BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Budaya Organisasi

Budaya organisasi menurut McShane dan Von Glinow (2008)

“organizational culture is the basic pattern of shared values and assumptions

governing the way employees within an organization think about and act on

problems and opportunities”. McShane dan Von Glinow (2008) juga mengatakan,

bahwa budaya organisasi yang kuat memiliki potensi meningkatkan kinerja. Budaya

organisasi memiliki tiga fungsi penting yaitu sebagai sistem pengawasan, perekat

hubungan sosial, dan saling memahami. Kepemimpinan berperan dalam memperkuat

dan mengubah budaya organisasi, oleh karena pertama, pendiri dan pemimpin

menjadi teladan dalam menjaga budaya organisasi. Pengaruh pendiri dan pemimpin

melalui keteladannya akan memperkuat budaya organisasi. Kedua, sistem reward

(pemberian penghargaan) disesuaikan dengan nilai-nilai budaya organisasi. Dengan

demikian setiap nggota organisasi mengetahui dengan jelas perilaku yang

mendatangkan penghargaan. Ketiga, artifaknya sesuai atau sejalan dengan kemajuan

budaya yang berlaku di masyarakat. Keempat, proses seleksi dan sosialisasi mengacu

pada kebutuhan organisasi.

Berdasarkan pengertian-pengertian di atas maka dapat disimpulkan budaya

adalah segala sesuatu yang berkaitan dengan hasil pemikiran berupa pengetahuan,

kepercayaan, kesenian, nilai-nilai, dan moral yang kemudian dilakukan dalam

kehidupan baik sebagai individu maupun sebagai bagian dari masyarakat dimana

11

12

segala hasil pemikiran tersebut didapatkan melalui interaksi manusia dengan manusia

yang lain di dalam kehidupan bermasyarakat maupun interaksi manusia dengan alam.

Hal yang sama juga diungkapkan oleh Mangkunegara (2005) yang menyatakan

bahwa budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-

nilai, dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman

tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal

dan internal.

Calon pekerja yang dipilih adalah mereka yang memiliki nilai-nilai yang

sejalan dengan budaya organisasi yang dikatakan McShane dan Von Glinow (2008)

Budaya organisasi menurut Jones dan Goerge (2008) “organizational culture is the

shared set of beliefs, expectations, values, norms, and work routines that influence

the ways in which individuals, groups, and teams intreract with one another and

cooperate to achieve organizational goals”. Jones dan Goerge juga mengatakan,

bahwa ketika para anggota organisasi memiliki komitmen yang kuat terhadap

keyakinan, harapan, nilai-nilai, norma-norma, dan kebiasaan-kebiasaan yang

digunakannya dalam mencapai tujuan, menunjukkan budaya organisasi yang kuat.

Sebaliknya bila para anggota organisasi tidak memiliki komitmen yang kuat,

menunjukkan budaya organisasinya lemah. Setiap organisasi memiliki budaya, tetapi

budaya organisasi yang satu dengan organisasi yang lain belum tentu sama. Budaya

organisasi dibentuk melalui interaksi 4 (empat) faktor utama, yaitu: Personal and

professional characteristics of people within the organization (characteristics of

organizational members), organizational ethics, the employment relationship, and

organizational structure (Jones dan George, 2008).

Budaya organisasi menurut Robbins (2007) adalah budaya organisasi

mengacu pada suatu sistem makna bersama yang diselenggarakan oleh anggota yang

13

membedakan organisasi dari organisasi lain. Karakteristik Budaya menurut Robbins

(2007) dikemukakan tujuh karakteristik primer yang secara bersama-sama

menangkap hakikat budaya organisasi. Ketujuh karakter tersebut yaitu: inovasi dan

mengambil risiko, perhatian pada rincian, orientasi hasil, orientasi manusia, orientasi

tim, agresivitas, dan stabilitas. Inovasi dan pengambilan risiko berkaitan dengan

