1) Jelena Bošković, Univerzitet u Kragujevcu, Fakultet inženjerskih nauka

UPRAVLJANJE LANCIMA SNABDEVANJA

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Jelena Bošković1)

Sažetak: Naučni rad se bavi proučavanjem odnosno posmatranjem celog procesa snabdevanja

kupca proizvodom .Proces posmatranja obuhvata kompletan postupak od početne sirovine pa sve

do finalnog prizvoda. Uvođenjem SCM-a u proizvodnji ostvaruju se mnoge prednosti kao što su:

niža cena isporuke, kraće vreme isporuke, unapređenje odnosa sa partnerima, povećan prihod i

povećana fleksibilnost procesa...

Takođe su objašnjeni najvažniji i najuticajniji faktori koji utiču na SCM (smanjenje broja

dobavljača, porast konkurencije, skraćivanje životnog ciklusa proizvoda i tehnologija) zatim i

upravljanje lancima snabdevanja i softveri za optimizaciju lanaca snabdevanja.

Ključne reči: upravljanje, snabdevanje, dobavljač, kupac

Abstract: This sheet is about studying the aspect and analyzing the whole process of supplying the

buyer with products. Process of analyzing includes complete process from starting goods to final

product. With SCM in production we have many advantages like lower cost of delivery, shorter

time of delivery, better relationship between partners, higher incomes and higher flexibility of

process...

Also, the main factors concerning SCM (lower number of caterers, raise of competition, shorter

life cycle of products and technologies), then we have controlling the chains of supply and

softwares for optimization of chains of supply.

Key words: management, supply, supplier, customer

1. UVOD

Naziv ”Upravljanje Lancem Snabdevanja” (eng. Supply Chain Management) je nastao kao posledica načina posmatranja celog procesa snabdevanja kupca proizvodom (ili uslugom) koji mu je potreban. Naime, posmatranje počinje od kraja fizičkog procesa snabdevanja: od kupovine, odnosno od kupca. Kupac je zainteresovan za neki proizvod, taj proizvod prodaje neki prodavac, koji je proizvod nabavio od nekog distributera (veleprodaje), koji ga je nabavio od proizvođača, koji je morao nabaviti sirovine i poluproizvode za taj proizvod, od nekog dobavljača. Praktično svaki učesnik u ovom nizu (lancu) predstavlja jednu kariku, koja spaja izvor sirovina sa kupcem. Tako je od ove logike nastao termin lanac snabdevanja. Unazad nekoliko godina su se javila razmišljanja koji tvrde da je ovaj termin neodgovarajući. Po ovim razmišljanjima, ne treba posmatrati samo jednog kupca, pošto je želja proizvođača da proda što više proizvoda, odnosno da ima što je moguće više kupaca. Dalje, proizvođač se ne oslanja samo na jedan proizvod, već ima, najčešće, širok spektar

proizvoda koji nudi potencijalnim kupcima. A ponuda kupcima ne ide samo preko jednog distributera ili prodavca, već preko velikog skupa distributera i prodavaca. Da bi proizvođač proizveo sve te proizvode, ne oslanja se na samo jednog dobavljača, već na veliki skup dobavljača. Suština ovog razmatranja je da predmet interesovanja ne sme biti jedan (kupac, proizvod, prodavac...), već veliki broj učesnika, odnosno, ne sme se proces identifikovati sa lancem, već sa celom mrežom kupaca, proizvoda, prodavaca... Dalje, i termin snabdevanja je pogrešan. Pošto je način posmatranja takav da se polazi od kraja, odnosno od kupca, tada je prva stvar od koje posmatranje započinje, ustvari zahtev ili potreba tog kupca. Tako se dolazi do termina koji se preporučuje a to je: Upravljanjem mrežom potreba [1]. Lanac snabdevanja obuhvata sve učesnike i procese od proizvođača sirovina do krajnjeg potrošača ali se iz perspektive operativnog upravljanja klasično razmatraju tri osnovne komponente:

A-117

- Snabdevanje - Skladištenje - Distribucija Prema tradicionalnom pristupu, lanci snabdevanja su linearni sistemi kojima je sirovina – ulaz, a gotov proizvod u rukama kupca – izlaz. Učesnici lanca ponašaju se kao zatvoreni, nezavisni entiteti, sa vrlo malo ili bez ikakvih direktnih informacija od drugih učesnika. Kompanije obično drže velike zalihe i obezbeđuju višak kapaciteta radi odbrane od promenljivosti i nepostojanosti tražnje. Međutim, pokazalo se da takav pristup, zbog mogućih brzina i velikih promena na savremenom tržištu, predstavlja veliki rizik sa potencijalno vrlo nepovoljnim posledicama. Sledeci faktori imaju ključni uticaj na potrebu za redifinisanjem shvatanja modela lanca snabdevanja: - Pritisak potrošača i industrijskih kupaca da se proizvodi prilagode njihovim individualnim specifikacijama; - Sve kraći životni ciklus proizvoda; - Smanjenje vremena pristupa proizvoda tržištu; - Zahtev za poboljšanje usluga i podrške kupcima [2]. Savremeni lanci snabdevanja treba da su dinamične, fleksibilne i responzivne mreže, koje rade po principu „oseti i odreaguj” nasuprot tradicionalnom „napravi pa prodaj”. Brzi odgovor na promenu tražnje zahteva efikasna rešenja u svim elementima lanca: proizvodnji, skladištenju, snabdevanju, transportu i distribuciji. To znači, da u današnjim konkurentskim uslovima ključni faktor opstanka i razvoja preduzeća postaje inteligentno i efikasno korišćenje raspoloživih resursa. Optimizaciju korišćenja raspoloživih resursa treba ostvariti odgovarajućim planiranjem, upravljanjem i donošenjem efikasnih odluka. Realni procesi u lancima snabdevanja mogu obuhvatati izuzetno veliki broj međusobno povezanih promenjivih. Njihovo modeliranje zahteva iskustvo sa matematickim metodama a pronalaženje optimalnih rešenja i upotrebu naprednih softverskih paketa, tzv. optimizacionih softvera [3].

