usfq principios de administración 2009

ADM211 – Mauro Rivadeneira C.

ADM211 Principios de Administración Profesor: Mauro Rivadeneira C. (material adicional, versión 2, enero 2009)


Profesor

n  Mauro Rivadeneira Campuzano nació en Quito en 1966, se graduó de Ingeniero Químico en 1992 en la Escuela Politécnica Nacional, Institución en la que también completó estudios superiores de Física y Matemáticas. Efectuó su maestría en Administración de Empresas (MBA) en la Pontificia Universidad Católica de Quito, con especialización en Calidad y Productividad.

n  Ha reforzado su formación profesional mediante varios cursos efectuados en diferentes instituciones, entre los que vale destacar: Seminario de especialización en la Escuela de Administración de Empresas de Sao Paulo, Fundación Getulio Vargas, en Brasil, especialización en sistemas de calidad en ENAC, Madrid, España y auditoria de sistemas de calidad en OBA, Santa Cruz Bolivia. Curso de BPMs y HACCP con AIB-USA, Formación de Facilitadores. Participó en elaboración comentarios de Ecuador a Norma de auditoría ISO 19011.

n  Tiene experiencia laboral en diferentes áreas; se inició como Instructor en el Grupo Corporativo de Pinturas CONDOR, por un período de 7 años se desempeñó como Gerente General de CEVIDEC Cía. Ltda, ha

sido consultor del Banco Mundial en el proyecto de conformación del Sistema Ecuatoriano de la Calidad MNAC y Director Nacional del Organismo Ecuatoriano de Metrología OEM.

n  Tiene experiencia como Profesor Universitario, ha dictado las catedras de Diseño Organizacional y Gestión de Calidad en la Escuela Politécnica Nacional entre los años 1999 y 2005, actualmente dicta clases en el ISQ de la Universidad San Francisco de Quito – USFQ.


Profesor

n  Ha sido Director del Área de Capacitación de la Cámara Junior de Quito, fue miembro de la banca examinadora del Premio Nacional de la Calidad para el año 2001 (primera versión), ha sido presidente del capitulo Ecuador del Club Tablero de Comando de la Argentina, ha sido organizador del primer seminario de Balanced scorecard del CTC en Quito y del primer encuentro de competitividad de la FIAPROC, EPN en Quito.

n  Es miembro de la American Society for Quality - ASQ

n  Ha dirigido o coordinado proyectos de consultoría y/o capacitación en varias empresas y organizaciones de Ecuador, Perú y USA, entre ellas (en orden alfabético): Acuabiotec, AgroiFabril, Akros, Andinatel, Arbusta, Choice Farms, Cevidec, Codepret, Danielcom, Difare, Dimacor, DOERUN Perú, Domizil comercial, Expocolor, FedEx, Fincas Corral, Floralp, Floreloy, Flores Toacaso, Franquicia Vending Machines, FV - Franz Viegener, Indurama, INH, Interagua, Martinizing, Más Salud, Minerva, Nabisco del Ecuador, Neo Fármaco, Netlab, Óptica Los Andes, Overseas Trading, Parmalat del Ecuador, Pharmacy´s, Plastex, Pintres, Pinturas Cóndor, Ponteselva, Radio Planeta, RDF Panamericana Business, Sierraflor, Sipia - Snob, Solipet, Sysdata, Telecos, Trolebus de Quito, Unidad Educativa La Llama del Valle, Zaimella del Ecuador, entre otros


CÓDIGO DE HONOR USFQ

Yo como miembro de la USFQ, me comprometo a: n  Conducirme de tal manera que no debilite en ninguna forma las

oportunidades de realización personal y profesional de otras personas dentro de la comunidad universitaria. Esto es, entre otras acciones, evitare: La calumnia, la mentira, la codicia, la envidia y, promoveré la bondad, el reconocimiento, la felicidad, la amistad, la solidaridad y la verdad.

n  Ser honesto: no copiar, plagiar, mentir ni robar en ninguna forma. Firmar toda prueba en reconocimiento del código de honor, de que no he recibido ayuda ni he copiado de fuentes no permitidas. Además, mantendré reserva de pruebas y exámenes y de toda información confidencial, sin divulgarla

n  Respetar y cuidar todo el campus. Es decir cuidar todas las cosas físicas que lo conforman, así como su equipamiento.

n  No difamar a otra persona.

n  Denunciar toda acción por parte de cualquier miembro que no respete el código de honor al decano de estudiantes y cooperar con la corte de honor para aclarar cualquier investigación y juicio de violación del código.


