1

TARTALOM

1. A vezetés természete, eredete. A vezetés általános jellemzői. .......................................................................................... 2 2. A vezetés gazdasági-társadalmi jelentősége, szerepe a fejlődésben. A vezetéstudomány kialakulásának folyamata,

okai, feltételei. ....................................................................................................................................................................... 3 3. Főbb vezetéstudományi iskolák: klasszikus, a viselkedéstudományi a „tudományos” és az integrált irányzatok. .......... 5 4. A környezeti elemek és hatásuk a vezetői és a szervezeti viselkedésre. ........................................................................... 9

Környezet ........................................................................................................................................................................... 9 5. Miért dolgozik az ember a munkahelyén? ...................................................................................................................... 11 6. A személyiség és a fejlődésre ható tényezők ismertetése. .............................................................................................. 12 7. A személyiség működési mechanizmusa. ....................................................................................................................... 14 8. A személyiség összetevőinek szerepe a viselkedésben; a viselkedés és a helyzet összefüggései, empátia, előítélet,

konformizmus. .................................................................................................................................................................... 15 9. A személyiség integrációja, az érett személyiség jegyei. ................................................................................................ 17 10. A vezető hatalma, a hatalom típusai. ............................................................................................................................ 18 11. Vezetői elméletek: a tulajdonságelmélet. ...................................................................................................................... 19 12. Vezetői elméletek: a személyiség-viselkedés elméletek. .............................................................................................. 20 13. Vezetői elméletek: a szituációs elméletek. .................................................................................................................... 21 14. A vezető motivációja, beállítódottsága. ........................................................................................................................ 22 15. A stressz hatása a vezető viselkedésére. ....................................................................................................................... 23 16. A szervezet kialakulásának okai, a szervezetek általános jellemzői. ............................................................................ 24 17. A szervezetek tagolódása, szervezeti formák. ............................................................................................................... 25 18. A szervezeti hatékonyság fogalma, jellemzői. .............................................................................................................. 26 19. A szervezeti kultúra főbb elemei, hatásuk a szervezeti tevékenységre. ........................................................................ 27 20. Motivációelméletek, a motiváció folyamata, szerepe a munkatársak ösztönzésében. .................................................. 28 21. A motiváció tartalmi elméletei. Maslow és Herzberg elmélete. ................................................................................... 29 Alkalmazásuk a munkatársak ösztönzésében. ..................................................................................................................... 29 22. A motiváció folyamatelméletei, Skinner és Vroom elmélete. ....................................................................................... 30 Alkalmazásuk a gyakorlatban. ............................................................................................................................................ 30 23. Az ösztönzés rendszerének kialakítása, alapelvek, módszerek. .................................................................................... 31 24. A vezető funkciói: a tájékozódás, az információ-szervezés és kezelés, ........................................................................ 32 a probléma felismerés. ........................................................................................................................................................ 32 25. A vezető funkciói: tervezés és döntés. .......................................................................................................................... 34

A tervezés ................................................................................................................................................................................. 35 26. A vezető funkciói: rendelkezés, koordinálás, ellenőrzés és képviselet. ........................................................................ 37

A képviselet .............................................................................................................................................................................. 38 27. A vezető funkciói: az emberek kiválasztása és fejlesztése, a ........................................................................................ 39 munkahelyi közösség (a kollektíva) kialakítása. ................................................................................................................. 39 28. A vezető funkciója: a tanácsadás és nevelés. ................................................................................................................ 41 29. Vezetési módszerek....................................................................................................................................................... 42

Stratégiai vezetés .................................................................................................................................................................. 42 Alkotást serkentő vezetés ......................................................................................................................................................... 42

30. A csoport fogalma, a formális és informális csoportok ................................................................................................ 43 összehasonlítása. ................................................................................................................................................................. 43 31. A kommunikáció folyamata, elemei, korlátai. .............................................................................................................. 44 32. A kommunikáció hatékonyságát meghatározó tényezők és az aktív ............................................................................ 45 hallgatás. ............................................................................................................................................................................. 45 33. A verbális kommunikáció (a beszéd) jellegzetességei, a zsargon és a .......................................................................... 46 metanyelv. Kérdezéstechnika. ............................................................................................................................................. 46 34. A nem verbális kommunikáció fajtái, elemei, alkalmazásuk. ....................................................................................... 47 35. Tipikus kommunikációs szituációk: a telefonbeszélgetés és a ...................................................................................... 48 négyszemközti beszélgetés. ................................................................................................................................................ 48 36. Az értekezletek és típusaik, az értekezlet megszervezése, levezetése, .......................................................................... 49 a nehéz emberek kezelése. .................................................................................................................................................. 49 37. A konfliktusok természete, okai és típusai, a személyközi konfliktusok ...................................................................... 51 kezelése. .............................................................................................................................................................................. 51 38. A csoporton belüli és a csoportok közötti konfliktusok. ............................................................................................... 53 39. A munkahelyi beilleszkedés problémái és szabályai. ................................................................................................... 54 40. Az egyensúlyteremtés problémái és teendői. ................................................................................................................ 55 41. A vezetői időgazdálkodás problémái. ........................................................................................................................... 56 42. A vezetői időgazdálkodás hatékonyságának javítása. ................................................................................................... 57 43. Időmegtakarító technikák .............................................................................................................................................. 58

2

44. A vezető etikája és felelőssége. ..................................................................................................................................... 59 45. A szervezeti viselkedés etikája, a vállalat társadalmi felelőssége. ................................................................................ 60 46. A vezetői döntések etikája a szervezet felelősségteljes................................................................................................. 61 tevékenységeiben. ............................................................................................................................................................... 61

1. A VEZETÉS TERMÉSZETE, EREDETE. A VEZETÉS ÁLTALÁNOS JELLEMZŐI.

Kezdetben a vezetést művészetnek vélték, melyet csak különleges adottságokkal, tulajdonságokkal rendelkező

emberek folytathattak sikerrel.

Sokak szerint a vezetés más emberek feletti uralkodás, amit a hatalom birtokában bárki gyakorolhat. Egyre

erősödik az az álláspont, hogy a vezetés tudomány, mert átadható és tanítható ismeretanyag. Ezen ismeretek

rendszerezetté válásával elméletté fejlődött.

A vezetés ma már elsősorban mindennapos munkatevékenység, tanult mesterség. A vezetés a legrégibb művészet

és a legújabb tudomány.

A vezetés az adott szervezetben lezajló folyamatokba történő személyes, közvetlen beavatkozás, elsősorban a

folyamatokban résztvevő emberek befolyásolása révén.

Az evolúció során az előembert a tudatos és fizikai tevékenység változtatta a mai értelemben vett emberré. A

tudatos cselekvésnek két összetevője van:

vezetési: a tevékenység céljának kitűzése, a cselekvési mód meghatározása, az akarat célra irányítása, az elért

eredményeknek a kitűzött célokhoz mérése, összehangolása;

végrehajtási: a cselekvés maga.

Az egyes embereket közösségekké az együttes cselekvés teszi. A tudatos cselekvés során kialakul egy különleges

tevékenység, a vezetés. A közösségben szükségszerűen jelentkezi a vezetés igénye. Legyen:

egy élenjáró, akit követni lehet vagy kell;

olyan, aki mindenkinél jobban tudja, és meg is mondja, mikor, hogyan és mit cselekedjenek.

Az ilyen embert választják ki, vagy fogadják el vezetőül.

A vezetés tehát az együttes tevékenység, a társadalommá fejlődés szükségszerű következménye. Az irányító-

befolyásoló tevékenység folyamatos gyakorlásával válik a vezető a szervezet, szélesebb értelemben pedig a vezetők

a gazdaság és a társadalom fejlődésének alakítójává.

Első megjelenési formájában: a vezetés közvetlen, ember és ember – vezető és vezetett – közötti kapcsolat. Kisebb

csoporton belül a vezető közvetlenül közli elgondolásait, rendelkezéseit mindazokkal, akiknek a cselekedetét

befolyásolni akarja. Amikor a közvetlen befolyás az emberek nagy száma miatt lehetetlen vagy sikertelen,

megjelenik a vezetés áttételes formája, kialakulnak a vezetés módszerei, szintjei.

A vezetés általános jellemzői:

1. A vezetés ott és akkor valósul meg, ahol és amikor az együtt tevékenykedő emberek között olyan

munkamegosztás jön létre, amelynek alapján egyes emberek feladata a tennivalók meghatározása, a többieké

pedig a feladatok végrehajtása.

2. A vezetés az emberek által meghatározott vagy elfogadott célok elérésére létrejött szervezet keretein belül

működik. A szervezetre jellemző, hogy:

emberek és eszközök dinamikus együttese,

céljai és a célok elérésének módjai az idők során változnak,

rendelkezik a hatáskörök és a felelősség hierarchiájával,

egy totális környezet egyik alkotó eleme, ezért a környezethez alkalmazkodnia kell.

3. A vezetés a szervezetet működteti, a működés a szervezetben tevékenykedő emberek cselekvésében nyilvánul

meg.

4. A vezetésnek biztosítania kell az együttes tevékenységhez szükséges objektív és szubjektív feltételeket.

5. A vezetés a hatalom gyakorlásának egyik formája. Az emberek egy csoportjára csak azok tudnak befolyást

gyakorolni, akik valamilyen hatalommal rendelkeznek. A vezető hatalma eredhet az erőforrások feletti

rendelkezési jogból, a kényszerítő eszközök alkalmazásának a lehetőségéből, illetve a vezető tekintélyéből,

személyes tulajdonságaiból.

3

2. A VEZETÉS GAZDASÁGI-TÁRSADALMI JELENTŐSÉGE, SZEREPE A FEJLŐDÉSBEN. A VEZETÉSTUDOMÁNY

KIALAKULÁSÁNAK FOLYAMATA, OKAI, FELTÉTELEI.

A társadalom létének alapját képező munkatevékenység, s a társadalmi munkamegosztás fejlődése során a vezetés

különleges munkatevékenységgé vált, mely lehetővé teszi, hogy az egymástól függetlenül dolgozó emberek

munkateljesítményének összegén túl egy többlet-erőforrás jöjjön létre.

A vezetési tevékenység egyik alapvető feladata az, hogy a rendelkezésre álló erőforrások jobb összehangolásával,

az eleven és holtmunka termelékenységének növelésével hatékonyan elégítse ki a társadalom növekvő anyagi

szükségleteit. Ez a vezetés gazdasági funkciója.

A vezetés hatására az együttesen cselekvő emberek formálódnak, fejlődnek, ennek során átalakulnak, fejlődnek

társadalmi kapcsolataik is. A vezetés fejleszti a közös célok eléréséért tevékenykedő emberek közösségi szellemét

és kultúráját, tudását, emberi társadalmi kapcsolatait. Ez a vezetés társadalmi funkciója. A két funkció szorosan

összefügg, egymást kiegészítve, támogatva együttesen működik.

A vezetés kettős funkciója:

1. Gazdasági:

hatékonyság,

termelékenység,

koordinálás,

racionalizálás,

műszaki fejlesztés.

2. Társadalmi:

együttműködés,

kapcsolatok,

közösségi kultúra,

szolidaritás,

érdekérvényesítés.

Amilyen mértékben növekszik az azonos gazdasági, társadalmi célért tevékenykedő emberek köre, úgy növekszik a

vezetésnek a társadalom fejlődésében betöltött szerepe. A termelőerők fejlődése következtében a vezetők feladatai

egyre sokrétűbbek, szerepük és felelősségük egyre nagyobb az általuk irányított tevékenységek

eredményességében. A vezető munkája mára professzionális tevékenységgé vált.

A vezetés minőségétől függ végső soron a gazdaság és a társadalom fejlődésének minősége is.

A vezetés gyakorlata egyidős az emberiséggel, az ember közösségekké formálódásával. A vezetés ismertté

válásáról az ókori Egyiptomból származnak az első írásos emlékek. Időszámításunk előtt a XVIII. században

Hamurappi 282 törvényt alkotott melyek tartalmazzák a munkaadó és munkavállaló viszonyára, valamint a hatalom

gyakorlására vonatkozó szabályokat.

Az első kimondottan vezetés-módszertani tartalmú emlék az i.e. XIII. századból való Biblia.

Tartalmazza:

a vezetői munka és a képviseletet monopolizálását;

a vezetési hatáskörök delegálását, a többlépcsős vezetési hierarchiát;

lineáris szervezeti struktúrát,

a vezető alapvető funkcióit meghatározza: képviselet, tanácsadás, oktatás, célmeghatározás, utasítás,

szabályozás,

a vezető kiválasztásának ismérveit,

a vezetési munka súlyozásának, a különböző szintű vezetők feladatkörének elhatárolását,

az együttes felelősség elvét.

Az ókori Görögországban Platón (i.e. 427-347) „Az állam” című munkájában fejti ki az ideális kormányzás és az

ideális állam alapelveit. Szerinte a vezetőnek négy fontos tulajdonsággal kell rendelkeznie: bölcsesség, bátorság,

mértékletesség, igazságosság.

A középkorban a vezetési rendszer a római katolikus egyház szervezetében, majd a VI-X. században a feudális

államokban a hűbéri láncolat irányításában és a hadseregekben fejlődik tovább.

4

A XIV-XVI. században Machiavelli (1469-1527) hirdet meg új vezetési elveket. „A fejedelem” című művében

megteremti az ideális uralkodó típusát. Ez a típus autokrata, minden hatalmat magában egyesít, nagy tehetségű,

nagy tudású ember. A beosztottaktól elvárja a hűséget, ezért jutalmazza őket.

Az újkorban a vezetés gyakorlatát és elméletét tovább gyarapította a porosz és az osztrák közigazgatásban a XVIII-

XIX. században végbement fejlődés. Ezek érintették:

a hierarchia különböző lépcsőihez tartozó vezetési funkciók meghatározását,

a képzési és előléptetési rendszer kidolgozását,

az ellenőrzési szervezet létrehozását,

az államigazgatási munkamódszerek és eljárások ésszerűsítését.

Az 1800-as években kialakult a katonai vezérkar működésének alapelve, melyet később a nagy iparvállalatok

vezetésében is felhasználtak.

Az ugrásszerű fejlődést a műszaki tudományok fejlődése váltotta ki. A termelő és szolgáltató szférában a kisebb

szervezetekben és a nagyobbakban is a nagy teljesítményű erőgép megjelenéséig elegendőek voltak a

hagyományos, közvetlen vezetési módszerek, a lineáris vezetési hierarchiák.

A nagyipar kifejlődésével, a munkamegosztás kiszélesedésével, az egy szervezetben dolgozók számának

növekedésével a kizárólag empírián alapuló vezetés, irányítás már kockázatossá vált. A szikratávíró, majd a telefon

feltalálásával megváltozott az idő jelentősége is. Az adott időegység alatt a társadalom életében, a gazdasági és

társadalmi események egyre nagyobb száma zajlik le. Mindez gyorsabb alkalmazkodást, döntést, intézkedést

követel a vezetőktől. Ez tehát megkövetelte az új utak, módszerek keresését, az új típusú vezetői tevékenység

tudományos megalapozását. Ezzel a tevékenységgel akkor kezdtek szélesebb körben foglalkozni, amikor ennek

szükségessége már társadalmi mértékben jelentkezett.

A vezetés elméletével és gyakorlatával tudományos igénnyel foglalkozó iskolák a XIX. század végén alakultak ki.

1911-ben megjelent V.W. Taylor munkája: A tudományos vezetés alapjai. Ez a mű foglalta először rendszerbe a

munkaszervezés és a termelő szervezet vezetésének alapelveit. Ekkortól számítjuk a vezetés tudománnyá válását.

A vezetés a XX. század tudománya. A vezetés tudománya állandó változásban van, felhasználja más

tudományágak eredményeit. Művelésének és gyakorlati alkalmazásának színvonala tükrözi az adott társadalom

fejlettségét.

5

3. FŐBB VEZETÉSTUDOMÁNYI ISKOLÁK: KLASSZIKUS, A VISELKEDÉSTUDOMÁNYI A „TUDOMÁNYOS” ÉS AZ

INTEGRÁLT IRÁNYZATOK.

A vezetés elméletével és gyakorlatával tudományos igénnyel foglalkozó iskolák a XIX. század végén alakultak ki.

Ezen vezetéselméleti iskolákat sokféleképpen osztályozzák, attól függően, hogy történelmi, logikai, a vezetői

tevékenység középpontjába állított problémakör, vagy a problémák feldolgozásához, megoldásához használt

alapvető módszerek szerint csoportosítják.

Klasszikus irányzatok:

Megszületése: 1911. Ekkor jelent meg Taylor műve: A tudományos vezetés alapja. Nevéhez fűződik a taylorizmus,

melynek alapelve, hogy a munkások és a szervezet teljesítménye a munkamódszerek megváltoztatásával

lényegesen növelhető.

Taylor (1856-1915) alapvetően a vezetés üzemi szintű és a munkaszervezés kérdéseivel foglalkozott. Fő

feladatának a hatékonyabb munkavégzés tudományos megszervezését tekintette. Vezetési alapelvei a vezető-

beosztott viszonnyal kapcsolatosak:

1. A vezetésnek tudományos alapokon kell szabályoznia a munkavégzés minden elemét. Munkanorma

meghatározása és előírása.

2. Tudományos alapon kell kiválasztani a munka szempontjából leginkább megfelelő munkást. Betanítás, képzés

fontossága.

3. A vezetők és beosztottak szívélyes egyetértésben dolgoznak, ugyanakkor teljesítménytől függő bérrendszert

kell kialakítani.

4. A munkát és a felelősséget meg kell osztani vezető és végrehajtó között.

A vezetőnek négy feladata van: munkatársak kiválasztása, betanítása, együttműködés a munkatársakkal, munka- és

felelősség megosztás.

Kiemelkedő fontosságú a funkcionális vezetési elv. Ő jött rá először, hogy nem lehetséges a lineáris szervezeti

séma szerint felépíteni a vezetés szervezetét.

Az üzemben négy különböző feladatú vezetőt alkalmazott:

munkaelőkészítő-beállító,

segédellenőr,

minőségellenőr,

karbantartó.

Irodában szintén négy vezető:

munkaelosztó, programozó;

technológus;

normás;

fegyelmi ügyekkel foglalkozó mester.

Taylor szerint a munkás lusta, a munkást kell a termeléshez vagy a technikához igazítani, az anyagiakkal kell

nagyobb teljesítményre ösztönözni.

A klasszikus irányzat másik nagy alakja H. Fayol (1841-1925). Vizsgálata a vállalat, illetve a vállalati felső

vezetésre terjedt ki. Fő művében - „Ipari és általános vezetés” - 1916-ban meghatározta a vállalati vezetés hat

funkcióját:

1. műszaki,

2. kereskedelmi,

3. pénzügyi,

4. biztonsági,

5. számviteli,

6. igazgatási funkció, amely lényegében vezetési feladat.

A vezető feladata, hogy a vállalat átfogó tervét meghatározza, szervezetét kialakítsa és működtesse.

Fayol az igazgatási (vezetési) funkciót öt részfunkcióra bontotta:

1. Tervezés: munkatervek készítése, melyek a jövővel foglalkoznak.

2. Szervezés: tárgyi, személyi feltételek létrehozása.

3. Rendelkezés: rendelkezések, utasítások kiadása.

4. Koordinálás: a munkavégzés összehangolása, a tevékenységek egyesítése.

5. Ellenőrzés: kiadott utasítások betartásának ellenőrzése.

6

Fayol meghatározza az igazgatás 14 elvét is, amelyek útmutatást adhatnak a vezetőnek konkrét problémák

megoldásában.

1. Munkamegosztás: a munkát a lehető legkisebb elemére le kell bontani.

2. Egyenlő hatalom, felelősség: minden dolgozónak elegendő hatalmat kell biztosítani.

3. Fegyelem: az alkalmazottak kötelesek a szerződésben foglaltakat pontosan betartani.

4. Egységes utasítás: az alkalmazottak csak egy adott vezetőtől kaphatnak utasítást.

5. Egységes irányítás: egy csoportba kell sorolni az azonos cél érdekében folyó tevékenységi fajtákat.

6. Egyéni érdekek alárendelése a közösségi érdekeknek: a szervezet érdekeit minden esetben az egyének érdekei

fölé kell helyezni.

7. Igazságos bérezés: a feladat elvégzésének függvényében kell meghatározni.

8. Centralizálás: a hatalmat a felelősség arányában kell megosztani.

9. Utasítás-láncolat: ez szükséges az utasítások és információk folyamatos áramoltatásához.

10. Megbízatás: munkaköri leírással a dolgozóval tudatni kell feladatait.

11. Egyenlőség: a rögzített szabályokat, szerződéseket érvényre kell juttatni.

12. Állomány stabilitás: ösztönözni kell az alkalmazottakat arra, hogy legyenek lojálisak a szervezethez.

13. Kezdeményezés: az alkalmazottak legyenek önállóak.

14. Közösségi szellem: az alkalmazottakat arra kell ösztönözni, hogy egyéni érdekeiket igazítsák a szervezet

érdekeihez.

Max Weber (1864-1920) a bürokratikus szervezet ideális modelljét dolgozta ki, amelyben a vezető hatalma a

szervezet szabályain alapszik. Itt már nem a személyeknek, hanem a szabálynak kell engedelmeskedni.

Weber bürokratikus modelljét a következők jellemzik:

pontosan szabályozott hivatali munkamegosztás,

hivatali hierarchia és szolgálati út elve,

az ügyviteli tevékenység dokumentálása, ezek kezelésével foglalkozó irodai személyzet létrehozása,

a szakmaiság elvének érvényesítése,

a hivatali posztokat teljes munkaidőben foglalkoztatott hivatalnokok töltik be,

a hivatali tevékenység egyetemes, megtanulható szabályok szerint megy végbe,

a hivatalnok a hatalmával a hatáskörén belül önállóan élhet,

a kötelességeit teljesítő hivatalnok pontosan szabályozott ellenszolgáltatásban részesül.

Weber abban látja a bürokratikus vezetési modell előnyeit, hogy a mechanikus jellegénél fogva biztosítja a pontos

és gyors ügyintézést, gazdaságos, olcsó, tárgyilagos és szakszerű.

Viselkedéstudományi (emberi viszonyok) irányzat:

Képviselői abból indulnak ki, hogy a munkát emberek végzik, a vezetők embereket irányítanak, ezért a vezetői

munka középpontjába az emberi magatartást kell helyezni. Vizsgálódásaik a munkahelyen belüli személyes

kapocslatokra, a vezetők és a vezetettek viszonyára, a munkacsoporton belüli viszonyokra, az egyének, csoportok

és a szervezet kölcsönkapcsolataira terjednek ki.

Egyik jeles képviselője Münsternberg, 1913-ban megjelent „Pszichológia és ipari hatékonyság” című könyvének

tanúsága szerint az emberi magatartás tudományos vizsgálatát azért tartja szükségesnek, mert ezek eredményeként

meg lehet könnyíteni a vezető számára az emberek kiválasztását, betanítását a munkafeladatra.

Másik kiemelkedő alakja Mayo (1880-1949). 1933-ban megjelent műve „Egy ipari civilizáció emberi problémái

egy nagy iparvállalatban”. Kísérletei alapján bebizonyította, hogy a termelési eredményeket és a termelékenységet

a dolgozók számára kedvező változtatásokkal növelni lehet. A termelékenységre jelentősen hatnak az emberek

közötti kapcsolatok, pszichikus és szociális tényezők, és ezekre a vezetőnek nagy figyelmet kell fordítania.

Mayo vizsgálatai szerint kialakulnak informális csoportok, amelyek néha nagyobb hatással vannak a szervezet

működésére, mint a szervezet formális egységei. Ha ezek hatása ellentétes a formális vezetés céljaival, úgy

konfliktushelyzet alakulhat ki. Megállapításai:

A vezetésnek nemcsak egyénekkel van kapcsolata, hanem csoportokkal is. A vezetőnek nagy figyelmet kell

fordítania a csoporton belül várható együttműködési készségre, a kialakuló személyi kapcsolatokra.

Lehetőséget kell adni a csoportnak arra, hogy önmaga szervezze meg tevékenységét.

Ösztönző munkahelyi atmoszférát kell kialakítani, biztosítani kell a munkások részvételét a feladatok

meghatározásában.

7

Az anyagi ösztönzést erkölcsi és szociális ösztönzőkkel is ki kell egészíteni.

A vállalatnak szociális feladatai is vannak.

A túlzott mértékű munkamegosztásnak diszfunkcionális következményei is vannak.

Ch. Argyris szerint a szervezeti követelmények és a normális személyiség szükségletei között konfliktus van.

Döntő az egyén motiválása, amivel az ellentét feloldható.

D. McGregor kidolgozta a vezetői beállítódás elméletét, az un. X és Y elméletet, amely lényegében kétféle vezetői

előfeltételezést, előítéletet mutat be.

Az X beállítódású vezető szerint: az ember lusta, önállótlan, kerüli a felelősséget, nem szeret dönteni és szellemileg

korlátolt. Vele szemben a vezető a „mézesmadzag és furkósbot” módszert kénytelen alkalmazni.

Az Y beállítódású vezető szerint: az ember önálló, a sajátjának tekintett célért hajlandó dolgozni, felelősséget

vállal, aktív, szívesen dönt. A vezetői beállítódás meghatározza a vezető magatartását, vezetési stílusát.

