vidensamfundets samlebåndsarbejdere hvordan får de dem ... · dette speciale omhandler nykredits...
TRANSCRIPT
Vidensamfundets samlebåndsarbejdere Hvordan får de dem til det?
- Nykredits Kundeservice
-
Ved Kirsten Bisgaard (050264) Og Dorthe Stoffregen (050963)
Vejleder: Henrik Morgen
Speciale ved diplomstudiet i Organisation og Ledelse, IOA, april 2007
2
Abstract Dette speciale omhandler Nykredits callcenter, Kundeservice. I Kundeservice er der en stor
personalegennemstrømning og et stort sygefravær. Specialets målsætning har derfor til hensigt at
give læseren forskellige perspektiver på og der igennem en forståelse af, hvordan det er at arbejde i
et callcenter. Det vil vi gøre ved at undersøge, hvilke implikationer callcenter-strukturen har for de
sociale relationer og interaktioner i mellem de ansatte i forhold til de strategiske intentioner. Dertil
anvender vi Staceys fortolkning af teorien Strategic Choice.
Hele specialet er et produkt af et samarbejde, og vi har således et fælles ansvar for både helhed og
detaljer.
3
Kapitel 1. Introduktion – Casen bringes i spil 1.1 Casen Dette speciale handler om et call-center i Nykredit, Kundeservice.
Nykredit er en af Danmarks førende finansielle institutioner med aktiviteter inden for forsikring,
bank, realkredit og ejendomsmæglervirksomhed. På realkreditområdet er Nykredit Danmarks
største med en markedsandel på 40,2%, mens den samlede udlånsportefølje placerer Nykredit som
Danmarks anden største finansielle koncern.1
Nykredit har et callcenter som tager sig af alle indgående telefonopkald til Nykredit. I callcentret,
som kaldes for Kundeservice, arbejder der ca. 200 medarbejdere fordelt på syv telefonteams og et
produktionsteam.
Callcentre som organisationsform er skudt op som små paddehatte overalt inden for den finansielle
sektor, telebranchen, nyhedsbranchen mv. op gennem 90érne2, og i dag anslås der at være
beskæftiget ca. 20.000 i sektoren, hvilket er en fordobling inden for de seneste 7-8 år3. Vi synes
derfor, at det kunne være interessant at belyse, hvilke implikationer strukturen har for de
implicerede parter såvel de ”menige” medarbejdere som ledelsen.
Callcentre er i hastig vækst både i Danmark og internationalt og findes inden for mange forskellige
brancher. Det er typisk et stort åbent kontorlandskab med mange medarbejdere, der sidder i
grupper eller rækker og varetager telefonisk eller elektronisk kontakt med kunder eller borgere.
Ofte er produktiviteten i et callcenter meget højt sammenlignet med produktiviteten i den
traditionelle kundekontaktform. Der er således tale om en meget effektiv teknologi og organisering
af arbejdet, der er smeltet sammen i et generelt koncept, som kan anvendes på tværs af mange typer
virksomheder, og som lever op til alle forestillinger om, hvad der er effektivt og produktivt.4
1 www.nykredit.dk 2 Møller N. et al., side 10 3 Møller N. et al., side 10 4 Drivsel side 9-10
4
Callcenterstrukturen er derfor hverken ny eller speciel for Nykredit, så mange af de muligheder,
problemer og udfordringer dette speciale omhandler, ville muligvis også kunne forekomme i et
andet callcenter i en anden sektor.
Der er imidlertid meget der tyder på, at der er visse implikationer ved denne struktur i forhold til
medarbejdere, idet callcentrene som organisation er kendetegnet ved en høj personaleomsætning og
et højt sygefravær.5
1.2 Forfatternes indledende frame
Den ene af os havde boet i udlandet i en årrække og fik efter hjemkomsten job i Nykredits
Kundeservice. Hun havde i forvejen kendskab til organisationstypen telemarketingsfirmaer, men
havde ikke fulgt med i udviklingen af callcentre og den store udbredelse af dem bla. i den
finansielle sektor.
Den anden af os har arbejdet som AC’er i den offentlige sektor bla. i universitetsverden, og hun er
således vandt til væsentlig større frihedsgrader og rum end hun så i Kundeservice. Det var derfor
noget af en kulturel oplevelse for begge.
Hvilken organisationsstruktur har vi med at gøre?
Det var vores første diskussion efter, at vi havde mødt Nykredits Kundeservice. Er der tale om
Taylors Scientific Management med rationaliseringsprojekter, systematisk oplæring,
standardiserede arbejdsprocesser og manden med stopuret, er det Human Relations med respekt for
menneskets fundamentale behov for anerkendelse og tilhørsforhold, motivation og
medbestemmelse, er det HRM bølgen med gruppedynamik og organisationsudvikling eller er det
”Lean” hvor produktionen er trimmet og alle unødige aktiviteter er fjernet?
Vi så elementer fra flere af de organisationsteorier og –strukturer, der har præget det 20. årh.
Har man bevidst forsøgt at danne en helt ny organisationsstruktur ved at kombinere det bedste, det
værste og det mest effektive, var et at vores næste spørgsmål.
Og hvad har vi så med at gøre? Hvad er menneskesynet?, Hvordan er ledelsesstrukturen og er det
fremtidens ledelsesværktøj? Er det en organisation, hvor medarbejderne trives? Hvordan foregår
5 www.hk.dk + appendix 1 + bilag 1., Drivsel
5
læring og videndeling? Er det en organisation, der tiltrækker, udvikler og beholder kvalificeret
arbejdskraft? Eller er det blot en god forretning, der drives effektivt og giver overskud, er
internationalt konkurrencedygtig og kan tiltrække og holde på kunderne?
Hvad var det så vi så? Vi så en arbejdsplads, hvor 200 medarbejderne sad på lange rækker med højest en meters
mellemrum. Hver medarbejder sidder ved et skrivebord foran en computerskærm og en telefon med
et head-set for ørene. På skillevæggen foran sidder der et fyrtårn, så man kan se, om medarbejderen
er ledig (grøn), optaget af en kunde (rød) eller på efterbehandling (orange). Der er ingen bunker på
de korte skriveborde – højst en personlig skuffe, en A5 blok, en kop kaffe eller en kildevand og en
telefonliste. I forhold til hvor mange der er tilstede i lokalet, er der ikke den larm, man kunne
forvente. Man kan ikke høre telefonerne (heller ikke private mobiler), og der er ingen høj snakken.
Hvis alle var på arbejdet på samme tid, ville der ikke være plads nok. Derfor er der kun ”halv faste”
pladser, så selvom man har sin foretrukne plads, kan den være optaget, hvis man en dag møder sent.
Foto af reol i midtergang (appendix D. Foto 1)
Der er derfor sat reoler op i midtergangen med små skuffer, der højst kan indeholde en stak papir.
Der er initialer på hver skuffe. Systemet er, at når man møder om morgen, tager man sin skuffe,
finder et skrivebord i sit team og sætter sig ned. Ingen sætter sig i ”fremmede” team.
Alle ser travle ud. Kunderne betjenes ved skærmen. Det er ikke nødvendigt at rejse sig for at
betjene kunderne, så de der står op har haft et ærinde, så som at hente kaffe, kildevand eller et
stykke frugt, som står i store kurve ovenpå reolerne i midtergangen. Et par ledere står og snakker
ved reolerne. Heller ikke de har eget kontor, men sidder skiftevis hos de to teams, som de er leder
for. De tager derfor ofte korte møder ved reolerne i midtergangen. Når der er brug for længere
møder, benytter de glasburene i midtergangen.
I rummets fjerneste ende er der indrettet et pauserum med sofaer og et lille Cafe-sæt. Det bruges
dagligt, men kun af få. Rygerne er henvist til reposen udenfor og mange holder slet ikke pause6.
6 Appendix D, foto 2
6
Kapitel 2 Problemstillingen
2.1 Problemfeltet - caseafgrænsningen
I Kundeservice er der en stor personalegennemstrømning og et stort sygefravær. Underdirektøren
Arne Sørensen har netop sendt en mail7 til alle medarbejdere om, at sygefraværet er for højt, og der
må gøres noget. Han har derfor nedsat en projektgruppe bestående af to teamchefer, som med en
APV-undersøgelse som udgangspunkt skal forsøge at nedbringe fraværet.
Ledelsen forklarer den høje personalegennemstrømning med en historisk lav arbejdsløshed og
generel stor efterspørgsel efter medarbejdere til den finansielle sektor. De mener ikke, at
kundeservice er et sted man skal blive ”hængende”, men at det er fint, at medarbejderne bliver
dygtigere, og derfor kan komme videre i systemet - gerne i Nykredit og ellers i andre
virksomheder8. Udfordringen med den høje personalegennemstrømning er at få uddannet nye
medarbejdere i takt med opsigelserne. Og det er derfor yderst relevant, at der i kundeservice er
skabt gode rammer for videndeling, kompetenceudvikling og læring9.
I Kundeservice har der inden for de seneste par år været foretaget tre strukturelle organisations-
ændringer. Alle, vi har interviewet og haft møder med, har nævnt dem som markante og
begivenhedsrige, selvom der er divergerende holdninger til, hvordan og hvorfor ændringerne er
foretaget, og hvordan de er blevet håndteret af ledelsen og opfattet af medarbejderne.
2.2 Teori Vi mener, at Stacey’s beskrivelse af den systemteoretiske tankegang, Strategic Choice har den
bedste forklaringskraft i forhold til, hvordan vi opfatter, at man planlægger og tænker i
Kundeservice. Desuden er Strategic Choice en teori, der tegner et bredt billede af en organisation og
kommer ind på mange områder. Strategic Choice handler om, hvordan de individer, der tilhører den
dominerende koalition over et system, kan foretage objektive analyser, og på baggrund af disse kan
tilpasse et organisationssystem efter omverdenen, ved at foretage en række valg. Han peger på en
række områder som bl.a. langtidsplanlægning, målopfyldelse, implementering, motivation, ledelse
og gruppers roller, som centrale begreber i denne tankegang.
7 Bilag 1. 8 Appendix A, note 39, www.fremtidenskontor.dk 9 Appendix A note 40, Appendix C. note 1
7
2.4 Specialets formål
Med henvisning til Ib Andersens ”projektformåls-model”10 havde vi som udgangspunkt besluttet os
for, at foretage en sonderende undersøgelse, da vores formål var at udforske forhold og fænomener,
der for os var ukendte, men relativt hurtigt blev vi grebet af de psykologiske og socialpsykologiske
problemstillinger, og vi begyndte at grave dybere i meninger, betydninger, hensigter, holdninger -
altså et forstående formål.
Specialets målsætning har derfor til hensigt at give læseren forskellige perspektiver på og der
igennem en forståelse af, hvordan det er at arbejde i et callcenter. Vi har derfor fundet det relevant
at belyse, hvad man har villet opnå med at opbygge de forskellige strukturer sat i forhold til, hvad
det har af implikationer for de ansatte og hvordan det påvirker deres relationer, gruppedynamikker
og interaktioner. Og med udgangspunkt i Stacey’s teori samt en række andre teoretikere, vil vi give
læseren indsigt i vores refleksioner over, hvorfor de nøje planlagte strategier ikke altid går som
planlagt.
2.5 Afgrænsning af det empiriske felt
I Kundeservice er der ansat 200 medarbejdere, mens der i hele Nykredit er ansat ca. 8.000. Og det
er således kun en delmængde af en større organisation, vi har valgt at beskæftige os med.
Vi har belyst Kundeservice som et ”lukket system” på mikroniveau, men har også forsøgt at trække
de væsentligste omverdensforhold ind i vores opgave, for at kunne afdække de påvirkningsfaktorer,
10 Andersen Ib, side 22-23
2.3 Problemformulering: Hvilke implikationer har callcenter-strukturen for de sociale relationer og interaktioner i mellem de
ansatte i forhold til de strategiske intentioner? Vi har valgt at analysere de sociale konstruktioner med fokus på følgende:
• Hvordan opleves strukturen? (herunder organisation-, ledelse-, information- og målstruktur-) • Hvordan opleves ledelsesrollen? • Hvordan opleves organisationsforandringerne? • Hvordan opleves motivation og trivsel? • Hvordan opleves kulturen? • Hvordan opleves magthierarkiet?
8
vi har fundet relevante. Ud af 200 medarbejdere, har vi talt med ca. 20, to repræsentanter på
mellemleder niveauet (en teamchef og en coach), samt underdirektøren. Det er derfor langt fra alle
medarbejdere, vi har talt med, men da meninger og holdninger11 konstrueres og dekonstrueres i
relationer, har vi antaget, at de fleste af de forskellige udsagn er perspektiveret i forhold til den
fælles valideret virkelighed12, der er gældende i Kundeservice.
11 Stacey side xxx 12 Weick side xxx
9
Kapitel 3. Paradigme og teorivalg
3.1 Videnskabeligt ståsted
Vores videnskabelige ståsted er socialkonstruktivistisk. Vi betragter dermed virkeligheden som en
social konstruktion mellem os og de implicerede personer i Nykredits Kundeservice. Vores speciale
er derfor også en redegørelse for, hvordan vi har skabt vores virkelighed igennem det
iagttagelsesperspektiv, vi har valgt. Vi tror ikke på en lineære årsags/virkning sammenhæng, vi tror
på en cirkulær forståelsesramme.
Vores anskuelse anerkender både det erfaringsbaserede/kognitive individ og de relationsbaserede og
gruppefokuserede koblinger. Vores teoretiske udgangspunkt ligger derved mellem de ortodokse og
radikale teorier, dog med det udgangspunkt, at individer og grupper tilhører et system nærmere end,
at det kun er processen, hvor disses eksistens og afgrænsning elimineres. Magt og ledelse f.eks. er
således ikke blot magt og ledelse, men netop begreber. Selv om vi har valgt at bruge af Stacey’s
teoriapperat som overordnet teoriparaply, har vi undervejs plukket fra de forskellige teoretikere,
hvor vi har fundet de mest anvendelige teorier til at forstå de processer og situationer, vi er stødt på
undervejs13 - en bricolage14.
Vores forforståelse i vores tilgang til opgaven, vores abduktion15, er en kritisk forståelsesramme,
som antydet allerede i starten af specialet. Selvom vi har vores abduktion, mener vi, at det er casen
og genstandsfeltet, der har styret vores teorivalg, og vores metodevalg er derfor induktiv. Med
udgangspunkt i fænomenet sygefravær, har vi lavet vores undersøgelsesdesign og dernæst valgt
vores teori for at forstå de hændelser og udsagn, vi har valgt at beskrive i specialet. Også vores
metodik er induktiv bl.a. via vores eksplorative interviewmetode, hvor vi erkender vores abduktion,
men ellers ikke lader vores forud indtagenhed styre vores dataindhentning, men lader disse danne
udgangspunkt for vores konklusioner.
3.2 Teorivalg
Vi har som sagt valgt Stacey som vores hovedteoretiker. Stacey peger på en række områder, man
bør forholde sig til, når man ser på en problemstilling med ’Strategic Choice’-briller.
13 Esmark, Laustsen et al. Socialkonstruktivistiske analysestrategier... 14 Weick, ref nr Making S s. 62 15 Alvesson og Sköldberg, ref. nr 1.
10
Stacey mener, at Strategic Choice-modellen virker, når og hvis fremtiden er forudsigelig eller
mennesker er føjelige eller mål er klare og tydelige. Når dette ikke er gældende, mener Stacey, at
man bør iføre sig de radikale briller og acceptere, at verden ikke er forudsigelig, men uforudsigelig,
at lineær kausalitet er erstattet af en gesture-response effekt, hvor vi ikke kan styre processen, at
man forlader ideen om det autonome individ og i stedet interesserer sig for de menneskelige
interaktioner og relationer, samt at man forlader den statiske tankegang og i stedet aktivt deltager i
de komplekse dynamiske processer. Når vi har valgt at bruge Stacey og ikke Weick som
hovedteoretiker, er det fordi, vi gerne vil prøve at forstå, hvorfor det går galt, så at sige, at forstå et
fænomen med andre briller end vi tror det er tænkt, hvilket Stacey jo netop gør gennem hele hans
bog. Tager fat i andres teorier og pointerer deres svage sider. Vi opfatter Weick som velegnet til at
dykke ned i delprocesser, men det har ikke været vores hovedintention. Vi har dog anvendt Weick
flere steder som supplement til hovedteorien, samt en række andre for os at se relevante teoretikere.
Tabel XX, Teorivalg - analysedelen Emne Delområde Teoriens
ophavsm/k 100 % ortodoks
25% 50/50 soc.kons.
75% 100% radikal
Formulering af LT-planer
Stacey x
Institutionalisme DiMaggio x Strategiens implementering
Stacey x
Organisationsstrukturen Stacey x Mintzberg x Weick x Informations- og kontrolstruktur
Information Stacey x
Kontrol og magt Foucault x Weick x Ledelse Stacey x Yukl x x Motivation Stacey x Florida x Social struktur og selvorganisering
Stacey x
Foucault x Narrativer, kultur og identitet
Stacey x
Kultur Schulz x Narrativitet Czarniawska x Staceys 4 key-questions Stacey x
11
Ovenstående tabel viser de områder, vi synes giver mening i forhold til vores analyseafsnit. Dertil
har vi sat en række andre teorier i spil, der hvor vi finder, at Stacey’s teorier ikke slår til, eller hvor
andre bare har en bedre forklaringskraft. En mere detaljeret forklaring vil være at finde i de enkelte
analyseafsnit. Vi har desuden placeret dem på ortodoks – radikalskalaen.
Vi vil i det følgende anvende disse begreber, som det overordnede styringsredskab for vores
kvantificering af vores empiri samt vores analyse. Vi mener, at Stacey’s begreber er rimeligt
dækkende, når man vil prøve at få et detaljeret billede af en organisation og baggrunden for, at den
fungerer som den gør, startende med at man formulerer en række planer, og implementerer disse
ved at tilrettelægge organisationsstrukturen og de underliggende teknologiske og personalemæssige
hjælpeværktøjer, så de understøtter de strategiske målsætninger. Vi har set på, hvordan det virker
ved at kigge på områder som organisationskultur, motivation og grupper. Endelig slutter vi af med
at evaluere strategien ved at se på nogle af de begreber, som Stacey mener, de ortodokse teorier
ikke kan forklare.
En anden af Stacey’s hoved teorier, vi anvender på det overordnede niveau, er hans gesture –
response teori, som modsvarer den ortodokse årsags/virkning sammenhæng. Når vi bruger denne
teori som overordnet, skyldes det, at vi kategoriserer nogle af analyseafsnittene som havende
gesture-karakter, andre har response-karakter.
Vi har derudover anvendt en række metodeteorier til vores metode og empiribehandlingsafsnit, som
vil fremgå i teksten.
12
Kapitel 4. Metode
4.1 Indledning
I det følgende har vi beskrevet, hvordan vi udforsker fænomenet ”Callcenterstrukturens
implikationer for relationer og interaktioner”. Vores hensigt har været at indsamle data af en sådan
karakter, at vores dokumentation belyser vores problemstilling fra forskellige vinkler. Ved at gøre
dette, har vi induktivt sluttet os frem til, hvad der er specifikt for Nykredit i forhold til andre
callcentre.
Da det udelukkende er Nykredits Kundeservice, vi har undersøgt, er dette et Single-Case studie16.
Yin anfører, at man anvender Single-Case studier, når man vil lave en kritisk undersøgelse med den
hensigt, at man vil forkaste en bestemt teori. Man kan sige, at vi forkaster ortodoks modernistisk
teori, men det er ikke vores egentlige formål. Ib Andersen17 henviser til Kvale, der har udviklet
teorien, og tilføjet mulighederne, at caset kan være unikt eller fænomenafslørende. Og vores
undersøgelse er unik ud i den forstand, at vores måde at undersøge fænomenet på formentligt ikke
er gjort før. Trods allehånde APV’er og tilfredshedsmålinger har man stadig ikke har fundet en
valid forståelse for, hvorfor personaleomsætningen og sygefraværet er så højt.
