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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O perfil organizacional de uma empresa de pequeno porte
após a implantação da Gestão de Recursos Humanos
Por: Rosana dos Santos Bento
Orientador
Prof. ALEKSANDRA SLIWOWSKA
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O perfil organizacional de uma empresa de pequeno porte
após a implantação da Gestão de Recursos Humanos
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Rosana dos Santos Bento
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AGRADECIMENTOS
... Primeiramente, meu agradecimento a
Deus, porque Ele o Senhor de todas as
coisas, E tudo a Ele pertence...
...Ao meu companheiro Natalino Gomes, pela paciência, pela ajuda e companheirismo em todas as horas... ...Ao amigo Prof. Paulo Bento, pelos
anos de incentivo aos estudos, por
sempre acreditar no meu potencial e por
me servir de exemplo...
...Ao grande amigo Edmilson Fernandes,
que esteve sempre ao meu lado nessa
jornada...
...À minha orientadora Aleksandra
Sliwowska, por tanta simpatia e
sabedoria...
...A todos os professores do curso e
aos colegas de turma...
... E finalmente à minha Mãe, a quem
dedico mais essa, e todas as minhas
vitórias.
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DEDICATÓRIA
“A esse Deus maravilhoso por me
conceder forças para vencer as
batalhas, pelo Poder da coragem, pelo
Poder da permissão, por me manter
firme até aqui, e por me conceder a
Graça de estar sempre nos lugares
mais altos “...
Ao meu filho querido, pela simplicidade
da sua existência...”
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RESUMO
A presente pesquisa foi realizada com a finalidade de analisar o perfil de
uma organização sob a ótica da Gestão de Recursos Humanos, partindo do
principio de que uma organização para manter-se competitiva, deverá adotar
mudanças nas políticas e nos processos de gestão que estabeleça um novo
padrão de relação na interação entre os colaboradores e a organização.
Buscou-se no primeiro capítulo, apresentar a concepção da Gestão de
Recursos Humanos, seus processos, sua evolução e as formas de
implementação utilizadas na atualidade,
O segundo capitulo, trata de conceituar as organizações, suas estruturas,
e os fatores primordiais para que a organização atinja os objetivos.
O terceiro capítulo analisa a organização sob a ótica dos recursos
humanos, descrevendo os processos que preparam a organização para as
mudanças com novas iniciativas e estratégias que levam às organizações à
competitividade, com capacidade de liderança e criatividade.
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METODOLOGIA
O presente estudo teve como objetivo analisar o perfil de uma
organização sem a estrutura da gestão de um setor de Recursos Humanos e
verificar quais seriam as mudanças pós a implantação do mesmo, fazendo
uma analise dos processos utilizados para este fim.
Iniciei esta pesquisa baseado num estudo de caso e observação
participante, onde utilizei como amostra a estrutura organizacional de uma empresa de pequeno porte no setor de engenharia, pois esta se torna um olhar
cuidadoso sobre a vivência de um determinado fato. Conforme afirma Neto
quando diz que: “A técnica da observação participante se realiza através do
contato direto do pesquisador com o fenômeno observado para obter
informações sobre a realidade dos atores sociais em seus próprios contextos”.
(1994, p.59).
A pesquisa exploratória teve a preparação com levantamento de material
bibliográfico, elaborado a partir de material já publicado como livros, artigos
periódicos em sites da internet, utilizando conceitos de Administração Geral,
artigos de jornais, livros, através das informações obtidas ao longo do curso de
Gestão de Recursos Humanos e revistas disponíveis que discorrem sobre o
assunto, onde a realização deste estudo objetiva testar as hipóteses
apresentadas, sem a pretensão de esgotar o assunto.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A concepção de RH na atualidade 10
CAPÍTULO II - Conceituação de Organização e suas Estruturas 22
CAPÍTULO III - A organização sob a ótica da gestão estratégica dos Recursos
Humanos 39
CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA 48
ÍNDICE 50
FOLHA DE AVALIAÇÃO 51
8
INTRODUÇÃO
O presente trabalho versa sobre a importância da implantação da Gestão
de Recursos Humanos em uma empresa de pequeno porte.
A pesquisa tem como objetivo traçar o perfil de uma organização que atua
sem a estrutura da gestão de um RH, e analisar as mudanças e os impactos
causados com a implantação da Gestão de Recursos Humanos.
Em tempos da globalização, o avanço da tecnologia, dos novos modelos
de produção e das relações de trabalho, as organizações se vêem obrigadas a
reformular sua estrutura tradicional para uma estrutura mais dinâmica e
competitiva, privilegiando-se o desenvolvimento de suas potencialidades através
do seu bem maior que o capital humano.
Partindo deste princípio, entende-se que as organizações são
constituídas por pessoas e o sucesso ou fracasso dessas organizações
dependem de como elas se estruturam com a criação de mecanismos que
desenvolva potencialidades individuais, de forma que as pessoas possam
melhorar a produtividade, a competitividade, a qualidade de trabalho e interagir
com os objetivos e a missão da instituição.
Considerando as transformações ocorridas no mundo do trabalho onde há
uma preocupação constante com as formas de gerenciamento das
organizações, quando privilegia-se a competitividade, melhor desempenho do
capital humano e a preconização de um novo padrão de gerenciamento, faz-se
necessário à reformulação da estrutura organizacional que atenda as
demandas da organização e de seus colaboradores.
Assim sendo, o interesse em realizar esta pesquisa partiu do momento
em que me tornei acadêmica de pós graduação em Gestão de Recursos
9
Humanos, e ser parte integrantes do quadro de colaboradores de uma
determinada organização, onde através da observação do cotidiano detectei a
necessidade de uma estrutura de gestão organizacional, em que a cultura
utilizada atualmente demonstra claramente uma inadequação frente aos novos
processos de gestão atuais que visam estabelecer um novo padrão
organizacional.
Para introduzir o leitor nos primeiros ensaios desta pesquisa, iniciarei o
primeiro capitulo apresentando a concepção da Gestão de Recursos Humanos
na atualidade, suas estratégias e as formas de implementação utilizadas
atualmente por grandes e pequenas empresas que objetivam melhorar seu
desempenho e otimizar os resultados.
O segundo capitulo, caracteriza a conceituação de organização
apresentando suas estruturas, onde são apresentados os fatores primordiais no
que tange ao desempenho da organização.
O terceiro capitulo analisa a organização sob a ótica da Gestão de
Recursos Humanos, a utilização das estratégias utilizadas na implantação e os
processos de transformação.
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CAPÍTULO I
A CONCEPÇÃO DE RH NA ATUALIDADE
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações
a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho,
alcançar resultados e atingir a missão institucional para o atendimento das
necessidades dos clientes. O sucesso das organizações depende muito do
investimento nas pessoas, aproveitamento e desenvolvimento do capital
humano.