2. CILJEVI I PREDNOSTI SCM SISTEMA Savremeno poslovno okruženje zahteva da se proizvodi dobijaju ili izrađuju u skladu sa željama i zahtevima kupaca, što brže i po što povoljnijoj

ceni. Velike uštede u vremenu i novcu mogu se napraviti integracijom i upravljanjem lancima snabdevanja. Uvođenje SCM sistema ima za cilj da smanji cenu zaliha tačnijim predviđanjem zahteva i potreba i boljim planiranjem proizvodnje prema tim potrebama. U SCM aplikacijama postoje kompleksni algoritmi planiranja proizvodnje na osnovu prethodnih podataka. Boljim planiranjem proizvodnje preduzeće ostvaruje i niže troškove jer bolje upravlja tokovima materijala kroz svoj proizvodni proces. Pošto tok materijala prati i tok informacija, SCM ima za cilj da unapredi tok informacija između dobavljača , preduzeća i distributera. Jedan od bitnih ciljeva SCM sistema je da poboljšaju zadovoljstvo kupaca nudeći viši kvalitet, širu raznovrsnost proizvoda i ostvare brže reagovanje na zahteve kupaca. Uvođenje SCM ostvaruju se sledece prednosti: - Niža cena isporuke i kraće vreme isporuke; - Unapređenje odnosa sa partnerima; - Poboljšano upravljanje skladištima uz niže troškove; - Povećan prihod; - Povećana fleksibilnost; - Viši nivo usluga kupcima; - Kompetitivna prednost i - Viša tržišna vrednost kompanije.

3. OPTIMIZACIJA OBRADNIH PROCESA Pojam SCM nastao je početkom osamdesetih godina prošloga veka i korišćen je u definisanju onih ulaznih procesa i menadzmenta mreže međusobno povezanih preduzeća koja su uključena u isporučivanje roba i usluga krajnjem kupcu. Lanac snabdevanja čine koraci u preoblikovanju sirovine u gotove proizvode za kupce i preduzeća koja obavljaju te korake. To je skup preduzeća koji se brine o svim različitim procesima potrebnim u stvaranju gotovog proizvoda. Dakle, lanac započinje sirovinom i završava gotovim proizvodom koji je isporučen krajnjem potrošaču. Ako je na primer, konačni proizod konzervirano povrće prodato u hipermarketu, tada će lanac snabdevanja uključivati: Hipermarket, dobavljača konzerviranog povrća, prerađivača koji ga je konzervirao i poljoprivrednika koji ga je uzgajao. Kod različitih preduzeća, različita je struktura lanca. Struktura moze biti različita čak i unutar iste delatnosti. Uz to, uloga preduzeća zbog njegovog raspona kontrole nad lancem snabdevanja može se znatno razlikovati. Veći raspon kontrole koji preduzeće ima u svom lancu snabdevanja znači da

A-118

je ono više vertikalno integrisano. Menadzment lanca snabdevanja, zbog svega navedenog, može biti definisan kao sposobnost preduzeća da radi sa svojim dobavljačima na pružanju kupcima visoko kvalitetnih proizvoda po konkurentnim cenama. To je integracija poslovnih procesa od krajnjih korisnika preko izvornih dobavljača koji pribavljaju proizvode, usluge i informacije, povećavajući time vrednost za kupce. Kao saradnički proces, SCM preseca takva funkcionalna područija kao sto su nabavka, inženjering i oblikovanje, upravljanje zalihama, prerada i montaža, skladištenje i otprema. Njega jednostavno treba posmatrati kao optimizaciju količine zaliha, usluga kupcu i logističkih aktivnosti. Čvrstoća odnosa između dobavljača i kupca u mnogo čemu razlikuje jednu vrstu lanca snabdevanja od druge. Usvajanje stručnog pojma SCM, umesto pojmova materijalni menadzment ili nabavka, pokazuje da vrhovni menadzment prepoznaje strateške uloge dobavljača u pridonošenju dugoročnom uspehu preduzeća. Sirovine i nabavljene komponente čine dve trećine ukupnog troška proizvedene robe. Ta činjenica ukazuje na visoku stratešku važnost poboljšanja kvaliteta dobavljača. Kvalitetno zasnovana strategija usredsređena je na razvijanje dugoročnih odnosa sa ključnim dobavljačima, na stalno poboljšanje kvaliteta proizvoda i na snižavanje troškova. Posebna pažnja posvećena je uklanjanju grešaka na proizvodu i uključivanju dobavljača u proces oblikovanja proizvoda preduzeća. Ta vrsta odnosa je osnova procesnih inovacija, kao sto je „just in time“ proizvodnja.

Danas preduzeća rade mnogo povezanije sa svojim dobavljačima da bi bila sposobnija reagovati na promenjive potrebe svojih kupaca. Radeći na takav način ona znatno smanjuju i u nekim se slučajevima eliminišu, one pre formirane zaštitne zalihe. Razvijanjem „just in time“ koncepcije gotovo su eliminasane zalihe sirovina i nedovršene proizvodnje, usvajanjem te koncepcije preduzeća postaju mnogo zavisnija od svojih dobavljača. Nakon „just in time“ koncepcije, naredna faza u razvijanju SCM-a je korišćenje jednog logistickog dobavljača radi usmeravanja svih transportnih i distribucijskih funkcija za preduzeće. Pre su preduzeća poslovala sa mnogo dobavljača transportne logistike, opet koristeći se troškom kao glavni kriterijum odabira. Najnovija inovacija u SCM-u jeste dovođenje dobavljača u preduzeće koje snabdeva. Dobavljač i nabavka zaliha proizvoda i proces isporučivanja proizvoda potrošaču, postali su važan činitelj konkurentskih prednosti. Dimenzije strateškog određivanja izvora snabdevanja mogu biti identifikovane njihovom važnošću za poslovanje i njihovim finansijskim uticajem na preduzeće. Njihovo značenje je objašnjeno slikom 1. iz koje vidimo da se nabavne odluke protežu od automatskog vođenja procesa kod kojeg se mora što je moguće manje vremena potrošiti na nabavke, do strateškog partnerstva gde se znatna pozornost posvećuje formalnim partnerstvima ili savezima.

