3.3.4. szervezeti és vezetési rendszer elemzése · 3.3.4. szervezeti és vezetési rendszer...
TRANSCRIPT
Az ÁPV Rt. új erdészeti stratégiáját megalapozó tanulmány
CMS KFT. – NYME EVGI - ERTI
1
3.3.4. Szervezeti és vezetési rendszer elemzése
Az erdészeti portfolió társaságainak szervezeti és vezetési rendszerének összehasonlító
elemzése során a következő jellemezőket hasonlítottuk össze:
- a szervezet felépítése, a szervezeti tagozódás elvei (funkcionális elv, termékelv, területi elv),
- munka és hatáskör megosztás,
- szabályozottság mértéke, szabályozási elvek,
- kommunikáció formái,
- koordináció formái, gyakorlata,
- motiváció, anyagi érdekeltségi rendszer,
- ellenőrzési formák, ellenőrzési rendszer,
- környezettudatos irányítási és minőségirányítási rendszerek, erdőtanúsítás
- átlagos üzemméret, átlagtól való eltérések,
- a portfoliónak, mint egységnek elemzése, a portfolió vagyonkezelésének bemutatása.
3.3.4.1. A társaságok szervezeti és vezetési rendszerének fő jellemzői
A szervezeti felépítés, a szervezeti tagozódás elvei
Az erdészeti részvénytársaságok jelenlegi szervezeti felépítésében mindhárom szervezeti
tagozódási alapelv jelen van:
- A központ szervezeti felépítését minden társaság esetében alapvetően a funkcionális elv
vezérli.
- Az erdészetek kialakítása során a területi elv dominál.
- A két alapelv mellett a termékelv is megjelenik. Az ágazatok szakmai irányítása,
eredményességének figyelése az első két rendező elvhez képest alárendelten, másodlagosan
érvényesül, többnyire a műszaki ill. termelési igazgató alá rendelve található meg.
A funkcionális és a területi elv dominanciáját mutatja az is, hogy a részvénytársaságok
szervezetén belül önálló, önelszámoló egységnek az erdészet minősül, az erdészetvezetők
minden a területükön folytatott tevékenységért egységesen felelnek. A termékelv szervezet-
alakításban korában betöltött mátrix jellegű szerepe lecsökkent, átalakult, ma a termékelv
érvényesülése helyett inkább egyfajta ágazati, szakmai irányítás a jellemző.
Az erdészeti részvénytársaságok felépítése igen változatos, mégis sok közös vonással
rendelkezik. Az egyes társaságok közötti különbségek nem elsősorban a szervezeti
felépítésben, hanem sokkal inkább az eltérő működtetésben, vezetésben jelennek meg. A
következő szervezeti ábra tartalmazza a társaságok felépítésében található közös elemeket. A
szervezeti ábra csak a társaságok munkaszervezetére vonatkozik, az irányító, ellenőrző
Az ÁPV Rt. új erdészeti stratégiáját megalapozó tanulmány
CMS KFT. – NYME EVGI - ERTI
2
testületek (Igazgatóság, Felügyelő Bizottság, Könyvvizsgáló) a társasági törvény szerint
működnek.
Az erdészeti részvénytársaságok munkaszervezetének tipikus felépítése
A társaságok szervezeti felépítését a melléklet ismerteti. A társaságok szervezeti felépítésében
lévő különbségek leginkább a műszaki, szakmai területen figyelhető meg, a gazdasági terület
kialakítása a társaságoknál nagyon hasonló módon történik. A korábban általánosan működő
ágazatvezetői rendszer ma már csak egy-két társaságnál működik a központi szervezetben, az
erdészetek szintjén azonban még több helyen megtalálható. Megítélésünk szerint az
ágazatvezetői rendszer visszaszorulása alapvetően helyes tendencia, mivel az ágazatvezetői,
mátrix jellegű irányítás a szervezetet fölöslegesen túlterhelte, az erdő, mint komplex egész
irányítását szakmailag megosztotta.
Központi általános funkciók:
Jog, igazgatás, birtokpolitika
Humánpolitika
Ellenõrzés
Minõségügyi és környezetirányítási vezetõ
Erdõgazdálkodás ágazatvezetõ vagy osztályvezetõ
Ez néhol több területre oszlik:
- Erdõmûvelés
- Fahasználat
Vadgazdálkodás
ágazatvezetõ vagy osztályvezetõ
(Néhány esetben közvetlenül a
vezérigazgató alá tartozik)
Mûszaki fejlesztés
mûszaki ellátás
Kereskedelem
(Néhány esetben küllön igazgatóság)
Egyebek
Mûszaki vagy Termelési vagy Erdészeti igazgató
vagy vezérigazgató helyettes
Irányítása alatt mûködõ
fõ funkciók:
Pénzügyek
Számvitel
Bérszámfejtés
Stratégiai tervezés,
kontrolling
Számítástechnika
Gazdasági vagy Közgazdasági igazgató
vagy vezérigazgató helyettes
Irányítása alatt mûködõ
fõ funkciók:
Faipar, fahasználat
Kereskedelem
Fafeldolgozó üzem
Faipari fõmérnök
vagy:
Fahasználati és Kereskedelmi igazgató
(csak néhány cégre jellemzõ)
Erdészet 1
Erdészet 2
Erdészet 3
Erdészet 4
Erdészet 5
Erdészet 6
Erdészet 7
Erdészet 8
Erdészet 9
Erdészet 10
Fafeldolgozó üzem
(Néhány esetben vagy a Termelési igazg.
alatt vagy önálló
Fahasználati fõmérnök alatt)
Vezérigazgató
Az ÁPV Rt. új erdészeti stratégiáját megalapozó tanulmány
CMS KFT. – NYME EVGI - ERTI
3
Az erdészetek szervezeti felépítése szintén sok közös vonást tartalmaz, a különbözőség
elsősorban az erdészetek önállóságának mértékében, az erdészetvezető felelőségi körének
tartalmában van.