A década de 90 surgiu com profundas mudanças nos cenários nacional e
internacional como a globalização, impulsionando a necessidade de buscar
novos paradigmas de gestão, exigindo-se uma política estratégica de Recursos
Humanos, como define Chiavenato:
“Mudança é a passagem de um estado para outro. É a
transição de uma situação diferente. Mudança representa
transformação, perturbação, interrupção, fratura. A
mudança está em toda parte, nas organizações, nas
cidades, nos hábitos das pessoas, nos produtos e nos
serviços, no tempo e no clima, no dia a dia” Chiavenato
(2003, pág. 24).
Houve uma evolução na área de Recursos Humanos, onde surgiram
varias denominações ao longo do tempo. No passado as denominações eram:
Administração de Pessoal, relações industriais, e relações humanas. Mais
11
recentemente têm-se falado em Administração de Recursos Humanos,
Desenvolvimento de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas.
Michaellis (2002, pág.329), diz que a definição para a palavra evolução é
progresso, transformação lenta e progressiva de uma idéia, fato, ação, etc. E
para tanto, é de importância considerável trazer a importância da evolução da
Gestão de Recursos Humanos para os dias atuais buscando entender sua
trajetória até os dias atuais, conforme representada na figura abaixo:
EVOLUÇÃO DO RH
CustosCompra
daMão-de-Obra
LegislaçãoTrabalhista
Poder parachefe de pessoal
Posicionamentohierárquico
táticoSub-sistemasTécnicos
Modelo Americano De
Gestão de Pessoal
DesenvolvimentoSindicalismo
De GRI para GRH
PosicionamentohierárquicoestratégicoPlanejamentoEstratégico
Estratégica
Fonte: adaptado de GIL (2001)
Períodos:
ü 1930-1950 - Período em que o RH para atender as exigências trabalhistas,
contrata um chefe de pessoal que cuida das rotinas trabalhistas, obrigações,
direitos e deveres trabalhistas.
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Neste período, o RH era constituído pelos donos das empresas, passando mais
tarde para advogados, especialistas em entender as leis para não cumpri-las.
ü1950-1965 - Com o aumento da consciência política dos trabalhadores, surge
o departamento de relações industriais.
ü 1965-1985 fase atual - Começou a ser valorizado como profissional de RH o
Administrador de empresas, que teve sua profissão regulamentada em 1965.
Nesta década de 90 aos dias atuais, passou-se a exigir dos administradores de
RH, atuação estratégica, com vista em agregar valor ao negocio por meios de
seus programas.
(Araújo, 2006 p. 3-4), afirma que a área de recursos humanos
ganhou um novo perfil, uma nova forma de ajudar a organização a crescer.
Assim chegamos ao estágio atual, onde a gestão de pessoas surgiu como uma
solução às demandas de excelência organizacional.
Diante do exposto, fica evidente que os novos desafios impostos as
organizações decorrem da crescente competitividade, das novas formas de
trabalho e da constante necessidade da adequação às exigências do mercado.
O RH que antes era burocrático, técnico funcional, passando a gerir as pessoas
de forma que seus colaboradores agreguem valor às organizações – diferencial
– competitivo, passando para uma gestão estratégica.
A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da
Ciência da Administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a
interação do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua
produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal. (apud Gil, 1994,
p.13).
Administração de Recursos Humanos (AHR) é considerada uma área de
estudos nova no Brasil, mas a função de Recursos Humanos nas organizações
13
tem evoluído muito nos últimos anos e tem sido constantemente enfatizado o
gerenciamento da absorção e difusão do conhecimento das pessoas.
Segundo Idalberto Chiavenato (2003), a Administração de Recursos
Humanos envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e
Organizacional, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia
de Segurança, de Medicina do Trabalho que identificam os pontos que precisam
ser melhor trabalhados para aumentar a satisfação pessoal dos clientes internos
objetivando ter um processo organizacional com qualidade e agilidade.
Administração de Recursos Humanos é a interação entre pessoas e
organizações e vice versa. As ferramentas de recursos humanos como, o
recrutamento de pessoas e seleção de pessoal, desenho de cargos, descrição e
análise de cargos, avaliação de desempenho, compensação (administração de
salários), plano de benefícios sociais, qualidade de vida no trabalho, relações
interpessoais, treinamento e desenvolvimento de pessoal, desenvolvimento
organizacional, sistema de informação em recursos humanos, ética e
responsabilidade social auxiliam esse processo.
Para ULRICH (1998), a Gestão de Recursos Humanos deve desempenhar quatro papéis dentro das organizações tais como:
1) Administração de estratégias de RH que precisam estar ajustadas à
estratégia organizacional;
2) Administração da infra-estrutura da organização, ou seja, racionalização dos
diversos processos de RH;
3) Administração da contribuição do funcionário, ou seja, ajudar os funcionários
na resolução dos seus problemas e necessidades para com isso, obter maior
envolvimento e competência dos mesmos;
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4) Administração da transformação da mudança para traçar planos de ação,
fazendo com que a mudança aconteça.
A Administração de Recursos Humanos no contexto organizacional atual
é inerente à própria ação da administração e é executada por todos que dela
participam, responsabilizando-se pela qualificação aproveitamento
organizacional, motivação, desenvolvimento e sinergia do patrimônio humano de
uma organização contribuindo para a criação de um clima propício ao bem estar
deste patrimônio.
O RH tem como objetivos:
ü Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
üProporcionar competitividade à organização;
üManter os empregados bem treinados e motivados;
üAumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no
trabalho;
üDesenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
üAdministrar a mudança;
üManter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Assim sendo, a Administração RH configura-se como um conjunto de
princípios, estratégias e técnicas que visa contribuir para atração, manutenção,
motivação, treinamento e desenvolvimento do patrimônio humano de qualquer
grupo organizado.
CHIAVENATTO define Recursos Humanos como um conjunto de
servidores ou colaboradores que desempenham suas funções de modo
interligado entre si e demais setores em prol do sucesso da organização e tem
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como objetivo integrar os colaboradores de forma que todos se sintam
valorizados, respeitando-os dentro das suas áreas de atuação e de
conhecimento, no sentido de que possam colaborar para o crescimento de si e
da organização.
Recursos Humanos na organização é Fator Crítico de Sucesso para o
desenvolvimento da habilidade de criar novas vantagens competitivas. RH está
se tornando um Player Estratégico fundamental para as empresas
contemporâneas, mas para isso, precisa mudar a forma de se enxergar e se
comportar na organização.
Apresentamos algumas definições inerentes aos processos de Gestão de
Recursos Humanos utilizados pelas organizações atualmente.
