zundschlüssel vol 2, sommer 2009

ISSN 1867-7274 April 2009

ZündschlüsselSemesterzeitung der Fakultät für Maschinenwesen rund um das Thema Soft Skills für Ingenieure

Fachlich brillant, menschlich eine Katastrophe: Viele Füh-rungskräfte scheitern an man-gelnder sozialer Kompetenz. Mitarbeiter leiden besonders unter dem rauen Umgangston.

Vielversprechende Nachwuchsführungs-kräfte sind nicht automatisch erfolgreich. Fachlich ist der neue Chef der Abteilung möglicherweise brillant. Aber kaum ist er einen Monat im Unternehmen, hagelt es Beschwerden aus der Führungsebene, und in seiner Abteilung schnellt die Fluktuati-on nach oben.Das Beispiel ist kein Einzelfall. Führungs-kräfte scheitern zu 90 Prozent nicht an fachlichen Defiziten, sondern an mangeln-der sozialer Kompetenz. Ein Manko kann fehlende Führungserfahrung sein. Zwar fühlt sich jeder geschmeichelt, wenn ihm eine wesentlich attraktivere und besser be-zahlte Stelle angeboten wird und traut sie sich vielleicht auch zu. Aber wenn es die

erste Position mit Personalverantwortung ist, kann der Betreffende selbst noch nicht wissen, ob er führen kann oder nicht.Ein weiterer Grund, als Führungskraft zu scheitern, sind Schwierigkeiten mit der jeweiligen Unternehmenskultur. Schon im Umgangston kann es dabei große Unter-schiede zwischen den Betrieben geben.

Verzetteln statt delegieren

Hinweise darauf zeigen sich möglicher-weise bereits beim Vorstellungsgespräch: Schon dabei sehen Bewerber und Unter-nehmen oft, ob sie zusammenpassen. Das gilt zum Beispiel für das Auftreten und den Dresscode.Andere Führungskräfte konzentrieren sich zu stark auf ihre Arbeit, ohne ihre Kollegen wahrzunehmen. Das verhindert, zwischen-menschliche Informationen wahrnehmen zu können. Chefs, die auf ihre Arbeit fi-xiert sind, vernachlässigen außerdem das Delegieren. Wenn sie lieber alles allein machen, belasten sie sich zu sehr mit De-

tailaufgaben und verzetteln sich. Erfolgrei-che Führungskräfte sollten deshalb Aufga-ben abgeben.

Keine konstruktive Kritik

Ein häufiger Fehler von Führungskräften ist auch mangelnde Kommunikation. Un-erfahrene Chefs informieren häufig nur ei-nen Teil des Teams, der Rest geht leer aus. Oder sie kritisieren einzelne Mitarbeiter, ohne Hinweise darauf zu geben, was diese besser machen könnten.Welche sozialen Kompetenzen Bewerber mitbringen, lässt sich in einem Bewer-bungsgespräch in der Regel kaum klären. Einen umfassenderen Eindruck von den Führungsfähigkeiten bieten Assessment-center, in denen die Kandidaten auch in Situationen beobachtet werden, die ihren Aufgaben als Führungskraft ähneln.

(dpa/bön)Süddeutsche Zeitung

Soft Skills: Fehlanzeige

Titel „Soft Skills: Fehlanzeige“Süddeutsche Zeitung

Editorial 2LEAD Ankündigung

Soft Skills für Ingenieure 3an der Fakultät für MaschinenwesenEin Gesamtkonzept

Duygu Brandstetter

Soft Skills für Ingenieure 4-9im Tutorensystem GarchingAktuelles und Berichte

Nepomuk Chucholowski Isabel FähndrichMarc Gilbert Johannes Heimhuber Stefan LangerManfred Lang

Carl von Linde Akademie 10Innovationsdynamik undSchlüsselqualifikationen

Prof. Dr. Klaus Mainzer

Psychologie Heute 12Taktgefühl im sozialen Umgang

Eva Tenzer

managerSeminare 14 Multitasker auf Sinnsuche

Andree Mertens Süddeutsche.de 16Lexikon für die Jobsuche

Nicola Holzapfel

Praxis 18 So können Sie bei Audi punkten

Dr. Alfred Quenzler, AUDI AGLeiter Personalmarketing

Reden wir über 19Soft Skills mit...

Dr.-Ing. Markus Mörtl Lehrstuhl für Produktenwicklung

Impressum 20

Führungskräfte und soziale Kompetenz

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In dieser Ausgabe

Soft Skills für Ingenieure

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Zündschlüssel

Semesterzeitung der Fakultät für Maschinenwesen - Fachgebiet Soft Skills für Ingenieure

EditorialLiebe Leserinnen, liebe Leser,

Zeitungstitel und Deckblattbilder sollten so ausgewählt werden, dass beim Leser Interesse und Assoziationen geweckt werden. Wenn Sie bei unserem Titel „Soft Skills Fehlanzeige“ an schwierige Chefs, Kollegen oder allgemein an Mitmenschen gedacht haben, dann ist es uns gelungen erneut auf die Wichtigkeit von sozialen Kompe-tenzen aufmerksam zu machen.

Absolventen der Technischen Uni-versität München übernehmen innerhalb weniger Jahre Projekt- und Personalverantwortung. Die Fakultät für Maschinenwesen hat diese Verantwortung bereits vor vielen Jahren erkannt und bietet für Studenten, die kurz vor Ihrem Abschluss stehen ein intensives Training für Führungskompetenzen an. Das LEAD Seminar ist neben dem Tutorensystem Garching eine wichtige Säule in der Vermittlung von Soft Skills für angehende Inge-nieure.

Auch die Veränderungen im Rah-men des Bologna-Prozesses er-fordern die Anpassung der Studi-eninhalte. So haben wir neben der Einführung des Faches Soft Skills für Ingenieure auch ein Gesamt-konzept entwickelt, wodurch Ba-chelor- und Master- Studierende die erforderlichen Credits erwerben können (siehe S. 3). Insbesondere die Integration bereits bestehender studentischer Programme war bei der Konzeptionierung ein wichtiges Anliegen.

Ich hoffe, Sie lesen auch diese Ausgabe mit großem Interesse!

Duygu Brandstetter

Kontakt

M. A. Duygu BrandstetterKoordinatorin Soft Skills für Ingenieure

Technische Universität MünchenFakultät für MaschinenwesenLehrstuhl für ProduktentwicklungBoltzmannstraße 15D-85748 Garching

[email protected]+49.89.289.15140

http://www.tutor.mw.tum.dehttp://www.lead.mw.tum.dehttp://www.pe.mw.tum.de

„Gute Führung entwickelt eine an Leistung orientierte Kultur, die auf Vertrauen beruht und durch offene Kommunikation geprägt ist.“

Prof. Dr.-Ing. Udo Lindemann, Lehrstuhl für Produktentwicklung, Schirmherr Tutoren-system Garching und LEAD-Seminar für Führungskompetenzen

„Führung bedeutet Vordenken und Vorleben, nicht Vorschreiben.“

Prof. Dr.-Ing. Hans-Georg Herzog, Fachgebiet Energiewandlungstechnik, Schirmherr AdvEIsor und LEAD-Seminar für Führungskompetenzen

LEAD - Seminar fürFührungskompetenzenMaschinenwesen & Elektrotechnik-Informationstechnik

Editorial - Ankündigung

„Führende scheitern häufig nicht an zu geringen Fachkenntnissen, sondern an mangelnder Sozialkompetenz!“

Prof. Dr.-Ing. Hartmut Hoffmann, Lehrstuhl für Umformtechnik und Gießereiwesen, Schirmherr LEAD-Seminar für Führungskompetenzen

Bewerbungszeitraum Juli-August 2009 auf www.lead.mw.tum.de

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April 2009

Ein neues Gesamtkonzept zur Soft Skills-Vermittlung an der Fakultät für Maschinenwesen

Soft Skills an der Fakultät für Maschinenwesenvon Duygu Brandstetter

Fakultät für Maschinenwesen - Soft Skills für Ingenieure

Seit vielen Jahren ist uns allen be-kannt, dass Teamfähigkeit, selbst-ständiges Arbeiten, oder Kommu-nikationsgeschick und Kreativität in allen Stellenanzeigen vor allem von Hochschulabsolventen ver-langt werden. An jeder deutschen Universität sind bereits umfang-reiche Angebote zur Vermittlung von Sozialkompetenzen zu fin-den. So ist an der Fakultät für Maschinenwesen das Fach Soft Skills auch fester Bestandteil des Studienplans. Es steht außer Fra-ge, dass diese Kompetenzen er-weitert werden müssen. Die He-rausforderung liegt vor allem in der Art, das heißt in der Methode der Veranstaltung. Um die sozi-alen Kompetenzen zu erweitern ist Handlungsorientierung ein we-sentlicher Baustein.

Durch die Analyse von Gruppen- und Einzelgesprächen mit Studierenden konnte ermittelt werden, dass ein the-oretischer Input allein nicht ausreichen wird. Vielmehr wünschen sich Studen-tinnen und Studenten der Fachrichtung Maschinenwesen Soft Skills Grund-lagen mit Anwendungsmöglichkeiten und anschließenden Reflexionsgesprä-chen. Im Tutorensystem werden Soft Skills genau nach diesem Qualitätsan-spruch vermittelt. Nach einem Semes-ter Tutorstundenteilnahme mit Präsen-tationstraining nehmen die Studenten an TUTORforscht oder TUTORkons-truiert teil. Während des Prozesses so-wie am Tag des Wettbewerbs reflektie-ren die Gruppen ihre Teamentwicklung und berichten über die Zielerreichung, die technische Details und das Projekt-management. Aktivierende Lehr- und Lernmethoden im Zusammenspiel mit studiennaher Projektarbeit stellt somit eine ideale Plattform für die Anwen-dung von Soft Skills dar.

Studentische Initiativen

Nach dem gleichen Prinzip haben Res-sort- und Vereinsleiter vorhandener studentischer Programme der Fakultät

mit pädagogischer Beratung Konzep-te für die Integration von Soft Skills-Inhalten in Ihre Projekte erarbeitet. Nach Rücksprache mit Professoren verschiedener Lehrstühle wurde ein

Soft Skills für Ingenieure

„Soziale Kompetenz kann am effektivsten durch aktivieren-de Methoden wie Kleingruppenarbeit erweitert werden. Das Tutorensystem Garching sowie etablierte Studentenpro-gramme bieten optimale Voraussetzungen dafür.“

Duygu Brandstetter, Koordinatorin Soft Skills für Ingenieure der Fakultät für Maschinenwesen an der TUM

Gesamtkonzept entwickelt, das auf handlungsorientierte Lehr- und Lern-methoden basiert. Jedes Programm, je-des Projekt wird von Professoren und wissenschaftlichen Mitarbeitern aus Lehrstühlen betreut und unterstützt. Die Studenten haben somit die Mög-lichkeit -je nach Eignung und Nei-gung- in der Carl von Linde Akademie sehr anspruchsvolle uns spannende Se-minare oder Workshops zu besuchen, sich im Tutorensystem Garching zu engagieren oder an studentischen Pro-jekten teilzunehmen.

Das bestehende Angebot von Lehrstüh-len ist eine weitere Alternative soziale Kompetenzen zu erwerben. Gemein-sam ist allen Veranstaltungen, dass sie in Kleingruppen Soft Skills trainieren und alle Teilnehmer ihr Präsentations-geschick üben. Jeder Teilnehmer erhält ein intensives Einzelfeedback. Die wichtigste Komponente der Eingliede-rung von studentischen Initiativen ist die hohe Motivation, die die Studenten schon seit vielen Jahren für die Projek-tarbeit mitbringen. Soft Skills im Team an einer konkreten Aufgabe zu erfah-ren erhöht zudem den Lerneffekt und fördert den Transfer.

Die Ingenieurausbildung an der Fa-kultät für Maschinenwesen wird somit fortlaufend optimiert und gibt auch Studierenden die Möglichkeit an der Lehre teilzuhaben. In der nächsten Ausgabe des Zündschlüssels berichten wir über erste Erfahrungsberichte aus allen Programmen.

M. A. Duygu BrandstetterSoft Skills für Ingenieure

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Zündschlüssel


Du hast dich für die ersten zwei Semester beim Tutoren-system Garching beworben. Wie kamst du dazu?

Ein Freund hat mir die Teilnahme da-ran empfohlen. Er ist jetzt im 3. Se-mester und hat ebenfalls bei TUTOR mitgemacht. Daraufhin habe ich mich beworben. Das war übrigens bevor entschieden wurde, dass es für die Teilnahme ECTS-Credits gibt.

Was hast du zu diesem Zeit-punkt vom Tutorensystem er-wartet?

Von meinem Freund wusste ich, dass in den Tutorstunden viele Themen in Kleingruppen erarbeitet werden. Au-ßerdem hatte ich schon von TUTOR-konstruiert, dem Wettbewerb im 2. Tutorsemester gehört.Dieser Wettbewerb war ein wichtiger Grund für meine Bewerbung um das Gelernte im Team praktisch anwenden zu können.Als ich erfahren habe, dass man ab dem WiSe 2008/09 Credits für die Teilnah-me am Programm bekommt und auch im Studienplan das Pflichtfach „Soft Skills“ festgelegt wurde, befürchtete ich, dass das Tutorensystem eine tro-ckene Lehrveranstaltung mit Frontal-unterricht sein wird.

Wie denkst Du jetzt über die Tutorstunden?

Ich war sehr positiv überrascht. Ich habe eine lockere Atmosphäre und vie-le aktivierende Methoden vorgefun-den.

Du hast dich ein Semester wö-

chentlich mit deiner Gruppe zu den Tutorstunden getrof-fen. Wie hast du das erlebt?

Natürlich war es viel Zeit, die man investieren musste. Aber es hat auch einfach sehr viel Spaß gebracht sich in dieser netten Gruppe zu treffen. Die Inhalte, die wir in den Tutorstunden er-arbeitet haben, empfinde ich außerdem als sehr hilfreich für das Studium und das spätere Berufsleben.

Würdest du sagen, du hast dich durch das Tutorenpro-gramm persönlich weiterent-wickelt?

Oh ja. Ich stecke gerade mitten in der Lernphase. Jetzt zahlt es sich aus, dass ich etwas über Zeitmanagement und Arbeiten mit Zielen gelernt habe. Ich versuche es aktiv anzuwenden. Darü-berhinaus schätze ich meine Diskus-sionsfähigkeit jetzt besser ein. Mir gelingt es Sachverhalte deutlich zu machen und andere Leute von meiner Meinung zu überzeugen.

