uvedba koncepta uČeČega se podjetja v slovenskih ... · diplomsko delo univerzitetnega študija...

Diplomsko delo univerzitetnega študija Organizacija in management kadrovsko-izobraževalnih

sistemov

UVEDBA KONCEPTA UČEČEGA SE PODJETJA V SLOVENSKIH ŽELEZNICAH D. O. O.

Mentor: red. prof. dr. Jurij Kovač Kandidat: Monika Malerič

Kranj, september 2012

ZAHVALA Iskreno se zahvaljujem mentorju prof. dr. Juriju Kovaču za vso strokovno pomoč ter konstruktivne nasvete pri oblikovanju in izdelavi diplomskega dela. Hvala Alenki Dodig in celotnemu osebju iz podjetja Slovenske železnice, d. o. o., za pomoč in sodelovanje v raziskavi, saj so mi omogočili izdelavo raziskovalnega dela. Posebna zahvala vsem domačim, ki so me podpirali in razumeli tekom študija. Hvala tudi vsem tistim, ki so mi kakor koli pomagali pri izdelavi diplomskega dela.

POVZETEK Cilj vsake sodobne organizacije je razviti sposobnost prilagajanja nenehnim spremembam okolja in soočanja z izzivi sodobne družbe, kot so ravnanje z znanjem, globalna konkurenca ter nove informacijske in komunikacijske tehnologije. Da bi se bile organizacije sposobne prilagajati hitro spreminjajočemu se okolju, morajo biti prilagodljive, prožne in hitro odzivne. Sodobna organizacija mora biti sposobna hitro in stalno pridobivati nova znanja in jih uspešno uporabljati znotraj organizacije, saj je le pravilno izkoriščanje znanja ključ do konkurenčne prednosti v globalnem svetu. Vsaka organizacija, ki želi biti konkurenčnejša od ostalih organizacij na tržišču, bi zato morala pristopiti h konceptu učeče se organizacije, ki je v svetu že dodobra poznan. Učeče se organizacije se zavedajo vrednosti intelektualnega kapitala, torej znanja zaposlenih, zato iščejo nove načine ravnanja z znanjem, ki ni nič manj pomembno kot racionalno ravnanje s finančnimi ali drugimi sredstvi. Strokovno usposobljen in motiviran delavec, ki ima v podjetju možnost stalnega učenja, izpopolnjevanja in nadgrajevanja lastnega znanja, je ključnega pomena za organizacijo, ki mora izobražene kadre v čim večjem številu obdržati v podjetju. Model, ki omogoča doseganje takšnih rezultatov, je t. i. učeča se organizacija, kjer sta učenje in pridobivanje znanja osrednji cilj. Prvi od uveljavljenih modelov uvajanja učeče se organizacije je model v osmih korakih, imenovan USP 8K, drugi pa je model osemkoračnega uvajanja, FUTURE-O®. Sistematični del obeh modelov se začne s strateškim premislekom ožjega vodstva in nadaljuje s sodelovanjem vseh zaposlenih. V diplomskem delu bomo preverili, ali je konceptualni model učeče se organizacije ustrezen organizacijski model za tako veliko podjetje, kot so Slovenske železnice, d. o. o. KLJUČNE BESEDE

- učeča se organizacija - znanje - management znanja - organizacijsko učenje - organizacijska kultura

ABSTRACT The goal of every modern organization is to develop the capability to adapt to constant changes in the environment and to cope with the challenges of the modern society such as knowledge management, global competition as well as new informational and communicational technologies. In order to achieve this goal, organizations must be adaptable, flexible and responsive. A modern organization needs to be able to obtain new knowledge quickly and persistently and successfully integrate it into its internal organization as proper management of knowledge holds the key to competitive advantage in the global world. For these reasons, every organization wishing to achieve greater competitiveness should embrace the concept of a learning organization, which is widely known around the world. Learning companies are aware of the values of intellectual capital, i.e. the knowledge of their employees, and therefore search for new ways of knowledge management, which is no less important than sensible management of financial or other resources. A professionally qualified and motivated employee, who has the possibility of permanent learning, improving and upgrading their knowledge while at the same time being sufficiently motivated and rewarded by their management, is of key importance for the company, which must be able to retain in their midst a well educated staff. A model that enables obtainment of such results is the so-called learning organization, where learning and knowledge acquisition is an essential goal. The first of the established models of introducing a learning organization is an eight-step model called USP 8K whereas the other is a seven-step model called FUTURE-O®. The systematic part of both models starts with a strategic consideration by the top management and continues with the participation of all employees. In this diploma thesis we will inquire if the conceptual model of the learning organization is an appropriate organizational model for companies as large as the Slovenske železnice d.o.o. KEY WORDS

- learning organization - knowledge - knowledge management - organizational learning - organizational culture.

KAZALO 1. Uvod ....................................................................................... 1

1.1. Predstavitev problema ............................................................ 1

1.2. Metoda dela in hipoteze .......................................................... 2

1.3. Predpostavke in omejitve ......................................................... 2

1.4. Predstavitev po poglavjih ......................................................... 3

2. Učeča se organizacija ................................................................... 4

2.1. Opredelitev učeče se organizacije .............................................. 4

2.2. Razvoj učeče se organizacije ..................................................... 5

2.3. Razlogi za vpeljavo učeče se organizacije v podjetje ........................ 5

2.4. Spreminjanje organizacije v učečo se organizacijo ........................... 7

2.5. Izzivi sodobnega organizacijskega modela in učeče se organizacije ....... 8

2.6. Vloga in pomen učeče se organizacije v sodobnem okolju.................. 12

2.7. Izziv sodobnega okolja ........................................................... 12

3. Opredelitev organizacijskega učenja ................................................ 14

3.2. Individualno učenje v učeči se organizaciji ................................... 15

3.3. Timsko učenje v učeči se organizaciji ......................................... 16

3.3.1. Koncept benchlearning ..................................................... 17

3.4. Učenje na ravni celotne organizacije .......................................... 17

4. Pomen in vloga znanja v organizacijah ............................................. 19

4.1. Opredelitev managementa znanja ............................................. 19

4.2. Managerji znanja .................................................................. 22

5. Opredelitev organizacijske kulture .................................................. 23

5.1. Merjenje organizacijske kulture ................................................ 24

6. Modeli za udejanjanje učeče se organizacije ...................................... 25

6.1. Učeče se podjetje v osmih korakih po modelu USP 8K ...................... 25

6.2. Podrobna predstavitev posameznih korakov modela USP 8K za udejanjanje učeče se organizacije ..................................................... 27

6.3. Konceptualni model implementacije učeče se organizacije FUTURE-O® . 32

6.4. Predstavitev 7 elementov modela FUTURE-O® ............................... 33

6.5. Podrobna predstavitev posameznih elementov FUTURE-O® ............... 35

7. Empirična raziskava .................................................................... 38

7.1. Predstavitev podjetja Slovenske železnice, d. o. o. ......................... 38

7.2. Razlaga vprašalnika ............................................................... 42

7.3. Reprezentativni vzorec........................................................... 42

7.4. Cilji raziskave ..................................................................... 44

7.5. Statistična obdelava podatkov .................................................. 44

7.6. Test zanesljivosti ................................................................. 45

7.7. Analiza rezultatov anket ......................................................... 45

7.8. Testiranje hipotez ................................................................ 49

8. Razprava ................................................................................. 73

9. Zaključek ................................................................................ 78

Literatura in viri ............................................................................. 80

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Monika Malerič: Uvedba koncepta učečega se podjetja v Slovenskih železnicah d. o. o. stran 1

1. UVOD 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA Peter Drucker je že pred leti napovedal, da bo nova družba družba izobraženih, v kateri bo znanje njen ključni vir in izobraženci prevladujoči del delovne sile, znanje kot temeljno proizvodno sredstvo pa bo lažje pridobiti kot kadar koli doslej (Mihalič, 2006). Organizacija lahko postane konkurenčnejša in uspešnejša od svojih tekmecev na tržišču, le če razpolaga z več znanja kot njeni konkurenti. Nove inovacije prisilijo organizacijo, da poseže po čim širšem znanju, ga hkrati dopolnjuje in izpopolnjuje, saj bo le to prineslo konkurenčno prednost na tržišču. Znanje predstavlja nevidno bogastvo našega ljudstva, zato je postalo tudi najbolj iskano tržno blago, investiranje v človeški kapital in v znanje pa je postalo najpomembnejša naložba sodobnega časa. Prehod v družbo znanja, ki jo definiramo kot na znanju temelječa družba, je občuten že po vsem svetu, vendar pa je za Slovenijo, predstavnico male deželice, še toliko bolj odločilna in pomembna čim hitrejša transformacija v družbo znanja, saj se je treba zavedati, da je znanje danes daleč najboljša sposobnost globalizacije, saj je prost pretok znanja zaradi svoje narave lahko tudi najbolj uspešen in učinkovit v konkurenčnem boju na domačem in tujem tržišču. Največji izziv sodobnih organizacij v primerjavi s klasičnimi organizacijami je v zavedanju managementa o vlogi posameznika, saj je namreč sposoben in dolžen ustvariti učečo se organizacijo, ker lahko s svojimi kognitivnimi mentalnimi koncepti omogoči in vodi razvoj trajne konkurenčne prednosti sodobnega podjetja. Vsem učečim organizacijam po svetu je skupno to, da poudarjajo pomen učenja in znanja posameznikov, timov in organizacije kot celote. To pomeni, da sta učenje in znanje dve glavni sestavini, brez katerih organizacija v prihodnosti ne bo mogla uspešno delovati in obstati konkurenčna na tržišču. V tem okviru se zdi koncept učeče se organizacije zanimiv sodoben instrument za povečanje teh ciljev, ki bi lahko organizacijo uspešno postavili med eno izmed konkurenčnejših na tržišču. V diplomski nalogi bomo obravnavali temeljna teoretična izhodišča, ki opredeljujejo učečo se organizacijo, in prikazali, kako se je razvijala skozi čas. V nalogi bomo predstavili in obravnavali dva konceptualna modela implementacije učeče se organizacije, in sicer USP 8K ter FUTURE-O®. Hkrati bomo analizirali oba modela za uresničevanja učeče se organizacije na osnovi konkretnega primera v podjetju. S pomočjo modela bomo poskušali ugotoviti, kakšna orodja potrebuje organizacija, da bi postala uspešnejša, vodilnejša in konkurenčnejša na tržišču.



Z raziskavo v podjetju bomo poskušali teoretični koncept učeče se organizacije postaviti v prakso na primeru podjetja Slovenskih železnic, d. o. o. Skozi raziskavo nas bo vodila misel o stalnem učenju, izobraževanju, vplivu posameznika v organizaciji, vodstvu, pomenu znanja v organizaciji, uvajanju novosti itd. 1.2. METODA DELA IN HIPOTEZE Diplomska naloga bo sestavljena iz teoretičnega in raziskovalnega dela, zato bo razdeljena na dva dela. V prvem delu bomo uporabili metodo raziskovalnega dela in preučevali literaturo domačih in tujih avtorjev s področja učeče se organizacije, dosegljive v obliki avtorskih del, člankov, znanstvenih zapisov, internetnih objav, internih objav, diplomskih in magistrskih del itd. V drugem delu bomo naredili analizo stanja v podjetju Slovenske železnice, d. o. o., s pomočjo podatkov, ki jih bomo pridobili s pomočjo internih virov podjetja, javnih objav, podatkov o podjetju ter s pomočjo vprašalnika, razdeljenega med zaposlene, in intervjuja z vodilnimi v podjetju. Izdelali bomo anketni vprašalnik, sestavljen iz dveh delov. V prvem delu nas bodo zanimali starost, izobrazba, delovno mesto in delovna doba posameznega zaposlenega v podjetju. Drugi del pa bo razdeljen na 6 sklopov po več vprašanj, na katere bo možen en odgovor. Nanašala se bodo na uvedbo koncepta učeče se organizacije in vpliv managementa na organizacijo, razvoj organizacijske kulture, ocenjevanje minimalnih standardov v podjetju, pridobivanje in gospodarjenje z znanjem, informiranje in motiviranje zaposlenih ter rezultate izobraževanja. Anketni vprašalnik bo posredovan vodstvu podjetja, ki ga bo razdelilo med svoje zaposlene. Popolno izpolnjene vprašalnike bomo statistično obdelali, podatke pa prikazali s pomočjo grafikonov in tabel. 1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Predpostavke so povezane s temeljnimi načeli učeče se organizacije, ki jih bomo na osnovi raziskave v diplomski nalogi potrdili oziroma ovrgli, pri tem pa prišli do ključnih sklepov in predlogov za uvedbo koncepta učeče se organizacije v Slovenske železnice, d. o. o. Glavne trditve za uresničitev učeče se organizacije v podjetju Slovenske železnice, d. o. o., so: • Hipoteza 1: Slovenske železnice, d. o. o., imajo značilnosti učeče se

organizacije. • Hipoteza 2: V Slovenskih železnicah, d. o. o., so zaposleni na vseh ravneh

organizacije seznanjeni z vizijo in cilji podjetja. • Hipoteza 3: Management v Slovenskih železnicah, d. o. o., spodbuja stalno

učenje in prenos znanja po vsej organizaciji. • Hipoteza 4: V Slovenskih železnicah, d. o. o., je vpeljan sistem ocenjevanja

učinkovitosti in uspešnosti izobraževanja na vseh ravneh organizacije. • Hipoteza 5: V Slovenskih železnicah, d. o. o., imajo vpeljan sistem

gospodarjenja z znanjem.



• Hipoteza 6: Slovenske železnice, d. o. o., spodbujajo dobro motivacijsko okolje in zadovoljstvo vseh zaposlenih.

V diplomski nalogi bomo raziskovalni del izvedli s pomočjo anketnega vprašalnika, pri čemer se bomo verjetno srečali z nekaterimi omejitvami glede izpolnjenih vprašalnikov v poletnem času, saj jih nekateri zaposleni ne bodo vrnili oziroma bodo nepopolno izpolnjeni in bomo tako imeli manjši vzorec za raziskavo. Nekaj omejitev, menimo, bo tudi s strani domače in tuje literature, saj je v knjižnicah premalo literature z vsebino učeče se organizacije in je po njej tudi večje povpraševanje, kar nam bo otežilo opis teoretičnega dela. 1.4. PREDSTAVITEV PO POGLAVJIH Namen diplomskega dela je bil s pomočjo raziskave in pridobljenih internih podatkov ugotoviti, ali so Slovenske železnice na poti k učeči se organizaciji. Na začetku naloge smo predstavili definicijo učeče se organizacije, razloge in pomen te v organizaciji, ki nam je služila kot osnova za razumevanje v nadaljnjem raziskovalnem delu. Na osnovi preučevanja smo ugotovili, da je za uspešno organizacijo, ki je na poti k učeči se organizaciji, pomembno organizacijsko učenje, organizacijske kultura ter pomen in vloga znanja v organizaciji, zato smo v nadaljevanju naloge predstavili pomembne navedbe teh postavk. V nalogi smo predstavili dva modela, ki sta pomembna za nastanek učeče se organizacije, in sicer model USP 8K ter model FUTURE- O®, ki so ga različni avtorji oblikovali predvsem za lažje poznavanje in pomoč podjetjem pri udejanjanju učeče se organizacije. V nadaljevanju sledi empirični del naloge, kjer smo predstavili podjetje Slovenske železnice, d. o. o. S pomočjo anketnega vprašalnika, ki so ga zaposleni izpolnili, smo naredili analizo stanja v podjetju ter potrdili oziroma ovrgli hipoteze. Sledil je zaključni del, kjer smo predstavili naše ugotovitve in predloge za nadaljnji razvoj v Slovenskih železnicah, d. o. o.



2. UČEČA SE ORGANIZACIJA 2.1. OPREDELITEV UČEČE SE ORGANIZACIJE Učeče se organizacije (Senge, 1990) so tiste, v katerih ljudje nenehno izboljšujejo sposobnosti za doseganje rezultatov, ki si jih resnično želijo, gojijo nove in raztegljive (bolj elastične, ekspanzivne) načine (vzorce) mišljenja, so svobodni v skupnih prizadevanjih in se nenehno učijo, kako se učiti skupaj. Taka organizacija ima željo oziroma potrebo po povečanju sposobnosti učenja (Dimovski, 2005, str. 91). Učenje je proces, ki se nikoli ne konča, s katerim organizacija spoznava procese in stanja v okolju in se jim hitreje prilagaja. Organizacije se morajo hitro odzvati, zato je uspešnejša tista organizacija, ki se uči hitreje. Pri učeči se organizaciji se pogosto pokaže, da hierarhičen pristop ni primeren za spremembe, ki zahtevajo dialog, vztrajnost in željo po spremembah vseh zaposlenih, ne le posameznikov, zato so spremembe spodbudne za nastajanje novih pogledov na vodenje, ki temeljijo na novih načelih. Opredelitve učeče se organizacije so številne in se še izpolnjujejo, začetnik med njimi pa je nedvomno P. Senge (Senge, 1990), ki vidi učečo se organizacijo kot organizacijo, v kateri ne obstaja možnost ne učiti se, kajti učenje je sestavni del življenja. Postavil je temelje prve teorije s svojim znamenitim delom Peta disciplina (The Fifth Discipline), ki je izšlo leta 1990. Sengejev model učeče se organizacije temelji na tehnologiji nenehnega učenja, ki ga je razdelil na pet disciplin, ki se med seboj povezujejo in dopolnjujejo: sistemsko mišljenje, osebno mojstrstvo, mentalne modele, skupno vizijo in timsko učenje. Obstoječa literatura poudarja, da učeča se organizacija pospešuje učeče se sposobnosti in opredeljuje organizacijsko strukturo, kulturo, mentalne modele in spodbuja vpletenost vseh zaposlenih v podjetju. Da bi bile današnje organizacije čim bolj uspešne, se morajo biti sposobne hitro odzivati na konstantne spremembe v okolju, saj so današnje razmere na tržišču še kako hitro spreminjajoče in turbulentne. Današnje organizacije morajo torej biti hitro odzivne na okolje, saj je to ključ do konkurenčnosti. Danes se ljudje in organizacije soočajo s stalnimi spremembami, kot so inovacijske, tehnološke in informacijske spremembe, kar pa večini ljudi povzroči nelagodje, saj se ne znajdejo v danem trenutku, kjer je pomembno drugačno mišljenje od ostalih. To pa predvsem zato, ker so za uspeh v današnjih razmerah potrebni drugačno znanje, veščine in spretnosti, ki jih ni moč pridobiti, razviti in osvojiti drugače kot le s stalnim in nenehnih učenjem skozi nikoli se končan proces učenja. Znanje torej predstavlja osnovo naše nove ekonomije. Uspeh podjetja in zadovoljstvo zaposlenih sta zato odvisna od širokega znanja in sposobnosti vseh



zaposlenih, ki jim nenehno učenje in izpopolnjevanje znotraj in zunaj organizacije pomaga pri iskanju novih poslovnih rešitev, predvsem pa pri razvijanju novih idej, ki so pomembne za uspešnost poslovanja. Torej lahko v novem času, ki ustvarja nove razmere, uspešna organizacija uspe le s svojim obširnim znanjem zaposlenih, ki ga poskuša širiti, izpopolnjevati in nadgrajevati v celotnem notranjem in zunanjem okolju, kjer posameznik deluje. Učeče se družbe 21. stoletja temeljijo na enakosti, odprtih informacijah, nizki stopnji hierarhije, širokem kontrolnem razponu in organizacijski kulturi, ki spodbuja prilagodljivost in timsko delo. Učenje znotraj učeče se organizacije mora imeti naslednje karakteristike (Ferjan, 1999, str. 124):

- management mora v zvezi z učenjem članov organizacije opraviti vse svoje funkcije (načrtovanje, motiviranje, organiziranje itd.), skratka, poskrbeti, da je proces učenja primerno voden;

- posebej pomembno je, da management primerno promovira in motivira učenje ter zagotovi za to potrebne vire;

- učenje v organizaciji mora biti sistematično; - učenje naj bo kontinuiran proces, v katerem sodeluje vse osebje; - obstajati mora metoda, s pomočjo katere lahko vrednotimo učinke učenja.