Fator essencial na implementação da gestão estratégica. Permite
detectar os sinais de mudança e identificar as oportunidades oferecendo os
fundamentos para planejar de forma sintonizada com o negócio e criar
condições para as ações proativas.
As diretrizes estratégicas são ao mesmo tempo:
ücategóricas no que se refere ao compromisso dos colaboradores com o
propósito da empresa.
ü Flexíveis em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante a
busca dos objetivos.
Os valores devem ser definidos como crenças básicas para a tomada de
decisão na empresa.
Diretrizes Estratégicas
üEstratégia é um Conjunto de Escolhas.
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üPlanejar é preparar, hoje, as bases necessárias para alcançar, com êxito, um
ponto futuro nas organizações.
O Planejamento Estratégico
Apresenta-se como um conjunto de conceitos, métricas e ferramentas
voltado à elaboração de prognósticos sobre as atividades organizacionais e
suas conseqüências econômicas. Também definida como uma ponte entre o
momento das decisões e o momento de seus respectivos efeitos, voltada à
redução das incertezas e contemplando aspectos como: por que, o que, como,
quanto, quando e com quem produzir bens e serviços.
Modelos do Planejamento de RH
PLANEJAMENTO
ADAPTATIVO
PLANEJAMENTO
INTEGRADO (estratégico)
PLANEJAMENTO
AUTÔNOMO E ISOLADO
O foco se concentra no
planejamento
empresarial
O foco se concentra
em uma síntese entre o
planejamento
empresarial e o PRH
O foco se concentra
nas práticas de RH e
na forma como a
função de RH pode
adicionar valor à
empresa.
As discussões cabem
aos gerentes de linha
com pouca participação
do RH
Os gerentes de linha e
os profissionais de RH
trabalham como
parceiros
Os profissionais de RH
trabalham no plano e
apresentam aos
gerentes de linha
RECRUTAMENTO:
17
Recrutamento é um conjunto de procedimento que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
É basicamente um sistema de informação através do qual divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos oportunidades de vagas de empregos que
pretende preencher.
Para CHIAVENATTO (1999), o recrutamento nem sempre procura
envolver o mercado de recursos humanos, em sua totalidade, dando tiros de
espingarda de chumbo miúdo. O problema básico do recrutamento é
diagnosticar e localizar as fontes supridas de recursos humanos no mercado,
que lhes interessem especificamente, para nelas concentrar seus esforços de
recrutamento.
Para isto é preciso antes de um bom planejamento dos recursos
humanos para atingir os objetivos da organização em um determinado período
de tempo. Ainda citando CHIAVENATTO (1999, p. 58), com o processo acima
concluído, as providências com relação à aquisição de novos recursos são
oficializados através de uma espécie de ordem de serviços, ou melhor,
responsável que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou
setor.
A eficácia do recrutamento está diretamente ligada à possibilidade de
atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o
processo de seleção de matéria-prima (candidatos), básica para seu
funcionamento. Administrar bem recursos humanos não é somente lidar com os
melhores profissionais e obter grandes resultados, mas também entender que
nem sempre isso é possível , e aí cabe realmente desafio de atuar de forma
estratégica sobre as variáveis que possam estar interferindo, demonstrando
competência para promover a mudança necessária, (CHIAVENATO, 1999, p.
61).
18
SELEÇÃO:
A Seleção de Recursos Humanos pode ser definida singelamente
como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou mais amplamente, entre
os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na
organização, “visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do
pessoal, bem como da eficácia da organização”. (p.81)
De acordo com o autor, a seleção de pode ser feita de várias formas.
Entre elas, temos as entrevistas de seleção, provas de conhecimento ou
capacidades, os testes piscométricos, os testes de personalidade e as técnicas
de simulação ou dinâmicas de grupo.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:
No mundo em que vivemos tudo o que fazemos é avaliado, assim como
estamos avaliando tudo ao nosso redor. Essas práticas de avaliação de
desempenho não são novas, passando a existir nas organizações logo após a
Segunda Guerra Mundial.
O autor define a Avaliação de Desempenho como uma ação
originalmente estruturada para mensurar o desempenho e o potencial do
colaborador, tratando-se de uma avaliação sistemática feita pelos supervisores
ou outros hierarquicamente superiores familiarizados com as rotinas e
demandas dos trabalhos. Ela é tradicionalmente definida como o processo que
busca mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores
informações sobre a própria atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la, sem
diminuir sua independência e motivação para realização do trabalho. O
desempenho reflete-se no sucesso da própria organização e por isso, talvez
seja a característica mais óbvia a ser medida.
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As experiências apontam que em muitas empresas, o desempenho e a
produtividade das equipes são muito valorizados, porém, poucos funcionários
parecem apresentar o perfil e o desempenho desejados. É necessário para uma
organização que ela mantenha um sistema de avaliação de desempenho
tecnicamente elaborada, sendo esta, uma maneira de evitar que a avaliação
seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação subordinado.
Nesta perspectiva, a Avaliação de Desempenho é uma sistemática
apreciação de desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial e de seu
desenvolvimento, como afirma o autor:
Em muitas organizações a Avaliação de Desempenho é tratada
como um procedimento de grande importância na gestão de
recursos humanos, Muitos gestores vêem na avaliação de
desempenho um conjunto de vantagens proveitosas para a
melhoria da produtividade, sendo um meio para desenvolver os
recursos humanos da organização, pois torna possível identificar
o grau de contribuição de cada empregado para a organização,
identificar os empregados que possuem qualificação superior à
requerida pelo cargo, identificar em que medida os programas de
treinamento têm contribuído para a melhoria do desempenho dos
empregados, promover o auto conhecimento e o auto
desenvolvimento dos empregados, além de subsídios para definir
o perfil requerido dos ocupantes dos cargos, remuneração e
promoção, e também para elaboração de planos de ação para
desempenhos satisfatórios, (CHIAVENATO, p. 265).
O autor (p. 264), ressalta ainda que através da Avaliação de Desempenho
podem ser avaliadas e observadas competências como: visão estratégica,
planejamento, organização, responsabilidade, acompanhamento, liderança,
delegação, tomada de decisão, solução de problemas e iniciativa, criatividade e
inovação, orientação a resultados, auto desenvolvimento, administração de
20
conflitos, capacidade de negociação, flexibilidade, e adaptação a mudanças,
competência interpessoal e trabalho de equipe.
A Avaliação de desempenho tem o objetivo de fazer com que as pessoas
consigam obter auto conhecimento pessoal e profissional, bem como a
habilidade da assertividade , recebem feedback a respeito de seu
comportamento na organização, ou seja, sobre o que fazem de correto e sobre
os pontos em que necessitem de ajustes.
TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO:
O treinamento é um dos recursos do desenvolvimento de pessoas. Visa o
aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade, e das relações
interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente às inovações
tecnológicas e as constantes mudanças do mercado de trabalho, sendo o
treinamento indispensável para a busca da qualidade total. De acordo com
Boog, (2001, p. 78), o treinamento começa com uma resposta a uma
necessidade ou uma oportunidade em um ambiente organizacional.
Estabelecer o valor faz com que o círculo completo do processo seja cumprido,
pois enfoca as necessidades, os problemas e as oportunidades que ele
originalmente visa atender.
Ainda entre as atribuições da Administração de Recursos Humanos
(Chiavenato, p. 121), analisa a administração de cargos e salários sob essa
ótica:
Administração de Cargos: Consiste em especificar ou alterar o conteúdo das
tarefas, os métodos, de trabalho e os relacionamentos pessoais, inerentes ao
cargo, com vistas a satisfazer tanto os requisitos tecnológicos e estruturais da
organização quanto ao requisito social e psicológico do indivíduo.
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Administração de Salários: Para entender a administração de salários, é
preciso começar estabelecendo uma diferença entre o que a empresa deseja
obter dos membros da organização em troca de uma compensação econômica,
e o que a empresa deve fazer para otimizar esta relação de intercâmbio.
Enquanto os primeiros aspectos envolvem objetivos específicos de
administração salarial, o segundo diz respeito às políticas que norteiam as
medidas a serem tomadas para atingir esses objetivos.
Desta forma, é de responsabilidade do RH avaliar, analisar e classificar o
perfil de cargos da empresa, bem como estruturar uma política de cargos e
salários que levem em conta, entre outros, os seguintes aspectos como: A
legislação em vigor, custo de vida (salário nominal x salário real), vida sindical,
produtividade do trabalho.
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CAPÍTULO II
CONCEITUAÇÃO DE ORGANIZAÇÃO E SUAS
ESTRUTURAS
"Uma organização é uma unidade social coordenada
conscientemente que funciona numa base relativamente contínua
para alcançar um objetivo ou conjunto objetivo”
(Robbins, 1995)
Organização é um sistema social constituído por grupos e indivíduos que
trabalham conjuntamente para alcançarem determinados objetivos. De acordo
com esta definição está a idéia da organização como sistema coordenador de
comportamentos, ou seja, as regras, os regulamentos, as normas, os
procedimentos e todos os outros aspectos que associamos com organização
são muito simplesmente mecanismos para coordenar comportamentos.
Na moderna sociedade em que vivemos, quase todo processo produtivo é
realizado dentro do que chamamos de organizações. Assim, a sociedade
moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta de
organizações. O homem moderno passa a maior parte de seu tempo dentro das
organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar
seu salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços de que
necessita.
Uma das razões que explicam a enorme variedade e densidade de
organizações no mundo atual é o fato de que a organização é o mais eficiente
meio de satisfazer um grande número de necessidades humanas
23
As organizações não existem no vácuo, e nem funcionam ao acaso como
sistemas abertos, as organizações operam através de mecanismos de
cooperação e de competição com outras organizações. Em sua interação com
o ambiente, elas dependem de outras organizações e lutam contra outras
organizações para manterem seus domínios e mercados.
As organizações não existem sem as pessoas. O comportamento
individual é um aspecto fundamental do Comportamento Organizacional. As
presunções e perspectivas sobre a natureza das pessoas marcaram
indelevelmente a maneira como elas foram tratadas pelas organizações.
A diversidade é uma nova constante nas organizações, e o capital
humano constitui um patrimônio invejável das organizações. Ele é constituído de
talentos que são integrados em desenho organizacional e alavancados por uma
cultura organizacional. As pessoas diferem entre si em aptidões, sejam físicas
ou cognitivas. As competências essenciais da organização dependem das
competências individuais dos seus membros.
As organizações podem ser estudadas e analisadas segundo o modelo
de sistema aberto: elas importam, transformam e exportam energia, dentro de
ciclos recorrentes de atividades. As organizações podem também a ser
analisadas segundo o modelo sócio técnico: elas são compostas de um sistema
técnico e de um sistema social que se entrelaçam intimamente, administrados
por um sistema gerencial. Ao estabelecerem seus objetivos, as empresas
definem sua racionalidade.
Com isso, as empresas desenvolvem estratégias para alcançar os
objetivos. Como sistemas abertos, as organizações mantêm um íntimo
intercâmbio com o ambiente e a interdependência da organização com seu
ambiente conduz ao conceito de eficácia organizacional. A eficácia
organizacional depende do alcance dos objetivos, da manutenção do sistema
interno (pessoas e recursos não humanos) e da adaptação ao ambiente externo.
24
Daí, a importância do papel da Administração de Recursos Humanos na vida
das organizações.
“A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente
como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido
em tarefas distintas e depois como a coordenação é realizada
entre essas tarefas”
Entende-se que a estrutura organizacional representa a forma como são
agrupados e coordenados os recursos (humanos, físicos e financeiros),
empregados nos diversos processos desenvolvidos na organização com o
intuito de atingirem seus objetivos.
Djalma, (2002, p. 84), também conceitua estrutura organizacional como
organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e
recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.
Julga-se interessante a caracterização e a discussão dos principais
conceitos que são explicitados ou que estão implicitamente contidos nas
diversas definições de estrutura organizacional. Por isso, procura-se identificar
os principais elementos definidores do conceito de estrutura organizacional: a
divisão e a especialização, a hierarquia, a amplitude do controle, a distribuição
de autoridade e da responsabilidade, a definição quanto a conscientização ou
descentralização, a departamentalização e a comunicação.
As teorias e os conceitos apresentados neste capítulo referem-se à
estrutura a organização como um todo, situando-se dentro escopo da teoria das
organizações.
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos
e estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional é uma
25
ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa, é o
instrumento básico para concretização do processo organizacional.
Muitas vezes, quando se fala em estruturas organizacionais se pensa
em sua mais tradicional forma de representação gráfica, o chamado
organograma funcional que se constitui e uma ferramenta capaz de representar
algumas de suas características. No entanto, trata-se de um conceito bem mais
complexo que engloba outras idéias. Assim, encontra-se na literatura diversas
definições mais complexas para o conceito de estrutura organizacional, algumas
das quais são apresentadas neste trabalho.
AS ESTRUTURAS SEGUNDO MINTZBERG
“ A estruturação eficaz algumas vezes exige a criação
de novas configurações, uma original e ainda congruente
combinação dos parâmetros delineadores e fatores
situacionais. Nem toda organização pode criar uma forma
estruturas totalmente nova. Todavia algumas para serem
realmente eficazes devem fazê-la. Isto é porque são as que
possuem o pensamento mágico de ir além das cinco
configurações vistas.” (Henry Mintzberg).