Slika 1 - Strateška nabavka zaliha i odnosi sa dobavljačima [3]Strategija će odrediti kako su resursi i poslovne prilike korišćeni u sprovođenju marketinških planova preduzeća. Nabavne odluke o proizvodu, ceni i promociji uticaće na faktore kao što su

raspoloživost proizvoda, trošak proizvoda i pozicija marke podržana promotivnim aktivnostima dobavljačima a isto će tako i sve to uticati na njih.

A-119

3.1 Kriterijumi koje je potrebno razmotriti prilikom formiranja lanaca snabdevanja U teoriji, a i u praksi, poslovanja, su se iskristalisala dva osnovna načina sticanja prednosti nad konkurencijom. Prvi se odnosi na proizvodnju sa nižim troškovima (troškovna prednost), a drugi se javlja u slučaju kada proizvod jednog preduzeća ima karakteristike koje proizvod drugog nema (prednost razlike), tako da na tržištu postoje dva slična, ali ipak različita proizvoda. Veza između ova dva načina sticanja prednosti i SCM-a je od samog početka razvoja SCM-a bila predmet izučavanja i teoretičara i praktičara. Ova veza se iskristalisala u deset promenjivih veličina, ili deset kriterijuma, koje je potrebno razmotriti kada se formira neki lanac snabdevanja. Tih deset kriterijuma su sledeći: - Veze - Ekonomija obima - Sposobnost učenja - Način korišćenja sopstvenih kapaciteta - Međusobni uticaji - Integracija - Terminiranje izlaska na tržište - Diskreciona politika - Lokacija i - Institucioni faktori [1]. Veze su od izuzetne važnosti za koncept SCM-a, pošto se smatra da su veze između organizacija od najvažnijeg interesa za uspešnost svake organizacije. Kao što je ranije rečeno, svaka aktivnost utiče na narednu aktivnost, čak i ako se te dve aktivnosti obavljaju u različitim organizacijama. Stoga se u okvirima SCM-a posebna paznja posvećuje i vezama između aktivnosti i vezama između organizacija. Ekonomija obima ima smisla samo u slučaju kada se troškovi proizvodnje smanjuju sa povećanjem obima proizvodnje. Ovo je pravilo u situacijama kada postoje dve grupe troškova proizvodnje: - Fiksni troškovi, koji su uvek isti bez obzira na obim proizvodnje – npr. projektovanje novog proizvoda, troškovi posedovanja i održavanja skladišta... i - Promenjivi troškovi, koji su direktno proporcionalni obimu proizvodnje Ukoliko se u okviru jednog lanca snabdevanja uoče mogućnosti objedinjivanja neke funkcije, koja se nalazi kod više učesnika u lancu, tako da obavlja samo jedna organizacija – učesnik u lancu, dolazi do snižavanja ukupnih fiksnih troškova

celog lanca, što vodi ka snižavanju prodajne cene krajnjeg proizvoda i samim tim do osvajanja većeg dela tržišta. Ekonomija obima može i da utiče i na prednost razlike, ukoliko se uštede ostvarene na ovaj način usmere i proširenje usluge koja se nudi kupcu, odnosno, ukoliko se usmere na novu uslugu koju kupac dobija „besplatno“ pošto se cena proizvoda ne menja. Ovu uslugu konkurencija ne može da ponudi bez podizanja cene svog proizvoda, tako da se stvara razlika između dva slična proizvoda. Sposobnost učenja dolazi do izražaja u trenutcima kada je jedna organizacija u stanju da uoči problem, definiše ga i na kraju pronađe rešenje za taj problem i implementira to rešenje. Na ovaj način se postiže snižavanje troškova neke aktivnosti ili skraćivanje vremena koje je potrebno za tu aktivnost. Ovo, kao i prethodni kriterijum, omugućava organizaciji da ostvari i troškovnu prednost i prednost razlike. Sposobnost učenja se može iskazati i tokom procesa znanja sa jedne organizacije – učesnika u lancu snabdevanja, na drugu organizaciju tog lanca. Način korišćenja sopstvenih kapaciteta može imati značajan uticaj na fiksne troškove proizvodnje, kao i na način raspoređivanja tih troškova na različite proizvode iz proizvodnog asortimana jedne organizacije. Ovaj kriterijum se najčešće povezuje sa takozvanim Forresterovim efektom. Karakteristika Forresterovog efekta je da se minimalni poremećaji u količinama koje naručuje krajnji prodavac, prenose „uzvodno“ kroz lanac i pri tom se višestruko uvećavaju [1]. Međusobni odnosi obuhvataju, praktično, sve ranije navedene kriterijume i donekle ih dopunjuju i proširuju. Ovaj kriterijum implicira deljenje i zajedničko korišćenje resursa kroz ceo lanac snabdevanja, kako bi se ostvarili efekti karakteristični za prethodne kriterijume. Pored tih koristi, ovaj kriterijum može pomoći podizanju poverenja i nivoa saradnje između organizacija jednog lanca, na tako visok nivo da može doći do stvaranja sinergetskog efekta. Kao na primer za značaj deljenja resursa kroz lanac može poslužiti objedinjavanje dispečerske funkcije, svih organizacija jednog lanca, u jednom centru i na taj način sniziti troškove, ali i postići visok nivo sinhronizacije proizvodnje između svih firmi jednog lanca. Identičan efekat se može postići i objedinjavanjem nabavne službe celog lanca, u jednom centru – kod samo jedne organizacije. Integracija je veoma osetljivo pitanje u SCM-u. Suština SCM-a jeste integracija, ali problem

A-120

nastaje pošto svaka organizacija – učesnik u lancu, ima svoju unutrašnju organizaciju – hijerarhiju, koja na neki način povezuje te organizacione delove. SCM svoju pažnju usmerava na aktivnosti i povezivanje delova različitih organizacija, koji učestvuju u toj aktivnosti, u jednu celinu, bez obzira kojoj organizaciji pripadaju ti delovi. Očigledno je da ovakav način integracije stvara određene organizacione probleme i kako lanac snabdevanja, kao celina, uspe da reši taj problem, takva će mu biti i uspešnost na tržištu. Ovaj problem se može i dodatno iskomplikovati u situacijama kada je jedna organizacija, sa jednim svojim proizvodom, učesnik jednog lanca snabdevanja, a sa drugim svojim proizvodom, učesnik nekog drugog lanca snabdevanja. Terminiranje izlaska na tržište je izuzetno bitna karakteristika za konkurentnost pozicije jedne organizacije. Ukoliko jedna organizacija izbaci na tržište neki nov proizvod, ona tada ostvaruje prednost razlike u odnosu na svoju konkurenciju. Da bi taj proizvod počeo masovno da se kupuje / prodaje, potrebno je pokrenuti marketinšku kampanju, koja će upoznati potencijalne kupce sa tim proizvodom. Ukoliko je konkurencija brza, ona može da iskoristi tu kampanju i da plasira svoj sličan proizvod na tržište, bez ulaganja velikog novca u svoju marketinšku kampanju, čime ona ostvaruje troškovnu prednost. Takođe je moguća situacija da konkurencija prouči taj proizvod i da ga usavrši ili pojeftini njegovu proizvodnju i na taj način ostvari prednost razlike ili troškovnu prednost. Usled ovih opasnosti, od izuzetne je važnosti terminiranje izlaska novog proizvoda na tržište, tako da proizvod bude tehnološki zreo, a da izađe na tržište što pre, kako bi se konkurenciji ostavilo jako malo vremena za delovanje. Diskreciona politika neke organizacije ili celog lanca snabdevanja, može da se odnosi na različite odluke, ili principe poslovanja, koji nemaju direktne veze sa proizvodom, ali utiču na aspekte formiranja cene tog proizvoda. Tako neka organizacija može da odluči da će svi proizvodi koji izađu sa proizvodnih linija te organizacije, biti napravljeni isključivo od ekoloških materijala, ili da će svi naručeni proizvodi biti poslati u roku od 24 sata od trenutka naručivanja i slično. Ovo ne utiče na samu funkcionalnost proizvoda, ali značajno utiče na cenu proizvoda i na taj način organizovanja posla unutar te organizacije. Lokacija nekog proizvodnog pogona ili servisne stanice u mnogome utiče na ukupne troškove jedne organizacije ili lanca snabdevanja, prvenstveno kroz troškove transporta. Ali troškovi transporta nisu jedini troškovi koji su funkcija lokacije. Tu

spadaju i troškovi energije i troškovi stručnih kadrova. Normalno da u velikoj meri značaj imaju i dostupnost tih resursa i razvijenost infrastrukture, kao i blizina proizvodnog pogona nekog poslovnog partnera. Pored troškova koji se generišu u funkciji lokacije, lokacija može da odigra i značajnu ulogu u borbi sa konkurencijom preko prednosti razlike. Jedan način ostvarivanja te prednosti je preko dostupnosti servisnih stanica tamo gde ih konkurencija nema, a drugi način može biti preko postojanja proizvodnih pogona u određenom regionu, gde stanovništvo tog regiona doživljava konkretni proizvod kao „svoj“ i zbog toga je sklonije kupovini tog proizvoda neko konkurentskog. Institucioni faktori predstavljaju eksterne faktore koji u značajnoj meri utiču na troškove poslovanja, a obuhvataju zakonsku regulativu, odnosno poresku politiku neke države ili regiona, ako ovaj ima uticaj na visinu poreza [4].

3.2 Najvažniji faktori uticaja na SCM Najvažnijim faktorima uticaja na SCM možemo smatrati: - Smanjenje broja dobavljača - Porast konkurencije - Skraćivanje životnog ciklusa proizvoda - Tehnologija Danas preduzeća kao deo svog programa lanca snabdevanja značajno smanjuju broj svojih dobavljača. Sa dobavljačima se kooperira dugoročnije u celom lancu stvaranja vrednosti, a to zato da bi se međuzavisni procesi odvijali racionalnije. Menadzeri veruju u uspostavljanje dugoročnih odnosa sa nekoliko pouzdanih dobavljača i ne zele imati višestruke izvore za svaki nabavljeni proizvod. Značajno je smanjenje broja dobavljača u poslednjim godinama, a još je značajnija činjenica da većina od tih preduzeća nudi sve širi izbor proizvoda svojim kupcima. Povećana konkurencija takođe utiče na lanac snabdevanja. Globalna ekonomija dramatično je povećala broj konkurenata koji nude slične proizvode. Nijedan deo sveta nije imun od međunarodne konkurencije koja raste povećanim intezitetom i posledica toga je da će lanci snabdevanja nastaviti sa rastom u oba smera – unazad prema dobavljačima u drugim zemljama i unapred prema novim kupcima u tim istim zemljama.

A-121

Kao uticajni faktor potrebno je spomenuti skraćivanje životnog ciklusa proizvoda, zbog rastućeg uvođenja novih proizvoda, što čine konkurenti, očekivajući da će dobiti tržišni udeo i da će steći konkurentske prednosti. Da bi brzo reagovalo na uvođenje novoga proizvoda, preduzeće mora imati fleksibilne procese koji lako mogu biti pretvoreni u nove proizvodne zahteve. Ono što je ovde važno, jeste da fleksibilnost takođe može biti ostvarena prebacivanjem više odgovornosti na dobavljača. Skraćivanjem životnog ciklusa proizvoda rizik povezan sa razvijanjem novih proizvoda raste, pa je podela rizika sve važniji faktor kako raste trošak razvijanja novog proizvoda. Da bi smanjila svoj vlastiti finansijski rizik, mnoga preduzeća zahtevaju da dobvljači preuzmu na sebe povećani udeo tog rizika. Faktor uticaja koji se može smatrati najvažnijim jeste tehnologija. Upotreba novih tehnologija daje dobavljačima prednost pred konkurentima. Elektronska razmena podataka EDI osigurava dobru vezu između kupčeve baze podataka i baze podataka njegovih dobavljača, omogućujući gotovo trenutni prenos informacija. U svakoj se prodavnici velikog maloprodajnog lanca laserskim skeniranjem bar koda na proizvodu automatski evidentira njegova prodaja. Informacija o prodaji prenosi se do glavnog ureda distribucijskih centara i dobavljača uključenih u sistem. Svaki dobavljać ima pristup bazi podataka koja obuhvata informacije o prodaji njihovih proizvoda i o trendu kretanja linije proizvoda. Pristupom bazi podataka dobavljači mogu videti podatke o isporukama, o prodaji i o zalihama na skladištu, a time vide i kretanje odnosa zaliha i prodaje. Taj sistem omogucava dobavljačima, ne samo kontrolu zaliha, već ih čini i odgovornim za njihovo popunjavanje. Kupac će formirati elektronsku razmenu podataka sa samo nekoliko dobavljača. Potencijalno novi dobavljači moraju pokazati značajan napredak u ceni i kvalitetu da bi opravdali dodatne trolkove i dodatne elektronske veze za razmenu podataka. Kupci nekih preduzeća biće neskloni promeni dobavljača bude li ona zahtevala ulaganje u vreme za učenje novog racunarskog sistema sa malo ili nimalo dodatne koristi. Uz to, povećano korišćenje personalnih racunara omogućuje kupcima da neposredno komuniciraju sa svojim dobavljačkim sistemima. Uz sistem elektronske razmene podataka razvijeno je i nekoliko drugih sistema.U svim slučajevima ti se pojmovi odnose na komuniciranje kroz nabavni i disributivni kanal. To je komunikacija bez papira izmedju kupca i dobavljača. Sistem brze reakcije povezuje unazad kroz lanac snabdevanja krajnje