Bibliografía

Administración , Stephen P. Robbins, Mary Coulter., 8va Edición 2005, Ed. Pearson .

n  Los once mandamientos de la Gerencia del Siglo XXI, Matthew J. Kiernan, ed. Prentice Hall.


Reflexión inicial

conocimiento

hábito

habilidad experiencia

deseo

V. Deseo motivación

V valor tiempo

Fuente: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, S. Covey


Fuente: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, S. Covey

Victoria pública

Victoria privada

4. Pensar ganar - ganar

5. Buscar 1º entender

6. Crear sinergia

1.  Ser Proactivo

2. Comenzar Con el fin En mente

3. Poner 1º Lo 1o

7. Afilar la sierra

DEPENDENCIA

INTERDEPENDENCIA

INDEPENDENCIA

Continuo de Madurez


Principios

Leyes naturales o verdades fundamentales

n  Universales, permanentes. n  Producen resultados predecibles. n  Externos a nosotros mismos. n  Operan con o sin nuestro

entendimiento y aceptación. n  Auto-evidentes y nos capacitan

cuando se comprenden.


Valores

El valor o la prioridad que ponemos en las personas, las cosas, las ideas o los principios

n  Creencias e ideales auto elegidos. n  Internos, subjetivos, basados en

cómo vemos el mundo. n  Influenciados por educación,

sociedad y reflexión personal.

ADM211 – Mauro Rivadeneira C. Fuente: Covey

Principios

Valores

Paradigmas

Actitud y Conducta

Comportamiento

Modelo del Iceberg Stephen Covey


Emprendedores y Responsabilidad Social

n  Emprendedores planeación

plan de negocios

n  Ética y Responsabilidad Social

fuerzas que conforman el comportamiento ético

modelos para emitir juicios éticos

responsabilidad social


Fuerzas que conforman comportamiento ético


Modelos para emitir juicios éticos

n  Utilitarista Ø  Logro de objetivos organizacionales Ø  Eficiencia Ø  Evitar Conflictos de interés n  Derechos morales Ø  Vida y seguridad – OHSAS de OSHA Ø  Confianza Ø  Privacía Ø  Libertad de conciencia y expresión n  Justicia Ø  Principio de justicia distributiva Ø  Principio de reciprocidad Ø  Principio del deber natural

Clientes

Empleados

Proveedores

Comunidad

Sociedad Socios

estratégicos

Gobierno

Sindicatos

Stakeholders – Actores clave

Accionistas

Organización


Componentes Plan Negocios

n  Introducción y generalidades Ø  Resumen ejecutivo Ø  Misión y Visión – Valores – Despliegue proyectos Ø  Producto o servicio Ø  Estado actual o proyectado de la empresa n  Detalles de los principales elementos del negocio Ø  Recursos humanos Ø  Mercadeo Ø  Operaciones Ø  Plan financiero n  Complementos


Plan Financiero

n  Costos Ø  Costos de inversión Ø  Costos de operación n  Ingresos Ø  Ventas Ø  Otros ingresos n  Balance Ø  Perdidas / Ganancias Ø  Punto de equilibrio


Plan Financiero

tiempo

$ acumulativo

Costo de Inversión (inicial)

Tiempo para alcanzar Punto de equilibrio


Desarrollo administración


Adam Smith

n  Gran Bretaña, 1723 - Edimburgo, id., 1790 n  Smith veía en el comportamiento humano la presencia

de una dualidad entre razón e impulsos pasionales. La naturaleza humana, individualista y racional al mismo tiempo, empuja al hombre tanto al enfrentamiento como a la creación de instituciones destinadas a la consecución del bien común. Expuso además la creencia en una «mano invisible» armonizadora de los intereses individuales en el marco de la actividad colectiva.

n  En Francia inició la redacción de su obra más importante, la Investigación sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones (An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations), dividida en cinco libros, que terminó de escribir durante seis años en su pueblo natal de Kirkcaldy, cerca de Edimburgo, y publicó después de una estancia de tres años en Londres, en 1776.


Frederick Winslow Taylor

n  Pennsylvania 1856 – Filadelfia 1915. n  Análisis del trabajo para organizar las tareas de tal manera

que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo.La tradición quedaba así sustituida por la planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad.

n  La organización científica del trabajo o taylorismo se expandió por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que veían en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podían emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.


