач. Часто многозадачность используют для того, чтобы увильнуть хоть на время от решения сложной или неприятной про-блемы.

Многозадачность — помеха креативности. Специалисты Гарвардской Школы Бизнеса про-вели исследование, охватившее более 9000 спе-циалистов, работавших над проектами, требо-вавшими творческого подхода. Обнаружено, что вероятность проявления творческого мышления выше, если люди сфокусированы на работе над одной задачей, и сотрудничают только с одним коллегой. Сама природа творческого мышления построена на удержании в сознании нескольких сущностей и поиске связей между ними, а затем в объединении их в новый объект. Многозадач-ность, переключающая сознание, резко снижа-ет вероятность обнаружения и объединения но-вых связей.

Многозадачность — источник стресса, иссле-дования Reuters показали заметное снижение удовлетворенности работой и ухудшение рабо-чих взаимоотношений при перегруженности ме-неджеров информацией. Кроме того, многоза-дачность вызывает привыкание, проявляется это, например, в неспособности игнорировать вибрацию смартфона в ходе важной работы.

Важно понимать, что информационные пере-грузки — проблема не конкретных сотрудников, а всей организации в целом, и требуется соот-ветствующее решение на уровне команд и всего рабочего коллектива. Для снижения негативно-го эффекта таких перегрузок необходимо рабо-тать на уровне культуры организации и вводить соответствующие нормы, способствующие вне-дрению более эффективных подходов к работе с информацией.

Сфокусировать усилияПоток информации, сваливающейся на ме-

неджера в течение дня, способен заглушить любые попытки сконцентрироваться на важ-ных и сложных проблемах, которые к тому же зачастую неприятны. Чтобы не отвлекаться от важных проблем, реализуют стратегию «Вре-мя одиночества», когда внешний поток инфор-мации выключается. Опросы дают такие приме-ры реализации: время от 6-30 до 8-00; время в пути: любое время в течение дня; радикальный метод «Не отвечаю и не просматриваю любой из мейлов, которые не хочу смотреть, у меня нет мобильного телефона, нет BlackBerry. Мой лозунг: «Не хочу быть коннектед, хочу дискон-некта».

ЗабытьсяДавать мозгу передышку. И исследовате-

ли и практикующие топ-менеджеры рекоменду-ют практику принудительного бездействия моз-га. Одним помогает йога, другим прогулка, Хоро-

Информационные перегрузки

Каждый из вызовов менеджеру, описанных Друкером еще в 1967 году, актуален и сегодня



ши физические нагрузки, эмоциональное взаи-модействие с другими людьми.

Фильтровать информациюДаже если «выключить» входящий поток ин-

формации, накопившиеся сообщения все равно найдут адресата, и некоторые из них станут «по-смертными». Поэтому создание стратегии филь-трации совершенно неизбежно.

Здесь важно хорошо налаженное делегиро-вание. Нельзя читать все. Некоторые не отвеча-ют на письма, которые адресованы им как копия, считая, что никаких действий копии не потребу-ют. Окружающие должны понимать, что заслу-живает внимания руководителя, присылать ин-формацию лишь после необходимой обработки и не ждать немедленной реакции.

Очевидно, даже успешное изменение образа действий в отношении обработки и перенаправ-ления информации внутри организации не изба-вит руководителей от постоянной потребности в точных и своевременных данных и сведениях. томас Давенпорт и Джим Хагеман Снейб гово-рят о том, как выстраивать потоки информации, поступающей к менеджерам.

Почти все руководители просят еще и еще ин-формации, и побыстрей. Но быстро получить ин-формацию и быстро принять решение — разные вещи. Компании стремятся выполнить информа-ционные запросы менеджеров, однако доступ к корпоративным данным часто происходит замет-но медленнее, чем поиск в сети Интернет.

Распространенной проблемой является гиб-кость информации. Стандартные отчеты часто читают только их создатели, их информатив-ность в условиях высокой динамики событий не-велика, и если руководитель берется за их изуче-ние, он тратит самый важный ресурс — свое вре-мя. Это порождает следующий вопрос: «А какую информацию нужно обрабатывать и присылать как срочную?» Опросы руководителей показыва-ют, что они хотели бы получать информацию бы-стрее, однако требования к ее содержанию раз-нятся очень сильно. И, как правило, руководите-ли запрашивают намного больше информации, чем они могут использовать. Важно, что узким местом является сам процесс принятия решений, а не скорость информационного потока. Поэтому ориентироваться нужно не на достижение непо-средственно гибкости и скорости предоставления информации, а на поддержание за счет такого информационного потока своевременности, гиб-кости и адекватности решений.

Причины замедления поступления релевант-ной информации

Первая причина — приоритетность именно высококачественной информации. Стремление избежать «многих версий одной истины» приво-дит к задержке первичной информации при об-работке и изложении ее в форматах стандарт-ных отчетов. Затем данные поступают в инфор-мационное хранилище. Получается блок обра-ботанной информации, например «Продажи за квартал». Но подготовка таких блоков должна предшествовать появлению потребности в них. В противном случае полезность сильно сокра-

щается. С другой стороны, многие руководите-ли ограничивают себя в запросах, понимая, ка-кой шторм активности вызывает каждое требо-вание данных.

Часто информация появляется как результат прописанных во времени бизнес-процессов. На-пример, финансовая информация готовится по определенному графику, и его изменение тре-бует модификации бюджетирования, отчетов о прибылях и убытках, бухгалтерской системы. Затраты на изменения не должны превышать полученные выгоды.

Своевременность доступа к данным имеет значение

Усвоение данных человеком не происходит мгновенно. Время, необходимое для осознания информации является частью цикла времени, учитываемого информационным менеджмен-том. Поэтому важно, чтобы руководитель опре-делял свои потребности в информации быстро и гибко, и задавал график предоставления дан-ных. Доступность любой информации в любое время — не лучшая из идей, даже если бы это было возможно.