prodajno mesto sa nekoliko faza proizvodnje, nabavke i prevoženja tereta, odnosno povezuje informacioni sistem i logistički menadzment. To je sistem upravljanja zalihama, oblikovan da skrati vreme prihvata robe, smanjujući tako ulaganja u zalihe i poboljšavajući nivo usluga i smanjujući troškove distribucije. Sistemi brzo reagujuće isporuke zasnivaju se na skeniranju liniskog koda i na elektronskoj razmeni podataka. Njegova namera je stvoriti „just in time“ sistem dopune zalihe između dobavljača i maloprodavaca. Ovakve sisteme usvojili su supermarketi kao poslovnu strategiju gde distributeri, dobavljači i veleprodavci, međusobno povezani pribavljaju proizvode potrošačima. Oni se koriste bar kodom skeniranja i elektronskom razmenom podataka. Uštede dolaze od smanjenih troškova lanca snabdevanja i smanjenih zaliha. Kada ne postoji sistem delotvornog prilagođavanja potražnje, prerađivači guraju proizvode na tržište, nudeći niske cene na velike količine. Veleprodavac uz nisku cenu za veliku količinu kupuje robu unapred. Prerađivač takođe radi sa supermarketima na ponudi različitih podsticaja radi privlačenja kupaca da bi kupovali proizvod za vreme promocije. Proizvodi koji nisu prodati za vreme promocije stavljeni su na zalihu koju supermarket drži do naredne prerađivačeve promotivne prodaje. Danas je potpuno jasno da je problem opstanka svih veleprodavaca u primeni filozofije prilagođavanja potražnji. Dobar primer kako je tehnologija odredila struktura lanca snabdevanja daje satelitska mreža najveće svetske korporacije Wal-Marta. Ta mreža je podržana podacima, glasom i videom i daje trenutne informacije o prodaji i zalihama. Wal-Martova elektronska razmena podataka izdaje elektronske narudzbine i prima elektronske račune od gotovo svih dobavljača. Wal-Martov maloprodajni link omogućuje dobavljačima pravovremen pristup podacima prodajnog mesta. To omogućuje dobavljačima bolje prognoziranje i bolje upavljanje zalihama. Podaci prodajnog mesta dolaze direktno iz blagajni prodavnice, pa oni pokazuju trenutne aktivnosti. Mogucnostima e-maila takođe se koristilo unutar snabdevačkog sistema, i to za planiranje, plaćanje i dr. Na osnovu korišćenja maloprodajng linka i podataka prodajnog mesta sporazumno je omugućeno nekim velikim dobavljačima da donose vlastite odluke o Wal-Martinovim nabavkama od njih. Oni imaju direktan pristup podacima prodajnog mesta i sami kreiraju narudzbenice. Malim i srednjim preduzećima internet omogućava jeftiniju komunikaciju od konvecionalne elektronske razmene podataka. On pruža nove

A-122

mogućnosti za elektronsku kupovinu kako on-line čvorovi lokalne trgovinske mreže i aukcije omogućavaju kupcima brži i delotvorniji pristup dobavljačima i proizvodima. Čvor lokalne trgovinske mreže oblik je online kataloga kojim dobavljači kupci nude proizvode i informacije. On-line čvor moze biti: - horizontalni, nudi pristup širokom izboru različitih dobavljača koji opslužuju različite delatnosti širokim izborom proizvoda - vertikalni, nudi pristup užem krugu dobavljača koji opslužuju određenu delatnost. Čvorovi često osiguravaju akcije između preduzeća, a njih pokreću dobavljači, pokušavajući prodati otkazane proizvode, viškove zaliha i slobodne kapacitete najboljem ponuđaču.

3.3 KARAKTERISTIKE SCM UPRAVLJANJA

Glavne karakteristike SCM upravljanja su: - Potpuno eliminisanje granica među firmama u jednom lancu - Posmatranje ovog načina upravljanja kao kontinuiran proces sa tri osnovna toka:

• - proizvodnim

• - informacionim

• - tokom vrednosti - „Vidljivost” zaliha na svakom nivou SC lanca - Usmerenost na ukupne troškove za potrošače - Podela rizika na članove kanala - Obavezno planiranje SC aktivnosti, i - Stvaranje logistickih alijansi kao organizaciona predpostavka integrisanog logističkog toka.

Tabela 1 - Poređenje tradicionalnog logističkog toka i SCM [4]

Faktori Tradicionalni sistem Supply chain sistem

Upravljanje zalihama U okviru firme Koordinacija u distributivnom lancu

Tokovi proizvoda Isprekidani Uvek vidljivi

Troškovi Minimiziranje u preduzeću

Krajnji troškovi za korisnike

Informacije Kontrolisane u firmi Podela u sistemu

Rizik U okviru preduzeća Podela u sistemu

Planiranje Na nivou kompanije Timski prilaz

Međuorganizacioni odnosi

Orjentisani na snižavanje troškova

Partnerski odnosi fokusirani na snižavanje

troškova

U odnosu na tradicionalne, savremeni SCM sistemi, su po svojoj prirodi dinamični i vrlo adaptivni na promene u neprevidljivim situacijama. Zato oni nude menadzerima takvu strukturu koja, pre svega, zahteva fleksibilnost u dinamičnom i rizičnom okruženju. Poredjenje tradicionalnog logističkog toka i SCM dato je u tabeli 1.

