warehouse & logistic management training
DESCRIPTION
Warehouse & Logistic Management TrainingTRANSCRIPT
Conducted by :
Teddy Hartadi, SE. MM
Warehouse & Logistic Management
Training
MANAJEMEN PERGUDANGAN
(WAREHOUSE MANAGEMENT)
Definition
A WAREHOUSE is any location where stocks of material are held on their journey through supply chains.
As well as storage, warehouses can be used for a number of other activities.
We have seen the demise of warehousing predicted again and again, especially with the evolution of the philosophies of just-in-time, quick response, efficient consumer response, direct store delivery, and continuous flow distribution.
Fitting into the logistics strategy The logistics strategy sets the overall structure of the
supply chain, including the role of warehouses; location decisions show where to open warehouses; capacity plans show the number of warehouses to build and best size for each; Inventory management shows the materials to store and amounts of each to stock.
Now we are going to look at some related decisions. What jobs should we do in the warehouses? Who should own them? What is the best layout? What equipment should we use to move materials? How do we measure performance?
Fitting into the logistics strategy Apart from the obvious factor of total throughput, there
are some other important factors in choosing the best size for a warehouse. These include: the number of products using the warehouse the type of demand for each product, how much it varies,
average order size, and so on physical features of the products, particularly size and weight special storage conditions, such as climate control, packaging,
and so on target customer service level lead times from suppliers and promised to customers economies of scale type of material handling equipment layout of storage and related facilities.
12 step to fitting warehouse strategy
1. analyze the logistics strategy – setting the context and finding what the warehouse has to achieve
2. examine current operations – to see the failings and how these can be overcome.
3. design an outline structure – finding the best main location, number of sub-depots, and so on
4. make detailed plans – finding the size of facilities, stock holdings, material handling equipment, systems to develop, people to employ, transport needs, and so on
5. get final approval – submitting the plans to senior managers to agree the funding
6. Finalize building design – purchasing land, choosing contractors and building
12 step to fitting warehouse strategy
7. finalize equipment design – choosing equipment, suppliers and purchasing
8. finalize systems design – designing the ordering, inventory control, billing, goods location, monitoring, and all other systems needed
9. Fit out – installing all equipment, systems, staff and testing
10. open and receive stock – to test all systems, finish training and begin operations
11. sort out teething problems – to get things running smoothly
12. monitor and control – ensuring that everything works as planned, measuring performance, revising incentive schemes, and so on.
ACTIVITIES WITHIN A WAREHOUSE
1. receiving goods from upstream suppliers
2. identifying the goods, matching them to orders and finding their intended use
3. unloading materials from delivery vehicles
4. doing any necessary checks on quantity, quality and condition
5. Labeling materials (usually with bar codes) so they can be identified
6. sorting goods as needed
7. moving goods to bulk storage area
ACTIVITIES WITHIN A WAREHOUSE
8. holding them in stock until needed
9. when necessary, moving materials from bulk storage to a smaller picking store
10. picking materials from this store to meet orders
11. moving the materials to a marshalling area
12. assembling materials into orders
13. packing and packaging as necessary
14. loading delivery vehicles and dispatching the order
15. controlling all communications and related systems, such as inventory control and finance
LAYOUT
Layout decisions are important for three basic reasons:
they require substantial investments of both money and effort,
they involve long-term commitments …
they have significant impact on the cost and efficiency of short-term operations.
Layout of racking One way of approaching the design is to:
estimate demand for materials over the next five years or so
translate this into forecast movements of materials into, through and out of the warehouse
compare available equipment for handling these movements and choose the most appropriate
Find the space needed for storing and moving each item
design a general layout for the racking
see which materials should be close to each other (such as fast moving materials nearer to transport bays, chilled goods in the same area, high value goods in safe areas, and so on) and those that should be far apart (such as foods far away from chemicals)
develop outline plans for the layouts and handling areas and choose the best (using appropriate analyses such as simulations)
add details to give final plans.
MATERIALS HANDLING
MATERIALS HANDLING is concerned with the movement of materials for short distances generally within a warehouse, or between storage areas and transport
Some objectives of materials handling include:
moving materials around a warehouse as required
moving materials quickly, reducing the number and length of movements
increasing storage density, by reducing the amount of wasted space
reducing costs, by using efficient operations
making few mistakes, with efficient material management systems.
Chapter Review A warehouse is the general term for any place where materials are stored on their
journey through a supply chain.
The traditional function of a warehouse is to store materials. This involves a range of activities from receiving materials for storage, through to preparing deliveries for customers.