ESTRUTURA SIMPLES:
Flexível, pouca formalização; o mecanismo de controle é a supervisão direta;
o elemento-chave é a cúpula estratégica; centralização vertical e horizontal.
l Principal mecanismo de Coordenação: Supervisão Direta
l Parte-chave da organização: Cúpula estratégica
l Principais parâmetros para delinear: centralização, estrutura orgânica
l Fatores situacionais: Pequena, jovem, sistema técnico, ambiente
dinâmico, possivelmente hostilidade extrema ou grandes necessidades
de poder do gerente de topo, não acompanhando a moda
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Características:
l Possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de
apoio. Reduzida divisão de trabalho, diferenciação mínima entre suas
unidades e pequena hierarquia administrativa.
l Faz o mínimo uso de planejamento e treinamento.
l A coordenação é efetuada pela supervisão direta e o poder está nas
mãos do principal executivo da empresa.
l A formulação da estratégia é de responsabilidade do principal executivo e
não é analítica, refletindo quase sempre uma extensão de sua própria
personalidade.
BUROCRACIA MECANIZADA:
Peso forte da tecnoestrutura, que pressiona para a utilização da
padronização dos processos como principal mecanismo de controle;
formalização; descentralização horizontal limitada. Controle como obsessão. As
burocracias mecanizadas são estruturas avessas ao conflito e os sistemas de
controle são encarregados de contê-las e, nesse sentido, são feitas tentativas
para eliminar toda incerteza possível, para que assim a máquina burocrática
possa operar suavemente e sem interrupções.
l Principal mecanismo de Coordenação: Padronização dos processos de
trabalho
l Parte-chave da organização: Tecnoestrurutura
l Principais parâmetros para delinear: Formalização do comportamento,
especialização do trabalho vertical e horizontal, centralização vertical e
descentralização
l Fatores situacionais: Madura e grande, ambiente simples e estável,
controle externo, não seguidora de modas.
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Características:
• Altamente especializada com tarefas operacionais rotinizadas.
• O ponto para iniciar é o lucro operacional, com seu fluxo de trabalho
altamente racionalizado.
• A autoridade formal é delegada aos gerentes de linha.
• Normas e regulamentos permeiam pela estrutura
• Comunicação formal para todos os níveis e a tomada de decisão tende a
seguir a cadeia formal de autoridade.
• Enfatiza fortemente a divisão de trabalho e a diferenciação entre as
unidades, em todas a suas formas: vertical, horizontal, linha e assessoria,
funcional, hierarquia e posição.
• Mantém o princípio da unidade de comando.
• Estrutura com uma obsessão pelo controle, pois são organizações de
desempenho e não de resolução de problemas.
BUROCRACIA PROFISSIONAL:
Mecanismo de controle é a padronização das habilidades; pessoal altamente
especializado; auto-controle; descentralização vertical e horizontal.
Essencialmente burocrática, com descentralização vertical e horizontal, sendo
que a maior parte do poder sobre o trabalho encontra-se no núcleo operacional.
l Principal mecanismo de Coordenação: Padronização das habilidades
l Parte-chave da organização: Núcleo operacional
l Principais parâmetros para delinear: Treinamento, especialização do
trabalho horizontal, descentralização vertical e horizontal.
l Fatores situacionais: Ambiente estável e complexo, sistema técnico não
regulado e não sofisticado. Acompanha a moda
l O controle sobre seu próprio trabalho significa que o profissional atua
relativamente independente se sues colegas, mas de perto com os
clientes aos quais serve.
28
l Neste tipo de estrutura a assessoria de apoio serve especificamente ao
núcleo operacional.
l Estrutura altamente descentralizada, tanto na vertical quanto na
horizontal. Uma grande quantidade de poder permanece na base da
estrutura com os profissionais do núcleo operacional. O poder deriva do
fato do trabalho ser muito especializado e complexo paras ser
supervisionado por gerentes ou padronizado por analistas.
Características:
• Apoia-se na base por mercado para agrupar unidades pelo topo da linha
intermediária. As divisões são criadas de acordo com o mercado a que
servem, sendo então lhes dado o controle sobre as operações funcionais
exigidas para servir este mercado. A finalidade da divisionalização é
autonomia divisional.
• O escritório central permite às divisões que se aproximem da autonomia
total para tomar suas próprias decisões, e então monitora os resultados
dessas decisões.
• A chave para o controle das divisões é o sistema de controle de
desempenho, que será feito pelo escritório central.
FORMA DIVISIONALIZADA:
O poder está na linha hierárquica intermediária; empresas com uma
estratégia de diversificação; o mecanismo de controle principal e a padronização
das saídas; descentralização vertical limitada. As organizações que a utilizam
geralmente são antigas e de grande porte.
l Principal mecanismo de Coordenação: Padronização dos resultados
l Parte-chave da organização: Linha Intermediária
l Principais parâmetros para delinear: Treinamento, especialização do
trabalho horizontal, descentralização vertical e horizontal.
29
l Fatores situacionais: Descentralização vertical limitada, agrupamento por
mercado.
Características:
• Apoia-se na base por mercado para agrupar unidades pelo topo da linha
intermediária. As divisões são criadas de acordo com o mercado a que
servem, sendo então lhes dado o controle sobre as operações funcionais
exigidas para servir este mercado. A finalidade da divisionalização é
autonomia divisional.
• O escritório central permite às divisões que se aproximem da autonomia
total para tomar suas próprias decisões, e então monitora os resultados
dessas decisões.
• A chave para o controle das divisões é o sistema de controle de
desempenho, que será feito pelo escritório central.
ADHOCRACIA:
É uma estrutura orgânica, pouco formalizada, em que o mecanismo de
controle é o ajustamento mútuo; ambientes simultaneamente complexos e
dinâmicos; enfoque na inovação; descentralização seletiva. Grande
especialização horizontal tem tendência para agrupar especialistas com
desdobramentos em equipes de projetos. Como o processo de formação
estratégica não é claramente localizado, elas se alteram com as mudanças de
projetos.
l Principal mecanismo de Coordenação: Ajustamento mútuo
l Parte-chave da organização: Assessoria de apoio
l Principais parâmetros para delinear: Descentralização, treinamento,
especialização no trabalho. Agrupamento concorrente funcional e
produto.
30
l Fatores situacionais: Ambiente complexo e dinâmico, sistema técnico
sofisticado.
Características:
• Estrutura Orgânica com pouca formalização.
• Capaz de fundir peritos tirados de diferentes especialidades em equipes
de projetos operando suavemente.