A tipikus erdészeti szervezeti felépítést a következő ábra szemlélteti.
Az erdészeti részvénytársaságok munkaszervezetének tipikus felépítése
Néhány társaságnál még ma is működik az a korábban jellemző struktúra, amelyben a
vadászatot, vadgazdálkodást és az erdőgazdálkodást erdészeti szinten és kerületvezetői
szinten is külön irányították. Ebben a struktúrában a kerületvezető erdészek illetve vadászok
nem közvetlenül az Erdészetvezetőhöz, hanem az erdészeti ill. vadászati ágazatvezetőhöz
tartoztak. Mára ez a társaságok többségénél megszűnt, néhány helyen azonban még ma is
működik. Az erdészeti szervezetek átalakításában végbement folyamat illeszkedik a központi
ágazatvezetői rendszer megszüntetéséhez, összességében jó tendenciának minősíthető.
Általános funkciók:
minõségügy, tûzrendészet
munkavédelem,
õrzés, védelem stb.
Kerületvezetõ erdészek
(csak azon társaságoknál
tartozik ide, ahol nem mûszaki vezetõ,
hanem ágazat vezetõk vannak)
Kerületvezetõ vadászok
(csak azon társaságoknál
tartozik ide, ahol nem mûszaki vezetõ,
hanem ágazat vezetõk vannak)
Mûszaki vezetõ
vagy
Erdõmûvelési ágazat vezetõ és
Fahasználati és Vadászati ágazat vezetõ
Pénztár
Bérelszámolás
Könyvelés
Vezetõ könyvelõ vagy
Adminisztratív vezetõ
Kerületvezetõ erdész 1
Kerületvezetõ erdész 2
Kerületvezetõ erdész 3
Kerületvezetõ erdész 4
Kerületvezetõ erdész 5
Kerületvezetõ erdész 6
Kerületvezetõ erdész 7
Kerületvezetõ erdész 8
Kerületvezetõ vadászok
(A társaságok többségénél
ez a pozíció már megszûnt)
Erdészet vezetõ
Az ÁPV Rt. új erdészeti stratégiáját megalapozó tanulmány
CMS KFT. – NYME EVGI - ERTI
4
A központi és az erdészeti szervezeti felépítések hasonlóságában, és a változtatások hasonló
tendenciájában a társaságok közötti kommunikáció és a vagyonkezelő szerepe jól
felismerhető. Megítélésünk szerint ennél sokkal erősebb, portfolió szintű koordinációra,
irányításra nincs szükség.
Munka és hatáskör megosztás
A munka és hatáskör megosztásban, az erdészetek önállóságának mértékében a szervezeti
felépítések hasonlósága mellett is nagyobb különbségek vannak. Két szélsőség figyelhető
meg:
- Erős decentralizáció, ahol az erdészetek önállósága a lehető legnagyobb, az erdészetek nem
csupán profitcentrumként, hanem pénzügyileg is szinte teljesen önállóan működnek. Ilyen
rendszer működik a Nyírerdő Rt.-nél és az Ipolyerdő Rt.-nél. E decentralizáció mellett is
korlátozva van azonban az önállóság mértéke, a beruházások, a kiemelt, nagy értékű
szerződések megkötése minden esetben központi hatáskörbe tartozik.
- Erős centralizáció, ahol az erdészetek önállósága főként a szakmai feladatok ellátására
szorítkozik, ebben az esetben az erdészetek inkább végrehajtó egységként működnek. A
költségérdekeltség, költségcentrumként való működés azonban ez esetben is megfigyelhető.
Ilyen rendszer a nagyobb társaságoknál működik, mint pl. Zalaerdő Rt., Mecsek Erdő Rt.
Szombathelyi Erdészeti Rt.
A Központ feladata az erdészetek önállóságának mértékétől függetlenül, a következőkben
határozhatók meg:
- stratégiai tervezés, fejlesztés, irányítás,
- marketing, kereskedelem (e terület centralizáltsága változó)
- erdészetek, üzletágak irányítása, felügyelete,
- beruházások, fejlesztések,
- kontrolling,
- gazdasági, pénzügyi elszámolások, és irányítás,
- humán erőforrások stratégiai kezelése, fejlesztése,
- minőségügy, környezetirányítás
- jog, igazgatás,
- biztosítások, kárrendezés,
Az operatív, végrehajtási feladatok minden esetben az erdészetek hatáskörébe tartoznak.
Összességében az erdészeti önállóság mértékének növekedése figyelhető meg, amellett, hogy
az erdészetek általános mérete, üzemnagysága is növekszik az elmúlt időszakban végrehajtott
összevonások révén.
A következőkben bemutatjuk az erdészetek és a központ között lévő általános munka és
hatáskör megosztást. E tekintetben az általánostól való eltérés nagyobb, mint a szervezeti
felépítések esetében, de megítélésünk szerint e tekintetben nem szabad egységes megoldásra
törekedni, a feladat és hatáskör megosztást minden esetben a konkrét szakmai és humán
feltételek ismeretében célszerű kialakítani.
Az ÁPV Rt. új erdészeti stratégiáját megalapozó tanulmány
CMS KFT. – NYME EVGI - ERTI
5
Az erdészetek és a központ közötti tipikus hatáskör és munkamegosztás
- 1 -
A tevékenység
megnevezése
Központ =
stratégiai feladatok
Erdészetek =
operatív feladatok
Tervezés Jövőkép, stratégia, éves vállalati
célok, tervek.
Részvétel a stratégia-alkotásban, éves
tervek (alaptevékenységek, , humán-
politika, eredmény) készítése.
Marketing,
kereskedelem
Marketing stratégia, piackutatás,
reklám, nagy értékű, több területet
érintő kereskedelmi feladatok,
szerződéses irányelvek
meghatározása.
(szállítói, alvállalkozói)
Kereskedelem lebonyolítása.
Piaci igények ismerete, részvétel a
marketing stratégia kialakításában.