A kvantitatív (tudományos) irányzat:

Ezen iskolák alapállása, hogy egyetlen tudomány sem nevezhető tudománynak addig, amíg a matematika pontos

nyelvén nem válik kifejezhetővé. Ezért a matematikai és statisztikai módszereket alkalmazzák a vezetési feladatok,

problémák megoldására. Túlzásnak tűnik azon megállapítás, hogy a szervezetek, közösségek irányítása az

operációkutatás eszközeinek segítségével automatizálható lenne. Legnagyobb figyelmet a döntéselméleti iskola

érdemli. A vezetőt döntéshozónak, a vezetői tevékenységet pedig döntéshozatalnak nevezi. A vizsgálat

középpontjába a döntési folyamatot, a vezetőnek a döntéshozatal folyamán tanúsított viselkedését helyezi.

Integrációs irányzatok:

A három alapvető tudományos irányzatnak összehangolására a 40-es években újabb iskolák alakultak. Céljuk az

volt, hogy felhasználva a többi iskola számukra fontos elemeit, megállapításait; korszerűsítsék, fejlesszék a vezetés

tudományos ismeretanyagát. Ezek közül legfontosabbak: a rendszerszemléletű, a vezetésfolyamati és empirikus

vagy szituatív irányzatok.

Rendszerszemléletű irányzat:

Kiemelkedő egyénisége Ch. I. Barnard, aki 1938-ban jelentette meg a vezetői funkciókról szóló könyvét. A

szervezetet olyan szociális rendszerként fogta fel, amely az emberi együttműködésen alapszik. Szerinte e szervezet

a társadalmi kapcsolatokban működő emberek által jön létre, ezért a vezetők legfontosabb feladata, hogy

beosztottjaikkal folyamatosan kommunikálva ösztönözzék azokat a nagyobb erőfeszítésre. Barnard a vezető

feladatai közé sorolta azt, hogy az egyensúly fenntartása végett a környezethez is igazítsa a szervezetet.

Az ötvenes évek végén a társadalmi rendszerek iskolája rendszerszemléletűvé alakul. J. March és M. A. Simon a

szerevetekről szóló műve fémjelzi ezt az irányzatot. A rendszerszemlélet szerint a szervezetbe különféle inputok

áramlanak, a szervezeten belül végbemegy az átalakulás, majd az inputból transzformált termék pedig kiáramlik a

környezetbe. A szervezetek nyílt rendszerek, ezért a környezetükkel bonyolult kapcsolatrendszert alkotnak. Az

emberek ösztönzőket kapnak cserébe a szervezeten belül végzett munkáért. A szervezet kölcsönösen összefüggő

tényezőkből áll, ide értve az egyéneket, csoportokat, magatartásformákat, a motivációkat, a formális és informális

struktúrákat, célokat, hatalmat. A vezető munkája abból áll, hogy a szervezet különböző részeit úgy hangolja össze,

hogy a szervezete elérje a célját.

A folyamatszemléletű irányzat:

Célkitűzése az volt, hogy meghatározza a vezető általános funkcióit. Ezek tanulmányozása során fejleszthető az az

elmélet, amelyre a vezetőik a döntéseiket alapozzák. Képviselője: R. C. Davis. Ő a vezető három szervezeti

funkcióját határozza meg: tervezés, szervezés, irányítás. Az elmélet hívei kibővítették: az emberek irányítása és az

ellenőrzés funkcióval. M. Koontz és C. O. Donnel külön funkciónak tekintik a dolgozó kiválasztásával kapcsolatos

összefüggő vezetői tevékenységet is.

8

Az empirikus és szituatív (kontingencia) irányzat:

Hívei szerint a szervezet és a vezetők valóságos tapasztalatainak a tanulmányozása során juthatunk el a vezetési

elvek megfogalmazásáig. P. F. Drucker a fő képviselője. Alapvető módszer az esettanulmány, mely előnye, hogy a

valósággal közvetlen kapcsolatban van, és számtalan vizsgálati módszer alkalmazását teszi lehetővé.

Drucker úgy látta, hogy a vezetés lényege az alkotás.

Drucker szerint a menedzseri funkciók:

célok meghatározása,

szervezés,

ösztönzés,

minősítés,

az emberek fejlődésének biztosítása.

Kiemeli a kommunikációs készség fontosságát. Ők alkalmazták először az ún. termékigazgatási rendszert.

A hetvenes években jelent meg a kontingenciaelmélet, mely lényegében szituációelmélet. Szerintük nem lehet

általános rendszerműködtetési elveket meghatározni, egyetemes vezetési elveket kimondani. Mindig a konkrét

adottságok és az adott időpont függvényében lehet a működést meghatározni.

9

4. A KÖRNYEZETI ELEMEK ÉS HATÁSUK A VEZETŐI ÉS A SZERVEZETI VISELKEDÉSRE.

A vezetés három alapeleme: a környezet, a vezetett és a vezető, összetartozó, egymástól kölcsönös függésben lévő

és egymásra kölcsönösen hatást gyakorló organizmusként, rendszerként működik.

Környezet

Bármilyen célból alakul is ki egy szervezet, nem független a környezetétől. Különösen érvényes ez a gazdálkodó

szervezetekre, mivel:

tevékenységével a környezete szükségleteit elégíti ki;

a működéshez szükséges anyagok, eszközök, információk többségét a környezetben lévő más szervezetektől

szerzi be;

tevékenységének eredményét a környezetének értékesíti.

A környezeti feltételeket meghatározó politika, társadalom, államhatalom, érdekképviseletek, piac, bankok, tőzsde,

kutatás és oktatás, s velük együtt a szociálpszichológiai tényezők állandóan változnak. Ezek lehetnek lassúak,

fokozatosak, máskor elsöprő erejűek, gyorsak.

A vezetés külső környezetét meghatározzák:

állam (törvények, vámok, adók, támogatások),

piac (versenytársak, árak, szállítók, vevők),

bankok (kamat, lejárati idő, kedvezmények),

tudomány (új felfedezések, új technológiák, szakképzés),

társadalom (kultúra, oktatás),

politika (ideológiai elvárások),

tulajdonosok,

érdekképviseletek.

A politika többnyire valamilyen ideológia vagy valamely társadalmi réteg által megfogalmazott érdekek mentén

alakítja a társadalom és a gazdaság életét.

A társadalom általános érdekrendszerét a gazdasági fejlettség, a kultúra, a képzettség színvonala, valamint a

hagyományok és a különféle ideológiák hatására működő attitűdök és előítéletek alakítják.

A környezeti feltételek módosulásai változást igényelnek a vezetőtől. A változás igényével azonban felléphet a

vezető szűkebb környezetét jellemző szervezet is, hiszen a szervezet minden tagja ugyanazokat a környezeti

hatásokat érzékeli, amelyek a vezetőt ill. a szervezetet is érik.

A vezetés belső környezete:

szervezet (funkciók és munkafolyamatok, termelés, szolgáltatás, értékesítés, fejlesztés),

működési folyamatok (információs, gazdasági, pénzügyi, anyagi),

erőforrások (emberi, pénzügyi, anyagi, műszaki).

Az utóbbi időben felgyorsult gazdasági, környezeti változások újabb és újabb feltételeket hoznak létre, amelyek új

követelményeket, feladatokat állítanak a gazdasági élet szereplői elé. A feladat lényege az alkalmazkodás. A

változó feltételek közül a következők tekinthetők a legjelentősebbeknek a vezető számára:

A hazai gazdasági erők mozgásában meghatározó szerepet kapnak a világgazdasági, világpiaci, európai közös

piaci hatások. Ezek drasztikusan befolyásolják a termelés szerkezetét.

A gazdaságirányítás rendszerében mélyreható változások mennek végbe, ha az államhatalom kivonul a

gazdaságból.

A politikai, társadalmi élet demokratizálódása, a kollektív tulajdonformák felszámolása, a tulajdonreform

módosítják a gazdálkodó szervezetek belső és külső viszonyait.

A vállalkozási formák sokszínűsége módosítja a vezetői munka tartalmát, módszereit.

Az új értékek elfogadása lassú, ami a társadalom általános értékzavarát idézi elő.

A feltételek változásai természetesen a vezetőkkel szembeni követelményeket is módosítják:

1. A piaci és gazdaságirányítási viszonyok gyors változásai hasonlóképpen gyorsan, de nem elhamarkodott

döntéseket igényel. A mai vezetőnek gyorsnak, megalapozott döntéshozónak kell lennie.

2. A változásokra időben fel kell figyelni.

3. A gazdasági élet bizonytalanságai növelik a vészhelyzetek gyakoriságát, amelyből csak határozott cselekvéssel

lehet kikerülni.

10

4. A gazdaság és a társadalom sokszínűsége miatt megnövekedett a döntések előkészítése és meghozatala során

egyidejűleg figyelembe veendő tényezők száma.

5. A változó körülményekhez való rugalmas alkalmazkodás fokozza a vezetők probléma-megoldó és

konfliktuskezelő képessége iránti igényt.

6. A társadalmi élet demokratizálódása, a szervezeteken belüli emberi kapcsolatokra gyakorolt hatása új vezetői

magatartást, stílust követel.

7. A cselekvőképes csoport kialakításához a vezetőnek képesnek kell lennie a munkatársak befolyásolására,

meggyőzésére.

8. Szükséges a rendszeres önértékelés, az önértékelésen alapuló személyiség- és képességfejlesztés.

9. A stressz, a bizonytalanság növekvő mértékben jelen van a vezető életében. Az energiáját, idejét jobban kell

beosztania.

11

5. MIÉRT DOLGOZIK AZ EMBER A MUNKAHELYÉN?

A gazdaságilag fejlett és civilizált környezetben élő ember három alapvető szükségletének kielégítéséért dolgozik a

munkahelyén, vagyis valamilyen munkaszervezetben:

a tevékenységért, melyet munkavégzéssel;

anyagi javakért, a munkáért kapott jövedelem;

társadalmi javakért, közösségi kapcsolatok által tud kielégíteni.

1. A tevékenység az ember egyik fiziológiai szükséglete.

2. Az anyagi javak az ember pénzért megvásárolható szükségletének kielégítését szolgálják.

3. A társadalmi javak az ember szociális és magasabbrendű pszichikai szükségleteit elégítik ki (biztonságtudat,

csoporthoz tartozás, megbecsülés, tekintély, hatalom, felelősség stb.).

Az alkotóelemek megléte vagy hiánya egyénenként változik, illetve az egyén belső fejlődésének, a környezet

változásának hatására állandóan módosul. Hogy szükségletei milyen mértékben vannak kielégítve, illetve milyen

mértékben kielégítetlenek, alapvetően befolyásolják a munkahelyi viselkedését, közérzetét.

A kielégítetlen szükséglet cselekvésre készteti a dolgozót, mely lehet a szervezet szemszögéből pozitív (pl.

teljesítménynövelés) illetve negatív irányú (pl. teljesítménycsökkenés).

A szükségletek kielégítettsége ugyancsak kétféle magatartásra késztetheti a dolgozót: megelégedettségre, amely a

vállalat iránti lojalitásra, még jobb teljesítményre ösztönzi, vagy éppen ellenkezőjéhez, elkényelmesedésre,

teljesítmény csökkenésre, nemtörődömségre, mivel nincsenek olyan kielégítetlen szükségletei, amelyek pozitív

irányú cselekvésre ösztönöznék. Ez a reakciórendszer nagy biztonsággal kezelhető.

Az egyén magatartása, viselkedésének jellege ugyanis nemcsak személyiségétől, csoportjának jellemzőitől függ,

hanem a vezetője által alkalmazott motiváló eszközök minőségétől is. Meghatározó jelentőségű, hogy a vezető

mennyire képes befolyásolni az egyént, és nem utolsó sorban a csoport munkahelyi szükségletei kielégítésére

irányuló cselekvésben. A vezető rendelkezik azokkal az eszközökkel, amelyek segítségével szükségleteket kelthet,

illetve az egyéni és a csoport szükségleteket általában vagy konkrétan és differenciáltan kielégíti.

Ahhoz azonban, hogy tudja milyen eszközöket, módszereket használhat fel, meg kell ismernie az embert, az emberi

cselekvés mozgatórugóit.

12

6. A SZEMÉLYISÉG ÉS A FEJLŐDÉSRE HATÓ TÉNYEZŐK ISMERTETÉSE.

A személyiség az ember gondolkodásában és lelki életében lejátszódó jelenségeknek az adott egyénre jellemző

összessége. Azon képességek halmaza, amely az egyént megkülönbözteti minden más személyiségtől.

A pszichológia szerint: a személyiség a fejlett idegrendszerrel rendelkező élőlény alkalmazkodásának sajátos

eszköze. Különleges szerepe a belső életfeltételek, életfolyamatok és a külső környezet között közvetítő funkciót

tölt be és ezáltal szervezi az ember alkalmazkodását. Az alkalmazkodás az élő szervezet és a környezet közti

egyensúly fenntartását jelenti. Olyan folyamat, mely a személyiség változásával, de a külvilág megváltoztatásával

is járhat.

A személyiség:

tulajdonságok, képességek strukturált és működő rendszere;

részben örökölt, részben szerzett biológiai, fiziológiai, történelmi, társadalmi jelenség;

a külvilághoz való szüntelen alkalmazkodást szolgálta;

viszonylag állandó magatartásban nyilvánul meg;

teljes, egész, amely csak együtt érthető, ugyanakkor konkrét és egyszeri, soha meg nem ismételhető.

A személyiség alapvető meghatározása a sokféleség egységbe foglalása. Ezt a sokféleséget az egyén élete során

gyűjti össze, a személyiség fejlődése révén. Legfőbb jellemzője a cselekvéses alkalmazkodás. Az alkalmazkodás

során alakul ki a személyre jellemző dinamikus szerkezet, amely adott alapanyagból a tapasztalás útján jön létre.

Az egyén viselkedését, személyiségét a környezet, az átélt tapasztalatok állandóan változtatják. Az adott környezeti

tényezők mellett aktuális viselkedést az egyén múltjából, a korábban kialakult inger-reakciók kapcsolataiból vagy

tulajdonságaiból érthetjük meg. Ez az inger-reakció a már meglévő szerkezetbe beépülve van jelen a

személyiségben.

A személyiség alakulása során végbemenő fejlődés meghatározza minden tevékenységünket, azt, hogy az ember:

mire képes: tehát mindazon tulajdonságok, melyek a sikeres cselekvést lehetővé teszik számára;

mit akar: mi a vonzó számára, mire törekszik, ezek alakítják a személyiséget tevékenységre ösztönző

motívumok struktúráját, és azt is, hogy a társadalmi hatások milyen mértékben befolyásolják az ember

tevékenységét;

milyen jellemű: mennyit tud megvalósítani törekvéseiből (alkat, akarat és magatartás).

A személyiséget alkotó környezeti hatások közé tartoznak a különböző normák:

általános norma (az egyén olyan, mint bárki más);

csoportnorma (az egyén olyan, mint néhány más ember);

egyedi norma (az egyén olyan, mint senki más).

A személyiség egy egység. amelyben ezek ötvözve vannak jelen. Az egyedi normák lényege, hogy létrehozza a

személyes értékrendszert.

Az értékelés a mindennapi élet és gondolkodás része. A létezés során az ember olyan térben mozog, amelyben

akaratlanul is alkalmazkodnia kell másokhoz, az általános és csoport normákhoz. Eközben értékeli mások és

önmaga magatartását.

Az értékek a személyiségfejlődés során alakulnak ki és épülnek be a személyes értékrendbe, illetve ennek során

határolja el magát az egyén bizonyos értékektől. Ez az identitástudat kialakulásának fontos mozzanata, hiszen az

elfogadott értékrend behatárolja az egyén életterét.

Mind erkölcsi, mind munkaértékek tekintetében a képzés, a tapasztalat jelentősen befolyásolja a spontán fejlődést

és a társadalmilag kívánt mederbe irányítja a kialakuló értékeket. A szocializáció célja az, hogy az egyén a

társadalom számára is hasznos tevékenységben elégítse ki önmegvalósítási szükségletét.

Az értékrend elemei tehát tudati tényezők, amelyek nemcsak leírják a környezet valóságos vagy képzeletbeli

jelenségeit, hanem értékelést is ad róluk.

Az értékrend választás, sorrendbeállítás (preferálás).

A mozgástér, az értékszférák főbb területei:

a civilizáció adott foka;

a munkatevékenység;

13

az együttélés;

a kultúra;

a társadalom szervezetei.

Akárhányszor cselekszünk vagy beszélünk, mindig dönteni kell arról, hogy hol vagyunk, mit várnak el tőlünk, mit

kell kikerülnünk, melyek a játékszabályok. Mindezt automatikusan tesszük, személyiségünk azonban ennek

megfelelően változik. Attól függően, hogy a kérdéses pillanatban milyen helyzettel azonosítjuk magunkat,

változnak attitűdjeink is.

Az inger-reakció lehetőségéből két elmélet formálódott:

Szituációelmélet: a személyiségnek nincs belső konzisztenciája. Viselkedése attól függ, hogy a helyzet mit vált

ki belőle. Előre nem lehet megmondani, hogy új helyzetben hogy fogunk viselkedni.

A szituációelmélet elvetők: szerintük, ha az ember általa eddig nem tapasztalt helyzetbe kerül, általában

tartózkodó, visszahúzódó és hallgatag lesz. Állításuk szerint a helyzetek csak azt szablyák meg, hogy mit nem

fogunk tenni.

A személyiség-helyzet együtteséből: a helyzet meghatározó tényezői ott fontosabbak, ahol a kötelességek,

szerepek, feladatok, funkciók szigorúan meghatározottak. A személyiség meghatározó tényezői pedig ott

fontosabbak, ahol a feladat szabadabb, nyitottabb.

Alapvetően négy feltételtől függ, hogy az adott helyzetben mit tesz az ember.

Kettő a személyiség terméke:

a tartós személyiségjellemzők,

a személy által elhárítható, leleplezhető eljárások mértéke.

Kettő a helyzet terméke:

az a mód, ahogy a személy az aktuális helyzetet és ennek saját magára vonatkozó jelentőségét észleli,

az, amit a helyzet a személytől elvár, amire a helyzetben kitűzött feladat szólít.

A személyiség nem rögzült struktúra, hanem a lehetséges viselkedésmódok összetett rendszere, melyet a környező

természeti, társadalmi és kulturális feltételek hívnak elő.

14

7. A SZEMÉLYISÉG MŰKÖDÉSI MECHANIZMUSA.

Az egyes személyiség-elméletek nem csak más és más személyiségjegyeket tekintenek a személyiség részének, de

a személyiség egészét, illetve a személyiség struktúráját is különböző módon értelmezik.

A pszichoanalitikus személyiség elmélet képviselője Freud, aki három rendszerből állónak tekinti a személyiséget:

felettes én (superego), én (ego), ösztönén (id).

Az ösztön-énbe tartozik mindaz, ami biológiailag adott, az emberrel veleszületett. Feladata: egyensúlyban tartani az

embert hajtó erőket. Ezek az erők olyan feszültéséget is kelthetnek, amelyeket az ösztönén nem tud elviselni, ezért

azonnal lépést tesz a feszültség csökkentésére, így az egyensúly helyreállítására. Általában irracionálisan,

kirobbanóan működik. Működését a közvetlen kielégülésre való törekvés jellemzi.

A Felettes-én képviseli a társadalmat. Magába foglalja mások véleményét, társadalmi értékrendszerét, erkölcsöket,

eszméket. Az én-ből fejlődik ki, de tőle független. A Felettes én normái túlzott tökéletességet követelnek, erőit

ezért az én módosítja. A Felettes én, mint könyörtelen lelkiismeret működik.

Az Én feladata a két ellentétes rendszer egyensúlyba hozása, és egyensúlyban tartása. Működését a realitáselv

jellemzi. Ha funkcióját nem tudja ellátni, neurózis alakulhat ki.

Az interperszonális elmélet:

Képviselője: Rogers. Szerinte az ember és az emberi viselkedés aktív, nemes és racionális. Az egyén énképe és

énideálja egymás kölcsönös egyeztetésével fejlődik. Ha az énkép és a teljes egyén tapasztalatai nem

ellentmondóak, ez az énazonosság. Ilyenkor kiegyensúlyozott a személyiség fejlődése. Ha viszont eltérés van az

énkép és a tényleges tapasztalat között, ellentmondás keletkezik, mely belső feszültségekhez vezet. Az ember

megpróbál védekezni ellene, mely történhet:

az énképet túlságosan veszélyeztető tényezőket kizárhatja a tudatából;

módosítja énképét a követett viselkedés irányába;

a viselkedését változtatja.

A szubjektív és objektív énkép viszonya:

objektív = szubjektív: kiegyensúlyozott;

objektív < szubjektív: öntúlbecsülő;

objektív > szubjektív: kishitű.

A viselkedés hajtóereje: a pozitív elfogadás szükséglete. Ez mindenkiben jelen van és a másoktól kapott szeretetben

nyilvánul meg. Az objektív és a szubjektív énkép nagyban különbözhet egymástól.

Külső- és belső-kontrollos személyiséget különít el Rotter.

A belső-kontrollos: a viselkedést úgy éli meg, mint amelynek saját, közvetlen személyes ellenőrzése alatt van. Az

ilyen ember biztos abban, hogy ha akarja meg is tudja változtatni környezetét. Domináns, kevésbé befolyásolható.

Külső-kontrollos: csaknem mindig kívül esik saját hatókörén. Az ilyen ember a környezet megváltoztatásához

kevésnek érzi magát. Szorongó, gyakran neurotikus, gyanakvó, dogmatikus és konformista.

Attkinson az embereket a teljesítményszükséglet szerint osztja fel: magas és alacsony teljesítmény-szükségletű

emberek. A teljesítményszükségletét két tényező alkotja:

1. maga a teljesítményigény és

2. a kudarckerülés.

1. A teljesítményigény kifejezi, hogy az emberek milyen mértékben törekszenek siker elérésére. A

teljesítményigény különböző magatartásokat erősít: a nehézségek leküzdését, az önmagunkkal szembeni magas

követelményszint fenntartását, a teljesítmény állandó javítását, a mások által elért szintek túlhaladását, az

ember igényét a fizikai és a társas környezet uralására.

2. Kudarckerülés: az erősen kudarckerülő kis önbizalmú ember vagy túl könnyű, vagy túl nehéz feladatot választ.

A siker is több tényezőn múlik: a teljesítmény motiváció szintjén, a kudarctól való félelem mértékén, a teljesítmény

ösztönző erején.

15

8. A SZEMÉLYISÉG ÖSSZETEVŐINEK SZEREPE A VISELKEDÉSBEN; A VISELKEDÉS ÉS A HELYZET

ÖSSZEFÜGGÉSEI, EMPÁTIA, ELŐÍTÉLET, KONFORMIZMUS.

A viselkedés és a helyzet.

A viselkedés feltárásánál fontos tényező az aktuális helyzet, amelyben a viselkedés történik. A pszichikus

helyzeten, a személyek a pszichikus környezet tényeihez való viszonyát értjük.

Ötféle tipikus pszichikus helyzetet szokás megkülönböztetni:

1. Deprivációs helyzet: megfosztottságot, nélkülözést jelent. A depriváció lehet szenzoros (nincs inger) és

szociális (magány), mely a másság kialakulásához vezet. A szenzoros depriváció sokáig nem viselhető el.

2. Akadály nélküli helyzet: ebben az esetben a cél közvetlenül elérhető és általában kellemes dolog. Az ilyen

szituáció azonban unalmas és nem fejleszti a személyiséget.

3. Problémahelyzet: amikor a személy és a cél közé akadály kerül, de ez legyőzhető, kikerülhető. Lényege a

cselekvéses alkalmazkodás. A problémák megoldása kétféleképpen történhet:

próbálgatás (tanulás, többszöri próbálkozás);

belátásos tanulás (a megoldás fejben elvégzése, majd gyakorlati megvalósítása).

4. Frusztrációs helyzet: ebben az esetben a személy és a cél közé áthághatatlan, kikerülhetetlen akadály kerül.

Mivel a szükséglet kielégülése meghiúsul, olyan feszültés keletkezik, ami frusztrációt okoz, mely lehet

biológiai és szociális jellegű. A frusztrációra több módon lehet reagálni:

agresszióval;

regresszióval (a normálisnál egy fokkal alacsonyabb viselkedésforma alakul ki);

fixációval (ez az alacsonyabb viselkedésforma rögzül);

visszavonulással;

elfojtással (nem szembe nézés);

projekcióval (az indulatok kivetítése, más személyre hárítjuk saját indulatunkat).

Az agresszió mérsékelhető:

tisztán logikai érveléssel az agresszió ellen;

büntetéssel;

az agresszió modelljének büntetésével;

az alternatív viselkedésminták megjutalmazásával;

nem agresszív modellek jelenlétével,

mások iránti empátia kialakításával.

5. Konfliktusos helyzet: akkor lép fel, ha ellentétes irányú és nagyjából azonos intenzitású erők hatnak a

személyre. Ekkor az egyén döntési válságba kerül, amely kínzó feszültséget okoz. Kerülhet az ember két vonzó

cél közé (pozitív felszólító jellegű helyzet), ill. két taszító cél közé (negatív felszólító jellegű helyzet). Hogy a

cselekedetünk melyik cél felé irányul, az a cél megvalósíthatóságától, ill. elkerülésének következményeitől

függ.

