kadrovsko informacijski sistem kot podpora kadrovskim …

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo univerzitetnega študija Smer Organizacija in management informacijskih

sistemov

KADROVSKO INFORMACIJSKI SISTEM KOT PODPORA KADROVSKIM

PROCESOM Mentor: doc. dr. Igor Bernik Kandidatka: Nuša Fister

Kranj, april 2009

ZAHVALA Hvala

- Mentorju doc.dr Igor Berniku za vse koristne nasvete pri nastajanju dela. - Vsem sodelavcem, posebej pa še Aleksandri, Moniki, Milijani in Mihu za

stalno pripravljenost pomagati pri nastalih izzivih. - Mami Marjeti, sestri Vesni z Jakom in Filipom ter fantu Sašu za podporo pri

študiju in spodbujanju za dokončanje le-tega.

POVZETEK Upravljanje s človeškim potencialom, rastjo in razvojem ni nič več izključna skrb ali funkcija kadrovskega oddelka. Od načina, kako podjetja organizirajo, razporejajo in motivirajo svoj človeški kapital, je odvisno, s kakšno lahkoto bodo storitve prišle do pravih ljudi, kako hitro bodo zaprte finančne knjige ali kako učinkovito se bodo izpolnjevale zahteve. Hitre spremembe in spodbujanje razvoja kadrov med drugim zahtevajo tudi popolno prenovo kadrovske informatike. Kadrovsko informacijski sistem je namenjen celoviti informacijski podpori pri ravnanju z zaposlenimi, od iskanja primernih kadrov in zaposlovanja, do razvoja kariere vsakega posameznika in odhoda iz podjetja zaradi spremembe zaposlitve ali upokojitve. KLJUČNE BESEDE

- Ravnanje z ljudmi pri delu - Kadrovska evidenca - Informacijski sistem - Kadrovsko informacijski sistem - Kadris

ABSTRACT The management of human potential, growth and development is no longer the sole concern, or function of Human Resource. From the way businesses organize, allocate and motivate their human capital, it depends on how easily the service has come to the right people, how quickly they closed the financial books, or how effectively they meet the requirements. Rapid change and promote the development of human resources, inter alia, also require a complete renovation of the human resource information system. Human Resource information system is intended for a comprehensive information support in dealing with employees, from finding suitable employment and human resources, to career development of each individual and the departure from the company due to a change of employment or retirement. KEYWORDS

- Human Resource Management - Personnel records - Information system - Human Resources information system - Kadris

KAZALO

1 UVOD .............................................................................................................................. 1

2 KADROVSKA FUNKCIJA V PODJETJU ................................................................. 4

2.1 RAVNANJE Z LJUDMI PRI DELU ....................................................................... 4

2.1.1 Kadrovske evidence ...................................................................................... 4

2.2 AKTIVNOSTI KADROVSKE FUNKCIJE ........................................................................ 6

2.2.1 Proces zaposlovanja / kadrovanja .............................................................. 6

2.2.2 Evidenca podatkov o delavcih ..................................................................... 7

2.2.3 Podatki o delovnem mestu ........................................................................... 7

2.2.4 Izračun letnih dopustov in izpisi odločb o dopustih .................................. 7

2.2.5 Spremljanje zdravniških pregledov in izpitov iz varstva pri delu ............ 7

2.2.6 Spremljanje razporeditev, prerazporeditev znotraj družbe ..................... 7

2.2.7 Vzdrževanje evidence ter načrtovanje izobraževanj in usposabljanj .... 7

2.2.8 Evidenca podatkov o zavarovanjih ............................................................. 8

2.2.9 Izračun delovne dobe.................................................................................... 8

2.2.10 Evidenca dokumentov delavcev .................................................................. 8

2.2.11 Evidenca družinskih članov .......................................................................... 8

2.2.12 Izpis pogodb o zaposlitvi .............................................................................. 8

2.2.13 Poročanje znotraj podjetja ............................................................................ 8

2.2.14 Poročanje zunanjim institucijam .................................................................. 9

2.2.15 Spremljanje dinamičnih podatkov ............................................................... 9

2.2.16 Spremljanje razvoja in napredovanja kadrov ............................................ 9

2.2.17 Načrtovanje kariere in nasledstev ............................................................... 9

2.2.18 Nagrajevanje ................................................................................................ 10

2.3 STRATEŠKA VLOGA KADROVSKE FUNKCIJE ........................................... 12

2.4 INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA .................................................................. 16

3 INFORMACIJSKA PODPORA ................................................................................. 18

3.1 IZ RAZISKAV ........................................................................................................... 18

3.2 STANJE, ZAHTEVE, ŽELJE KADROVSKO INFORMACIJSKEGA SISTEMA .............. 19

3.2.1 Stanje ............................................................................................................ 19

3.2.2 Sestavine ...................................................................................................... 21

3.2.3 Želje ............................................................................................................... 21

3.2.4 Prenova informacijske podpore ................................................................. 22

4 KADROVSKO INFORMACIJSKI SISTEM KADRIS ............................................. 28

4.1 OSNOVA SISTEMA: KADROVSKA EVIDENCA.......................................................... 29

4.1.1 Organizacijska struktura ............................................................................. 30

4.1.2 Sistemizacija delovnih mest ....................................................................... 30

4.1.3 Personalna mapa - evidenca kadrov ........................................................ 31

4.1.4 Razporeditev ................................................................................................ 32

4.1.5 Primeri izpisov/obrazcev za zunanje institucije: ..................................... 33

4.1.6 Izpis dokumentov, obrazcev, poročil ........................................................ 34

4.1.7 Primeri izpisov: ............................................................................................. 35

4.2 KADROVSKI PORTAL ....................................................................................... 36

4.2.1 Izobraževalni center - KADRISice............................................................. 37

4.2.2 Vodilni delavci - KADRISmojster ............................................................... 37

4.2.3 Podpora odločanju - KADRISstat .............................................................. 39

4.2.4 Hierarhija in organizacija - KADRISorg .................................................... 39

4.2.5 Osebni pregled - mojKADRIS .................................................................... 39

4.2.6 Redna delovna uspešnost - KADRISrdu ................................................. 39

4.2.7 Varnost in zdravje pri delu - KADRISvzd ................................................. 40

4.3 KADROVSKA INFORMATIKA ........................................................................... 40

5 ZAKLJUČKI ................................................................................................................. 41

5.1 LITERATURA IN VIRI ......................................................................................... 44

KAZALO SLIK .................................................................................................................. 46

5.2 KAZALO TABEL ..................................................................................................... 46

5.3 KRATICE IN AKRONIMI ..................................................................................... 46

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Nuša Fister: Kadrovsko informacijski sistem kot podpora kadrovskim procesom stran 1

1 UVOD Poslovno okolje je postalo nepredvidljivo in s tem polno tveganja. Spreminja se izjemno hitro, zato se je potrebno nenehno prilagajati. Ključni dejavnik tako ni več količina, temveč kakovost. V sodobnih podjetjih, ki se trudijo za kakovostno spremljanje in razvoj, sta bistvena zaupanje v zaposlene in čim bolj učinkovita izraba človeške ustvarjalnosti. Nagle spremembe in spodbujanje razvoja kadrov med drugim zahtevajo tudi popolno prenovo kadrovske informatike. Informacijska revolucija se je dotaknila tudi ravnanja s človeškim kapitalom, kjer je potrebno poskrbeti za pridobivanje, ohranjanje in razvoj najpomembnejše naložbe podjetja – zaposlenih. Večina podjetij se v kadrovskih službah bojuje z neobvladljivo množico podatkov o zaposlenih. Tako so kadrovske službe soočene s dejstvom organizacije učinkovitega kadrovsko informacijskega sistema, ki je temelj upravljanja s človeškim kapitalom. Za načrtovanje razvoja človeškega kapitala v podjetju mora vodstvo podjetja imeti stalen dostop do ažurnih in kompleksnih analiz. Spremljanje razvoja kadrov postaja vedno bolj obsežna naloga vodstva podjetij in njihovih kadrovskih služb. Potreba po spremljanju delovne uspešnosti, strokovnega razvoja in osebnostnega potenciala zaposlenih je vsak dan večja. Vedno več pozornosti se namenja tudi izobraževanju kadrov, saj je treba znanje zaposlenih hitro prilagajati spremembam na trgu. Potreba za natančno evidenco izobraževanja zaposlenih, kjer se upoštevajo želje in razvojni potencial zaposlenih ter zahteve delovnih mest, je vsekakor utemeljena. Kadrovsko informacijski sistem uvaja nove standarde na področju kadrovanja in ravnanja zaposlenih pri delu. Na račun zmanjšanja porabe časa za vodenje kadrovskih evidenc se lahko kadrovske službe osredotočijo na razvoj človeškega kapitala in povečanje konkurenčne prednosti na osnovi večje motivacije zaposlenih. Standardni postopki za ugotavljanje delovne uspešnosti ter strokovnega razvoja sodelavcev, ocenjevanje osebnega potenciala in vodenje letnih razgovorov, omogočajo celovito obravnavanje človeškega kapitala z nizkimi stroški in visokimi standardi. Namen diplomske naloge je predstaviti, na kaj vse morajo biti kadrovski delavci pozorni pri ravnanju z osebnimi podatki delavcev ter kako si lahko z implementacijo kadrovsko informacijskega sistema zagotovijo učinkovito in zanesljivo zbiranje, obdelavo in varovanje teh podatkov. Zmanjšanje porabe časa za vodenje kadrovskih evidenc in drugih administrativnih opravil se lahko kadrovska služba uspešnejše osredotoči na razvoj človeškega kapitala in povečanje konkurenčne prednosti na podlagi večje motivacije zaposlenih pri delu.



Mnoge organizacije zgolj rutinsko prisegajo na zaposlene kot aktivno premoženje - mnogo manj jih v to verjame, še manj jih deluje v tej smeri! Dejstvo pa je, da še tako domišljene poslovne strategije nimajo pomena, če jih zaposleni niso sposobni, zmožni ali pripravljeni uresničiti. Najboljša in najnaprednejša tehnologija je le mrtva oprema, dokler ji ne vdihnejo življenja zaposleni, torej edini, ki predstavljajo aktivno premoženje podjetij. Motivirani, navdihnjeni in zavzeti zaposleni so razlika med uspehom in neuspehom, med povprečnostjo in odličnostjo. Za uspešnost podjetij je ključnega pomena, kako izbirajo svoje kadre. Veliko konkurenčnih prednosti izhaja prav iz razlike v kvaliteti kadrov. Iz tega razloga je potrebno proces zaposlovanja v vseh fazah izredno natančno izpeljati, da bi dobili kar se da ugodne rezultate in s tem najbolje izpolnili pogoje za uspešno poslovanje in razvoj podjetja. Pri tem je potrebno upoštevati dejavnike, ki ločijo kvaliteten kader od manj kvalitetnega. Vse človeške lastnosti, ki vplivajo na uspešnost človeka na različnih področjih tako tudi na poslovnem, na to močno vplivajo. Kako prepoznati vse prednosti in slabosti kandidatov, je odvisno od znanja in izkušenj tistih, ki opravljajo selekcijo. Nekatera podjetja nimajo dovolj časa ali ustreznih ljudi, ki bi to selekcijo lahko kvalitetno opravljali, zato iščejo pomoč drugje. Tako prihranijo precej časa in denarja in na ta način pridejo do kvalitetnega kadra, kar dolgoročno pozitivno vpliva na uspešnost poslovanja podjetja. Pri izvajanju kadrovskih postopkov je potrebno postopati po načelih pravičnosti in enakih možnosti za vse zaposlene in kandidate za zaposlitev. Prizadevati si je potrebno za takšno kadrovanje, ki temelji izključno na znanju in kompetentnosti posameznika, ne glede na spol, raso, nacionalnost, barvo kože, starost, zdravstveno stanje oz. morebitno invalidnost, versko, politično in drugo prepričanje, članstvo v sindikatu, nacionalni in socialni status, družinski status, premoženjsko stanje, spolno usmerjenost in druge osebne okoliščine. Poglejmo v tujino. Kadrovska politika se tam intenzivno ukvarja že z ljudmi, ki so še na fakultetah. Gospodarske družbe študente opazijo, spremljajo in jih delno izoblikujejo že v času študija. Ni tako, da bi najprej končal študij, šele potem pa vstopil na trg delovne sile. To ni učinkovito. Selekcija naj teče že v času izobraževanja. Študentje morajo imeti že med študijem dostop do gospodarskih družb. In tako morajo imeti možnost izbire - oboji, tako mladi strokovnjaki kot podjetja. V načrtu izobraževanja podjetja predvidijo in ovrednotijo izobraževalne oblike glede na možnosti in potrebe. Izobraževanje se bo usmerilo na pridobivanje veščin in na usposobljenost za fleksibilne naloge, kjer se zahtevajo ustvarjalnost, prilagodljivost in znanje. Informacijska doba, v kateri živimo, narekuje prenovo in informatizacijo poslovnih procesov v podjetju kot nujo za izboljšanje uspešnosti poslovanja z nižjimi stroški, krajšimi izvajalnimi časi, boljšo kakovostjo ter lažjim sledenjem nenehnim spremembah, ki jih narekuje okolje. Uvedba novega informacijskega sistema je dolgotrajen, zahteven in drag proces, katerega uspeh je odvisen predvsem od vodstva podjetja, njegovega sodelovanja, podpore in pripravljenosti na spremembe, ter vpliva na zaposlene za njihovo hitrejše in lažje vključevanje v novo organizacijo in nov način poslovanja. Informacijski sistem mora zagotoviti, da podira poslovne



zahteve organizacije, s skrbnim načrtovanjem in uporabljanjem pretoka informacij zmanjša obseg nepotrebnega dela in nekonsistentnosti podatkov ter poveča kakovost in natančnost informacij. Kadrovska evidenca je ena od osnovnih poslovnih funkcij podjetja. Podjetja se vse bolj odločajo za vključitev področja kadrovske evidence v integriran informacijski sistem podjetja. Na tak način se izkoristijo prednosti integracije, kar na področju kadrovske evidence predstavlja predvsem: neposredno povezanost z drugimi poslovnimi področji, enkratne vnose podatkov, avtomatske izpise in poročila, strukturiran pregled in enostavno urejanje podatkov ter lažje vzdrževanje in skrb za ažurnost funkcionalnosti. Vloga kadrovske funkcije v slovenskem okolju je odvisna od posameznih podjetij. Z velikostjo podjetja je močnejša tudi kadrovska služba in kadrovska funkcija se opravlja bolj razdrobljeno po področjih. Vključevanje naprednejših vlog, kot so ocenjevanje in spremljanje razvoja zaposlenih, pa je odvisno od miselnosti vodstva. Kljub kompleksni dejavnosti kadrovske funkcije se danes še vedno najpogosteje uporablja kadrovska evidenca, predvsem kadar govorimo o informacijskem sistemu za podporo tega področja. Potreba po informacijski podpori kadrovskega področja je v slovenskih podjetjih vse močnejša. Na eni strani je razlog prenova celotnega poslovanja podjetja, kar vključuje tudi kadrovsko funkcijo, na drugi strani pa zavedanje, da stari DOS-ovi programi ali orodja, kot so Excel itd., tudi na tem področju ne zadostujejo več. Potrebe po hitrem prilagajanju zakonskim spremembam, izpolnjevanju zahtev po novih funkcionalnostih ter ažurnem statističnem poročanju in pridobivanju podatkov o zaposlenih silijo podjetja v iskanje učinkovitih, fleksibilnih in uporabniku prijaznih programskih rešitvah.