Vevő-centrikus, és nyereség-orientált
kereskedelem.
(Ez utóbbi ma még nem tipikus, de
egyre elterjedtebb.) Értékesítési
szerződések megkötése központi
árjegyzék és ellenőrzés alapján
értékhatárhoz kötötten. Az értékhatár
maximuma 10 M Ft, de ennél jóval
kisebb értékhatár (1-5 M Ft) a
jellemző, sőt sok társaságban ez
teljesen centralizált. A tűzifa esetében
központi árjegyzék alapján az
erdészetek kereskednek.
Kutatás-fejlesztés Fejlesztési irányok meghatározása,
termék/szolgáltatás fejlesztés az
erdészetek közreműködésével.
Közreműködés a fejlesztésben,
operatív, napi feladatokat segítő
fejlesztések végrehajtása.
Beruházás
Beruházási stratégia, célok, beruházási
keretek meghatározása, Éves
beruházási programok, egyedi
beruházások végrehajtása.
Kisértékű beruházások, egyedi, inkább
beszerzés jellegű vásárlások.
Jellemző értékhatár 50 E Ft.
Humánpolitika
Humánstratégia és politika, kialakítása
(célok, követelmények, képzés),
végrehajtása. A központi vezetők,
dolgozók, erdészetvezetők
tekintetében munkáltatói jogok
gyakorlása. Erdészeti alkalmazotti
állomány munkáltatói jogán belül
néhány kiemelt területen
döntéshozatal. Átfogó oktatás,
továbbképzés szervezése (Ez ma még
nem jellemző, de található rá jó példa,
pl. KEFAG)
Erdészeti fizikai dolgozók esetében a
munkáltatói jogok gyakorlása (kivéve:
fegyverhasználati engedélyek) és az
alkalmazottak vonatkozásában néhány
munkáltatói jog gyakorlása.
Az erdészeti munkáltatói jogok
gyakorlásának összesítését tartalmazó
összefoglaló a mellékletben található.
Beszerzés, eszköz-
gazdálkodás
A központ működéséhez kapcsolódó
anyagok beszerzése. Erdészetek
nagyértékű beszerzései.
Saját működéshez szükséges
beszerzések értékhatárhoz kötötten.
Általános értékhatár: 50 E Ft
Vállalkozói
szerződések
megkötése
A vállalkozókkal kötendő szerződések
feltételeinek, alapkondícióinak
meghatározása, kiemelt szerződések
megkötése.
Vállalkozói szerződések megkötése
értékhatárhoz kötötten. Általános
értékhatár: 5 M Ft
Az ÁPV Rt. új erdészeti stratégiáját megalapozó tanulmány
CMS KFT. – NYME EVGI - ERTI
6
Az erdészetek és a központ közötti tipikus hatáskör és munkamegosztás
- 2 -
A tevékenység
megnevezése
Központ =
stratégiai feladatok
Erdészetek =
operatív feladatok
Karbantartás,
gondnokság
Saját eszközök működtetése,
karbantartása
Saját eszközök működtetése,
karbantartása
Alaptevékenységek
Vállalati célok kijelölése, szakmai
irányok meghatározása,
kapcsolattartás a felettes
szervekkel, szükséges források
bevonása. Szakmai irányítás,
felügyelet.
Közreműködés a célok, szakmai
irányok meghatározásában.
Szakmai feladatok teljesítése.
Termelési szerződések megkötése
értékhatárhoz kötötten, tipikus
értékhatár 5 M Ft.
Pénzügyek
Pénzügyi célok kijelölése.
Stratégiai tevékenységek
(fejlesztés, beruházás) és a
társaság napi operatív
működésének finanszírozása,
források bevonása.
Erdészeti készpénzforgalom
lebonyolítása, az ehhez kapcsolódó
nyilvántartások vezetése.. (Néhány
esetben van némi pénzügyi
önállóság , de ez nem tekinthető
tipikusnak)
Elszámolási,
nyilvántartási
rendszer
Irányelvek meghatározása,
egységes rendszer kialakítása,
önálló üzletági és erdészeti
elszámolások, nyilvántartások
ellenőrzése, összesítése. Társasági
szintű nyilvántartások,
elszámolások, bevallások
elkészítése.
Az irányelveknek megfelelő, az
egységes rendszer részeként
működő, önálló nyilvántartások
készítése.
Környezetirányítás,
minőségbiztosítás
A KIR, MIR rendszerek
kialakítása, működtetése,
ellenőrzése
KIR, MIR rendszerek által előírt
feladatok végrehajtása.
Információs rendszer
Egységes, integrált, több-szintű
vezetői információs rendszer
kialakítása és a működtetése,
koordinálása.
Közreműködés, adatáramlás a
központ és a belső munkaszervezet
között
Az erdészetek döntési önállóságát összesítő táblázatot a melléklet tartalmazza. A munka- és
hatáskör megosztás portfolió szintű koordinációja, irányítása megítélésünk szerint ma
megfelelő, erősíteni lehetne azonban az egyes működési formák előnyeinek, hátrányainak,
gyakorlati megoldásainak cégcsoport szintű tapasztalat cseréjét.
Szabályozottság
A erdészeti Rt.-k többsége a szakma jellegénél és hagyományainál fogva is jól szabályozott, a
szabályozottság mértéke néhol túlzott mértékű, ugyanakkor hiányoznak a támogató,
iránymutató, standardizáló jellegű szabályok. A KIR és MIR rendszerek bevezetése, és
működtetése a szabályozottságot, és sok esetben a bürokráciát is jelentős mértékben növelte.
A társaságok Szervezeti és Működési Szabályzatára, SZMSZ-ére a sokszínűség jellemző. E
kérdésben célszerű lenne egy portfolió szinten egységes rendszer bevezetése, amelyben az
általános részek mellett az egyes területek közötti munkamegosztás, a működési folyamatok
Az ÁPV Rt. új erdészeti stratégiáját megalapozó tanulmány
CMS KFT. – NYME EVGI - ERTI
7
társasági szintű, egységes szerkezet és elvek szerinti szabályozása, valamint egységes
felépítésű döntési, hatásköri jegyzék szerepel.