Jeder Tutee musste auch eine Präsen-tation halten. In meinen zukünftigen Präsentationen werde ich vieles anders machen.

Du bist gerade in den Studien-alltag eingetaucht. Macht es Sinn, so früh außerfachliche Qualifikationen zu erwerben?

Je früher desto besser! Ich halte die Soft Skills für sehr wichtig. Je früher ich diese erlerne, desto mehr Zeit habe ich, diese zu verbessern und an mir zu arbeiten.

Könntest du dir vorstellen als Tutor zum Tutorensystem zu kommen?

Ja, auf jeden Fall. Gerade dann kann man nochmal richtig intensiv an seinen sozialen Kompetenzen arbeiten.

Nepomuk Chucholowski - TutorIsabel Fähndrich - Tutorin

Wie Theorie durch Gruppenarbeit und Feedback greifbar wirdInterview von Isabel Fähndrich und Nepomuk Chucholowski

Mit Jakob Haug, Tutee im 1. TUTOR-Semester über Soft Skills Vermittlung in den Tutorstunden

Tutorensystem Garching

Flipchart erarbeitet von Tom Reichardt, Tutor (5. Semester MW)

Flipchart „Konfliktmanagement“: Gruppenaufgabe in einer Tutorstunde. Erarbeitet von Tutees (1. Semester MW)

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Die Anwendung von Soft Skills im ProjektsemesterInterview von Marc Gilbert

Mit Anna Katharina Völkel, Tutee im 2. TUTOR-Semester über Persönlichkeitsentwicklung im Projektsemester

„Ich habe vor allem über mich selbst gelernt und einen großen Nutzen aus den Übungen und Präsentationen gezogen.“

Anna Katharina Völkel, Teamleiterin

Warum hast Du am Tutoren-system Garching teilgenom-men?

Ich wollte, dass mir die Uni mehr bie-tet als es das Grundstudium mit seinem doch sehr theoretischen und zentralen Charakter tut. Ich war neugierig, was genau sich hinter Soft Skills verbergen und wie ich in den Gebieten Präsenta-tion, Kommunikation, Teamwork und Selbstmanagement noch an mir arbei-ten kann. Ein großer Anreiz war natür-lich auch die Aussicht, mit meiner Tu-torgruppe am Innovationswettbewerb teilzunehmen. Zudem habe ich mir vom Tutorensystem erhofft, einen Tu-tor zu bekommen, der mir bei Fragen zum Unigeschehen weiterhelfen kann. Nicht zuletzt wollte ich natürlich auch weitere Kommilitonen kennen lernen.

Wie hast Du das Jahr erlebt?

Sehr positiv. Im ersten Semester haben wir uns in der Gruppe bei Warm-Up-Übungen näher kennen gelernt und Präsentations- sowie Kommunikati-onstechniken trainiert. Ich habe aus Feedbackrunden viel über andere aber vor allem über mich selbst gelernt. Be-sonders Spaß hatte ich an den Projektta-gen, an denen wir bei der Realisierung kleinerer Bauprojekte gegen die ande-ren Gruppen aus unserem Jahrgang an-getreten sind und natürlich unbedingt gewinnen wollten! Das zweite Semes-ter war dann unser Projektsemester, in dem wir uns – zuerst auf zahlreichen Planungstreffen, später dann bei Bau-tagen in der iwb-Werkstatt – auf die Teilnahme am Innovationswettbewerb „Tutor forscht“ vorbereitet haben.

Welche Einstellung hattest Du gegenüber Soft Skills als Du Dich als Tutee im Tutorensys-tem beworben hast?

Dass ich mit dem Begriff zu Beginn meines Studiums nicht so viel anfan-gen konnte, war einer der Gründe wa-rum ich am Tutorensystem teilgenom-men habe. Während der zwei Semester ist mir die große Bedeutung von Soft

Skills bewusst geworden und mir ist jetzt klar, dass es zum Beispiel für eine geregelte und zielbringende Diskussi-on unabdinglich ist, dass sich die Dis-kussionsteilnehmer an das halten, was sich hinter dem Begriff „Wertschöp-fende Kommunikation“ verbirgt.

Im zweiten TUTOR-Semester warst du Teamleiterin. Welche Herausforderungen haben sich Dir gestellt?

Natürlich waren da vor allem die or-ganisatorischen Herausforderungen. Wir mussten Zeitpunkte für unsere Treffen finden. Dann brauchten wir ei-nen Werkstattplatz und dass wir nicht unendlich Zeit und finanzielle Mittel hatten, um unsere Pläne in die Tat um-zusetzen, durfte auch nicht außer Acht gelassen werden. Darüber hinaus hatte ich aber unterschätzt, was es bedeutet, im Team die Disziplin, Motivation und Verlässlichkeit aufzubringen und vor allem diese zu fordern und fördern. Ich denke, dass wir das ganz gut hin-bekommen haben, denn unser Eisska-ter ist rechtzeitig fertig geworden, wir hatten viel Spaß beim Bau und der Er-probung und werden auch nach diesen zwei Semestern uns treffen.

Also wurden Deine Erwartun-gen erfüllt.

Mehr als das! Ich habe nette Leu-te kennen gelernt und viel dazuge-lernt. Zudem war die Unterstützung und das Coaching des Tutors sehr hilfreich.

Würdest Du Dich auch später als Tutorin engagieren?

Ich kann mir gut vorstellen in ein bis zwei Semestern das Tutorensystem von der anderen Seite, nämlich als Tutorin kennen zu lernen und mich mit neuen Ideen und Anregungen einzubringen.

Marc Gilbert - Tutor


Team „Eisskater“ mit Tutor Marc Gilbert (3. v. l.)

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Produkte effektiver Teamarbeitvon Johannes Heimhuber

Der Innovationswettbewerb TUTORforscht im Projektsemester

„Was bereitet uns im Winter Spaß?“ - Diese Frage beantworteten acht studentische Teams beim ersten Innovationswettbewerb TUTORforscht, der von Tutoren des Tutorensystems Garching organisiert wird. Und weil Bilder mehr sagen als tausend Worte, hier eine kleine Auswahl.


TUTORforscht wurde dieses Jahr durch die TÜV Süd AG unterstützt (v.l. Kerstin Minderlein und Dipl.-Ing. Roland Zwickel TÜV Süd AG, Gewinnerteam „TU Snow TU Furious“ mit dem Rucksackschlitten RS 500)

Prof. Dr. Senner (Lst. F. Sportgeräteentwick-lung, TUM) überprüft das Gewicht und den Komfort des Rucksackschlittens.

Der motorisierte Schlitten erhielt den 2. Platz Der Rucksackschlitten

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„Es war uns besonders wichtig, Studienbeginnern eine Möglichkeit zu geben ihr theo-retisches Wissen im Grundstudium, durch den Bau von Prototypen praktisch umzuset-zen. Dabei konnten sie die technischen Kenntnisse sowie auch die Soft Skills aus den Tutorstunden anwenden.

Johannes Heimhuber, 9. Semester MaschinenwesenTutor im Tutorensystem Garching SoSe08/WiSe0809 und Ressortleiter TUTORforscht

ServiceMehr Infos und Videos gibt es unter www.tutor.mw.tum.de

Der nächste TUTORforscht In-novationswettbewerb findet im Februar 2010 statt. Motto sowie Anmeldungszeitraum werden vo-raussichtlich im Oktober 2009 be-kannt gegeben.

Ziel war es mit einem geringen Budget innerhalb eines Semesters ein innova-tives Produkt zu entwickeln. Im Win-tersemester 08/09 wurde die Veranstal-tung erstmalig durchgeführt. Mit dem Motto „Fun and Snow“ assoziierten die Teams Wintersportgeräte und ent-wickelten nach einer Ideenfindungs-phase innovative Sportgeräte mit ho-hem Spaßfaktor. Alle Teams erhielten von den Tutoren des Programms ein Coaching.Zu Beginn galt es die Ziele festzulegen und die Rahmenbedingungen zu klären. Es war uns besonders wichtig, Studien-beginnern eine Möglichkeit zu geben ihr theoretisches Wissen im Grundstu-dium, durch den Bau von Prototypen praktisch umzusetzen. Dabei konnten sie die technischen Kenntnisse sowie auch die im Sommersemester zuvor

Bewertung des Schneefahrrads


erworbenen Soft Skills aus den Tutor-stunden anwenden. Ein weiteres Ziel war die Planung einer Abschlussveran-staltung um vor großem Publikum Prä-sentations- und Moderationsgeschick zu trainieren. Unsere Visionen haben wir im Zuge der Planung weiter kon-kretisiert und in einzelne Arbeitspake-te und Meilensteine zerlegt, aus denen schließlich ein kompletter Projektplan entstand. Am Tag des Wettbewerbs präsentierten die teilnehmenden Teams mit multime-dialer Unterstützung vor dem zahlrei-chen Publikum ihren Prototyp. Dabei konnten Zuschauer und Jury dank der kreativen Videos „Fun & Snow“ haut-

Team „Heißes Eisen“: 3. Platz

Der Eisskater

nah nachempfinden. Die Jurymitglie-der waren Herr Prof. Senner, Inhaber des Lehrstuhls für Sportgeräteentwick-lung der TUM, Herr Dipl.-Ing. Roland Zwickl vom TÜV Süd und Tom Reich-ardt, ein Tutor im Paralleljahrgang des Tutorensystems. Nach intensiver Bera-tung gab es die Möglichkeit, die Pro-totypen an den Ständen der Teams aus der Nähe zu begutachten. Dabei wurde eine exakte Inspektion durchgeführt, bei der die Sicherheit der Sportgerä-te sowie offene Fragen geklärt wur-den. Über ein Teambuilding-Event im Hochseilgarten von Outward Bound durfte sich das Team „TU snow TU fu-rious“ mit ihrem Rucksackrodel freu-en. Auch die beiden anderen Teams auf dem Siegertreppchen erhielten Gut-scheine für sportliche Aktivitäten im Team. Von Prof. Senner erhielten wird die Rückmeldung, dass er von den Ide-en sowie dem organisatorischen Rah-men begeistert war und der Meinung ist, dass „(...) gerade in Bezug auf Soft Skills Projektarbeit richtig spannend und fördernd für die persönliche Ent-wicklung der Studierenden.“ ist

Rückblickend war der Auftakt von TUTORforscht eine gelungene Ver-anstaltung. Von Tutees, Professoren sowie unserem Partner-Unternehmen TÜV Süd gab es positives Feedback. Nachdem der Auftakt sehr erfolgreich verlaufen ist, wird der Wettbewerb im nächsten Jahr unter einem neuen Motto fortgesetzt. Es steht bereits ein neues Tutorenteam für die Tutoren-ausbildung im März/April 2009 in den Startlöchern.

Johannes Heimhuber - Tutor

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Wissenschaftliche Mitarbeiter im Tutorensystem Garching - Zentrale Aspekte der Betreuung

von Stefan Langer und Clemens Hepperle Lehrstuhl für Produktentwicklung


Im Rahmen des TUTOR-Programms stellt die Betreuung durch wissen-schaftliche Mitarbeiter der Fakultät für Maschinenwesen ein wichtiges Element dar. Jeder TUTOR-Jahrgang wird von zwei wissenschaftlichen Mit-arbeitern betreut, die die Gruppe von der Auswahl und Zusammenstellung der Teilnehmer über die Betreuung im Rahmen der TUTOR-Ausbildung bis zu den wöchentlichen Regeltreffen und den einzelnen TUTOR-Jobs begleiten und unterstützen.

Diese Struktur der Betreuung bietet dabei sowohl den beteiligten Tutoren als auch den Assistenten der Lehrstüh-le wichtige Möglichkeiten des Aus-tauschs und der Weiterentwicklung in Bezug auf außerfachliche Qualifikati-onen. Aus diesem gegenseitigen Aus-tausch können insbesondere drei zent-rale Aspekte gezogen werden. Zum einen ermöglicht der enge Aus-tausch sowohl im Rahmen der TU-TOR-Ausbildung als auch während des laufenden Semesters, den Tutoren intensive Einblicke in die berufliche Praxis als Ingenieur zu geben sowie Hinweise und Empfehlungen für das

Studium anzubieten. Dabei handelt es sich um verschiedenartige Themen wie die Herausforderungen und erforderli-chen Kenntnisse beim Berufseinstieg oder Fragen der individuellen Studi-

enausrichtung und –priorisierung. Die persönliche Weitergabe dieser Erfah-rungen im Rahmen der Tutorstunden stellt darüber hinaus einen Multipli-kator dar und sorgt somit für weiteren

Praxisbezug des Studiums. Im Gegen-zug bietet der enge Kontakt zu den Tu-toren den Assistenten die Möglichkeit, direkte Einschätzungen und Anregun-gen für den Studienbetrieb von studen-tischer Seite aufzunehmen. Dies stellt eine wichtige Möglichkeit dar, Bedürf-nisse und Ansprüche der Studierenden kontinuierlich in die Lehre einfließen zu fließen.

Letztendlich stellt die Beratung und Unterstützung der Studierenden im Rahmen der Ausbildung und während des Semesters auch für die wissen-schaftlichen Mitarbeiter eine Mög-lichkeit dar, Sozialkompetenzen wie Coaching, kollegiale Beratung sowie Gruppenführung zu schulen.

Damit bietet das Tutorensystem Gar-ching sowohl den teilnehmenden Tutoren und Tutees als auch den be-treuenden Assistenten weitreichende Möglichkeiten des Austauschs und der Erweiterung ihrer außerfachlichen Qualifikationen und Schlüsselkompe-tenzen. Somit können sowohl in Bezug auf berufliche Anforderungen als auch im persönlichen Umfeld wertvolle Er-fahrungen gesammelt werden.