2 KADROVSKA FUNKCIJA V PODJETJU 2.1 RAVNANJE Z LJUDMI PRI DELU Kadrovsko funkcijo kot poslovno funkcijo (»personnel function«) lahko opredelimo kot funkcijo, ki priskrbi ljudi za delo v podjetju, uporabi njihovo znanje, lastnosti in druge značilnosti, ki jih posameznik že ima. Beseda »kadri« (angl. Personnel, osebje) izhaja iz besede »kader«, ki pomeni »delavce, usposobljene za določeno področje, stroko«. Z razvojem kadrovske funkcije se besedo kadri vse bolj pojmuje širše, kot vse »človeške, kadrovske« vire v organizaciji (angl. Human Resources, HR), kar danes poznamo pod izrazom »human resources management«, ki poudarja, da gre za ljudi kot temeljno prvino v podjetju. Na ta način se krepi funkcija kadrovanja ali ravnanja človekovih zmožnosti kot del upravljalno-ravnalne funkcije. V primerjavi s klasično kadrovsko funkcijo je kadrovska funkcija kot organizacijska funkcija (»human resources management«) bolj strateško usmerjena in vpeta v management podjetja. Predpostavka, da je človek najpomembnejši vir in da so zaposleni najpomembnejše premoženje, ki ga ima podjetje, pripisuje kadrovskim virom strateški pomen. Kadrovska politika, ukrepi in poslovne dejavnosti morajo biti tesno povezane pri strateških odločitvah in uresničevanju ciljev podjetja. Za dobre odločitve podjetja, predvsem vodstvo, potrebuje redne, tekoče in konsistentne podatke, torej take, da jih je moč dobiti pravočasno in v obliki, ki zagotavlja celovito informacijo kot osnovo za pravilno odločanje. Poleg human resourse je v veljavi tudi izraz ravnanje s človeškimi viri kot dejavnost pridobivanja in povečanja človeških zmogljivosti ter dela z ljudmi, tako da se v skladu z opredeljenim namenom doseže najboljše rezultate. Ravnanje s kadrovskimi viri je celovit sistem, način vodenja, obvladovanja kadrovske funkcije oz. kadrovskega procesa v organizaciji (planiranje, zaposlovanje, razvijanje, izobraževanje, nagrajevanje, zagotavljanje varnega in zdravega dela, premeščanje in odpuščanje kadrov in druge aktivnosti povezane s kadri organizacije). Ponekod lahko zasledimo tudi izraz upravljanje s človeškimi viri, za kar pa menim, da gre predvsem za neposrečen prevod besede management, ki ga večinoma prevajajo kot upravljanje in ravnanje. Prav pri kadrovskih virih pa gre predvsem za ravnanje in manj za upravljanje. Dandanes pa se v kratici HRM ne razume več samo »Human Resouces Management«, ampak tudi »Human Remains Management« oz. upravljanje »tistega, kar je še ostalo od zaposlenih«. 2.1.1 Kadrovske evidence Vsak delodajalec mora v zvezi z zaposlovanjem delavcev razpolagati z njihovimi osebnimi podatki, katere potrebuje za vodenje lastne zbirke kot tudi za sporočanje



teh podatkov zunanjim institucijam ter pravnim upravičencem. Upravljanje s temi podatki za kadrovske delavce pomeni veliko odgovornost kot tudi precej dela. Poleg tega, da delodajalec potrebuje delavčeve osebne podatke za potrebe zaposlovanja, mu vodenje evidenc glede določenih podatkov o zaposlenih delavcih nalaga tudi zakon (Zakon o evidencah na področju dela, Uradni list RS, št. 17/1990). Delodajalec je dolžan podatke iz evidenc tudi po prenehanju delovnega razmerja, ko se evidenca za posameznega delavca neha voditi, hraniti kot listine trajne vrednosti. Po zakonu je delodajalec dolžan voditi:

- evidenco o zaposlenih delavcih, ki mora poleg osnovnih podatkov vsebovati tudi poklic, izobrazbo, delovni čas, delovni kraj, dela, katera opravlja na delovnem mestu, zavarovalna doba do zaposlitve itd. (7. člen);

- evidenco o osebnih dohodkih (bruto in neto osebni dohodek ter nadomestila, in podatek v breme koga se nadomestila izplačujejo – 11. člen);

- evidenco o poškodbah pri delu (podatki o poškodovanem delavcu in podatki o poškodbi – 16. člen).

Podatke iz teh evidenc je delodajalec kot upravljavec podatkov dolžan posredovati vsakomur, ki izkaže pravni interes, bodisi da gre za uradni organ, pravno osebo ali fizično osebo. Zakon torej jasno definira obveznosti delodajalca glede vodenja evidenc določenih podatkov o zaposlenih, postavlja pa se vprašanje, kaj v primeru, če delodajalec te obveznosti ne spoštuje. Razpolaganje delodajalca z osebnimi podatki delavcev, ki so z njim v delovnem razmerju, je torej neizogibno in tudi obvezno. Delodajalec tako razpolaga tudi s podatki, ki so občutljive narave in glede katerih delavec ni zainteresiran, da bi do njih prišle tretje osebe. To so poleg splošnih osebnih in statusnih podatkov tudi podatki o plači, zdravstvenem stanju in podobno. Zaradi zaščite delavca je bilo nujno vzpostaviti sistem varstva teh podatkov, kontrole in odgovornosti delodajalca ter oseb, ki so pri njem pooblaščene za vodenje teh podatkov. Varstvo osebnih podatkov je tako zajeto že v sami Ustavi in kot ustavna kategorija se pravica do varstva osebnih podatkov uresničuje neposredno na podlagi ustave. S 1. januarjem 2005 je začel veljati tudi nov Zakon o varstvu osebnih podatkov (Uradni list RS, št. 86/2004), ki nadrobno določa mehanizme za varstvo osebnih podatkov in delodajalcem v primerjavi s starim zakonom nalaga tudi precej novih obveznosti. Delodajalec je tako v prvi fazi dolžan zagotoviti varstvo prostorov, opreme in sistemske programske opreme, dolžan je preprečiti nepooblaščen dostop do zbirk osebnih podatkov, pooblaščene osebe, ki upravljajo s temi podatki, pa so dolžne varovati tajnost podatkov tudi po prenehanju funkcije. Verjetno najpomembnejša novost pa je dolžnost delodajalca, da za vsako zbirko osebnih podatkov vzpostavi katalog osebnih podatkov in v primeru, da zaposluje več kot 20 oseb za nedoločen čas, podatke iz kataloga ter vsako naknadno spremembo tudi posreduje državnemu nadzornemu organu za varstvo osebnih podatkov (26. in 27. člen). Ta organ vodi register osebnih podatkov in tudi opravlja inšpekcijski nadzor nad izvajanjem določb zakona. Delavec ima kadarkoli pravico do vpogleda v katalog zbirke osebnih podatkov ter zahtevati prepis, popravek ali dopolnitev.



Na kadrovskih delavcih je tako velika odgovornost, pa tudi veliko dela v zvezi z obdelavo podatkov in uporabo teh podatkov za potrebe izpolnjevanja obveznosti in zagotavljanja pravic iz delovnega razmerja. Večina manjših podjetij se zaradi pomanjkanja časa in slabega poznavanja delovno pravnih predpisov odloči opravljanje celotne kadrovske dejavnost prenesti na podjetje, ki je registrirano za opravljanje takšne dejavnosti in zagotavlja ukrepe na področju varstva osebnih podatkov. Za delodajalce, ki sami opravljajo kadrovsko dejavnost, pa je skoraj nujna uporaba informacijskega sistema, ki zagotavlja elektronsko zbiranje in obdelavo podatkov. Kot tak sistem se je uveljavil kadrovsko informacijski sistem, ki omogoča enostaven, učinkovit in varen način za obdelavo osebnih podatkov za potrebe vseh področij upravljanja s človeškimi viri. 2.2 AKTIVNOSTI KADROVSKE FUNKCIJE 2.2.1 Proces zaposlovanja / kadrovanja V aktivnost zaposlovanja sodita sprejemni postopek, kjer gre za iskanje novih zaposlenih, in izbira kandidatov, temu sledi sklenitev delovnega razmerja med izbranimi kandidati in delodajalcem. Sprejemni postopek obsega pripravo razpisa (eksternega, internega) za delovno mesto, po želji objavo na internetu, prijavo kandidatov prek interneta na razpisano delovno mesto. Prijava razpisa temelji na kompetencah. Kandidat, ki se želi prijaviti na razpis, mora pripraviti informacije o svoji usposobljenosti na osnovi kompetenc, opredeljenih v podjetju. Sledi vabilo na razgovor ali zavrnitev.

Slika 1: Od zaposlitve do prekinitve delovnega razmerja / upokojitve (Oracle, 2004)



Proces spremljanja zaposlenega ''Od zaposlitve do prekinitve delovnega razmerja'' predstavlja osrednji proces kadrovske funkcije, ki vključuje upravljanje kadrovske evidence, upravljanje organizacijske strukture ter podatkov za obračun plač, odsotnosti, upravljanje kariere posameznika, nasledstev, itd. V tem okviru gre predvsem za skupek poslovnih procesov, med katerimi so naslednji: zaposlovanje, namestitev, določitev podatkov o plači, upravljanje kariere, upravljanje poklicnih in življenjskih dogodkov. Shranjevati se morajo vsi podatki ter tudi zgodovina sprememb podatkov tako za zaposlene kot tudi za upokojene, študente, štipendiste, delavce na delu v tujini in druge. 2.2.2 Evidenca podatkov o delavcih Podatke o delavcih se zbira, hrani in uporablja za poročanja in statistike. Običajno se jih loči na vsebinske sklope: osebni podatki, naslov, izobrazba, delovna doba, znanja in usposobljenost, družinski člani, zavarovanja, varčevanja, razporeditev itd. V podjetjih imajo pogosto ločene evidence za redno zaposlene, bivše zaposlene, zunanje sodelavce, upokojence in druge. 2.2.3 Podatki o delovnem mestu Vsako delovno mesto se opredeli z opisom del in nalog ter zahtevanimi znanji in izobrazbo. Cilj kadrovanja je za posamezno delovno mesto najti oz. usposobiti delavca, čigar izobrazba, znanja in usposobljenosti čim bolj ustrezajo zahtevam delovnega mesta. 2.2.4 Izračun letnih dopustov in izpisi odločb o dopustih Na podlagi pogojev, določenih v Zakonu o delovnih razmerjih (ZDR) in kolektivnih ter internih pogodbah, se izračuna število dni dopusta, ki pripada posameznemu delavcu. Izpišejo se sklepi oz. odločbe o dopustu, ki jih prejmejo zaposleni. 2.2.5 Spremljanje zdravniških pregledov in izpitov iz varstva pri delu Po ZDR mora delavec spoštovati in izvajati prepise o varnosti in zdravju pri delu (33.člen), delodajalec pa mora delavcu zagotavljati pogoje za varnost in zdravje v skladu s posebnimi predpisi o varnosti in zdravju pri delu (43. člen). Delodajalec mora zaposlene napoti na zdravniški pregled in opravljanje izpitov iz varstva pri delu. Za te namene se v kadrovski službi vzdržuje evidenca opravljenih izpitov in pregledov, načrtujejo ponovni termini v skladu z zahtevami za posamezna delovna mesta ter vzdržuje evidenca zdravniških potrdil. 2.2.6 Spremljanje razporeditev, prerazporeditev znotraj družbe Spremlja se gibanje zaposlenih znotraj podjetja po organizacijskih enotah in delovnih mestih. Spremembe na delovnih mestih so lahko horizontalne (spremembe med različnimi delovnimi mestih) ali vertikalne (napredovanje ali nazadovanje v okviru istega delovnega mesta). 2.2.7 Vzdrževanje evidence ter načrtovanje izobraževanj in usposabljanj Vključevanje izobraževanj je aktivnost, ki je močno povezana tudi z razvojem kadrov, vendar se pogosto izvaja zgolj v namene usposabljanja zaposlenih v skladu