4.2 Kvalitative data
Den empiri vi selv har indsamlet består udelukkende af kvalitative data, hvor der har foregået en
gensidig påvirkning mellem de undersøgte (dem) og den undersøgende (os). Når vi primært har
anvendt kvalitative metoder, skyldtes det dels, at der på foranledning af ledelsen blev foretaget en
kvantitativ arbejdsmiljøundersøgelse (herefter APV) af arbejdsmiljøinstituttet, og dels at vi har søgt
en close-up og detaljeret observation i det naturlige miljø, samt at vi ikke har committed 100% til en
bestemt teori på forhånd, men forholder os retten til at være eksplorative under hele
indsamlingsprocessen18.
For at undgå faren for forskerbias, har vi løbende gennem specialet redegjort for vores ”frame”19,
og hvordan vi oplever, at den påvirker vores fortolkninger af de mønstre, vi finder.
16 Yin, litt. nr 12 17 Andersen, litt. nr 1 s. 114 18 Yin, litt. nr 12 s. 25 19 Weick
13
4.3 Sekundære data
Vi har naturligvis benyttet en lang række tekster fra pensumlisten, som alle figurerer i vores
litteraturliste. Vi har også anvendt udvalgte artikler fra 5.-6. Semester samt en række supplerende
litteratur primært på metodeområdet. Disse referencer kan ligeledes findes i litteraturlisten. Vi har
desuden benyttet en række rapporter og undersøgelser om callcentre, som vi har defineret som
sekundære data. Endeligt har vi benyttet en række interne dokumenter fra Nykredit, såsom f.eks.
breve, mails, tilfredshedsmålinger etc. Disse dokumenter findes som bilag og fremgår ikke af
litteraturlisten.
4.4 Undersøgelsesdesign og dataindsamling
I starten af processen havde vi overvejet at lave et speciale om, hvordan en lærende organisation
forholder sig til innovationsbegrebet udmøntet i et slogan som Nykredits ”Tænk Nyt”, og vi valgte
derfor at starte vores empiriindsamling med 4 interview med ledelsesrepræsentanter på forskellige
hierarkiske niveauer.
Da selve processen med at få tilladelse til at foretage vores undersøgelse var et studie i sig selv20, og
vi aldrig helt vidste om det ville lykkedes, besluttede vi sideløbende at sikre vores foretagende med
alternative empiriindsamlingsmetoder, hvilket er årsagen til, at vi også har benyttet fotoanalyse og
en etnografisk deltagerobservations metode. Da vi endelig fik lov til at afholde workshops,
besluttede vi at benytte alle fire typer af empiri, da det giver forskellige vinkler og perspektiver på
forskellige situationer. Dette kan grafisk illustreres således:
20 jf. ludoprocessen afsnit 4.5
14
Appendix B.
Appendix C.
Appendix D.
Undersøgelsesdesignet består af en dataindsamling med fire forskellige typer af empiri Appendix A.
4.4.1 - Fire interviews med ledelsesrepræsentanter i kundeservice
De fire interview med ledelsesrepræsentanter skulle overfor ledelsen markere, at vi var i gang, og at
det kun var emnet, der var til forhandling.
Vi havde defineret temaer, som vi gerne ville skrive om, men havde endnu ikke formuleret en klar
problemformulering eller fastlagt et undersøgelsesdesign. Vi besluttede derfor at foretage relativt
åbne og ustrukturerede interview i håbet om, at det ville give os en dybere forståelses af vores
nøglepersoners adfærd, motiver og personlighed. Som udgangspunkt for interviewene fremsendte vi
et par dage i forvejen et projektoplæg samt vores præfabrikerede spørgsmål21. Vi brugte dog kun
spørgsmålene som støttepunkter og opsamling, da interviewene endte med at forløbe mere eller
mindre eksplorativt.
De 4 nøglepersoner blev udvalgt, da de repræsenterer en ledelsesposition fra hvert hierarki lag i
Kundeservice. Vi valgte at interviewe ledelsen, idet vi håbede på senere at få lov til at foretage
fokusgrupper eller workshops med medarbejderne. De fire ledelsesrepræsentanter bliver i specialet
nævnt med titel og ikke med navn, og de består af:
21 Bilag 2.
Workshops med medarbejdere
Analyse Felt
Interview med Underdirektør
Interview med Teamchef
Interview med Coach
Interview med ambassadør
Vores foto
Deltager Observation
Medarbejdernes foto
15
1. Underdirektøren, som er en markant og synlig skikkelse i kundeservice. Det er ham der bestemmer!
2. En Teamleder, hvis vigtigste rolle er at motivere medarbejderne i de to teams, han har
ansvaret for, at de holder målsætningerne.
3. En Coach, hvis vigtigste rolle er at sørge for kompetenceudvikling og udbrede de gængse salgsteknikker i Kundeservice
4. En ambassadør, som er en almindelig medarbejder, men som har fået rollen at styre
planproces møderne i sit team. Under interviewet med ambassadøren var vi bevidste om, at hun havde to sæt briller på (som ambassadør og som medarbejder).
Alle interview blev optaget på diktafon. Vi har transskriberet og analyseret dem, og dette fylder
omkring 50 sider. Efterfølgende har vi med henblik på at definere henholdsvis vores og deres
meningsdannelse og sensemaking-proces foretaget en skematisk inddeling i cue og frames. Af
hensyn til overskuelighed og plads har vi udvalgt en række, som vi har defineret som de vigtigste.
De er vedlagt i Appendix A.
4.4.2 Workshops for medarbejderne
Som supplement til den netop afholdte APV, fik vi tilladelse til at afholde workshops for
medarbejderne med emnet:
Hvordan kan man nedbringe sygefraværet i Kundeservice?
Vi besluttede os for workshops som metode, da vi ikke havde nogen viden eller indsigt i vores
genstandsfelt, og dermed heller ikke i medarbejdernes valg og handlinger. Da vi gerne ville
afdække implicitte meninger og tavse forståelser, valgte vi derfor at arbejde induktivt og
eksplorativt. Overfor Nykredit argumenterede vi med, at denne metode ville give ledelsen flere
handle muligheder, idet de ville få et indblik i subkulturernes holdninger til problemstillingen.
Metoden har været, at møderne var åbne og bevidst ustruktureret, dog med de rammer, som bliver
beskrevet i det følgende. Medarbejderne havde i forvejen modtaget en mail, hvori de var blevet
opfordret til at komme forbi pauserummet og sige deres mening22. Der er derfor tale om enkel,
tilfældig udvælgelse af den givne population, da deltagelse var fuldstændig frivillig, og vi ikke
havde mulighed for at få f.eks. 2 med fra hvert team for derved at undersøge, om der kunne være
forskel mellem teamene23.
22 Bilag 3. 23 Andersen, litt. nr 1, s 106
16
Mødet blev indledt ved, at vi præsenterede emnet. Vi forfulgte mødedeltagernes svar for at søge ny
information om og nye vinkler på emnet. For ikke at påvirke møderne og respondenterne mere end
nødvendigt, undlod vi bevidst at stille de spørgsmål, som vi gerne selv ville have besvaret. Mødet
afsluttedes med spørgsmålet:
”Hvad er det bedste og hvad er det værste ved at arbejde i Kundeservice?”.
Vi fandt, at workshops’ne var anvendelige, da interaktionen mellem deltagerne virkede
stimulerende, en effekt, vi ikke ville have set ved individuelle interviews. Det er vores opfattelse, at
deltagerne syntes, at det var interessant og underholdende, og gruppeinterviews har desuden den
effekt, at den forhindrer ekstreme og usande udsagn24. Desuden var vi mere interesserede i de
socialt skabte kollektive mønstre af holdninger og meningsdannelser, frem for de mere individuelle
forhold, som ville bære præg af grundlæggende personlige antagelser.
4.4.3 - Deltager observationer
Deltagerobservation som metode er en kvalitativ og deduktiv metode, der stammer fra
antropologien. Som hovedregel benyttes denne metode, når en forsker længerevarende opholder sig
i en anden kultur og lærer sig kulturens sprog, deltager i sociale begivenheder, skikke og ritualer25.
Chicago-skolen var de første, der mente, at der var ligeså interessante og bemærkelsesværdige
sociale organiseringer, der fandtes i det nære miljø og omgivelser. Og det er med dette som
udgangspunkt, at vi vælger at benytte os af denne metode.
Metoden har været først at udvælge en række emner, som vi fandt relevant at belyse. Vi fulgte med
i de samtaler, dialoger og diskussioner som vi automatisk blev vidne til inden for de udvalgte
emner. Nogle gange var vi selv deltager i diskussionerne, mens vi andre gange har undladt at blande
os. Når samtalen var slut, skrev vi hurtigst muligt vores observationer ned og umiddelbart efter
vores egne refleksioner om det observerede forløb26.
24 Andersen, litt. nr 1 25 Silverman, litt. nr 9 26 Appendix C
17
Der er en række forhold, man er nødt til at være opmærksom på ved denne metode. Det er den mest
subjektive metodeform, man kan anvende, dels fordi den observerede ikke altid ved, at han bliver
observeret, og dels fordi observatøren er afhængig af at huske, hvad der er foregået og blevet sagt.
Vi har derfor gentagende gange været nød til at forholde os til etikken. Nogle af etikspørgsmålene
har været: Er det tilladt at lade observatøren selv starte diskussionerne? Er det ok, at observere, når
de observerede ikke er informeret? Er det ok, at benytte diktafon, når der observeres. Det sidste
punkt enedes vi nu hurtigt om, at det var det ikke27, og vi enedes også om, at vi ikke selv måtte
starte diskussionerne.
Til gengæld valgte vi at det metodisk var tilstrækkeligt, at ledelse og medarbejdere var informeret
om, at vi var i gang med at lave en opgave, og vi foruden workshops ville benytte andre metoder
herunder fotos. Derfor har vi ikke meddelt de pågældende, når vi har brugt deres bidrag.
Det er relevant her at inddrage, at vi som deltagende observatører, har haft vores egne ”frames”, i
og med, at den deltagende observatørs daglige tilstedeværelse i Kundeservice har haft den effekt, at
medarbejdere og ledelse ret hurtigt blev klar over observatørens markante holdninger i forsøget på
at forbedre arbejdsmiljøet. Det er derfor sandsynligt, at det er de mere kritiske medarbejdere, der
har benyttet observatøren som alliancepartner.
Fordelene har til gengæld været mange. Den største har været at, vi har kunnet gå frit rundt og
observere vores genstandsfelt ganske uhindret, fordi vi allerede havde opnået intimitet og var godt
integreret. Deltagerfeltet var derfor ganske upåvirket af vores tilstedeværelse – som undersøgere
betragtet.
Vi har anvendt observationsstudiet som en dataindsamlingsmetode, der satte os i stand til at belyse
og analysere kulturen i Kundeservice, ved, at den involverede aktør gjorde kulturens rutiner til sine
egne28. Observatøren? har f.eks. ikke kunne undgå at indgå i diskussioner, som havde til mål at
forbedre arbejdsforholdene i Kundeservice. På den måde har observationen også båret præg af
aktionsforskning som metode29, og det bekræfter os i, at man som observatør ikke kan undgå at
påvirke og blive påvirket.
27 ibid. 28 Stacey, litt. nr 10 29 Observationsmetodens historie og rødder fra metodekompendiet 5/6 semester.
18
4.4.4 Fotoanalyse
Fotoanalyse som metode vurderes som symbolsk fortolkende, og giver hvad man skulle tro et
individuelt billede af få enkelte medarbejders forskellige holdninger. Da organisationens
medlemmer imidlertid er mere eller mindre under konstant indflydelse af hinanden er individets
fortolkning ikke dannet i et vakuum, men under påvirkning og er derfor en social konstrueret
realitet30 - fuldstændigt som vi så det under deltager observationerne og under workshops’ne.
Vi har valgt at benytte fotoanalyse ud fra tre forskellige metoder:
1. Vi har benyttet (xxx) fotos, vi selv har taget til illustration.
Dorthe Staunæs kalder dette den entydige forskerfortælling31. Forskeren (os) definerer tema,
analyse og formidling og betragter den udforskede som objekt. Definitionsmagten og kompetencen
er placeret hos forskeren.
Denne metode har vi dels benyttet til at illustrere nogle af Kundeservices sociale interaktioner, og
dels til at illustrere nogle af overvågningssystemerne.
2. Vi har benyttet os af fotos, som vi har bedt 3 medarbejdere i Kundeservice om at tage.
Opgaven var: Tag to fotos. Det første skal handle om, hvad du synes er det bedste ved
Kundeservice, og det andet skal handle om, hvad du synes er det værste.”
Staunæs kalder denne metode den entydige selvrepræsentations fortælling. Her er den udforskede
den kompetente ekspert på sit eget liv, og definitionsmagten er placeret hos den udforskede. Det
interessante er, at den udforskede således positioneres både som subjekt og som objekt. Med andre
ord har respondenterne indflydelse på dataniveauet, men ikke på analyseniveauet.
Vi sendte en mail rundt, og de tre personer som meldte sig først, blev udvalgt som fotografer. Vi har
diskuteret, om det var tilstrækkeligt kun at spørge 3 personer, men valgte at foto-empirien blot
skulle have sekundær betydning i indsamlingen og benyttes som inspiration og supplement til
analysefeltet32. Dette argument blev også årsagen til, at vi har valgt ikke at indgå i dialog med vores
fotografer, men lade billederne tale deres eget sprog.
30 Hatch, litt. nr. 9 31 Staunæs, litt nr. 16 32 Appendix D
19
3. Vi har benyttet fotos som er taget af coachen Yasmin. Derudover har vi transskriberet og
analyseret hendes fortælling om billederne.
Staunæs kalder denne metode den dialogiske tilgang. Denne tilgang er, blandt de 3 vi har valgt, den
mest socialkonstruktivistiske. Dette betyder, at de forskellige positioner som både forsker og
udforskede har, ikke er bias, der skal overskrides, men derimod vigtige og informative pile i
forskningsarbejdet. Med andre ord har respondenten i dialog med os både indflydelse på data- og
analyseniveauet, mens fortolkningsniveauet har været vores.
Årsagen til at vi har benyttet denne metode skyldes, at coachen i vores interview viste os fotos om
en bestemt begivenhed, mens hun fortalte om den. Vi syntes derfor, at det var naturligt også at
benytte denne episode som empiri.
4.4.5 Sekundær empiri
Af de interne dokumenter har vi særligt brugt APV-undersøgelsen som supplement til vores
primære empiri.
Apv-undersøgelsen33 er en kvantitativ undersøgelse, som blev gennemført af arbejdsmiljøinstituttet
i december med en svarprocent på 86%. Undersøgelsen havde i alt 26 dimensioner. Hver dimension
er blevet belyst ved at stille 4 spørgsmål om den samme egenskab ved arbejdsmiljøet. Besvarelserne
på spørgsmålene er sammenlignet med gennemsnittet danske lønmodtagere. For hver dimension er
svarmønstret vist ved hjælp af en søjle, der er delt op i rødt, gult og grønt. Den røde farve
symboliserer besvarelser, der er ”dårligere” end gennemsnittet, den gule farve symboliserer
besvarelser, der ligger omkring gennemsnittet, og den grønne farve symboliserer ”den gode ende”,
der altså ligger bedre end landsgennemsnittet. Vi har valgt at arbejde videre med de røde og de
grønne dimensioner, da det er disse områder, der fraviger landsgennemsnittet for lønmodtagere. De
grønne dimensioner har vi benyttet til at analysere Kundeservices udviklingsmuligheder, mens vi
har benyttet de røde til at sammenholde med vores egne workshopsresultater.
4.5 Forskningsprocessen - Ludoprocessen:
Dette afsnit har til hensigt at give læseren en forståelse af vores position i Kundeservice i
forskerrollen.
Interview med underdirektøren – Appendix A. note
33 Bilag 4. Uddrag af Apv-en, den fulde udgave fylder 31 sider
20
Vi siger:øhm –(lang pause) vi har stadig lidt svært ved at se, hvor vi er nu – faktisk – skal du have et nyt oplæg eller???
Han: ja, faktisk – det skal jeg – ja faktisk - I er slået hjem – lige som i Ludo. Vi siger: Jamen sådan føles det også. Han:
Det kan jeg godt forstå, men det er altså det bedste billede jeg har. I er slået hjem og må prøve at slå Jer ud igen.
Vi har haft mange og lange forhandlinger med Nykredit for at få lov til at skrive om Kundeservice.
Vi vil undlade at underholde læseren i detaljer med, hvor mange gange vi, som underdirektøren selv
udtrykte det34, blev slået hjem – ganske som i Ludo, og blot skitsere forløbet grafisk35. Da det til
sidst lykkedes os at få et projekt igennem, var det med Nykredits krav til, at vi skulle skrive om,
hvordan man kunne nedbringe sygefraværet i Kundeservice. Med henvisning til årets travleste
måneder kunne vi ikke få lov til at bruge ressourcer til fokusgruppemøder eller interview. I stedet
enedes vi om at afholde en workshop, der skulle foregå i medarbejdernes pauser, og teamchefen
henviste flere gange til, at den enkelte medarbejder ikke skulle bruge mere end 5 minutter.
Vi fandt, at det var et for snævert og uinteressant emne og besluttede derfor at udarbejde én rapport
til Nykredit og én til CBS. Nykreditrapporten omhandlede det ønskede emne, mens vi i dette
speciale er mere interesseret i helheden og altså mere i hvorfor end hvordan.
Forhandlingerne som foregik fra slutningen af maj og til begyndelsen af december, opfattede vi i
begyndelsen som et udmattende forhindringsløb og flere gange overvejede vi at finde en helt ny
organisation. Men efterhånden som forhandlingerne begyndte at tegne et mønster, analyserede vi
det dels i en Gesture-Response proces36 (herefter G/R) og dels i en Organising model37.
Vi har valgt at illustrere forløbet med Weicks organizing model eller som Stacey på side 90 kalder
enactment modellen. Vi mener, at organizing modellen, går et skridt dybere end G/R modellen, som
foregår konstant, mens organizing modellen kræver, at modtageren først erkender en økologisk
forandring, og derefter enacter (fremsætter en gesture) Desuden er Weicks organizingmodel mere
detaljeret i forhold til udvælgelse/bibeholdelsesprocessen end Staceys G/R.
Organizing model: Økologisk forandring Enactment Udvælgelse Bibeholdelse (+/-) (+/-)
34 Appendix A - note 11 35 Bilag 5. Ludoprocessen 36 Stacey 37 Weick
21
Økologisk forandring: Sygefraværet og personaleomsætningshastigheden har længe været et
problem i Kundeservice, og på det tidspunkt, hvor vi kom ind i billedet, havde man netop besluttet,
at nu skulle der gøres noget ved det. Om vi indirekte har haft indflydelse på at skubbe processen i
gang er ikke til at sige, i hvert fald initierede den involverede teamchef kort tid efter vores møde
med underdirektøren, selv en undersøgelse af, hvordan man mindsker sygefraværet i Kundeservice.
Processen:
”Enactment” ser vi dels i forbindelse med teamchefens oplæg til underdirektøren, som er med til at
ændre den fælles validerede virkelighed omkring sygefraværet, idet de beslutter ”udvælger og
bibeholder” ”at gøre noget ved det”. Herefter ”enacter” de igen med at sætte APV-en i gang osv..
Den anden enactment proces der foregår parallelt med sygefraværs processen, er vores speciale
oplæg. Vi kommer med et projektoplæg, ”bliver slået hjem”, kommer med et nyt, bliver slået hjem
igen, ændre lidt i oplægget, bliver slået hjem, kommer med et nyt oplæg osv. indtil oplægget
endelig vedtages og bibeholdes.