2.2. RAZVOJ UČEČE SE ORGANIZACIJE Ne glede na vse se vsaka organizacija lahko razvije v učečo se organizacijo, vendar pa mora kljub temu razpolagati z določenimi preddispozicijami za uvajanje pristopov učečega se sistema. Pogoji, ki jih mora organizacija zagotavljati za uspešno implementacijo koncepta učečega se podjetja, so naslednji (Mihalič, 2006, str. 98): • organizacija mora sprejeti različne vloge politike, strategije in operacije, ki

podpirajo prosti pretok informacij in učenja, • vodje morajo izpostaviti vlogo zaposlenih kot ključnih vrednosti, • organizacija mora znati transformirati informacije na strateško raven. Uspešen in učinkovit razvoj učeče se organizacije vključuje izvajanje vseh naslednjih faz (Mihalič, 2006, str. 98): • analiziranje obstoječih domen in predpostavk o učenju v organizaciji, • zagotavljanje eksterne perspektive na učenje v organizaciji, • definiranje cilja o razvoju učeče se organizacije v okviru vizije, • določanje in razvoj zagovornikov koncepta v vrhnjem managementu, • iskanje kritičnih točk, v katerih bi bilo nujno bolj učinkovito učenje, • točno definiranje in obsežno komuniciranje učenja, • nagrajevanje posameznikov in skupin za uspehe pri učenju, • zagotavljanje širšega kooperativnega učenja s konkurenco, • iskanje načinov internega skupinskega učenja preko vseh ovir. 2.3. RAZLOGI ZA VPELJAVO UČEČE SE ORGANIZACIJE V PODJETJE



Vsako uspešno podjetje pride v nekem trenutku, ko ne vidi poti naprej, do točke, ko mora iti po poti učeče se organizacije, če želi še naprej uspešno poslovati. Klasične organizacijske strukture, ki poudarjajo velikost, jasnost vlog, formalizacijo, specializacijo in kontrolo, pri izzivih sodobnega okolja niso več v veliko pomoč. V 21. stoletju v ospredje prihajajo nove kakovosti kot so znanje, učenje, hitrost, prilagodljivost, nove ideje ter povezave zaposlenih in celotnega vodstva v organizaciji. Ker je hitrost odzivanja na spremembe v okolju zelo pomembna, je treba odstraniti birokratske okvire, organizacijo pa oblikovati tako, da se bo lahko hitro odzivala na spremembe. Konkurenca postaja vse ostrejša, globalizacija pa ravno tako vse širša in hitrejša. Ta poleg cenejše delovne sile in večje razpoložljivosti proizvodnih virov prinaša tudi potrošnike, ki prihajajo iz različnih kulturnih področij, imajo različne zahteve in pričakovanja, tuje vladne zahteve in predpise, ki se med seboj zelo razlikujejo, in lokalne vire, ki vladne zahteve marsikdaj celo narekujejo. Širše znanje, predvsem pa upravljanje z znanjem, inovativnost ter hitrost postajajo tako ključnega pomena v današnjem svetu, da podjetje postane konkurenčno, uspešno in hkrati vodilno na tržišču. Pet razlogov, ki dokazujejo nujnost oblikovanja učeče se organizacije (Možina e-t al., 2002, str. 22,23): • konkurenčna ostrina. Le organizacija, ki je usmerjena v nenehno učenje,

lahko vzdrži vse hujše konkurenčne spremembe, ki nastajajo zaradi hitrih in nepredvidljivih sprememb na tržišču. Tradicionalno učenje ni več sposobno držati koraka s stopnjo sprememb, zato je normalno, da se pojavlja potreba po nenehnem učenju, in to po vsej organizaciji;

• progresivno samospreminjanje. Učeča se organizacija si prizadeva za razvijanje ustreznih sposobnosti za nenehno spreminjanje, ki naredijo zaposlene manj dovzetne za morebitne uničevalne vplive iz okolja;

• prilagodljivi in razmišljajoči zaposleni. Nenehno učenje bo zagotovo pripomoglo organizaciji, da bodo zaposleni bolj prilagodljivi in razmišljajoči. To dvoje je potrebno, da bi zaposleni v celoti izkoristili svoj ustvarjalni kapital. V učenje usmerjeni zaposleni skupaj z v učenje usmerjeno organizacijo postajajo delavci znanja, ki bodo za vselej nadomestili proizvodne delavce;

• razvoj zaposlenih. Če je bilo prejšnje stoletje v znamenju tehnološkega razvoja, je v 21. stoletju čas, ko moramo več narediti za razvoj zaposlenih. Tehnologijo je namreč moč hitro spreminjati, tudi kapital postaja vse bolj dosegljiv, le ljudi in njihove ustvarjalnosti, predanosti in zmožnosti znajti se v nepredvidljivih situacijah ni moč kopirati;

• timsko delo. Da bi dosegli čim boljše rezultate in visoko kakovost, je treba povečati stopnjo timskega dela in zniževati število individualnih nalog. Timsko delo postaja nova paradigma, ki ji enostavno ne moremo več ubežati. V skladu s tem pa narašča potreba po skupinskem učenju in izmenjavi izkušenj.

Učeča se organizacija dosega prednosti na naslednjih petih področjih (Možina, 2002, str.23): • sistematično reševanje problemov, • preizkušanje novih pristopov, • učenje na osnovi preteklih izkušenj, • učenje iz primerov drugih, • hitro in učinkovito prenašanje znanja v vse dele organizacije.



2.4. SPREMINJANJE ORGANIZACIJE V UČEČO SE ORGANIZACIJO Vsaka organizacija, ki želi postati učeča se organizacija, se mora spoprijeti z izzivi, pri tem pa ni pomembno, da pozna cilje potovanja, vendar mora poznati tudi pot do tja. Za uvajanje koncepta učeče se organizacije obstaja več načinov, za vse pa je značilno, da se mora preobrazba začeti na strateški ravni z opredelitvijo koncepta učečega se podjetja v viziji, ciljih in strategiji podjetja, ki temeljijo na že prej izgrajenih temeljih. Ivanko (2005, str. 213) meni, da je učečo se organizacijo moč izgraditi samo v daljšem časovnem obdobju. Nobena organizacija namreč nikoli ni bila in tudi ne bo zgrajena preko noči. Zato mora vsaka organizacija, ki želi postati učeča se organizacija, najprej vzpostaviti okolje, ki omogoča učenje, saj je razvoj organizacij odvisen predvsem od učečega se okolja, ki vpliva na procese učenja posameznikov in organizacij (Možina, 2000, str. 470). Managerji pa so tisti, ki so odgovorni za zagotavljanje pogojev za razvoj takega okolja. Udejanjanje učeče se organizacije tako zahteva specifične spremembe na šestih področjih: na področju vodenja, strukture, dajanja večjih pooblastil zaposlenim, komunikacij, participativne strategije in prilagodljive kulture (Dimovski, 2005, str. 106), ki so podrobno predstavljene v nadaljevanju: • Najpomembnejša funkcija vodje v učeči se organizaciji je organizacijo naučiti

oblikovanja skupne vizije. Pomembno je, da pri tem sodelujejo vsi zaposleni. • V nasprotju s tradicionalno organizacijo imajo člani učeče se organizacije

pristojnost in odgovornost pri reševanju problemov. Vodje še vedno vplivajo na skupno vizijo in usmeritev, vendar strategije ne nadzirajo sami, saj so v proces vključeni vsi zaposleni. Učeča se organizacija je pogosto povezana z drugimi organizacijami, kar jim omogoča dostop do širših informacij o novih strateških potrebah in usmeritvah.

• Zaposleni v učeči se organizaciji imajo večja pooblastila, večjo moč, svobodo, znanje in spretnosti za sprejemanje odločitev, kar jim omogoča večjo pristojnost in odgovornost za reševanje problemov. Obravnavani so kot primarni vir moči, ne kot strošek, ki bi ga bilo treba minimizirati. Tovrstne organizacije zaposlenim omogočajo večjo varnost, višje plače, izobraževanje, delitev pri dobičku, napredovanja itd.

• Učeči se organizaciji hierarhična struktura ne ustreza več, saj razdvaja delavce in vodstvo. Temelji na samo usmerjajočih se timih, ki tvorijo timsko strukturo.

• Učeča se organizacija je preplavljena z novimi informacijami, ki so za vse široko dostopne. Zaposleni imajo dostop do vseh podatkovnih baz v podjetju, pa tudi možnost elektronskega komuniciranja z vsakim zaposlenim v podjetju. Poleg elektronskega komuniciranja je pomembno tudi osebno komuniciranje iz oči v oči, s poudarkom na poslušanju, kar omogoča bolj iskreno komunikacijo.

• Za učečo se organizacijo je značilna močna organizacijska kultura, kjer je poudarek na enakopravnosti vseh zaposlenih.



Slika 1: Dejavniki v učeči se organizaciji (Dimovski, 2005, str. 106)

2.5. IZZIVI SODOBNEGA ORGANIZACIJSKEGA MODELA IN UČEČE SE ORGANIZACIJE

Zaradi vse večjih sprememb na tržišču se morajo sodobne organizacije preoblikovati k modernemu organizacijskemu modelu, ki bo omogočal razvoj vzdržljive, trdne organizacije. Sodobne organizacije morajo biti oblikovane tako, da bodo uporabne v praksi, pri čemer je poudarek zlasti na horizontalnih mehanizmih usklajevanja, procesih odločanja in delovanju timov (Dimovski, 2005). Učeča se organizacija ni poseben tip organizacijske strukture. Znotraj te lahko prepoznamo različne dimenzije organizacijskih struktur, kot so kompleksnost, centralizacija in formalizacija. Vendar pa model učeče se organizacije ne dovoljuje izrazite hierarhije, temveč zahteva plosko horizontalno strukturo, kjer so odstranjene vse sledi hierarhije. Temeljni preobrat novih organizacijskih dimenzij, značilnih za učečo se organizacijo, je torej premik od vertikalne k horizontalni organizacijski strukturi (Dimovski, 2005, str. 85). V tradicionalni organizacijski strukturi so naloge razporejene na vseh ravneh. Zaposleni imajo specializirane naloge, oddelki med seboj slabo sodelujejo, premalo je timov oziroma delovnih skupin, vlada stroga hierarhija, kjer ima pristojnost za odločanje vrhnji management. Nova struktura učeče se organizacije pa se kaže v tem, da je prilagodljiva in oblikovana na način, da kjer koli v organizaciji spodbuja enakost, sodelovanje in s tem nastanek idej, pri tem pa je organizacija sposobna hitreje najti priložnosti ter se spopasti s krizami in ohranjati konkurenčno prednost v vihravem, nestanovitnem okolju. Ker pa je današnje okolje hitro spreminjajoče, hierarhična struktura postane preobremenjena, saj se vrhnji management ni sposoben dovolj hitro odzvati na probleme in priložnosti. Če želi vrhnji management dosegati učinkovitost in trajno konkurenčnost na trgu, mora uvesti spremembe na področju organizacijske strukture in preoblikovati organizacijo iz klasične strukture v horizontalno strukturo. Za njo je značilno, da so temeljna delovna enota samousmerjeni timi.

6 dejavnikov

Timska organizacijska struktura

Participativna strategija Participativno vodenje

Opolnomočenje zaposlenih

Prilagodljiva organizacijska struktura

Odprtost informacij



Meja med funkcijami skorajda ni, saj time sestavljajo ljudje z različnih funkcijskih področij, ki imajo skupne naloge in tudi večjo moč v organizaciji. Uspeh sodobne organizacije je torej odvisen od intelektualnih sposobnosti vseh zaposlenih, ki sodelujejo pri procesu odločanja. Razvijajo se novi načini dela ter omogočen je boljši in hitrejši dostop do informacij znotraj in zunaj organizacije. Moramo pa poudariti, da vsaka uspešna organizacija potrebuje kombinacijo horizontalne in vertikalne strukture, naloga vrhnjega managementa pa je, da najde točno pravšnje ravnotežje za svoje podjetje, ki ustreza njenim specifičnim potrebam.

Slika 2: Prehod od vertikalne organiziranosti k horizontalni integraciji

(Dimovski, 2005, str. 85)

Najaktualnejša tema različnih teorij in pogledov na organizacijske oblike v današnjem času je omejitev vertikalnih kontrolnih mehanizmov, ki vodijo k večji horizontalni koordinaciji. Pomembne razvojne pobude danes ne prihajajo le od zgoraj, temveč je v to vključena celotna organizacija, ki odpravlja meje ločevanja organizacijskih enot. Horizontalni organizacijski odnosi vključujejo povezanost organizacije s kupci in dobavitelji, zato se mnoge reorganizacije spreminjajo v prilagodljive, decentralizirane strukture, ki spodbujajo sodelovanje med podjetji, kjer meje med organizacijami vse bolj izginjajo, saj se celo konkurenčna podjetja povezujejo v partnerstva, da bi bila s tem globalno bolj konkurenčna. Pomembna tema sodobnega managementa v učeči se organizaciji je vzpostavljanje horizontalne komunikacije med oddelki, kar omogoča usklajevanje med zaposlenimi, tako da si ti prizadevajo za skupno odpravo problemov in reševanje nastalih težav v podjetju.

Vertikalna organizacija, Horizontalna integracija, oblikovana za učinkovitost oblikovana za učenje

PROCESNI Prevladujoči strukturni pristop STRUKTURNI

HORIZONTALNA STRUKTURA 1. skupne naloge, večja moč zaposlenih 2. sproščeni hierarhični odnosi, malo pravil 3. horizontalna komunikacija 4. veliko timov in delovnih skupin 5. decentralizirano odločanje

VERTIKALNA STRUKTURA

1. specializirane naloge 2. stroga hierarhija 3. vertikalna komunikacija 4. malo timov 5. centralizirano odločanje



Mehanizmi, ki izboljšujejo horizontalni pretok informacij znotraj organizacije, so (Dimovski, 2005, str. 86): • Informacijski sistemi omogočajo horizontalno povezovanje med posameznimi

funkcijami. Tako si managerji kot navadni delavci vsakodnevno izmenjujejo informacije preko računalniških informacijskih sistemov.

• Neposredni stiki med managerji in zaposlenimi v podjetji, ki jih zadeva nek problem.

• Delovne skupine so začasne skupine predstavnikov več oddelkov, ki se ukvarjajo z določenimi problemi in jih poskušajo reševati. Ko je problem rešen, se skupine razpustijo.

• Delovno mesto koordinatorja je namenjeno povezovanju in usklajevanju znotraj organizacije, ki ima veliko odgovornost in le majhne pristojnosti.

• Timi (projektni) veljajo za najmočnejši mehanizem horizontalnega povezovanja. So stalne delovne skupine, ki jih pogosto uvedejo hkrati z delovnim mestom koordinatorja.

Potrebna količina

Zahtevane vodoravne

koordinacije

Potrebna raven koordinacije časa in človeških virov

Slika 3: Mehanizmi vodoravnih povezav in koordinacije (http://www.planetgv.si/upload/htmlarea/files/PoslovnaLogistika2007/

PotocanVojko.pdf) Slika 3 prikazuje oblike horizontalnega povezovanja, ki omogoča večji in hitrejši pretok informacij.

Projektne skupine Odgovorni managerji Posebne skupine Neposredni stiki

Informacijski sistem

I

Nizka Visoka



Učeča se organizacija je dosegla najvišjo stopnjo horizontalne koordinacije, kjer so odstranjene vse sledi organizacijske hierarhije, in zahteva večje spremembe na področjih vodenja, strukture, dajanja večjih pooblastil zaposlenim, večje komunikacije, participativne strategije in prilagodljive kulture. Spodbuja komuniciranje med vsemi zaposlenimi, da lahko vsak sodeluje v reševanju problemov organizacije in tako poveča in izboljšuje njene organizacijske zmožnosti. Njene značilnosti so enakost, vsem dostopne informacije, nizka stopnja hierarhije, ki spodbuja nenehno sodelovanje, prilagodljivost in ustvarjanje novih idej pri vseh zaposlenih. To organizacijo spodbudi k hitrejšemu reševanju problemov in spoprijemanju s krizo v današnjih časih. Medtem ko si tradicionalne organizacije prizadevajo le za učinkovito poslovanje, sodobna organizacija stremi k temu, da vodje in zaposleni med seboj sodelujejo in delajo dobro ter stremijo k ciljem podjetja, saj povezanost in sodelovanje vseh zaposlenih v podjetju tvorita uspešnejše in bolj konkurenčno podjetje na tržišču.

ORGANIZACIJSKI ELEMENT

TRADICIONALNA ORGANIZACIJA

UČEČA SE ORGANIZACIJA

Oblika hierarhije Vertikalna Horizontalna Način vodenja Avtokratsko Vzajemno Cilj organizacije Dobiček Zadovoljstvo potrošnikov Vrsta tržišča Domače Globalno Prednost Stroški Kakovost Nosilci dela Posamezniki Skupine Organizacijska usmerjenost Funkcija Proces Najpomembnejši vir Kapital Informacije, znanje Kontrola kakovosti Nadzor drugega Samonadzor Pričakovanja zaposlenih Plača Osebnostni razvoj Inovacije Strokovne službe Vsi zaposleni Oblika komuniciranja Od zgoraj navzdol V vseh smereh Tabela 1: Razlika med posameznimi organizacijskimi elementi tradicionalne in

učeče se organizacije (po Marolt, 1996, str.24) Za udejanjanje učeče se organizacije se proces začne pri vrhnjem managementu, ki takoj vanj vključi tudi ostale zaposlene. Management mora spodbujati udejanjanje organizacijskih sprememb v strukturi, proizvodih in storitvah, strategiji, tehnologiji ter predvsem pri zaposlenih v organizaciji. Spremembe za udejanjanje učeče se organizacije so (Dimovski, 2005, str. 143): • tehnološke spremembe (spodbujanje idej na nižjih ravneh organizacije –

idejni zmagovalci); • spremembe pri proizvodih in storitvah (inovacije proizvodov in storitev so

posledice nove strategije oziroma ustvarjajo nov trg); • strukturne spremembe (spremembe v načinu poslovodenja organizacije, ki jih

dosežemo s pristopom od vrha navzdol, saj je strokovno znanje za administrativne izboljšave zbrano na srednjih in zgornjih ravneh organizacije);



• spremembe v kulturi/pri ljudeh (navezujejo se na norme, vrednote, odnose, prepričanja in vedenje ljudi. Najpogostejše orodje za spreminjanje miselnega okvira organizacije so programi usposabljanja in stalnega učenja).

Treba je poudariti, da mora vrhnji management pravilno pristopiti k uresničevanju učeče se organizacije, saj se zaposleni lahko hitro prestrašijo, saj menijo, da vodstvo od njih pričakuje še dodaten trud in napor pri vlaganju v nove razsežnosti organizacije. Prav zaradi tega mora management primerno pristopiti do svojih zaposlenih in obrazložiti delovanje celotnega koncepta, kjer bi lahko skupaj z motiviranimi zaposlenimi konkurirali na tržišču. 2.6. VLOGA IN POMEN UČEČE SE ORGANIZACIJE V SODOBNEM

OKOLJU Sodobni pogledi na management učeče se organizacije poudarjajo vpletenost, usposobljenost in opolnomočenje nižje ravni managementa in delavcev. Njihovo izhodišče je, da managerji in zaposleni vedo, katere so njihove naloge, hočejo trdo delati in uspeti ter verjamejo v cilje podjetja. Vrhnji management ima nalogo, da zaposlenim omogoči dosegati njihove lastne cilje in cilje podjetja. Učeča se organizacija je namreč uspešna zato, ker razvija razumevanje okolja, je odprta za zunanje vplive in se na splošno prilagaja socialnim in etičnim tendencam (Dimovski, 2005, str. 26). Spoprijemanje s sodobnimi oblikami učenja je za managerja najbolj izzivalni problem sodobnega časa. Sodobna organizacija se mora nenehno prilagajati različnim spremembam, ki ji zahteva okolje. Prilagajanje na trgu pa si zagotavlja s stalnim učenjem in usposabljanjem zaposlenih. Učenje je proces, s katerim se organizacija prilagaja okolju. Posamično učenje je osnova učenja v organizaciji. Učenje timov pa postaja ključni dejavnik učeče se organizacije. Učeča se organizacija bo prevladujoči tip organizacije v prihodnosti (Ivanko, 2005, str. 129). Učeča se organizacija pospešuje komunikacije in sodelovanje med svojimi člani, tako da je vsakdo vpet v prepoznavanje in reševanje problemov, kar jim omogoča nenehno eksperimentiranje, izboljševanje in povečanje njenih zmožnosti. Njene značilnosti so enakost, vsem dostopne informacije, nizka stopnja hierarhije in kultura, ki spodbuja prilagodljivost in sodelovanje ter s tem porajanje novih idej pri vseh zaposlenih (Dimovski, 2005, str. 80). Koncept učeče se organizacije temelji na tem, da so vsi zaposleni med seboj enako cenjeni in imajo med seboj občutek povezanosti. V podjetju morajo imeti zaposleni občutek pripadnosti, kjer lahko s svojimi idejami izboljšujejo in pripomorejo k boljšemu delovanju podjetja. Pomemben element v organizaciji je učenje osebja drug od drugega, med katerimi potekajo pomembne informacije. Timsko delo v organizaciji je torej nujno potrebno. 2.7. IZZIV SODOBNEGA OKOLJA



Od časa nove ekonomije, ki so jo zaznamovale hitro naraščajoča informacijska in telekomunikacijska tehnologija, prilagodljiv trg, vedno bolj zahtevni kupci, globalna konkurenčnost, spodbujajo in zahtevajo, da današnja podjetja postanejo bolj prilagodljiva, sposobna se hitro odzivati na zunanje okolje in biti učinkovitejša od svojih konkurentov. Prilagodljivosti, inovativnosti in razvoja ni mogoče dosegati le z ekonomskim kapitalom (finančni in strukturni kapital), temveč v ospredje danes stopa vse bolj nepogrešljiv intelektualni kapital, ki predstavlja celotno znanje podjetja in igra pomembno vlogo pri uspešnosti. Tako so sodobna podjetja prišla do spoznanja, da je intelektualni kapital njihovo največje bogastvo in najmočnejše orožje v sodobnem tržnem boju. Ključni element intelektualnega kapitala in vir ustvarjanja dodane vrednosti v ekonomiji znanja je človeški kapital in investicija v njega je postala v sodobnem času nujna. Sodobne razmere tako zahtevajo od podjetja nenehno učenje, kar se je pokazalo tudi v današnjih kriznih časih, kjer je znanje postalo še toliko bolj pomemben vir konkurenčne prednosti in strateški dejavnik razvoja organizacijskih sposobnosti. Proces managementa se v dobi ekonomije znanja korenito spreminja, saj v ospredje prihajajo nove rešitve informacijskih in telekomunikacijskih tehnologij. Management pomeni usklajevanje nalog za dosego zastavljenih ciljev in ga opredeljujemo kot ustvarjalno reševanje problemov pri načrtovanju, organiziranju, vodenju in kontroliranju virov. Managerji 21. stoletja bodo tako morali biti sposobni ustvariti dobro organizacijsko kulturo, ki bo tvorila lastnosti, kakršne ima internet – odprtost, zasnovanost na znanju, povezljivost in brezmejnost (Dimovski, 2005, str. 27).



3. OPREDELITEV ORGANIZACIJSKEGA UČENJA Organizacijsko učenje v osnovi vključuje dva elementa, in sicer zavedanje o potrebah po različnih ravneh učenja in hranjenju pridobljenega znanja znotraj organizacije (Mihalič, 2006, str. 99). Posledica znanja je učenje, ki predstavlja bogastvo tako kot za posameznika kot za celotno organizacijo. Rezultat vsega učenja v organizaciji ponazorimo s pojmom intelektualni kapital, ki predstavlja vse znanje organizacije. Njegov najpomembnejši del je znanje posameznikov, vendar pa je treba poudariti, da je znanje organizacije večje, kot je vsota znanj posameznikov. To nastane zaradi tega, ker se ob ustreznem odvijanju učenja sprožijo sinergijski učinki sodelovanja več ljudi v organizaciji ter med organizacijo in okoljem. V tem se skriva moč organizacijskega učenja, kjer je treba upoštevati neizpodbitno dejstvo, da organizacija svojega znanja ne more ustvariti sama, brez svojih zaposlenih in njihovega sodelovanja (Jaklič et. al., 2006, str. 60-61). Modelov in definicij o organizacijskem učenje je približno toliko, kot je avtorjev, ki se ukvarjajo s tem. Nastalo je več pobud o združenju znanj s področja organizacijskega učenja in danes prevzema največjo vlogo zlasti Združenje za organizacijsko učenje (The Society for Organizational Learning – SOL). Ena izmed pomembnih teorij organizacijskega učenja je (Dimovski, 2005, str. 96):

- Senge (1990, 1994): učenje v organizacijah pomeni nenehno preverjanje izkušenj in njihovo preoblikovanje v znanje, dosegljivo celotni organizaciji in pomembno za njeno ključno poslanstvo. Proces organizacijskega učenja vključuje različne vrste učenja, ki obsegajo pridobivanje, razdelitev in interpretacijo informacij znotraj organizacije

Vsak uspešen manager naj bi poznal procese organizacijskega učenja, po katerih se učenje razvija (Dimovski, 2005, str. 138):

- pridobivanje informacij (združevanje in sprejemanje pomembnih informacij za organizacijo);

- interpretiranje informacij (ko organizacija pridobi vse pomembne informacije, jih je treba interpretirati, kar pomeni, da informacije združimo in postavimo v kontekst ter izluščimo njihov pomen);

- uporaba informacij (uporaba informacij je ključnega pomena. Potrebna sta dva koraka, kjer naj bi managerji lastne interpretacije prevedli v konkretno vedenje, nato pa zagotovili, da nove aktivnosti sprejme dovolj veliko število zaposlenih).