z zahtevami njihovih delovnih mest. Glede na zahteve delovnega mesta se za zaposlenega načrtuje izobraževanje in nanj prijavi. Načrt izobraževanja lahko izhaja iz obveznih ali želenih kompetenc s strani posameznika ali vodje. V kadrovskih službah načrtujejo izobraževanja in strokovna usposabljanja, vodijo evidenco stroškov, spremljajo realizacijo in ocenjujejo izvajalce izobraževanj. 2.2.8 Evidenca podatkov o zavarovanjih V podjetjih zaposlenim pogosto ponujajo vključitev v skupinska zavarovanja. Med najpogostejšimi so obvezno zdravstveno zavarovanje, prostovoljno zdravstveno zavarovanje, prostovoljno dodatno pokojninsko zavarovanje, nezgodno zavarovanje, itd. Podatki se spremljajo za interno evidenco in za poročanje zavarovalnim agencijam. 2.2.9 Izračun delovne dobe Podatki o delovni dobi so potrebni za posredovanje v oddelek obračuna plač kot izhodišče za izračun dodatka za minulo delo in stalnost v podjetju ter za izplačilo jubilejnih nagrad. 2.2.10 Evidenca dokumentov delavcev Poleg dokumentov, kot so delovna knjižica in pogodba o zaposlitvi, morajo delavci pri zaposlitvi predložiti kopije določenih dokumentov (osebni dokument, potrdila o šolanju za družinske člane,…), ki jih delodajalec potrebuje kot dokazila za različne namene. V kadrovski službi skrbijo za zagotavljanje in hrambo teh dokumentov oz. njihovih kopij. Novela Zakona o delovnih razmerjih je določila, da se določbe 224., 225. in 226. člena, tiste, ki se nanašajo na delovno knjižico, črtajo. To pomeni, da po 1.1. 2009 upravne enote ne izdajajo več delovnih knjižic. Prav tako ni več pravne podlage za vpisovanje vseh podatkov, ki so se vanje vpisovali. Delovne knjižice izdane do 1.1. 2009 ohranijo naravo javne listine. Ker delovne knjižice z izvedenimi vpisi ohranijo naravo javne listine, je pomembno, da jih delavci še naprej hranijo za uresničevanje nekaterih pravic (npr. izračunavanje dodatka za delovno dobo). Po 1.1. 2009 delavci obdobja vključenosti v zavarovanje in s tem tudi obdobje delovnega razmerja izkazujejo z izpisom o obdobjih zavarovanja v RS, ki ga pridobijo od Zavoda za pokojninsko in invalidsko zavarovanje. To je sedaj namreč edini dokument, na podlagi katerega se delavcu prizna dodatek za delovno dobo. 2.2.11 Evidenca družinskih članov Evidenca družinskih članov se vzdržuje zaradi izračuna letnega dopusta, uveljavljanja davčne olajšave, sklepanja zavarovanj,.... 2.2.12 Izpis pogodb o zaposlitvi Pogodba o zaposlitvi je verodostojen dokument, ki pomeni sklenitev delovnega razmerja med delodajalcem in delavcem. V kadrovski službi na podlagi pridobljenih podatkov o novem delavcu izpišejo ustrezno pogodbo o zaposlitvi. 2.2.13 Poročanje znotraj podjetja Kadrovska služba posreduje zahtevane informacije drugim oddelkom v podjetju v obliki poročil. Ta so lahko predvidena, predvsem s strani vodstva pa se pogosto



pojavijo zahteve po hitrem posredovanju določenih podatkov. Zato je potrebna večja fleksibilnost po oblikovanju poročil, torej možnost postavljanja različnih kriterijev, ki definirajo izpise. 2.2.14 Poročanje zunanjim institucijam Delodajalec mora v fazi iskanja zaposlenega poročati zahtevane podatke o zaposlitvi, prenehanju in spremembi podatkov o delavcu zunanjim institucijam (Zavod za zaposlovanje RS, Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije in Statistični urad RS) na posebnih obrazcih (PD-1, M-1, M-2, M-3, M-DČ). 2.2.15 Spremljanje dinamičnih podatkov Veliko podatkov,ki se jih spremlja v kadrovski evidenci, je dinamične narave. Treba je evidentirati začetne, načrtovane, dejanske datume in datume veljavnosti. Kadrovska služba lahko v vsakem trenutku potrebuje informacijo o poteku določenih datumov veljavnosti ali načrtovanih datumih. Gre za spremljanje dinamičnih podatkov, ki so predvsem: veljavnosti dokumentov, načrtovanje zdravniških pregledov in izpitov iz varstva pri delu, potek zaposlitve za določen čas, iztek poskusne dobe, iztek pripravništva, izplačilo jubilejnih nagrad, podatki o obletnicah in rojstnih dnevih…. 2.2.16 Spremljanje razvoja in napredovanja kadrov Spremljanje razvoja in napredovanja zaposlenih oz. »razvoj kariere« je aktivnost, ki je pogosto slabo razvita ali pa se je sploh ne izvaja. Veliko vlogo pri njenem izvajanju ima vodstvo podjetja, saj gre tako za kadrovsko funkcijo kot organizacijsko funkcijo. Področja, ki jih vključuje, so spremljanje zgodovine osebnega potenciala zaposlenih, njihovo ocenjevanje, načrtovanje izobraževanj, spremljanje strokovnega in delovnega razvoja ter letni razgovori. Razvoj kadrov je proces, ki se začne z ugotavljanjem razkoraka med željenimi / potrebnimi in dejanskimi kompetencami. Razlika med nivojem znanja in usposobljenostjo posameznika ter zahtevami delovnega mesta opredeljuje potrebna izobraževanja, ki jih mora zaposleni pridobiti, da bo v celoti izpolnjeval pogoje za določeno delovno mesto. Na osnovi ugotovljenih vrzeli se opredeli izobraževalne cilje in oblikuje ustrezne izobraževalne programe. 2.2.17 Načrtovanje kariere in nasledstev Na podlagi poročil o usposobljenosti in sposobnosti kot primerjave med zahtevanimi kompetencami in dejanskimi kompetencami je razvidno, kdo so kandidati za določeno pozicijo. To je dobra osnova za načrtovanje nasledstev in razvojni načrt izobraževanja, pa tudi karierne modele. Vsakemu zaposlenemu se lahko ponudi možnost oblikovanja in vzdrževanja večih razvojnih načrtov, ki jih lahko v povezavi s procesom ocenjevanj ustrezno dopolnjuje. Načrtovanje nasledstev na eni strani pomeni identificiranje ključnih delovnih mest, na drugi strani pa prepoznavanje zaposlenih, ki imajo potencial, da zasedejo določeno delovno mesto. Načrtovanje nasledstev vključuje tako identificiranje ključnih delovnih mest kot tudi kandidatov za določeno delovno mesto ter možnost



oblikovanja ustreznih kariernih načrtov za posameznega zaposlenega. Primerjava ustreznosti kandidata glede na zahteve delovnega mesta olajša oceno in napoved, kdaj bo posameznik sposoben delovno mesto zavzeti. Na podlagi analize ustreznosti se lahko kandidate med seboj tudi razvrsti.

Slika 2: Razvoj in kariera (Oracle, 2004)

2.2.18 Nagrajevanje Ustrezen sistem nagrajevanja lahko bistveno prispeva k motiviranju zaposlenih pri opravljanju njihovih delovnih nalog. S tem je močno povezana uspešnost poslovanja podjetja, saj se produktivnost in uspešnost zaposlenih nato odraža tudi v zaključni bilanci. Kakšen sistem nagrajevanja in katere elemente bo določeno podjetje povzelo, je odvisno od mnogih dejavnikov. Kljub vsemu imajo različni sistemi isti cilj. To je večja uspešnost poslovanja organizacije. Učinkovit sistem nagrajevanja je v vsakem podjetju zaželen, če ne celo nujen. Uspešna podjetja ves čas iščejo nove pristope k soočanju s konkurenco. Ker znanje in človeški faktor vse bolj prihajata v ospredje, je nujno za razvoj podjetja osnovati ustrezne sisteme, ki spodbujajo razvoj zaposlenih in s tem omogočajo razvoj in konkurenčnost celotne organizacije.



Slika 3: Poslovni procesi za podporo upravljanja kariere (Interno gradivo Četrta pot, 2005) Mnogi koncepti nagrajevanja zaposlenih izvirajo še iz časov, ko je bil temeljni produkcijski dejavnik delo oz. kapital (Potočnik, 2000). Razvoj znanja kot temeljnega za sodobno organizacijo pa je bistveno prispeval k osnovanju novih sistemov nagrajevanja. V splošnem sistem nagrajevanja pomeni usklajeno politiko, procese in prakso neke organizacije, da bi nagradila svoje zaposlene glede na njihov prispevek, zmožnosti oz. kompetence kot tudi glede na njihovo tržno ceno. Organizacije oblikujejo strategijo in sistem nagrajevanja, izhajajoč iz poslovne strategije in strategije ravnanja z ljudmi pri delu z namenom, da zavarujejo in pospešijo doseganje svojih ciljev. Z vidika zaposlenih pa sistem nagrad, če je pravilno oblikovan, daje potrdilo o ustreznosti ali neustreznosti njihovega vedenja. Če želimo analizirati določen sistem nagrajevanja, je potrebno določiti osnovne elemente na katerih se to nagrajevanje lahko izvaja. V primeru zaposlenih je to plača oz. plačilo za delo zaposlenega (Lipicnik, 1998). V splošnem nagrajevanje delimo na finančno in nefinančno nagrajevanje.

- Finančno nagrajevanje: - osnovna plača, - plača za posebne sposobnosti, - plača odvisna od življenjskih stroškov, - nagrada za zvestobo, - nagrada za požrtvovalnost, - plačila za nedelo (dopusti, bolniške, itd.), - nagrada za uspešnost, - nagrada za dobiček, itd.

- Nefinančno nagrajevanje: - pohvale, priznanja in graje, - tekmovanje, - sodelovanje pri delu, - možnost napredovanja,



- odgovornost, - možnost soodločanja, - možnost osebnega, intelektualnega razvoja in razvoja kariere, itd.

Oblike nefinančnega nagrajevanja prihajajo vse bolj v ospredje in igrajo pomembno vlogo pri motiviranju zaposlenih. Podcenjevanje nefinančnih oblik nagrajevanja predstavlja oviro, ki zavira osnovanje ustreznih sistemov nagrajevanja in motiviranja ljudi pri delu. Nagrade zaposlenemu so ponavadi posledica delavčevega doprinosa k poslovanju podjetja in so namenjene k motiviranju zaposlenega, da bo le ta še naprej deloval v določeni pozitivni smeri. Ampak vse zgoraj naštete oblike nagrad nimajo enakega učinka. Nagrada za zvestobo in nagrada za nedelo ne motivirajo posameznika v enaki meri kot nagrada za uspešnost ali nagrada za dobiček. Podjetja morajo biti zelo pazljiva pri določanju »teže« nagrad, kajti na primer nagrada za zvestobo in nagrada za nedelo naj ne bi imeli stimulativnega učinka in se kot investicija v zaposlenega ne povrnejo. Ti dve in podobne oblike se ponavadi zaposlenim zdijo samoumevne in jih pričakujejo pri vsakem izplačilu plač, zato ne stimulirajo k boljšem delovanju. Nagrada pa ima lahko tudi destimulativen učinek. V primeru, da je v nekem kolektivu, ki deluje vzajemno, nagrajen samo en delavec, to lahko destimulativno vpliva na delo ostalih zaposlenih v kolektivu, ki so za izpolnitev nekega cilja zaslužni v enaki meri. Rešitev v primeru take situacije naj bi bila razpršitev nagrade na vse zaslužne delavce, kjer pa so kot nagrade dobrodošle nefinančne oblike nagrad. V tem primeru lahko z razpršitvijo razširimo krog zaposlenih, ki postanejo motivirani za bolj uspešno delo. Nagrade so ponavadi namenjene delavcem za njihovo uspešnost in pozitivni doprinos k poslovanju podjetja. Denarne spodbude so močni, a na žalost zelo kratkoročni, spodbujevalci vedenja posameznikov. Tudi sistemi individualnega nagrajevanja sami po sebi ne zagotavljajo izboljšane delovne uspešnosti posameznika. Uspeh in zadovoljstvo zaposlenih sta danes namreč vse bolj individualni kategoriji in mnogi zaposleni si jih predstavljajo na različne načine: nekateri iščejo boljše ravnotežje z zasebnim življenjem in več prostega časa, drugi želijo delo za več delodajalcev, nekaterim je pomemben strokovni razvoj, drugi si spet želijo biti slišani in upoštevani, zato so med dejavniki, ki najbolj zavirajo motiviranje zaposlenih, gotovo preživeli čredni sistemi nagrajevanja, saj so neprilagojeni današnjim željam in pričakovanjem zaposlenih. Končno bo potrebno doumeti, da ljudi ni mogoče motivirati "od zunaj" in da je potrebno prispevati k delovnim pogojem, v katerih bodo zaposleni motivirani "od znotraj". 2.3 STRATEŠKA VLOGA KADROVSKE FUNKCIJE Globalizacija, tehnološki razvoj, zniževanje stroškov, pritiski in grožnje tako zunanjega kot notranjega okolja so le nekateri izmed dejavnikov, s katerimi se soočajo organizacije, ki prav procese sprememb opredeljujejo kot temeljno sestavino nove notranje dinamike (Gruban, 2007). Vse bolj prihaja v ospredje informacijska družba (information society) in presega že uveljavljeni pojem informacijske tehnologije (information technology; IT). Informacijska tehnologija narekuje spremembe vsepovsod, tudi na področju organiziranosti družbe, gospodarstva, v ekonomiji. IT omogoča nov dostop do izobraževanja in prinaša nova kulturna spoznanja, preoblikuje izkoriščanje prostega časa, spreminja pojem tradicionalnih medijev množičnega obveščanja, saj danes v dobi interneta in interaktivnih medijev svet postaja globalen.