Az olyan helyzet, ahol ugyanaz a cél egyidejűleg vonzó és taszító, az ambivalencia konfliktus. A

konfliktusmegoldó képesség alapja a megfelelő cselekvés megtalálása, a döntés.

Empátia:

Az empátia, a beleélés képessége, a viselkedésben az egyik legfontosabb tulajdonság. az, hogy a

metakommunikációs jelzéseket alig vagyunk képesek érzékelni, empátiás készségünk alacsony voltára utal.

Az empátia, az emberi kapcsolatok jó irányba történő befolyásolásán, a segítőkész magatartás erősítésén túl az

agresszió csökkentésében is nagy jelentőségű. Az empátiával kapcsolatos érdekesség, hogy egy másik személy

fájdalmának láttán kellemetlen fiziológiai reakciót élünk át. Az előítélet megszüntetheti az automatikusan fellépő

empátiát.

Előítélet:

Befolyásolja a másokról kialakított véleményt, tehát mások megismerését is. Általában téves vagy nem teljes

információn alapul és nyomában ellenséges, negatív attitűd lép fel valamilyen csoporttal, jelenséggel szemben.

Egyik előidézője éppen a személyiség önigazolási szükséglete, az áthárítás, a bűnbakképzés.

Az előítéletet a sztereotipizálás és az attribúció táplálják. Az előítélet egyike azon nem velünk született dolgoknak,

melyhez konformálódni kell. Az előítéletes magatartás legfőbb oka a társadalmi normák szolgai módon való

betartása. Így maga a társadalom is, a törvények és a szokások révén létrehoz előítéleteket.

16

Konformizmus:

Aronson szerint az emberek többsége konformista. Ennek több oka lehet:

az egyén arra törekszik, hogy az adott közösség tagja maradhasson,

a többség rokonszenvét szeretné elnyerni,

a többség ítéletének hatására meggyőződött saját ítélete tévességéről.

A konformitás mértéke függ az adott csoportban betöltött helytől is. Ha gyenge a betöltött hely, akkor

konformistább lesz, ha szilárd, akkor könnyebben vállalja az egyéni voltát. A társas befolyásolásra három alapvető

reagálási módszer létezik:

1. Behódolás: a jutalom elnyerése vagy a büntetés elkerülése motivál. Ez a viselkedés csak addig tart, amíg a fenti

két tényező hat. Létrehozó komponense a hatalom.

2. Azonosulás: a befolyásolás alanya olyan szeretne lenni, mint a befolyásoló. Fő komponense a vonzerő.

3. Interiorizáció: célja az igazságra való törekvés. Alapja a hitelesség.

Még egy viselkedés ismeretes, ez a „bele nem keveredés”, ami szintén konformizmus. A bele nem keveredő egyén

nem segít, s minél többen lesznek, annál kisebb az esélye, hogy ő segít.

17

9. A SZEMÉLYISÉG INTEGRÁCIÓJA, AZ ÉRETT SZEMÉLYISÉG JEGYEI.

A motivációs elméletek lényege, hogy a motiváltság a személyiség hierarchikus szerveződését hozza létre, azáltal,

hogy a motivációt elősegítő tulajdonságok, magatartások előtérbe kerülnek. A motivációk által biztosított fejlődés

eredményeként létrejön az integrált személyiség.

Az integrációs elv alapján a csecsemő homogén biológiai rendszer, a felnőtt pedig pszichológiailag differenciált és

integrált komplex személyiség.

Az integráció a következő szinteken megy végbe:

idegsejtek;

feltételes reflexek: az alkalmazkodó viselkedés legegyszerűbb tanult formái;

szokások: a feltételes reflexek integrált rendszerei;

személyi vonások: a sajátos szokások integrációja;

én-ek: azaz a személyi vonások olyan rendszerei, melyek egymáshoz képest koherensek, de különböző

szituációkban hajlamosak a változásra;

a teljes személyiség: egyre növekvő de soha sem teljes integrációja mindazon rendszereknek, melyek

kapcsolatosak egy egyén különböző környezetéhez történő és jellemző alkalmazkodási módjával.

Maslow szerint egy érett személyiségnek a következő jegyekkel kell rendelkeznie:

1. a valóság hatékony észlelése;

2. önmagunk és mások elfogadása;

3. a spontaneitás (az élet élvezete);

4. feladat központúság;

5. távolságtartás;

6. függetlenség a kultúrától és a környezettől;

7. a befogadás állandó frissessége;

8. végtelen horizontok (érdeklődések);

9. szociális érzés;

10. mély, de szelektív társas kapcsolatok;

11. demokratikus jellemszerkezet;

12. etikai szilárdság;

13. az ellenségeskedéstől mentes humorérzék;

14. alkotóképesség.

Allport szerint az érett személyiség a következő jegyekkel rendelkezik:

én érzés kiterjesztése másokra és az egyénen kívüli dolgokra;

meghitt viszony másokkal;

érzelmi biztonság;

a valóság hű észlelése;

önismeret és humor;

egységesítő életfilozófia.

18

10. A VEZETŐ HATALMA, A HATALOM TÍPUSAI.

Vezetőnek lenni komplex tevékenység. Egyes szerzők szerint vezetni annyit jelent, mint menedzseri tevékenységet

folytatni.

Davis szerint vezetni azt jelenti, hogy ráveszünk másokat, hogy lelkesen törekedjenek elérni egy meghatározott

célt. Ez az az emberi tényező, amely összetartja és a célok irányában motiválja a csoportokat. Az olyan menedzser-

tevékenységek, mint a tervezés, szervezés vagy döntéshozás csipkerózsika-szerű álomban szenderegnek, amíg a

vezetés be nem indítja a motivációt az emberekben és az adott célokra nem irányítja őket.

A vezetés meghatározó lényege, hogy olyan viszony, melyben egy egyén befolyásol másokat. Több vizsgálatot

folytattak annak tisztázására, hogy mi az alapja ennek. Az egyik megközelítés French és Raven elmélete, amely ezt

a befolyást a hatalom különféle megnyilvánulásaira vezeti vissza.

A hatalom típusai:

1. kényszerítő hatalom: a félelmen alapul. A beosztott úgy gondolja, hogy ha nem teljesíti a főnöke kívánságát, az

büntetéshez vezet.

2. jutalmazó hatalom: a beosztott úgy véli, hogy a főnök kívánságainak teljesítése jutalmat eredményez.

3. jogi hatalom: ez a felettesnek a szervezeti hierarchiában betöltött pozíciójából fakad.

4. szakértői hatalom: az ilyen típusú hatalommal rendelkező személynek olyan különleges tudása, szakértelem

van, amivel elnyeri az egyenrangúak és alárendeltek tiszteletét.

5. referencia hatalom: azon alapul, hogy a követő azonosul a vezetővel.

George Orwell szerint: „A hatalom: hatalom az emberek felett. A test, de elsősorban a lélek felett.”

A vezető befolyásolási lehetősége természetesen nemcsak a hatalmából fakad, hozzájárul ehhez az a társadalmi

egyezség is, amely szerint a közösségi tevékenységhez elengedhetetlen a vezetés, tehát a vezetőnek joga és

kötelezettsége a vezetés, a beosztottnak pedig kötelezettsége a vezetőt követnie, ugyanakkor joga elhagyni azt a

közösséget, amely vezetésének nem tudja, vagy nem akarja magát alárendelni.

A vezető lehetősége és joga a befolyásolásra a szervezettől ered. A befolyásolás azonban mindig feltételezi a

kölcsönösséget. A vezetőnek is el kell fogadnia, hogy bizonyos mértékig a követők is befolyásolják. Ez a

kölcsönösség a vezetői munka fontos szabályára hívja fel a figyelmet: a befolyásoláson osztozni lehet úgy, hogy

ezáltal mindkét fél nyerjen.

A vezető nyeresége: jobb kölcsönös kapcsolatokat hoz létre, és nagyobb lesz az iránta érzett tisztelet.

A követő haszna: jobban megismeri a vezetőjének a szándékait.

A megfigyelések szerint minél nagyobb a kölcsönös befolyás mértéke az adott szervezeten belül, annál nagyobb az

egész rendszer teljesítménye.

19

11. VEZETŐI ELMÉLETEK: A TULAJDONSÁGELMÉLET.

Az elmélet hívei szerint különböző személyes tulajdonságok, mint kritériumok alapján előre lehet jelezni, illetve

meg lehet magyarázni a vezető eredményességét. A sikeres vezetőkkel folytatott vizsgálatok nem bizonyították be,

hogy biztonsággal prognosztizálható lenne egy vezető jövőbeni sikeressége.

A fizikai tulajdonságok, a magasság, a testsúly, a fizikum és a személyes megjelenés, valamint az eredményesség

között nincs összefüggés.

A személyiségjegyek és a siker: vizsgálatainál Ghiselli megállapítja, hogy azok a vezetők, akikben van lendület a

független cselekvésre, akik magabiztosak: sikeresek a szervezeti célok elérésében.

Fiedler úgy találta, hogy a sikeres vezetők érzékenyebbek és figyelmesebbek, mint a sikertelenek.

Az intelligencia és a siker Stogdill szerint a vezetőképesség összefügg a vezető ítélőképességével. Bizonyos

határok között az egyén intelligenciája alapján előre jelezhető a vezető eredményessége. Fontos, hogy az irányuló

intelligencia szintje közel legyen a követőjéhez. Ha túl okos, vagy nem elég okos a vezető, elveszíti a követők

becsületét.

Személyes tulajdonságok fontossága a sikeres vezetés szempontjából (Ghiselli):

Nagyon fontos: szakmai felkészültség, intelligencia, önmegvalósítás, önbizalom, határozottság,

Mérsékelten fontos: biztonságérzet hiánya (kockázatvállalás), vonzódás a munkásokhoz, kezdeményezőkészség,

pénzbeli ösztönzés szükségének hiánya, érettség,

Alig fontos: nőiesség-férfiasság.

A tulajdonságok alapján való megközelítésnek vannak hátrányai.

A vezetés tulajdonság-elmélete nem vesz tudomást a beosztottakról, pedig azoknak nagy hatásuk van az

eredményességre. Milyen vezetőket keressen tehát a szervezet. A vezető kiválasztásánál az egyik fontos elem a

személyiségvizsgálat, de ez csak egyik eleme a választásnak.

Stogdill szerint a leggyakoribb tulajdonság: intelligencia, tudás, felelősségérzet, aktivitás.

Ritkábban szereplő: kezdeményezés, kitartás, önbizalom, új helyzetek iránti fogékonyság, kollektív érzés.

Argyle a munkateljesítményre való hatás szempontjából választotta ki a legfontosabb tulajdonságokat:

intelligencia, alkotóképesség, aktivitás, ítélőképesség, motiváció és érdeklődés.

Handy összegzései szerint a legtöbbször kiemelt személyiségi jegyek az intelligencia, a kezdeményezőkészség, a

magabiztosság.

A kezdeményezőkészség magába foglalja az önállóságot és találékonyságot, azt a képességet, hogy az egyén

felismerje mikor kell cselekednie és tudjon is cselekedni. A magabiztosság: az önbizalom, a magas önértékelés és

az igyekezet.

Papp-Perczel-Völgyesy a tulajdonságok halmazait képezték, így már képességekről van szó, tehát megteremtődik

az összhang a tulajdonságok között:

1. Kapacitás (intelligencia, éberség, beszédkészség, eredetiség, ítélőképesség).

2. Teljesítmény (iskolázottság, tudás stb.).

3. Felelősség (megbízhatóság, kezdeményezés, kitartás, önbizalom, ambiciózusság).

4. Részvételre való törekvés (aktivitás, szociabilitás, kooperációkészség, humor).

5. Státus (szocio-ökonómiai helyzet, népszerűség).

E felosztásból látható, hogy a vezető magatartása nem kizárólag személyiség jegyeitől, hanem társadalmi

környezetének hatásaitól is függ.

20

12. VEZETŐI ELMÉLETEK: A SZEMÉLYISÉG-VISELKEDÉS ELMÉLETEK.

Az elméletek abból indulnak ki, hogy a vezetők legjobban személyiségük és viselkedés mintáik alapján

kategorizálhatók. Az elméletek mindegyike arra koncentrál, hogy mit tesz a vezető a munkavégzés során.

A vezetés kontinuitása, folytonossága:

Tannenbaum és Schmidt szerint a vezetők gyakran nehezebben döntik el, hogy egy adott probléma megoldása

milyen eljárást kíván meg. Az elmélet szerint azok lesznek eredményes vezetők, akik alkalmazkodóképesek, vagyis

képesek a hatáskör hatékony delegálására, mert számba veszik a saját és a beosztottaik képességeit és az elérendő

célt. Rugalmasak, minden esetben azt teszik, ami az adott szituációban a legcélravezetőbbnek látszik.

A feladatközpontú és az emberközpontú vezetők:

Ez a nézet a vezetőket két csoportra osztja: a feladat- és emberközpontú vezetőkre.

1. A feladatközpontú vezető kialakítja a beosztott munkakörét, szoros felügyeletet gyakorol, ösztönzőket

alkalmaz, és a teljesítmény elvárásokat olyan módszerek segítségével ellenőrzi, mint pl. a munkaidő

tanulmány.

2. Az emberközpontú vezető figyelmét az alkalmazottak problémáinak emberi aspektusaira fordítja, valamint

magas teljesítménycélú, hatékony munkacsoportok kialakítására törekszik. Az ilyen vezető meghatározza a

célokat, közli azokat az alkalmazottakkal, majd számottevő szabadságot biztosít a számukra a végrehajtáshoz.

A legtöbb nagyteljesítményű csoport vezetője emberközpontú. Az emberközpontú vezetőt esetenként általános

felügyelőként, a feladatközpontút pedig szoros, vagy szigorú felügyelőként írják le. Likert szerint a felügyelet

stílusa jelentősen befolyásolja a teljesítmény több kritériumát: a termelékenységet, a hiányzásokat, a

hozzáállást, a munkaerő cserélődését és a selejt-előállítást.

Kétdimenziós elmélet:

A figyelem központjában a vezetők viselkedését helyezték el. A vezetői viselkedés két alapvető dimenzióját

határolták el, a figyelmességet, és a struktúra alakítást. Azok a vezetők, akik magas figyelmességi értéket értek el,

igen jó kölcsönös bizalmon nyugvó légkört alakítottak ki. A magas struktúra alakítási értékek arra utalnak, hogy az

irányító mind a saját, mind a beosztottak szerepét a célok elérésének megfelelően alakítja.

A termelő üzemegységekben a struktúra-alakítási értékek és az eredményesség között pozitív kapcsolatot találtak.

Ugyanakkor negatív a kapcsolat az eredményesség és a figyelmesség értékei között. A nem termelő egységekben

viszont a helyzet fordított volt.

Vezetési háló elmélete:

Blake és Mouton szerint a vezetési stílus felvihető egy négyzethálóra. A vezetők a nekik feltett kérdések alapján a

háló megfelelő pontjára kerülnek. A vezetési hálót keretként alkalmazzák, amely lehetővé teszi, hogy a vezetők

megítélhessék saját vezetési stílusukat, és azt egy „ideális” (team-vezetést jelentő) 9,9-es érték felé tereljék.

A vezetési háló x tengelyén a feladattal való törődés, az y tengelyén az emberekkel való törődés szerepel. Néhány

érték:

1,1: Minimális erőfeszítés elegendő a szervezeti tagság fenntartásához.

1,9: Az eredményesség az emberek minimális szerepén alapul.

5,5: A teljesítmény és a légkör kielégítő egyensúlya.

9,1: Figyelem az emberek szükségleteire, kellemes légkör és munkatempó.

9,9: A munkát elhivatottan, a szervezeti célokat közös ügynek tekintve végzik.

21

13. VEZETŐI ELMÉLETEK: A SZITUÁCIÓS ELMÉLETEK.

Szituációs elméletek:

A vezetési stílust meghatározó szituációs tényezők azonosítása és viszonylagos fontosságuk eldöntése igen nehéz

feladat.

Vezetés út-cél elmélete:

A vezetésnek azt az elméletét, amely nagyrészt a motiváció elvárásos elméletére támaszkodik, út-cél teóriának

nevezzük. Eszerint a vezető kulcsfigura, aki javítja a beosztott motivációját, elégedettségét és teljesítményét. Az

elmélet szerint négy vezetési stílus használható:

1. Erélyes: a vezető irányít, a beosztott nem vesz részt a döntésben

2. Támogató: a vezető barátságos, érdeklődik, de csak mint az ember iránt

3. Résztvevő: a vezető kéri, és elfogadja, felhasználja a beosztott javaslatait a döntéshozatalban

4. Eredmény orientált: a vezető érdekes feladatokat tűz ki a beosztottak elé, bizalmat előlegez, hogy e célokat el is

lehessen érni.

Az út-cél elmélet szerint ezt a négy stílust ugyanaz a vezető alkalmazza a különféle szituációkban.

Az elméletnek fontos kulcsa az a mód, ahogyan a vezető befolyásolja az utat, azaz a beosztottat. Ennek módjai:

Felismeri és ösztönzi a beosztott igényét olyan jutalmak iránt, melyek felett ő rendelkezik.

Jutalmazza a célok elérését.

Támogatja a beosztottaknak a célok elérésére tett erőfeszítéseit.

Segít a célok elérésének útjában álló akadályok eltávolításában, növeli a beosztottak személyes kielégülésének

lehetőségeit.

A Vroom-Yetton elmélet:

Ez az elmélet megkísérli, hogy egy adott szituációhoz megfelelő vezetési stílust rendeljen. Öt vezetői stílust

különböztet meg:

1. Autokrata I.: a vezető megoldja a problémát vagy meghozza a döntést a rendelkezésre álló információk alapján.

2. Autokrata II.: a vezető a beosztottaktól szerzi be az információt, azután eldönti, hogyan oldja meg a problémát.

A beosztottak feladata csak az információ szolgáltatása.

3. Konzultatív I.: a vezető megosztja a problémát a beosztottakkal egyénileg, anélkül, hogy csoportonként

összehozná őket.

4. Konzultatív II.: a vezető megosztja a problémát a beosztottakkal, mint csoporttal és javaslatok formájában

begyűjti az elképzeléseket.

5. Csoportos: a vezető megosztja a problémát a beosztottjaival, mint csoporttal. Együttes munkával alternatívákat

dolgoznak ki és értékelik azokat, megkísérelve, hogy egy megoldásban egyetértésre jussanak.

Vroom és Yetton döntésfát használnak a problémahelyzetben legjobb vezetési stílus meghatározására, a

diagnosztikai kérdésekre adott „igen” és „nem” válaszokkal vezetik keresztül a vezetőt a döntésfán. A Vroom-

Yetton elmélet alkalmazhatóságának egyik vizsgálati tanúsága szerint a vezetési hierarchia magasabb szintjén lévő

vezetők inkább alkalmazzák a beosztottak részvételén alapuló stílusokat, mint az alacsonyabb szintűek. Azok a

vezetők, akik tartják magukat a döntésfa indukálta stílushoz, sikeresebbek, és alkalmazottaik magasabb

munkakielégültségi szinteket érzékelnek. A döntésfa alapján a vezető azonosíthatja a szituációját és az annak

legjobban megfelelő vezetési stílust.

22

14. A VEZETŐ MOTIVÁCIÓJA, BEÁLLÍTÓDOTTSÁGA.

A vezető beállítódottsága

McGregor állította először, hogy az az attitűd, amely szerint egy vezető megítéli az embereket, nagymértékben

befolyásolja viselkedését. Ezt az attitűd-viselkedés kapcsolatot „önmegvalósító próféciának” nevezte.

McGregor két beállítódottságú vezetőt különböztetett meg. X és Y beállítódottságút.

Az X beállítódottságú vezető e feltételezések szerint viselkedik:

Az általános alkalmazott eredendően nem szereti a munkát, s amennyire csak lehet, kerüli.

A legtöbb alkalmazottat kényszeríteni, dirigálni és szorosan ellenőrizni kell ahhoz, hogy erőfeszítést tegyen a

szervezeti cél elérésére.

A legtöbb alkalmazottban kevés az ambíció, és az állásuk biztonságára nagyobb súlyt helyeznek, mint bármi

másra.

A legtöbb alkalmazott messze elkerüli a felelősségvállalást.

Ezek alapján az X beállítódottságú vezető autokrata vagy direktív stílust alkalmaz a vezetői viselkedésben.

Az Y beállítódottságú vezető viselkedése ezzel szemben sokkal kevésbé lesz autokrata a következő feltételezések

alapján:

A fizikai és szellemi erőfeszítés olyan természetes emberi megnyilvánulás, mint a játék vagy a pihenés.

A legtöbb ember előnyben részesíti az önirányítást és az önkontrollt.

Az emberek megtanulják elfogadni, sőt keresni a felelősségvállalást, ha arra bátorítják őket.

Az emberek szívesen mutatnak találékonyságot, képzelőerőt és kreativitást a szervezeti problémák

megoldásában.

Livingston szerint a vezetés önmegvalósító próféciája a következőképpen működik: Az, amit a vezető elvár

alárendeltjétől, és a mód, ahogyan bánik velük, erősen meghatározza azok teljesítményét, viselkedését. A vezetők

tevékenységében az objektív lehetőségek a meghatározóak.

A vezetői hatékonyságot a vezető és a vezetettek adottságai, tapasztalatai, elvárásai kölcsönösen befolyásolják.

A vezető motivációja

Amikor a vezető viselkedését és annak indítékait vizsgáljuk, soha nem feledkezhetünk meg arról, hogy a vezető is

ember. Ennek megfelelően rá is vonatkoznak azok a motivációk, amik a munkavégző emberre. McClelland szerint

„három elsődleges motiváló tényező”-t kell alaposan vizsgálni. McClelland elméletét teljesítménymotivációs

elméletnek is szokták nevezni:

1. Az eredményesség (a teljesítmény) igénye: a mérhető, személyes teljesítés igénye. Kihívást, versenyhelyzetet

keresnek, ugyanakkor számukra elérhető célokat tűznek ki. Gondolkodásukat jellemzi: jobban teljesíteni, mint

mások, elérni vagy meghaladni a kitűzött célt, törekedni új felmutatására, hosszú távú feladatok kitűzése.

2. A kapcsolódás (a barátság) igénye: annak az igénye, hogy valakivel vagy valakikkel együtt legyünk és

kölcsönösen kötődjünk egymáshoz. A nagy kapcsolódási igényű emberek jellemzője: egy csoport vagy csapat

része akar lenni, élvezni akarja mások szeretetét és elfogadását, pozitív interperszonális kapcsolatokat tart fenn,

a munkahelyén foglalkozik emberekkel, minimalizálja a konfliktusokat.

3. A befolyás vagy a hatalom igénye: ez az az igény, hogy elérjen valamilyen befolyásolási célt. Eszközrendszere

változatos, de mindig arra irányul, hogy a másik embert kézben tartsa, viselkedését vagy életfeltételeit

szabályozza. A magas hatalmú ember arra törekszik, hogy jó hírnevet vagy pozíciót szerezzen, uralkodjon a

szituációkon.

A vezető motiváltsága:

Kifelé irányuló: a közösség szolgálata, megbecsültség, hatalom.

Befelé irányuló: önmaga megvalósítása, önmegbecsülés, önállóság.

Alapvető: viszonylagos biztonság, magasabb életszínvonal.

23

15. A STRESSZ HATÁSA A VEZETŐ VISELKEDÉSÉRE.

A stressz, a környezetnek az ember idegrendszerére gyakorolt hatására keletkezik. A stresszhelyzetre az emberek

eltérően reagálnak, mert a stressz hatására bekövetkező szorongásra más és más módon reagálunk. Ennek a

reakciónak a módja befolyásolja, esetenként meghatározza a vezető stílusát.

Az önbecsülés a stressz okozta szorongás leküzdésének a képessége. Megfelelő mértékű önbecsüléssel úrrá képes

lenni a vezető szorongásain, így nem veszíti el önbizalmát, nem érzi úgy, hogy nem tud megbirkózni a stresszt

okozó helyzettel.

A stressz okozta szorongásra, a megfelelő önismerettel rendelkező, magabiztos vezető offenzív módon reagál.

Ismeri saját értékeit, ezért van önbizalma: elfogadja a bírálatot, érzékeny mások gondolataira és érzéseire. Gyorsan

észleli és célratörően válaszol a környezeti változásokra.

Az elégtelen mértékű önbecsülés a stresszhelyzet kezelhetetlenségéhez, a vezető biztonságérzetének elvesztéséhez

vezet. Ennek következtében neurotikus mértékűvé válik a szorongása. Az ilyen nagymértékű szorongás leküzdésére

irányuló vágy, defenzív vagy agresszív magatartásmódokat válthat ki:

1. Uralomra vágyás: a neurotikus szorongás agresszív reakciója. Jellemzője a mások feletti feltétlen uralom

vágya, mások befolyásolására és ellenőrzésére való túlzott mértékű törekvés. Az uralomra vágyó vezetőre a

következő három típus valamelyike a jellemző:

Maximalista: aki szinte elérhetetlen célokat tűz maga és beosztottai elé. Ha ezeket eléri, magát a

többiekhez képest magasabb rendűnek érzi.