4 MERENJE USPEŠNOSTI SCM Uspešnost lanca snabdevanja pokazuje se u koristima za kupce kada se radi o manjim nestašicama i zeljenom asortimanu. Te koristi

donose veće prodaje, više obrtaja zaliha i niža sniženja za maloprodavce. Uspešnost lanca snabdevanja može biti merena na osnovu veličine ulaganja u zalihe u lancu snabdevanja. Ulaganje u zalihe mereno je srazmerno prema ukupnom trošku roba koje su osigurane kroz lanac snabdevanja. Dve najčešće mere koje se koriste za ocenu uspešnosti lanca snabdevanja su:

• Obrt zaliha

• Nedeljne nabavke

A-123

Obrt zaliha = Trošak prodate robe (godišnji) / Prosečna vrednost ukupne zalihe Trošak prodate robe predstavlja nabavnu cenu robe koju je preduzeće prodalo u toku godine. To je rashod, ali se zbog važnosti posebno u trgovini prikazuje odvojeno od drugih rashoda u računu dobiti i gubitaka. U izračunjavanju troška prodate robe koristi se trima iznosima: zalihe na početku godine, kupovine u toku godine i zalihe na kraju godine utvrđenje popisom. Trošak prodate robe = Početne zalihe + Međunabavke – Konačne zalihe U mnogim je situacijama, naročito kada preovladava distribucijska zaliha, bolja je mera nedelja nabavke. Ona meri kolika je vrednost nedelje nabavke u sistemu u određenoj vremenskoj tački. Nedelje nabavke = prosečna vrednost ukupne zalihe / Trošak prodate robe = 52 nedelje Kada se u finansijskim izveštajima navode obrtaj zaliha i nedelje nabavke, možemo predpostaviti da su te mere izračunate na nivou preduzeća. Ali one se mogu izračunati i za pojedine jedinice unutar preduzeća. U poslovanju sa veoma niskim zalihama bolja jedinica vremena za merenje nabavke su dani ili čak sati. Preduzeće smatra zalihu ulaganjem zato što se njome namerava koristiti u budućnosti. Zalihe vežu novčana sredstva koja mogu biti korišćenja u druge svrhe, a i preduzeće možda mora pozajmiti novac za ulaganje u zalihe. Cilj je imati zalihe u pravom iznosu na tačnoj lokaciji u lancu snabdevanja. Određivanje tačnog iznosa zaliha koji je potrebno imati na svakoj poziciji zahteva solidnu analizu lanca snabdevanja povezanu sa analizom konkurentskih prednosti koje određuju tržište proizvoda preduzeća. Posebno se javlja problem kada distributeri jednostavno vrate neprodanu robu prerađivaču uz punu naknadu. U nekim slučajevima povrati proizvoda čine vise od 10% prihoda proizvoda, ali ne zato što je proizvod promašen, već zato što su preprodavci vratili višak zaliha. To upućuje na tesniju saradnju sa partnerima u sistemu radi smanjenja rizika i finansijskih troškova, odnosno optimizacije celog lanca snabdevanja. Sporazumevanjem o određenim nivoima zaliha i povećava ukupni kvalitet usluge partnerima u sistemu prerađivac smanjuje neefikasnu zalihu i povećava ukupni kvalitet usluge partnerima i krajnjim kupcima. Povraćaji proizvoda i njegovi lanci snabdevanja unazad, prilika su za stvaranje

vrednosnog toka, a ne automatski finansijski gubitak. Profitabilno vraćanje proizvoda oslanja se na dobro oblikovane poslovne procese lanca snabdevanja unazad, uključivši integraciju sa lancem snabdevanjem u postizanju novih inovativnih prilika u područiju zatvorenog kruga lanaca snabdevanja koji se sastoji od lanca unapred i lanca unazad.

5 UPRAVLJANJE LANCIMA SNABDEVANJA Upravljanje lancima snabdevanja obuhvata tokove materijala, proizvoda, usluga i informacija od početnog snabdevača do krajnjeg korisnika. Ono zahteva koordinaciju između različitih učesnika kao što su proizvođaci, snabdevači, distributeri, prevoznici i prodavci. Cilj upravljanja jeste isporuka pravog proizvoda, na pravo mesto, u pravo vreme, pod pravim uslovima i sa pravom cenom [2]. Zahvaljujući internetu i drugim dostignućima informacionih tehnologija redefinisan je i koncept upravljanja lancima snabdevanja. On se danas zasniva na ideji deljenja i razmene informacija između učesnika u lancu. Informacione tehnologije koje su imale značajan uticaj na razvoj ovog koncepta su sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) i APS (Advanced Planning and Scheduling). ERP sistemi obuhvataju finansiranje, prognoziranje, praćenje narudzbina, analizu prodaje, lokalnu u globalnu distribuciju i kontrolu kvaliteta. Oni poseduju vrlo snažne alate za praćenje i izveštavanje ali su prilično rigidni i njihova primena zahteva dobro definisane podatke [5,6,7]. Radeći na implementaciji ERP sistema konsultantske kompanije su sticale iskustvo i naučile gde da da traže podatke i kako da ih pravilno definišu. Sa obzirom na dobru definisanost podataka, ERP sistemi su osigurali da podaci na različitim mestima mogu da budu koordinisani. Ne postoji precizna definicija APS sistema, ali se može reći da APS sistemi nadoknađuju mane ERP sistema kao alata za planiranje. APS sistemi uzimaju u obzir sirovine i raspoložive kapacitete radi generisanja novih planova i na osnovu zadatih ciljeva (minimalne zalihe, maksimalna propusnost, rokovi isporuke...) formiraju detaljni optimalni raspored poslova. ERP i APS sistemi implementirani su skoro u polovini svih velikih kompanija u SAD-u i Evropi, a sve više primenjuju i u preduzećima srednjih veličina. Približno $10 milijardi godišnje utroši se

A-124

na licence ERP softvera samo u SAD, ne uključujući u tu sumu iznose za implementaciju i druge povezane konsultantske usluge. Takođe, sve je veća potreba i potražnja za dopunskim APS softverom [8].