Сегодня превалирует стиль принятия реше-ний, основанный на фактах. Причем современ-ный подход основан скорее на вытягивании, чем на продвижении информации к потребите-лю. Менеджеры сами выбирают и скачивают не-обходимую информацию, которую затем обраба-тывают с помощью современного программно-го обеспечения. Реинжиниринг процессов может радикально снизить время подготовки решения. Но, как и всякий процесс, обеспечение инфор-мацией требует ресурсов. Поэтому нужно выяв-лять, какую именно информацию необходимо предоставлять срочно.

Какая информация важна?В каждой отрасли есть информация, получать

которую критически важно для игроков. Сроч-ность получения определенных данных также определяется отраслевой спецификой.

Кроме того, критерии срочности получения информации зависят от того, на подъеме или на спаде находится экономика. Как показали ис-следования, стабилен интерес к таким показа-телям, как качество, доля рынка, новости о кон-курентах, удовлетворенность потребителя. Ко всем остальным показателям интерес во вре-мя экономического спада выше, чем при расту-щей экономике, так же как и желание быстрее получать информацию. Во время кризиса самы-ми важными данными считают: денежный по-ток, риски, моделирование бюджета/сценари-ев. В обычных условиях самым важным счита-ют: качество, удовлетворенность сотрудников и их производительность.

Некоторые виды информации просят предо-ставлять чаще. Самое быстрое движение ин-формационных потоков наблюдается в данных о продажах, новостях конкурентов и потребите-

Стандартные отчеты часто читают только их создатели



лей. Самый медленный поток — удовлетворен-ность сотрудников, доля рынка, удовлетворен-ность потребителей, сценарии планов и модели-рование.

Результаты опросов подтверждают, что нет нужды в предоставлении всей информации в ре-альном времени. Причинами, исключающими данные из списка срочных, могут также быть:

• ритм информирования коллег и конкурен-тов, под него подстраиваются менеджеры;

• естественные процессы, например, еслисостояние продукта изменяется ежегодно, не нужно его контролировать еженедельно.

В трудные времена многие компании ускоря-ют информационные процессы.

Альтернатива: точность или своевременностьНередко ускорение движения данных исклю-

чает возможность перепроверки и корректиров-ки. Но скорость часто важнее точности. тем не менее, опросы показали нежелание менеджеров идти на значительное снижение точности во имя скорости.

Для того чтобы информация была признана полезной, она должна быть подтверждена.

Менеджеры требуют 100% точности в отноше-нии наличности, денежного потока, поступлений и оплат, расходования бюджета и затрат.

Как ускорить нужную информациюОпределяют ключевые решения стратегиче-

ского и операционного уровня и требуемую для этого информацию. Выявляются точки, в кото-рых происходят задержки. После ранжирования категорий информации по срочности рассма-тривается вопрос о периодичности и необходи-мой гибкости обработки информации. Опреде-ляется, какая информация должна поступать в форме стандартных отчетов и какую менедже-рам удобнее получать методом «вытягивания» (эта информация доступна онлайн). Полезно вместо полных отчетов публиковать предупре-ждения о том, что какие-либо параметры выш-ли за установленные пределы — они будут под-талкивать менеджеров к вытягиванию сопут-ствующих сведений.

После завершения изменений процессов можно сосредоточиться на ускорении и гибком подходе в работе IT-служб. Вовлекаются два ре-сурса — люди и техника. Руководители вместе с аналитиками определяют, какая информация должна поступать первой, создают напомина-ния, опросы, форматы отчетов и предупрежде-ний, которые бы действительно помогали в обо-сновании решений.

Следующий шаг — исследование возможно-стей своевременного обеспечения информаци-ей. Аналитики и специалисты IT проводят обуче-ние. В терминах технических инноваций ускоре-ние и обеспечение гибкости информации может означать:

• приложениядлябыстрыхзапросовиинте-рактивного анализа;

• перемещениебольшейчастиинформациив информационное хранилище с прямым досту-пом пользователей;

• новые типыбазданных с быстрымдосту-пом, оптимизированные для обслуживания за-просов и составления отчетов в большей мере, чем для передачи данных;

• более быстрые процессоры персональныхкомпьютеров и серверов, предназначенных для ответов на запросы и анализа данных;

• простое в использовании программноеобеспечение для обращения к базам и анализа, не требующее множества кликов.

Все вместе взятое способно сократить цикл об-работки информации, сделать более гибким и бы-стрым процесс мониторинга и принятия решений, обеспечив быстроту управленческой реакции. Важно помнить: при наступлении кризисной ситу-ации негибкая и медленная система поступления информации увеличит список ваших проблем.

Необходимость перезагрузкиНет смысла вздыхать о счастливом време-

ни, когда Питер Друкер давал свои рекоменда-ции. Сейчас совсем другие возможности и стиль жизни. Новые возможности породили новые мо-ральные комплексы. Сегодня менеджер испыты-вает чувство вины за отсутствие ответа на мейл в течение 24 часов, неприлично «прятаться» от своей команды, даже будучи за рулем, или по вечерам, и постоянные коммуникации порожда-ют гордое чувство необходимости.

Многозадачность не подвиг, а нечто противо-положное. Всем ясно, что поджог ресурсов ком-пании вредит ее успеху, это же относится и к ин-теллектуальным ресурсам.

Руководители должны заниматься только сво-ей зоной ответственности. При этом нужны уси-лия и умение делегировать полномочия, обучать подчиненных, ставить задачу, и формировать правильные ожидания сторон. такой подход сра-ботает, только если новые правила работы от-крыто и честно обсуждены, разработаны и при-няты во всем коллективе.

Выгоды облегчения информационных пере-грузок, получаемые в эффективности, креатив-ности, морали, значительно превышают затраты усилий. И чем больше нужны выгоды, тем легче идет создание нового стиля работы.