Pri vseh treh korakih pa lahko naletimo tudi na težave, saj lahko pridobimo pristranske informacije oziroma so informacije slabo interpretirane. Pristop, ki še najbolj celovito predstavlja organizacijsko učenje, združuje štiri vidike organizacijskega učenja (informacijski, interpretacijski, strateški in vedenjski vidik organizacijskega učenja). Učenje razlaga kot proces, ki poteka pri posamezniku in organizaciji. Vključuje individualno učenje in vsak, ki naredi



premik iz tradicionalnega organizacijskega mišljenja k učečim se organizacijam, razvija sposobnost za kritično in kreativno mišljenje. Cikel organizacijskega učenja je sestavljen iz štirih faz: (1) akcije na ravni posameznika, (2) akcije na ravni organizacije, (3) akcije oziroma odziva okolja ter (4) prepričanja posameznikov oziroma njihovega (pre)poznavanja. Ta vidik organizacijsko učenje obravnava kot nenehno učenje organizacij, ki se uveljavljajo v različnih okoljih, in temelji na modelu spodbude in odziva. Koncept izvira iz predpostavke, da se organizacija lahko uči le tako, da se posameznik uči sam. Okolja se pogosta spreminjajo in organizaciji niso zgolj dana, zato managerji okolje izkoristijo za obrambne in ofenzivne namene ter ga prilagodijo obstoječi celoviti strategiji (Dimovski, 2005, str. 98).

Slika 4: Cikel organizacijskega učenja (Dimovski, 2005)

3.2. INDIVIDUALNO UČENJE V UČEČI SE ORGANIZACIJI Individualno učenje je bistvo učenja v organizaciji. Posamezniki so tisti, ki ustvarjajo dodano vrednost v organizaciji. Z nenehnim učenjem posameznik dopolnjuje in osvaja nova znanja, ki so potrebna za uspešnost podjetja. Senge (Senge in ostali avtorji, 1994, str. 139) pravi, da vsak proces učenja organizacije temelji na procesu učenja posameznika in da je ta nujen, ne pa tudi zadosten pogoj za uspešno učenje organizacije. Da bi organizacija na osnovi učenja povečala prednosti, je potrebno učenje na ravni posameznika, ki je zaposlen v organizaciji, prenesti na njihovo sposobnost za inovacijo novih stvari ali izvajanje pomembnih akcij za organizacijo. Ljudje smo tako ali drugače prisiljeni, da se učimo vse življenje. Na začetku opravljamo obvezno šolanje, da si pridobimo ustrezno izobrazbo, kasneje pa ga dopolnjujemo z raznimi dodatnimi izobraževanji, ki so pomembni za nas oziroma za vsakodnevno življenje. Življenje nas vodi po različnih poteh znanja in le s pridobljenim in stalnim nadgrajevanjem znanja lahko uspešno romamo po



smernicah življenja, ki smo si jih zastavili. Človek se torej uči vse življenje, od rojstva do smrti. Z vidika organizacije je treba vedeti, da obstaja sistematično in nesistematično učenje. Ljudje nesistematično pridobivamo predvsem informacije z branjem, gledanjem televizije, pogovori s telefonom, pogovori z znanci itd. Z vidika opravljanja delovnih nalog ta znanja vsaj na videz niso pomembna, je pa z vidika opravljanja nalog na delovnem mestu ugodno, če ima zaposleni višjo stopnjo izobrazbe in večji obseg znanja. Za organizacijo je pomembnejše sistematično učenje. V vsakem primeru učenje poteka na ravni posameznika. Sistematično učenje je načrtovan in organiziran proces pridobivanja znanj, spretnosti in navad. Cilji sistematičnega učenja so opredeljeni in pomembni tako za organizacijo kot za posameznika samega (Ferjan, 1999, str. 127). 3.3. TIMSKO UČENJE V UČEČI SE ORGANIZACIJI Eden od pomembnih načinov doseganja konkurenčne prednosti je sodelovanje zaposlenih, kar pomeni, da se združujejo v time in dosegajo zastavljene cilje podjetja. Če pripelje do težav, jih skupaj lažje razrešujejo, saj se mišljenje v skupini poveča in je probleme skupaj dosti lažje in hitreje rešiti. Učenje timov je proces uravnave ciljev delovanja in strokovnega razvoja posameznikov, da bi preko usklajenega delovanja posameznikov dosegli skupen cilj. Tim se formira zato, da bi dosegli sinergijski učinek (Ferjan, 1999, str. 128).

Usklajeno delovanje timov Neusklajeno delovanje članov timov SINERGIJSKI UČINKI NI SINERGIJSKIH UČINKOV

Slika 5: Prikaz sinergijskih učinkov timskega dela (Ferjan,1999, str. 127) Temeljne naloge timskega učenja znotraj učeče se organizacije so (Ferjan, 1999, str. 128):

- dialog in diskusija, - ukvarjanje z realnimi problemi s pomočjo reševanja konflikta, - učenje »kako udejanjiti«.



Kakovostno timsko učenje mora vključevati konstruktivne razprave o problemih in rešitvah, skupno zbiranje informacij in deljenje teh med člani tima, kolektivno razmišljanje, ocenjevanje učinkov učenja in aplikacije pridobljenih znanj v prakso, odkrivanje tihega znanja tima, nagrajevanje pridobivanja in širjenja znanj, ugotavljanje potreb po znanju znotraj tima in aktivni benchlearning (Mihalič, 2006, str. 100). Učenje v timu je veščina, ki jo je treba razvijati tudi z izobraževanjem, izpopolnjevanjem in usposabljanjem za učenje posameznika znotraj tima. V praksi pogosto napačno sklepamo, da je dober tim tisti, v katerem so strokovno usposobljeni sodelavci, ki imajo nadpovprečne sposobnosti učenja, odlične delovne rezultate itd. Vendar to ne drži, saj je timsko učenje veščina, ki se jo mora vsak naučiti in se jo lahko tudi vsak nauči ne glede na osebne lastnosti in lastne sposobnosti. Timsko izoblikovan človek je torej tisti, ki je bil skrbno izbran in so ga ustrezno usposobili za timsko učenje. 3.3.1. KONCEPT BENCHLEARNING Benchlearning temelji na pedagoškem benchmarkingu, kar pomeni iskanje najboljših postopkov za izboljšanje v preučevani organizaciji, in timskem delu. Namen je izboljšati poslovni učinek in konkurenčno ustvarjati sistem nenehnega učenja in izboljševanja. Izziv vsakega razvoja je dobiti v praksi poslovno analizo, ki vsebuje istočasno psihološke parametre, kot so učenje in timsko delo. Benchlearning to ustvarja s kombinacijo elementov učinkovitosti, učenja, dobrih praks in timskega dela. Benchlearning je v okviru sodobnih oblik učenja smiselno še posebej izpostaviti, saj je to v zadnjem času predvsem v najboljših tujih organizacijah znanja in v učečih se organizacijah ne le najbolj popularna oblika pridobivanja znanj, temveč tudi oblika najhitrejšega in najučinkovitejšega pridobivanja najbolj ustreznih znanj za opravljanje vsakodnevnih del in nalog zaposlenih (Mihalič, 2006, str. 192). Učenje v pogojih benchlearninga je učinkovitejše in hkrati tudi hitrejše, rezultati učenja pa so takoj preverljivi v praks. Vsa znanja se razvijajo ciljno za uporabo v naprej določenem procesu. 3.4. UČENJE NA RAVNI CELOTNE ORGANIZACIJE Tukaj je treba poudariti, da v organizaciji učenje poteka na dva načina. Prvi se nanaša na podporo ali pospeševanje učenja pri posameznih članih, drugi pa je povezan z oblikovanjem sistemov, s katerimi vplivamo na individualno učenje za doseganje širših ciljev organizacije. Značilni primeri podpore individualnemu učenju so najrazličnejši tečaji, izobraževalni seminarji, ki potekajo znotraj oziroma zunaj organizacije, strokovna potovanja itd. V nekaterih poklicih se je treba stalno učiti in izpopolnjevati znanje, saj posameznik lahko le tako sledi trendom in konkurira ostalim organizacijam. V številnih organizacijah čedalje več sredstev namenjajo izobraževanju zaposlenih. Nekatere organizacije imajo v podjetju zaposlen starejši kader in ker se tehnologija tako hitro spreminja, je management primoran



izobraževati in pomagati svojemu kadru, da na novo osvoji znanje, ki je zanj nujno potrebno pri opravljanju službenih dolžnosti. Veliko organizacij pa ima tudi lastne izobraževalne sisteme, ki jih dopolnjujejo z učnimi programi fakultet in tako so vedno v koraku s časom.



4. POMEN IN VLOGA ZNANJA V ORGANIZACIJAH Učeča se organizacija v primerjavi s predhodno klasično organizacijo postavlja v ospredje intelektualni kapital. Znanje zaposlenih ni nič manj pomembno kot ravnanje z denarjem, človeškim kapitalom ter surovinami in materialom. Znanje organizacije je več kot le seštevek znanja posameznikov, je seštevek znanja v organizacijo povezanih posameznikov. Znanje delimo na eksplicitno znanje, ki ga lahko prosto prenašamo prek različnih medijev (cilji organizacije, tabele, diagrami, računalniški programi, podatkovne baze itd.), in implicitno oz. tiho znanje, ki je skrito v posamezniku in se prenaša le neposredno med zaposlenimi (izkušnje, sposobnosti, intuicija, razumevanje, občutki, čustva itd.). Intelektualni kapital sestavljata človeški in strukturni kapital. Človeški kapital temelji na znanju zaposlenih, njihovih spretnostih ter iznajdljivosti in ne more biti last organizacije. Človeški kapital odide iz organizacije skupaj z zaposlenimi, zato predstavlja za organizacijo precejšnje tveganje. V nasprotju s človeškim kapitalom strukturni kapital ostane v organizaciji, tudi ko zaposleni odidejo. Ker je last organizacije, je z njim mogoče trgovati. Znanje tako postaja osnovni konkurenčni vir tako za posameznika kot za družbo. Posameznik s svojim znanjem in nenehnim učenjem omogoča in vodi razvoj trajne konkurenčne prednosti sodobnega podjetja, pri tem pa mora biti družba oziroma organizacija nagnjena k spontanemu mišljenju, sproščenosti ali svobodnosti odločanja, kjer ne bo vladala miselna prisila in bodo posamezniki tako lažje ustvarjali in opravljali s pridobljenim znanjem. Znanje je torej ključna konkurenčna prednost in če ga imamo, smo korak pred drugimi oziroma se lahko kosamo z njimi. V družbi znanja pa je pomembno tudi znati organizirati znanje, saj še tako izobražen človek ne more delovati oziroma ukrepati sam, zato je prisotna tudi družba organizacij in medsebojno učenje ter razvoj institucij in posameznikov, kar skupaj imenujemo učeča se družba. 4.1. OPREDELITEV MANAGEMENTA ZNANJA Management znanja je nov način razmišljanja o organiziranju in izmenjavanju organizacijskih intelektualnih in ustvarjalnih timov. Pomeni sistematično iskanje, organiziranje in zagotavljanje intelektualnega kapitala podjetja ter kulturo nenehnega učenja in izmenjavanja znanja (Dimovski, 2005, str. 268). Aktivnosti in funkcije managementa znanja v podjetju so analiziranje in načrtovanje potrebnih znanj, razvoj korporativnega znanja in znanja posameznika, zagotovitev optimalne uporabe pridobljenih znanj v praksi, gospodarjenje z znanjem, vzpostavitev pretoka znanj znotraj sistema in dotoka znanj v sistem, preprečitev odtoka znanj iz sistema, usklajevanje dejanskih, želenih in potrebnih znanj, integracija s sistemi nagrajevanja in napredovanja, razvoj zavesti o znanju kot vrednoti, odrivanje tihih znanj, standardizacija znanj in sodelovanje o varovanju intelektualne lastnine. Ključna predmeta managementa znanja pa sta



korporativno znanje in na znanju temelječi organizacijski proces (Mihalič, 2009, str. 87). Po sodobnem pojmovanju je najpomembnejši cilj managementa znanja mogoče izraziti s štirimi sestavinami: načrtovanje, organiziranje, vodenje ter nadziranje znanja, zmožnosti, sposobnosti in izkušenj. Vse se začne pri slehernem posamezniku in nadaljuje v skupinah (timih) in seže po vsej ravni organizacije (Možina, 2006, str. 129). Management znanja se ukvarja z načini poslovodenja informacij med zaposlenimi in organizacijo s pomočjo informacijske tehnologije (Dimovski, 2005, str. 103). Če govorimo o managementu znanja, mislimo na eni strani na management, kar pomeni vodstvo (vodilni v organizaciji), na drugi strani pa znanje, kar pomeni ravnanje z znanjem v vsej organizaciji. Management znanja postaja ključen in vodilen dejavnik učinkovitega in uspešnega poslovanja organizacije, saj globalizacija teži k potrebam hitrega odziva podjetja na spremembo trga, mobilnosti vseh zaposlenih v podjetju ter sprejemanju znanja na nov način v dobi tehnologije in konkurenčni tekmi med podjetji, zato je potrebna učinkovita uporaba znanja. Zgodovinsko obravnavanje ljudi in dogodkov ter odzivanje nanj moramo nadomestiti s funkcionalnim, saj če ne spremenimo razmišljanja, nas bo prihodnost povozila in bomo obstali na istem mestu, kot smo. Zato moramo začeti razmišljati o novih stvareh, ki ga prinaša znanje, in opustiti stare navade. Glede na predstavljene opredelitve in glede na to, da se v podjetju ključni problemi, povezani z znanjem, nanašajo na njegovo pridobivanje, ustvarjanje in izkoriščanje, se zdi smiselno razumeti management znanja kot tisti del celotnega procesa managementa, ki skrbi za sistematično pridobivanje, ohranjanje, ustvarjanje, razvijanje in izkoriščanje znanja v podjetju tre skuša čim večji del človeškega kapitala podjetja pretvoriti v strukturni kapital. Management znanja je in mora biti zasnovan na najvišji ravni podjetja kot celote in s tem ostati v pristojnosti najvišje managerske ravni v podjetju. Ključna konkurenčna sposobnost v družbi znanja je organiziranje znanja, saj še tako izobražen posameznik ne more delovati sam. Družba znanja je družba organizacij, imenuje se »učeča se družba« (Meško, 2009, str. 51).



Povratna zveza oz.

povratne informacije

Slika 6: Sestavine managementa znanja (Kovač, 2006)

Sestavin managementa znanja je veliko. Osrednji del zajema ugotavljanje potreb in nato skupno učenje ter uporabo in merjenje dosežkov. Poudarjeno je skupno učenje, ki se prične pri ciljih in ga je treba uspešno realizirati. Da bi vse to uspešno potekalo, je pomembno imeti dober informacijski sistem, ki pravočasno posreduje potrebne podatke. Management znanja ni nov koncept, vendar pa so managerji podjetij šele pred kratkim začeli razmišljati o sistemskem ustvarjanju, pridobivanju, organiziranju in prenašanju znanja. Uvedba managementa znanja pospešujejo trije vzvodi (Dimovski, 2005, str. 269): • pomemben vzvod je hiter napredek informacijske tehnologije, ki omogoča

hitrejšo izmenjavo eksplicitnega in prikritega znanja prek omrežij, v katera se povezujejo ljudje;

• premik od naravnih virov k intelektualnemu kapitalu, kar je treba nadgrajevati in povezovati;

• zanimanje za management znanja je tesno povezano s prizadevanji podjetij, da postanejo učeče se organizacije. Managerji ustvarjajo organizacijsko kulturo učenja in sistem pridobivanja novega eksplicitnega in prikritega znanja ter poskušajo uspešno uporabiti ustrezno znanje.

Cilji znanja Vrednotenje znanja

Identificiranje/ iskanje znanja

Hranjenje znanja

Pridobivanje znanja

Uporaba znanja

Razvoj/ ustvarjanje znanja

Prenos znanja



4.2. MANAGERJI ZNANJA Vloga managerja znanja vključuje naloge, vezane na področje upravljanja z izobraževanjem, izpopolnjevanjem in usposabljanjem ter tudi področje upravljanja z znanjem. Ključna naloga managerja znanja je usklajevanje obstoječih, želenih in zahtevnih znanj glede na organizacijske vloge, ki jih zaposleni zasedajo oziroma za katere se predvideva, da bi jih zasedli v prihodnosti. Manager znanja mora torej skrbeti tudi za razvoj in vzdrževanje izobraževalne klime v organizaciji, kar pomeni vzpostavitev takega psihološkega ozračja med zaposlenimi, ki bo spodbudno vplivalo na izobraževanje ter predvsem na aktivno razširjenost pridobljenega znanja (Mihalič, 2006, str. 114). Naloga managerjev znanja je zagotoviti pravo znanje za pravo delo ob pravem času za pravega izvajalca, ob upoštevanju vseh sestavin in vplivov (Možina, 2006, str. 134). Pri pridobivanju, prenosu in uporabi znanja so pomembne tri skupine vlog managerjev (Možina, 2006, str. 139):

- aspiracija (prizadevanje) sodelavcev (v preteklosti je večina managerjev zaposlene motivirala z ustrahovanjem, danes pa je želja vsakega managerja poseči po čim večjih dosežkih v podjetju);

- konverzacija (pogovor) (managerji se učijo biti boljši poslušalci, kot so bili včasih, pri tem spoštujejo in aktivno poslušajo drug drugega);

- razumevanje celovitosti in medsebojne soodvisnosti (managerji morajo razvijati mehke veščine vodenja in upravljanja, predvsem pa sistemsko razmišljanje, ki je osnova za sodelovanje in delo v podjetju).

Po svetu so managerji znanja že zelo znani in uveljavljeni strokovni delavci in v prihodnjih letih bo manager znanja nedvomno najbolj iskan strokovnjak za upravljanje najbolj donosnih investicij posameznika, investicij v učenje in za upravljanje najpomembnejšega sodobnega kapitala, znanja.



5. OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KULTURE Ena izmed temeljnih značilnosti učeče se organizacije je močna organizacijska kultura, ki spodbuja spremembe in prilagajanje na ravni organizacije, kar pomeni, da za podjetja ne sme postati stalnica, temveč se mora biti sposobna prilagajati spremembam, ki jih narekuje spreminjajoče okolje. Najpogostejša definicija organizacijske kulture opredeljuje način, »kako pristopamo k stvarem v sistemu«. Definiramo jo tudi kot sistem vrednot, ki jih uvrščamo med temeljne dejavnike uspešnosti organizacije. Nazadnje pa lahko organizacijsko kulturo opredelimo tudi kot niz pomembnih vrednot in stališč, značilnih za člane posamezne organizacije, ki se nanašajo na njihov pogled na svet in ideale, za katere si je treba smiselno prizadevati (Mihalič, 2006, str. 255). Na osnovi najrazličnejših definicij različnih teoretikov in praktikov bi lahko organizacijsko kulturo povezali s ključnimi pojmi, na katere se nanaša. Ti so: • vrednote, norme, stališča in prepričanja, • skupne izkušnje, • komuniciranje, • medosebno sodelovanje, • vedenje, • izmenjava izkušenj in znanj, • skupni cilji, • identiteta organizacije, • ugled organizacije itd. Upoštevanje organizacijske kulture je bistvenega pomena za razumevanje organizacije. V mnogih podjetjih so prišli do spoznanja, da bi bilo treba vpeljati določene spremembe, nove strategije, nove izzive, vendar pa jih ne morejo uveljaviti, saj so v nasprotju z obstoječimi, zato se vodstvo sooči s problemom organizacijske kulture. Organizacijska kultura je (Kavčič, 1991, str. 132): • sistem vrednot, prepričanj, temeljnih stališč, ki so značilna za določeno

organizacijo in jo ločujejo od druge organizacije; • enotna interpretativna shema, ki služi članom organizacije za dojemanje,

razlaganje in pojasnjevanje dogajanj v organizacij; • celota posebnih lastnosti organizacije, ki jo razlikuje od ostalih organizacij. Kulturne spremembe se največkrat pojavijo v času novih sprememb, kjer se uvajajo v organizacijo določeni novi pristopi oziroma reorganizacija podjetja. Do sprememb prihaja zaradi najrazličnejših dejavnikov, kot so finančna kriza, spremembe s strani kupcev in dobaviteljev, pobude s strani konkurence, spremembe zakonodaje ter ostalih zunanjih vplivov. Takšni dogodki so pomembni, saj lahko zagotovijo opravičilo za prelom, ki bo sledil, ter priskrbijo osnovo za izdatke za izobraževanje zaposlenih, nove sistemske rešitve, reorganizacijo v podjetju (Andolšek, 1995, str. 145).



Močna in prilagodljiva kultura učečih se organizacij vključuje naslednje vrednote (Dimovski, 2002, str. 303): • celota je pomembnejša od delov, meje med deli so v čim večji meri

odpravljene. Prosti tokovi ljudi, idej in informacij omogočajo usklajene akcije in stalno učenje. Pomembno je sodelovanje med ljudmi, da bi lahko čim hitreje rešili nastali problem v organizaciji;

• enakost je najpomembnejša vrednota. Kultura učeče se organizacije ustvarja občutek za skupnost in skrb za druge, kar pomeni, da se zaposleni počutijo varne in vredni zaupanja v učeči se organizaciji, ki dovoljuje eksperimentiranje, napake in učenje;

• kultura spodbuja tveganje, spremembe in izboljšave. Nagrajevanje snovalcev novih zamisli, hkrati pa poudarja pomembnost tveganja tudi pri članih, ki naredijo napako in se pri tem učijo in rastejo.