Dipl.-Ing. Stefan LangerDipl.-Ing. Clemens Hepperle

Tutorenteam WiSe0809. Links unten Dipl.-Ing. Clemens Hepperle, rechts außen Dipl.-Ing. Stefan Langer

In der Tutorenausbildung: (Von links nach rechts) Tutoren Christian Spieß, Tobias Hallermann, Martin Simon, Dipl.-Ing. Stefan Langer

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Trainer in der Tutorenausbildung über Individuelle Handlungskompetenzen

von Manfred Lang Trainer im Tutorensystem Garching

In meiner Profession als Trainer und Coach begleite ich Menschen meist in Personalverantwortung seit über 15 Jahren. Ich durfte in dieser Zeit mit Führungskräften arbeiten, die eine sehr große Spanne an Fähigkeiten ab-gedeckt haben. Intelligenz, fachliches Know-how oder vernetztes und struk-turiertes Denken versetzten mich ins Erstaunen. Ebenso konnte ich Menschen treffen, die als charismatische Führungskraft vor bzw. hinter ihrem Team standen. Also geführt haben, wie man es sich als Mitarbeiter nicht anders wünschen kann. Wo haben diese Menschen das her?!

Es gibt sicherlich Personen, die diese Fähigkeit zu führen und zu leiten, zu begeistern, zu kommunizieren, und so-mit sozial kompetent und sozial intelli-gent zu handeln „in die Wiege gelegt“ bekommen haben. Oder sich auch durch beobachten und Interaktion an-eignen konnten. Aus meiner langjähri-gen Erfahrung heraus als Weiterbilder kann ich behaupten, dass dies leider nicht die Mehrheit ist.

Neben der angesprochenen Sozial-kompetenz verhält es sich auch mit der Methodenkompetenz. Zum Beispiel die Fähigkeit vor einer Gruppe seine Ideen methodisch korrekt zu präsen-tieren - als Voraussetzung dafür, sich selbst und seine Leistung „zu verkau-fen“. Oder die Komplexität der heuti-gen Welt mit Hilfe von Methoden wie zum Beispiel Zeitmanagement oder Mind-Mapping strukturieren zu kön-nen. Einige können dergleichen, bei vielen ist noch Luft bis zum anzustre-benden Top-End.

Und nicht zuletzt auch die Selbstkom-petenz, die vor allem befähigt, sich selbst zu führen und zu managen als zentrale Fähigkeit, wird eher implizit als explizit gefördert.Mit dieser Sicht auf die Welt der Wirt-schaft und auf die in ihr agierenden Führungskräfte trat ich 2005 die Nach-folge von dem Mitgründer des Tutoren-systems Garching Peter Kropp an, das ich seither in Kooperation mit meinem Kollegen Philipp Rubner betreue. Seit 2007 sind wir beide auch für AdvEIsor der TUM als leitende Trainer beschäf-

tigt. Von Anfang an war meine Begeis-terung an einem Projekt mit diesem wichtigen Themenkomplex und der Zielgruppe der Studierenden, kreativ und fördernd mit arbeiten zu können, enorm stark.

Die TUM mit ihrem hochrangigen Ruf und ihren technischen Fachrichtun-gen, ergänzt mit dem kommunikati-ven Feld, qualifiziert die Studierenden noch mehr als es das international hoch angesehene Fachwissen alleine schon tut. Für die Absolventen bedeutet dies eine Stärkung ihrer Wettbewerbsfähig-keit und persönliche Entwicklung. Die hier skizzierten Kompetenzfelder sind in dem folgenden Modell der sog. „In-dividuellen Handlungskompetenzen“ übersichtlich dargestellt.

- Die Fachkom-petenz mit Mutter-/Fremdsprachen, Kön-nen, Bildung, (Allge-mein-) Wissen, Aus-/Weiterbildung, …- Die Methoden-kompetenz mit Ziele se tzen / formul ie ren und Strategien ablei-ten, Zeitmanagement, Kreativitätstechniken, Schritte der Konfliktlö-sung, Projektmanage-ment, Rhetorik, Orga-nisieren, Strategien der Problemlösung, Prä-sentationstechniken, Planen, …- Die Selbst-kompetenz mit Refle-xionsfähigkeit, (sich)

Selbst-Bewusst-Sein, sich motivieren und begeistern können, Leistungs-wille, Denkfähigkeit, Selbstkritik, Kritikfähigkeit, psychische Stabilität/ Belastbarkeit, Ausdrucksstärke, Ein-satzbereitschaft, …- Die Soziale Kompetenz mit Menschen einschätzen können, Be-geisterungsfähigkeit/andere motivieren können, Empathie, Sensibilität/Acht-samkeit für andere, Fairness, Kom-munikation, Teamfähigkeit-Teamgeist Konfliktfähigkeit, Ethik-Moral, Ver-trauen, Kontakt-/Integrationsfähigkeit, …Legt man nun eine multiplikative Ver-knüpfung zu Grunde, ergibt sich ein minimales Produkt der vier Bereiche, wenn ein oder zwei Kompetenzen schwach ausgeprägt sind. Ziel sollte

es demnach sein, seinen persönlichen Schwachpunkt zu fordern und zu för-dern. Ebenso jedoch auch, sich seiner starken Seiten bewusst zu sein und die-se bewusst einzusetzen.

Eine Schulung und Entwicklung der Person muss also zum Ziel haben, alle Bereiche zu berücksichtigen. Dies äußert sich auch in dem immer noch stärker werdenden Bedürfnis der In-dustrie, nicht nur akademisch hoch qualifizierte Mitarbeiter zu bekom-men. Genau dieser Ruf unterstreicht die Wichtigkeit des Ausbaus und der Festigung von Soft Skills, und spiegelt, dass deren Ausprägung früher eher dem Zufall überlassenen war. Soziale Qualifikationen mit in den Beruf zu bringen, statt diese erst während seiner Karriere zu entwickeln, scheint heut zu Tage selbstverständlich. Wir alle arbei-ten immer auch mit und für Menschen. Diese Vernetzung auf solide Beine zu stellen und sie professionell und mit Wertschätzung zu betreiben sollte un-ser aller Ziel sein.Die Begeisterung, meinen Beitrag dazu zu leisten, ist heute nicht geringer geworden. Sie ist eher durch die Erfah-rung konkreter geworden und durch die erlebte Sinnhaftigkeit sogar noch gewachsen.

Dipl.-Psych. Manfred Lang

„Zu sehen, wie positiv sich Studierende entwickeln (...) ist für mich der Motivator.“

Dipl.-Psych. Manfred Lang ist Trai-ner im Tutorensystem Garching und AdvEIsor Programm der TUM. Seit 1996 ist er freiberuflicher Trai-ner/Coach mit Schwerpunkt Per-sonal- und Teamentwicklung für Führungskräfte.


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Forschung darauf ab, aus der Grundlagen- und an-gewandten Forschung zur Gestaltung neuer Produkte zu kommen. Sie wird da-mit zu einem entscheiden-den Faktor für die Siche-rung zukünftiger Märkte und der Lebensqualität einer Gesellschaft. Diese Entwicklung hat wiede-rum Konsequenzen für das Studium und für die Organisation der wissen-

schaftlichen Arbeit in Unternehmen. Kurzum: Inter- und transdisziplinäre Forschung führt heute zu Innovation und neuen Märkten. Ausbildung hat diesem Anforderungsprofil Rechnung zu tragen. Inter- und Transdisziplinari-tät werden zur Schlüsselqualifikation.

Menschliche Kreativität und Bildung

Innovation erfordert Kreativität. Kre-ativität ist eine Leistung unseres Ge-hirns. Um Kreativität durch Schlüs-selqualifikationen fördern zu können, müssen wir also mehr über die Dyna-mik dieses zentralen menschlichen Or-gans wissen. Geist ist nämlich keine, wie man lange Zeit glaubte, losgelös-te Substanz, die vom Körper getrennt werden kann. Unsere geistigen Fä-higkeiten sind wesentlich durch un-seren Organismus geprägt, der in der Evolution entstand. Das menschliche Gehirn zeichnet sich durch eine Viel-heit unterschiedlicher Leistungen und Fähigkeiten aus, die der menschliche Organismus unter den sich ändernden Bedingungen seiner Evolution entwi-ckelt hat. Daher sind wir die „Zehn-kämpfer“ der Evolution, nicht die schnellsten Sprinter und Springer. In der Schnelligkeit des Rechnens und Kombinierens haben uns Maschinen ebenso bereits überholt wie in der Ent-wicklung von Kraft und Energie. Wir besitzen aber eine Vielzahl von Kom-petenzen, die von sprachlichen Fähig-keiten (wie z.B. bei Schriftstellern und Journalisten), logisch-analytischem Denken (wie bei Mathematikern), musikalischer Intuition (wie bei Mu-sikern und Komponisten), räumlicher Anschauung (wie bei Architekten und Künstlern) über körperlich-kinästhe-tischen Ausdruck (Körpersprache wie z.B. bei Tänzern), soziale Kompetenz (wie bei z.B. bei Erziehern) bis zur Be-

obachtungsfähigkeit (wie bei Naturfor-schern) und technischen Fertigkeiten (wie bei Ingenieuren) reicht. Jeder Mensch ist mehr oder weniger mit allen diesen möglichen Fähigkei-ten ausgestattet. Besondere Kreativität zeigt er in einigen dieser Fähigkeiten, die ohne Wechselwirkung mit ande-ren Fähigkeiten kaum zu entwickeln wären. Auch logisch-mathematisches Denken setzt beim Menschen Intui-tion und Emotionen frei. Wer diese Anschauung und Emotionen im Ma-thematikunterricht nicht erreicht, ver-mag nicht zu erklären und nachhaltig zu motivieren: Lehrer, die fachlich kompetent, aber nicht begeistern kön-nen, haben ein Defizit. Andererseits er-fordert Führungskompetenz nicht nur kommunikative Fähigkeiten, sondern z.B. Empathie, um sich in den anderen hineinzuversetzen und überzeugen zu können. Inter- und Transdisziplinarität sind nur im Wechselspiel dieser vielfältigen menschlichen Veranlagungen möglich. Es ist diese synergetische Mischung, die menschliche Kreativität auszeich-net und vom Computer unterscheidet. Nur so vermögen wir uns in andere Wissensfelder, andere Menschen und andere Kulturen hineinzuversetzen. Die Innovationsfähigkeit, die an den Rändern der Disziplinen entsteht, setzt eine Förderung aller dieser Fähigkei-ten voraus.

Carl von Linde-AkademieInnovationsdynamik und Schlüsselqualifikationen

Technische Universitäten sind entschei-dende Antriebsmotoren der Innova-tionsdynamik hochentwickelter Ge-sellschaften wie der Bundesrepublik Deutschland. In der sich abzeichnen-den Zeitenwende zurückgehender Rohstoffreserven und im weltweiten Wettbewerb globaler Märkte sind be-sonders solche Länder auf ihre Innova-tionsdynamik angewiesen. Innovation setzt menschliche Kreativität voraus, die sich zunehmend in interdisziplinä-ren Forschungsclustern bündelt. Auf diesen Cross-Over konvergierender Forschung und Technologien müssen junge Studierende über ihr Fachstudi-um hinaus ebenso vorbereitet werden wie auf eine internationale und inter-kulturelle Welt, in der sie leben und ar-beiten werden. Dazu bedarf es Schlüs-selqualifikationen, die nicht alleine im Fachstudium vermittelt werden kön-nen.

Innovationsdynamik und Globalisierung

Bereits während der Gründung der Technischen Universität München entwickelte sich ein neuer Typ von Forscher und Erfinder, der sowohl als Universitätsprofessor als auch als Unternehmer auftrat. So erfand Carl von Linde (1842-1934) als Professor für theoretische Maschinenlehre eine neuartige Tiefkühltechnik und ver-markte sie zugleich als erfolgreiche Innovation. Seine Kompetenz umfass-te also theoretische Grundlagen der Naturwissenschaften ebenso wie die Entwicklung von Marktprodukten. Vo-raussetzung dafür war unternehmeri-sches Knowhow, das von betriebs- und marktwirtschaftlichem Wissen über organisatorisches Geschick bis zur klugen Menschenführung reichte. Auf dem Hintergrund seiner Erziehung als fränkischer Pfarrerssohn hatte Lindes

erfolgreiches Wirken als Unternehmer von Anfang an auch eine ethische Di-mension. Maßvoll, erfolgsorientiert und mit kluger Menschenführung lei-tete er die Geschicke seines weit ver-zweigten Unternehmens bis ins hohe Alter kurz vor seinem Tod.Sein Schüler Rudolf Diesel (1858-1913) war der geniale Erfinder des nach ihm benannten Motors und Unterneh-mensmitgründer der MAN in Augs-burg. Diesel startete mit der grundlage-norientierten Suche nach dem idealen Motor und begründete eine beispiello-se Motortechnologie, deren erfolgrei-che Weiterentwicklung er selber kaum vorausahnen konnte. Zugleich war Diesel ein sensibler Intellektueller und Schriftsteller, der auf der Suche nach der gerechten Gesellschaft ein Buch über „Solidarismus“ (1903) verfasste. Linde und Diesel waren also beide re-volutionäre Wissenschaftler und Inge-nieure, die Grundlagenforschung mit produkt- und marktorientierter Tech-nologie verbanden. Beide begannen mit Grundlagenfragen und endeten mit äußerst erfolgreichen Innovationen. Beide sind Glanzlichter technischer und unternehmerischer Kreativität in Europa.Innovationen entstehen heute vorwie-gend fachübergreifend an den Schnitt-stellen traditioneller Fächergrenzen. Die Probleme dieser Welt kümmern sich nämlich nicht um traditionelle Organisationsstrukturen von Diszipli-nen und Fakultäten. Umwelt, Klima-wandel, Energie, Materialforschung, Life Science und Gesundheit, um nur einige zu nennen, sind problemorien-tierte Forschungsgebiete, die viele Fä-cher interdisziplinär verbinden, über traditionelle Fächergrenzen hinausge-hen und in neuen Forschungsclustern zusammenwachsen. Heute zielt pro-blemorientierte („transdisziplinäre“)

„Die Botschaft der Carl von Linde-Akademie an der Technischen Universität München ist so klar wie einfach: In einer komplexen und globalen Welt reicht eine hochspezi-alisierte Fachausbildung nicht aus. Stra-tegische Voraussetzung sind vielmehr Interdisziplinarität und Interkulturalität.“

Prof. Dr. Klaus Mainzer, Ordinarius/Direktor des Lehr-stuhls für Philosophie und Wissenschaftstheorie an der Technischen Universität München

von Prof. Dr. Klaus Mainzer

Carl von Linde-Akademie

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April 2009Carl von Linde-Akademie