De barrierer vi har følt, der har været til stede undervejs i ludoprocessen, tror vi kan skyldes flere
forhold. Hvis vi tager udgangspunkt i vores interview med underdirektøren refererede han til en
uheldig oplevelse, han havde haft i forbindelse med et tidligere speciale38. Senere hørte vi fra
medarbejderne39, at det pågældende speciale havde taget udgangspunkt i 20 interview af en times
varighed, men at underdirektøren havde forlangt specialet gjort fortroligt. Denne enactment fra
underdirektørens side, tror vi skyldes, at han er af den opfattelse, at alt kan og skal styres og
kontrolleres. Og det kan ikke lade sig gøre, når det er os der laver en sådan undersøgelse. Han er
sandsynligvis også bekymret for, hvilke emner der tages op, da han tidligere har talt arbejdsmiljø
med os. Derudover er ledelsen ikke vant til at arbejde kvalitativt, når noget skal undersøges i
Kundeservice benyttes APV eller fokusundersøgelsen som afholdes regelmæssigt hver tredje
måned. Medarbejder ressourcer40 var en af de mange og mere konkrete årsager til, at vi blev slået
hjem af såvel underdirektør som teamchef. Og endelige tror vi med henvisning til organizing
modellen, at ledelsen har en fælles validerende virkelighed, som de forsøger at bibeholde og helst
38 Appendix A - Note 7. 39 Appendix C - Note 10. 40 Appendix A – Note 3.
22
ikke vil ændre på, og derfor er de mere interesseret i løsninger, der understøtter det eksisterende
system.
4.6 Delkonklusion - Validering af kvalitet
Vi ville gerne have kunne dokumentere vores antagelser med konkrete tal vedrørende
personaleomsætning og sygefravær, men da underdirektøren betragtede dem som ”følsomme
data”41, kunne vi ikke få dem udleveret. Den eneste konkrete dokumentation er derfor
underdirektørens mail42. Vi ville også gerne have haft nogle længerevarende fokusgrupper, men af
hensyn til medarbejder ressourcerne kunne dette ikke bevilges43.
Vi mener dog, at vores undersøgelses validitet er acceptabel i og med at vi har fire forskellige typer
empiri, der alle peger i samme retning. I workshops’ene var der i sagens natur stor fokus på netop
sygefraværet – som symptom – og det var det medarbejderne forholdte sig til. Dette har gjort
tilbagemeldingerne en smule ensidige i forhold til, at det var et mere bredt billede af organisationen,
vi har villet fremstille. Til gengæld har vi så suppleret med de øvrige empiriindsamlinger. Vores
egen frame har naturligvis også haft indflydelse på de data, vi har fået, og her tænker vi i første
omgang på den kulturelle oplevelse, det var at stifte bekendtskab med et callcenter, dernæst den
meget komplicerede forskningsproces, vi var igennem, hvilket ikke gjorde vores positive indstilling
til fænomenet større.
Vores empiri fylder flere hundrede sider, hvilket ville være helt uacceptabelt at vedlægge som bilag.
Vi har derfor været nødt til at vælge og fravælge, hvilke områder der er relevant for læseren. I
sensemaking procesarbejdet med interviewene har vi været nødt til at plukke betydeligt, hvilket har
betydet, at vi har måttet tage korte afsnit ud af konteksten.
41 Appendix A – note 13 42 Bilag 1 43 Appendix A - note 7
23
Kapitel 5. Fra empiri til analyse
5.1 Commonsense tolkning
I dette kapitel har vi gjort rede for, hvordan vi via commonsense tolkning har overført vores empiri
til teoriafsnittene. Vi har anvendt commonsense tolkning for at kunne kvantificere vores empiri, så
det efterfølgende er muligt at kunne anvende den til at analysere. Vores datagrundlag er af en
betragtelig størrelse, og nogle af de observationer, vi har gjort os, er skjult for de udforskede, men
er afgørende for, at vi kan forstå hvorfor vores undersøgte sociale hændelser og fænomener
udspiller sig som de gør44. Her træder vi altså ud af deltagerrollen og gør os til bedrevidende end de
udforskede. Men tolkningerne er vores – aktørtolkninger – og vi tolker som sagt vores begreber
efter Stacey’s teoriapparat – vel vidende, at der er dele af vores materiale, der ikke bliver tolket.
5.1.1 Fire Interview med ledelsesrepræsentanter i Kundeservice
Vi har i transskriberingen af de fire ledelsesinterview benyttet Weick til at identificere de fire leders
cue’s45, fortolket deres frames og defineret et emne, der kan belyse det enkelte frame46.
Når vi har benyttet Weick til dette, skyldes det at vi har ville vise, hvordan vi har tolket ledelsens
udsagn, hvorfor vi har ment, at de siger, som de gør, og hvad der ligger bag.
5.1.2 Workshops:
Som tidligere nævnt blev alle workshops optaget på diktafon og efterfølgende transskriberet.
Herefter har vi udarbejdet en matrix, hvor hvert statement/udsagn fik en nummereret celle47. Når
der var flere deltagere, blev cellerne slået sammen, for at vi bedre kunne arbejde med vores empiri
og operationalisere den48.
I det følgende har vi taget udgangspunkt i deltagernes udsagn og inddelt dem i en række
hovedgrupper. Dette resulterede i appendix B, hvor de 18 respondenter er repræsenteret vandret
med deres nummer, mens grupperingen af udsagn fremgår i den lodrette linie. I nogle af grupperne,
syntes vi, at der var emnesammenfald, hvorfor vi har farveinddelt dem, som det fremgår. Der er i
grupperingerne ikke taget stilling til, om der var tale om positive/negative, overensstemmende eller
modstridende udsagn, dette vil blive behandlet under de forskellige emner.
44 Andersen, ref. 1, s. 199 45 Weick, ref nr (1995) kap. 1 46 Appendix A 47 Appendix B. 48 Appendix B
24
Tabel xxx. Oversigt over emneområder berørt af de forskellige respondenter
Anonym
itet sikres
Organisering incl.
ændringer
Ledelsens rolle
Arbejdets indhold m
.m.
Ansvar for opgaver
Kom
petenceudvikling m.m
.
WF
M
Frem
tid i Kundeservice
Sociale arb. M
iljø
Holdning til sygdom
sramte
Stress over telefoner
Stress over m
ål
Det fysiske arb. M
iljø
1 C E A A D
2 C E*,F* A J D,G,H B I
3 B C B A,E H F A B,D,F,I G G
4 B C B A,E H F A B,D,F,I G G
5 A,B A,B A B,E,F C,D
6 A,B A,B A B,E,F C,D
7 C F D E
8 C F D E
9 E A,F,H G,B,C,D B
10 E A,F,H G,B,C,D B
11 F F A G,A D,E B
12 F B F G
13
14
15
16
17
18
Vi havde regnet med, at der ville komme mange udsagn angående kontrol og overvågningen, men
der var ikke en eneste. Vi overvejede kort, om vi skulle ændre vores eksplorative strategi, og spørge
til det, men besluttede os for ikke at ændre på formålet med undersøgelsen. Her er det så at vores
tolkning kommer ind, og vi vil redegøre for senere, når vi bruger Foucault, hvorfor vi alligevel
25
mener, at dette ’skyggetema’ hele tiden eksplicit ’er i blandt os’, når vi hørte, at der til gengæld var
mange, der anførte de fælles målopfyldelseskrav som værende meget stressende. Og når vi vendte
blikket ud mod verden, kunne vi se, at overvågningsfaktoren er et generelt stressmoment49.
5.1.3 Deltager observationer
Det har været et omfattende arbejde at benytte deltager observationer. Vi har udvalgt en række
episoder, som vi har benyttet i opgaven, hvor vi mener, at det giver mening, og hvor vi har kunnet
benytte dem som dokumentation for analyse og tolkning. Vi har derfor anvendt
narrativitetsbegrebets symboltaksonomi som opbygning, ud fra den tese, at vores
deltagerobservationer er blevet brugt som konkrete symboler til at gøre dem til den realitet, vi
mener, at de symboliserer. Vi har altså gjort vores observationer til symboler for, hvordan vi med
vores frame har opfattet de gestures som symboler på vores aktørers frame.
5.1.4 Foto-empiri
Vi blev først lidt skuffet da vi så resultatet af de tre fotografers eksponering. Vi havde håbet, at
vores fotografer havde gjort mere ud af at udtrykke kreativiteten via symboler. I stedet var 2 ud af 6
fotos et foto af en skriftlig meddelelse eller sagt med metaforen ”skåret ud i pap”.
Til gengæld var budskabet så lysende klart, at hvert foto kun behøvede at blive analyseret med
ganske få ord – indenfor vores teoretiske begreber. Endvidere ligger dette resultat så tæt på
resultatet af workshoppen, at vi har valgt kun at lade den indgå som yderligere dokumentation.
Dette vurderer vi som et udtryk for, at vores fotografer har gjort sig umage for ret præcist at fortælle
os de positive og de negative sider af Kundeservice. De har følt sig mere foranlediget til at
eksponere sig præcist end symbolsk.
Tabel xxx. Tolkning af Fotos – Det positive ved Kundeservice
Det mest positive ved Kundeservice
Res-pon-dent
Objekt Emne
1 Billedet er et foto af et foto fra et arrangement i Kundeservice. Til arrangementet var man sammen med sit team hele aftenen, og billedet repræsenterer team 6.
Team-work, team 6 og Socialt sammenhold
2 Billedet er taget af de to skilte, der markerer hvor team 6 sidder i landskabet.
Team-work og Socialt sammenhold
49 www.hk.dk
26
3 Billedet er et foto af et foto, hvor to piger fra team 6 smiler foran kaffemaskinen (der er ret avanceret og både laver god og forskellige typer af kaffe)
God stemning, Socialt sammenhold, personalegoder
Vores fotografer oplever altså de positive aspekter ved Kundeservice som værende det sociale
arbejdsmiljø, der har størst betydning, når man tolker de billeder, der er blevet taget.
Tabel xxx. Tolkning af fotos - negativt
Det mest negative ved Kundeservice
Respon-dent
Objekt Emne
1 Billedet er et foto af et stykke papir, hvorpå fotografen selv har skrevet WFM
WFM
2 Billedet forestiller to ting. Telefonen og trækassen med personlige ting (den der tages frem og stilles væk hver dag).
Telefoner og mobile pladser.
3 Billedet er et foto af et stykke papir, hvorpå fotografen selv har skrevet faglig udvikling i dagligdagen.
Der mangler faglig udvikling I dagligdagen
Når man ser på de negative aspekter, handler det om arbejdets tilrettelæggelse, arbejdsredskaberne,
de fysiske forhold samt den faglige udvikling. Når man sammenligner de to typer af udsagn, kan
man konkludere, at det sociale har en meget stor positiv betydning, mens det negative handler om
selve arbejdet og dets tilrettelæggelse.
5.1.5
Behandlingen af de fire forskellige typer af empiriindsamling har været omfattende og grundet
deres forskellighed, har vi som ovennævnt beskrevet bearbejdet og analyseret dem u
5.2 Begrebstolkning:
Dette afsnit har til hensigt at give læseren den baggrundsviden, der er nødvendig for at forstå nogle
af de begreber, som vores interviewede personer anvender som almen viden.
Studenter/fastansatte
(jf. Appendix B. note a1, ef1 mf.)
I Kundeservice skelnes der mellem fastansatte og studerende. De fastansatte kan være på fuldtid
eller på deltid, mens de studerende typisk arbejder 10-15 timer om ugen. Begge grupper er
repræsenteret i alle teams.
27
Workforce management (herefter kaldet WFM)
(jf. Appendix A. note xxxxxx og Appendix B. note b4, cd6, b8, ef2 mf)
WFM er et tidsplanlægningssystem, der danner en mødetidsplan for hele Kundeservice for en 8
ugers periode af gangen. Medarbejderne skal senest 8 uger før, have lagt deres ønsker ind i
systemet. Skemaet bliver dannet og frigivet 4 uger før, den første dag træder i kraft, hvilket betyder,
at medarbejderne ved hvornår de skal møde op til 12 uger ud i fremtiden. Arbejdstiderne bliver
planlagt inden for tidsrummet 7.45 til 21.00 mandag til torsdag, 7.45 til 17.00 fredag og 15.00 til
21.00 søndag. Systemet lægger arbejdstiderne i klumper, så medarbejderen får meget uens uger,
hvor man den ene uge skal gå kl. 14.00 næsten alle dagene, mens man ugen efter kan risikere at få
to dage til kl. 21.00 og resten af ugen til kl. 16.00
Beskrivelse af målstrukturen i Kundeservice
Alle medarbejdere i Nykredit har mål. Det har Kundeservice også. I Kundeservice bruger man
team-mål, hvilket vil sige, at selvom alle kan se, hvad hver enkelt medarbejder har præsteret, så er
det teamets opfyldelse af målene, der gælder.
De mål der fylder mest i Kundeservice er kundetilgængelighed, potentialer og aktiviteter. Der
findes en række andre mål, men de vurderes både af medarbejdere, ledelse og af os som sekundære,
og vi vil derfor kun sporadisk komme ind på et enkelt af dem, da det skiller sig lidt ud fra de andre.
De sekundære mål er bla. kundetilfredshed, overskredne aktiviteter og det antal arbejdstimer, de
enkelte teams har leveret.
Kundetilgængelighed: Måles i procent i forhold til, hvor meget den enkelte medarbejder har været
meldt klar på sin telefon inkl. taletiden. Målet er, at hver medarbejder skal bruge (levere) 60 % af
sin arbejdstid med at tale med en kunde eller være klar til at tage den næste telefon, det vil sige 5
timer dagligt på en normal arbejdsdag. Registreringen starter fra der logges på systemet om
morgenen og til der logges af ved fyraften. Hvis der eksempelvis skal undersøges noget og ringes
tilbage til en kunde, trykkes der F8=efterbehandling, og man er således ikke klar. Til frokost
trykkes F2, Til møder F3, Toiletbesøg registreres med F4 pause. Det eneste i medarbejderens
dagligdag, der trækkes fra, er frokosten. Resten dvs. møder, andre opgaver, efterbehandling,
uddannelse, kollegacoaching, pauser, toiletbesøg, chit chat mm. registreres som ikke tilgængelig for
28
kunden. Medarbejderen kan i løbet af dagen holde øje med sin og sine team-kammeraters
Kundetilgængelighed gennem systemet Pulse.50
Potentialer: Skal/kan registreres, når en medarbejder i Kundeservice har talt med en kunde, og
medarbejderen med henblik på et senere salg har åbnet en dialog med kunden om et mersalg i et af
de øvrige finansielle produkter, som Nykredit tilbyder. Når der afholdes konkurrencer er det
potentialer, der konkurreres om. I konkurrenceperioderne, som kører næsten uafbrudt, er det coach-
gruppen, der via mails orienterer om, hvor mange potentialer hver enkelt medarbejder, og hvert
enkelt teams i Kundeservice har udført.51
Aktiviteter: Skal/kan registreres når en medarbejder har løst en opgave for en kunde. Alle aktiviteter
tæller som een, også selvom der er aktiviteter, der tager længere tid som f.eks, bevilling af et
overtræk, mens ex. bestilling af en ny kode til netbanken tager 5 sekunder. Også her er målet
fastlagt som et gennemsnit for teamet, der tilsammen skal levere 1,2 aktivitet pr. Medarbejder/time.
50 Appendix D. – foto 10. 51 Bilag 6.
29
Kapitel 6. Analyse 6.1 Formulering af langtidsplaner Når Stacey taler om Strategic Choice, taler han bl.a. om formulering af langtidsplaner, der handler
om at systemet ’organisationen’ skal tilpasse sig omverdenen i forhold til de forventninger til
fremtiden, ledelsen har analyseret og ønsket at tilpasse sig. Ledelsen vil gerne vise, at
organisationen er effektiv i forhold til en ofte nærmere defineret målsætning. Stacey redegør for en
række metoder Strategic Choice modellen anbefaler for at være i stand til at analysere omverdenen
med henblik på, hvordan man kan tilrettelægge sin strategi, så usikkerheden minimeres. Når vi har
valgt at medtage dette afsnit, er det ikke fordi, vi vil benytte Porters five eller SWOT, mere fordi vi
har den opfattelse, at der har været lagt et stort stykke arbejde i Callcenter-branchen, for at gøre
denne mere effektiv, sexet og strømlinet.
I vores fire interviews med ledelsen har alle fortalt om det EU-projekt, som Kundeservice deltog i
2004, og omtalt det som banebrydende for måden at organisere et callcenter på. Der er i den
forbindelse udarbejdet 2 rapporter, der begge giver deres bud på, hvad teknikkens stade er, hvad
angår callcentre i Danmark og internationalt52 53.
Vi vil undtagelsesvis trække andre callcentere ind i vores analyse, og således bevæge os op på
mezoniveau ved at skabe en forståelse ved hjælp af DiMaggio og Powell’s teori om institutionel
isomorfisme54, som har fokus på at beskrive ligheder og homogenitet frem for differentiering og
forskellighed, da det er homogeniteten, der er udtryk for de overvejelser, man gjorde sig i EU-
projektet, med henblik på at opnå en bestemt effekt. Dette for at redegøre for, hvad vi mener er
Kundeservice’s intentioner med at organisere sig, som de har gjort, Kundeservices Strategic
Choice55.
Rapporten indledes med følgende: ”Teknologien og økonomien bag callcentrene indebærer en risiko for dårligt arbejdsmiljøforhold og manglende udviklingsmuligheder for medarbejderne. Callcentrene ses af mange som en ny form for samlebåndsproduktion... medarbejderne har tidligt i projektets forløb defineret en vision for det gode callcenter som en attraktiv arbejdsplads. Og fortsætter s. 10:
52 Møller n. et al, ref nr. 13 53 El-Salanti, N. et al, ref. nr 5 54 DiMaggio og Powell, ref. nr 4 55 Appendix A. Nr 15, 21, 42
30
”Videnssamfundets samlebånd? ...Det negative billede hænger sammen med...ensidigt og gentaget arbejde. Medarbejderne har lav status, og de sociale relationer i arbejdet er præget af mangel på tillid, respekt og støtte. De ansatte har ingen kontrol over arbejdet og har sjældent indflydelse på arbejdets udvikling. I de værste tilfælde består arbejdet i at besvare en uafbrudt strøm af kald – uden tilstrækkeligt med pauser. Medarbejderne er konstant overvåget og arbejdet er regelstyret. Medarbejderne ..er ofte utilstrækkelig trænet og uddannet.. og kan have svært ved at finde andre job på arbejdsmarkedet...svagt organiseret..manglende modstandskraft overfor lederens krav.” Konsekvenserne for virksomhederne beskrives på s. 12: Dårlig kvalitet i kundekontakten har altid været kundekontaktcentrenes svaghed. Det handler om lange ventetider, mange omstillinger manglende kompetencer hos medarbejderne samt uhøflig betjening...Manglende kompetence giver dårlig service, men giver også dårligt psykisk arbejdsmiljø for medarbejderen...ex. manglende støtte fra leder og kollega. Det betyder omkostningsreduktion - Dyrt for virksomhederne at miste kunder ved dårlig service... Baggrunden er altså, at det er dyrt for virksomhederne i forholdet til kunden. Og det er dette
perspektiv, der danner baggrund for resten af EU-projektet.
Vi mener, at der her er tale om institutionel mimisk isomorfisme. Der er usikkerhed om, hvordan
man får ændret på de uhensigtsmæssige forhold, og man forsøger i sådanne situationer at ligne
andre organisationer, hvor man tror, der er succes. I dette tilfælde deltager man i et projekt, der har
opsat mål, der lyder som succes. Man signalerer derved, at der er et ønske om at forbedre
arbejdsforholdene og dermed kundeservicen primært i forhold til den brede kundekontaktflade.
Der ageres således kognitivt i forhold til Kundeservices vigtigste interessenter, nemlig kunderne. Vi
tolker det som, at ledelsen søger at legitimere sig i forhold til hvad de mener, at kunderne forventer
sig. Som Stacey ville sige, en gesture i forhold til at opnå noget. Kundeservice vælger at deltage og
agere sådan for at være effektiv og minimere usikkerheden, men som Stacey også påpeger, så ved
man aldrig, hvilken response der kommer, man kan ikke styre processen. En anden pointe ved
denne teori er, at det netop er her, at der kan drages paralleller til andre callcentre, hvor man kan
sige at der må være nogle generelle forhold ved den ensartede måde at organisere callcentre på.