Gőgös-bosszúálló jellemzői: versenyzés a győzelemért, kíméletlen harc a hiúságát megsértők ellen, mások

megalázása, minél gyengébb, minél jobban kétkedik önmagában, annál kíméletlenebb másokkal, magát

minden szabály felett levőnek tartja, nagy vezetőnek, irányítónak tartja magát.

Öntömjénező: az ilyen típusú vezető szeretetreméltóan, hízelgően és nagylelkűen viselkedik másokkal.

Viszonzásul elvárja a szeretetet és csodálatot.

2. Szeretetre vágyó: a stresszre úgy reagál, hogy igyekszik félrevonulni. Nem érzi magát jól a vezetői

beosztásban, nem szívesen ad másoknak feladatot, ezzel a beosztottak együttérzését, háláját várja el.

3. Szabadságra vágyó: ezt a beletörődő vezetési stílus eredményezi. A vezető számára nyűg a vezetés, szeretne

szabadulni tőle, hogy megvédje magát a stressz okozta szorongástól, nem irányítja az eseményeket, beletörődik

abba, ahogyan maguktól alakulnak a dolgok.

24

16. A SZERVEZET KIALAKULÁSÁNAK OKAI, A SZERVEZETEK ÁLTALÁNOS JELLEMZŐI.

Az ember, azért és annak érdekében cselekszik, hogy valamilyen testi vagy lelki szükségletét kielégítse. A

szükséglet ingerként jelentkezik, kielégítetlensége hiányérzetet, feszültséget okoz. Az ember egyedül, még

fiziológiai szükségleteinek is csak egy részét képes kielégíteni, mert cselekvése vagy személyes korlátaiba, vagy

természeti-társadalmi környezetének korlátaiba ütközik. E korlátokat csak másokkal együtt cselekedve tudja

áttörni. Kénytelen tehát közösségben élni és cselekedni.

A szervezetben az egyének fizikai és pszichikai különbözőségük miatt kialakul a munkamegosztás, ennek

törvényszerű velejárójaként megjelenik a vezető, aki a szervezetben tevékenykedők cselekvését célra irányítja,

összehangolja.

A cél, magában kell, hogy foglalja az egyének közösségi és individuális szükségleteit, e nélkül ugyanis nem

várható el, hogy a közösség célirányosan, együttesen cselekedjen. A célirányos cselekvés eredményeként a

szükséglet kielégül, ez elégedettséget eredményez. Az elégedettség állapota azonban soha sem tartós, és jelentkezik

az újabb szükségletek kielégítésének az igénye.

A szervezeti szükségleteket a vezető negatív és pozitív ösztönzéssel, konfliktuskezeléssel, tanácsadással,

továbbképzéssel és más technikákkal manipulálja. Ezeknek, az egyének szempontjából nagyrészt manipulált, de

már szervezeti szükségletként megjelenő igényeknek a kielégítésére irányuló cselekvést a vezető csak akkor tudja

eredményesen koordinálni, ha összhangban tudja tartani az egyéni, a csoport és szervezeti célokat.

Az irányító-befolyásoló tevékenység folyamatos gyakorlásával válik a vezető a szervezet, szélesebb értelemben

pedig a gazdaság és a társadalom fejlődésének alakítójává.

A szervezet valamely társadalmi szükséglet kielégítése céljából létrehozott folyamatos emberi együttműködés,

amely meghatározott célokkal, kommunikációs rendszerrel, koordináló folyamatokkal és egymással együttműködni

kész egyének közösségével, hierarchiájával rendelkezik.

A szabályozott és folyamatos társadalmi tevékenység mindig valamilyen szervezet keretében folyik.

Porter, Lawler és Hackman szerint a szervezeteknek tipikusan öt jellemzője van:

1. társadalmi tagozódás,

2. célorientáltság,

3. differenciált funkciók,

4. tudatos és racionális koordináció,

5. időbeli folytonosság.

A szervezet a vezetés által megosztott, szabályozott folyamatokká összekapcsolt emberi munkával, valamint

eszközök, módszerek célszerű működtetésével oldja meg feladatait. A szervezet lehetőségeit és korlátait

lényegében három alapvető emberi igény és képesség szabja meg:

1. Az ember csak szerevezett munka révén tűzhet maga elé más élőlényekhez képest magasabb rendű célokat.

2. Csak olyan szervezeti követelményeknek tud folyamatosan eleget tenni, amelyek fiziológiai és pszichikai

teljesítő képességének határain belül vannak.

3. Azért és akkor képes szervezeti tevékenységre, mert és amikor azonosulni tud mások céljaival, megérti,

magáévá teszi, átéli azokat.

Ha a vezető figyelmen kívül hagyja ezeket, nem ad lehetőséget az emberek igényei, szükségleteik kielégítésére,

teljesíthetetlen feladatok elé állítja őket, a szervezetben működési zavarok keletkeznek.

A céloktól való elidegenedés növeli a munkaerő fluktuációját. Teljesítmény csökkenés, minőségromlás következik

be, megszaporodnak a konfliktusok is.

25

17. A SZERVEZETEK TAGOLÓDÁSA, SZERVEZETI FORMÁK.

A szervezetek tagolódását, vagyis az egy szervezeten belüli kisebb-nagyobb egységek létesítését lényegében az

dönti el, hogy

mekkora egy adott munkafolyamat nagyságrendje,

időben hogyan kapcsolódik a vele egyidejűleg végbemenő többi munkafolyamathoz,

mennyire térnek el egymástól a munkafolyamatok technológiái és eszközrendszerük.

A szervezetek tagolódását a következő munkamegosztási módok határozzák meg:

a mennyiségi,

a minőségi,

az időbeni,

a vezetői-végrehajtói munkamegosztás.

Az első kettő a szervezeti struktúrákra, a harmadik a működésre, a negyedik a szervezet és működésének az

összehangolására van hatással. A szervezeti kapcsolatok, jellegük és funkciójuk szerint a szervezet működésében

más és más szerepet töltenek be. Ezek a kapcsolatok megjelenésük szerint lehetnek:

függelmi,

együttműködési,

funkcionális,

képviseleti.

Ezek a kapcsolatok egyben a szervezeten belüli információáramlás pályái is.

A gazdasági szervezetek a következő három forma valamelyikét építik ki:

1. Soros vagy lineáris: általában kis létszámú szervezetekben használják. A függelmi, funkcionális irányítást

ugyanaz a személy látja el. Előnye: áttekinthetőség, a hatáskör és a felelősség pontos nyomon követésének és

megállapításának a lehetősége. Hátránya: a szolgálati út meghosszabbodása, a szervezet és működésének

rugalmatlansága.

2. Funkcionális: a gazdálkodó szervezete méretének növekedése kényszeríti ki. Szükségessé válik a vezetés

függelmi és funkcionális kapcsolatainak megosztása több vezető között. A szervezet ebben az esetben funkciók

szerint épül fel úgy, hogy a munkamegosztás szerint minden funkciót, más és más személy tölt be. A még

nagyobb szervezetek kialakulásával, az egyes funkciókat már nem egyes személyek, hanem szervezeti

egységek látják el, megnövekszik a vezetési lépcsők száma is. Előnye: a specializáció révén növeli a

szakszerűséget, ezáltal a munkavégzés minőségi, termelékenységi jellemzőjét is. Hátránya: A függelmi

kapcsolat lazulása, amit az idéz elő, hogy egy adott beosztott egyidejűleg és ugyanarra a feladatra több helyről

és több személytől kaphat végrehajtandó utasítást. Ez a fegyelem és a felelősség lazulásához vezet.

3. Törzskari: általában nagyobb szervezetek vezetésére alkalmas, ahol a szervezet méretei miatt a vezetés

feladatai bonyolultak, sokirányúak. Ez a forma lényegében a lineáris és a funkcionális szervezet kombinációja.

A szervezeten belüli egységeknek egy felelős vezetője van, minden dolgozó ennek az egy vezetőnek van

alárendelve. A szakmai részfeladatokat a törzskar végzi. Önálló intézkedési joguk nincsen, feladatuk a vezetőt

tanácsokkal ellátni, a döntéshozatalt előkészíteni, rendelkezéseket, ellenőrzési feladatokat kidolgozni,

elvégezni. Előnye: benne ötvöződik a függelmi kapcsolatok egyértelműsége által biztosított előny a

szakszerűséggel és a különleges szaktudás kihasználásának a lehetőségei. Magában rejti azt a veszélyt, hogy a

törzskar létszáma túlzottan megnövekszik, minden termelési-szolgáltatási profilmódosulás során.

Mátrix-szervezeti forma: a funkcionális szervezeti formát kombinálja a termékigazgatás szervezeti elvével. Előnye:

a funkcionális szervezeteken áthaladó termék pályákat egységes irányítás fogja át. Így tartalmilag jobban

összehangolódnak, lerövidülnek a folyamatok. Hátránya: az állandó konfliktusveszély.

Team-szervezeti forma: célfeladatok megoldására alkalmazzák. A feladat elvégzése után megszűnik.

Nincs olyan szervezeti forma, amely minden esetben ideális keretet biztosítana a működéshez. A szervezeti

formáknak összhangban kell lennie a követelményekkel és lehetőségekkel.

26

18. A SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FOGALMA, JELLEMZŐI.

A szervezeteknek kemény küzdelmet kell folytatniuk a fennmaradásuk és fejlődésük érdekében. Ha nem maradnak

vagy válnak versenyképessé, menthetetlenül előbb vagy utóbb tönkremennek. A versenyképesség alapvető

feltétele: a szervezeti hatékonyság.

Az a szervezet tekinthető hatékonynak, amelyik képes arra, hogy megszerezze és termelékenyen használja

céljainak elérése érdekében a rendelkezésére álló, illetve megszerezhető erőforrásokat. A szervezeti hatékonyság

egyik kritériuma: a nyereségesség és a termelékenység. A gazdálkodó szervezetet ugyanis abból a célból hozzák

létre a befektetők, hogy tőkéjük után nyereséghez jussanak. A nyereségért folyó küzdelemben pedig az a szervezet

kerül előnybe, amelyik termelékenyebben hasznosítja erőforrásait.

A szervezeti hatékonyságot abból a szempontból megközelítve, hogy fennmaradása és fejlődése érdekében

mennyire felel meg a vele szemben támasztott követelményeknek, a következők szerint célszerű megvizsgálni.

1. Az erőforrások, input beszerzése: hogy sikeresen versenyezhessen a piacon, folyamatosan és a megfelelő

mennyiségben, minőségben kell biztosítani a tevékenységhez szükséges nélkülözhetetlen vagy szűkösen

rendelkezésre álló anyagokat és erőforrásokat. Ha ez nem sikerül, az rontja a termelékenységet.

2. A termelékenység: folyamatosan kedvező arányokat kell fenntartani a ráfordítás, költség és a hozam, bevétel

viszonyában.

3. A termék kibocsátás: folyamatosan előre jelezhető módon és minőségben kell előállítani és értékesíteni a

terméket, szolgáltatást.

4. Racionális koordináció: a szervezeti célokat ésszerű előre megtervezett szabályozott, ezáltal előre látható

módon kell összehangolni a szervezeti tevékenységgel.

5. A szervezet megújulása és alkalmazkodása: a szervezeteknek erőforrásokat kell felhasználnia olyan

tevékenységekhez, amelyek jövőbeli potenciális értékét növeli.

6. Konformitás: a szervezetnek meg kell felelnie a környezet által diktált normáknak. A társadalmi normák be

nem tartásáért olyan szankciók érhetik a szervezetet, amelyek fennmaradását veszélyeztethetik.

7. Az érdekek összhangjának biztosítása: a szervezetek tevékenységében három alapvető elem érdeke egyesül:

befektető, alkalmazott és vevő. Ezek az érdekek általában nem esnek egybe. Bármelyik érdek egyoldalú

érvényesítése a szervezet létét veszélyezteti, ami egyik alkotóelemnek sem érdeke.

Egy szervezet hatékonyságát a következő négy kritérium alapján megítélhetjük:

1. A célkitűzés megvalósítása: milyen mértékben érte el, vagy haladta meg a kitűzött célt.

2. Az erőforrások biztosítottsága: mennyire sikerült megszerezni az általános célkitűzések megvalósításához

szükséges erőforrásokat.

3. A szervezet egészsége: mennyire zökkenőmentesen működik, milyen hatékonyan áramlik az információ,

milyen magas a dolgozók lojalitása.

4. Az alkotó elemek elégedettsége: milyen mértékben elégedettek a tulajdonosok, alkalmazottak, vevők.

Ez az elemzési rendszer ugyan nem túlzottan pontos, de elég ahhoz, hogy megbecsüljük egy szervezet

fennmaradásának, fejlődésének esélyeit.

27

19. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB ELEMEI, HATÁSUK A SZERVEZETI TEVÉKENYSÉGRE.

A szervezeti kultúra a szervezet számára az, ami az egyes ember számára a személyisége, vagyis az, ami

összességében éppen az adott szervezetre jellemző, amivel és amiben különbözik más szervezetektől. A szervezeti

kultúrának több rétege van.

A hiedelmek a tárgyakra vonatkozó gondolatok, ötletek, és az ezekből levont következtetések, amelyek csak

információk.

Az értékek mindig valamilyen irányultságúak. Értékrendbe állítva a szervezetben tevékenykedők motivációját

befolyásolva orientálják a cselekvést.

Az értékszférák az értékközvetítés főbb területei:

a társadalom anyagi-technikai kultúrája,

a mindennapi lét egyéni és társas tevékenységrendszere,

a társadalom intézményesített szervezeteinek értékei.

Az attitűdök mindig érzelmi viszonyt fejeznek ki, és mivel közel állnak a szándékhoz, többnyire cselekvésre is

vezetnek. Érzelmi jellegük miatt racionális alapon megítélhetetlenek.

A szervezeti kultúrát nem azonosíthatjuk a látható viselkedésformákkal, mivel beletartoznak a mögötte lévő, a

viselkedés indítékait jelentő nem látható elemek is.

A szervezeti kultúra forrásai:

külső, általános tényező (gazdasági-társadalmi összetevők);

szervezet specifikus jellemzők (szervezet tradíciói).

A szervezeti kultúra következményei:

struktúrák,

szocializációs stratégia,

szervezeti ideológiák,

szimbólumok és mítoszok,

rituálék, ceremóniák.

A szervezeti kultúra sokkal nagyobb szerepet játszik a szervezeti teljesítményben, mint ahogy azt a szervezetek

gazdasági teljesítményt értékelő közgazdászok általában hiszik. Ennek okai:

Integráló hatás: a kultúra integráló mechanizmusként működik, amely mint egy adott társadalmi kötőanyag

összetartja a szervezeti tagok potenciálisan széthúzó csoportjait. Tulajdonképpen az egyéni cselekvési

lehetőségeket szorítja bizonyos korlátok közé. Az, hogy ezek a korlátok mennyire szűkek vagy szélesek, az adott

szervezet tevékenységi körétől függ. A szervezeti kultúra elemei az emberek fejében kimondatlanul vannak jelen,

mindannyiunk tulajdona, átörökítése pedig a szocializációs folyamat része. Orientálja az egyes ember és többiek

szerepét, a szabályokat, az intézményesült cselekvési eljárásokat, valamint a tekintély és a hatalom természetét és

gyakorlási módját. Jay Barney szerint a szervezeti kultúra az értékek, a hiedelmek, előfeltevések és szimbólumok

komplex készlete, amely meghatározza, hogy a vállalat milyen módon végzi üzleti tevékenységét. A szervezeti

kultúra egyfajta harmónia forrása, ez a harmónia a szervezeti hatékonyság egyik összetevője.

Differenciálódás: a szervezeti kultúra alkotó elemei egymással ellentmondásban is lehetnek, annak ellenére, hogy a

kultúra a teljes hierarchiában érvényesül, megjelenési formáiban rendszerként működik. Ez a jelenség figyelmeztet

arra, hogy a szervezetben szubkultúrák is léteznek, amelyek befolyásolják a szervezeten belüli működési

folyamatokat. Ezek a szubkultúrák a belső integrációs mechanizmuson keresztül növelik a szervezete

rugalmasságát, a környezeti változásokra adott reakciók gyakoriságát és milyenségét javítják.

A szervezeti kultúra, a maga nehezen megfogható és konkretizálható jellemzői ellenére, a szervezetfejlesztés

kiinduló alapja.

28

20. MOTIVÁCIÓELMÉLETEK, A MOTIVÁCIÓ FOLYAMATA, SZEREPE A MUNKATÁRSAK ÖSZTÖNZÉSÉBEN.

Más organizmusokhoz képest az ember igen nagymértékben alakítható. Mindig más és más szükséglet irányítja

előre. A motiváció mindazon belső indíttatású szükségletek összessége, amelyeket kívánságként, vágyként,

hajtóerőként írjuk le. Az aktiváló és mozgatóerő belső állapota ez, amely erőfeszítést, állhatatosságot és célokat is

magába foglal.

A motiváció folyamatának kiindulópontja egy kielégítetlen szükséglet. Valaminek az egyénen belüli hiánya. a

hiány az az inger, ami beindítja az események láncát, melyek a viselkedéshez vezetnek.

McDougall ösztönelmélete szerint az ösztön az emberi cselekvés hajtóereje. Ösztönön az örökölt, veleszületett

pszichofizikai reakciókat érti, melyek azt befolyásolják, hogy az egyén mikor és mit csinál.

A hajtóerő-elmélet már szükségletekről beszél. Elsődleges biológiai, a nyilvánvalóan kielégítendő szükségletek

direkt kielégítése. A másodlagos, a biológiai, fizikai szükségletek indirekt kielégítésére irányuló hajtóerőt

különböztet meg. A hajtóerő-elméletben új fogalomként jelenik meg a késztetés, mint a motiváció előmintája,

amely a múltbeli cselekedetek következményeként alakult ki.

Mayo és munkatársai által létrehozott Human Relations irányzat az elégedettség elérésére való törekvést tartja a

cselekvés elindítójának. E nézet szerint az eredményes munkavégzés feltétele a dolgozók elégedettsége.

McClelland teljesítmény-motivációs elmélete szerint minden emberben a születésétől fogva öröklötten jelen van a

hatalmi, az emberi kapcsolatokra irányuló és a teljesítmény motiváció.

Az elméletek közül azonban egy sem ad egyértelműen elfogadható magyarázatot az emberi viselkedésre, miszerint

a munkára késztetést az embereknek milyen tényezők váltják ki, és mi a motiváció kialakulásának folyamata.

A tartalmi elméletek azzal foglalkoznak, hogy mi van az egyénben, vagy a munkakörnyezetében, ami a

cselekvéshez energiával látja el az embert és fenntartja a viselkedését, mik motiválják az embert.

A folyamatelméletek ezzel szemben azt próbálják megmagyarázni, hogy milyen folyamatok útján, milyen energiát

ad a motiváció, hogyan irányítható a viselkedés, hogy tartjuk azt fenn, illetve mikor áll le. A folyamatelméletek

megkísérli meghatározni a fontosabb tényezőket, melyek: a választás, az erőfeszítés és az állhatatosság.

29

21. A MOTIVÁCIÓ TARTALMI ELMÉLETEI. MASLOW ÉS HERZBERG ELMÉLETE.

ALKALMAZÁSUK A MUNKATÁRSAK ÖSZTÖNZÉSÉBEN.

A tartalmi elméletek azzal foglalkoznak, hogy mi van az egyénben, vagy a munkakörnyezetében, ami a

cselekvéshez energiával látja el az embert és fenntartja a viselkedését.

Maslow szükséglethierarchia elmélete.

Két alapvető feltételezésből indul ki:

1. Az ember szükségletekkel rendelkező lény, akinek aktuális szükségletei attól függenek, hogy milyenek a már

kielégített szükségletei. Csak a még nem kielégített szükségletek képesek viselkedésének befolyásolására.

2. Az ember szükségletei a fontosság hierarchiájában helyezkednek el. Ha egyszer egy szükségletet

kielégítettünk, egy másik kerül előtérbe és szintén kielégítést követel.

A szükségletnek öt szintje van:

Fiziológiai: az emberi test alapvető szükségleteit tartalmazza, ilyenek az élelem, víz, hőmérséklet.

Amennyiben ezek kielégítetlenek, szükségképpen dominálnak.

Biztonsági: magukba foglalják a fizikai károsodástól való védelmet, valamint a betegség és a váratlan

események elleni védelmet. A vezető szempontjából a biztonsági szükségletek abban jelentkeznek, hogy az

alkalmazottnak szüksége van arra, hogy az állását biztonságban tudja.

Társadalmi: az emberek társas természetének és a társaság iránti igényének a következményei. Ennek a

szintnek ki nem elégítése az egyén mentális értelmi személyiségét is befolyásolhatja.

Megbecsülési: ide tartozik az, hogy tudatában legyünk, hogy fontosak vagyunk másoknak (önbecsülés).

Ezeknek a szükségleteknek a kielégítése az önbizalom és a tekintély érzéséhez vezet.

Önmegvalósítási: az egyén teljes mértékben megvalósítja potenciális tehetségét és képességeit.

Természetesen, ahogy az egyén szerepe változik, úgy változnak az önmegvalósítás külső aspektusai is.

Ezeket keretbe helyezte, amit a szükségletek hierarchiájának nevezett el, a különböző fontossági szintek miatt.

Maslow a szükségletek között említi a tudás és megismerés szükségletét, de nem építi be a hierarchiába.

Herzberg kéttényezős elmélete:

A következő megállapításokra jutott:

1. Bizonyos munkahelyi feltételek hiánya elégedetlenséget kelt az alkalmazottakban. Ugyanakkor a feltételeknek

a megléte nem bizonyul motiváló tényezőnek. Ezeket fenntartó tényezőknek nevezte, mivel szükségesek ahhoz,

hogy az elfogadható szintű elégedettség fennmaradjon. Tíz fenntartó tényező létezik:

a vállalati politika és vezetés,

a műszaki vezetés,

a személyes kapcsolat a vezetővel,

a személyes kapcsolat az egyenrangúakkal,

a személyes kapcsolat az alárendeltekkel,

a fizetés,

az állásbiztonság,

a személyes élet,

a munkafeltételek,

a rang.

2. Bizonyos munkakörülmények ugyanakkor rendkívül erősen motiváltak. Ezek hiánya azonban nem bizonyul

erősen elégedettséget keltő tényezőnek. Hat ilyen tényezőt nevez meg:

az eredményesség;

az elismerés és a megbecsülés;

az előléptetés;

maga a munka;

a személyes fejlődés lehetősége;

a felelősség.

A motiváló tényezők Herzbergnél munkakör központúak, vagyis közvetlenül magára a munkára vonatkoznak. A

motiváló tényezők közötti különbség hasonló ahhoz, amit a pszichológusok belső ill. külső motivátorként írnak le.

A belső motivátorok a munka részt képezik és akkor jelentkeznek, amikor az ember a munkát végzi. A munka

önmagában hordja a jutalmat.

A külső motivátorok olyan jutalmak, amelyeknek akkor van jelentőségük vagy értékük, amikor a munka már

elvégzésre került és a munkahelytől távol jelentkeznek. Kevés vagy semmi kielégülést nem jelentenek mialatt a

munkát végzik.

30

22. A MOTIVÁCIÓ FOLYAMATELMÉLETEI, SKINNER ÉS VROOM ELMÉLETE.

ALKALMAZÁSUK A GYAKORLATBAN.

A folyamatelméletek azt próbálják megmagyarázni, hogy milyen folyamatok útján, milyen energiát ad a motiváció,

hogyan irányítható a viselkedés, hogy tartjuk azt fenn, illetve mikor áll le. Arra koncentrálnak, hogyan történik,

milyen módon megy végbe a motiváció.

Vroom elvárásos elmélete:

A motivációt olyan folyamatnak tekinti, amely az egyén választásait irányítja. Az egyének a munkában arra

motiváltak, hogy válasszanak különféle viselkedések, illetve a munka különféle intenzitásai között. A választást az

egyén végzi. A motiváció elvárásos elméletének négy alapvető tényezője: a választás, az elvárás, a preferencia és

az instrumentalitás.

A választás azt jelenti, hogy az egyénnek szabadságában áll többféle viselkedési minta közül választani.

Az elvárás az a hit, hogy a részéről elhatározott viselkedés sikeres lesz-e vagy sem.

A preferencia az az érték, amelyet a személy erőfeszítéseinek különféle következményeihez kapcsol.

Az instrumentalitás szubjektív valószínűség, amit a személy a teljesítménykövetkezmény kapcsolathoz fűz. Ez

az a valószínűség, mely szerint egy teljesítmény meghatározott értékű következményekhez vezet.

Skinner megerősítés elmélete:

Az elmélet a pozitív és negatív megerősítéseket vizsgálja az egyének motiválásában, vagy egy motivációs

környezetben. A környezet és annak az emberre gyakorlot hatását vizsgálja. A viselkedést a környezet okozatának

tekinti. A motivációnak ez az elmélete nem foglakozik a szükségletekkel.

Az elmélet abból a pszichológiai törvényszerűségből indul ki, mely szerint:

az olyan viselkedést, amely kellemes következményekkel jár, valószínűleg megismétlik;

az olyan viselkedést pedig, amelyik kellemetlen következményekkel jár, valószínűleg nem fogják

megismételni.