Henry Fayol

n  Estambul, 1841 - París, 1925 n  Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en

el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.

n  Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.


Estructura Modelo Competencias

Competencia en el Manejo

Personal

Efectividad Gerencial

Competencia en la

Comunicación

Competencia en el

Trabajo en Equipo

Competencia para

Planeación y Administración

Competencia de conciencia

Global

Competencia en la Acción estratégica

Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum


Actividades Gerenciales

Organizar

Planear Dirigir

Controlar

Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum

ADM211 – Mauro Rivadeneira C. Fuente: Hellriegel Adaptación: MRC

Características de organizaciones que aprenden

Orientación al cliente Organización

que aprende

Innovación

Diseño organizaciona

l

Uso de información

Liderazgo

Gestión del Cambio

Motivación y Liderazgo


Las cuatro etapas del cambio

1.-Negación n  Cuándo se produce el cambio, la primera reacción es negar que se ha

producido, restarle importancia o cuestionar su duración en el tiempo. n  "Esto es un capricho que jamas entrará en funcionamiento" 2.-Resistencia n  No podemos seguir negando la existencia del cambio. Pasamos a rechazar su

cumplimiento. n  "Continuaré haciendo mi trabajo como siempre. Nunca he tenido problemas

con el método antiguo" 3.-Exploración n  Comprendemos que la resistencia es inútil, que el cambio es firme.

Intentamos ver las ventajas. n  "Ummm... Por lo menos nos ahorramos rellenar un par de formularios." 4.-Aceptación n  Mentalmente estamos preparados para aceptar plenamente el cambio. n  "Realmente hemos ganado bastante con el nuevo proceso. No entiendo como

podiamos seguir el método antiguo."


R = + C + B A

Resistencia al Cambio

A Insatis- facción

por situación Actual

B Motivación

por situación Propuesta

C Claridad

para pasar de A à B


Cambio gradual anticipatorio

Cambio gradual reactivo

Cambio radical anticipativo

Cambio radical reactivo

Fuente: Hellriegel Adaptación: MRC

Antes de modificaciones Momento del cambio

Ajustes menores

Transformación mayor

Grado de cambio

Cambio y aprendizaje organizacional

Luego de modificaciones


Tecnología

Diseño

organizacional

Procesos y tareas

Personas

Fuente: Hellriegel Adaptación: MRC

Métodos para generar el cambio

Combinación de métodos


Manejo Procesos y Proyectos

tiempo

Indicador crecimiento

Proceso inicial

Proceso mejorado PE Proyecto

to tf


Administración Estratégica

n  “La reflexión es el camino hacia la inmortalidad; la falta de reflexión, el camino hacia la muerte”. Buda (563 AC-486 AC)

n  “Donde hay una empresa de éxito,

alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. Peter Drucker (1909-2005)


Manejo del Entorno

n  Entorno de negocios factores externos

factores internos

n  Fuerzas competitivas

cinco fuerzas de mercado implicaciones para gestión de la estrategia

n  Cambios tecnológicos

usos de la tecnología


Análisis de entornos Ambiente Externo

(país o región)

Aspectos Sociales Demográficos Culturales

Aspectos Políticos

Aspectos Económicos

Aspectos Legales

Ecosistema

Ambiente Interno

Empresa y competidores Aspectos: cliente, competencia

físico, tecnológico

Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum Adaptación, MRC


Fuerzas competitivas (Michael Porter)

El estado de competencia en una industria depende de 5 fuerzas básicas

•  La esencia de la formulación de la estrategia es como manejarse con la competencia.

•  En la lucha por la participación en el mercado, la competencia no se manifiesta únicamente en los demás participantes

•  El conocimiento de estas fuentes subyacentes de presión competitiva provee de los fundamentos para una agenda estratégica de acción.

Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter


Fuerzas competitivas (Michael Porter)

El estado de competencia en una industria depende de 5 fuerzas básicas

Poder negociador de Clientes

Ingreso de nuevos Competidores (potenciales)

Rivalidad entre compañías

establecidas

Presencia o desarrollo de

Productos sustitutos

Poder negociador de los proveedores Sexta fuerza

complementadores

Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter Adaptación: MRC


Poder de negociación de los Proveedores

Los proveedores tienen poder de negociación si:

•  Sus productos tienen pocos sustitutos y son importantes para los compradores.

•  La industria del comprador no es un cliente importante para el proveedor.

•  La diferenciación hace costoso que los compradores cambien de proveedor.

•  Los proveedores pueden integrarse hacia delante y competir con los compradores, y estos no pueden integrarse hacia atrás para llenar sus necesidades.



Poder negociador de los Clientes

Los compradores tienen más poder cuando:

•  Los vendedores son pocos y pequeños y los compradores pocos y grandes.

•  Los compradores adquieren grandes cantidades.

•  Un comprador individual es un gran cliente.

•  Los compradores pueden cambiar proveedores a bajo costo.

•  Los compradores compran de múltiples vendedores a la vez.

•  Los compradores pueden integrarse fácilmente hacia atrás.



Rivalidad entre Compañías Establecidas

La intensidad de la rivalidad competitiva en una industria surge de:

•  La estructura competitiva de la industria.

•  Las condiciones de la demanda (crecimiento o declinación) en la industria.

•  El tamaño de las barreras de salida en la industria.



Estructura Competitiva

Continuo de las estructuras industriales

Fragmentada muchas firmas,

ninguna dominante

Consolidada una sola firma, o una dominante

(monopolio)

Oligopolio pocas firmas,

comparten el dominio


Competidores Potenciales

Los competidores entrantes (a la industria) amenazan a las compañías establecidas en diferente intensidad, de acuerdo a:

•  Barreras al ingreso:

•  Lealtad de marca

•  Ventajas absolutas de costo

•  Economías de escala

•  Costos ínter cambiantes

•  Normativas Gubernamentales

•  Las barreras al ingreso reducen la amenaza de nueva competencia



Productos sustitutos

La amenaza competitiva de los productos sustitutos incrementa conforme se acercan en su capacidad de llenar necesidades de los clientes.

Lejos Cerca


Una sexta fuerza Los complementadores

•  Compañías cuyos productos se venden en tandem con otros productos propios.

•  La provisión incrementada de un producto complementario incrementa colateralmente la demanda del producto principal.

Ejemplo:

•  Los chips más rápidos para CPUs alimentan las ventas de computadores personales.


Ventajas competitivas sostenibles

Fortalezas

Habilidades distintivas

Ventaja competitiva


Alineación de la Visión Organizacional

Objetivos

Proyectos Sub Proyectos Actividades

Tareas Sub Tareas

FODA

Ambiente

Estrategias

Proyectos

Visión


Componentes de la Visión Organizacional

FILOSOFÍA GUÍA

Propósito

Creencias y Valores Centrales

IMAGEN TANGIBLE

Metas Audaces

Descripción Vívida

Ambiente

Fuente: J.Collins & J.Porras


Ejemplos de Valores

3M

n  Innovación: No matarás una idea de nuevo producto

n  Integridad absoluta n  Respeto por la iniciativa individual y el crecimiento

personal n  Tolerancia a los errores honestos

n  Calidad y confiabilidad de producto “Nuestro verdadero negocio es resolver problemas”


Ejemplos de Valores

Federal Express - FedEx

n  Servicio heroico a los clientes n  Confiabilidad mundial en el servicio

n  Aliento a la iniciativa individual


Misión

n  La Misión de una organización es la declaración duradera del propósito o fin central que la distingue de otras similares

n  Es la función principal en su sentido más amplio, tanto en el presente como en el futuro

n  Es la razón de ser y de existir, esencial para determinar los objetivos y formular las estrategias

n  Debe ser altamente diferenciada, abierta al futuro y verdaderamente motivadora

n  No implica juicios de valor. No es la responsabilidad social de la empresa ni un “súper objetivo” permanente


Ejemplos de Misiones

Resolver de manera innovadora los problemas no resueltos

3M

Hacer contribuciones técnicas para el avance y bienestar de la humanidad

Hewlett – Packard

Preservar y mejorar la vida humana Merck


Ejemplos de Misiones

Experimentar la emoción de la competencia, ganando y destrozando a los competidores

Nike

Hacer feliz a la gente Disney


Visión

n  La visión de futuro es una declaración breve de cómo queremos ser vistos dentro de un lapso relativamente lejano en el tiempo.

n  La visión no es la Misión en tiempo futuro, sino la descripción más exacta que podamos tener del futuro deseable que buscamos como organización.

n  Es la forma de visualizar la organización en el tiempo, el sueño que se ha propuesto alcanzar y que ha de guiar las acciones en general.