A szervezetek hatékonyságának növeléséhez fontos egy olyan szabályozási rendszer
kidolgozása és működtetése, amely keretadó jellegű, a rendszeresen visszatérő, standard
tevékenységekre egyszerű, áttekinthető és betartható szabályokat tartalmaz, míg a kreativitást,
rugalmasságot igénylő kérdésekben a szükséges önállóságot lehetővé teszi, a ma még
meglévő túlszabályozottságot megszünteti.
Megítélésünk szerint az SZMSZ-ek szerkezetének és elveinek cégcsoport szintű
meghatározását, egységesítését célszerű a portfolió vagyonkezelés részének tekinteni, ennek
megfelelően e tevékenység erősítése szükséges.
Vezetési rendszer
A lefolytatott vezetői interjúk során szerzett információk, és a munka során megismert
dokumentumok alapján megállapítható, hogy a társaságok vezetési rendszere nagyon sokféle,
a szervezeti és működési rendszer hasonlóságai mellett a cégvezetők egyéni stílusa markánsan
érvényesül.
Az egyes vezetési funkciók a következőképpen jellemezhetőek:
Tervezés: Egyfelől erőteljesen formalizált (lsd. üzemtervek), és a tevékenység
jellegénél fogva sokrétű tevékenység, másfelől a stratégiai
gondolkodás és tervezés, a piaci szemlélet ma még nem érvényesül
elég határozottan a társaságoknál. A társaságok stratégiai tervei
három évvel ezelőtt egységes szerkezetben készültek, de a tervek
tartalma, a tervek mögött kimutatható stratégiai gondolkodásmód
még ma sem egyforma erős. Meggyőződésünk szerint a társaságok
felső vezetésének stratégiai gondolkodásmódjának, piaci
szemléletük erősségének kulcsszerepe van a társaságok
sikerességében, azt szinte minden társaságnál, a társaságok minden
szintjén és területén erősíteni szükséges. A tervezés során a
szervezeti célok, teljesítmény elvárások megfogalmazása többé-
kevésbé megtörténik, de azt a szervezet minden szintje számára
továbbítani szükséges. A tervezésnek, mint integráló, koordináló
eszköznek a szerepe már ma is érvényesül, főként az éves tervezés
szintjén, e szerepe a jövőben tovább erősíthető.
Szervezés: Az elmúlt időszak során a társaságok többsége racionalizálta,
fejlesztette szervezetét, működését, csökkentette az erdészetek
számát és a központ létszámát. A szervezés a társaságoknál vezetői
munka szerves része, a szervezeti racionalizálás üteme
reorganizációs és átalakítási folyamat során azonban szükségesnek
tartjuk a szervezet átfogó, átgondolt fejlesztését, stabilizálását, a
központ és az üzletágak szerepének meghatározását, a különböző
területek összehangolását, a szervezeten belüli ma még
megfigyelhető bizonytalanságok megszüntetését, a szervezeti
hatékonyság növelését. A szervezésnek az átalakítási folyamat
Az ÁPV Rt. új erdészeti stratégiáját megalapozó tanulmány
CMS KFT. – NYME EVGI - ERTI
8
lezárását követően a napi munkaszervezésre kiterjedő vezetői
feladattá kell válnia, a szervezet gyakori, folyamatos változtatását
mindenképpen javasolt elkerülni.
Személyes vezetés: A személyes vezetési stílusban nagyon színes a kép, minden vezető
külön egyéniséget, külön stílust képvisel. A vezetési stílus
többnyire azonban határozott, utasító jellegű, bár a személyes
kapcsolatoktól függően ez területenként és társaságonként változó.
A kommunikáció tapasztalataink szerint a vezetői stílustól függ,
jellemzően azonban kissé egyoldalú, egyirányú. A kommunikációs
formák között a különböző szintű és gyakoriságú vezetői
értekezletek a meghatározóak. A mobiltelefonok elterjedésével a
személyes kommunikációs sokat javult a társaságoknál, az alulról
felfelé történő, és a visszacsatoló jellegű kommunikációs formákat
azonban erősíteni lehetne. A szervezetek eredményes
működtetésének egyik fontos eszköze az egységes, integrált vezetői
információs és kontrolling rendszer. Az erős, jól működő
kontrolling- és vezetői információs rendszer kiépítése jelentős
mértékben segíti a stratégiai és operatív döntéshozatalt, az
üzletágak teljesítményeinek korrekt mérését, figyelését. Az
információs és kontroling rendszerek a társaságok többségénél
intenzíven, azonban nagyon sokféleképpen fejlődik, e tekintetben a
társaságok nagyon vegyes képet mutatnak. Meggyőződésünk
szerint e területen feltétlenül szükséges lenne a vagyonkezelő
erőteljesebb közreműködésére, és a tapasztalatok társaságok közötti
cseréjére. Szükséges, hogy a vezetői információs rendszerek
tartalmában és megoldásaiban legyen egy olyan közös, azonos
tartalmú és felépítésű terület, ami feltétlenül szükséges a hatékony
vagyonkezeléshez. Az informatikai és kontrolling rendszerek
mainál egységesebb, koordinált bevezetése során emellett portfolió
szinten is mérhető megtakarítások is jelentkezhetnének.
Az anyagi motiváció társaságonként eltérő mértékű, annak
mindenhol korlátot szab a bérszínvonal szabályozás. Ennek
ellenére jó néhány társaság hatékony motivációs rendszert
dolgozott ki és működtet. Célszerűnek tartjuk, hogy e tekintetben is
erősödjön a cégek közötti tapasztalatcsere, amelyben a
vagyonkezelő koordinációs szerepe meghatározó lehet.