Многозадачность не подвиг, а нечто противоположное

При подготовке статьи также были использованы следующие материалы:1. Dean, Derek; Webb, Caroline. Recovering from information overload // McKinsey Quarterly. 2011,

Issue 1. p. 80-88.2. Davenport, Thomas H.; Snabe, Jim Hagemann. How Fast and Flexible Do You Want Your Information,

Really? // MIT Sloan Management Review. Spring 2011, Vol. 52 Issue 3. p. 57-62.


55

От

КР

ытА

Я Ш

КО

ЛА

БИ

ЗН

ЕС

А

АНОНСы РАЗДЕЛА

Интервью: делимся опытом ................................................................................................ 56

Станислав Савчук — финансовый директор холдинга «Велком трей-динг». В 2011 году получил степень МВА ЛИНК в Открытой Школе Биз-неса. В статье Станислав Савчук приводит примеры применения знаний, полученных в процессе обучения.

Специализации в МВА «Стратегия» ..................................................................................... 58

MBA «Стратегия»: Высокое качество подтверждено АМВА ............................................ 59

Обновление программы MBA OUBS .................................................................................. 60

Венчурный процесс .............................................................................................................. 61Сергей Федоров говорит о проблемах развития венчурного бизнеса в России.

5 самых опасных мифов о стартапе! ................................................................................... 62Максим Иванушкин разбирает пять распространенных мифов, кото-рые могут негативно повлиять на представление начинающих пред-принимателей о том, что ждет их в мире стартапов.


Интервью: делИмся опытом

Станислав Савчук — финансовый директор холдинга «Велком трейдинг». Профиль деятельности компа-ний, входящих в холдинг, — реализация твердых напольных покрытий и финишных отделочных материа-лов. Закончил Санкт-Петербургский Государственный технический Университет. В 2011 году получил степень МВА ЛИНК в Открытой Школе Бизнеса.

Что привело Вас в Открытую Школу Биз-неса?

На момент поступления я занимал должность финансового директора, но меня всегда интере-совали другие области управления (персонал, маркетинг и т. д.). Я получал знания по ним из разнообразных источников, но иногда эти зна-ния были фрагментированными или даже проти-воречивыми. К тому же на вопросы, которые у меня возникали по мере самообразования, неко-му было ответить. таким образом я пришел к ре-шению — получить интересующий багаж знаний в одном месте, и найти ответы на интересующие меня вопросы.

Можете ли отметить что-то наиболее за-помнившееся из того, что почерпнули из кур-сов в Открытой Школе Бизнеса?

О, очень многое. С первого года обучения, все имеющиеся у меня знания «разложились по полоч-кам», приобрели системный вид, а также заполни-лись те пробелы, где ответы на вопросы я не смог найти самостоятельно. На второй год обучения

управление организацией уже представлялось как система с взаимозависимыми элементами и ин-струментами для управления этой системой. тре-тий год дал понимание, каким образом выбирать и реализовывать долгосрочный курс (стратегию) организации. Отдельно хочется упомянуть практи-ку — работу в группе с сокурсниками, обмен опы-том идеями и хорошим настроением.

Открываются в результате обучения допол-нительные перспективы? если да, то какие?

В процессе обучения получаешь новые зна-ния, и когда удается их применить, испытываешь удовлетворение. твои решения становятся бо-лее грамотными, и это находит признание у твоих коллег и руководства компании. Говорить о более серьезных перспективах пока рано, ведь я толь-ко получил степень МВА. Отдельно хочется отме-тить, что я нашел новых друзей, как среди коллег по учебе, так и среди сотрудников Школы.

Как удается применять полученные знания?Часто мне приходилось слышать, что не все

знания удается применить в полном объеме, за-частую они, мол, только расширяют кругозор и все. Может, мне повезло с компанией, коллегами и должностью, но почти все знания, что я полу-чил в Открытой Школе Бизнеса, удается приме-нить на практике. Что-то из реализованного дает быстрый результат, что-то требует кропотливого внедрения, но пока все удается реализовать.

Можете привести примеры применения по-лученных знаний на практике? Самый пер-вый опыт?

Первым было решение вопроса о том, как об-суждать проблемы и проводить собрания. У нас это делалось не очень системно: возникали го-рящие вопросы, они обсуждались, но четкого регламента не было. И не было понимания, как правильно вести совещание…

Моя идея состояла в том, чтобы сделать про-цесс упорядоченным, поскольку не было пони-мания, когда в следующий раз будет обсужде-ние, все собирались, когда уже припекло. тем бо-лее непонятно было, когда ждать решения менее важного вопроса — ведь он не такой существен-ный, чтобы всех собирать, так что приходилось ждать большого разбора полетов, чтобы к нему решение более мелких вопросов присовокупить.

В результате было решено, что собираемся для обсуждений вопросов по четырем направ-лениям, раз в неделю. то есть в месяц четыре собрания, по каждому из направлений, и пятое

Станислав Савчук

Что-то из реализованного дает быстрый результат, что -то требует кропотливого внедрения


Интервью: делИмся опытом

по итогам месяца. Плюс был принят регламент проведения собраний — как вести собрание, как поднимать вопрос, вести обсуждение, заканчи-вать, как делать повестку.

Было сопротивление?Оно до сих пор есть. Но у меня была возмож-

ность назначить эту практику. Причем все по-нимают полезность этих собраний, но если про-цесс отпустить, он сразу расплывается. тем, для кого это не вошло в привычку, перед каждым со-бранием надо напоминать. Без модератора все расползется. Даже если составлен план прове-дения собраний, надо заранее обзванивать всех участников. Роль модератора велика.

А есть ли опыт применения концепций на стратегическом уровне?

Да, в конце моего обучения я занялся разра-боткой стратегии для компании. В книге (курс R820 «Стратегия») все написано понятно, изу-чаешь, защищаешь диплом. Реализовать свои предложения — совершенно другой процесс. Намного сложнее, чем написать. Когда анализи-руешь и пишешь — это идет от тебя, а когда про-буешь заставить всех твой план принять — ока-зывается, что у каждого свои интересы, свое понимание, у многих и понимания нет само-го процесса, поскольку они не имеют необходи-мой подготовки. И ты должен в течение несколь-ких часов донести до них курс, который изучал полгода-год. Добиться разделяемого видения у меня заняло месяцев семь-восемь. От перво-начального скепсиса к поиску сторонников, на-страиваешь на себя ключевые фигуры, когда есть поддержка учредителей — уже полегче. По-том занимаешься теми, кто, в принципе, равно-душен. Доводишь до них преимущества, посте-пенно они становятся твоими соратниками.

Сейчас постепенно переходим к практиче-ским вопросам реализации, необходимо выра-ботать решения, как на практике измерить, «по-щупать» результат, понять, с каким успехом ре-ализуем стратегий. Например, стратегия разви-тия бренда — хорошо, а как мы поймем, что во-обще его развиваем, стоим на верном пути и прошли определенный его участок.

Часто слышишь от выпускников, что когда программа МВА закончена и степень получе-на, возникает вопрос «Что дальше?»…

Да, в первые два месяца задавался им. Про-сто нужно понять, что вот в этой области ты го-тов. Дальше можно или это применять, или ис-кать что-то еще тебе интересное. Стал активно проводить тренинги — чтобы подтянуть осталь-ных к более высокому уровню. В целом, тратишь достаточно много времени, чтобы людей чему-то научить, достучаться, а с помощью тренингов это проще сделать.

Что поменялось в требованиях к сотрудни-кам после кризиса?

Стала больше цениться лояльность сотрудни-ков, способность работать в команде и поддер-

живать друг друга. Если раньше компания стре-милась найти готовых профессионалов, то те-перь больше внимания уделяется желанию че-ловека работать в компании, его энтузиазму и целеустремленности. Компания стала более ак-тивно работать над развитием сотрудников, для большинства должностей были сформирова-ны требования к базовым и желательным уров-ням знаний. Были проведены мероприятия по оценке знаний и составлены программы обуче-ния сотрудников. Иными словами, сменился век-тор — от поиска готовых и опытных сотрудников, на желающих изменяться и развиваться вместе с компанией.

Вашей компании удалось пережить кри-зис. Было тяжело или все шло в нормальном режиме? Какие действия/управленческие ре-шения позволили удержаться на плаву?

Думаю, само слово кризис подразумевает, что что-то идет не так и надо предпринимать шаги, которые выходят за рамки ранее приня-той практики. Компании удалось благополучно пережить кризис благодаря тому, что изначаль-но развитие шло на собственные средства. За-емный капитал привлекался, но в объемах, ко-торые не позволили потерять ликвидность. Ко-нечно, думаю, как и большинству компаний, при-шлось пересмотреть структуру и объем затрат. Удалось быстро договориться с арендодателями и персоналом компании. В то же время компания воспользовалась открывшимися возможностя-ми и, благодаря более низкой арендной ставке, переехала в более просторный и удобный офис, что позволило организовать более эффективное взаимодействие между сотрудниками. На рын-ке появились свободные торговые помещения в хороших местах и по низким арендным ставкам, что позволило компании увеличить количество розничных точек. Руководство компании смени-ло акцент с внешнего развития (рост, повыше-ние проходимости точек и т. д.) на повышение эффективности внутренних процессов (отдача с метра торговой площади, переход посетителей в покупатели и т. д.)

Какими вам видятся перспективы разви-тия сегодняшней экономической ситуации в стране и мире?

На мой взгляд компаниям с правильно ор-ганизованными процессами ничего не угрожа-ет. Не стоит ожидать и работать на взрывной рост — нужно повышать эффективность труда и чутко прислушиваться к своим потребителям. Причем это касается и целых стран, ведь по су-ществу это огромные корпорации. Как мне ка-жется, кризис еще жахнет, но те, кто выстоял и извлек уроки, преодолеют его с большей легко-стью, чем первый.

Мы предпочитаем сотрудников, желающих изменяться и развиваться вместе с компанией


ОСеННИй НАБОР НА ПРОГРАММы

До 20 сентября — на программу «Международные стандарты финансовой отчетности».

До 22 сентября — на программы по менеджменту Открытого Университета Великобритании.

До 30 октября — на программу «Профессиональный маркетинг».

До 25 октября — на курс «Управление проектами».

новостИ открытой Школы БИзнеса

ПРИСОеДИНЯйтеСь К НАМ!

@OBSchool (Name: Школа Бизнеса, Питер)http://twitter.com/#!/obschool

Группа: Открытая Школа Бизнеса http://www.facebook.com/pages/Открытая-Школа-Бизнеса /141089645926855

Страница: Открытая Школа Бизнесаhttp://vkontakte.ru/obsch

Специализации в МВА «Стратегия»С осени 2011 года в программе МВА «Стратегия» кроме основного общего направления

обучения будут предложены новые специализации.

Предлагаются четыре специализации:1. «Управление человеческими ресурсами»2. «Маркетинг»3. «Финансовые риски»4. «Управление знаниями».Название программы МВА «Стратегия» оста-

ется прежним как для обучения со специализа-цией, так и без нее.

Условия получения диплома МВА со специа-лизацией:

1. успешное изучение соответствующего специализации курса по выбору (из числа су-ществующих на данный момент курсов);

2. успешная защита аттестационной диплом-ной работы по теме, явно соответствующей вы-бранной специализации.

Например, «Разработка стратегии управ-ления человеческими ресурсами компании Х» (специализация «Управление человеческими ресурсами») или «Разработка маркетинговой стратегии компании У» (специализация «Мар-кетинг»).

Информация о специализации в дипломе МВА:

• при выполнении студентом двух указан-ных выше требований соответствующая специ-ализация будет внесена в Приложение к дипло-му МВА (первая страница Приложения);

• информацияоспециализациитакжебудетвписываться в Свидетельства к дипломам, от-печатанные МИМ ЛИНК на специальных блан-ках с серебряным логотипом.

Диплом без специализации: • в случае если студентом не выполнено

хотя бы одно из двух требований, например, выбранная тема выпускной работы не соответ-ствует специализации, выпускник получает ди-плом МВА без указания специализации;

• специализация может не указываться поличному желанию выпускника.

В ближайшее время информация о специа-лизациях программы МВА «Стратегия» будет обновлена на официальном сайте МИМ ЛИНК по адресу http://www.ou-link.ru/prog/mba-rus.php.


MBA «Стратегия»: Высокое качество подтверждено АМВА

4 июля МИМ ЛИНК получил официальное подтверждение комиссии АMBA (Association of MBAs) о продлении аккредитации программы MBA «Стратегия» еще на пять лет.

Наличие аккредитации АMBA гарантирует, что:1. программа дает обширные знания и навы-

ки, необходимые сегодня для ведения бизнеса; 2. программа постоянно обновляется, отра-

жает изменения в знаниях и практике, для того чтобы удовлетворять потребностям бизнеса;

3. преподавательский состав имеет высокую квалификацию;

4. дипломы узнаваемы во всем мире и соот-ветствуют международным стандартам.

В настоящий момент Ассоциацией MBA ак-кредитованы 177 программ MBA в 72 странах мира. Аккредитация российских школ в AMBA проводится седьмой год, однако на сегодняш-ний день аккредитованы программы MBA лишь восьми российских бизнес-школ.

Официальный визит комиссии АMBA состо-ялся в феврале 2011 года. Четыре представите-ля Ассоциации — доктор Бриджит Николауд, ди-ректор программы MBA университета Астон (Ве-ликобритания), профессор Джим Слейтер, ди-ректор программ MBA Школы Бизнеса Бирмин-гемского университета (Великобритания), про-фессор Лариса Карташова, декан Плехановской бизнес-школы (Россия), и Питер Келладайн, ме-неджер ассоциации АMBA — в ходе двухдневно-го визита работали с документами, встречались с руководством МИМ ЛИНК и программы MBA, ра-ботодателями, студентами, выпускниками и тью-торами программы.

Аккредитационный статус AMBA присужда-ется после тщательного анализа «Отчета о са-мо аудите» организации, а также фактического состояния программы, учебного процесса и де-ятельности Школы. При этом работа комиссии опирается на оценку самой Школы Бизнеса, пре-подавательского состава, вступительных требо-ваний к студентам, учебной программы, ее про-

должительности, методов ее преподавания, оцен-ки знаний студентов и результатов их обучения.

Эксперты АMBA особо отметили уникальный формат обучения на программе MBA «Страте-гия». «Программа позиционируется как дистан-ционная, — говорит Питер Келладайн. — Но, с точки зрения количества очного общения тью-торов со студентами, она близка к очному и очно-заочному обучению. Согласно требовани-ям АMBA, очные программы MBA должны иметь не менее 120 часов очных занятий. Дистанцион-ная программа МИМ ЛИНК имеет более 120 ча-сов очного контакта со студентом. При этом она позволяет студентам планировать свое обуче-ние в удобное для них время. Аналогичных про-грамм в России нет».

Лариса Карташова отметила высокий уро-вень подготовки преподавательского состава: «Преподаватели продемонстрировали хоро-шие знания западных трендов в области менед-жмента (soft-skills, социальная ответственность бизнеса). Со здравым скептицизмом они отно-сятся к концепциям менеджмента и дополняют западную теорию материалом из российского опыта. МИМ ЛИНК имеет серьезные амбиции и большой интерес к развитию, чтобы стать лиде-ром на российском рынке».

Аккредитация АMBA, которую МИМ ЛИНК получил в 2006 году в числе первых, и которую продлил в 2011 году еще на пять лет, являет-ся знаком качества программы MBA «Страте-гия». Аккредитация подтверждает хорошую ре-путацию бизнес-школы и качество содержания программы. «Цель деятельности нашей комис-сии заключается в том, — говорит Питер Кел-ладайн, — чтобы помочь абитуриентам бизнес-школ инвестировать свои финансовые и вре-менные ресурсы в хорошие школы».



Обновление программы The Open University MBA

В 2011 году обновлена структура и содержание второй ступени программы The Open University MBA на английском языке.

Программа The Open University MBA как и раньше состоит из двух ступеней.

Первая ступень программы предполагает два пути прохождения:

• «Быстрыйпуть»—изучениегодовогокур-са «Management: Perspectives & Practice» — B716 на английском языке в Москве.

• «Открытый путь»— изучение двух годо-вых программ «Профессиональный Сертифи-кат по менеджменту» и «Профессиональный Диплом по менеджменту», которые преподают-ся на русском языке в России и странах СНГ в 90 учебных центрах Международного института менеджмента ЛИНК.

Основные изменения в программе коснулись второй ступени, которая теперь состоит из трех обязательных курсов:

• «Corporatefinance»(B831),6мес.• «Thedynamicsofstrategy»(B835),12мес.• «Making a difference: the management

initiative» (B839), 6 мес.А также трех полугодовых курсов по выбору

из следующего списка:• «Entrepreneurship: experience and

perspective» (B846), • «Interculturalleadership»(B848),

• «Management beyond the mainstream»(B847),

• «Managingfinancialrisk»(B841),• «Marketinginthe21stcentury»(B844),• «Strategic human resource management»

(B845). Варианты прохождения программы пред-

ставлены на схеме внизу. Вы можете сплани-ровать обучение в соответствии с имеющимися ограничениями со стороны работы и семьи, что-бы двигаться к получению степени МВА в удоб-ном темпе.

Программа The Open University MBA может быть завершена от двух с половиной до семи лет в зависимости от того, сколько времени Вы можете выделить на обучение.

The Open University (Открытый Универси-тет) работает с тысячами организаций в разных странах. Географически распределенные орга-низации наиболее заинтересованы в том, что-бы их персонал был обучен по одинаковым про-граммам вне зависимости от их места работы в стране или мире.