Kadrovska funkcija je še marsikje neučinkovita, draga, neusposobljena in usmerjena na aktivnosti, namesto na rezultate. Prepogosto je v vlogi "policaja" reda in nadzora, namesto usmerjena v strateško upravljanje organizacij, zaradi česar nima pravega mesta v upravah podjetij in ustanov. Nadaljevanje takšne prakse utegne peljati v nadaljnjo marginalizacijo stroke, ki pa ima pred seboj poleg lastne prenove, velikanske izzive: človeški dejavnik v družbi znanja postaja končno prevladujoča konkurenčna prednost. Klasična kadrovska opravila prevzemajo linijski vodje in kadrovski delavci morajo postati povsem drugačni upravitelji intelektualnega potenciala podjetij. Osrednje naloge postajajo motiviranje delavcev znanja, sprememba sloga vodenja, odprava že kar dramatične vrzeli med obstoječimi in potrebnimi znanji in veščinami, upravljanje zadovoljstva zaposlenih in utrditev novih meril in upravljanja delovne uspešnosti nasploh (Gruban, 2007). Za zagotovitev konkurenčne prednosti je priporočljivo, da podjetja analizirajo ključne kategorije ravnanja z ljudmi pri delu (kadrovsko strategijo, procese zaposlovanja, upravljanje s podatki, odnosi z zaposlenimi, nagrajevanje, upravljanje uspešnosti, izobraževanje in razvoj karier) ter določijo prioritetna področja za izboljšave. Poudarek je potreben na razvoju ključnih kadrov, upravljanju uspešnosti in izboljšavah sistema variabilnega nagrajevanja. Managerji najbolje razumejo in so najbolj dojemljivi za rezultate, izražene s številkami, zato je potrebno tam, kjer se da, čim natančnejše meriti učinkovitost procesov. Ker so vlaganja v zaposlene dolgoročne naložbe in ne zgolj stroški, je treba prikazu koristi tovrstnih vlaganj nameniti veliko pozornosti. Vlaganje v razvoj zaposlenih je treba obravnavati kot investicijo in ne kot strošek. S tem se povezujejo izbori primerne metode za presojanje učinkovitosti uporabe sredstev za spremljanje vedenja zaposlenih (fluktuacija, odsotnost), dodane vrednosti ravnanja zaposlenih pri delu k poslovnemu uspehu, primerjalne prakse in doseženih rezultatov z najboljšimi v panogi v svetu. Izbor kadrovskih kazalcev naj tako izhaja iz strateških poslovnih in kadrovskih ciljev, ki si jih podjetje postavlja, iz specifičnosti poslovanja, panoge, strategije in druge danosti. Zadovoljni so lahko le tisti kadrovski delavci, katerih vodstvo se zaveda, kaj pomenijo motivirani, kompetentni in zadovoljni zaposleni. Nova vloga kadrovske funkcije za tretje tisočletje: Nov Pristop: 1. Enakovreden partner pri uresničevanju temeljne poslovne strategije:

- priprava modelov - celoviti poslovni auditi - renoviranje org. arhitekture - timske strukture - spremembe in upravljanje kulture - nagrajevanje po delovni uspešnosti

2. Interni svetovalci vodstvu - obvladovanje nove vloge



- lasten razvoj/znanja - nižji lastni stroški

3. Zastopanje interesov zaposlenih - nova psihološka pogodba z delavci znanja (8 do 10 novo zaposlenih) - zaposlenost do zaposljivosti - upravljanje zadovoljstva zaposlenih - osebni in strokovni razvoj - kvaliteta delovnega življenja (QWL)

4. Učenje in spreminjanje - modeli upravljanja sprememb - vrednote in kultura, slog vodenja (Gruban, 2007)

Osrednje naloge kadrovske funkcije 1. Motiviranje delavcev znanja

- formalni programi pritegnitve in zadržanja ključnih kadrov - nagrajevanje po delovni uspešnosti in kompetencah

2. Sprememba sloga vodenja - drugačna odgovornost posameznikov in timov - 360 ° povratna informacija vodjem

3. Odprava dramatične vrzeli med obstoječimi in potrebnimi znanji ter veščinami - program usposabljanja - merjenje učinkov

4. Upravljanje zadovoljstva zaposlenih - upravljanje s kakovostjo delovnega okolja (QWL)

5. Nova merila in upravljanje delovne uspešnosti (Gruban, 2007) Vse te nove vloge so uresničljive šele takrat, ko so izpolnjene temeljne naloge povezane z ljudmi in odnosi v organizaciji: selekcija kadrov, sistem razvoja kadrov in upravljanja delovne uspešnosti, sistem internega komuniciranja, urejene plače in nagrajevanje, bonitete, ipd. Modelov in poti za prenovo je več. Potrebno se je odločiti za vizioniranje oz. pozicioniranje podjetja v bližnjo prihodnost, upoštevati strateške megatrende, ki bodo vplivali na organizacijo in ključne dejavnike z največjim strateškim vplivom. Za modele je pomembno, da se prilagodijo:

- vrednotam zaposlenih in podjetja, - organizacijski kulturi, - velikosti in organiziranosti, - ciljem, ki jih želimo doseči, - postopnemu doseganju ciljev, - stopnji pripravljenosti vlaganja, - specifičnosti dejavnosti in okolja.

Najpomembnejše in najtežje je spremeniti miselni vzorec o ravnanju z ljudmi pri delu in ga zamenjati z novim, upoštevajoč nove vloge in ključne dejavnike ravnanja z zaposlenimi pri delu v družbi znanja. Preobrazba kadrovske funkcije se lahko začne le z drugačnim miselnim vzorcem managementa o pomenu ravnanja z ljudmi. Zaposleni so dejanski vir konkurenčne prednosti, ker samo oni s svojim znanjem, ustvarjalnostjo, inovativnostjo in motiviranostjo ustvarjajo dobre vizije, kulturo, vrednote in cilje.



V zadnjih dveh desetletjih podjetja večjo pozornost namenjajo vlogi zaposlenih v uspešnosti poslovanja. Vodilni zato od kadrovske funkcije pričakujejo močno strokovno podporo pri razvoju in vodenju ter aktivnejšo vlogo pri načrtovanju in izvedbi poslovne strategije podjetja. To od kadrovske funkcije terja preoblikovanje iz administrativne v proaktivno strateško funkcijo ter ustvarjanje “vitke” organizacije v vseh pogledih njenega delovanja. Preobrazba kadrovske funkcije v strateškega partnerja naj bi imela 4 glavne cilje:

- avtomatizacijo rutinskih kadrovskih procesov, - zmanjševanje stroškov povezanih s kadri, - pooblaščanje zaposlenih z razvojnimi aktivnostmi in poglobljenim

sodelovanjem podjetja z zaposlenimi (B2E), - s kadrovskimi analitikami povečati vlogo kadrovske funkcije v oblikovanju in

izpolnjevanju poslovne strategije. Naloga strateške kadrovske funkcije je zagotoviti pravo kombinacijo ljudi (vodij in sodelavcev), ustrezne kadrovske programe ter predvsem usklajenost kadrovskih načrtov s poslovnimi cilji podjetja. Z avtomatizacijo rutinskih administrativnih opravil kadrovikom omogočimo, da večino časa namenijo strateškim nalogam kot so načrtovanje, zagotavljanje ustreznih kadrov in merjenju ter analizi kadrovskih kazalnikov. Od načina preoblikovanja kadrovske funkcije je odvisno njeno uresničevanje oz. povezava med zaposlenim in vodstvom podjetja. Začetek razmišljanja o preoblikovanju je lahko v vodstvu kadrovske funkcije, vodstvu podjetja, zahtevi nadzornega sveta ali katerega drugega organa. Preoblikovanje lahko poteka sočasno z oblikovanjem nove strategije podjetja ali pa samo kot preoblikovanje kadrovske funkcije. Za preoblikovanje kadrovske funkcije mora stati vodstvo na vseh ravneh, vanj verjeti in se z njim identificirati. Vodstvo mora s svojim komuniciranjem z zaposlenimi pokazati, da štejejo tudi »mehka« znanja. V preoblikovanje in razvoj funkcij upravljanja zaposlenih pri delu mora vodstvo dejansko dolgoročno investirati. Za potrebne procese za uresničevanje vizije podjetja je treba izdelati objektivne analize stanja. Pogosto gre namreč za idealizirano stanje, zato mora pomen objektivnosti poznati in se ga zavedati vsaj glavni vodja (manager, direktor) podjetja. Slabega stanja se ne sme sramovati, saj pri doseganju prvih še tako majhnih rezultatov lahko samo koristi, in sicer kot dokaz opravljenega dela. Še tako majhni koraki, ki prinesejo spremembe v vedenju zaposlenih, pripomorejo k spreminjanju vedenja tudi pri posameznikih v vodstvu. Za učinkovitost opravljenega preoblikovanja je pomembno, da so projekti postavljeni korak za korakom, v realno dosegljivih rokih, v okviru finančnih zmožnosti, razpoložljivih človeških sposobnosti, in ne v rokih, ki niso dosegljivi. Ker večina managerjev pričakuje hitre rezultate, se v začetni fazi ne sme postavljati velikih nalog, ampak več manjših projektov, ki se jih izpelje in si z njimi ustvari ter poveča zaupanje vodstva.



Slika 4: Fokus HRM (Gruban, 2007)

2.4 INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA Beseda tehnologija izvira iz grščine: »techne«: umetnost, veščina, »logos«: misel; tehnologija je torej sistematično obravnavanje veščine. Veliki splošni leksikon DZS (1998) ponuja dve definiciji:

- tehnika v širšem pomenu je razvoj, izdelava in uporaba raznovrstnih orodij in delovnih postopkov; v ožjem pomenu pa sistematično raziskovanje, konstrukcija in uporaba bolj zapletenih orodij, strojev in naprav, ki temeljijo na znanstvenih spoznanjih, postopkih izdelave novih predmetov in snovi (DZS, 1998).

- tehnologija pa je veda o predelavi surovin v končne izdelke; zajema postopke pridobivanja surovin, predelavo le-teh v polizdelke in izdelke ter vrsto delovnih postopkov pripomočkov in delovnih sredstev, ki so za to potrebni. S časom se zelo spreminja, zato so v različnih obdobjih enake (oz. podobne) proizvode pridobivali na različne načine (DZS, 1998).

Izraz informacijske tehnologije se uporablja za širok spekter tehnologij iz mikroelektronike, računalništva in telekomunikacij in v novejšem obdobju tudi iz optoelektronike in umetne inteligence. S pojmom »informacijske tehnologije« lahko zajamemo tako vrsto novih proizvodov in storitev na navedenih področjih kot tudi tehnologijo, ki je sposobna revolucionirati proizvodne in distribucijske procese v vseh drugih industrijskih panogah in storitvah.



Informacijska tehnologija omogoči zbiranje, obdelavo in prenos informacij ob izjemni hitrosti in vse nižjih stroških, to pa povečuje produktivnost in izboljšanje kakovosti ter učinkovitosti v celem nizu industrij in storitev. Hkrati se na tehnološkem področju razmere hitro spreminjajo in tekoče inoviranje prinaša vedno hitreje nove in tehnično ter ekonomsko boljše rešitve ter še širši spekter uporabe informacijskih tehnologij (Bučar, 2001). Informacijske tehnologije in rešitve, ki jih omogočajo, prinašajo posameznemu odjetju ne glede na sektor, v katerem deluje, nove izzive na tehnološki, organizacijski in upravljavski ravni. Nove oblike poslovanja so pa na eni strani posledica informacijskih tehnologij, po drugi strani pa mednarodni gospodarski tokovi (globalizacija) zahtevajo ustrezne tehnološke rešitve. Številne specifične značilnosti ob uporabi informacijske tehnologije lahko razvrstimo v naslednje kategorije:

- hitrost, - fleksibilnost, - ekonomija obsega proti ekonomiji dosega kakovosti - omrežno povezovanje ali networking (Bučar, 2001).

Povezovanje je pomembno znotraj podjetja in zajame tesno prepletanje sodelovanja med posameznimi oddelki, kar ustvari nepretrgan tok informacij. Novo obdobje z informacijsko tehnologijo ne zahteva samo velike naložbe v opremo, ampak tudi dramatične spremembe v profilu znanj delovne sile ter predvsem spremembo odnosa na vseh ravneh poslovne organizacije. Nova tehnologija zahteva nov profil delavcev, ki naj bi zajemali čim širše znanje: namesto poklicnih profilov iščejo delodajalci ljudi s širokim znanjem na številnih področjih: multi-skilling. Poleg tega informacijska tehnologija zahteva drugačno organizacijo poslovnega procesa. Tradicionalni hierarhični koncept, temelječ na deljenju nalog mora zamenjati bolj horizontalno zasnovano združenje in povezovanje.



3 INFORMACIJSKA PODPORA Elektronska podpora upravljanju kadrovskih virov v podjetju pomeni procese, aktivnosti, podatke in informacije, ki so podprti oz. realizirani v elektronski obliki. Ko se podjetje odloči za elektronsko podporo upravljanja kadrovskih virov predvsem želi ažurirati podatke, informacije, na osnovi katerih se lahko odloči, upravlja procese in se lahko povezuje z drugimi procesi v podjetju. Tak sistem uporabniku omogoča:

- spreminjati podatke v smiselne informacije - spreminjati informacije v znanje in ga povezati z vsebino procesa - izmenjavati znanje z drugimi udeleženci v procesu.

V svetu se kažejo trendi povečanja naložb v kadrovsko informacijske rešitve, med njimi prevladujejo predvsem tiste, ki služijo načrtovanju, merjenju, razvoju in nagrajevanju kadrov. Kadrovske aplikacije so tradicionalno obsegale administrativna orodja za shranjevanje podatkov o zaposlenih in upravljanje rutinskih kadrovskih procesov, med njimi tudi obračuna plač. Pravzaprav je bilo orodje za obračun plač dolgo časa tisto osrednje kadrovsko orodje, ki so mu skušali dodati tudi druge kadrovske procese. A se je večinoma izkazalo za neuspešno. Moderne kadrovske aplikacije so oblikovane okrog podatkov o zaposlenih, pri čemer je obračun plač le končno kalkulacijsko orodje v ozadju. V devetdesetih se je pozornost preusmerila na podporo širšemu obsegu kadrovskih procesov, vendar je šlo predvsem za izdelavo administrativnih podatkov, pridobljenih s papirnatih obrazcev. Od leta 2000 pa je namen kadrovskih aplikacij služiti širšemu krogu uporabnikov, predvsem linijskim vodjem in vsem zaposlenim prek spletnih samopostrežnih terminalov. Cilj sodobnih kadrovskih informacijskih sistemov je prek spletnih aplikacij ponuditi storitve vsem zaposlenim. 3.1 IZ RAZISKAV Iz raziskave, v kateri je sodelovalo 187 slovenskih podjetij, med njimi jih je bilo 65 iz javnega sektorja in 122 iz gospodarstva in je potekala od 15. februarja do 30. marca 2004, je razvidno, da 30 odstotkov podjetij največ pozornosti namenja skrbi za izobraževanje kadrov, 20 odstotkov se posveča predvsem urejanju zakonskih regulativ s področja delovnih razmerij, 17 odstotkov pa daje prednost oblikovanju politike plač in sistemu nagrajevanja. Večina podjetij poroča, da že ima razvit kadrovsko informacijski sistem (62 odstotkov), 25 odstotkov jih sistem razvija, 13 odstotkov pa ga nima razvitega, niti ga še ne razvija. Pri tem je več kot polovica podjetij v razvoj kadrovsko informacijskega sistema vložila do 1 milijona tolarjev, več kot 3 milijone pa je vložilo 17 odstotkov podjetij. V zvezi s tehnološko in informacijsko opremljenostjo delovnih mest je raziskava pokazala, da v več kot 80 odstotkih podjetij še niso usposabljali na podlagi e-učenja. Zanimanje zanj se povečuje, ker jih je na vprašanje, ali bodo v naslednjih treh letih usposobili sistem za e-učenje, odgovorilo pritrdilno skoraj 70 odstotkov vprašanih (Godnjavec, 2006).