sejauh mana para anggota organisasi didorong untuk inovatif dan berani mengambil

risiko. Perhatian ke hal yang rinci berkaitan dengan sejauh mana para anggota

organisasi/pegawai diharapkan mau memperlihatkan kecermatan (presisi), analisis,

dan perhatian kepada rincian. Orientasi hasil mendiskripsikan sejauh mana

manajemen fokus pada hasil bukan pada teknik dan proses yang digunakan untuk

mendapatkan hasil tersebut. Orientasi orang menjelaskan sejauh mana keputusan

manajemen memperhitungkan efek hasil kepada orang-orang di dalam organisasi

tersebut. Orientasi tim berkaitan dengan sejauh mana kegiatan kerja organisasi

dilaksanakan dalam tim kerja, bukan pada individu. Keagresifan menjelaskan sejauh

mana orang-orang dalam organisasi menunjukkan keagresifan dan kompetitif, bukan

bersantai. Stabilitas adalah sejauh mana kegiatan organisasi menekankan

dipertahankannya status quo sebagai lawan dari pertumbuhan atau inovasi.

Menurut Robbins (2007) ada empat cara bagi anggota organisasi mempelajari

budaya organisasi, yaitu: Pertama, melalui cerita mengenai kegigihan pendiri

organisasi atau orang-orang yang dianggap sukses di organisasi tersebut. Kedua,

melalui ritual deretan kegiatan berulang yang mengungkapkan dan memperkuat

nilai-nilai utama organisasi, misalnya apakah yang paling penting, orang-orang

manakah yang penting, dan mana yang dapat dikorbankan. Ketiga, melalui lambang

dan kebendaan. Keempat, melalui bahasa. Jika suatu organisasi menerapkan budaya

kuat maka itu akan mendorong terjadinya peningkatan keefektifan pada organisasi

14

tersebut, menurut Robbins (2003), budaya yang kuat dicirikan oleh nilai inti dari

organisasi yang dianut dengan kuat, diatur dengan baik, dan dirasakan bersama-sama

secara luas. Dibawah ini akan dijelaskan mengenai karateristik yang merupakan nilai

inti dari organisasi yang dapat membantu terciptanya budaya yang kuat. Dimana

karateristik tersebutlah yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi

lainnya. Menurut Robbins (2003) dalam Umar (2010), untuk menilai kualitas budaya

suatu organisasi dapat dilihat dari sepuluh faktor utama, yaitu sebagai berikut:

1) Inisiatif individu, yaitu tingkat tanggung jawab, kebebasan dan independensi

yang dipunyai individu.

2) Toleransi terhadap tindakan beresiko, yaitu sejauh mana para pegawai

dianjurkan untuk bertindak agresif, inovatif dan berani mengambil resiko

3) Arah, yaitu sejauh mana organisasi tersebut menciptakan dengan jelas sasaran

dan harapan mengenai organisasi.

4) Integrasi, yaitu tingkat sejauh mana unit-unit dalam organisasi didorong

untuk bekerja dengan cara yang terkoordinasi.

5) Dukungan manajemen, yaitu tingkat sejauh mana para manajer memberi

komunikasi yang jelas, bantuan serta dukungan terhadap bawahan mereka.

6) Kontrol, yaitu jumlah peraturan dan pengawasan langsung yang digunakan

untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku pegawai.

7) Indentitas, yaitu tingkat sejauh mana para anggota teridentifikasi dirinya

secara keseluruhan dengan organisasinya daripada dengan kelompok kerja

tertentu atau dengan bidang keahlian professional.

8) Sistem imbalan, yaitu tingkat sejauh mana alokasi imbalan (kenaikan gaji,

promosi) didasarkan atas criteria prestasi pegawai sebagai kebalikan dari

senioritas, pilih kasih, dan sebagainya.

15

9) Toleransi terhadap konflik, yaitu tingkat sejauh mana para pegawai diberikan

kebebasan untuk mengemukakan masalah yang ada dan memberikan kritik

secara terbuka.

10) Pola-pola komunikasi, yaitu tingkat sejauh mana komunikasi organisasi

dibatasi oleh hierarki kewenangan yang formal.

2.1.2 Motivasi

Herzberg (1966) dalam Robbins (2006) memperkenalkan teori motivasi

higiene atau yang sering disebut dengan teori dua faktor, yang berpendapat bahwa

hubungan individu dengan pekerjaannya merupakan hubungan dasar dan bahwa

sikap seseorang terhadap kerja sangat menentukan kesuksesan atau kegagalan

individu tersebut. Herzberg (1966) dalam Robbins (2006) juga menyatakan bahwa

terdapat faktor yang diinginkan seseorang terhadap pekerjaan mereka. Dari respon

yang dikategorikan, diketahui bahwa respon mereka yang merasa senang berbeda

dengan respon mereka yang tidak merasa senang. Beberapa faktor tertentu

cenderung secara konsisten terkait dengan kepuasan kerja dan yang lain terkait

dengan kerja. Menurut Jones dan Goerge (2008) Motivasi adalah kekuatan

psikologis yang menentukan arah tingkat seseorang usaha, dan tingkat seseorang

ketekunan . Jones dan George juga mengatakan, bahwa motivasi merupakan sentral

manajemen, sebab menjelaskan bagaimana orang berperilaku dan cara mereka

melakukan pekerjaan di dalam organisasi. Motivasi ada yang berasal dari dalam

(intrinsic) dan ada yang berasal dari luar (extrinsic). Perilaku dengan motivasi

intrinsik adalah perilaku yang ditunjukkan untuk kepentingannya sendiri, dengan

kata lain sumber motivasi biasanya datang dari penunjukkan perilaku itu sendiri.

Sedangkan perilaku dengan motivasi ekstrinsik adalah perilaku yang ditunjukkan

16

untuk memperoleh materi atau penghargaan sosial atau untuk menghindari hukuman.

Perilaku tersebut ditunjukkan bukan untuk kepentingannya sendiri tetapi lebih

kepada konsekuensinya. Contoh dari motivasi ekstrinsik termasuk bayaran, pujian,

status. (Jones dan George, 2008).

Menurut Mc.Shane dan Von Glinow (2008), motivation refers to the forces

within a person that affect the direction, intensity, and persistence of voluntary

behavior. McShane dan Von Glinow juga mengatakan, bahwa motivasi merupakan

salah satu dari empat faktor yang menggerakkan seseorang berperilaku dan

menunjukan kinerjanya. Empat faktor tersebut adalah: motivation, ability, role

perception, and situational factors of individual behavior and results (MARS

model). Menurut hasil penelitian McClelland dalam McShane, Von Glinow dan

Mary Ann (2008) terdapat tiga kebutuhan yang mendorong motivasi, yaitu: Need for

achievement, need for affiliation, dan need for power. Bila kebutuhan-kebutuhan

tersebut dapat dipenuhi akan berakibat meningkatkan kinerja.

Menurut Malayu S.P Hasibuan (2006) “bahwa motivasi adalah pemberian

daya pengerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau

bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk

mencapai kepuasan”.

Dimensi motivasi menurut Sutrisno Edy (2009) dibagi menjadi dua, yaitu :

1. Faktor Intern : keinginan untuk hidup, penghargaan, pengakuan.

2. Faktor Ekstern : kondisi lingkungan kerja (cahaya yang cukup, bersih,

strategis) dan adanya jaminan pekerjaan.

17

2.1.2.1 Teori Motivasi

Untuk mencapai keefektivan motivasi, maka diperlukan teori-teori motivasi

dari para ahli sebagai pendukungnya. Teori-teori motivasi dalam Malayu S.P

Hasibuan (2005) adalah sebagai berikut :

a) Teori Motivasi Mc Cleland

Menurut David Mc Cleland terdapat tiga macam kebutuhan yang perlu

diperhatikan pegawai yaitu : Kebutuhan akan prestasi (needs for achievement

= nAch), kebutuhan akan kelompok pertemanan (needs for affliliation =

nAff) dan kebutuhan akan kekuasaan (needs for power = nPower), dimana

apabila kebutuhan seseorang terasa sangat mendesak, maka kebutuhan itu

akan memotivasi orang tersebut untuk berusaha keras memenuhinya.

Berdasarkan teori ini kebutuhan-kebutuhan tersebut dapat dibangun dan

dikembangkan melalui pengalaman dan pelatihan. Orang yang tinggi dalam

nAch akan lebih menyukai pekerjaan dengan tanggung jawab individu,

umpan balik dari kinerja, dan tujuan yang menantang.

b) Teori Herzberg

Teori Dua Faktor (Two-Factor Theory) yang dikemukakan oleh Frederick

Herzberg merupakan kerangka kerja lain untuk memahami implikasi

motivasional dari lingkungan kerja dan ada dua faktor di dalam teori ini yaitu

faktor-faktor higienis (sumber ketidakpuasan) dan faktor-faktor pemuas

(sumber kepuasan) dalam teorinya Herzberg menyakini bahwa kepuasan

kerja memotivasi pada kinerja yang lebih baik. Faktor higienis seperti

kebijakan organisasi, supervisi dan gaji dapat menghilangkan ketidakpuasan.

Faktor ini berhubungan erat dengan pekerjaan. Perbaikan hubungan pekerjaan

tidak mengarah pada kepuasan yang lebih besar, tetapi diharapkan akan

18

mengurangi ketidakpuasan. Dilain pihak, motivator atau pemuas seperti

pencapaian, tanggung jawab dan penghargaan mendukung pada kepuasan

kerja. Motivator berhubungan erat dengan kerja itu sendiri atau hasil langsung

yang diakibatkannya, seperti peluang promosi, peluang pertumbuhan

personal, pengakuan tanggung jawab dan prestasi. Perbaikan dalam isi

pekerjaan mendorong pada peningkatan kepuasan dan motivasi untuk bekerja

lebih baik.

2.1.2.2 Tujuan Motivasi

Motivasi mempunyai tujuan sebagaimana dalam Hasibuan (2005)

mengungkapkan bahwa :

1) Mendorong gairah dan semangat kerja pegawai

2) Meningkatkan moral dan kepuasan kerja pegawai

3) Meningkatkan produktivitas kerja pegawai

4) Mempertahankan loyalitas dan kestabilan pegawai perusahaan

5) Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi Pegawai

6) Mengefektifkan pengadaan pegawai

7) Menciptakan suasanan dan hubungan kerja yang baik

8) Meningkatkan kreatifitas dan partisipasi pegawai

9) Meningkatkan tingkat kesejahteraan pegawai

10) Mempertinggi rasa tanggung jawab pegawai terhadap tugas-tugasnya

11) Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku

19

2.1.2.3 Jenis Motivasi

Jenis-jenis motivasi dapat dikelompokan menjadi dua jenis menurut Hasibuan

(2005), yaitu :

1) Motivasi Positif (Insentif positif), manajer memotivasi bawahan dengan

memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi baik. Dengan motivasi

positif ini semangat kerja bawahan akan meningkat, karena manusia pada

umumnya senang menerima yang baik-baik saja.

2) Motivasi Negatif (Insentif negatif), manajer memotivasi bawahannya dengan

memberikan hukuman kepada mereka yang pekerjaannya kurang baik

(prestasi rendah). Dengan memotivasi negatif ini semangat kerja bawahan

dalam waktu pendek akan meningkat, karena takut hukuman. Penggunaan

kedua motivasi tersebut haruslah diterapkan kepada siapa dan kapan agar

berjalan efektif merangsang gairah bawahan dalam bekerja.

2.1.3 Komitmen Organisasi

Cut Zurnali (2010) menyatakan bahwa perhatian umum dan tujuan kunci dari

unit organisasi SDM adalah untuk mencari pengukuran yang dapat mengestimasikan

secara akurat komitmen para pekerjanya dan mengembangkan program-program dan

kegiatan-kegiatan yang meningkatkan komitmen pada organisasi. Lebih lanjut

dikemukakan bahwa kajian penelitian yang luas dalam ilmu psikologi dan

manajemen adalah tentang konsep dan peranan komitmen organisasional. Dimensi-

dimensi komitmen organisasional menurut Porter et.al. dalam Ik-Whan dan Banks

(2004) yang dirangkum Cut Zurnali (2010) dalam bukunya menyatakan bahwa telah

dikembangkan tiga bagian dari definisi komitmen organisasional :

1. Keyakinan dan penerimaan yang kuat dari tujuan dan nilai organisasi

20

2. Kesediaan untuk bekerja keras sebagai bagian dari organisasi, dan

3. Keinginan yang kuat untuk mengingat organisasi

Sedangkan  Komitmen menurut Mayer dan Allen (1991) dalam Soekidjan

(2009) dapat juga berarti penerimaan yang kuat individu terhadap tujuan dan nilai-

nilai organisasi, dan individu berupaya serta berkarya dan memiliki hasrat yang kuat

untuk tetap bertahan di organisasi tersebut. Mayer dan Allen (1991) dalam Soekidjan

(2009) membagi komitmen organisasi menjadi tiga macam atas dasar sumbernya :

1) Komitmen Afektif (affective commitment), Berkaitan dengan keinginan

secara emosional terikat dengan organisasi, identifikasi serta keterlibatan

berdasarkan atas nilai-nilai yang sama.

2) Komitmen Kontinu (continuance commitment), Komitmen yang didasari oleh

kesadaran akan biaya-biaya yang akan ditanggung jika tidak bergabung

dengan organisasi. Disini juga didasari oleh tidak adanya alternatif lain.

3) Komitmen normatif (Normative Commitment), Komitmen berdasarkan

perasaan wajib sebagai anggota/pegawai untuk tetap tinggal karena perasaan

hutang budi. Disini terjadi juga internalisasi norma-norma.

Menurut Dyne dan Graham (2005) dalam Soekidjan (2009) faktor-faktor yang

mempengaruhi komitmen adalah : Personal, Situasional dan Posisi :

1) Personal.

a) Ciri-ciri kepribadian tertentu yaitu, teliti, ekstrovert, berpandangan positif

(optimis), cenderung lebih komitmen. Demikian juga individu yang lebih

berorientasi kepada tim dan menempatkan tujuan kelompok diatas tujuan

21

sendiri serta individu yang altruistik (senang membantu) akan cenderung

lebih komitment.

b) Usia dan masa kerja, berhubungan positif dengan komitmen organisasi.

c) Tingkat pendidikan, makin tinggi semakin banyak harapan yang mungkin

tidak dapat di akomodir, sehingga komitmennya semakin rendah.

d) Jenis kelamin, wanita pada umumnya menghadapi tantangan lebih besar

dalam mencapai kariernya, sehingga komitmennya lebih tinggi.

e) Status perkawinan, yang menikah lebih terikat dengan organisasinya.

f) Keterlibatan kerja (job involvement), tingkat keterlibatan kerja individu

berhubungan positif dengan komitmen organisasi.

2) Situasional.

a) Nilai (Value) Tempat kerja. Nilai-nilai yang dapat dibagikan adalah

suatu komponen kritis dari hubungan saling keterikatan. Nilai-nilai

kualitas, Inovasi, kooperasi, partisipasi dan kepercayaan  akan

mempermudah setiap anggota/pegawai untuk saling berbagi dan

membangun hubungan erat. Jika para anggota/pegawai percaya bahwa

nilai organisasinya adalah kualitas produk jasa, para anggota/ pegawai

akan terlibat dalam perilaku yang memberikan kontribusi untuk

mewujudkan hal itu.

b) Keadilan organisasi. Keadilan organisasi meliputi: keadilan yang

berkaitan dengan kewajaran alokasi sumber daya, keadilan dalam

proses pengambilan keputusan, serta keadilan dalam persepsi kewajaran

atas pemeliharaan hubungan antar pribadi.

c) Karakteristik pekerjaan. Meliputi pekerjaan yang penuh makna,

otonomi dan umpan balik dapat merupakan motivasi kerja yang

22

internal. Jerigan dan Beggs dalam dalam Soekidjan (2009) menyatakan

kepuasan atas otonomi, status dan kebijakan merupakan prediktor

penting dari komitmen. Karakteristik spesifik dari pekerjaan dapat

meningkatkan rasa tanggung jawab, serta rasa keterikatan terhadap

organisasi.

d) Dukungan organisasi. Dukungan organisasi mempunyai hubungan yang

positif dengan komitmen organisasi. Hubungan ini didefinisikan

sebagai sejauh mana anggota/ pegawai mempersepsi bahwa organisasi

(lembaga, atasan, rekan) memberi dorongan, respek, menghargai

kontribusi dan memberi apresiasi bagi individu dalam pekerjaannya.

Hal ini berarti jika organisasi peduli dengan keberadaan dan

kesejahteraan personal anggota/pegawai dan juga menghargai

kontribusinya, maka anggota/pegawai akan menjadi berkomitmen.

3) Posisi

a) Masa kerja. Masa kerja yang lama akan semakin membuat

anggota/pegawai berkomitmen, hal ini disebabkan oleh karena: semakin

memberi peluang anggota/pegawai untuk menerima tugas menantang,

otonomi semakin besar, serta peluang promosi yang lebih tinggi. Serta

peluang investasi pribadi berupa pikiran, tenaga dan waktu yang

semakin besar, hubungan sosial lebih bermakna, serta akses untuk

mendapat informasi pekerjaan baru makin berkurang.

b) Tingkat pekerjaan. Berbagai penelitian menyebutkan status

sosioekonomi sebagai prediktor komitmen paling kuat. Status yang

tinggi cenderung meningkatkan motivasi maupun kemampun aktif

terlibat.

23

c) Komitmen Normatif (normative commitment), Komitmen berdasarkan

perasaan wajib sebagai anggota/pegawai untuk tetap tinggal karena

perasaan hutang budi. Jadi pegawai tersebut tinggal di organisasi itu

karena dia merasa berkewajiban untuk itu.

2.1.4 Kinerja

Menurut Hasibuan (2006) menjelaskan bahwa kinerja merupakan hasil kerja

yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan

kepadanya didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu.

Sedangkan kinerja menurut Mangkunegara (2006), Kinerja adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

2.1.4.1 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Kinerja setiap individu atau pegawai dipengaruhi oleh banyak faktor yang

dapat digolongkan pada tiga kelompok, yaitu kompetisi individu orang yang

bersangkutan, dukungan organisasi dan dukungan manajemen (Simanjuntak, 2005).

Dan Menurut Hasibuan (2006) mengungkapkan bahwa kinerja merupakan gabungan

tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan

penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran serta tingkat motivasi pekerja.

Apabila kinerja tiap individu atau pegawai baik, maka diharapkan kinerja perusahaan

akan baik pula. Sedangkan menurut Mangkunegara (2006), faktor yang

mempengaruhi pencapaian kinerja yang baik faktor individu dan faktor lingkungan

kerja organisasi, yaitu :

1) Faktor Individu

24

Secara psikologis, individu yang normal yang memiliki integritas yang

tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan

adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka

inidividu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang

baik ini merupakan modal utama individu manusia untuk mampu

mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam

melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai

tujuan organisasi. Dimana jika diuraikan, faktor individu dapat dibagi

menjadi 3 bagian, yaitu:

a) Pengetahuan (Knowledge)

Yaitu kemampuan yang dimilki pegawai yang lebih berorientasi

pada intelegensi dan daya pikir serta penguasaan ilmu yang luas

yang dimiliki pegawai.Pengetahuan seseorang dapat dipengaruhi

oleh tingkat pendidikan, media dan informasi yang diterima.

b) Keterampilan (Skill)

Kemampuan dan penguasaan teknis operasional dibidang tertentu

yang dimiliki pegawai. Seperti keterampilan konseptual

(Conseptual Skill), keterampilan manusia (Human Skill), dan

keterampilan teknik (Technical Skill)

c) Faktor motivasi (Motivation)

Motivasi diartikan sebagai suatu sikap pimpinan dan pegawai

terhadap situasi kerja dilingkungan perusahaannya. Mereka yang

bersikap positif terhadap situasi kerjanya akan menunjukan

motivasi kerja yang tinggi, sebaliknya jika mereka bersifat negatif

terhadap situasi kerjanya akan menunjukan motivasi kerja yang

25

rendah. Situasi kerja yang dimaksud mencakup antara lain

hubungan kerja, fasilitas kerja, iklim kerja, kebijakan pemimpin,

pola kepemimpinan kerja dan kondisi kerja.