A tevékeny befolyásolás két alapelvre épül:

a viselkedés megismétlődésének törvényszerűsége;

a megfelelően ütemezett jutalmakkal lehetséges az egyéni viselkedés befolyásolása.

A megerősítés lehet pozitív (jutalom), és lehet negatív (letolás). A megerősítés másik típusa a kioltás és a büntetés.

A kioltás lényegében azt jelenti, hogy bármennyire is vágyakozik valaki a jutalomért, amíg le nem szokik a rossz

tulajdonságáról, addig nem kapja meg. A pozitív megerősítés használatában a vezetők különféle ütemezést

alkalmazhatnak: folyamatosat, időszakosat.

31

23. AZ ÖSZTÖNZÉS RENDSZERÉNEK KIALAKÍTÁSA, ALAPELVEK, MÓDSZEREK.

Az emberek cselekvése elsősorban saját céljaik elérésére irányulnak. A vezetőnek kell arra ösztönöznie az egyént,

az egyénekből összetevődő csoportokat, hogy cselekvésük a szervezeti célok elérését biztosítsa. A vezetőnek az

ösztönző rendszer kialakítása során három célrendszert kell egyidejűleg figyelembe vennie:

a szervezet tagjainak célrendszerét (kereset, munkahelyi előremenetel),

a szervezeti célok rendszerét (termelékenység, vállalati hírnév),

a társadalmi célok rendszerét (törvényesség, környezetvédelem).

Az ösztönző rendszer e három célrendszer egymással összefügg. A szervezeti célok megvalósulása lehetővé teszi

több egyéni cél megvalósulását. Elégedetlen dolgozókkal nem lehet elérni a szervezeti célokat sem.

Az ösztönző rendszer három célrendszere konfliktusba is kerülhet egymással. A vezető a célrendszerek konfliktusai

miatt nem egyszer összeütközésbe kerülhetnek a szervezet tagjaival, mivel neki kell megtagadnia vagy

megakadályoznia olyan egyéni célok teljesülését, amelyek ellentétesek a szervezeti célokkal. Az ösztönzés az

egyéni és a csoportérdekek tudatos felhasználása valamilyen cél eléréséhez. Az ösztönzés az egyéni és a

csoportérdekek tudatos felhasználása valamilyen cél eléréséhez. Az ösztönzés csak akkor hatékony, ha egyidejűleg

mindegyik érdekcsoportra kiterjed.

Az ösztönzési rendszer kialakításakor a vezetőnek figyelembe kell vennie, hogy:

egyes személyekre különböző motiváló tényezők nem egyformán hatnak,

a különböző csoportok is eltérően reagálnak az egyes ösztönzőkre,

mind az egyént mind a csoportot csak az ő vagy a csoport konkrét motívumainak megfelelő ösztönzőkkel lehet

a kívánt cselekvésre ösztönözni.

Az egyéneket, s a szervezeten belüli csoportokat csak a közvetlen vezetőik tudják hatékonyan ösztönözni.

A szervezet vezetőjének ezért decentralizáltan kell az ösztönzést alkalmazni. A konkrét feladatkitűzést, az

ösztönzés eszközeivel való rendelkezést át kell adnia a közvetlen vezetőnek. A felső szintű vezetőnek ügyelni kell

arra is, hogy a részlegek és az egyének ösztönzése egységes szemlélettel történjen. Arra kell törekednie, hogy

érvényesüljön az azonos munkáért azonos bér elve.

32

24. A VEZETŐ FUNKCIÓI: A TÁJÉKOZÓDÁS, AZ INFORMÁCIÓ-SZERVEZÉS ÉS KEZELÉS,

A PROBLÉMA FELISMERÉS.

A vezetés folyamatos cselekvés, amely szervesen kapcsolódó tevékenységekből áll. Ezeket a tevékenységeket

vezetési funkcióknak nevezzük

A sikeres vezetés alapvető feltétele, hogy a vezető reagáljon a változó körülményekre, igényekre és lehetőségekre.

A reagáláshoz azonban megfelelő információkkal kell rendelkeznie.

A jó információ jellemzője:

a valóságot tükrözi,

határozott tartalmú,

idejében érkezik,

a vezetéshez szükséges.

A vezetőnek két különböző feladat ellátásához kellenek információk, az általa irányított szervezet hosszabb távú

céljainak megvalósítására ható tényezőkről és azok változásairól, valamint az operatív irányításhoz, az azonnali

vagy rövidtávú vezetői beavatkozást igénylő változásokról. A hosszabb távú: stratégiai, a rövid távú: operatív

tájékozódás.

A stratégiai tájékozódás három alapvető vezetői problémával rendelkezik:

1. Hogyan tárja fel azokat a tényezőket, amelyek csak a jövőben fognak hatni.

2. Hogyan prognosztizálja ezek alakulását.

3. Hogyan mérje fel ezeknek a szervezetre gyakorolt várható hatását.

E kérdések megválaszolásához a vezetőnek nem csak jó szakmai és vezetői felkészültséggel, de nagyfokú

gondolkodásbeli nyitottsággal és bizonyos képzelőerővel is kell rendelkeznie. A tájékozódási rendszer

megszervezése egymást követő lépések megtételét, az információs folyamatban résztvevők feladatainak pontos

körülhatárolását feltételezi.

1.lépés: kinek? A információ címzettjének kijelölése.

2.lépés: mit? A vezetők tájékozódási igényének és szükségletének feltárása.

3.lépés: honnan? Az információ források megjelölése. Két forrástípus van, az elsődleges (közvetlen), amelyek egy-

egy részterület folyamatos hírei; a másodlagos egy-egy terület változásait elemző szakirodalom, jelentés.

4.lépés: kik? Az információkat feltárók, kidolgozók kijelölése.

5.lépés: milyen formában? Az információk feldolgozási módjának meghatározása.

6.lépés: mikorra? Az információk a vezetőhöz való továbbításának időpontja.

7.lépés: milyen minőségben? A visszacsatolás. A vezetőnek folyamatosan véleményt kell mondani az

információkról.

Az operatív tájékozódás lényegesen különbözik a stratégiaitól, mivel a tájékozódáshoz szükséges belső és külső

információk köre és forrása pontosan körülhatárolható. Az információkat azok tárják fel és továbbítják, akik az

operatív folyamatokat végzik vagy irányítják. Az információk feldolgozásának módja többnyire szigorúan

formalizált, pontos előírásokhoz kötött.

Az operatív tájékozódásnak van egy belső ellentmondása, csapdája. Az információk pontosan számszerűsítettek,

objektívnek tűnnek. Ugyanakkor az információt készítők és az információt kapók érdeke nem mindig azonos, ezért

bármikor megkérdőjelezhető az objektivitása.

33

Az operatív tájékozódást a következők figyelembe vételével célszerű megszervezni:

1. Fel kell mérni, hogy egy terv vagy célállapothoz képest a tevékenység mely területein, a folyamatok milyen

szakaszaiban és pontjain keletkezhetnek mérhető, tényleges helyzetetek, eredmények.

2. Meg kell határozni, hogy a tényleges állapotról szóló információkat kihez kell eljuttatni, ki az illetékes.

3. Ki kell jelölni azt az utat, amelyen keresztül az információ eljut a döntésre illetékeshez.

4. Meg kell határozni, hogy milyen jellegű információknak a vezetés mely szintjéig kell eljutnia.

A vezetői tájékozódás rendszere abban az esetben segítheti a helyes vezetői döntések meghozatalát, ha:

a tájékozódás olyan egységes rendszerben megy végbe, amely a vezetés mindegyik szintjének igényeit

kielégíti;

a tájékozódás rendszere pontosan szabályozott folyamat;

a vezetők és a beosztottak aktív részesei a rendszernek.

Probléma felismerés:

A vezető szempontjából problémán a környezetben vagy a szervezetben bekövetkező vagy várhatóan bekövetkező

olyan eseményt értünk, amelyet sem a szervezet, sem a saját munkájának megtervezésekor eddig nem vett

figyelembe. Mind a környezetben, mind pedig a szervezeteken belül jelentősen felgyorsultak, gyakoribbakká és

bonyolultabbakká lettek a változások, amelyekre reagálnia kell a szervezetnek, ill. a vezetőnek. Az alkalmazkodás

sikere pedig attól függ, hogy mennyire időben és milyen módon reagál a vezető a majd bekövetkező, vagy más

bekövetkezett változásokra.

Az időbeni és helyes reakcióhoz felkészülési idő kell. Minél korábban képes a vezető felismerni a változás

kialakulását, annál több ideje van a megoldáshoz való felkészülésre. A problémák a szervezeten belül is

megsokasodtak. Ennek oka, hogy a környezeti változások egyre több feszültséget, problémát okoznak a szervezeten

belül is.

A probléma felismeréséhez ugyan nélkülözhetetlenek bizonyos vezetői tulajdonságok, de a probléma tényleges

súlyának megítéléséhez, az álproblémáknak, a látszatproblémáknak a valódiaktól történő megkülönböztetéséhez

célszerű felhasználni a hibakeresési módszert, mint általános probléma felismerési technikát. A vizsgálatot addig

kell folytatni, amíg az okozattól (hibától) el nem jutunk a változást előidéző valódi okig.

A belső, a szervezeti problémák felismerése látszólag könnyű feladat, hiszen a belső ellenőrzési és információs

rendszer folyamatosan informálja a vezetőt a szervezet működésében fellépő zavarokról. A probléma felismerés

gondja az, hogy a probléma a maga megjelenési formájában valós vagy látszólagos.

A megjelenéséből felismerhető-e a kiváltó ok, vagy a tényleges probléma a látszólagosnál mélyebb. Nem mindig

nyilvánvaló ugyanis az összefüggés az ok és a kiválasztott okozat között. A tényleges, az igazi probléma

felismeréséhez csak módszeres elemzéssel juthat el a vezető.

A hibakeresés technikája:

1. lépés: változások vizsgálata: mi, hol, mikor, mennyire változott;

2. lépés: a nem változások vizsgálata: mi, hol, mikor, mennyire nem változott;

3. lépés: a hiba természetének, helyének, idejének, mértékének megállapítása;

4. lépés: a hiba időpontjában ható tényezőben végbement változás vizsgálata.

34

25. A VEZETŐ FUNKCIÓI: TERVEZÉS ÉS DÖNTÉS.

A döntés:

A tájékozódás, a probléma felismerés után a vezetőnek meg kell oldania a problémát, vagyis dönteni kell. A vezető

konkrét szerepe és az általa választott módszer attól függ, hogy a megoldandó probléma milyen mértékben érinti a

szervezet tevékenységét, céljait, struktúráját.

Az esetek többségében hogy a megoldás, a változtatás egyértelmű, ad öntés rutinszerű. Ilyen jellegű problémák

megoldásához a vezető döntésére gyakran nincs szükség, a döntéseket rábízhatja munkatársaira.

A problémamegoldás azonban gyakran bonyolultabb, nem fejezhető ki egyetlen számszerűsíthető céllal, több

célelemet kell figyelembe venni, s csak a célelemek együttes optimumára lehet törekedni.

A gyakorlatban még a legegyszerűbb probléma megoldásában is szükség van a vezető személyére. A vezetői

döntés egyik alapvető feltétele, hogy a döntéshozó legalább két változat közül választhasson.

A vezetői döntésnek mindig megvan a maga kockázata. Ha a döntés hatása ismert, csak a kockázattal kell

számolnia a vezetőnek, de ha a hatás ismeretlen, a döntés bizonytalanságával is.

Az időben hozott döntés, még ha kockázatokkal, bizonytalanságokkal terhes is, sokkal jobb, mint az elkésett

döntés. A drágán megalapozott döntés esetenként többe kerülhet, mint a döntés által elérhető eredmény.

Mivel a vezetői döntések során nem szüntethető meg a döntés kockázata és bizonytalansága, ezért fontos a döntés

konvertálhatósága. Ennek jelentősége abban van, ha a végrehajtás során módosítani kell, akkor mekkora áldozattal

jár az új döntés bevezetése.

A döntés megalapozottsága, végrehajthatósága és ennek eredményeként hatékonysága szemszögéből két

követelménynek kell érvényesülni, vagyis a döntést mindig ott kell hozni, ahol:

a legrugalmasabb végrehajtást teszi lehetővé,

a legtöbb a biztosíték arra, hogy a szervezet egészét szolgálja.

E két szempont figyelembevételével célszerű kialakítani a döntések decentralizálásának és a döntési hatáskörök

delegálásának a rendszerét is.

A decentralizálást igényli az a követelmény, hogy a felsőszintű vezetés inkábba távlati, stratégiai döntésekkel

foglalkozzék, mint a mindennapi rutindöntésekkel.

A döntések, hatáskörök delegálása pedig attól függ, hogy a beosztott vezetők mennyire érettek, alkalmasak a

döntésekre. A döntés decentralizálása megköveteli az információs, ösztönzési és ellenőrzési rendszer magas szintre

emelését és a decentralizált döntési rendszerhez illesztését is.

A döntés másik igen fontos dilemmája a döntéshozók köre, vagyis hogy személyes vagy kollektív döntéshozatali

rendszer érvényesüljön a szervezetben.

A felsőszintű vezetésben az egyszemélyi vezetői döntés mellet szól a kollektív döntés néhány hátránya. A

megegyezéshez szükséges kompromisszumkeresés lassítja a döntéshozatalt. Az egyszemélyi döntésnek azonban

még az alsóbb szintű vezetésben is csak a rutindöntések esetén és vészhelyzetekben van létjogosultsága.

35

A döntések előkészítésének általános folyamata:

1. A probléma megfogalmazása, amely a tájékozódáson alapul és a probléma felismerésből indul ki.

2. A probléma okainak feltárása, elemzése, újabb információk begyűjtése.

3. A döntési kritériumok meghatározása, ami a szervezeti céloktól függ.

4. A döntési változatok kimunkálása.

5. A döntési változatok hatásainak vizsgálata. megvalósulásuk esetén mi az eredmény.

6. A változatok hatásainak értékelése.

7. Előzetes egyeztetés a végrehajtókkal.

8. Döntés. Kiválasztják a legjobb változatot, ellenőrzik, hogy a döntés megoldja-e a problémát.

A tervezés

A tervezés lényegében az elképzelt jövő felvázolása, vezérfonal a cél eléréséhez szükséges cselekvéshez. A

tervezés biztosítja, hogy a célok, a környezeti feltételek és a szervezet erőforrásai dinamikus egyensúlyban

legyenek. A dinamikus egyensúly követelményeinek megfelelően a tervezés

folyamatos, állandóan megújuló, ismétlődő feladata a vezetőnek;

különböző időhorizontú célokat és feladatokat magába foglaló rendszer;

minden változatában a feltétel – cél – eszköz összhangját kell, hogy megteremtse.

A terveket a következőképpen lehet csoportosítani:

szervezeti (vállalati) politika,

stratégiai terv,

távlati terv,

rövidtávú terv,

taktikai terv,

akcióprogram.

Ezek a tervek összefüggő rendszert alkotnak.

A szervezeti (vállalati) politika a szervezet alapvető, de csak általánosságban megfogalmazott céljait tartalmazza,

lényegében három területre vonatkoztatva:

a főbb szervezeti célok,

a műszaki-fejlesztési politika,

az egyéni és csoportcélokra vonatkozó elképzelés.

A szervezeti politika meghatározza az adott szervezet „image”-át. A vezető feladata, hogy a környezeti

változásokat észlelve megfogalmazza, s végrehajtsa a korrekciót. A tervek többi fajtája a szervezeti politika

megvalósulását szolgálja.

A stratégiai tervek elsősorban a szervezeti környezeti feltételeit, az azokban végbemenő változásokat veszik

számításba. A stratégiai tervezés megkezdése előtt elkerülhetetlen a szervezetpolitikai célok rögzítése, s ezekből

célok meghatározása. Ilyenek:

az áltagos fogyasztói igények helyett, csak az igényes fogyasztói igényt kielégíteni,

kritikus helyzetben túlélésre törekedni, vagy drasztikus váltással kiugrani a válságból,

a meglévő fejlesztése helyett valami egészen mást, újat csinálni,

a piacon verseny helyett együttműködésre váltani, stb.

A célok meghatározásakor a vezető nem feledkezhet meg arról, hogy a célrendszer egyik elemének

megváltoztatása kihat a többire is. Csak a stratégiai célok meghatározása és a stratégia jellegének kialakítása után

lehet és szabad megkezdeni a stratégiai terv elkészítését. Folyamata:

1. Helyzetfelmérés

a környezetre,

a szervezeti tevékenységre,

az emberi tényezőkre.

2. Az értékelés során a két alapvető összefüggés

a környezet és a szervezeti tevékenység,

a szervezeti tevékenység és az emberi tényezők

összhangját vagy diszharmóniáját szükséges elemezni.

3. Az előrejelzés, mely a bekövetkező változásokra épül.

4. A stratégiák kidolgozásra kerülnek. A vezető kreativitása, szemlélete fontos szerepet kap.

5. Az értékelés és a szervezeti célokkal való egybevetés.

6. Egyeztetés a végrehajtókkal.

7. Vezetés- és szervezetfejlesztési koncepció kialakítása.

36

8. A szervezeti egységek stratégiáinak kidolgozása.

A távlati tervek készítésének folyamata megegyezik a stratégiai tervezéssel. A rövidtávú terv ugyancsak

mérlegszemléletű.

A taktikai tervezés lényege, hogy a rövidtávú, mérlegszemléletű, s ezért viszonylag merev tervbe beilleszti a

feltételek módosulása miatt szükségessé váló korrekciókat. A tervezés és a végrehajtás három fő területét, a

feltételeket, a célokat és a az eszközöket folyamatosan figyelemmel kell kísérni.

Az akcióprogramok (projectek) a szervezeti tevékenység egy meghatározott területére, annak tervezési,

kivitelezési, ellenőrzési programjának a megvalósítására készülnek.

Az akcióprogram tervezésében a vezetőnek a feladatai:

1. Egyértelműen meghatározni az akcióprogram célját.

2. Kijelölni a program végrehajtását, együttműködő szervezeteket.

3. Akcióprogram megtervezése.

4. Egyeztetni kell a program végrehajtásában résztvevők időbeni és tartalmi kapcsolódását.

5. Kijelölni a program döntési pontjait és a döntésre jogosultakat.

6. Megtervezni és kijelölni a program ellenőrzési pontjait.

37

26. A VEZETŐ FUNKCIÓI: RENDELKEZÉS, KOORDINÁLÁS, ELLENŐRZÉS ÉS KÉPVISELET.

A rendelkezés.

A rendelkezés célja, hogy a beosztott a vezető akaratával megegyező módon cselekedjen. Ez akkor érhető el, ha a

rendelkezés:

tartalma és formája egyértelműen kifejezi a vezető szándékát,

eljut ahhoz, és megérti azt, akire vonatkozik,

egybeesik a végrehajtó szándékával, vagy legalábbis nem ellentétes személyes érdekével.

Ebből következik, hogy a vezetőnek minden egyes rendelkezésének megfogalmazása és kiadása során a következő

kérdésekre célszerű válaszolni:

1. Milyen konkrét cél elérésére adja ki a rendelkezést?

2. Kinek szól a rendelkezés?

3. Mit tartalmazzon a rendelkezés?

4. Milyen formában jelenjen meg a rendelkezés?

5. Milyen úton jusson el az érintettekhez?

6. Milyen más, ezt a rendelkezést erősítő vagy gyengítő rendelkezésekhez kapcsolódik?

7. Milyen formájú, tartalmú legyen a rendelkezés végrehajtásáról a visszajelzés.

Ellenkező esetben bekövetkezhet a „négy beosztott” esete. A rendelkezés címzettjétől, de a vezetés szintjétől is

függően, a rendelkezést többféle módon lehet kiadni. A módokat a végrehajtás szabadságfoka különbözteti meg.

A vezetés alsó szintjén általában konkrétan megfogalmazott feladatok végrehajtásáról rendelkeznek a vezetők. A

vezetési hierarchia minél magasabb szintjén lévőnek szól a rendelkezés, annál inkább növekszik a szabadságfok is.

A rendelkezéseknek a következő módjait ismerjük:

parancs,

utasítás,

megbízás,

meggyőzés,

érdeklődés felkeltése.

A rendelkezések történhetnek szóban és írásban is. Mindkét formában bizonyos követelményeknek meg kell

felelni:

pontos információkon alapuló, helyes döntéseket tartalmazzon,

összhangban legyen a szervezet és az egység céljaival, terveivel,

végrehajtási módja a szervezetben kialakult és elfogadott működési szabályzatnak megfeleljen,

összhangban legyen benne mind a feladat, mind annak ideje és eszközigénye,

tartalmazza a kivitelezés részletes előírását, illetve az abban biztosított szabadságot,

rögzítse a végrehajtásról adandó részjelentések és a végső jelentés idejét és módját.

A koordinálás.

A koordinálás lényege az összerendezés, az összhangba hozás. A koordinálás nem a terv, a tervcél módosítása,

hanem éppen annak megvalósítását elősegítő operatív beavatkozás.

A koordinálásnak két alapvető feladata az erőforrások tervben nem szabályozott összhangjáénak a megteremtése,

és a megváltozott feltételeknek megfelelően az erőforrások új összhangjának kialakítása.

A koordináló tevékenység kiinduló eleme, a végrehajtás ellenőrzése, állandóan jelen van a vezető tevékenységében,

a tervezett célok és folyamatok egybevetése a tényleges folyamatokkal és állapottal. Ha a kettő között eltérés van,

akkor szükséges az eltérés okainak feltárása. Az eltérések okai vagy a feltételek változásában, vagy szervezési

hibákban, esetleg egyszerre mindkettőben rejlik.

Az okok megállapítása után mérlegelni kell, hogy az eszközök, erőforrások milyen átcsoportosításával lehet úgy

megváltoztatni a szervezet működését, hogy a cél a tervezett eredménnyel megvalósuljon. Ez a lépés a koordináció

lényege.

A koordináció következő lépése a tervcélok módosítása, amellyel kialakítható a szervezeti működés új egyensúlya.

A koordináció természetéből következik, hogy ez lényegében beavatkozás a korábban kialakított, tehát elfogadott,

begyakorolt folyamatokba.

38

A beavatkozás változást jelent, amivel szemben a végrehajtás általában ellenséges, mert veszélyeztetheti a

végrehajtók biztonságérzetét. Az ellenállás leküzdésére tehát új ösztönzőket is ki kell alakítani.

Az ellenőrzés.

Az ellenőrzés során a vezetőnek kétféle feladatot kell megoldani:

a vállalati tevékenység komplex ellenőrzését,

a folyamatellenőrzést.

A folyamatellenőrzést a vezető három tipikus módon gyakorolhatja:

előre meghatározott, szabályos időközökben,

véletlenszerűen, tehát szabálytalan időközökben,

a folyamat tartalmától függő jellegzetes pontokon.

Az ellenőrzésnek ki kell terjednie az eredményre és a működés hatékonyságára, beleértve a vezető saját munkáját

is.

A folyamatellenőrzés azt vizsgálja, hogy a tervekhez képest hogyan alakulnak az események.

A vezető az ellenőrzés funkciójával méri:

koncepcióinak, célkitűzéseinek a gyakorlatban visszatükröződő helyességét,

információinak, azok alapján hozott döntéseinek helyességét,

rendelkezéseinek, előírásainak és szabályainak helytállóságát,

a végrehajtásra előírt folyamatok normatív lebonyolítását.

A képviselet

A képviselet a vezető igen gyakran művelt funkciója, amely formáját tekintve alapvetően kommunikáció. A vezető

informál a szervezetről. Az információval valamilyen célt akar elérni, képet közvetít a szervezetről a környezet

felé, ezáltal igyekszik minél kedvezőbb benyomást kelteni. A kép azonban nem térhet el számottevően a valóságtól.

A képviselet nem kizárólag az első számú vezető feladata. A szervezete különböző szintű vezetői ugyancsak

ellátják ezt a funkciót. Lényeges, hogy a képviselet egységes legyen. A szervezetről kialakított kép közvetítésére

két eszközcsoportot használhat a vezető:

hagyományos kommunikációs eszközöket (jelentés, hirdetés);

metakommunikációs eszközöket, mely magába foglalja a szervezetet képviselő személy fellépésétől kezdve az

ügyintéző magatartásáig mindent.

A képviseletet a vezetőnek, vagy az erre feljogosított munkatársnak több fórumon kell ellátnia. Ezek:

a társadalom szűkebb köre;

a terméket felhasználó piac;

a működéshez kapcsolódó partnerek köre;

a szervezete teljes kollektívája, egyes csoportja;

a szervezet tulajdonosai, felügyelői.

A különböző fórumokon a képviselet jellegét az adott fórumhoz kell igazítani. Olyan személyt kell választani, aki

felkészült, ismeri az adott fórum igényeit, és meg is tud azoknak felelni. A vezető feladata nemcsak abból áll, hogy

felkészülten és jól képviselje a szervezetet, hanem abban is, hogy kiválassza és felkészítse azt a munkatársát, aki az

adott fórumon nála eredményesebben képviselheti a szervezetet.

39

27. A VEZETŐ FUNKCIÓI: AZ EMBEREK KIVÁLASZTÁSA ÉS FEJLESZTÉSE, A

MUNKAHELYI KÖZÖSSÉG (A KOLLEKTÍVA) KIALAKÍTÁSA.

A vezető hiába dolgoz ki kiváló stratégiát, vezetési rendszert, szervezi meg a szervezete működését. Hiába áll a

rendelkezésére a korszerű technika, ha az emberi erőforrás minősége nem felel meg a céloknak és

követelményeknek. A technikát ugyanis az emberek működtetik. Ők a részesei a megformálói és végrehajtói a

kidolgozott stratégiának. Ezért az emberi erőforrás színvonala határozza meg a szervezeti tevékenység színvonalát.

A vezető jó munkaerővel ellensúlyozni tudja más a többi erőforrás fogyatékosságát is, ugyanakkor a munkáját

végző ember hiányosságait semmiféle más erőforrás nem tudja kiküszöbölni. A szervezet sikerét az veszélyezteti a

leginkább, ha tagjai nem elég felkészültek, a vezetőnek állandóan figyelemmel kell kísérnie, hogy a beosztottnak:

milyen színvonalú a szakképzettsége,

milyen fogyatékosságai vannak a személyiségében,

milyen a munkateljesítménye,

ha vezető, milyen hiányossága van a vezetési tevékenységben.

A vezető alapvető feladata, hogy ezeket a fogyatékosságokat kiküszöbölje, amit három részfunkcióval oldhat meg:

1. a munkatársak kiválasztásával,

2. azok fejlesztésével, továbbképzésével,

3. a munkatársak tevékenységének minősítésével.

Az, hogy a három közül a vezető melyiket tekinti elsődlegesnek, a vezető beállítodottságától függ. A helyes vezetői

szemlélet valahol a közepén van, vagyis mind a három szempontot azonos hangsúllyal kell érvényesíteni mind a

munkatársak, mind a vezető fejlesztésében. Ez csak akkor lehetséges, ha a vezető:

abból indul ki, hogy a beosztott szakember, aki alakítható, fejleszthető;

az ember egészét fejleszti;

a beosztott fejlődését nemcsak megköveteli, de elő is segíti.

Egyes szervezetekben az emberek egymástól elszigetelve tevékenykednek. Az ilyen munkaszervezet dolgozhat

eredményesen és rosszul is. Ha azonban nehézségek támadnak, széthullik a szervezet. Más szervezetek tagjai élő

közösséget alkotnak, az embereket összefűzik a közös célok, érdekek, az egymásra utaltság. Ez a kollektíva úrrá

tud lenni a szervezeti nehézségeken.

A jó kollektíva elsőrangú érdeke a vezetőnek, de a kollektívába tartozó egyénnek is. A jó kollektíva azonban a

legritkább esetben alakul ki magától, mert a legtöbb szervezetben megtalálhatók a kialakulást akadályozó tényezők,

olyan személyek:

akiknek egyéni céljai, törekvései, érdekei eltérnek a szervezetet céljaitól;

akiknek személyisége, alkata, magatartása ellentétes a szervezetben elfogadottal,

akik annak ellenére, hogy céljaik, törekvésük, magatartásuk ellentétes a többiekével, hangadókká tudnak válni.

A vezető feladata, hogy jó kollektívát alakítson ki, fenntartsa, tovább fejlessze. Közelítse az egyéni célokat a

szervezeti célokhoz. Ennek megvalósításának lépései:

1. Az egységben lévők véleményének megismerése. Mit várnak el a szervezettől, milyen értékrendet tartanak

kívánatosnak, mennyire segíti egyéni céljukat a kollektíva értékrendje, milyen formában és mértékben vesznek

részt a kollektíva kialakításában.

2. A kollektíva jellegzetességének kialakítása. Két területet foglal magába. Egyik a kollektívába tartozó egyének

viszonya a szervezeti célokhoz. A másik az egyének egymáshoz való viszonya, az ehhez fűződő egyéni céljaik.

E viszonyok fejlesztése során kell kialakítani azt a magatartásformát, amely egyaránt segíti a szervezetei célok

megvalósítását és az egyéni érdekek érvényesülését.

40

3. Az egységbe tartozó vélemény irányítókkal szükséges egyeztetése. Ennek során nemcsak a véleményüket kell

meghallgatni, szükség szerint figyelembe venni, de az elgondolásaik megvalósításával is célszerű megbízni

őket. Ez az egyeztetés a kollektíva kialakításának kritikus része, mivel mindig akad, a vezetővel szemben

ellenséges hangadó, a kollektíva többségének véleményével ellenséges hangadó, akikkel a vezetőnek a

kollektíva kialakításának ebben a kezdeti szakaszában élesen szembeszegülni, hatalmi eszközökkel fellépni

helytelen lenne. Ebben a fázisban csak a meggyőzés eszközeit célszerű használni.

4. A kollektíva létrehozásához szükséges szervezeti intézkedések kidolgozása. Bizonyos vezetői, döntési

hatáskörök átadása a kollektívának. Kollektív ösztönzők kidolgozása. Anyagi, pénzügyi feltételek biztosítsa.

5. A kollektíva kialakítása, vagyis az előzőekben vázolt lépések megtétele, azok hatásának figyelemmel kísérése,

esetenként szükséges korrekciók végrehajtása. azon személyek eltávolítása, akik akadályozzák a tevékenységet.

41

28. A VEZETŐ FUNKCIÓJA: A TANÁCSADÁS ÉS NEVELÉS.

Bizonyos értelemben minden vezető egyben tanácsadó-nevelő is. Neveli beosztottjait példamutatással,

magatartásával stb. Beosztottjai ugyanis alaposan megfigyelik mit támogat, mit értékel, mit ellenez stb. és ezeket

alaposan meg is jegyzik. A tanítás-tanácsadás lényege a beosztottak problémáinak megoldása.

A tartósan problémás beosztottjaitól a legtöbb vezető megszabadul, s így lehet, hogy egy fontos embert veszít el.

A tanácsadó-nevelő folyamat is meghatározott lépésekből ál, amit a vezetőnek meg kell tennie:

1. Bátorítás, célra irányítás: a beosztott igényli, hogy a vezetőtől ne csak a követelményt hallják, hanem azt is,

hogy lehet azt elérni.

2. A teljesítmény figyelemmel kísérése: a vezetőnek ismernie és értékelnie kell a beosztott teljesítményét, és azt

esetenként közölni kell vele.

3. A probléma azonosítása: fel kell deríteni a teljesítményhiány okát, mely lehet személyi jellegű, illetve a

munkafeladat iránti érdeklődés hiánya.

4. A tanácsadás: lényege a probléma megvitatása az alkalmazottal. A vezető milyen módon tudja segíteni a

probléma megoldásában. A vezetőnek rendkívül tapintatosan kell eljárnia, ha a probléma személyes jellegű.

Ugyanakkor őszintének, nyíltnak és segítőkésznek kell lennie, ha munkaproblémáról van szó.

5. A probléma megszüntetése: a tanácsadás eredménye. Ha azonban ez sikertelen, a beosztottat el lehet helyezni

máshová.

6. A tanácsadás-nevelés eredményét el kell ismerni. Ez lehet anyagi vagy erkölcsi.

42

29. VEZETÉSI MÓDSZEREK.

A vezetési módszerek olyan sajátos eljárások, amelyek a vezetőt feladatainak végrehajtásában segítik. A vezetési

módszerek közelebb hozzák egymáshoz a környezeti és a szervezetei feltételeket, a vezető személyiségéből fakadó

vezetési stílust. A vezetési módszerekből való választás teszi lehetővé a vezető számára, hogy olyan vezetési stílust

alkalmazzon, amely egyébként távol esne személyiségétől. Ezért valamilyen vezetési módszer alkalmazása a vezető

számára személyiségfejlesztés eszköze is lehet.

Egy-egy módszer alkalmazásánál sohasem szabad elfeledkezni arról, hogy:

a vezető személyisége, magatartása és stílusa a vezetői tevékenységek és a vezetési módszerek szorosan egymáshoz

kapcsolódó elemi a vezetésnek;

bizonyos személyiségtípusok eredményesen vezethetnek olyan módszerekkel, amelyekkel mások csődöt mondanak;

a legtöbb vezetési módszer erőteljesen kötődik egy-egy vezetési feladat gyakorlásának színvonalához.

Az ismertebb vezetési módszerek:

A kivételeken alapuló vezetés:

Alapvető célja a vezető tehermentesítése az operatív feladatok ellátása alól, azért, hogy több ideje jusson a stratégiai

feladatok ellátására. Alkalmazásának feltételt, hogy a vezető úgy szervezze meg az információ rendszerét, hogy csak

olyan információk jussanak el hozzá, amelyek az ő beavatkozását igénylik. Csak olyan vezető alkalmazhatja a módszert,

aki képes a problémák gyors áttekintésére, és határozott döntéshozatalra.

Hátránya, hogy a vezető csak akkor kommunikál az operatív irányítást végző munkatársaival, ha a szervezet a

megszokottól eltérően működik. Ez a vezetőt eltávolítja a kollektívától.

Problémamegoldó vezetés:

Akkor célszerű alkalmazni, ha a szervezeten belül és a szervezet környezetében pontosan meghatározható konfliktusok

vannak, vagyis ha a szervezet csődbe ment. Csak olyan vezető képes ezt alkalmazni, aki jó szervező készséggel,

nagyfokú következetességgel és motivációs készséggel rendelkezik. A vezetői munka élesen elválik a folyó ügyek

intézésére és a számottevő problémák megoldására. A problémamegoldás módszertani lényege, hogy meghatározott

lépéssorral először megoldani a legfontosabbat, utána pedig a többit:

a probléma pontos meghatározása;

a megoldást előkészítő személyek kijelölése;

a megoldás előkészítésének megszervezése;

javaslatok kidolgozása;

a vezetői döntés és utasítás végrehajtása;

a megoldás vezetői ellenőrzése.

Hátránya, hogy időigényes, így váratlanul felmerülő problémák megoldására kevésbé alkalmas.

Vezetési célok kitűzésével:

Melynek lényege a vezetői feladatok delegálása. Az első számú vezető a hierarchia alsóbb szintjén lévő vezetők számára

a feladataikhoz tartozó célokat tűznek ki. Hatáskörükbe utalja ezek megtervezésével, döntéshozatallal kapcsolatos

feladatokat. A módszert nagyméretű, többlépcsős hierarchiával rendelkező szervezetben célszerű alkalmazni, amelyben

megvannak a szükséges személyi és technikai feltételek. Olyan vezető alkalmazza, aki megbízik a beosztottaiban.

Előnye, hogy az önállóság fokozásával a beosztott vezetők számtalan ötlettel segítik a cél megvalósítását. Az első számú

vezetőre azonban nagyobb ellenőrzési teher nehezedik.

Stratégiai vezetés

Lényege, hogy szervezetfejlesztési módszer. Olyan szervezeti rendszer kialakítása, amely gyorsan és rugalmasan képes

alkalmazkodni a környezeti elvárásokhoz. Megvalósításának több általános szervezeti feltétele van:

1. a hierarchia presztízsét kell csökkenteni, a szaktudást előtérbe helyezni;

2. a tagok munkaköri-szakmai mobilitását jelentősen növelni;

3. erősen differenciált rendszert kell kialakítani.

E módszer alkalmazásához jó problémafelismerő, kockázatvállaló, innovációra képes vezető kell, aki mentes a hatalmi

vágytól. Ezt a módszert csak offenzív szervezetben célszerű alkalmazni.

Alkotást serkentő vezetés

Akkor célszerű, ha a szervezet tevékenysége folytán alkalmazkodni kénytelen a gyors műszaki és piaci változásokhoz. A

vezetőnél nagy innovációs és ösztönzési készség szükséges. Alkalmazásához először létre kell hozni a megfelelő

feltételeket:

alkotó légkör kialakítása, kétirányú kommunikációval;

ösztönzési rendszer, amely ösztönzi az innovációt; az innováció gyors megvalósításának tárgyi és szervezeti

feltételei.

Ehhez a módszerhez hozzátartozik az állandó nyitottság, a mobilitás ösztönzése is.

43

30. A CSOPORT FOGALMA, A FORMÁLIS ÉS INFORMÁLIS CSOPORTOK

ÖSSZEHASONLÍTÁSA.

Az érzékelés szempontjából vizsgálva a csoportot: a csoport akkor létezik, ha az egyének csoportnak tekintik

magukat.

Szerkezeti szempontból – McDavid és Haran szerint – két vagy több egyén szervezett rendszere, akik egymással

kapcsolatban állnak. Így a rendszer meghatározott funkciót tud betölteni, tagjai között megvan a szerepkapcsolatok

összessége. Normáik vannak, amelyek a csoport és minden egyes tagjának működését szabályozzák.

Motivációs szempontból: a csoport az egyének olyan közössége, amelybe tartozás megtisztelő az egyének számára.

Az interperszonális kölcsönhatás szempontjából: közösség, amelyben a tagok egymással kommunikálnak és

egymásra hatnak.

A csoport olyan egyének közössége:

akiknek közösen kialakított normarendszerük van,

akik különféle szerepeket osztanak meg egymás között,

akik a közös célok együttes megvalósítása érdekében hatnak egymásra.

A munkacsoportok meghatározott munkafeladat elvégzésére szerveződnek, s a csoporton belüli kapcsolatok

rendszerét elsősorban az elvégzendő munka határozza meg.

A csoportoknak két típusa van: formális és informális csoportok. Ezeket még tovább lehet differenciálni

viszonylagos állandóságuktól függően, vezérelt vagy funkcionális csoportokra és feladatcsoportokra, valamint

baráti és érdekcsoportokra.

Formális csoportok: Jellemző rájuk, hogy valamilyen szervezet által előírt egység, amelyet a vezetés hoz létre

valamilyen meghatározott feladat végrehajtására állandó vagy ideiglenes jelleggel.

Ha egy csoport állandó, akkor vezérelt vagy funkcionális csoportnak nevezzük. Ha egy csoport ideiglenes jellegű,

feladatcsoportnak nevezzük, melynek jellemzője, hogy a feladat elvégzése után megszűnik.

Informális csoportok: Ezek természetes úton fejlődnek ki az egyéni és kollektív érdekekből kiindulva. Kialakítják

saját normáikat és szerepeiket, s íratlan szabályokat állítanak fel tagjaik számára. Ezeknek az informális

csoportoknak nagy szerepük van a szervezet teljesítményének és hatékonyságának az alakulásában.

Jellemző Formális csoport Informális csoport

1. Fő célok Termelékenység, a feladat ellátása Tagok elégedettsége

2. Eredet A szervezet hozza létre Spontán

3. Hatás a tagokra Hatalom, anyagi ösztönzés Személyes

4. Kommunikáció Hivatalos csatornák Pletyka, személyes

5. Vezető A szervezet kinevezi Kiválasztódik

6. Interperszonális kapcsolatok A feladatok alakítják Spontán

7. Ösztönzés Jutalmazások, büntetések Szociális szankciók

Az informális szervezeteket baráti és érdekcsoportokra osztjuk. Az érdekcsoportok gyakran feloszlanak az emberek

érdekeinek változásával. Az emberek túlnyomó része tartozik egyidejűleg formális csoportba munkahelyén, s

ugyanakkor informális csoportba is időtöltése kapcsán. Bármelyikbe való tartozást valamilyen szükségletének

kielégítése motiválja.

Mindkét csoport normákat és szerepeket, célokat alakít ki, s mindkettő lojalitást vár el a tagjaitól. A szervezetben

az egyén elsősorban a munkacsoportjában tevékenykedik, amelyben együttműködik a közös feladat

végrehajtásában. A munkacsoport egyik jellegzetes típusa a technológiai csoport, amelyben a tagok ott és olyan

ütemben dolgoznak, ahogy azt a technológia előírja, de csak kismértékben érintkeznek egymással.

A bizottságok meghatározott céllal létrehozott formális, ideiglenes vagy állandó munkacsoportok. A

bizottságoknak fontos szerepük van egy sor szervezeti tevékenységben, például a konfliktusok feloldásában,

akciótervek kidolgozásában, ötletalkotásban, döntéshozatalban.

44

31. A KOMMUNIKÁCIÓ FOLYAMATA, ELEMEI, KORLÁTAI.

Az emberek közötti aktív kölcsönkapcsolat túlnyomó része üzenetek szabályozott és nem szabályozott cseréjéből

áll. Ezt az üzletet, vagyis információcserét nevezzük kommunikációnak. A kommunikáció valamilyen üzenet és

megértésének átvitele egy feladótól a címzetthez, a fogadóhoz. Ez azonban csak a kommunikáció egyik fele. Az

üzenet fogadásához és megértéséhez ugyanis hozzátartozik az üzenet tartalmára történő reagálás is, vagyis a

megértés visszajelzése cselekvéssel, válasz üzenet küldéssel.

Az üzenet elküldése önmagában még nem kommunikáció, mivel annak három lényeges eleme a fogadás, a

megértés és a visszajelzés még hiányzik belőle. A kommunikáció kétirányú, kétoldalú folyamat. A kommunikáció

elemei:

1. Fogalomalkotás, érzelem kialakulása: a küldőben megszületik egy gondolat, kialakul egy érzés, vagy e kettő

keveréke, amit közölni akar.

2. Kódolás: a gondolat, érzés elküldhető formába öntése. A forma lehet beszéd, levél stb., vagyis verbális és nem

verbális.

3. Csatorna: az üzenetet valamilyen csatornán küldjük el a címzetthez. A csatorna és az üzenet formája között

szoros kapcsolat van.

4. A megérkezett üzenet: ha nem torzult vagy veszett el a csatornában, a címzett fogadja.

5. Dekódolás: a fogadó dekódolja, vagyis a saját számára értelmezhető formában jeleníti meg a tudatában a

hozzáférhető üzenetet. Feltétel: a küldővel azonos gondolkodásmód.

6. A megértés: az üzenetküldés végcélja. Ha sikeres volt a dekódolás, a fogadó megértette az üzenetet, akkor

valamilyen módon reagál arra. Ha cselekvésre szólították fel cselekszik, ha válaszra, válaszol.

7. A visszajelzés: ez teszi kétirányúvá a folyamatot. Meg lehet győződni, hogy a címzett megértette-e az üzenetet.

A hatékony kommunikáció tehát dinamikus, kétirányú folyamat. Az üzenetet küldő és fogadó között végbemenő

folyamatban egyszerre van jelen az üzenetek küldése és fogadása, a megértés visszajelzése, a partner figyelemmel

kísérése, e szerepek állandó cseréje. A sikeres kommunikációt azonban korlát és zaj akadályozza.

A kommunikáció korlátai: olyan mindennapi jelenségek, amelyek akadályozzák a megértést, időnként anélkül,

hogy észrevennék. A zaj minden kommunikációs csatornában megtalálható. Lehet fizikai, amely elnyomja vagy

torzítja azt. Az üzenet maga is korláttá válhat akkor, ha túl bonyolult, túl egyszerű, homályos. A korlátok azonban

többnyire a fogadó oldaláról jelentkezik. Ezeket a tényezőket pszichikai zajoknak is szokták nevezni. Az elutasító

fogadtatás oka lehet a személyes bizalom hiánya is. Emiatt a fogadó a kapott üzenetet eltorzítja, más értelmet ad

neki. Az információ átvételének lényeges eleme az értékelés. Nagy szerepe lehet itt is az érzelmi töltésnek.

A fogadást gyakran szelektív figyelem jellemzi. Lényege, hogy igyekszünk az üzenetből kiválasztani mindazt, ami

számunkra kedvező információt tartalmaz. Az információból tartalma szerint az emberek nemcsak azokat

választják ki szívesebben, amelyekkel véleményük megegyezik, hanem azokat is, amelyek helyzetük, műveltségük,

koruknak leginkább megfelel. Ez nagymértékben kihat az információs források közeget formális ismérvek alapján

hajlamos értékelni (pl. prospektusok). Fontos tudni, hogy a hitelét vesztett közeget más, a fogadó számára fontos

információkhoz nem lehet hatékonyan felhasználni.

45

32. A KOMMUNIKÁCIÓ HATÉKONYSÁGÁT MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK ÉS AZ AKTÍV

HALLGATÁS.

Milyen tényezők határozzák meg a kommunikáció hatékonyságát. Egy üzenet meggyőző erejét fokozni lehet anélkül,

hogy torzításokhoz vagy hazugságokhoz kellene folyamodni.

A hatékonyságot meghatározó tényezőnek három fontos csoportját kell figyelembe venni:

1. A kommunikáció forrása.

2. A kommunikáció természete.

3. A közlés befogadójának sajátosságai.

Vagyis: ki mondja, mit mond, hogyan mondja, kinek mondja.

Az üzenet igazságtartalma, szándéka elsősorban erkölcsi, etikai kérdés. A különböző módok közül melyik a

leghatékonyabb:

1. Az értelemre ható vagy érzelmeket mozgósító meggyőződés. Minden ember a maga módján reagál az üzenet

tartalmára és módjára. Személyközi kommunikációról a fogadónál vagy az értelmi vagy az érzelmi beállítódáshoz

célszerű igazodni. Nagyobb létszámú csoportnál az értelemre és érzelemre egyaránt hatni kell.

2. Az élményszerű tapasztalatokra hivatkozás vagy statisztikai adatokkal egyértelműen bizonyított következtetések. Az

élményszerű tapasztalat, éppen az életszerűségnél fogva nagyobb mértékben befolyásolja a kommunikáció

hatékonyságát.

3. Az egyoldalú érvelés vagy a saját érvek kiegészítése az ellenérvek és azok cáfolatával.

4. A sorrend az érvek és ellenérvek bemutatásával.

5. A közlő, valamint a hallgatóság kiinduló álláspontja közötti eltérés nagysága és a meggyőződés hatékonysága

közötti összefüggés.

A közlés befogadójának sajátosságai: Nem minden embert könnyű meggyőzni, vannak olyanok, akiket kifejezetten

nehéz. Ezen túlmenően egy adott közlés az egyik emberre hatással van, míg a másikra nem.

A befolyásolhatóság egyik legfontosabb személyiségjellemzője, az önértékelés. Akinek magas az önértékelése, nagyra

tartja a saját véleményét, nehéz befolyásolni. A szabadságvágy és autonómiára törekvés csökkenti az emberek

befolyásolhatóságát. Ha előre jelezzük, hogy meg akarjuk őket győzni, kialakul egy ellenállás.

Aktív hallgatás: Az emberek amit hallanak abból 25%-ot jegyeznek meg. Ennek számos oka van:

1. A hallgatást passzív tevékenységnek fogjuk fel, lehetetlennek tartjuk a hosszabb koncentrálást.

2. Gondolatban gyakran elkalandozunk.

3. Nem hangolódunk rá előre a hallgatásra.

4. El vagyunk foglalva a válasszal, ezért inkább erre koncentrálunk.

5. A hallgató felfogása annyira különbözhet a beszélő felfogásától, hogy az információ teljesen más és helytelen

értelmezést kap.

Az aktív hallgatás leggyakrabban a négyszemközti beszélgetéseken fordul elő, megfelelően alkalmazva kellő hatás

érhető el:

ha azt mutatjuk az emberek számára, hogy készek vagyunk meghallgatni őket, ők is szívesebben hallgatnak,

erősíti a nyitottság bizalom légkörét,

segíti a kommunikátort a partnerre való ráhangolódásban,

segíti a partner ellenállásának leépítését,

felismeri az érzelmek fontosságát,

ösztönzi a kommunikációs folyamat folytatását és fejlesztését.

Alapszabály:

1. Minden ember szereti, ha meghallgatják.

2. A legtöbb embert jobban érdekli az amit ő mond, mint az, amit mások.

A legrövidebb út a másik megnyeréséhez, ha aktív hallgatókká válunk.

Két helyzet van, amikor nagyon fontos az aktív hallgatás:

1. Ha nem vagyunk biztosak abban, hogy értjük amit a másik mondani akar.

2. Amikor a beszélő partnerünk egy fontos vagy érzelmi töltésű üzenetet küld számunkra.

Figyeljünk tudatosan. Ne csak a fülünkkel összpontosítsunk arra, amit a másik közölni akar. Ha érdeklődést mutatunk, ez

arra indítja az embereket, hogy beszédesebbek legyenek. Ha nem kritizáljuk gondolataikat és érzéseiket, kellemesebben

érzik magukat, többet árulnak el önmagukról, céljaikról.

46

33. A VERBÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ (A BESZÉD) JELLEGZETESSÉGEI, A ZSARGON ÉS A

METANYELV. KÉRDEZÉSTECHNIKA.

A kommunikáció leggyakoribb formája a verbális kommunikáció, a beszéd. az emberi nyelv. Azt is tudni kell a

nyelv tökéletes ismeretén kívül, hogy kinek, mit, hol, mikor és hogyan mondjuk.

A nyelvnek van egy igen érdekes vonatkozása: az ember a társadalmi kommunikációban nemcsak külső beszédet

folytat, hanem önmagával belső beszédet is. Belső gondolatainkat is szavakba öntjük. A beszéd sajátos területe az

un. csoportnyelv. Ez egy adott közösség, társas környezet nyelve, idegen szóval szleng, zsargon.

A csoportnyelv használatát több tényező is indokolja:

közös ismeretek,

a kommunikáció gyorsabbá tétele,

a belül lévők és a kívül állók megkülönböztetése,

a kívülállóknak a megértés korlátozása.

A zsargon használata során azonban azokban az üzenetekben, amelyek nem annak a körnek szólnak, amelyik azt

sajátjaként használja, azzal a veszéllyel jár, hogy nem értik meg az üzenetet. Az emberek pontosan ismerik a

különböző helyzetek követelményeit, a kapcsolat jellegét, saját maguk és partnerük státusát és azt, hogy mennyire

elfogadható egy üzenet az adott körülmények között. Ha rosszul érzékeljük ezeket a követelményeket, ez a

partnerben feszültséget okoz.

A metanyelvet azért használjuk, hogy kíméletesebbek legyünk. Hangsúlyozni tudjuk erényeinket, el tudjuk titkolni

gyengeségeinket. A metanyelv mindenütt jelen van, fontos szerepet játszik a másik rejtett szándékainak

kiismerésében.

Kérdezéstechnika:

Sikerünk jelentősen függ attól, hogy hatékony kérdéseket tudjunk feltenni, mert csak így tudunk árjuk megfelelő

választ kapni. Mindenki kérdez, de csak kevesen tudnak jól kérdezni.

Konkrét dologra vonatkozó kérdést kétféleképpen lehet feltenni: zárt kérdés és nyitott kérdés. Zárt kérdés: azért

fontos, mert rábírják a kérdezettet, hogy határozott tényt, állásfoglalást, véleményt mondjon.

Folyamatos alkalmazásuk unalmassá teszi a kommunikációt. Nyitott kérdés: hosszabb válaszadásra ösztönöznek,

magyarázatokat és részletes ismertetést igényelnek.

Egy kérdés akkor igazán jó, ha a megkérdezett spontán módon és szívesen válaszol. Az optimális kérdés alapelvei:

1. A kérdés akkor jó, ha pozitív légkörben hangzik el.

2. A kérdést a kérdezettnek értenie kell.

3. azokat a kérdéseket, amelyek azt bizonyíthatják, hogy a kérdezett nem tud valamit, ne tegyük fel.

Aki kérdez, irányítja a beszélgetést.

Zárt kérdések: van, szokott, ki, mikor, hol, melyik.

Nyitott: hogyan, miért, milyen, elmondaná, kifejtené.

Mindkettő: mi.

47

34. A NEM VERBÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ FAJTÁI, ELEMEI, ALKALMAZÁSUK.

A személyközi kommunikáció a szóbeli üzenetek mellett, jelentős mértékben használja a szavak nélküli jelzéseket,

amelyeket nem verbális kommunikációnak is szoktak nevezni. A verbális csatornát főként az információ

továbbítására használják. A nem verbális csatorna pedig az interperszonális attitűdök és érzelmek átadására szolgál.

A nem verbális kommunikáció sajátosságai: üzenetek küldése és fogadása sokkal közvetlenebbül és automatikusan

megy végbe, mint a beszéd. a nem verbális üzeneteket gyengébb önkontroll kíséri, ezért a társas kapcsolatokban a

személyes érzelmekről és reakciókról, egyes attitűdökről sokkal közvetlenebb és hiteles képet adnak.

Különbségek a nem verbális kommunikáció egyes típusai között:

A nyelvi fejlődés igen korai szakaszában alakult ki, ezért ezek a jelzések az idegrendszer segítségével igen gyors

reakciókat képesek kiváltani. Egy részük az ösztönösség. Másik részük megtanult. Amikor egy nyelvet használunk,

nemcsak szavakat mondunk, hanem egész testünkkel is beszélünk.

Főbb elemei:

A tekintetek játéka:

A szemkontaktus során a figyelem, a félelem, az öröm, stb. valóban tükröződik a tekintetben. A tekintet nagy

valószínűséggel a belső valósághoz tükrözi. A szemkontaktushoz tartozik a partnerek közötti távolság tartása. Ha a

partnerrel a szemkontaktus valamilyen külső ok miatt megszakad a beszéd is abba marad.

A beszéd hang (vokális információ):

A kommunikáció fontos részét jelenti a nem szóbeli üzenet, amelyet a beszédhang közvetít számunkra. A beszéd

sebessége, hangszíne és magassága, a hang ereje, a hangsúly mind kiegészítő információt ad. Híven tükrözi a

partner érzelmi állapotát.

Testbeszéd:

Igen fontos területet képez az arc, a kéz, a kar, a törzs, a láb tartása. Az érzelmek színes skáláját vagyunk képesek

kifejezni.

A vállak közé behúzott nyak: zárkózott.

A törzstartás: egyenes derék: ura vagyok a helyzetnek; görnyedt vagy hátrahúzódó testtartás: visszahúzódás;

előrehajlás egyenes derékkal: uralkodás, fölény.

Kézmozdulatok: felfelé fordított tenyér: őszinteség; lefelé fordított tenyér: atyáskodás.

Archoz illesztett kész: kézzel a száj eltakarása: őszintétlenség „szájőrzés”, orrdörzsölés, szemdörzsölés:

szájőrzés, ujj a szájban, körömrágás: bizonytalanság, riadtság, fejütögetés: feledékenység beismerése.

kar-gesztusok: összefont kar: elzárkózás, tartózkodás,

kezemmel fogom a karomat: visszafogom magam, leplezem pl. a félelmemet

fogom a csuklómat, magam előtt tartok valamit: védekezés, idegesség, szorongás.

láb-mozdulatok: egyik láb áttéve a másikon: tartózkodás,

az egyik láb majdnem vízszintesen áttéve a másikon: laza viselkedés, vitatkozás, versengés,

lábkeresztezés álló helyzetben, összefont karokkal: zárt testtartás, fenntartásai vannak, védekezés.

eszközök használata: lovagló ülés: harcias de védekező magatartás

hátradőlök a széken, lábam amerikai tartásban, kezeim kifordított tenyérrel a tarkómon: magabiztosság,

dominancia, kihívás.

Két vagy több ember egymáshoz viszonyuló kapcsolata:

két ember egymás szemébe néz és szembefordul egymással: pozitív jelzés

ha a test kifordul: távozási szándékot jelez

ha két ember félig vagy egészen kifelé fordulva áll egymás mellett, ún. nyitott alakzat, készek mások

csatlakozását elfogadni, ha a harmadik belép közéjük háromszög alakzatot vesznek fel.

Ha két szembeforduló fél közé belép egy harmadik, de ők csak a fejüket fordítják felé, de a törzsük elfordul,

azt jelenti, hogy nem fogadták be maguk közé.

Ha a verbális és nem verbális magatarás között nincsen összhang, akkor a partnerekben az ellentmondás

bizalmatlanságot kelt.

48

35. TIPIKUS KOMMUNIKÁCIÓS SZITUÁCIÓK: A TELEFONBESZÉLGETÉS ÉS A

NÉGYSZEMKÖZTI BESZÉLGETÉS.

A társas kapcsolatok kezdetén igen gyakran először telefonon keresztül érintkeznek az emberek. Ez az első

tulajdonképpeni személyes kapcsolatfelvételt megelőző lépés. Fő nehézsége abból adódik, hogy kizárólag verbális

üzenetek segítségével kommunikálunk.

A telefonbeszélgetésre jellemző, hogy a legfontosabb mozzanatok igen rövid idő alatt, mintegy koncentráltan

mennek végbe:

köszönés,

bemutatkozás,

megszólítás,

érdeklődés felkeltése,

céljának vázolása,

találkozó időpontjának és várható

időtartamának jelzése,

megállapodás a találkozóban.

Hasznos, különösen nagyszámú és gyakran változó partnerek esetén, ha saját magunk számára néhány szavas

feljegyzést készítünk a legfontosabb partnerekről.

A partnereknek jól esik, hogy emlékeznek rájuk, hogy fontosak a számunkra. Ezáltal ők is nyitottabbak lesznek, és

több bizalmat éreznek irányunkban.

Személyes beszélgetés:

A vezető kommunikációjának jelentős hányadát, nagyobb részt munkatársaival, kisebb részt főnökeivel folytatott

beszélgetés tölti ki. Fontos, hogy a beszélgetések hatékonyak legyenek. A beosztottakkal való személyes

találkozásokra nagy gondot kell fordítani. A beosztott csaknem mindig szorongással lép be a vezetőhöz. A vezető

feladata közölni a beszélgetés témáját is. A belépőt a vezető ne ülve fogadja, hanem mindig menjen egy-két lépést

előre. Feszültségoldó kérdés után kell tisztázni mi lesz a beszélgetés témája. A vezető csak akkor üljön le, ha a

látogató már helyet foglalt. A beszélgetés során a vezető fordítsa teljes figyelmét arra, akivel beszél.

A vezető ügyeljen arra, hogy mit mond és hogyan mondja.

Legyen őszinte.

Beszéljen világosan, félreérthetetlenül.

Beszéljen artikuláltan.

Ne használjon olyan idegen kifejezést, amelyről tudja, hogy a partner nem ismeri.

Vigyázzon kivel tréfálkozik.

Ne beszéljen trágárul.

Ha a beszélgetés témája kimerült, a vezető fejezze be a beszélgetést.

Kísérje partnerét az ajtóig!

49

36. AZ ÉRTEKEZLETEK ÉS TÍPUSAIK, AZ ÉRTEKEZLET MEGSZERVEZÉSE, LEVEZETÉSE,

A NEHÉZ EMBEREK KEZELÉSE.

Erről az embereknek csakis rossz emlékei vannak. Nem hiábavaló az értekezlet, ha tartjuk magunkat bizonyos

szabályokhoz.

Első és legfontosabb szabály: csak akkor hívjunk össze értekezletet, ha válaszolni tudunk a „mit szeretnénk

megoldani” kérdésre. Ha a választ nem tudjuk, kerüljük el az értekezletet.

Nincs szükség rá: minden hónap első keddjén, előreláthatóan a résztvevők nézetei összeegyeztethetetlenek, akitől a

döntés függ, nincs jelen, a munkatársak bevonása még jobba összezavarná a dolgokat.

Szükség van az értekezletre: a lehető leggyorsabban a lehető legtöbb információt kell összegyűjteni, ha döntésre

van szükség, a döntéshozónak nincs ideje több információt beszerezni, különböző nézőpontra vagyunk kíváncsiak,

együttműködés kialakítására, ha egyszerűen kíváncsiak vagyunk mások véleményére.

Fontos azt is megvizsgálni, hogy az információkat csak továbbítani, vagy ki is akarjuk cserélni. Ha nincs szükség

véleménycserére, elég a levél is.

A jó értekezletek 4 alapvető funkció valamelyikét szolgálják: hírek, információk közlése, cseréje; eszmecsere,

kérdésfeltevés; problémamegoldás; döntéshozatal. A négy funkció szerint négy típusú értekezletet különböztetünk

meg.

1. Beszámoló típusú: akkor szükséges, ha ismertetni kívánjuk pl. a vállalat új politikáját, vagy egyszerűen

tájékoztatni kívánjuk a munkatársainkat valamilyen fontos fejleményről. Központi szereplője az információt

adó személy. Soha sem szabad hazudni! Legyen bármilyen rossz hírről is szó, a mellébeszélés csak ront a

helyzeten.

2. Eszmecsere típusú: az adatok, elképzelések, tervek megbeszélése áll a középpontban. Arra kell a résztevőket

rábírni, hogy minél több nézőpontot, ötletet vessenek fel. Mindenki aktív legyen.

3. Problémamegoldó típusú: legfontosabb teendő, meggyőződni, hogy minden résztvevő egyetért abban, hogy van

probléma, és a megoldásában tényleg szükséges a résztvevők együttműködése. Az értekezlet vezetőjének írásos

anyaggal kell felkészülnie, azt jó előre eljuttatni a résztvevőknek. Röviden, tömören ismertetni kell a

megoldandó problémát. Próbáljuk meg elválasztani az okot és okozatot. Az okkal kell foglalkozni. Mindig

egyetértéssel kell végződnie, amit azonban soha ne erőltessünk.

4. Döntéshozó típusú: Írásos anyagot kell a résztvevőknek elküldeni. A megszületett döntés másokra is

vonatkozik. Azok vegyenek részt, akik döntésre jogosultak.

Hogyan készüljünk fel: A megrendezés előtt alaposan gondoljuk át a teendőket, tervet készítsünk a résztvevőkről,

az időpontról és környezetről.

A témára vonatkozó tervezés: napirend.

Kit hívjunk meg: csak azok legyenek jelen, akiknek feltétlenül jelen kell lenniük.

Időpont tervezése.

Környezet tervezése.

Terv összeállítása: a végleges napirendet feltétlenül el kell juttatni minden résztvevőnek, hogy ők is

felkészülhessenek a munkára.

Az értekezlet lefolytatása: a jó példa átragad a résztvevőkre. Ha a vezető célratörő, határozott, nyugodt hangon

kezdi el a megbeszélést, ezt átveszik a többiek is. Célszerű rögtön az elején tisztázni a kitűzött célt, és az adott

feladat paramétereit. Fontos, hogy az értekezleten mindenki jól érezze magát.

Nehéz emberek: A metakommunikatív csatornából sok információ gyűjthető be. Fontos feladat a megbeszélés

témánál tartása. A levegőbe beszélést kerülni kell, az ilyen személyt le kell állítani. A kényelmetlen információkat

tapintatosan adagoljuk. Az értekezleten találkozhatunk nehéz emberekkel is.

50

A nehéz helyzeteket nemcsak a résztvevők okozhatják, hanem az értekezlet vezetője is. Viták mindig

keletkezhetnek. Ha a vezető ideges, átragadhat a többi résztvevőre. Ha a résztvevők között merül fel konfliktus,

alkalmazzuk a pillanatleállítás technikát. Ha a vitát nem tudjuk megoldani, hagyjuk abba az értekezletet. Ha az

értekezlet résztvevői egy jól összeszokott csoport tagjai, az is hiba, mivel az egyéni véleményeket elnyomja a

közösségi szellem. Az ilyen csoport gyakran vállal túl nagy rizikót, meggondolatlan feladatokat, mert a csoporton

belül biztonságban érzi magát.

Ilyen esetben a teendő:

tegyünk fel kérdéseket, és keressük meg a nézőpontbeli különbségeket,

küldjünk ki minden résztvevőnek írásos anyagot, s dolgoztassuk ki az álláspontokat mindenkivel előre,

ne hozzunk látszólagos egyetértés alapján túl könnyen döntéseket,

kezdeményezzünk minél több vitát, bátorítsuk azokat, akik még nem szóltak,

kérjünk szakértői véleményeket,

hívjunk a problémához értő kívülállókat,

amíg lehet, tartsuk vissza saját véleményünket.

Befejezés: hagyjunk kellő időt a napirend befejezésére. Az összefoglalást bárki megteheti, ami egyik része a

befejezésnek. A másik része a jövőre vonatkozik: mi a teendő, mikor legyen a következő értekezlet.

Amennyiben az értekezleten vezetőként veszünk részt, szükség van néhány tulajdonságra: vállalni a vezetéssel járó

felelősséget, önbizalom, jó ítélőképesség, határozottság, keménység, de nem diktatórikus.

Az értekezlet vezetőjének tisztában kell lennie csoportja szükségleteivel, igényeivel, és olyan környezetet kell

teremtenie, amelyek megfelelnek ezeknek az igényeknek.

Amennyiben résztvevőként veszünk részt az értekezleten három lehetőség közül választhatunk, ha nem vagyunk

elégedettek az értekezlet eredményességével: elfogadjuk és alkalmazkodunk, megszökünk, megváltoztatjuk.

51

37. A KONFLIKTUSOK TERMÉSZETE, OKAI ÉS TÍPUSAI, A SZEMÉLYKÖZI KONFLIKTUSOK

KEZELÉSE.

A konfliktus kísérőjelenség a változás és a verseny természetes és szükségszerű eseménye. Megjelenése

természetes, és hasznos, ha kevés van belőlük, romboló ha sok.

A változás az élet törvényszerűsége, a szervezet számára elkerülhetetlen folyamat. Az emberek kívánják a

változást, mert új lehetőséget, tapasztalatot ígér. A sok és nagy változás már káosszal fenyeget, a túlzott stabilitás

pedig unalmas. A vezető feladata a fejlesztés. Négy fő okot célszerű figyelembe venni:

gazdasági, anyagi ok: a változás a munkában, hierarchiában átvezetést jelent, ami munkahelyet szüntet meg;

pszichológiai ok: bármilyen változás magában hordja a jelenlegi tevékenység kritikáját, ami a tevékenységben

részt vevő személynek is kritikája;

szociális ok: a munkakör- és munkahelyváltozások következtében a dolgozó kikerülhet az adott közösségből,

ahol jól érzi magát;

kulturális ok: ha az ország kultúrája a rendet és a stabilitást magasra értékeli, akkor az emberek jobban

idegenkednek a változástól.

A változásokkal szembeni ösztönös ellenállás leküzdésének legegyszerűbb és általában sikeres eszköze az, ha a

vezető az emberek széles körét, különösen a hangadókat bevonja a változások előkészítésébe.

A verseny a másik konfliktusforrás, amikor két vagy több személy, szervezeti egység vagy szervezet versenyez

olyan eszközökért, tekintélyért, anyagi előnyökért vagy figyelemért, melyek korlátozott számban állnak a

rendelkezésre. Lehet egyéni és csoport konfliktus.

Konfliktusok tipizálása:

laterális: alapvetően azonos szakmai felkészültséggel és tekintéllyel rendelkező emberek nem értenek egyet

abban, hogy mit és hogyan kellene tenni. A szereplők tényleges hatalma eldöntheti.

vertikális: ha a tekintély, hatalom, hatáskör különbsége a szereplők között igen nagy. Főként a tekintély

alkalmazásával és elfogadásával kapcsolatosan merül fel.

rendszerkonfliktus: ha a szervezet egyes részei nem eredményesen működnek együtt. Versenyhelyzet alakul ki

olyan egységek között, akiknek együtt kellene működni.

A konfliktusoknak hét tipikus esetét különböztethetjük meg:

1. szerep-kétértelműség: az embereknek szüksége van arra, hogy ismerje helyzetét, feladatát;

2. szaktekintély és hatalmi differenciák: főnök-beosztott viszony gyakran okoz konfliktushelyzetet;

3. változó elvárások: tudnunk kell mit várnak el tőlünk;

4. változás a státuszban: a korral és eseményekkel változik;

5. változás a célokban: ez mindenre hat. Ha a változás olyan mértékű, a pszichológiai egyensúly felborul;

6. a munka és a szerepátfedés: ha két vagy több ember van ugyanarra a munkára beosztva, mindenki vár a

másikra, hogy elvégezze;

7. változások a munkamódszerben: új eljárások bevezetése főleg akkor okoz konfliktust, ha az alkalmazottak nem

hiszik el, hogy képesek megvalósítani.

52

A konfliktusokról nem mondható el, hogy feltétlenül károsak. Bizonyos mennyiségű konfliktusra minden

szervezetnek szüksége van. A konfliktusok feloldásának több módja van.

Elfojtás: a hatalom és tekintély alkalmazását jelenti. Ha nem oldja meg a konfliktust, akkor robbanáshoz vezet.

Szembesítés (együttműködés): az elfojtás ellenkezője, a problémát kiteregetik. Eredménytelen lehet, ha az

állásfoglalástól egyik fél sem tágít.

Elsimítás: tanácsadás. Ha minden féllel külön sikerül megértetni a másik fél szükségleteit, problémáit.

Kompromisszum, alkudozás: mindegyik fél felad álláspontjából valamit, abban a reményben, hogy így a másik

oldaltól is nyer valamit.

Kooptálás: ha a nagyobb fél elnyeri a zajos, idegesítő, de alapjában gyengébb másikat, úgy , hogy beveszi

valamilyen bizottságba, vezető testületbe, ezt nevezzük kooptálásnak.

Visszavonulás: esetenként az egyik félnek vissza kell vonulni ahhoz, hogy a konfliktus megszűnjön. Lehet

önkéntes vagy kényszerű.

A felsorolt módszerek közül azt kell alkalmazni, ami a helyzethez illik.

53

38. A CSOPORTON BELÜLI ÉS A CSOPORTOK KÖZÖTTI KONFLIKTUSOK.

A csoport tagjai közötti konfliktusok igen változatos formában jelentkezhetnek. Felmerülnek nézeteltérések a tagok

szerepével, a feladatokkal, az ütemezéssel és a szabályokkal kapcsolatosan. A személyek közötti konfliktusok

valamilyen mértékben mindig jelen vannak a tagok között. Az eltérések feszültséget idéznek elő.

Hajlamosak vagyunk rá, hogy azokat az embereket kedveljük, akiknek értékei, meggyőződése hasonló a

sajátunkkal. Az olyan egyének, akik egyes csoporttagokkal konfliktusban vannak, hajlamosak arra, hogy általában

elégedetlenek legyenek a csoporton belüli személyes kapcsolatokkal. Az ilyen személy hajlamos arra is, hogy

visszavonuljon a csoporttevékenységtől. Mielőtt azonban vezetői intézkedésre kerül sor, szükséges az okok

tökéletes ismerete. Ez gondos diagnosztikai munkát igényel, megfigyelést, megvitatást és a teljesítmény

áttekintését.

A vezetés célja nem az, hogy felszámolja a csoporton belüli konfliktust, hanem az, hogy olyan mértékre

minimalizálja, hogy az egyéni és a szervezeti célok elérését az nem akadályozza.

Csoportok közötti konfliktusok: A vezetés számára az a kedvező, ha a csoportok kooperálnak, és az egyéni,

valamint a szervezeti célok érdekében dolgoznak. A csoportok között azonban gyakran alakul ki konfliktus. Ezek

annyira ellenségessé és bomlasztóvá is válhatnak, hogy az egész termelési folyamat lelassul, illetve leáll. A

kooperáció sem mindig csak kedvező. Előfordulhat, hogy két csoport azért kooperál, mert mindkét csoport ellenzi

az új technológiát.

A csoportok közötti konfliktus meghatározó tényezői:

Korlátozott források: azok a csoportok, melyeknek bőségesen áll rendelkezésére anyag, pénz, stb. általában

hatékony. Ha több csoport verseng, jó esély van arra, hogy konfliktus lesz a vége.

Kommunikációs problémák: ha a csoportok nagyon elmerülnek saját felelősségükben. Hajlamosak arra, hogy

kialakítsák saját szóhasználatukat. Mikor egy csoport egy elképzelést, javaslatot vagy döntést hoz, az

információkat a fogadónak is érteni kell.

Az érdekek és a célok különbözősége: pl. az egyik csoport azt akarja, hogy a vezetés javítson a munkahelyi

körülményeken, míg a másik béremelést akar. Ha a vezetőség az egyik mellett dönt, az konfliktushoz vezet.

Különböző felfogások és attitűdök: az egyének felfogása különböző, hasonlóképpen a csoportoké is,

amelyekhez tartoznak. A csoportok hajlamosak arra, hogy saját múltjuk normáinak és tapasztalatainak alapján

értékeljék a dolgokat.

A feladat tisztázottsága: annak ismerete, hogy mit várnak el az embertől a feladat-végrehajtás terén. Nehéz

meghatározni, hogy ki a felelős.

A csoportok közötti konfliktusok megoldása meghatározott stratégiákat feltételez:

Vezetési stratégiák: a vezetés megkísérli először indirekt úton minimalizálni a problémát, csak akkor avatkozik

be közvetlenül, ha ez sikertelen.

Indirekt megközelítés egyik esete: a vezetés elkerüli a problémát, ami csak rövidtávon könnyű. Másik módja:

arra ösztönzi a csoportokat, hogy problémáikat megbeszéljék, és a vezetés belekeveredése nélkül jussnak

megoldásra.

Meggyőzés: a csoportok közös érdekterületet találnak. Akkor van lehetőség, ha a csoportok vezetői között

nincs összeütközés. A közös problémamegoldás az a módszer, melynél a csoportok megállapodnak a célban,

majd alternatív megoldásokat javasolnak, melyek közül valamelyik minden érintett számára kielégítő.

Direkt megközelítés: amikor a vezetés aktívan részt vesz a probléma megoldásában. Egyik esete a dominancia.

Ilyenkor a vezetőség hivatalos hatalmával élve határidőt ad a probléma megoldására. Ilyenkor a vezetőség lesz

a közös ellenség.

Kulcsfigurák eltávolítása: kétélű fegyver. Olyankor hozhat eredményt, ha a konfliktus alapja személyem

ellentét. Ha azonban az eltávolított kulcsfigurák tiszteletnek örvendő vezetők, esetenként az ellentét csak

elmélyül.

Többnyire sikeres a direkt stratégia az összhangba hozó célok keresése. Ezek olyan célok, melyeket két vagy több

csoport kíván, de csak a csoportok koordinációja útján érhetők el.

54

39. A MUNKAHELYI BEILLESZKEDÉS PROBLÉMÁI ÉS SZABÁLYAI.

Munkába álláskor, munkahely-változtatáskor mindenkinek meg kell küzdenie az új munkahelyre, munkacsoportba

való beilleszkedéssel járó nehézségekkel.

Minden állás vagy beosztás változásakor jelentkeznek a következő főbb problémák:

1. A kezdet gondjai: Az új vezető az új munkahelyre általában tele ambícióval érkezik. Megvannak a saját

nézetei, módszerei, elképzelései. Könnyebben meglátja a mindenki által megszokott hibákat. Be kell

illeszkedni egy kialakult kollektívába, melynek megvannak a saját maga kialakult szabályai. A kezdet kezdetén

nagy az esély a kölcsönös bizalmatlanság kialakulására. Az új vezetőnek nincsenek helyi ismeretei, nem ismeri

a kollektívát. Általában helytelen, ha az új vezető azzal kezdi, hogy hozza magával a régi munkahelyéről a

kollégáit. Ez a kollektívában megnöveli a vele szemben jelentkező ellenérzést.