Organizacije, ki so uvedle kadrovsko informacijski sistem, poročajo o 44 – 66 odstotnem povečanju prihodkov iz poslovanja. To pripisujejo boljšemu prepoznavanju potrebnih kompetenc za dosego strateških ciljev, njihovo hitrejše pridobivanje ter porabo. Rezultat je optimizirana delovna sila, to prinese boljše delovne dosežke. Pomembna postavka je tudi zmanjševanje stroškov in porabljenega časa, povezanega s kadrovskimi transakcijami in tistimi, povezanimi z zadovoljevanjem zakonskih zahtev. Mednarodna primerjalna študija upravljanja človeških virov (FDV, 2005) je ugotovila, da le 4,8 odstotkov organizacij uporablja spletne aplikacije, zanemarljivih 0,6 odstotkov aplikacij, ki jih uporabljajo, podpira dvosmerno komuniciranje in bolj kompleksne transakcije. Razlike med organizacijami in obliko kadrovskega sistema so statistično povezane z velikostjo in tržno usmerjenostjo organizacije. Tako so tiste, ki so usmerjene na svetovni trg, imele kadrovski sistem prepleten v širši informacijski sistem; od teh le 1,1 odstotkov uporablja samopostrežne aplikacije (Godnjavec, 2006). 3.2 STANJE, ZAHTEVE, ŽELJE KADROVSKO

INFORMACIJSKEGA SISTEMA 3.2.1 Stanje Nepogrešljivost kadrovsko informacijskega sistema je najlažje ponazoriti s konkretnim primerom. Večina kolektivnih pogodb nalaga delodajalcem, da na začetku koledarskega leta delavcem izdajo obvestila o odmeri letnega dopusta. Pri tem je potrebno zakonske kriterije in kriterije za odmero dopusta iz kolektivnih pogodb, združiti z relevantnimi podatki o delavcu in delovnem mestu, ki vplivajo na dolžino trajanja letnega dopusta (starost, delovna doba, število otrok, zahtevnost delovnega mesta ipd). To opravilo, vključno z izdelavo obvestila za vsakega posameznega delavca, je zlasti za večje delodajalce precej zamudno. Z nastavljenim kadrovsko informacijskim sistemom je delo opravljeno s klikom na ustrezno ikono. Za vsakega delavca obstaja baza njegovih osebnih podatkov, kateri so bili vneseni v program ob sklenitvi delovnega razmerja, in vsebuje vse relevantne podatke, ki jih bo delodajalec potreboval tekom delovnega razmerja. V sistemu je že nastavljen algoritem, ki razvrsti relevantne podatke in jih selektivno združuje s kriteriji, ki pri določanju trajanja letnega dopusta zavezujejo delodajalca, in so bili vneseni v šifrant ter ažurirani ob vsakokratnih spremembah predpisov. Tako dobljen izračun za vsakega delavca se avtomatično razvrsti v preglednico, iz katere so razvidni vsi zaposleni in njim pripadajoč letni dopust. Ta preglednica je povezana z vnaprej pripravljenim besedilom obvestila in za vsakega delavca je obvestilo tako pripravljeno za tiskanje. Poleg prihranka časa in nepotrebnega dela je prednost sistema tudi glede nadzora in pregleda nad stanji in dogodki, glede pridobivanja informacij in planiranja, glede nadgrajevanja in povezovanja z drugimi informacijskimi rešitvami ter glede varnosti. V času, ko je informacijska tehnologija vseprisotna in je za podjetja uporaba celovitih informacijskih rešitev nujno potrebna za držanje koraka s konkurenco, se je kadrovsko informacijski sistem izkazal kot obvezni pripomoček v kadrovski službi. Kadrovsko informacijski sistem omogoča organizaciji, da vzpostavi enotno zbirko podatkov o svojih zaposlenih. S tem lahko organizacija izvaja vse dejavnosti



upravljanja s človeškimi viri, kot so privabljanje in izbira kadrov, njihov razvoj, načrtovanje nasledstev in karier, prepoznavanje in aktivnosti za zadržanje ključnih zaposlenih, obračun plač in nagrajevanje zaposlenih, planiranje in podpora izobraževanju, ocenjevanje delovne uspešnosti, analize vpliva kadrovskih sprememb, načrtovanje širitve na nove trge. Takšno združevanje podatkov omogoča boljšo osnovo za analizo stroškov in potencialov za prihranke ter odkrivanje pomembnih trendov, kot osnova za oblikovanje kadrovskih strategij in politik, kakor tudi za boljše odločitve o zaposlovanju in razporejanju kadrov na posamezna delovna mesta in projekte. Vsaka organizacija lahko uspešno posluje le, če uspešno uskladi kadre (znanja, sposobnosti, veščine, stališča, odnos do dela, motivacijo za delo) s tehnologijo in organizacijo dela, ki morata prav tako biti medsebojno usklajena. Kadrovski sistem mora služiti kot celota za vse osnovne funkcije v podjetju, s tem pa seveda tudi za kadrovsko funkcijo. Kadrovsko informacijski sistemi omogočajo celovito podporo aktivnosti upravljanja z zaposlenimi pri svojem delu. Pomenijo:

- informacijsko podporo aktivnosti managementa (podatki povezani z zaposlenimi in delovnimi mesti)

- avtomatiziranje evidentiranja prisotnosti na delovnem mestu - avtomatiziranje varnostnih kontrol na delovnem mestu - uvedba novih konceptov spremljanja in obvladovanja znanja (knowledge

management) - računalniško podprto izobraževanje in usposabljanje

Poleg hranjenja golih podatkov sistem mora vsebovati tudi specifična orodja in načine planiranja za odločanje na področju kadrovskega in strateškega managemeta (kontroling, napredovanje, spremljanje delovnega časa, prerazporejanje)

Slika 5: Kadrovsko informacijski sistem (Interno gradivo Četrta pot, 2008)



3.2.2 Sestavine Kadrovsko informacijski sistem mora biti namenjen predvsem kadrovskim delavcem, veliko informacij pa lahko v njem najde tudi management. V njem se zbirajo podatki o zaposlenih, kar je lahko v veliko pomoč pri načrtovanju poklicne poti posameznikov, saj so v sistemu zapisane vse njihove izkušnje, povezane z izobraževanjem in delovnimi mesti, na katerih so delali. Sistem mora podpirati načrtovanje (upravljanju delovne sile v podjetju) in spremljanje vseh podatkov, povezanih z zaposlenimi ali delavci, ki s podjetjem sodelujejo na podlagi drugačnih pogodb. V kadrovsko informacijski sistem so na primer zbrani podatki o zaposlenih in njihovih družinah, zdravstvenem zavarovanju, delovnih mestih, nagradah, študiju ... Tako se laže načrtuje, kaj bi zaposleni poleg zaupanih mu delovnih nalog še lahko delal (strateško načrtovanje kadrov). Poleg strateškega načrtovanja (upravljanja), povezanega z delovno silo in delno z znanjem (knowledge management), pa mora sistem omogočati povsem praktične storitve. Podatki, ki so shranjeni in zajeti v kadrovsko informacijski sistem, so potrebni tudi za izračun plač. Algoritem za izračun je precej zahteven, vsaka organizacija ima svoj način računanja. Algoritem plač je tako pri večini ponudnikov KIS nastavljiv in ga prilagajajo uporabnikovim potrebam. Kadrovsko informacijski sistem mora vključevati tudi orodje za izdelavo izpisov. Ker so velikokrat potrebne posebne oblike izpisov, so zakonsko predpisani obrazci v kadrovsko informacijskem sistemu že na voljo (na primer M1). Uporabniku mora biti omogočeno, da lahko iz sistema na preprost način izpiše katerekoli podatke. Vsi glavni šifranti, kot so pošte, so v sistemu, uporabnik pa lahko poljubno doda še tiste, ki jih potrebuje, tako kot nove podatke o delavcu, za katere lahko šifrante svobodno oblikuje. Kadrovske službe sistem uporabljajo predvsem za izračun plač, vodenje evidenc, računanje delovnih dob in podobno. Prav pride tudi managementu, če želi dobiti kakšne podatke, ki jih je mogoče prikazati s portalom, lestvico in grafi... Informacije v kadrovsko informacijskem sistemu so lahko dostopne, sistem pa se mora podjetju prilagoditi brez programerskih posegov s posebnimi uporabniškimi vmesniki, ki so uporabnikom čedalje bolj prijazni. Kadrovsko informacijski sistem mora biti povezan z ustanovami, kot so banke, agencije za plačilni promet, omogočati mora pa tudi elektronsko poslovanje med podjetji (Business to Business). Zaradi manipuliranja z zakonsko zaščitenimi osebnimi podatki ali drugimi skrivnimi podatki je ena najpomembnejših zahtev varnost. Zato je pomembno, da so podatki shranjeni na zanesljivih in varnih strežnikih. Znotraj vsakega informacijskega sistema mora biti urejena tudi hierarhija uporabniških privilegijev, ki določajo, kdo lahko gleda in obdeluje katero vrsto podatkov. 3.2.3 Želje Za mednarodna podjetja je značilno, da ustvarjajo konkurenčno prednost na znanju in inovativnosti zaposlenih. Zato je potrebno preoblikovanje dosedanje vsebine dela kadrovske funkcije iz splošne administrativne v strateško, k posamezniku usmerjeno funkcijo.



Podpora pri ravnanju z zaposlenimi pri delu je aktivni del poslovnega procesa in podpira razvoj poslovne strategije v podjetju. Strategija upravljanja zaposlenih pri delu je proces, ki služi predvsem poslovnim potrebam podjetja. Na podlagi poslovne strategije in ciljev, ki so postavljeni, je potrebno določiti želeno vedenje in ključne kompetence zaposlenih ter jih vizionirati v potrebe, ki se bodo v podjetju šele pojavile. Potrebuje se tudi analizo zmožnosti, njihove uporabnosti v praksi in tudi dejavnikov z največjim strateškim vplivom. Prehod iz kadrovske funkcije v upravljanje zaposlenih pri delu vsebuje tudi drugačno vlogo te funkcije v podjetju z drugačno vlogo te funkcije z drugimi značilnostmi in vlogami. Pridobivanje, povečevanje in uporaba človeških zmogljivosti morajo biti povezani in usklajeni s poslovno strategijo. Samo tako se lahko zagotovi ustrezne človeške sposobnosti, ki izhajajo iz poslovnih sposobnosti podjetja, in primerno motiviranost zaposlenih, da te svoje zmožnosti pri delu čim bolje uporabijo. Glavna značilnost ravnanja zaposlenih pri delu sta povezovanje in usklajevanje pridobivanja, povečevanja in uporabe človeških zmogljivosti s poslovno strategijo podjetja. Zaposleni jih morajo izrabiti tudi pri delu v skupini in ne le kot posamezniki. Povečevanje znanja, veščin in inovativnosti zaposlenih na vseh ravneh v podjetju je ključno za povečevanje njegove konkurenčne prednosti. Najpomembnejše je, da se managerji na vseh ravneh zavedajo svoje neposredne odgovornosti za uspešno delo zaposlenih in stalni razvoj njihovih sposobnosti. Vloga managerjev, ki ustvarjajo vizijo, skrbijo za spremembe, motivirajo in navdihujejo zaposlene, je vse bolj pomembna in odločilna, saj sprošča skrite sposobnosti zaposlenih. Za celovito podporo kadrovskih procesov je potrebno v podjetju imeti elektronsko podprt kadrovsko informacijski sistem, ki omogoča:

- da zaposleni v kadrovski službi osredotočijo svoje kompetenčne sposobnosti na celovit razvoj kadrov,

- da imajo orodje za vodenje različnih evidenc, varovanje in upravljanje podatkov, ki jih določajo zakoni (Zakon o delovnih razmerjih, Zakon o evidencah na področju dela, Zakon o varstvu osebnih podatkov, Zakon o varnosti in zdravju pri delu…),

- oblikovati enotno zbirko podatkov o zaposlenih za izvajanje managementa kadrov in podporo različnim kadrovskim procesom ter uporabo različnih orodij za vodenje zaposlenih.

3.2.4 Prenova informacijske podpore Izbira med namensko programsko opremo, orodji MS Office, ročnim vodenjem evidenc in odločitvijo, da se prenese opravljanje celotne ali samo delne kadrovske evidence na zunanje izvajalce (outsourcing), je odvisna od velikosti podjetja, njegovih finančnih zmožnostih, poznavanje delovnopravne zakonodaje, ki ureja delovna razmerja, evidenc, varstva podatkov,… Odločitev za takojšnje in popolno uvajanje kadrovsko informacijskega sistema ali za modularno rešitev naj bo dobro premišljena in v okviru dejanskih sposobnosti ter



odgovornosti tistih, ki bodo morali sprejeti nastale spremembe, razpoložljivega časa za uvajanje sprememb, razpoložljivega in usposobljenega kadra ter finančnih zmožnosti. Pomembno je, da sistem omogoča tudi prilagojene rešitve za tiste procese, ki so lastni oz. specifični podjetju, in povezljivost kadrovsko informacijskega sistema ravnanja z zaposlenimi pri delu z drugimi poslovnimi funkcijami. Ker se programsko opremo kupuje za daljše obdobje, je pomembno, da se vodstvo odloči na podlagi dejanskih potreb poslovanja in stroškov vlaganja. Prednost celovite poslovne rešitve mora biti modularnost rešitve, ker ta omogoča postopno uvajanje tistih modulov, ki se jih resnično potrebuje in za katere se je odločilo, da so najpomembnejši, in ki bodo prinesli novo dodano vrednost. Z odločitvijo za postopno modularno uvajanje se tudi uresniči vizijo celovitega informacijskega sistema v skladu s finančnimi zmožnostmi, implementacijo predhodnih modulov, uporabo dodane vrednosti in usposobljenostjo za implementacijo naslednjih modulov. Ni zanemarljiv psihološki učinek, ki ga imajo na managerje (odobrili so finančna sredstva) in zaposlene (doseženi so prvi rezultati), ki uvajajo posamezne module. Ponudba različnih rešitev informacijskih sistemov na trgu je velika in kakovostna, zato se je pred odločitvijo potrebno vprašati, kakšne cilje in dodano vrednostjo želimo z informacijsko podporo doseči. Od tega je tudi odvisna sama odločitev za programsko opremo. Predhodno je dobro opraviti primerjalno analizo med potrebnimi vložki in koristmi uvajanja sistema in si ogledati že delujoče sisteme v za podjetje primerljivih podjetjih in panogah. Moderne kadrovske aplikacije so spletne in zato dostopne najširšemu krogu uporabnikov. Poleg shranjevanja in samopostrežnega dostopanja do podatkov in informacij je njihova ključna vrednost v tem, da podpirajo delovne procese (workflows). Tako so procesi zaposlovanja, razvoja kadrov, odobravanja, ocenjevanja, ažuriranja kadrovskih evidenc in analiziranja skoraj v celoti avtomatizirani.