The trend to move materials more quickly through a supply chain is changing the role of warehouses. Their role as long-term stores is declining, and they are increasingly seen as a convenient location for other jobs, such as consolidating part loads and postponement. They are developing value-adding activities, rather than being pure cost centre.
One important consideration is the ownership of warehouses, with a choice between private and public operations. The trend is towards public warehousing, using specialist third-party providers.
The layout of a warehouse has a significant effect on its operations. Each warehouse is essentially unique, but there are general guidelines for good layout.
Many types of equipment are used in warehouses. We can classify these as manual, mechanical or automated. The choice determines the type of operations and features of the warehouse.
Packaging is an important aspect of materials handling. It serves several purposes including protection, easing movement and passing on product information.
7 Waste Management
How to reduce the waste in the warehouse activity?
15
16
MUDA / WASTE / MUBAZIR
- Muda ( Mubazir ) - Muda / Diperlukan - Kerja Murni
Pada prinsipnya
Waktu bekerja
dapat dibagi
menjadi 3
Waktu
Kerja
MUDA = Waste = Mubazir
17
7 MUDA ( MUBAZIR )
1. KERJA ULANG
2. KELEBIHAN PRODUKSI
3. PEMINDAHAN / TRANSPORTASI
4. KELEBIHAN PERSEDIAAN
5. PROSES
6. GERAKAN
7. MENUNGGU
dalam proses produksi
MUDA = Waste = Mubazir
18
1. KERJA ULANG / REPAIR ( Waste of Correction )
Kerugian Tidak ada nilai tambahnya ( Pelanggan tidak mau membayar pekerjaan ini )
Diperlukan tambahan “Man Power, Material, Energi “
Waktu penyerahan menjadi lebih lama.
Repair / Perbaikan, Pemeriksaan ulang, dll
MUDA = Waste = Mubazir
19
2. KELEBIHAN PRODUKSI ( Waste of Over Production )
Kerugian Modal berhenti Perlu perawatan Perlu tempat Tambahan transportasi Kerugian waktu Timbul Kerusakan, dll
Membuat melebihi permintaan Produksi lebih awal dari permintaan
MUDA = Waste = Mubazir
20
3. PEMINDAHAN / TRANPORTASI ( Waste of Conveyance)
Kerugian Tambahan tenaga Kerugian waktu Perlu tempat Tambahan investasi, dll
Stock sementara, penumpukan, Stock antar proses, Perpindahan, Trasportasi , dll
MUDA = Waste = Mubazir
21
4. KELEBIHAN PERSEDIAAN / STOCK ( Waste of Inventory )
Kerugian Penambahan modal. Modal berhenti Penggunaan ruangan. Administrasi tambahan. Improvement tdk jalan. Stock rusak , dll.
Stock material , peralatan, Stationary, Part / Suku cadang , dll
MUDA = Waste = Mubazir
22
5. PROSES ( Waste of Processing )
Kerugian Penambahan biaya Perlu waktu Perlu tenaga, dll
Penambahan proses yang tidak diperlukan bagi barang produk
MUDA = Waste = Mubazir
23
6. GERAKAN ( Waste of Motion )
Kerugian Waktu yang digunakan untuk mencari cari barang , peralatan dll, tidak ada nilai tambahnya bagi produk.
Gerakan mencari yang diperlukan, memilih yang sesuai, ergonomy , jalan , dll
MUDA = Waste = Mubazir
24
7. MENUNGGU ( Waste of Waiting )
Kerugian Kehilangan waktu
Menunggu mesin, menunggu proses lainnya yang belum selesai, stop produksi, menunggu barang datang dll
MUDA = Waste = Mubazir
25
KETIDAK TERATURAN ( Uneveness / Mura )
Rencana produksi yang fluktuatif Distribusi / beban pekerjaan yang tidak sesuai, Beban peralatan berlebihan , dll
Segala sesuatu yang tidak teratur, tidak seimbang baik waktu , beban , dll
MURA = Ketidakteraturan
26
TERLALU MEMBEBANI ( Over Burden / Muri - mustahil)
Segala sesuatu yang berlebihan, baik pada alat , mesin, manusia , dll
Rencana produksi yang melebihi kemampuan, beban pekerjaan yang melebihi kemampuan, loading mesin yang diatas spesifikasinyta , dll
MURI = Over = Terlalu Membebani
27
ANALOGI 3M
Barang @=1 ton
Kapasitas 3 Ton
Muda ( Mubazir )
@=2 ton 3 kali angkut
Mura ( Tidak teratur )
Rit ke 2berlebihan, rit ke 1 kurang
Muri ( Berlebihan )
Melebihi kapasitas yang tersedia
MURI = Over = Terlalu Membebani
5 S Basic Implementation
How to implement 5S in warehouse activities?