Delkonklusion
Vi har bevæget os op på mezoniveau, for at kunne forstå, hvad der har været Kundeservices
intentioner med at organisere sig som man har gjort. For at forbedre servicen overfor kunderne, har
man villet øge kvaliteten i callcentrene ved at udtrykke ønske om at ville forbedre
arbejdsforholdene, hvilket således legitimerer ændringerne overfor medarbejderne.
31
EU-projektet udarbejdede en række anbefalinger til callcentrene. I de følgende afsnit vil vi
fremhæve, hvordan Nykredits Kundeservice har implementeret56 og forholdt sig til et udvalg af de
anbefalinger, der handler om ændring af de interne strukturer og intentioner overfor medarbejderne.
6.2 Strategiens implementering – selve processen
Stacey beskriver en række forhold, hvor han påpeger, at Strategic Choice-teorien har forskrifter på,
hvad der skal til, hvis man skal gennemføre en succesfuld implementering. Vi har ikke villet gå i
dybden med forandringsledelsen, blot kort give en retrospektiv opsummering af de tre
hovedimplementeringsfaser, Kundeservice har været igennem, sat op i forhold til EU-rapportens
anbefalinger. Vores primære kilde er de 4 interview med de 4 ledelsesrepræsentanter.
Opbyg tværfaglige teams, der skal være selvstyrende, foreslår EU-rapporten.
Og i foråret 2004 valgte man derfor, at slå Nykredits 3 hovedprodukter sammen hvad angår
kontaktfladen til kunderne, dvs. bank, realkredit og forsikring, med udvikling af callcentret gennem
kompetenceudvikling og øget indflydelse som intention. For medarbejderne betød det, at de fra at
være specialister på et af områderne nu skulle være generalister og kunne besvare de mest
almindelige spørgsmål indenfor alle tre grupper.
Fra 2004 til dd. er antallet af medarbejdere i afdelingen steget fra at være ca. 40 til ca. 250.
Medarbejderne der tidligere arbejdede i grupper inden for enten bank, forsikring eller realkredit
blev i stedet organiseret i tværfaglige teams57 58.
Hvis man ser ovenstående som en gesture, var responsen, at mange medarbejdere sagde op. De
mange opsigelser og den kendsgerning, at kundeefterspørgslen steg betragteligt medførte, at man
var nødt til at ansætte og oplære mange nye medarbejdere. Det belastede uddannelsessystemet i
Kundeservice, og derfor blev uddannelse af nye medarbejdere naturligt nok prioriteret som
vigtigere end at uddanne de ”gamle” medarbejdere i yderligere kompetencer. Dette medførte, at ”de
gamle medarbejdere” følte sig tilsidesat, og de fleste fik faktisk aldrig uddannelse i de manglende
kompetencer. I dag 3 år efter er det kun få medarbejder, der har alle tre kompetencer, og som følge
af det konstante behov for uddannelse af nye medarbejdere, har man mere eller mindre opgivet
projektet.
56 Drivsel, kap. 5 s 67 f.f. 57 Appendix A, underdirketør note nr. 57 58 Appendix A, nr 12, 28
32
Koordinering og opfølgning på mål og rammer – ledelsen
I foråret 2005 kommer så turen til udvikling af ledelsesstrukturen, og man ”smider alle kortene op i
luften” i forhold til de forskellige ledelsesroller og måden man hidtil var organiseret på. Tidligere
var der en teamleder pr. team. Ved den nye organisering skal en teamleder i stedet have to teams.
Desuden oprettes en ny lederrolle - en coach. Dette betyder, at den daglige ledergruppe holdes
intakt. Der forekommer ingen fyringer og ingen opsigelser på ledelsessiden.
For medarbejderne betyder dette, at mange skifter både teams og chef59, men det udløser ikke
samme mængde opsigelser, som den forrige implementeringsfase.
Koordinering og opfølgning på mål og rammer - teknologistrukturen
I foråret 2006 vælger ledelsen at indføre WFM. Indtil da har medarbejdernes mødetider været
planlagt manuelt (på Excel), og man har kunnet påvirke sine mødetider. Med WFM er det systemet
der fortæller, hvornår den enkelte medarbejder skal møde. For de medarbejdere der er omfattet af
WFM, har det betydet, at deres arbejdstider er noget mere varierende60. Implementeringen af WFM
har været meget problematisk både på grund af manglende teknisk indsigt internt, der på grund af
dens ufleksibilitet fik stor (negativ) indflydelse på medarbejdernes mødetider. Det har desuden
medført endnu en byge af opsigelser. Indførelsen af WFM er stadig behæftet med stor vrede og
59 Appendix A, nr 25, 26, 29, 32, 33, 34, 38, 40 60 Appendix A, Nr. 17, 19, 20, 22, 23, 38, 55, 56
Deltager observation – Appendix C. Teamchef kommer hjem fra mødet med PFA Vi ved, at teamchefen har været til møde i PFA, fordi de har formået at sænke sygefraværet markant. Han er til møde for at få gode ideer. Vi spørger, hvordan gik mødet? og han svarer? Jamen det gik godt. Jeg fik en masse gode tips, men man kan ikke helt overføre deres callcenter model til vores. Os: Hvorfor? Teamchef: Jamen de tager kun 25 telefoner om dagen. Men altså de havde været hårde og fyret alle medarbejdere, der havde haft en negativ attitude eller for mange sygedage, og det havde altså virket. Og så havde de kigget på kompetencerne. Os: Hvordan det? Teamchef: Ja, man kan jo spørge sig selv, hvorfor skal (og så peger han på en meget dygtig medarbejder), hvorfor skal Tine feks. have 3 kompetencer? Det skal vi måske tage op til revurdering. Det der var en god ide i 2004, er måske ikke en god ide i 2007. Vores refleksion: Set fra et Stacey perspektiv erkender han, at fremtiden er uforudsigelig, og at strategier er en proces, der kan og skal ændres. Men set fra et systemteoretisk perspektiv tror vi, at teamchefen er af den opfattelse, at kloge ledere kan stå udenfor og styre processen og lave en ny strategi, som siden hen skal implementeres.
33
beklagelse fra medarbejderne, og mange i vores workshops, udtrykte stor frustration over
systemet61.
Hvis vi skal opsummere, hvad der er sket gennem implementeringsprocessen, der består af tre
hovedprojekter, starter man altså med at ville udvikle callcentret gennem kompetenceudvikling og
øget indflydelse og medansvar for medarbejderne. Dernæst etableres en meget gennemgribende og
detaljeret ændring af ledelsesstrukturen. Og endelig indføres WFM. Samtidig har der igennem
processen været en meget stor personalegennemstrømning og sygefraværet er steget markant6263.
Delkonklusion: Det er således med de bedste intentioner, at den øverste ledelse i Nykredit
committer sig til EU-rapporten og dens anbefalinger, og forsøger at løfte Kundeservice ved hjælp af
kompetenceudvikling.
Såvel strategien som implementeringsprocessen er derfor foretaget af ledelsen. ”en flok magtfulde
mænd, som står udenfor og designer strategien”64. Medarbejdernes gesture på samtlige af de tre
organisationsforandringer har været en stigning i sygefraværet og en stigning i
personaleomsætningen.
I de næste afsnit vil vi gå dybere ind i analysen af de forskellige strukturer, der er blevet etableret,
organisationsstruktur, magtstruktur og kontrolstruktur.
6.3 Organisationsstrukturen
Den traditionelle måde at drive bankforretning på er, at en rådgiver varetager de fleste funktioner
inden for sit område. Det kan ex. være en privatkunderådgiver, som kender de fleste af sine kunder
og som kan rådgive om de fleste områder, som kunden måtte have brug for. Rådgiveren taler med
kunden pr. telefon eller bag skranken. Han rådgiver og tager beslutninger, han udarbejder
dokumenterne og følger sagen fra start til slut.
61 Appendix B, se f.eks. 2DGH, 3F, 4F, 5AB etc. 62 Appendix A. Coach. folk blev sure….. 63 Appendix A. underdirektør, teamchef, coach og ambas + Appendix B. 64 Stacey, kap. 4
Appendix xx Den med at man regnede med, at 33% ville sige op som følge af indførelse af WFM, men at kun 20 gjorde det – altså en success!!!
34
I Kundeservice har kunderne ikke nogen fast rådgiver. De taler med den, der tilfældigvis tager
telefonen. Kunderne og rådgiverne ser aldrig hinanden. Deres kommunikation foregår oftest pr.
telefon og ellers pr. mail og brev. Telefonrådgiverne udarbejder ikke selv dokumenter. Det er der en
anden afdeling til. En produktionsafdeling, som så til gengæld ikke taler med kunderne.
Kommunikationen mellem produktionsafdelingen og call-centret foregår via et it-program, kaldet
dialog. Hvis medarbejderen, der tager telefonen ikke har de nødvendige kompetencer til at hjælpe
kunden, stilles der om til en af de mange interne hovedlinier. F.eks. bankbasis eller forsikring
udvidet.
Med denne indledning af arbejdsprocessen i Kundeservice, vil vi behandle begrebet
organisationsstruktur, for at identificere, hvem der kan, må og vil gøre hvad65. Magt-, kontrol og
ledelseshierarkiet beskrives særskilt i de følgende afsnit, og vi har allerede i indledningen beskrevet,
hvordan teams’ene sidder i deres ”båse” i et stort kontorlandskab. For at forstå udformningen af
organisationen, har vi taget udgangspunkt i Mintzberg66, og hans beskrivelse af en organisation set
fra et ortodoks systemorienteret synspunkt, da den netop er kendetegnet ved ønsket om at styre et
system ud fra et strategisk ønske om at opnå noget bestemt.
For det første har vi set på baggrunden for, at Nykredit overhovedet har et callcenter, og
baggrunden herfor mener vi at se i Mintzbergs hovedtese nr. 3, hvor han anfører, at jo større en
organisation er, jo mere elaboreret er strukturen, dvs. jo mere specialiseret opgaverne er, jo mere
differentieret er enhederne og ikke mindst arbejdet mellem enhederne, hvilket fører til et homogent
arbejde.
Dernæst har vi kategoriseret Kundeservice som et maskinbureaukrati, da procedurerne for arbejdets
udførelse er kendetegnet ved at være højt specialiseret, rutinemæssige og operative. Der er regler,
forskrifter og formaliseret kommunikation over hele linien. Produktionskernen består af en række
simple og repetitive opgaver, og som ny medarbejder kræver det flere tekniske færdigheder
(håndtering af it-systemet) end faglige, at blive sat ind i arbejdsopgaverne og kunne betjene
kunderne.
65 Stacey, kap. 4.6 66 Mintzberg, ref. nr xx
35
Maskinbureaukratierne er bl.a. kendetegnet ved en udbygget teknostruktur, hvor strategierne
formuleres af den øverste ledelse. Disse organisationer er desuden ’besat’ af kontrol. Mintzbergs
tese er, at det skyldes 2 forhold. For det første, at man vil eliminere usikkerhed, for det andet for at
mindske eller i hvert fald regulere konflikter. Der er i Kundeservice både vertikal og horisontal
centralisering, hvilket er lidt usædvanligt for maskinbureaukratier, hvor der oftest ses horisontal
decentralisering, sikkert fordi, de forskellige afdelinger ellers specialiserer sig.
Mintzberg har en tese om centralisering i forhold til omverdenen og magt, som vi finder interessant,
nemlig H14, hvor han taler om, hvor massiv den eksterne kontrol er over virksomheden, og at man
centraliserer, hvis det forholder sig sådan. Da Kundeservice er en servicevirksomhed, skal der være
styr på det, da konkurrencen er hård i den finansielle sektor. Desuden kan vi ikke udelukke H15,
som handler om organisationsmedlemmers magtbehov, kan være med til at skabe centralistiske
strukturer, men det må dog bero på en diskussion om, hvorvidt de eksterne forhold er så aggressive,
at der er behov for en så centralistisk styring.
Af andre teoretikere, som ikke har samme systemiske tilgang til organisationen, men som også
beskæftiger sig med struktur, kan nævnes Weick67, der kalder organisationsstruktur for
organisationsdesign. Han betegner den ortodokse systemtankegang som arkitektur, og definerer det
som et blueprint, der er konstrueret med den hensigt at skabe orden ved hjælp af intentioner og
planlagt forandring. Hans alternativ er improvisation, hvor blueprintet afløses af en recipe, som vel
egentlig betyder opskrift, men vi vælger at oversætte det til ’rammer’. Organisationen rekonstrueres
løbende, der skabes orden via opmærksomhed (sensemaking) som kodificerer ikke-planlagte
forandringer. Dette er et stykke vej fra det herskende maskinbureaukrati, og der er sikkert
organisationstyper, hvor det er mere indlysende at arbejde med rammer for arbejdets udførsel. Der
er imidlertid en række områder, som Weick peger på kunne effektivisere alle organisationstyper,
nemlig at man kunne lade grupperne (teams) være mere selvorganiserende med løse koblinger, hvis
man turde slække lidt på tøjlerne.
Vi tænker her særligt på teams’ene samt det forhold, at man introducerede kompetenceudvikling
som intention på et relativt tidligt tidspunkt i Kundeservices vej mod at udvikle deres Callcenter
gennem selvstyrende teams og kompetenceudvikling. Når vi foreslår at indføre en mere løs kobling
67 Weick, Making Sense kap 3
36
til primært teams’ene, som det er planlagt skal være selvstyrende, er det fordi, at resultaterne af løse
koblinger ofte viser, at det højner motivationen og evnen til at løse (uforudsete) udfordringer, at
team-ånden højnes betragteligt, og at medarbejderne sætter deres forskellige kompetencer i spil.
Delkonklusion
Kundeservice er en maskinbureaukratisk organisation, som har en stærk centralistisk styring. Vi
konkluderer at det skyldes et ønske om at minimere usikkerheden, bl.a. grundet en forventning om
en fjendtlig omverden. Konsekvenserne af den centralistiske styring er, at der ikke er plads til den
selvstyring og kompetenceudvikling, man annoncerede ved ændringsprocessens start.
I næste afsnit vil vi gå et skridt dybere og se på informations- og kontrolstrukturen i Kundeservice.
6.4 Information- og kontrolsstruktur
Informationssystemer
Vi vil i det følgende kort beskrive vores opfattelse af informationsstrukturen i Kundeservice.
Informationssystemer har blandt andet til formål at sikre, at det er den rigtige information, der
kommer til de rigtige medarbejdere ud fra det synspunkt, at alle skal have adgang til den
information, der er nødvendig for arbejdets udførsel. Den primære informationsressource er
intranettet, hvor al vigtig information om kurser, renter, konti m.m. er lagt. Her ligger også al intern
information om organisatoriske forhold. Vi vil ikke bruge ressourcer på at analysere
informationsstrukturen, blot notere, at ledelsen bruger intranettet til at videreformidle, hvad man
finder nødvendigt. Det er derfor envejskommunikation, fra et ledelsessynspunkt er det ikke relevant
at drøfte informationerne, deres tilgængelighed og struktur med medarbejderne.
Kontrol- og magtstrukturer
Kontrol og magtstrukturer har ifølge Strategic Choice-teori til formål at sikre, at alle ressourcer er
dedikeret til at opnå de strategiske mål, ved at én gruppe personer har ret til at lede og fordele
arbejdet i forhold til en anden gruppe. Kontrolsystemer sikrer, at medarbejderne opfører sig
hensigtsmæssigt i forhold til organisationens interesser, hvilket man ikke altid kan være sikker på
ellers, jvf. teoriens forudsætninger68.
68 Stacey, s. 63
37
Stacey anerkender magtbegrebet, men beskæftiger sig mest med det i forbindelse med de
begrænsninger, som ledelsens magtudførelse har på medarbejderne. Vi har derfor fundet det
relevant at inddrage Foucault til at forklare nogle af de mekanismer, der ligger i selve
magtstrukturen og magtbegrebet.
Michael Foucault beskriver sig selv som samtidsdiagnostiker og etnolog – med vores kultur som
genstandsfelt. Faucault udviklede et idéhistorisk perspektiv, hvor han beskrev de ideologiske og
institutionelle rammer for, hvad der i en given periode, inden for et videns felt overhovedet lader sig
gøre og tænke. Foucault analyserede en række samfundsinstitutioner, og hans perspektiv er derfor
på et samfundsstrukturelt niveau i en given tidsperiode.
Foucaults magtbegreb kan vi bedst beskrive ved hans eget citat:
”Magt er ikke en institution, og det er ikke en struktur, det er heller ikke en bestemt kraft, som visse udvalgte skulle
være begavet med. Det er det navn, man giver en kompliceret strategisk situation i et givet samfund”69
Foucault taler ikke om magten som et center eller en position, men derimod om magtrelationerne og
dermed får Foucault magten til at være nærværende overalt - noget der er i praktikerne og
gennemsyre alt, hvad vi som mennesker er i berøring med. Med andre ord bliver magt en immanent
del af vores paradigme.
Ifølge Foucault opererer magt hos individet på 2 måder:
1. Panoptisme: Individerne bliver subjektiveret og identificeret og sættes dermed i en bevidst
og permanent tilstand af synlighed. Dette sikrer magtens automatiske funktion, selvom der
ikke er en kontinuerlig handling, således, at magtens perfektion har en tendens til at gøre
dens aktuelle udøvelse overflødig.
2. Eksamination: Individerne bliver objektiveret og kendte, hvilket gør det muligt at lede og
kontrollere dem (Pest-byen)
Analyse:
Hvad gør ledelsen for, at målene i Kundeservice bliver overholdt?
69 Foucault, 1994;99
38
Vi har observeret de processer, som vi mener, at ledelsen bruger som redskab til at sikre sig, at
medarbejderne accepterer målene og opfylder dem. Nogle af metoderne gentages mange gange i en
ansættelsesperiode, mens andre kun foregår en gang som f.eks. ved ansættelsen. Vi har valgt at
illustrerer det grafisk i nedenstående figur xxx. Pilene markerer om kommunikationen er envejs
eller en dialog.
Figur xxx
Vi mener, at det er et omfattende apparat, der er sat i spil for at sikre sig, at målfokuseringen er en
valideret struktur i Kundeservice. Og derfor har vi i det følgende analyseret de enkelte processer.
Ad.1 – Udvælgelse til ansættelsen
I forbindelse med ansættelsen skal den nye medarbejder igennem to forskellige test. Den ene er en
færdighedstest og den anden en personlighedstest. På sidstnævnte undersøger man, om personen er
serviceminded, social, udadvendt og konkurrencepræget. Ledelsen ansætter gerne sportsfolk, da de
regnes for at have den konkurrenceånd, der er efterspurgt70.
Ad.2 – Teamchefen motiverer dagligt
Teamchefen mener selv, at hans vigtigste opgave er at motivere medarbejderne71. Men som han
også siger, medarbejderne vælger jo selv om, de vil komme ind af den dør eller ej72. Teamchefens
rolle analyseres i ledelsesafsnittet, men her er det relevant at tage med, at det er Yukls
Interpersonelle egenskab, som han i det daglige har mest brug for i forbindelse med at motivere
medarbejderne. Han forsøger at huske, hvad der er vigtigt for den enkelte, og han viser, at han kan
70 Appendix A.2 Interview med Toj. - Note nr. xx (Vi vil gerne have sportsfolk) 71 Appendix A.2 Interview med Toj - Note nr. xx (min vigtigste opgave er at motivere medarbejderne) 72 Appendix A.2 Interview med Toj – Note nr. xx (ikke skrevet endnu, men det med valget)
1. Ansættelse af medarbejdere med konkurrencementalitet.
2. Dagligt. Teamchefen motiverer 4. Ugentligt konstruktiv
dialog ud fra statistik/overvågning
5. 14.dag. Teammøder – Commitment
8. Bonus når/hvis målene opfyldes 7. Årligt
Kick off møde
Medarbejder
6. Hver 3 md. MUS samtaler
3. Ongoing Konkurrencer
39
huske det.73 Det gør han ved at være opmærksom og forstående og via dette, sikrer han sig en
fortrolighed med den enkelte medarbejder.