Slika 6: Osnovni informacijski model (povzeto po Oracle, 2004)

Za izpolnitev kadrovske vloge v podjetju (pravi ljudje ob pravem času na pravem mestu za pravo ceno), ki je temelj uspešnosti podjetja in zadovoljstva zaposlenih mora dobro programsko orodje znati poskrbeti, da se čim bolje prilagodi naravi in značilnostim podjetja. To mora omogoči kadrovsko informacijski sistem pri osnovnih nastavitvah, v osnovnem modulu programske opreme, kjer so podprte dinamične nastavitve kadrovskih entitet. Gre za entitete, kot so organizacijske enote, njihove lokacije, delovna mesta, pozicije, informacije o zaposlenih, kandidatih za zaposlitev, razporeditev na delovna mesta oz. pozicije, ki se vodijo v sistemu, organizacijska hierarhija za namene poročanja, ali za druge namene (stroškovne, varnostne, simulacije reorganizacij, projektne skupine,..), hierarhija pozicij za namene razvoja kadrov, napredovanje zaposlenih…



Kadrovsko informacijski sistem mora omogočiti širok spekter samopostrežnih storitev. Zaželeno je, da zaposlenim omogoči, da imajo dostop do svojih podatkov in jih posodabljajo, sprožajo različne zahtevke za odobritev, soupravljajo svojo kariero, načrtujejo izobraževanja, se udeležujejo spletnih tečajev in testov… Zaželeno je, da imajo vodje na voljo orodja za razvoj kadrov, kot so letni razgovori, ocenjevanja, načrtovanja razvojnih dejavnosti, pa tudi orodja za klasična opravila vodenja, kot je odobravanje in vodenje s cilji. Poleg tega mora sistem omogočiti, da se lahko ves čas pregledujejo in posodabljajo podatki o svojih zaposlenih ter spremlja in analizira učinkovitost in uspešnost. Kadrovske aplikacije naj imajo vkomponirane konfigurabilne delovne procese (»workflows«), v katere organizacija vgradi pravila poslovanja, opredeli vloge (pristojnosti in varnostne profile za uporabnike), opredeli hierarhijo vlog (odgovornosti za odločanje in odobravanje). Omogočati se mora vzpostavitev stroškovnega nadzora in druge nadzore, ki ob izjemi oz. odstopanju sprožijo avtomatična obvestila in alarme, ki onemogočijo izvedbo nadaljne faze. Kadrovske aplikacije v središče postavljajo upravljanje kompetenc, ki so osnova tudi drugim modernim kadrovskim praksam. Omogočajo kakovostnejšo izbiro in razvoj kadrov, učinkovitejše odkrivanje vrzeli v znanju in njihovo načrtno odpravljanje. Bolj jasno so vzpostavljena merila delovne uspešnosti, ki se zato lažje meri in nagrajuje. Na ta način tudi zaposleni vedo, katera vedenja so zaželjena, utrjene so organizacijske vrednote ter zagotovljeno usklajeno delovanje vseh zaposlenih za dosego ciljev organizacije. Razvoj kadrov se lahko osnuje na tri načine:

- na podlagi kvalifikacij (formalne izobrazbe), - na osnovi sistema kompetenc ali - kot kombinacijo obojega.

Kadrovsko informacijski sistem mora omogočati, da kompetenco poimenujemo in opišemo. Za vsako kompetenco se lahko določi lastno lestvico in opise posameznih stopenj. Nadalje se v katalogu kompetenc le-te vsebinsko razvrsti, kar poveča preglednost in olajša njihovo osveževanje in vzdrževanje. Po oblikovanju kompetenčnih profilov delovnih mest se najprej izbere kompetence, ki so potrebne za uspešno opravljanje nalog v določeni organizacijski vlogi. Posebna vrednost rešitve je, da omogoča opredelitve kompetenc na nivoju organizacije, organizacijske enote, delovnega mesta, ter naziva / pozicije in plačnega razreda. Nižje po hierarhiji sistema kompetenc je, obsežnejši je nabor le-teh. Nadalje se določi interval kompetentnosti, torej minimalno in maksimalno raven obvladovanja kompetence. Potrebno je označiti, ali je kompetenca ključna (oziroma zahtevana) ali pa naj se jo opredeli zgolj kot željeno za določeno delovno mesto. Prav tako lahko kompetenci dodamo utež (mero) za potrebe nagrajevanja. Tako oblikovane kompetenčne profile delovnih mest se lahko uporabi kot podlago pri opredeljevanju zahtev v razpisu za delovno mesto, pri ugotavljanju ustreznosti kandidata in pri analizi vrzeli. Kadrovska aplikacija mora v svoji rešitvi tudi podpirati procese ocenjevanj, pa naj gre za samoocenjevanje ali pa 360 stopinjsko povratno informacijo, pri kateri imamo več ocenjevalcev ter na koncu konsolidacijo ocen. Za ocenjevanja lahko opredelimo predloge (vsebino), kriterije, metodo in časovni interval ponovitve (npr.: enkrat letno t.i. letni pogovori). Zaposleni lahko sam sproži ocenjevanje in izbere ter povabi ocenjevalce k oceni. Tako se preko samopostrežnih aplikacij omogoči in zagotovi kontinuiteto v procesu dajanja povratnih informacij zaposlenim.



Aplikacija mora imeti opredeljen proces, s katerim se opredeli sistem plač in nagrajevanje v organizaciji. S pomočjo kriterijev in pravil se na enostaven način opredeli vse tiste podatke, ki so potrebni za obračun plač, ki se nato izvozijo v ločeno aplikacijo. Uporaba predpripravljenih predlog in opredelitev elementov plače s pomočjo pravil, omogoča veliko prilagodljivost in enostavnost uveljavljanja sprememb. Tak kadrovski proces vključuje upravljanje sledečih podprocesov: oblikovanje sistema plač in nagrajevanja, avtomatično oblikovanje vseh potrebnih obvestil in izpisov, opredelitev posameznih delov plače, administriranje masovnih in individualnih sprememb, administriranje dogodkov povezanih s plačami in nagrajevanjem ter evalvacijo in analize samega sistema plač in nagrajevanja. Kadrovski proces Funkcionalnost Strateška priložnost Administriranje Samopostrežnost namenjena

vsem zaposlenim ''Workflow''

Avtomatizacija rutinskih postopkov Avtomatizacija generiranja postopkov in odobravanja Izboljšan odnos podjetja do zaposlenega (B2E)

Načrtovanje kadrov Razporejanje na delovne naloge Upravljanje sistema kompetenc Ugotavljanje kadrovskih potreb

Analize vrzeli v kompetencah na nivoju organizacije Analiza fluktuacije Analize organizacijske strukture in načrtovanje nasledstev

Kadrovanje Spletni razpisi in prijavljanje Spremljanje procesa kadrovanja Delna avtomatizacija izbora aplikantov Razvrščana kandidatov Upravljanje s prijavami, dopisi Sledenje aplikantov

Analitike uspešnosti kadrovanja Analitike stroška zaposlitve in časa potrebnega za zapolnitev delovnega mesta

Upravljanje delovne uspešnosti Vodenje s cilji 360 stopinjska povratna informacija Ocenjevanja

Analize delovne uspešnosti Nagrajevanje po delovnih dosežkih

Sistem nagrajevanja Oblikovanje sistema nagrajevanja Upravljanje denarnega in nedenarnega nagrajevanja

Analize sistema nagrajevanja ''What if'' simulacije

Izobraževanje in razvoj zaposlenih

Analize kompetenčnih vrzeli Načrtovanje kariere posameznika Spletni katalogi izobraževanj e-Izobraževanje Evalvacija Administriranje izobraževanj Zgodovina izobraževanj Načrtovanje nasledstev Letni pogovori Raziskave zadovoljstva zaposlenih

Analize procesa načrtovanja in izvedbe izobraževanj Analize uspešnosti in učinkovitosti razvoja kadrov Analiza uspešnosti zadržanja ključnih kadrov Stroškovne analize

Tabela 1: Sodobna kadrovska informacijska rešitev (Oracle, 2005)



Avtomatizacija delovnih postopkov in procesov Spletna aplikacija omogoča avtomatizacijo določenih kadrovskih procesov. Avtomatizirani delovni procesi in postopki zagotavljajo, da se faze posameznega procesa odvijajo v pravilnem zaporedju, njihovo izvajanje se poenostavi, poveča se njihova učinkovitost, preglednost in enotnost. Samopostrežnost Spletna aplikacija omogoča, da vsi zaposleni v skladu s pristojnostmi, ki jih v organizaciji imajo, dostopajo do informacij in drugih aplikacij. Zaposleni lahko spreminjajo svoje kadrovske podatke, se prijavljajo na izobraževanja, upravljajo svojo kariero, zaprošajo za dopust... Vodje imajo dodatne funkcionalnosti, ki jim omogočajo aktivno sodelovanje pri kadrovanju, podporo pri vodenju sodelavcev, izvajanje ocenjevanj, načrtovanje kariere sodelavcev, spremljanje kadrovskih kazalnikov... S samopostrežno funkcionalnostjo se tako opravila, ki so tradicionalno obremenjevala kadrovske službe, prenesejo na vse zaposlene in s tem se zagotovi lažje dostopne ter bolj zanesljive podatke in hitrejše postopke. Poslovno obveščanje za kadrovsko področje Poslovno obveščanje za kadrovsko področje omogoča prikazovanje zanesljivih in ažurnih podatkov v obliki vnaprej definiranih dinamičnih poročil ali ''ad-hoc'' oblikovanje poročil. S pomočjo analitik kot so trendi, povprečja, deleži in odstopanja vodje lahko spremljajo in ustrezno prilagajajo načrtovanje in izvajanje kadrovskih načrtov. Sistem mora vsebovati nabor kazalcev ključnih dejavnikov uspeha (KPI – Key Performance Indicators) za spremljanje kadrovske funkcije. Kadrovsko informacijski sistem mora biti osnova celotnega informacijskega sistema v podjetju. Ko se zaposlenega vnese v kadrovsko evidenco, je zadeva za kadrovika opravljena. Za ažurnost podatkov od takrat naprej skrbijo zaposleni ali managerji sami (odvisno od vrste podatka). Prav vse te funkcionalnosti, ki jih kadrovsko informacijski sistem nudi, predvsem avtomatske povezave z ostalimi moduli, postavljajo ta sistem v središče.



4 KADROVSKO INFORMACIJSKI SISTEM KADRIS Kadrovsko informacijski sistem Kadris je sodobno programsko orodje za celovito informacijsko podporo kadrovski funkciji pri ravnanju z ljudmi pri delu - od iskanja primernih kadrov in zaposlovanja, vodenja osebnih podatkov, spremljanja učinkovitosti in razvoja kariere posameznika do odhoda iz podjetja in morebitne ponovne zaposlitve. Poleg upravljanja zaposlenih na vseh ravneh podjetja, poenostavitve procesov na kadrovskem področju in združitve kadrovskih funkcij v povezanih podjetjih, omogoča tudi analizo kadrovskih podatkov na različnih nivojih organizacije in kadrovski kontroling. Osnovo sistema predstavlja kadrovska evidenca, sicer pa je Kadris zgrajen modularno, zato se lahko uvaja postopno ter oblikuje po svojih potrebah in željah. Kadris je pripomoček za učinkovito ravnanje z zaposlenimi pri zaposlovanju, vodenju kadrovskih evidenc, strokovnem izobraževanju, ciljnemu vodenju, nagrajevanju, razvoju kadrov, načrtovanju karier in planiranju nasledstev. Osnovne značilnosti produkta Kadris so:

- spletna tehnologija omogoča enostavno uvajanje in neomejeno število uporabnikov kadrovskega portala,

- podatkovne strukture in uporabniški vmesniki so prilagodljivi potrebam podjetja,

- časovna komponenta (datum veljavnosti) vsakega podatka in procesa zagotavlja samodejno obveščanje kadrovske službe o vseh pomembnih dogodkih v zvezi z zaposlenimi,

- pripenjanje dokumentov različnih podatkovnih tipov (arhiv, vse informacije na enem mestu)

- sistem obveščanja po elektronski pošti o pomembnejših dogodkih (potek zaposlitve za določen čas, iztek licence, rojstni dan…)

- samopostrežnost zaposlenim poenostavlja vnos in dostop do podatkov ter razbremenjuje kadrovsko službo,

- možnost priprave in tiskanja velike količine dokumentov ali obrazcev, - več nivojska zaščita podatkov zagotavlja tajnost osebnih podatkov.



Slika 7: Sistem KADRIS - portal z vstopnimi točkami za posamezne uporabnosti (Demo okolje Četrta pot, 2009)

4.1 OSNOVA SISTEMA: KADROVSKA EVIDENCA Kadrovska evidenca je osnovni modul, ki omogoča enostavno, hitro in učinkovito obvladovanje osnovnih kadrovskih procesov:

- Organizacijska struktura - Delovna mesta - Personalna mapa - Dokumenti, izpisi in poročila - Opomniki ali alarmni dogodki so namenjeni samodejnemu spremljanju

časovnih rokov in pravočasnemu obveščanju po elektronski pošti, - Univerzalni vmesnik za izvoz in uvoz podatkov omogoča prenos

dokumentov v/iz tekstovnih, excel in HTML datotek.