Обучение более чем 40% студентов програм-мы The Open University MBA полностью спонси-руется их работодателями.

3 года 1й год

Первая ступеньпрограммы

Strategy

Finance Elective

Elective

Elective

Making a difference:

the management

initiative

3 1/ 2 года 1й год

12–15 часовв неделю

Strategy Finance Elective

Elective Elective Making a difference:

the management

initiative

4 года 1й год

Strategy Finance Elective Elective

Elective Making a difference:

the management

initiative






2й год

2й год

2й год

3й год

3й год

3й год

4й год

4й год





Венчурный процессСергей Федоров

Государство давно начало работу в направ-лении развития венчурного инвестирования в стране. Первым ощутимым шагом было созда-ние Российской венчурной компании (РВК).

Однако реализация проекта столкнулась с бю-рократическими проблемами. В реальном биз-несе есть необходимость быстрой оценки пер-спектив и рисков достаточно сложных техноло-гичных проектов. Идеи витают в воздухе и уста-ревают необычайно быстро. Здесь таится основ-ное противоречие.

В США порядка 70% работоспособного насе-ления в тот или иной период жизни пробовали от-крыть свой бизнес. По данным Библиотеки кон-гресса США, первое место по степени влияния на американцев заняла Библия, а второе — роман Айн Рэнд «Атлант расправил плечи». Это гимн предпринимательству и частной собственности, книга повлиявшая на формирование отношения к бизнесу в стране. Книга убеждает, что надо пы-таться сделать хорошо именно здесь и сейчас.

У нас другие мотивы заставляют людей пы-таться заняться своим бизнесом. Заявок в рос-сийские венчурные фонды поступает на несколь-ко порядков меньше, чем в американские.

Кажется непонятным, почему так мало жела-ющих в российских фондах. Но венчурных фон-дов по миру огромное количество. Причем за-падные работают быстрее и четче. Зачем вли-пать в бюрократическое болото, портить себе нервы и ждать неведомо чего, когда можно бы-стро и эффективно добиться результата за пре-делами России. Хорошие проекты, особенно в области информационных технологий, наверня-ка уже ушли.

С другой стороны, серьезные венчурные фон-ды не очень-то доверяют возможностям россий-ских соискателей. Нужно быстро формулировать, собирать команду, набрасывать основу бизнес-плана, быстро отдавать проект в венчурный фонд и быстро получать ответ. так это происходит на западе: недорого, быстро и просто. Большинству наших людей сложно написать бизнес-план. Нет предпринимательского видения.

Один из ключевых моментов бизнес-плана стартапа — это обоснование десятикратного ро-ста. Главная задача — убедить инвестора, что этот рост реален. Нужен анализ текущего рын-ка, тенденций рынка в будущем. Но большин-ство российских бизнесменов считают, что не-возможно предвидеть развитие рынка. Какие могут быть прогнозы на три года? На три месяца не предсказать.

Однако никто не просит поставить в отчет точ-ную цифру. Нужно показать возможности при разных вариантах развития. Если руководитель

проекта хорошо ориентируется и умеет из всей информации выделить наиболее существенную, то даже если проект пойдет по негативному пути, команда пректа сможет скорректировать планы, найти новую нишу и направление развития. Ком-петентность команды — это ключ предпринима-тельства. И бизнес-план — это первый показа-тель. А потом смотрят по людям, кто чем зани-мался, какие проекты выполнял, как вел себя не только в позитивных условиях, но и при негатив-ном сценарии развития событий. Насколько ко-манда умеет реализовывать свои идеи и работа-ет с отрицательным результатом.

С момента получения инвестиций начинается обычный бизнес. Здесь есть особенности, свя-занные с управлением собственностью. Одним из собственников становится венчурный фонд. Естественно, он диктует свои правила по отчет-ности, контролю. Однако это — вопрос управле-ния заинтересованными сторонами. Надо про-сто заранее внимательно смотреть условия фон-да при работе со сторонними организациями. Но дальше — стандартный бизнес. Роль венчурно-го фонда заканчивается с момента выдачи пер-вой суммы. В дальнейшем есть нюансы с выхо-дом фонда из бизнеса, продажей доли венчурно-го фонда, возвращения денег инвесторам. Ведь фонды работают на потоке и не остаются посто-янными владельцами.

Есть венчурные компании, рынком для кото-рых являются предприниматели со своими про-ектами. Этого рынка в России пока просто нет. Есть спрос у нашего государства, которое дума-ет, что за двадцать лет свободного предприни-мательства появились такие люди. Может они и появились, только их мало. Предприниматель-ский дух не окреп. Сначала надо сформировать в стране предпринимательское сознание. Ори-ентироваться на студентов и школьников. Поток одаренных ребятишек огромный. Я вижу это в нашей подшефной 30-й школе. На них сегодня и нужно делать ставку. Научить их быть успешны-ми, состоятельными, целеустремленными, соци-ально ответственными. Результат будет заметен и на конкретном человеке, и на стране в целом.

У маленьких американцев и европейцев с дет-ства есть ощущение того, что такое бизнес, как появляется добавленная стоимость. Понимание этих принципов также важно и для сегодняшней России. Не надо надеяться, что кто-то придет и изменит к лучшему нашу жизнь. Никто, кроме нас, не сделает этого.

Leader to LeaderБИзнес-центр

Сергей Федоров — ди-ректор Открытой Шко-лы Бизнеса. В тече-ние нескольких послед-них лет принимает ак-тивное участие в работе российских объедине-ний и организаций, свя-занных с организацией венчурного бизнеса и стартапов.

Статья написана на основе интервью Сер-гея Федорова газете «Деловой Петербург» в сентябре 2010 года. С Сергеем Федоровым можно связаться по адресу [email protected].