Koordináció: A koordináció a személyes vezetés jellegéből fakadóan változó, az
egyre stabilabb, kiterjedtebb informatikai háttér kialakulásával a
koordináció hatásfoka lényeges mértékben javult, ami szükségszerű
is a szervezeti hatékonyság növelése érdekében. A napi szintű
koordináció mellett erősíteni szükséges mind a társaságokon belül,
mind pedig a társaságok közötti stratégiai jellegű koordinációt,
hiszen a társaságok értékláncában rejlő lehetőségek kihasználása,
az egyes területek eredményes összehangolása, működtetése csak
megfelelő koordináció esetén valósulhat meg.
Az ÁPV Rt. új erdészeti stratégiáját megalapozó tanulmány
CMS KFT. – NYME EVGI - ERTI
9
Ellenőrzés: Rendszeres, mindennapi tevékenység, helyenként túlzott mértékű,
aprólékos, a társaságok minden szintjén erős mind a külső
(hatósági), mind pedig a szervezeten belüli ellenőrzés. Az
ellenőrzés területei, az ellenőrzési formák és módszerek a
szervezetek és a vagyonkezelés fejlődésével együtt szükségszerűen
átalakulnak.
3.3.4.2. Az erdészeti portfolió vagyonkezelése
Az erdészeti portfolió jelenlegi vagyonkezelési gyakorlata és módszerei megítélésünk szerint
mind a társaságok szempontjából nézve, mind pedig az ÁPV Rt.-n belüli egyéb portfoliókkal
összehasonlítva szakmailag összességében jónak minősíthető. A vagyonkezelés jelenlegi
szervezeti megoldásában és működésében tapasztalt legjelentősebb anomáliák az állami
erdészet és erdővagyon nem egyértelműen tisztázott szerepéből, az ágazati
intézményrendszerben megfigyelhető konfliktusokból, az erdészeti vagyon kezelésének
megosztottságából adódik.
Jelenleg az ÁPV Rt. egyfelől, mint az eredmény elvárás maximalizálásában érdekelt
szakmai befektető, másfelől, mint az állam képviselője lép fel, aki a hosszú távú állami
szempontokra, társadalmi elvárásokra is tekintettel van, azok teljesítéséhez azonban
finanszírozási forrásokkal nem, vagy nem kellő mértékben rendelkezik. E kettős szerepben
egyik funkció gyakorlása sem érheti el a maximumát, mindegyik sérül valamilyen
módon. Valóban hatékony vagyonkezelés megítélésünk szerint abban az esetben jöhet létre,
ha a ma keveredő funkciók pontosan meghatározásra és egymástól elkülönítésre kerülnének.
Az ÁPV Rt. szakmai, pénzügyi vagyonkezelésének hiányosságai a következőkben foglalható
össze:
- Az erdészeti portfolió, azon belül az egyes részvénytársaságok kezelése az ÁPV Rt.-n
nem eléggé kiemelt. Az ÁPV Rt. döntéseiben túl erős a centralizáció, a testületi döntések
túl széles köre, az ÁPV Rt. bürokratikus működése lassítja, rontja a vagyonkezelés
hatékonyságát. Az erős centralizáció mellett az erdészeti Rt.-k vezetése el van szakítva az
ÁPV Rt. felső vezetésétől, annak szándékairól nem rendelkezik megfelelő információval.
- Jelenleg nem egyértelmű, hogy az ÁPV Rt. az általa jelölt igazgatóságok útján vagy a
portfolió menedzserek által irányítja-e az Rt.-ket. E tisztázatlan helyzetben sem a vezető
testületek, sem pedig az ÁPV Rt. portfolió menedzserei és vezetői nem képesek a meglévő
potenciálok maximális kihasználására.
- ÁPV Rt. belső szervezeti munkamegosztásából adódóan a funkcionális területek
(humánpolitika, kontrolling) elszakad mind a szakmai irányítástól, mind pedig az Rt.
vezetőitől. Az Rt.-k funkcionális területekkel való kommunikációja egyoldalú, hiányzik az
Rt.-k felé történő visszacsatolás, az Rt.-k funkcionális szempontból történő koordinációja
nem kellően hatékony. A visszacsatolások révén az Rt.-k működésének hatékonysága
egyértelműen javítható lenne.
- Bár az ÁPV Rt. egyéb portfolióihoz hasonlítva jó, a vagyonkezelés szempontjából
mégsem elég erős az Rt.-k közötti együttműködés irányítása, ennek következtében
Az ÁPV Rt. új erdészeti stratégiáját megalapozó tanulmány
CMS KFT. – NYME EVGI - ERTI
10
nincsenek kellő mértékben kihasználva az Rt.-k együttműködésében rejlő előnyök. Az
Rt.-k együttműködésének legfontosabb területei a következők lehetnének:
- piaci fellépés, marketing, PR,
- beruházás, műszaki fejlesztés,
- útépítés,
- kutatás,
- szakmai, technológiai kérdések,
- informatika.
- Az ÁPV Rt. nem rendelkezik a portfolióval egészére és annak kezelésére vonatkozó
átfogó stratégiával. Átfogó stratégia hiányában a portfolióval kapcsolatos döntések
meghozatalában dominálnak az egyedi, vagy rész-szempontok, a vagyonkezelési stratégia
a napi döntések mentén alakul.
- Az ÁPV Rt. vagyonkezelése nem eléggé erőteljes, határozott, az Rt. felé közvetített piac-
és profitorientációs elvárás az állami szempontok figyelembe vételének hatására felpuhul,
így az Rt.-k számára gyakran könnyebben járható útnak tűnik a támogatások megszerzése
érdekében történő lobbyzás, mint a kemény piaci munkával szerzett bevételek növelése.
- Az ÁPV Rt., nem rendelkezik olyan objektív mérési módszerrel, ami alkalmas lenne a
társaságok tényleges gazdálkodási teljesítményének mérésére, ami szintén az egyedi
szempontok, a kivételek erősödésének, és a normatívák gyengülésének irányába hat,
összességében rontja a vagyonkezelés hatékonyságát.