Primer naprednog sistema upravljanja lancem snabdevanja koji uključuje ERP, APS i internet tehnologije prikazan je na slici 2.

Slika 2 - Primer naprednog sistema upravljanja lancem snabdevanja koji uključuje ERP, APS i

internet tehnologije [8]

Preduzeća mogu unaprediti upravljanje lancima snabdevanja na nekoliko načina:

- Uvođenjem ERP i APS sistema koji nastoje da zadovolje sve intezivniju tražnju za optimalnim rešenjima kako i drugim, tako i u oblastima e-poslovanja

- Produženjem horizonta planiranja preko onog ponuđenog od strane ERP sistema bez obzira na činjenicu da li su njihovi lanci snabdevanja internet osposobljeni ili ne

- Proširivanjem delokruga svojih lanaca snabdevanja uključivanjem proizvođača i kupaca i poboljsanjem planiranja za kratkorocne i srednjerocne periode.

- Proširivanje funkcionalnog opsega svojih lanaca snabdevanja uključivanjem dizajniranja proizvoda, prodaje i upravljanja odnosima sa potrošačima

- Pojavom novih kanala distribucije, naročito elektronskih tržišta i

- Uspostavljanjem intezivnije saradnje između učesnika u lancu snabdevanja kao i krajnjih korisnika.

Na slici 6. je prikazana funkcija cilja tj. troskovi obrade u zavisnosti od brzine rezanja i koraka rezanja.

5.1 SOFTVER ZA OPTIMIZACIJU LANACA SNABDEVANJA

Korisnici koji danas žele da reše neki poslovni problem iz domena optimizacije, primorani su da se snalaze medju izuzetno velikim brojem softvera te namene. Do ove situacije dolazi iz sledećih razloga. Prvo, ne postoji jedinstven način rešavanja nekog tipskog optimizacionog problema. Razvijeno je mnogo različitih metoda u rešavanju problema optimizacije čije se implementacije – solveri medjusobno razlikuju po brzini, pouzdanosti, troškovima i lakoći za rad. Drugo, rešenje poslovnog problema podrazumeva izgradnju odgovarajućeg matematičkog modela, a u isto vreme nezavisni su od izbora solvera. Pomoć u izboru odgovarajućih softvera ili njihovih kombinacija može pružiti Internet, obezbedjivanjem korisnih informacija, postepenim sužavanjem mogućnosti pomoću pitanja i sugestija, i direktnog pristupa većem broju besplatnih optimizacionih softvera, ponekad sa zabranom korišćenja u komercijalne svrhe. Za komercijalnu upotrebu, aplikacioni servis provajderi ASP pružaju sve veće mogućnosti koričćenja optimizacionih softvera putem Web-a, uglavnom uz odredjenu nadoknadu. Na tržištu postoji mnoštvo kvalitetnog softvera, a ovo su neki od njih:

A-125

• DRA Systems nudi gotove objekte iz oblasti optimizacije, kolekciju besplatnog softvera sa oko 500 Java klasa namenjenih za razvoj aplikacija optimizacije; • ILOG, Inc nudi ILOG softverske komponente za matematičko programiranje, programiranje ograničenja, poslovna pravila i vizuelaciju [9,10] • Inter Netivity Inc. nudi lako inkorporirajuće programe za analizu i izveštavanje, koji rade u konjukciji sa HTML tabelama podataka radi omogućavanja interaktivnog iscrtavanja grafikona, sortiranja i drugo. • Meta Software Corporation nudi MetaSoft Web za objavljivanje WorkFlow Modeler modele poslovnih procesa na Web-u. • SAS Institut nudi Web-osposobljene programe za analizu podataka, ekonometriju, prognoziranje, OI (analiza odlučivanja, simulacije diskretnih događaja, optimizaciju i projektni menadzment), i statistiku. • Vanguard Software Corporation nudi DecisionPro 3.0, Web i e-mail osposobljen OI paket za modeliranje koji podržava drva odlučivanja, prognoziranje, dijagrame uticaja, linearno i nelinearno programiranje i Monte Carlo simulaciju. Takođe nude DecisionScript za pravljenje analitičkih aplikacija sa osobinama ekspertnih sistema. Takođe su tu proizvođači koji su se specijalizovali za zaokružene instalacije, npr. ALT-C Systems Inc. koji nudi eprognoziranje (TimeTrends e-Forecasting). Drugi funkcionišu kao partneri, npr: • AlphaBlox Corporation Inc., koji nudi Web baziranu platformu i mnogo druge komponente za brzo spajanje i centralizovano upravljanje analitičkim aplikacijama. • ExpertCommerce, Inc., koji nudi Expert Choice, analitički hijerarhijski proces implementiran kao Web osposobljen program za procenjivanje nabavke između poslovnih subjekata; • Manugistics, Inc koji nudi mnoštvo optimizacionih programa namenjenih upravljanju

lancem snabdevanja, određivanja cena i upravljanja prihodima, koji svi mogu biti ugrađeni u njihovu ExchangeWORKS platformu za pravljenje proizvoljnih javnih ili privatnih e-trzišnih okruženja. Najveći broj optimizacionog softvera na tržištu je Web-osposobljen što se trenutno još uvek posmatra kao konkurentska prednost ali će za nekoliko godina postati neophodna osobina. S obzirom da se softverska rešenja menjaju takođe velikom brzinom [11], korisnici će biti prinuđeni da odvoje sve više vremena da bi ostali u toku sa aktuelnim softverom i kompatibilnim implementacionim arhitekturama.