5.1. MERJENJE ORGANIZACIJSKE KULTURE Predpogoj za uspešno upravljanje organizacijske kulture je poznavanje obstoječega stanja in redno spremljanje gibanja kulture. V ta namen izvajamo meritve organizacijske kulture, ki jih po navadi merimo enkrat letno oziroma po vsakokratnem uvajanju radikalnejših sprememb. Vzroki za merjenje organizacijske kulture so (Kastelic, 2008, str. 13): • s spreminjanjem zunanjega okolja postanejo posamezni elementi kulture in

klime neustrezni ter lahko ovirajo uspešnost in učinkovitost organizacije; • kultura in klima sta zelo pomembna elementa, ki vplivata na izbiro načina

spreminjanja organizacije in uspešnost uvedbe sprememb v organizacijo; • posamezni elementi kulture in klime pripomorejo k uvajanju sprememb v

organizacijo ali pa ga otežujejo; • preučevanje kulture in klime je zelo kompleksna naloga, saj so mnogi elementi

opazovalcu prikriti, za pravilno tolmačenje je primerno vzeti usposobljenega izvajalca merjenja organizacijske kulture;

• merjenje organizacijske kulture je še posebej učinkovito, kadar želimo učinkoviteje izbirati in uvajati spremembe v organizaciji – psihološka priprava sistema na spremembe.



6. MODELI ZA UDEJANJANJE UČEČE SE ORGANIZACIJE Uresničitev učeče se organizacije v praksi je mogoča z uporabo različnih modelov, ki so sposobni spreminjati organizacijo na področju organiziranja, vodenja, načrtovanja in kontroliranja. Modele oziroma koncepte za udejanjanje učeče se organizacije so razvili različni teoretiki. Najbolj poznan koncept v svetu je Sengejev model udejanjanja učeče se organizacije, ki je razdeljen na pet ključnih elementov učeče se organizacije, in sicer: sistemsko učenje, osebno mojstrstvo, razvoj miselnih modelov, skupna vizija, učenje in delo v timu (Možina, 2006) Pri nas sta poznana dva koncepta za uvajanje učeče se organizacije, in sicer model FUTURE-O® in model USP 8K. V nadaljevanju bomo opisali konceptualni model udejanjanja učeče se organizacije. USP 8K, ki so ga razvili na Inštitutu USP (Gospodarska zbornica Slovenije) je podrobno predstavljen v knjigi Management znanja – Znanje kot temelj razvoja na poti k učečemu se podjetju, konceptualni model FUTURE-O®, ki ga je razvil dr. Dimovski z ostalimi avtorji, pa je podrobno predstavljen v knjigi Učeča se organizacija – Ustvarite podjetje znanja. 6.1. UČEČE SE PODJETJE V OSMIH KORAKIH PO MODELU USP 8K Pojem učečega se podjetja je v svetu poznan že nekaj desetletij, pri nas pa smo ga začeli uporabljati sredi devetdesetih let prejšnjega stoletja. Inštitut USP je že kmalu po svoji ustanovitvi začel z razvijanjem modela USP 8K, saj so raziskave pokazale, da so v nekaterih podjetjih že zaznani posamezni elementi učeče se organizacije, vendar pa so bili slabše prepoznani, nepovezani, kratkoročno usmerjeni in pogosto brez razvojne naravnanosti in tako bi lahko z modelom USP 8K lažje prepoznali in ustanovili učečo se organizacijo. Model USP 8K je enostaven in sistematičen pregled uvajanja koncepta učeče se organizacije v prakso. Uvajanje se začne s tehtnim premislekom najožjega vodstva in nadaljuje z vsemi zaposlenimi. Model omogoča preglednost vseh nujnih elementov učeče se organizacije, ki morajo biti celoviti in med seboj povezani. Primeren je za vse vrste organizacij, tako gospodarske kot negospodarske, velike, srednje ali male (Možina, 2006, str. 171-172). Sestavljen je iz osmih zaporednih korakov, ki nas vodijo na poti k učečemu se podjetju. Predstavljajo skupek aktivnosti, ki jih je treba izvesti in vpeljati v celotno podjetje. 8 korakov na poti k učečemu se podjetju (Možina, 2006):

1. KORAK: PRISTOP K UČEČEMU SE PODJETJU Vodstvo sprejme Listino učečega se podjetja, s katero se zaveže, da bo sodelovalo v skladu z načeli učečega se podjetja.

2. KORAK: ANALIZA RAZVOJNE STOPNJE USP IN OKVIRNI PROGRAM USP Na osnovi analize stanja se izdela okvirni program uvajanja in razvoja učečega se podjetja, ki ga potrdi vodstvo.



3. KORAK: POSTAVITEV PODPORNIH OKOLIJ IN ORGANIZACIJA PROJEKTA USP 8K

Vodstvo podjetja imenuje ustrezne projektne time; ti začnejo z lastnim usposabljanjem in izdelovanjem programskih vsebin svojega dela. Izvede se prvo celovito informiranje o projektu in pridobivanje podpore med zaposlenimi.

4. KORAK: USTVARJANJE STRATEŠKE INFRASTRUKTURE UČEČEGA SE PODJETJA Vodstvo podjetja izdela in sprejme strateški kredo, kar pomeni, da oblikuje oziroma obnovi vizijo, poslanstvo, cilje, strategije itd. Izvede se tudi strateška analiza organizacijske kulture (navad, vrednot); postavijo se cilji in poti nadaljnjega razvoja organizacijske kulture.

5. KORAK: VZPOSTAVITEV KOMUNIKACIJSKEGA SISTEMA V tem koraku se podjetje oblikuje, vzpostavi celovita komunikacijska mreža na vseh ravneh organizacije. Pri tem je pomembna predvsem sprostitev ovir za nemoteno komuniciranje.

6. KORAK: POSTAVITEV MREŽE SISTEMSKIH PROJEKTOV UČEČEGA SE PODJETJA V šestem koraku se vzpostavi mreža sistemskih projektov učečega se podjetja. Pri tem ima osrednjo vlogo projekt gospodarjenja z znanjem. Nadvse pomembno je, da projekte vodijo mrežno, v medsebojni povezavi kot celovit sistem.

7. KORAK: OCENJEVANJE STANJA IN UTRJEVANJE SPREMEMB Sedmi korak predstavlja ponovno oceno stanja, doseženega do tega koraka. Pravimo ji tudi kontrolna lučka. Ugotovi se uspešnost uvedenih sprememb, okrepijo se aktivnosti na tistih področjih, kjer so nezadovoljni z rezultati. Pozitivne dosežke oziroma premike utrjujejo.

8. KORAK: NAČRTOVANJE NADALJNJEGA DOLGOROČNEGA RAZVOJA UČEČEGA SE PODJETJA

Z osmim korakom zaokrožimo »kulturni obrat« učečega se podjetja. S temeljito analizo se dotaknemo vseh ključnih elementov USP in začnejo načrtovati prehod na višjo razvojno stopnjo.

Slika 7: Model USP 8K v osmih korakih (Možina, 2006, str.172)

MODEL USP 8K

Pristop k učečemu se podjetju

Analiza razvojne stopnje

USP,okvirni program USP

Postavitev podpornih okolij in organizacija projekta USP 8K

Ustvarjanje strateške

infrastrukture učečega se podjetja

1. KORAK 2. KORAK 3. KORAK 4. KORAK

Vzpostavitev komunikacijske

ga sistema

Postavitev mreže sistemskih projektov učečega se podjetja

Ocenjevanje stanja in utrjevanje sprememb

Načrtovanje nadaljnjega dolgoročnega razvoja USP

5. KORAK 6. KORAK 7. KORAK 8. KORAK



6.2. PODROBNA PREDSTAVITEV POSAMEZNIH KORAKOV MODELA USP 8K ZA UDEJANJANJE UČEČE SE ORGANIZACIJE

Živimo v družbi, ki temelji na znanju, zato je gospodarjenje z znanjem odločilni dejavnik uspešnosti podjetij. Vodstvo mora zato zagotoviti smotrno ustvarjanje, prenos, uporabo, varovanje in merjenje znanja, da bi si organizacija pridobila oziroma utrdila konkurenčne prednosti in zagotovila uspešnost na dolgi rok. V Sloveniji je nastal Inštitut USP, ki se ukvarja izključno z raziskovanjem naklonjenosti slovenskih podjetij, ki so usmerjena k učečemu se podjetju, ter uvajanjem in presojanjem kakovosti elementov učečega se podjetja. Raziskave o stopnji prisotnosti elementov koncepta učečega se podjetja, ki jih vsakoletno izvaja Inštitut USP, kažejo, da se vloga znanja v slovenskem gospodarstvu počasi povečuje in poglablja (Možina, 2006, str.171). Inštitut USP je že kmalu po svoji ustanovitvi začel z razvojem modela USP 8K, ki naj bi dal odgovore na naslednja vprašanja:

- kako naj ambiciozno, svetovno konkurenci izpostavljeno podjetje, postane učeče se podjetje;

- kako naj podjetje razvija svojo infrastrukturo, da bo odprto za nenehno učenje, nova znanja in smiselne spremembe;

- katerim procesom in sistemom mora podjetje posvetiti posebno pozornost. Pomembno je poudariti, da je Inštitut USP prenehal s svojim delovanjem leta 2007, poslanstvo uvajanja koncepta USP 8K pa je nadaljevala Gospodarska zbornica Slovenije. Prehod zahteva poglobitev v konceptualni okvir organizacije. Spremeniti je treba organizacijsko miselnost, prepričanja in način poslovanja (Soršak, 2007). Model USP 8K je sestavljen iz osmih elementov, ki so med seboj povezani in nas postopoma vodijo do učeče se organizacije. Vsak korak predstavlja skupek več aktivnosti, ki jih je treba izvesti in vpeljati v celotno organizacijo. Spodaj bomo podali podrobnejši opis posameznih korakov (po Možina, 2006): Prvi korak: pristop k učečemu se podjetju Namen prvega koraka je seznanitev vodstva podjetja s konceptom USP in sprejem Listine učečega se podjetja. V predstavitvi se najožjemu vodstvu predstavijo namen, cilji, prednost, koristi in celotna vsebina koncepta učečega se podjetja. Nato se predstavi Listina učečega se podjetja, ki predstavlja temeljno vodilo razvojnega dela Inštituta USP, ter strateška orientacija na poti k učečemu se podjetju. S podpisom Listine USP se vodstvo podjetja zaveže k uresničevanju temeljnih načel učečega podjetja, ki so: • vizija znanja in učenje je središče strateške misli učečega se podjetja.

Predstavlja nenehni razvojni izziv ter ključni dejavnik konkurenčne prednosti organizacije in posameznikov;



• učeče se podjetje predstavlja sistematično in načrtno uvajanje organizacijske kulture sprememb, ki temelji na znanju, inovativnosti, kakovosti in partnerskih odnosih;

• vodje so vzor sodelavcem, so njihovi mentorji in trenerji. Pri pomembnih odločitvah dosegajo visoko soglasje sodelavcev;

• učeče se podjetje razvija celovit in sistemski pristop pri vodenju sprememb; • ključna znanja izhajajo iz strateških ciljev podjetja; • gospodarjenje z znanjem je strateškega pomena; • pozitivno organizacijsko ozračje in celovito motivacijsko okolje so ključni

dejavniki za ustvarjalnost in inovativnost zaposlenih; • učeče se podjetje nudi vsakemu zaposlenemu poslovno priložnost; • učeče se podjetje neprestano spremlja in meri učinkovitost naložb v znanje; • učeče se podjetje posebno pozornost namenja odličnosti rezultatov in poslovni

privlačnosti. Konkurenčnost pa razvija na temelju znanja in kompetenc zaposlenih.

Drugi korak: analiza razvojne stopnje USP in okvirni program USP

Namen drugega koraka je strateška analiza z izdelavo programa uvajanja USP. Ugotavlja se trenutno stanje razvojne stopnje koncepta USP v organizaciji ter izdela in sprejme se okvirni program za uvajanje in razvoj koncepta učečega se podjetja. S pomočjo strateške analize se v podjetju izvede posnetek trenutnega stanja na ključnih elementih, povezanih s konceptom učečega se podjetja. Analiza se izvede s pomočjo vprašalnika, na kar se pridobljeni podatki uporabijo za izdelavo okvirnega programa za uvajanje koncepta učečega se podjetja, ki ga potrdi vodstvo podjetja. Ocena minimalnih standardov učečega se podjetja je pri izvedbi koncepta po modelu USP 8K priporočljiva, ni pa obvezna. S pomočjo ocenitve minimalnih standardov ugotovimo osnove za preoblikovanje klasičnega podjetja v učeče se podjetje. Minimalni standardi zajemajo naslednje postavke: • ali ima podjetje strateški načrt, ki je poznan vsem zaposlenim, • ali ima podjetje tim za razvoj učečega se podjetja, • ali ima podjetje zapisan vrednostni sistem, • ali ima podjetje popisana temeljna eksplicitna znanja zaposlenih, • ali se v podjetju izvajajo osnovna ocenjevanja zaposlenih, • ali ima podjetje osnovne načrte izobraževanja in usposabljanja, • ali ima podjetje izdelan načrt rasti kvalifikacije strukture, • ali v podjetju obstaja osnovni sistem informiranja, • ali podjetje uporablja kolegije in druge oblike delovnih sestankov, • ali podjetje organizira strateške konference za spremljanje strategije, • ali ima podjetje oblikovan osnovni inovacijski model, • ali je v podjetju prisoten način timskega dela in razvoja.



Pomembno je, da ima podjetje vse minimalne standarde zapisane in da so predstavljeni zaposlenim ter da jih lahko prepoznamo v praksi.

Tretji korak: postavitev podpornih okolij in organizacija projekta USP 8K

Namen tretjega koraka je oblikovanje in usposabljanje delovnih teles v podjetju ter celovito informiranje zaposlenih. V podjetju je treba postaviti ustrezna podporna okolja, kar pomeni, da se oblikujejo posebna delovna telesa, ki bodo pristojna za izpeljavo projektov, določenih v načrtu uvajanja učečega se podjetja po modelu USP 8K. Omenjena telesa so projektni svet, projektni tim, tim za komuniciranje, razvojna koalicija, akademija USP ter zunanji strokovnjaki. V posamezna delovna telesa se javijo predstavniki uprave oziroma vodstva, funkcijski vodja, ključni strokovnjaki v podjetju: • projektni svet sestavljajo člani vodstva podjetja. Je najpomembnejše telo v

podjetju, ki spodbuja in podpira projekt uvajanja učečega se podjetja, ker je uvajanje učečega se podjetja po modelu USP 8K strateški projekt, ki se povezuje z ostalimi ključnimi projekti v podjetju, je dobro, da ga vodijo ljudje na najvišjih položajih v podjetju;

• projektni tim oziroma tim USP je osrednji izvajalec projekta učečega se podjetja, ki skrbi za razvoj in izvedbo projekta, spodbujanje inovativnih pobud in rešitev težav, ki se pojavljajo pri delu. Člani tima USP morajo biti dobro usposobljeni. Tim USP za svoje delovanje predlaga program dela, izbor ustreznih kompetenc za člane tima in pravilnik o svojem delovanju, kasneje pa te predloge potrdi projektni svet;

• naloga tima za komuniciranje je razvoj in vzpostavitev sistema komuniciranja v podjetju. Odpravljati mora ovire za nemoten pretok informacij in tako odpirati komunikacijski prostor na vseh ravneh podjetja;

• razvojna koalicija je koalicija notranjih strateških partnerjev podjetja, sestavljena iz predstavnikov vodstva, sindikata, delavstva in notranjih delničarjev. Je ključna za ustvarjanje pozitivnega ozračja za razvojne spremembe. Pozna razvojne cilje podjetja, hkrati pa zna odgovarjati oziroma sklepati sporazume v primerih, ko so interesi različni;

• akademija učečega se podjetja predstavlja pomembno vlogo v usposabljanju, izobraževanju, pridobivanju in prenosu znanja v podjetju. Akademijo USP predstavljajo menedžerji znanja, skrbniki znanja, presojevalci standardov USP, inštruktorji, mentorji itd. Akademija je v tretjem koraku praviloma šele zasnovana, dokončno pa se oblikuje šele v naslednjih korakih;

• zunanji strokovnjaki so pri uvajanju koncepta USP zaželeni, niso pa nujni. Zaželeni so predvsem zaradi tega, ker imajo že izkušnje z uvajanjem modelov drugih učečih se organizacij in s tem v podjetje prinesejo nove ideje in rešitve.

V tretjem koraku se tudi predstavi prvo celovito informiranje zaposlenih o uvajanju koncepta učečega se podjetja, ki se organizira po celotni organizaciji. Sestavine informacij zajemajo cilji, vsebino, koristi in obveznosti koncepta USP z novimi aplikacijami na konkretno okolje. Informacija ima posebne poudarke na poslovnih priložnostih organizacije in osebnih izzivih, novih vrednotah, kot so inovativnost, notranje podjetništvo, učenje, znanje, kompetence itd. Posebno



vrednost dobi informacija v preobratu h komunikaciji in participaciji vseh sodelavcev. Četrti korak: ustvarjanje strateške infrastrukture učečega se podjetja Namen četrtega koraka je postavitev strateške infrastrukture učečega se podjetja, komunikacijski načrt, vzpostavljanje ustreznega stila vodenja, merjenje zadovoljstva zaposlenih in zasnova celovitega motivacijskega sistema učečega se podjetja. 1. korak: postavitev strateške infrastrukture pomeni postavitev strateških osnov učečega se podjetja, kot so vizija, poslanstvo, glavni cilji organizacijske kompetence, vrednote, strategije in kazalniki spremljanja razvoja. Če strateški načrt že obstaja, ga vodstvo dopolni z vizijo znanja in učenja oziroma ga dopolni s smiselnimi poglavji, kot so na primer politika učenja, pridobivanje in prenos znanja ter motivacijski in komunikacijski vidik. Povsem na novo sestavljen strateški načrt bi predstavljal poslovno vizijo, cilje in strategijo s središčno vlogo znanja. Pri tem mora podjetje upoštevati predvsem naslednje vidike: • z znanjem je treba skrbno gospodariti, • vlaganje v znanje, • znanje je treba nenehno pridobivati in ga nadgrajevati, • znanje predstavlja temeljni element kompetenc zaposlenih, • znanje se mora odraziti v rezultatih na trgu, • učenje mora biti organizirano, • vrednotenje je nujni sestavni del procesov učenja, • v učenje se sistematično vključujejo vsi zaposleni. Strateške osnove v podjetju zastavi vodstvo, pri tem pa upošteva predloge in mnenja vseh zaposlenih. 2. korak: razvoj organizacijske kulture učečega se podjetja je razdeljen na: • analizo organizacijske kulture, • strukturiranje ciljev in razvoj kulture učečega se podjetja. Organizacijska kultura učečega se podjetja je naravnana k spodbujanju pridobivanja in uporabe znanja. Pri analizi organizacijske kulture raziskujemo dva vidika, in sicer strateški (moč organizacijske kulture, značaj osebnosti organizacije, inteligenčni kvocient organizacije) in operativni vidik (odnosi, motivacija, vodenje, komuniciranje in informiranje) organizacijske kulture. Ciljno organizacijsko kulturo dosežemo preko razvoja vrednot, znanja in veščin podjetja. 3. korak: vzpostaviti je treba sploščeno organizacijsko piramido in horizontalno postavljene odnose, kar omogoča večjo prožnost podjetja. Vsemu temu je treba prilagoditi tudi stil vodenja.

4. korak: motivacijski sistem učečega se podjetja zajema merjenje socialnega ozračja in razvoj motivatorjev na področjih osebnostne rasti, delovnega okolja, materialnih spodbud in lepše prihodnosti.



Peti korak: vzpostavitev komunikacijskega okolja Namen petega koraka je sprostitev komuniciranja na vseh ravneh. Zajema vzpostavitev in vzdrževanje komunikacijskega sistema ter izdelavo in sprejem okvirnega programa USP. Učeče se podjetje ima zgrajen celovit sistem komuniciranja, ki omogoča lažji ter preglednejši prenos informacij in znanja. Za uspešno vzpostavitev komunikacijskega sistema moramo najprej narediti pisni strokovni elaborat komunikacijskega sistema, ki ga sprejme projektni svet. Pravila komuniciranja so dostopna vsem zaposlenim. Za vzpostavitev komunikacijskega sistema v učečem se podjetju je treba: • postaviti cilje komuniciranja, • opredeliti informacije in znanja, • opredeliti ciljne vsebine, • zasnovati komunikacijske poti, • izdelati komunikacijski načrt, • usposobiti management in ostale zaposlene. Po modelu USP 8K je vzpostavitev komunikacijskih mrež predvideno pred analizo organizacijske kulture. To je prvi komunikacijski krog, kar pomeni neposreden stik vodij s svojimi timi. V drugem krogu pa naj bi delovne skupine sooblikovale načrte operativnih ukrepov za izboljšanje stanja. Vzdrževanje komunikacijskega sistema pomeni spremljanje uporabnikov in kakovosti komunikacijskega sistema, kar pomeni pravočasnost informacij, izbirnost in dostopnost. Nadgrajevanje komunikacijskega sistema pomeni stalno usposabljanje v spretnostih komuniciranja, saj je v učečem se podjetju komuniciranje ena od temeljih kompetenc vseh zaposlenih, še posebej njihovih vodij. Šesti korak: postavitev mreže sistemskih projektov učečega se podjetja Gospodarjenje z znanjem omogoča ustvarjanje, shranjevanje, varovanje, prenašanje, uporabljanje in merjenje znanja, kar da podjetju konkurenčno prednost in boljši finančni položaj. Projekt je sestavljen iz šestih faz: • strukturiranja znanj in vizije znanja, • postavitve zakladnice znanja, • postavitve sistema prenosov znanja, • prenosa znanja v izdelke oziroma storitve in nadgrajevanje znanja, • vrednotenja intelektualnega znanja, • novih načrtovanj, ki so lahko operativne ali strateške narave.