The “5S” Philosophy
Based on Japanese words that begin with S, the 5S Philosophy focuses on
effective work place organization and standardized work procedures. 5S
simplifies your work environment, reduces waste and non-value activity while
improving quality efficiency and safety.
If you‟re going to do it, do it RIGHT!
The first S focuses on eliminating unnecessary items from the workplace.
Sort – (Seiri)
An effective visual method to identify these unneeded items is called red tagging. A red
tag is placed on all items not required to complete your job. These items are then
moved to a central holding area. This process is for evaluation of the red tag items.
Occasionally used items are moved to a more organized storage location outside of the
work area while unneeded items are discarded.
Sort – (Seiri)
If you don‟t use it,
move it!
Sort – (Seiri)
Sorting frees up valuable floor space and eliminates such things as broken
tools, obsolete jigs and fixtures, scrap and excess raw material.
The Sort process also helps prevent the „hoarder‟ job mentality (“I might
need it”).
Sort – (Seiri)
A place for everything
&
everything in its place
Set in Order – (Seiton)
1. What do I need to do my job?
2. Where should I locate this item?
3. How many do I need?
The second S focuses on efficient and effective storage methods.
You must ask yourself these questions:
Strategies for effective Set In Order are:
Set in Order – (Seiton)
Painting floors
Outlining work areas and locations
Shadow boards
Modular shelving and cabinets
“A PLACE FOR EVERYTHING AND
EVERTHING IN ITS PLACE”
Once you have eliminated the clutter and junk that has been clogging your work areas and
identified and located the necessary items, the next step is to thoroughly clean the work area.
Daily follow-up cleaning is necessary in order to sustain this improvement. Workers take
pride in a clean and clutter-free work area and the Shine step will help create ownership in
the equipment and facility.
Shine – (Seiso)
Workers will also begin to notice changes in equipment and facility location such as air,
oil and coolant leaks, repeat contamination and vibration, broken, fatigue, breakage, and
misalignment. These changes, if left unattended, could lead to equipment failure and loss
of production. Both add up to impact your company‟s bottom line.
Shine – (Seiso)
Once the first three of the 5S‟s have been implemented, you should concentrate on standardizing
best practice in your work area. Allow your employees to participate in the development and
documentation of such standards. They are a valuable but often overlooked source of information
regarding their work.
Standardize – (Seiketsu)
Standardize – (Seiketsu)
Workplace Layout and Design
Materials Handling Analysis
Clear and Concise Work Instructions
Well Defined Work Methods
Safe (Ergonomic) Working Practices
Cycle Time Reduction
Training
Documentation
Standardize means establishing “Best Manufacturing Practices,
including:
This is by far the most difficult S to implement and achieve.
Human nature is to resist change and more than a few organizations have found
themselves with a dirty cluttered shop a few months following their attempt to
implement 5S. The tendency is to return to the status quo and the comfort zone
of the "old way" of doing things.
Sustain focuses on defining a new status quo and standard of work place
organization.
Sustain – (Seiketsu)
The “5S” Philosophy
Once fully implemented, the 5S process can increase moral, create positive
impressions on customers, and increase efficiency and organization.
Not only will employees feel better
about where they work, the effect on
continuous improvement can lead to less
waste, better quality and shorter lead
times. Any of which will make your
organization more profitable and
competitive in the market place
MANAJEMEN PERSEDIAAN
(INVENTORY)
Pendahuluan Persediaan (inventory) adalah salah satu aset yang sangat mahal
dalam suatu perusahaan (biasanya sekitar 40% dari total investasi). Pada satu sisi, manajemen menghendaki biaya yang tertanam pada persediaan itu minimum, namun di lain pihak seringkali konsumen mengeluh karena kehabisan persediaan.
Manajemen harus mengatur agar perusahaan berada pada suatu kondisi di mana kedua kepentingan tersebut dapat terpuaskan. Yang dikatagorikan sebagai inventory adalah raw materials, work in process dan finished goods. Setiap perusahaan memiliki jenis inventory, perencanaan dan sistim pengendalian yang spesifik.
Persediaan pada bank adalah uang kas, pada rumah sakit adalah persediaan darah, obat-obatan dan lain-lain. Persoalan utama dalam pengelolaan persediaan ini terkandung dalam dua pertanyaan utama, yaitu : berapa banyak harus disediakan dan kapan penyediaan itu dilakukan.