Не надо надеяться, что кто-то придет и изменит к лучшему нашу жизнь


5 самых опасных мифов о стартапе!Максим Иванушкин

В предыдущем номере журнала в статье «На что необходимо обратить внимание при создании стартап-компании» мы уже

коснулись основных вопросов создания старта-пов, однако, принимая во внимание важность этой темы, давайте обратимся к ней еще один раз, и рассмотрим некоторые практические аспекты работы реального стартапа.

Мы подойдем к теме создания стартап-компаний с несколько необычного ракурса и рассмотрим мифы, вера в которые может навре-дить начинающему предпринимателю.

Как и откуда рождаются мифы о стартапах? Плодородной почвой для мифов служит попу-лярность темы, а причинами их возникновения являются, в первую очередь, слабость разви-тия теории построения стартап-компаний, не-дооценка роли неудач в достижении целей стартапа, а также искаженный имидж старта-пов в средствах массовой информации. Мифы, окружающие молодые компании, чаще все-го строятся на обобщенном опыте успешных стартап-компаний, но совершенно не принима-ют во внимание негативный опыт большинства стартапов. Культура отрицания провала как ступени к успеху, столь сильно укоренившая-ся в современном обществе, ведет к усилению мифотворчества, плодящего новые и поддер-живающего старые мифы, помогая упорствую-щим в своем невежестве окружать себя лож-ными ожиданиям.

Самыми вредными из таких мифов являются те, что связаны с начальными этапами формиро-вания стартапа, вера в них, в условиях неопре-деленности, связанной с любым новым начина-нием, неизбежно приводит к искаженному вос-приятию реальности, что многократно повышает шансы на ошибку. Оценивая степень опасности мифов о стартапе, я бы выделил пять наиболее опасных мифов, вера в которые приводит моло-дой стартап к неминуемой гибели. Ниже мы рас-смотрим ситуации, описываемые в мифах, и по-смотрим, что ждет начинающего предпринима-теля в реальном мире.

Мы начнем разбор мифологии стартапа с са-мого распространенного мифа — мифа о моти-вации, продолжим мифами об уникальности и планировании, и завершим мифом о больших деньгах.

Миф: Мотивация основателей не имеет значения

Реальность: На первой же встрече с потенци-альным партнером или потенциальным сотруд-ником вы услышите вопрос «Зачем вы создаете стартап?». Инвесторы обязательно зададут вам вопрос «Какова ваша мотивация?». Скорее все-го, у вас не будет внятного ответа и встреча за-вершится ничем, более того, вы вряд ли пойме-те, почему все закончилось именно так.

Что делать: Затруднения в ответе на по-добные вопросы — наиболее вероятная причи-на формирования мнения о вас как о человеке, который не понимает того, что он хочет, в свою очередь, такая характеристика основателя ком-пании однозначно ставит крест на всех его даль-нейших устремлениях. Ваша мотивация — это ключ к ресурсам других людей, чем больше лю-дей понимают ваши мотивы и чем меньше ваши мотивы вступают в противоречия с убеждения-ми большинства, тем быстрее это большинство станут вашими союзниками. Простой вопрос: за-чем я это делаю? Ответ на него должен быть по-нятен любому человеку, даже если он пока еще ничего не знает о вас и вашей компании. Для по-строения понятной мотивации попытайтесь ори-ентироваться на ценности, понятные большин-ству людей — здоровье, дом, дети, мир и тому подобное.

Совет: Ваша мотивация может стать отлич-ным лозунгом вашей компании. «Я хочу, что-бы школьники учились лучше» звучит понятнее, чем «Наш стартап предоставляет услуги по об-учению». «Мы сделаем вашу квартиру уютнее» звучит привлекательнее нежели «Мы предлага-ем обои итальянских дизайнеров».

Миф: У нас отличная командаРеальность: В первый же месяц работы вы

поймете, что у вашей команды не хватает опыта либо в продажах, либо в финансах, либо в про-изводстве или же в бизнес-администрировании. В лучшем случае, у вас и ваших партнеров есть опыт и знания только в одной или максимум в двух областях ведения бизнеса. Ваша отличная команда будет разделять ваши ценности и ваш энтузиазм, но для работы нужны скучные про-фессионалы, которых у вас нет.

Что делать: Честно признавшись себе в не-достатке знаний у основателей, сразу опреде-лить те области, где вам нужны помощники. По-пытаться сразу нанять опытных людей или за-ключить договор о партнерстве с профессиона-лами именно в тех областях, где у вас имеют-ся пробелы. Наиболее выгодные условия такого партнерства и серьезные профессионалы не за-

Максим Иванушкин — эксперт в области соз-дания и развития биз-неса, основанного на инновациях. На протя-жении последних 20 лет работает с круп-нейшими корпораци-ями и молодыми ком-паниями в России, США и Европе, помо-гая им в создании ин-новационных продук-тов. Кроме основной работы Максим явля-ется постоянным ав-тором «Будь в кур-се» и ведущим семина-ров в Открытой Шко-ле Бизнеса по теории и практике инноваций и стартап-компаний. С Максимом мож-но связаться по адре-су [email protected].

Мифы о стартапах строятся на успешном опыте и не учитывают подавляющее большинство негативных примеров

БИзнес-центр


медлят материализоваться в помощь вам, если вы внимательно прочитали про предыдущий миф — именно понятная и долгосрочная моти-вация стартапа привлекают в него серьезных и профессиональных партнеров.

Совет: Составьте матрицу необходимых и до-ступных компетенций, на ее основе не стесняй-тесь просить помощи и совета у профессиона-лов в этих областях, при солидной мотивации и точном понимании того, что вам необходимо, вы удивитесь, сколько людей захотят вам помочь (подчас бесплатно, только за возможность быть причастным к вашему делу).

Миф: Для статапа невозможно написать бизнес-план

Реальность: У вас будет только одна мину-та, чтобы «продать» идею своего стартапа. Даже если у вас это получится, вас обязательно по-просят прислать бизнес-план, чтобы «посмо-треть детали». Если у вас его нет или вы не смо-жете прислать его уже сегодня, то, скорее всего, с вами не будут больше разговаривать.