3.3.4.3. A társaságok üzemmérete
A társaságok üzemmérete a társaságok által kezelt erdőállomány területével, és az általuk
kitermelt fa mennyiségével, valamint az egy társasághoz tartozó erdészetek számával
jellemezhető leginkább. A korábbi fejezetekben bemutatásra került, hogy az egyes társaságok
jövedelemtermelő képességét a méretbeli jelentős különbségek alapvetően befolyásolják.
Az erdészeti társaságok optimális üzemméretének meghatározása során a következő
szempontokat vettük figyelembe:
- az egyes társaságok által kitermelt fatömeg érje el azt a minimálisan szükséges
mértéket, ami már elégséges volument jelent az optimális, önálló piaci fellépéshez,
- a területek és a fatömeg volumene és összetétele tegye lehetővé az eltérő adottságok
hosszú távon történő kiegyenlíthetőségét, és megfelelő jövedelmezőség elérését,
- esetleges kisebb fatömeg ill. rosszabb fafaj összetétel mellett a kiegészítő, kapcsolódó
tevékenységek révén csökkenteni lehessen a piaci kiszolgáltatottságot, és növelni
lehessen a bevételek nagyságát,
- az egyes társaságok mérete, a bevételek nagysága, és az erdészetek száma érje el azt
a minimálisan szükséges mértéket, ami már elégséges egy erdészeti társasági központ
Az ÁPV Rt. új erdészeti stratégiáját megalapozó tanulmány
CMS KFT. – NYME EVGI - ERTI
11
fix költségeinek elviseléséhez, azaz a változó és fix költségek arányának megfelelő
kialakításához.
A társaságok üzemméretét e szempontok szerint megvizsgálva, minden területen igen
nagy szórás figyelhető meg.
A társaságok hosszú távú életképessége szempontjából az átlagtól való, jelentős mértékű,
negatív irányú eltérés abban az esetben figyelmeztető, ha az a vizsgált szempontok
többségére igaz. Amennyiben a terület és a fakitermelési lehetőségek illetve fafaj
összetétel átlagtól való negatív eltérését az egyéb tevékenységek árbevétel növelő hatása
kompenzálni képes, úgy egy átlagostól kisebb méretű társaság is minősíthető
hosszútávon életképesnek.
Ma nincs kidolgozott elméleti modell az erdészeti társaságok optimális üzemméretének
meghatározásához, ezért mi most készítettünk egy egyszerűsített változatot. Az általunk
vizsgált mutatók együttesen jó becslést adhatnak az átlagos üzemméretre, illetve az attól való
átlagos eltérésre. Többféle számítást is végeztünk, és úgy gondoljuk, hogy ha az előzőekben
felsorolt szempontok ill. mutatók mindegyikét figyelembe vesszük, akkor közelítünk
leginkább az optimális üzemmérethez. Az elméleti modell teljes körű kidolgozásához és
véglegesítéséhez egy sor további számításra, érzékenységi vizsgálatra lenne szükség, ami
meghaladja a tanulmány kereteit. Megítélésünk szerint az általunk felállított egyszerűsített
modell elfogadható becslést ad a kiugróan kis üzemméretű társaságok körének
meghatározásához.
Terület, fatömeg, fafaj összetétel
A társaságok által kezelt területekkel jellemezett üzemméretében rendkívül nagy szórás
figyelhető meg, a legkisebb társaság (TAEG Rt.) területe 17,6 ezer hektár, amit három
erdészet kezel, addig a legnagyobb társaság (Északerdő Rt.) területe 108,3 ezer hektár, amit
14 erdészet kezel..
Az ÁPV Rt. új erdészeti stratégiáját megalapozó tanulmány
CMS KFT. – NYME EVGI - ERTI
12
A társaságok által kezelt erdőterületek adatai társaságonként (ha)
MEGNEVEZÉS 1998. 2002. átlagtól való eltérés
ha %
TAEG 17 150 17 581 -37 259 -68%
VADEX 19 097 19 072 -35 768 -65%
GYULAJ 23 133 22 974 -31 866 -58%
DÉLALFÖLD 27 233 27 171 -27 669 -50%
KISALFÖLD 35 101 34 854 -19 986 -36%
GEMENC 37 586 37 490 -17 350 -32%
SZOMBATHELY 46 972 47 002 -7 838 -14%
MECSEK 54 611 54 702 -138 0%
ZALAERDŐ 55 559 56 128 1 288 2%
KISKUNSÁG 60 675 59 009 4 169 8%
NYÍRERDŐ 61 083 60 562 5 722 10%
BAKONYERDŐ 62 512 62 426 7 586 14%
NAGYKUNSÁG 63 797 63 895 9 055 17%
IPOLY 66 271 64 777 9 937 18%
PILIS 67 105 64 886 10 045 18%
EGERERDŐ 74 249 74 724 19 884 36%
SOMOGY 80 808 80 514 25 674 47%
VÉRTES 86 480 85 866 31 026 57%
ÉSZAKERDŐ 109 701 108 329 53 489 98%
ÁTLAG 55 217 54 840 0 0%
Az ÁPV Rt. új erdészeti stratégiáját megalapozó tanulmány
CMS KFT. – NYME EVGI - ERTI
13
Fafaj összetétel szerinti adatok társaságonként
Ezt NYME EVGI adja meg, ha lehet a többi táblázatnak megfelelő struktúrában, a diagramot
elkészítem én.