Fungsi Persediaan
Inventory berfungsi untuk melayani beberapa kepentingan dalam perusahaan agar operasi perusahaan dapat berjalan dengan fleksibel. Ada tiga fungsi utama dari manajemen persediaan ini, yaitu :
penyelarasan antara produksi dan distribusi,
antisipasi terhadap perubahan harga dan inflasi, dan
pemanfaatan potongan harga karena kuantitas pembelian.
KONSEP DASAR
Definisi: Persediaan merupakan simpanan material yang berupa bahan mentah, barang dalam proses dan barang jadi.
Pengendalian persediaan: aktivitas mempertahankan jumlah persediaan pada tingkat yang dikehendaki. Pada produk barang, pengendalian persediaan ditekankan pada pengendalian material. Pada produk jasa, pengendalian diutamakan sedikit pada material dan banyak pada jasa pasokan karena konsumsi sering kali bersamaan dengan pengadaan jasa sehingga tidak memerlukan persediaan.
MENGAPA PERSEDIAAN DIKELOLA?
Persediaan merupakan investasi yang membutuhkan modal besar.
Mempengaruhi pelayanan ke pelanggan.
Mempunyai pengaruh pada fungsi operasi, pemasaran, dan fungsi keuangan.
JENIS PERSEDIAAN
Persediaan barang jadi biasanya tergantung pada permintaan pasar (independent demand inventory)
Persediaan barang setengah jadi dan bahan mentah ditentukan oleh tuntutan proses produksi dan bukan pada keinginan pasar (dependent demand inventory).
KAPASITAS VS PERSEDIAAN
Kapasitas: merupakan kemampuan untuk menghasilkan produk
Persediaan: semua persediaan material yang ditempatkan di sepanjang jaringan proses produksi dan jalur distribusi.
TUJUAN PERSEDIAAN
Menghilangkan pengaruh ketidakpastian (mis: safety stock)
Memberi waktu luang untuk pengelolaan produksi dan pembelian
Untuk mengantisipasi perubahan pada permintaan dan penawaran.
HAL-HAL YANG DIPERTIMBANGKAN
Struktur biaya persediaan. Biaya per unit (item cost) Biaya penyiapan pemesanan (ordering cost) Biaya pembuatan perintah pembelian (purchasing order) Biaya pengiriman pemesanan Biaya transportasi Biaya penerimaan (Receiving cost) Jika diproduksi sendiri maka akan ada biaya penyiapan (set up cost):
surat menyurat dan biaya untuk menyiapkan perlengkapan dan peralatan.
Biaya pengelolaan persediaan (Carrying cost) Biaya yang dinyatakan dan dihitung sebesar peluang yang hilang
apabila nilai persediaan digunakan untuk investasi (Cost of capital). Biaya yang meliputi biaya gudang, asuransi, dan pajak (Cost of
storage). Biaya ini berubah sesuai dengan nilai persediaan.
HAL-HAL YANG DIPERTIMBANGKAN
Struktur biaya persediaan. Biaya resiko kerusakan dan kehilangan (Cost of
obsolescence, deterioration and loss).
Biaya akibat kehabisan persediaan (Stockout cost)
Penentuan berapa besar dan kapan pemesanan harus dilakukan.
Just in Time
JIT inventory adalah kebijakan persediaan bahan baku minimum untuk menjaga sistim produksi agar dapat berjalan dengan lancar. Dengan JIT ini, maka kedatangan persediaan bahan dapat tepat pada saat dibutuhkan, tanpa ada keterlambatan atau percepatan.
Untuk membangkitkan kondisi JIT ini, perusahaan harus menekan variabilitas / penyimpangan yang ditimbulkan oleh penyebab internal maupun eksternal.
Penyebab penyimpangan dapat berupa :
Karyawan, mesin supplier bahan menghasilkan barang / bahan yang tidak sesuai standard, ada keterlambatan, atau ketidak cocokan jumlah yang dibutuhkan,
spesifikasi teknik yang tidak teliti,
personal bagian produksi mencoba memproses barang / bahan sebelum spesifikasi teknis dilengkapi,
permintaan konsumen tidak diketahui.
Just in Time
JIT dapat dibangkitkan dengan diawali mengurangi penumpukan persediaan pada bagian / tahap produksi manapun. Dengan persediaan minimum, diharapkan persoalan dan penyimpangan menjadi jelas sehingga dapat dipikirkan cara mengatasinya.
Di Jepang, JIT telah membudaya, didukung dengan sistim pemberian kartu signal (KANBAN) pada setiap persediaan barang / bahan yang terkategori rawan.