La Matriz FODA

ASPECTOS INTERNOS

ASPECTOS EXTERNOS

FORTALEZAS (Para impulsarlas)

OPORTUNIDADES (Para explotarlas)

DEBILIDADES (Para eliminarlas)

AMENAZAS (Para evitarlas)

ASPECTOS POSITIVOS

( + )

ASPECTOS NEGATIVOS

( - )


Definición estratégica

Ambiente Externo (país o región)

Aspectos Sociales Demográficos Culturales

Aspectos Políticos

Aspectos Económicos

Aspectos Legales

Ecosistema

Ambiente Interno

Empresa y competidores Aspectos: cliente, competencia

físico, tecnológico

Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum Adaptación, MRC


Habilidades distintivas

Fortalezas que permiten a las compañías lograr condición superior en eficiencia, o calidad, o innovación, o capacidad de

satisfacer a clientes.

Surgen de dos fuentes complementarias: Recursos – Tangibles (terrenos, edificios, etc.) - Intangibles (marcas, reputación, patentes, etc.)

Competencias Pueden ser tecnológicas o de conocimiento

La empresa con una habilidad distintiva debe contar sea con un recurso único, y las capacidades necesarias para explotarlo, o con una capacidad exclusiva para manejar recursos comunes



Son combinaciones únicas de factores que dan ventaja sobre la competencia. n  Usualmente cada negocio tiene una sola n  Impulsan a mantenerse en el negocio n  Son sostenibles:

q  Por barreras altas a la imitación q  Por mayores capacidades que los competidores q  Por capacidad de reacción frente al dinamismo de la

industria n  Son estratégicas y significativas n  Se apalancan en habilidades distintivas



Características: n  Son importantes para el consumidor y/o cliente Cuatro Opciones: n  La empresa tiene la VC n  La empresa puede obtener rápidamente la VC n  La empresa no tiene la VC, pero la puede

construir n  La empresa no tiene la VC, ni puede obtenerla,

pero tiene una muy fuerte razón para entrar en el negocio.



Estrategia de Excelencia Operativa La

Pro

pue

sta

de

Va

lor a

los

Clie

nte

s *

a a Relaciones

Calidad y selección en categorías clave con precios imbatibles

t. Entrega Calidad Precio Ciclo Entrega

Atributos de Producto / Servicio

Diferenciador

a

Requerimiento general

Marca

Imagen

Comprador Inteligente

Estrategia de Relación Cercana con Clientes

a a a a Atributos de Producto / Servicio

Servicio personal diseñado para producir resultados al cliente y construir relaciones de largo

plazo

Relaciones Servicio

Relaciones

Marca

Imagen

Marca confiable

Estrategia de Liderazgo de Producto

a a a a Relaciones Atributos de Producto / Servicio

t. Desarrollo Funcionalidad

Productos / servicios únicos que exceden expectativas

Marca

Imagen

El mejor producto

Perspectiva de Clientes *

Fuente: BSC, Norton y Kaplan, adaptación: J. Cartwright


Administración de Procesos

n  “En el pensamiento científico siempre están presentes elementos de poesía. La ciencia y la música actual exigen de un proceso de pensamiento homogéneo”. Albert Einstein (1879-1955)


Manejo de Procesos

n  Estructura de los procesos manejo de proyectos y procesos

estructura y despliegue

n  Gestión de procesos

manejo de recursos y controles n  Medición y sistemas internacionales

indicadores

sistemas de gestión


Manejo de los procesos

Proceso Entradas Salidas

Recursos

Controles

Act 1

Act 2

Act 4

Act 5

Act 3

Tarea 2 Tarea 1


Manejo de los procesos

Entradas Salidas

Recursos

Controles


" Diagrama de bloque, proporciona una visión rápida del proceso

" Diagrama de flujo, analiza las interrelaciones detalladas de un proceso

" Muestra el movimiento entre diferentes unidades de trabajo

" Permite identificar las interrelaciones que existen entre los departamentos funcionales, y como su desempeño afecta al flujo del proceso que fluye horizontalmente a través de la empresa

" Diagrama de flujo funcional, que muestra el flujo del proceso entre organizaciones o áreas.