Ad.3 – Konkurrencer - Ongoing
Der er mange konkurrencer i Kundeservice, og det er mere reglen end undtagelsen, at Kundeservice
er i en konkurrenceperiode. Konkurrencen handler altid om, hvilket team der kan producere flest
potentialer (hvilket vil sige, at åbne døren for et fremtidigt salg). I konkurrenceperioderne er der en
klar tendens til, at teamene står sammen og forsøger at vinde. Og det er såvel vores som
medarbejdernes holdning, at samarbejdet styrkes i disse perioder. Men det er ikke præmierne der
giver anledning til motivation og kampånden. Medarbejderne betragter præmierne som ”sølle”74. Vi
spurgte ledelsen, hvorfor der ikke måtte være ”ordentlige gevinster”. De svarede, at det var fordi
”penge” ikke er en motivationsfaktor75.
Ad.4 – Ugentlig konstruktiv dialog med statistikken Hver uge går teamchefen sin runde blandt medarbejderne. Han har en liste med, som præsenteres
for hver enkelt. På listen står der de tre ting, kundetilgængelighed, potentialer og aktiviteter. Hvis
medarbejderen har været interesseret, kendes ugens resultat allerede, da listen allerede ligger på
intranettet. Teamchefen tager en dialog med hver enkelt medarbejder om, hvilke resultater der er
gode og hvilke der mindre gode. Dialogen, som vi har observeret utallige gange, er altid et
konstruktivt forløb76. Der tales og fokuseres kun på de tre mål, hvordan de er blevet nået eller
hvorfor de ikke er nået.
73 Appendix C – Deltager obs. – Note nr. (Torben spørge til medarb. Syge moster) 74 Appendix – find lige nogen – der er mange 75 Appendix A. Det må være coachen der siger det 76 Appendix C. deltager obs. nr. xxx statistik runde
Deltager observation Stemning: Team-lederen har været på sin runde med den ugentlige statistik. En irriteret medarbejder siger til en anden ”Nu har jeg været her et halvt år, og jeg har aldrig fået nogen tilbagemelding på mit faglige arbejde. Det eneste de er interesseret i er potentialer, tilgængelighed og aktiviteter. Den anden medarbejder svarer ”Jamen de ved jo heller ikke, hvordan du er fagligt, for det har de jo ikke nogen chance for at vide. Når vi er så mange mennesker, er de jo nødt til at måle på et eller andet… Obs. refleksion: Man måler og sammenligner medarbejderne og sørger for, at der ikke er nogen der sidder og ”fiser husleje af”, som Torben ynder at udtrykke det. De forholdsvis nye medarbejdere kan ikke forstå, hvorfor kvaliteten af arbejdet ikke er interessant, mens medarbejdere med længere ancinitet har accepteret metoden og agerer med accept ud fra den fælles validerede virkelighed. Teamchefen har allerede medarbejdernes fortrolighed, og dialogen er derfor meget åben. Team-chefen er altid forstående, selvom alle mål ikke er opfyldt, og der tales om, hvordan målene så kan blive opnået i næste uge.
40
Ad.4 Teammøder hver 14 dag – commitment
Hver 14 dag afholder man teammøder. De tager typisk 45 minutter. Ofte er de aflyst, fordi der er for
mange kunder i ”vent”. Teammøderne foregår med få variationer på samme måde hver gang. Vi har
nedenfor indflettet en deltager observation, hvor vi har fjernet medarbejdernes ”respons” på
teamchefens ”gestures”
Appendix D – Deltager observation (Forkortet, så vi kun høre teamchefens del af dialogen) Teammøder hver 14 dag – Commitment og ejerskab ”Vi har deltaget i flere teammøder i team 6. De foregår på stort set samme måde - Har I så alle sammen set månedsstatistikken eller synes jeg lige vi skal se på det. Vi kom hjem på aktiviteter, vi har lavet xx potentialer og vi har haft en tilgængelighed på 58. Det synes jeg er rigtig flot, hvad har I gjort? (gruppen fortæller om fokus på målene og motivation omkring målene) - Jeg synes, at det var rigtig flot, at du skrev ud Henrik, at vi manglede xx potentialer og så, at teamet bakkede op om det. - Hvad gør vi for at holde dampen oppe I februar? (snak I gruppen, man enes om at holde fokus på målene) - Og hvis vi kigger på ugestatistikken…… - Flot. Så det kan vi – det har I gjort godt. Jeg tager kage med på torsdag. - Jeg vil godt fastholde, at vi har gjort det skide godt I team 6, og vi har nået de mål vi har sat os, så det skal vi bare huske på at fortsætte med I februar. - Og hvordan er så humørbarometret i Team 6 eller? (der er ingen fra gruppen, der svarer) På en skala fra 1-6 hvor højt er det så? (gruppen enes om 5)
Ad.5 Medarbejder udviklingssamtaler
MUS samtalerne foregår i Kundeservice hver 3. måned – (Altså 4 gange årligt. Teamchefen har
omkring 35 medarbejdere) Møderne har varighed på op til 2 timer. I samtalerne indgår følgende:
Den almene trivsel for personen samt trivsel i gruppen, hvordan målene kan/skal nås, planlægning
af næste skridt i kompetenceudviklingen samt fremtidsudsigter.
Ad.6 Kick-off møde
Vi deltog ikke i Kick off-mødet der blev afholdt i februar, og vi har valgt ikke at analysere videre på
denne proces.
Ad.7 Bonus
Hvis man opfylder målene, får man måske bonus. Der er dog altid tale om en individuel vurdering
fra ledelsens side.
Citat fra Fokusgruppe interview. obs nr etellerandet, botoxpigens udsagn om hvordan hun knoklede og så ikke fik bonus alligevel.
41
6.4.1 Målene opfyldes Vi finder, at Weicks teori om committed interpretation er særdeles anvendelig til at fortolke hele
processen med, hvordan organisationen sikrer sig, at målene bliver opfyldt77. Weicks nævner tre
forhold, som han mener, der skal til for at skabe en committed interpretation:
• Der skal være et valg • En irreversibel handling • Offentlig opmærksomhed på handlingen.
Med det mener han, at når adfærds-beslutning er vedtaget under disse 3 betingelser, vil meningen i
de efterfølgende sociale begivenheder blive berettiget af denne beslutning, og på den måde vil
beslutningen blive en vigtig ingrediens i den sociale struktur, i kulturen og i normerne.
Når beslutningen er taget, er der dannet en ”double interact”, med det mener Weick, at der er dannet
en fælles valideret virkelighed, som bliver en struktur, som individet kan handle ud fra og
”sensemake” over.
Allerede ved ansættelsessamtalen bliver der gjort meget ud af at fortælle, at man i Nykredit er
målorienteret samt, at man i Kundeservice ofte har konkurrencer. Gennem denne information giver
man den fremtidige medarbejder et valg. Medarbejderen kan nemlig lade være med at lade sig
ansætte, hvis han ikke er interesseret i denne målfokusering.
Herefter sikrer Nykredit sig en irreversibel handling. Den kommende medarbejder indvilger i, at
dette er ok, og at vedkomne stadig gerne vil ansættes, og der foretages dermed en comitted
interpretation.
Der er to personer til stede En Teamchef og en person fra personaleafdelingen. Der er derfor
offentlig opmærksomhed på den kommende medarbejders commitment. Han har indvilget i, at det
er arbejdsforhold, som han gerne vil arbejde under.
Til teammøderne præsenterer Torben sit team for et valg. ”Skal vi nå målet eller ej?”. Selvom det
præsenteres som eet valg, er beslutningen om, at man vil nå målene så dybt forankret i
77 Weick, kilderef...
42
organisationen (strukturen, kulturen og normerne), så der ikke er nogen, der så meget som overvejer
at sige, at de ikke ønsker at nå målene. Men det bliver præsenteret som et valg.
Vi tror, at årsagen til dette kan findes i den første paragraf (Grounded in identity construction) af
Weicks ”7 proporties of sensemaking”. Med den paragraf mener han, at meningen med livet er
funderet i identiteten. Vi tror, at det handler om vigtigheden i at have et meningsfyldt arbejde
kombineret med ovenstående, så derfor overvejer teamet ikke engang , om de skal opfylde de mål,
som er sat af ledelsen i Nykredit. De har jo selv været med til at aftale det.
Hvordan teamet vælger at nå målene, er forskelligt fra team til team, men vi tror, det fælles for dem
alle gælder, at medarbejdere forpligter sig overfor hinanden til at nå målene. Derved tager såvel den
enkelte medarbejder som teamet ejerskab for målopfyldelsen, og vi tror det er et synonym for
commitment i Weick’s forstand.78
Når/hvis målene opnås, kan der udbetales en bonus. Team 6 fik ikke bonus sidste år og de er
egentlig også ligeglade med beløbet, som de betragte som relativt beskedent. Men hvad de ikke er
ikke ligeglade med, er at de har tabt konkurrencen (der var 2 ud af 7 teams, der ikke fik bonus) og
de er heller ikke lige glade med ”måden”, det blev talt op på ,”den var nemlig ikke helt retfærdig”79
Tekniske kontrolsystemer På HK’s hjemmeside80 nævnes en række forhold om medarbejderovervågning, som vi genkender
fra kontrolsystemet i Kundeservice????De skriver, at metoden man benytter på call-centre bekymrer
forskere og psykologer:
”Avancerede telefoncentraler på de såkaldte call-centre gør det muligt at registrere alt lige fra længden af medarbejdernes toiletbesøg til antallet af besvarede opkald. Metoden bekymrer forskere og psykologer. Det giver en stor utryghed, at man aldrig ved, hvornår man bliver overvåget. Man bliver usikker og er altid bange for, at man ikke gør sit arbejde godt nok, og det kan være frygtelig belastende, siger psykolog Karen Brask fra Arbejds- og Miljømedicinsk Klinik i Haderslev til avisen. Karen Brask har tidligere været med til at undersøge et stort call-center i Sønderjyllands Amt, hvor det viste sig, at der var mange, som følte sig psykisk belastet af arbejdet. Det er individuelt, hvor meget folk bliver berørt af den stressede arbejdsform. Der er nogen, der kan ryste det af sig, og der er andre, der aldrig kommer over det, siger hun.
78 Karl E. Weick – Making Sense of the Organization – kap. 1 79 Deltager obs. bonus sidste år – team 6 fik ikke noget 80 Kilde www.hk.dk/arbejdsmiljøportal
43
Branchen selv opfatter ikke overvågningen som et problem.” Der er ikke nogen i vores eksplorative interview, der direkte har nævnt overvågningen som et
problem, men vi har flere, der udtaler sig om nogle forhold, som vi mener, kan kædes direkte
sammen med overvågning, nemlig kravet om målopfyldelse, hvilket vi i det følgende vil forsøge at
redegøre for.
Vi vil nu gå et skridt videre, og prøve at forstå målene som en disciplineringsmekanisme, der
overvåger medarbejderne. Og målene er således blot et redskab, der skal sløre det egentlige formål.
Når teamchefen kommer og siger fint, i sidste uge nåede du målet på aktiviteter og potentialer, men
det ser jo ikke så godt ud med din tilgængelighed. Så tror vi, at han i virkeligheden siger, at han kan
se, hvad man lavede i sidste uge, og at man ikke har været 60% på telefonen – som aftalt. Selvom
han indleder en konstruktiv dialog med medarbejderen, har han også husket medarbejderen på, at
ledelsen ser, hvad han laver – han bliver overvåget. I den konstruktive dialog får teamchefen
yderligere oplysninger om, hvorfor medarbejderen manglede 5% tilgængelighed. Medarbejderen
kan typisk svare, at der var nogle sager, der tog lang tid eller at man ikke var helt på toppen. Men
medarbejderen ved, at det er blevet bemærket, - at det skal gøres bedre – og der skal præsteres mere
i næste uge.
Men hvorfor oplever medarbejderne det så ikke som overvågning?
Vi vil anvende Foucault81 til at svare på dette spørgsmål.
Foucault mener, at magten er overalt og styre alt. Derfor installerer individet den ydre
magtteknologi i sig selv og bliver derved til genstand for sin egen subjektivering og underkastelse.
Magt producerer sjæle med normer, ideer og viden, og den producerer legemer, der agerer i
overensstemmelse med disse sjæle.
Med henvisning til Foucaults forklaring tror vi, at målene i Kundeservice fungerer som
magtteknologi, og at medarbejderne gennem den ovennævnte mål og konkurrencestyrings proces
har underkastet sig ”magtens tyranni” ved at danne en fælles holdning/norm i et fælles valideret
81 Foucault: Overvågning og straf, kap. 3, Panoptisme
44
system, der mener, ”at hvis man ikke blev målt ville ingen gide tage alle de telefoner, så der er nødt
til at være nogle regler”.
Vi tror også, at målopfyldelsen fylder så meget for medarbejderne, at overvågningselementet ligger
på et andet bevidsthedsplan, så det er målopfyldelsen, der er blevet til et kognitivt kort.
Med vore øjne kan man forstå kundeservices måde at organisere sig på, som en udpræget panoptisk
ledelses- og overvågningsstruktur82, da ledelsesstrukturen er hierarkisk83, og medarbejderne
kontrolleres hele tiden.
Medarbejderne bliver set og er genstand for information, vi har ikke set, at der har været plads til, at
de har taget initiativet, eller at de er blevet hørt, de er aldrig subjekt i en kommunikation. Den
overvågende kontrol er synlig, medarbejderen ved, at overvågningerne er konstant og ukontrollabel
- med mindre man lærer at snyde systemet. Kontrollen er synlig, da medarbejderen kan se tårnets
silhuet i form af kontrollampen for sig konstant og hele tiden. Man kan sågar påstå, at IT-
overvågningssystemet sætter medarbejderne ”i den bevidste og permanente tilstand af synlighed,
der sikrer magtens automatiske funktion”, som Foucault beskriver det, ” og derved sørger for, at
overvågningen har permanente virkninger, selvom det ikke er en kontinuerlig (menneskelig)
handling.” IT-systemet er således ”..et vigtigt apparat, da det automatiserer og afindividualiserer
kontrollen”. Om medarbejdernes selvfølelse formulerer Foucault at: ”Den der befinder sig i
magtens synsfelt - og som ved det, indskriver sig selv i magtrelationen”.
Delkonklusion
Informations-, magt- og kontrolstrukturen er vigtige begreber, når vi skal forstå, hvordan det er at
arbejde i Kundeservice. Angående informationssystemet er der ikke så meget at sige andet end at
det for os at se repræsenterer den topdownstyring, der er naturlig når man taler om Strategic Choice.
Kontrolstrukturen, derimod, finder vi nærmest skræmmende, og er et af de fænomener, vi har brugt
mest tid på at forstå. Der er flere ting, der peger på, at medarbejderne ikke selv oplever, at de bliver
overvåget, selvom mange siger, at de bliver stresset af mål og telefoner. Vi tror den væsentligste
årsag skal findes i medarbejdernes eget commitment til systemet. Vores tolkning af fænomenet
kontrolstruktur er et eksempel at vi, som undersøgere, stiller os udenfor systemet og laver vores
82 Foucault: Overvågning og straf 83 jf. næste kapitel
45
egen tolkning, nemlig overvågning. Og denne tolkning bliver bekræftet af informationen på HK’s
hjemmeside.
Vi tror at den form for meningsskabelse, ledelsen udøver i øvrigt i forhold til målopfyldelse skal ses
i sammenhæng med de øvrige strukturer, altså informations-, kontrol- og ledelsesstrukturen samt
naturligvis den overordnede struktur betyder, at ”the good guy” stadig er et magtsymbol.
Vi opfatter informations-, magt- og kontrolstrukturen som en meget konkret del af
ledelsesstrukturen i Kundeservice. I det følgende afsnit vil vi beskrive hvordan vi oplever, at selve
ledelsesrollen udspiller sig.
6.5 Ledelse
Althusser: ”Erfaringen viser at prajningenes telekommunikationer i praksis fungerer på en sådan måde at der stort set aldrig forfejler deres mål. Kald eller fløjt og den prajede erkender at det er ham som bliver prajet... ” I dette afsnit vil vi beskæftige os med, hvilket syn ledelsen i Kundeservice har på den menneskelige
natur og medarbejderne, og vi vil analysere, hvilke roller de forskellige ledere besidder, samt
hvordan de udøver deres ledelsesfunktioner.
Teori indledning:
Systemteorien giver ifølge Stacey to forskellige syn på den menneskelige natur84. Det
kognitivistiske og det humanistiske. Det første syn er dominerende, når systemet fokuserer på
kontrolsystemer, mens det andet syn dominerer, når der fokuseres på motivation, ledelse og kultur.
Den systemteoretiske tankegang mener, at lederens rolle er at formulere visioner, mål og
præstationsplaner samtidig med, at lederen kontrollerer, at organisationen bevæger sig i den rigtige
retning85. Teorien anerkender, at det kan være vanskeligt at styre, men ikke desto mindre forventes
det, at lederen kontrollerer og designer systemet så grundigt som muligt. For at sikre kontrollen
kræves det, at medarbejderne tilpasser sig, og der opnås konsensus.
84 Stacey side 78 85 Stacey part 1.
46
I det radikale perspektiv gør uforudsigeligheden og de uføjelige mennesker en top-down styring
problematisk, og der fokuseres i stedet på at forstå ledelsen i dens kompleksitet. Og i stedet for at
forudsige og kontrollere at forstå og interagere.
Analyse:
I sin nytårshilsen86 til samtlige medarbejderne, skrev den administrerende koncern direktør en leder
i personalet bladet ”den blå tråd”. Artiklen havde overskriften ”Holdninger frem for regler”.
Direktøren skriver, ”at vi lever i et gennemreguleret samfund, hvor regler kan nå et sådant
detailniveau, at det ikke er muligt at efterleve dem. I Nykredit vil man hellere bruge krudtet på at
fremme holdninger, god tone og adfærd, skriver han. ”Jeg opfatter god adfærd som en dynamisk
størrelse, der hele tiden tilpasser sig organisationens liv. Derfor er jeg tilhænger af, at vi fremmer
en adfærd, hvor der gives frihed under ansvar.” og senere i artiklen fortsætter han ”det er
holdningerne og adfærden, der skaber friheden, fleksibiliteten og motivationen hos den enkelte
medarbejder i den enkelte afdeling.
Med en sådan nytårshilsen har direktøren med sin holdning til regler og fleksibilitet givet sit syn på,
hvordan han mener, at ledelsen i Nykredit skal lede. En koncern med sådanne holdninger og
ledelsessyn vil mange betragte som en attraktiv arbejdsplads, og det også vores indtryk, at disse
holdninger bliver efterlevet i mange afdelinger i Nykredit. Men som det også fremgå af de forrige
afsnit, mener vi ikke, at det er de holdninger, der er gældende i Kundeservice, hvor rammerne er
regler på et detailniveau, vi tidligere kun har hørt om, og som vi troede hørte hjemme i Taylors
Scientific Management.
I forrige afsnit om magt har vi analyseret, hvordan vi mener, at medarbejderne mere eller mindre
bevidst har accepteret og indvilget i at arbejde på en restriktiv arbejdsplads som Kundeservice, og vi
har derfor fundet det relevant i dette afsnit at analysere, hvordan den fælles mening og
holdningsdannelse har været med til at forklare, hvorfor det har været nødvendigt for ledelsen at
holde medarbejderne i en så stram snor.
Medarbejderne har forklaret det i såvel workshop som interview på følgende måde:
86 Bilag 7.
47
Interview med ambassadør – Appendix A. note xxx
Men altså de oprindelige bonusmål vil altid være der til at motivere medarbejderne. Når der er så mange medarbejdere,
vil der altid være nogen, der sidder og feder den af, og med målene, kan man holde øje med dem.