• Grande especialização horizontal do trabalho baseada no treinamento
formal.
• Tendência para grupar os especialistas em unidades funcionais com
finalidades de administração interna, mas desdobrando-se em equipes de
projeto.
• Tende a utilizar, concorrentemente, as bases funcionais e por mercado
em uma estrutura matricial. Os peritos são agrupados em unidades
funcionais para fins de administração interna e então destacados para
equipes de projeto para levar a efeito seus trabalhos básicos de
inovação.
• O poder para a tomada de decisão fica distribuído entre os gerentes e
não gerentes de todos os níveis da hierarquia, acompanhando o tipo das
diferentes decisões a serem tomadas.
Componentes da Estrutura Organizacional
• Responsabilidade:
- Departamentalização
- Linha e assessoria
- Especialização do trabalho
• Autoridade:
- Amplitude administrativa ou de controle
- Níveis hierárquicos
- Delegação
- Centralização/descentralização
31
Níveis da Influência da Estrutura Organizacional
§ ESTRATÉGICO: elabora estratégias de ação para a decisão.
§ TÁTICO: elabora estratégias de ação para o planejamento e articulação
interna.
§ OPERACIONAL: elabora estratégias de ação para a execução das
atividades tarefas.
§ CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO
Centralização:
Reflete a visão de que o grupo necessita de supervisão rigorosa, não
estando apto a tomar decisões sobre as tarefas.
Descentralização:
Menor concentração de poder na Alta Administração da empresa, desse
modo:
§ A amplitude e/ou profundidade dos cargos crescem;
§ As pessoas são solicitadas a aceitar maior responsabilidade
§ As empresas podem responder mais rapidamente as necessidades dos
empregados e clientes.
Delegação
• Transferência de autoridade do superior para o subordinado;
• A decisão de delegar deve ser baseada na maneira como se pode
conseguir melhor o desempenho total da empresa.
•
Meios de Comunicação
• Formal – planejado, controlado segundo a corrente de comando;
Informal – surge espontaneamente, em reação as necessidades dos
membros da empresa.
Pode ser:
32
• Horizontal – realizado entre as unidades diferentes, mas do mesmo nível
hierárquico
• Diagonal ou transversal-realizado entre unidades e níveis diferentes
• Vertical – realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área de
atuação.
Componentes da Estrutura Organizacional
Fator Tecnológico
Ø Forma como a organização elabora seus produtos e serviços.
Fator Ecológico (ambiente)
Ø Tudo o que envolve externamente a organização.
Fator Objetivos/Estratégia
• Forma como os objetivos organizacionais são atingidos e constituem
importante fator de influência para a estrutura.
Representação gráfica de uma Estrutura Organizacional:
• Organograma
E a representação gráfica e abreviada da estrutura da organização.
33
Organograma Funcional
Correspondente à autoridade estabelecida pela função exercidapelas unidades de trabalho
Presidência
DiretoriaMarketing
DiretoriaFinanceira
DiretoriaRegionais
Regional Norte
Setor de Vendas
Setor de Caixa
c2007, Valentim
• Funciograma:
Gráfico da organização que tem a finalidade de detalhar as
atividades/tarefas que compõem uma função de um órgão da empresa.
ESTRUTURA ORGANIZACIONALFunciograma
PresidênciaGestão integrada detodas as atividadesda organização
DiretoriaPlanejamentoElaboração da
gestão estratégicada organização
DiretoriaComercial
Atuação voltadapara a venda do
produto eacompanhamento
de mercado
DiretoriaIndustrialProdução,qualidade eprodutividade
c2007, Valentim
O funcionograma é um tipo de organograma que demonstra a descrição
funcional de cada órgão de uma organização, citando as atividades executadas
por cada setor. O principal objetivo do funcionograma é permitir uma melhor
observação da distribuição de funções e atividades na estrutura organizacional
34
• Amplitude Administrativa
ü É o limite relativo ao número de pessoas que o chefe pode supervisionar
eficientemente.
• Níveis hierárquicos
ü Representam o conjunto de cargos na empresa com o mesmo nível de
autoridade.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO:
É o agrupamento, de acordo com um critério específico de
homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos,
financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.
Nada mais é que as divisões da empresa, seus órgãos que compõem a
estrutura base como departamento de compras, vendas e demais repartições,
porém há critérios e considerações para criar esses departamentos, há uma
linha a ser seguida para evitar confusões na estrutura e assim ser visualizada e
respeitada de maneira simples e exposta na sua estrutura formal. É preciso
decidir centralização e a descentralização das áreas de base e constituir a
amplitude de supervisão
Outro fator a considerar é o Humano não podendo esquecê-lo, pois será
fundamental para o sucesso da organização, portando é importante à
contratação de pessoas adequadas a homogeneidade da estrutura para uma
maior sintonia em escala.
O conceito de organograma é a representação gráfica de determinados
aspectos da estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal de empresa
(departamentos) num determinado momento. É estática. Consideramos os
fatores na tabela abaixo formal e informal.
35
Segundo Fayol, “as estruturas organizacionais caracterizam-se por uma
cadeia de comando, ou seja, por uma linha de autoridade que interliga as
posições da organização e especifica quem se subordina a quem” conforme o
exemplo na figura abaixo uma cadeia de comando departamentalizado,
conforme veremos a seguir.
FUNCIONAL:
São agrupadas de acordo com as funções da empresa. É o mais utilizado
pelas empresas, por ser muito racional. A principal vantagem é que apresenta
especialização nas áreas técnicas, além de melhorar os recursos nessas áreas.
A principal desvantagem é que pode ocorrer um descumprimento de prazos e
orçamentos, este tipo de departamentalização não tem condições para uma
perfeita homogeneidade das demais atividades da empresa.
36
TERRITORIAL (OU LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA):
Este tipo é usado por empresas territorialmente espalhadas. Um bom
exemplo para entender melhor é o tipo que se usa nos bancos. As atividades
são agrupadas e colocadas sob a ordem de um administrador apenas.
PROCESSO:
É considerado de maneira pelo qual são executados os serviços ou
processos para conseguir a meta ou objetivo especifico. É muito usado em
operações industriais. A vantagem é que pode observar a maior especialização
37
e rapidez técnica. A desvantagem é que a visão que temos da mão de obra é
limitada porque é especializada.
PROJETO: As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente
de projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele.
Terminada a tarefa, o pessoal é designado para outros departamentos ou outros
projetos.
MATRICIAL:
Mista - Muitas empresas usam esse tipo de departamentalização,
principalmente as grandes empresas. Pois apresenta várias técnicas. É o tipo
mais usado, pois adapta melhor a realidade organizacional.