Az ÁPV Rt. új erdészeti stratégiáját megalapozó tanulmány
CMS KFT. – NYME EVGI - ERTI
14
Bruttó fakitermelés társaságonként
(ezer m3)
1998. 1999. 2000. 2001. 2002. átlagtól való eltérés
ezer m3 %
VADEX 58 50 45 45 52 -168 -76%
TAEG 88 80 81 71 73 -147 -67%
GYULAJ 101 106 114 91 95 -125 -57%
VÉRTES 112 121 113 120 109 -112 -51%
DÉLALFÖLD 90 114 117 117 115 -106 -48%
PILIS 176 162 182 177 158 -63 -28%
NAGYKUNSÁG 165 176 205 165 162 -59 -27%
GEMENC 172 156 190 174 170 -50 -23%
IPOLY 164 195 226 202 190 -30 -14%
KISALFÖLD 222 219 235 224 225 5 2%
EGERERDŐ 205 223 241 238 242 22 10%
KISKUNSÁG 249 233 292 238 250 30 14%
BAKONYERDŐ 250 275 272 261 277 57 26%
NYÍRERDŐ 293 322 308 274 282 62 28%
MEVSEK 290 303 301 301 299 79 36%
ÉSZAKERDŐ 277 291 331 323 304 84 38%
SZOMBATHELY 276 257 311 297 322 102 46%
SOMOGY 425 429 493 413 415 194 88%
ZALAERDŐ 413 429 442 439 446 226 103%
ÖSSZESEN 4 027 4 141 4 498 4 168 4 185 - -
ÁTLAG 212 218 237 219 220 0 0%
Átlagos erdészeti fakitermelés társaságonként 2002. évben
(bruttó ezer m3)
Az ÁPV Rt. új erdészeti stratégiáját megalapozó tanulmány
CMS KFT. – NYME EVGI - ERTI
15
Erdészetek átlagos területe és száma
Az erdészetek átlagterülete 282 hektárral nőtt 1998. évhez viszonyítva, az erdészetek
átlagterülete között jelentős mértékű eltérés figyelhető meg. Az erdészeti átlagterületek
növekedése az időszak alatt végrehajtott erdészeti összevonások illetve területcsökkenés
következménye. Az időszak alatt a társaságok által kezelt összes terület 6093 hektárral, az
erdészetek száma pedig héttel csökkent, így az egy társaságra jutó erdészetek száma kerekítve
8-ról 7-re csökkent (a pontos adatok szerint 7,7-ről 7,4-re csökkent). Az erdészetek száma
társaságonként jelentős mértékben különbözik, az adatok szórása nagy.
A társaságok, és az erdészetek üzemméretére vonatkozó adatokat, és azok 1998. és 2002.
közötti változását a következő táblázat és diagram mutatja be.
Az átlagos erdészeti területek változása 1998-2002. között
MEGNEVEZÉS
1998. 2002. Átlagtól való eltérés
Terület
ha
Erdészetek
száma
db
Átlagos
terület
ha/db
Terület
ha
Erdészetek
száma
db
Átlagos
terület
ha/db
ha/db %
KISALFÖLD 35 101 7 5 014 34 854 7 4 979 -1 929 -28%
DÉLALFÖLD 27 233 5 5 447 27 171 5 5 434 -1 474 -21%
MECSEK 54 611 10 5 461 54 702 10 5 470 -1 438 -21%
NYÍRERDŐ 61 083 11 5 553 60 562 11 5 506 -1 402 -20%
TAEG 17 150 4 4 288 17 581 3 5 860 -1 047 -15%
ZALAERDŐ 55 559 10 5 556 56 128 9 6 236 -671 -10%
BAKONYERDŐ 62 512 10 6 251 62 426 10 6 243 -665 -10%
VADEX 19 097 4 4 774 19 072 3 6 357 -550 -8%
IPOLY 66 271 11 6 025 64 777 10 6 478 -430 -6%
PILIS 67 105 10 6 711 64 886 10 6 489 -419 -6%
EGERERDŐ 74 249 11 6 750 74 724 11 6 793 -115 -2%
KISKUNSÁG 60 675 8 7 584 59 009 8 7 376 468 7%
GEMENC 37 586 5 7 517 37 490 5 7 498 590 9%
GYULAJ 23 133 4 5 783 22 974 3 7 658 750 11%
ÉSZAKERDŐ 109 701 14 7 836 108 329 14 7 738 830 12%
VÉRTES 43 240 5 8 648 42 933 5 8 587 1 679 24%
SOMOGY 80 808 11 7 346 80 514 9 8 946 2 038 30%
NAGYKUNSÁG 31 899 3 10 633 31 948 3 10 649 3 741 54%
SZOMBATHELY 46 972 4 11 743 47 002 4 11 751 4 843 70%
ÖSSZESEN 973 985 147 - 967 081 140 - - -
ÁTLAG - 8 6 626 - 7 6 908 0 0%
Az ÁPV Rt. új erdészeti stratégiáját megalapozó tanulmány
CMS KFT. – NYME EVGI - ERTI
16
Átlagos erdészeti terület nagyság társaságonként 2002. évben
(ha)
Erdészetek számának alakulása társaságonként (db)
Az ÁPV Rt. új erdészeti stratégiáját megalapozó tanulmány
CMS KFT. – NYME EVGI - ERTI
17
A cégenkénti árbevétel alakulása 2002. évi adatok szerint növekvő sorrendbe rendezve
E Ft
MEGNEVEZÉS 1998. 2002. eltérés az átlagtól
E Ft %
DALERD 531 470 768 949 -1 738 554 -69%
GYULAJ 741 701 951 419 -1 556 084 -62%
TAEG 848 783 1 115 897 -1 391 606 -55%
VÉRTES 880 374 1 265 878 -1 241 625 -50%
IPOLY 854 668 1 295 658 -1 211 845 -48%
NEFAG 1 122 179 1 442 787 -1 064 716 -42%
GEMENC 1 379 378 1 827 406 -680 097 -27%