Workshop note xxx – Appendix B. note xxx
Jeg skal lige have fundet noten, men en af dem der siger, at hvis man ikke blev målt på kundetilgængelighed gad man
ikke tage telefonen
Det er tilsyneladende en fælles valideret virkelighed, at medarbejderne i Kundeservice har
forståelse for, at det er nødvendigt, at de bliver kontrolleret, for ellers var der ingen der gad tage
telefonerne. Det de siger i den forbindelse er, at de rent faktisk ikke gider deres job. For jobbet er jo
netop at tage telefoner, hvilket eksplicit også fremgår af betegnelsen ”callcenter”.
Denne holdning bliver også bekræftet af Team-chefen, der dels fortæller, hvorfor det er nødvendigt
at have mange regler og dels fortæller, at 60% af medarbejderne ikke mener, at det giver mening at
komme på arbejdet.
Interview med Teamchef – Appendix A – note det er nødvendigt med regler
Os: Hvorfor bliver man ikke ret længe i Kundeservice? TC: Ja, det er der forskellige årsager til. Nogle finder andre job,
måske synes de ikke, at der er så mange udviklingsmuligheder her, men vi har valgt at opfatte det på den måde, at vi
giver medarbejderne en grunduddannelse, og når de så er blevet rigtig dygtige, skal de have nogle nye udfordringer
andre steder.
Deltager observation note xxx
Stemning: Vi taler med teamchefen om vores workshops, han har selv lige fået resultatet af APV-en, og vi prøver at
fritte ham for oplysninger
Teamchefen siger (i et temmelig fortvivlet og sorgmodigt tonefald): Kan I forstå, hvordan det kan være, at 60% har
svaret, at det ikke giver nogen mening at komme på arbejdet. Hvorfor bliver folk så ikke bare væk?”
Refleksion: (I dette tilfælde tager vi diskussionen op og bliver derved en deltagende observatør) Vi siger, at vi tror, at
arbejdet og ansvaret for arbejdet ikke giver tilstrækkelig udfordring for langt de fleste af medarbejderne, så de har andre
mål. Der bliver opfyldt, når de vælger at fortsætte deres arbejde i Kundeservice.
Grundholdningen i Nykredit er ifølge den administrerende direktør, at medarbejderne gennem
holdninger skal tage ansvar for deres arbejdsopgaver, men denne holdning er ikke implementeret i
48
Kundeservice, hvor der tilsyneladende er en holdning til, at hvis der ikke er regler til at styre
medarbejderne ville telefonerne ikke blive taget. Medarbejderne har accepteret denne situation, da
de jf. forrige afsnit, har foretaget en committed interpretation.
Mens målene er med til at fastholde arbejdsintensiteten, bestemmer WFM arbejdstiderne. Vi har
mange udsagn både i workshops’ene og i fotoempirien, der viser, at medarbejderne er meget
utilfredse med WFM87. Vi mener, at det siger noget om ledelsens holdning til, at medarbejderne
nemt kan erstattes, når de trods den massive modstand mod WFM alligevel valgte at indføre det, og
i dag betragtes det nærmest som en succes, når der trods alt ”kun” var 20% der sagde op.
Interview med Teamchef – Appendix B. – note xx Vi havde regnet med at op til 33% af medarbejderne ville sige op, men så mange er vi slet ikke oppe på, så det er ikke blevet modtaget så dårlig, som vi havde forventet. Os: Hvor mange har så sagt op? Teamchef: Det er lidt svært at sige præcis, for der er jo altid stor personaleomsætning, men højst 20% vil jeg mene
Den med at WFM er et stort tab for Kundeservice - Appendix B note xxx
Yderligere fortæller flere medarbejderne, at man også havde overvejet at indføre WFM i andre
afdelinger i Nykredit, hvor der er lang åbningstid dagligt, men at man ikke turde af frygt for, at
medarbejderne ville finde det for ufleksibelt og finde et andet job88. Det er en markant holdning, der
i dette udsagn kommer frem, og vi fortolker det som, at man passer bedre på medarbejderne i andre
afdelinger, mens man i Kundeservice har en holdning til at medarbejderne nemt kan erstattes, og
man derfor ikke er bange for opsigelser.
Lederroller og funktioner i Kundeservice
Underdirektøren er en synlig skikkelse i Kundeservice. Han har som den eneste eget kontor.
Teamchefer og coach sidder i kontorlandskabet blandt medarbejderne. Underdirektørens funktion er
at være den daglige leder, og medarbejdernes indtryk er, at det er ham der bestemmer. På lige linie
herunder er teamchefer og coach placeret. Coachfunktionen minder om en stabsfunktion, og de har 87 Appendix B note xxxxx og Appendix D foto 88 Appendix C. note WFM I andre afdelinger
49
ikke noget medarbejderansvar. Det har teamcheferne, som hver er ansvarlig for to team, hvilket
svare til ca. 60 medarbejdere pr. teamchef.
I Kundeservice er det hierarkiske system et formelt autoritetssystem med top-down styring, som vi
tidligere har beskrevet det, ofte ses i et maskinbureaukrati. Det har vi analyseret i begyndelsen af
dette afsnit, og det kommer yderligere til udtryk i vores interview, hvor team-chefen fortæller,
hvordan man i forbindelse med en organisationsændring omplacerede medarbejderne i nye team
uden, at de fik mulighed for at ønske, hvem de gerne ville være sammen med89 og senere hvor han
fortæller, hvordan man ikke kan skifte team, når man nu engang er placeret90. I forbindelse med en
anden organisationsændring, hvor det var teamcheferne, der skulle omorganiseres, fortæller samme
teamchef, at de fik mulighed for at ønske, om de fremover ville være coach eller teamchef, men at
det var underdirektøren, der suverænt bestemte, hvem der skulle være hvad, og det indordnede man
sig så under uden videre brok91. Et andet eksempel er ansættelse af en ny teamchef92, hvor man
vælger at ansætte en udefra, der har ledererfaring fra en kundeservicefunktion, men ikke har nogen
finansiel baggrund. Vores vurdering er, at der kunne være fundet en egnet medarbejder i
Kundeservice, men at man vælger at ansætte en udefra, for ikke at ”blande” de hierarkiske lag.
Ifølge Yukl er der en række karaktertræk og færdigheder, der er relevant for effektiv ledelse
afhængigt af hvilket ledelsesniveau, man befinder sig på93. Disse karaktertræk mener vi er gode til
at specificere Staceys opdeling af lederrollen i en motivationsdel og en kontroldel ud fra et strategic
choice perspektiv.
Teamchefen befinder sig på det operationelle niveau, og ifølge Yukl bør denne leders færdigheder
derfor prioriteres i følgende orden: Tekniske-, interpersonelle- og konceptuelle færdigheder. I vores
interview med teamchefen viser det sig, at han har de tekniske færdigheder, men ikke har brug for
dem. For den funktion varetager coachene94. Han forsøger at bruge sine interpersonelle
færdigheder, men som det fremgår af interviewene, mener han ikke, at det er den del af hans
89 Appendix A note xx og xx 90 Appendix A note xx, xx 91 Appendix A note xx, xx 92 Appendix C note 3 93 Yukl, Leadership in Organizations kap. 7 94 Appendix A. note xx
50
lederskab, der er hans stærkeste side95. Vi mener, at forklaringen på, hvorfor det netop er ham, der
er blevet udnævnt til teamchef kan forklares ved den tætte kobling, der er mellem hierarki lagene.
Teamchefernes bonus mål er sammensat af, at han kan sørge for at medarbejderne opfylder målene
samtidig med, at de giver ham en god tilbagemelding i de kvartalsvise fokusmålinger. Han befinder
sig derfor som en klemmelus mellem underdirektøren, som forventer, at teamchefen sørger for at
hans team opfylder deres mål og medarbejderne, der giver ham gode karakterer. Denne klemme
kræver at man er overordentlig god til at agere politisk, og det er årsagen til, at vi tror, at han er
blevet udnævnt som teamchef.
Teamchefens rolle er som han selv siger det ”at motivere medarbejderne”96 Der var ingen hverken i
vores workshops eller i ledelsesinterviewene, der gav udtryk for, at teamchefen også havde en
kontrol funktion, så med udgangspunkt i ovennævnte systemteori, varetager teamchefen kun den
ene del. Den anden del altså den kontrollerende leder mener vi, bliver varetaget af de avancerede
IT-systemer, der udarbejder statistikker, der blandt andet måler medarbejdernes
kundetilgængelighed samt hvor mange aktiviteter og potentialer, de når at udføre, mens WFM
sørger for at tilrettelægge bemandingssituationen og fyrtårnene97 for at synliggøre98, hvem der er
tilgængelig for kunderne.
Der er altså to teamledere, der er bragt i spil, og som til sammen skaber netværket af kontrol,
styring og motivation, så medarbejderne tilpasser sig. Den ene er den humane motiverende team-
chef, mens den anden er den kontrollerende teknologi. Hvis vi sammenligner værkførerrollen i
Taylors scientific management med teamchefens rolle er forskellen, at værkføreren skulle varetage
begge roller, men teamchefen kan nøjes med at agerer ”the god guy”.
Delkonklusion:
Med denne ledelsesstruktur og de roller, ledelsen i Kundeservice har opbygget, så medarbejderne
bliver styret, kontrolleret og motiveret, burde det ifølge systemteorien sikre arbejdets udførelse.
Med dette syn siger Stacey, at der ligger en implicit antagelse i Strategic Choice, at uden en sådan
kontrol ville der være anarki. Ved at den daglige leder har fået tildelt rollen som motivator, som
95 Appendix A. note xx 96 Appendix A note xx 97 Appendix D note fyrtårn og note tilgængelighed 98 Foucault, pantoptisk ledelse. Jf. forrige afsnit xxx informationsmagt og kontrolstruktur
51
hans primære arbejdsopgave, skulle der ikke være den store afstand mellem ledelsen og
medarbejder. Og alligevel er han ikke een af dem, de bliver ved med at være syge, opføre sig
anderledes end forventet, selv om han er flink.
Men hvad så, hvordan kan man ellers motivere medarbejderne?
Motivation
Motivation anses af Strategic Choice som endnu et redskab, der er nødvendig for at opnå de
fastlagte strategier og de planlagte mål. Menneskelig motivation anset derfor som en meget
væsentlig faktor, i forhold til hvordan en virksomheds strategi bliver implementeret99. Han refererer
til Peters and Waterman100, der siger at ligeså vigtig som rationel teknik, kontrol og
beslutningstagen er motivation, værdier og betydningen af at arbejde sammen i fredfyldt harmoni.
Begge siger, at det er vigtigt at få etableret en vision om organisationens fremtid og få folk til at tro
på det og gå ind for det – på den harmoniske og afbalancerede måde. Og det bliver der brugt mange
ressourcer på i Kundeservice jf. de ovenstående afsnit.
Stacey nævner også den karismatiske lederes talegaver, her har vi underdirektøren, som fylder
meget. Han nævner også Herzbergs motivationsfaktorer samt Maslows behovspyramide. Og Schein
om individets forhold til grupper. Hvad angår Herzbergs motivationsfaktorer, er de defineret ud fra
den forudsætning, at alle har de samme mål og derfor virker de forskellige motivationstiltag ens på
alle. Vi tror ikke på den homogenitet, men vil alligevel lige kort ridse op, hvad vi ser i
Kundeservice, da systematikken i Herzbergs teori er anvendelig også i vores sammenhæng.
Hans pointe er, at når man taler om strategisk valg, så handler det om organisationens succes
gennem de ansatte individers (følelsesmæssige) engagement. At de kan se at deres bidrag giver
psykologisk tilfredsstillelse på en eller anden måde. Vi ser, at man støtter den lange række af
feedbacksystemer101 ved at udlove bonusløn ved målopfyldelse.
Vi vil i det følgende anvende Richard Florida102, da vi finder, at hans teori om den kreative klasse er
mere overordnede og tidssvarende end Maslow. Florida hævder, at der de sidste to årtier er skudt en
99 Stacey, kap. 4.7 100 Stacey, ref. Nr. xx, s. 66 101 Stacey, kap 5 102 Florida, ref. Nr xx
52
ny klasse frem - den kreative klasse. Der er sket et signifikant skift i samfundets værdier, normer og
holdninger, og i særdeleshed for medlemmerne af den kreative klasse, der har præferencer for
individualitet og selvrealisering. De bryder sig ikke om at tilpasse sig organisationer eller
institutionelle regler. Og de afviger fra de traditionelle gruppenormer. Den kreative klasse holder af
hårdt arbejde, udfordringer og stimuleringer. De holder af mål og præstationer. De definerer ikke
mere sig selv kun ud fra, hvad de tjener eller hvilken finansiel status de har. Nu da de har fundet
værdien af den kreative klasse, betyder det økonomiske ikke så meget mere, det er mere
livskvaliteten, der tæller. Det er ikke mere som i gamle dage, hvor man var nødt til at arbejde for at
overleve. Nu arbejder man fordi, man kan lide det. Variationen er fundamentet for den kreative
klasse. Kreative folk er mere mobile og forandringsparate og ”almindelige” mennesker er ikke
velkomne. Når vi vælger at medbringe dette, er det fordi, vi opfatter Floridas beskrivelse som
meget sigende for, hvordan bl.a. arbejdsmarkedet fungerer i dag – i hvert fald for os.
Og Richard Florida fortsætter med, at mens frihedsgraderne og arbejdsforholdene er blevet bedre
for den kreative klasse, er det mange steder, i den lige så hurtigt voksende servicebrance, ofte gået
den anden vej. Han kalder det, at jobbene er blevet ”tayloriserede”. Med dette mener han, at
jobfunktionerne er splittet op i små delfunktioner (ganske som på et samlebånd) og måden arbejdet
skal udføres på er nøje analyseret, standardiseret og dikteret af ledelsen.
Og arbejdsgangen i Kundeservice er netop brudt op i små stykker. Medarbejderne taler med
kunderne, de laver ikke noget papirarbejde, som ellers er traditionelt i finanssektoren. Hvis
kunderne f.eks. skal have oprettet en konto eller udleveret et checkhæfte, bliver arbejdsopgaven via
it-systemet dialog givet videre til en produktionsafdeling. Der er derfor ikke meget variation i
arbejdet. Man taler med kunderne og skriver (helst mens man stadig har kunden i røret) en besked
til en anden afdeling på computeren.
Der er ikke meget individualitet eller selvrealisering i den type job. Alle funktioner er dikteret i
forretningsgangen. Lige fra medarbejderen tager telefonen og siger ”Velkommen til Nykredit, du
taler med Matilde Madsen” og til arbejdet er udført og Matilde siger pænt farvel. Matilde skal
hurtigst muligt spore sig ind på, hvad det er kunden ønsker. Der er instrukser på alt. Hvis Matilde
Madsen får en skideballe af en kunde, fordi en tidligere medarbejder har lavet en fejl eller hvis
kunden har været for lang tid om at komme igennem til Nykredit, er det ofte, at de skælder ud.
53
Matilde er oplært til at smile i telefonen, og det gør hun. For hun bliver også målt på
kundetilfredshed, og hun ved aldrig, om netop denne kunde bliver ringet op og spurgt om, hvordan
Matildes service har været. Matilde er tilpasset. Variation er der heller ikke meget af. Matilde tager
på en typisk arbejdsdag mellem 100 – 160 telefoner. Der er naturligvis variation i, hvad kunderne
ønsker, men Matilde har typisk ikke været ansat så længe, så der er grænser for, hvad hun kan
hjælpe med og må i en del tilfælde stille telefonen videre til en medarbejder på udvidet niveau.
Kreativitet er der ikke plads til. Matilde kan naturligvis forsøge at finde en kreativ løsning til
kunden, men kun inden for de meget stamme rammer, der er gældende. Nye ideer til
arbejdsprocessen er hun naturligvis velkommen til at få.
Delkonklusion:
Floridas billede på den kreative klasse sat ind i Kundeservice regi, viser os, at man ikke har formået
at rykke særligt meget i forhold til at udvikle Kundeservice med kompetenceudvikling. Et job i
Kundeservice ved telefonerne tilhører ikke den klasse som Richard Florida kalder den kreative
klasse. Vores gennemgang af APV-undersøgelsen rykker ikke ved vores tillid til vores metodevalg,
men bekræfter derimod, at vores kvalitative tilgang, har givet nogle andre og for os at se
uvurderlige informationer.
Vi vil i næste afsnit studere selve sygefraværet, da vi ser det som et meget vigtigt symptom
i forhold til motivationen i Kundeservice.
Sygefraværet
Appendix A. - Interview med underdirektøren - note xxx
Denne Apv-undersøgelse er ret omfattende, og det er for mig langt vigtigere, at vi får gennemført med høj kvalitet, så vi
får nogle valide tilbagemeldinger, som vi kan arbejde med, når vi skal arbejde med at mindske sygefraværet
Med denne udtalelse mener vi, at underdirektøren siger, at der er et link mellem det psykiske
arbejdsmiljø og sygefraværet. Det svarer også til vores commonsense betragtning, om at et højt
sygefravær er en indikation på, at der er noget, der ikke fungerer helt optimalt. Eller sagt i Staceys
terminologi: Det er et signal på, at ”mennesket ikke er føjeligt” at medarbejderne reagerer imod et
system, der ikke fungerer optimalt.
54
APV-undersøgelsen viste en række forhold, hvor der var plads til forbedringer. Af de 26
hovedområder, APV undersøgelse behandler, ligger 6 bedre end landsgennemsnittet, 13 ligger
omkring landsgennemsnittet og 7 ligger dårligere103. For at finde forklaringer og årsager til det høje
sygefravær, har vi i dette afsnit analyseret de områder, der ligger dårligere end landsgennemsnittet
og sammenlignet det med resultaterne fra vores workshops. Slutteligt har vi sammenlignet dette
resultat med de områder, som HK nævner som problematiske ved arbejdet i callcenter branchen.
Men inden vi har bragt denne analyse, har vi fundet det relevant at analysere læringen i vores
workshops.
I planlægningen af vores workshops havde vi håbet, at den eksplorative metode uden vores eller
ledelsens indblanding, ville give deltagerne frit spil og lejlighed til at komme med egne vurderinger
og måske endda anden ordens tænkning til problemstillingen. Men da vi efterfølgende analyserede
resultatet, synes vi ikke, at udsagnene var særlig reflekterende, de bar snarere præg af at være
forklaringer end løsninger på problemet.
Vi har derfor valgt at definere læringsprocessen i workshoppen med første og anden ordens
tænkning på følgende måde:
Single loop: 1. Kommentarer der fortæller hvorfor folk melder sig syge = xxxx tæl 2. Kommentarer der vil indføre flere disciplinærsystemer = xxxx tæl
Double loop: 3. Kommentarer der forsøger at mindske sygefraværet = 0 (minus forslag til indførelse af flere disciplinærsystemer)
Ud af de mange udsagn fra vores workshops104, hvori medarbejderne har forholdt sig til
sygefraværet, er det bemærkelsesværdigt, at de eneste kommentarer der handler om, hvordan man
mindsker sygefraværet, er forklaringer, der vil indføre flere disciplinære systemer. Efter vores
overbevisning er der ikke en eneste, der har en holdning til, hvordan man kan gøre arbejdet eller
arbejdspladsen mere attraktiv, så medarbejderne vælger at have færre fraværsdage.
103 Bilag 4. De rødt markerede 104 Appendix B,
55
Vi mener, at vi kan forklare dette fænomen med Stacey’s105 forklaring på, at mennesket er
begrænset af sin hjernekapacitet i forhold til at producere nye forklaringer i et informationsmønster.
I stedet konstruerer man forklaringer, som allerede passer ind i den mentale kognitive model, som
er bygget på erfaringer og uddannelse. Stacey henviser til Argyris (1990), når han fortæller, at
dobbelt loop læring først begynder, når mennesket sætter spørgsmålstegn ved sine egne mentale
modeller. Når dette ikke sker, siger Stacey, at det i høj grad skyldes menneskets forsvarsmekanismer.
Hvis vi prøver at overføre dette på medarbejdernes manglende forslag til, hvordan sygefraværet kan
sænkes, mener vi, at deres forsvarsmekanisme gør, at de har identificeret sig med organisationen og
har accepteret de ledelsesmæssige strategiske valg, ellers ville det ikke give nogen mening at
arbejde i Kundeservice. Da medarbejderne ikke har nogen forventninger om, at arbejdets
tilrettelæggelse kan ændres markant, så er der heller ikke nogen grund til at komme med forslag til,
hvordan man kan nedbringe sygefraværet. Det er blevet en del af deres kognitive model - af deres
fælles validerede virkelighed.
Vi har derfor ikke været i stand til, ud fra vores datamateriale, at lade medarbejdere komme i tale i
forhold til hvordan sygefraværet kan mindske. I stedet har vi valgt at tage udgangspunkt i
medarbejdernes holdninger til hvorfor de melder sig syge.
Dimensionerne i APV-undersøgelsen hvor Kundeservice ligger dårligere end landsgennemsnittet er
på områderne: 1)Arbejdstempo, 2)kognitive krav, 3)indflydelse, 4)udviklingsmuligheder, 5)mening i
arbejdet, 6)variation og 7)stress
Ad 1. Arbejdstempo: AMI har valgt at skelne mellem kvalitative krav og arbejdstempo.
Kundeservice ligger dårligere i den sidstnævnte, hvilket AMI mener kan skyldes en intensivering af
arbejdet, hvilket historisk har været kendt i fag med samlebåndsarbejde og tidsstudier, men det har
de seneste år bredt sig til en række nye fag, hvor der har været lagt stor vægt på højt tempo. F.eks.
hjemmehjælp og forskellige serviceydelser. Call-centre nævnes ikke ved navn, men kunne eksplicit
ligger under ”serviceydelser”. Dette synspunkt blev bekræftet i workshop’ene, hvor medarbejderne
nævnte, at det var stressende med telefoner og mål106, hvilket vi tidligere i magt-afsnittet har
argumenteret for også skyldes overvågningen.
105 Kapitel 6 106 Appendix B. fx 3-4i, 5-6g
56
Ad 2. Kognitive krav: AMI præciserer i denne dimension, at hovedet har godt af at blive brugt. I
skemaet er der spørgsmål til, om man kan overskue mange ting, at skulle træffe svære beslutninger,
at skulle huske meget og at skulle få gode ideer. Dog skal man huske på, siger AMI, at krav skal
svare til den ansattes kompetencer og færdigheder. Når denne dimension slår ud i rødt, er der altså
noget der tyder på, at arbejdsstyrken måske ikke helt passer til arbejdets karakter, men muligvis
føler sig overkvalificeret. Mange af de forklaringer vi fik fra medarbejderne i vores workshops på,
hvorfor folk melder sig syge drejede sig især om arbejdets tilrettelæggelse, at det opfattes som
kedeligt og trivielt, at der er for mange telefoner, at man ikke har ansvar for arbejdets udførelse, og
det derfor er ligegyldigt, om man kommer på arbejde.
Ad 3. Indflydelse: Dette afsnit handler om den ansattes arbejdssituation, og der spørges bla til
indflydelse på, hvem man arbejder sammen med, indflydelse på hvad man laver og indflydelse på
mængden af arbejde. Alle spørgsmålene i denne kategori ligger dårligere end landsgennemsnittet,
hvilket også svarer til vores resultat i workshoppen, hvor mange klagede over alt for mange
telefoner og ensformigt arbejde. Men også de bemærkninger, hvor der blev klaget over, at ledelsen
ikke er særlige gode til at koordinere arbejdet107 eller at man ikke må få mere tid til at gøre arbejdet
færdigt, for det går ud over afdelingens mål108
Ad 4. Udviklingsmuligheder: I denne dimension spørges der til om man kan bruge sine færdigheder
i arbejdet, om der er mulighed for at lære nyt og om arbejdet giver udviklingsmuligheder. Til dette
har vi to typer af kommentarer i vores workshops. Dels de medarbejdere der har indikeret, at de kun
bliver i kundeservice indtil de har fået sig en uddannelse109. Og dels de medarbejdere der siger, at
det er trivielt arbejde.110
Ad 5 Mening i arbejdet: Som tidligere nævnt siger ca. 60% i APV-en, at de ikke finder mening i
arbejdet. At de så overhovedet kommer på arbejdet, mener vi skyldes, at de har andre mål med
ansættelsen, som feks. den studerende, der kobler af i forhold til studiet111 eller som vi lige har
nævnt, at man kan få sig en uddannelse.
107 Appendix B note 7D 108 Appendix B note 7E 109 Appendix B note 110 Appendix B note 111 Appendix B note 12A
57
Ad 6. Variation: Denne dimension handler om, hvorvidt arbejdet er varieret eller ej. Det er det ikke
siger 63% af medarbejderne i APV-en, mens det punkt ligger mere eksplicit i workshops’ne.
Ad 7. Stress: I APV-en defineres stress som en kombination af anspændthed og ulyst. 45% af
medarbejderne i APV-en har svaret, at de er stresset. Og det har de bekræftet i workshops’ne, hvor
mange siger, at målene og konkurrencerne er en klar stressfaktor.
Nedenstående deltager observation, har givet os et praksis eksempel på, hvor forskellige resultater,
der kan opnås med henholdsvis kvantitativ og kvalitativt undersøgelsesmetoder.
Deltager observation – Appendix C. – note xxx
Kontekst: Teamchefen kommer ind og spørger, hvordan det går med vores opgave, og samtidig fortalte han om
resultaterne fra APV-undersøgelsen. Samtalen forløber således:
TC:Vi får frie hænder til at lave ændringer i forhold til APV'ens resultater. Men WFM fik ikke nogen hug.
Os: Hm, for det fik den hos os.
TC: Jamen Spørgeskemaet, som alle andre danske virksomheder også bruger sagde, at der er fin overensstemmelse
mellem job og fritid - og det må jo være WFM!
Os: Nej det tror vi er fordi, at man ikke tager sit arbejde med hjem.
Refleksion: APV-en er en standard undersøgelse fra arbejdsmiljøinstituttet. WFM har et stort fokus i Kundeservice, så
det er naturligt, at ledelsen vælger at fortolke WFM ind i undersøgelsen. Men det er ikke det, som medarbejderne har
svaret på.
I Workshops’ne var der mange, der gav udtryk for, at systemet i Kundeservice er for ufleksibelt, og
i den forbindelse fik især WFM nogle ordentlige hug. Resultatet af APV-en blev derimod, at nu var
WFM blevet implementeret og accepteret så på det område, vil man kun arbejde videre med
finjusteringerne.
Afslutningsvis finder vi det relevant at nævne, at vi i workshops’ne fik en del kommentarer, om det
fysiske arbejdsmiljø med, at man sidder for tæt, der er for meget støj og man smitter hinanden.
Dette område blev ikke behandlet i APV-en der fokuserede på det psykiske arbejdsmiljø.
58
Ifølge HK’s hjemmeside112 er det følgende 6 pointer, der nævnes som problematiske og vigtige i
call-center branchen. 1) Der er sammenhæng mellem sygefravær og arbejdsmiljø, 2) Det er derfor
vigtigt, at der foretages en årlig APV, 3) Medarbejdere i call-centre føler sig generelt mere stresset,
4) Stresset og nervøse grundet overvågning, 5) Generet af støj og lugt, 6) Vigtigt med pauser. Når
de seks punkter sammenlignes med resultatet fra APV-en og workshopsn’ne finder vi, at fænomenet
højt sygefravær er generelt for call-center branchen. I afsnit 6.1 har vi allerede analyseret, hvordan
call-center branchen er et udtryk for institutionel mimisk isomorfisme, hvilket vi vælger at se som
en gesture, men responsen fra medarbejderne er også fælles for branchen – nemlig fænomenet med
det høje sygefravær.
Delkonklusion
Vi oplever ikke, at der i Kundeservice er mange yderligere motivationsfaktorer end de
feedbackstrukturer, der ligger i systemet. De der er, har som i teoriens forudsætninger, kun til
formål også at understøtte målopfyldelsen. Og derudover forsøger man at give folk tro og visioner
for fremtiden ud fra den forudsætning, at folk tænker og handler ens og føler ens. Vi kan ikke se, at
man ved hjælp af rammer, der har til formål at støtte op om motivationen, er i stand til at forstå,
påvirke eller ændre det forhold, at der er et stort sygefravær i Kundeservice.
6.xxxSocial struktur og selvorganisering Vi ser, finder og møder subkulturer overalt. I
Kundeservice, i teams’ene i rygerrummet, i
pauserummet, aftenvagten, bankbasis,
forsikring, pigerne med tørklæde og de der har
været der længe. Vi finder dem i fredagsbaren,
Fodbold-spillere i telefonchat, de der træner i
fitness-centret, de der er vrede, de der er glade,
de der er irriteret og de der går til frokost
sammen. Og så er der naturligvis ledelsen.
112 www.hk/arbejdsmiljøportalen
59
Teams’ene forsøger at skille sig ud fra hinanden med forskellig udsmykning af deres åbne-kontor-
territorium. Dette gøres med slogans, plancher med mål, den team-individuelle juledekorering,
forskellige opfindelser der kan synliggøre, hvor langt teamet er nået med målopfyldelsen osv..
De fleste medarbejdere i Kundeservice er unge. Mange er studerende især på handelshøjskolen og
arbejder derfor på deltid. Andre tager sig et sabbatår inden de skal begynde på studierne, men der er
også en del, som er færdige og har en akademisk uddannelse. Vi har talt med flere som har
uddannelser som cand. merc. eller cand. jur. Der er også medarbejdere, der har en sælgerbaggrund,
som der bare skulle fyldes noget fagligt på. Og så er der de halv-professionelle sportsfolk, som
supplerer deres Team-danmark kontrakter med lønnen i Nykredit. De få ældre medarbejdere
kommer typisk fra pengeinstitutter, som de er blevet trætte af at arbejde i.
De mange forskellige medarbejder grupper har derfor forskellige mål med deres ansættelse i
Kundeservice. De studerende er der for at tjene penge, når de er færdig uddannet, skal de have et
”meningsfuldt”113 job. Medarbejderne med en sælgerbaggrund bliver finansielt uddannet, så de kan
søge videre inden for branchen – evt. på et realkreditcenter i Nykredit. Af de medarbejdere vi har
talt med, er det kun de ældre medarbejdere, som har givet udtryk for, at de er tilfredse med jobbet,
og det er dejligt uforpligtende i forhold til deres tidligere job.
Det er derfor en meget stor og forskelligartet medarbejdersammensætning, som Ledelsen skal sikre
sig arbejder i den samme retning, så Kundeservice som enhed kan nå målene. Vi har tidligere været
inde på, hvordan ledelsen kan kontrollere om medarbejderne når målene, og hvordan det sikres, at
medarbejderne har committed sig. Men at de så rent faktisk gør det, er også en vigtig proces at få
med. Et værktøj til dette er at organisere medarbejderne i teams og fremme teamånden, så
medarbejderne i en selvorganisering proces holder øje med hinanden og hinandens præstationer.
Fra et Strategic choice perspektiv anfører Stacey, at en ledelses bekymring ved uformelle
subkulturer skyldes bekymringen om, hvorvidt gruppen vil støtte de definerede opgaver eller om de
i stedet bruger energi på destruktive uformelle grupper. Det er dette synspunkt, vi tror, er årsagen til
at ledelsen bruger så mange ressourcer på at fremme teamsammenholdet og teamånden. For ved at
fremme denne team-subkultur, vil andre subkulturer ikke fremstå, som nær så markante. Og ved
hjælp af team-kulturen kan ledelsen styre, at teams’ene bevæger sig i den ”rigtige” retning.
113 APV undersøgelsen viser, at ca. 60% ikke mener, at arbejdet i Kundeservice er meningsfuldt.
60
Eksempelvis til teammøderne, hvor man kan tale sammen og udveksle synspunkter og holdninger,
men der er altid en teamchef tilstede, hvilket medfører at konsensus opnås inden for rammerne af de
fra ledelsens side tilladte holdninger.
Den stærke fokusering på teamånden, mener vi har undertrykt den enkeltes identitet, så den enkelte
medarbejders identitet er sit team og ikke sin person.
Deltager observation – Appendix C note xxx:
Stemning: En ældre medarbejder møder. Hun tager sin skuffe og sætter sig, hvor hun plejer at sidde. Fra skuffen tager
hun to fotos af sine børn og stiller på bordet.
Refleksion: Jeg ved, at når hun har fri, lægger hun billederne ned i skuffen igen. Jeg lægger mærke til hende, fordi hun
er den eneste, jeg har set gøre det. Den udsmykning der ellers er i lokalet tilhører teamene og ikke enkelt personer.
Gruppen er vigtigere end individet. Og individet er rettet ind og tager ikke personlige ting med på arbejdet.
Det bliver dermed en del af selvorganiseringsprocessen, at den enkelte medarbejder ikke har
mulighed for at skille sig ud, hverken med afvigende synspunkter eller ved at tage en ”slapper” en
dag. Teamet sørger via selvorganiseringsprocessen for at målene nås, da der er så stor fokus på
dem.
Men en anden markant ting man også ser i selvorganiseringsprocessen i en kontroldominerende
organisation er, at medarbejderne bruger mange ressourcer på at snyde systemet, så målene nås,
men på en måde, som ikke har været hensigten set fra ledelsens side114. Hvor Stacey påpeger, at det
længe har været kendt, at kontrol med enkelte undtagelser, hverken er rationel eller effektiv, men i
stedet producerer negative adfærdsmønstre, som underminerer og har negative konsekvenser for
effektiviteten. Dette skyldes blandt andet, at når medarbejdere har for snævert defineret roller og for
ensartet arbejdsopgaver, og dermed kun opfatter sig selv som et middel til at nå målene, medfører
det følelser som magtesløshed, frustration mm..
Og en reaktion – en response mod disse følelser er at snyde systemet, så målene nås, men på en
måde, så det ikke har haft så store omkostninger for medarbejderne, og så ledelsen ikke finder ud af,
hvad der rent faktisk er foregået.
114 Stacey, kap 4.8
61
Deltager observation xxxx – Appendix C. kopier ind i appendix
To medarbejdere snakker sammen i telefon selvom de sidder ved siden af hinanden. De slapper af og hygger sig, men
da de er på telefonen, bliver det registreret som værende tilgængelig for kunderne, og derfor går det ikke ud over
teamets opfyldelse af målene.
Refleksion: De snyder for at nå målene. De gider ikke tage flere telefoner, så i stedet sidder de og snakker med
hinanden og når samtidig målene. Det er smart men det er snyd
En anden måde at opnå kundetilgængelighed på er at trække telefonsamtaler med kunder ud
længere tid end nødvendigt. Selvom medarbejderen har oplysninger nok til at kunne afslutte
samtalen, trækkes samtalen ud mens medarbejderen registrerer færdig i systemet. Hvis
medarbejderen havde afsluttet samtalen, og først der efter skulle til at registrere i systemet, ville det
være nødvendigt at gå i efterbehandling, for den næste telefon kommer kun sekunder efter, at en
samtale er afsluttet. Og efterbehandling tæller som ikke kundetilgængelig.
Vi har samlet en lang række deltager observationer der alle indikere, hvordan det blandt
medarbejderne er kendt, at man kan ”snyde” systemet. Men vi har syntes, at de to ovennævnte
eksempler er tilstrækkelige til at illustrere, hvordan selvorganiseringen også kan virke som en
negativ response til systemet.
Om straf
Den ultimative straf i en organisation er en opsigelse, men i det halve år vi har været i
organisationen, er der os bekendt kun blevet fyret en enkelt person, og det var en team-chef, så det
ser ikke ud til, at denne trussel bliver benyttet som et redskab til magtudøvelsen.
I stedet tror vi, at vi skal kigge efter straffen i de selvstyrende teams. Vi har tidligere beskrevet
strukturen, så her vil vi kun komme ind på, hvordan vi mener, at straffen virker.
Flere af vore observationer og fotoanalyser, der viser hvor meget fællesskabet betyder for den
enkelte medarbejder.115 Og vi har tidligere i kulturafsnittet været inde på det fællesskab, der synes
at herske i alle team.
Som ovenfor nævnt er de mål, der tæller ikke individuelle præstationer, men i stedet teamets
samlede præstation. Dvs. at hver enkelt medarbejder i et team kun er en lille del af den samlede
115 Appendix D2 fotoanalyse medarbejdernes egne + appendix C deltager obs.
62
præstation, og ingen kan derfor nå målene alene. Målene kan kun nås ved at hele teamet arbejder
sammen og giver den en ”skalle”. Der kan godt være plads til, at nogen sidder og slapper lidt af en
dag, men det vil gå ud over hele teamet og ikke kun den der slapper af. Det vil også gå udover
Teamchefen, der bliver målt på, hvordan hans to teams opfylder deres mål. Og det er således i alles
interesse, at målene bliver opfyldt.
Man kunne blive fristet til at tro, at det kunne udløse store konflikter og eksklusion af fællesskabet,
men det er der intet i vores empiri, der tyder på. Tværtimod. Så teamstrukturen virker som et
magtredskab, den skaber fællesskab inde i gruppen og konkurrence (krig) mod de andre. Og
håndhævelsen bliver derfor selvdisciplinering, selvjustits og dårlig samvittighed.
Det er derfor en raffineret mild straf116, når vi hævder, at straffen ganske enkelt er dårlig
samvittighed. Hvis man ikke når målet – ikke gider at nå målene - går det ud over teamet, og det er
strafbart og skal dømmes. Dommeren er ”selvjustitsen” og straffen er ”dårlig samvittighed, man har
svigtet gruppen.”
Delkonklusion
Ledelsen har lagt et stort arbejde i at fremme teamkulturen og teamidentiteten med henblik på at få
medarbejderne til arbejde i en fælles retning, som opfylder de fastlagte mål.
Dette er resulteret i en selvorganiseringen, der set med et ledelses perspektiv er positivt i forhold til,
hvor godt medarbejderne har identificeret sig med deres team, og sammen styre efter at nå målene.
Men negativt i forhold til ”snyderiet” og sygefraværet.
Vi mener, at de mange forskellige medarbejder har forskellige mål med deres ansættelse i
Kundeservice, men fælles for mange af dem, vi har talt med er, at de ser deres ansættelse i
Kundeservice som en forholdsvis begrænset tid, hvor de kan bruge Kundeservice til at få opfyldt
deres personlige mål.
Vi tror, at det er mål- og magtstrukturen, der er en del af forklaringen på det høje sygefravær, der er
ikke plads til, at man har en dårlig dag på arbejde, resten af teamet bliver straffet på de eneste
fungerende succeskriterier, nemlig målopfyldelsen, der halter gevaldigt, hvis bare en enkelt
116 Foucault
63
medarbejder er sløv en dag, eller har fået lov at få en anden type back-stage opgaver. Ingen bliver
straffet ved sygdom.
For at få det fulde billede af gruppernes identitet, har vi i det følgende redegjort for, hvordan vi har
oplevet, at teams’ene i Kundeservice har beskrevet deres identitet i forhold til resten af Nykredit.
6.xx Narrativer, kultur og identitet Kultur er i Strategic Choice forstand et begreb, der handler om, hvilke værdier, der er fælles i en
organisation. Vi vil i dette afsnit tage udgangspunkt i nogle af de identitetsskabende udsagn, vi har
samlet i workshops´ene for derigennem at fortælle, hvordan vi har set kulturen i Kundeservice. Vi
har udvalgt tre historier, narrativer. Vi tager således en slags symbolsk approach til
kulturbegrebet117, hvor værdier og kultur spredes gennem f.eks. historier, ledelsesautoritet og
regulativer, beskrevet med artefaktfortolkninger. Da vi har beskrevet gruppernes identitet i forhold
til individet og teams’ene imellem, vil vi her primært fokusere på identitetsopfattelsen i forhold til
omverdenen, hvilket her betyder i forhold til Nykredit i øvrigt, hvordan de selv oplever deres image.
Teori indledning:
I modsætning til vores og Staceys tilgang til ophævelsen af årsags-virknings sammenhængen, har
Czarniawska en mere ortodoks tilgang. Hun mener, at der er en tilstand, der bliver afløst af en
begivenhed som resulterer i en ny tilstand. Når vi vælger at benytte hendes model, er det for at
simplificere brugen af narrativer. Derudover har hun nogle pointer, som vi finder relevante i denne
sammenhæng.