Diagramas

Fuente: Mejoramiento de los procesos de la empresa, J. Harrington


Ciclo de la Calidad


MAPA DE PROCESOS (Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)

C L I E N T E

P Investig.

y desarrollo

Producción Comerciali- zación

G Desdoblamiento estrategia

Planificación

A Financiero

Administración, RRHH

Finanzas, Aseg. De Calidad

Sistemas de información

Fuente: M. Porter


Clases de indicadores

De cantidad Se definen con una unidad de medida Ej: 100 [Km] De relación Son adimensionales, se pueden expresar como porcentaje Ej: distancia AB / distancia CD [Km]/[Km] Compuesto Tienen unidades diferentes en numerador y denominador Ej: Velocidad = distancia [Km] / tiempo [hr]


SUPERVIVENCIA

COMPETITIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

CALIDAD (PREFERENCIA DEL CLIENTE)

PROYECTO PERFECTO

FABRICACIÓN PERFECTA

SEGURIDAD DEL CLIENTE

ASISTENCIA PERFECTA

PLAZO OPORTUNO

COSTO JUSTO

Modelo de gestión ISO 9K

Fuente: ISO


Enfoque al cliente

Participación del personal

Liderazgo

Enfoque de procesos

Relaciones mutuamente beneficiosas

Decisiones Basadas

en hechos

Mejora continua

Enfoque de sistema

para la gestión

PRINCIPIOS

DE GESTIÓN

DE CALIDAD


Documentación SGC

Manual De Calidad

Procedimientos

Registros Instructivos

Constitución

Leyes

Reglamentos


0

50

100

150

200

250

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

A: Defectos de dimensión B: Burbujas C: Rayones D: Rajaduras E: Distorsión

Diagrama de Pareto ejemplo: items defectuosos

V. Pareto


Gestión Recurso Humano

“Solamente la libertad que se somete a la Verdad conduce a la persona humana a su verdadero bien. El bien de la persona consiste en estar en la Verdad y en realizar la Verdad”. Juan Pablo II (1920-2005)

“Para una persona no violenta, todo el mundo es su

familia”. Mahatma Gandhi (1869-1948)


Trabajo en equipo por qué?

° Permite identificación de elementos con la organización y entre los miembros del equipo.

° Es un elemento clave para lograr el EXITO ° se logra Cooperación creativa


Trabajo en equipo Factores importantes a ser considerados

° Compromiso Gerencial ° Grupos de influencia, como Sindicatos ° Brindar entrenamiento ° Mantener niveles de comunicación

adecuados ° Potenciar la técnica ° Dar recompensas a los grupos por logros


Trabajo en equipo

“Sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes; Uno más uno igual a tres, a cien,

a mil a un millón.“

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva S. Covey


Sub Procesos de RRHH

Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato Adaptación: MRC

Proceso Objetivo Actividades Comprendidas Provisión Quién ira a trabajar a la

organización - Investigación de mercado de RRHH – Reclutamiento de personal – Selección

de personal - Integración

Aplicación Qué harán las personas en la organización

– Planeación y distribución de RRHH – Descripción y análisis de cargos –

Evaluación del desempeño – Plan de carrera

Manteni-miento

Cómo mantener a las personas trabajando en

la organización

- Remuneración y compensación – Beneficios y servicios sociales – Higiene

y seguridad – Relaciones sindicales

Desarrollo Cómo preparar y desarrollar a las

personas

- Capacitación – Desarrollo organizacional, Clima organizacional

– Desarrollo de RRHH

Seguimien-to y control

Cómo saber quiénes son y qué hacen las

personas

- Bases datos, Controles – Sistemas de información y productividad - Auditoría

de RRHH


Estructura Modelo Competencias

Desarrollo

Provisión Monitoreo

y Control

Aplicación

Manteni-miento



Desarrollo

Componentes n  Entrenamiento n  Desarrollo de personal n  Desarrollo organizacional



Estructura Organizacional

“Una familia feliz no es sino un paraíso anticipado”. Sir John Bowring (1792-1872)


Organización

¿Qué es una organización?

Ø  Etimología Ø  Nacimiento de las organizaciones

Ø  Desarrollo histórico Ø  Relaciones

Ø  Rol de la Gerencia frente a las organizaciones

Ø  Procesos y estructura organizacional Ø  El futuro de las empresas, Globalización


• Divide a la organización de acuerdo a la complejidad de actividades y jerarquía. • Distribuye responsabilidades / Autoridad. • Facilita la comunicación y control. • Facilita a la “Toma de Decisiones” de los grupos que tienen las habilidades y la información.