Just in Time
Just in Time
Biaya yang relevan dalam manajemen
persediaan holding cost : adalah biaya yang ditimbulkan oleh
penyimpanan persediaan dalam gudang, termasuk pula di dalamnya biaya asuransi, penyusutan, bunga dan lain-lainnya.
ordering cost : adalah biaya yang ditimbulkan oleh adanya kegiatan pemesanan persediaan, misal : formulir, supplies, proses pemesanan, administrasi dan lain-lain; selama bahan / barang belum tersedia untuk diproses lebih lanjut.
set-up cost : adalah biaya untuk mempersiapkan mesin atau proses produksi untuk membuat suatu pesanan, atau biaya-biaya yang dibutuhkan untuk melakukan penyesuaian pada saat bahan / barang diproses. Secara prinsip, set-up cost adalah order cost pada saat bahan telah/sedang diproses. Pada banyak kasus, set-up cost sangat berkorelasi dengan set-up time (set-up time dapat dieliminasi dengan inovasi mesin dan perbaikan standard bahan baku).
Model persediaan dengan permintaan
independent Yang dimaksud dengan model persediaan independen
adalah model penentuan jumlah pembelian bahan / barang yang bersifat bebas, biasanya diaplikasikan untuk pembelian persediaan di mana permintaannya bersifat kontinyu dari waktu ke waktu dan bersifat konstan. Pemesanan pembelian dapat dilakukan tanpa mempertimbangkan penggunaan produk akhirnya.
Sampai saat ini ada empat model persediaan yang populer, yaitu : economic order quanity model (EOQ), economic lot size (ELS), production order quantity (EPQ), back order inventory model, quantity discount model.
Economic Order Quantity (EOQ)
Economic Order Quantity (EOQ)
EOQ seringkali disebut sebagai model akar pangkat dua dari hampir sebagian besar kebijakan pemesanan. EOQ ini sangat berkaitan dengan JIT, khususnya jika :
bertujuan melakukan penekanan terhadap biaya pemesanan,
bertujuan melakukan penekanan terhadap biaya set-up,
terjadi terjadi biaya simpan yang sangat tinggi.
Economic Order Quantity (EOQ) Asumsi yang perlu ada pada saat mengaplikasikan
EOQ model adalah : kebutuhan (D) diketahui dan bersifat konstan dalam
suatu periode perencanaan,
lead time (L) atau waktu menunggu kedatangan barang / bahan diketahui dan konstan,
penerimaan barang / bahan yang dipesan bersifat instan, tidak ada quantity discount, biaya variabel hanya terdiri atas : set-up cost dan holding
cost, stock out harus dihindari dengan menjaga kedatangan
barang / bahan yang tepat waktu.
Untuk menghitung EOQ, ada empat langkah yang harus dilakukan, yaitu :
hitung set-up cost atau ordering cost (SS atau SO),
hitung holding cost atau carrying cost (H),
buatlah set-up cost dan holding cost menjadi seimbang,
gunakan formula untuk menghitung EOQ.
Latihan Soal
Latihan Soal
Re-Order Point (ROP)
Re-Order Point (ROP) ROP menjawab kapan dilakukan pemesanan kembali.
Pada EOQ, asumsi yang diberlakukan adalah : penerimaan barang pesanan bersifat instant (segera).
Dengan kata lain, diasumsikan bahwa perusahaan baru melakukan pesanan ulang jika persediaan barang telah = 0. Namun pada kenyataannya selalu ada tenggang waktu antara pemesanan dan penerimaan barang yang disebut sebagai lead time. ROP diformulasikan dengan mempertimbangkan lead time tersebut, yaitu :
ROP = (kebutuhan / hari) x (lead time) = d x L Asumsi dalam ROP adalah : kebutuhan bahan bersifat
uniform dan konstan. Jika asumsi tersebut tidak dapat diberlakukan, maka perlu ditambahkan persediaan pengaman atau safety stock.
Contoh ROP
Electronic Assembler Inc., membutuhkan semi konduktor TX512 sebanyak 8.000 unit/tahun.
Hari kerja = 200 hari/tahun.
Lead time antara pemesanan dan penerimaan barang = 3 hari kerja.
d = 8.000 / 200 = 40 unit/hari
ROP = 40 x 3 = 120 unit.
Artinya, jika persediaan telah tersisa = 120 unit, maka perusahaan harus melakukan pesanan ulang.
Latihan Soal
Model Manajemen Persediaan EOQ (economic order quantity)
EOQ = 2.S.D
H
ELS (economic lot size)
ELS = 2.S.D
H(1-D/P)
S = biaya pesan/order
D = permintaan (kebutuhan)
H = Biaya simpan/u/th
P = kapasitas operasi (mesin)
Contoh Soal
Diketahui sebuah perusahaan memiliki kebutuhan bahan baku sebesar 10.000 unit per tahun. Biaya pemesanan untuk pengadaan bahan tersebut adalah sebesar Rp 150,-/order. Biaya simpan yang terjadi sebesar Rp 0,75/u/tahun. Hari kerja per tahun adalah 350 hari. Waktu tunggu (lead time) untuk pengiriman bahan tersebut selama 10 hari
Pertanyaan: Hitunglah EOQ
Berapa total biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk pengadaan bahan tersebut
Berapa kali perusahaan melakukan pemesanan dalam 1 tahun
Berapa lama EOQ akan habis dikonsumsi perusahaan
Tentukan reorder point (titik pemesanan kembali)
Bagan persediaan perusahaan
Jawab
EOQ = 2x150x10.000 = 2000 unit
0.75
TC = HxQ/2 + S.D/Q = (0.75 x 2000/2) + (150 x 10000/2000)
= Rp 750,- + Rp 750,- = Rp 1500,-
Jumlah pemesanan/th = D/Q
= 10000/2000 = 5 kali
Durasi habisnya EOQ = 350/5 = 70 hari
Reorder point = L. D/hari kerja setahun
= 10 x (10000/350) = 285. 7 hari
Bagan:
0
2000
Q
285.7 R R R
73
Contoh Soal
Suatu perusahaan memiliki kebutuhan material sebesar 100.000 unit per tahun. Biaya pesan $35/order. Biaya simpan sebesar 20% dari harga beli material.
Pihak supplier menawarkan suatu penawaran khusus untuk pengadaan material tersebut dalam bentuk harga potongan. Adapun syaratnya adalah sbb:
Kuantitas pembelian Harga
4000 – 7999 unit $1.80
Lebih dari 8000 unit $1.70
Pertanyaan:
Di unit berapakah sebaiknya perusahaan melakukan pembelian.
Jawab
Kuantitas pembelian paling sedikit 8000 unit
Harga beli (C) = $1.70
H = $1.70 x 0.2 = $0.34
EOQ = 2 x 35 x 100000 = 4537.43 unit (tidak feasible)
0.34
TC = 100000 x $1.70 + 0.34 x (8000/2) + 35 x (100000/8000)
= $ 171,795.5
Kuantitas pembelian 4000 – 7999 unit
harga beli = $180
H = $1.80 x 0.2 = $0.36
EOQ = 2 x 35 x 100000 = 4409.59 = 4409.59 unit
0.36
TC = 100000 x $1.80 + 0.36 x (4409.59/2) + 35 x (100000/4409.59)
= $181,587.5
Jadi yang dipilih adalah kuantitas pembelian 8000 unit karena memiliki total biaya terkecil
Economic Lot Size (ELS)
Economic Lot Size (ELS)
ELS menghasilkan pilihan produksi kontinyu (continuous production) atau produksi dalam satuan kelompok jumlah (batch production) dalam periode tertentu yang paling ekonomis.
Pola produksi manakah yang paling ekonomis tergantung kepada komitmen antara suplier dan pembeli, keterbatasan gudang milik pembeli, biaya transportasi.
Dengan ELS, maka Qu* dapat dihitung sebagai :
Contoh ELS : Suatu produk dengan warna biru adalah produk
dengan pangsa pasar terbesar. Produk tersebut diproses dengan mesin baru yang bekerja secara intermitten dalam 250 hari kerja per tahun. D = 200.000 unit/tahun. d = D/250 = 200.000/250 = 800 unit/hari.
p = produksi harian = 1.800 unit. (p – d) = 1.800 – 800 = 1.000 unit
Ss = $ 20.00/setup. H = 0.15 dari biaya/unit/tahun. Biaya/unit = c = $ 0.06
Waktu produksi untuk barang berwarna biru menurut kapasitas produksi : t1 = Qu*/p = 40.000/1.800 = 22,22 hari atau dibulatkan
22 hari kerja.
Periode siklus produksi menurut kebutuhan : t = t1 + t2 = Qu*/d = 40.000/800 = 50 hari kerja.
Maka sisa hari kerja untuk memproduksi barang berwarna lain = 50 – 22 = 28 hari kerja.
Economic Production Quality (EPQ)
Economic Production Quality (EPQ) Model ini sebenarnya adalah EOQ model tanpa asumsi
instantaneous receipts (asumsi no. c). Ini terjadi pada perusahaan yang menerima pengiriman
persediaan bahan melebihi satu periode waktu. Model ini sesuai untuk kondisi perusahaan dengan aliran
persediaan yang kontinyu melebihi satu periode waktu setelah pesanan dilakukan; atau pada kondisi di mana bahan diproses kemudian dijual secara simultan.
Model ini lebih sesuai untuk perusahaan manufaktur yang memproduksi barang secara kontinyu dengan asumsi-asumsi EOQ yang lain tetap valid.
Pada kasus ini, set-up cost harus dibedakan dengan order cost. Set-up cost (SS) sangat berkaitan dengan penyesuaian mesin terhadap bahan atau sebaliknya; sedang order cost (SO) adalah biaya pemesanan bahan saja.
Model ini dikembangkan dengan notasi-notasi sebagai berikut:
Q = jumlah barang per pesanan,
H = holding cost/unit/tahun,
p = tingkat produksi/hari,
P = tingkat produksi/tahun,
d = tingkat pemakaian atau kebutuhan bahan/hari,
T = waktu produksi,
SS = set-up cost per setiap penyiapan mesin,
S = order cost per setiap pesan.
Back Order / Planned Shortage
Inventory
Back Order / Planned Shortage
Inventory
Stock-out atau kehabisan persediaan, dalam model dipertimbangkan sebagai suatu kondisi yang mungkin timbul. Situasi semacam ini biasanya mucul pada persediaan yang mahal dan holding cost tinggi (misal : pada dealer mobil).
Dalam model ini diasumsikan :
stock-out atau shortage mungkin terjadi,
back order atau pemesanan kembali jika persediaan mengalami stock-out dapat segera dilakukan sebelum ada permintaan baru.
Notasi yang digunakan sebagai variable input adalah : H = holding cost/unit/tahun atau carrying cost/unit/tahun, SO = ordering cost setiap kali memesan, Q = jumlah barang setiap kali pesan, D = jumlah permintaan barang per tahun, d = jumlah permintaan/hari, B = back order cost/unit/tahun, F = jumlah barang yang dipesan kembali atau di-back order, Q – F = sisa barang setelah back order dilakukan.
Dalam menghitung back order cost, seharusnya selain biaya pemesanan juga biaya ketidak puasan konsumen karena harus menunggu barang pada kondisi stock-out. Dalam model ini, selain menghitung optimal order (Q*), juga menghitung optimal back order (F*).
Total biaya yang ditimbulkan dari kebijakan persediaan adalah: TC = ordering cost + holding cost + back ordering cost.
Holding cost/tahun = rata-rata persediaan x H Dalam EOQ model, rata-rata persediaan dapat dihitung dari
tingkat persediaan maksimal dibagi 2. Ini tak berlaku untuk back order inventory model. Rata-rata persediaan adalah (Q-F)/2 sampai dengan tingkat
persediaan = 0 (yaitu dalam waktu-t). tb adalah waktu back order dilakukan sampai barang datang.
Total waktu sejak barang datang sampai dengan barang datang kembali pada periode berikutnya = T, di mana T = t + tb.
Persediaan rata-rata dalam back order model adalah :
Contoh Back Order Inventory Seorang pengusaha garment mencoba menentukan
jumlah pesanan untuk persediaan di tokonya.
Jumlah permintaan garment berdasar jenis, model dan ukuran, cukup besar; sehingga perusahaan mempertimbangkan kemungkinan adanya stock-out.
Jumlah permintaan untuk jenis garment tertentu = 10.000 unit dalam setahun.
Holding cost/unit/tahun = $ 2.00.
Ordering cost = $ 7.50 per order.
Back order cost = $ 10.00/unit/tahun.
Berapa jumlah pesanan optimal untuk persediaan dan jumlah pada setiap back order ?
Quantity Discount Model
Quantity Discount Model
Contoh Quantity Discount Model
Pengukuran Effektivitas Persediaan
Pengukuran Effektivitas Persediaan
Model Persediaan Dependent Yang dimaksud dengan model persediaan dependen adalah model
penentuan jumlah pembelian atau penyediaan bahan/barang yang sangat tergantung kepada jumlah produk akhir yang harus dibuat daslam suatu periode produksi tertentu.
Jumlah produk akhir yang harus diproduksi tergantung kepada permintaan konsumen. Jumlah permintaan konsumen bersifat independen, tetapi suku cadang atau komponen produk bersifat dependen kepada jumlah produk akhir yang harus diproduksi.
Model penentuan jumlah pembelian atau penyediaan suku cadang atau komponen produk ini dapat didekati dengan Material Requirement Planning (MRP). MRP juga dapat diaplikasikan jika jumlah permintaan produk akhir bersifat sporadis dan tidak teratur (irreguler).