6 SAVREMENO UPRAVLJANJE U savremenim uslovima privređivanja rukovodeća struktura se susreće sa problemima unapređenja poslovnih funkcija, jer u procesima koji se odvijaju u preduzeću cirkuliše velika količina podataka na čijoj obradi je angažovan znatan deo stručnog kadra. To naravno umanjuje operativnost, izaziva pojavu podataka, netačnosti i, što je opšta karakteristika, kašnjenje u distribuciji obrađenih podataka do onih punktova u preduzeću na kojima su podaci potrebni za donošenje odluka. Jedan od bitnih preduslova koje svaki privredni subjekat mora da ispuni kada se nalazi u trzišno organizovanoj privredi, jeste mogućnost brzog reagovanja na promene ili zahteve iz tog okruženja. U tom smislu potrebno je stvoriti sasvim određene predpostavke kako bi se blagovremeno moglo reagovati i prilagoditi uslovima koje nameće okruženje i istovremeno, adekvatnom politikom razvoja nametati tržištu svoje proizvodne programe. Prikaz primene aplikativnih sistema u EU prema podacima dobijenim istraživanjem eBusiness Watcha iz novembra 2005. godine (Tabela 2).

Tabela 2 - Prikaz penetracije aplikativnih tehnologija prema veličini kompanija [6]

Broj zaposlenih Tip kompanije ERP % eProcurement % SCM % CRM %

Do 9 Mikro 8 11 5 5

10 – 49 Mala 9 10 8 9

50 – 49 Srednja 33 22 14 20

250 i vise Velika 59 30 27 29

Konkurentska prednost u mnogome zavisi od brzine reakcije na pobudu iz okruženja, od

kontrole troškova poslovanja, pravilno postavljenih tržišnih koncepata, operativne

A-126

odlučnosti, sposobnosti efikasnog upravljanja lancima snabdevanja (SCM), upravljanja odnosima sa klijentima (CRM) i uravnoteženog upravljanja robnim markama. Ti ključni faktori konkurentnosti i uspeha u najvećoj meri zavise od efikasne podrške koja se ne može zamisliti bez upotrebe informacionih tehnologija. Sistemi za upravljanje lancima snabdevanjem (SCM) predstavljaju kombinaciju postojećih analitičkih aplikacija i koriste se za povezivanje

faza u lancu snabdevanja. Isporučuju se kao paketi različitih aplikacija koje su čvrsto povezane. SCM sistemi omogućuju širi delokrug, jer povezuju sve faze lanca snabdevanja svojim modulima. SCM sistemi imaju analitičke mogućnosti za produkovanje rešenja vezanih za planiranje i donošenje odluka na strateškom nivou. Mada obično ne obuhvataju sve faze lanca snabdevanja kao što je prikazano na slici 3.

Slika 3 - Mapa analitičkih aplikacija [7] Slika 4 prikazuje uticaj IT lanac snabdevanja kao i podršku za odgovarajući strategijski pravac. Pored klasičnih aplikacija još dve IT komponente su jako bitne za SCM a to su AIDC (Automatik Identification and Data Caputure) uređaji za

automatsku identifikaciju i prikupljanje podataka i elektronski transfer informacija preko elektronske razmene podataka EDI (Electronic Data Interchange) i/ili internet baziranim rešenjima za saradnju.

Slika 4 - Model strategijske implementacije informacione tehnologije i upravljanje

lancem snabdevanja [7]

6.1 Primena bežičnih tehnologija u SCM

Bežična komunikacija pomaže preduzećima da lakše ostanu u kontaktu sa potrošačima,

A-127

dobavljačima i zaposlenima. Bežične komunikacije povećavaju produktivnost i efikasnost poslovanja uz znatno niže troškove poslovanja. Savremen sistem upravljanja lancem snabdevanja SCM je domen poslovanja za mobilnu bežičnu tehnologiju. SCM nudi brojne mogućnosti pružanja informacija o potražnji, ponudi, proizvodnji, cenama i drugim informacijama vezanim za predmet robe. Za kretanje robe kroz lanac snabdevanja koristi se tehnologija identifikacije radio frekvencija RFID. RFID koristi minijaturne etikete (tagove) sa ugrađenim mikročipovima koji sadrže podatke o proizvodu. Tag se sastoji od memorije gde se skladište ti podaci i antene koja emituje radio talase. Kada RFID dođe u domet čitača, tag se emituje i emituje podatke o proizvodu. Čitač ih prihvata, dekodira i šalje kroz žičanu ili bežičnu mrežu do centralnog računara na dalju obradu. RFID tagovi mogu biti:

- Aktivni (imaju svoju bateriju koja služi kao izvor energije, većih su dimenzija

- duži opseg očitavanja i vek trajanja do 10 godina)

- Pasivni (nemaju izvor energije pa

energiju dobijaju od RFID čitača, lakši su, manji

- manji opseg čitanja, neograničen vek trajanja, sa njih se podaci mogu samo čitati)

- RFID tagovi su skuplji od bar kodova stoga se bar kodovi češće koriste za identifikaciju proizvoda.

LITERATURA

[1] Delfmann Werner, Albers Sascha, Supply Chain Management in the Global Context, Univerzitet u Kelnu, Nemačka, 2000.

[2] S. Chopra, P. Meindl, Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation, Prentice-Hall, Inc. 2001.

[3] Dragan Vasiljević, Industrijska Logistika, FON, 2000

[4] James B. Ayers, A Primer on Supply Chain Management, Information Strategy, the Executive`s Journal, Winter 2000

[5] M. Cohen, C. B. Kelly, “ASAP: A methodology for strategic and tactical planning,” Working paper, SAS Institute Inc., Cary, North Carolina, 1999.

[6] F. R. Jacobs, E. Bendoly, “Enterprise resource planning: Developments and directions for operations management research”, European Journal of Operations Research, 146, pp. 233-240, 2003.

[7] C. G. Ash, J. M. Burn, “A strategic framework for the management of ERP enabled e-business change”, European Journal of Operations Research, 146, pp. 233-240, 2003.

[8] C. G. Ash, J. M. Burn, “A strategic framework for the management of ERP enabled e-business change”, European Journal of Operations Research, 146, pp. 233-240, 2003.

[9] ILOG (2002), „Delivering a competitive advantage“,ILOG Optimization Suite, White Paper, april 2002

[10] ILOG (2002), „Powering Your Decisions“, ILOG optimization Suite, www.ilog.com

[11] Maximal Software, Inc. Developing Large-scale Optimization Models with the MPL Modeling Systems, A White Paper, www.maximalsoftware.com, april 2002