La Estructura de la Organización


Ø  Estructura funcional Ø  Estructura Divisional Ø  Estructura de conglomerados Ø  Estructura Matricial Ø  Estructura Nuclear Ø  Organización por producto. Ø  Organización geográfica territorial. Ø  Organización centrada en el Cliente. Ø  Estructura Enfocada al Proceso Ø  Organización Múltiple.

Tipos de Estructuras


Estructura Funcional típica Organización Funcional

filialA

filialB

Directorfiliales

DirectorAdministración

DirectorProducción

DepartamentoVentas

DepartamentoMercadeo

DirectorComercial

DirectorGeneral

Consejo deAdministración


Estructura divisional

Estructura Divisional

recepción

Locales

coordinación

Directordivisión 1

larga distancia

circuitos

estancias

Directordivisión 2

charter 1

charter 2

charter 3

Directordivisión 3

delegados

agencias

Director Corporatrelac cltes y prooved

sistemas deinformación

administración

finanzas

Dir corpadmin y finanz

Consejerodelegado


Estructura de Conglomerados

n  Se utiliza cuando una empresa actúa en negocios no relacionados

n  Se busca mayor autonomía entre divisiones n  El vínculo es compartir la propiedad n  Se busca también compartir habilidades y

conocimientos n  La matriz dirige a modo de una cartera de

inversiones n  Se busca no tener funciones del Holding

centrales, sino que se fomenta la descentralización


Estructura matricial

Director General

Dir I+D Dir Producc Dir mktg Dir admin

Negocio1

Negocio2

Negocio3

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF – especialista funcional


Estructura Nuclear

Area 2

Nucleo central

Area n ...

....

Area 1

....


Organización por Producto

• VENTAJAS • Mejor administración de la diversificación de producto. • Mejor contacto con los diferentes mercados de productos. • Foco en el Desempeño del Negocio. • Flexibilidad. • DESVENTAJAS • Empleados más inseguros en sus puestos de trabajo. • Problema de fidelización a la compañía. • Descentraliza la Experiencia. • Pone acento en el “negocio” mas que en la calidad técnica.

Gerente General

Producto B

Producto A

Producto C


Organización Territorial

• VENTAJAS • Ajuste a condiciones locales. • Responsabilidades y utilidades por Unidades de Negocios. • DESVENTAJAS • Empleados más inseguros en sus puestos de trabajo. • Problema de fidelización a la compañía. • Descentraliza la Experiencia. • Pone acento en el “negocio” mas que en la calidad técnica.

Gerente General

Central Oriental Occidental


Organización Centrada en el Cliente

• VENTAJAS • Divide unidades de acuerdo a tipo de cliente. • Cuenta con las mismas ventajas /producto. • Concentra conocimientos para necesidades específicas y canales de comercialización para sacar mayor provecho. • DESVENTAJAS • Cuenta con las desventajas propias/producto. • Decisiones globales se ven dificultadas.

Gerente General

Cliente B

Cliente A

Cliente C


Estructura enfocada al Proceso (Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)

C L I E N T E

P Investig.

y desarrollo

Producción Comerciali- zación

G Desdoblamiento estrategia

Planificación

A Financiero

Administracion, RRHH

Aseg. De Calidad

Sistemas de información .........

..........

........ Area 2 Area 1

Area n

Dirección General

........

........


Es la combinación de Estructuras Organizacionales diversas dentro

de la misma compañía.

Estructuras Múltiples


Liderazgo

“Los cautos rara vez se equivocan.” Confucio (551 AC-478 AC)


Niveles de Liderazgo


Desarrollo Personal


Las Necesidades Básicas de Personas y Organizaciones

• VIVIR Físico/Económico • EQUIDAD

• APRENDER Mental/Intelectual • DESARROLLO Y UTILIZACION DEL TALENTO

• DEJAR UN LEGADO Espiritual/Holístico • SIGNIFICADO E INTEGRIDAD

• AMAR Social/Emocional • CONSIDERACION

LA MOTIVACION INTRINSECA


Control y Monitoreo

Componentes: n  Bases de datos n  Sistemas de información – Inteligencia de negocios



Gracias por tu participación

Principios de la calidad de Kaoru Ishikawa 1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación. 2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. 4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las

áreas. 6. No confundir los medios con los objetivos. 7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. 8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten

hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples

herramientas de análisis y de solución de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos

usfq principios de administración 2009

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