KAEG 1 425 452 2 082 356 -425 147 -17%
ÉSZAKERDŐ 2 145 507 2 628 673 121 170 5%
SZHELY 1 816 192 2 721 760 214 257 9%
NYÍREDŐ 1 725 487 2 789 779 282 276 11%
MECSEK 2 389 198 3 024 526 517 023 21%
EGERERDŐ 2 198 524 3 033 486 525 983 21%
VADEX 1 970 501 3 035 193 527 690 21%
PILIS 2 036 070 3 068 640 561 137 22%
KEFAG 2 744 972 3 309 962 802 459 32%
ZALA 3 007 524 4 194 259 1 686 756 67%
BAKONYERDŐ 3 932 253 4 511 786 2 004 283 80%
SEFAG 3 470 237 4 574 140 2 066 637 82%
ÁTLAG 1 853 709 2 507 503 0 0%
Az ÁPV Rt. új erdészeti stratégiáját megalapozó tanulmány
CMS KFT. – NYME EVGI - ERTI
18
Az egyes tevékenységek aránya 2002. évben társaságonként - az erdőgazdálkodási tevékenység szerint rendezve -
MEGNEVEZÉS Erdőgazdál-
kodás
Vadgazdál-
kodás Fafeldolgozás Egyéb
Átlagtól való eltérés
Erdőgazdál-
kodás aránya
Egyéb
tevékenységek
aránya
VADEX 7% 16% 17% 60% -88% 344%
BAKONYERDŐ 32% 7% 54% 7% -46% -47%
PILIS 32% 18% 7% 42% -45% 213%
TAEG 39% 9% 46% 6% -35% -53%
VÉRTES 40% 15% 22% 23% -33% 68%
EGERERDŐ 50% 5% 36% 9% -16% -32%
GEMENC 53% 18% 20% 9% -10% -36%
GYULAJ 57% 33% 0% 9% -4% -30%
ÉSZAKERDŐ 59% 4% 21% 16% -1% 16%
NYÍRERDŐ 67% 4% 28% 2% 12% -87%
KISKUNSÁG 71% 3% 15% 12% 19% -12%
KISALFÖLD 73% 9% 12% 5% 23% -61%
IPOLY 74% 12% 0% 15% 24% 9%
SOMOGY 75% 10% 5% 11% 26% -22%
NAGYKUNSÁG 77% 1% 9% 12% 29% -8%
ZALAERDŐ 81% 8% 9% 2% 36% -83%
MECSEK 84% 13% 0% 2% 42% -83%
SZOMBATHELY 86% 10% 2% 3% 44% -76%
DÉLALFÖLD 86% 9% 0% 5% 44% -61%
ÁTLAG 59,5% 10% 17% 13% 0% 0%
Az ÁPV Rt. új erdészeti stratégiáját megalapozó tanulmány
CMS KFT. – NYME EVGI - ERTI
19
Az egyes jellemzők átlagtól való eltérésének összefoglalása
MEGNEVEZÉS terület bruttó
fakitemelés
fafaj
összetétel
erdészetek
száma
erdészetek
átl ter. árbevétel
erdőgazd.
aránya
egyéb tev.
aránya átlag
BAKONYERDŐ 14% -14% 11% -10% 80% -88% 344% 48%
DÉLALFÖLD -50% -64% -44% -21% -69% -46% -47% -49%
EGERERDŐ 36% -25% 22% -2% 21% -45% 213% 32%
ÉSZAKERDŐ 98% -6% 56% 12% 5% -35% -53% 11%
GEMENC -32% -47% -44% 9% -27% -33% 68% -15%
GYULAJ -58% -70% -67% 11% -62% -16% -32% -42%
IPOLY 18% -41% 11% -6% -48% -10% -36% -16%
KISALFÖLD -36% -30% -22% -28% -17% -4% -30% -24%
KISKUNSÁG 8% -22% -11% 7% 32% -1% 16% 4%
MECSEK 0% -7% 11% -21% 21% 12% -87% -10%
NAGYKUNSÁG 17% -50% -67% 54% -42% 19% -12% -12%
NYÍRERDŐ 10% -12% 22% -20% 11% 23% -61% -4%
PILIS 18% -51% 11% -6% 22% 24% 9% 4%
SOMOGY 47% 29% 0% 30% 82% 26% -22% 27%
SZOMBATHELY -14% 0% -56% 70% 9% 29% -8% 4%
TAEG -68% -77% -67% -15% -55% 36% -83% -47%
VADEX -65% -84% -67% -8% 21% 42% -83% -35%
VÉRTES 57% -66% -44% 24% -50% 44% -76% -16%
ZALAERDŐ 2% 38% 0% -10% 67% 44% -61% 12%
Ezt ki kellene egészíteni a fafaj összetétel átlagától való eltérés adatával (ha azt lehet %-os
mértékben kifejezni). Én most egy egyszerű számtani átlagot számoltam, lehet hogy súlyozni
kellene, de erről nem vagyok meggyőződve. Szerintem ezek a mutatók együttesen jó becslést
adhatnak az átlagos üzemméretre, illetve az attól való átlagos eltérésre. Többféle számítást is
végeztem, és úgy gondolom, hogy ha ezen szempontok mindegyikét figyelembe vesszük,
akkor közelítünk leginkább az optimális üzemmérethez. Persze ehhez egy sor további
számítás, érzékenység vizsgálat kellene, de azt esetleg be lehetne írni a jelentésbe, hogy ma
erre nézve nincsen általánosan elfogadott elméleti modell, ezért mi most készítettünk egy
egyszerűsített változatot, amely azonban elfogadható becslést ad a kiugróan kis üzemméretű
társaságok körének meghatározásához. (Ezt le is írtam a 11. oldalon)
Ez a kör a - 20%-nál nagyobb eltérést mutató társaságok köre, nevezetesen:
- Délalföld
- Gyulaj
- Kisalföld
- TAEG
- VADEX
(A fafaj összetétel ezt a kört esetleg változtathatja, de nem hiszem, hogy lényegesen változni
fog.)
Ez lenne az a társasági kör, amelynek üzemméretét valamilyen módon célszerű növelni, vagy
a társaságot átalakítani Kht.-vá (TAEG). A változtatás módjával a javaslati rész foglalkozik.