4.1.1 Organizacijska struktura Organizacijska struktura je namenjena vzdrževanju ene ali več organizacijskih struktur, katerih število ni omejeno. Glavne karakteristike so: - Pravila organizacijske sheme (hierarhija):

� poljubno število nivojev, tipov organizacijskih enot � poljubno število organizacijskih shem

- Grafični prikaz hierarhije (drevo): � Prikaz zaposlenih po organizacijskih enotah znotraj hierarhije

- Vzdrževanje podatkov podjetja: � naziv, naslov, kraj, občina, matična številka podjetja, registrska številka

zavezanca, dejavnost, davčna številka, osnovna bruto plača, vrednost točke, direktor podjetja, vodja kadrovske službe

- Vzdrževanje podatkov organizacijskih enot: � tip enote (enota, oddelek, področje, sektor, služba,…), naziv enote

Slika 8: Organizacijska struktura (Demo okolje Četrta pot, 2009)

4.1.2 Sistemizacija delovnih mest Sistemizacija delovnih mest omogoča obvladovanje vseh podatkov v zvezi z delovnimi mesti. - Osnovni podatki (šifra, naziv, tarifni razred, profil, ključno delovno mesto, vrsta

pogodbe) - Poklici (zahtevani/želeni na delovnem mestu, raven znanja) - Delovni pogoji/dodatki - Delovne veščine/izkušnje (kompetence - potrebna/zaželena znanja, izkušnje) - Odgovornosti/pristojnosti - Dela na delovnem mestu - Stopnja strokovne usposobljenosti (zahtevana/želena izobrazba)



- Obveznost poročanja (bodisi kdo komu poroča, bodisi zahtevana časovno opredeljena poročanja)

- Postopki in navodila za delo (dokumenti notranjega/zunanjega izvora) - Delovišča - Plačilni razredi (razponi plačilnih razredov za delovno mesto) - Invalidnosti (primernost delovnega mesta za invalide različnih kategorij) - Zahtevana (zaščitna/delovna) sredstva za opravljanje dela (grupirana sredstva

izpisi) - Delovna mesta po oceni tveganja

Slika 9: Delovno mesto (Demo okolje Četrta pot, 2009)

4.1.3 Personalna mapa - evidenca kadrov Personalna mapa združuje vse potrebne podatke o zaposlenih in njihovih družinskih članih (zaposlena oseba, pogodbeni delavci, študenti ob delu, strokovna praksa, pripravniki, delavci na poskusni dobi, porodnice, očetovski dopusti) ter omogoča vzdrževanje naslednjih sklopov podatkov: - Osnovni podatki - Transakcijski računi - Stiki - Družinski člani - Prebivališča - Prevozi - Izobrazba - Veščine in izkušnje - Bonitete - Dodatki - Delovna doba/Zavarovalna doba - Dopusti



- Zdravstveni pregledi - Nezgode - Invalidnost/Telesne okvare - Zavarovanja/Varčevanja - Izplačila - Članstva - Pogodbeno delo - Študentski servis - Štipendist - Študij ob delu - Strokovna praksa - Pripravništvo/Poskusna doba - Mere - Zadolžena sredstva - Izračuni delovne dobe, zavarovalne dobe, pokojninske dobe, dopustov,

prevozov… - Dopolnilno delo pri drugem delodajalcu - Napredovanja - Priponke (dokumenti)

Slika 10: Personalna mapa (Demo okolje Četrta pot, 2009)

4.1.4 Razporeditev Razporeditve so namenjene povezavi med zaposlenimi in njihovimi delovnimi mesti ter vzdrževanju podatkov za obračun plač. - Osnovni podatki (delovno mesto, organizacijska enota, stroškovno mesto, tarifna

skupina, plačilni razred, vzrok razporeditve, število ur dela v tednu, urnik delovnega časa, lokacija)

- Plača (plačilni razred, točke, količnik, bruto osnova plače)



- Delovišča - Dodatki - Zadolžena sredstva

Slika 11: Razporeditev (Demo okolje Četrta pot, 2009)

4.1.5 Primeri izpisov/obrazcev za zunanje institucije: Dokumenti, izpisi in poročila v obliki prednastavljenih vzorcev omogočajo hitro izdelavo tudi večje količine kadrovskih dokumentov. - prijava podatkov v pokojninsko in invalidsko zavarovanje (obr. M-1, M-2, M-3, M-

DČ) - Napotnica za predhodni preventivni zdravstveni pregled - Napotnica za usmerjeni obdobni pregled



Slika 12: Obrazec M-1 (Demo okolje Četrta pot, 2009)

4.1.6 Izpis dokumentov, obrazcev, poročil Primeri dokumentov, katerih vsebina je odvisna od potreb posameznega podjetja: - Pogodba o zaposlitvi za določen čas - Pogodba o zaposlitvi za nedoločen čas - Aneks k pogodbi o zaposlitvi - Sporazum o prenehanju delovnega razmerja - Sporazumna razveljavitev pogodbe o zaposlitvi (obojestranski interes) - Obvestilo o letnem dopustu - Napotnica za predhodni zdravstveni pregled - Napotnica za obdobni zdravstveni pregled - Avtorska pogodba - Podjemna pogodba - Pogodba o štipendiranju - Odredba o prerazporeditvi - Potrdilo o delovni dobi



Slika 13: Dokument Obvestilo o letnem dopustu (Demo okolje Četrta pot, 2009)

Slika 14: Dokument Vsi podatki o delavcu (Demo okolje Četrta pot, 2009)

4.1.7 Primeri izpisov: - Delovišča - Delovna doba - Delovno mesto



- Dodatki - Dopusti - Družinski člani - Obdobna poročila - Omejitve - Organizacijska enota - Personalna mapa - Posebna poročila - Prebivališča in prevozi - Splošna poročila - Spremembe podatkov - Sredstva - Statistična poročila - Šolniki - Veščine in izkušnje - Zdravstveni pregledi - Univerzalni vmesnik za izvoz podatkov

� Tekstovne datoteke, � XML, � Word, � Excel

Slika 15: Izpis Seznam delavcev po delovnih mestih (Demo okolje Četrta pot, 2009)

4.2 KADROVSKI PORTAL Nadgradnjo osnove sistema predstavlja kadrovski portal z uporabniškimi moduli, ki podpirajo posamezna področja kadrovske funkcije.



4.2.1 Izobraževalni center - KADRISice Izobraževalni center omogoča celovito obvladovanje vseh izobraževalnih procesov (od vzdrževanja kataloga izobraževanj in priprave letnega plana, do razpisov posameznih izobraževanj) in evidentiranje podatkov o udeležbi na izobraževanjih (vključno s pripadajočimi stroški, statističnimi poročili in analizami za merjenje učinkovitosti izobraževalnih aktivnosti ter sprejemanjem poslovnih odločitev). Modul Izobraževalni center vsebuje naslednje poglavitne uporabnosti:

- katalog klasificiranih ponudb, - razpisi izobraževanj, - planiranje izobraževanj, - poročanje in podpora odločanju.

4.2.2 Vodilni delavci - KADRISmojster Okolje za podporo ciljnemu vodenju je namenjeno vodjem na različnih nivojih za informacijsko podporo pri vodenju posameznikov in skupin. Omogoča razgradnjo, določanje in ocenjevanje doseganja ciljev posameznika ali skupine glede na faktorje uspeha organizacije. Okolje za podporo razvoju kadrov je namenjeno vpogledu v kompetence zaposlenih, načrtovanje njihovega razvoja na podlagi letnih razgovorov in ocene kadrovskega potenciala posameznika ter načrtovanju kariere in planiranju nasledstev. Modul za vodilne delavce vsebuje naslednje poglavitne uporabnosti: - letni razgovori, dialogi (samoocenjevanje, ocena nadrejenega, ocena 360

stopinj), - podpora ciljnemu vodenju na osnovi kazalnikov in faktorjev uspeha, - planiranje izobraževanj, - planiranje kariere.

4.2.2.1 Ciljno vodenje

- Razgradnja strateških ciljev podjetja od zgoraj navzdol - Podpora celotnemu procesu razgradnje z enostavnim sistemom odobravanja in

upoštevanju hierarhij - Vzdrževanje lastnih ciljev in aktivnosti (za vodje) na osnovi ciljev in aktivnosti

nadrejenega in strateških faktorjev uspeha podjetja - Vzdrževanje ciljev in aktivnosti podrejenih na osnovi ciljev in aktivnosti

nadrejenega in strateških faktorjev uspeha podjetja - Ocenjevanje doseženih ciljev na osnovi dogovorjenih ocenjevalnih lestvic za

podrejene - Samoocenjevanje doseženih ciljev na osnovi dogovorjenih ocenjevalnih lestvic



Slika 16: Ciljno vodenje (Demo okolje Četrta pot, 2009)

4.2.2.2 Razvojni dialog-razgovor na osnovi izbranih kompetenc

- Evidenca dialogov (razgovorov) � Samoocena � Ocena podrejenega � V dialogu dogovorjena ocena � Ocena 360 stopinj

- Dialog (razgovor) pokriva naslednja področja:

� ocenjevanje kompetenc zaposlenega. Kompetence v okviru istega razgovora so vnaprej pripravljene in so enake za samooceno, oceno podrejenega, v dialogu dogovorjeno oceno in oceno 360 stopinj

� planiranje izobraževanj z možnostjo dodajanja v izobraževalni plan � razvoj kariere (možne premestitve, napredovanja)

- Ocena 360 stopinj

� Ocenjevalec v okviru istega razgovora lahko poda natančno eno oceno 360 stopinj. Vpogled v podrobnosti ocene 360 stopinj ima samo ocenjevalec.

� Ocenjevana oseba lahko vidi samo povprečno oceno vseh vnesenih ocen 360 stopinj



Slika 17: Razvojni dialog (Demo okolje Četrta pot, 2009)

4.2.3 Podpora odločanju - KADRISstat Podpora odločanju je namenjena statističnemu poročanju in izdelavi različnih poročil za sprejemanje poslovnih odločitev, analize preteklih in simulacije prihodnjih situacij. Modul KADRISstat vsebuje naslednje poglavitne uporabnosti:

- grafi in poročila po različnih kriterijih, - primerjava kompetentnosti po delovnih mestih, - pregled stanja, trendov, - analize stanja v preteklosti in možnost simulacij v prihodnosti.

4.2.4 Hierarhija in organizacija - KADRISorg V modulu Hierarhija in organizacij se lahko ureja seznam zaposlenih na način, ki ustreza hierarhični ureditvi za določeno aktivnost. Ustvarja in ureja se lahko različne hierarhične strukture zaposlenih za različne potrebe (npr. planiranje izobraževanja, letni razgovori ...). 4.2.5 Osebni pregled - mojKADRIS Osebni pregled je samopostrežni modul, ki posamezniku omogoča vpogled v lastne kadrovske podatke. 4.2.6 Redna delovna uspešnost - KADRISrdu Redna delovna uspešnost je modul za podporo procesu ocenjevanja zaposlenih na podlagi znanja in strokovnosti, kakovosti in natančnosti, odnosa do dela in delovnih



sredstev, obsega in učinkovitosti dela ter inovativnosti. Spremlja se jo lahko mesečno, četrtletno ali polletno. Po pripravi ocen ocenjevalcev je omogočena integracija s programom za obračun plač. 4.2.7 Varnost in zdravje pri delu - KADRISvzd Varnost in zdravje pri delu je modul, ki pokriva področje varnosti in zdravja pri delu oz. načela, pravila in aktivnosti, ki omogočajo zaposlenemu nemoteno opravljanje dela. Obvladovanje varnosti in zdravja pri delu je naloga delodajalcev in vseh strokovnih delavcev ter ostalih, ki so kakor koli povezani z varnostjo in zdravjem pri delu. 4.3 KADROVSKA INFORMATIKA Kadrovsko informacijski sistem Kadris omogoča popolno, elektronsko podprto upravljanje vseh procesov, dejavnosti, podatkov in informacij, potrebnih za celovito in kakovostno vodenje in upravljanje človeških virov. Nepogrešljivi in sodobni kadrovski informacijski sistem zajema širok spekter kadrovskih procesov:

- upravljanje organizacije podjetja, - sistemizacijo delovnih mest, - kadrovsko evidenco, - razvoj kadrov, - izobraževanje zaposlenih, - opravljanje letnih razgovorov, - ter upravljanje osebne strani zaposlenih.

Z njim se doseže popolno obvladovanje vseh potrebnih in pomembnih podatkov o podjetju, zaposlenih, delovnih mestih, izobraževanju, napredovanjih in dogodkih. Z možnostjo ustvarjanja pregledov, poročil ter analiz omogoča pridobivanje svežih in doslednih podatkov, ki jih organizacija rabi kot podlago za strateške odločitve. Ob vpeljavi kadrovsko informacijskega sistema v poslovno okolje se učinki prihrankov in zmanjšanja stroškov kažejo pri »trdih« in »mehkih« dejavnikih. »Trdi« dejavniki so merljivi stroški, na primer čas, potreben za iskanje, obdelavo in potrjevanje vseh dokumentov, ki se navadno pojavljajo v kadrovskem ali drugem oddelku (del. knjižice, dokazila, potrdila, pogodbe, aneksi, diplome, izračun delovne dobe, dopusta, priprava, dopustni listki ...). Zmanjšanje je občutno tudi pri stroških za pisarniški in potrošni material (papir, fascikli, barva za tiskalnike ...). Uvedba pa vpliva tudi na »mehke dejavnike«, ki prinašajo bolje urejeno poslovanje, večjo varnost podatkov, omogočena sta nadzor in pregled dokumentov in dogodkov, povečana je kakovost kadrovskih storitev in s tem zadovoljstvo zaposlenih.