Carl von Linde-Akademie und Schlüsselqualifikationen

Um Kreativität in Innovationsdynamik umzusetzen, muss also eine Vielfalt von Fähigkeiten und Skills aktiviert werden. Wie lassen sich die Konse-quenzen aus diesen Einsichten in einem Bildungskonzept realisieren? Die Bot-schaft der Carl von Linde-Akademie an der Technischen Universität Mün-chen ist so klar wie einfach: In einer komplexen und globalen Welt reicht eine hochspezialisierte Fachausbildung nicht aus. Strategische Voraussetzung sind vielmehr Interdisziplinarität und Interkulturalität. Dazu werden Ver-anstaltungen zusammen mit heraus-ragenden Dozentinnen und Dozenten angeboten. Sie können in der Regel in den jeweiligen Fachstudiengängen als fachübergreifende Veranstaltungen anerkannt werden. (Im Rahmen der Bologna-Vorgaben sind in jedem Stu-diengang bestimmte Creditpoints für solche Veranstaltungen vorgesehen.) Wichtig dabei ist: Der Inhalt dieser Veranstaltungen muss sich auch in der Vermittlungsform zeigen. So sollte z.B. in einer Veranstaltung über „Emotio-nales Denken“ nicht nur theoretisches Wissen vermittelt, sondern praktisch als Körpersprache der Präsentation beurteilt werden. Fachübergreifende Grundlagen zwischen Ingenieuren und z.B. Biologen und Ökonomen sind in gemeinsamer Projektarbeit zu erarbei-ten. Schlüsselqualifikationen vermit-teln sich also über Softskills. Softskills werden durch Schlüsselqualifikationen trainiert. Mit dieser Anforderung ent-sprechen die Veranstaltungen der Carl von Linde-Akademie auch den Krite-rien der ECTS-Vergabe in der Fakultät für Maschinenwesen. Andererseits gilt: Softskills ohne Schlüsselqualifikatio-nen bleiben flach und substanzlos. Organisatorisch ruht die Carl von Lin-de-Akademie auf drei Säulen: Da ist zunächst der philosophische Lehrstuhl,

der mit der Leitungs-funktion verbunden ist. Philosophie fragt auch heute noch nach den Prinzipien (Ursprüngen) unse-res Wissens, seinen fachübergreifenden (interdisziplinären) Zusammenhängen in den verschiedenen Disziplinen, um so verantwortungsvoll entscheiden und han-deln zu können. Gemäß der zweiten Säule werden Kurse und Seminare in der bereits beschriebe-nen Form zu fach-übergreifenden Kom-petenzmodulen für Studierende aller Fä-cher der Technischen Universität angebo-

ten. Diese Module ergeben sich einer-seits aus den am Lehrstuhl vertretenen Lehr- und Forschungsschwerpunkten, andererseits entsprechen sie dem tat-sächlichen Bedarf in der späteren Ar-beits- und Berufspraxis. Die Module entsprechen Schlüsselqualifikationen, die ein Studierender über sein spezi-alisiertes Wissen und Können hinaus besitzen muss, um kompetent und ver-antwortungsvoll entscheiden und han-deln zu können. Im Einzelnen werden folgende Module mit entsprechenden Schlüsselqualifikationen berücksich-tigt:

a. Systemisches DenkenIn einer zunehmend komplexer wer-denden Welt stellen sich häufig Prob-leme in Beruf und Alltag nicht diszipli-när in den Grenzen einer Fachdisziplin, in der man ausgebildet wurde, sondern interdisziplinär: Im Beruf wird der In-genieur z.B. mit der Denkweise des Betriebswirts und Managers, der Me-diziner z.B. mit juristischen und ethi-schen Argumenten konfrontiert. Aber auch in Forschung und Entwicklung entspringen Innovationen zunehmend einem problemorientierten Ansatz über die Grenzen eines Fachs hinaus: Die Disziplinen wachsen zusammen (z.B. Bionik, Synergetik, Systemtheorie). Mit hoher fachspezifischer Kompetenz müssen wir auf die Denkweisen der an-deren Disziplinen vorbereitet sein und in komplexen und fachübergreifenden Zusammenhängen denken lernen. Typische Veranstaltungen lauten: - Komplexe Systeme in Natur, Wirt-schaft und Gesellschaft- Interdisziplinäre Modellbildung in Wissenschaft und Technik- Bionik - Möglichkeiten und Grenzen- etc.

b. Innovation und RisikoIm Zeitalter der Globalisierung werden die Lebensbedingungen der Menschen immer komplexer und unübersichtli-cher. Andererseits eröffnen sich Chan-cen unter Risiko. Dazu gehören auch Erfindungen, die sich in marktreife Innovationen umwandeln lassen. Carl von Linde ist das historische Beispiel eines Erfinders und Professors, der das Risiko von Markt und Innovation nicht scheute. Nach dem Ökonomen Joseph Schumpeter sind Innovationen die ent-scheidenden Anschübe von Wirtschaft und Gesellschaft. Innovationskompe-tenz setzt nicht nur die Fähigkeit zur Erfindung voraus, sondern auch zum Umgang mit Chancen und Risiko.Typische Titel sind:- Chaos, Risiko und Extreme Ereignis-se in einer globalen Welt- Innovationsdynamik und Innovati-onsnetzwerke- Naturwissenschaftler und Ingenieure als Manager- etc.

c. Ethik und VerantwortungIn einer zunehmend komplexer wer-denden Welt sind die Zusammenhänge

von Handeln und Verantwortung im-mer unübersichtlicher. Welche Verant-wortung kommt dem einzelnen noch in einer Welt zu, wo technische Inf-rastrukturen anonym zu entscheiden scheinen? Daten- und Persönlichkeits-schutz sind im Internet ein dringendes Problem. An welchen Menschenbil-dern sollen sich z.B. Gentechnologie und Stammzellenforschung orientie-ren? Gibt es moralische Grenzen der Forschung? Wer soll und kann sie fest-legen? Moderne Forschung und Tech-nik sind eine große Herausforderung für die angewandte Ethik in Technik, Medizin, Biowissenschaften, Umwelt, Medien und Information. Ethik und Verantwortung sind aber auch Brenn-punkte in Wirtschaft, Management und Unternehmen.Beispiele dafür sind:- Ethik und nachhaltige Technologie- Wirtschaft ohne Werte?- Ethik und Medizintechnik- etc.

d. Kulturelle KompetenzIm Zeitalter der Globalisierung ent-steht eine weltweite Wissensgesell-schaft, in der Studierende aller Länder und Kulturen aufeinandertreffen. Im Unternehmen setzen sich später diese Begegnungen in Kooperationen, aber auch in Konkurrenz und Wettbewerb fort. Menschen entscheiden mehr oder weniger bewusst auf der Grundlage von Wertvorstellungen, die in langen Traditionen unterschiedlicher Kulturen und Religionen gewachsen sind. Wer in dieser Welt bestehen will, muss für diese kulturellen Unterschiede sensibel werden und die Hintergründe kennen.

Entsprechende Kurse lauten:- Interkulturelle Kommunikation- Go East - Ist die Zukunft in Asien?- Kunst und Körpersprache- etc.

e. Information und Kommunika-tionGlobalisierung wird erst durch welt-weite Informations- und Kommuni-kationssysteme möglich. Zunehmend bedienen wir uns bei der Kommunika-tion digitalisierter Medien. Daten und Information reichen aber nicht aus, um Menschen zu überzeugen und zu moti-vieren. Dazu bedarf es Kenntnisse der modernen Kognitions- und Gehirnfor-schung, aber auch der Sensibilisierung für die Denkart und Gefühle anderer Menschen. Von der Führung im Unter-nehmen bis zur Vermittlung von Wis-sen in Lehre und Öffentlichkeit hängt der Erfolg von der richtig gewählten Kommunikationsform ab.Beispiele sind:- Medienkompetenz- Technical writing - the user in mind- Writer’s lab - scriptorium- etc.

f. Persönlichkeit und Selbstma-nagementBeim Selbstmanagement geht es um

die klassischen Fähigkeiten („Skills“), die von der Selbstbewerbung, Selbst-präsentation im Studium und Beruf, Stressmanagement bis zur teamori-entierten Projektarbeit reichen. Letzt-endlich handelt es sich um Techniken der Selbsterfahrung und Selbstein-schätzung. „Erkenne dich selbst“, soll bereits Sokrates am Anfang der Phi-losophiegeschichte gefordert haben. Hier wird diese Forderung praktisch umgesetzt und zur persönlichen Hilfe in Studium, Beruf und Leben.Themen sind:- Stressmanagement- Selbstpräsentation- Emotionale Intelligenz- etc.

Die dritte Säule der Carl von Linde-Akademie bezieht sich auf einen Be-reich der Hochschulbildung, der mit zunehmenden Ansprüchen an Ausbil-dung und Lehre immer stärker in das öffentliche Interesse rückt. Wenn Aus-bildung und Bildung an Universitäten kostenpflichtig ist, können Studierende als Kunden mit Recht eine hohe Quali-tät der Vermittlung verlangen. Zudem treten die Universitäten nicht nur mit Themen, Gebieten und Inhalten, son-dern mit ihrer Lehrqualität in Wettbe-werb. Tutorenqualifikation und Trai-ningsprogramme für Hochschullehrer sind daher ein dritter Schwerpunkt der Carl von Linde-Akademie, der unter dem Stichwort „Prolehre“ zusammen-gefasst ist. Hochschullehrer werden durch individuelles Coaching geför-dert. Der Studienabbruch und Fach-wechsel vor allem in technischen, na-tur- und wirtschaftswissenschaftlichen Fächern ist bundesweit nach wie vor ein großes Problem. Die Leistungsan-forderungen in diesen Fächern müssen durch didaktisch geschultes Lehrper-sonal abgefedert werden.

Das Bildungskonzept der Carl von Lin-de-Akademie ist zwar auf das Anfor-derungsprofil der Technischen Univer-sität München zugeschnitten. Es lässt sich aber in seinen Grundzügen und Zielsetzungen auf andere Technische Hochschulen übertragen. Tatsächlich macht dieses Konzept bereits inter-national Schule, da es z.B. in Japan, Korea und Saudi-Arabien auf starkes Interesse trifft und erworben wird. Da-mit werden Bildungseinrichtungen wie Firmen zu global Playern.

Prof. Dr. Klaus Mainzer

http://www.cvl-a.de/

Das Programm für das Sommer-semester 2009 ist online abruf-bar. Die Anmeldung beginnt vor-aussichtlich am 01. April 2009.

Service

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Zündschlüssel


Nachdem sich der über 70-jährige Goe-the leidenschaftlich in die erst 17-jähri-ge Ulrike von Levetzow verliebt hatte, hielt er zwei Jahre später um ihre Hand an. Die Mutter des Mädchens reagierte auf den unakzeptablen Antrag beson-ders taktvoll: Anstatt den Schriftsteller auf den skandalösen Altersunterschied von 54 Jahren hinzuweisen, ließ sie di-plomatisch wissen, das Fräulein habe noch keine Lust zu heiraten. Das er-sparte dem berühmten Dichter eine öf-fentliche Demütigung, denn über die Peinlichkeit einer Ablehnung aus Al-tersgründen hätte sich die Gesellschaft wohl nur allzu genüsslich ausgelassen. So aber ermöglichte Amalie von Levet-zow ihm, sein Gesicht zu wahren, auch wenn ihr vielleicht nach einer deutliche-ren Absage zumute gewesen sein mag.Szenenwechsel in eine beliebige Cas-ting- oder Talkshow des modernen Pri-vatfernsehens: Kandidaten und Gäste werden bloßgestellt, beleidigt, beschämt. Taktlosigkeiten aller Art treiben die Einschaltquote in die Höhe, weil sich das Publikum gerne daran weidet. Je selbstverständlicher überschuldete oder erziehungsunfä-hige Zeitgenossen und Teenager mit Starambitionen in ihren Unzuläng-lichkeiten vorgeführt werden, desto erfolgreicher laufen die Sendungen. Auch die Boulevardpresse lebt von inszenierten Taktlosigkeiten: Stars im Vollrausch, ohne Unterwäsche oder bei peinlichen Bühnenauftrit-ten, Eheprobleme, Missgeschicke und Fehltritte aller Art produzieren verlässliche Quotenrenner. Dabei sind diejenigen, die diesen Trend verantworten, in der Regel erfolg-reiche Menschen, die sich in Situa-tionen, die der eigenen Karriere die-nen, durchaus zu benehmen wissen. Taktlosigkeit trotz guter Manieren? Dieses Paradox ist nur scheinbar eines, denn Takt verlangt grundsätz-lich andere Kompetenzen als die Einhaltung leicht zu erlernender Be-nimmregeln. So wissen Menschen mit Manieren zwar, wen man in ei-ner Runde zuerst grüßt, sie haben Tischsitten und kleiden sich der Si-tuation angemessen. Dennoch kön-nen sie taktlose Zeitgenossen sein. Etikette, Knigge und gutes Beneh-men sind eine Sache, Takt ist eine andere. Die Bedeutung eines ausgepräg-ten Taktgefühls ist im sozialen Umgang jedoch nicht zu unterschätzen. Schon Philip Stanhope, Earl of Chesterfield schrieb im 18. Jahrhundert in seinen Briefen über die anstrengende Kunst, ein

muten. Nach kurzem Zusammenprall müsste sich Weltraumkälte zwischen sie legen.“, Das begründet für Plessner die Notwendigkeit gegenseitigen Takts. Es würde sonst letztlich zugehen wie in einem Kindergarten, wo jeder jedem offen seine Meinung ins Gesicht sagt, ohne Rücksicht auf die Gefühle anderer.Auch der amerikanische Soziologe Erving Goffman, der das gesamte Le-ben als Inszenierung und fortgesetztes „Eindrucksmanagement“ interpretierte, befand Rücksichtnahme und Scham-vermeidung für das Zustandekommen und den Erhalt sozialer Interaktionen als unerlässlich. Jeder Teilnehmer auf der öffentlichen Bühne sollte es den Mit-spielern ermöglichen, in einem positiven Bild zu erscheinen, letztlich also das Ein-drucksmanagement seiner Mitmenschen unterstützen. Der andere wird in all sei-nen Facetten aufmerksam wahrgenom-men, aber man tritt ihm niemals zu nahe. Heikle Tatsachen bleiben unangetastet, die Interaktionspartner vermeiden Pein-lichkeit und Scham provozierende The-men. Dabei gilt: Ist ein Teilnehmer selbst dazu nicht in der Lage, sich zu schützen, müssen andere das für ihn übernehmen. Mit Blick auf viele Sendungen des Privat-fernsehens wird deutlich, dass genau die-se Maxime immer wieder verletzt wird. Nicht wenige Sendungen verstoßen, die Schaulust des Publikums im Blick, ge-gen die Regeln der Schamvermeidung. Wo Kandidaten und Gäste nicht gezielt von geschickten Moderatoren in peinli-che Situationen gebracht werden, wer-den sie von ihnen zumindest nicht dar-an gehindert, sich selbst zu blamieren. Eine Grundvoraussetzung für Taktge-fühl ist Empathie. Man muss in der Lage sein, mit anderen mitzufühlen, sich in ihre Gedankenwelt und Gefühlslagen hi-neinzuversetzen und darauf im Gespräch zu reagieren. „Das bedeutet, dass ich mich für die Bedürfnisse und Präferen-zen der anderen Menschen interessiere, sie wahrnehme, die Unterschiedlichkeit zum eigenen Erleben toleriere und ent-sprechend respektvoll handele und kom-muniziere. Takt bedeutet, nicht nur von mir und meinen Bedürfnissen auf die der anderen zu schließen. Es gehe darum, deren eigene Interessen zu erkennen und zu berücksichtigen, sagt die Wirtschafts-psychologin Felicitas von Elversfeldt. Damit gehört Takt in den großen Be-reich der emotionalen Intelligenz. Ein altes, heute nicht mehr gebräuchliches Wort dafür ist übrigens „Zartsinn“, das die Empathiekomponente noch sehr an-schaulich zum Ausdruck brachte. Wie andere emotionale Kompetenzen ent-