2) Faktor Lingkungan Organisasi

Faktor lingkungan organisasi yang mempengaruhi prestasi kerja individu

yang dimaksud antara lain uraian jabatan yang jelas, autoritas yang

memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi kerja efektif,

hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek dan dinamis, peluang

berkarir dan fasilitas kerja yang relatif memadai.

2.1.4.2 Elemen-Elemen Pengukuran kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (2006), kinerja pada dasarnya adalah apa yang

dilakukan atau tidak dilakukan oleh pegawai. Kinerja pegawai yang umum untuk

kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut :

1) Kuantitas dari hasil

Jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai. Pengukuran kuantitatif

melibatkan perhitungan keluaran dari proses atau pelaksanaan kegiatan.

Ini berkaitan dengan jumlah keluaran yang dihasilkan.

2) Kualitas dari hasil

Mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya). Pengukuran kualitatif

keluaran mencerminkan pengukuran “tingkat kepuasan”, yaitu seberapa

baik penyelesaiannya. Ini berkaitan dengan bentuk keluaran.

3) Ketepatan waktu dari hasil

26

Waktu harus dimanfaatkan sebaik mungkin dan secara optimal.

Penundaan penggunaan waktu dapat menimbulkan berbagai konsekuensi

biaya besar dan kerugian.

4) Kehadiran atau absensi

Tingkat kehadiran merupakan sesuatu yang menjadi tolak ukur sebuah

perusahaan dalam mengetahui tingkat partisipasi pegawai pada

perusahaan.

5) Kemampuan bekerja sama

Kemampuan bekerja sama dapat menciptakan kekompakan sehingga

dapat meningkatkan rasa kerja sama antar pegawai.

2.1.5 Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai

Dalam penelitian yang dilakukan oleh (Sartika, Swasto, dan Susilo : 2008)

yang berjudul “Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja

Pegawai Dinas Pekerjaan Umun di Sumatera Selatan”, dimana berdasarkan analisis

statistik inferensial memakai analisis jalur dan anlisis regresi linear berganda yang

distandarisasi hipotesis kedua yang menyatakan ada pengaruh yang signifikan antara

variabel budaya organisasi terhadap variabel kinerja pegawai, terbukti dan hipotesis

diterima. Hal tersebut ditunjukkan dengan pengaruh variabel budaya terhadap

variabel kinerja pegawai senilai 0,324. Budaya yang telah ada pada organisasi

pemerintah dapat dikatakan sudah baik, tetapi hal tersebut perlu ditingkatkan,

mengingat budaya yang ada dapat memberikan dampak yang sangat positif terhadap

kinerja pegawai. Hal ini sesuai dengan riset sebelumnya yang dilakukan oleh Usman

(2009) bahwa variabel budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja, artinya

budaya organisasi secara positif dan searah terhadap kinerja.

27

2.1.6 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai

Dalam penelitian yang dilakukan oleh Susilaningsih (2008) yang berjudul,

“Pengaruh Kepemimpinan, Disiplin, Motivasi, Pengawasan, dan Lingkungan Kerja

Terhadap Kinerja Pegawai”, dimana didapat kesimpulan bahwa variabel motivasi

kerja secara parsial/individual berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai, hal

ini dapat ditunjukkan melalui hasil pengujian nilai t hitung = 4,138 > t tabel = 2.000,

dan nilai signifikansi sebesar 0,000 < 0,025. Artinya Ho ditolak.