5 ZAKLJUČKI Kadrovska stroka se vse prepočasi prilagaja izzivom in trendom iz okolja. Osrednja naloga postaja motiviranje delavcev znanja, sprememba sloga vodenja, odprava vrzeli med obstoječimi in potrebnimi znanji in veščinami, upravljanje »3Z« (zadovoljstva, zaupanja in zavzetosti zaposlenih) in utrditev novih meril in upravljanje delovne uspešnosti nasploh. Nove naloge so uresničljive in opravičljive šele tedaj, ko so izpolnjene temeljne naloge povezane z ljudmi in odnosi v organizaciji: selekcija kadrov, sistem razvoja kadrov in upravljanje delovne uspešnosti, sistem internega komuniciranja, urejene plače in nagrajevanje, bonitete… Lahko bi rekli, da je HRM-strategija ena od tistih stvari, brez katerih podjetja načeloma lahko živijo, a težko postanejo zelo uspešna. Brez strategije, kako bomo pridobili in zadržali dobre zaposlene, kako bomo njihov potencial prenesli v uspešnost, se prepustili negotovosti, saj zaposleni pravzaprav dokazano samostojno odločajo o tem, kaj, koliko in predvsem koliko časa bodo dajali podjetju. HRM-strategija seveda ni čarobna paličica, ki bi zagotovila, da bodo zaposleni vedno dajali tisto, kar potrebujejo. Vsekakor dobro premišljena in uravnotežena HRM-strategija poveča verjetnost, da bo podjetju uspelo pridobiti, razvijati in zadržati potrebne zmožnosti in vedenje za uresničevanje poslovne strategije. Na koncu je seveda odločilno, da vsi ključni HRM-akterji (vrhnji management, neposredne vodje, HRM-managerji oz. strokovnjaki in zaposleni) odigrajo svoje vloge pri prenosu HRM-strategije v prakso. Zaposleni posoja svoj, človeški kapital podjetju, ki nato ustvarja vrednost za druge. V zameno pričakuje neko drugo vrednost zase. Poleg finančne vrednost (plača, bonitete, ponekod delnice) pričakuje še precej drugega: stimulativno delovno okolje, status, ponos, da dela v podjetju, prepoznavanje dosežkov, priložnosti za rast, spoštovanje. Način, na katerega omogoča to vrednost zaposlenim, determinira njihovo motiviranost, pripadnost in zavzetost, s tem pa delovno uspešnost in prispevek k dodajanju vrednosti za druge deležnike podjetja. Z investicijo v kadrovsko informacijske sisteme se vpliva predvsem na znižanje stroškov poslovanja. Učinki, ki jih lahko pričakujemo po uvedbi kadrovsko informacijskega sistema, se lahko kažejo:

- z vidika celovitega upravljanja znanja (knowledge management), - z vidika učinkovitejše izrabe kadrovskih virov (optimizacija), - z vidika kreativnega dela strokovnih sodelavcev.

Kadrovsko informacijski sistem mora, glede na velikost podjetja, zagotavljati popolno pokritje potreb z vidika njegovega kadrovskega funkcioniranja, to je operativnih kadrovskih zadev (razpis delovnih mest, zaposlitve, spremljanje zaposlenih, prenehanje delovnega razmerja, plače, osnovne baze podatkov) in tudi



vsebinski del kadrovske funkcije razvoj kadrov in kariere, izobraževanje, napredovanje – upravljanje usposobljenosti in sposobnosti). Dobro mora pokriti tudi statistično-informacijski del za potrebe odločanja vodstva podjetja. Na področju ravnanja z zaposlenimi pri delu se dogajajo in se bodo dogajale spremembe, da se bodo potrebe in zahteve za učinkovito spreminjanje in načrtovanje razvoja človeškega kapitala v podjetju povečevale ter da so in bodo kadri ključni za obstoj in povečanje konkurenčnih prednosti podjetja. Pri obravnavanju tako obsežnega področja, kot je ravnanje z ljudmi pri delu, se lahko uporablja celo vrsto pristopov in modelov, ki olajšajo delo pri izvajanju aktivnosti in pripravi ukrepov za spremembe. Kljub dobrim modelom in ustreznim pristopom dobre zamisli velikokrat težko uresničimo v praksi. Bodisi zaradi napačnih predpostavk bodisi zaradi ljudi, ki zahtevam in spremembam ne sledijo. Zato tako kot vse spremembe tudi spremembe na področju ravnanja z ljudmi pri delu zahtevajo svoj čas, ki velikokrat prinese več vprašanj kot odgovorov. Informatizacija postaja nujna. Ročne metode in tehnike so namreč prepočasne, zato je avtomatizacija nujna. Cilj kadrovsko informacijskega sistema je čim kvalitetnejši način zbiranja, obdelave, posredovanja in uporabe relevantnih informacij na ustreznih mestih odločanja. Brez sistemiziranih, obdelanih in ažurnih podatkov v informacijskem sistemu namreč ne moremo govoriti o ravnanju z ljudmi pri delu. Učinki se običajno v pravi meri pojavijo čez nekaj let. Informacijski sistem nikoli ne ustvari nove vrednosti sam, temveč predvsem skupaj s človeškim kapitalom, torej z zaposlenimi in njihovi znanji, ki jih bodisi že imajo bodisi jih dodatno pridobijo s šolanji. Na drugi strani človeški kapital dandanes ne more biti produktiven, če se ne uporablja skupaj z modernimi tehnološkimi orodji. Za dosego največjega učinka morata biti na nek način oba v celoti vgrajena in usklajena s poslovno-razvojno strategijo. Uvajanje informacijskih tehnologij je dosti bolj kompleksen proces, kot velja na začetku in da nakup nove opreme predstavlja le manjši del stroškov informatizacije. Pomanjkljivost je v posvetitvi predvsem kratkoročni aplikaciji novih tehnologij in zanemarjanju usposabljanja ustreznih kadrov in uvajanju nove organizacije dela, ki celoviteje ustreza novim tehnologijam. Najpomembnejši učinki informacijske tehnologije se kažejo pri:

- organiziranosti kadrovske funkcije, - spreminjanju poslovnih procesov, - načinu poslovanja med internimi oddelki in službami.

Konkretne prednosti, ki jih kadrovske službe lahko pričakujejo od informacijskih tehnologij, so naslednje:

- izboljšan dostop do večjega števila virov (multisourcing), - zmanjšanje papirnatega dela (administracije), - boljši nadzor kakovosti, - povečanje prilagodljivosti zaposlenim, - mobilnost, - povečane možnosti za sodelovanje med internimi oddelki in službami, - hitrejše in enostavnejše delo.



Če pozorno analiziramo posamezne alineje, ugotovimo, da večji del teh prednosti ni neposredno posledica informacijskih tehnologij, ampak organizacijskih sprememb, ki uporabo te tehnologije omogoča. Tako uvajanje informacijskih tehnologij omogoča modificiranje organizacijskih odnosov. Izobraževanje, usposabljanje in razvoj kadra postaja ena temeljnih vrednost delovnega procesa. S tem pa se pojavlja tudi potreba po dobro informacijski podpori tega področja. V nadaljnjem razvoju je treba veliko pozornosti posvetiti informacijski podpori procesno - razvojnega dela kadrovske funkcije:

- razvoj vodij in zaposlenih - ciljno vodenje - spremljanje in razvoj kompetenc - letni razgovori - proces izobraževanj in povratnih informacij učinkovitosti le tega - planiranje nasledstev - motiviranje in nagrajevanje

Prihodnost kadrovske funkciji je v razširitvi njene vloge, v manjšanju osredotočenosti njenega dela na kadrovsko evidenco. Poudarek je potrebno prenesti na programsko opremo, ki omogoča osredotočenost na posameznika, iz katerih podjetje pravzaprav sestoji, ki pomaga podjetju pri povečanju uspešnosti, tržne vrednosti in konkurenčnosti. V prihodnosti se bo potrebno osredotočiti na podporo ciljnemu vodenju (opredelitev ciljev od vrha - od strateških ciljev - kaskadno navzdol do ciljev in aktivnosti zaposlenih s planom in realizacijo) in podpori razvoju kariere ter skrbi za zaposlenega (uvid v neizkoriščen potencial, trenutne usposobljenosti in sposobnosti, planiranje in izvedba usposabljanj). Vse to bo pripomoglo k preverjanju učinkovitost zaposlenih in nenazadnje ustvarilo dobro osnovo za uvedbo nagrajevanja po ciljih. Predvsem pa odgovorilo na vprašanje ali imamo prave ljudi na pravih mestih. Idealni HRM pa je...

- pravi človek - na pravem mestu - ob pravem času - v pravem kolektivu!

Lahko bi dodali še s pravo informacijsko tehnologijo.



5.1 LITERATURA IN VIRI 1. Antauer, I. (2004): Vzorci in vsebine za uspešno kadrovsko delo : vzorci in

vsebine za uspešno kadrovsko delo družb in samostojnih podjetnikov v knjigi in na CD-ROM-u, Forum Medi, Maribor

2. Avsec, T. (2007): Vse, kar bi morali vedeti o zaposlovanju, Lisac & Lisac, Ljubljana

3. Bernik, I. (2003): Kadrovski informacijski sistem: mesto in vloga pri sodobnem poslovanju, Založba Moderna organizacija, Kranj

4. Bernik, I. (2008): Vloga kadrovsko informacijskega sistema v upravljanju sodobne organizacije, Založba Moderna organizacija, Kranj

5. Brečko, D. (2004): Razvitost kadrovske funkcije v Sloveniji. Rezultati raziskave 2004, Human resource management magazine, april 2004, letnik 2, številka 4, GV Izobraževanje, Ljubljana, stran 74 - 78

6. Brečko, D. (2004): Kje smo na področju kadrovskega managementa v primerjavi z Evropo, Human resource management magazine, oktober 2004, letnik 2, številka 5, GV Izobraževanje, Ljubljana, stran 72 – 76

7. Brečko, D. (2006): Razvijanje osebnega socialnega kapitala, Planet GV, Ljubljana

8. Brečko D. (2006): Načrtovanje kariere kot dialog med organizacijo in posameznikom, Planet GV, Ljubljana

9. Bučar M. (2001): Razvojno dohitevanje z informacijsko tehnologijo, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana

10. Černigoj Sadar, N. (2001): Upravljanje človeških virov: mednarodna primerjalna študija, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana

11. Fister N. (2007): V istem času in z manj truda opraviti več dela kot doslej, Human resource management magazine, oktober 2007, letnik 5, številka 19, GV Izobraževanje, Ljubljana, stran 54 - 55

12. Fister N., Lah Šteblaj A. (2008): Jutri bo bolje! Tudi z dobro programsko podporo, Human resource management magazine, april 2008, letnik 6, številka 22, GV Izobraževanje, Ljubljana, stran 57 – 59

13. Fister N., Lah Šteblaj A., Rutar M. (2008): Sodobni informacijski sistem ni razkošje, temveč potreba, Human resource management magazine, oktober 2008, letnik 6, številka 25, GV Izobraževanje, Ljubljana, stran 68 – 71

14. Florjančič J., Bernik I. (2002): Izgradnja kadrovsko informacijskega sistema, Organizacija in management, Založba Moderna organizacija, Kranj

15. Godnjavec, A. (2006): Kadrovski informacijski sistem vpliva na dobiček, Sistem, oktober 2006, stran 17

16. Javornik M. (1997): Veliki splošni leksikon, DZS, 7. knjiga, Ljubljana 17. Kregelj Kovačič, N. (2003): Informacijska podpora upravljanju človeških virov v

sodobno organiziranem podjetju, Human resource management magazine, september 2003, letnik 1, številka 1, GV Izobraževanje, Ljubljana, stran 60 - 62

18. Malič, M. (2004): Oracle HRMS v praksi – prvi korak v podjetju Unior Zreče, Human resource management magazine, oktober 2004, letnik 2, številka 5, GV Izobraževanje, Ljubljana, stran 60 - 64



19. Lipičnik, B. (1998): Ravnanje z ljudmi pri delu – Human Resources Management, Gospodarski vestnik, Ljubljana

20. Stegne, L. (2004): Informacijska podpora upravljanju s človeškim kapitalom – PRO3.HRM kadrovsko-informacijski sistem, Dnevi kadrovskih delavcev 2004, Portorož 2004, stran 27 - 31

21. Šercer, M (2007): Kadrovske evidence in kadrovsko informacijski sistem, http://moja.spletnastran.com/sitedata/282/upload/File/KadrovskoInformacijskiSistem.pdf, vstop 20.06.2007

22. Tivadar, M. (1988): Seminar Novi pristopi k izgradnji kadrovskih informacijskih sistemov, Zveza društev kadrovskih delavcev Slovenije, Portorož

23. Traven Bernat, P. (2005): Redni letni razgovori v slovenski in evropski praksi, Human resource management magazine, november 2005, letnik 3, številka 10, GV Izobraževanje, Ljubljana, str 61 - 64

24. Treven, S. (1992): Strategija informacijskih sistemov, Organizacija, informatika, kadri: perspektive razvoja, strani 140-146, Moderna organizacija, Kranj

25. http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID980115.doc (vstop 6.2.2009) 26. http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID981002.doc (vstop 6.2.2009) 27. http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID991004.doc (vstop 8.2.2009) 28. http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/komunikacijska-druzba/ (vstop 6.2.2009) 29. http://www.dialogos.si/slo/predavanja/dnevi-js/gradiva/word/hrm-05-clanek.doc

(vstop 8.2.2009) 30. http://www.finance.si/?MOD=show&id=3848 (vstop 20.06.2007) 31. http://www.oracle.com/global/si/hrms/oracle_1_1_102.pdf (vstop 28.1.2009) 32. http://www.socius.si/media/uploads/file/article_4471.pdf (vstop 8.2.2009) 33. http://www.zdruzenje-manager.si/storage/4552/Najvecje%20napake%20vodij2

(vstop 6.2.2009) 34. Četrta pot (2008): Interno gradivo



KAZALO SLIK Slika 1: Od zaposlitve do prekinitve delovnega razmerja / upokojitve ....................... 6

Slika 2: Razvoj in kariera ........................................................................................ 10

Slika 3: Poslovni procesi za podporo upravljanja kariere ........................................ 11

Slika 4: Fokus HRM ................................................................................................ 16

Slika 5: Kadrovsko informacijski sistem .................................................................. 20

Slika 6: Osnovni informacijski model ...................................................................... 24

Slika 7: Sistem KADRIS - portal z vstopnimi točkami za posamezne uporabnosti .. 29

Slika 8: Organizacijska struktura ............................................................................ 30

Slika 9: Delovno mesto ........................................................................................... 31

Slika 10: Personalna mapa ..................................................................................... 32

Slika 11: Razporeditev ........................................................................................... 33

Slika 12: Obrazec M-1 ............................................................................................ 34

Slika 13: Dokument Obvestilo o letnem dopustu .................................................... 35

Slika 14: Dokument Vsi podatki o delavcu .............................................................. 35

Slika 15: Izpis Seznam delavcev po delovnih mestih .............................................. 36

Slika 16: Ciljno vodenje .......................................................................................... 38

Slika 17: Razvojni dialog ........................................................................................ 39

5.2 KAZALO TABEL Tabela 1: Sodobna kadrovska informacijska rešitev ............................................... 26

5.3 KRATICE IN AKRONIMI KIS: Kadrovsko informacijski sistem IT: Informacijska tehnologija ZDR: Zakon o delovnih razmerjih HRM: Human Resource Management B2E: Business-to-employee

kadrovsko informacijski sistem kot podpora kadrovskim …

Documents