Begivenhed Dels mener hun, at organisatorisk læring sker gennem de historier, som cirkulerer i organisationen,
og er med til at skabe organisationens opfattelse af sig selv - identitet. De nedenstående historier er
blot 2 af mange, der cirkulerer hos medarbejderne, og er med til at skabe billedet af Kundeservice
117 Schultz, s 14
Tilstand A. Tilstand B.
64
en afdeling i Nykredit, man ikke ser op til. Denne holdning bekræftes såvel i deltager observationer
som i workshops.118
Workshop note en af de sidste muligvis 18 – Appendix B
”Men der er også noget med den måde vi bliver talt til på af de andre afdelinger, det gør, at man ikke føler ansvar. Vi
bliver talt til som aber. De ved ikke, at vi løser rigtig mange faglige opgaver herinde, de tror bare, at vi er nogle
omstillingspiger. Det er frustrerende…..”
Workshop note 5 – Appendix C.
Stemning: Fredagsstemning. En medarbejder sidder og udfylder sin APV (arbejdsmiljøundersøgelsen). Til stede er
flere fra teamet.
Medarbejderen læser højt fra APV-en: ”Er du bekymret for at blive overflødiggjort pga. ny teknik?”
Nej, svarer han selv – den automatiske telefonsvarer er opfundet
Alle griner indforstået.
Refleksion: jf. note
Ifølge Stacey er Narrativer en del af gesture-response processen, der starter med en udveksling af
symboler, der udmøntes i konversationer, som danner temaer, der herefter samler historierne i en
fælles forståelse.
Analyse: Deltager Observation note xxx De to Højhuse – appendix C.: Nykredits hovedsæde er placeret ved Kalvebod Brygge i et prestigebyggeri i et af de nye celebre sorte glasbygninger,
der er opført ved havnefronten gennem de seneste år. Selve indgangspartiet er stort, lækkert og glasagtigt. Når man går
ind i Hall’en, som er stor og rækker op over alle etagerne, ligger receptionen her som en lang sort mahogniskranke med
2 – 3 unge, smarte og slanke receptionister. Spørger man så efter Kundeservice, er svaret, at så er man gået forkert,
Kundeservice ligger længere nede af gaden, og der bliver peget på en bygning af noget ældre og mere slidt karakter, på
’den forkerte’ side af vejen. Bygningen ligner en hotelbygning fra 60’erne, som man ser dem i Sydspanien på Costa del
Sol – de få, der ikke er blevet revet ned igen. Når man så går ind i bygningen, er det igennem en bagdørslignende
gammel og gulnet glasdør i efter almindelige standard mål. Gangen man kommer ind i er meget smal, der er 2 små
elevatorer til den ene side, en lukket dør for enden af gangen, væggen overfor elevatorerne er bar og hvid. Der er ingen
skilte eller noget, det mest naturlige vil være blot at tage elevatoren op til den etage, man tror man skal op på. Alle døre
er imidlertid låst, og det er meningen at man i stueetagen skal ind af den lukkede hvide dør, hvor der også ligger en
reception. Som er af en helt anden karakter end den i hovedbygningen, denne er bare en hvid planke-skranke og er
bemandet med bankbetjente.
118
65
Deltager observationen af de to højhuse er et sammendrag af mange forskellige udsagn, der
fortæller, at de ”fine” bor i ”glasbygningen”, mens ”vi andre” bor i det ”gamle.”
Deltager Observation note kantinedamen – appendix C.:
Stemning: Vi spiser frokost i kantinen sammen med en håndfuld medarbejder. Vi har begge en opfattelse af, at det er
en af de bedste kantiner, vi har oplevet på det danske arbejdsmarked, og en af os siger ”Sikke noget lækkert mad”
Denne bemærkning er gesturen til at flere medarbejder samstemmigt fortæller følgende historie:
”Så skulle I have været her sidste år, der havde vi en kantinedame, og hun var bare så god til at lave de mest fantastiske
salater, men så skete der det, at der var nogle høje herre fra glasbygningen til møde herovre og vups mandagen efter, var
kantinedamen flyttet til glashuset, og der er hun stadig……
Når vi vælger at bringe ovennævnte historier, er det for at fortælle, at det er vores indtryk, at
Kundeservice samt de andre afdelinger i ”den gamle bygning” ikke er de mest velestimerede
afdelinger i Nykredit. Fair nok, at afdelingen ikke er placeret i Hall’en i den ny bygning, da
kundekontakten udelukkende foregår pr. telefon, netbank eller e-mail, var vores først indskydelse,
men ved nærmere undersøgelse, var det heller ikke alle afdelinger, der er placeret i glasbygningen,
der havde fysisk kundekontakt. Det er derfor vores vurdering, at de afdelinger der sidder i
glasbygningen er prioriteret ”højere” end de der sidder i ”den gamle bygning”. Vi har ikke kunne få
det bekræftet, men vi har forestillet os, at udvælgelseskriteriet er, hvem direktionen har brug for i
sin fysiske nærhed?
Vi har yderlige noteret os, at der er andre afdelinger i Nykredit, hvor man arbejder ”på samlebånd”.
Eksempelvis findes der en produktionsafdeling, der laver dokumenter, men ikke taler med kunder.
Denne afdeling er placeret i samme hus som Kundeservice. De to afdelinger arbejder egentligt
sammen, men fysisk ser de aldrig hinanden, da de ikke sidder på samme etage. Den ene afdeling
taler med kunderne (Kundeservice) Den anden afdeling laver dokumenterne (produktionen) og den
eneste måde de kommunikere på er via dialog systemet.
Delkonklusion:
Ovenstående symboler, temaer og historier er identitetsskabende i forhold til medarbejderne
opfattelse af sig selv og deres afdeling i konteksten Nykredit i Kundeservice. De historier vi har
hørt, angående Kundeservices identitet i forhold til det øvrige Nykredit, handler alle om
mindreværd og opfattelser af sig selv som omstillingsdamer og stik-i-rend drenge. Der er ingen
66
indikationer på, at ledelsen forsøger at få dem til at tro noget andet, forstået på den måde det ikke er
et tema, der bliver behandlet på møder etc, det er ikke et tema, der bliver talt om.
6.7 Staceys metode – Hvordan systemteorien arbejder med fire spørgsmål:
Stacey afslutter sit kapitel om Strategic Choice med at give en anbefaling til fire områder, man bør
kigge på, hvis/når man har erkendt, at den ortodokse teori ikke virker efter hensigten. Vi har
anvendt dette afsnit til at samle op på, hvor vi mener, at Strategic Choice ikke har virket efter
hensigten.
Menneskelig interaktion og relationer: Strategic Choice teorien er funderet på, at organisationen
er et kybernetisk system, en ting. Strategic Choice ser organisationen som målstyret og
selvregulerende. Det selvregulerende aspekt ses i form af negative, adfærdsregulerende
feedbackprocesser relaterede til målstyringen, og fungerer ved, at der skal være ligevægt mellem
udbuddet og markedets efterspørgsel. Det er vores vurdering, at det netop er sådan, det hænger
sammen i Kundeservice. Hvis der er en difference, skal den udjævnes og reguleres. Stacey
fortsætter med at hævde, at usikkerhed, flertydighed og konflikter bliver bearbejdet ved hjælp af
endnu flere negative feedback-processer – succes handler om stabilitet, konsistens og harmoni.
Strategic Choice teorien, som den er anvendt i Kundeservice, ignorerer menneskelige interaktioner
og relationer, og ved at anskue mennesker som en del af et system, glemmer man, at mennesker
altid reagerer på en eller anden måde i forhold til, hvad der sker. Og det er efter vores vurdering
sagens kerne: Teams’ene har accepteret den meget stramme målstyring, men har i deres
selvregulering indarbejdet, at der ikke er plads til en dårlig dag i forhold til målopfyldelsen, mens
der ikke er nogen straf eller konsekvens ved sygdom.
Psykologisk teori: Strategic Choice teorien ser menneskene som autonome individer; det enkelte
menneske er et kybernetisk delsystem. Som repræsentationer for et på forhånd givent system bliver
menneskene styret gennem regulering i forhold til tidligere begivenheder. Gennem øvelse bliver
menneskets kognitive kort forfinet, og det bliver mere og mere præcis. Er der diskrepans mellem
ens’ kognitive kort og virkeligheden, reguleres i forhold til virkeligheden – en negativ feedback.
Måden, man håndterer følelser på i Strategic Choice regi, er via motivationsteorier som f.eks.
67
Maslow og Herzberg, der tilsiger, at mennesker skal motiveres ved at give dem en fælles tro og
vision på fremtiden. Enten kan mennesker styres via kontrolsystemer eller ved at fokusere på
motivation, kultur og ledelse. Det er netop det, vi har observeret i Kundeservice: En veludviklet
kontrolstyring via målopfyldelseskrav. Det forudsættes, at folk tænker og handler ens, og ikke
mindst at folk reagerer ens - og efter hensigten - på de ”gestures”, de skal forholde sig til. Hvis man
er anderledes, anses man som farlig, indtil man retter ind - eller må fjernes. Vi har oplevet vores
forskningsproces som en afspejling af netop den beskrivelse: De magtfulde individer, dvs. den
øverste ledelse i Kundeservice, definerer hele scenen herunder målene for organisationen,
kontrolsystemernes karakter, hvem der får tildelt hvilke roller, og hvem de menige medarbejdere
skal være i team med. Ledelsen bestemmer, hvilke mål teams’ene skal arbejde hen imod, og
ledelsen bestemmer, hvordan der skal motiveres, belønnes og straffes. Der er efter vores vurdering
tale om en omnipotent selvforståelse, når rammerne i den udstrækning defineres for andre
mennesker. Og det er tilsyneladende heller ikke muligt.
Metode: I teorien står en strategisk leder udenfor organisationen og designer strategien og
systemer til implementering. Den strategiske leder er dermed en objektiv, uafhængig observatør af
en given virkelighed. Og det bliver dermed den strategiske leders synspunkt, der bliver
bestemmende for, hvad der er rigtigt eller forkert, hvilket organisationen skal tilpasse sig efter. I
Kundeservice er det underdirektøren, der har overblikket, og det er ham, der bestemmer, hvad der
skal ske.
Paradokser: Strategic Choice teorien anser paradokser som forstyrrende modsætninger, der skal
vælges imellem. Paradoksforståelsen forudsætter forudsigelighed, og paradokser er en forstyrrelse,
der skal løses. Vi opfatter det høje sygefravær og den høje personaleomsætning som et paradoks i
Kundeservice. Paradokset består i, at man har skabt nogle arbejdsvilkår, der betyder, at de ansatte
kun kan varetage jobbet, hvis de kan yde det maksimale; mindre gode dage er der ikke plads til.
Paradokset består i, at det ikke er acceptabelt, at sygefraværet er højt på trods af, at virksomheden
netop har skabt en massiv struktur, der opfordrer til et højt sygefravær.
Stacey påpeger afslutningsvis, at Strategic Choice teorien handler om troen på, at ved at følge
anvisningerne og træffe de rigtige valg, kan man styre en organisation til at være succesfuld. Hvis
det går galt, kan man altid hævde, at man ikke havde tilstrækkelig information. Man regulerer det
68
uønskede ved at forstærke kontrol-, motivations- eller belønningssystemerne. Man kunne hævde, at
alle disse systemer alene handler om angst for det uforudsigelige og for at miste kontrollen - hvis
man tager det radikale perspektiv, at det netop ligger i selvreguleringsmekanismerne at generere det
uventede og overraskende. Stacey foreslår derfor, at man accepterer overraskelser som et livsvilkår
– i positiv forstand. Det er synspunkt, vi vil behandle nærmere i vores afsluttende konklusion.
Kapitel 7 Konklusion og perspektivering 7.1 Konklusion Opsamling på analysen:
Vores analyse har vist, at det ikke er tilfældigt, at Kundeservice har organiseret sig, som tilfældet er.
Der er efter vores vurdering tale op et bevidst Strategic Choice beregnet på at opnå nogle specifikke
effektivitetsmål. Eftersom strukturen er opbygget ifølge en anerkendt EU-rapports anbefalinger,
mener vi, at vores analyse også kan anvendes på andre callcentre, der er organiserede på samme
måde.
Arbejdet er tilrettelagt, så det er monotont og ensartet, og på trods af at man har annonceret
udvikling ved hjælp af kompetenceudvikling, er det ikke vores vurdering, at ledelsen er i stand til at
honorere dette. Det mest iøjnefaldende var den veludviklede kontrol- og overvågningsstruktur, vi
stødte på. Vi var ligeledes meget overraskede over, at medarbejderne tilsyneladende havde
committet sig så stærkt til systemet, at de ikke også bemærkede strukturen. Vi oplevede ligeledes, at
ledelsen har struktureret på en sådan måde, IT-systemerne har den overvågende og kontrollerende
rolle, mens ledelsen selv har påtaget sig de mere bløde forpligtigelser som motivator. De øvrige
motivationsfaktorer understøtter blot den ensidige målstyring. Ledelsen har valgt at fokusere på
teamdannelsen, hvilket den har haft succes med. Det er imidlertid også i dette forhold, at en del af
forklaringen på vores problemstilling skal findes: De selvorganiserende grupper indretter sig som de
bedst kan – og de ansatte bliver syge, når de har en dårlig dag, eftersom sygdom hverken har
konsekvenser for eller indflydelse på målopfyldelsen. Et andet problem er, at der ikke er plads til de
forskellige individer; den individuelle identifikation bliver dermed problematisk.
Mennesker reagerer uforudsigeligt, men når identifikationen i forhold til arbejdspladsen er negativt
ladet, er reaktionerne måske ikke så uforudsigelig endda.
69
Evaluering af teori:
Vores undersøgelse af Kundeservice har vist, at Strategic Choice som teoretisk værktøj giver en god
og brugbar anvisning til, hvordan man - efter at have fastlagt de strategiske målsætninger på
baggrund af diverse interne og eksterne analyser - kan udarbejde et blueprint, der anviser både
struktur, hierarki og ledelsesopgaver samt implementering og udarbejdelse af detaljerede
målsætninger.
Vi mener, at analysen af Stacey’s teori har været inspirerende og meningsfyldt og har haft god
forklaringskraft. På enkelte områder har vi ændret teoriens struktur herunder nedtonet nogle dele og
fremhævet andre, som Stacey ikke tillægger nogen større betydning. Eksempelvis har vi løbende
inddraget uforudsigelighed og feedbackstrukturer i de forskellige analyseafsnit, og derfor ikke
behandlet disse elementer særskilt, magt og overvågning har vi til gengæld brugt en del ressourcer
på.
Vi mener, at Stacey’s kritik af Strategic Choice teorien giver en fyldestgørende forklaring på,
hvordan livet i Kundeservice udfolder sig, og vi er meget enige i Stacey’s metode. Vi mener, at en
del af forklaringen på problemstillingen kan ses i paradokset ved Strategic Choice, nemlig at den
ene del af teorien forudsætter selvregulering ved hjælp af målstyrede feedbackprocesser, som netop
er kendetegnet ved at være ukontrollerbare, mens den anden del af teorien forudsætter, at fremtiden
(o.a.) er forudsigelig, og mennesker er føjelige.
Vi kunne også have valgt at anvende Stacey’s behandling af ”organizational dynamics”, og/eller
Weick, hvilket ville have medført større fokus på gruppe- og systemdynamikken. Væsentligheden
af gruppernes betydning har vi imidlertid først erkendt i løbet af analysen, og vi er af den opfattelse,
at Strategic Choice har været et nødvendigt redskab for at nå til den erkendelse.
Kritik af Stacey (og os):
Det er vores opfattelse, at Stacey’s synspunkt om, at alt udvikles i relationer mellem individer, er en
genial teori, men vi mener, at det er vanskeligt at omsætte teorien i praksis. Med udgangspunkt i
vores socialkonstruktivistiske ramme, tror vi stadig på struktur og kognitive kort. Vi tror, at vores
erfaringer, vores uddannelse og vores instinkter også har indflydelse på individet.
70
I det meste af processen med dette speciale har vi forsøgt at antage rollen som deltagende
observatører. Vi har erkendt, at der skabes et ulige magtforhold mellem de undersøgende og de
undersøgte, og vi har erkendt, at vi med vores tilstedeværelse i Kundeservice har haft indflydelse på
de relationer, vi har indgået i. Vi er således enige med Stacey, når han siger, at man ikke kan være
en objektiv observatør. Men det forhold, at vi har tilladt os at afgøre og at dømme – ligesom Stacey
selv har afgjort og dømt de ortodokse teorier har gjort, at vi (Stacey og os) har distanceret os, gjort
os bedrevidende, og dermed påtaget os rollen som objektive observatører.
Evaluering og opsamling af rammen:
Vi er af den opfattelse, at det er den unikke position, vi har haft under hele forløbet, der har sat os i
stand til at ”gennemskue”, hvad vi opfatter som den centrale problemstilling. Dette skal naturligvis
ses i sammenhæng med, at vi har anvendt en for den organisationstype usædvanlig
undersøgelsesmetode, nemlig den kvalitative, eksplorative metode, der gav os mulighed for at få
nogle helt andre input end vanligt.
7.2 Perspektivering
7.2.1 Radikal perspektivering
Arbejdet i Kundeservice under de nuværende forudsætninger minder for os at se om Taylors
Scientific management. Vi oplever således kontrol- og overvågningen som et regulært overgreb på
medarbejderne. Vores bud på en radikal perspektivering er derfor at tilrettelægge arbejdet, så selve
tankegangen om et callcenter bliver unødvendig. Samtidig bør indarbejdes en mere vertikal
jobspecialisering gående ud på, at de ansatte følger den samme kunde hele vejen igennem. Det vil
efter vores opfattelse give langt større ansvarsfølelse, kompetenceløft og job-tilfredsstillelse hos
medarbejderne – og formentlig større tilfredshed hos kunderne.
Spørgsmålet er, hvem der reelt er interesserede i at ændre organisationen. Nykredit er jo afhængig
af, at nogen tager telefonerne, Cheferne i Kundeservice har relativt vellønnede jobs med
udfordringer, der er til at overskue, og medarbejderne har committet sig til et system, der kan være
vanskeligt at gennemskue.
Vi er overbevist om, at ledelsen reelt er interesseret i at få nedbragt sygefraværet og den høje
personaleomsætning, men vi mener ikke, at der på nuværende tidspunkt vil være opbakning til at
71
ændre på strukturen og bevæge sig ud i en anden-loop-læring. Ledelsen er formentlig alene
interesseret i løsninger, der understøtter det eksisterende system.
Hvis vi opfatter livet i Kundeservice som en proces, taler Stacey om at lade grupperne aktivt deltage
i implementering af strategiske mål. Processen er dermed ikke planlagt på forhånd, men er en
kreativ proces, der hele tiden udvikler sig. Stacey mener heller ikke, at ledelsen skal gøre sig
forhåbninger om, at alle opfatter ledelsens budskaber ens, men at det netop også er den individuelle
fortolkning, der gør livet interessant og spændende.
7.2.2 Ortodoks perspektivering:
Hvis man ønsker at holde fast i callcenter-strukturen og udvikle den på det eksisterende grundlag,
foreslår vi, at man opprioriterer teams’nes selvorganisering og giver dem større frihedsgrader, f.eks.
ved også at lade dem varetage deres egne vagtplaner, at lade dem få tid til at holde deres egne
møder, at lade dem bestemme, hvad der skal snakkes om, og tillade andre emner på både deres egne
og de fælles dagsordener.
Vi foreslår, at der bliver givet mulighed for reelle kompetencegivende efteruddannelser, der giver
medarbejderne mulighed for reelle karriereforløb.
Vi foreslår endvidere, at man arbejder med både image og identitetsforbedrende initiativer, der kan
give mulighed for positiv identifikation og i bedste fald en stolthedsfølelse hos medarbejderne.
Og med disse anbefalinger ønsker vi Kundeservice held og lykke med fremtiden.