V podjetju nad procesom gospodarjenja z znanjem skrbi skrbnik znanja, katerega naloge so: • načrtovanje, usmerjanje in usklajevanje procesa pridobivanja in razvoja novih

znanj glede na strategijo družbe, • razvoj organizacijske kulture znanja, • določanje ciljev in potrebnih finančnih sredstev za razvoj ključnih znanj, • sodelovanje pri pripravi in izvajanju programov izobraževanja v organizaciji, • pregled stroškov in zagotavljanje učinkovite porabe virov na področju razvoja

znanja v družbi. V učečem se podjetju večina dela in učenja poteka v timih, za kar jih je treba pravilno usposobiti. Usposabljanje poteka v obliki delavnic in treningov. Standard USP S-11 je standard za izmero celovitega obvladanja koncepta učečega se podjetja. Informacijska tehnologija v učečem se podjetju je zelo pomembna, saj zadeva notranje in zunanje komunikacijsko okolje, daje podporo projektom, bazam in procesom. Sedmi korak: ocenjevanje stanja in utrjevanje sprememb Namen sedmega koraka je ocenjevanje dosežkov projekta USP 8K, s čimer dobimo pregled, kaj smo z uvajanjem novosti dosegli in kaj moramo še storiti. Za ocenjevanje stanja imajo podjetja na voljo različna merilna orodja. Eden izmed njih je standard USP S-11. Promocijske aktivnosti potekajo skozi vse faze uvajanja USP 8K, v sedmem koraku pa so pomembne predvsem zaradi utrditve koristih sprememb. Obsegajo: • izobraževalne aktivnosti, • oblikovanje priročnikov, • promocijo standardov (ISO- standardi, etični kodeks itd.), • informacijsko dejavnost, • delovne sestanke, • motivacijske ukrepe, • večanje ugleda učečega se podjetja v okolju. Osmi korak: načrtovanje nadaljnjega dolgoročnega razvoja učečega se podjetja Učeče se podjetje pregleda dosežene rezultate, analizira notranje in zunanje okolje in se pripravlja na novo razvojno obdobje, v katerem bo napredovalo tudi na osnovi novo pridobljenih tehnologij, novih znanj in izkušenj oziroma napak. 6.3. KONCEPTUALNI MODEL IMPLEMENTACIJE UČEČE SE

ORGANIZACIJE FUTURE-O® Da bi managerjem pomagali pri udejanjanju učeče se organizacije v praksi, je bil razvit prvi slovenski celovit model, ki prek sedmih elementov vodi do polno razvite učeče se organizacije, imenovan FUTURO-O®. Model se od prejšnjih praks in tehnik močno razlikuje, saj zahteva drugačen pristop k udejanjanju učeče se organizacije. Stare prakse so uvajale koncept



učeče se organizacije v podjetja po korakih in so se morale med seboj zaporedno dopolnjevati, pri modelu FUTURO-O® pa to ne velja več, saj narekuje celostno uresničevanje koncepta učeče se organizacije ter poudarja celovitost in povezanost vseh procesov in zaposlenih na poti od vertikalne k procesni organizacijski ureditvi, ki temelji na organizacijskem učenju. Aktivna preobrazba k učeči se organizaciji temelji na sedmih elementih, ki vključujejo: postavitev temeljev, izgradnjo podpornih okolij, analizo funkcije načrtovanja, oblikovanje celovite strategije in identifikacije strateških ciljev, oblikovanje klime širitve organizacijskega znanja, oblikovanje in implementacijo modela učeče se organizacije, spremljanje procesa reorganizacije in ovrednotenje dosežkov ter konsolidacijo dosežkov na poti k učeči se organizaciji ter proces (za)sidranja sprememb v podjetju in širitev koncepta učeče se organizacijske arhitekture, implementacijo implicitnega znanja v osrednje procese. Poudarek je na sodobnem udejanjanju posameznih elementov, ki jih ni treba uvajati po fazah, temveč se med seboj interaktivno dopolnjujejo. Model namreč temelji na molekularno mrežnem pristopu, ki od vodij ne zahteva zaporednega udejanjanja posameznih korakov, ampak prav nasprotno, interaktivno in simultano participacijo vseh članov učečega se podjetja v procesih, vse dokler se celotna organizacija ne spremeni v smeri učenja (Dimovski, 2005, str.124).

6.4. PREDSTAVITEV 7 ELEMENTOV MODELA FUTURE-O® Model FUTURO-O® je sestavljen iz sedmih korakov, za katere ni potrebno, da so med seboj povezani, le dopolnjevati se morajo. Model preučujemo po načelu vzajemnosti, torej molekularno, kar pomeni, da vseh sedmih elementov ni treba udejanjati postopoma, temveč jih lahko spreminjamo in nadgrajujemo, s čimer vplivamo na celotno strukturo v podjetju. Model zahteva od posameznikov, da obvladajo celoten organizacijski proces, od dajanja pobud, uspešne izvedbe, obvladljivosti virov do stalnega učenja in prenosa znanja po celotni organizaciji. Model sestavlja sedem elementov (Dimovski, 2005, str. 126):

• 1. ELEMENT: POSTAVITEV TEMELJEV ZA ZAČETEK REORGANIZACIJE V UČEČO SE ORGANIZACIJO Naredi se analiza procesa strateškega managementa organizacije. Vrhnji management podpira spremembe in vzpostavlja pogoje za organizacijsko spremembo ter oblikuje strateški tim za spremembe.

• 2. ELEMENT: IZGRADNJA PODPORNIH OKOLIJ UČEČE SE ORGANIZACIJE Oblikujejo se timi, kjer vsi sodelujejo med seboj. Zgradi se drevo managementa znanja, formalizirajo se standardi in kriteriji za model učeče se organizacije. Zagotovi se podporo informacijske tehnologije.

• 3. ELEMENT: OBLIKOVANJE CELOVITE STRATEGIJE IN IDENTIFIKACIJA STRATEŠKIH CILJEV Oblikovanje strateških ciljev, vizije, poslanstva in načrtov. Omogoči se proces načrtovanja v učeči se organizaciji ter oblikuje celovita, poslovna in funkcijska strategija. V organizaciji se prilagodi organizacijska struktura učeči se organizaciji.

• 4. ELEMENT: PROCES VODENJA PRI OBLIKOVANJU KLIME ŠIRITVE ORGANIZACIJSKEGA ZNANJA



Vzpostavi se participativni stil vodenja. Oblikujejo se odprte komunikacijske mreže ter razvijejo nove motivacijske sheme in sistemi nagrajevanja. Vzpostavi se nova kultura zaupanja in odprtosti vseh zaposlenih.

• 5. ELEMENT: OBLIKOVANJE IN IMPLEMENTACIJA MODELA UČEČE SE ORGANIZACIJE Participativna strategija in vodenje, prilagodljiva organizacijska kultura, virtualno timsko delo učeče se organizacije, skupna vizija, razvoj praks osebnega mojstrstva, proces timskega učenja, sistemsko mišljenje, izgradnja celovitega informacijskega sistema.

• 6. ELEMENT: SPREMLJANJE PROCESA REORGANIZACIJE IN VREDNOTENJE DOSEŽKOV Koncept decentralizirane kontrole, prepoznavanje skladnosti ciljev posameznika, timov in organizacije pri udejanjanju polno razvite učeče se organizacije, sodobni pristopi za spremljanje uspešnosti učeče se organizacije, merjenje finančnih in nefinančnih kazalnikov uspehov podjetja.

• 7. ELEMENT: (ZA)SIDRANJE SPREMEMB V PODJETJU IN ŠIRITEV KONCEPTA UČEČE SE ORGANIZACIJSKE ARHITEKTURE Prilagoditev kulturi nenehnega učenja, izmenjava in širjenje medorganizacijskih znanj in izkušenj.

Slika 8: Konceptualni model udejanjanja učeče se organizacije – model

FUTURE-O® po osmih korakih (Dimovski, 2005, str. 125)

MODEL FUTURE-O®

1. element Postavitev temeljev

2. element Izgradnja podpornih

okolij

4. element Proces vodenja

in klima znanja

7. element (Za)sidranje in

širitev koncepta

6. element Spremljanje procesa in vrednotenje

5. element Oblikovanje in implementacija

modela

3. element Oblikovanje celovite strategije



6.5. PODROBNA PREDSTAVITEV POSAMEZNIH ELEMENTOV FUTURE-O®

Spodaj bo opisana podrobnejša predstavitev posameznih elementov modela Future-O® (po Dimovski, 2005): Prvi element: postavitev temeljev za začetek procesa reorganizacije k učeči se organizaciji Prvi element udejanjanja učeče se organizacije postavlja v ospredje analizo strateškega managementa, podporo vrhnjega managementa organizaciji na poti h konceptu učenja, izpolnitev pogojev za organizacijsko spremembo, oblikovanje strateškega tima za spremembe, ocene želenih poslovnih potreb poslovanja in na koncu pregled vrzeli in (ne)učinkovitosti obstoječe organizacije. Za dolgoročno uspešna podjetja je značilno, da so nenehno in skrbno predana učenju. Brez učenja bi bilo namreč nemogoče, da bi preživela vse hitre spremembe v zunanjem okolju. Učenje je človekova najbolj naravna dejavnost, saj z njim pridobivamo potrebno znanje. Učimo se vse življenje, čeprav se tega procesa večinoma niti ne zavedamo. Učenje zato predstavlja nikoli končan in stalno ponavljajoč se proces in ne le zgolj serije posameznih dogodkov. Tako kot se učijo posamezniki, se učijo tudi organizacije in tudi te se tega pogosto ne zavedajo. Učenje organizacije je proces pridobivanja, uporabe in dopolnjevanja znanja organizacije, ki se razvija skozi čas, in ga povezujemo boljšo učinkovitostjo organizacije. Še preden se organizacija odloči za prehod v učečo se organizacijo, mora management organizacije odgovoriti na tako imenovane lakmusove teste, ki nam povedo, koliko je v podjetju že zaznati elementov učeče se organizacije. Drugi element: izgradnja podpornih okolij učeče se organizacije Na osnovi izhodišč iz prvega elementa se organizacija v drugem elementu loti izgradnje podpornih okolij. Tukaj se zahteva vzpostavitev vseh povezav med člani organizacije, sledi izgradnja drevesa managementa znanja, kjer zaposleni prevzemajo pobude za stalno učenje in prenašajo dobre prakse drugim članom organizacije. Pomembno je stalno učenje in nadgrajevanje znanja ter hkrati dobro vzpostavljanje komunikacije med zaposlenimi. Dobro je, da se zaposleni povežejo v time, kjer skupaj s svojimi znanji in sposobnostmi tvorijo boljšo celoto in so hkrati učinkovitejši pri reševanju nastalih problemov. Zaposleni, ki se povezujejo v time, so bolj kreativni in motivirani, saj skupaj tvorijo večji in kakovostnejši obseg znanja in s tem lažje pridejo do boljših in inovativnejših idej. Hkrati pa je pomembno tudi, da vodstvo spodbuja svoje podrejene in jih prepriča v donosnost omenjenega koncepta, saj bo tako organizacija lahko inovativnejša in hkrati tudi konkurenčnejša od ostalih na tržišču. Pomembno je tudi vlaganje v informacijsko-komunikacijsko tehnologijo, ki prinaša boljše rezultate za organizacijo samo.



Tretji element: oblikovanje celovite strategije in identifikacija strateških ciljev V tretjem elementu učeče se organizacije se opredeli poslovodenje. Glavni namen poslovodenja je, da se na najboljši možni način rešujejo problemi pri nalogah, ki se opravljajo, da bi se dosegli želeni, postavljeni cilji. Tako vodstvo oblikuje strateške cilje, vizijo, poslanstvo in načrte. Načrtovanje v tem elementu ni več domena višjih ravni v podjetju, temveč se oblikuje v vsakodnevno delo v celotni organizaciji. Timska odgovornost za doseganje rezultatov in vloga timov kot povezovalnih dejavnikov vodita do organizacijske decentralizacije. Podjetje mora temu podrediti tudi oblikovanje celovite, poslovne in funkcijske strategije, ki bodo med drugim dale tudi nastavke za ustvarjanje učeče se organizacije skozi organizacijske procese učenja. Za organizacijo je pomembno oblikovanje strateških ciljev, načrtov, poslanstva, vizije in procesa načrtovanja. Cilje postavlja vrhnji, strateški management organizacije. Poslanstvo je razlog, zaradi katerega organizacija sploh obstaja. Četrti element: proces vodenja pri oblikovanju klime za širjenje organizacijskega znanja Bistvo četrtega elementa je, da se pozornost preusmerja od organizacije k posameznikom. Podjetje mora v okviru četrtega elementa preučiti prednosti participativnega vodenja, vzpostavitev formalne in neformalne komunikacijske mreže. Ravnanje z ljudmi pri delu je najpomembnejše področje pri vodenju, kjer se pojavljajo novi izzivi pri razvoju novih motivacijskih shem in sistema nagrajevanja, tehnike neprestanega izobraževanja in učenja, vzpostavitev kulture zaupanja in odprtosti ter vzpostavitev celovitega sistema poslovodenja znanja. Poudarek je na participativnem vodenju in razvoju odprtih formalnih in neformalnih komunikacijskih mrež. Peti element: oblikovanje in implementacija učeče se organizacije Oblikovanje in implementacija učeče se organizacije predstavljata jedro modela FUTUREO®. Da bi izboljšali poslovne rezultate, je koncept treba uresničiti v praksi. Organizacije za to uporabljajo različna orodja, najpogosteje opolnomočenje zaposlenih in participativno vodenje, odprte komunikacije za pretok informacij in znanj, organizacijsko kulturo odprtosti, zaupanja in sodelovanja, skupno vizijo, prakse osebnega mojstrstva, timsko učenje, oblikovanje mentalnih modelov. Šesti element: spremljanje procesa reorganizacije in vrednotenje dosežkov Nujen sestavni del procesa managementa je tudi kontrola, kjer nas zanima, kam so nas pripeljale določene akcije in kam je smiselno iti naprej. Zato je pomembno spremljati proces reorganizacije in ovrednotiti dosežke. Tu se ne naslonimo izključno na finančno merjenje učinkov, pač pa je treba pregledovati in kontrolirati procese skozi celostno podobo in vse elemente organizacije. Tako govorimo o trendu decentralizirane kontrole v nasprotju z birokratsko, o prepoznavanju skladnosti ciljev posameznika, timov in organizacije pri udejanjenju polno razvite učeče se organizacije. Zanima nas tudi merjenje notranjih in zunanjih razmerij, pri čemer uvajamo sodobne pristope za spremljanje uspešnosti, tako s finančnega kot tudi z nefinančnega vidika.



Ugotavljamo in nadgrajujemo osrednje konkurenčne sposobnosti podjetja in se primerjamo z najboljšimi. Cilj udejanjanja učeče se organizacije mora biti povečanje intelektualnega kapitala in vrednosti podjetja nasploh. Sedmi element: (za)sidranje sprememb v podjetju in širitev koncepta učeče se organizacije Zadnji opisani element modela FUTURE-O® se nanaša na širitev koncepta, saj z njim nadaljujemo celoten proces izgradnje in ohranjanja učeče se organizacije. S pomočjo zadnjega elementa širimo koncept na vse dele podjetja, management in zaposleni pa morajo vzdrževati zmagovalni potencial in se nenehno učiti. Vse predhodne elemente, ki smo jih predstavili v predhodnih poglavjih, pa je treba trajno vzdrževati in jih nadgrajevati, kar je prav tako kompleksen proces kot vzpostavitev modela učeče se organizacije. V tem delu moramo odstraniti vse ovire, ki jih v procesu nismo zaznali ali pa sploh niso bile prisotne.



7. EMPIRIČNA RAZISKAVA 7.1. PREDSTAVITEV PODJETJA SLOVENSKE ŽELEZNICE, D. O. O. Slovenske železnice, d. o. o., so podjetje v stoodstotni lasti države s šestimi odvisnimi družbami. To so SŽ – Centralne delavnice Ljubljana, d. o. o, SŽ–ŽIP, storitve, d. o. o., Prometni inštitut Ljubljana, d. o. o., SŽ – Železniški zdravstveni dom, SŽ – Železniško gradbeno podjetje Ljubljana, d. d., in SŽ – Železniška tiskarna Ljubljana, d. d., v katerih imajo stoodstotni ali večinski delež. Slovenske železnice, d. o. o., in odvisne družbe sestavljajo koncern slovenskih železniških družb, v katerem so Slovenske železnice, d. o. o., obvladujoča družba, ki pri svojem poslovanju in upravljanju odvisnih družb skrbi tudi za uresničevanje javnega interesa na področju železniškega prometa in pri tem zagotavlja varno odvijanje železniškega prometa (Slovenske železnice, d. o. o., 2010). Slovenske železnice, d. o. o., kot obvladujoča družba, in njene odvisne družbe, razen SŽ-ŽGP in SŽ-Železniška tiskarna, d. d., poslujejo po pravilih pogodbenega koncerna, v katerem so razmerja urejena s pogodbami o obvladovanju. Odvisne družbe SŽ predstavljajo samostojne pravne osebe, ki v okviru enotnega koncernskega vodstva Slovenske železnice samostojno nastopajo na trgu in sprejemajo poslovne odločitve (Slovenske železnice, d. o. o., 2010). Odvisni družbi SŽ – Potniški promet in SŽ – Infrastruktura, d. o. o., opravljata obvezne gospodarske javne službe prevoza potnikov v notranjem in čezmejnem regijskem železniškem prometu oziroma vzdrževanje javne železniške infrastrukture in vodenje železniškega prometa. Odvisna družba SŽ – Infrastruktura, d. o. o., je tudi upravljavec javne železniške infrastrukture (Slovenske železnice, d. o. o., 2010).

Slika 9: Organizacijska struktura Slovenskih železnic, d. o. o. (Slovenske železnice, d. o. o., 2010)

Slovenske železnice zaradi negativnih gospodarskih nihanj poskušajo izboljšati poslovanje in iskati načine za finančno prestrukturiranje. Vizija in poslanstvo v Slovenskih železnicah, d. o. o. (Slovenske železnice, d. o. o. , 2010) Vizija Slovenskih železnic je postati ključni, tržno usmerjen, tehnološko in stroškovno konkurenčni železniški prevoznik na V. in X. koridorju ter ponudnik celovitih in prijaznih storitev v integriranem javnem potniškem prometu v



Sloveniji. V okviru nacionalnega programa morajo učinkovito vzdrževati sodobno in varno železniško infrastrukturo. V tovornem prometu so njihove aktivnosti usmerjene v dobičkonosno prodajo storitev z izboljšanjem transportne učinkovitosti, zagotovitev prvovrstnega dostopa do Luke Koper, še boljše sodelovanje z Luko Koper ter prevzem in ohranitev vodilne vloge v povezavah z balkanskimi železnicami. V potniškem prometu je poudarek predvsem na integraciji z drugimi prevozniki. Cilj je postati pomembno prestopno središče v čezmejnem regijskem prometu, izboljšati kakovost prevoznih storitev z modernejšimi voznimi sredstvi in sodobnimi prodajnimi kanali ter razvojem tržno zanimivih produktov in dodatnih storitev. Družba SŽ – Infrastruktura želi postati glavni izvajalec del za vzdrževanje železniške infrastrukture, zato se osredotoča na izboljševanje produktivnosti, povečevanje kakovosti storitev in izboljševanje stroškovne učinkovitosti ter prilagodljivosti organizacijskih enot. Poslanstvo Slovenskih železnic je, da po tržnih principih opravljajo prevozne in logistične storitve pri prevozu blaga in potnikov, obvezne gospodarske javne službe (vzdrževanje infrastrukture, vodenje prometa na njej, prevoz potnikov v notranjem in čezmejnem regijskem železniškem prometu) in naloge upravljavca javne železniške infrastrukture. S tem skrbijo za učinkovito oskrbo gospodarstva in prispevajo k čim večji stopnji mobilnosti prebivalstva in okoljske prijaznosti. Aktivnosti, ki jih izvajajo v Slovenskih železnicah, d. o. o. (Slovenske železnice, d. o. o. , 2010) Z izvajanjem obvezne gospodarske javne službe vzdržujejo javne železniške infrastrukture, zagotavljajo varen in urejen železniški promet, normalne eksploatacijske zmožnosti javne železniške infrastrukture in nemoten prenos električne energije iz javnega distribucijskega omrežja do električnih vlečnih vozil. V okviru opravljanja obvezne gospodarske javne službe vzdrževanja javne železniške infrastrukture SŽ – Infrastruktura izvaja predpisano vzdrževanje zgornjega in spodnjega ustroja železniških tirov, predpisano vzdrževanje signalnovarnostnih in telekomunikacijskih naprav, predpisano vzdrževanje električnega voznega omrežja in elektro napajalnih postaj, vzdrževanje potniških postaj in postajališč. Druge aktivnosti so še: • zamenjave v okviru vzdrževanja, • gospodarjenje z javno železniško infrastrukturo, • izvajanje inženirskih dejavnosti in tehnično svetovanje.



Zaposleni v podjetju Slovenske železnice, d. o. o. (Slovenske železnice, d. o. o. , 2010) Leta 2010 je potekal intenzivni proces kadrovskega prestrukturiranja, s katerim so ob zagotovitvi potrebnega kadra za delo hkrati tudi racionalizirali število zaposlenih. Kadrovske potrebe so se zmanjšale predvsem zaradi racionalizacij v procesih dela, zaradi enostavnejše organizacijske strukture ter zagotavljanja večopravilnosti tako na proizvodnih kot neproizvodnih delovnih mestih. V Slovenskih železnicah je bilo 31. decembra 2010 zaposlenih 6.892 delavcev, kar je za 836 delavcev manj kakor 31. decembra 2009. Povprečna starost zaposlenih 31. decembra 2010 je bila 43,5 leta. V primerjavi z letom 2009 se je povečal odstotek zaposlenih od V. do VIII. stopnje šolske izobrazbe. Izobraževanje zaposlenih v Slovenskih železnicah, d. o. o. (Slovenske železnice, d. o. o. , 2010) Na področju za organizacijsko-pravne zadeve in kadre organizirajo in izvajajo strokovno usposabljanje, strokovno izpopolnjevanje in preverjanje strokovne usposobljenosti za delavce Slovenskih železnic, d. o. o., in za zunanje naročnike, ki zaposlujejo izvršilne železniške delavce po določbah Pravilnika o strokovni usposobljenosti izvršilnih železniških delavcev. OPRAVLJANJE DEJAVNOSTI USPOSABLJANJA KANDIDATOV ZA DELOVNA MESTA IZVRŠILNIH ŽELEZNIŠKIH DELAVCEV 4. člen Pravilnika o strokovni usposobljenosti izvršilnih železniških delavcev (Uradni list, 2012) (pojem strokovnega usposabljanja): • (1) strokovno usposabljanje je sistematično podajanje in dojemanje znanj,

vedenja in spretnosti, ki jih mora obvladati kandidat za opravljanje nalog na delovnem mestu izvršilnega železniškega delavca v normalnih, poslabšanih in izrednih razmerah. Taka usposobljenost zajema strokovno znanje in sposobnost uporabe tega znanja v praksi,

• (2) strokovno usposabljanje je sestavljeno iz teoretičnega in praktičnega usposabljanja.