38
De acordo com Drucker, “boas estruturas organizacionais não surgem simplesmente”. Uma boa estrutura, ou mesmo uma passável, não é intuitiva. As tradições poderão indicar onde estão os problemas e os atritos, mas são de pouca utilidade para se achar soluções.
O planejamento e a estruturação organizacional exigem raciocínio, análise e
uma abordagem sistemática. A estrutura segue a estratégia. A organização não é mecânica, não pode ser pré-fabricada nem pode ser montada. A organização é algo orgânico e único para cada negócio ou instituição.
É um meio de se atingir os objetivos e metas. Para que uma estrutura seja
eficaz é preciso começar dos objetivos e da estratégia. A teoria e a prática da organização ainda pressupõem a existência de uma “resposta definitiva”, ao menos para uma determinada empresa.
Por si só esta crença é uma parte grande da atual crise organizacional, pois
leva a estruturas que impõem um só gabarito a tudo e a todos. Talvez possa existir a resposta correta, mas ainda não está ao nosso alcance.
39
CAPÍTULO III
A ORGANIZAÇÃO SOB A ÓTICA DA GESTÃO DOS
RECURSOS HUMANOS
As estratégias adotadas e os processos de mudança
Assim como o ambiente organizacional vem sofrendo alterações em
grande velocidade, a Administração RH também se vê obrigada a mudar, se
colocando diante do grande desafio de acompanhar essas mudanças buscando
incorporar definitivamente a dimensão estratégica dando uma ênfase aos
resultados organizacionais.
Desta forma, a implantação da gestão de Recursos Humanos tem como
objetivo transformar pessoas em funcionários altamente comprometidos, pois é
isto que torna uma empresa competitiva. Uma nova gestão de recursos
humanos tem a perspectiva de adequar a empresa, aos recursos humanos mais
adequados ao seu funcionamento, mantendo-os em longo prazo na
organização, permitindo trabalho e ambiente adequados, de modo que se
sintam motivados a trabalhar com dedicação, viabilizando o ajuste entre os seus
objetivos e os objetivos da organização.
Para Chiavenato (2004, p.11), A administração de RH terá como
objetivos:
üAjudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
üProporcionar competitividade à organização;
üManter os empregados bem treinados e motivados;
üAumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho;
40
üDesenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
üAdministrar a mudança;
üManter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
O cenário de observação para a coleta de material para esta pesquisa é
uma organização de pequeno porte, aqui denominada B&L Engenharia Ltda.1,
prestadora de serviços no ramo de manutenção de elevadores e escada
rolantes, situada no centro do Rio de Janeiro.
A B&L Engenharia Ltda., foi fundada há vinte e três anos por dois
antigos sócios, seu quadro funcional é composto de noventa funcionários
divididos em níveis hierárquicos, e a diretoria atual é composta por pai e filho,
onde estão centralizadas todas as diretrizes da organização, ou seja, é uma
empresa familiar dirigida pelo fundador, com grande influência de suas decisões
e valores.
Pode-se dizer que a cultura dominante nesta organização é chamada
“manda quem pode, obedece quem tem juízo”, provando com isso uma
inadequação frente aos novos processos de gestão organizacional e de
pessoas.
Neste processo de observação foram detectados vários problemas na
empresa como: funcionários desmotivados, dificuldade de relacionamento entre
os pares, problemas com a comunicação interna e principalmente a falta de um
olhar mais preciso da empresa para com seus colaboradores, considerando
que a mesma conta apenas com um setor de departamento de pessoal como
único responsável administrativamente por todos os funcionários. Essa
Administração tem único objetivo, que é o de atender as exigências para o
funcionamento da empresa, mas não há preocupação com a implantação de
1 O nome da empresa mencionada recebeu esta denominação, a fim de resguardar a identidade dos atores envolvidos.
41
condições de trabalho ideais no que diz respeito à saúde e segurança no
trabalho, bem como a implementação de benefícios e outras atividades de
melhoria na qualidade de vida e no bem estar dos funcionários.
Sob este prisma, a implantação dos Recursos Humanos nesta
organização se tornaria imprescindível, uma vez que possibilitaria um trabalho
direcionado para as questões que interferem no crescimento da organização.
Ainda sobre a gestão de recursos humanos, Ulrich (1998) afirma que para
a organização manter-se competitiva, no atual mercado, cinco desafios
principais devem ser considerados. O primeiro deles é a globalização que
domina o horizonte competitivo. O segundo está ligado à cadeia de valores
entre a competitividade e os serviços de recursos humanos. O terceiro, é a
relação entre a lucratividade e o crescimento organizacional. O quarto, foco na
capacidade das organizações. O quinto, a mudança de parâmetros com as
quais gerentes e organizações precisam saber lidar.
Assim sendo, o setor de recursos humanos vai atuar como um parceiro
organizacional e estratégico, como assinala Ulrich (2002), “tornar-se um parceiro
estratégico significa transformar declarações estratégicas em um conjunto de
ações organizacionais”, onde o RH possui quatro objetivos que o caracteriza
para o futuro:
Parceiro estratégico: Realizar atividades que alinhe seu sistema de
recursos humanos à estratégia estabelecendo prioridades para a organização;
Especialista administrativo: Realizar atividades que poupem dinheiro
na organização, mediante a concepção de obtenção de resultados mais
eficientes de sistemas de recursos humanos;
42
Defensor dos funcionários: Usar mecanismos que garantam que as
contribuições dos funcionários da organização permaneçam elevadas em
termos de dedicação e competência;
Agente de mudanças: Manter atitudes que ajude a organização na
transformação e na adaptação às condições organizacionais em constante
mudança no atual contexto.
PLANEJAR
Planejamento estratégico é um processo dinâmico e contínuo, em que os
objetivos são definidos com base na missão e na visão da organização, a
gestão estratégica de pessoas representa a adequação das políticas e práticas
de recursos humanos a esses objetivos estratégicos.
Elaborar um planejamento estratégico de RH é fazer uma analise da
situação atual do ambiente, pontos que podem ser melhorados, estabelecer
políticas e condutas, traçar objetivos, metas e estratégias.
CONHECER A MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO
Missão:
A missão deve responder o que a empresa ou a organização se propõe a
fazer, e para quem. O enunciado da missão é uma declaração concisa do
propósito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes. O
propósito é algo com muito mais significado do que a simples descrição do que
é feito internamente; a missão retrata a verdade de que o resultado da empresa
é maior do que a soma das partes do que é feito.
A Visão:
O enunciado da visão é a descrição do futuro desejado para a empresa.