Что делать: Бизнес-план — это особый язык разговора с бизнес-сообществом, и многие его представители понимают, что в условиях нео-пределенности стартапа планы имеют тенден-цию к постоянным изменениям, однако план остается документом по которому судят о ва-ших перспективах. Вам необходимо писать ваш план, принимая во внимание то, что условия ве-дения бизнеса постоянно меняются и план по-требует непрерывного уточнения. В ситуации с бизнес-планом лучше иметь постоянно эволю-ционирующий документ, чем никакого, он также поможет вам в определении необходимого набо-ра компетенций.

Совет: Сначала составьте краткую презента-цию вашего стартапа, она понадобится значи-тельно чаще, чем полный бизнес-план и ее будет проще переделать в случае обнаружения оши-бок или нестыковок. После того как презентация сделана, начинайте писать бизнес-план, пишите его единолично от начала и до конца, это позво-лит вам лучше контролировать процесс и сохра-нить единый стиль плана.

Миф: Наш продукт уникаленРеальность: Скорее всего, аналог вашего

продукта уже давно создан и успешно продает-ся, даже если ваш продукт по настоящему уни-кален, то люди не спешат его покупать. Инвесто-ры и партнеры не понимают, зачем он и почему он «обречен на популярность».

Что делать: Разрабатывать продукт, исходя из ежедневных проблем потенциального потребите-ля или покупателя. Чтобы понять такие пробле-мы, постоянно следите за тем, как ведут себя по-тенциальные потребители, какие у них заботы и как они с ними управляются без вашего продук-та. Сделайте первый прототип и попробуйте его продать, при минимальных затратах такое тести-рование сразу даст вам понять, верен ли выбран-ный вами путь. Постоянно собирайте мнения о ва-шем продукте всеми доступными способами, учи-

тывайте его в следующих версиях, будьте внима-тельными к положительным отзывам на ваш про-дукт и вдвойне внимательными к отрицательным.

Совет: Никогда не употребляйте слово «уни-кальный» применительно к своему стартапу или к любой его части.

Миф: Достаточно потерпеть пару меся-цев, а дальше деньги польются рекой, пото-му что... (см. мифы о команде и о продукте)

Реальность: С вероятностью близкой к 75% ваш стартап не проживет и трех лет и будет с убытком закрыт, за это время вы потратите все свои сбережения и деньги инвесторов, после этого на руках у вас окажется не только мало-пригодный прототип вашего продукта, но и це-лых три года опыта работы стартап-компании.

Что делать: Самый простой совет — жить по средствам и даже менее чем просто «по средствам». Повышайте доходы и контролируй-те любые затраты. Ищите дополнительные ис-точники дохода (консалтинг, работа по найму и т.п.), полностью откажитесь от каких-либо из-лишеств в расходах старапа (только эконом-класс в путешествиях, только дешевые гости-ницы, использование бесплатного труда талант-ливых родственников, ...). Целью первых 12 ме-сяцев должно стать достижение максималь-ной прибыли в каждой сделке (работа на пре-деле прибыльности рано или поздно убьет ваш стартап и снизит шансы на привлечение инве-стиций), постоянный контроль над расходами и экономия на всем. Целью второго года долж-но стать масштабирование вашего бизнеса, на третий же год вы уже сможете понять, получи-лось у вас или нет.

Совет: Не уходите с основного места работы, пока в течение трех месяцев час работы в старта-пе не будет приносить минимум такой же доход, как и час на вашей основной работе. Попытайтесь продавать свой продукт в виде консалтинга или сервиса, затраты у вас будут ниже и вы сможете создать базу для дальнейших продаж продукта.

Мы рассмотрели пять самых опасных мифов, которые могут негативно повлиять на понимание молодым предпринимателем того, что ждет его в мире стартапов. К сожалению, подобные мифы все чаще приходится слышать, как на уровне бытовых дискуссий, так и с высоких трибун, та-кие мифы неизбежно проникают в массовое со-знание и до неузнаваемости искажают пред-ставления о жизни предпринимателя. Вера в эти пять мифов, конечно же, не самый ужасный враг стартапа, однако вред такой веры нельзя недо-оценивать и только позитивный настрой, долго-срочная мотивация и, самое главное, знания мо-гут стать опорой в борьбе с невежеством, окру-жающим стартап-компании.

Сначала составьте краткую презентацию стартапа, она вам понадобится чаще, чем полный бизнес-план

БИзнес-центр


УВАЖАЕМыЕ ЧИтАтЕЛИ!Открытая Школа Бизнеса давно занимается изучением зарубежных периодических изданий по ме-неджменту. Опубликованные в них материалы позволяют быть в курсе современных тенденций и исследований, отслеживать «слабые сигналы» изменений во внешнем окружении. Одно из условий успеха менеджера — вовремя полученная информация.

В ноябре 2004 года был выпущен первый номер журнала «Будь в курсе». Сейчас журнал выходит два раза в год и включает в себя два раздела. Дайджест содержит обзоры наиболее, на наш взгляд, интересных зарубежных публикаций в таких областях, как управление человеческими ресурсами, стратегическое управление, лидерство, обучение и развитие, маркетинг и т. д. Второй раздел жур-нала состоит из новостей Открытой Школы Бизнеса, интервью с выпускниками, авторских статей, исследований и других материалов.

Получить журнал в печатном виде можно в офисе ОШБ. В электронном виде познакомиться с мате-риалами или скачать предыдущие выпуски можно на сайте журнала www.vkurse.obs.ru .

По вопросам подписки обращайтесь по адресу [email protected].

С уважением, редакция журнала «Будь в курсе»

#16, сентябрь, 2010 г.

#14, сентябрь-октябрь, 2009 г.#12, март-апрель 2009 #13, лето 2009

#15, март, 2010 г. #17, март, 2011 г.

Журнал "Будь в курсе" №18

Education