Singkatan MRP sebenarnya digunakan dalam tiga konteks yang berbeda namun saling berhubungan, yaitu :
MRP I → Material Requirement Planning.
Closed-loop MRP, dan
MRP II → Manufacturing Resource Planning.
Gambar 6 menjelaskan hubungan MRP I, Closed-loop MRP dan MRP II.
MRP I adalah bagian dari closed-loop MRP, di mana closed-loop MRP adalah bagian dari MRP II.
MRP I adalah model awal pengembangan MRP, sehingga sering disebut dengan MRP saja.
MRP I ini menghitung kebutuhan kuantitas, tanggal kebutuhan, dan rencana tanggal pesanan untuk setiap sub-assemblies, komponen dan bahan yang dibutuhkan dalam memproduksi barang, sesuai dengan master production schedule (MPS).
MRP I merupakan sistim pengendalian perusahaan manufaktur dalam penggunaan sub-assemblies dan komponen.
Closed-loop MRP (CL-MRP) merupakan langkah perkembangan dalam sistim pengendalian yasng lebih formal dan eksplisit dari MRP I.
Di dalamnya telah termasuk perencanaan kebutuhan kapasitas dan umpan balik yang menjelaskan kemajuan produk yang telah diproduksi.
Pada akhir bagian depan, CL-MRP ini menghubungkan antara MPS dengan proses perencanaan produksi, dengan menggunakan MRP I untuk mengembangkan perencanaan kebutuhan kapasitas. Kemudian hasilnya dibandingkan dengan rencana penggunaan kapasitas yang ada pada MPS dan MRP sebagai langkah penyediaan kapasitas untuk menentukan apakah rencana tersebut realistik. Sekali saja sebuah perencanaan yang realistis dibangun, shop floor control dan purchasing control diaktifkan untuk menegaskan sistim perencanaan dan pengendalian.
Maka dari itu, kinerja produksi aktual dan supplier perlu diukur untuk dibandingkan dengan rencana. Umpan balik yang dihasilkan dapat dijadikan sebagai bahan-bahan penyusunan tindakan korektif jika dibutuhkan.
MRP II merupakan model MRP yang paling akhir dikembangkan, dan sering disebut sebagai Business Resource Planning (BRP).
MRP II merupakan manufacturing information systems yang formal dan eksplisit yang mengintegrasikan pemasaran, keuangan, dan operasi.
MRP II mengkoordinasi penjualan dan rencana produksi untuk menjamin konsistensinya masing-masing.
MRP II mengkonversi kebutuhan sumber (seperti fasilitas, peralatan, tenaga kerja dan bahan baku) ke dalam kebutuhan finansial; serta mengkonversi hasil produksi ke dalam nilai uang.
MRP II juga mengevaluasi kemampuan organisasi perusahaan dalam melaksanakan rencana dari aspek finansial dan ukuran-ukuran kinerja finansialnya, seperti : return on investment (ROI), return on assets (ROA).
Sekarang ini, sebagian besar program MRP merupakan CL-MRP yang berbasis kepada MPS. Tujuan MRP secara keseluruhan adalah : menentukan apa dan berapa banyak yang harus dipesan,
kapan waktu pemesanan, dan kapan dijadwalkan diterima di gudang; dan
menjamin ketepatan perencanaan persediaan, capacity requirement planning (CRP) dan shop floor control.
Program MRP telah dikembangkan oleh banyak pengembang program komputer.
Biasanya program MRP merupakan bagian dari program paket manufaktur, dan telah termasuk di dalamnya peramalan, Bill Of Material (BOM) dan lain-lain.
MRP menggunakan informasi dari MPS dengan suatu penjelasan tentang komponen yang diperlukan untuk memproduksi produk akhir (BOM), waktu yang dibutuhkan untuk memesan atau memproduksi komponen serta status terakhir persediaan. MRP menggunakan informasi untuk menentukan kuantitas dan waktu pemesanan. Proses ini disebut sebagai bill of material explosion, sebab permintaan dari sebuah produk akhir diuraikan ke dalam kebutuhan banyak jenis komponen yang membentuk produk akhir.
Manfaat penggunaan MRP I antara lain adalah : Meningkatkan tingkat pelayanan untuk peningkatan kepuasan konsumen. Memperbaiki tingkat penggunaan fasilitas dan tenaga kerja, Perencanaan dan penjadualan persediaan yang lebih baik, Respon yang lebih cepat dalam menghadapi perubahan pasar, Menekan tingkat persediaan tanpa mengurangi pelayanan kepada
konsumen.
Pelaksanaan MRP I, dan hubungannya dengan production plan dapat diperjelas lebih detil pada gambar berikut.