A kezdeti nehézségeken túljutva, az akklimatizálódás befejezésével elkezdődik a vezető munkája. Ennek

hatékonysága azonban gyakran elmarad az előzőtől.

Okai:

ellentmondásos elvárások. Felülről azt várják el tőle, hogy frissítsen, de ne gyökeres reformokkal,

a munkahely előző vezetője feljebb került, és most ő az új vezető főnöke,

az új vezető lesz a régi főnök új főnöke.

Ezek miatt az új vezető gyakran helytelen magatartásformát választ:

fokozott óvatosság: túlzott jelentőséget tulajdonít főnökei tanácsának, a magáét félreteszi;

túlzott agresszivitás: mindent helytelennek, rossznak talál, ami érkezése előtt volt;

hátrafelé nézés: a nehézségek felmerülésekor a régi munkahelyén szerzett tapasztalatain alapuló panelekkel

próbálja azokat megoldani.

2. Az adoptálás stratégiája: három szakaszra osztható:

megfigyelés és aktív behangolódás: a lehető leggyorsabban tisztázni a részleg általános feladatait,

hiányosságait;

feladat-meghatározás: olyan feladatok kiválasztása és programok kidolgozása, melyek végrehajtása

fokozza az eredményességet;

feladat végrehajtása: az összes munkatárs munkájának gondos és helyes megtervezése alapján megkezdeni

a feladatok elvégzését.

Célszerű néhány szabályt betartani, hogy elkerüljük a súlyosabb hibákat:

Vezetőként kell gondolkodni: meg kell határozni mindenki számára a kötelesség leírásán túl az önállóság

mértékét is.

Meg kell ismerni a feladat tágabb összefüggéseit: az egész szervezet működésének rendjébe illeszkedés.

Felettesekkel való megbeszélés.

Mielőbb meg kell ismerkedni a beosztottakkal: lehetőleg személyesen, egyenként.

A beosztásokon csak folyamatosan szabad változtatni.

Nem szabad egy beosztottra túlságosan sok, fontos vagy sürgős feladatot bízni.

A helyettes megválasztása rendkívül fontos.

A helyzethez illő vezetési stílust kell alkalmazni.

Nem szabad mindent rossznak tekinteni, ami korábban volt.

Az új vezetőnek nyugalmat és biztonságot kell teremtenie.

Ne mutassuk magunkat mindentudónak.

A beilleszkedéssel a vezető problémái természetesen nem érnek véget.

55

40. AZ EGYENSÚLYTEREMTÉS PROBLÉMÁI ÉS TEENDŐI.

A vezetőkre munka közben állandó nyomás nehezedik. Kézben kell tartaniuk az eseményeket, és szüntelenül

kezdeményezniük kell. Írott és íratlan szabályok, rendeletek, törvények sora korlátozza, szabályozza

tevékenységüket. Meg kell felelniük környezetük követelményrendszerének. Ezzel egyidejűleg ki kell elégíteniük

saját szükségleteiket is.

Egyensúly a munkahelyen: hogy a vezetők változtassanak munkafeltételeiken, korlátozottak a lehetőségeik.

Múltjuk és a rajtuk kívülálló körülmények meglehetősen behatárolják lehetőségeiket. Hogy mennyi örömöt

találnak, és mennyi sikert érnek el a munkájukban, nagymértékben függ attól, mennyire képesek befolyásolni a

körülöttük zajló eseményeket. Befolyásuknak elég erősnek kell lennie ahhoz, hogy egyensúlyban tarthassanak

számos lényeges hatóerőt. Ha ez nem sikerül, megbomlik a vezető és a vállalata közötti kölcsönös elégedettség.

Négy olyan fő terület van, amit a vezetőnek, ha eredményes és elégedett akar lenni, egyensúlyban kell tartani:

öröm,

eredményesség,

érvényesülés,

irány.

Egyensúlyban tartásuk érdekében célszerű időszakonként felmérnie a vezetőnek, hogy is áll velük.

Egyensúly az életvitelben: alapvető, hogy a menedzseri munkának örömszerzőnek kell lennie. A vezetőnek úgy

kell összhangba hozni érdeklődési és tevékenységi területét, hogy ezt elérhesse. Vonatkozik ez a munkahelyen

kívüli tevékenységek arányára is. Idejét és energiáját úgy ossza fel a különböző tevékenységcsoportok között, hogy

az kiegyensúlyozott életmódot eredményezzen. A leggyakoribb hiba, ha aránytalanul nagy szerepet kap a munka.

Négy alapvető tevékenységi kört kell összehangolni: munka, társadalom, egyén és család.

A vezető energiáinak beosztása: Vonzó a vezetői pozícióban, hogy több lehetősége van saját elgondolásai

megvalósítására, a sikerre, hírnévre. A munkája érdekes, izgalma, anyagi helyzete is jó. Riasztó viszont, hogy a

vezetőre éppen azért van szükség:

bonyolult feladatokat oldjon meg,

bizonytalan kimenetelű döntés lehetőségek között válasszon,

különböző szándékú és tulajdonságú embereket türelmesen egy akolba tereljen.

Mindez állandó feszültséggel jár. A vezetői munka könyörtelen szívóssággal fogyasztja a vezető fizikai és szellemi

energiáit. A vezető energiáinak szinten tartása érdekében szükséges:

Egészség megőrzés: figyeljük súlyunkat, tartsuk egyensúlyban tevékenységeinek.

Az energia célszerű felhasználása: mennyi ideig tudunk vezető lenni. A fiatalok általában mindenbe nagy

energiát fektetnek. Az emberi energia legalább annyira lelki erőforrás, mint amennyire fizikai. A

személyiségtől idegen szerep játszása feleslegesen fogyasztja az energiát. Törekedjünk önmagunk kifejezésére.

Feszültségek keletkeznek minden vezető életében, de nem mindegyikük reagál azonosan ezekre. Van, akikben

ez is lelki válságot okoz. Mások nagy jelentőségű kérdést is higgadtan oldanak meg.

A jó időbeosztás.

Általában azok a vezetők a jó stressztűrők, akiket képességeik, kiegyensúlyozott életvitelük alkalmassá tesz arra,

hogy megfeleljenek a velük szemben támasztott követelményeknek. A stressztűrés megköveteli, hogy félre tudjuk

tenni a problémákat, tudatosan pihenjünk, ismerjük képességeinek, reális képet tudjunk alkotni, kudarcok esetén

keressük a kiváltó okokat.

56

41. A VEZETŐI IDŐGAZDÁLKODÁS PROBLÉMÁI.

Az időnek nagy ára van. Drágán fizet érte az a vezető, aki rosszul osztja be, vagy elpocsékolja. A vezetőnek

takarékosan kell bánnia az idővel. Be kell osztania, hogy a vezetői munkáját minél hatékonyabban, minél rövidebb

idő alatt tudja elvégezni. A vezető belső vállalati környezete éppoly hibás lehet abban, hogy nincs a vezetőnek

ideje, mint a külső környezet a maga beidegződésével. Akinek az idejét rabolják, az igaz áldozat.

Az időt tekinthetjük korlátnak, ami a vezetőt permanensen céltudatos cselekvésre kényszeríti, vagy olyan erőforrás,

amellyel hatékonyan kell gazdálkodni. A vezetés magasabb szintjén az idő már egyre inkább olyan erőforrássá

válik, amivel hatékonyan lehet, de kell is gazdálkodni.

A vezető általában hosszabb ideig dolgozik, mint a beosztott. Ha a vezető meg akar szabadulni az állandó időhiány

miatti szorongásaitól, bosszúságaitól, ez erőn felüli munka lehangoló fáradtságától, a túl hosszú munkaidő okozta

családi és egészségi problémáitól, hatékonyan kell gazdálkodnia munkaideével, összhangot kell teremtenie

feladatai, ideje és képessége között.

A vezető ideje általában értekezletekkel, megbeszélésekkel telik. Kis részét fordítja önálló munkára. Ennél még

kevesebbet önképzésre.

57

42. A VEZETŐI IDŐGAZDÁLKODÁS HATÉKONYSÁGÁNAK JAVÍTÁSA.

Az, hogy az adott vezető hogyan tudja munkaidejét hatékonyabban kihasználni, az a következő tényezőcsoporttól

függ:

a vezető személyiségétől,

a vezető felkészültségétől,

a vezető tényleges feladatkörétől.

Az eredményes vezetéshez a vezetőnek a következő készségekkel, képességekkel szükséges rendelkeznie:

a munkába fektetett energia beosztása,

szilárd értéken alapuló értékrendszer,

folyamatos önképzés,

fejlett problémamegoldó képesség,

alkotó és megújító gondolkodás,

meggyőzőképesség, személyes vonzerő,

alapos vezetési ismeretek,

ellenőrzésre alkalmas jártasság,

mások oktatásának, fejlesztésének képessége,

eredményes csoport kialakításának képessége.

A vezető természetesen nem azonos szinten felel meg a felsorolt követelményeknek.

Az időbeosztás a felhasználás tervezése: első lépésként a vezetőnek ki kell alakítania az időfelhasználás

stratégiáját, melyeket lát el maga, melyeket bíz rá másokra.

Első lépés: A hatáskör átruházása nemcsak a vezető szándékától és képességétől függ, hanem a beosztottétól is.

Második lépés: a hatáskör átruházása után megmaradt feladatok ellátására időfelhasználási terv készítése.

Harmadik lépésként meg kell szerveznie az ütemterv betartásának feltételeit. Ez nemcsak a vezető

határozottságától függ, de közvetlen segítője és munkatársai fegyelmétől is.

Negyedik lépésenként a vezetőnek teljesítenie kell az ütemtervet, ami elsősorban attól függ, mennyire képes

fegyelmezetten időtakarékos technikát alkalmazni.

Ötödik lépés annak rendszeres ellenőrzése, hogy mennyire hatékonyan használja fel idejét, időszakonként

mérnie, elemeznie, értékelnie kell saját időbeosztását is.

Ezek alkalmazásához néhány jó tanács: mérjük, majd elemezzük milyen vezetői feladatokra mennyi időt fordítunk.

Az elemzés az egyik támpont az időfelhasználás stratégiájához, mert reálisan értékelve a felmért és elemzett

arányokat, legalább a következőket ki lehet tűzni célként: munkaidő csökkentése, elfoglaltságok tervezése,

értekezletek csökkentése, távlati fejlesztési feladatokra időt szánni. Az időfelhasználás stratégiájának csak a vezető

egyéniségének függvényében lehet kialakítani. Ha a szemlélet termelésközpontú: műszaki folyamatokra szán több

időt, emberközpontúnál fordítva.

Ütemterv készítése a leglényegesebb feladat:

1. összegyűjteni azokat a feladatokat, amiket egy adott napon el lehet végezni: előjegyzési napár, jegyzetblokk,

titkárnő és jegyzetfüzete.

2. Időtervet kell készíteni minden feladatra.

3. Ezután lehet elkészíteni az ütemtervet.

58

43. IDŐMEGTAKARÍTÓ TECHNIKÁK

Kezdje a napot egy könnyebb feladattal. A vezető akkor foglalkozzon bonyolultabb feladattal, amikor a legjobb

formában érzi magát. Ha fáradt, rutinfeladatokat oldjon meg. Kerülje el a tevékenységek csapdáját. Ne bonyolódjon

a részletekbe. Őrizkedjen attól, hogy elborítsa, elsodorja a papírtenger. Tanuljon meg racionálisan olvasni. Az

átfutás technikája:

üzleti levél: fejléc, középső szövegrészek, aláírás;

újságcikk: cím, a szöveg néhány bekezdése;

szakcikk: fő- és alcím, szerző, bevezetés, fejezetcímek, ábrák, táblázatok, következtetések, összefoglalás;

szakkönyv: cím, alcím, szerző, tartalomjegyzék, előszó, bevezetés, fejezetcímek, zárófejezet.

Ha az átfutáson túljutottunk, feltehetjük a kérdéseket:

Mi a fő téma?

Vannak-e érdekes részek?

Mi a szerző szándéka?

Mi a szerző véleménye, álláspontja?

Milyen végkövetkeztetést von le?

Az e kérdésekre adott válaszok alapján dönthető el, hogy a szöveget teljesen és alaposan elolvassam vagy elég

néhány fejezetre koncentrálni.

Az írásnak is van néhány fontos szabálya: világos, célszerű fogalmazás. Ne foglalkozzon túl sok témával.

Közlendőit rövid pontokba foglalja össze. Törekedjék a tömörségre. Lehetőleg rövid mondatokban fejezze ki

magát. Kerülje a kétértelműséget.

A telefon nemcsak a csevegés, hanem az időmegtakarítás eszköze is. Viszont a legjobban zavarja a munkát. A

megoldás a titkárnő kezében van, aki szelektál a hívások között.

59

44. A VEZETŐ ETIKÁJA ÉS FELELŐSSÉGE.

Minden társadalom rendelkezik általánosan elfogadott viselkedési normákkal, amelyek előírják tagjaik

viselkedésmódját. Ezek a normák irányítják a szervezetekben is az emberek viselkedését. Az etikus viselkedés

mindig a társadalmi értékek és normák gyakorlati alkalmazása.

Az olyan fogalmak, mint demokrácia, testvériesség, hazaszeretet, általában a társadalmi értékek körébe tartoznak.

Ezek absztrakt fogalmak, így a legtöbb ember számára eléggé bizonytalan, ködös tartalmúak. Mégis, pontosan a

meghatározhatatlanságuk az, ami a legtöbb ember számára lehetővé teszi, hogy elfogadja azokat. Ezeket az

értékeket mindenki a maga módján magyarázhatja, így szilárdan a magáénak vallhatja.

A társadalmi értékek szolgálnak alapul a társadalmi normák kialakulásához. A társadalmi értékek és normák

indítják útjára az etikát és az erkölcsöt. Az etika és az erkölcsök ugyan a társadalmi értékeken és a társadalmi

normákon alapulnak, de azt a módot tükrözi, ahogyan az egyén magáévá tette azokat. A törvények néha

összeütközésbe kerülnek a családi, vallási, etikai stb. irányelvek által kialakított erkölcsi-etikai normákkal. Mindez

jelentős problémát okoz, az etikus vagy etikátlan, erkölcsös vagy erkölcstelen megítélésben.

A relativizmus (vagyis, hogy bizonyos szituációban valami lehet etikus, ami más szituációban etikátlan) az, ami a

vezetőket munkájuk során jogi, erkölcsi, etikai dilemma elé állítja. Milyen mértékű szelektivitást engedhet meg

magának a vezető. Lehet-e törvényt szelektíven értelmezni? Lehet-e rendeletet, szervezeti szabályt szelektíven

interpretálni? A válaszokat három fő csoportba lehet sorolni: egyértelműen helytelen, kétes terület, egyértelműen

helyes. Ezeken a területeken csak az a kétes ahol a határvonal meghúzásában a vezető személyes felelőssége is

felmerül.

Nem árt, ha a vezető a jogi, etikai dilemmák elkerülése érdekében betartja:

soha nem szegjük meg a törvényt tudatosan;

mutassunk példát, ismerjük és tartsuk be a szervezeti szabályokat;

tartsuk be a szabályokat, vegyük komolyan a vezetői hivatás felelősségét;

tartsuk be az általános kulturális viselkedési normákat.

A vezető személyes felelőssége, amely kiterjed mind a jogi, mind pedig az erkölcsi és etikai magatartás területeire,

alapvetően befolyásolja viselkedését:

Önmagával szembeni felelősség: elsősorban önmagával szemben kell felelősséget éreznie. Aki sikeresen oldja

meg a jogi és etikai kérdéseket, el tudja kerülni a buktatókat.

A hivatással szembeni felelősség: a vezetés hivatás. Mint minden hivatásnak, vannak bizonyos mércéi.

A szervezettel szembeni felelősség: minden szervezetnek vannak hagyományai, szervezeti kultúrája, irányelve,

üzleti politikája, amelyek betartását a szervezet minden egyes alkalmazottjától elvárja.

Az alárendeltekkel szembeni felelősség: a vezetőkön súlyos felelősség nyugszik az alárendeltjeik munkahelyi

létéért.

A tulajdonosokkal szembeni felelősség: a vezetőt a tulajdonosok állítják a szervezet élére, akitől joggal

várhatják el, hogy érdekeiket érvényesítve cselekedjen.

Az ügyfelekkel szembeni felelősség: a szervezetek azért léteznek, hogy valamilyen társadalmi szükséglelet

kielégítsenek. Ez a szükséglet abból a vevőkörből származik, amelyet a szervezet tevékenysége szolgál.

A társadalommal szembeni kötelezettség: a vezetők felelősek a társadalomnak a jogi és etikai

teljesítményükért. Ez azért indokolt felelősség, mert tevékenységüktől nagymértékben a társadalom

előrehaladásának mértéke.

60

45. A SZERVEZETI VISELKEDÉS ETIKÁJA, A VÁLLALAT TÁRSADALMI FELELŐSSÉGE.

Az egyes vállalatok magatartása csak ritkán kerülheti el a közvélemény figyelmét. Egyrészt, mint munkahely jelen van

az adott településen, másrészt piaci szereplő is. A közfelfogás szerint egyértelmű, ha egy szervezet tevékenysége

illegális, az egyben etikátlan is. Más esetekben a megítélés nem ilyen egyszerű. Az etikai minimumot tehát minden

esetben a legalitás jelenti. A vállalati magatartás etikájának kritériuma a megnyilvánulások társadalmi

felelősségteljessége is.

A vállalatok társadalmi felelőssége:

A vállalatok társadalmi kötelezettsége egyrészt jelentheti, hogy a vállalat akkor jár el felelősségteljesen, ha a törvények

szabta kereteken belül maradva minden igyekezetét profitszerzésre fordítja. Minden olyan viselkedés, amely nem

törvényes, vagy nem nyereségre irányul, társadalmilag felelőtlen, ennélfogva etikátlan.

A társadalmi reakció olyan vállalati viselkedést jelent, amely megfelel az adott időpontban uralkodó társadalmi

normáknak, értékeknek és teljesítmény-elvárásoknak. A minimális követelmény, hogy a szervezete vállaljon felelősséget

tevékenységének ökológiai, környezetvédelmi és társadalmi következményeiért. A társadalmi fogékonyság: a szervezeti

viselkedés akkor felelősségteljes, ha az előrelátó és preventív jellegű, nem pedig reagáló, illetve helyreállító. Aktív

módon keresi a lehetőséget a társadalmi problémák megoldására.

Társadalmilag felelősségteljes tevékenységek:

Milyen konkrét területeken és konkrét cselekvésekben jut kifejezésre. E területek a következőket foglalják magukba:

termékválasztás, minőség,

marketing módszerek,

alkalmazottak képzése, továbbképzése,

emberbaráti tevékenység,

környezetvédelem,

külső kapcsolatok:

közösségfejlesztés (kollektíva),

állami kapcsolatok,

információbiztosítás,

nemzetközi kapcsolatok.

munkahelyi viszonyok, juttatások,

nemzetiségek és nők alkalmazása.

alkalmazottak munka- és egészségvédelme.

Mindezen kategóriák bármelyikében a vállalati magatartás lehet: kötelezettségteljesítő, reagáló, fogékony.

A vállalatok kedvezményezettjei:

Belső: vevő, alkalmazott, és a tulajdonos. Az ügyfelekkel kapcsolatos felelősség lényegében a termékre és azok

forgalmazására vonatkozik. Az alkalmazottakkal szembeni kötelezettség: akkor tesz a vállalat minimálisan eleget, ha

betartja az alkalmazó-alkalmazott viszonyt szabályozó törvényes előírásokat. A modern nagyvállalatoknál gyakorlat,

hogy ún. kiegészítő juttatásokat nyújtanak. A tulajdonosokkal kapcsolatok felelőssége: a vezetés teljes és korrekt

számadást nyújt a vállalat eredményéről, felhasználásáról. A tulajdonosnak alapvető joga nem a profithoz van, hanem az

információhoz.

Külső kedvezményezettek: két csoport különíthető el:

Különleges külső kedvezményezettek: a modern társadalom igen különböző érdekcsoportjai. Például kisebbség,

etnikum. A velük kapcsolatos vállalati magatartás lehet kötelezettségvállaló, reaktív vagy fogékony. A cselekvés

jellemzője: az érintett csoport gazdasági, társadalmi vagy politikai javát szolgálja. Általános külső kedvezményezettek

(társadalmi felelősség szinonimája): környezetvédelmi és az ökológiai problémák megoldása, oktatás fejlesztése,

művészet támogatása, közegészségügy fejlesztése.

A vállalati tevékenységgel kapcsolatos változó elvárások: Az, hogy a vállalatok miért vesznek részt

alaptevékenységüktől viszonylag távol eső problémák megoldásában, az minden konkrét társadalomban a kialakult

hagyományoktól és a társadalmi berendezkedés aktualitásától függ. A klasszikus kapitalista vállalat egyetlen csoport

eszköze és egyetlen meghatározott célja van: a profitszerzés. Ez a nézet nem fogad el semmilyen társadalmi felelősséget.

Ez az álláspont a társadalmi kötelezettséget hangsúlyozza.

A társadalmi vállalat, amely korlátlanul vállalja a társadalmi felelősséget. Hangsúlyozza a társadalmi jogait és

kötelezettségeit. Ezzel a vállalat a társadalmi felelősségét hangsúlyozza. A vállalati vezető reális feladata, hogy a két

szélsőséges nézet között megtalálja azt az arany középutat, melynek követkése nem sérti a tulajdonosi érdekeket és

mégis megfelel a társadalmi elvárásoknak.

61

46. A VEZETŐI DÖNTÉSEK ETIKÁJA A SZERVEZET FELELŐSSÉGTELJES

TEVÉKENYSÉGEIBEN.

A vezetők helyzetüknél fogva sok és fontos döntést hoznak. Olyan eszközök állnak a rendelkezésükre, melyeket jó

vagy rossz, helyes vagy helytelen célokra használhatnak. Az etikánál azonban nemcsak a cél, hanem az eszköz is

fontos. Etikus célok elérhetőek etikátlan módon is. Etikusan eljárni azonban időnként nehezebb, mint törvényesen,

mert bár az sem mindig világos, hogy mi a törvényes, az azonban, hogy mi az etikus, még ritkábban az.

A vezetőnek döntéshozatalkor kompetitív értékeke kell összehangolniuk. A döntés, amit hoznak, hatással lesz

önmagukra, az általuk vezetett szervezetre, és a társadalomra, amelyben a szervezet létezik. A maximális személyes

nyereségre törekvés önmagában is megalapozhatja a döntést. Az egoista vezető az alternatívákat a személyes

nyereség szempontjából fogja értékelni. Ha a cselekmény hasznos a szervezetnek és a társadalomnak is, ez nem

hátrány. A maximális társadalmi nyereség (altruizmus) lehet a döntés egyetlen kritériuma.

Az altruista beállítódású vezető döntését a legnagyobb jó a legtöbb embernek alapelv vezérli. A gyakorlatban

tisztán altruisztikus döntést rendkívül nehéz hozni, mert például az altruizmus nem biztosít eszközt a különböző

egyének viszonylagos nyereségének megítélésére, hacsak fel nem tételezzük, hogy érdekük és nyereségük azonos.

Mindkét etikai vezérfonal kritériuma az eredmény. Egy formális alapelve melletti elkötelezettség az egoizmus és

altruizmus szélsőségei között helyezkedik el. Az etikus viselkedés itt azt jelenti, hogy egyensúlyba hozzuk azt, ami

jó az egyénnek és azt, ami egy formális alapelv mellett jó a társadalomnak.

A formális alapelv mellett való elkötelezettség szerint a cselekedet helyessége vagy helytelensége az alapelvtől

függ, és nem az eredménytől. Sokak számára azonban az egyetlen alapelv szerint való döntésnek már a gondolata is

elfogadhatatlan. Ezek előnyben részesítik a pluralisztikus megközelítést, ami több alapelv együttes alkalmazását

jelenti. Ilyen alapelv lehet: helyezd a társadalom érdekeit a szervezet érdekei elé; helyezd a szervezet érdekeit az

egyén érdekei elé; tárd fel az igazságot minden szervezeti vagy egyéni érdek esetében.

Ez a három elv útmutatást ugyan ad az etikus döntésekhez, de választ nem ad arra, hogy milyen döntés az etikus. A

társadalom, a szervezete és az egyén viszonylagos érdekeit a vezetőnek kell meghatároznia, ez pedig ritkán

egyszerű számadás. Ennek ellenére a pluralisztikus megközelítés előnye, hogy a jó szándék fennállása esetén alapot

nyújt a vezetőnek a döntés előzetes értékeléséhez.

Az etika és a társadalmi fogékonyság egymással összefüggenek. Az etika szolgáltat alapot a potenciális cselekvés

helyességének megítéléséhez. A vállalati vezetők feladata minden elvárás viszonylagos helyességének eldöntése és

az etikai mértékeik képezik a döntéseik alapját.