Sejalan dengan itu, M. Harlie (2010) dalam penelitian nya yang berjudul

“Pengaruh Disiplin Kerja, Motivasi, dan Pengembangan Karier terhadap Kinerja

Pegawai Negeri Sipil Pada Pemerintah Kabupaten Tabalong di Tanjung Kalimantan

Selatan” menyatakan bahwa pada uji t dan uji F diketahui bahwa variabel motivasi

baik secara parsial maupun secara bersama berpengaruh nyata terhadap kinerja

pegawai. Dengan t hitung motivasi sebesar 6,155 dan nilai korelasi parsial sebesar

0,872.

2.1.7 Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai

Dalam jurnal ilmiah Ifa Susilowati Vol. 1 No. 5 Juli 2012 menyebutkan

bahwa komitmen organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja pegawai.

Hal ini dibuktikan dengan hasil uji - t yang diperoleh dengan nilai yang positif,

dimana t hitung > t tabel yaitu sebesar 2,770 dan sig. 0,000 < 0,05.

Sejalan dengan jurnal ilmiah Ifa Susilowati, dalam penelitian Chan et al.

(2010) menyatakan bahwa komitmen organisasi terhadap kinerja pegawai

menunjukkan adanya pengaruh positif dan dampak yang signifikan.

28

2.2 Rerangka Pemikiran

Berdasarkan penjelasan diatas , dapat digambarkan kerangka pemikiran

mengenai hubungan antara Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja

adalah sebagai berikut :

Sumber : Penulis, 2013

Gambar 2.1 Rerangka Pemikiran

2.3 Hipotesis

X1 mewakili Budaya Organisasi, X2 yang mewakili Motivasi, X3 mewakili

Komitmen Organisasi dan Y mewakili Kinerja Pegawai. X1, X2, X3 sebagai variabel

independen. Maka dapat dirumuskan Hipotesis Uji sebagai berikut.

Budaya

Organisasi

(X1)

Motivasi

(X2)Kinerja (Y)

Komitmen organisasi

(X3)

Budaya Organisasi (X1)

Motivasi (X2)

Komitmen Organisasi (X3)

29

Hipotesis 1

Ho : Tidak ada pengaruh secara signifikan antara budaya organisasi (X1) terhadap

kinerja pegawai (Y) biro kepegawaian Badan Kependudukan Keluarga

Berencana Nasional (BKKBN) Pusat, Jakarta.

Ha : Ada pengaruh secara signifikan antara budaya organisasi (X1) terhadap

kinerja pegawai (Y) biro kepegawaian Badan Kependudukan Keluarga

Berencana Nasional (BKKBN) Pusat, Jakarta.

Hipotesis 2

Ho : Tidak ada pengaruh secara signifikan antara motivasi (X2) terhadap kinerja

pegawai (Y) biro kepegawaian Badan Kependudukan Keluarga Berencana

Nasional (BKKBN) Pusat, Jakarta.

Ha : Ada pengaruh secara signifikan antara budaya organisasi (X2) terhadap

kinerja pegawai (Y) biro kepegawaian Badan Kependudukan Keluarga

Berencana Nasional (BKKBN) Pusat, Jakarta.

Hipotesis 3

Ho : Tidak ada pengaruh secara signifikan antara komitmen organisasi (X3)

terhadap kinerja pegawai (Y) biro kepegawaian Badan Kependudukan

Keluarga Berencana Nasional (BKKBN) Pusat, Jakarta.

Ha : Ada pengaruh secara signifikan antara budaya organisasi (X1) terhadap

kinerja pegawai (Y) biro kepegawaian Badan Kependudukan Keluarga

Berencana Nasional (BKKBN) Pusat, Jakarta.

Hipotesis 4

Ho : Tidak ada pengaruh secara signifikan antara budaya organisasi (X1), motivasi

(X2), komitmen organisasi (X3) terhadap kinerja pegawai (Y) biro

30

kepegawaian Badan Kependudukan Keluarga Berencana Nasional (BKKBN)

Pusat, Jakarta.

Ha : Ada pengaruh secara signifikan antara budaya organisasi (X1), motivasi (X2),

komitmen organisasi (X3) terhadap kinerja pegawai (Y) biro kepegawaian

Badan Kependudukan Keluarga Berencana Nasional (BKKBN) Pusat,

Jakarta.