Po Zakonu o varnosti v železniškem prometu in podzakonskih aktih Slovenske železnice že vrsto let izobražujejo izvršilne železniške delavce. Pri tem sodelujejo strokovnjaki z dolgoletnimi izkušnjami. Agencija za železniški promet Republike Slovenije je Slovenskim železnicam, d. o. o., z odločbo št. 014-1/2011 ZP 24-03106, z dne 3. januarja 2012, dodelila status izobraževalca izvršilnih železniških delavcev. V letu 2010 so strokovno usposabljanje izvršilnih železniških delavcev opravili 303 zaposleni ter strokovno izpopolnjevanje in redno ter izredno preverjanje strokovne usposobljenosti po zakonskih in podzakonskih predpisih 4.112 delavcev, kar skupaj pomeni 4.415 zakonsko usposobljenih izvršilnih delavcev. Hkrati pa je



118 zaposlenih na Slovenskih železnicah leta 2010 pridobivalo formalno izobrazbo, ki so z družbo sklenili ustrezno pogodbo o izobraževanju ob delu. Glede na obstoječe stanje, pogoje in pogovore v Slovenskih železnicah, d. o. o. lahko sestavimo in opišemo model izobraževanja in usposabljanja zaposlenih. V podjetju se izvaja teoretično in praktično usposabljanje, kar pomeni, da teoretično usposabljanje izvajajo v sobah, namenjenim za predavanje, praktično usposabljanje pa se izvaja na delovnem mestu. V ta del lahko vključimo vse zaposlene, ki opravljajo funkcijo za obratovanje nemotenega železniškega prometa. Vse aktivnosti usposabljanja so nadzorovane s strani pristojnih organov. Po opravljenem usposabljanju sledi ocenjevanje kakovosti izvedenega izobraževanja. Če kandidat ustreza vsem pogojem, ki so predpisani za opravljanje določenega delovnega mesta, pristojni organ izda potrdilo oziroma spričevalo. Po izdaji dokumentov sledi letno oziroma triletno preverjanje ustreznega znanja. V Slovenskih železnicah opravljajo več vrst usposabljanja: • elektronskega komuniciranja, kar pomeni, da se zaposleni poveže s

predavatelji in izvajalci usposabljanja zunaj delovnega časa. Pri tej obliki usposabljanja lahko pridobi pomembne odgovore na vprašanja, ki so pomembni za opravljanje njegove funkcije v podjetju;

• elektronskega poučevanja, kar pomeni, da se zaposlen uči sam preko e-gradiva. Ko opravi določeno število ur tečaja, pa mora opraviti test, ki dokaže njegovo usposobljenost. V to skupino spadajo predvsem strojevodje in prometniki;

• usposabljanje neposredno z vodji, kar pomeni, da je za specifične naloge, ki jih opravlja zaposleni v podjetju, potrebno usposabljanje z vodji.

Nagrajevanje zaposlenih v Slovenskih železnicah, d. o. o. (Slovenske železnice, d. o. o. , 2010) Kot nagrade opredeljujejo tri oblike izplačevanja prejemkov zaposlenim, in sicer:

- izplačane enkratne nagrade predvsem delavcem za preprečitev nastanka materialne škode ali nesreče;

- napredovanje za en plačilni razred (1.046 delavcev); - prostovoljno dodatno pokojninsko zavarovanje (na osnovi pogodbe o

oblikovanju pokojninskega načrta prostovoljnega dodatnega pokojninskega zavarovanja, sklenjene med Slovenskimi železnicami in reprezentativnimi sindikati).

Regres za letni dopust je bil za leto 2010 izplačan v skladu s 5. členom Dogovora o ukrepih in načinu njihovega izvajanja za omejitev učinkov svetovne gospodarske krize, izboljšanju poslovanja Slovenskih železnic, ohranitvi delovnih mest ter ohranitvi pravic delavcev iz delovnega razmerja, ki jih določajo zakoni, Kolektivna pogodba za dejavnost železniškega prometa in drugi splošni akti Slovenskih železnic. Iz prebranih poročil in pogovorov je opaziti nezadovoljstvo glede nagrajevanja zaposlenih. Slovenske železnice, d. o. o., bi se morale zavedati, da je intelektualni kapital posameznikov ključnega pomena za uspešno poslovanje, kar pomeni, da bi bilo treba spremeniti mišljenje vrhnjega managementa. Zavedati bi



se morali, da kakršna koli oblika nagrade prispeva k boljšemu zadovoljstvu zaposlenih, večji produktivnosti in želji po uspehu. Le tisti zaposleni, ki se dobro počutijo v delovnem okolju, lahko ustvarijo več za podjetje. 7.2. RAZLAGA VPRAŠALNIKA Za potrebe raziskovalnega dela je bil uporabljen anketni vprašalnik, ki je bil sestavljen na osnovi temeljev o učeči se organizaciji. Raziskava je bila izvedena v Slovenskih železnicah, d. o. o., v juniju in juliju 2012, kjer smo pridobili potrditev soglasja o izvajanju anketnega vprašalnika med zaposlenimi v Slovenskih železnicah, d. o. o., s strani vodstva. Rezultate anketnega vprašalnika smo uporabili za nadaljnjo statistično obdelavo podatkov z namenom dokaza oziroma zavrnitve hipotez.

Anketni vprašalnik je razdeljen na dva dela. Prvi del vsebuje vprašanja o demografskih značilnostih anketiranca, v drugem delu pa so v petih sklopih vsebovana vprašanja, ki se navezujejo na temo, pomembno za koncept učeče se organizacije.

Prvi del je sestavljen iz 6 vprašanj, kjer so zastavljena demografska vprašanja, kot so starost, spol, delovno mesto, stopnja izobrazbe, leta zaposlitve v podjetju ter spodbuda izobraževanja v podjetju.

Drugi del je sestavljen iz petih sklopov vprašanj, ki so razdeljena po značilnostih učeče se organizacije in so lahko odgovori pritrdilni oziroma nikalni. Prvi sklop vprašanj se navezuje na uvajanje koncepta učeče se organizacije in vlogo managementa v podjetju in vsebuje 13 vprašanj. Drugi sklop se nanaša na razvoj organizacijske kulture v podjetju in je sestavljen iz 7 vprašanj. Tretji sklop se navezuje na pridobivanje in gospodarjenje z znanjem, ki vsebuje 10 vprašanj. Četrti sklop se nanaša na sisteme informiranja in motiviranja v podjetju in vsebuje 10 vprašanj. Zadnji sklop pa vsebuje vprašanja, ki se nanašajo na rezultate izvedenih izobraževalnih ukrepov, teh je 6.

Vprašanja so povzeta in prilagojena diplomskemu delu iz ankete CPU - Center za poslovno usposabljanje, Gospodarska zbornica Slovenije, kjer opravljajo ankete med podjetji v Sloveniji, ki se želijo pridružiti naslovu učeče se organizacije.

Za analizo anketnega vprašalnika smo od vseh 52 vprašanj vzeli le tista vprašanja, ki so bila za nas statistično pomembna pri potrditvi oziroma zavrnitvi zastavljenih hipotez. Vprašanja smo statistično obdelali s pomočjo programov Excel 2010 in SPSS. Celoten anketni vprašalnik je priložen v prilogi.

7.3. REPREZENTATIVNI VZOREC V Slovenskih železnicah, d. o. o., je bilo po elektronski pošti junija 2012 na vse oddelke razposlan anketni vprašalnik, približno 840 zaposlenim. V prvem delu je bil odziv zelo slab, saj je bilo vrnjenih 52 anketnih vprašalnikov, zato smo vprašalnik ponovno razposlali po oddelkih, saj smo predvidevali, da je vzrok v poletnem delovnem času in je v podjetju prisotna večja odsotnost zaposlenih. V juliju 2012 je bilo popolno vrnjenih še 44 anketnih vprašalnikov. Skupaj smo dobili



96 popolno izpolnjenih anketnih vprašalnikov, 15 vprašalnikov pa je bilo izpolnjenih nepopolno in niso bili primerni za nadaljnjo statistično obdelavo. Vzorec je reprezentativen, saj obsega ustrezno razmerje zaposlenih obeh spolov, različne starosti, zaposlenih na različnih delovnih mestih ter z različno stopnjo izobrazbe.



7.4. CILJI RAZISKAVE Glavne trditve za uvedbo učeče se organizacije v podjetje Slovenske železnice, d. o. o. so: • Hipoteza 1: Slovenske železnice, d. o. o., imajo značilnosti učeče se

organizacije. • Hipoteza 2: V Slovenskih železnicah, d. o. o., so zaposleni na vseh ravneh

organizacije seznanjeni z vizijo in cilji podjetja. • Hipoteza 3: Management v Slovenskih železnicah, d. o. o., spodbuja stalno

učenje in prenos znanja na vseh ravneh organizacije. • Hipoteza 4: V Slovenskih železnicah, d. o. o., je vpeljan sistem ocenjevanja

učinkovitosti in uspešnosti izobraževanja na vseh ravneh organizacije. • Hipoteza 5: V Slovenskih železnicah, d. o. o., imajo vpeljan sistem

gospodarjenja z znanjem. • Hipoteza 6: Slovenske železnice, d. o. o., spodbujajo dobro motivacijsko

okolje in zadovoljstvo vseh zaposlenih.

7.5. STATISTIČNA OBDELAVA PODATKOV Podatke, ki smo jih pridobili s pomočjo izpolnjenih anketnih vprašalnikov, smo statistično obdelali s pomočjo programov Excel 2010 in SPSS 13.0. Na začetku smo naredili test zanesljivosti anketnega vprašalnika, kjer smo izračunali Cronbachov koeficient α. V nadaljevanju smo za preverjanje hipotez uporabili t-test (One Sample T-Test). Vprašanja smo merili z 2-stopenjsko lestvico: • 1 – da, • 2 – ne. Postavili smo hipotetično povprečje 0,5 in če so bile porazdelitve večje, smo lahko potrdili, da se anketiranci v Slovenskih železnicah, d. o. o., vsaj delno strinjajo s postavljenim vprašanjem in hkrati potrdili postavljeno hipotezo. Hkrati pa smo primerjali tudi odgovore delavcev, ki so zaposleni na različnih delovnih mestih: vodstveni delavci, strokovni delavci brez vodstvenih funkcij in izvršilni delavci, saj nas je zanimalo, ali so odgovori različni glede na položaj v podjetju. Grafično smo prikazali le postavke, za katere se je izkazalo, da v medskupinski primerjavi dosegajo raven statistične pomembnosti. Za preverjanje statistične pomembnosti medskupinskih razlik smo zaradi merske ravni spremenljivk (nominalna raven) in narave podatkov (frekvenčne vrednosti) uporabili koeficient kontingence C in kriterij tveganja p = 0,05. Glede na to, da skupine medsebojno niso bile izenačene v velikosti, grafični prikazi temeljijo na znotrajskupinskih deležih.



7.6. TEST ZANESLJIVOSTI Najprej smo izvedli testiranje celotnega vprašalnika, da bi lahko zagotovili zanesljivost anketnega vprašalnika. Rezultati ponovnega anketiranja naj bi pokazali iste ocene, ob predpostavki, da so pri vseh anketiranih osebah pogoji enaki, le ponovno anketiranje bi bilo izvedeno ob drugem časovnem obdobju. Za preverjanje zanesljivosti vprašalnika smo s pomočjo programa SPSS izračunali test zanesljivosti (angl. reliability analysis), ki nam pokaže vrednost Cronbachovega koeficienta α. Ker je naš celoten vprašalnik sestavljen le iz demografskih podatkov ter odgovorov da in ne, smo vzeli celoten vprašalnik in izračunali test zanesljivosti. Da je vprašalnik zanesljiv, nam potrdi, če je Cronbachov koeficient α enak ali večji 0,8.

Tabela 2: Izračun Cronbachovega koeficienta α Iz tabele je razvidno, da je vrednost Cronbachovega koeficienta α enak 0,886, kar pomeni, da lahko potrdimo zanesljivost anketnega vprašalnika, ki je bil uporabljen v Slovenskih železnicah, d. o. o. 7.7. ANALIZA REZULTATOV ANKET Splošna analiza anketiranih oseb (demografske značilnosti zaposlenih)

Anketirance smo v podjetju Slovenske železnice, d. o. o., ločili glede na spol, starost, delovno mesto, stopnjo izobrazbe in delovno dobo v podjetju. V raziskavi je sodelovalo 96 zaposlenih v Slovenskih železnicah, d. o. o., med katerimi je bilo 55 oseb moškega in 41 oseb ženskega spola. Zaposleni so starostno heterogeni: 5 (5 %) jih je starih med 25 in 34 let, 26 (27 %) med 35 in 44 let, 52 (54 %) med 45 in 54 let, starih nad 54 let pa je 13 (14 %) zaposlenih. 2 (2 %) zaposlena sta dosegla II. stopnjo izobrazbe, IV. stopnjo imajo 4 delavci (4 %), zaposlenih, ki imajo V. stopnjo, je 38 (39%), 21 (22 %) jih ima VI. stopnjo, 31 (33 %) pa jih ima dokončano VII. stopnjo izobrazbe ali več. Med sodelujočimi je na vodstvenem položaju 18 oseb (19 %), strokovnih delavcev brez vodstvene funkcije je 52 (54 %), izvršilnih delavcev pa je 26 (27 %). Večina (72 oseb ali 75 %) je v podjetju zaposlenih med 20 in 30 let, 12 (12 %) celo več kot 30 let. Oseb z delovno dobo med 10 in 20 let je 6 (6 %), med 5 in 10 let so 4 (4 %), delovno dobo, ki je krajša od 5 let, pa imata 2 (2 %) osebi.



Grafična predstavitev demografskih podatkov v podjetju Slovenske železnice, d. o. o.

Slika 10: Starost zaposlenih v podjetju Slovenske železnice, d. o. o.

Od 96 vrnjenih anketnih vprašalnikov je bila večina starih od 45 do 55 let, kar pomeni 54 % zaposlenih, 27 % anketirancev je starosti od 35 do 45 let, 14 % zaposlenih je starih 55 let in več, 5 % zaposlenih je v starosti od 25 let do 35 let in nihče od anketirancev ni star 25 in manj.

Slika 11: Spol zaposlenih v Slovenskih železnicah, d. o. o.



Iz grafa je razvidno, da je od 96 anketirancev 57 % moških in 43 % žensk.

Slika 12: Delovno mesto zaposlenih v Slovenskih železnicah, d. o. o. Od 96 vrnjenih anketnih vprašalnikov je bilo 54 % strokovnih delavcev brez vodstvene funkcije, 27 % je bilo izvršilnih delavcev in 19 % vodstvenih delavcev (managerjev).

Slika 13: Stopnja izobrazbe zaposlenih v Slovenskih železnicah, d. o. o.



Iz grafa je razvidno, da je od vseh 96 anketirancev 40 % zaposlenih s srednješolsko izobrazbo, 32 % je izobraženih ljudi z visokošolsko ali višjo izobrazbo, sledi 22 % zaposlenih z višješolsko izobrazbo, 4 % zaposlenih imajo poklicno izobrazbo in najmanj zaposlenih je z osnovnošolsko izobrazbo, in sicer 2 %.

Slika 14: Delovna doba zaposlenih v podjetju Slovenske železnice, d. o. o.

V Slovenskih železnicah, d. o. o. je med anketiranci 75 % zaposlenih med 20 in 30 let. 13 % več kot 30 let, 6 % med 10 in 20 let, 4 % med 5 in 10 let ter 2 % manj kot 5 let.

Slika 15: Delež odgovorov na vprašanje o spodbujanju izobraževanja v podjetju



58 % zaposlenih v podjetju Slovenske železnice, d. o. o, meni, da podjetje premalo spodbuja izobraževanje na vseh ravneh delovne organizacije, 42 % zaposlenih pa meni ravno obratno, da podjetje dovolj spodbuja izobraževanje svojih zaposlenih.

7.8. TESTIRANJE HIPOTEZ TESTIRANJE HIPOTEZE 1

• H0(1): Slovenske železnice, d. o. o., imajo značilnosti učeče se organizacije.

• H1(1): Slovenske železnice, d. o. o., nimajo značilnosti učeče se organizacije.

Tabela 3: Statistične vrednosti za hipotezo 1 Iz tabele je razvidno, da so bili pod hipotetičnim povprečjem odgovori »ali je čutiti prenos znanja posameznika na organizacijo, ali pridobivate nova ključna strateška znanja, v reševanje problemov so vključeni vsi zaposleni, spodbuda pri učenju s strani managementa«. Ostali odgovori »poznavanje vizije, prisotnost stalnega izobraževanja, odprtost do okolja in novih idej« pa so bili nad hipotetičnim povprečjem, kar pomeni nad 0,5. Rezultati govorijo o deljenosti mnenja zaposlenih, kar pomeni, da imajo Slovenske železnice prisotne nekatere



pomembne elemente, ki vodijo k učeči se organizaciji. Iz rezultatov je razvidno, da so zaposleni zelo odprti do novih idej, kar je doseglo najvišje povprečje. Pri tem pridemo do zaključka, da so zaposleni željni novega znanja, vendar pa je problem predvsem na strani managementa.

Tabela 4: T- test za hipotezo 1 Statistično značilne razlike so bile pri odgovorih »ali ste odprti do okolja in novih idej, v reševanje problemov so vključeni vsi zaposleni, ali občutite spodbudo pri osebnostnem razvoju s strani managementa, ostali odgovori se niso pokazali kot statično značilne razlike.

V nadaljevanju se je naredila nova spremenljivka, sestavljena iz zgoraj navedenih sedmih vprašanj, s katero smo preverili prvo postavljeno hipotezo.

Tabela 5: Rezultati testiranja hipoteze 1



Tabela 6: Rezultati t-testa hipoteze 1 Povprečna ocena zastavljene hipoteze znaša M = 4,125 (SD = 1,56), kar je nad statističnim povprečjem in je že dosegla raven statistične pomembnosti (t (95) = 22,8; p < 0,001). Po pregledanih statističnih podatkih lahko zastavljeno ničelno hipotezo, da imajo Slovenske železnice, d. o. o., značilnosti učeče se organizacije, potrdimo. TESTIRANJE HIPOTEZE 2

- H0(2): V Slovenskih železnicah, d. o. o., so zaposleni na vseh ravneh organizacije seznanjeni z vizijo in cilji podjetja.

- H1(2): V Slovenskih železnicah, d. o. o., zaposleni na vseh ravneh organizacije niso seznanjeni z vizijo in cilji podjetja.

Tabela 7: Statistične vrednosti za hipotezo 2 Obe trditvi sta bili nad hipotetičnim povprečjem, kar pomeni, da so tako vizija kot cilji organizacije dobro poznani vsem zaposlenim v podjetju.

Tabela 8: T-test za hipotezo 2



Iz tabele je razvidno, da sta obe trditvi statistično značilni.


Tabela 10: Rezultati T- testa za hipotezo 2 Podatki so se izkazali za statistično pomembne, kar pomeni, da ničelno hipotezo sprejmemo. Povprečna ocena je M = 1,16 (SD = 0,93), kar se je tudi izkazalo, da se statistično pomembno razlikuje od 0 (t (95) = 6,893 p < 0,001). To pomeni, da je seznanjenost zaposlenih z vizijo in cilji v podjetju prisotno. Po pregledu podatkov lahko ničelno hipotezo, da so v Slovenskih železnicah, d. o. o., zaposleni na vseh ravneh organizacije seznanjeni z vizijo in cilji podjetja, potrdimo. V nadaljevanju bomo preverili še raven statistične pomembnosti glede na delovni položaj v organizaciji. Seznanjenost z vizijo in cilji podjetja glede na delovni položaj

Slika 16: Poznavanje vizije podjetja na različnih delovnih položajih



Iz slike je razvidno, da med skupinami zaposlenih na različnih delovnih položajih prihaja do razlik v poznavanju vizije podjetja. Večina delavcev na vodstvenih položajih je seznanjena z vizijami podjetja, več kot polovica izvršilnih delavcev pa vizij podjetja ne pozna. Med strokovnimi delavci brez vodstvenih funkcij jih vizijo podjetja pozna 60 %.

Symmetric Measures

,289 ,013

96

Contingency CoefficientNominal by Nominal

N of Valid Cases

Value Approx. Sig.

a.

Tabela 11: Izračun kontingenčnega koeficienta C

Opažene razlike dosegajo raven statistične pomembnosti (C = 0,289; p = 0,013).

Slika 17: Seznanjenost s cilji podjetja glede na delovno mesto v podjetju Med skupinami zaposlenih na različnih delovnih položajih prihaja do razlik v poznavanju ciljev podjetja. Večina delavcev na vodstvenih položajih je s cilji podjetja seznanjena, prav tako je s cilji seznanjen velik delež strokovnih delavcev brez vodstvenih funkcij. Več kot polovica izvršilnih delavcev ne pozna ciljev podjetja.

Symmetric Measures

,349 ,001

96


N of Valid Cases

Value Approx. Sig.

Not assuming the null hypothesis.a.




Opažene razlike dosegajo raven statistične pomembnosti (C = 0,349; p < 0,01).

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

poznana vizija podjetja seznanjeni s cilji podjetja

NE

DA

Slika 18: Grafični prikaz deleža zaposlenih o poznavanju vizije in ciljev podjetja

Iz slike je razvidno, da je pri obeh postavkah približno 58 % delež, kjer so zaposleni seznanjeni s cilji in vizijo podjetja, kar pomeni, da je več kot polovica zaposlenih v podjetju seznanjena z delovanjem podjetja. Na osnovi vseh izračunov bi lahko zatrdili, da so zaposleni dobro seznanjeni z vizijo in cilji podjetja. Izvršilni delavci malo manj vedo o viziji in ciljih podjetja, kar je bilo predvideno že v začetku analize podatkov, saj so to delavci, ki ne opravljajo pomembnih funkcij v podjetju. Zastavili smo hipotezo »V Slovenskih železnicah, d. o. o., so zaposleni na vseh ravneh organizacije seznanjeni z vizijo in cilji podjetja«, ki jo lahko potrdimo, saj za Slovenske železnice velja, saj je po izračunu skupno odgovorilo 57,29 % anketirancev, ki jim je poznana vizija organizacije, nasprotno je odgovorilo 42,7 % vprašanih. 58,33 vprašanih je dobro seznanjenih s cilji podjetja, 41,66 % pa jih ne pozna ciljev podjetja. TESTIRANJE HIPOTEZE 3

- H0(3): Management v Slovenskih železnicah, d. o. o., spodbuja stalno učenje in prenos znanja na vseh ravneh organizacije.

- H1(3): Management v Slovenskih železnicah, d. o. o., ne spodbuja stalnega učenja in prenosa znanja na vseh ravneh organizacije.



Tabela 13: Statistične vrednosti za hipotezo 3 Hipotetično povprečje dosegajo odgovori »prisotnost stalnega izobraževanja, delitev znanja med zaposlenimi, izdelana strategija usposabljanja in izobraževanja, vključenost v timsko delo«, ostali odgovori so padli pod hipotetično povprečje, kar pomeni, da hipoteze lahko delno potrdimo, saj so nekateri odgovori, kakor je razvidno iz tabele, na meji postavljenega povprečja.




Statistično značilne razlike so se izkazale pri odgovorih na vprašanja »ali pridobivate nova ključna in strateška znanja, ali delite svoje znanje med druge zaposlene, ali ima organizacija izdelano strategijo usposabljanja in izobraževanja, ali s svojimi vodji načrtujete svoje učenje«, ostali odgovori se niso pokazali kot statično značilne razlike. V nadaljevanju se je naredila nova spremenljivka, sestavljena iz zgoraj navedenih sedmih vprašanj, s katero smo preverili postavljeno tretjo hipotezo.




Tabela 16: Rezultati T-testa za hipotezo 3

Zastavljeno ničelno hipotezo »Management v Slovenskih železnicah, d. o. o., spodbuja stalno učenje in prenos znanja na vseh ravneh organizacije« ocenjujemo z M = 4,55 (SD = 2,26), kar že dosega raven statistične pomembnosti (t(95) = 12,14; p < 0,001) in jo lahko potrdimo na osnovi podatkov iz tabele. V nadaljevanju nas je zanimala statistična pomembnost spodbujanja izobraževanja s strani managementa glede na položaj v organizaciji.

Slika 19: Mnenje zaposlenih o spodbujanju izobraževanja v podjetju Iz tabele lahko razberemo, da so delavci na vodstvenih položajih deležni več spodbud in podpore pri izobraževanju kot njihovi sodelavci na nižjih delovnih položajih. Najmanj spodbud prejemajo izvršilni delavci.

Symmetric Measures

,249 ,042

96


N of Valid Cases

Value Approx. Sig.






Slika 20: Prisotnost stalnega izobraževanja in izpopolnjevanja pri delavcih na

različnih delovnih mestih

Iz slike je razvidno, da organizacija nameni veliko podporo izobraževanju in izpopolnjevanju znanja izvršilnih delavcev, sledijo jim strokovni delavci brez vodstvene funkcije. Manj izobraževanja je namenjeno vodstvenemu kadru.





Slika 21: Spodbuda pri učenju in osebnostnem razvoju s strani managementa pri

delavcih na različnih delovnih mestih

Iz slike je razvidno, da je s strani managementa namenjenih premalo spodbud pri učenju in osebnostnem razvoju na vseh delovnih mestih organizacije.


Slika 22: Načrtovanje učenja zaposlenih z vodji na različnih delovnih mestih



Crosstab

Count

9 9 18

35 17 52

14 12 26

58 38 96

1

2

3

Delovno

mesto

Total

,00 1,00

Ali pridobivate nova

ključna in strateška

znanja?

Total

Tabela 20: Pridobivanje novih ključnih in strateških znanj

Iz tabele je razvidno, da večina zaposlenih meni, da ne pridobivajo novih ključnih znanj, ki so pomembna za podjetje.

Symmetric Measures

,154 ,314

96


N of Valid Cases

Value Approx. Sig.



Iz tabele je razvidno, da opažene razlike ne dosegajo ravni statistične pomembnosti (C = 0,154; p < 0,314).

TESTIRANJE HIPOTEZE 4

• H0(4): V Slovenskih železnicah, d. o. o., je vpeljan sistem ocenjevanja učinkovitosti in uspešnosti izobraževanja na vseh ravneh organizacije.

• H1(4): V Slovenskih železnicah, d. o. o., ni vpeljan sistem ocenjevanja učinkovitosti in uspešnosti izobraževanja na vseh ravneh organizacije.



Tabela 22: Statistične vrednosti za hipotezo 4 Hipotetično povprečje dosegajo odgovori »izobraževanje ima velik vpliv na delovno mesto, pomembnost izobraževanja, uspeh je odvisen od vseh zaposlenih«, ostali odgovori niso dosegli povprečja, le prvo vprašanje »vodstvo preverja kakovost izvedenega izobraževanja« je zelo blizu povprečju, ki naj bi ga dosegli želeni odgovori.



Tabela 23: T- test za hipotezo 4

Statistično pomembne razlike so se izkazale pri vseh petih zastavljenih vprašanjih, le pri vprašanju »ali vodstvo preverja kakovost izvedenega izobraževanja« se je izkazala statistično nepomembna razlika.


Tabela 25: Rezultati t-testa za hipotezo 4



Zastavljeno ničelno hipotezo »V Slovenskih železnicah, d. o. o., je vpeljan sistem ocenjevanja učinkovitosti in uspešnosti izobraževanja na vseh ravneh organizacije« ocenjujejo z M = 3,15 (SD = 1,42), kar že dosega raven statistične pomembnosti (t(95) = 18,27; p < 0,001), in jo lahko potrdimo na osnovi podatkov iz tabele. V nadaljevanju nas je zanimala statistična pomembnost preverjanja kakovosti izobraževanja glede na položaj v organizaciji.

Slika 23: Preverjanje kakovosti izvedenega izobraževanja na različnih delovnih

položajih Iz slike je razvidno, da polovica anketiranih vodij meni, da management preverja kakovost izvedenega izobraževanja, manj se jih nagiba k negativnemu odgovoru s strani strokovnih delavcev brez vodstvene funkcije. Izvršilni delavci v večini menijo, da management stalno preverja kakovost izvedenega izobraževanja.




Slika 24: Prisotnost sistema spremljanja učinkov naložb v znanje na različnih delovnih mestih

Slika prikazuje, da skoraj vsi anketiranci ne glede na delovni položaj menijo, da v organizaciji ni prisoten sistem spremljanja učinkov naložb v znanje



• H0(5): V Slovenskih železnicah, d. o. o., imajo vpeljan sistem gospodarjenja z znanjem.

• H1(5): V Slovenskih železnicah, d. o. o., nimajo vpeljanega sistema gospodarjenja z znanjem.



Tabela 28: Statistične vrednosti za hipotezo 5

Iz tabele je razvidno, da so hipotetično povprečje dosegli odgovori »načrtno in sistematično gospodarjenje z znanjem, sodelovanje z zunanjimi partnerji, ključna znanja so shranjena v bazi znanje, delitev znanja med druge zaposlene«. Le vprašanje »ali organizacija s pomočjo kazalnikov sistematično meri učinke naložb v znanje« je doseglo zelo nizko povprečje. Tukaj lahko z gotovostjo trdimo, da imajo Slovenske železnice vpeljan sistem gospodarjenja z znanjem.





Tabela 31: Rezultati T-testa za hipotezo 5

Zastavljeno ničelno hipotezo »V Slovenskih železnicah, d. o. o., imajo vpeljan sistem gospodarjenja z znanjem« ocenjujejo z M = 3,17 (SD = 1,47), kar že dosega raven statistične pomembnosti (t(95) = 17,72; p < 0,001), in jo lahko potrdimo na osnovi podatkov iz tabele. V nadaljevanju bomo predstavili povezanost gospodarjenja z znanjem glede na delovni položaj v podjetju.



Slika 25: Prikaz sodelovanja z zunanjimi partnerji na različnih delovnih mestih

Slika prikazuje, da vodstvo in strokovni delavci brez vodstvene funkcije dobro sodelujejo z zunanjimi partnerji. Manj sodelovanja z zunanjimi partnerji je prisotno med izvršilnimi delavci.


Slika 26: Občuten hiter pretok informacij na različnih delovnih mestih



Iz slike je razvidno, da vodstvo in izvršilni delavci občutijo hiter pretok informacij, manj pa strokovni delavci brez vodstvene funkcije.



• H0(6): Slovenske železnice, d. o. o., spodbujajo dobro motivacijsko okolje in zadovoljstvo vseh zaposlenih.

• H1(6): Slovenske železnice, d. o. o., ne spodbujajo dobrega motivacijskega okolja in zadovoljstva vseh zaposlenih.



Tabela 34: Statistične vrednosti za hipotezo 6 Dve vprašanji »ali ste informirani o doseženih ciljih poslovanja in finančnih rezultatih, ali ste sami odgovorni za lastni razvoj in učenje« sta nad hipotetičnim povprečjem, kar pomeni, da sta dosegli veliko podporo s strani zaposlenih. Ostalih sedem vprašanj, kot je razvidno iz tabele, je pod hipotetičnim povprečjem, kar pomeni, da ničelno hipotezo zavrnemo in potrdimo njej nasprotno.



Tabela 35: T-test za hipotezo 6 Za večino vprašanj se je izkazalo, da obstajajo statistično pomembne razlike. Vprašanje »ali informacije hitro potekajo od vas do uprave« se je izkazalo kot statistično nepomembna razlika.

Tabela 36: Testiranje rezultatov za hipotezo 6



Tabela 37: Rezultati t-testa za hipotezo 6 Zastavljeno ničelno hipotezo »Slovenske železnice, d. o. o., spodbujajo dobro motivacijsko okolje in zadovoljstvo vseh zaposlenih« ocenjujejo z M = 3,29 (SD = 2,21), in jo lahko na osnovi podatkov iz tabele z gotovostjo zavrnemo in potrdimo njej nasprotno hipotezo, da v Slovenskih železnicah ne spodbujajo dobrega motivacijskega okolja in zadovoljstva zaposlenih. V nadaljevanju bomo predstavili, na katerem delovnem položaju je najbolj zaznati negativno organizacijsko okolje.

Legenda: ,00 = ne ; 1,00 = da

Tabela 38: Prisotnost pozitivnega organizacijskega ozračja v podjetju na različnih delovnih mestih

Iz tabele je razvidno, da večina zaposlenih v podjetju, ne glede na delovno mesto, ne občuti pozitivnega organizacijskega ozračja.


Opažene razlike ne dosegajo ravni statistične pomembnosti (C = 0,056; p < 0,862).



Slika 27: Vključenost v reševanje problemov na različnih delovnih mestih Iz tabele je razvidno, da je le vodstvo vključeno v reševanje problemov. Ostali zaposleni nimajo občutka, da so vključeni v reševanje problemov.



8. RAZPRAVA V diplomski nalogi smo želeli preveriti in dokazati, da so Slovenske železnice, d. o. o., tesno povezane s konceptom učeče se organizacije in da je v njih možno zaznati zametke sodobne organizacije, ki daje velik poudarek na zaposlene, ki želi prejemati in širiti znanje skozi celotno organizacijo. Da bi lahko dokazali hipoteze, smo s pomočjo anketnega vprašalnika preverili nekatera pomembna izhodišča koncepta učeče se organizacije, ki bodo predstavljena v nadaljevanju razprave.

1. Na poti k učeči se organizaciji Pri 96 vrnjenih anketnih vprašalnikih so bila mnenja deljena. Predvsem so se negativni odgovori pokazali pri prenosu znanja na skupino, pri reševanju problemov, pridobivanju novega znanja timsko, pri sodelovanju z vodji, pri spodbudi pri učenju in osebnostnem razvoju ter pri prisotnosti pozitivnega organizacijskega ozračja. Hipotezo, da imajo Slovenske železnice značilnosti učeče se organizacije, delno potrdimo, saj je to potrdila polovica anketiranih. To pomeni, da so anketiranci odgovarjali različno glede na delovni položaj v podjetju in je bilo njihovo mnenje deljeno. Predlogi za uvajanje koncepta učeče se organizacije: • poznavanje vizije in ciljev na ravni celotne organizacije, • sistematično uvajanje sprememb v organizacijski kulturi (večja moč

zaposlenih), • ključna znanja naj izhajajo iz vizije in ciljev podjetja, • znanje zaposlenih je treba izpopolnjevati in nadgrajevati, • managerji morajo biti pripravljeni sodelovati z zaposlenimi, • znanje je ključnega pomena za organizacije, • dobro motivacijsko okolje, kjer bi se zaposleni počutili varne, • spodbujati nove ideje. Opaziti je, da so nekateri od teh elementov že prisotni, vendar pa bi morali v Slovenskih železnicah, d. o. o., postoriti še marsikaj, da bi lahko govorili o tem, da sprejemajo koncept učeče se organizacije.

2. Poznavanje vizije in ciljev podjetja Postavljeno hipotezo, da so zaposleni na vseh ravneh organizacije seznanjeni z vizijo in cilji podjetja, lahko potrdimo z dobljenimi rezultati. Ugotovitve so pokazale, da so delavci, zaposleni v Slovenskih železnicah, s cilji in vizijami delovne organizacije seznanjeni v različni meri. Tisti, ki so zaposleni na višjih in srednjih položajih v podjetju, so v večini dobro seznanjeni tako s cilji kot tudi vizijo podjetja, medtem ko je takšnih na nižjih položajih manj. Najmanjši delež delavcev, ki so seznanjeni s cilji in vizijami delovne ustanove, lahko opazimo med izvršilnimi delavci.



Mnenja o poznavanju vizije in ciljev podjetja so se izkazala za statistično pomembna, saj so odgovori različni glede na položaj v podjetju. Tak rezultat je do neke mere pričakovan, saj izvršilni delavci niso v dobri povezavi z vodstvenim sektorjem (managerji podjetja), hkrati pa nimajo vpogleda v vizijo in cilje podjetja. Ti delavci so namreč v podjetju zadolženi za opravljanje drugih nalog in funkcij, pomembnih za nemoteno delovanje organizacije (premikač, premikač na industrijskem tiru, vlakovodja, pomočnik strojevodje, strojevodja, strojevodja na industrijskem tiru, preglednik vagonov, voznik progovnih vozil, kretnik, odjavnik, prometnik, progovni čuvaj, vzdrževalec prog, objektov in opreme proge, vzdrževalec signalnovarnostnih naprav, vzdrževalec telekomunikacijskih omrežij in opreme, vzdrževalec stabilnih naprav električne vleke, sprevodnik, vodja vlaka, vodja premika, vodja premika na industrijskem tiru, progovni prometnik, vlakovni dispečer, dispečer stabilnih naprav električne vleke), kar pomeni, da se ne ukvarjajo z vodenjem podjetja. Iz analize ankete je bilo razvidno, da management podjetja odstopa od strateškega načrta podjetja. Zaposlene bi bilo treba bolje informirati o poslovanju podjetja, saj bi prav zaradi večjega poznavanja lažje, bolje in hitreje delali. Predlogi za spremembe: • vrhnji management podjetja mora poskušati vključevati vse zaposlene v

oblikovanje skupne vizije podjetja. Najbolj pomembno je poznavanje vizije in ciljev na vseh ravneh organizacije, saj se tako vsi zaposleni ne glede na položaj v podjetju, počutijo kot del organizacije;

• sodelovanje med oddelki je pomembno, saj je tako pretok informacij hitrejši in bolj učinkovit;

• vključevanje vseh zaposlenih pri reševanju problemov, ki nastajajo vsakodnevno, hkrati pa tudi večja odgovornost zaposlenih;

• pomembno je ustvarjanje timov in timsko pridobivanje znanja; • velik in hiter pretok informacij po organizaciji; • vzdušje pozitivnega organizacijskega ozračja, kar pomeni, da vsem zaposlenim

ustvarja občutek pripadnosti in varnosti za podajanje idej, ne glede na to, ali so tvegane in rešljive.

Da bi zaposleni v podjetju bolje poznali cilje in vizijo organizacije, je pomembno, da so managerji odprti z informacijami do vseh zaposlenih, ne glede na funkcijo, ki jo opravljajo v podjetju. Skupno oblikovanje vizije pomeni sodelovanje med vsemi zaposlenimi v podjetju, kjer s svojimi predlogi in idejami pripomorejo k uspešnejšemu razvoju organizacije. Predlogi nalog managerja Slovenskih železnic, d. o. o., naj bi bili: • iskanje in usklajevanje skupnih idej in stališč med vsemi zaposlenimi v

podjetju; • oblikovanje skupnih idej in ciljev podjetja na vseh ravneh organizacije z

vključevanjem vseh zaposlenih (kako postati uspešnejše in konkurenčnejše podjetje na tržišču, naj bi bila osrednja tema razprave);

• management naj delovanje podjetja predstavi vsem zaposlenim, ne glede na položaj, ki ga zasedajo v organizaciji;

• podpora vsem zaposlenim pri iskanju in uresničevanju novih idej; • pozitivno komunikacijsko ozračje med vsemi zaposlenimi.



Ko bodo vsi zaposleni v podjetju poznali vizijo in cilje podjetja, bo mogoče govoriti o uspešnem horizontalnem komuniciranju med vsemi zaposlenimi, v podjetju pa bo vladala sploščena hierarhija z večjo močjo zaposlenih.

3. Spodbujanje izobraževanja Večina zaposlenih je mnenja, da podjetje spodbuja izobraževanje, vendar pa je prisotnega izobraževanja manj med višjim kadrom. Nižji kader zaposlenih (izvršilni delavci) se stalno izobražuje in izpopolnjuje, kar smo potrdili z analizo odgovorov, hkrati pa smo s pomočjo intervjuja (Dodig, 2012) ugotovili, da v Slovenskih železnicah večino kapitala, ki je namenjenega izobraževanju, namenijo izvršilnim delavcem, ki so zakonsko obvezani k vsakoletnemu izobraževanju. V prejšnjih letih je bilo prisotnega mnogo več izobraževanja med zaposlenimi, vendar pa je sedaj zaradi globalne krize, ki je zajela ves svet, finančni kapital preusmerjen v druge namene. Ostali zaposleni, ki niso vključeni v izobraževanje v podjetju, so primorani samostojno pridobivati in nadgrajevati svoje znanje, saj podjetje premalo sredstev nameni vlaganju v stalno izobraževanje kadra. Za organizacijo je to velik minus, saj so široko izobraženi zaposleni ključni dejavnik uspešnosti podjetja. Malo je zaposlenih, ki menijo, da je v podjetju moč pridobivati nova ključna znanja, ki bi pripomogla k uspešnejšemu poslovanju podjetja. Prav zaradi teh kazalcev menimo, da bi bilo treba več sredstev nameniti izobraževanju, kjer bi zaposleni lahko s svojim učinkovitim znanjem pripomogli k boljšemu uspehu organizacije. Predlogi za spodbujanju izobraževanja zaposlenih: • nameniti več sredstev za izobraževanje kadra, • prenašanje znanja posameznika na skupino, • sodelovanje vodstva z zaposlenimi, • spodbujanje učenja s strani managementa, • načrtovanje učenja zaposlenih na vseh ravneh organizacije, • aktivno vključevanje v reševanje problemov vseh zaposlenih, • iskanje novih ključnih idej za organizacijo na vseh ravneh organizacije, pri tem

pa naj bi management nagradil dobre ideje, • motiviranje zaposlenih pri iskanju novih znanj, ki bi bila konkurenčnejša od

ostalih. Da bi zaposleni imeli večjo željo po učinkovitejšem delovanju podjetja, bi moral management nameniti letno nekaj sredstev za nagrajevanje uspešnih ljudi, ki pripomorejo k izboljšanju podjetja na nacionalni ravni. Znanje je danes ključnega pomena v vsaki organizaciji in če Slovenske železnice, d. o. o., ne bodo pričele vlagati v svoje zaposlene, bodo zaostale za konkurenti.

4. Vpeljan sistem ocenjevanja učinkovitosti in uspešnosti izobraževanja na vseh ravneh organizacije

Kar 52,6 % anketirancev meni, da so v organizaciji izpeljani izobraževalni ukrepi. Vendar pri podrobni analizi odgovorov ugotovimo, da zaposleni menijo, da



management premalo preverja kakovost izvedenega izobraževanja, hkrati pa tudi menijo, da management premalo spremlja učinke naložb v znanje. Večina anketirancev meni, da imata izobraževanje in pridobivanje novih ključnih znanj velik vpliv na njihovo delovno mesto. Pokazalo se je tudi, da je uspeh podjetja odvisen od vseh zaposlenih, ne glede na to, katero funkcijo opravljajo v podjetju. Predlogi za uvajanje izobraževalnih ukrepov: • management mora stalno spodbujati izobraževanje; • učinki naložb v znanje so ključnega pomena v organizaciji; • management mora spodbujati in nagrajevati zaposlene, ki prinašajo nove

predloge in ideje ter hkrati pripomorejo k uspešnejšemu delovanju podjetja; • management se mora zavedati, da je vsak posameznik pomemben za obstoj

organizacije; • management se mora biti pripravljen pogovarjati in poslušati želje zaposlenih,

saj lahko samo dobro motivirani zaposleni vodijo uspešno organizacijo.

5. Vpeljan sistem gospodarjenja z znanjem Večina zaposlenih v podjetju dobro gospodari s svojim znanjem in ga širi znotraj in zunaj organizacije. Anketiranci so deljenega mnenja glede gospodarjenja z znanjem, saj menijo, da s svojim znanjem veliko prispevajo k uspešnosti podjetja, vendar pa je s strani managementa premalo spodbud. Predlogi za vpeljavo sistema gospodarjenja z znanjem: • aktivna spodbuda zaposlenih s strani managementa; • shranjevanje ključnih znanj podjetja; • nemoten pretok informacij med vsemi zaposlenimi; • širjenje znanja po celotni organizaciji; • nagrajevanje s strani managementa za vse dobre ideje zaposlenih; • stalno izobraževanje in izpopolnjevanje.

6. Spodbujanje dobrega motivacijskega okolja in zadovoljstva vseh zaposlenih

Z analizo anketnega vprašalnika smo ugotovili, da velika večina od zaposlenih ne občuti dobrega organizacijskega ozračja v podjetju. Za vsako podjetje je pomembno dobro organizacijsko ozračje, saj lahko le zadovoljni delavci dobro in učinkovito opravljajo svojo funkcijo v podjetju. Predlogi za boljše organizacijsko ozračje v podjetju: • management mora vključevati vse zaposlene v reševanje problemov, hkrati pa

jih mora nagraditi za dobro idejo; • zaposleni morajo biti vključeni v proces podjetja; • med vsemi zaposlenimi morajo biti vzpostavljeni partnerski odnosi, ne glede

na funkcijo, ki jo izvajajo v podjetju; • management mora poskrbeti za zadovoljstvo zaposlenih.



V organizaciji je najbolj pomembno pozitivno organizacijsko ozračje, saj človek brez dobrega počutja in zavedanja pomembnosti v podjetju težko dobro dela in izboljšuje poslovne rezultate. Za to je pomembno, da management poskrbi za dobro vzdušje v organizaciji, da bodo zaposleni občutili pripadnost, hkrati pa bodo boljše delali in medsebojno sodelovali.



9. ZAKLJUČEK Z analizo anketnega vprašalnika smo prišli do ugotovitve, da so Slovenske železnice primorane hitro narediti korenite spremembe v organizaciji, saj odgovori zaposlenih pri nekaterih postavkah, pomembnih za udejanjanje učeče se organizacije, niso pozitivni. Moč učeče se organizacije je v zavedanju posameznika, ki svoje znanje, ki mu je na voljo, širi in razvija v prid organizacije. Pri tem pa je pomemben management, ki spodbuja slehernega posameznika, da ima moč razvijati in širiti svoje znanje po celotni organizaciji, ne glede na funkcijo, ki jo opravlja. Da bi Slovenske železnice postale učeča se organizacija, morajo biti usmerjene k stalnemu izboljševanju procesov in storitev ter sistematično pospeševati učenje zaposlenih, saj le to omogoča izpolnitev strateških ciljev ter ohranja konkurenčnost na tržišču. Sodobna organizacija mora znati ustvariti okolje in organizacijsko kulturo, ki bo zaposlene spodbujala k iskanju novih idej in inovacij. Prav zaposleni lahko s svojim znanjem pripomorejo k boljšim rezultatom organizacije, naloga managementa pa je, da to znanje izkoristi in ga črpa v prid organizacije. Zato je zelo pomembno, da so zaposleni za svoje ideje nagrajeni, saj se bodo v podjetju le tako počutili zaželene ter postali željni nadaljnjega sodelovanja in iskanja novih rešitev za podjetje. Prav zaradi tega mora organizacija nameniti pozornost osebnostnem in timskem razvoju, kajti brez motivacijskega in finančnega vlaganja v človeške sposobnosti si organizacija v prihodnosti ne more obetati uspeha. Slovenske železnice morajo najprej korenito spremeniti pogled na posameznika in ga pričeti gledati kot pomemben člen v organizaciji, saj se bodo zaposleni le tako počutili varne in bodo željni dobro delati v prid organizacije. Management naj poskuša svoje ideje širiti med vse zaposlene ter prične poslušati in sprejemati predloge nižjega kadra, saj bodo le tako skupaj postali uspešnejši. Podjetje mora stremeti k izboljšanju poslovanja ter zaposlene vključevati v reševanje problemov in iskanje novih rešitev, saj lahko le z inovativnimi rešitvami pride do izboljšav v podjetju. Zaposleni so v podjetju zmožni veliko več, kot si predstavlja management podjetja, zato jim morajo dati priložnost, da se izkažejo ob danem času in v pravem trenutku. Pri tem se nihče ne sme spraševati, ali je storil napako oziroma podal napačno rešitev, ampak morajo biti vse ideje enako obravnavane, kasneje pa naj bodo uspešnejši tudi nagrajeni. Da bi lahko koncept učeče se organizacije uvedli v Slovenske železnice, d. o. o., bi morali najprej spremeniti mišljenje managementa, da je tudi nižji del zaposlenih enakovreden vodilnemu (poznavanje vizije in ciljev podjetja), vsaj kar se tiče organizacije na ravni celote. Vodje najboljše vodijo takrat, kadar so pravični in dobrosrčni do svojih uslužbencev, hkrati pa se zavedajo, da so zaposleni glavni vir za dosego konkurenčnosti. V organizaciji mora biti prisotno stalno izpopolnjevanje



in nadgrajevanje znanja, kar pomeni, da je učenje ključ do uspeha podjetja. Organizacijsko kulturo bi bilo treba oblikovati do take mere, da bi posameznik imel možnost in predvsem željo do skupnega sodelovanja med zaposlenimi, hkrati pa bi občutil pripadnost podjetju. Management naj bi sproti preverjal in vrednotil učinkovitost naložb v znanje ter posebno skrb namenil pridobivanju in izpopolnjevanju znanja, ne glede na funkcijo, ki jo posameznik opravlja. Tako se bodo zaposleni počutili, da pripadajo organizaciji, in bodo imeli moč in voljo za spremembe, pri čemer se ne bodo ustrašili vrhnjega managementa. Dobro motivacijsko okolje je v tako stresnem času, kot je današnji, še kako pomemben dejavnik. Da se človek dobro počuti v okolju, kjer dela, pa pomeni le, da organizacija spreminja poglede in želi z zadovoljstvom zaposlenih organizacijo privesti v sam vrh. Pomembno je poudariti, da so zaposleni najpomembnejši člen organizacije, zato je vlaganje v izobraževanje še kako pomembno za Slovenske železnice, d. o. o.



LITERATURA IN VIRI Knjige Andolšek Mesner, D. (1995). Organizacijska kultura, Gospodarski vestnik (Zbirka

Manager), Ljubljana. Dimovski, V., Penger, S., Škerlavaj, M., Žnidaršič; J. (2005). Učeča se

organizacija; Ustvarite podjetje znanja, GV Založba, Ljubljana. Ferjan, M. (1999) Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju, Moderna

organizacija, Kranj. Hočevar, M., Jaklič, M., Zagoršek, H. (2003). Ustvarjanje uspešnega podjetja,

Akcijski pristop k strateškemu razmišljanju, vodenju in nadziranju, GV Založba, Ljubljana.

Ivanko, Š. (2005). Teorija organizacije, Fakulteta za upravo, Ljubljana. Jaklič, M. (2006). Pomen znanja v družbi, Management znanja: znanje kot temelj

razvoja na poti k učeči se organizaciji, Pivec, Maribor. Kavčič, B. (1991). Sodobna teorija organizacije, Državna založba Slovenije,

Ljubljana. Kovač, J. (1999). Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju, Moderna

organizacija, Kranj. Maček, M. (2005). Upravljanje znanja v slovenskih podjetjih, Inštitut za

intelektualni kapital, Ljubljana. Marolt, J. (1996). TQM, Revija za kakovost, Ljubljana. Merka, M. (2005). Osnove managementa zaposlenih, Fakulteta za management,

Koper. Meško Štok; Z. (2009). Management znanja v sodobnih organizacijah, Fakulteta za

management, Koper. Mihalič,R. (2009). Izmerimo in razvijmo intelektualni kapital organizacije, Mihalič

in Partner, d. n. o., Škofja Loka. Mihalič,R. (2006). Management človeškega kapitala, Mihalič in Partner, Škofja

Loka. Morgan, G. (2004). Podobe organizacij, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana. Možina, S. (2002). Management: nova znanja za uspeh, Didakta, Radovljica. Možina, S., Kovač, J. (2006). Management znanja: znanje kot temelj razvoja: na

poti k učečemu se podjetju, Založba Pivec, Maribor. Rašič K., Markič M. (2008). Inovativnost in uspešnost gospodarskih družb,

Fakulteta za management ,Koper. Rozman, R., Mihelčič, M., Kovač, J. (2011). Sodobne teorije organizacije,

Ekonomska fakulteta, Ljubljana. Senge, M. Peter in ostali avtorji (1994). The Fifth Discipline Fieldbook, Strategies

and Tools for building and Learning Organization, Currency Doubleday, New York.

Senge, M. Peter (1990). The Fifth Discipline, The art and Practice of the learning organization, Random House, London.

Traven, S. (1998). Management človeških virov, Gospodarski vestnik (Zbirka Manager), Ljubljana.

Vila, A., Kovač J. (2006). Osnove organizacije in managementa, Moderna organizacija, Kranj.



Zorman, R., Kovač, J., Koletnik, F. (1993). Management, Gospodarski vestnik (Zbirka Manager), Ljubljana.

Članek v reviji Strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu (2011), HRM, 9(40). Strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu (2011), HRM, 9(44). Strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu (2010), HRM. 8(38). Poročila, interni dokumenti Alenka Dodig, Področje za organizacijsko-pravne zadeve in kadre, Slovenske

železnice, d. o. o., intervju junij 2012. Kovač, J. (2006) zapiski predavanj: Organizacijske teorije in osnove

managementa. Slovenske železnice, d. o. o. (2012) Letno poročilo 2010. Slovenske železnice, d. o. o. (2012) Letno poročilo 2009. Spletne strani Center za poslovno usposabljanje - Gospodarska zbornica (2012). http://cpu-

uso.si/index.php/sl/ (15. 8.2012). Vrednost znanja (2005). http://organizacija.fov.uni-mb.si/index.php/organiza

cija/article/view/43/86 (15. 8.2012). Učeča se organizacija (2012). www.delavska-participacija.com/clanki/ID000504.

doc (15. 8.2012). Raos, M. (2012). Učeča se organizacija. http://www.fm-kp.si/zalozba/ISBN/961-

6268-67-8/161-182.pdf (15. 8.2012). Goronja, D. (2009). Konceptualni model učeče se organizacije model Future-O®.

http://www.fm-kp.si/zalozba/ISBN/978-961-266-033-8/prispevki/Goronja%20 Daliborka.pdf (15. 8.2012).

Mehanizmi vodoravnih povezav in koordinacije (2007). http://www.planetgv.si/ upload/htmlarea/files/PoslovnaLogistika2007/PotocanVojko.pdf (15. 8.2012).

Slovenske železnice, d. o. o. (2012). http://www.slo-zeleznice.si/sl/podjetje/o nas (15. 8.2012).

Zakon o varnosti v železniškem prometu, Uradni list RS, št. 61/07. http://www.uradni-list.si/1/content?id=90463 (15. 8.2012).

Diplomska, specialistična, magistrska dela Kastelic, T. (2008). Teorije organizacijske kulture, Diplomsko delo, Fakulteta za

management Koper http://www.ediplome.fm-kp.si/Kastelic_Tina_20080403. pdf (15. 8.2012).

Klopčič J. (2006). Pomen organizacijskega učenja v sodobni organizaciji, Specialistično delo, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. http://www.cek.ef.uni-lj.si/specialist/klopcic3072.pdf (15. 8. 2012).

Lisjak M. (2008) Organizacijska kultura v izbranem podjetju, Diplomska naloga, Fakulteta za management, Koper http://www.ediplome.fm-kp.si/Lisjak_Morisa_20090224.pdf (15. 8. 2012).



Props F. (2008). Uresničevanje učeče se organizacije, Magistrsko delo, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. http://www.cek.ef.uni-lj.si/magister/props3536.pdf (15. 8. 2012).

Soršak L. (2007). Učeča se organizacija - sinonim za uspešno podjetje prihodnosti, Diplomsko delo, Višja strokovna šola Maribor. http://www.academia.si/diplome/diploma-k-2007-leonida-sorsak.pdf (15. 8. 2012).



PRILOGE Priloga 1: Anketni vprašalnik KAZALO SLIK Slika 1: Dejavniki v učeči se organizaciji (Dimovski, 2005, str. 106) .................. 8

Slika 2: Prehod od vertikalne organiziranosti k horizontalni integraciji (Dimovski, 2005, str. 85) .................................................................................. 9

Slika 3: Mehanizmi vodoravnih povezav in koordinacije (http://www.planetgv.si/upload/htmlarea/files/PoslovnaLogistika2007/ PotocanVojko.pdf) ........................................................................... 10

Slika 4: Cikel organizacijskega učenja (Dimovski, 2005) ............................... 15

Slika 5: Prikaz sinergijskih učinkov timskega dela (Ferjan,1999, str. 127) .......... 16

Slika 6: Sestavine managementa znanja (Kovač, 2006) ................................ 21

Slika 7: Model USP 8K v osmih korakih (Možina, 2006, str.172) ....................... 26

Slika 8: Konceptualni model udejanjanja učeče se organizacije – model FUTURE-O® po osmih korakih (Dimovski, 2005, str. 125) ........................................ 34

Slika 9: Organizacijska struktura Slovenskih železnic, d. o. o. (Slovenske železnice, d. o. o., 2010) ................................................................................ 38

Slika 10: Starost zaposlenih v podjetju Slovenske železnice, d. o. o. ............... 46

Slika 11: Spol zaposlenih v Slovenskih železnicah, d. o. o. ............................ 46

Slika 12: Delovno mesto zaposlenih v Slovenskih železnicah, d. o. o. ............... 47

Slika 13: Stopnja izobrazbe zaposlenih v Slovenskih železnicah, d. o. o. ........... 47

Slika 14: Delovna doba zaposlenih v podjetju Slovenske železnice, d. o. o. ....... 48

Slika 15: Delež odgovorov na vprašanje o spodbujanju izobraževanja v podjetju . 48

Slika 16: Poznavanje vizije podjetja na različnih delovnih položajih ................ 52

Slika 17: Seznanjenost s cilji podjetja glede na delovno mesto v podjetju ......... 53

Slika 18: Grafični prikaz deleža zaposlenih o poznavanju vizije in ciljev podjetja ................................................................................................. 54

Slika 19: Mnenje zaposlenih o spodbujanju izobraževanja v podjetju ............... 57

Slika 20: Prisotnost stalnega izobraževanja in izpopolnjevanja pri delavcih na različnih delovnih mestih .................................................................. 58

Slika 21: Spodbuda pri učenju in osebnostnem razvoju s strani managementa pri delavcih na različnih delovnih mestih .................................................... 59

Slika 22: Načrtovanje učenja zaposlenih z vodji na različnih delovnih mestih ..... 59

Slika 23: Preverjanje kakovosti izvedenega izobraževanja na različnih delovnih položajih ...................................................................................... 63

Slika 24: Prisotnost sistema spremljanja učinkov naložb v znanje na različnih delovnih mestih .............................................................................. 64

Slika 25: Prikaz sodelovanja z zunanjimi partnerji na različnih delovnih mestih .. 67

Slika 26: Občuten hiter pretok informacij na različnih delovnih mestih ............ 67

Slika 27: Vključenost v reševanje problemov na različnih delovnih mestih ......... 72

KAZALO TABEL Tabela 1: Razlika med posameznimi organizacijskimi elementi tradicionalne in učeče se organizacije (po Marolt, 1996, str.24) ......................................... 11



Tabela 2: Izračun Cronbachovega koeficienta α ........................................ 45

Tabela 3: Statistične vrednosti za hipotezo 1 ........................................... 49

Tabela 4: T- test za hipotezo 1 ............................................................ 50

Tabela 5: Rezultati testiranja hipoteze 1 ................................................ 50

Tabela 6: Rezultati t-testa hipoteze 1 .................................................... 51

Tabela 7: Statistične vrednosti za hipotezo 2 ........................................... 51

Tabela 8: T-test za hipotezo 2 ............................................................. 51

Tabela 9: Rezultati testiranja hipoteze 2 ................................................ 52

Tabela 10: Rezultati T- testa za hipotezo 2 ............................................. 52

Tabela 11: Izračun kontingenčnega koeficienta C ...................................... 53


Tabela 13: Statistične vrednosti za hipotezo 3 .......................................... 55

Tabela 14: T-test za hipotezo 3 ........................................................... 56

Tabela 15: Rezultati testiranja hipoteze 3 ............................................... 56

Tabela 16: Rezultati T-testa za hipotezo 3 .............................................. 57




Tabela 20: Pridobivanje novih ključnih in strateških znanj ........................... 60



Tabela 23: T- test za hipotezo 4 .......................................................... 62


Tabela 25: Rezultati t-testa za hipotezo 4 ............................................... 62






Tabela 31: Rezultati T-testa za hipotezo 5 .............................................. 66





Tabela 36: Testiranje rezultatov za hipotezo 6 ......................................... 70

Tabela 37: Rezultati t-testa za hipotezo 6 ............................................... 71

Tabela 38: Prisotnost pozitivnega organizacijskega ozračja v podjetju na različnih delovnih mestih .............................................................................. 71




Priloga 1 ANKETNI VPRAŠALNIK Spoštovani, moje ime je Monika Malerič in sem absolventka Fakultete za organizacijske vede v Kranju. Pripravljam diplomsko delo na temo Uvedba koncepta učečega se podjetja v Slovenskih železnicah, d. o. o., zato Vas vljudno prosim, da rešite anketni vprašalnik, ki bo uporabljen izključno za potrebe mojega diplomske naloge, in mi na ta način olajšate raziskovalno delo. Vprašalnik je sestavljen iz dveh delov. Prvi vsebuje vprašanja o demografskih značilnostih anketiranca. V drugem delu pa so v petih sklopih vsebovana vprašanja, ki se navezujejo na temo, pomembno za koncept učečega se podjetja. Obkrožite izbrani odgovor. Za sodelovanje se Vam že vnaprej lepo zahvaljujem. 1. del

1. Starost:

a.) Do 25 let. b.) 25 do 35 let. c.) 35 do 45 let. d.) 45 do 55 let. e.) 55 let in več.

2. Spol: a.) Moški. b.) Ženska.

3. Delovno mesto: a.) Vodstveni (manager) položaj. b.) Strokovni delavec brez vodstvene funkcije. c.) Izvršilni delavec.

4. Stopnja izobrazbe:

a.) Osnovnošolska. b.) Poklicna. c.) Srednješolska. d.) Višješolska. e.) Visokošolska ali več.

5. Kako dolgo ste že zaposleni v podjetju Slovenske železnice, d. o. o.?

a.) Več kot 30 let.



b.) Med 20 in 30 let. c.) Med 10 in 20 let. d.) Med 5 in 10 let. e.) Manj kot 5 let.

6. Ali menite, da v vašem podjetju spodbujajo izobraževanje?

a.) Da. b.) Ne. 2. del

1. Temelji za uvajanje koncepta učečega se podjetja in vloga managementa Opomba: označite DA, če trditev za vašo organizacijo drži, in NE, če trditev ne drži. Ali vam je poznana vizija organizacije? DA NE Ali ste seznanjeni s cilji organizacije? DA NE Ali v organizaciji ugotavljate odstopanja od strateškega načrta?

DA NE

Ali je čutiti v organizaciji prenos znanja posameznika na skupino?

DA NE

Ali je v organizaciji prisotno stalno izobraževanje in izpopolnjevanje?

DA NE

Ali pridobivate nova ključna in strateška znanja? DA NE Ali ključna znanja izhajajo iz strateških ciljev podjetja? DA NE

Ali ste odprti do okolja in novih idej (vizija razvoja podjetja)?

DA NE

Ali sodelujete z vodji podjetja? DA NE Ali nova znanja pridobivate timsko? DA NE V reševanje problemov in sprejemanje odločitev ste vključeni vsi zaposleni.

DA NE

Ali občutite spodbudo pri učenju in osebnostnem razvoju s strani managementa?

DA NE

Ali je v podjetju prisotno pozitivno organizacijsko ozračje? DA NE

2. Razvoj organizacijske kulture

Opomba: označite DA, če trditev za vašo organizacijo drži, in NE, če trditev ne drži. Ali občutite hitrejši odziv na okolje v primerjavi s konkurenti?

DA NE

Ali so spremembe v notranjem okolju pisno načrtovane? DA NE Ali ste vključeni v reševanje problemov? DA NE Ali ste aktivno vključeni v proces podjetja in načrtni razvoj?

DA NE



Ali menite, da organizacija deluje po standardih družbene odgovornosti?

DA NE

Ali so med vami in vodstvom vzpostavljeni partnerski odnosi?

DA NE

Ali organizacija redno izvaja merjenje vašega zadovoljstva v podjetju?

DA NE

3. Pridobivanje in gospodarjenje z znanjem

Opomba: označite DA, če trditev za vašo organizacijo drži, in NE, če trditev ne drži. Ali ključna znanja izhajajo iz strateških ciljev podjetja? DA NE Ali se stalno izobražujete in usposabljate? DA NE Ali načrtno in sistematično gospodarite z znanjem? DA NE Ali je prisotno merjenje zadovoljstva kupcev? DA NE Ali sodelujete z zunanjimi partnerji? DA NE Ali je vaše ključno znanje sistematično shranjeno v bazi znanja (intranet, arhiv dokumentacije)?

DA NE

Ali občutite hiter pretok informacij med vami in ostalimi zaposlenimi?

DA NE

Ali svoje znanje delite med druge zaposlene? DA NE Ali ste nagrajeni za izmenjavo znanja v organizaciji? DA NE Ali menite, da organizacija s pomočjo kazalnikov sistematično meri učinke naložb v znanje?

DA NE

4. Sistemi informiranja in motiviranja

Opomba: označite DA, če trditev za vašo organizacijo drži, in NE, če trditev ne drži. Ali ste informirani o doseženih ciljih poslovanja in finančnih rezultatih?

DA NE

Ali informacije hitro potekajo od vas do uprave? DA NE Ali ste zaposleni v motivacijskem okolju, ki vključuje formalne in neformalne načine motiviranja?

DA NE

Ali ste nagrajeni za uspešno opravljeno delo (finančne nagrade, napredovanje itd.)?

DA NE

Ali ima organizacija izdelano strategijo usposabljanja in izobraževanja?

DA NE

Ali usposabljanje in izobraževanje v organizaciji poteka po letnih načrtih?

DA NE

Ali usposabljanje in izobraževanje v organizaciji poteka kontinuirano (stalno) in ne le ob akutnih problemih?

DA NE

Ali s svojimi vodji načrtujete svoje učenje? DA NE Ali ste sami odgovorni za lastni razvoj in učenje? DA NE Ali ste vključeni v timsko delo? DA NE



5. Spremljanje rezultatov izvedenih izobraževalnih ukrepov Opomba: označite DA, če trditev za vašo organizacijo drži, in NE, če trditev ne drži. Ali vodstvo preverja kakovost izvedenega izobraževanja? DA NE Ali je prisoten sistem spremljanja učinkov naložb v znanje?

DA NE

Ali organizacija ugotavlja zadovoljstvo vseh zaposlenih? DA NE Ali ima izobraževanje velik vpliv na vaše delovno mesto? DA NE Ali je v vaši organizaciji pomembno izobraževanje? DA NE Ali menite, da je uspeh v podjetju odvisen od vseh zaposlenih?

DA NE

Vir: Prirejeno po anketnem vprašalniku Gospodarska zbornica – Center za

poslovno usposabljanje (http://cpu-uso.si/index.php/sl/)

uvedba koncepta uČeČega se podjetja v slovenskih ... · diplomsko delo univerzitetnega študija...

Documents