TaktgefühlRespekt vor den Geheimnissen der fremden Seele

Ein ausgeprägtes Taktgefühl ist im sozialen Umgang nicht zu unterschätzen. Taktvolle Kommunikation bewahrt Gesprächspartner vor Peinlichkeiten. Das setzt Empathie voraus und bedeutet: Man muss sich selbst zurücknehmen können. Gar keine so leichte Sache.

deutet es die Wahrnehmung und Respek-tierung der Kränkbarkeits- und Scham-grenzen anderer Menschen. Intime, mit Scham behaftete Themen bleiben im Gespräch unangetastet, ganz besonders dann, wenn Dritte anwesend sind. So-mit könnte Takt als eine Technik gegen-seitiger Schonung bezeichnet werden. Sigmund Freud sah im Taktgefühl eine Hemmung der primären „Schaulust“, des Eindringens in einen anderen Menschen. Ähnlich umschrieb James Joyce Takt als „Bremse der Leidenschaft“. Und auch der Philosoph Max Scheler betrachtete Takt und Diskretion als wichtige Eigen-schaften, die nicht nur dabei helfen, die eigenen Intimitäten für sich zu behalten, sondern auch vermeiden, in die „Geheim-nisse der fremden Seele“ einzudringen.

Das Gegenteil davon wäre eine radika-le und kränkende Offenheit anderen

Personen gegenüber. Und deren Kon-sequenzen schilderte der Philosoph Helmuth Plessner so: „Versuchen wir uns bloß einen Augenblick den Ver-kehr einander kaum bekannter Perso-nen vorzustellen, die sagen wollen, was sie denken oder gar voneinander ver-

Mann von Welt zu werden: „Urteilskraft ist nicht bei jeder Gelegenheit erforder-lich, Takt aber immer“ - und das gilt bis heute für viele kommunikative Situatio-nen. Es ist ein bisschen wie in der Mu-sik: Man kann die Noten eines Stückes beherrschen, aber zum Genuss wird das Ganze erst mit dem richtigen Taktgefühl.

So stellt sich zunächst die Frage, was Takt im sozialpsychologischen Sinne eigentlich ist. Von Arthur Schnitzler ist die Feststellung überliefert, Takt sei die Fähigkeit, die Fehler der anderen nicht zu bemerken. Abraham Lincoln be-schrieb Takt als Fähigkeit, andere so zu beschreiben, wie sie sich selbst sehen. Weitere Quellen pochen auf die Fähig-keit, mit dem Gehirn des Gegenübers zu denken oder Gestrauchelten wieder auf die Beine zu helfen, ohne ihnen dabei auf die Füße zu treten. Taktvolles Beneh-

men setzt also offensichtlich voraus, sich selbst zurücknehmen zu können, wenn es anderen in heiklen Situationen hilft. Das Wort „Takt“ leitet sich vom lateini-schen tangere her, was so viel bedeutet wie berühren, erreichen oder angrenzen. Übertragen auf die Kommunikation, be-

Psychologie Heute

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schärft auch Taktgefühl Konflikte und baut sozialen Stress ab. Damit lässt sich manch heikle Situation retten und so manches Fettnäpfchen umschiffen. Bei dieser Aufgabe hat man einen durchaus schmalen Grat zu bewältigen, denn Takt bedeutet nicht, auf eine eigene Meinung oder auf sachliche Kritik zu verzichten. Darin jedoch, wie diese Kritik geübt und Meinungen geäußert werden, offen-bart sich wahres Taktgefühl. Es bedeu-tet zum Beispiel, den Patzer der neuen Kollegin zwar zu bemerken, sie aber erst nach der Kaffeepause unter vier Au-gen darauf anzusprechen, anstatt sich vor allen anderen darüber auszulassen.Taktgefühl ist also kein simples Werkzeug für das soziale Miteinander, sondern eine Art zu kommunizieren, die anderen dient. Und genau darin unterscheidet sich Takt von einfachem Benimm: Takt dient dem Image fremder Personen, nicht der eige-nen Imagepflege. Während ein Mangel an gutem Benehmen ein schlechtes Licht auf die Person selbst wirft, die sich nicht zu benehmen weiß, stellt eine Taktlosig-keit zuallererst andere in ein schlechtes Licht. Ein taktloser Sprecher wertet sich damit - vordergründig - selbst auf, indem er mit seinen Bemerkungen andere bloß-stellt. Doch Taktlosigkeiten berühren am Ende nicht nur das Opfer selbst, sondern auch die Umstehenden, die Zeugen der Taktlosigkeit geworden sind. So ist Takt eine paradoxe Praxis: Er wird leicht übersehen, wo er vorhanden ist, aber es fällt sofort auf, wenn er nicht vorhanden ist. Diese wichtige soziale Kompetenz ist damit gleichzeitig eine sehr unschein-bare, denn wesentlicher Bestandteil si-cheren Taktgefühls ist es gerade, dass es von anderen nicht bemerkt wird.

Welche Rolle Takt innerhalb einer Grup-pe konkret spielt, kann extrem differie-ren, denn seine Bedeutung und seine Inhalte sind kultur- und schichtenab-hängig. In vielen asiatischen Ländern beispielsweise gelten weitaus strengere Regeln der gegenseitigen Rücksichtnah-me als in den westlichen Industriestaa-ten. So vermeidet man es dort, auf eine Bitte mit Nein zu antworten, um den Bittsteller nicht zu beschämen (langjäh-rige Asienkenner berichten allerdings, mit etwas Erfahrung durchaus das Nein hinter einem taktvollen Ja heraushören zu können). In Japan etwa passiert es viel leichter, andere zu beschämen, und auch die Konsequenzen einer Beschä-mung sind viel drastischer als in ande-ren Kulturen - sie reichen bis hin zum Selbstmord, um das Gesicht zu wahren. Aber selbst in den westlichen Kulturen

schwankt die Bedeutung je nach sozi-aler Schicht, Altersgruppe und gesell-schaftlichen Konventionen. Jugendliche untereinander etwa pflegen in der Regel einen deutlich weniger taktvollen Stil als Erwachsene. Männer legen weniger Wert darauf als Frauen, wie in unzäh-ligen Internetforen nachzulesen ist, in denen sich Frauen über Taktlosigkeiten ihrer Partner und Kollegen beschweren. Und überdies unterscheiden sich Inhalt und Ausmaß möglicher Beschämungen nach sozialer Schichtzugehörigkeit: Was in der einen Schicht als gutge-meinte Neckerei gilt, kommt in einer anderen bereits als Taktlosigkeit daher. Nach Meinung von Psychologen wird Taktgefühl stark vom sozialen Umfeld geprägt. „Im Allgemeinen geht man davon aus, dass das Taktgefühl keine angeborene Eigenschaft ist, sondern weitgehend erlernt, also durch Sozia-lisation erworben wird. Kinder lernen, sich taktvoll zu benehmen, einmal durch die Rückmeldungen der Eltern über ein bestimmtes Verhalten und zum ande-ren durch das Lernen am Modell. Wir schauen uns von klein auf Verhaltens-weisen ab, eignen sie uns an. So wird letztlich auch Taktgefühl trainiert“, be-richtet die Berliner Psychologin und Kommunikationstrainerin Liane Patt.

Der Weg dahin ist nicht ganz einfach, wie Entwicklungspsychologen beob-achten: Kleine Kinder sind in der Re-gel noch völlig unsensibel für mögliche Beschämungen anderer Menschen und damit auch extrem taktlos. Sie können zwar spontan Mitleid empfinden, etwa wenn ein anderes Kind weint, aber sie können sich noch nicht abstrakt in ande-re hineinversetzen. Laufen sie an einer übergewichtigen Passantin vorbei, rufen sie: „Guck mal, die dicke Frau!“, ohne sich vorstellen zu können, wie sehr die Bemerkung diese Frau verletzen kann. Erst gegen Ende des vierten Lebensjah-res sind Kinder in der Lage zu verstehen, dass sich die Innenwelt anderer Men-schen von ihrer eigenen unterscheidet. „Grundlage dafür sind neuronale Rei-fungsprozesse im präfrontalen Kortex. Durch sie werden wichtige Kontroll- und Regulationszentren des Gehirns aktiv. Und etwa in diesem Alter lernen Kinder zwischen Schein und Wirklichkeit zu unterscheiden. Sie lernen, dass andere Menschen andere Gefühle haben können als sie selbst. Die Fähigkeit zur kogni-tiven Einfühlung beginnt“, erklärt Hart-mut Kasten, Entwicklungspsychologe an der Universität München und dem Mün-chener Staatsinstitut für Frühpädagogik.

Doch auch nach diesem Entwicklungs-schritt können Kinder die emotionalen Reaktionen anderer nicht immer zuver-lässig einschätzen. Und sie sind auch nicht so einfach in der Lage, ihre Kom-munikation entsprechend zu differen-zieren. Einen entscheidenden Einfluss auf das individuelle Taktgefühl haben in den Folgejahren die Erziehung, das prägende Umfeld sowie die Vorbilder in Sachen Kommunikation. Wer am Bei-spiel taktvoller Eltern lernen kann, über-nimmt deren Kommunikationsmuster eher ins eigene Verhaltensrepertoire als jemand, der mit häufigen Beschämungen

aufwachsen muss. Allerdings lehnt Hart-mut Kasten eine allzu frühe und rigide Erziehung zum taktvollen Umgang ab: „Takt ist wichtig, aber erst in der Welt der Heranwachsenden. Kindern sollte man bis zur Pubertät Freiräume lassen, in denen sie eigene kommunikative Er-fahrungen machen können. Sie sollen in dieser Zeit Ehrlichkeit und Aufrichtig-keit als hohes Gut schätzen lernen. Und sie sollen auch die Folgen eigener Takt-losigkeiten beobachten können.“ Ohne-hin sei Takt gerade bei Kindern meist noch sehr stark an das jeweilige Gegen-über gebunden. Den eigenen Eltern, der Lieblingslehrerin oder den besten Freun-den begegnen Kinder intuitiv taktvoller als Menschen, die sie weniger mögen.

Neben kleinen Kindern sind auch sehr alte Menschen häufig auffällig direkt bis taktlos. Dabei ist zwischen zwei Formen zu unterscheiden: Zum einen unterwer-fen sich viele ältere Menschen sozialen Zwängen weniger. Sie werden unabhän-giger von der Meinung anderer und sagen unverblümter die eigene Meinung, ohne auf Empfindlichkeiten des Gegenübers zu achten. Diese neue Freiheit bedeutet nach Meinung von Entwicklungspsy-chologen durchaus einen „Stimmigkeits-gewinn“ zwischen den eigenen Empfin-dungen und dem, was man sagt. Ganz anders liegt die Sache bei Dementen. Hier verursacht die Zerstörung wichtiger Hirnfunktionen auch Einbußen im sozia-len Erleben und Verhalten. An einer De-menz erkrankte Personen können die ei-gene Innenwelt zunehmend weniger von der Außenwelt und damit von den Ge-fühlen anderer Menschen unterscheiden oder sie überhaupt wahrnehmen. „Mit Fortschreiten der Erkrankung ist man dann immer weniger in der Lage, sich in andere Menschen hineinzuversetzen. Als Konsequenz geht auch das Taktge-fühl verloren“, erklärt Hartmut Kasten.

Dass Taktlosigkeiten aller Art Beziehun-gen vergiften können, liegt auf der Hand. Sie können im privaten Bereich negative Folgen haben, aber auch im beruflichen. Eine taktlose Bemerkung Kollegen oder Vorgesetzten gegenüber kann Brücken zerstören und die Zusammenarbeit ver-giften. Familienbeziehungen können jahrelang unter verletzenden Bemerkun-gen leiden, Partnerschaften zerbrechen. Da es um Scham und Beschämung geht, sitzt die Verletzung häufig tief. Was ist also mit denjenigen, die nur über ein ge-ring entwickeltes Taktgefühl verfügen, diese subtile Facette des Umgangs aber gerne beherrschen würden? Lässt es sich lernen und trainieren wie gute Ma-nieren oder selbstbewusstes Auftreten?

Ähnlich wie in der Musik, beim Erler-nen eines Instruments oder bei der Ge-sangsausbildung gilt: Am leichtesten hat es, wer bereits eine natürliche Begabung und gute Prägung mitbringt. „Es ist aber durchaus möglich, auch als Erwachse-ner diese Fähigkeit noch zu steigern“, ist Felicitas von Elverfeldt überzeugt. Jedoch gelte eine Einschränkung: „Um das eigene Taktgefühl zu verbessern, ist unabdingbare Voraussetzung, dass es auch wirklich gewollt ist. Wen die Be-dürfnisse der anderen Menschen nicht

interessieren und wer nur am eigenen Erfolg orientiert ist, wird es letztlich schwer haben, taktvolles Verhalten zu trainieren.“ Takt muss also viel mehr als alle Tricks aus der Kniggekiste aus echter Überzeugung und mit einer Grundfähigkeit zur Empathie trainiert werden. In einem solchen Taktcoaching können beispielsweise die Interessen und Bedürfnisse wichtiger Ansprech-partner im Umfeld des Klienten analy-siert werden, um dann kontextabhängig ein angemessen taktvolles Verhalten zu erarbeiten und einzuüben. „Das passiert meist an konkreten Beispielen, mit di-rektem Feedback oder bei Bedarf auch in Rollenspielen“, erklärt von Elverfeldt.Dass man eine taktvolle Kommunikation durchaus trainieren kann, beweisen nicht zuletzt bestimmte Berufsgruppen, bei denen diese Fähigkeit Teil des Jobs ist: Diplomaten beispielsweise lernen Schritt für Schritt, mit Feingefühl in schwierigen Situationen auf internationaler Ebene zu agieren. Sie entwickeln ein besonderes Taktgefühl gegenüber anderen Ländern, fremden Kulturen und Religionen. Eine Lektion, die auch die zunehmend mobile Arbeitswelt lernt. Wer in anderen Ländern arbeiten will, tut gut daran, sich recht-zeitig über mögliche Beschämungen in der jeweiligen Kultur im Klaren zu sein.

Doch auch professionelle Berater wie Felicitas von Elverfeldt kennen die Grenzen dieses Unterfangens: „Ein ge-wisses Maß an Taktgefühl ist erlernbar, jedoch wird nicht jeder ein Profi darin werden. Genauso wie jeder mit Technik und Training einen gewissen Level im Sport erreichen kann, aber nicht jeder Olympiasieger wird.“ Auch Liane Patt ist skeptisch, was die Erfolgsaussichten angeht, einen taktlosen Rüpel in einen gewandten empathischen Zeitgenossen zu verwandeln, der noch die heikelste Situation mit vollendetem Taktgefühl meistert: „Sicherlich ist es auch spä-ter noch in Teilen erlernbar. Da jedoch sehr viel Empathie dafür notwendig ist, wird es schwierig, dieses Verhalten noch einmal ganz neu im Erwachsenenalter zu erlernen, wenn es einem Menschen ganz daran mangelt. Denn Empathie hat zur Grundlage, dass wir auch ganz feine Signale wahrnehmen, etwa Mimik oder Gesten, all diese Dinge werden schon im Kindesalter differenziert ausgeprägt.“

Daher sollte Taktgefühl - über po-sitive Rückmeldungen - am besten schon Heranwachsenden vermittelt werden, ergänzend zu allseits ge-fragten Kompetenzen wie Durchset-zungskraft und Selbstbehauptung.

Eva TenzerPsychologie Heute 10/2008, Seite 40 Rubrik: Kommunikation

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Literatur

Hartmut Kasten: Soziale Kompetenz-Entwicklungspsychologische und früh-pädagogische Grundlagen. Cornelsen Scriptor, Berlin/Mannheim 2008.

Felicitas von Elverfeldt: Selbstcoaching für Manager. Orell Füssli, Zürich 2005.

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Zündschlüssel


nenwechsel vorbereitet sind, hat Xe-rox eine Studie in Auftrag gegeben, in deren Rahmen rund 1.250 Führungs-kräfte in Europa befragt wurden. Denn eine Grundannahme ist laut dem Tech-nologieunternehmen wichtig: „Die Mitarbeiter von morgen sind nicht die jüngere Version der heute Arbeitenden. Sie ticken anders und brauchen daher auch andere Arbeitsbedigungen“, er-klärt der General Manager von Xerox Global Services in Deutschland, Jo van Onsem, bei der Präsentation der Umfrageergebnisse Ende November 2006 in München.

Es mangelt an modernen Kommu-nikationstools

Die befragten Manager teilen diese Überzeugung: 94 Prozent von ihnen wollen erkannt haben, dass Berufs-einsteiger anders kommunizieren und Technologien anders nutzen als ältere Mitarbeiter. Doch darauf eingestellt haben sich die Firmen noch nicht. „Nur ein Bruchteil der Unternehmen stellt den Millennials jene Kommuni-kationstools zur Verfügung, mit denen sie gewohnt sind zu arbeiten“, nennt Jo van Onsem das Kern-ergebnis der Stu-die. Wie die Befragung er-gab, mangelt

es in den Firmen an WebCasts, Blogs, Videokonferenzsystemen und Mög-lichkeiten des Fernzugriffs auf Internet oder E-Mail. Auch die Möglichkeit zur Internet-Telefonie bietet bisher kaum ein Un-ternehmen seinen Mitarbeitern, wie das Berliner Marktforschungsunter-nehmen Berlecon Research und die Fraunhofer-Einrichtung für Systeme der Kommunikationstechnik ESK in München in einem aktuellen Report über die Nutzung der Software Skype schreiben. Die Sky-Gemeinde wächst aber rasant - derzeit zählt sie weltweit über 136 Millionen Nutzer - und das dürfen die Firmen nicht ignorieren, heißt es im Report. Denn richten die Firmen ihren Mitarbeitern keine Sky-pe-Zugänge ein, so die Forscher, tele-fonieren diese ohne Abstimmung mit der IT-Abteilung im Internet. Und das berge große Sicherheitsrisiken.Kommunikationstools wie Skype oder WebCasts benötigen die Millennials nun einmal für ihre Art zu arbeiten. Sie arbeiten nämlich simultan: „Sie sind es gewohnt, Informationen aus vielen verschiedenen Quellen gleichzeitig zu erhalten und rasch zu verarbeiten“, schildert van Onsem. Ihre Informati-onsquellen sind dabei vor allem andere

Multitasker auf SinnsuchePorträt der nächsten Mitarbeitergeneration

Die Vertreter einer neuen Generation stehen in Europa auf der Schwelle zum Berufsle-ben: die so genannten Millennials. In ihrer Arbeitsweise und ihrem Kommunikationsver-halten unterscheiden sich die nach 1980 Geborenen erheblich von älteren Jahrgängen. Das wissen auch die Unternehmen. Eingestellt haben sie sich darauf allerdings noch nicht.

Erinnern Sie sich noch, wie sie in der Schule geschummelt haben? Haben Sie sich Matheformeln in die Hand geschrieben oder kleine Zettelchen in Ihren Taschen versteckt? All das ist Schnee von gestern. Heutzutage mo-geln die Schüler auf anderem Niveau. In China wurden zum Beispiel kürzlich fast 2.000 Abiturienten beim High-Tech-Spicken erwischt. Laut einem Bericht der englischsprachigen Zei-tung Shanghai Daily hatten sie kabel-lose Minikopfhörer im Ohr versteckt, über die sie sich die richtigen Antwor-ten einflüstern ließen. Die Fragen hat-ten die gewieften Prüflinge vorher mit winzigen Kameras aufgenommen und via Handy an ihre „Komplizen“ über-tragen, die die Lösungen blitzschnell im Internet recherchierten.Das Beispiel aus China demonstriert eine Entwicklung, die in allen indus-trialisierten Staaten zu beobachten ist: Die Jungen nutzen neueste Tech-nologien mit immer größerer Selbst-verständlichkeit, in immer mehr Le-bensbereichen - viel intensiver als ältere Generationen. Laut einer Un-tersuchung des amerikanischen For-schungsbetriebs Pew Internet bringt ein heute 21 jähriger Berufsanfänger in den industrialisierten Staaten 5.000

Stunden Erfahrung aus Videospielen mit, hat 250.000 E-Mails und Instant Messages verschickt und 3.500 Stun-den im Internet gesurft. Dazu kommen 10.000 Stunden Mobiltelefonate.

2010 gibt es mehr Millennials als Babyboomer in den Firmen

Die intensive Nutzung digitaler Me-dien hat der Generation, die ab 1980 geboren ist, verschiedene Namen ein-gebracht: Digital Natives oder Genera-tion I-Pod werden sie zum Beispiel ge-nannt. Ein dagegen recht neuer Begriff für sie lautet „Millennials“. Dieser wird vor allem dann verwendet, wenn es darum geht, die Kinder der digita-len Welt als Arbeitnehmer von morgen zu betrachten. Wobei die ersten Mill-ennials freilich bereits im Berufsleben stehen. Elf Prozent der arbeitenden Bevölkerung in Europa stellen die Mil-lennials derzeit. Im Jahr 2010 werden sie die Generation der Babyboomer, die derzeit die Berufswelt dominiert, zahlenmäßig bereits überholt haben. Das haben Marktforscher im Auftrag des amerikanischen Technologie-Un-ternehmens Xerox berechnet. Um herauszufinden, inwieweit die Unternehmen auf diesen Generatio-

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April 2009managerSeminare

Internetuser. „Wissen sehen die Mill-ennials als Allgemeingut, sie teilen es bereitwillig“, so der Xerox-Manager weiter. Millennials sind Social Worker, ihr Arbeitsstil ist das Social Compu-ting, also der Wissens-austausch via Weblog und Co.

Millennials sind weniger loyal als ältere Arbeitnehmer

Geben die Unternehmen den Millenni-als nicht die technischen Tools in die Hand, die diese fürs Social Compu-ting brauchen, lassen sie nicht nur de-ren Potenzial ungenutzt. „Sie werden zudem auch Probleme haben, Nach-wuchs anzuwerben beziehungsweise zu halten“, ist Thomas Oehring über-zeugt. Der Vorsitzende der Münchner Wirtschaftsjunioren hat bereits einige Millenials beim Berufseinstieg unter-stützt: „Millennials fühlen sich nicht in erster Linie ihrem Arbeitgeber ver-pflichtet, sondern ihrem sozialen Netz-werk, das sie vor allem via Handy und Internet pflegen. Wenn sie in einer Fir-ma dazu nicht die Möglichkeit haben, werden sie sich schnell nach einem anderen Brötchengeber umschauen“, prophezeit Oehring.„Millennials sind ihrem Arbeitge-ber gegenüber weniger loyal als älte-re Generationen“, bestätigt Stephan Grünewald. Der Geschäftsführer des rheingold Instituts für Markt- und Medienforschung in Köln hat auf der Grundlage von 20.000 Tiefeninter-views ein Psychogramm der Deutschen erstellt. Den Einstellungen, Interessen, Wünschen und Ängsten der jüngeren Generation galt dabei sein besonderes Interesse. Ein Grund für die geringere Loyalität der Nachwuchskräfte nach

Meinung des Psychologen: „Viele der Millennials haben indirekt schlechte Erfahrungen mit Unternehmen ge-macht. Sie kennen Fälle von Jobver-lust und Arbeitslosigkeit in der eigenen Familie.“

Unternehmen müssen die Sinnfra-ge beantworten

Um die Millennials an das Unterneh-men zu binden, reicht es laut Grü-newald aber nicht, ihnen moderne Kommunikationstools zu bieten. Min-destens ebenso wichtig sei es, den Nachwuchskräften zu erklären, wofür das Unternehmen steht, was die Un-ternehmensziele sind und wie sie als Nachwuchskraft zur Erreichung dieser Ziele beitragen können. Grünewald: „Die junge Generation ist viel stärker als vorherige Generationen auf der Su-che nach Sinn und Orientierung.Wer sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren will, muss sie vom Sinn eines Arbeitsplatzes überzeugen.“ Mit Geld sind die technisch talentierten Nachwuchskräfte indes nicht zu kö-dern. Millennials sind nämlich weit weniger materialistisch als ältere Ge-nerationen, hat der Psychologe heraus-gefunden.

Dafür ist es dem Nachwuchs wiederum wichtig, im Team arbeiten zu können.Stephan Grünewald: „Millennials sind es gewohnt, alles in der Gruppe zu machen und jede Entscheidung zu diskutieren.“ Das Team ist also die natürliche Lebensform der Berufsein-steiger von morgen. Dort sind sie am zufriedensten und am produktivsten. Wichtig ist ihnen zudem ihre Work-Life-Balance: „Millennials wünschen

sich eine flexible Arbeitsorganisation, um ihre viltigen privaten Aktivitäten pflegen zu können“, fügt Wirtschafts-junior Oehring hinzu.Um den Wunsch der Nachwuchskräfte nach flexibler Arbeitsgestaltung schei-nen auch die Unternehmen zu wissen. Bereits die Hälfte der von Xerox be-fragten Firmen bietet Mitarbeitern die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten. Sogar 68 Prozent der Füh-rungskräfte gehen davon aus, dass bis zum Jahr 2010 über 50 Prozent der Be-schäftigten ihrer Firma keinen festen Schreibtisch haben werden.

Millennials wollen klare Spielregeln

Dass Millennials sich ihre Arbeit mög-lichst flexibel einteilen wollen, heißt aber nicht, dass sie grundsätzlich feste Regelungen ablehnen. Im Gegenteil: „Sie wünschen sich klare Spielregeln, an denen sie sich orientieren können“, erklärt Stephan Grünewald. Dies liegt laut dem Psychologen vor allem an dem Wunsch der Millennials, Kon-flikte zu vermeiden: „Millennials sind äußerst harmoniebedüftig. Sie folgen gerne festen Regeln, um die Gefahr zu minimieren, ir-gendwo anzuecken.“ So wie sich Millennials Spielregeln wün-schen, die ihnen Verhaltenssicherheit geben, wünschen sie sich auch Bestäti-gung, dass sie ihre Arbeit gut machen: „Lob und Anerkennung sind ihnen sehr wichtig“, sagt Grünewald. Klare Spielregeln müssen die Unter-nehmen besonders für den Umgang mit dem Kommunikationstool Nr. 1 der Millennials, dem Internet, aufstellen. „Die Millennials sind es zum Beispiel gewohnt, das World Wide Web als rie-sige Enzyklopädie zu nutzen. Dass die ersten zehn Treffer bei Google nicht unbedingt die besten und Einträge bei Wikipedia nicht immer korrekt sind, wissen manche aber nicht“, schildet Thomas Oehring. Deshalb sind laut dem Wirtschaftsjunioren Trainings wichtig, in denen die Nachwuchskräf-te lernen, wie Informationen in der Ar-beitswelt bewertet werden - und dass

„Deutschland auf der Couch“. Campus, Frankfurt/M. 2006. Der Psychologe hat ein um-fassendes Psychogramm der Deutschen erstellt. Auf der Grundlage von rund 20.000 Tiefeninterviews analysiert er die Wünsche, Ängste und Hoffnungen der Men-schen. Ausführlich widmet er sich in dabei der Generati-on der ab 1980 Geborenen.

Stephan Grünewald, Ge-schäftsführer des Rheingold Instituts für qualitative Markt- und Medienanalysen in Köln.

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Firmeninterna in Blogs, Chatrooms und Foto-Datenbanken nichts zu su-chen haben.Auch im Umgang mit Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten müssen manche junge Berufseinsteiger noch dazulernen, ergänzt Xerox-Mana-ger van Onsem: „Viele müssen zum Beispiel noch erkennen, dass Kritik grundsätzlich besser persönlich als per Mail geäußert wird. Oder dass es für den Umgang mit Mitarbeitern und Vorgesetzten gewisse Verhaltenskodi-zies gibt.“ Solche kennen sie oft nicht, da im Internet Hierarchien unbekannt sind und jeder jeden duzt.

Firmen nutzen zu wenig das Sen-dungsbewusstsein der Jungen

Der Verzicht auf jegliche Formalität im Netz ist ein Grund dafür, dass Millen-nials sehr viel kommentieren. Ein paar knackige Sätze ohne den „Umstand“ der formalen Anrede sind schnell ver-schickt. „Millennials sind es nicht nur gewohnt, permanent Feedback zu ge-ben. Sie wollen es regelrecht“, sagt Oehring. So kennen sie das auch von zahlreichen Computerspielen, an deren Ende der Spielverlauf in ausführlichen Charts bewertet oder in Spielerforen diskutiert wird.

Die Unternehmen machen sich das Sendungsbewusstsein der Millennials bisher nur wenig zunutze. In Deutsch-land bieten laut Xerox-Studie erst knapp ein Drittel der Unternehmen Online-Portale, auf denen ihre Produk-te bewertet und diskutiert werden kön-nen. Online-Diskussionen der Kunden, zum Beispiel in Blogs, beobachtet ge-rade einmal jedes siebte Unternehmen. Damit verzichten die Unternehmen auf wichtiges Kundenfeedback. Denn die Millenials, die im Netz ihre Meinung posten, sind nicht nur die Arbeitneh-mer von morgen, sondern in vielen Be-reichen bereits die Kunden von heute.

Andree MartensmanagerSeminare, Heft 108, 03/2007

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Zündschlüssel


direkt von der Uni kommt: unerreich-bare Eintrittskarte. Anlass in die Prak-tikumschleife zu geraten.

CChemie

Für den Personalverantwortlichen: Keine messbare Größe. Wofür hätte er sonst sein Bewerbungsverfahren stan-dardisiert?Für den Bewerber: Die entscheidende Frage. Wie schafft er es, die Bewer-berrolle perfekt zu erfüllen, trotzdem er selbst zu bleiben und sympathisch zu wirken?

DDresscode

Für den Personalverantwortlichen: Eine Selbstverständlichkeit. Er trägt jeden Tag einen Anzug. Darüber denkt er gar nicht nach, bis – ihm ein Bewer-

ber in Shorts gegen-über sitzt.

Für den Bewerber: Auslöser größter Un-sicherheit, sobald die Einladung zum Vor-stellungsgespräch ein-gegangen ist. Welche Kleidung wird in der Firma wohl getragen? Sind Jeans o.k.? Wie bindet man eine Kra-watte?Zu Beginn einer Be-werberkarriere mit-unter der Anlass zum ersten Mal im Leben einen Anzug zu erste-hen. (Nur um danach womöglich sehr unan-genehm berührt zwi-schen lauter Jeansträ-gern zu stehen.)

EEis-Schreiben

Der Bewerber erhält einen netten Brief. Da-rin steht, was für ein toller Hecht er ist und wie sehr das Unter-nehmen an ihm inter-essiert ist. Nur leider: Zurzeit kann man ihm keine Stelle anbieten.

Aber später einmal wird man sich mel-den. Bestimmt!Der Personalverantwortliche meint: Der Job ist nichts für dich, aber zum Absagen bist du uns zu schade. Lass uns gegenseitig in guter Erinnerung behalten!Der Bewerber meint: „Hey, das ist keine Absage. Ich bin gut!“ Wochen-, monatelang denkt er immer wieder an dieses nette Unternehmen, in das er so gut hineinpassen würde. Aber er hört nie wieder etwas, auch die Unterlagen kommen nie mehr zu ihm zurück.

FFoto

Für den Personalverantwortlichen: Gehört nun mal zur Bewerbung dazu. Entfaltet aber sofort Wirkung (siehe C): Der Bewerber wirkt sympathisch oder eben nicht.Für den Bewerber: Unnötig. In ande-ren Ländern wird doch auch kein Foto mitgeschickt. Was hat denn das Ausse-hen mit der Qualifikation zu tun?Hin und wieder: Aus-Kriterium, weil der Schnappschuss aus dem Urlaub wiederverwertet oder das Foto auf Empfehlung mancher Ratgeber-Auto-ren (siehe R) viel zu groß eine ganze Din-A-4-Seite dominiert.

GGehaltsvorstellungen

Für den Personalverantwortlichen: Ein leichter Test und gefundenes Aus-Kri-terium: Liegt der Bewerber voll dane-ben, ist er aus dem Rennen.Für den Bewerber: Ein Gräuel und An-lass, sich durch sämtliche Gehaltsstu-dien zu lesen, die er im Internet finden kann. Häufig der Grund für eine erste Beziehungskrise mit seinen Ratgeber-Autoren, die sich in diesem Punkt wi-dersprechen. Mal soll er eine Zahl nen-nen, mal eine Spanne.

HHigh-Potentials

Für den Personalverantwortlichen: Die Crème de la Crème der Bewerber, die Elite um die es zu kämpfen lohnt. Für sie werden Talentmessen auf Schlös-sern und Schifffahrten in der Ägäis ausgerichtet. Mancher Arbeitgeber lässt eine Stelle lieber unbesetzt statt jemanden einzustellen, der nicht alle

Lexikon für die JobsucheDeutsch Bewerber - Deutsch Personaler

Was Bewerber verstehen, wenn Personal-Entscheider sprechen.

Eine Übersetzungshilfe von A-Z

AAbsage

Der Bewerber erinnert sich an den Rat-geber, den er gelesen hat. Darin steht, er solle im Fall einer Absage anrufen und fragen, warum man ihn nicht ein-stellen will. Er greift zum Hörer.Der Personalverantwortliche fällt aus allen Wolken. Er weiß nicht, wen er am Telefon hat: 100 Bewerbungen sind auf die Stelle eingegangen. Er ver-flucht die Tipps der Ratgeber-Literatur (siehe: R).

BBerufserfahrung

Für den Personalverantwortlichen: Einstellungsvoraussetzung. Kaum eine Stelle richtet sich direkt an Absolven-ten. (siehe auch: Q).Für den Bewerber, vor allem wenn er

High-Potential-Kriterien erfüllt (1,0-Abi, Summa-cum-laude-Diplom, be-rufserfahren, auslandserfahren, sozial kompetent und engagiert, unter 23.)Für den (gewöhnlichen) Bewerber: Der pure Hohn und Ausdruck der übertrie-benen Anforderungen der Unterneh-men. Häufig Grund für Verzweiflung: Warum darf er niemandem beweisen, dass auch in ihm ein High-Potential steckt?(Für den Elite-Bewerber ist der Aus-druck nicht einmal eine Streichelein-heit fürs Ego. Er weiß, was er wert ist.)

IInitiativbewerbung

Für den Personalverantwortlichen: Anlass zu resigniertem Kopfschütteln. Auf seinem Tisch stapeln sich Wä-schekörbe von Initiativ-Bewerbungen. Wohin nur damit?Für den Bewerber: Häufig ein Akt der Verzweiflung. Zuvor hat er schon er-folglos auf zig Stellenangebote geant-wortet. Also nimmt er sich ein Herz und klopft ungefragt bei Arbeitgebern an. Seine Hoffnung: Vielleicht ist ihm so die lästige Konkurrenz nicht im Weg und vielleicht klopft er ja zur richtigen Zeit an der richtigen Tür.

JJob

Für den Personalverantwortlichen: eine Selbstverständlichkeit. Er hat einen.Für den Bewerber ohne: sein Ein und Alles. Um ihn dreht sich sein ganzes Tun und Streben.

KKreativität

In der Stellenanzeige steht „Wir suchen einen kreativen Mitarbeiter“ oder „Wir bieten eine kreative Umgebung“.Der Personalverantwortliche meint: „Bei uns herrscht keine Neun- bis Fünf-Uhr-Mentalität. Wir Kreativen arbeiten auch gerne spät und haben nichts gegen Überstunden.“Der Bewerber meint: „Jetzt soll ich zur Höchstform auflaufen.“ An Ideen mangelt es ihm nicht: Er verfasst ein ganz besonderes Anschreiben, hand-schriftlich und in Form eines Kreises. Oder er zerschneidet seine Bewerbung und schickt sie als Puzzle los mit der

Bewerbungsratgeber

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April 2009Bewerbungsratgeber

Aufforderung: „Bauen Sie sich Ihren Mitarbeiter!“

LLücke

Für den Personalverantwortlichen: Grund für Irritation: Wieso hat der Be-werber eine Lücke im Lebenslauf. Ist er etwa nicht zielstrebig?!Für den Bewerber: In der Vergangen-heit eine Auszeit, in der er nichts oder etwas anderes gemacht hat oder sich selbst gefunden hat. In der Gegenwart: Grund für Rechtfertigungsversuche.

MMogelpackung

Für den Personalverantwortlichen: Eine Schreckensvorstellung und Grund, ei-nen Mitarbeiter sofort zu feuern.Für den Bewerber: Der Versuch, mit kleinen Lügen seinen Lebenslauf auf-zuwerten.

NNoten

Für den Personalverantwortlichen: ein wichtiger Anhaltspunkt, ob der Be-werber zum Mitarbeiter taugt. Häufig wird sogar die Abiturnote studiert. Am wichtigsten: Die versteckten Noten in ArbeitszeugnissenFür den Bewerber: Eine Last der Ver-gangenheit, die er nur dann wieder gut machen kann, wenn ihn das Unterneh-men einstellt.

OOnline-Bewerbungsformulare

Für den Personalverantwortlichen: Zeitsparende Möglichkeit, zwischen geeigneten und überflüssigen Bewer-bern zu selektieren.Für den Bewerber: Äußerst zeitauf-wendige Bewerbungsform, die für je-des Unternehmen neu und anders aus-

gefüllt werden muss.

PProfil

Für den Personalverantwortlichen: Die lange Liste der Anforderungen, die der Bewerber zu erfüllen hat.Für den Bewerber: Eine Strichliste. Zu Beginn seiner Bewerber-Karriere bewirbt er sich auf alle Stellen, in de-nen er mehr Punkte erfüllen kann als er nicht erfüllen kann. Im Laufe seiner Bewerber-Karriere lernt er, Punkte zu gewichten. Fortan wird er sich etwa auf Profile, die den Ausdruck „Junger Mitarbeiter “enthalten nicht mehr be-werben, wenn er älter als 30 ist - selbst wenn er alle anderen Anforderungen erfüllt.

QQuereinstieg

Für den Personalverantwortlichen: Ein Fremdwort. In Deutschland wird von Bewerbern erwartet, dass sie genau in dem Bereich Berufserfahrung haben, für den sie eingestellt werden sollen.Für den Bewerber: Chance, sich wei-terzuentwickeln, die ihm hartnäckig verwehrt wird.

RRatgeber

Für den Personalverantwortlichen: Der Feind. Ist doch die Ratgeber-Literatur schuld an den seltsamsten Bewer-bungs-Auswüchsen, unter denen nur die Empfänger in den Personalbüros zu leiden haben. Ratgeber empfehlen, jedes Blatt in eine Din-A-4-Folie zu stecken, bei einer Absage anzurufen (siehe A), übertriebene Fotos (siehe F) zu schicken.Für den Bewerber: Der gute Onkel, dem er sein volles Vertrauen entge-genbringt, damit er ihn sicher durch den undurchsichtigen Dschungel der

Bewerbungsstandards führt. (Bei Kon-sultation mehrerer Onkels kann es al-lerdings zu tiefen Vertrauensbrüchen kommen. Dasselbe ist nach einigen Absagen zu befürchten.)

SStärken/Schwächen

Im Vorstellungsgespräch wird der Bewerber gebeten, seine Stärken und Schwächen zu benennen.Der Personalverantwortliche denkt: Natürlich ist die Frage abgedroschen. Aber mal sehen, ob er sich darüber schon Gedanken gemacht hat. (Was er wohl selbst sagen würde? Vielleicht: ,,Ich habe eine Schwäche für gute Be-werber. „)Der Bewerber denkt: Oh nein. Muss das sein? Dann spult er das ab, was er sich überlegt hat und was der Personalver-antwortliche nicht hören will: Karrie-reförderliche Stärken und Schwächen, die alle irgendwie gut klingen (Ich bin ein Perfektionist. Leider!), aber nichts über den Menschen verraten.

TTraum-Job

Für den Personalverantwortlichen: Ein billiger Werbeslogan.Für den Bewerber: Gruß aus der idea-len Welt. In Wirklichkeit will er einen Job, der zu ihm passt und ihm Spaß macht.

UUSP

Für den Personalverantwortlichen: Das Überzeugende am Bewerber. Sein: Unique Selling Point.Für den Bewerber: ???????

VVeränderung

Für den Personalverantwortlichen: Ein

Risiko. Er braucht einen neuen Mitar-beiter. Ob die damit verbundene Ver-änderung gut ist – der Neue wird es beweisen müssen.Für den Bewerber: das Ziel. Sie wollen ihren ersten oder einen neuen Job.

WWunschliste

Für den Personalverantwortlichen: Ein Bewerber, der sehr gut qualifiziert ist, perfekt ins Team passt, sich wunderbar entwickelt, gerne sehr viel arbeitet, treu ist und wenig kostet.Für den Bewerber: Ein Job, der Spaß macht, noch Freiräume lässt und sehr gut bezahlt ist.

XX-fach

Für den Personalverantwortlichen: Die Zahl der Bewerber.Für den Bewerber: Die Zahl seiner Be-werbungen.

YY-Chromosom

Für den Personalverantwortlichen: Eine ganze Reihe Gründe, IHN zu be-vorzugen: Er tritt im Bewerbungspro-zess häufig nicht nur stärker auf. Er kann auch nicht schwanger werden.Für den Bewerber: nicht zu ändern. Mann hat es - oder nicht.

ZZusage

Der Personalverantwortliche kann ein Häkchen machen. Die Stelle ist be-setzt, der Job für ihn erledigt.Für den Bewerber fängt die Arbeit jetzt erst an.

Nicola HolzapfelSüddeutsche Zeitung

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Zündschlüssel


Praxis

Audi wird im Jahr 2009 bis zu 300 Akademiker - schwerpunktmäßig Ingenieure - einstellen. Neben un-seren Einstiegsprogrammen wie zum Beispiel dem Internationalen Traineeprogramm oder dem Ent-wicklungsprogramm für Akademi-ker stehen neue Innovationsfelder in der Technischen Entwicklung und in der Produktion im Fokus unserer Personalpolitik. Darüber hinaus soll durch Neueinstellungen die Fluktuation im Unternehmen ausgeglichen werden.

Was sollte ein Kandidat mit-bringen, um mit seiner Bewer-bung gute Erfolgsaussichten zu haben?

Besonders gute Chancen hat, wer uns neben fachlicher Qualifikation mit seiner Sozialkompetenz, Leidenschaft und Authentizität überzeugt. Soft Skills gewinnen zunehmend an Bedeu-tung. Nicht nur von Marketingexper-ten wird Kommunikations- und Team-fähigkeit gefordert, sondern auch von

angehenden Ingenieuren. Da bei Audi viele Konzepte und Entscheidungen in der Gruppe entwickelt und umgesetzt werden, sind eine rasche Auffassungs-gabe, Teamgeist, Organisationsfähig-keit und Durchsetzungsvermögen für alle Mitarbeiter wichtig. Gefragt sind darüber hinaus Motivation, Kreativität und unternehmerisches Denken.

Doch mit hervorragend ausgebildeten Soft Skills kommt keiner zur Welt, gerade diese Fähigkeiten sind lernbar. Während des Studiums gibt es zum Beispiel im Rahmen von Praktika oder durch außeruniversitäres Engagement die Möglichkeit, Sozialkenntnisse an-zuwenden und zu vertiefen. Für Audi ist gerade dies besonders interessant, denn Einfühlungsvermögen, Koope-rationsfähigkeit sowie rhetorische Fä-higkeiten sind aus einer Bewerbung nur mittelbar zu erkennen und zeigen sich insbesondere im persönlichen Kontakt. Aus diesem Grund sind aus-sagekräftige Unterlagen bei einer Be-werbung extrem wichtig. So kann der Personaler aus Punkten des Lebens-

So können Sie bei Audi punktenvon Dr. Alfred Quenzler, AUDI AG

Fachliche Qualifikation, Sozialkompetenz, Authentizität und Leidenschaft

Vorsprung durch Technik www.audi.de/karriere

Meine Zukunft bei Audi. Studenten gesucht.

Audi. Ein Unternehmen getrieben von Innovationskraft und Erfindergeist.Wir suchen Menschen, die mit ihrer Leidenschaft für die Marke und ihremEnthusiasmus gemeinschaftlich Vorsprung durch Technik leben.

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Willkommen bei Audi!

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„Mit hervorragend ausgebilde-ten Soft Skills kommt keiner zur Welt, gerade diese Fähig-keiten sind lernbar.“

Dr. Alfred Quenzler, AUDI AGLeiter Personalmarketing, Nachwuchsprogramme, eRecruiting

laufs wie ehrenamtlichen Tätigkeiten, Freizeitaktivitäten oder bereits absol-vierte Lehrgänge auf mögliche soziale Kompetenzen schließen. Der Mitarbei-ter des Bewerbermanagements erhält dadurch ein klares Bild vom Bewerber und kann zumindest mittelbar mögli-che Fähigkeiten im Bereich der Soft Skills besser abschätzen.

Auch im Hinblick auf Sozialkompeten-zen fordern wir, was grundsätzlich für alle Bereiche gilt: lebensbegleitendes Lernen. Daher sollten diese Fähigkei-ten im Berufsleben weiter ausgebaut werden. Audi bietet an dieser Stelle viele Einstiegs- und Entwicklungs-möglichkeiten: Studenten können zum Beispiel während eines Praktikums den Berufsalltag kennen lernen und schon frühzeitig Kontakte knüpfen.Auch für die Kommunikation unterei-nander wird durch wöchentliche infor-melle Praktikantentreffen gesorgt. Ab-solventen haben hingegen im Rahmen des zwölfmonatigen Internationalen Traineeprogramms bei Audi die Chan-ce, verschiedene Bereiche des Unter-

nehmens kennen zu lernen. Längerfristig angelegt ist das Ent-wicklungsprogramm für Akademiker (EfA), in dessen Rahmen Teilnehmer zunächst in ihrem späteren Zielbereich starten und im An-schluss in mindes-tens einem weiteren Geschäftsbereich entlang der Pro-zesskette eingesetzt werden, um sich so wertvolle Schnitt-stellenkompetenzen zu erwerben.

Wir bei Audi erwar-ten von unseren Be-werbern also, dass sie bereits Soft Skills besitzen, wir sehen es aber genauso als unsere Aufgabe an, diese sozialen und kommunikativen Fä-higkeiten weiter aus-zubauen.

Dr. Alfred QuenzlerAUDI AG

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April 2009

Dr. Mörtl, Sie waren einige Jahre in der Industrie tätig. Welche Soft Skills waren für Sie besonders wichtig?

Hier sind für mich eine ganze Reihe von relevanten Punkten zu nennen: Grundsätzlich müssen gerade junge Neueinsteiger viel Offenheit mitbrin-gen, womit ich meine, dass sie auf an-dere zugehen und viel Fragen stellen sollten, um schnell zu lernen.

Offenheit hängt für mich auch mit Ver-trauen zusammen: Gerade wenn es in Workshops darum geht, die Produkte und Prozesse der Firma voranzubrin-gen, so müssen - häufig in Teams - neue Lösungen entwickelt werden. Geht es um schutzfähige Ideen, so sollten sich alle Beteiligten einig sein, wie sie mit Teamergebnissen umgehen: Entweder ist klar, wer die Ideenquelle und da-mit der Erfinder ist und er wird auch so nach außen kommuniziert, oder das Team tritt gemeinsam als (Patent-) Er-finder auf (Gleiches gilt natürlich auch für das betriebliche Vorschlagswesen oder ähnliches). Das Äußern von Ideen in Teamsitzungen sollte nicht dadurch blockiert werden, dass man Angst ha-ben muss, dass einem ein Kollege die Idee weggeschnappt. Umgekehrt sollte es dann aber auch so sein, dass man gemeinsam erhaltene Lorbeeren ger-ne mit den Kolleginnen und Kollegen teilt, auch wenn die Neuerung tatsäch-lich durch einen selbst hervorgebracht worden ist. Das stärkt die Teamkultur ungemein!

Im notwendigen kollegialen Umgang sollte man im Beruf nicht immer alles als Bring-Schuld ansehen (Kollegen müssen einem alles zuliefern), sondern es gibt auch die Verpflichtung für eine Hol-Schuld, das heißt: Fragen stellen, nicht darauf warten, dass einem alles zugetragen wird.

Eigeninitiative und Teamfähigkeit sind weitere, immer gern gesehene Ei-genschaften. Sollte man später einmal Führungsaufgaben bekommen, dann ist es hilfreich weiterhin teamfähig zu bleiben - nicht „abzuheben“ in die Ma-nagerrolle. Denn nur durch das oben genannte „Fragen stellen“ sowie „Zu-hören können, mitdenken, nachfragen, zum Weiterdenken anregen“ erhält man einen psychologischen Rückhalt im Team, in der Abteilung, und kommt dadurch inhaltlich, menschlich und karrieremäßig weiter.

Natürlich muss man in der Rolle ei-nes Entscheiders auch selbst so viel „Rückgrat“ haben, um Entscheidun-gen eigenständig fällen und tragen zu können, auch wenn sie in der Gruppe erarbeitet wurden. Die Gruppe oder die Mitarbeiter sind nicht dazu da, um Fehlentscheidungen abwälzen zu kön-nen!

Sie haben eine Reihe von Per-sonalentwicklungsmaßnah-men besucht und waren auch in der Beratung tätig. Können Sie uns ein Seminar nennen, das Ihnen besonders in Erin-

nerung geblieben ist? Welche Erkenntnisse aus dieser Ver-anstaltung können Sie heute noch einsetzen?

Ein Seminar hieß „Zielvereinbarung und Delegation - Mitarbeiter zielo-rientiert führen“. Zielvereinbarung umfasst die Leistungsmotivation, die Befriedigung des Mitarbeiters hin-sichtlich Orientierung und Sicherheit (er weiß, wo er im Moment steht, wo-hin er gehen soll und an welchen Kri-terien seine Leistung beurteilt wird) sowie Anerkennung (individuelles und persönliches Zuschreiben von Ar-beitsergebnissen). Dazu gehören unter anderem auch die Visualisierung von Zielen und Zielerreichung sowie die Zielverfolgung und -kontrolle. Ein we-sentliches Instrument hierbei ist das Zielvereinbarungsgespräch, sprich ein Dialog - keine „Zielverordnung“: Zwi-schen Führungskraft und Mitarbeiter werden Standard-, Innovations- und persönliche Ziele „committet“.

Um Ergebnisse zu erreichen bedarf es dann sowohl der Delegation von Zie-len als auch von Kompetenzen und Verantwortung. Im Rahmen der Mitar-beiterführung muss sich der Vorgesetz-te intensiv mit den individuellen und übergeordneten Zielen, mit der Dele-gation und dem Führungsstil ausein-ander setzen. Dabei gilt es, die Moti-vation des Mitarbeiters (z.B. Leistung, Anschluss, Einfluss) zu erkennen, ein-zuordnen und mit den übergeordneten Unternehmenszielen in Einklang zu

Dr. Mörtl war nach seiner Promotion an der Technischen Universität München im Jahr 2002 mehrere Jahre bei der Robert Bosch GmbH im Geschäftsbereich Gasoline Systems tätig: Zuerst in der Prozes-sentwicklung und anschließend als fachlicher Teamleiter verantwortlich für drei Montage- und Prüflini-en. Gleichzeitig war er an der Entwicklung von drei neuen Produktbaureihen sowie an mehreren Produk-tionsanläufen, Ratioprojekten und Anlagenbeschaffungen beteiligt.

Seit Ende 2005 ist er akademischer Oberrat am Lehrstuhl für Produktentwicklung der TUM. Hier hält er zusammen mit Prof. Lindemann die Vorlesung „Kostenmanagement in der Produktentwicklung“. In sei-ner Forschungstätigkeit verantwortet er ein Teilprojekt im Rahmen des Sonderforschungsbereichs 768 „Zyklenmanagement in Innovationsprozessen“ für die Deutsche Forschungsgemeinschaft und eines im Rahmen des BMBF-Verbundvorhabens „Virtuelle Synchronisation von Produktentwicklung und Pro-duktionssystementwicklung“. Dr. Mörtl ist Mitglied des Fachbeirats ‚Produktentwicklung und Systeme‘ der VDI-Gesellschaft ‚Entwicklung Konstruktion Vertrieb‘ und des Fachausschusses Bionik.

Weiterhin hat Dr. Markus Mörtl seit über zehn Jahren Erfahrung im Bereich Kostenseminaren und Bera-tungsprojekten in unterschiedlichen Branchen (Verein Deutscher Ingenieure, DVS Deutscher Fachver-band für Schweißen u. verwandte Verfahren e.V., Automobilzulieferer, OEM, Anlagenbauer, Handwerks-kammer Bozen) der Großindustrie und des Mittelstands sowohl in Deutschland und Österreich als auch in Südtirol.

Die Bedeutung von außerfachlichen Kompetenzen im Berufsleben

Reden wir über Soft Skills mit...

bringen. Im Mitarbeitergespräch muss also vie-len Aspekten Rechnung getragen wer-den, sonst wird es eventuell ein Kon-fliktgespräch. Aber auch hierfür gibt es die einen oder anderen Hilfsmittel und Wege, damit beide Gesprächspartner erhobenen Hauptes den Raum verlas-sen können. Seit letztem Wintersemester erwerben Studierende der Fa-kultät für Maschinenwesen Credits im Fach Soft Skills. Welche Auswirkung hat die Einführung dieses Faches im Hinblick auf die Ingenieuraus-bildung?

Aus der frühzeitigen Vermittlung von Soft Skills erwarte ich mir mehr psy-chologisches Feingefühl im Arbeits-leben, in der Teamarbeit. Hier sollte man lernen zu verstehen, wie andere „ticken“, wie man Mitarbeiter fordert und fördert. Auch den Kollegen und Mitarbeitern, die an Maschinen und Anlagen arbeiten, muss man zuhören und sie in die Projektarbeit mit einbin-den können. Sie arbeiten an der Basis, haben viele Ideen, wissen sehr viel. Es ist ein leichtes, deren Ideen aufzu-nehmen, zu verarbeiten und dann, wie oben beschrieben, - die Lorbeeren zu teilen!

Dr. Markus MörtlLehrstuhl für Produktentwicklung

Dr. Markus Mörtl Akademischer Oberrat am Lehrstuhl für Produktentwicklung der TUM

Reden wir über Soft Skills...

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Zündschlüssel


April 2009

Das Tutorensystem Garching wird jedes Jahr unter anderem mit einem Projektmanagement Seminar sowie im TUTORkonstruiert Wett-bewerb durch The Boston Consulting Group unterstützt.

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Zündschlüssel Heft 2, 1/09

Herausgeber: Fakultät für Maschi-nenwesen, TUM

Erscheinungsweise: Halbjährlich (April/Oktober)

V.i.S.d.P und Redaktion: M.A. Duygu Brandstetter, Koordinatorin Soft Skills für Ingenieure Technische Universität MünchenFakultät für MaschinenwesenLehrstuhl für ProduktentwicklungBoltzmannstraße 15D-85748 [email protected]

ISSN 1867-7274

Layout: Duygu Brandstetter

Fotos: Christoph Ertelt, Duygu Brandstetter, Ulla Baumgart

Auflage: 1000

Druck: Firma Rapp-Druck GmbHKufsteinerstraße 101D-83126 Flintsbach a. Inn

Impressum

zundschlüssel vol 2, sommer 2009

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