O enunciado da visão deve conter tanto a aspiração, como a inspiração. A
aspiração de tornar-se "algo", e a inspiração porque esse "algo" deve merecer e
valer a pena ser concretizado, deve-se sentir orgulho em participar da
43
construção dessa visão. A visão dá significado ao trabalho das pessoas,
convidando-as as serem simples e basearem-se em duas aspirações humanas
básicas como a motivação e a qualidade dos serviços.
Elaborar, estruturar e padronizar os processos e as rotinas, organizar os
processos, criar formulários, padrões para recrutamento e seleção, controle de
benefícios, etc.).
Definir os Valores:
O perfil que a empresa deve se tornar quando toda a boa vontade,
intenções e projetos, que se tem na cabeça e no coração, passarem pelas
mãos para se tornarem realidade. O enunciado, além dos aspectos de
aspiração e inspiração, de ser prática, realista e visível deve facilitar a
resposta às seguintes perguntas:
ü No que a empresa quer se tornar?
ü Qual a direção é apontada?
ü Onde nós estaremos?
ü O que a empresa será?
ü Em que direção eu devo apontar meus esforços?
ü Eu estou ajudando a construir o que?
ü Os recursos investidos estão levando a empresa para onde?
Pesquisar Clima:
Preparar um Clima Organizacional, aplicando um questionário e fazer um
pequeno levantamento entre os colaboradores para identificar como está a
motivação, relacionamento, perspectivas, entre outros. Através dos resultados
será possível obter idéias sobre quais projetos podem ser desenvolvidos no
futuro da organização.
Analisar Cargos:
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Analisar cargos realizando uma pesquisa dos cargos e salários atuais,
com descrição das tarefas, depois definir com a direção da empresa qual seria a
variação salarial dentro de um patamar aceitável.
Avaliar Desempenho:
As pessoas sentem necessidades de serem avaliadas, de receber
feedback e de saber o que podem melhorar. Essa ferramenta será utilizada para
estimular a reflexão do colaborador sobre o seu desempenho, criando uma
visão de futuro dentro da empresa e motivando-o para planejar a sua carreira.
Treinar e desenvolver:
Este processo será praticado de forma organizada, sistematizada e
freqüente, levando as pessoas a adquirirem conhecimento, atitudes e
habilidades em função de um objetivo previamente estabelecido. Por tratar-se
de um processo educacional, nem sempre seus resultados serão sentidos em
curto prazo.
Motivar:
Esta ferramenta será utilizada pelo RH como responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance
de uma determinada meta.
Satisfação no trabalho:
O RH deverá avaliar o aspecto referente à satisfação dos funcionários. É
uma variável de atitude que reflete como uma pessoa se sente em relação ao
trabalho de forma geral e em vários aspectos: enfoque global – sentimento único
e geral em relação ao trabalho; enfoque de facetas – salário, oportunidades de
promoção, benefícios, supervisão, companheiros de trabalho, condições de
trabalho, natureza do trabalho, comunicação e segurança. É o sentimento das
pessoas com relação a diferentes aspectos, é a causa de importantes
realizações nas organizações e dos funcionários, do desempenho no trabalho à
saúde e longevidade.
45
Captar e
Agregar Pessoas
Recrutamento e Seleção
Aplicar
Pessoas
Desenho de cargos.
Avaliação de Desempenho
Recompensar Pessoas
RemuneraçãoBenefíciosServ iços
Desenvolver Pessoas
TreinamentoMudanças
Comunicação
Manter Pessoas
PolíticasCulturaClimaSMS
Qualidade de VidaRelações sindicais
MonitorarPessoas
Banco dadosSistema de Informações
PROCESSOS DE GESTÃO DE RHPROCESSOS DE GESTÃO DE RH
Agregar Pessoas
Este processo deverá ser utilizado para incluir novas pessoas na
empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de
pessoas, ou seja, realizam o recrutamento e seleção de pessoas.
Aplicar Pessoas
Este processo será de orientar e acompanhar seu desempenho. Inclui desenho
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação
das pessoas e avaliação do desempenho.
Recompensar pessoas
Processo utilizado para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração, benefícios e
serviços sociais.
Desenvolver Pessoas
Consiste na capacitação e desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.
Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão
de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicações e consonância.
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Manter pessoas
Este processo será utilizado para criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e
manutenção de relações sindicais.
Monitorar pessoas
Processo utilizado para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e
verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações
gerenciais.
Qualidade de vida no trabalho
Deve-se atuar de forma que a organização ofereça aos colaboradores todas as
condições e equipamentos de seguranças (EPI S). Os colaboradores precisam
estar em boas condições físicas e psicológicas para exercerem bem suas
funções.
Demitir pessoas
Deve-se montar um formulário de entrevista, de desligamento, onde contenha
itens que julgar relevante, tais como: se a liderança foi eficiente, se foi dada
oportunidade de crescimento ao colaborador demitido, se foi tratado com o
devido respeito, se lhe forneceram o feedback sobre o seu desempenho, se a
organização lhe deu suporte necessário para o desempenho de sua função.
Este processo tem o objetivo de avaliar possíveis falhas na gestão.
47
CONCLUSÃO
A importância da discussão sobre os Recursos Humanos é derivada das
transformações pelas quais o mundo competitivo vem passando nas últimas
décadas, face às mudanças substanciais ocorridas no mercado, cada vez mais
competitiva. A área de RH passou a ter um novo papel como agente de
transformação nas organizações.
Sendo assim, a presente trabalho atinge o objetivo da pesquisa, onde
traçou o perfil de uma organização que atua sem a estrutura da gestão de um
RH, e analisa as mudanças e os impactos causados com a implantação da
Gestão de Recursos Humanos.
O contexto de transformações que as organizações estão atravessando
na atualidade, requer políticas de recursos humanos que transmitam maior
segurança aos seus colaboradores, e isso somente é possível através de uma
forte cultura organizacional.
Assim sendo, de acordo com a abordagem desta pesquisa, as
organizações necessitam do RH para administrar o capital humano, não apenas
para gerir a parte burocrática, mas para ser um gestor de pessoas que treina,
seleciona, instrui, contrata e demite, de acordo com a necessidade da
organização, fugindo da mesmice e abrindo um novo fazer, uma nova cultura,
compondo novos valores, integrando-se a dinâmica da atualidade.
48
BIBLIOGRAFIA
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49
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WOOD Jr, Thomaz (coord.). Mudança organizacional: aprofundando temas
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50
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 11
CAPÍTULO II 22
CAPITULO III 39
CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA 48
ÍNDICE 50
FOLHA DE AVALIAÇÃO 51
51
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes “Instituto A Vez do
Mestre”
Título da Monografia: “O perfil organizacional de uma empresa de pequeno
porte após a implantação da Gestão de Recursos Humanos”
Autor: Rosana dos Santos Bento
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: