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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN
RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
"Fortalecimiento de los vínculos de la Administración Zonal del Valle de
Tumbaco con el público externo a través del diseño de una Campaña de
Relaciones Públicas que evidencie las acciones promovidas a favor de la
comunidad de las parroquias del Valle de Tumbaco"
Tesis Previa a la Obtención del Título: Licenciada en Relaciones Públicas y
Comunicación Organizacional
Autora: Alba Marina Barreiro Vega
Directora: María José Enríquez Cruz
2012
II
Del contenido de la presente tesis se hace responsable la autora.
_____________________________________
ALBA MARINA BARREIRO VEGA
C.I. 172168038-5
III
Dedicatoria
Esta tesis la dedicó a las personas que incondicionalmente me han apoyado en
todo momento y me han enseñado a ser perseverante:
a mis padres Marcelo y Marcia,
a mi hermana Marcia,
a mis abuelitos Miguel y Guadalupe
a mis primas Alexandra y Camila
a mi tía Hilda
y a mi novio Jhony
quienes siempre estuvieron conmigo brindándome sabios consejos, amor y su
aliento durante este camino recorrido.
Dedico esta tesis a Dios por haberme dado la tenacidad para efectuarlo y a
los mejores profesores que he tenido durante mi vida universitaria:
a María José Enríquez
a Darío Ramos
a quienes llevaré por siempre en mi corazón.
Alba Barreiro Vega
IV
Agradecimientos
Como no agradecer a Dios por haberme dado los padres que tengo porque
con su ejemplo de esfuerzo y perseverancia siempre logro conseguir mis
metas.
A mi hermana por siempre estar presta para escucharme y brindarme un
abrazo, a mis abuelitos por su cariño y apoyo, a mis primas y tía por
tenderme su mano cuando lo he necesitado, a mi novio por ser paciente y
comprensivo.
También quiero agradecerle de todo corazón a mi querida profesora María
José Enríquez, quién me ha brindado además de su tiempo, sus consejos y
amistad.
Llevaré como una huella imborrable a todas las personas que hicieron que mi
vida universitaria sea la mejor, en especial a la profesora Karina Mendoza
quién supo guiarme y transmitirme su experiencia.
Alba Barreiro Vega
V
INDICE GENERAL
I. TEMA. ....................................................................................................................................... XXII
I.I. Planteamiento del problema. ............................................................................................... XXII
II. TÍTULO. ................................................................................................................................... XXV
III. OBJETIVO GENERAL. ........................................................................................................ XXV
III.I. Objetivos específicos. ................................................................................................... XXVI
IV. JUSTIFICACIÓN................................................................................................................. XXVII
CAPÍTULO I ...................................................................................................................................29
FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA. ............................................................................................29
1.1. Marco teórico: introducción a las relaciones públicas. .................................................29
1.1.1. Evolución cronológica de las relaciones públicas. .................................................30
Orígenes: ...............................................................................................................32
Prehistoria.- .........................................................................................................32
Edad Antigua.- ....................................................................................................32
Edad Media.- ........................................................................................................34
Antecedentes históricos: .....................................................................................35
Edad Moderna.- ..................................................................................................35
Historia real: ..........................................................................................................36
Edad Contemporánea.- .....................................................................................36
1.1.2. Modelos de profesionales de relaciones públicas..................................................38
Modelo del agente de prensa/publirrelacionista. .............................................39
Modelo de información pública...........................................................................40
Modelo asimétrico de dos vías. ..........................................................................42
Modelo simétrico de dos vías. ............................................................................44
1.1.3. Conceptualización de las relaciones públicas. .......................................................48
Tipos de relaciones públicas. .............................................................................52
Relaciones públicas internas. .........................................................................52
Relaciones públicas externas. ........................................................................53
Relaciones públicas con la comunidad. ....................................................54
Generalidades. ...............................................................................................54
Importancia. ....................................................................................................55
VI
Definición. .......................................................................................................56
Preceptos básicos..........................................................................................58
Programas de relaciones públicas con la comunidad. ..............................60
Estructura de la comunidad. .........................................................................65
1.1.4. Vínculos. ......................................................................................................................67
Vínculos posibilitadores o autoridad pública. ...................................................70
Vínculos funcionales. ...........................................................................................71
Vínculos de input. ..............................................................................................71
Vínculos de output. ...........................................................................................72
Vínculos normativos. ...........................................................................................72
Vínculos difusos. ..................................................................................................73
1.1.5. Los públicos. ...............................................................................................................74
Clasificación de los públicos. ..............................................................................77
Públicos según su posición con respecto a la organización. ................77
Público interno. ................................................................................................78
Público mixto. ...................................................................................................78
Público externo. ...............................................................................................79
Públicos tradicionales. .....................................................................................85
Primario o directo. ...........................................................................................85
Secundario o indirecto. ..................................................................................85
Público destinatario del mensaje. ..................................................................85
Primario. .............................................................................................................86
Interventores. ....................................................................................................86
Reguladores. .....................................................................................................86
Públicos por el nivel de influencia. ...............................................................87
Experiencia personal. .....................................................................................87
Seres significantes. .........................................................................................87
Medios de comunicación. ..............................................................................87
Terceros no sesgados. ...................................................................................88
Públicos por el nivel de conocimiento. ........................................................88
No público. ........................................................................................................89
Latente. ...............................................................................................................89
VII
Informado. .........................................................................................................89
Activo. .................................................................................................................90
Públicos según la teoría situacional de Grunig. ........................................90
Activo. .................................................................................................................94
Consciente/Activo (Informado sin restricciones). ...................................94
Consciente/Activo (Informado con restricciones). ..................................94
Latente/Consciente. ........................................................................................95
Activo (de refuerzo). ........................................................................................95
Ninguno/latente. ...............................................................................................95
Latente. ...............................................................................................................96
Ninguno. .............................................................................................................96
1.2. Marco conceptual: glosario de términos .........................................................................97
1.2.1. Acción.- ..................................................................................................................98
1.2.2. Activista.- ...............................................................................................................98
1.2.3. Administración.- ....................................................................................................98
1.2.4. Alianza estratégica.- ............................................................................................98
1.2.5. Análisis de situación.- ..........................................................................................99
1.2.6. ATL (Above the line)._ .........................................................................................99
1.2.7. Brief.- .....................................................................................................................99
1.2.8. BTL (Below the line).- ..........................................................................................99
1.2.9. Campaña.- ..........................................................................................................100
1.2.10. Canal.- .................................................................................................................100
1.2.11. Cliente.- ...............................................................................................................100
1.2.12. Concienciación.- .................................................................................................101
1.2.1. Comunidad Local.- .............................................................................................101
1.2.2. Encuesta.- ...........................................................................................................101
1.2.3. Gestión.- ..............................................................................................................101
1.2.4. Imagen.- ..............................................................................................................102
1.2.5. Input.- ...................................................................................................................102
1.2.6. Macro-sistema.- ..................................................................................................102
1.2.7. Mapa de públicos.- .............................................................................................102
1.2.8. Matriz causa-efecto.- .........................................................................................103
VIII
1.2.9. Mecenazgo.- .......................................................................................................103
1.2.10. Mensaje.- .............................................................................................................103
1.2.11. Output.- ................................................................................................................104
1.2.12. Percepción.- ........................................................................................................104
1.2.13. Persuasión.- ........................................................................................................104
1.2.14. Público.- ...............................................................................................................104
1.2.15. Relaciones públicas.-.........................................................................................104
1.2.16. Segmentación de mercado.-.............................................................................105
1.2.17. Think tank.- .........................................................................................................105
1.2.1. Vínculo.- ..............................................................................................................106
1.3. Marco referencial .............................................................................................................107
1.3.1. Desarrollo de una campaña de relaciones públicas. ...........................................108
Definición de campaña de relaciones públicas. .............................................108
Objetivos de una campaña de relaciones públicas. ......................................109
Tipologías de campañas de relaciones públicas. ..........................................111
Campañas según su contenido. ...................................................................111
Campaña comercial. .....................................................................................111
Campañas de marca. ..................................................................................112
Campañas industriales o genéricas. .........................................................112
Campañas cooperativas. ............................................................................112
Campaña sombrilla. .....................................................................................113
Campañas políticas. ........................................................................................113
Campañas electorales. ...................................................................................113
Campañas politizadoras. ................................................................................114
Campañas de acción social. .........................................................................114
Campañas de imagen institucional. ............................................................115
Según el objetivo de la campaña. ................................................................116
Campaña de expectativa. .............................................................................116
Campaña de lanzamiento. ...........................................................................116
Campaña de sostenimiento.........................................................................117
Campaña de reactivación. ...........................................................................117
Campaña de relanzamiento. ........................................................................118
IX
Según su objetivo de imagen. ......................................................................118
Campaña por su objetivo de información. ..............................................118
Campaña por su objetivo de información. ..............................................119
Según su duración. .........................................................................................119
Campañas estacionales. ..............................................................................119
Campañas permanentes. .............................................................................119
Campañas ocasionales. ...............................................................................120
Según su alcance geográfico. ......................................................................120
Campañas locales. ........................................................................................120
Campañas nacionales. .................................................................................121
Campañas internacionales. .........................................................................121
Elementos de una campaña de relaciones públicas. ....................................121
Situación. ...........................................................................................................122
Objetivos. ...........................................................................................................123
Tipos de objetivos. ........................................................................................124
Públicos. ............................................................................................................125
Mapa de públicos. ..........................................................................................128
Variables de configuración. ........................................................................128
Repertorio de públicos. ...............................................................................129
Coeficiente de Comunicación Necesaria. .................................................130
Estrategias. ........................................................................................................132
Tácticas. .............................................................................................................133
Cronograma o calendario. .............................................................................134
Presupuesto. .....................................................................................................135
Evaluación. ........................................................................................................135
Herramientas de una campaña de relaciones públicas. ...............................136
Mensajes claves. ..............................................................................................137
Mecenazgo. ........................................................................................................137
BTL (Below the line). .......................................................................................139
Folleto. ................................................................................................................140
Folleto de información general. .................................................................140
Folleto de información específica. ............................................................141
X
Fotografías. .......................................................................................................141
Punto de información. ....................................................................................141
Organización de eventos. ..............................................................................143
Ferias y exposiciones. ..................................................................................143
Premios. .............................................................................................................144
WEB 2.0. .............................................................................................................146
Blog/Weblog. ...................................................................................................146
Redes sociales on-line. ................................................................................147
Youtube. ...........................................................................................................148
1.4. Marco legal. ......................................................................................................................149
1.4.1. Objetivo estratégico. .................................................................................................150
1.4.2. Políticas. ....................................................................................................................150
1.4.3. Programas. ................................................................................................................151
Programa 1. ........................................................................................................151
Resumen. ...........................................................................................................151
Objetivo estratégico. .......................................................................................152
Proyectos que Aglutina. .................................................................................152
Programa 2. ........................................................................................................152
Resumen. ...........................................................................................................153
Objetivo estratégico. .......................................................................................153
Proyectos que aglutina. ..................................................................................153
Programa 3. ........................................................................................................153
Resumen. ...........................................................................................................154
Objetivo estratégico. .......................................................................................154
Proyectos que aglutina. ..................................................................................154
CAPÍTULO II ................................................................................................................................155
ANÁLISIS DEL MICRO-SISTEMA Y MACRO-SISTEMA. .....................................................155
2.1. Análisis del micro-sistema de la Administración Zonal del Valle de Tumbaco. .......156
2.1.1. Organización. ............................................................................................................156
Antecedentes del Municipio de Quito. .............................................................156
Historia del Municipio de Quito.........................................................................159
Antecedentes de las Administraciones Zonales. ...........................................160
XI
Historia de la Administración Zonal Valle de Tumbaco. ...............................160
Giro de negocio. .................................................................................................162
Núcleo ideológico. ..............................................................................................163
Objetivo de la Administración Zonal Valle de Tumbaco. ..............................164
Enfoque de la Administración Zonal Valle de Tumbaco. ..............................165
Situación geográfica. .........................................................................................165
Proyectos o servicios. ........................................................................................166
Evolución del personal de la AZVT..................................................................169
Organigrama de la Administración Zonal del Valle de Tumbaco. ...............172
Estructura. ...........................................................................................................173
Liderazgo.............................................................................................................173
Materiales. ...........................................................................................................174
Herramientas comunicacionales. .....................................................................175
2.1.2. Clientes. ...............................................................................................................178
Clientes actuales. ...............................................................................................178
Clientes potenciales. ..........................................................................................178
2.1.3. Competencia. ......................................................................................................179
2.1.4. Distribuidores. .....................................................................................................180
2.2. Análisis del macro-sistema de la Administración Zonal del Valle de Tumbaco. .....181
2.2.1. Contexto Mundial. .....................................................................................................181
Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación (TICs). .....................182
Ciudad del conocimiento. ..................................................................................182
Ciudad-región. ....................................................................................................183
2.2.2. Ámbito legal. ................................................................................................................186
Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública
(LOTAIP). ............................................................................................................192
Objetivos de la LOTAID. .................................................................................193
Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y
Descentralización (COOTAD). .........................................................................194
Objetivos del COOTAD. ..................................................................................194
2.2.3. Ámbito político...........................................................................................................198
Municipio de Quito. ............................................................................................198
XII
Modelo de gestión del General Paco Moncayo. .......................................199
Ejes estratégicos: ..........................................................................................200
Prioridades del gobierno del General Paco Moncayo. .........................202
Modelo de Gestión del Doctor Augusto Barrera. .....................................203
Ejes estratégicos sectoriales: ....................................................................204
Prioridades del gobierno del Doctor Augusto Barrera. ........................207
Política dentro de la Administración Zonal Tumbaco. ............................208
2.2.4. Ámbito demográfico. ................................................................................................211
Población del Valle de Tumbaco. ....................................................................212
Población por género. .......................................................................................213
Población por grupos de edad. ........................................................................214
Nivel de instrucción. ...........................................................................................215
Inmigración hacia el Valle de Tumbaco. .........................................................216
Porcentaje de inmigrantes que viven en el Valle de Tumbaco. ...................217
Porcentaje de emigrantes del Valle de Tumbaco. .........................................218
Motivos de emigración. .....................................................................................219
2.2.5. Ámbito tecnológico. ..................................................................................................221
2.2.6. Ámbito económico. ...................................................................................................222
Ramas de actividad ...........................................................................................224
Población Económicamente Activa (PEA). .....................................................225
Producto Interno Bruto. .....................................................................................226
Índice de necesidades básicas insatisfechas. ...............................................227
2.3. F.O.D.A. ...............................................................................................................229
CAPÍTULO III ...............................................................................................................................230
INVESTIGACIÓN DE CAMPO. .................................................................................................230
3.1. Metodología de investigación. ........................................................................................230
3.1.1. Objetivo general. .......................................................................................................231
Objetivos específicos. ........................................................................................231
3.1.2. Tipos de investigación. ............................................................................................232
Investigación exploratoria. ................................................................................232
Investigación descriptiva. ..................................................................................232
Investigación explicativa. ..................................................................................233
XIII
3.1.3. Métodos de investigación. .......................................................................................233
Método inductivo. ...............................................................................................233
Método deductivo. ..............................................................................................234
Método analítico. ................................................................................................234
Método estadístico. ............................................................................................234
3.1.4. Fuentes de información. ..........................................................................................235
Fuente primaria.- ................................................................................................235
Fuente secundaria. ............................................................................................236
3.1.5. Técnicas de investigación. ......................................................................................236
Sondeo de opinión. ............................................................................................236
Propósito del sondeo de opinión. ................................................................237
Instrumento. ......................................................................................................237
Encuesta escrita. ...........................................................................................237
Muestra. ..............................................................................................................237
Entrevista. ...........................................................................................................238
Propósito de la entrevista. .............................................................................238
Instrumento. ......................................................................................................238
Entrevista grabada. .......................................................................................238
Muestra. ..............................................................................................................239
Ficha de observación. .......................................................................................239
Propósito de la ficha de observación. ........................................................239
Instrumento. ......................................................................................................240
Ficha de observación. .....................................................................................240
Muestra. ..............................................................................................................240
Revisión de literatura. ........................................................................................240
Propósito de la revisión de literatura. .........................................................241
Instrumento. ......................................................................................................241
Libros especializados. ..................................................................................241
3.1.6. Población y muestra. ................................................................................................241
Población.............................................................................................................241
Muestra. ...............................................................................................................242
Cálculo de la muestra. ....................................................................................242
XIV
Nomenclatura: ................................................................................................242
Fórmula: ...........................................................................................................243
Desarrollo: .......................................................................................................243
3.1.7. Diseño de la encuesta. ............................................................................................244
Encuesta para la comunidad dirigida por la AZVT. .......................................244
3.1.8. Procesamiento de la información y/o tabulación gráfica de resultados. ...........247
Perfil demográfico de encuestados. ................................................................247
Encuesta. ............................................................................................................250
Entrevista dirigida al Economista Carlos Terán, Responsable del Área de
Proyectos. ...........................................................................................................290
Entrevista dirigida a la Licenciada Jhanelva Talavera, Responsable del
Departamento de Diálogo Social. ....................................................................293
Entrevista dirigida a la Licenciada Alejandra Barba, Directora del
Departamento de Gestión Participativa de Desarrollo. .................................299
Ficha de Observación. .......................................................................................312
Deducciones de la investigación de campo. ..................................................313
CAPÍTULO IV ...............................................................................................................................317
DISEÑO DE LA CAMPAÑA DE RELACIONES PÚBLICAS..................................................317
4.1. PROPUESTA. ..................................................................................................................317
4.1.1. Diagnóstico del problema, Matriz Causa-Efecto ..................................................318
4.1.2. Segmentación de mercados. ..................................................................................319
4.1.3. Mapa de públicos......................................................................................................320
4.1.5. Objetivos Comunicacionales. ..................................................................................322
4.1.6. Público. ......................................................................................................................325
4.1.7. Desarrollo de la campaña........................................................................................326
4.1.8. Cronograma. .............................................................................................................340
4.1.9. Presupuesto de actividades. ...................................................................................344
4.1.10. Presupuesto general. .............................................................................................347
4.1.11. Matriz de evaluación. .............................................................................................348
5. Conclusiones y Recomendaciones. .....................................................................................351
5.1. Conclusiones por capítulo. .............................................................................................351
5.1.1. Capítulo 1: fundamentación científica. ...................................................................351
5.1.2. Capítulo 2: análisis del micro-sistema y macro-sistema. ....................................355
XV
5.1.3. Capítulo 3: investigación de campo. ......................................................................359
5.1.4. Capítulo 4: diseño de la campaña de relaciones públicas. .................................362
5.2. Recomendaciones por capítulo. ....................................................................................363
5.2.1. Capítulo 1: fundamentación científica. ...................................................................363
5.2.2. Capítulo 2: análisis del micro-sistema y macro-sistema. ....................................364
5.2.3. Capítulo 3: investigación de campo. ......................................................................365
5.2.4. Capítulo 4: diseño de la campaña de relaciones públicas. .................................366
5.3. Conclusiones generales. .................................................................................................366
5.4. Recomendaciones generales. ........................................................................................368
5.5 Bibliografía. ........................................................................................................................387
XVI
TABLA DE CONTENIDO DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Modelos de relaciones públicas ............................................................................47
Ilustración 2 Esquema conceptual del término relaciones públicas .......................................51
Ilustración 3 La organización como un sistema ........................................................................65
Ilustración 4 Ejemplo de vínculo entre la organización y la comunidad .................................69
Ilustración 5 Esquema de públicos según su posición con respecto a la organización ......84
Ilustración 6 Esquema conceptual de las variables de la teoría situacional de Grunig .......92
Ilustración 7 Esquema conceptual de las tipologías de conductas ........................................93
Ilustración 8 Ejemplo de variables de segmentación de mercados ......................................127
Ilustración 9 Ejemplo de mapa de públicos .............................................................................132
Ilustración 10 Organigrama posicional de la Administración Zonal Valle de Tumbaco .....172
XVII
TABLA DE CONTENIDO DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Tabulación Población por parroquias AZVT ...........................................................212
Gráfico 2 Población por género AZVT ......................................................................................213
Gráfico 3 Población por grupos de edad AZVT.......................................................................214
Gráfico 4 Población según nivel de instrucción AZVT ...........................................................215
Gráfico 5 Población inmigrante hacia AZVT ............................................................................216
Gráfico 6 Población inmigrante hacia AZVT ............................................................................217
Gráfico 7 Población emigrante del AZVT .................................................................................218
Gráfico 8 Población motivos de emigración de la AZVT ........................................................219
Gráfico 9 Población uso de tecnologías de comunicación AZVT .........................................221
Gráfico 10 Población por ramas de actividad de la AZVT .....................................................224
Gráfico 11 Población Económicamente Activa de la AZVT ...................................................225
Gráfico 12 Producto Interno Bruto a nivel nacional ................................................................226
XVIII
TABLA DE CONTENIDO DE ANEXOS
Anexo 1: Logotipo de la campaña.............................................................................................369
Anexo 2: Flyer informativo sin mensaje de participación. ......................................................370
Anexo 3: Diagramación de la cartelera. ...................................................................................371
Anexo 4: Ejemplo del artículo gestionado en el periódico El Quiteño. .................................372
Anexo 5: Bolsitas informativas (habladores). ..........................................................................373
Anexo 6: Flyer con mensajes de participación. .......................................................................374
Anexo 7: Administración Zonal Tumbaco en cuentas interactivas. ......................................375
Anexo 8: Inserto. .........................................................................................................................376
Anexo 9: Invitación para el mural. .............................................................................................377
Anexo 10: Pistas para torneo de ciclismo ................................................................................378
Anexo 11 Esquema de producción del testimonial. ................................................................379
Anexo 12: Souvenirs de la Campaña para la Administración Zonal Tumbaco. ..................381
Anexo 13: Rompecabezas. ........................................................................................................382
Anexo 14: Pulseras de identificación. .......................................................................................383
Anexo 15 Afiche informativo. .....................................................................................................384
Anexo 16: Buzón de sugerencias y hablador para hojas.......................................................385
Anexo 17: Portada del folleto informativo. ...............................................................................386
XIX
INTRODUCCIÓN.
El presente documento está basado en la gestión de relaciones públicas
enfocadas a generar vínculos entre dos públicos: la organización y la comunidad,
desde tiempos muy remotos las relaciones públicas fueron acuñadas por varios
individuos como: faraones, emperadores; el propio Julio César y los famosos Ivy
Lee y Edward Bernays.
La finalidad de esta actividad era variada y su aplicación en sus inicios era
empírica, sin embargo, en la actualidad empresas privadas como: Coca-Cola,
Movistar; y personajes como: Obama y Correa no lograrían ocupar el sitial que en
la actualidad poseen sin la función asesora de las relaciones públicas.
Las organizaciones en la actualidad deben enfrentarse a fenómenos sociales
como la globalización, el avance tecnológico, la sociedad del conocimiento y las
necesidades de la ciudad-región; además de los nuevos grupos sociales como:
protectores del medio ambiente, críticos de políticas y regulaciones, medios de
difusión entre otros.
XX
La imagen da las empresas públicas ecuatorianas carece de credibilidad por parte
de la comunidad, debido a la mala fama que han venido acarreando como
consecuencia de la demagógica con la que se gestionaron anteriores
administraciones.
Por tales motivos durante el transcurso de este documento se abordarán temas
relacionados a las relaciones públicas, específicamente a la planificación de
campañas de relaciones públicas, como esa ciencia que aporta a la creación de
vínculos para fortalecer las relaciones entre la Administración Zonal del Valle de
Tumbaco y la comunidad conformada por las ocho parroquias aledañas.
Conseguir la aceptación y el apoyo de la comunidad hoy por hoy significa la
estabilidad y continuidad de una organización sea esta pública o privada, pues la
comunidad educada comprende sus derechos y exigencias.
Para llevar a cabo este trabajo se han propuesto varios objetivos los mismos que
ayudarán a la validación, comprensión, diagnóstico y aplicación de la presente
tesis. En primera instancia se procurará mediante teorías y conceptos introducir al
lector y qué este comprenda el desenvolvimiento de la ciencia de las Relaciones
Públicas y su incidencia dentro de las organizaciones.
XXI
En segundo lugar se llevará a cabo un análisis del micro-sistema referente a la
organización para determinar cuestiones comunicacionales que causaría los
problemas que aquejan a la organización.
Para reforzar la parte investigativa en el capítulo tres se aplicará una investigación
de campo, es decir, una investigación dirigida a los públicos de la organización
para de esta manera conocer las opiniones y sugerencias de la comunidad objeto
de estudio.
Finalmente se planteará la propuesta del diseño de la campaña de relaciones
públicas que solucionará los conflictos comunicacionales diagnosticados en la
etapa de investigación.
XXII
I. TEMA.
Fortalecimiento de los vínculos de la Administración Zonal del Valle de Tumbaco
con el público externo a través del diseño de una Campaña de Relaciones
Públicas que evidencie las acciones promovidas a favor de la comunidad de las
parroquias del Valle de Tumbaco.
I.I. Planteamiento del problema.
La Administración Zonal del Valle de Tumbaco constituida desde hace más o
menos dos décadas, busca otorgar beneficios a una población de 157.3581
habitantes pertenecientes a las ocho parroquias rurales como son: Cumbayá,
Tumbaco, Puembo, Pifo, Tababela, Yaruquí, Checa y El Quinche con 138 barrios
y 35 comunas.
La Administración Zonal del Valle de Tumbaco hace un esfuerzo considerable por
brindar los diversos programas y proyectos a la comunidad y esta voluntad
responde al interés que posee mencionada organización para establecer
relaciones positivas y beneficiosas con el fin de evidenciar el trabajo que
constantemente se ejecuta en favor de la comunidad.
1 www.inec.gob.ec, 19/06/2012, 21:01
XXIII
Uno de los inconvenientes radica, en que la Administración Zonal del Valle de
Tumbaco que aparentemente es una estructura descentralizada, aún depende del
Municipio de Quito, es decir, los programas y proyectos aplicados en la
Administración Zonal Tumbaco y en todas las administraciones, responden a la
planificación ejecutada por el Municipio de Quito.
Los funcionarios de la Administración Zonal del Valle de Tumbaco para la toma de
decisiones deben consultar a los funcionarios del Municipio, es por este motivo
que están sujetos al tiempo, materiales y programas o proyectos que destine la
matriz.
Otro inconveniente para el fortalecimiento de los vínculos entre la comunidad y la
Administración Zonal Tumbaco reside en la carencia de aplicación de mecanismo
de investigación que evalúe la labor del área de comunicación y en general de la
organización.
La falta de interés y sentido de pertenencia por parte de los empleados de la
Administración, influye en la insuficiencia de información que poseen los
funcionarios, por lo que este público no ayuda a la Dirección de Diálogo Social
como difusores y gestores de cada programa y proyecto.
XXIV
La Dirección de Diálogo Social gestiona en medios de comunicación la aparición
del Administrador como vocero de dichos programas y proyectos, sin embargo aún
no se ha descubierto mediante herramientas de investigación si estos canales de
información son los que utilizan los pobladores del Valle de Tumbaco.
Al hacer referencia a la percepción que poseen los habitantes del país, hay que
considerar la idea de que las opiniones con respecto a las empresas del sector
público son deplorables. Estas empresas se han ganado la mala fama por
cuestiones de manejo financiero, ejecución de obras, entre otras cuestiones que
hacen que la Administración se convierta en un ente que posee mala reputación y
hostilidad por parte de la comunidad.
Además mediante técnicas de investigación se pretende conocer el nivel de
involucramiento de la comunidad con respecto a los programas y proyectos
organizados por la Administración Zonal Tumbaco, para detectar falencias, sean
estas: antes, durante o después de la aplicación de los programas y proyectos.
La intención de esta propuesta radica en solucionar conflictos de percepción,
implicación e imagen que aparentemente posee la organización para de esta
manera obtener el apoyo y confianza de la comunidad.
XXV
II. TÍTULO.
Diseño de una campaña de Relaciones Públicas que evidencie las acciones
promovidas a favor de la comunidad para el fortalecimiento de los vínculos de la
Administración Zonal del Valle de Tumbaco con el público externo.
III. OBJETIVO GENERAL.
Diseñar una campaña de relaciones públicas que evidencie las acciones
promovidas a favor de la comunidad para el fortalecimiento de los vínculos de la
Administración Zonal del Valle de Tumbaco con el público externo.
XXVI
III.I. Objetivos específicos.
a) Fundamentar científicamente la propuesta mediante el desarrollo teórico
de las relaciones públicas e información referente a la Administración
Zonal del Valle de Tumbaco para que comprendan aspectos
relacionados con esta ciencia y a la organización en donde se la
aplicará.
b) Describir los aspectos internos y externos que pueden afectar la
situación comunicacional de los proyectos de la Administración Zonal
del Valle de Tumbaco mediante el análisis del micro-sistema y macro-
sistema que validen los conflictos comunicacionales existentes.
c) Establecer una investigación de campo dirigida al público externo
perteneciente a la Administración Zonal del Valle de Tumbaco para que
se conozca la opinión con respecto a los programas y proyectos
ejecutados por la organización.
d) Diseñar una Campaña de Relaciones Públicas para la Administración
Zonal del Valle de Tumbaco mediante una propuesta comunicacional
que solucione los problemas existentes.
XXVII
IV. JUSTIFICACIÓN.
La presente tesis además de aportar a la consulta teórica de la ciencia de las
relaciones públicas, es un documento que pondrá en evidencia como la
comunicación estratégica gracias a la implementación de herramientas de
investigación y al diseño de una campañas de relaciones públicas fomentará al
fortalecimiento de los vínculos de la comunidad y la Administración Zonal del Valle
de Tumbaco.
Este documento pretende demostrar que las relaciones públicas correctamente
aplicadas ayudarán no solamente a solucionar conflictos de información mal
difundida sino a crear un ambiente de armonía y confianza entre los involucrados.
Las relaciones públicas actúan como entes mediadores que tienen como finalidad
el bienestar social, pues partiendo de la idea de la tolerancia humana tanto las
organizaciones como la comunidad deben subsistir en armonía, razón por la cual
la aplicación de esta ciencia le da un sitial importante en la convivencia humana.
La Administración Zonal del Valle de Tumbaco al ser parte del Municipio del
Distrito Metropolitano de Quito tiene por objetivo velar por el bienestar de la
comunidad y brindar una mejor calidad de vida, sin embargo la partidocracia
durante la última década se ha inmiscuido en el desarrollo de las unidades
XXVIII
municipales debido a esto se ha generado una imagen deplorable de corrupción y
clientelismo.
En conclusión mediante la elaboración de este escrito se pretender tomar como
base para el cambio de opinión acerca de la Administración Zonal del Valle de
Tumbaco, los programas y proyectos que esta organización lleva a cabo para a
partir de ella modificar la percepción de la comunidad.
El presente instrumento servirá como fuente de consulta para otros profesionales
de la carrera, pues congrega argumentos que serán útiles al momento de
implementar una campaña de relaciones públicas, evidenciando la importancia de
la profesión para mejorar los vínculos externos en las organizaciones.
29
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA.
1.1. Marco teórico: introducción a las relaciones públicas.
El presente marco teórico manifiesta la trascendencia de las relaciones públicas
en la historia y su evolución con el paso de los años, a partir del análisis
cronológico se quiere evidenciar la importancia que ostenta poner en práctica esta
actividad.
Mediante la historia además se enmarca a las relaciones públicas en un modelo y
se identifica a los pioneros de esta ciencia y los acontecimientos que se vivió en
cada época para conocer el desarrollo de esta ciencia.
Luego de haber comprendido la historia y la categorización de los modelos se
podrá definir un concepto adecuado y apegado a la actividad de campañas de
relaciones públicas.
30
1.1.1. Evolución cronológica de las relaciones públicas.
Tratar sobre la historia de las relaciones públicas es una ardua tarea, que muchos
eruditos de la cátedra traen a colación como preámbulo para comprender la
trascendencia histórica y el desarrollo de esta ciencia, poniendo en la mesa de
discusión sus orígenes.
El punto del debate radica en la pregunta ¿Se debería considerar como uso de
técnicas de relaciones públicas a las actividades realizadas por individuos que
carecían de conocimiento sobre la especialidad de relaciones públicas?
El mentor Carlos Bonilla argumenta que existen dos teorías antagónicas sobre los
orígenes de las relaciones públicas, la primera que fundamenta la existencia de
las relaciones públicas de manera informal, es decir, que los individuos hacen uso
de ella basados en los impulsos y objetivos de dependencia y agrupación,
teniendo como plataforma causal a la comunicación humana.
Mientras tanto otros catedráticos sostienen que, esta ciencia surge desde cuando
su utilización se da de manera formal, es decir, cuando se ejecutan acciones de
relaciones públicas de manera organizada y con el objetivo de conseguir la
persuasión, aceptación y buena opinión pública entre otras.
31
Para dar validez a los dos enfoques Bonilla clasifica a la historia de las relaciones
públicas en:
"Orígenes.- desde la aparición del hombre hasta la aparición de la
máquina.
Antecedentes históricos.- desde la aparición de la máquina hasta la
integración de las relaciones a la organización.
Historia real.- desde la integración de las relaciones públicas a la
organización hasta nuestros días."2
Algunos autores como: Wilcox y Grunig recurren a citar algunos hechos históricos
que se asemejan a la actual práctica de las relaciones públicas, estos hechos
comienzan desde la aparición del ser humano.
Para comprender mejor la clasificación propuesta por Bonilla se enmarcará en
cada uno de los puntos de la historia citados con antelación y las edades en las
que se desarrollo la humanidad, de esta manera se podrán divisar de manera
cronológica la evolución de las relaciones públicas y su incidencia hasta la
actualidad.
2 BONILLA, Carlos, (1988), La Comunicación función básica de las relaciones públicas, TRILLAS ,
México D.F., México, P 46
32
Orígenes:
Prehistoria.- comienza 2,5 millones de años A.C. y termina
aproximadamente 5 mil años A.C. La Prehistoria es el lapso de tiempo
que antecede a la historia en la que aparece el ser humano y
evoluciona.
Para algunos historiadores, se puede evidenciar relaciones públicas en el período
paleolítico, en donde los humanos escrutan un nexo interno mediante las tribus o
en la habilidad de comercializar pieles a cambio de herramientas de caza.
Edad Antigua.- comienza aproximadamente 4 mil años A.C. y termina
con la caída del Imperio Romano de Occidente en el año 476 D.C. La
Edad Antigua se caracteriza por el surgimiento y desarrollo de las
primeras civilizaciones, los reyes y sacerdotes eran aquellas personas
que ejercían el poder y en consecuencia en quienes se puede apreciar
la práctica de las relaciones públicas, como ejemplos se pueden
mencionar:
33
La civilización Egipcia utilizó como publicity la "piedra de Rosetta"3, una
piedra de granito escrita en jeroglíficos, egipcio y griego los logros del
faraón.
Como herramienta de promoción se organizaba eventos como los Juegos
Olímpicos.
Platón por su parte elaboraba discursos teniendo en cuenta los públicos y
como objetivo la persuasión y la credibilidad.
Julio César, el primer político en usar las relaciones públicas como
herramienta para posicionar su imagen, publicó el libro Comentarios que
sirvió para promover su anhelo de ser emperador; preparó desfiles luego de
las batallas con el fin de proclamarse el mejor líder y finalmente cuando
llegó a ser cónsul, creó el primer periódico del mundo denominado "Actas
diarias."4
San Pablo fundador de la cristiandad y los apóstoles Pedro y Pablo
elaboraron prácticamente una campaña de relaciones públicas a largo
plazo para difundir y conseguir seguidores del cristianismo; utilizaron
técnicas como: discursos, cartas, eventos organizados. De la misma forma
3 WILCOX, Dennis, CAMERON, Glen, XIFRA, Jordi (2006), Relaciones Públicas estrategias y
tácticas,, PEARSON EDUCACIÓN S.A, Madrid, España, P.53. 4 Cfr. WILCOX, Dennis, CAMERON, Glen, XIFRA, Jordi (2006), Relaciones Públicas estrategias y
tácticas,, PEARSON EDUCACIÓN S.A, Madrid, España, P.53.
34
difundieron mediante los cuatro evangelios del Nuevo Testamento un relato
de la vida de Jesús.
Edad Media.- inicia desde la Caída del Imperio Romano de Occidente
en el año 476 D.C. hasta la caída del Imperio Romano de Oriente
(Constantinopla) en el año 1453.
Esta edad se caracteriza por la lucha constante de poderes entre los romanos y
los bárbaros y por la aparición de nuevas religiones y un nuevo sistema
económico llamado feudalismo.
Las Cruzadas fueron utilizadas por la iglesia Católica Romana para
persuadir a los creyentes en acudir a las expediciones militares para
recuperar los lugares santos invadidos por los musulmanes y así
ganarse el perdón de los pecados.
El término Propaganda nació de la iglesia Católica Romana al crear la
"Congregación para la propagación de la fe"5, con el objetivo de
supervisar las misiones de los sacerdotes y difundir la fe.
5 GRUNIG, James (2000), Dirección de Relaciones Públicas, Gestión 2000, Barcelona, España, P.
64
35
Antecedentes históricos:
Edad Moderna.- empieza desde 1453 con la caída de Constantinopla y
concluye en el año 1789 con la Revolución Francesa.
A la edad moderna se la reconoce por ser la época del florecimiento de las artes y
las letras, además por los avances tecnológicos como la imprenta en 1456, el
descubrimiento de otras tierras como América en 1492 y el desarrollo cultural y
político.
El nuevo panorama significó la implementación de antiguas y nuevas técnicas de
relaciones pública como por ejemplo:
Banqueros y sacerdotes patrocinaron mediante filantropía corporativa a
artistas como Miguel Ángel.
En la época de la colonización se utilizó la persuasión mediante las
herramientas del lenguaje oral, haciéndoles creer a los emigrantes que
estas tierras poseían maravillas como las siete ciudades de oro, la fuente
de la juventud, entre otras.
36
Historia real:
Edad Contemporánea.- comienza desde la Revolución Francesa en
1789 hasta nuestros días.
La edad contemporánea marca un hito en la historia de las relaciones públicas,
pues en esta época es cuando éstas florecen.
Durante la Independencia de América, la Fiesta del Té de Boston, sirvió
para persuadir a los colonos a rebelarse contra la corona que impuso
los impuestos y el trabajo incesante.
La práctica más trascendente de las relaciones públicas en Occidente
se da en el año 1788, cuando Hamilton y Madison logran realizar una
campaña a favor de la constitución de Estados Unidos. Estos
personajes hacen uso de elementos actuales de esta ciencia, utilizando
una comunicación eficaz y una mal llamada psicología. Los "Federalist
Papers"6 fueron unos artículos creados por Hamilton y Madison para
abogar por la aprobación de la Constitución, pues en ellos se quería
explicar la filosofía e inspiración de la propuesta del gobierno federal.
6 GRUNIG, James (2000), Dirección de Relaciones Públicas, Gestión 2000, Barcelona, España, P.
69
37
La gestión realizada por Ivy Lee en el año 1914 con la familia
Rockefeller en la empresa CF&I ha marcado una sustancial pauta para
la profesión. Lee fue contratado por la familia para resolver la huelga
conocida como "la masacre de Ludlow", Lee entrenado para el
asesoramiento de algunas organizaciones, analizando la situación
inaccesible de ambas partes, tomó el papel de mediador y mediante
boletines de prensa emitidos a los medios de difusión convocaba a la
reflexión acerca de la minería en el Estado de Colorado.
Por otro lado Edward Bernays, el padre de las relaciones públicas
modernas daba énfasis a la aplicación de la investigación de las
ciencias sociales como vehículos para formular campañas y mensajes
que fuesen capaces de trasformar la percepción de las personas y
fomentar comportamientos positivos a favor de la organización. Bernays
también defendió la idea de que las relaciones públicas eran el camino
bidireccional para conseguir la comprensión mutua y la relación con el
público, más que la simple persuasión, otorgándole un espacio
primordial a la realimentación.
A finales del año 2000 Kent y Taylor aseveran que las relaciones
públicas se han convertido en una herramienta para gestionar las
relaciones y que mediante canales de comunicación interpersonales e
interactivos, se puede generar el diálogo que se convierte en la
38
realimentación, ofreciendo verdaderos debates y fuentes de información
acerca del entorno.
1.1.2. Modelos de profesionales de relaciones públicas.
Los modelos de relaciones públicas investigados por Grunig y Hunt responden a la
práctica de esta actividad durante la historia formal de las relaciones públicas, es
decir, los modelos se sujetan a la forma de ejercer esta ciencia durante la
evolución del relacionista.
El término modelo se usa para de cierta forma enmarcar a los relacionistas en ésta
clasificación y así comprender de mejor manera la evolución de estos
profesionales a lo largo de la historia formal o real de las relaciones públicas.
En la actualidad los entendidos de esta rama practican de manera simultánea los
cuatro modelos, pues la aplicación de cada modelo posee características para su
ejecución, es decir, se necesita conocer los objetivos que se desean alcanzar, se
debe contar con el apoyo de los altos mandos, entre otras cuestiones.
Según Christine Friesleben (1995) y los mismos Grunig y Hunt mencionan que
existen cuatro modelos de relaciones públicas, que históricamente se han
39
practicado y que en la actualidad aún se los utiliza, a continuación se redactará los
modelos.
Modelo del agente de prensa/publirrelacionista.
Este modelo aparece en el año 1850 hasta el año 1900, ejemplo claro de un
publirrelacionista fue Phineas Barnum, quién se convirtió en el promotor de
algunos artistas del espectáculo como: Tom Thumb, Jenny Lind y Joice Heth, a
quienes los hizo famosos mediante la presentación de estos y otros artistas en el
Circo Barnum & Bailey. Consiguió que estos personajes brillaran gracias a
verdades incompletas y en algunos casos hasta falacias como es el caso de la
negra Heth, una esclava exhibida en sus espectáculos como la negra que había
cuidado a George Washington 100 años atrás, a quién luego de practicada la
autopsia se le descubriera sus 80 años de edad.
Falacias como estas hicieron que a los relacionistas se les catalogue como flack,
que es un término despectivo que describe a un relacionista como un individuo
que usa comunicación estratégica para maquillar la verdad.
40
En consecuencia los publirrelacionistas eran sujetos que se encargaban de llamar
la atención de los medios a cualquier precio, con tal de conseguir publicity,
conocida también como publicidad gratuita.
La forma de conseguir publicity era emitiendo boletines de prensa, narrando
historias un poco alejadas de la realidad o distorsionadas y ensalzando las
cualidades de algunos de sus representados.
Además los publirrelacionistas por ser conocedores de varios idiomas actuaban
como representantes de la organización a nivel internacional, es decir, "servía de
contacto entre la empresa que por lo general tenía funcionarios extranjeros y entre
nuestros, entonces poco preparados elementos gubernamentales".7
Modelo de información pública.
La aparición del modelo de información pública se da debido al abundante
crecimiento económico empresarial y a la falta de equidad en la repartición de la
economía, además de las mentiras, corrupción y abuso de poder de los grandes
empresarios.
7 MERCADO, Salvador (2002), Relaciones Públicas Aplicadas un camino hacia la productividad,
Thomson Learning, México DC, México, P. 49
41
En esta etapa aparecen los muckrakers8 (periodistas que denunciaban la verdad
con el fin de defenderse de las grandes empresas), quienes difundieron noticias
de corrupción por parte del gobierno y denunciaron el abuso por parte de los
empresarios hacia los empleados.
“La tarea del practicante de relaciones públicas que sigue los principios del modelo
de información pública es, presentar información objetiva, clara, completa acerca
de una organización al público al que va dirigida."9
El más reconocido personaje que empleó este modelo fue Ivy Ledbetter Lee, y su
aplicación consistía en la simple motivación de "practicar una política de franqueza
y apertura"10, emitiendo siempre información fidedigna a los medios de
comunicación y al personal que laboraba en la organización.
La finalidad de este modelo era dedicar sus esfuerzos a ofrecer notoriedad pública
a sus organizaciones con el objetivo de que las organizaciones se muestren más
responsables con el público.
8 GRUNIG, James (2000), Dirección de Relaciones Públicas, Gestión 2000, Barcelona, España, P.
87 9 FRIESLEBEN, Christine(1995), El proceso de las Relaciones Públicas, Publigrafs, México DC,
México, P. 13 10
Cfr. GRUNIG, James (2000), Dirección de Relaciones Públicas, Gestión 2000, Barcelona, España, P. 91
42
La aplicación de este modelo fracasó cuando se descubriera que Lee había sido el
agente de prensa de Hitler, y que éste había fingido adoptar los consejos del
profesional con el fin de tener el control y el poder del petróleo. Muchos otros
personajes como Pendleton Dudley, James Ellsworth, Arthur Page fueron
imitadores del reconocido Ivy Ledbetter Lee.
Modelo asimétrico de dos vías.
La aparición de este modelo de relaciones públicas se debe al desarrollo de la
Primera Guerra Mundial. Gran Bretaña hizo uso de propaganda para involucrar a
Estados Unidos en la guerra, sin embargo luego de comprender que la
propaganda fue distorsionada, los estadounidenses temieron el poder de la
propaganda por su finalidad persuasiva de masas.
Edward Bernays, el padre de las relaciones públicas modernas, perteneciente al
Comité de Información Pública junto a George Creel y Carl Byoir, elaboraron una
eficaz propaganda para devolverles a los norteamericanos el entusiasmo y
patriotismo a través de "anuncios, noticias, oradores voluntarios, carteles,
escuelas, teatros y así millones de hogares pusieron banderas de servicio."11
11
Cfr. GRUNIG, James (2000), Dirección de Relaciones Públicas, Gestión 2000, Barcelona, España, P. 95
43
Estas herramientas que utilizaron, las pusieron en práctica pese a no tener
conocimientos "psicológicos de persuasión de masas, con el objetivo de apelar a
lo que la gente cree y quiere oír."12 La aplicación del modelo se basa en el estudio
de las Ciencias Sociales, para comprender el comportamiento social y lograr la
persuasión.
El propósito de este modelo radica en investigar la opinión pública, mediante
encuestas, practicadas por Bernays en un principio, "con el fin de reformar las
políticas y procedimientos de las organizaciones e informar al mundo que ahora
operan en aras del interés público."13
Desde este momento el concepto de relaciones públicas da un giro fundamental,
pues ahora se considera que "el público debe ser comprendido antes que
informado. Así pues el papel de las relaciones públicas se trasforman en
protectores del público y del bienestar social."14
12
Cfr. GRUNIG, James (2000), Dirección de Relaciones Públicas, Gestión 2000, Barcelona, España, P. 96 13
Cfr. FRIESLEBEN, Christine(1995), El proceso de las Relaciones Públicas, Publigrafs, México DC, México, P. 14 14
Cfr. GRUNIG, James (2000), Dirección de Relaciones Públicas, Gestión 2000, Barcelona, España, P. 98,100
44
El sondeo científico de opinión aplicado en los años 40 y 50 catapultaron a este
modelo, convirtiéndolo en lo que es hoy, aportando a la toma de decisiones
empresariales gracias a la habilidad de enterarse lo que el público quiere y acepta.
Modelo simétrico de dos vías.
El modelo de relaciones públicas simétrico de dos vías aparece a finales de los
años 50, los pioneros fueron John Hill, Scott Cutlip, Allen Center, David Finn entre
otros, estos catedráticos fueron quienes llegaron a la conclusión de que así como
se debía llegar a la comprensión del público, la organización también debía ser
comprendida, esto con el objetivo de llegar a un equilibrio en donde reine la
entendimiento entre ambas partes.
Para lograr esta comprensión debe existir una comunicación de doble vía, es
decir, se debe investigar al público y conocer las opiniones con respecto a una
organización, pero la organización debe tomar esa información (Input) y
transformarla en herramientas de comunicación (Output), para que exista esa
interacción y en consecuencia la comprensión de los involucrados.
45
Los autores de este modelo están a favor del cambio constante que vive la
humanidad y para ello proponen el análisis de las tendencias sociales para que la
organización conozca el entorno y ejecute los cambios necesarios para subsistir.
De esta manera se explicará la nueva dirección de la organización, haciendo
comprender que se la realizó con el fin de trabajar en beneficio del público, la
sociedad en general y la misma organización.
Para ejecutar este modelo la planificación y valoración de las acciones
emprendidas es una de las principales preocupaciones del experto en relaciones
públicas. La práctica de los cuatro modelos de relaciones públicas depende de
algunos factores que determinan su funcionamiento según sea el caso.
Por ejemplo si se desea vender un artista, producto o servicio se debería
implementar el modelo de agente de prensa, si se quiere informar acerca de
reformas, regulaciones se deberá utilizar el modelo información pública, si se
pretende introducir un producto nuevo al mercado se tendría que usar el modelo
asimétrico bidireccional.
Finalmente para poner en práctica el modelo simétrico bidireccional se lo haría en
el asunto de generar responsabilidad social. De esta manera se puede concluir
46
que los modelos de relaciones públicas, se usan según la necesidad, sin embargo,
el modelo simétrico bidireccional es el más adecuado para poner en práctica en
las organizaciones.
Para la mejor comprensión de los modelos de relaciones públicas a continuación
se ha citado el cuadro creado por Grunig y Hunt que muestra las características de
los cuatro modelos.
47
CRACTERÍSTICAS
MODELOS
Agente de
prensa/notoriedad
Información
pública
Asimétrico de
doble sentido
Simetría de
doble sentido
Objetivo Propaganda Divulgación de
la información
Persuasión
científica
Comprensión
mutua
Naturaleza de la
comunicación
Un solo sentido la
verdad no es
esencial
Un solo sentido
la verdad es
importante
Doble sentido;
efectos
desequilibrantes
Doble sentido
efectos
equilibrados
Modelo de
comunicación Emisor-receptor Emisor-receptor
Emisor-receptor-
emisor
retroalimentación
Grupo-grupo
Naturaleza de la
investigación
Poca; “por la
cuenta de la vieja”
Poca;
legibilidad;
circulación
Formativa; evalúa
actitudes
Formativa;
evalúa la
comprensión
Principales
personajes P.T. Barnum Ivy Lee Edward Bernays
Bernays,
educadores,
líderes
profesionales
Dónde se practica
en la actualidad
Deportes; teatro,
promoción de
productos
Gobiernos,
organizaciones
sin ánimo de
lucro, empresas
Empresas
competitivas,
agencias
Empresas
reguladas,
agencias
Organizaciones
que lo practican en
la actualidad
(estimación)
15 por ciento 50 por ciento 20 por ciento 15 por ciento
Ilustración 1 Modelos de relaciones públicas
Elaborado por: James Grunig y Todd Hunt
Fuente: HARRISON, Shirley (2002), Relaciones Públicas una introducción, International Thomson, España, P 56
48
1.1.3. Conceptualización de las relaciones públicas.
Luego de haber interpretado y comprendido la evolución de las relaciones públicas
en la historia y clasificar a los profesionales en cada modelo, será más fácil definir
el término, pese a que el campo de acción en el que se desenvuelven las
relaciones públicas, se ha vuelto un amplio abanico de solución de conflictos
comunicacionales.
Las relaciones públicas en un principio son practicadas como un arte, es decir, sin
base teórica de ninguna ciencia, sin embargo, Edward Bernays aplicó relaciones
públicas fundamentadas en las ciencias sociales como la psicología, antropología,
literatura, entre otras.
Desde la aplicación que Bernays hizo con las relaciones públicas, se puede
considerar que las relaciones públicas se convirtieron en una ciencia
comunicacional que se encarga de elaborar una investigación, la misma que
analiza, mide y actúa sobre la opinión pública; con el fin de comprender el interés
público y preparar herramientas comunicacionales que ayuden a establecer
entendimiento y vínculos.
49
Las relaciones públicas son "la comunicación planificada y persuasiva destinada a
influir sobre un público considerable"15, pero que se quiere decir con esto,
mediante las relaciones públicas se investiga a un público determinado para
aplicar en ellos herramientas comunicacionales con mensajes que los identifique
para modificar su actitud frente a las acciones de una organización.
La persuasión para las relaciones públicas es un punto estratégico, pues es la
habilidad de convencer al público pero con fundamentos, a través de la persuasión
el público hace lo que la organización requiere.
Sin embargo, personajes como Cutlip y Center consideraron oportuno que los
profesionales de relaciones públicas además de informar mediante la persuasión
para convencer a los públicos, deberían actuar como mediadores y llegar a la
comprensión mutua entre la organización y el público.
Las relaciones públicas gestionan una comunicación bidireccional (modelo
simétrico de dos vías) con el fin de conocer el entorno (público, competencia,
legislación, etc.) para plantear políticas que respondan a las nuevas tendencias.
Además sirven como mediadoras al momento de actuar en el choque cultural que
significa el desarrollo económico, político y social de un país.
15
MARSTON, John (1994), Relaciones Públicas Modernas, Mc Graw-Hill Interamericana de México, México DC., México, P. 3
50
La humanidad ha vivido constantes cambios económicos, políticos, tecnológicos y
sociales; coexistiendo los seres humanos altos y bajos en los estándares de vida,
en consecuencia las relaciones públicas intervienen para ayudar a los públicos a
hacer menos oscuro el abismo que los separa del desarrollo.
La finalidad de las relaciones públicas radica en trabajar con la alta dirección para
laborar de "forma íntegra en el proceso de la toma de decisiones"16, con el fin de
generar comunicación que responda a las políticas y objetivos empresariales.
16
WILCOX, Dennis, CAMERON, Glen, XIFRA, Jordi (2006), Relaciones Públicas estrategias y tácticas,, PEARSON EDUCACIÓN S.A, Madrid, España, P.10
51
la
integrar
organización
con el
público
Elaborado por: Alba Barreiro Vega
Fuente: Lectura de los libros de Wilcox, Grunig, Marston y Frisheman
que
RRPP
ciencia
informa gestiona asesora
es la
persuasión
comunicación
bidireccional mediante la
al
público
entre la
organización y el público
la
entorno
crear nuevas
políticas
ajusten
nuevas tendencias
sociales
el
y así
que se
a las
para la
objetivo
generar
comprensión
mutua
conocer
con el
de
la
alta dirección
a la
toma de decisiones
Ilustración 2 Esquema conceptual del término relaciones públicas
52
Tipos de relaciones públicas.
Existen dos tipos de relaciones públicas, las relaciones públicas internas y las
relaciones públicas externas.
Relaciones públicas internas.
Son las acciones comunicacionales estratégicamente planificadas, que tienen la
finalidad de atender las necesidades y resolver los conflictos internos de una
organización, es decir, se encarga de indagar en las actitudes del público interno
para mediante herramientas de comunicación, generar en este sector interno;
motivación, sentido de pertenencia y participación.
Para aplicar relaciones públicas internas es necesario que el profesional de
relaciones públicas pueda contar con el respaldo y apertura de los altos mandos
(dirección), además las acciones efectuadas deben evidenciar un enfoque de
credibilidad y diálogo por parte de la organización.
Se aplican relaciones públicas internas con los administrativos, mandos medios,
operativos, en sí el personal de todo tipo que labora dentro de una organización
con el fin de obtener la confianza y la eficiencia en las labores profesionales.
53
Relaciones públicas externas.
Son las gestiones comunicacionales estratégicamente planificadas, que poseen el
objetivo de investigar, analizar y evaluar la opinión pública con el fin de generar
una comunicación bidireccional, que se encargue de atender las necesidades y
cubrir las expectativas de los públicos externos.
La meta de trabajar con el público externo es emitir información persuasiva,
generar una relación íntima entre la organización y el público y finalmente
investigar el entorno para sujetar a la organización a las nuevas tendencias
sociales.
Se practican relaciones públicas externas con cada público que la organización se
vincule, es decir, pueden existir relaciones públicas dirigidas a:
Comunidad.- local, sociedad en general.
Clientes.- reales, potenciales, habituales, ocasionales, entre otros.
Gobierno.- seccional, regional.
Medios de comunicación.-Televisión, radio, prensa.
Minorías.- activistas.
Instituciones educativas.- primaria, secundaria, superior.
54
Relaciones públicas con la comunidad.
Generalidades.
Para ejercer relaciones públicas con la comunidad, los profesionales de esta rama
deben trabajar tanto con su público interno como con su público externo. La
finalidad de trabajar con el público interno es, que sean los empleados quienes
ejecuten las herramientas comunicacionales que se deberían proponer según el
caso.
Además se debe considerar al momento de proponer los proyectos, las
intenciones deben responder a las necesidades y realidad de la comunidad, es
decir, si la comunidad se desenvuelve en un lugar carente de agua potable, luz,
teléfono (servicios básicos), la prioridad será ejecutar acciones que promuevan a
la construcción de este tipo de servicios.
Si por el contrario la comunidad cuenta con los servicios básicos y se manifiesta la
necesidad de esparcimiento, lo que se debe implantar sería espacios de
entretenimiento como parques, centros deportivos entre otros.
El éxito de estas acciones radica en saber comunicarlas en el lugar y momento
preciso, pues si se generan acciones que no se van a comunicar será una
55
inversión banal, además si estas acciones no usan óptimos canales de
comunicación, el público no se enterará y todo será en vano.
Como vemos es importante elaborar un análisis del entorno antes de llevar a cabo
una campaña de relaciones públicas con la comunidad, por el hecho de entregar
acciones necesarias y comunicarlas por las vías correctas a los públicos
interesados.
Importancia.
Para comprender la importancia de llevar a cabo una campaña de relaciones
públicas con la comunidad, se debe contextualizar a la organización como un
ciudadano más de la comunidad, es por ello que la organización al ser calificada
como un ciudadano, tiene derechos y obligaciones que cumplir con su entrono.
De esta conjetura se deriva la importancia porque al ser un sujeto con
obligaciones, esto lo hace responsable de ser fuente de empleo, generar
impuestos y promover el comercio, además de generar responsabilidad social que
beneficie a los miembros de la comunidad.
Además la importancia de esta actividad radica en lograr la cooperación y aprecio
por parte de la comunidad local para conseguir la subsistencia, estabilidad y la
prosperidad dentro de la localidad, y a su vez la comunidad sin el apoyo de la
56
organización no podrá desarrollarse, es decir, la implementación de este tipo de
relación conlleva un beneficio mutuo.
Definición.
Las relaciones públicas con la comunidad se encargan de gestionar la
comunicación bidireccional con el fin de indagar sobre la opinión que la comunidad
posee sobre la organización, para así atender las necesidades del público en
mención.
"Salvador Mercado expone que “con el término comunidad nos referimos al grupo
de personas que viven en la misma localidad de la empresa y que tiene intereses
similares.”17
El interés de este público es obtener de la organización riqueza, servicios públicos
adecuados un mejor nivel de vida, la promoción de mano de obra y cuando la
organización trabaja para cubrir estos intereses, se puede evidenciar una buena
relación por parte de los dos frentes, la organización y su comunidad.
17
MERCADO, Salvador (2002), Relaciones Públicas Aplicadas un camino hacia la productividad, Thomson Learning, México DC, México, P. 133
57
Las relaciones públicas con la comunidad utilizan los modelos asimétrico
bidireccional y el simétrico bidireccional, pues necesitan analizar el entorno y emitir
respuesta, es decir, existe la interacción entre la organización y el público
vinculado.
Las relaciones públicas dedicadas a la comunidad tienen dos actividades
comunitarias en las que puede desempeñar:
"Actividades para ayudar a los empleados o directores de fábricas u oficinas
locales a comunicarse con los líderes y residentes de la comunidad.
Actividades que comprometen a la organización con la comunidad, son por
ejemplo: respaldar la remodelación urbana, apoyar las escuelas o hacer
contribuciones financieras a organizaciones locales."18
Las actividades de relaciones públicas que se van a utilizar son las que tienen que
ver con la comunidad geográficamente localizada cerca de la organización, pues
estas son parte de las relaciones públicas externas.
18
GRUNIG, James (2000), Dirección de Relaciones Públicas, Gestión 2000, Barcelona, España, P. 397
58
Preceptos básicos.
Para efectuar buenas relaciones con la comunidad es necesario tener en cuenta
los siguientes aspectos:
Delimitar el público.- es necesario que la organización limite y
determine cuáles son los públicos de la comunidad al que desean
dirigirse.
Investigar al público de la comunidad.- indagar cuales son las
características particulares de la comunidad, es decir, investigar sus
necesidades, intereses, problemas, anhelos, líderes de opinión y
características locales relevantes.
Identificar a los líderes de opinión.- estas personas son
moldeadoras de la opinión, sin embargo los dirigentes barriales u
otros que ostenten un cargo dentro de la comunidad no siempre son
líderes naturales, sino que estos muchas veces están dentro de la
comunidad y son influyentes en ciertos temas por ejemplo la política,
en temas de seguridad, en temas de urbanidad entre otros.
59
Apertura por parte de la alta dirección.- la apertura y participación de
la alta dirección en relaciones de la comunidad es indispensable, no
simplemente por el hecho de mostrarse ante el público sino para
generar en ellos una imagen positiva de cercanía, diálogo y
sobretodo de vinculación con la comunidad, además la apertura de
la alta dirección hacia los profesionales que llevan a cabo estas
acciones de comunicación y buenas relaciones les ayuda en gran
medida a desarrollar relaciones comunitarias que en realidad
beneficien los intereses de la organización a largo plazo.
Todo de la comunidad.- para obtener buenas relaciones con la
comunidad es necesario que la empresa priorice a los miembros de
la población local como principales proveedores, distribuidores,
recurso humano y a los orfanatos, asilos, escuelas como entidades
primordiales a las que debe entregar su apoyo sea este económico,
académico, entre otros.
Conquistar a los influyentes.- en una comunidad las personas
influyentes pueden ser algunos locutores, sacerdotes, dirigentes,
profesores entre otros, sin embargo, para vincularlos a la
organización no hace falta pretender inducirles para que sirven a los
intereses de la organización sino que más bien hay que entregarles
información actualizada correcta y veraz para evitar malos
entendidos.
60
Contribuir al desarrollo.- para contribuir con el desarrollo de una
comunidad hace falta poner en acción planes que salgan fuera de lo
tradicional y que responda al giro de negocio, es decir, si se trata de
una empresa alimenticia sería la obligación de la organización
contar con maquinaria no contaminante, pagar sus impuestos, no
causar ruidos ni malos olores, vender productos de calidad.
En consecuencia el desarrollo implica conocer bien a la comunidad y solucionar
sus primordiales inconvenientes, elevando el estatus de vida.
Programas de relaciones públicas con la comunidad.
Los programas o campañas de relaciones públicas que se aplican a la comunidad
geográficamente ubicada cerca de la organización incluyen a los directores,
mandos medios y operativos como participantes de las actividades a
implementarse.
Las relaciones públicas son específicas y dependiendo de la comunidad, es decir,
su extensión y necesidades se aplican en áreas rurales, urbanas, ciudades
centrales y periféricas, entre otras; con el fin de generar comunicación
bidireccional adecuada para los diversos públicos.
61
El objetivo de estas relaciones públicas específicas es identificar las necesidades
y cubrir las expectativas de los distintos públicos de la comunidad para obtener el
apoyo de la colectividad y su comprensión.
Algunos de los propósitos de ejercer programas de relaciones públicas con la
comunidad son:
a. Indagar sobre la percepción que tienen los clientes en cuanto al servicio de la
organización.
b. Investigar sobre la percepción que tienen los clientes con respecto a los
productos de la organización.
c. Ser visionarios en cuanto a las quejas y murmuraciones.
d. Incluir al personal de todo tipo para que sean representantes de la organización
y sean ellos quienes manifiesten la trascendente labor que ejecutan por el
bienestar de la sociedad.
e. Otorgar información verás acerca de la organización y sus proyectos, mucho
más si estos son de interés local.
Ciertas organizaciones incluyen en los programas de relaciones públicas:
relaciones con los medios locales, boletines de noticias, charlas, patrocinios,
62
exhibiciones, exposiciones, jornadas de puertas abiertas, giras, protección de
películas, sesiones o entrevistas con líderes, ayuda a fundaciones o limpieza a
parques o lugares de recreación.
Estas son algunas de las herramientas que utilizan para trabajar en beneficio de la
comunidad local, sin embargo, en cada una de estas acciones el personal debe
ser quién lleve a cabo, cada uno de estas actividades y los altos mandos deben
apoyar de manera económica para que el personal acepte trabajar como
voluntario y participen de forma activa y positiva en la implementación de la
responsabilidad social empresarial.
Un programa de relaciones públicas destinado a la comunidad para que llegue a
su apogeo y cumpla los objetivos planteados, debe aplicar en su propuesta los
cuatro modelos de relaciones públicas, es decir, debe existir el modelo de agente
de prensa, el modelo de información y los modelos asimétrico y simétrico
bidireccional.
"Muchas organizaciones se involucran en sus comunidades locales a causa de
una sensación de responsabilidad social y no porque crean que su propio
bienestar está involucrado."19
19
GRUNIG, James (2000), Dirección de Relaciones Públicas, Gestión 2000, Barcelona, España, P. 401
63
Las empresas ejercen responsabilidad social porque comprendieron que pueden
actuar de forma libre, si cuentan con el apoyo de la comunidad, es decir, que las
organizaciones se sienten más fuertes al contar con el soporte de la comunidad.
Sin embargo, los objetivos planteados en la propuesta de relaciones públicas con
la comunidad deben apuntar a fomentar el alcance de la estrategia empresarial
planteada por la organización.
La estrategia empresarial no es otra cosa que la filosofía de la empresa, es decir,
responde a la misión, visión, valores y políticas, aspectos que ayudan a
direccionar el programa o campaña de relaciones públicas aplicada a la realidad
de la comunidad.
La estrategia empresarial prioriza ciertas acciones de relaciones públicas, pues al
ejecutar una campaña de relaciones públicas comunitarias o de otro tipo, estas
deben responder a las objetivos generales planteados por la organización, en
consecuencia si la organización se plantea generar más ventas los objetivos de un
programa o campaña de relaciones públicas debe tributar a ese objetivo, aunque
es necesario saber que los objetivos de relaciones públicas se cumplen a largo
plazo, estos fomentarán a la obtención de mencionado objetivo.
Además para ejecutar un programa de relaciones públicas con la comunidad, la
organización debe tener en cuenta la teoría de los sistemas interpenetrantes
concebidos por Preston y Post.
64
Esta teoría argumenta que la organización es un sistema interpenetrante, es decir,
es un conjunto organizado de partes que interactúa unas veces dominando el
entorno y otros adaptándose.
La importancia de esta teoría radica en la premisa de la aplicación de los modelos
de relaciones públicas, pues el modelo de agente de prensa y el asimétrico
bidireccional se aplican con el objetivo de controlar los sistemas del entorno, por el
contario los modelos simétrico bidireccional e información pública se usa para
adaptarse al entorno.
Además del entorno los relacionistas acogen inputs (información del entorno),
procesa mediante el throughput y entrega outputs (herramientas comunicacionales
que solucionan problemas) para gestionar estabilidad y supervivencia
organizacional.
65
Estructura de la comunidad.
Para comprender como está estructurada la comunidad, varios científicos
elaboraron investigaciones que sirvieran de base para llegar a un consenso de
como influir en ella mediante sus líderes y modo de vida.
Surgieron dos teorías, la teoría de la reputación elaborada por Floyd Hunter,
basada en la élite de poder según su economía y el método de la decisión
Fuente: Grunig, James, Dirección de Relaciones Públicas, P. 57 Elaborado por: Alba Barreiro Vega
Feedback Realimentación
Clientes Comunidad Líderes de Opinión Instituciones gubernamentales
Medios de Difusión Instituciones Educativas
Throughput Procesa la
información
ORGANIZACIÓN
Input Toma información del entorno (problemas)
Output Emite información
al entorno (soluciones)
Ilustración 3 La organización como un sistema
66
elaborada por Robert Dahl, que consistía en identificar a los líderes comunitarios
según su influencia y participación en la toma de decisiones.
Ambas teorías, al momento de ser probadas eran valederas pues conseguían la
finalidad que era identificar a los líderes comunitarios, sin embargo Watson, Aiken
y Mott examinaron detenidamente la investigación y descubrieron que existen dos
tipos de comunidades, la estructura de élite y la estructura plural.
Estructura de élite.
Características:
Estructura centralizada.
Valoran la estabilidad.
Los líderes tiene como objetivo mantener el equilibrio global.
Existe menor diversidad de públicos.
Las opiniones son más homogéneas.
Hay menos conflictos.
Los líderes tienen más control.
Los medios refuerzan el equilibrio e ignoran los conflictos.
67
Estructura plural.
Características:
Estructura descentralizada.
Aprecian el cambio.
Los líderes actúan como mediadores del conflicto.
Hay más públicos (etnias, minorías).
Tienen más diversidad de opiniones.
Se generan más conflictos.
Los líderes tienen influencia en los conflictos.
Los medios informan el conflicto y cubren problemas comunitarios.
Para clasificar a una comunidad como plural o de élite, se lo hace mediante el
tamaño y el grado del carácter rural o urbano.
1.1.4. Vínculos.
En relaciones públicas es indispensable identificar los vínculos que unen a los
diferentes públicos con la organización, sin embargo, para que los públicos se
vinculen es fundamental que exista una consecuencia sobre el entorno.
68
Lo que se desea explicar es que si la organización, plantea una ordenanza que
afecta a una comunidad, es momento de aplicar relaciones públicas, pues los
afectados en este caso la comunidad, comenzará a reunirse y arremeter en contra
de la organización.
Por este motivo, Grunig menciona que "los directores de relaciones públicas
deberían empezar por determinar la manera en que las consecuencias de la
organización la vinculan con otros sistemas (públicos y otras organizaciones) del
entorno".20
Para explicar de mejor manera a continuación se elaborará un gráfico que
manifieste mediante un ejemplo lo expuesto anteriormente:
20
GRUNIG, James (2000), Dirección de Relaciones Públicas, Gestión 2000, Barcelona, España, P. 228
69
El objetivo de los relacionistas es la lucha constante por conseguir el equilibrio
entre los sistemas (organizaciones y públicos) que se interrelacionan entre sí ya
que muchas decisiones de la organización generan conflicto con los públicos.
Para resolver los conflictos es necesario negociar y llegar a un entendimiento y por
ende a un cambio de conducta, para ello, según Grunig, los profesionales de las
relaciones públicas deben ayudar a las organizaciones a identificar y afrontar las
dificultades de su equilibrio siguiendo tres pasos:
Fuente: GRUNIG, James, Dirección de Relaciones Públicas, P.228- 233
Elaborado por: Alba Barreiro Vega
Público (Comunidad)
Aprobación de
ampliación de vías
Vínculo
Entorno
Sistema (Organización)
Política
Tecnología
Se afectan
Competencia
Medioambiente
Legislación
Medios de
comunicación
Ilustración 4 Ejemplo de vínculo entre la organización y la comunidad
70
a. La organización debe determinar cuáles son los sistemas interpenetrantes.
b. Investigar cuál de estos sistemas interrumpen más el equilibrio.
c. Implementar programas de comunicación para estos sistemas con el
objetivo de que estos sistemas no afecten a gran escala el equilibrio.
Para las organizaciones son importantes los input y output, estos términos
describen a la información que la organización recibe del entorno y la información
que la organización emite al entorno respectivamente.
Según Grunig existen cuatro tipos de vínculos claves en los que los profesionales
de relaciones públicas deben enfocarse para trabajar con ellos y así evitar
conflictos.
Vínculos posibilitadores o autoridad pública.
Como su nombre lo indica estos vínculos se encargan de otorgar a una
organización el control y los recursos para que la organización exista, es decir, son
entes reguladores de la actuación de una empresa.
71
Los profesionales de relaciones públicas trabajan con este tipo de vínculos en
programas dirigidos al gobierno, accionistas y a la comunidad con el fin de
comunicar su labor apegada a las regulaciones.
Gracias a estos vínculos es posible que la organización exista por ello trabajar con
este público vinculado es primordial y los modelos de relaciones públicas
aplicadas en este campo debe ser el asimétrico bidireccional y el de información
pública.
Vínculos funcionales.
Estos vínculos hacen referencia a la utilidad que tienen hacia la organización,
pues son vínculos que proporcionan inputs (información del entorno) y toman
outputs (emisión de mensajes) para interactuar con la organización. Entonces
existen dos tipos de vínculos funcionales, siendo estos los siguientes:
Vínculos de input.
Estos vínculos constituyen relaciones públicas con el público interno, es decir, es
información que toman los relacionistas de los empleados, sindicatos, proveedores
de materia prima, entre otros.
72
Vínculos de output.
Estos vínculos se los genera con los consumidores individuales o con
organizaciones que utilicen productos de la organización.
Vínculos normativos.
Los vínculos normativos fomentan la relación con miembros que posean los
mismos intereses, valores o conflictos. Dentro de los vínculos normativos se
pretende generar la comunicación entre organizaciones similares para que
conjuntamente puedan enfrentarse a la solución de problemas comunes.
Por ejemplo un hospital (X) debería comunicarse con el hospital (Y), para que, en
caso de que no exista las suficientes instalaciones en el hospital (X) los pacientes
sean trasladados al hospital (Y) cubriendo así las necesidades de los pacientes,
de esta manera se solucionará el posible conflicto del malestar del cliente.
73
Vínculos difusos.
Los vínculos difusos tienen que ver con la opinión pública y son difusos porque no
se los puede identificar con claridad, en otras palabras, los vínculos difusos
aparecen cuando las minorías (ambientalistas, feministas, entre otros) observan
que la organización actúa violando las leyes e irrespetando su entorno.
La organización no puede identificar a los miembros de esta tipología porque su
aparición no es habitual, ya que ejecutan sus acciones según el proceder de la
empresa y cuando ésta afecta sus intereses, es cuando se ponen en acción.
Para los profesionales de las relaciones públicas armar programas de
comunicación para los vínculos posibilitadores y funcionales es indispensable
porque estas personas son quienes controlan, generan recursos y consumen los
productos y servicios de las organizaciones.
Preparar programas de relaciones públicas para vínculos difusos sería un éxito,
pues se estaría adelante de los posibles conflictos, sin embargo al no conocer
quién es nuestro público difuso, la tarea de crear programas para este vínculo es
difícil.
74
Las organizaciones antes de tomar alguna decisión deben preguntarse a que
vínculo puede afectar la misma, para tener en cuenta con que tipos de vínculos se
debe trabajar y de esta manera evitar posibles conflictos comunicacionales y hasta
estructurales.
1.1.5. Los públicos.
En el libro Dirección de Relaciones Públicas de Grunig existe un fundamento
oportuno acerca del término público, pues desafortunadamente en la actualidad
los expertos en ciencias sociales y los profesionales de relaciones públicas no
saben identificar correctamente el público a investigar.
Es por este motivo que Blumer y Dewey han logrado diferenciar el término masa y
el término público y plantean tres rasgos fundamentales para comprender el
concepto de público, razón por la cual Blumer y Dewey mencionan lo siguiente
acerca de público:
"1. Se enfrentan a un problema similar.
2. Reconocer que el problema existe.
75
3. Se organiza para hacer algo respecto al problema."21
La diferencia radica en que muchos científicos sociales al aplicar mecanismos de
investigación como sondeos, encuestas o entrevistas lo hacen a las masas, pues
no se considera un público a un conjunto de personas que observan el mismo
programa de televisión, ni quienes viven en una misma localidad, sino como lo
mencionan Blumer y Dewey públicos son personas que " tienen algo en común y
están afectados por el mismo problema o tema."22
Simón quiere decir en su libro Relaciones Públicas Teoría y Práctica que los
temas crean sus propios públicos, es decir, que el profesional de relaciones
públicas debe actuar cuando los miembros del público se organizan y se
convierten en miembros activos con respecto a un tema y ejecutan acciones.
Según Simón el científico de relaciones públicas, es más astuto el profesional de
relaciones públicas cuando está pendiente de analizar los siguientes aspectos:
"1. Vigila cuidadosa los temas actuales.
21
GRUNIG, James (2000), Dirección de Relaciones Públicas, Gestión 2000, Barcelona, España, P. 235. 22
Cfr. GRUNIG, James (2000), Dirección de Relaciones Públicas, Gestión 2000, Barcelona, España, P. 235
76
2. Pronostica cuáles son los afectados de un tema.
3. Identifica si los individuos se organizan en grupos o pueden formarlos.
4. Prepara acciones para tratar con cuestiones inevitables.
5. Proporciona respuestas a las preguntas que la gente pueda tener pero que
a menudo no expresan."23
Por otro lado Shirley Harrison considera que el término público en relaciones
públicas, hace referencia a “determinados grupos de personas. Los públicos de
una organización son todos esos grupos de personas con los que se comunica, se
quiere comunicar, o debería comunicarse.”24
Para los relacionistas públicos, los públicos son aquellas personas con diversa
relación, características e intereses con los que una organización debe establecer
comunicación y se debe elaborar mensajes específicos mediante canales
correctos para informar y posteriormente llegar a la vinculación de la comunidad.
23
Cfr. RAYMOND, Simon (1995), Relaciones Públicas Teoría y Práctica, Limusa-Noriega, México D.F., México, P. 155 24
HARRISON, Shirley (2002), Relaciones Públicas una introducción, International Thomson, España, P 5
77
Una organización necesita dialogar con su entorno razón por la cual es
indispensable identificar a los públicos a los cuales se debe dirigir, mientras más
interactúe estratégicamente la organización con el público, estas acciones se
verán reflejadas en una buena relación entre la empresa y la comunidad.
Clasificación de los públicos.
Los profesionales de relaciones públicas clasifican de diversas maneras a los
públicos, esto depende de la necesidad que tiene el experto en esta ciencia, es
decir, según el entorno y la facilidad para segmentar públicos el relacionista
clasifica a sus púbicos.
Hay que tener en cuenta que algunos públicos pertenecen a varias categorías a la
vez y que se debe tener en cuenta que al momento de clasificar a los públicos
estos pueden estar contenidos en otros grupos.
Públicos según su posición con respecto a la organización.
Esta clasificación la plantean Marston, Simon y Grunig, señalan que existen tres
tipos de públicos:
78
Público interno.
Son las personas que pertenecen a las filas de la organización, es decir, "que
están conectadas y tienen afinidad con la organización"25. Con este público la
organización se comunica a diario.
Algunos grupos inmersos dentro de la clasificación de público interno son:
Directivos.
Administrativos.
Mandos intermedios.
Operativos.
Público mixto.
Son las personas que pertenecen tanto al público interno como al externo, es
decir, son individuos "cuyos intereses están estrechamente ligados a la
organización y que, en consecuencia se ven directamente afectados por todo lo
que ocurre en ella."26 Dentro del público mixto existen dos tipologías:
25
MARSTON, John, (1988), Relaciones Públicas Modernas, McGraw-Hill, México D.F., México, P 23. 26
BONILLA, Carlos, (1988), La Comunicación función básica de las relaciones públicas, TRILLAS , México D.F., México, P 73
79
Público Mixto Semi-Interno.- estas personas tienen tendencias hacia
lo interno.
Clientes reales.
Familias del trabajador.
Proveedores.
Distribuidores.
Público Mixto Semi-Externo.- este público tiene tendencias hacia lo
externo.
Clientes ocasionales.
Sindicatos.
Bancos con los que trabajan los accionistas.
Público externo.
Son los grupos de individuos que están "vinculados con la organización pero de
manera indirecta, por tanto, no se ven inmediatamente afectados por los
acontecimientos que en ella se produzcan."27
27
BONILLA, Carlos, (1988), La Comunicación función básica de las relaciones públicas, TRILLAS , México D.F., México, P 73
80
Para abordar a profundidad los públicos que se encuentran dentro de este tipo de
público, a continuación se mencionarán varios tipos de públicos que se ubican
dentro de esta categoría:
Cliente.- "es aquella persona o empresa que utiliza o compra los
productos o servicios de un profesional o empresa."28
Los clientes a su vez se pueden clasificar en: clientes actuales o potenciales,
además se clasifican por su hábito de compra en: frecuentes, habituales u
ocasionales.
Según el volumen de compras en: alto, medio y bajo volumen de compras, así
mismo se clasifican según la satisfacción de la compra en: complacidos,
satisfechos e insatisfecho.
Finalmente se clasifican por su influencia en: altamente influyentes, regular
influencia y de influencia a nivel familiar.
Comunidad local.- el término comunidad hace referencia al grupo
de personas agrupadas por la misma "situación geográfica"29, estas
personas poseen intereses comunes y procuran el bienestar mutuo y
colectivo.
28
ESPASA, (2003), Nuevo Espasa Ilustrado, Espasa Calpe, España, P. 400 29
Cfr. XIFRA, Jordi (2007), Técnicas de las relaciones públicas, UOC, Barcelona, España, P. 176
81
Sociedad.- agrupación de personas en una nación que poseen una
misma cultura y criterios compartidos, estos individuos se relacionan
entre sí y mediante la "mutua cooperación buscan cumplir algunos
objetivos de la vida"30.
Sector público.- "es el conjunto de actividades económicas"31
mediante las cuales el estado cumple las políticas expresadas en las
leyes de un país.
Dentro del sector público encontramos algunos de los poderes del Estado,
otros organismos autónomos que controlan y administran en nombre de la
Nación, también existen empresas y personas que laboran para el Estado.
Líder de Opinión.- es la persona que actúa de mediador frente a
los medios de comunicación o a la comunidad, este "individuo ejerce
una influencia personal sobre otros."32 Los profesionales de
relaciones públicas deben identificar a los líderes de opinión de cada
comunidad para valerse de ellos y así obtener el apoyo del resto de
la comunidad.
30
ESPASA, (2003), Nuevo Espasa Ilustrado, Espasa Calpe, España, P. 1581 31
GÓMEZ, Cristian, (2006), Diccionario de relaciones públicas, Quipus, Quito, Ecuador, P.175 32
GÓMEZ, Cristian, (2006), Diccionario de relaciones públicas, Quipus, Quito, Ecuador, P.112-113
82
Activistas.- son personas que se reúnen con el fin de defender una
doctrina o posición, estos individuos ejecutan acciones con el fin de
efectuar un cambio de índole social o político en contra de una
empresa pública o privada.
Estas personas tienen el poder de proteger el medio ambiente, intervenir en
las regulaciones a imponerse, ser los veedores de las implicaciones que
conlleva implementar una nueva empresa en un sector, entre otras.
Medios de difusión.- son las empresas u organizaciones que sirven
como instrumentos a los especialistas en relaciones públicas para
difundir mensajes hacia un destinatario. Estos medios de difusión
son: televisión, radio o prensa.
ONG.- "son siglas que significan Organización No Gubernamental,
esta entidad actúa de forma altruista"33, es decir, son entidades que
centran su actividad en acciones humanitarias. Estas empresas son
independientes del Estado y su finalidad no es lucrativa, es decir,
nunca buscan réditos económicos. Su actividad se basa en el
voluntariado e intenta mediante su actuación mejorar la sociedad.
Las ONG suelen financiarse a través de la colaboración de los
33
GÓMEZ, Cristian, (2006), Diccionario de relaciones públicas, Quipus, Quito, Ecuador, P. 141
83
ciudadanos, de los aportes estatales y de la generación propia de
ingresos.
Think tank.- "es un centro de investigación de ciencias sociales
como las políticas, económicas y sociales."34 Expertos en este
ámbito se caracterizan por defender una doctrina ideológica
utilizando argumentos de reflexión intelectual sobre asuntos
estratégicos de política, economía y sociedad, que implementan
directrices de actuación en estos espacios. Estas organizaciones
tienen poder ante la opinión pública y aquí radica la presión que
ejercen.
34
Cfr. GÓMEZ, Cristian, (2006), Diccionario de relaciones públicas, Quipus, Quito, Ecuador, P. 188
84
Fuente: Lectura de los libros de Marston y Bonilla
Elaborado por: Alba Barreiro Vega
PÚBLICO EXTERNO
Comunidad
local
Clientes
Sector Público
Activistas
Medios de
Difusión
ONG
Think tank Sociedad
Líderes de
Opinión
PÚBLICO MIXTO
SEMI-INTERNO
Distribuidores Proveedores
Familia del
trabajador Clientes
reales
PÚBLICO MIXTO
SEMI-EXTERNO
Clientes
ocasionales Sindicatos
PÚBLICO
INTERNO
Directivos Administrativos
Mandos
intermedios
Operativos
ORGANIZACIÓN
Ilustración 5 Esquema de públicos según su posición con respecto a la organización
85
Públicos tradicionales.
Primario o directo.
Este público es el objeto de la acción comunicacional específica, es decir, es el
público conocido también como público objetivo a quién queremos llegar con la
comunicación. Ejemplo los padres quienes compran el juguete.
Secundario o indirecto.
Este público debe ser tomado en cuenta, pues es aquel que ayuda a llegar con el
mensaje o cumplir con el objetivo comunicacional. Ejemplo los niños cuando piden
un juguete.
Público destinatario del mensaje.
Según el público destinatario del mensaje, este público se clasifica de la siguiente
manera:
86
Primario.
Este es el público al que se quiere llegar con el mensaje. Por ejemplo el público
objetivo.
Interventores.
Es el público que nos ayuda a trasmitir el mensaje al público primario. Por ejemplo
los medios masivos.
Reguladores.
Es el público que regula, apoya o juzga el mensaje. Por ejemplo los líderes de
opinión.
87
Públicos por el nivel de influencia.
Experiencia personal.
Este público influye en otros porque tienen una vivencia personal con respecto al
mensaje, es decir, conocen el mensaje de forma directa.
Seres significantes.
Este segmento Influye en los demás mediante seres vinculantes (familiares o
amigos), quienes sugieren el valor de la información.
Medios de comunicación.
Los medios de comunicación establecen una agenda pública, es decir, determinan
la discusión pública y proponen los temas sobre los que la sociedad va a discutir
por este motivo se convierten en influyentes.
Son públicos ajenos que no tienen cierta posibilidad de influir, por ejemplo los
vendedores.
88
Terceros no sesgados.
Son personas que dan valor a los lugares y se sienten influenciados por ellos, por
ejemplo: espacios públicos, discotecas, aulas.
Públicos por el nivel de conocimiento.
La clasificación por el nivel de conocimiento fue desarrollada por Dewey, este
público es aquel que responde a tres condiciones para ser categorizado en cada
segmento. Las tres condiciones son las siguientes:
"1. Se enfrenta a un problema similar.
2. Reconocer que el problema existe.
3. Se organiza para hacer algo respecto al problema."35 A partir de estas
condiciones emergen cuatro tipos de públicos que son:
35
GRUNIG, James (2000), Dirección de Relaciones Públicas, Gestión 2000, Barcelona, España, P. 237.
89
No público.
Este público no cumple con ninguna de las tres condiciones anteriormente
mencionadas, en consecuencia la organización no debe preparar ninguna acción
con respecto a esta categoría. En este caso tanto la organización como el público
no tendría consecuencia de sus actos en ningún sentido.
Latente.
Este público enfrenta un problema similar sin embargo no detectan el problema,
pese a que las acciones de las empresas recaen en este público, este no hace
nada por reconocerlo ni organizarse. Sin embargo la organización tiene la
posibilidad de no comunicarse con este público con el riesgo de que este público
se convierta en informado o activo, momento en el que será más difícil
comunicarse con él.
Informado.
El público informado reconoce el problema pero no se organiza para ejecutar algo
al respecto. Si una organización no le suministra la información adecuada
90
presentando el punto de vista de la organización, este público buscará otras
fuentes y recibirá información distorsionada.
Activo.
El público activo cumple las tres condiciones, es decir, se enfrenta a un problema
similar, lo reconoce y se organiza para discutir las posibles soluciones o
simplemente hace algo al respecto. Este público "define lo que significa ser
socialmente responsable."36 Manejar a un público activo implica un obstáculo pues
este público se encargará de recopilar información que ayude a fundamentar su
posición.
Públicos según la teoría situacional de Grunig.
La teoría situacional elaborada por Grunig tienen una relación paralela con la
propuesta por Dewey, sin embargo para Grunig un público encaja en una
clasificación por la situación que vive en determinado tiempo.
Este científico de relaciones públicas menciona que "las conductas de
comunicación de los públicos pueden ser entendidas mejor midiendo la manera en 36
Cfr. GRUNIG, James (2000), Dirección de Relaciones Públicas, Gestión 2000, Barcelona, España, P. 239.
91
que los miembros de los públicos perciben las situaciones en que son afectados
por decisiones que toma la organización y tiene consecuencias."37
Lo que se quiere decir con esta premisa, es que los públicos actúan a favor o en
contra de una organización según la percepción que tienen en determinadas
situaciones ejecutadas por la organización.
Por ejemplo si la empresa de jabones brinda excelentes productos pero se conoce
que no considera a su fuerza laboral, la empresa jabonera no tendrá aceptación
en todos los temas. Grunig propone tres variables independientes y dos
dependientes siendo estas:
37
GRUNIG, James (2000), Dirección de Relaciones Públicas, Gestión 2000, Barcelona, España, P. 241
92
Fuente: GRUNIG, James, Dirección de Relaciones Públicas, P. 241-247
Elaborado por: Alba Barreiro Vega
reconocimiento de las restricciones
grado
es el
gente percibe
en que la
las
limitaciones
planificar
para
conducta
su
frente a una
situación
y
reconocimiento del problema
variables dependientes
estas
representan
tipos
los
de
conducta individual
existen
búsqueda de información procesado de información
es la
conducta comunicacional activa
que
busca, obtiene, comprende
información
conducta comunicacional pasiva
es la
procesa información
azar (Lo que llega)
al
que
las
personas piensan
detectan
si
el
problema
tiene
Ilustración 6 Esquema conceptual de las variables de la teoría situacional de Grunig
si la
con la
distingue
conducta
será
pasiva activa
nivel de involucración
es el
grado
gente
con que la
se
conecta
organización
VARIABLES DE LA TEORÍA SITUACIONAL DE GRUNIG
son
93
Para establecer una clasificación de públicos Grunig además de plantear las
variables independientes y dependientes también plantea tipos de conductas, las
mismas que se resumirán en el siguiente esquema conceptual.
Fuente: GRUNIG, James, Dirección de Relaciones Públicas, P. 247-249
Elaborado por: Alba Barreiro Vega
TIPOLOGÍAS DE CONDUCTAS
son
Enfrentamiento
a un problema
gente reconoce
tiene
restricciones
problema
cuando
genera
organización
ejecutar
acciones
es
la
el
que
una
y no
para
Rutina
gente no reconoce
problema
cuando
es
la
el
y no
tiene
restricciones
ni se
Fatalista
público
procesa
cuando
es
el
no
la
información
no se
preocupa
esfuerza
por
situarse
perfil
conductual
en un
Restringida
gente reconoce
problema
cuando
es
la
el
pero está
imposibilitado
ejecutar
acciones
para
Ilustración 7 Esquema conceptual de las tipologías de conductas
94
Grunig para identificar a ocho categorías de públicos se basa en las variables
independientes y dependientes y también en la conducta de los públicos
obteniendo de esta mezcla los siguientes públicos:
Activo.
El público activo es aquel que tiene una conducta de enfrentamiento del problema,
es decir, cuando el público reconoce el problema y no tiene restricciones, en
consecuencia plantea acciones porque tiene alto involucramiento pues, el conflicto
le afecta en gran medida.
Consciente/Activo (Informado sin restricciones).
Este tipo de público es aquel que reconoce el problema y no tiene restricciones o
limitaciones pero que su involucramiento es bajo, por ello no actúan pese a que
están informados.
Consciente/Activo (Informado con restricciones).
El público de este tipo reconoce el problema pero le desalientan las restricciones y
le motivan el alto nivel de involucramiento, es por este motivo que también son un
95
público informado pero poseen restricciones y esto hace que no se decidan a
actuar.
Latente/Consciente.
El público latente consciente reconoce el problema y se limita por las restricciones,
su falta de involucramiento hace que se desmotive para actuar con respecto a las
acciones de una organización.
Activo (de refuerzo).
En esta categoría, el público no posee restricciones pero no reconoce el problema,
sin embargo cuando existe un alto nivel de involucración, este público busca
información que ayude a solucionar el problema.
Ninguno/latente.
Este público simplemente no se preocupa por el problema y al no sentirse
involucrado cae en la categoría del no público.
96
Latente.
El público latente rara vez se comunica sobre un tema y generalmente no suele
procesar la información, ni siquiera la que viene al azar, cuando este público llega
a reconocer el problema (poco probable) se puede convertir en un público
informado.
Ninguno.
Esta categoría guarda a un público que no debe ser considerado por los
profesionales de relaciones públicas, porque no se preocupan ni hacen esfuerzo
por tomar una posición con respecto a las consecuencias de la organización, así
mismo como su nivel de involucración es bajo, este no es realmente un público.
Estas clasificaciones expuestas servirán para comprender que los públicos son
cambiantes y que muchos de ellos pertenecen a varias categorías a la vez,
radicando aquí la importancia del accionar de los expertos de esta rama, pues son
ellos quienes se encargan de identificar a los públicos y como tratarlos.
97
1.2. Marco conceptual: glosario de términos
El marco conceptual tiene como finalidad recopilar las palabras técnicas que se
van a utilizar a lo largo de este documento; para que el lector comprenda el
contenido de la misma.
Gracias a la aplicación del marco conceptual se podrá comprender a lo que la
autora se refiere con la utilización de cada palabra que para muchos podrán tener
una diferente definición. Las palabras a emplearse se definirán según el ámbito
comunicacional.
98
1.2.1. Acción.-
Es el acto planificado estratégicamente que realiza un experto en comunicación
para tributar a un determinado objetivo.
1.2.2. Activista.-
Es la persona que se asocia con varias que poseen una misma ideología y
defienden su posición ejecutando acciones con el objetivo de efectuar un cambio
social o político en contra de una organización pública o privada.
1.2.3. Administración.-
Proceso de planear, desarrollar y evaluar las acciones comunicacionales
empleadas para conseguir un objetivo.
1.2.4. Alianza estratégica.-
"Es la acción de asociarse con una organización para conseguir objetivos
estratégicos a largo plazo sean estos para mejorar su imagen, mejorar su posición
competitiva, mejorar su efectividad entre otros."38
38 Cfr. GÓMEZ, Cristian, (2006), Diccionario de relaciones públicas, Quipus, Quito, Ecuador, P. 13
99
1.2.5. Análisis de situación.-
Es el estudio practicado a la organización mediante la ejecución de entrevistas a
empleados y recopilación de documentos de la empresa con el fin de diagnosticar
los problemas comunicacionales.
1.2.6. ATL (Above the line)._
Significa sobre la línea y hace referencia a las siglas en inglés de un término
utilizado en la publicidad y se caracteriza por la utilización de medios masivos de
comunicación como: televisión, radio, prensa, revistas, cine.
1.2.7. Brief.-
Es la información que el cliente emite a los expertos en relaciones públicas,
contiene características básicas de la organización como: misión, visión, políticas,
filosofía empresarial, giro de negocio, cartera de productos, organigrama entre
otros.
1.2.8. BTL (Below the line).-
Significa debajo de la línea y hace referencia a las siglas en inglés de un término
utilizado en la publicidad que se caracteriza por no usar medios masivos y difundir
un mensaje mediante técnicas creativas y novedosas a un mercado específico
mediante banner, demostraciones, promociones, correo electrónico y más.
100
1.2.9. Campaña.-
Es el conjunto de acciones comunicacionales planificadas estratégicamente para
alcanzar un objetivo determinado, se caracteriza por usar estrategias creativas y
viables.
1.2.10. Canal.-
Es el medio, herramienta o conductor de mensajes, el canal es parte de los
elementos del mensaje.
1.2.11. Cliente.-
"Es la persona u organización que utiliza o compra los productos o servicios de un
profesional o una empresa." 39Los clientes a su vez se pueden clasificar en:
clientes actuales o potenciales, además se clasifican por su hábito de compra en:
frecuentes, habituales u ocasionales.
Según el volumen de compras en: alto, medio y bajo volumen de compras, así
mismo se clasifican según la satisfacción de la compra en: complacidos,
satisfechos e insatisfecho. Finalmente se clasifican por su influencia en: altamente
influyentes, regular influencia y de influencia a nivel familiar.
39 ESPASA, (2003), Nuevo Espasa Ilustrado, Espasa Calpe, España, P. 400
101
1.2.12. Concienciación.-
Es la acción de hacer conciencia sobre un hecho o problema que ocurre en el
entorno.
1.2.1. Comunidad Local.-
El término comunidad hace referencia al grupo de personas agrupadas por la
misma "situación geográfica,"40 estas personas poseen intereses comunes y
procuran el bienestar mutuo y colectivo.
1.2.2. Encuesta.-
Es un instrumento de recopilación de datos que mediante la formulación de
preguntas a un grupo determinado de personas obtienen información.
1.2.3. Gestión.-
"Es comparar, vender, producir y financiar. El control de gestión evalúa si estas
cuatro actividades se realizan con eficiencia. Son todas las acciones encaminadas
a lograr un negocio o alcanzar un objetivo predeterminado."41
40
Cfr. XIFRA, Jordi (2007), Técnicas de las relaciones públicas, UOC, Barcelona, España, P. 176 41 GÓMEZ, Cristian, (2006), Diccionario de relaciones públicas, Quipus, Quito, Ecuador, P. 94
102
1.2.4. Imagen.-
"Es el conjunto de creencias y asociaciones que poseen los públicos quienes
reciben comunicaciones directas e indirectas de personas, productos servicios,
marcas, empresas o instituciones. La imagen es una representación mental y
virtual."42
1.2.5. Input.-
Es uno de los elementos que compone el sistema de información, mediante este
elemento el experto en relaciones públicas toma información del entrono, es decir,
determina el problema.
1.2.6. Macro-sistema.-
El Macro-sistema contiene todos aquellos aspectos del entorno que afectan de
una u otra manera el desarrollo y la inclusión de una organización (sistema), estos
aspectos no pueden ser controlados por el sistema y son: económico, político,
demográfico, cultural, tecnológico entre otros.
1.2.7. Mapa de públicos.-
Es la recopilación de todos los públicos con los que una organización debe o
tienen que comunicarse, mediante el mapa de públicos se visualiza de mejor
42 GÓMEZ, Cristian, (2006), Diccionario de relaciones públicas, Quipus, Quito, Ecuador, P. 100
103
manera y se sitúa a los públicos como actores positivos o negativos con respecto
a la empresa.
1.2.8. Matriz causa-efecto.-
Es una técnica gráfica en la que se exponen con claridad las causas, los
problemas, efectos, pronóstico y posibles alternativas de solución para
determinadas cuestiones.
1.2.9. Mecenazgo.-
"Es una herramienta de la Filantropía Corporativa que se origina de la
Responsabilidad Social Empresarial y tiene como finalidad la protección y el apoyo
al desarrollo de la actividad artística dentro de la comunidad." 43 El Mecenazgo es
una forma de expresión ciudadana comunitaria que promueve acciones bidireccionales y
un clima más favorable para la organización.
1.2.10. Mensaje.-
Es el conjunto de signos lingüísticos (palabras) y signos icónicos (gráficos) que
buscan estimular los sentidos de los destinatarios para informar, persuadir,
integrar, motivar, entre otros.
43
Cfr. PUERTA, Germán (2011) http://www.revistadircom.com/redaccion/mecenazgo/659-mecenazgo.html, 23/04/2012, 17:03
104
1.2.11. Output.-
Es uno de los elementos que compone el sistema de información, mediante este
elemento el experto en relaciones públicas emite información que perfecciona el
entorno.
1.2.12. Percepción.-
Es el proceso de seleccionar, organizar e interpretar la información sensorial para
a partir de ella crear una imagen del producto, servicio, organización u otro.
1.2.13. Persuasión.-
Es la acción de influenciar o modificar un comportamiento o actitud del público
destinatario gracias a la aplicación de argumentos y razonamientos adecuados.
1.2.14. Público.-
"Es el conjunto de personas con propósitos o preferencias en común que se
relacionan directa o indirectamente con una institución."44
1.2.15. Relaciones públicas.-
Es la ciencia que informa al público mediante la persuasión, gestiona la
comunicación bidireccional entre la organización y el público y asesora a la alta
44 GÓMEZ, Cristian, (2006), Diccionario de relaciones públicas, Quipus, Quito, Ecuador, P. 164
105
dirección para la toma de decisiones; con el objetivo de generar la comprensión
mutua, integrar la organización con el público y conocer el entorno para así crear
nuevas políticas que se ajusten a las nuevas tendencias sociales.
1.2.16. Segmentación de mercado.-
"Dividir un mercado en grupos distintos de compradores con base en sus
necesidades, características o comportamientos, y que podrían requerir productos
o mezclas de marketing distintas."45
1.2.17. Think tank.-
"Es un centro de investigación de ciencias sociales como las políticas, económicas
y sociales."46 Expertos en este ámbito se caracterizan por defender una doctrina
ideológica utilizando argumentos de reflexión intelectual sobre asuntos
estratégicos de política, economía y sociedad que se vuelven directrices de
actuación en estos espacios. Estas organizaciones tienen poder ante la opinión
pública y aquí radica la presión que ejercen.
45 KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary, (2006), fundamentos de Marketing, Progreso, México
D.F., P. G7 46
Cfr. GÓMEZ, Cristian, (2006), Diccionario de relaciones públicas, Quipus, Quito, Ecuador, P. 188
106
1.2.1. Vínculo.-
Es la unión o atadura entre un público y una organización, se crea mediante el
conjunto de vivencias y experiencias que puede llevar a cabo una organización en
favor del público para que este sienta afecto hacia la organización.
107
1.3. Marco referencial
El siguiente marco referencial tiene como objetivo desarrollar todos los aspectos
concernientes a la ejecución de una campaña de relaciones públicas, en éste
apartado se explica desde la definición hasta algunas de las herramientas que se
puede utilizar en la ejecución de una campaña de relaciones públicas.
Las campañas de relaciones públicas son una más de las actividades que realiza
un profesional de relaciones públicas y generalmente se la aplica para períodos de
tiempo no mayor a un año caso contrario ya no se la podría considerar una
campaña.
108
1.3.1. Desarrollo de una campaña de relaciones públicas.
Definición de campaña de relaciones públicas.
Las campañas son un conjunto de eventos programados y consisten en la
implementación de una serie de actividades y esfuerzos estratégicos que sirven
para alcanzar un objetivo de tipo comunicacional que tributa a la estrategia
empresarial.
Según el experto Daniel Barquero una campaña de relaciones públicas es “un
conjunto de acciones planificadas de forma científico-racional para alcanzar, libre y
solidariamente, los objetivos programados.”47
La implementación de una campaña implica tener conocimientos y experiencia
para responder a cada necesidad de la organización y a lo que el público quiere
de la misma, por ello es prudente afirmar que la definición acuñada por Barquero
es precisa al momento de referirse a una campaña de relaciones públicas.
47
BARQUERO, José(1999), Manual de Relaciones Públicas Empresariales e institucionales, GESTION 2000, España, Barcelona, P. s/n
109
Para el experto y catedrático de la Universidad Tecnológica Equinoccial Darío
Ramos las campañas de relaciones públicas son un conjunto de acciones
conjugadas y unificadas que implementan herramientas comunicacionales
adecuadas con el fin de solucionar un problema de índole comunicacional.
Las campañas de relaciones públicas son acciones comunicacionales planificadas
que se las puede medir y exponer en porcentajes, de esta manera se puede
comprobar la efectividad de las estrategias aplicadas.
Objetivos de una campaña de relaciones públicas.
Los objetivos de una campaña de relaciones públicas dependen del problema
comunicacional por el que pase la organización X, es decir, no existe un objetivo
estático y definido, sino que este depende del entorno comunicacional por el que
la organización esté atravesando.
Para Darío Ramos, director de la carrera de relaciones públicas de la Universidad
Tecnológica Equinoccial, las relaciones públicas utilizan la comunicación para
conseguir varios fines o resultados como son: Informar, motivar, persuadir,
modificar la percepción, influir en la opinión pública, cambiar o fortalecer la
imagen, plantear o reposicionar la imagen, es decir, no existe un solo objetivo que
110
cumplen las campañas de relaciones públicas. Sin embargo, en términos
generales el objetivo radica en lograr la mejor impresión o imagen de la
organización.
Daniel Barquero sostiene que una campaña de relaciones públicas tiene como
finalidad “conocer, comprobar, comprender y hacer el adecuado uso de los
métodos y puntos de referencia oportunos para cada caso, de esta manera se
extraerá las verdades, con las cuales alcanzar los objetivos sin perjudicar a
nadie.”48
Las campañas de relaciones públicas además se las utiliza para concienciar,
vincular y crear mejores relaciones entre las organizaciones y su público, para así
con estrategias comunicacionales impactar a sus diversos públicos y que estos
cambien su actitud con respecto a la organización.
Las organizaciones no le dan importancia a la gestión de comunicación estratégica
pero para trascender como organización es indispensable explotar aquellas
acciones que se llevan a cabo y difundirlas para que los recursos utilizados no se
los arroje al viento, sino más bien lo óptimo sería, ejecutar obras a favor de la
48
Cfr. BARQUERO, José(1999), Manual de Relaciones Públicas Empresariales e institucionales, GESTION 2000, España, Barcelona, P. s/n
111
comunidad y que éstas sean promovidas para conseguir algunos de los objetivos
anteriormente mencionados.
Tipologías de campañas de relaciones públicas.
Hablar de tipologías de campañas de relaciones públicas es como discutir de los
objetivos que las mismas desean alcanzar. Para el catedrático de la UTE, Darío
Ramos, existen un sinnúmero de campañas pero asegura que las más
importantes son: campaña comercial, política, institucional y social.
Campañas según su contenido.
Campaña comercial.
Las campañas comerciales poseen un "interés económico explícito"49 y son
ejecutadas con el fin de comercializar productos o servicios, estas campañas
apoyan a la estrategia empresarial en la venta de productos o servicios. Las
campañas comerciales se clasifican en:
49
http://www.uca.edu.sv/deptos/letras/sitio_pers/rmartel/document/clase2_tcc.pdf, 22/05/2012,
18:13
112
Campañas de marca.
Las campañas de marca rondan en torno al nombre del fabricante o generador de
servicios con el objetivo de sentir el respaldo de la marca por ejemplo: se hace
una campaña alrededor del fabricante NIKE para presentar la nueva línea de niños
deportistas. Lo que busca esta campaña es apoyarse en el reconocimiento de un
fabricante para lograr la venta de su nuevo producto.
Campañas industriales o genéricas.
Las campañas industriales o genéricas están diseñadas para un grupo industrial
que posee un producto en común, por ejemplo esta campaña está elaborada para
las empresas del sector lácteo.
Campañas cooperativas.
Las campañas cooperativas se las utiliza para varios productos que se junten por
alguna razón, por ejemplo Coca-cola con la empresa Inalecsa.
113
Campaña sombrilla.
La campaña sombrilla se usa con el objetivo de abaratar costos, consiste en dar a
conocer a un grupo de productos de una misma familia en un mismo mensaje.
Esta campaña tiene dos tendencias, la positiva que radica en la venta de estos
productos a partir de ofertas, promociones, etc.; o la tendencia negativa que
consiste en disminuir la efectividad de la información de cada producto por la
extensión de la familia de dicho producto, lo que genera confusión.
Campañas políticas.
Las campañas políticas son aquellas en las que se promueven doctrinas y
personas mediante el uso de propaganda, por ello son conocidas como campañas
propaganda. Dentro de las campañas de esta tipología se definen dos grupos:
Campañas electorales.
Las campañas electorales son aquellas que proporcionan información sobre el
candidato, su postura y los planes de gobierno con el fin de lograr su participación
política mediante el voto.
114
Campañas politizadoras.
Las campañas de este tipo se encargan de difundir información acerca del
porcentaje de avance de los planes de gobierno con el objetivo de hacer partícipe
e involucrar al público en la política nacional.
Campañas de acción social.
Las campañas de acción social son aquellas que buscan modificar las actitudes
mediante la oferta de satisfacciones altruistas. Este tipo de campaña es
implementada por entidades sin fines de lucro, es decir, empresas socialmente
responsables e instituciones gubernamentales. Las campañas de esta índole
engloban acciones sociales enfocadas en:
Salud.
Educación.
Preservación del medio ambiente.
Recreación.
Regeneración urbana para mejorar el nivel de vida.
115
Campañas de imagen institucional.
Las campañas de esta categoría se utilizan con el fin de mejorar la imagen para
que los públicos tengan una actitud positiva frente a la organización y sus
productos o servicios. Obedece a los siguientes motivos:
Políticos.- sirve para presionar a los grupos de poder con el fin de obtener
medidas que beneficien a la organización. También buscan tener de
aliados a la prensa, gremios y demás.
Económicos.- sirve para obtener créditos, prevenir reacciones negativas
por alza de precios.
Sociales.- sirve para celebrar aniversarios, felicitar a alguien, o motivar a
un empleado.
Mercadeo disfrazado.- sirve para fortalecer indirectamente a los productos
de la familia, es decir, generar publicity.
116
Según el objetivo de la campaña.
Las campañas según el objetivo están marcadas por el público, pues es este
quién se encarga de posicionar un producto de manera diferente. Los individuos
con sus actitudes otorgan a cada producto un perfil, una preferencia, además
cada producto tiene una etapa de vida, es por este motivo que existen distintos
tipos de campañas para esta categoría.
Campaña de expectativa.
Las campañas de expectativa tienen el objetivo de generar ansiedad y curiosidad
por el nacimiento o cambio de un producto. Su duración debe ser fugaz antes de
que pierda la curiosidad en los públicos e impedir que la competencia tome
medidas al respecto.
Campaña de lanzamiento.
Estas campañas tienen como fin informar la entrada de un nuevo producto o
servicio al mercado, durante la ejecución de esta campaña se debe difundir el
nombre, uso, beneficios entre otras, sin embargo el producto debe poseer
características innovadoras que lo hagan llamativo y único en el mercado.
117
Campaña de sostenimiento.
Las campañas de sostenimiento se encargan de custodiar la vida de un producto,
es decir, se encarga de sobrellevar el posicionamiento en el mercado cambiante,
mediante la conservación de elementos anteriores los mismos que confirmarán o
reforzarán lo que percibió el público.
Campaña de reactivación.
Las campañas de reactivación como su nombre lo indica sirve para reactivar o
reforzar el posicionamiento de un producto o servicio frente a situaciones
anormales que favorezcan o desfavorezcan a la organización, estas situaciones
pueden ser: nuevos competidores, decaimiento en ventas, problemas laborales de
la competencia, entre otras. Una campaña de este tipo sirve para posicionar, si el
posicionamiento se ve afectado por alguno de los motivos expuestos.
118
Campaña de relanzamiento.
La campaña de relanzamiento conocida también como campaña de
reposicionamiento es utilizada para posicionar el nuevo producto debido a que su
imagen se distorsionó, dejo de ser atractiva para el público o apareció otro
producto que ocupó el puesto del producto anterior.
Para relanzar un producto se deben efectuar algunos cambios como: sustituir el
nombre, ofrecer nuevas características, usar un empaque más moderno, entre
otros.
Según su objetivo de imagen.
Lo que buscan estas campañas es obtener una actitud establecida del público con
el fin de conseguir un tipo de imagen con propiedades definidas. Dentro de esta
tipología se presentan:
Campaña por su objetivo de información.
El objetivo de esta campaña radica en difundir conocimientos sobre ciertas
situaciones, ofertas y planteamientos.
119
Campaña por su objetivo de información.
Esta campaña busca estimular una reacción positiva hacia la adquisición de un
producto o servicio.
Según su duración.
Las campañas se llevan a cabo según un calendario establecido, por lo tanto
según su duración se clasifican de la siguiente manera:
Campañas estacionales.
Estas campañas se ejecutan en lapsos de tiempo precisos durante el año, es
decir, se usan para la promoción de productos que se venden en ciertas fechas.
Por ejemplo ropa para invierno.
Campañas permanentes.
Las campañas permanentes tienen la característica de convertirse en campañas
habituales porque se efectúan constantemente durante el año, razón por la cual
120
estas pierden su efectividad debido a que el público pierde el interés por este tipo
de campañas.
Campañas ocasionales.
Estas campañas se llevan a cabo en un momento determinado en el que la
organización está atravesando por un problema comunicacional, la mayoría de
organizaciones no destinan presupuesto para este tipo de campañas porque no
advierten de su posible conflicto.
Según su alcance geográfico.
Esta categoría hace referencia a la amplitud o cobertura que posee la campaña,
es decir, a la trascendencia en la zona geográfica en la que se desarrolla la
campaña, las campañas según se alcance geográfico se clasifican de la siguiente
manera:
Campañas locales.
Este tipo de campaña es la que se lleva a cabo en el ámbito local o regional de un
país. Las empresas reducidas efectúan este tipo de campañas.
121
Campañas nacionales.
Las campañas nacionales se ejecutan a nivel nacional con respecto a un país. Las
empresas que quieren llegar a toda la población o a la mayoría de ella, elaboran
este tipo de campaña.
Campañas internacionales.
Estas campañas se efectúan en varios países, las campañas internacionales son
elaboradas por multinacionales que deben adaptar sus mensajes a los diferentes
idiomas, en ciertas situaciones deben cambiar los mensajes para que estos sean
más familiares para el público del país en el que se desarrolla este tipo de
campaña.
Elementos de una campaña de relaciones públicas.
Llevar a cabo una campaña de relaciones públicas significa redactar "lo que hay
que hacer, por qué y cómo"50, con el fin de que todos los que participan en la
elaboración de la campaña principalmente los altos mandos comprendan la
finalidad de la misma.
50
WILCOX, Dennis, CAMERON, Glen, XIFRA, Jordi (2006), Relaciones Públicas estrategias y tácticas,, PEARSON EDUCACIÓN S.A, Madrid, España, P.196.
122
Las campañas, planes y programas de relaciones públicas se desarrollan con
ocho elementos fundamentales que son:
Situación.
Es necesario realizar una investigación al público con el que se relaciona la
organización, se debe ejecutar un análisis institucional, preparando un brief de la
empresa que contenga información como: historia o antecedentes, misión, visión,
valores, objetivos, cartera de productos o servicios, alianzas estratégicas entre
otros.
Además se debe realizar un seguimiento en medios impresos y audiovisuales para
formar un contexto de lo que aprecia la opinión pública acerca de la organización.
Es indispensable realizar una investigación con respecto a la situación de la
organización porque así se puede identificar los tres tipos de situación por los que
la empresa necesite utilizar relaciones públicas. Estas situaciones pueden ser:
"Aplicar un programa para resolver un problema o una situación que afecte
negativamente a la empresa.
123
Realizar el programa que solucione un determinado problema.
Fortalecer sus esfuerzos para conservar su reputación y el respaldo del
público."51
Objetivos.
Los objetivos no son medios sino fines, es decir los objetivos son aquellas
premisas que mencionan las metas que se desean alcanzar "pero que no
establecen como serán logrados."52
Los objetivos para ser considerados como tales deben responder a ciertas
características como son:
Los objetivos deben poseer una intención o propósito, es decir, deben
mencionar algo que se quiere alcanzar.
Los objetivos deben tener una medida, en otras palabras, debe
proporcionar un porcentaje de individuos a los que informará o cambiarán
de actitud.
51
Cfr. WILCOX, Dennis, CAMERON, Glen, XIFRA, Jordi (2006), Relaciones Públicas estrategias y tácticas,, PEARSON EDUCACIÓN S.A, Madrid, España, P.198. 52
GÓMEZ, Cristian, (2006), Diccionario de relaciones públicas, Quipus, Quito, Ecuador, P. 139
124
Los objetivos deben ostentar un plazo, dicho con otras palabras, debe
indicar el lapso de tiempo en el que se cumplirán los fines propuestos.
También los objetivos deben ser realistas y alcanzables, estos deben
sujetarse a la realidad de la organización y a los públicos, en las
necesidades de ambos frentes.
Los objetivos deben ser medibles, dicho de otra manera, deben presentarse
mediante estadísticas, evaluando el grado de efectividad.
Tipos de objetivos.
Según Wilcox existen dos tipos de objetivos los informativos y los motivacionales.
Objetivos Informativos.- este tipo de objetivos son destinados a emitir
información a los públicos con el fin de generar conciencia acerca de un
tema, servicio o producto mediante la difusión de mensajes claves.
Los objetivos informativos son difíciles de cuantificar, pues existen muchas
personas que pueden exponerse a un mensaje pero no todos lo procesarán y lo
tomarán como reflexión para un cambio de actitud.
125
Objetivos de motivación.- los objetivos de motivación son aquellos que
generan un cambio de actitud e influencia en el comportamiento de un
público. sin embargo, este tipo de objetivos se puede medir mediante el
aumento de las ventas, el aumento del uso de algún servicio, entre otras.
Los dos objetivos expuestos por Wilcox son utilizados simultáneamente en la
ejecución de una campaña. La elaboración estratégica y cauta de los objetivos
ayuda a justificar la ejecución de la campaña de relaciones públicas.
Públicos.
Como bien se mencionó con anterioridad el público para las relaciones públicas
son grupos con características homogéneas que deben ser considerados al
momento de elaborar una campaña, pues su diversidad hace que se preparen
herramientas que lleguen a cada público.
Los públicos son grupos sociales que poseen expectativas e intereses comunes,
el nivel de intensidad y de cohesión dependen del grado de interés que posean,
para sentirse más o menos vinculados con su colectividad.
126
Poseer el conocimiento de la constitución de los públicos, es decir, cuáles son los
primarios, secundarios y demás según su orden de importancia, implica tener las
directrices que permitan seleccionar estrategias y tácticas adecuadas.
Para determinar el público más importante al momento de llevar a cabo una
campaña de relaciones públicas se debe efectuar una segmentación de mercados
que posea las características geográficas, demográficas, psicográficas y
conductuales, con el fin de agrupar a los públicos de una manera más específica.
Al momento de efectuar esa segmentación o división de públicos se puede
determinar cuáles son las características más significativas, que ayuden a la
organización a elaborar canales adecuados y mensajes claves. Mediante un
ejemplo se exponen algunas de las variables de segmentación de mercados:
127
VARIABLES DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
GEOGRÁFICAS CARACTERÍSTICAS
Región del mundo Ecuador
Región del país Pichincha-Quito
Zona Sector Norte
Densidad Urbana
DEMOGRÁFICAS
Edad (20-30) (31-40) (41 en adelante)
Género Femenino
Ciclo de vida familiar Jóvenes solteras, mayores casadas con hijos, mayores casadas sin hijos, mayores solteros
Ingresos Desde $600,00
Ocupación Estudiante, profesionales, ejecutivas, comerciantes, amas de casa
Educación Primaria, media, universitaria
PSICOGRÁFICAS
Estilo de vida Exitosas, soñadoras, sensibles, emprendedoras, perseverantes, visionarias, solidarias, conservadoras
CONDUCTUAL
Ocasiones Habitual
Beneficios Calidad, variedad, higiene
Frecuencia de uso Uso Periódico
Estatus del usuario Usuario potencial
Etapa de preparación Consciente e informado
Estatus de lealtad Media
Actitud hacia el producto Entusiasta, positiva
Ilustración 8 Ejemplo de variables de segmentación de mercados
Fuente: ARMSTRONG, Gary, KOTLER, Philip, Fundamentos de marketing, (2006), México D.F., P. 243
Elaborado por: Alba Barreiro Vega
128
Mapa de públicos.
El mapa de públicos es una recopilación de todos los públicos con los que una
organización debe o tiene que comunicarse. Elaborar un mapa de públicos ayuda
a visualizar de mejor manera los públicos con los que la organización se relaciona
y sitúa a cada uno de ellos como actores a favor o en contra de la organización.
Para establecer un mapa de públicos se debe tomar en cuenta las variables de
configuración y el repertorio de públicos.
Variables de configuración.
Las variables de configuración son criterios que definen cualitativamente a un
público en función de la estrategia empresarial. Las variables de configuración
son:
Dimensión estratégica.- mediante esta variable se define la prioridad y
ponderación de los públicos. Existen públicos estratégicos, tácticos o
coyunturales.
Intereses económicos.- como su nombre lo indica este público se maneja
mediante los intereses económicos que posee frente a la organización.
Existen: providencia, aliados o potencialmente aliados.
129
Capacidad de influencia en la opinión pública.- esta variable de públicos
determina, cuáles de ellos serán quienes influyan en la opinión pública, de
esta manera se le otorga gran importancia a esta variable de públicos. La
variable de capacidad de influencia en la opinión pública posee las
siguientes clasificaciones: prescriptores, mediadores y difusores.
Capacidad de transmisión directa de la imagen.- son los públicos según
la capacidad de generar en otros una imagen positiva o negativa de la
organización. Estos públicos pueden ser interno, asociado y esporádico.
Necesidad de información funcional.- Esta variable pondera a los
públicos por la necesidad de información que poseen para poner en
práctica alguna acción. Existen: estructural, funcional y superficial.
Composición interna.- macrogrupos homogéneos o heterogéneos y
microgrupos homogéneos o heterogéneos.
Repertorio de públicos.
El repertorio de públicos muestra una lista de públicos con los que se relaciona la
organización. Algunos de los públicos que se pueden mencionar son:
130
Consejo de administración.
Cuadros directivos.
Empleados.
Clientes.
Proveedores.
Administraciones públicas.
Entidades vecinales.
Organizaciones sindicales.
Medios de comunicación.
Líderes de opinión y prescriptores.
Patrocinadores.
Coeficiente de Comunicación Necesaria.
El coeficiente de comunicación necesaria indica la prioridad comunicativa de cada
uno de los públicos y la cantidad de comunicación que cada uno necesita según la
importancia que tienen para la organización.
Pasos para obtener el Coeficiente de Comunicación Necesaria.
1. El Coeficiente de Comunicación Necesaria se pondera del 0 al 5 siendo lo
menos importante 0 y lo más importante 5.
131
2. Se suma la puntuación obtenida de cada variable. Se divide para las
variables que se hayan considerado. (total de variables X 5)
3. La cifra obtenida cuyo valor esta en el rango entre 0 a 1 representa el
Coeficiente de Comunicación Necesaria.
A continuación se presenta un ejemplo de un mapa de públicos elaborado en
conjunto con el experto Benigno Armas Jefe del Departamento de Vinculación con
la Colectividad de la Universidad Tecnológica Equinoccial.
El ejemplo fue reestructurado y hace referencia a las acciones promovidas por una
organización para vincularse con su colectividad.
En el ejemplo que a continuación se muestra se han elegido tres de las variables
de configuración y el repertorio de públicos hace referencia a aquellos públicos de
la comunidad que se vinculan de una u otra forma con la organización.
132
MAPA DE PÚBLICOS
Públicos Actores Interés de
relación
Dimensión Estratégica
Influencia de la opinión
pública Transmisión de la imagen
Coe
ficiente
de com
unicación
necesa
ria (C
f.)
Estra
tégicos
Tácticos
Coy
unturales
Prescriptore
s
Mediadore
s
Difusore
s
Inte
rno
Asocia
do
Esporá
dico
PONDERACIONES
PÚBLICO OBJETIVO
Todas las personas que vivan en el sector Norte de Quito.
Vincular a las personas para mejorar la imagen de la organización
X X
X 0.46
X X
X 0.46
X X
X 0.73
ALIADOS ESTRATÉGICOS
Medios de comunicación Conseguir una contribución económica y respaldo de marca
X X
X 0.46
Empresas Privadas X X
X 0.46
Empresas Públicas X X
X 0.6
FORMADORES DE IMAGEN
Medios de Comunicación Dar a conocer las acciones promovidas
X X
X 0.73
Líderes de Opinión X X
X 0.86
Público activo X
X
X 0.86
Estrategias.
La estrategia es el método o camino mediante el cual se quiere conseguir los
objetivos planteados, las estrategias ayudan a identificar la directriz u orientación
que se va a seguir para la obtención de los objetivos.
Las estrategias en relaciones públicas responden a los objetivos planteados y a
los públicos seleccionados.
Fuente: Entrevista con el experto Benigno Armas, Departamento de Vinculación con la colectividad UTE
Elaborado por: Alba Barreiro Vega
Ilustración 9 Ejemplo de mapa de públicos
133
Tácticas.
Las tácticas son acciones específicas que ayudan a definir el cómo se van a llevar
a cabo las estrategias planteadas, es decir, las tácticas describen de manera
secuencial las actividades que se deben realizar para conseguir las estrategias
propuestas.
A las tácticas les incumben plantear iniciativas exactas para cada estrategia con el
fin de solucionar las situaciones o problemas de relaciones públicas, en otras
palabras, “es el cómo hacerlo en un momento dado en función de las
circunstancias inmediatas”53
Además las tácticas se describen en forma secuencial, detallando las actividades
que se van a poner en práctica, esto implica el uso de herramientas de
comunicación como: los mensajes clave, eventos especiales, boletines de prensa,
entre otros.
53
WILCOX, Dennis, CAMERON, Glen, XIFRA, Jordi (2006), Relaciones Públicas estrategias y tácticas,, PEARSON EDUCACIÓN S.A, Madrid, España, P.205
134
Cronograma o calendario.
Es una herramienta importante en la gestión de campañas de relaciones públicas,
en este instrumento se describen específicamente las actividades y el tiempo que
se empleará para la ejecución de dichas actividades, mediante el cronograma y
calendario se puede plantear de la manera más adecuada la secuencia de las
actividades y también definir los responsables en la ejecución de cada una de
ellas.
Calendarizar permite tomar la decisión del lapso de tiempo en el que se deben
ejecutar las acciones; pensando estratégicamente y compilar la lista de
actividades que se llevarán a cabo.
La calendarización además sirve para planificar por adelantado y elaborar todo el
material necesario para cada actividad preparada.
Las campañas de relaciones públicas son acciones planificadas que manejadas
estratégicamente en el tiempo pueden crear estímulos y motivaciones en el
público.
135
Presupuesto.
El presupuesto es algo fundamental dentro de una campaña, pues las
organizaciones necesitan conocer el valor de las acciones emprendidas, algunas
organizaciones tienen un presupuesto destinado a comunicación y a partir de este
se plantea la propuesta, por el contrario, los profesionales de esta rama cuentan
con el apoyo de la alta dirección y ejecutan el programa necesario sin restricciones
para la organización.
Conocer el presupuesto significa visionar los costos que implica llevar a cabo una
campaña de relaciones públicas y en ciertas ocasiones priorizar las actividades
que deben llevarse a cabo en un momento adecuado.
Evaluación.
La evaluación sin duda es el aspecto más importante de la ejecución de la
campaña, pues en este paso se mide la efectividad y el cumplimiento de los
objetivos planteados comparándolos con los objetivos conseguidos.
Para medir la efectividad de una campaña se deben utilizar las herramientas y
actividades que se sujeten a la necesidad real de la organización, de esta manera
136
se cubrirá las expectativas del cliente y su base sustentable estará en la
necesidad de implementarlas.
Por otro lado el planteamiento de objetivos claros, reales, que vayan en la misma
dirección de la estrategia empresarial contribuirá para lograr la misión, visión,
políticas y objetivos, generando así el reconocimiento por parte de los altos
mandos.
Teniendo en cuenta algunos de estos preceptos, la evaluación se tornará positiva,
porque será más fácil cumplir los objetivos formulados y así se justificará
estadísticamente que la campaña ha alcanzado los objetivos.
Herramientas de una campaña de relaciones públicas.
Existen un sinnúmero de herramientas para llevar a cabo una campaña de
relaciones públicas, con el paso del tiempo las herramientas han ido
evolucionando y gracias a la creatividad con la que se las elabora se han
convertido en los instrumentos idóneos para conseguir los objetivos propuestos.
137
Las acciones a emplearse para esta propuesta serán actividades con fines de
responsabilidad social dirigidas hacia la comunidad con el fin de conseguir la
vinculación del público en mención, para ello se describen a continuación algunas
de estas herramientas.
Mensajes claves.
Los mensajes claves son enunciados elaborados estratégicamente con el fin de
comunicar un tema, idea o hecho, los mensajes clave deben estar correctamente
estructurados no solo para llegar al público sino también para que el mensaje se
interprete correctamente.
Los mensajes clave deben ser permanentes y deben contener características
esenciales que la organización desea trasmitir.
Mecenazgo.
Esta herramienta fue utilizada desde tiempos muy remotos, sin embargo en la
actualidad se la considera una estrategia corporativa que ha evolucionado y que
es de gran ayuda al momento de fomentar los vínculos, generar reputación y
promover la imagen de una organización. El mecenas hace un aporte económico o
material voluntario y obtiene un beneficio intangible a largo plazo.
138
"Es una herramienta de la Filantropía Corporativa que se origina de la
Responsabilidad Social Empresarial y tiene como finalidad la protección y el apoyo
al desarrollo de la actividad artística dentro de la comunidad."54
Según Xifra "esta actividad debe ser dirigida en favor de un evento o programa de
interés público, sea esta de carácter social, cultural o educativo"55
El mecenazgo es una forma de expresión ciudadana comunitaria que promueve
acciones bidireccionales y un clima más favorable para la organización. Las
organizaciones aplican la herramienta de mecenazgo por dos motivos:
Reivindicar la condición de ciudadanía y así tratar de participar en la vida
colectiva, cultural y social, obteniendo una imagen de ciudadano.
Encontrar alternativas de comunicación mediante maneras originales y
creativas de emitir los mensajes.
54
Cfr. PUERTA, Germán (2011) http://www.revistadircom.com/redaccion/mecenazgo/659-mecenazgo.html, 23/04/2012, 17:03 55
Cfr. XIFRA, Jordi (2007), Técnicas de las relaciones públicas, UOC, Barcelona, España, P. 216
139
Mediante el mecenazgo se logra posicionar a la organización en los medios de
comunicación y además ayuda a la organización a educarse para laborar de mejor
manera con la comunidad local, líderes de opinión y agentes culturales.
BTL (Below the line).
Es un término publicitario que significa below the line, que en español expresa
debajo de la línea, este término hace referencia a la publicidad que se dirige a
segmentos específicos de mercado y no usa medios masivos de comunicación.
La característica principal de esta herramienta es la forma creativa que se usa
para generar impacto y sorpresa al público con el fin de que el contacto sea
novedoso al difundir el mensaje.
El BTL posee la ventaja de reducir los costos y ser más creativa, llega a posicionar
un mensaje a un público específico el cual puede interactuar y responder al
mensaje.
El BTL usa medios tales como: las activaciones de marca, eventos específicos,
medios de difusión no convencionales, dramatizaciones, entre otras.
140
Folleto.
El folleto es un impreso que posee una cantidad limitada de hojas (50 máximo),
que contiene información global de la organización, es decir, información de un
departamento, producto, servicio o un tema de interés público. Existen dos tipos
de folletos:
Folleto de información general.
Este tipo de folleto se encarga de presentar a la organización mediante la difusión
de las metas, medios, realizaciones, políticas de la misma.
Los objetivos que desean alcanzar este tipo de herramientas:
Ser leído.
Presentar a la empresa y sus actividades.
Ayudar a expresar la imagen de la organización.
Ser recordada y retenida la información.
141
Folleto de información específica.
Este folleto se encarga de difundir información a públicos específicos con temas
específicos.
Fotografías.
Las fotografías son herramientas que se utilizan para reforzar los mensajes clave y
así lograr la persuasión en el público. Las fotografías logran captar la atención.
Punto de información.
Es un espacio físico construido con el objetivo de emitir todo tipo de comunicación
que deba expresar la organización para que no se generen dudas, confusiones y
malos entendidos.
Para ejecutar un punto de información se lo puede hacer de tres maneras:
Contacto físico.
Interacción con un ordenador.
Uso de interfonos o teléfonos especiales.
142
Sin embargo, la manera más común de llevar a cabo un punto de información es
mediante el contacto físico, es decir, a través de un espacio físico y una persona,
esta persona debe tener un nivel adecuado de información.
La persona encargada del punto de información puede ser una persona contratada
para esta actividad o puede ser parte de la organización, sin embargo, la persona
contratada para mencionada actividad debe ser bien asesorada pues se debe
entender que está representa a la organización, por ende para dar mayor énfasis a
esta actividad se debe ofrecer a la persona encargada del punto de información
toda la información necesaria, el uniforme de la organización, una imagen
establecida en el maquillaje y el cabello.
Para el espacio físico se debe proporcionar papelería con el logotipo, roll up que
muestren el núcleo ideológico, colores corporativos, no solamente para hacer del
punto de información algo atractivo sino para generar retentiva en el público
externo y así representar "el estilo propio de la organización"56
El punto de información persigue la finalidad de crear un espacio físico para
orientar al público externo, esta actividad debe ser constante para así determinar
la efectividad de su accionar.
56
Cfr. PALENCIA, Manuel, 90 técnicas de relaciones públicas, (2008), Bresca, Barcelona, España, P 172
143
Organización de eventos.
Un evento es una herramienta de gestión táctica de las relaciones públicas que se
pone en práctica con el objetivo de trabajar la imagen, generar vínculos y captar la
atención de los medios de comunicación, líderes de opinión, accionistas, entre
otros públicos.
Un evento es una ocasión significativa para entablar relaciones directas y
personalizadas con el público, además es una forma de obtener el interés y
generar presencia.
Otra de las finalidades de los eventos es situar a los diversos públicos en un
contexto diferente al de la negociación, contexto en donde se puede actuar de
manera más natural y afectuosa, además se puede promover la realidad
institucional y trabajar la imagen empresarial.
Existen dos tipos de eventos los académicos y los empresariales, entre los
empresariales que se consideran indispensables para la propuesta están:
Ferias y exposiciones.
Las ferias y exposiciones pertenecen al grupo de eventos o acontecimientos
especiales según Xifra, estos eventos son iniciativas, acciones o manifestaciones
144
que buscan afianzar, perfeccionar o crear la percepción pública, este tipo de
eventos son dirigidos a un público indirecto denominado comunidad, además de
los asistentes y medios de comunicación.
Los medios de comunicación servirán de canales informativos del evento. Las
ferias son instalaciones en donde se exponen productos o servicios para su
promoción o información.
La exposición al igual que la feria es la presentación pública de artículos de
industria o de artes y ciencias, para estimular la producción, el comercio o la
cultura.
Las ferias y exposiciones son un punto de encuentro entre las organizaciones y los
públicos y sirven de canales de comunicación así como también para convencer a
los públicos de que ejercen actividades productivas e interesantes que fomentan al
desarrollo de la comunidad.
Premios.
Los premios son reconocimientos que una organización puede ejercer en favor de
una persona, esta herramienta sirve para dar notoriedad a la persona en mención
pero también se trata de mostrar que la organización se involucra en la sociedad.
145
La organización además se puede valer de estas personas para convertirlas en
líderes de la organización.
Esta técnica debe ostentar tres características principales para que cumplan los
objetivos de relaciones públicas:
"a) debe ser relativo a un tema de interés social, cultural.
b) debe ser sustancioso, crematísticamente hablando.
c) debe tener la imagen de seriedad y credibilidad."57
Además existen dos tipologías de premios que son:
Concurso: son aquellos que tienen bases de participación.
Sin concurso: son aquellos que se otorgan por premiar méritos de un
individuo.
57
PALENCIA, Manuel, 90 técnicas de relaciones públicas, (2008), Bresca, Barcelona, España, P 388
146
WEB 2.0.
La web 2.0 es un término que hace referencia al uso del internet que desarrolló
varias aplicaciones en las que el usuario podía interactuar con otros usuarios. Este
fenómeno social acuñó el término web 2.0 en el año 2003 para diferenciar a la
web utilizada en la primera época, porque es en este período el usuario era
pasivo, es decir, recibía información sin poder interactuar.
Con la web 2.0 aparecieron herramientas como los blogs, redes sociales como el
facebook, twiter, flickr, youtube, entre otras en donde se puede interactuar con
personas de otros países aspectos comunicacionales, políticos, sociales entre
otros.
Blog/Weblog.
Son publicaciones que están en línea en donde el autor publica periódicamente
artículos que aparecen en orden cronológico, mostrando lo último que se ha
publicado como primero.
El objetivo de un blog es permitirle al lector entablar una conversación acerca de
las publicaciones del autor, esta acción se la realiza mediante los comentarios que
los visitantes dejan en la página.
147
También los blog poseen una lista de enlaces que ayudan a ampliar la información
para hacer de ellos fuentes de consulta veraces y rápidas.
Redes sociales on-line.
Las redes sociales son las principales herramientas para interactuar porque las
personas realizan intercambios dinámicos entre personas, organizaciones u otras
que tienen intereses en común.
Características:
Son construidas, dirigidas y alimentadas por los usuarios.
Para divertirse con los amigos existen salas de chat, foros, aplicaciones de
juegos en red.
Las publicaciones son compartidas con muchos contactos.
Permiten comunicarse y recibir apoyo en situaciones caóticas.
148
Youtube.
Es un portal creado en el año 2005, que fue adquirido por Google y que sirve para
subir videos y visualizarlos.
Youtube ofrece un sinnúmero de videos de música, cocina, informática, economía,
entre otros, la innovación que presenta esta herramienta es la visualización de
videos sin necesidad de realizar una descarga del archivo a la computadora. Los
usuarios pueden ver cualquier cosa en cualquier momento y sin demora.
149
1.4. Marco legal.
El marco legal conglomera los lineamientos comunicacionales a los que se rige el
departamento de Diálogo Social de la Administración Zonal del Valle de Tumbaco
con respecto a la Secretaría de Comunicación perteneciente al Municipio de Quito,
estas políticas regulan el curso de las acciones comunicacionales para las que
deben trabajar los comunicadores de las diversas administraciones.
En el Departamento de Diálogo Social los funcionarios no tienen un manual de
bienvenida para los trabajadores por tal motivo desconocían las políticas, objetivos
y programas razón por la cual las directrices han sido tomadas de la página web
www.quito.gob.ec.
Los comunicadores deben tributar al cumplimiento de los objetivos empresariales
trazados por la Secretaria de Comunicación, por tal motivo, se presenta a
continuación las políticas, objetivos y programas que deben cumplirse durante el
resto del año 2012.
150
1.4.1. Objetivo estratégico.
Construir un proceso participativo de comunicación para la apropiación social de la
propuesta política de la Alcaldía del Distrito Metropolitano de Quito, en el DMQ en
particular y en el Ecuador en general.
1.4.2. Políticas.
Fortalecer la relación entre la ciudadanía del DMQ, organizaciones sociales,
gobiernos locales, instituciones públicas y privadas, medios de
comunicación y otros gobiernos seccionales, con la Alcaldía del Distrito
Metropolitano de Quito.
Desarrollar una relación constante entre una ciudadanía activa y el
Municipio.
Generar una identidad institucional coherente de toda la Alcaldía y sus
entidades adscritas.
151
Definir y articular la política de comunicación de la Alcaldía, las empresas
municipales y administraciones zonales, de acuerdo a los objetivos
estratégicos de la actual administración.
Lograr la apropiación de nuevo discurso comunicativo de Municipio en
todos los funcionarios de la Municipalidad.
Fortalecer la imagen del DMQ en América Latina.
1.4.3. Programas.
Programa 1.
Conformación y fortalecimiento de medios públicos para la difusión de la
información del DMQ, cuyo eje central sea la participación ciudadana.
Resumen.
El programa trata de crear medios públicos, tanto en prensa, en radio como en
televisión. Se busca superar la visión de medios institucionales, gubernamentales,
corporativistas, y en su remplazo generar medios participativos, incluyentes, que
152
miren el contexto del distrito desde diferentes ópticas, desde la ciudadanía y otras
instancias.
Objetivo estratégico.
Que la ciudadanía asuma la comunicación como un derecho, pasando de una
actitud pasiva a otra activa, propositiva, propia y autónoma.
Proyectos que Aglutina.
Agencia de Noticias del DMQ.
Revista Q.
Circuito de pantallas en los espacios de atención al público de todas las
instancias municipales.
Programa 2.
Difusión publicitaria de la gestión de la Alcaldía del DMQ en medios masivos.
153
Resumen.
Publicitar la gestión de la Alcaldía. La construcción de estrategias que den como
resultado el uso eficiente de los medios de información masiva para el
conocimiento y la implicación de la ciudadanía en la gestión del MDMQ de manera
oportuna.
Objetivo estratégico.
Informar adecuadamente a la ciudadanía acerca de las obras, planes y proyectos
de la Alcaldía del DMQ a través de prensa, radio y televisión, con lenguajes
apropiados para las audiencias.
Proyectos que aglutina.
Difusión publicitaria en medios, pantallas y espacios públicos y producción de
material gráfico.
Programa 3.
Gestión permanente de la imagen institucional del MDMQ.
154
Resumen.
Se busca incorporar la percepción ciudadana en la gestión comunicativa del
MDMQ. La construcción de un mensaje de comunicación está basada en el
conocimiento del público y la respuesta del mismo, por lo cual se requiere estar al
tanto de la evolución de la opinión que la población tiene sobre los temas centrales
de la ciudad. La dinámica social impulsa reacciones y cambios de comportamiento
que son vitales de considerar a la hora de estructurar un mensaje coherente, que
llegue con la expresión adecuada.
Objetivo estratégico.
Que la ciudadanía asuma la comunicación como un derecho, pasando de una
actitud pasiva a otra activa, propositiva, propia y autónoma.
Proyectos que aglutina.
Auditoría de imagen: investigación social interna y externa y consolidación de la
nueva estética municipal
155
CAPÍTULO II
ANÁLISIS DEL MICRO-SISTEMA Y MACRO-SISTEMA.
Micro-sistema y macro-sistema son términos abordados en la teoría de los
sistemas en la rama de relaciones públicas, el mismo que menciona que una
organización debe analizar su entorno, pues de este depende el desarrollo,
subsistencia y adaptación de una organización o institución. La expresión micro-
sistema hace referencia al análisis de todos los aspectos relacionados con la
organización, que afectan directamente y pueden ser controlados por la institución;
estos pueden ser: la competencia, proveedores, la propia organización, clientes y
públicos.
El término macro-sistema hace referencia al análisis de aquellos factores sociales
que afectan el desarrollo de una organización, estos factores a diferencia de el
micro-sistema, no pueden ser controlados por las empresas y en muchas
ocasiones a las organizaciones les importa poco su entorno y no se percatan de la
importancia que radica este con respecto a la empresa, algunos de estos aspectos
pueden ser: económico, demográfico, político, legal, tecnológico entre otros.
156
2.1. Análisis del micro-sistema de la Administración Zonal del Valle de
Tumbaco.
2.1.1. Organización.
La organización no tiene una historia, antecedente ni del Municipio de Quito y
mucho menos de la Administración Zonal del Valle de Tumbaco, el núcleo
ideológico está expresado sin los elementos que constituyen el mismo, es decir,
no poseen una misión, visión, políticas, filosofía, sino más bien objetivos y
enfoques; por esta razón la autora de este documento recopiló información para
presentarla y armar un contra-brief.
Antecedentes del Municipio de Quito.
En la década de los cuarenta expertos en la rama de la arquitectura como Jones
Odriozola trae consigo ideologías urbanistas que contienen planes reguladores,
los mismos que prefiguran una imagen deseada de la ciudad y constituyen
modelos ideales espaciales que servirían para ordenar la ciudad de Quito.
Estas ideologías foráneas miraban a las ciudades como unidades independientes
que deben ser construidas hacia el futuro mediante la planificación. Jones
Odriozola planteó una manera de organizar a la ciudad, sin embargo, su idea duró
157
poco tiempo ya que en el año 1967 se efectuó el Plan Director de Urbanismo, que
poseía cambios en el ordenamiento territorial, el mismo que se visionó para 30
años más tarde con una población que ascendía a 7.355 habitantes, en 1973 se
crea el Plan Director Quito y su área metropolitana que se basaba en construir
alrededor de la "ciudad central un anillo periférico"58. El Plan Quito aprobado en
1981 fue formulado por la necesidad de reestudiar a la ciudad por motivo de las
nuevas expresiones de desarrollo espacial debido al auge petrolero.
En los años noventa debido a la preocupación que le otorga el Estado y la
sociedad en general a la organización de la ciudad mediante "los artículos 122 y
123 de la Constitución Política de la República" expresa que Quito será capital de
la República y se la denominará Distrito Metropolitano de Quito. Además se
constituirá el Municipio que surgirá como la base socio-territorial más significativa.
En el proyecto de ley del Distrito Metropolitano de Quito se contemplan
argumentos como la democratización, creación de zonas y parroquias, gobierno
distrital, administrador zonal, desconcentración y participación popular entre otras.
Mediante el Plan de la Estructura Espacial del Distrito Metropolitano aprobado en
el año de 1992 pretendió darle al Distrito un rol dentro de la organización territorial,
58
DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN DEL MUNICIPIO DE QUITO, Atlas del Distrito Metropolitano de Quito, El conejo, Quito, Ecuador, P. 125
158
regional y nacional. También permitió hacerse una imagen socio-espacial
apropiada con el fin de constituir políticas, hechos y acciones que tributen a la
estrategia global de la administración.
El plan de ocupación del suelo en las zonas suburbanas del Distrito Metropolitano
de Quito se implementó con dos finalidades; la de preservar las áreas naturales
debido al crecimiento poblacional y la creación de una estructura de usos que
busca la organización y desarrollo controlado de los centros urbanos y las
actividades, con el objetivo de monitorear y administrar las transformaciones
futuras.
En conclusión el Municipio de Quito se crea en un principio por motivos de
organización urbana y crecimiento poblacional, pero la cosmovisión de ciertos
expertos hicieron que el Municipio pensara a futuro y dividieran al Distrito
Metropolitano para que pueda ser más fácil administrarlo.
159
Historia del Municipio de Quito.
El Municipio de Quito es una institución que labora desde épocas muy antiguas,
sin embargo, éste se constituye como un organismo que administra la ciudad de
Quito desde los años noventa cuando se plantea el Proyecto de Ley del Distrito
Metropolitano de Quito.
Mediante el Proyecto de Ley del Distrito Metropolitano de Quito se crea la
estructura político-administrativa, es decir, el organigrama funcional que
gestionará las actividades urbanas de Quito, en la que el sujeto regulador es el
Alcalde.
Este establecimiento público en un principio se encargaba de planificar el
funcionamiento y crecimiento de la ciudad, además otorgaba los nombres a las
calles y plazas de Quito y autorizaba la construcción y modificación de los
edificios.
El Municipio de Quito imponía reglas y ordenanzas para todas las actividades
urbanas y rurales que tenían carácter obligatorio. También la institución tenía la
facultad de abastecer a la ciudad de servicios públicos como: alcantarillado, agua
potable, energía eléctrica, aseo de calles y recolección de basura. Los
160
funcionarios del distrito del mismo modo eran quienes impartían las leyes para el
uso del espacio público, pese a que quienes controlaban y vigilaban eran los
policías civiles.
Antecedentes de las Administraciones Zonales.
La razón de la aparición de las Administraciones Zonales radica principalmente en
el auge del sector exportador y petrolero respectivamente en la historia porque
debido a estos antecedentes existió un crecimiento poblacional mediante
fenómenos sociales como la migración, entre otros.
Las Administraciones Zonales aparecieron con el fin de preservar las áreas
naturales y buscar la organización y desarrollo controlado de los centros urbanos y
las actividades para brindar un servicio descentralizado, más cercano a las
parroquias. Además de monitorear y administrar las transformaciones futuras.
Historia de la Administración Zonal Valle de Tumbaco.
De acuerdo a la entrevista realizada a Julio César Zambrano Mendoza, uno de los
fundadores de la Administración Zonal del Valle de Tumbaco, que actualmente es
161
el responsable de la Unidad de Obras Públicas, aborda el tema de la historia de la
Administración Zonal del Valle de Tumbaco.
La Administración Zonal del Valle de Tumbaco funcionó en un principio como una
agencia, la misma que inició sus operaciones el 18 de octubre de 1993 por
resolución del alcalde Jamil Mahuad, en sus inicios su infraestructura era pequeña
y el personal se reducía a nueve personas.
Las funciones que se ejecutaban en mencionada institución eran: la realización de
líneas de fábrica, aprobación de planos, permisos de construcción, avalúos y
catastros, control sanitario y recaudación.
En septiembre del año 1994, se crean mediante resolución, la Administración
Zonal Norte y la Administración Zonal Sur, entonces la Agencia Tumbaco pasa a
formar parte de la Administración Zonal Norte, es cuando se incrementan las
áreas de atención como son: desarrollo de la comunidad, obra pública y las
comisarias.
La Agencia Tumbaco fue constituida en un principio por diez parroquias divididas
en dos distritos, el distrito Rumihuayco conformado por Nayón, Cumbayá y
Tumbaco y el distrito Oyambaro conformado por Puembo, Pifo, Tababela, Yaruquí,
162
Checa, El Quinche y Guayllabamba, sin embargo, por motivos de distancia se
concluyó que era mejor que las parroquias de Nayón y Guayllabamba sean
atendidas por Administraciones más cercanas.
El 12 de julio del año 1997 mediante resolución se aprueba el ascenso de la
Agencia Tumbaco para que pase a constituirse como Administración Zonal del
Valle de Tumbaco y como resultado se obtiene el incremento de personal a 18
personas.
Giro de negocio.
La Administración Zonal del Valle de Tumbaco es una empresa que pertenece al
sector público y se encarga de proveer servicios locales a los ciudadanos que
habitan en las ocho parroquias del Valle de Tumbaco, es una mediana empresa,
pues sus recursos son limitados, sin embargo, posee cerca de 150 empleados.
La Administración Zonal del Valle de Tumbaco está a cargo del Doctor Jorge
Cueva, quién ha sido nombrado administrador por el alcalde de turno Augusto
Barrera, esta empresa pública es una de las unidades municipales o mini alcaldías
que posee el Distrito Metropolitano de Quito, cuyo objetivo principal es la
desconcentración de los servicios.
163
Esta Administración se encuentra físicamente instalada en la parroquia Rural de
Tumbaco, al nororiente de la capital, desde este sitio la Administración Tumbaco
maneja ocho parroquias Rurales que son: Cumbayá, Tumbaco, Puembo, Pifo
Tababela, Yaruquí, Checa y El Quinche.
La Administración Zonal Tumbaco es una de las once Administraciones que posee
el Municipio de Quito a partir “de la Ordenanza de zonificación 002 del 14 de
diciembre del 2000”59 que aprueba la creación de dos administraciones
adicionales reduciendo a la Administración Zonal Tumbaco el número de
parroquias a cargo, sin embargo, la Administración Tumbaco actualmente aún
dirige las parroquias anteriormente mencionadas.
Núcleo ideológico.
La Administración Zonal del Valle de Tumbaco no posee su núcleo ideológico
plasmado de forma tangible o a través de la página web, no existe una misión,
visión ni políticas que rijan a la organización, lo único que se encontró en la página
web, www.quito.gob.ec fue lo siguiente.
59
http://www.saluddealtura.com/fileadmin/Barometro_de_Quito.pdf, 14,09,2012, 18:49
164
Objetivo de la Administración Zonal Valle de Tumbaco.
El objetivo y el enfoque de la Administración Zonal del Valle de Tumbaco se lo ha
tomado de la página web, www.quito.gov.ec, y ha sido comprobada como actual
por la Lic. Maura Jhanelva Talavera Salas, Jefa de la Dirección de Asesoría de
Comunicación. A continuación el objetivo:
La AZVT, está ejecutando acciones en base al Plan Operativo Anual (POA), en la
que constan 45 proyectos, los mismos que se encuentran inmersos en los siete
objetivos estratégicos:
a. Garantizar los derechos de los ciudadanos y el acceso a la cultura y al
deporte., en este objetivo se hallan 21 proyectos en las áreas de cultura,
educación, salud, atención y prevención contra la violencia familiar y
medio ambiente.
b. Dotar y regular servicios públicos de calidad.
c. Planificar el desarrollo integral y garantizar la participación ciudadana.
d. Garantizar la seguridad ciudadana.
165
e. Establecer un sistema ágil y seguro de movilidad y transporte.
f. Invertir en espacios públicos y obra pública.
g. Rediseñar el gobierno metropolitano y fortalecer la formación
Enfoque de la Administración Zonal Valle de Tumbaco.
Garantizar los derechos de los ciudadanos y el acceso a la cultura y al deporte.,
en este objetivo se hallan 21 proyectos en a las áreas de cultura, educación,
salud, atención y prevención contra la violencia familiar y medio ambiente.
Situación geográfica.
La Zona del Valle de Tumbaco hoy por hoy tiene una extensión de 64.00060
hectáreas y está formado por ocho parroquias rurales: Cumbayá, Tumbaco,
Puembo, Pifo, Tababela, Yaruquí, Checa y El Quinche, con 138 barrios y 35
comunas. La población es de 157.35861 habitantes. Sus siglas son AZVT que
significa Administración Zonal del Valle de Tumbaco.
60
SECRETARÍA GENERAL DE PLANIFICACIÓN, Breve interpretación censo Administración Zonal
Tumbaco, 2011, 11/11/2011. 61 www.inec.gob.ec.
166
En comparación con la Administración Zonal Eloy Alfaro que en extensión a simple
vista es similar, la Administración Tumbaco a pesar de haber conseguido un
aumento del 6,3% de crecimiento poblacional igual que la Administración Zonal
Calderón no posee tantos pobladores, sin embargo, se debe destacar que en dos
de sus parroquias, Cumbayá y Tumbaco existe mayor cantidad de pobladores que
en las otras seis parroquias.
Proyectos o servicios.
La finalidad de la creación de las Administraciones Zonales es brindar a su
comunidad una atención más directa y comprender las necesidades de cada
parroquia para otorgarles la importancia e interés adecuado.
Los servicios a los que un ciudadano puede acceder son:
60 y piquito.
Centros de Desarrollo Comunitario.
Periódico Infovalles
Asogav
Promotores de salud
Recuperación del espacio público
167
Reforestación del Cerro Ilaló
Movilidad
Colonias vacacionales
Intervención en ligas deportivas barriales
Presupuestos participativos
Escuelas de formación ciudadana
Regularización de barrios
Servicios ciudadanos como:
Servicios tributarios.- patente Municipal (persona jurídica o natural),
transferencia de dominio de bienes inmuebles (aplicación de los impuestos
de alcabala y a la utilidad o plusvalía), impuestos a los espectáculos
públicos (permanentes y ocasionales).
Servicios catastrales.- toma de puntos GPS, venta de cartografía base,
certificaciones de Condición de Predio Afectado, informe de faltante de
Áreas Verdes, certificaciones de Prohibición de Enajenar, predios
Municipales, certificaciones de Canon y Certificación Arrendamientos, ficha
Catastral, certificaciones de Estado de Propiedad Inda, ingreso y
rectificación de datos de ubicación de la propiedad Ingreso de
adjudicaciones del INDA, certificaciones Bordes de Quebrada y Nivel
Natural del Terreno, rectificación de Datos de la Construcción (Alícuotas -
Rectificación de Datos de Propiedad Horizontal, Ingreso de Propiedad
168
Horizontal, Ingreso de Construcción, Año de Construcción, Tipo de Unidad
Constructiva, Área de Construcción, Bloque de Construcción-
Características), Rectificación de Datos de Terreno (Restructuración
Parcelaria, Prescripción Adquisitiva de Dominio, Valor Aiva, Unificación de
Lotes, Área de Terreno Por Faja Municipal, Área de Terreno), Ingreso y
Rectificación de Datos de Ubicación de la Propiedad (Ubicación Geográfica
del Predio, Ingreso de Fraccionamiento, Urbanización o Barrio, Ingreso de
la Propiedad Por Omisión, Cambio de Catastro Rural a Urbano o
Viceversa), Rectificación de Datos de la Propiedad (Duplicaciones, Revisión
de Avalúo, Derechos y Acciones Actualización Ficha de Copropietarios,
Derechos y Acciones Ingreso Ficha de Copropietarios, Posesión Efectiva-
Herederos, Dirección Nomenclatura Vial, Tipo de Propietario, Frente del
Lote, Datos de Escritura, Cédula de Identidad, Nombres y Apellidos
Servicios de gestión urbana.- Aprobación de Subdivisiones y
Reestructuraciones Parcelarias, Reestructuraciones Parcelarias-
Complementario, Reestructuraciones Parcelarias – Urbanizaciones,
Autorización de las intervenciones constructivas mayores, Autorización de
subdivisiones, Autorización de subdivisiones complementarias,
Complementarios para la aprobación de planos arquitectónicos de
proyectos nuevos, Aprobación de planos arquitectónicos en proyectos
modificatorios y ampliatorios, Modificaciones menores a los planos
arquitectónicos en proyectos, Emisión del informe de inicio de la
intervención constructiva, Autorización de las intervenciones constructivas
169
menores, Procedimientos administrativos de habilitación de suelo y
edificación, Contenido mínimo de planos (15 gu, 16 gu, 17 gu, 18 gu),
Información para la habilitación del suelo y la edificación
Servicios financieros.- Recaudación de impuestos locales.
Evolución del personal de la AZVT.
La Administración Zonal del Valle de Tumbaco ha vivido muchos cambios respecto
al personal que trabaja en esta organización, como bien lo menciona el funcionario
Julio Zambrano, la Administración comenzó a funcionar con ocho personas, sin
embargo, con el trascurso de los años el nivel de trabajadores ascendió y llegó a
casi 150 trabajadores todos ellos están distribuidos en las diferentes direcciones y
unidades siendo estas las siguientes:
ADMINISTRACIÓN
Dirección de Asesoría Jurídica
Dirección de Asesoría de Comunicación
Dirección de Gestión del Territorio
Unidad de Gestión Urbana
Unidad de Control de la Ciudad
170
Unidad Territorio y Vivienda
Unidad de Catastro
Unidad de Obra Pública
Unidad de Fiscalización
Dirección de Servicios Ciudadanos
Dirección de Gestión Participativa del Desarrollo
Unidad de Proyectos
Unidad de Seguridad Ciudadana
Unidad de Educación, Cultura y Deportes.
Unidad de Salud
Dispensario Anexo al IESS
Piscinas y Baterías Sanitarias
Balneario Cununyacu
Unidad de Medio Ambiente
Unidad de Desarrollo Humano
Gestores de la Promoción Social
Dirección Administrativa Financiera
Unidad Administrativa
Unidad Financiera
Rentas y Transferencia de Dominio
Unidad de Recursos Humanos
Unidad Informática
171
Todas las Direcciones de la AZVT poseen unidades que aportan a los altos
mandos y el personal que maneja cada Dirección asciende a una media de 40
personas, sin embargo, la Dirección de Diálogo Social tiene un total de dos
personas que deben cubrir las actividades tanto de la Administración Zonal
Tumbaco como de la Secretaria de Comunicación que pertenece al Municipio.
Las Direcciones Asesoras fueron creación del General Paco Moncayo, este fue un
gran paso y aporte para el Municipio y sus Administraciones, pero hasta la
actualidad la Dirección de Comunicación no posee la trascendencia que merece,
pues los empleados pese a conocer el déficit de personal que existe, no se
comunica con Diálogo Social y recopilar información se torna un obstáculo.
Los eventos que se desarrollan no poseen presencia de marca por falta de
personal que ayude a instalar los diferentes instrumentos de publicidad, y la
escases de personal también hace que turnarse para acudir a los eventos se
vuelva tedioso, pues hay ocasiones en las que la misma persona debe acudir
todos los fines de semana a los eventos porque su otro compañero no está.
Muchos eventos se desarrollan un mismo día pero en diferentes parroquias y
como el personal que labora en Comunicación es escaso, no suele a cubrir todos
los eventos sino que prioriza alguno de ellos y acude a este.
172
Organigrama de la Administración Zonal del Valle de Tumbaco.
El presente organigrama fue elaborado a partir del organigrama del año 2012, entregado por el Lic. Jaime
Mejía, Jefe del Departamento de Recursos Humanos de la Administración Zonal del Valle de Tumbaco.
Fuente: Jaime Mejía (Jefe del Departamento de Recursos Humanos)
Elaborado por: Alba Barreiro
Ilustración 10 Organigrama posicional de la Administración Zonal Valle de Tumbaco
173
Estructura.
La estructura u organigrama empleado en la Administración Zonal del Valle de
Tumbaco es una estructura vertical que posee un mando alto en el que se
encuentra el administrador y sus asesores, seguido de dos direcciones asesoras,
una Jurídica y otra de Comunicación.
Posteriormente en los mandos medios se encuentran las direcciones de: Gestión
del Territorio, Servicios Ciudadanos, Gestión Participativa de Desarrollo y
Administrativa-Financiera; dentro de cada una de estas direcciones se encuentran
un mínimo de cinco unidades que conforman los mandos operativos.
Por estar estructurado de esta manera el organigrama de esta institución pública,
la comunicación no es eficaz, pues esta no fluye con la rapidez y se cae en el
rumor, la comunicación no es dinámica se la maneja mediante dos carteleras
internas y un intranet.
Liderazgo.
Los altos mandos de la Administración Zonal Tumbaco son líderes burocráticos y
administradores, es decir, nada dentro de la organización se maneja sin un
documento de respaldo y se debe esperar a que el documento pase por un
174
sinnúmero de funcionarios para obtener respuesta luego de varios días, la
información que emiten estos líderes es exigua, pues no les parece importante
que todos dentro de la organización conozcan a fondo sobre los temas que les
inmiscuye como los proyectos, inversión, plazos, encargados y operativos.
Se encargan de dar órdenes y no confiar en el profesionalismo de cada
funcionario dentro de su dirección o unidad, no reconoce a las personas el cargo
que ostentan, es decir, aunque en el organigrama se hable de direcciones y
unidades todos están por debajo de los altos mandos, tanto a la hora de tomar
decisiones como en la rutina diaria.
Las actividades son delegadas pero se controlan antes de aplicarlas, es decir, los
funcionarios deben tener la aprobación del Administrador Jorge Cueva o de la
Directora del Departamento de Gestión Participativa del Desarrollo Alejandra
Barba para desarrollar cualquier actividad.
Materiales.
Los materiales que se utilizan en la Administración Zonal Tumbaco son: un
escritorio, una silla, papelería corporativa, un teléfono, un computador por cada
funcionario, algunos poseen internet con restricción a redes sociales, sin embargo,
175
al contratar un nuevo funcionario la gestión para la entrega de los materiales de
oficina es muy tediosa.
La Internet tiene un ancho de banda de 8 megas, han actualizado los
procesadores de las computadoras a core dos duo, core i5, core i7, han adquirido
impresoras, faxes y hasta un escáner accer de última tecnología, sin embargo la
Dirección de Diálogo Social tiene problemas de Internet y el computador del otro
funcionario de esta área no tiene internet en su computador.
Herramientas comunicacionales.
La AZVT usa las siguientes herramientas comunicacionales:
Qmatic.- es un software que sirve para presentar por medio de televisión videos,
información, comentarios tipo texto acerca de las campañas que realiza la
institución.
Carteleras.- se usan dos carteleras internas que están ubicadas en el primer piso
en la parte interna de la organización y en ellas se exponen ayudas sociales, los
176
cumpleañeros, noticias de préstamos y algunos artículos que hacen referencia a
los eventos en los que participa la Administración.
Correo institucional.- el correo institucional se usa internamente.
La organización es una DEBILIDAD, pues no posee los elementos indispensables
para armar un brief, es decir, no existe una historia de la organización desde la
cual se pueda partir para conocer la empresa, además no poseen un núcleo
ideológico plasmado de forma tangible y a través de la página web, no existe una
misión, visión ni políticas que rijan a la organización, lo único que se encontró en
la página web, www.quito.gob.ec fue un objetivo y enfoque de la organización.
La Administración Zonal del Valle de Tumbaco es una organización que pertenece
al sector público y provee servicios descentralizados a su localidad, sin embargo,
debe cubrir los requerimientos de las ocho parroquias rurales que son: Cumbayá,
Tumbaco, Puembo, Pifo Tababela, Yaruquí, Checa y El Quinche y que se
encuentran en constante crecimiento poblacional, motivo por el cual se convierte
en una DEBILIDAD, pues la Administración no logra cubrir todas las necesidades
de la población.
177
La organización se encuentra ubicada físicamente en la parroquia de Tumbaco,
razón por la cual este factor se convierte en una DEBILIDAD porque las demás
parroquias no reconocen que tienen un nexo con esta entidad municipal y
tampoco existe difusión que señale que el municipio existe no solo para efectuar
regulaciones, cobranzas y otros sino que también ayuda con proyectos sociales
gratuitos a los que toda la comunidad de la Zona del Valle de Tumbaco puede
acceder.
Los proyectos no se encuentran inmersos en el link de servicios ciudadanos de la
página web www.quito.gob.ec, siendo esta la razón del desconocimiento de la
comunidad y de la imagen distorsionada que poseen, además de la poca
efectividad que poseen los canales de información utilizados por la Administración
como son las carteleras, qmatic, correo institucional son una DEBILIDAD.
La falta de personal en la Dirección de Diálogo Social, el liderazgo burocrático y la
estructura jerárquica vertical e impenetrable hacen que Recursos Humanos sea
calificado como una DEBILIDAD.
En conclusión la organización es una DEBILIDAD porque todos los elementos
analizados tributan para que existan problemas comunicacionales, concretamente
para que no se vincule la comunidad con la Administración Zonal Tumbaco.
178
2.1.2. Clientes.
Clientes actuales.
Toda la comunidad que usa los servicios ciudadanos de la Administración Zonal
del Valle de Tumbaco sin importar su estrato social o poder adquisitivo.
Clientes potenciales.
Toda la Comunidad que vive dentro de las ocho parroquias del Valle de Tumbaco
de clase media-baja que tienen como actividad principal la agricultura, no tienen
acceso a tecnologías como la internet y no poseen en sus hogares un
computador, personas que poseen como máximo un nivel de instrucción
secundario, estos individuos no tienen el dinero suficiente para acceder a
entretenimiento pagado y disfrutan las salidas al parque, son generosas y
sencillas.
Su tendencia es disfrutar de las actividades gratuitas en familia, confían mucho en
sus líderes o dirigentes barriales, la comunidad tiene una importancia
trascendental, conoce a todas las personas de su barrio por ende cuando una
179
persona conoce acerca de un tema lo difunde, se reúne para efectuar algún
reclamo en grupo y está pendiente de quienes ayudan a su comunidad.
Los clientes son una FORTALEZA porque pese a que carecen de tecnología y su
estrato social es bajo, esta población que en su mayoría es joven siempre está
dispuesta a apoyar y participar de forma activa para mejorar su calidad de vida y
obtener beneficios de la Administración.
2.1.3. Competencia.
La Administración Zonal del Valle de Tumbaco no tiene competencia, es decir,
posee una FORTALEZA, pues es una organización pública que se ocupan de la
gestión de su respectivo territorio, sin embargo, se puede considerar competencia
a las demás Administraciones al momento de aparecer con mayor frecuencia en
radio, prensa, televisión o publicidad de cualquier tipo, puesto que existen otras
Administraciones que se destacan por los eventos que se realizan con mayor
continuidad apareciendo periódicamente en los canales de comunicación ya
mencionados.
180
2.1.4. Distribuidores.
Los distribuidores de la información que maneja la Administración Zonal Tumbaco
son:
Juntas Parroquiales.
Líderes barriales (políticos o deportistas).
Personas que participan de manera activa en los proyectos de la AZVT.
Personas que acuden a pagar o a realizar algún trámite en la
Administración.
Medios de comunicación.
Agencia de noticias.
Los distribuidores de la información son una FORTALEZA, pues son los correctos,
sin embargo, debe existir un mecanismo de evaluación que identifique cuál de
estos distribuidores actúan de mejor manera en cada parroquia, es decir, hace
falta reforzar su accionar.
181
2.2. Análisis del macro-sistema de la Administración Zonal del Valle de
Tumbaco.
2.2.1. Contexto Mundial.
El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito y sus unidades administrativas
deben enfrentar fenómenos sociales que afectarán en gran medida la
administración de sus territorios pues a nivel mundial se está viviendo algunos
conflictos sociales que demandan la innovación y la generación de recursos en
mejora de la gestión del Distrito.
A nivel mundial además de vivir la globalización como un fenómeno que afecta a
la economía de los países también este fenómeno incide en la cultura, la política y
la legislación de un país pues el gobierno de turno debe preparar políticas y leyes
que ayuden al desarrollo del país además de generar la idea de una nueva
estructura social y plantear soluciones económicas que no afecte el desarrollo de
la nación.
182
Apegados a la globalización aparecen algunos fenómenos como: "las Nuevas
Tecnologías de Información y Comunicación (TICs), la nueva geopolítica de las
regiones, la ciudad del conocimiento y la ciudad región.62
Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación (TICs).
Demandan la transformación de las empresas del mundo para que modifiquen sus
procesos productivos debido a la información que circula continuamente y que se
interconecten debido a las redes de relación entre organizaciones para que las
organizaciones funcionen en tiempo real a escala planetaria.
Este fenómeno tecnológico impone la innovación y la intromisión de las
organizaciones a nivel virtual para darse a conocer a nivel global sin dejar de
actuar localmente generando así estrategias competitivas y de desarrollo mundial.
Ciudad del conocimiento.
Los conocimientos en la humanidad presentan un cambio acelerado y permanente
motivo por el que la economía industrial debe tener la capacidad para aplicar el
conocimiento y a partir de este, crear otro conocimiento innovador, las
62
Cfr.www.quitoambiente.gob.ec/archivos_site/Plan_Quito_Siglo_XXI.pdf, 09/08/2012, 9:52, P. 8-9
183
organizaciones que posean esta habilidad podrán procesar información y generar
conocimiento por ello serán exitosas.
La razón por la que se debe generar conocimiento innovador es el poder y riqueza
que otorga el mismo a una región o ciudad que lo genere, muestra de una ciudad
del conocimiento es el sistema educativo y la formación permanente.
Ciudad-región.
Este nuevo siglo tiene cambios bruscos para el Estado-Nación creado durante la
"revolución industrial"63 porque se ha descubierto que el Estado por regiones se
convertirá en la manera más dinámica y funcional para crear circuitos de
economía mundial.
Para ello se deberá modificar la estructura político-judicial pues se deben crear
leyes que estén por sobre las leyes nacionales para actuar con el fenómeno de la
globalización, además la descentralización de las regiones, provincias, cantones y
parroquias expresan las demandas de autonomía.
63 www.quitoambiente.gob.ec/archivos_site/Plan_Quito_Siglo_XXI.pdf, 09/08/2012, 9:52, P. 8
184
El Estado-Nación es una forma de organización que abolía el feudalismo, esta
doctrina maduró durante la Revolución Francesa, sin embargo la organización era
muy centralizada e impedía el crecimiento de las ciudades y sus regiones, en
consecuencia se crea la Ciudad-región como nueva forma de organizar a un país.
Mediante la adopción de esta nueva forma de organización territorial se considera
que las ciudades que se industrialicen posean mayor capacidad de acaparar gran
número de empresas y como resultado generar actividad económica y mejores
condiciones de vida para los habitantes de este territorio y de la región a la que
pertenece la ciudad.
Se considera que se logrará este objetivo mediante la asociación de varios
"distritos industriales"64, en donde dichos distritos cooperarán y utilizarán
infraestructura y servicios aplicando nuevas tecnologías. Las empresas estarán
obligadas a proporcionar recursos humanos, materiales y servicios de alta calidad
para que estas organizaciones se vean atractivas para generar inversiones,
empleo, y exportaciones.
El Distrito Metropolitano de Quito al ser considerado una ciudad-región está
expuesto a estos fenómenos mundiales que pueden marcan su desarrollo o su
64
www.quitoambiente.gob.ec/archivos_site/Plan_Quito_Siglo_XXI.pdf, 09/08/2012, 9:52, P. 10
185
fracaso a nivel mundial y por ende local, al no poder desenvolverse en el medio de
dichos fenómenos actuales.
El contexto mundial es una AMENAZA que la Administración Zonal del Valle de
Tumbaco y el Municipio de Quito deben superar, pues además de aportar con
proyectos sociales debe integrarse a los nuevos fenómenos sociales que pueden
limitar su accionar. El mundo obliga al Municipio de Quito y sus unidades a
integrarse al nivel tecnológico mundial, sin embargo, este factor no concuerda con
la evolución de su territorio, pues la comunidad no está preparada para manejar
las nuevas tecnologías que requiere el fenómeno de de la globalización.
La población de las ocho parroquias rurales que pertenecen a la Zona del Valle de
Tumbaco han tenido acceso en su mayoría a la primaria y secundaria por lo que
no se habla de una ciudad del conocimiento, una ciudad del conocimiento
presenta cambios acelerados y permanentes, las organizaciones que tienen la
capacidad de procesar y generar conocimiento pertenecen a este tipo de
ciudades, pero la Administración ni su comunidad no logran llegar a este sitial por
lo que es una AMENAZA eminente porque esto implicaría capacitación constante
no solo para la organización sino también para la comunidad.
186
La ciudad región es una nueva geopolítica que estructura al país por regiones con
una ciudad que mejore las condiciones de vida de toda la región, esta estructura
ciudad-región ya se rumora que se aplicará en el Ecuador, sin embargo, la
creación de nuevas leyes que estén por encima de las leyes nacionales son una
AMENAZA, para el país por la situación política en la que se desenvuelve la
nación.
2.2.2. Ámbito legal.
La Administración Zonal del Valle de Tumbaco mediante la Constitución del 2008
ha asumido varias competencias según el Título V referente a la organización
territorial del Estado, entre las competencias delegadas según el artículo 264 a los
gobiernos autónomos descentralizados denominando así al municipio y sus
unidades son:
1. Planificar el desarrollo cantonal y formular los correspondientes planes de
ordenamiento territorial, de manera articulada con la planificación nacional,
regional, provincial y parroquial, con el fin de regular el uso y la ocupación
del suelo urbano y rural.
2. Ejercer el control sobre el uso y ocupación del suelo en el cantón.
187
3. Planificar, construir y mantener la vialidad urbana.
4. Prestar los servicios públicos de agua potable, alcantarillado, depuración
de aguas residuales, manejo de desechos sólidos, actividades de
saneamiento ambiental y aquellos que establezca la ley.
5. Crear, modificar o suprimir mediante ordenanzas, tasas y contribuciones
especiales de mejoras.
6. Planificar, regular y controlar el tránsito y el transporte público dentro de
su territorio cantonal.
7. Planificar, construir y mantener la infraestructura física y los
equipamientos de salud y educación, así como los espacios públicos
destinados al desarrollo social, cultural y deportivo, de acuerdo con la ley.
8. Preservar, mantener y difundir el patrimonio arquitectónico, cultural y
natural del cantón y construir los espacios públicos para estos fines.
188
9. Formar y administrar los catastros inmobiliarios urbanos y rurales.
10. Delimitar, regular, autorizar y controlar el uso de las playas de mar,
riberas y lechos de ríos, lagos y lagunas, sin perjuicio de las limitaciones
que establezca la ley.
11. Preservar y garantizar el acceso efectivo de las personas al uso de las
playas de mar, riberas de ríos, lagos y lagunas.
12. Regular, autorizar y controlar la explotación de materiales áridos y
pétreos, que se encuentren en los lechos de los ríos, lagos, playas de mar y
canteras.
13. Gestionar los servicios de prevención, protección, socorro y extinción de
incendios.
14. Gestionar la cooperación internacional para el cumplimiento de sus
competencias. En el ámbito de sus competencias y territorio, y en uso de
sus facultades, expedirán ordenanzas cantonales.
189
De esta manera la Constitución reformada por el economista Rafael Correa otorga
los lineamientos a los gobiernos autónomos descentralizados para que sus
funciones no se sobrepasen ni anulen el accionar del Municipio y sus unidades
administrativas.
Además la ideología del gobierno de la Revolución Ciudadana le da atributos
importantes a los ciudadanos como fiscalizadores, veedores, interventores en la
toma de decisiones de las unidades municipales con respeto a los programas y
proyectos y el presupuesto destinado para cada instancia, mediante la
denominada silla vacía, ocupada por un miembro de la comunidad.
A través de la nueva Constitución, la Función de Transparencia y Control Social le
otorga al pueblo ecuatoriano atribuciones profundas mediante: veedurías
ciudadanas, audiencias públicas, asambleas, cabildos populares, consejos
consultivos entre otros en los que el ciudadano común podrá debatir y hasta
solicitar la consulta popular sobre cualquier asunto de interés público.
La Administración Zonal Tumbaco deberá garantizar la atención gratuita en salud
y educación según convenga a los niños, niñas y adolescentes, adultos mayores,
discapacitados, mujeres embarazadas; además tendrá que reducir el cobro por
servicios públicos a las personas de la tercera edad y discapacitados, es decir,
190
deberá crear programas y proyectos que fomenten lo expuesto en la Constitución
de la República del Ecuador.
Uno de los derechos que garantiza la nueva Carta Magna es el acceso a la
información pública, mediante la "Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la
Información Pública (LOTAIP)"65, los ciudadanos pueden tener conocimiento de
cómo se manejan y que se prioriza en los presupuestos de los gobiernos
autónomos descentralizados y muchas otras cuestiones de interés público.
Pese a que existe el organismo y los mecanismos de control que facilita la
intromisión de la ciudadanía, muchas organizaciones mantienen un "sistema
jerárquico impermeable"66 en dónde la sociedad civil aún no tiene acceso a los
asuntos públicos que le conciernen, en consecuencia no tienen oportunidad de
conocer a fondo el manejo de los recursos y su destino, siendo este el caso del
Municipio de Quito, pues para obtener información se debe seguir una serie de
pasos que obstaculizan la participación ciudadana.
Todas las empresas públicas o al menos su mayoría poseen un su página web un
link denominado ley de transparencia, sin embargo, la información expuesta en
este link es incompleta y carente de fundamentos sistemáticos.
65 Cfr. http://library.fes.de/pdf-files/bueros/quito/05700.pdf,12/08/2012, 15:31, P. 131 66 http://library.fes.de/pdf-files/bueros/quito/05700.pdf,12/08/2012, 17:31, P. 218
191
Además esta Constitución otorga autonomía a los gobiernos autónomos
descentralizados, es decir, a los consejos provinciales, municipios, juntas
parroquiales y a los pueblos y nacionalidades pluriculturales dentro de sus
respectivos territorios y competencias. El Municipio y las Juntas Parroquiales se
fortalecen porque asumen el "rol de ejecutores"67, mientras que el gobierno
provincial asume funciones más reducidas.
Al mencionar que el Municipio es una organización pública autónoma se le otorga
un carácter universal porque si el Municipio se deslinda del Estado
completamente, al ser el Municipio parte del sistema regional, es decir, que
pertenece a una región, se vería afectado el sistema económico, social y político
porque se tornará complicada la planificación y ejecución del desarrollo regional.
En consecuencia la Constitución elaborada por la Asamblea Constituyente durante
el año 2007, proporciona a la sociedad civil un papel de actor proactivo en cuanto
"a la toma de decisiones, la planificación y gestión de asuntos públicos así como al
control de las actuaciones de los representantes y de las instituciones"68 en todos
los niveles de gobierno.
67 http://library.fes.de/pdf-files/bueros/quito/05700.pdf,13/08/2012, 18:12, P. 219 68 http://library.fes.de/pdf-files/bueros/quito/05700.pdf,13/08/2012, 22:18, P. 199
192
También mediante el modelo de desarrollo del Buen Vivir, pretende este nuevo
cuerpo normativo descentralizar y generar la autonomía en los Gobiernos
Autónomos Descentralizados mediante la redistribución justa y equitativa del
territorio.
Es por esto que como resultado de la acción ciudadana y la redistribución
territorial se obtuvieron varias leyes que regulan el cumplimiento del Municipio del
Distrito Metropolitano de Quito y sus unidades municipales, algunos de los
mecanismos legales que se han creado para el control social y territorial, estas
leyes son:
Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública
(LOTAIP).
Esta ley entró en vigencia el 18 de mayo del año 2004, lo elaboró la Asociación
Ecuatoriana de Editores de Periódicos basándose en los principios de la
Constitución de 1998, cuya finalidad era la de garantizar el derecho al acceso de
la información como mecanismo para ejercer la participación ciudadana y el
control social frente a aquellas entidades públicas o privadas que manejen fondos
del Estado o ejerzan funciones públicas.
193
Esta ley con la nueva Constitución del 2008 sigue rigiendo, pues al igual que la
Constitución de 1998 se garantiza el derecho al libre acceso a la información y la
reserva de cierta información en el caso de que pueda afectar la seguridad
nacional. Este código además está respaldado por los Derechos Civiles y Políticos
y por la Convención Interamericana de Derechos Humanos.
Objetivos de la LOTAID.
Cumplir con lo dispuesto en la Constitución, es decir, someter a las
entidades públicas y privadas que manejen recursos del Estado y a los
funcionarios, autoridades y dignatarios a la rendición de cuentas, publicidad
y trasparencia de la gestión pública.
"Cumplimiento de las convenciones internacionales que sobre la materia ha
suscrito legalmente nuestro país."69
Permitir la fiscalización de la gestión pública y sus recursos para obtener un
control social verás.
"Garantizar la protección de la información personal en poder del sector
público y/o privado."70
69 http://transparencia.grupofaro.org/wp-content/uploads/2010/11/LOTAIP-Ley.pdf, 03/08/2012, 16:19 70 http://transparencia.grupofaro.org/wp-content/uploads/2010/11/LOTAIP-Ley.pdf, 04/08/2012, 20:43
194
La democratización y vigencia del estado de derecho a través del acceso a
la información pública.
Facilitar la participación ciudadana en la toma de decisiones de interés
general y su fiscalización.
Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y
Descentralización (COOTAD).
Este cuerpo legal fue aprobado el 11 de agosto del 2010 y reemplazó a la Ley de
Régimen Municipal del año 2005, esta norma legal fue creada con el fin de regular
y desarrollar el título V de la Constitución de la República del Ecuador, referido a la
Organización Territorial del Estado.
Este código tiene como fin juntar las disposiciones que rijan las actividades
político-administrativas-financieras de los gobiernos autónomos descentralizados,
"con el fin de garantizar su autonomía, política, administrativa y financiera."71
Objetivos del COOTAD.
La autonomía política, administrativa y financiera. 71 http://www.ame.gov.ec/pdf/cootad_2012.pdf, 18/08/2012, 10:03, P. 11
195
Promover el desarrollo equitativo, solidario y sustentable del territorio,
integración y participación ciudadana y el desarrollo social y económico de
la comunidad.
Fortalecimiento del Estado a partir de la consolidación de sus niveles de
gobierno, impulsando el desarrollo nacional y garantizando los derechos sin
discriminación a recibir servicios públicos justos.
La organización territorial equitativa y solidaria afirmando el carácter
plurinacional e intercultural.
La democratización de la gestión mediante el control social de la
ciudadanía.
Optimizar el rol de cada nivel de gobierno para administrar correctamente y
no sobreponer las funciones.
Definir mecanismo de articulación, coordinación y corresponsabilidad para
la adecuada planificación y gestión pública.
Garantizar el uso eficiente de los recursos tal y como lo establece la
Constitución.
196
Este código le otorga al Municipio de Quito y sus unidades la autonomía política
para "emitir políticas públicas territoriales y la elección mediante sufragio que los
ciudadanos hacen de sus autoridades;"72 autonomía administrativa mediante la
organización y gestión de su talento humano recursos materiales y autonomía
financiera al generar y administrar parte del Presupuesto General del Estado, el
mismo que es otorgado sin restricciones de manera oportuna y automática.
Las normas jurídicas expuestas anteriormente son el resultado de la construcción
de la Carta Magna aprobada por referéndum en el año 2008, es decir, el poder
que le otorga dicha Constitución a la ciudadanía, el nuevo modelo de desarrollo
denominada Buen Vivir, los derechos y obligaciones a los que las personas de
forma individual y colectiva tienen acceso, la dignificación y gratuidad de aspectos
que mejoran las condiciones de vida, pluriculturalidad, el respeto a la naturaleza y
sus recursos, la nueva organización de los poderes del Estado, traen como
consecuencia la creación de más cuerpos legales que reafirman el poder del
pueblo.
En consecuencia los gobierno autónomos descentralizados incluidos el Municipio
de Quito y la Administración Zonal del Valle de Tumbaco con las nuevas
ideologías de control social y poder ciudadano están expuestas a la inspección de
su gestión por ende pueden tener acceso a fiscalizar, controlar, opinar sobre los
72
http://www.ame.gov.ec/pdf/cootad_2012.pdf, 18/08/2012, 10:03, P. 14
197
recursos, programas, proyectos que proponen dichas instituciones públicas, lo que
quiere decir que la Administración Zonal del Valle de Tumbaco se encuentra
expuesta a la comunidad por las atribuciones que le otorga la Constitución y otros
cuerpos legales.
El factor legal es una OPORTUNIDAD para la Administración Zonal del Valle de
Tumbaco, pues la reforma de la Constitución de la República del Ecuador del año
2008 que otorga a la ciudadanía un amplio espacio de participación, para la
aplicación y la comprobación de las atribuciones que dicho cuerpo le brinda al
ciudadano se ha dedicado no solo el Título V que hace referencia a la
organización del territorio del Estado y el Título referente al Control Social , sino
que también se ha creado el COOTAD que es un cuerpo legal que posee todos los
deberes, obligaciones y competencias del Municipio de Quito y sus
Administraciones Zonales y la LOTAIP que garantiza el derecho al libre acceso a
la información de la organización hacia la comunidad, sin embargo, este ámbito es
una OPORTUNIDAD porque aún no se ve explícita a la comunidad en los
procesos como: toma de decisiones, presupuesto participativo y demás cuestiones
que la Administración maneja, como estos cuerpos legales son nuevos no ha
existido difusión y la comunidad no conoce que puede participar en todos los
procesos de la Administración.
198
2.2.3. Ámbito político.
Municipio de Quito.
El Municipio de Quito y en consecuencia sus unidades municipales durante la
última década han abordado "el proceso de la modernización y descentralización
de la institución y gestión municipal"73. Durante los años 1992-1998 el Municipio
de Quito implementó la planificación estratégica para evaluar las acciones del
gobierno local, dentro de esta planificación se situaron líneas o ejes estratégicos
de desarrollo como: organización jurídica administrativa, ordenamiento territorial,
medio ambiente, infraestructura y planificación metropolitana.
La influencia de instituciones públicas internacionales por implementar el proceso
de modernización y un modelo de gestión desconcentrada de los servicios
municipales contribuyó a la creación de un modelo eficiente que planifique,
monitoree y evalúe la administración.
Además efectuando una relación de la sociedad quiteña actual se puede deducir
que este modelo de gestión por resultados viene como consecuencia de la
demagogia con que se administró la municipalidad durante los últimos tiempos y
73 VERDESOTO, Luis, ALDAZ, Raúl, DONOSO, Rosa...(2009), Quito, desarrollo para la gente,
Continente, Quito, Ecuador, P. 26
199
del marco legal que lo regula en la actualidad, refiriéndose desde la Constitución
del 2008 hasta las leyes COOTAD y LOTAIP.
Durante los dos últimos gobiernos que han administrado el Distrito Metropolitano
de Quito se destacan dos personajes: el General Paco Moncayo del Partido
Izquierda Democrática y el Doctor. Augusto Barrera del Movimiento Alianza País,
ambos gobiernos se mueven en dirección al progreso y bienestar de los
ciudadanos.
Los dos alcaldes plantearon modelos de gestión para el Distrito Metropolitano de
Quito con realidades territoriales, demográficas, economías e ideologías
diferentes, sin embargo, sus planes siempre han apuntado a la solución de
conflictos de movilidad, se debe destacar que los administradores de las unidades
municipales son delegados por los alcaldes, en consecuencia el tinte político
marcado en el territorio pertenece al frente político que defienden.
Modelo de gestión del General Paco Moncayo.
Durante el gobierno del General Paco Moncayo, años 2000 al 2009, se creó para
el Distrito Metropolitano un plan estratégico denominado "Plan Equinoccio
200
21:Quito hacia el 2025"74, un plan al que se lo relaciona con el modelo de gestión
por resultados practicado por municipalidades de otros países, es decir, una
administración que planifique monitoree y evalúe mediante instrumentos como el
Balanced Score Card añadiendo los POAs, el Cuadro de Mando Integral para el
control del desempeño.
La implementación de este nuevo modelo de gestión pública adoptado tiene como
fin comprobar que la gestión responde a las necesidades de su comunidad. El
Plan Equinoccio establece cuatro ejes de desarrollo sobre los que se debe
trabajar, siendo estos ejes los siguientes: económico, social, territorial y de
gobernabilidad e Institucional.
Los ejes expuestos a continuación fueron obtenidos del Plan de Gobierno del
General Paco Moncayo.
Ejes estratégicos:
Eje Económico.- "este eje debe impulsar una economía productiva,
competitiva y diversificada que brinde bienestar a la población, que promueva la
74
GRUPO FARO(2007), Ventana Ciudadana: Distrito Metropolitano de Quito (2007),CARE Ecuador y Grupo FARO, Quito, Ecuador, P. 3.
201
innovación, calidad y eficiencia fomentando la modernización en la estructura
económica."75
Los ciudadanos mediante el eje económico deben alcanzar la competitividad
territorial, es decir, participar en los mercados nacionales e internacionales para
elevar su nivel de vida.
Eje Social.- "debe construir y desarrollar una sociedad equitativa, solidaria
e incluyente que respete la interculturalidad."76 Los ciudadanos deben tener
acceso a educación, salud, servicios básicos, deporte, cultura, vivienda,
recreación en dónde se priorice la atención a los sectores más vulnerables de la
población.
Los programas que se implemente tendrán un enfoque intercultural,
intergeneracional, de género en el que todos los ciudadanos puedan participar y
tenga acceso a los mismos.
Eje Territorial.- conseguir un territorio organizado equitativamente, que
respete el medio ambiente, que sea moderno e integrador que favorezca el
desarrollo local y regional mediante el progreso de infraestructura moderna y el
equipamiento de servicios óptimos.
75
http://www.quitoambiente.gob.ec, 18/08/2012, 12:24. P. 30, 76 http://www.quitoambiente.gob.ec, 19/08/2012, 12:24, P. 31
202
Eje de Gobernabilidad e Institucionalidad.- este eje está enfocado a la
gestión pública en un contexto de democracia en dónde los ciudadanos mediante
la interacción social generen el sentido de la pertenencia y sea la comunidad quién
propicie el cumplimiento de las normas de convivencia, tenga la capacidad de
concertación y la solución pacífica de conflictos.
Los ejes planeados hacen referencia a la inserción del Municipio de Quito en la
web 2.0, a través de la difusión de información y la ejecución de trámites y
consultas virtuales.
Se programó la capacitación del talento humano para el óptimo desenvolvimiento
de los trabajadores tanto en la elaboración de servicios tradicionales como la
capacitación del manejo de servicios virtuales.
Prioridades del gobierno del General Paco Moncayo.
El General Paco Moncayo, cuando fue alcalde de Quito modificó la
estructura del organigrama añadiendo "una unidad de veeduría social, una
agencia de cooperación externa, la asesoría de desarrollo institucional y a
asesoría de diálogo social."77
77 VERDESOTO, Luis, ALDAZ, Raúl, DONOSO, Rosa...(2009), Quito, desarrollo para la gente,
Continente, Quito, Ecuador, P. 26
203
Se implementaron programas y proyectos para contribuir al cumplimiento de
los ejes anteriormente planteados. El gobierno del ex alcalde Paco Moncayo
perteneciente al partido Izquierda Democrática contribuyó con obras de suma
importancia como: "coberturas de servicio básico (agua potable y alcantarillado),
puentes, intercambiadores, pasos deprimidos revalorizó el Centro Histórico de
Quito para convertirlo en destino turístico, el Teleférico, el Parque Itchimbia, el
Museo MINDALAE, el Museo del Agua, el Museo de Tecnología, iniciativa de la
construcción en proceso del nuevo Aeropuerto internacional de Quito y muchas
más obras importantes hicieron que el General Paco Moncayo disfrute de su
gestión por nueve años."78 Paco Moncayo se consolidó como uno de los políticos
más influyentes del Ecuador.
En el gobierno de Paco Moncayo en el año 2007 se adquirió el software
denominado Balance Score Card que incluía la planificación anual del POA (Plan
Operativo Anual) con el fin de obtener indicadores de desempeño como:
eficiencia, eficacia, economía y calidad, mediante este software se creó una red
informática que alimentaba a las diferentes unidades municipales.
Modelo de Gestión del Doctor Augusto Barrera.
El gobierno del Doctor Augusto Barrera que traía consigo el mensaje del cambio y
la revolución ciudadana empezando desde su denominación de movimiento, logró
78
http://www.pacomoncayo.ec/bio.html, 29/07/2012, 13:17
204
obtener la alcaldía en el año 2010, las directrices políticas del cambio y revolución
ciudadana trajeron como secuela una restructuración del plan estratégico
destinado para la capital.
Este modelo de gestión tributa a lo estipulado en la Constitución, un modelo
económico y social incluyente y productivo. Además pretende crear relaciones
nacionales soberanas y la inserción en el mercado mundial.
El alcalde Augusto Barrera planteó en su plan de gobierno cinco ejes estratégicos
sectoriales y dos estrategias de intervención. La estructura del plan de gobierno se
ha extraído de la página Web www.quito.gob.ec, desde el link Proyectos y el sub-
link Plan Metropolitano de Desarrollo y Ordenamiento Territorial.
Ejes estratégicos sectoriales:
Quito ciudad capital-Distrito Región.- este eje propone planificar y
articular un modelo sustentable, participativo e incluyente en el territorio regional y
global potencializando la relación con los cantones vecinos y el mundo. Además
se dirige a un desarrollo eficiente, sustentable y equitativo de la zona urbana y
rural mediante la gestión del conocimiento, la ciencia, tecnología y el dialogo de
saberes.
205
Quito para los ciudadanos-Territorio de Derecho.- mediante este eje
estratégico se "promueve que desde la prestación de servicios sociales y básicos,
se garantice el derecho ciudadano al acceso equitativo a los servicios de salud,
educación, deporte, recreación y seguridad ciudadana."79
Así como a servicios básicos como: servicios de agua potable, electricidad,
saneamiento, recolección de residuos y acceso a tecnologías de la información y
comunicación, teniendo en cuenta siempre un enfoque de inclusión en la
prestación de todos estos servicios.
Quito, lugar de vida y convivencia-El derecho a la ciudad.- con la
implementación de este eje se pretende revalorizar los derechos de universalidad,
equidad, solidaridad, participación, atención prioritaria a grupos en situación de
discriminación con el fin de brindar a los ciudadanos dignidad y bienestar
colectivo. Además preservar el ambiente para la conservación y el disfrute de los
recursos naturales.
Quito productivo y solidario-Oportunidades para todos.- este eje
propone generar empleo diverso y de calidad en el área urbana y rural,
desarrollando las capacidades productivas de bienes de consumo y servicios que
79
Cfr. http://pmdesayord.quito.gob.ec/, 28/08/2012, 17:26
206
fomenten la economía nacional para que se convierta en elemento dinamizador
de la vida individual y colectiva.
Quito verde-sustentabilidad y los derechos a la naturaleza.- este eje
hace referencia a la "gestión integral y sustentable de los recursos naturales, el
patrimonio natural, los ecosistemas y el mejoramiento progresivo de la calidad
ambiental distrital."80 Mediante este eje se busca prevenir, controlar y mitigar la
contaminación para de esta manera garantizar la calidad ambiental.
Quito histórico, cultural y diverso-identidades y patrimonio.- con este
eje se pretende contribuir a la recuperación tanto del patrimonio tangible, edificado
y la denominada cultura viva estas son las expresiones del patrimonio y se
gestiona la cultura diversa desde los individuos, colectivos e instituciones
culturales.
Quito participativo, eficiente, autónomo y democrático.- gracias a este
eje se quiere consolidar un modelo de gestión democrático, integral,
desconcentrado y participativo que cumpla con los principios definidos en los
cuerpos legales, mediante la aplicación de mecanismos y herramientas que
tributen este objetivo.
80
Cfr. http://pmdesayord.quito.gob.ec/, 28/08/2012, 17:26
207
Prioridades del gobierno del Doctor Augusto Barrera.
El Doctor Augusto Barrera continuó con la estructura orgánico-funcional
implementada por su antecesor, es decir, aún conserva en el nivel asesor las
unidades de veeduría social, la agencia de cooperación externa, la asesoría de
desarrollo institucional y la asesoría de diálogo social."81
Augusto Barrera perteneciente al partido Alianza País puso en marcha
proyectos importantes de movilidad como puentes, intercambiadores, pasos
deprimidos, la Ruta Viva, la construcción del Nuevo Aeropuerto de Tababela, el
Intercambiador de la Occidental en La Machala y El Condado, repavimentación de
la Mariscal Sucre. Fomentó la recuperación de la identidad y el espacio público
ejecutando gran cantidad de eventos públicos gratuitos como la Velada Libertaria,
celebración del Inti Raymi, Quito Baila; realizó inclusión social mediante el
producto 60 y piquito, Centros de Desarrollo Comunitarios, Centro de Educación
Básica Acelerado, entre otros.
El Doctor Barrera implemento el link Seguimiento de los Compromisos de la
Alcaldía denominado Quito Avanza como mecanismo de control del avance
planificado, sin embargo la ciudadanía tiene acceso restringido a este link, se
81 VERDESOTO, Luis, ALDAZ, Raúl, DONOSO, Rosa...(2009), Quito, desarrollo para la gente,
Continente, Quito, Ecuador, P. 35
208
presume que no se tiene acceso a esta información de forma inmediata por
cuestiones de mal uso de la información. Aún se utilizan los POAs Administrativos
para planificar anualmente las obras.
Los dos gobiernos priorizaron sus ingresos para la cobertura de servicios básicos
como agua potable y alcantarillado además de vías de acceso a barrios y obras de
recuperación de parques, museos y en especial la recuperación del Centro
Histórico de Quito La Administración Zonal del Valle de Tumbaco ha sufrido
grandes cambios referentes al ámbito político iniciando desde el proceso de
modernización.
Política dentro de la Administración Zonal Tumbaco.
En la década de los noventa se crearon las administraciones zonales que en un
principio se denominaron agencias municipales como es el caso de la
Administración Zonal del Valle de Tumbaco, estas entidades en primera instancia
ejercían actividades como: cobro de impuestos, tasas y servicios; recaudación y
control de la ciudad mediante permisos de construcción.
No obstante durante los años 2001-2009, las administraciones zonales recibieron
más responsabilidades pues se convirtieron en unidades coordinadoras de
209
proyectos sociales, pese a que los proyectos son delegados desde la
administración central, el administrador zonal delegado por el Alcalde según la Ley
del Distrito Metropolitano de Quito, se hará cargo de la gestión de todos los
planes.
Las unidades administrativas son consideradas un pilar fundamental en la
estructura de gobierno y democracia de la gestión, al ser un nexo con la
comunidad por establecer mecanismos de participación ciudadana.
Las Administraciones Zonales tienen como máxima autoridad al Administrador,
personaje encargado de ejecutar todas las acciones para efectuar todo tipo de
programa, proyecto y otra cuestión, es decir, es la persona encargada de la
gestión de su territorio, por tal motivo el administrador se convierte en un alcalde
de su territorio. El Administrador debe rendir cuentas al Alcalde y a la comunidad.
Los administradores zonales por ser personas delegadas por el alcalde de turno
se desenvuelven en un ámbito político semejante y plasman la ideología y enfoque
político del partido que representan, razón por la que no se realiza un análisis
específico de estos personajes, pero se hace notar que predomina el tinte político
del gobierno de turno.
210
En consecuencia los administradores llevan a cabo los programas y proyectos que
consideran viables en su territorio pero todos vienen delegados desde la
Administración Central, pues es en dónde se toma la decisión de efectuar o no
cierto programa y proyecto.
El ámbito político para la Administración Zonal del Valle de Tumbaco es una
AMENAZA porque debido a la demagogia con la que se ha manejado el sector
público en la última década ha forjado una imagen mala de la correcta gestión que
ejecuta la administración, dudando de su buena intensión e incrementando la idea
del mal manejo de recursos, la comunidad considera que en el Municipio de Quito
y sus unidades los cambios han sido mínimos, pues la gestión es tardía y los
proyectos son los mismos solo que redefinidos el nombre, en consecuencia, el
factor político no ayuda mucho a esta organización.
211
2.2.4. Ámbito demográfico.
Las parroquias pertenecientes a la Administración Zonal del Valle de Tumbaco son
parroquias rurales que se encuentran en la periferia de la capital; la zona urbana
de Quito ha tenido un crecimiento poblacional alto razón por la cual, los valles del
nororiente se han vuelto el destino perfecto para habitar.
Actualmente la población total del Distrito Metropolitano suma 2.239.191
habitantes que en comparación con el censo de población y vivienda del año 2001
muestra un incremento 18% de la población del Distrito sin embargo el 28% de los
habitantes del Distrito Metropolitano de Quito viven en las zonas rurales y el 7% de
personas habitan en las parroquias del Valle de Tumbaco.
Para comprender mejor el perfil demográfico de los habitantes de esta comunidad
se analizará algunos datos demográficos obtenidos de la página web
www.inec.gob.ec, referentes al censo de población y vivienda ejecutado en el año
2010.
212
6%
20%
10%
11% 9% 2%
31%
11%
Población Valle de Tumbaco
Checa
Cumbayá
El Quinche
Pifo
Puembo
Tababela
Tumbaco
Yaruquí
6%
20%
10%
11% 9%
2%
31%
11%
Población Valle de Tumbaco
Checa
Cumbayá
El Quinche
Pifo
Puembo
Tababela
Tumbaco
Yaruquí
Población del Valle de Tumbaco.
La Administración Zonal del Valle de Tumbaco tiene 157.358 habitantes en el área
que maneja. La población de este Valle se ha incrementado en un 17% según la
comparación demográfica efectuada del año 2001 y 2010, con datos obtenidos de
las estadísticas e indicadores de la página web del municipio www.quito.gob.ec y
esta a su vez de la página web www.inec.gob.ec respectivamente.
La parroquia más poblada es Tumbaco con el 32% de personas, seguida de
Cumbayá con el 20% de habitantes. Posteriormente entre las parroquias de
Yaruquí, El Quinche, Pifo, Puembo, Checa y Tababela suman el 48% de la
población en esta unidad administrativa, lo que lleva a la deducción que solo dos
parroquias poseen el 52% de parroquianos.
Fuente: Censo de Población y Vivienda 2010
Elaborado por: Alba Barreiro
Gráfico 1 Tabulación Población por parroquias AZVT
213
50% 48% 50% 49% 50% 50% 49% 50%
50% 52% 50% 51% 50% 50% 51% 50%
Población por género
Mujer
Hombre
Checa Cumbayá El
Quinche Pifo Puembo Tababela Tumbaco Yaruquí
50% 48% 50% 49% 50% 50% 49% 50%
50% 52% 50% 51% 50% 50% 51% 50%
Población por género
Mujer
Hombre
Población por género.
Las parroquias pertenecientes al Valle de Tumbaco poseen una cantidad similar
de hombres y mujeres al hacer referencia al total de los pobladores, es decir, la
población por sexo es prácticamente homogénea.
En las parroquias de Checa, El Quinche, Puembo, Tababela y Yaruquí la
población por sexo entre hombres y mujeres es de igual porcentaje; en parroquias
como Cumbayá, Pifo y Tumbaco con el 2%, 1% y 1% respectivamente habitan
más mujeres que hombres. En conclusión en las parroquias del Valle de Tumbaco
la población por sexo es equilibrada.
Elaborado por: Alba Barreiro
Fuente: Censo de Población y Vivienda 2010
Gráfico 2 Población por género AZVT
214
Población por grupos de edad.
La población de la AZVT se caracteriza por tener el 58% de habitantes menores
de 30 años y mayores a esta edad un 42% de pobladores. Los grupos de edad
más relevantes son aquellos que poseen edades entre los 5 años hasta los 49
años porque estos conglomerados responden a la mayor parte de la población con
el 74%, es decir, 116.445 personas que pertenecen a este grupo primordial.
Mientras que el 26% de la población posee edades que comprenden de los 0 a 4
años y de 50 años a más solo suman 40.913 del total de la población del Valle de
Tumbaco lo que quiere decir que existe más niños, adolescentes y adultos.
2%
8%
10% 10% 10% 9% 9% 8% 7%
6% 5% 4%
3% 3% 2% 2% 1% 1% 0% 0% 0% 0%
Población por grupos de edad Valle de Tumbaco
Rango de edad
Fuente: Censo de Población y Vivienda 2010
Elaborado por: Alba Barreiro
Gráfico 3 Población por grupos de edad AZVT
215
Nivel de instrucción.
La comunidad del Valle de Tumbaco ha cursado la primaria y la secundaria en un
56%, el 17% de la población accedió a educación superior, sin embargo,
solamente el 3% de la población ha logrado obtener un posgrado.
La población del Valle de Tumbaco en la actualidad tiene más acceso a la
educación por la implementación del Ciclo Básico Acelerado planteado por la
municipalidad.
4% 0% 1%
32%
24%
10% 7% 1%
17%
3% 2%
Nivel de Instrucción Valle de Tumbaco
Instrucción
Fuente: Censo de Población y Vivienda 2010
Elaborado por: Alba Barreiro
Gráfico 4 Población según nivel de instrucción AZVT
216
Inmigración hacia el Valle de Tumbaco.
No existen muchas personas que vienen de otras provincias a residir en las
parroquias del Valle de Tumbaco sin embargo, personas provenientes de la región
sierra son quienes consideran como destino una de estas parroquias. En la
parroquia de Cumbayá existe el 8% de personas que han venido del extranjero a
vivir en esta parroquia mientras que en el resto de parroquias el porcentaje de
residentes del exterior no asciende del 3%.
Las personas de otras provincias pertenecientes a la sierra ecuatoriana que viven
en el Valle de Tumbaco se ubican en un rango del 15% al 21%, valores
pertenecientes a las parroquias de Cumbayá y Puembo respectivamente. Esta
Fuente: Censo de Población y Vivienda 2010
Elaborado por: Alba Barreiro
0%
5%
10%
15%
20%
25%
CUMBAYÄ CHECA EL QUINCHE
PIFO PUEMBO Tababela TUMBACO YARUQUÍ
15% 17%
18%
15%
21% 20%
16% 17%
8%
5%
9%
6% 8%
6%
8%
6%
1% 1% 2% 2%
1% 1% 1% 1%
8%
2% 2% 1% 2% 2% 3%
1%
Inmigración hacia el Valle de Tumbaco
SIERRA COSTA ORIENTE INSULAR OTROS
Gráfico 5 Población inmigrante hacia AZVT
217
zona también posee inmigrantes provenientes de la costa y oriente pero en menor
cantidad, de la región insular no existe una cantidad representativa.
Porcentaje de inmigrantes que viven en el Valle de Tumbaco.
En el Valle de Tumbaco existe un promedio de 71,9% de personas nativas que
habitan en esta zona, es decir que, en el Valle de Tumbaco viven más persona
que son originarias de este sector frente a un 28,1% que representa la población
que inmigró al Valle desde otras provincias.
En conclusión esta zona se caracteriza por ser una zona conformada en su
mayoría por personas nativas del sector, sin embargo el crecimiento poblacional
Fuente: Censo de Población y Vivienda 2010
Elaborado por: Alba Barreiro
32% 24%
31% 24%
31% 29% 29% 25%
68% 76%
69% 76%
69% 71% 71% 75%
Porcentaje de inmigrantes en el Valle de Tumbaco
Extranjeros (otras provincias) Nativos
Gráfico 6 Población inmigrante hacia AZVT
218
del área urbana puede influir para que el Valle de Tumbaco con el paso de los
años cambie su estructura poblacional, aumentando los inmigrantes.
Porcentaje de emigrantes del Valle de Tumbaco.
La población del Valle de Tumbaco no tiene gran cantidad de individuos que han
emigrado a otros países, apenas un promedio del 1,4% de personas han salido del
país. En la mayoría de las parroquias excepto Cumbayá y Tumbaco, el 1% de los
pobladores emigraron.
Fuente: Censo de Población y Vivienda 2010
Elaborado por: Alba Barreiro
Cumbayá Checa El Quinche
Pifo Puembo Tababela Tumbaco Yaruquí
3% 1% 1% 1% 1% 1% 2% 1%
97% 99% 99% 99% 99% 99% 98% 99%
Porcentaje de Emigrantes del Valle de Tumbaco Emigraron No emigraron
Gráfico 7 Población emigrante del AZVT
219
Motivos de emigración.
Los pocos pobladores pertenecientes a las parroquias del Valle de Tumbaco
emigraron en su mayoría para trabajar excepto los habitantes de la parroquia de
Cumbayá quienes emigraron para estudiar. Las cifras de motivos de emigración
en la parroquia de Tumbaco muestran que la población viajó al exterior para
trabajar y estudiar con cifras similares del 39% y 34% respectivamente.
Esto demuestra que las familias que viven en las parroquias de Cumbayá y
Tumbaco tienen posibilidades económicas para salir a estudiar fuera del país,
siendo tal vez la causa, la actividad comercial y expansión que existe en las dos
parroquias, mientras que el resto de parroquias busca oportunidades de trabajo.
Fuente: Censo de Población y Vivienda 2010
Elaborado por: Alba Barreiro
Cumbayá Checa El Quinche Pifo Puembo Tababela Tumbaco Yaruquí
31%
59% 53% 60% 55% 63%
39% 54%
49%
19% 23% 15% 25% 16%
34% 17%
13% 14% 17% 23% 16% 16% 16% 22%
6% 8% 8% 2% 4% 6% 10% 8%
Motivos de emigración Trabajo Estudios Unión familiar Otro
Gráfico 8 Población motivos de emigración de la AZVT
220
Las parroquias más pobladas son Cumbayá y Tumbaco, entre las dos suman
81.826, es decir, el 52% del total de la población de esta Administración, todas las
parroquias poseen una cantidad homogénea de hombres y mujeres. La población
de esta zona es joven, 91.268 personas tienen edades menores a 30 años, ellos
serán quienes trabajen por para los proyectos de la organización.
El nivel de instrucción en la Zona llega en mayor proporción a la primaria y
secundaria pero solo 26.751 personas han accedido a la educación superior lo
que indica que no existen profesionales que se especialicen en las diferentes
ramas educativas sino más bien se cuenta con pobladores que en su mayoría
tiene conocimientos básicos de las diversas ciencias.
En el Valle de Tumbaco viven 44.218 parroquianos que han inmigrado a esta zona
siendo las parroquias de Cumbayá y Puembo las más frecuentes como destino
para habitar, 2.203 personas han emigrado a otros países de Tumbaco y
Cumbayá en mayor proporción a trabajar y estudiar respetivamente.
El factor demográfico es una FORTALEZA debido a su eminente estructura
poblacional joven y autóctona, es decir, se trabaja con gente activa que comparte
las mismas costumbres y tradiciones; la comunidad del Valle de Tumbaco posee
deficiencias en cuanto al nivel de instrucción, sin embargo, en la actualidad con las
221
oportunidades que otorga el gobierno a toda la población, se considera que esta
población tendrá acceso a la educación.
2.2.5. Ámbito tecnológico.
Los pobladores del Valle de Tumbaco en su mayoría con un promedio de 43,4%
utilizan como instrumento de comunicación el teléfono celular, seguido por el
teléfono convencional con un 24,9%. Esta comunidad utilizan una computadora
con un promedio de 15,25% pero tiene acceso a la internet en un 8,5% así se
deduce que los pobladores no tienen computador en el hogar sino que acuden a
centros de cómputo para acceder a este tipo de tecnología.
Fuente: Censo de Población y Vivienda 2010
Elaborado por: Alba Barreiro
Checa Cumbayá El Quinche
Pifo Puembo Tababela Tumbaco Yaruquí
15% 20% 16% 17% 18% 18% 19% 17% 5%
16% 6% 7% 8% 7% 12% 7%
49% 27% 53% 48% 44% 43% 37% 46%
27% 22%
21% 24% 25% 29% 25% 26%
4% 16%
5% 4% 6% 3% 8% 3%
Uso de tecnologías de comunicación de la AZVT
Televisión por cable
Teléfono convencional
Teléfono celular
Internet
Computadora
Gráfico 9 Población uso de tecnologías de comunicación AZVT
222
Finalmente la comunidad del Valle de Tumbaco con un promedio de 6,1% usa
televisión por cable. Sin embargo, las parroquias que tienen acceso a estas
nuevas tecnologías como: Internet, televisión por cable y computador son los
parroquianos de Cumbayá, Tumbaco y en menor medida Puembo.
Solo 23.997 personas de un total de 157.358 individuos usan computador pero
solo 13.375 tienen acceso a internet desde sus hogares, esta premisa permite
deducir que el ámbito tecnológico es una AMENAZA para la Administración Zonal
Tumbaco porque no puede valerse de las nuevas tecnologías para comunicar
debido a que la mayor parte de su comunidad no está capacitada y tampoco tiene
acceso a ella.
2.2.6. Ámbito económico.
El Distrito Metropolitano de Quito es la "segunda capital que aporta al Producto
Interno Bruto Nacional,"82 en el año 2007 Pichincha aportó con 8.652.455
83millones de dólares al PIB. Dentro de las principales exportaciones que ejecuta
el Distrito Metropolitano de Quito y específicamente la Zona del Valle de Tumbaco
están las flores. La capital es la segunda ciudad que más remesas recibe y
también tiene gran afluencia de turistas.
82
www.lacamaradequito.com, 09/08/2012, 14:33. 83
http://www.bce.fin.ec/frame.php?CNT=ARB0000175, 12/09/2012, 17:38.
223
Quito posee una gran cantidad de industrias manufactureras, transporte,
comunicación, comercio al por mayor y menor, construcción y agricultura. Existen
también empresas de consultoría en telecomunicaciones y biotecnología. La
capital posee el 77% de la población económicamente activa ocupando el 23% el
área suburbana84, según lo menciona el alcalde Augusto Barrera en el año 2009
en su Plan de Gobierno.
La zona del Valle de Tumbaco es una población dedicada a la agricultura,
comercio al por mayor y menor, industria manufacturera, construcción, actividades
de transporte y servicio principalmente.
Las parroquias de Cumbayá y Tumbaco han vivido cambios en la estructura de su
economía, pues actualmente viven un crecimiento comercial con la presencia de
centros comerciales, restaurantes, centros recreacionales entre otras actividades
que generan ingreso.
El resto de parroquias, es decir, Puembo, Pifo, Yaruquí, Tababela, Checa, El
Quinche son eminentemente agrícolas aunque también existen restaurantes y
lugares y edificaciones que son considerados atractivos turísticos para propios y
extraños.
84
http://www.ciudadaniainformada.com/fileadmin/Documentos/Plan_de_Gobierno_Augusto_Barrera.pdf, 15/08/2012. 14:47
224
Agr
icu
ltu
ra, g
anad
ería
, silv
icu
ltu
ra y
pes
ca
Exp
lota
ció
n d
e m
inas
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ante
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Ind
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rias
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y …
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ivid
ades
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ivid
ades
pro
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acio
nes
y ó
rgan
os …
No
dec
lara
do
Trab
ajad
or n
uev
o
23%
0%
12%
0% 0%
9%
13%
5% 3%
1% 1% 0%
3% 5%
2% 4%
2% 1%
2%
6%
0%
6%
2%
Ramas de actividad Ramas de actividad
Ramas de actividad
El 23% de la población perteneciente al Valle de Tumbaco tienen como actividad
la agricultura, ganadería y pesca mientras que con un 13% el comercio al por
mayor y menor es otra de las actividades que ejercen los pobladores, seguido de
las industrias manufactureras con un 12%.
Fuente: Censo de Población y Vivienda 2010
Elaborado por: Alba Barreiro
Gráfico 10 Población por ramas de actividad de la AZVT
225
Población Económicamente Activa (PEA).
La población Económicamente Activa más representativa es la perteneciente a la
parroquia de Tumbaco con el 32% de habitantes, seguida de Cumbayá, Yaruquí,
Pifo y El Quinche, siendo la parroquia de Tababela la que posee el PEA más bajo.
Las parroquias de Tumbaco y Cumbayá son parroquias en las que sus habitantes
tienen más acceso a la educación y a la tecnología, estas pueden ser dos de las
razones para que formen parte del PEA en mayor porcentaje. Además estas
parroquias tienen mayor acceso a otras ramas de actividad que pertenecen no
solo al sector primario sino al secundario y al terciario.
Fuente: Cámara de Comercio de Quito, información especializada
Elaborado por: CEA
5%
22%
10%
10% 8%
2%
32%
11%
PEA Valle de Tumbaco
Checa
Cumbayá
El Quinche
Pifo
Puembo
Tababela
Tumbaco
Yaruquí
Gráfico 11 Población Económicamente Activa de la AZVT
226
Producto Interno Bruto.
En el año 2011 el PIB alcanzó los 26.928 millones de dólares, durante el año 2010
se obtuvo 24.984 millones de dólares y en el año 2009 y 2008 no se consiguió
mayor crecimiento del Producto Interno Bruto pero tampoco este decayó pese a la
crisis mundial efectuada por Estados Unidos, situando al PIB en las siguientes
cifras, 24.119 y 23.529 respectivamente.
Las mayores fuentes de ingresos para el Producto Interno Bruto son las
exportaciones nacionales de petróleo, banano, camarón y flores. A estas
exportaciones en el año 2011 se suma la exportación de café, cacao, carnes y
pescados.
Fuente: Cámara de Comercio de Quito, información especializada
Elaborado por: CEA
Gráfico 12 Producto Interno Bruto a nivel nacional
227
Según datos estadísticos citados por la Cámara de Comercio de Quito, el PIB en
la última década ha ido incrementando, lo que demuestra el crecimiento en el
desarrollo empresarial y más ingresos al Gobierno mediante impuestos y demás
rubros. En consecuencia si existe un incremento en el Producto Interno Bruto
existe una expansión empresarial y consecuentemente más fuentes de trabajo.
Es beneficioso para el Municipio el incremento del PIB, pues estas entidades
municipales reciben del Presupuesto del Estado un porcentaje para el desarrollo
de programas y proyectos que consideren viables y que son destinados a las
parroquias que maneja la Administración Zonal del Valle de Tumbaco.
Índice de necesidades básicas insatisfechas.
Dentro de las parroquias más pobres se encuentran las parroquias que se ubican
cerca del nuevo aeropuerto de Quito, es decir, las parroquias de Pifo, Tababela,
Yaruquí, Checa y El Quinche, sin embargo, su nivel de pobreza no es tan drástico
a comparación de otras parroquias como Pacto, Nono, Lloa que ascienden a
niveles de pobreza de un 76% pero tampoco se han librado de la pobreza como
los sectores urbanos en donde los niveles de pobreza con más bajos que el 24%.
228
El componente económico es una FORTALEZA debido a que el PIB se ha
incrementado en el Ecuador creciendo en la última década en un porcentaje anual
del 5%85, la capital y específicamente las parroquias de la Zona del Valle de
Tumbaco son exportadoras de flores y un lugar eminentemente agrícola, es decir,
pertenecen la mayor parte de las parroquias al sector primario con excepción de
Cumbayá, Tumbaco y parte de Puembo, quienes se ubican en el sector
secundario y terciario. Además cautivan a turistas nacionales y extranjeros, siendo
esta la base de la economía.
La Administración depende de la macroeconomía, pues es el Estado el encargado
de otorgarle recursos económicos, el Ecuador ha establecido nuevas alianzas
estratégicas y ha abierto las opciones para adquirir préstamos a países
extranjeros además de Estados Unidos, lo que significa más inversión hacia el
país, también la consolidación de los países del América del Sur aporta a la
fortaleza económica del Ecuador.
85
www.flacso.org.ec/docs/desigualdading2.doc, 04/09/2012, 23:06.
229
2.3. F.O.D.A.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Los clientes potenciales son jóvenes y
están dispuestos a participar
activamente.
No existe competencia para la
Administración Zonal Tumbaco con
respecto a los proyectos sociales para
su determinado territorio.
Los distribuidores son los correctos
pero se debe reforzar su efectividad y
eficiencia.
Las normas jurídicas (Constitución 2008 y
COOTAD) favorecen a la Administración, pues las
normas que otorgan a la comunidad el espacio de
participación ciudadana (LOTAIP) son
desconocidas.
La comunidad de la Zona Tumbaco es joven y
homogénea en cuanto a costumbres y tradiciones.
La economía le favorece a la Administración
Tumbaco por su crecimiento económico, mejores
alianzas estratégicas y consolidación de América
del Sur.
DEBILIDADES AMENAZAS
La organización es una estructura
desorganizada e impenetrable.
La globalización, nuevas tecnologías, ciudad del
conocimiento y la estructura ciudad-región son
fenómenos sociales que amenazan la economía
de la Administración Zonal del Valle de Tumbaco.
El factor político significa mala imagen y
desprestigio para la Administración Zonal del Valle
de Tumbaco.
La mayor parte de la comunidad del Valle de
Tumbaco no está preparada para usar las nuevas
tecnologías y sus herramientas comunicacionales.
230
CAPÍTULO III
INVESTIGACIÓN DE CAMPO.
3.1. Metodología de investigación.
La investigación de campo está dirigida a la comunidad de las ocho parroquias del
Valle de Tumbaco (público externo), con quienes trabaja la Administración Zonal
del Valle de Tumbaco; cuya finalidad es analizar el nivel de conocimiento y
vinculación existente entre estos públicos.
La investigación está dispuesta para 110.15 personas mayores de 15 años que
pertenecen a las ocho parroquias rurales que gestiona la Administración Zonal del
Valle de Tumbaco.
231
3.1.1. Objetivo general.
Realizar una investigación de campo dirigida a los habitantes de las ocho
parroquias pertenecientes a la Administración Zonal del Valle de Tumbaco para
obtener información respecto a su vinculación con los programas de mencionada
organización mediante la aplicación de técnicas investigativas apropiadas.
Objetivos específicos.
Indagar sobre el grado de conocimiento y participación de los habitantes del
Valle de Tumbaco en los diversos proyectos efectuados por la
Administración Zonal del Valle de Tumbaco.
Determinar el nivel de aceptación que tiene la Administración Zonal del
Valle de Tumbaco dentro de la comunidad.
Identificar las necesidades comunicacionales de la Administración Zonal del
Valle de Tumbaco para la solución de problemas actuales.
232
3.1.2. Tipos de investigación.
Investigación exploratoria.
Este tipo de investigación procura otorgar las bases y recabar información para
que el investigador se familiarice con el problema u objeto de estudio, luego de
realizar este tipo de investigación se puede ejecutar la investigación de tipo
descriptiva.
La investigación exploratoria se efectuó con el objetivo de analizar la situación
actual de la Administración Zonal del Valle de Tumbaco para identificar el conflicto
comunicacional que puede existir con la comunidad para que ésta no se sienta
vinculada.
Investigación descriptiva.
La investigación descriptiva como su nombre lo indica describe de manera
detallada situaciones, costumbres y actitudes que prevalecen en una colectividad,
este tipo de investigación se ejecutó al momento de relacionar algunas de las
variables existentes en la encuesta para determinar generalidades significativas
que representen a la colectividad y sean puntos de partida para la aplicación de
estrategias comunicacionales.
233
Investigación explicativa.
La investigación explicativa ayuda a determinar las causas de los conflictos y
efectos que se producen en determinadas circunstancias, para de esta manera
generalizar el hecho o fenómeno en ciertas condiciones. Este tipo de investigación
se aplicó al momento de conocer los motivos del problema comunicacional y se
demostró lo que ocurriría si no se implementan ciertos tipos de instrumentos de
comunicación, luego de superar el conflicto de manera exitosa se pueda aplicar la
propuesta si el fenómeno se desarrolla en las mismas circunstancias.
3.1.3. Métodos de investigación.
El método es el conjunto de procesos o pasos sistemáticos que se utilizan para
alcanzar las metas planteadas. Los métodos de investigación que se practicaron
en esta tesis son los siguientes.
Método inductivo.
El método inductivo ayuda a sacar conclusiones de opiniones particulares para
crear una general, partiendo de esta premisa se llega a determinar que el método
inductivo ayudó a diagnosticar el problema primordial de comunicación al efectuar
las encuestas de opinión a cada individuo.
234
Método deductivo.
El método deductivo parte de situaciones generales para llegar a premisas
particulares, de esta forma el método deductivo se utilizó al momento de
implementar acciones estratégicas para cada público específicamente.
Método analítico.
El método analítico se efectuó al momento de razonar sobre la situación actual y
real de la organización descomponiendo las partes para comprender el conflicto,
además se realizó un análisis del público y luego se ejecutó la segmentación de
mercado para así determinar los públicos vinculados con la Administración Zonal
del Valle de Tumbaco.
Método estadístico.
El método estadístico sirvió para recolectar, analizar e interpretar opiniones
ciudadanas y expresar en datos numéricos o porcentajes las preguntas efectuadas
a la comunidad para de esta manera priorizar los problemas comunicacionales y
aplicar las herramientas necesarias.
235
3.1.4. Fuentes de información.
Fuente primaria.-
Es aquella que provee un testimonio o evidencia directa acerca de un tema de
investigación, la fuente primaria es aquella información que la elabora un
investigador en el transcurso de su investigación, la fuente primaria brinda
respuesta al tema que se está abordando y otorga un punto de vista de un evento
en particular.
En consecuencia la fuente primaria que se aplicó para recabar información fue una
investigación de campo dirigida a la comunidad y funcionarios de la Administración
Zonal del Valle de Tumbaco.
Las técnicas usadas fueron: sondeos de opinión destinados a la comunidad de las
ocho parroquias del Valle de Tumbaco, fichas de observación aplicadas a los
canales de comunicación utilizados por la organización, entrevistas que se
aplicaron a algunos funcionarios de la Administración Zonal del Valle de Tumbaco,
partiendo de la idea de que la fuente primaria es la información que se obtiene de
primera mano.
236
Fuente secundaria.
La fuente segundaria es aquella información que ya ha sido interpretada y
analizada de las fuentes primarias, es decir, se desarrollo un proceso para
elaborarla. Las fuentes secundarias se recopilaron en el análisis del micro y
macro-sistema, pues se obtuvo información de medios de comunicación, artículos
analíticos de política y economía, entre otros.
Las técnicas que se manejaron durante esta investigación fueron libros
especializados de relaciones públicas, internet, testimonios de catedráticos de la
rama de relaciones públicas y profesionales que conocen las particularidades del
municipio, tomando en cuenta de que la fuente secundaria es reelaborada.
3.1.5. Técnicas de investigación.
Las técnicas de investigación que se ejecutaron durante esta indagación fueron:
Sondeo de opinión.
Se aplicó un sondeo de opinión a los pobladores de las ocho parroquias rurales
del Valle de Tumbaco tanto a hombres como a mujeres mayores de 15 años.
237
Propósito del sondeo de opinión.
Se evaluó el grado de conocimiento, participación y aceptación de la comunidad
del Valle de Tumbaco en los diversos proyectos efectuados por la Administración
Zonal.
Instrumento.
Encuesta escrita.
Para llevar a cabo el sondeo de opinión se eligió a la encuesta escrita como
instrumento principal, la misma que fue distribuida a cada individuo de la
comunidad que fue elegido aleatoriamente.
Muestra.
Se realizaron 383 sondeos de opinión que fueron repartidos de manera aleatoria a
la comunidad de las ocho parroquias del Valle de Tumbaco.
238
Entrevista.
Se entrevistó a la Licenciada Alejandra Barba, Licenciada Jhanelva Talavera y
Economista Carlos Terán, funcionarios que proporcionaron información importante
respecto a programas y proyectos elaborados por la Administración Zonal del
Valle de Tumbaco y el proceso de comunicación de los mismos.
Propósito de la entrevista.
Se conoció sobre asuntos internos como proyectos, nivel de participación de la
comunidad entre otros que lleva a cabo la Administración Zonal del Valle de
Tumbaco.
Instrumento.
Entrevista grabada.
Para realizar la encuesta se escogió el instrumento entrevista grabada la cual fue
leída por el encuestador y respondida de manera oral por el encuestado.
239
Muestra.
Se realizó entrevistas grabadas a la Licenciada Alejandra Barba, Licenciada
Jhanelva Talavera y Economista Carlos Terán, la muestra se reduce a tres
personas pues son las que más conocen del tema.
Ficha de observación.
Se ejecutó fichas de observación a las manifestaciones culturales de la
Administración Zonal del Valle de Tumbaco.
Propósito de la ficha de observación.
Se indagó sobre el material informativo y herramientas de comunicación que
posee la administración dentro de la organización.
240
Instrumento.
Ficha de observación.
La ficha de observación fue el instrumento que sirvió para investigar, esta fue
llenada por el investigador.
Muestra.
Manifestaciones culturales de la Administración Zona del Valle de Tumbaco.
Revisión de literatura.
Se examinó literatura referente a la rama de Relaciones Públicas, Comunicación y
otras ciencias sociales que ayudaron a desarrollar los temas programados en la
tesis y contribuyeron al cumplimiento de los objetivos planteados.
241
Propósito de la revisión de literatura.
Se analizó la literatura para desarrollar conocimientos acertados y ponerlos en
práctica en esta propuesta.
Instrumento.
Libros especializados.
Para realizar el análisis se acudió a la revisión de libros especializados.
3.1.6. Población y muestra.
Población.
La población que se estudió fueron los habitantes de la ciudad de Quito,
específicamente los habitantes de las ocho parroquias que pertenecen a la
Administración Zonal del Valle de Tumbaco que tengan 15 años en adelante
Gracias al censo efectuado por el INEC en el año 2010 y al análisis elaborado por
la Secretaría General de Planificación del Municipio del Distrito Metropolitano de
242
Quito el 11 de noviembre del 2011 se puede determinar que el estudio se aplicó a
110.151 personas.
Muestra.
La muestra es una porción representativa de la población objeto de estudio, en
este caso se utilizó una muestra de tipo aleatoria, es decir, que a las personas se
las eligió al azar, en consecuencia tienen una misma oportunidad de ser incluidos
en la investigación.
Cálculo de la muestra.
Nomenclatura:
n= Número de encuestas.
e= Error máximo 5%.
N= Total de la población de las ocho parroquias de la AZVT 110.151 personas.
p= Probabilidad máxima (50%).
q= Probabilidad mínima (50%).
z= Número constante 1.96.
243
Fórmula:
Desarrollo:
Elaborado por: Alba Barreiro en coordinación con Jhanelva Talavera, Jefa del
Departamento de Diálogo Social de la Administración Zonal del Valle de Tumbaco.
244
3.1.7. Diseño de la encuesta.
La presente encuesta ha sido realizada bajo el consentimiento y dirección del
Departamento de Diálogo Social de la Administración Zonal del Valle de Tumbaco.
Las encuestas fueron elaboradas para 383 personas que pertenecen a cada una
de las ocho parroquias que maneja la Administración Zonal del Valle de Tumbaco.
Encuesta para la comunidad dirigida por la AZVT.
Mucho gusto, la Administración Zonal del Valle de Tumbaco en conjunto con Alba Barreiro, estudiante de Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional, se encuentran realizando una investigación acerca del conocimiento y participación en los proyectos ejecutados por la Administración, para posteriormente, de acuerdo a los datos obtenidos, sugerir la implementación de actividades para vincular a la comunidad en la intervención de dichas actividades. Agradecemos su colaboración. Lea detenidamente las preguntas y conteste con sinceridad. Marque con una X su respuesta.
DATOS GENERALES
Género: F_____ M_____
Edad: 15 a 25___ 26 a 35___ 36 a 45___ 46 a 55___ 56 en adelante___
Residencia: Cumbayá__ Tumbaco__ Puembo__ Pifo__ Yaruquí__
Tababela__ Checa__ El Quinche__
1. ¿Cuáles de estos proyectos ejecuta la Administración Zonal del Valle de
Tumbaco? Marque máximo cuatro opciones.
60 y piquito Centro Comercial Scala INFOVALLES
ASOGAV Fiestas Parroquiales Campañas de salud
Campañas socio-empleo Colonias Vacacionales Ninguna
245
2. ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en
el literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
3. ¿Cómo calificaría en general a los proyectos que elabora la
Administración Zonal del Valle de Tumbaco?
PROYECTOS PARTICIPACIÓN BENEFICIA A LA COMUNIDAD IMPORTANCIA
Sí Indirecta No Ns/Nc Sí Parcialmente No Ns/Nc 1 2 3 Ns/Nc
ASOGAV
Colonias vacacionales
Centros de Desarrollo Comunitario
INFOVALLES
60 y piquito
Promotores de Salud
Escuelas de formación ciudadana
Calificación Sí Parcialmente No
Organizados
Oportunos
Personal competente
Adecuados
Materiales suficientes
246
4. ¿A través de qué medios obtuvo información de estos proyectos?
PROYECTOS
MEDIOS
Comentarios Familia/amigos
TV Radio Prensa Hojas
volantes Revistas
especiales Perifoneo
Líderes barriales
Ninguna
ASOGAV
Colonias vacacionales Centros de Desarrollo Comunitario
INFOVALLES 60 y piquito
Promotores de Salud Escuelas de formación ciudadana
5. ¿Con qué frecuencia recibe información de la Administración Zonal del
Valle de Tumbaco para participar en algún proyecto social?
Siempre De repente Nunca
6. ¿Cree usted qué la Administración Zonal del Valle de Tumbaco se
preocupa por el bienestar de la comunidad?
Sí_____ Parcialmente______ No______
7. ¿En cuál de los siguientes aspectos quisiera usted que la Administración
Zonal del Valle de Tumbaco apoye a la comunidad?
Salud Inclusión social Educación
Conservación del ambiente
Recreación Seguridad
Cultura Emprendimiento Otros (cuál)
8. La Administración Zonal del Valle de Tumbaco es reconocida por:
El prestigio Elaborar proyectos sociales Recaudar dinero
Ayudar a la Comunidad Retrasar trámites Crear Conflictos
Otros (Cuál)
9. ¿Desearía participar en algún proyecto que elabore la Administración
Zonal del Valle de Tumbaco?
Sí_____ No_____
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN.
247
3.1.8. Procesamiento de la información y/o tabulación gráfica de resultados.
Perfil demográfico de encuestados.
Análisis cuantitativo.- El 52% de la población que participó en el proceso de
investigación de campo es de sexo masculino frente a un 48% que representa al
género femenino.
Análisis cualitativo.- Durante el proceso de investigación participaron y
estuvieron más abiertos al proceso el género masculino, mientras que un menor
porcentaje de mujeres participaron, pues pensaban que se pretendía afiliarles a
algún partido político.
52% 48%
Género
Masculino
Femenino
Género
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Masculino 198 52%
Femenino 185 48%
TOTAL 383 100%
248
Edad
Alternativas Frecuencia Porcentaje
15-25 139 36%
26-35 98 26%
36-45 67 17%
46-55 45 12%
56 en adelante 34 9%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 36% de los encuestados tiene edades que se ubican
entre los 15 a 25 años seguido de un 26% con edades que oscilan los 26 a 35
años, mientras que un 17% tiene edades de 36 a 45 años, el 12% posee edades
entre 46 y 55 años y por último el 9% tiene 56 años en adelante.
Análisis cualitativo.- Es notable que muchos de los encuestados posee edades
que van desde los 15 años hasta los 35, esto se debe a que la población del Valle
de Tumbaco es eminentemente joven y está presta para colaborar con cualquier
tipo de estudio o investigación en progreso de su comunidad.
36%
26%
17%
12% 9%
Rangos de edad
15-25
26-35
36-45
46-55
56 en adelante
249
Lugar de residencia
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Checa 42 11%
Cumbayá 29 8%
El Quinche 59 15%
Pifo 59 15%
Puembo 48 13%
Tababela 52 14%
Tumbaco 39 10%
Yaruquí 55 14%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 15% de los encuestados viven en la parroquia de El
Quinche, el mismo porcentaje vive en Pifo seguido de un 14% que habitan en
Yaruquí, la misma cifra vive en Tababela, el 13% reside en Puembo mientras que
el 11% vive en Checa, el 10% pertenece a Tumbaco y el 8% habita en Cumbayá.
Análisis cualitativo.- La mayor parte de los encuestados residen en las
parroquias que se encuentran más lejos de la Administración y estás son: El
Quinche, Pifo, Tababela, Yaruquí y Checa mientras que Puembo, Tumbaco y
Cumbayá participaron en menor porcentaje.
11% 8%
15%
15% 13%
14%
10%
14%
Lugar de residencia
Checa
Cumbayá
El Quinche
Pifo
Puembo
Tababela
Tumbaco
Yaruquí
250
Encuesta.
1. ¿Cuáles de estos proyectos ejecuta la Administración Zonal del Valle de
Tumbaco? Marque máximo cuatro opciones.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
AZVT
60 y piquito
98 26% ASOGAV
INFOVALLES
Colonias Vacacionales
Parcialmente Parcialmente 123 32%
Otros
Centro Comercial Escala
162 42% Fiestas Parroquiales
Campañas de Salud
Campañas socio-empleo
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 42% de los encuestados no reconoce los proyectos que
ejecuta la Administración Zonal del Valle de Tumbaco, el 32% los reconoce
parcialmente y el 26% de la población reconoce los proyectos.
Análisis cualitativo.- La mayor parte de los encuestados se confunde y no
identifica cuáles son los proyectos que elabora la Administración Zonal Tumbaco.
AZVT Parcialmente Otros
26%
32%
42%
Reconocimiento de proyectos
Porcentaje
251
2.1 ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en el
literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
Participación.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 0 0%
Indirecta 27 7%
No 96 25%
No conoce 260 68%
TOTAL 383 100%
Análisis Cuantitativo.- El 68% de los encuestados no conoce ASOGAV, el 25%
de la muestra lo conoce pero no participa en este, el 7% de la población participa
de manera indirecta mientras que ningún encuestado participa en el proyecto.
Análisis Cualitativo.- Es evidente que la mayoría de encuestada no conoce el
proyecto de reciclaje ASOGAV y aseguran nunca haber escuchado este nombre,
si lo conocen afirman no haber participado en este, sin embargo, una mínima
cantidad de encuestados dijo que indirectamente han participado en este proyecto
mediante sus familiares lejanos.
0% 7%
25%
68%
ASOGAV
Sí
Indirecta
No
No conoce
252
2.1 ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en el
literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
Participación.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 58 15%
Indirecta 62 16%
No 203 53%
No conoce 60 16%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 53% de la muestra no participa en las colonias
vacacionales, frente a un 16% de la población que no lo conoce, el 16% de los
encuestados participa de forma indirecta y el 15% ha participado en ellas.
Análisis cualitativo.- Un poco más de la mitad de la muestra no ha participado en
el proyecto colonias vacacionales pero dicen conocerlo, quienes afirman conocer
las colonias piensan que los encargados de elaborar este proyecto es el padre de
la iglesia a la que asisten, en menor proporción no lo identifican, pues no han sido
informados por sus dirigentes barriales o por el cura párroco, pero quienes han ido
a las colonias vacacionales afirman haber asistido debido a sus amigos.
15%
16%
53%
16%
Colonias vacacionales
Sí
Indirecta
No
No conoce
253
2.1 ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en el
literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
Participación.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 30 8%
Indirecta 56 15%
No 110 29%
No conoce 187 49%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 49% de la población no conoce los centros de
desarrollo comunitario, mientras que el 28% de la población no participa, el 15%
de los encuestados participa de forma indirecta y el 8% ha participado en los CDC.
Análisis cualitativo.- El porcentaje de participación es bajo, pues los pobladores
afirman no conocer el proyecto centros de desarrollo comunitario y si lo conocen
de igual forma no participan en ellos, un porcentaje mínimo de la muestra
mencionó haber escuchado que sus familiares habían participado en ellos, sin
embargo, la mínima cantidad de personas que participó en el proyecto, evidenció
la carencia de la viabilidad y realidad rural en la que se desenvuelve este proyecto.
8%
15%
28%
49%
Centros de Desarrollo Comunitario
Sí
Indirecta
No
No conoce
254
2.1 ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en el
literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
Participación.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 3 1%
Indirecta 27 7%
No 157 41%
No conoce 196 51%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 51% de la comunidad no conoce el proyecto
INFOVALLES, el 41% de la muestra no participa, mientras que el 7% de la
población participa de forma indirecta y el 1%de los encuestados sí participa.
Análisis cualitativo.- INFOVALLES es el proyecto que la población menos
conoce, el nivel de participación es muy bajo, la población afirma nunca haber
escuchado acerca de este proyecto y quienes lo conocen pero no han participado
lo confunde con el periódico El Quiteño o el Correo del Valle, luego de comprender
la diferencia entre estos, alegan nunca haber recibido una muestra de este
periódico, mientras pocos de la muestra indican que sus sobrinos han participado.
1% 7%
41% 51%
INFOVALLES
Sí
Indirecta
No
No conoce
255
2.1 ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en el
literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
Participación.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 13 3%
Indirecta 76 20%
No 203 53%
No conoce 91 24%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 53% de la población no participa en el proyecto 60 y
piquito, mientras que el 24% de la muestra no conoce este proyecto, el 20% de la
comunidad participa de forma indirecta y el 3%de los encuestados sí participa.
Análisis cualitativo.- Muchos de los individuos que viven en el Valle de Tumbaco
son personas jóvenes, razón por la cual su interés no se centra en el proyecto 60 y
piquito, por este motivo más de la mitad de la población conoce el proyecto pero
no participa en él, este proyecto es el más conocido por la comunidad, pues posee
infraestructura en cada parroquia, una pequeña población no conoce el proyecto,
mientras que muchos familiares de los encuestados participan en 60 y piquito.
3%
20%
53%
24%
60 y piquito
Sí
Indirecta
No
No conoce
256
2.1 ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en el
literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
Participación.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 18 5%
Indirecta 29 8%
No 126 33%
No conoce 210 55%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 55% de la población no conoce el proyecto promotores
de salud, mientras que el 33% de la muestra no participa en él, el 8% de los
encuestados participa de forma indirecta y el 4%de la comunidad sí participa.
Análisis cualitativo.- Muchas personas que participaron en la encuesta no
conocen el proyecto promotores de salud y otros no participan pero si conocen el
proyecto y tiene una idea errada de su accionar, pues consideran que los
promotores de salud son aquellas personas que realizan campañas de salud
enviadas por el Ministerio de Salud, una pequeña parte de la población afirma que
sus familiares han participado y otros mencionan que han participado alguna vez.
4% 8%
33% 55%
Promotores de salud
Sí
Indirecta
No
No conoce
257
2.1 ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en el
literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
Participación.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 8 2%
Indirecta 48 13%
No 130 34%
No conoce 197 51%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 51% de los encuestados no conoce el proyecto
escuelas de formación ciudadana, mientras que el 34% de la muestra no participa,
el 13% participa de forma indirecta y el 2%de la comunidad sí participa en este.
Análisis cualitativo.- Escuelas de formación ciudadana es un proyecto netamente
nuevo siendo este el motivo de su desconocimiento, además aún no poseen
infraestructura en cada parroquia. Los individuos que afirman no participar en ellos
pero si conocer el proyecto lo confunden con el proyecto centros de desarrollo
comunitario, existe otra parte de la población que participa de forma indirecta en el
proyecto y una mínima cantidad de personas que participa de forma ocasional.
2% 13%
34%
51%
Escuelas de formación ciudadana
Sí
Indirecta
No
No conoce
258
2.2 ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en el
literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
Proyectos beneficiosos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 104 27%
Parcialmente 13 3%
No 6 2%
No conoce 260 68%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 68% de la muestra no conoce ASOGAV, sin embargo,
el 27% de la población cree que el proyecto es beneficioso para la comunidad, el
3% piensa que es beneficioso parcialmente y el 2% piensa que no lo es.
Análisis cualitativo.- La mayor parte de la muestra al no conocer ASOGAV no
puede otorgar una cualidad a este proyecto, un nivel bajo de la población piensa
que el proyecto es beneficioso y una mínima cantidad considera que el proyecto
es una pérdida de dinero, pues no logra cubrir la mayor parte de la comunidad.
27%
3%
2% 68%
ASOGAV
Sí
Parcialmente
No
No conoce
259
2.2 ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en el
literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
Proyectos beneficiosos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 207 54%
Parcialmente 89 23%
No 27 7%
No conoce 60 16%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 54% de la muestra cree que es beneficioso el proyecto
colonias vacacionales, el 23% de la muestra considera que es beneficioso
parcialmente, el 16% no conoce el proyecto y el 7% piensa que no beneficia.
Análisis cualitativo.- Con respecto al proyecto colonias vacacionales a diferencia
del proyecto ASOGAV más de la mitad de la muestra considera que el proyecto es
beneficioso, pues así puede acudir sus hijos y sobrinos de forma gratuita a
distraerse durante las vacaciones, otra parte importante de la población no le
otorga la importancia que merece el proyecto y un pequeño segmento de la
población no puede definir el beneficio del proyecto porque no lo identifica.
54%
23%
7%
16%
Colonias vacacionales
Sí
Parcialmente
No
No conoce
260
2.2 ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en el
literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
Proyectos beneficiosos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 127 33%
Parcialmente 54 14%
No 15 4%
No conoce 187 49%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 49% de la muestra no conoce el proyecto, frente a un
33% de la población que cree que el proyecto es beneficioso, mientras que el 14%
piensa que el proyecto beneficia parcialmente y el 4% piensa que no beneficia.
Análisis cualitativo.- Gran parte de la población no conoce el centro de desarrollo
comunitario, en consecuencia no puede opinar acerca del beneficio del proyecto
pero una cantidad menor a la mitad de la muestra asegura que el proyecto es
beneficioso sin nombrar el motivo por el que se le otorgue importancia y en menor
proporción la comunidad considera que el proyecto es beneficioso parcialmente y
otro mínimo porcentaje no considera que el proyecto es beneficioso.
33%
14% 4%
49%
Centros de Desarrollo Comunitario
Sí
Parcialmente
No
No conoce
261
2.2 ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en el
literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
Proyectos beneficiosos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 118 31%
Parcialmente 45 12%
No 24 6%
No conoce 196 51%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 51% de la muestra no conoce el proyecto
INFOVALLES, mientras que un 31% de la población cree que el proyecto beneficia
a la comunidad, el 12% piensa que beneficia parcialmente y el 6% piensa que no.
Análisis cualitativo.- Más de la mitad de la muestra no conoce el proyecto
INFOVALLES razón por la cual no se puede pronunciar al respecto, en menor
proporción la comunidad que sí conoce el proyecto pero no participa considera
que INFOVALLES es beneficioso pero que necesitan mayor difusión, sin embargo,
una cantidad reducida de personas piensan que el proyecto beneficia parcialmente
y un mínimo porcentaje de encuestados cree que existen cosas más importantes.
31%
12%
6%
51%
INFOVALLES
Sí
Parcialmente
No
No conoce
262
2.2 ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en el
literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
Proyectos beneficiosos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 253 66%
Parcialmente 32 8%
No 7 2%
No conoce 91 24%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 66% de la muestra supone que el proyecto 60 y piquito
es beneficioso, frente a un 24% de la población que no conoce el proyecto, el 8%
cree que beneficia parcialmente y el 2% piensa que no beneficia.
Análisis cualitativo.- Es notable la aceptación que tiene 60 y piquito, pues aluden
que beneficia e incluye a las personas de la tercera edad otorgándoles espacios
de distracción, sin embargo, una porción de la muestra no conoce el proyecto y no
posee una percepción del proyecto, una reducida proporción considera que el
proyecto es parcialmente beneficiosa y una mínima cantidad piensa que el
proyecto no beneficia y los recursos deberían ser gestionados para otro proyecto.
66%
8%
2%
24%
60 y piquito
Sí
Parcialmente
No
No conoce
263
2.2 ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en el
literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
Proyectos beneficiosos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 126 33%
Parcialmente 43 11%
No 4 1%
No conoce 210 55%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 55% de la muestra no conoce el proyecto promotores
de salud, un 33% de la muestra piensa que sí es beneficioso el proyecto, mientras
que el 11% cree que el proyecto beneficia parcialmente y el 1% piensa que no.
Análisis cualitativo.- Más de la mitad de la población no se ha referido al
beneficio del proyecto promotores de salud debido a que no lo conoce, pero los
que si lo conocen en mayor porcentaje mencionan que es beneficioso para la
comunidad pero no supieron mencionar cual es su funcionamiento, en menor
proporción consideran que es beneficioso parcialmente y una mínima cantidad
piensa que no es beneficioso este proyecto.
33%
11%
1%
55%
Promotores de salud
Sí
Parcialmente
No
No conoce
264
2.2 ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en el
literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
Proyectos beneficiosos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 142 37%
Parcialmente 32 8%
No 11 3%
No conoce 198 52%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 52% de la muestra no conoce el proyecto de escuelas
de formación ciudadana, frente a un 37% de la población que cree es beneficioso,
el 8% piensa que este beneficia parcialmente y el 3% cree que no es beneficioso.
Análisis cualitativo.- El proyecto escuelas de formación ciudadana no es
conocido por la mayor parte de la muestra y una mínima proporción considera que
los recursos destinados a este proyecto deberían ser destinados a otro proyectos
social, sin embargo, con un alto porcentaje la población considera que el proyecto
beneficia a la comunidad total y parcialmente, pues se requiere capacitación para
los jóvenes pero existe un problema de infraestructura e información.
37%
8% 3%
52%
Escuelas de formación ciudadana
Sí
Parcialmente
No
No conoce
265
2.2 ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en el
literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
Importancia de proyectos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
1 98 26%
2 21 5%
3 4 1%
No conoce 260 68%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 68% de la muestra no conoce ASOGAV frente a un
26% que considera es muy importante este proyecto, el 5% piensa que el proyecto
es importante y el 1% de la población considera que no es importante el proyecto.
Análisis cualitativo.- La mayor parte de la muestra no conoce el proyecto
ASOGAV y una pequeña cantidad opina que el proyecto es muy importante y se
puede contar con ellos para el desarrollo de este proyecto, otra mínima cantidad
de habitantes piensa que el proyecto es importante pero que se debería ampliar la
cobertura del mismo y una reducida porción no le otorga importancia al proyecto.
26%
5%
1%
68%
ASOGAV
1
2
3
No conoce
266
2.2 ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en el
literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
Importancia de proyectos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
1 206 54%
2 98 25%
3 19 5%
No conoce 60 16%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 54% de la muestra piensa que las colonias
vacacionales es muy importante, el 25% de la comunidad cree que el proyecto es
importante, el 16% no conoce el proyecto y el 5% piensa que no es importante.
Análisis cualitativo.- Las colonias vacacionales son consideradas muy
importantes por una cantidad superior a la mitad de los encuestados, pues afirman
que sus hijos gracias a este proyecto pueden divertirse sanamente durante las
vacaciones y menos de la mitad de la muestra cree que son importantes pero una
pequeña proporción no conoce el proyecto y otra parte de ésta piensa que existen
otras necesidades prioritarias que se deben abastecer.
54%
25%
5% 16%
Colonias vacacionales
1
2
3
No conoce
267
2.2 ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en el
literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
Importancia de proyectos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
1 168 44%
2 85 22%
3 33 9%
No conoce 97 25%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 44% de la muestra consideran que las los CDC son
muy importantes, mientras que el 25% de los encuestados no conoce el proyecto,
el 22% de la población cree que este es importante y el 9% no le da importancia.
Análisis cualitativo.- Menos de la mitad de la muestra cree que los centros de
desarrollo comunitario son muy importantes porque capacitan a la comunidad de
manera gratuita, en menor porcentaje la población no reconoce el proyecto y por
ello no califica su importancia una cifra similar considera que el proyecto es
importante pero le hacen falta informar a la comunidad y una cantidad reducida
piensa que no es importante este proyecto, pues no se sujeta a la realidad rural.
44%
22%
9%
25%
Centros de Desarrollo Comunitario
1
2
3
No conoce
268
2.2 ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en el
literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
Importancia de proyectos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
1 127 33%
2 48 13%
3 12 3%
No conoce 196 51%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 51% de la población no conoce INFOVALLES frente a
un 33% que considera que el proyecto es muy importante, el 13% de la muestra
cree que INFOVALLES es importante y 3% piensa que no es importante.
Análisis cualitativo.- Es notable el desconocimiento que la comunidad posee
acerca del proyecto INFOVALLES, sin embargo, menos de la mitad de los
encuestados le otorgan al proyecto la característica de muy importante y
medianamente importante asumiendo que sería un medio de comunicación que
pertenece a la ruralidad y una mínima cantidad de la comunidad no le parece
importante este proyecto.
33%
13%
3%
51%
INFOVALLES
1
2
3
No conoce
269
2.2 ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en el
literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
Importancia de proyectos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
1 245 64%
2 46 12%
3 1 0%
No conoce 91 24%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 64% de la población considera que 60 y piquito es muy
importante frente al 24% que no conoce este proyecto, mientras que el 12%
califica el proyecto como importante.
Análisis cualitativo.- Es evidente que la población del Valle de Tumbaco está a
gusto y considera que el proyecto 60 y piquito es muy importante e importante
porque incluye a un sector de la población que ha estado descuidado, a excepción
de una cifra menor a la cantidad de los encuestados que no conocen el proyecto.
64% 12%
0%
24%
60 y piquito
1
2
3
No conoce
270
2.2 ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en el
literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
Importancia de proyectos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
1 115 30%
2 49 13%
3 9 2%
No conoce 210 55%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 55% de la muestra no conoce el proyecto promotores
de salud, mientras que el 30% de los encuestados considera muy importante a
este proyecto, el13% califica como importante al proyecto y el 2% lo considera
nada importante.
Análisis cualitativo.- La mayoría de los encuestados no conocen el proyecto
promotores de salud y son ellos el motivo para aplicar acciones de comunicación
específicas para difundir proyectos que la comunidad desconoce, una cantidad
aceptable de encuestados distingue este proyecto como muy importante e
importante y una minoría lo reconoce como nada importante.
30%
13%
2%
55%
Promotores de Salud
1
2
3
No conoce
271
2.2 ¿Qué tanto se vincula con estos proyectos? Marque con una X la
participación, beneficios e importancia que posee cada proyecto, siendo en el
literal de importancia: 1 muy importante, 2 importante y 3 nada importante.
Importancia de proyectos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
1 125 33%
2 51 13%
3 9 2%
No conoce 198 52%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 52% de la población no conoce las escuelas de
formación ciudadana, mientras que el 32% de la muestra lo considera muy
importante, el13% piensa que el proyecto es importante y el 2% lo considera nada
importante.
Análisis cualitativo.- El desconocimiento que la comunidad tiene con respecto a
este proyecto es trascendental porque más de la mitad de los encuestados no lo
conoce, sin embargo, un porcentaje admisible lo califica como muy importante e
importante y una cantidad reducida piensa que no es importante.
33%
13%
2%
52%
Escuelas de formación ciudadana
1
2
3
No conoce
272
3. ¿Cómo calificaría en general a los proyectos que elabora la Administración
Zonal del Valle de Tumbaco?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 141 37%
Parcialmente 116 30%
No 126 33%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 37% de los encuestados consideran que los proyectos
de la AZVT son organizados mientras que el 33% de la muestra piensa que el
33% de los proyectos no son organizados y un 30% de la población cree que son
organizados parcialmente.
Análisis cualitativo.- La población del Valle de Tumbaco se ha pronunciado
afirmando en cifras similares que los proyectos de la Administración son
organizados, una cantidad similar cree que los proyectos no son organizados y un
monto parecido lo define como parcialmente organizados, en efecto la
organización no es un problema muy visible en cuanto a los proyectos sociales.
37%
30%
33%
Organizados
Sí
Parcialmente
No
273
3. ¿Cómo calificaría en general a los proyectos que elabora la Administración
Zonal del Valle de Tumbaco?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 186 49%
Parcialmente 111 29%
No 86 22%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 49% de la muestra considera que los proyectos son
oportunos frente a un 29% de la población que piensa son parcialmente oportunos
y un 22% que considera que los proyectos no son oportunos.
Análisis cualitativo.- Los proyectos de la Administración Zonal Tumbaco según
los encuestados son oportunos y parcialmente oportunos en su mayor proporción,
sin embargo, una cantidad menor cree que no son oportunos, es decir, no se
desarrollan en el momento adecuado.
49%
29%
22%
Oportunos
Sí
Parcialmente
No
274
3. ¿Cómo calificaría en general a los proyectos que elabora la Administración
Zonal del Valle de Tumbaco?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 78 20%
Parcialmente 136 36%
No 169 44%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativa.- El 44% de la muestra considera que el personal que labora
en los proyectos no es competente, un 36% cree que el personal es parcialmente
competente y el 20% de la población piensa que el personal es competente.
Análisis cualitativo.- Uno de los problemas más arraigados dentro de la
Administración ha sido la ineficiencia del personal y mediante esta pregunta se
evidencia que la mayoría de la población no se siente satisfecha con la labor del
personal, pues la comunidad califica al personal como incompetente y
parcialmente competente y una reducida parte de la muestra lo define como
competente.
20%
36%
44%
Personal competente
Sí
Parcialmente
No
275
3. ¿Cómo calificaría en general a los proyectos que elabora la Administración
Zonal del Valle de Tumbaco?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 177 46%
Parcialmente 118 31%
No 88 23%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 46% de los encuestados consideran que los proyectos
son los adecuados, un 31% cree que los proyectos son adecuados parcialmente y
el 23% de la población piensa que los proyectos no son adecuados para la
comunidad.
Análisis cualitativo.- La percepción de la comunidad es notable al mencionar que
los proyectos son adecuados total y parcialmente, es decir, la mayoría son
proyectos que requiere la población, pero una cantidad menor que la mitad de los
encuestados consideran que los proyectos deben obedecer a las necesidades
reales de la ruralidad.
46%
31%
23%
Adecuados
Sí
Parcialmente
No
276
3. ¿Cómo calificaría en general a los proyectos que elabora la Administración
Zonal del Valle de Tumbaco?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 167 44%
Parcialmente 116 30%
No 100 26%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 44% de la muestra piensa que el material que utilizan
para los proyectos son suficientes, mientras que un 30% cree que los proyectos
tienen materiales suficientes de forma parcial y el 26% de la población cree que
los proyectos no poseen materiales suficientes.
Análisis cualitativo.- La mayor parte de la población cree que los proyectos
sociales de la Administración Tumbaco poseen la cantidad de materiales
suficientes y medianamente suficientes mencionando que en ciertas
circunstancias no cubre en su totalidad a todos los que participan en los proyectos
pero que esto ocurre muy de repente, mientras tanto un pequeño porcentaje
define que poseen materiales insuficientes e improvisa su accionar debido a la
falta de materiales.
44%
30%
26%
Materiales suficientes
Sí
Parcialmente
No
277
4. ¿A través de qué medios obtuvo información de estos proyectos?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Comentarios Familiares/amigos 34 9%
TV 44 11%
Radio 0 0%
Prensa 0 0%
Hojas volantes 0 0%
Revistas especiales 0 0%
Perifoneo 0 0%
Líderes Barriales 46 12%
Ninguna 260 68%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 68% de los encuestados no conocen el proyecto
ASOGAV por lo tanto no ha recibido información por ningún medio, el 12% ha
recibido información mediante líderes barriales, el 11% a través de televisión y un
9% por medio de comentarios de familiares o amigos.
Análisis cualitativo.- Se puede evidenciar una tendencia muy marcada de
encuestados que han recibido información mediante líderes barriales, televisión y
comentarios de familiares y amigos, pero más de la mitad de encuestados no ha
recibido información acerca de este proyecto por lo que necesita ser difundido.
9% 11% 0%
12%
68%
ASOGAV Comentarios Familiares/amigos
TV
Radio
Prensa
Hojas volantes
Revistas especiales
Perifoneo
Líderes Barriales
Ninguna
278
4. ¿A través de qué medios obtuvo información de estos proyectos?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Comentarios Familiares/amigos 96 25%
TV 60 16%
Radio 44 11%
Prensa 0 0%
Hojas volantes 37 10%
Revistas especiales 0 0%
Perifoneo 0 0%
Líderes Barriales 86 22%
Ninguna 60 16%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 25% de la muestra obtuvo información de las colonias
vacacionales a través de comentarios de familiares o amigos, el 22% mediante
líderes barriales, el 16% no recibió información de ningún tipo, el 16% a través de
televisión, el 11% por medio de radio y el 10% mediante hojas volantes.
Análisis cualitativo.- Los canales de comunicación más identificados como los
que utiliza la AZVT para comunicar son: comentarios de familiares y amigos y
líderes barriales seguidos por la televisión, radio y hojas volantes, sin embargo,
parte de la muestra medianamente notable aduce no haber recibido información.
25%
16%
11%
0%
10%
0%
22%
16%
Colonias vacacionales Comentarios Familiares/amigos
TV
Radio
Prensa
Hojas volantes
Revistas especiales
Perifoneo
Líderes Barriales
Ninguna
279
4. ¿A través de qué medios obtuvo información de estos proyectos?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Comentarios Familiares/amigos 64 17%
TV 46 12%
Radio 16 4%
Prensa 0 0%
Hojas volantes 0 0%
Revistas especiales 0 0%
Perifoneo 0 0%
Líderes Barriales 70 18%
Ninguna 187 49%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 49% de la muestra no obtuvo información de ningún tipo
de los CDC, el 18% lo obtuvo mediante líderes barriales, el 17% a través de
comentarios de familiares o amigos, el 12% mediante televisión y el 4% por radio.
Análisis cualitativo.- Una proporción imponente de la población no ha obtenido
información sobre el proyecto CDC y es una falencia de la Administración poseer
un proyecto, no difundirlo y que la comunidad no se pueda beneficiar. Los líderes
barriales, comentarios de familiares y amigos y televisión fueron los canales
medianamente reconocidos y la radio se identificó pero en menor proporción.
17%
12%
4%
0% 18%
49%
Centros de Desarrollo Comunitario Comentarios Familiares/amigos
TV
Radio
Prensa
Hojas volantes
Revistas especiales
Perifoneo
Líderes Barriales
Ninguna
280
4. ¿A través de qué medios obtuvo información de estos proyectos?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Comentarios Familiares/amigos 113 30%
TV 32 8%
Radio 16 4%
Prensa 0 0%
Hojas volantes 0 0%
Revistas especiales 26 7%
Perifoneo 0 0%
Líderes Barriales 0 0%
Ninguna 196 51%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 51% de la muestra no obtuvo información sobre
INFOVALLES, el 30% lo hizo mediante comentarios de familiares o amigos, el 8%
a través de la televisión, el 7% mediante revistas especializadas y el 4% por radio.
Análisis cualitativo.- Es innegable la falta de información que presenta el
proyecto INFOVALLES pese a ser un medio de comunicación y esto se debe a la
falta de cobertura del mismo, pues su tiraje es reducido por falta de presupuesto.
En menor proporción la muestra señaló que recibió información del proyecto a
través de comentarios de familiares o amigos, una cantidad similar se informó por
medio de televisión y revistas especializadas haciendo referencia al periódico
INFOVALLES y un porcentaje reducido señaló que el canal fue radio.
30%
8%
4%
0%
7%
0%
51%
INFOVALLES Comentarios Familiares/amigos
TV
Radio
Prensa
Hojas volantes
Revistas especiales
Perifoneo
Líderes Barriales
Ninguna
281
4. ¿A través de qué medios obtuvo información de estos proyectos?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Comentarios Familiares/amigos 144 38%
TV 78 20%
Radio 19 5%
Prensa 4 1%
Hojas volantes 0 0%
Revistas especiales 0 0%
Perifoneo 0 0%
Líderes Barriales 47 12%
Ninguna 91 24%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 38% de la población se informó de 60 y piquito por
comentarios de familiares o amigos, el 24% no obtuvo información, el 20% a
través de la televisión, el 12% mediante líderes de opinión, el 5% por medio de la
radio y el 1% a través de la prensa.
Análisis cualitativo.- Una suma notable de encuestados reconoce el proyecto 60
y piquito y sí ha recibido información sobre este en el siguiente orden según
porcentajes: comentarios de familiares o amigos, televisión, líderes de opinión, y
en menor proporción se informó por medio de radio y prensa. Pero en relación con
otros proyectos este es uno de los que más promulga sus actividades.
38%
20% 5%
1%
0%
12%
24%
60 y piquito Comentarios Familiares/amigos
TV
Radio
Prensa
Hojas volantes
Revistas especiales
Perifoneo
Líderes Barriales
Ninguna
282
4. ¿A través de qué medios obtuvo información de estos proyectos?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Comentarios Familiares/amigos 96 25%
TV 9 2%
Radio 22 6%
Prensa 0 0%
Hojas volantes 0 0%
Revistas especiales 0 0%
Perifoneo 0 0%
Líderes Barriales 46 12%
Ninguna 210 55%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 55% de la muestra no obtuvo información sobre este
proyecto, el 25% a través de comentarios de familiares o amigos, el 12% fue
avisado con líderes barriales, el 6% mediante radio y el 2% a través de televisión.
Análisis cualitativo.- El porcentaje de desinformación es alto, la mayoría de
encuestados no ha recibido información por ningún canal de comunicación pero
otra parte de la muestra indicó haber sido informada a través de comentarios de
familiares o amigos y líderes barriales y en menor cantidad la obtuvo a partir de
medios masivos como es la radio y televisión.
25%
2%
6%
0%
12%
55%
Promotores de Salud Comentarios Familiares/amigos
TV
Radio
Prensa
Hojas volantes
Revistas especiales
Perifoneo
Líderes Barriales
Ninguna
283
4. ¿A través de qué medios obtuvo información de estos proyectos?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Comentarios Familiares/amigos 70 18%
TV 9 2%
Radio 8 2%
Prensa 0 0%
Hojas volantes 0 0%
Revistas especiales 0 0%
Perifoneo 0 0%
Líderes Barriales 98 26%
Ninguna 198 52%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 52% de la muestra no obtuvo información sobre este
proyecto, el 26% por medio líderes barriales, el 18% fue informado a través de
comentarios de familiares o amigos, el 2% lo hizo por medio de radio y televisión.
Análisis cualitativo.- Muchos encuestados asegura no haber recibido información
de las escuelas de formación ciudadana y mucho menos conoce de que se trata.
Una cantidad aceptable ha obtenido información mediante líderes barriales,
comentarios de familiares o amigos que son los medios que usa la AZVT y una
cifra reducida se informó a través de radio y televisión.
18% 2%
2% 0%
26%
52%
Escuelas de formación ciudadana
Comentarios Familiares/amigos
TV
Radio
Prensa
Hojas volantes
Revistas especiales
Perifoneo
Líderes Barriales
Ninguna
284
5. ¿Con qué frecuencia recibe información de la Administración Zonal del
Valle de Tumbaco para participar en algún proyecto social?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Siempre 23 6%
De repente 121 32%
Nunca 239 62%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 62% de la comunidad menciona que nunca recibe
información por parte de la AZVT, el 32% considera que de repente recibe
información y el 6% dedujo que siempre recibe información acerca de los
proyectos sociales.
Análisis cualitativo.- Un porcentaje alto de la comunidad considera que no recibe
información de la Administración motivo por el cual no conoce y mucho menos
participa en dichos proyectos, en menor cantidad mencionan que de repente
acuden a la organización y reciben flyers, el periódico El Quiteño u otro material
informativo acerca de nuevos proyectos de movilidad o regulaciones mientras que
una porción reducida opina que reciben información habitual.
6%
32%
62%
Frecuencia de Información
Siempre
De repente
Nunca
285
23%
32%
45%
Interés de la AZVT por la comunidad
Sí
Parciamente
No
6. ¿Cree usted que la Administración Zonal del Valle de Tumbaco se preocupa
por el bienestar de la comunidad?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 87 23%
Parcialmente 125 32%
No 171 45%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 45% de la población considera que la AZVT no se
preocupa por el bienestar de la comunidad, el 33% piensa que se preocupa
parcialmente y el 23% cree que la administración se preocupa por su bienestar.
Análisis cualitativo.- Un porcentaje alto de los encuestados consideran que la
Administración Zonal Tumbaco no se preocupa total o parcialmente por el
bienestar de la comunidad lo que implica una mala imagen y desvinculación con
todo lo que ejecuta la Administración a favor de la comunidad, solo una pequeña
cantidad de pobladores aduce conocer que la Administración sí se interesa por su
bienestar.
286
27%
7%
17% 11%
5%
18%
5% 8% 2%
Necesidades de la Comunidad
Salud
Inclusión Social
Educación
Conservación del Ambiente
Recreación
Seguridad
Cultura
Emprendimiento
Otros
7. ¿En cuál de los siguientes aspectos quisiera usted que la Administración
Zonal del Valle de Tumbaco apoyará a la comunidad?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Salud 103 27%
Inclusión Social 28 7%
Educación 66 17%
Conservación del Ambiente 41 11%
Recreación 20 5%
Seguridad 68 18%
Cultura 18 5%
Emprendimiento 30 8%
Otros 9 2%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 27% de la muestra consideran que la AZVT debe
preocuparse por la salud, seguido del 18% que opina que es necesidad la
seguridad, el 17% cree que la educación debería ser prioridad, el 11% cree que
sería bueno apoyar a la conservación ambiental, el 8% desea se apoye en
emprendimiento, el 7% quiere ayuda en inclusión social, mientras que el 5% se
debe invertir en recreación y cultura y el 2% desea soporte en otros como
movilidad.
287
Análisis cualitativo.- Todos las alternativas consideradas en la encuesta fueron
considerados al momento de elegirlas, los encuestados deseaban se los ayude en
varios aspectos siendo los más votados la salud, seguridad y educación seguidos
en menor proporción la conservación del ambiente, el emprendimiento y la
inclusión social y en menor cantidad están ubicados la cultura, recreación y otros
como movilidad.
8. La Administración Zonal del Valle de Tumbaco es reconocida por:
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Prestigio 21 5%
Elaborar proyectos sociales 60 16%
Ayudar a la comunidad 52 14%
Recaudar dinero 118 31%
Retrasar Trámites 64 17%
Crear Conflictos 41 11%
Otros 27 7%
TOTAL 383 100%
5%
16%
14%
31%
17%
11% 7%
Comunidad reconoce a la AZVT
Prestigio
Elaborar proyectos sociales
Ayudar a la comunidad
Recaudar dinero
Retrasar Trámites
Crear Conflictos
Otros
288
Análisis cuantitativo.- El 31% de la muestra reconoce a la AZVT como una
empresa que recauda dinero, seguido del 17% que la asocia con retrasar trámites,
el 16% relaciona a la administración con la elaboración de proyectos sociales, el
13% que piensa que se la reconoce por ayudar a la comunidad, mientras que el
11% piensa que se caracteriza por crear conflictos, el 7% y el 5% vincula a esta
organización con otros y con el prestigio respectivamente.
Análisis cualitativo.- La mayor parte de la población califica a la Administración
como una organización que posee una mala imagen, pues la denominan como
una empresa que recauda dinero, retrasa trámites, crea conflictos y otros que
generalmente hacen referencia a la mala atención del personal y a la regulación
que no se sujeta a la realidad en la que se desenvuelven los pobladores, una parte
muy poco destacada considera que se la reconoce por la elaboración de proyectos
sociales, ayuda a la comunidad y en menor cantidad consideran que la
Administración posee como característica para identificarla al prestigio.
289
72%
28%
Participación en los proyectos
Sí
No
9. ¿Desearía participar en algún proyecto que elabore la Administración Zonal
del Valle de Tumbaco?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 87 23%
No 171 45%
TOTAL 383 100%
Análisis cuantitativo.- El 72% de los encuestados desearía participar en los
proyectos de la Administración Zonal del Valle de Tumbaco mientras que el 28%
de la muestra no desea participar en ellos.
Análisis cualitativo.- La mayoría de la población del Valle de Tumbaco desea
participar en alguno de los proyectos que elabora la Administración Zonal del Valle
de Tumbaco y una cantidad reducida se rehúsa a participar, pues alegan que todo
lo que realiza la Administración posee tintes políticos.
290
Entrevista dirigida al Economista Carlos Terán, Responsable del Área
de Proyectos.
1. ¿Podría explicarnos acerca de los ejes estratégicos con los que
trabaja la Administración Zonal del Valle de Tumbaco?
Los ejes son lineamientos estratégicos que define el acalde, el consejo y la ciudad
en su conjunto, para procurar establecer un orden y un avance en la ciudad, estos
ejes se aplican para todo el Distrito Metropolitano.
Los ejes son los siguientes:
Quito como territorio de todos.
Quito para los ciudadanos.
Quito Lugar de vida y convivencia.
Quito Verde.
Quito Histórico, cultural y diverso
Quito productivo y diversificado
Gobierno Autónomo y democrático
291
Para poder llevar a cabo estos ejes en cada administración zonal de acuerdo a
sus particularidades, se definen los programas que se pueden desarrollar, en el
caso de Tumbaco, se tiene un conjunto de programas que contribuyen o procuran
poner su cuota para que el eje en esta parte geográfica del Distrito se cumpla.
2. ¿Cuál es la diferencia entre un programa y un proyecto?
El asunto es tener los términos homologados, desde la Secretaría de Planificación
con la administración del Doctor Barrera se establecieron unos lineamientos sobre
los cuales la administración se debe manejar en ese sentido todo va en efecto
cascada.
El programa es un conjunto de proyectos, en ese sentido partiendo desde lo
general a lo particular, el programa tiene proyectos, el proyecto tiene productos y
los productos tienen actividades y esas actividades eventualmente se pueden
medir.
Un proyecto trata de solucionar un problema actual o deficiencia, en consecuencia
un proyecto lo que procura es cambiar la situación actual para conseguir una
situación propuesta, los proyectos por tanto establecen metas, recursos,
actividades para hacer.
292
El conjunto de las actividades para cumplir una meta, serían todos los pasos que
tienen que seguir para que ese proyecto se cumpla, si se suman los proyectos se
obtiene un programa, es decir, esto contribuye al cumplimiento de los programas y
los ejes planteados en cada alcaldía.
3. ¿Qué mecanismos se utilizan para conocer el avance de los programas y
proyectos?
La presente administración ha implementado un sistema que al interior de la
administración permite ir midiendo la gestión que se está realizando en cada una
de las áreas operativas, es decir, la Administración Tumbaco también forma parte
del programa Quito Avanza y que establece los lineamientos generales sobre los
cuales se debe actuar y organiza en cuanto a ejes, programas y proyectos.
A esto se ha sumado indicadores del proyecto para poder medir su cumplimiento y
las metas para establecer una comparación entre lo que se propuso frente a lo
que se está haciendo, este mecanismo es necesario para ser difundido y
establecer un control continuo del cumplimiento o para realizar ajustes a tiempo y
establecer correcciones tempranas para poder medir el cumplimiento de los
proyectos.
293
Entrevista dirigida a la Licenciada Jhanelva Talavera, Responsable del
Departamento de Diálogo Social.
1. ¿Cómo maneja la Administración Zonal del Valle de Tumbaco la
comunicación con la comunidad de las ocho parroquias? Indique los
procesos utilizados.
Se trabaja directamente con los compañeros de desarrollo y territorio, quienes han
desarrollado un nexo con la comunidad, uno de los proyectos son los reporteros
comunitarios en donde se ha reunido a 18 reporteros quienes han sido
capacitados en talleres de periodismo, entonces ellos son nuestro nexo de
comunicación con la comunidad directamente, pues cada uno pertenece a las
ocho parroquias de la zona.
Los reporteros imparten la información que tienen y proporcionan información a
cada una de las parroquias, también se trabaja con los líderes barriales mediante
la coordinación de Santiago Regalado quién ayuda a otorgarles información.
294
La administración también trabaja con medios dónde se emite información
constantemente a personas claves de parroquias, barrios y entes políticos y
sociales como son la Corporación de los Valles, la Policía. Básicamente la gente
que acude a la administración recibe información.
2. ¿Cómo mide la eficiencia de los medios de comunicación que utiliza para
difusión de los programas y proyectos de la Administración Zonal del Valle
de Tumbaco?
El Área de Comunicación cuenta con poco presupuesto por lo que se trabaja con
relaciones públicas indirectamente porque no existe presupuesto para contratar
cuñas, sin embargo, mediante los boletines de prensa se emite información a los
medios básicamente privados y ellos se interesan en los temas y proyectos y así
ayudan a difundir.
Otra herramienta de comunicación que se utiliza, es la Agencia de Noticias a
donde semanalmente se emiten noticias de actividades relevantes de la
Administración Zonal Tumbaco entonces existe un buen contacto para la difusión.
295
Sin embargo, no existe una herramienta que mida la eficiencia de estos medios,
pero se procura dar noticias positivas e importantes aunque también existen
noticias negativas que no se pueden controlar.
3. ¿Cómo sabe si la frecuencia con que se emite información acerca de los
programas o proyectos de la Administración Zonal del Valle de Tumbaco es
la óptima?
La administración no tiene presupuesto para manejar un programa de
comunicación publicitaria peor aún se posee los recursos para conocer si la
frecuencia con que se emite información es la óptima.
En consecuencia la información se maneja directamente con medios y boletines
de prensa que no tienen costo, lo más óptimo sería trabajar con cuñas, publicidad
móvil, vallas, rótulos, pautando y haciendo menciones en radio, pero el
presupuesto es escaso por ello se procura hacer lo mejor sin recursos.
Las únicas herramientas medibles para conocer si la información que se emite y
su frecuencia son las óptimas, es mediante la Agencia de Noticias en donde la
Secretaría de Comunicación es la encargada de medir a través de los visitantes
que ingresan a la página web, otra de las herramientas comunicacionales que
296
tienen medición es la radio Municipal que tiene un sistema que mide cuantas
personas escuchan y los horarios de trasmisión que más frecuentan.
4. ¿Existe algún tipo de segmentación que realiza el Departamento de
Diálogo Social para usar determinadas herramientas de comunicación?
La comunicación se segmenta dependiendo de los barrios, es decir, no se maneja
la misma información para la gente de Cumbayá como para la gente de Coniburo
en El Quinche. Las herramientas utilizadas son las mismas pero la información es
diferente.
5. ¿Los proyectos y programas sociales ejecutados por la AZVT son tratados
de igual manera al momento de ser comunicados o existe alguna prioridad?
No existe prioridad para la difusión de los proyectos sin embargo algunas veces se
complica porque la gente no le gusta salir en cámaras o ser entrevistada, pero se
procura difundir todo.
297
6. ¿Qué técnica de evaluación utiliza para conocer si la comunidad se siente
satisfecha por los proyectos y programas que ejecuta la Administración
Zonal del Valle de Tumbaco?
La administración no trabaja con sondeos, ni posee ninguna herramienta de
evaluación de los proyectos, excepto que el Área de Territorio trabaja
directamente con la comunidad para conocer la opinión de los pobladores con
respecto a las acciones emprendidas por la administración, se cuenta también con
un buzón de sugerencias pero este se ha dispuesto para opinar acerca de los
servicios que presta la organización.
7. ¿Cuantitativamente puede mencionar si la comunidad se siente a gusto
con las herramientas de comunicación empleadas?
No existen datos cuantitativos porque la administración no poseen nexos directos
con toda la comunidad, pero quienes trabajan en los proyectos de la
administración sí existe buena acogida.
298
8. ¿Cómo usted mide el porcentaje de participación activa de la comunidad
de las ocho parroquias en cada proyecto? mencione el porcentaje por
parroquia.
El departamento de Diálogo Social no cuenta con el porcentaje de participación de
la población en los proyectos que posee la administración.
9. ¿De qué manera participa el personal de la AZVT en la ejecución de cada
proyecto y programa?
Los proyectos son distribuidos por cada jefatura zonal, entonces cada jefatura
maneja sus proyectos y son controlados a través de Quito Avanza periódicamente.
Cada jefatura zonal tiene su propio personal entonces cada uno se preocupa por
sus proyectos. Si una jefatura requiere ayuda extra, el resto del personal lo apoya.
299
Entrevista dirigida a la Licenciada Alejandra Barba, Directora del
Departamento de Gestión Participativa de Desarrollo.
1. ¿Desde qué año la Administración Zonal del Valle de Tumbaco ha
realizado programas sociales dirigidos a las ocho parroquias que maneja y
cuál fue el motivo estratégico para desarrollarlos?
La Administración Zonal del Valle de Tumbaco empezó hace casi catorce años
como una administración desconcentrada de servicios administrativos pero que
brinda servicios de proyectos y apoyo a la comunidad desde hace siete años. Sin
embargo, algunos proyectos no se han implementado por falta de presupuesto.
El motivo por el que se implementaron los proyectos depende de cada alcaldía y
del proyecto político. En el caso del alcalde Barrera se ha tratado de fortalecer
varias áreas como movilidad, espacios públicos, ruralidad, plazas y también
presupuestos participativos.
300
2. ¿Con qué objetivo la Administración Zonal del Valle de Tumbaco elabora
este tipo de programas o proyectos?
La realidad rural es diferente a la realidad que se vive en la ciudad, en la ruralidad
existe una brecha grande de pobreza que hay que superar para mejorar las
potencialidades de la ruralidad y la vida de personas con bajos recursos. Los
proyectos que ejecuta la Administración Zonal del Valle de Tumbaco son
incluyentes pero buscan beneficiar a la gente con bajos recursos.
3. ¿Podría explicarme usted cuál es la diferencia entre los proyectos y
programas sociales que ejecuta la Administración Zonal del Valle de
Tumbaco?
Los proyectos y programas están establecidos en el Plan de Desarrollo del
Municipio de Quito y existe una gran diferencia entre estos conceptos. Los
programas dependen de los lineamientos políticos de trabajo.
Los programas son a largo plazo mientras que los proyectos pueden durar de uno
a dos años máximo, los proyectos son programas en potencia, si salen bien se
replican y se convierten en programas caso contrario se eliminan o se
reestructuran.
301
4. ¿Podría usted nombrar los proyectos que posee la Administración Zonal
del Valle de Tumbaco y cuáles son los beneficiados en cada programa o
proyecto?
La administración tiene varios proyectos, un proyecto que depende de un
programa es 60 y piquito que tiene 31 puntos funcionando en cada parroquia
cubre casi a 1200 personas de la tercera edad, se les brinda clases de baile de
cocina, fortalecimiento de sus relaciones interpersonales, tienen profesores
propios y existen en todas las parroquias.
Casa de la juventud es un proyecto nuevo que se ha creado en conjunto con el
Área de Cultura en donde no solo se quiere tener una infraestructura física de la
juventud sino un lugar en donde los jóvenes de la zonas rurales puedan dejar de
aburrirse porque la zona rural no es igual que la ciudad en donde los jóvenes
pueden ir al cine sino que se reúnen en la plaza y además tienen muchas más
ganas de servir a su comunidad. Con este proyecto los jóvenes reciben clases de
arte incluso clases de defensa personal.
Se cuenta con dos CDC uno en Mangahuantag y otro en Yaruquí que no tienen
una infraestructura propia, sin embargo, desde el próximo año en Tumbaco,
Yaruquí y Pifo se contará con un CDC propios en donde se dictarán clases de
cocina, danza, teatro, yoga, en si de lo que la gente y los grupos culturales pidan.
302
En Mangahuantag existe un Infocentro en donde se proveen clases de inglés y
apoyo pedagógico a las personas que salen de la escuela, es decir, a los niños
que necesitan.
También la administración posee un proyecto pequeño de reporteros comunitarios,
este proyecto fue iniciativa de la zona. En la agenda cultural existen gran cantidad
de cosas por ejemplo: el Inti-raymi, Día de la Raza Negra, los Bicentenarios,
Navidad.
Existe un proyecto que tiene cooperación internacional para fortalecer el desarrollo
económico de la zona, el objetivo es crear dos bolsas de empleo una en Tumbaco
y otra en Yaruquí para intermediar por las personas que necesitan trabajo y
también otorgarles ciertas capacidades para que consigan trabajo y por otro lado
fortalecer micro-emprendimientos solidarios.
Otro proyecto de economía solidaria son los recicladores comunitarios de
Cumbayá y Tumbaco trabajando en ASOGAV, dos proyectos solidarios agrícolas
en Checa y El Quinche en donde las comunas se asocian para vender sus
productos.
303
Se cuenta con el proyecto de responsabilidad empresarial y el de reforestación;
este último es muy importante porque se trabajan en conjunto con las comunas y
se les cancela un porcentaje por el hoyado y por el cuidado de los árboles.
Existen muchas más cosas como el plan vial que es un programa de vialidad de la
alcaldía que es gigante y ahí están incluidos: la ampliación de la Vía Interoceánica
y la Panamericana desde Cusubamba hasta Santa Rosa, además de la Ruta Viva.
Otro de los proyectos grandes que se vienen es el Hospital del Seguro que será
un pequeño hospital y un geriátrico con capacidad para 1200 personas tendrá
también un mega parque de 6 hectáreas, terrenos que van a cederlos moradores.
Dentro del proyecto de reocupación del espacio público gracias a una gran
inversión se ha logrado recuperar espacios públicos que han estado perdidos en
manos de privados o de comodatos por ejemplo para recuperar el parque de Los
Algarrobos en Cumbayá se ha invertido $ 1.500.000.
Como nunca antes se había tenido este nivel de inversión ahora las zonas rurales
tienen más apertura.
304
5. ¿Cómo usted sabe, que los programas y proyectos aplicados son los más
viables y necesarios para las parroquias que maneja la Administración?
Al principio de la alcaldía era bien complicado porque nunca había existido ni
siquiera un marco nacional de participación comunitaria, entonces antes las obras
o los proyectos se decidían con los servidores públicos, es decir, lo decidía el Jefe
de Obra Pública, el Jefe de Territorio, pero desde que empezó la alcaldía de
Barrera se sigue una metodología para escoger obras que se llama presupuesto
participativo; ahí entran todos los barrios que necesitan obras, se definen que
obras son las más prioritarias y la gente decide cual necesita que se haga.
En cuanto a desarrollo todo ha sido bastante complejo porque cuando llegó esta
alcaldía hace dos años y medio no había estadísticas del censo, no hay
estadísticas rurales no está actualizado el catastro rural y recién en el 2011 se
liberaron los datos de censo de esta zona y se pudo apreciar cuales eran las
principales falencias de la zona que ya intuíamos, pero que fue muy complicado
reconocerlos que el analfabetismo afecta a parroquias como Pifo, Checa, la falta
de capacidades para conseguir un mejor empleo, un nivel bajo de acceso a la
educación superior excepto Cumbayá, se descubrió que solo el 20% de la
población usa internet, esto llevo a la reestructuración de los programas, de la
cuestión de comunicación y del nuevo plan de la Zona Aeropuerto.
305
Se pretende armar planes de desarrollo parroquiales para hacer una agenda más
participativa y definir los programas y proyectos, sin embargo hasta el momento se
han hecho agendas de cultura, territorio, participación con toda la gente que está
vinculada con la administración para decidir el presupuesto y los programas.
6. ¿Cómo priorizan los beneficiados para cada programa, existe alguna
herramienta de investigación que sustente la aplicación de ciertos
programas y proyectos para algún grupo de personas específicamente?
Existe el censo 2010, existe el censo económico que no está bien hecho porque
solo se ha realizado en las parroquias centrales y no en las comunas más
alejadas, para obtener datos se han levantado algunas consultorías por ejemplo;
se hizo una consultoría para implementar un centro de acopio que es lo que ha
requerido la gente, para saber los tipos de suelo, vocaciones productivas, el
mercado laboral, la administración también ha creado información porque no ha
existido información elaborada por el INEC ni por el distrito.
306
7. ¿Cómo usted mide el porcentaje de participación activa de la comunidad
de las ocho parroquias en cada proyecto?
Las parroquias participan de diferentes formas, por medio de las juntas
parroquiales porque hasta cierto punto se forman cacicazgos en los presidentes
de la juntas y de las ligas deportivas barriales, es decir, que hay un nivel alto de
democracia participativa, cuando existe esto, la gente tiende a no participar sino a
confiarse del dirigente. La administración analizó que hay dirigentes que se los
reconoce por apellidos en cada parroquia y son los más predominantes, por
ejemplo: los dirigentes de apellidos Ulcos, Pizuñas, Montas.
La mayoría de la gente que participa son jóvenes, mujeres quienes se dan tiempo
para cultivar, trabajar, cuidar a los hijos y acudir a las reuniones que realiza la
administración porque ellas se interesan más en la cuestión de desarrollo como:
salud, educación de los hijos, sociedad más solidaria, asociarse para trabajar.
En cambio los caballeros se preocupan más por la cuestión de obra pública, ligas
deportivas, sin embargo, en la zona existe machismo, pues son los hombres
quienes deciden sobre la obra pública, acerca de los recursos pues lo destina a
las canchas deportivas.
307
El nivel de participación es alto pero clientelar, es decir, esperando siempre algo a
cambio, no involucrándose porque la gente no se siente capaz de hacer proyectos.
8. ¿Conoce usted sí la comunidad de las ocho parroquias del Valle de
Tumbaco se sienten a gusto con los proyectos y programas sociales que
realiza la AZVT? (Qué tipo de encuestas aplicó y quienes participaron en la
muestra a investigar).
El alcalde y el presidente ejecutan los Perfiles de Opinión cada seis meses,
mediante esta herramienta se observan los errores que comente la administración
y un mecanismo de comprobación son las personas que acuden a protestar por
los problemas graves que existen en los servicios ciudadanos y catastros, es
decir, en la cuestión técnica del municipio; en la cuestión de impuestos, sin
embargo, los dos últimos Perfiles de Opinión, la Administración Tumbaco ha
obtenido una opinión favorable.
Sin embargo, no se conoce el universo de estas encuestas y estas interrogan
aspectos de espacio público, movilidad, nivel de participación y percepción; por
ejemplo el último Perfil de Opinión reveló que los jóvenes y ancianos poseen una
mejor percepción sobre la alcaldía.
308
Las personas que más se quejan son aquellas que les afecta el tráfico, aquellas
personas que poseen dinero y consideran necesario se les brinde mayor
seguridad.
9. ¿Qué herramientas de realimentación utiliza para descubrir si los
programas y proyectos aplicados son los correctos y hacen que la población
se sienta satisfecha con la labor ejecutada por la AZVT?
La administración no posee tanto dinero para publicidad o información, por este
motivo lo que se trata hacer es que los pocos productos comunicacionales que
tienen sean originales y claros, pero la estrategia más fuerte ha sido estar en los
barrios, comunidades y casas para saber y realimentar lo que ejecuta la
administración, básicamente se aplica este tipo de realimentación que no es la
adecuada pero a falta de recursos no se puede hacer más.
309
10. ¿Cuáles son las herramientas de evaluación de cada programa o
proyecto? Referente al proceso: antes, durante y después de la puesta en
marcha de cada programa y proyecto.
No existen herramientas escritas, ni texto, ni consultorías, lo único que existen son
Perfiles de Opinión para medir, sin embargo, estas encuestas miden simplemente
el nivel de satisfacción.
11. ¿Mediante qué parámetros mide el desempeño del área de comunicación
en cuanto a los programas o proyectos? ¿En conclusión el desempeño lo
considera bueno?
Existe una medición de competencias a los funcionarios pero no a las actividades
que realice comunicación social porque antes ni siquiera había puesto de
comunicación en las administraciones, de repente la gente que labora en la
administración tiene que hacer las veces de comunicador como si no fuera
importante tener un comunicador, entonces no existe tal mecanismo creo que
debería implementarla la Secretaría de Comunicación y además invertir más en
ello.
310
12. ¿Cómo mide la eficiencia de los medios de comunicación que son
empleados para difusión de los programas y proyectos de la Administración
Zonal del Valle de Tumbaco?
No existe un mecanismo que mida la eficiencia de los medios de comunicación
utilizados porque la administración no cuenta con el dinero suficiente para efectuar
publicidad y menos para medirlo.
A la Administración Zonal Tumbaco le hace falta aprender sobre comunicación
pues esta debe tener tres ramas que cubrir; la publicidad, la comunicación
institucional y la comunicación para el desarrollo, siendo esta la razón de ser de la
alcaldía, pues mediante esta rama se puede tener un trato directo con la
comunidad, es decir, la creación de periodistas comunitarios de radios
comunitarias que emitan información sobre lo que realiza la administración y no
sean los medios tradicionales quienes comuniquen.
13. ¿Con qué frecuencia la Administración Zonal del Valle de Tumbaco emite
información a la comunidad?
La administración tiene una rendición de cuentas por parroquia y una zonal.
Además existe un Comité de Seguimiento de obras, el mismo que informa a la
311
comunidad el progreso de las obras que solicitaron y las agendas de cada
programa, este Comité se reúnen cada tres meses para ver cuáles han sido las
labores que se han cumplido, entonces estas personas actúan como replicadores.
Cuando ocurren cosas graves como por ejemplo los incendios y otros riesgos,
entonces si se crea material comunicativo, ejecutando publicidad.
14. ¿Cómo sabe si la frecuencia con que se emite información acerca de los
programas o proyectos de la Administración Zonal del Valle de Tumbaco es
la óptima?
La comunidad debería replicar las cosas buenas o malas de la administración,
más no la administración informar. Posiblemente la administración haga la
rendición de cuentas pero debe ser la misma gente la que replique la información
en sus barrios porque la Administración Tumbaco no cuentan con suficiente
personal en el Área de Comunicación que cubra los eventos en todas las
parroquias ni tampoco banners para informar, por ende debería existir una
estrategia para establecer vocerías de comunicación no solo en líderes sino en la
gente llana de los barrios.
312
Ficha de Observación.
FICHA DE OBSERVACIÓN
Objetivo de Investigación: Determinar las manifestaciones culturales que posee la Administración
Zonal del Valle de Tumbaco.
Unidad de Análisis: Administración Zonal del Valle de Tumbaco.
Codificador: Alba Barreiro
Tiempo: 120 minutos (2 horas)
Tipo de Observación: Descriptiva
Categorías Sub-categorías Frecuencias/ Descripción Resultados
Identidad Visual
Uniformes Los chalecos del municipio son usados no solo
dentro de la organización sino fuera de ella. Casi todos los funcionarios
Uso de logotipos
Si existe identidad visual en la infraestructura, mediante roll up.
Dos plantas
Papelería empresarial
Todos los funcionarios poseen papelería empresarial.
Hojas, agendas, esferográficos
Herramientas de
comunicación
Carteleras
La ubicación de las carteleras es buena, sin embargo, el material de las mismas están
deteriorados.
Las carteleras son cubiertas con otros materiales que pertenecen a la organización.
El ambiente deteriora los boletines que se publican en las carteleras.
La información expuesta es saturada (mucho texto o solo fotos)
No existe una diagramación establecida.
2 carteleras
Flyers
Algunos Flyers son enviados desde el Municipio de Quito muy pocos son realizados por el Área de
Diálogo Social.
Los Flyers enviados desde Quito informan de eventos más grandes mientras que los elaborados
por el Área de Diálogo Social son para rellenar alguna información no emitida desde el Municipio
de Quito.
Prensa El Quiteño está ubicado mensualmente en la entrada de la administración y en el Área de
Diálogo Social (posee temas de todo el distrito),
200 ejemplares
313
Deducciones de la investigación de campo.
El 74% de la comunidad no distingue los proyectos que elabora la
Administración Zonal del Valle de Tumbaco razón por la cual evidentemente existe
un problema comunicacional.
Un promedio de 55% de los encuestados no conoce los proyectos que lleva
a cabo la administración zonal del Valle de Tumbaco destacando en el nivel de
desconocimiento los proyectos de ASOGAV, INFOVALLES y escuelas de
formación ciudadana.
pero cada semana se destina una página para cada Administración Zonal
Periódico INFOVALLES se entrega de forma eventual desde el Área de Diálogo Social, los
reporteros comunitarios elogian los proyectos de la Administración y también recaban temas de la
comunidad.
Información
Frecuencia de observación
de la información
3 de cada 10 personas miran la cartelera ubicada en la entrada de la administración
4 de cada 10 personas se enteraron tarde de los eventos realizados en sus parroquias.
El tiempo de observación es de 5 a 7 minutos
Elaborado por: Alba Barreiro
314
El 40% de la comunidad de las ocho parroquias del Valle de Tumbaco
considera que los proyectos que ejecuta esta administración si benefician a la
comunidad primordialmente los proyectos de colonias vacacionales y 60 y piquito.
Un promedio del 40% de la población considera que los proyectos son muy
importantes especialmente las colonias vacacionales, centros de desarrollo
comunitario y 60 y piquito.
El 37% de los habitantes de las ocho parroquias del Valle de Tumbaco
consideran que los proyectos son organizados, y el 49% cree que son oportunos y
el 46% piensa que los proyectos son adecuados. El 44% consideran que el
personal no es competente y que si existen materiales suficientes para el
desarrollo de los proyectos.
El 45% de la población no recibe información de ningún tipo acerca de los
proyectos o no los conoce, mientras que el 23% recibe información mediante
comentario de familiares y amigos, el 15% obtiene información gracias a sus
líderes barriales y el 11% a través de la televisión.
El 62% de la comunidad nunca recibe información por parte de la
Administración Zonal del Valle de Tumbaco acerca de los proyectos que ejecuta,
315
sin embargo el 39% piensa que la administración si se interesa por el bienestar de
la comunidad.
La comunidad prioriza la salud, educación y seguridad como las
necesidades que debe cubrir la administración y el 76% de la población reconoce
a la administración con conceptos negativos como una empresa que recauda
dinero, retrasa trámites y crea conflictos.
El departamento de Diálogo Social al no contar con los recursos
económicos necesarios depende directamente de los medios de comunicación
masivos para difundir su información.
Las únicas herramientas de comunicación que poseen medición son la
Agencia de Noticias y radio Municipal, sin embargo al hacer un seguimiento de la
primera herramienta, los pobladores ni siquiera comentan las noticias ni de forma
negativa ni positiva y un 15% de la población no posee computador y un 9% de la
muestra no tiene acceso a internet.
La herramienta de evaluación que utiliza la Administración Zonal Tumbaco
para conocer si los proyectos satisfacen a la comunidad son el contacto directo
316
con los involucrados mientras se desarrollan las actividades lo que puede influir de
cierta forma en la opinión acerca de la satisfacción de los proyectos.
La Administración Zonal Tumbaco por ser un área rural no cuenta con
estadísticas rurales que sirvan de base para generar proyectos, entonces la
administración debe recurrir a consultorías para recabar información.
Las carteleras tienen una buena ubicación pero otros funcionarios
aprovechan este espacio y colocan cosas que cubren esta herramienta de
comunicación.
El periódico El Quiteño se entrega mensualmente pero eventualmente
posee información de la Administración Zonal del Valle de Tumbaco y el periódico
INFOVALLES tiene un tiraje reducido por esto no cubre a la mayoría de la
comunidad.
3 de cada 10 personas miran la cartelera aproximadamente 10 minutos y se
enteran recién de los eventos que se han realizado.
317
CAPÍTULO IV
DISEÑO DE LA CAMPAÑA DE RELACIONES PÚBLICAS.
4.1. PROPUESTA.
La presente Campaña de Relaciones Públicas destinada a la Administración Zonal
del Valle de Tumbaco se sustenta en los resultados obtenidos del análisis del
micro-sistema, macro-sistema y la investigación de campo aplicada a la
comunidad de las ocho parroquias y a los funcionarios públicos de la zona.
Mediante el desarrollo de esta campaña se busca solucionar un problema de tipo
comunicacional y trascendentalmente social, pues se quiere vincular a la
comunidad a través de la participación activa en los proyectos para generar una
percepción positiva acerca del accionar de la Administración Zonal del Valle de
Tumbaco y aprovechar al máximo los recursos que otorga este organismo en
beneficio de la comunidad.
318
4.1.1. Diagnóstico del problema, Matriz Causa-Efecto
CAUSA PROBLEMA EFECTO PRONÓSTICO ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
El municipio otorga pocos recursos y presta poco interés al área de Diálogo Social. Todo lo que elabore el departamento de Diálogo Social debe ser remitido o autorizado por la Secretaria de Comunicación
La falta de recursos y poco personal en el área de Diálogo Social permite que no se pueda ejecutar y cumplir un plan de comunicación externa adecuado.
El 74% de la comunidad del Valle de Tumbaco no reconoce y en consecuencia no participa en los proyectos que elabora la administración. La administración emite información pero esta no posee una cobertura ni un nivel de recordación en consecuencia la comunidad no reconoce los proyectos de la administración
Percepción negativa de la comunidad hacia la administración.
Difundir mediante herramientas dinámicas de comunicación, los proyectos que elabora la administración en beneficio de la comunidad
El municipio posee un sistema jerárquico impenetrable donde la comunidad tiene acceso a la información de forma restringida.
Falta de información y mal uso de las herramientas comunicacionales por parte de la administración hacia la comunidad.
Referencialidad distorsionante. La comunidad no se siente vinculada con la administración y mucho menos con sus proyectos.
Difusión de mensajes erróneos acerca de la labor de la administración y sus proyectos.
Concienciar a la comunidad sobre la importancia de los proyectos y adecuada gestión de la Administración Zonal Tumbaco
No existen mecanismo de evaluación o indicadores de gestión que proporcionen una realimentación real, en dónde la población pueda expresar su opinión acerca de los proyectos.
Carencia de relación entre los proyectos que lleva a cabo la administración y la realidad rural de la población.
La comunidad se siente insatisfecha con la ejecución de proyectos que no cumplen su objetivo.
Falta de sentido de pertenencia por parte de la comunidad y falta de apoyo por acciones que efectúe la administración
Persuadir a la comunidad para que participe de forma activa en los proyectos que realiza la administración.
La demagogia que ha existido en las empresas públicas durante la última década
Mala imagen de la Administración Zonal del Valle de Tumbaco
El 59% de la población reconoce a la administración con conceptos negativa como ser una empresa que recauda dinero, retrasa trámites y crea conflictos.
Falta de credibilidad por parte de la comunidad frente a la administración y sus proyectos.
Lograr el cambio de opinión de la comunidad para que juzguen a la Administración Zonal Tumbaco de manera positiva.
319
4.1.2. Segmentación de mercados.
Las características destacadas en color lila se consideran las más importantes para
plantear la Campaña de Relaciones Públicas sin desmerecer los demás aspectos, se
han tomando en cuenta ciertas características que justifican de una u otra manera la
utilización de los mensajes y acciones de relaciones públicas siendo estas las ya
resaltadas.
VARIABLES DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
GEOGRÁFICAS CARACTERÍSTICAS
Región del Mundo Ecuador
Región del País Pichincha - Quito
Zona Sector Nororiente
Densidad Rural DEMOGRÁFICAS CARACTERÍSTICAS
Edad (15-25) (26-35) (36-45) (46 en adelante)
Género Femenino y masculino
Ciclo de Vida Familiar
Jóvenes solteros, mayores casados con hijos, mayores casados sin hijos, mayores solteros
Ingresos Hasta $ 600,oo
Ocupación Agricultores, comerciantes, estudiantes, amas
de casa, profesionales
Educación Primaria, secundaria, superior PSICOGRÁFICAS CARACTERÍSTICAS
Estilo de Vida Soñadores, sensibles, emprendedores, perseverantes, visionarios, solidarios,
conservadores. CONDUCTUAL CARACTERÍSTICAS
Beneficios Salud, educación, seguridad
Frecuencia de Uso Clientelar
Estatus de lealtad Débil
Elaborado por: Alba Barreiro
320
4.1.3. Mapa de públicos.
El mapa de públicos sirve para ubicar y recopilar gráficamente los públicos con los que la organización se relaciona y
determinar el Coeficiente de Comunicación Necesaria para cada uno de ellos, se puede observar su posición, influencia e
interés para de esta manera determinar la manera en que cada público ayudará a cumplir los objetivos planteados por la
organización.
Grupos clasificados por tipo de
vinculación o influencia
Actores Interés de relación
POSICIÓN INTERÉS INFLUENCIA
Co
efic
ien
te d
e
Co
mu
nic
ació
n N
ecesa
ria
Oposic
ión a
ctiv
a
Oposic
ión p
asiv
a
Indecis
o
Apoyo p
asiv
o
Apoyo a
ctiv
o
Nada In
tere
sa
do
Poco in
tere
sado
Indecis
o
Inte
resado
Muy in
tere
sado
Nada in
fluye
nte
Poco in
fluencia
Influ
encia
mode
rada
Influ
yente
Muy in
fluye
nte
PONDERACIONES
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
PÚBLICO EXTERNO
Comunidad que no participa ni conoce los proyectos (PÚBLICO OBJETIVO)
Conseguir que se vincule a la AZVT
a partir de sus proyectos
X
X
X
0,28
Comunidad que participa en los proyectos (PÚBLICO INDIRECTO)
X
X
X
0,64
ENTIDADES DE COOPERACIÓN
Empresas Privadas
Apoyo en procesos de información
X
X
X
0,44
Empresas Públicas
X
X
X
0,4
Universidades
X
X
X
0,52
Junta Parroquial
X
X
X
0,56
Microempresas
X
X
X 0,4
FORMADORES DE IMAGEN
Medios de Comunicación Apoyo en la percepción
X
X
X 0,48
Líderes de Opinión
X
X
X 0,52
ORGANISMOS DE CONTROL
Defensoría del pueblo Control del
accionar de la AZVT.
X
X
X
0,48
Municipio
X
X
X
0,52
Senplades
X
X
X
0,56
Contraloría
X
X
X
0,48
Elaborado por: Alba Barreiro
321
4.1.4. Nombre de la campaña de relaciones públicas.
Ponte la camiseta, la administración espera por ti. Anexo 1
Promesa.
La Administración Zonal del Valle de Tumbaco se compromete a vincularse con la
comunidad para a partir de ello generar beneficios mediante la inversión en
proyectos que favorecen a la población en general.
Evidencia.
Lo que se evidencia es que para desarrollar los proyectos se necesita que la
comunidad asuma un papel de participante activo y se beneficie de la inversión de
la Administración Zonal del Valle de Tumbaco
322
Tono.
Lenguaje Natural (que se usa a diario).
4.1.5. Objetivos Comunicacionales.
Objetivo General.
Diseñar una campaña de relaciones públicas que vincule al 45% del público
objetivo para a partir de ello generar una mejor percepción de la Administración
Zonal del Valle de Tumbaco a través de herramientas comunicacionales a largo
plazo.
323
Planteamiento del porcentaje de los objetivos específicos.
Los porcentajes de los objetivos trazados se han planteado realizando un
promedio entre preguntas relacionadas que se han ejecutado en el sondeo de
opinión y esto se lo ha ejecutado de la siguiente manera:
Porcentaje de los objetivos específicos:
Significación del lapso de tiempo planteado en los objetivos
LAPSO DE TIEMPO RANGO
Corto plazo De 1 a 3 meses
Mediano plazo De 3 meses a 6 meses
Largo plazo De 6 meses a 1 año
Elaborado por: Alba Barreiro
•PROMEDIO
•Preg 1 reconocimiento 58%
•Preg 2.1 conocimiento por proyecto 53%
•Preg 9 participación 72%
61% Informar redondear al 60%
•PROMEDIO
•Preg 2.1 participación en proyectos17%
•Preg 2.2 beneficioso 51%
•Preg 2.3 importancia 55%
41% Concienciar redondear al 40%
•PROMEDIO
•Preg 5 interés de la AZVT 55%
•Preg 6 Frecuencia de información 38%
•Preg 3 Opinión sobre proyectos 39%
44% Persuadir redondear al 40%
•Preg 8 Imagen positiva 41%
41% Lograr el cambio de opinión
40%
Elaborado por: Alba Barreiro
324
Objetivos Específicos.
1. Informar al 60% del público objetivo sobre los proyectos que implementa la
Administración Zonal del Valle de Tumbaco a corto plazo.
2. Concienciar al 40% del público objetivo a la participación activa en los
proyectos que ejecuta la Administración Zonal del Valle de Tumbaco a
mediano plazo.
3. Persuadir al 40% del público objetivo sobre la importancia de los proyectos
y adecuada gestión de la Administración Zonal Tumbaco a mediano plazo.
4. Lograr el cambio de opinión en un 40% del público objetivo para que
juzguen de manera positiva las acciones implementadas por la
administración Zonal del Valle de Tumbaco a corto plazo.
325
4.1.6. Público.
Indirecto Directo
Juntas parroquiales Comunidad de las ocho parroquias de
la Administración Zonal del Valle de
Tumbaco
Participantes de los proyectos
Líderes barriales
Elaborado por: Alba Barreiro
326
4.1.7. Desarrollo de la campaña.
Objetivos Estrategias Tácticas Público
Actividades
O1. Informar al
60% del público
objetivo sobre
los proyectos
que implementa
la
Administración
Zonal del Valle
de Tumbaco a
corto plazo.
E1.1 Marketing
sensorial.
T1.1.1. Participación
ciudadana mediante
la interacción en
dramatizaciones
"Ponte la camiseta"
en los parques de
cada parroquia. Indirecto y
directo
A1.1.1.1. Entablar reuniones con los presidentes de
cada junta parroquial para coordinar asuntos de
espacios, materiales u otros.
A1.1.1.2. Coordinar con el grupo de teatro de la
UTE, su participación como generadores de una
performance que evidencie valores como: trabajo
en equipo, esfuerzo, unión, la misma que durará
cerca de dos horas para así destacar la labor de la
administración, mientras se entregan flyers.
A1.1.1.3. Diagramar el flyer con información
referente a la inversión, beneficiados y participantes
de cada proyecto. Anexo 2
327
E1.2.
Comunicación
BTL (Below the
line).
T1.2.1.Diagramación
adecuada de las
carteleras usando
información actual y
de interés con
respecto a los
proyectos. Directo
A1.2.1.1. Coordinar con el área de Diálogo Social la
preparación de información acerca de los proyectos
que ejecuta la administración, con datos que
evidencien la inversión económica, la cobertura y
los beneficios que otorga cada proyecto.
A1.2.1.2. Establecer una estructura de ubicación de
la información.
A1.2.1.3. Otorgar a la comunidad un espacio en
cartelera para ubicar en éste información que
deseen difundir. Anexo 3
328
E1.3.
Comunicación
ATL (Above the
line).
T1.3.1. Alianza
estratégica con el
periódico "El Quiteño"
para que todos los
meses se destine una
sección para
comunicar acerca de
los proyectos que
efectúa la
Administración Zonal
Tumbaco.
Directo
A1.3.1.1. Planificar una reunión con los directores
de "El Quiteño" y proponerles la idea de destinar
una sección para hablar exclusivamente de los
proyectos que lleva a cabo la Administración Zonal
Tumbaco.
A1.3.1.2. Establecer con el departamento de
Diálogo Social la recopilación de información de
este tipo con los requerimientos del caso.
A1.3.1.3. Presentar la estructura del editorial que
se quiere implementar en una de las secciones del
periódico. Anexo 4
329
E1.4.
Comunicación
BTL (Below the
line).
T1.4.1. Colocación de
habladores en el
espaldar de taxis con
información de los
proyectos de la
administración.
Directo
A1.4.1.1. Realizar una reunión con los presidentes
de las cooperativas de taxis de las ocho parroquias
para pedir un espacio detrás de uno de los
espaldares del asiento de cada vehículo para poner
información de la administración.
A1.4.1.2. Diseñar la bolsa que llevará el flyer
propuesto. Anexo 5
A1.4.1.3. El flyer que se pondrá en los taxis será el
mismo que se diseño para en la táctica 1.1 sin
embargo este tendrá mensajes de participación
para cada proyecto. Anexo 6
330
E1.5.Social media. T1.5.1. Creación de
cuentas en facebook
y blogs como una
herramienta más de
interacción.
Directo
A1.5.1.1. Gestionar con el departamento de
Sistemas de la administración la inserción de la
administración en redes sociales como facebook y
blogs.
A1.5.1.2. Planificar con el departamento de Diálogo
Social la información que deberá ser puesta tanto
en facebook con en blogs. Anexo 7
A1.5.1.3. Coordinar con el departamento de
Sistemas y Diálogo Social la continua inspección de
estas cuentas interactivas pues el objetivo es
interactuar con la comunidad.
331
E1.6.
Comunicación
BTL (Below the
line).
T1.6.1.
Implementación de
insertos junto con la
planilla del agua
potable.
Directo
A1.6.1.1. Dialogar con los altos mandos del
EPMAPS para que permitan la inclusión de un
inserto junto con la entrega de la factura del agua
potable".
A1.6.1.2. Coordinar con el departamento de
Diálogo Social la información que va a destinar para
el inserto.
A1.6.1.3. Diagramar el inserto que tendrá las
mismas características de los flyers informativos
usados en las tácticas anteriores, incluidos
mensajes que apelen a la participación activa en los
proyectos. Anexo 8
332
O2. Concienciar
al 40% del
público objetivo
a la participación
activa en los
proyectos que
ejecuta la
Administración
Zonal del Valle
de Tumbaco a
mediano plazo.
E2.1.Organización
de eventos.
T2.1.1. Exposición
realizada por el
público indirecto
acerca de los
beneficios que les ha
traído participar en
los proyectos que
ejecuta la
administración. Feria
Productiva-Yo ya me
puse la camiseta.
Indirecto y
directo
A.2.1.1.1. Gestionar con la Junta Parroquial el uso
de los parques, materiales y otros implementos
para la Feria productiva.
A2.1.1.2. Contactarse con el público indirecto que
labora en los proyectos de la administración para
capacitarlos pues son ellos quienes dirijan la
exposición.
A2.1.1.3. Elaborar una lista de las personas de la
administración que guíen la feria y controlen su
correcto desarrollo.
A2.1.1.4. Preparar los implementos para crear la
infraestructura adecuada para llevar a cabo la feria.
333
E2.2. Marketing
lúdico.
T2.2.1. Ejecución de
un mural en los
parques de cada
parroquia que
expresen los
beneficios que ha
recibido la comunidad
por parte de la
Administración Zonal
Tumbaco. Concurso
de dibujo colectivo
"Ponte la camiseta".
Directo
A2.2.1.1. Dialogar con los presidentes de las juntas
parroquiales para que se destine un espacio de la
plaza central para llevar a cabo el concurso.
A2.2.1.2. Estructurar las bases del concurso junto
con la administración y designar guías para cada
parroquia.
A2.2.1.3. Emitir una invitación a los rectores de los
colegios aledaños para que envíen a
representantes de los diferentes colegios para que
participen en la creación del mural. Anexo 9
A2.2.1.4. Los estudiantes ganadores se harán
acreedores de entradas al cine o a Minicity.
334
E2.3. Marketing
sensorial.
T2.3.1. Elaboración
de un torneo de
ciclismo en El
Chaquiñán en el que
los participantes
deberán formar
grupos y recolectar
pistas, al final armar
sus piezas para
descubrir de lo que
se trata cada
proyecto.
Indirecto y
directo
A2.3.1.1. Estructura las bases del concurso junto
con la administración y designar personas que
controlen la correcta y segura participación de la
comunidad.
A2.3.1.2. Emitir boletines de prensa a los medios
de comunicación dirigentes barriales y a la
comunidad en general para que participen en el
torneo de ciclismo por la ruta "El Chaquiñán".
A2.3.1.3. Gestionar con Marathon Sport o Kao los
premios destinados para quienes lleguen entre los
tres primeros lugares.
A2.3.1.4. Elaboración de piezas gráficas Anexo 10
335
O3. Persuadir al
40% del público
objetivo sobre la
importancia de
los proyectos y
adecuada
gestión de la
Administración
Zonal Tumbaco
a mediano
plazo.
E3.1. Influential
people.
T3.1.1. Presentación
de testimonios del
público indirecto y de
cómo cambió su vida
gracias al apoyo de la
administración. Indirecto y
directo
A3.1.1.1. Contactar al público indirecto que
participa en los diferentes proyectos de la
administración para que den su testimonio con
respecto al apoyo que le brindo la administración.
A3.1.1.2. Armar un documental que dure 4 minutos
en dónde el público indirecto de testimonio de su
participación en los proyectos. Anexo 11
A3.1.1.3. Presentar este documental en la
televisión ubicada en la primera planta de la
administración y servipagos.
336
E3.2. Marketing
emocional.
T3.2.1. Exposición de
los proyectos
sociales que ejecuta
la administración
mediante
dramatizaciones que
lleven mensajes de
inclusión social, de
apoyo a la salud,
educación,
reforestación entre
otros.
Indirecto y
directo
A3.2.1.1. Promover reuniones con los presidentes
de cada junta parroquial para coordinar espacios,
materiales y otros.
A3.2.1.2. Coordinar con el grupo de teatro de la
UTE su participación como generadores de una
performance que evidencie las labores que ejecuta
la administración tanto en reforestación, reciclaje,
inclusión social, productividad entre otros.
A3.2.1.3. Diagramar el flyer con información
referente al trabajo de la administración y al apoyo
que brinda a los diferentes estratos sociales.
A 3.2.1.4. Gestionar la entrega de souvenir y flyers.
Anexo 12
337
E3.3. Marketing
sensorial.
T3.3.1. Concurso
conoces los
proyectos de la
Administración. Directo
A3.3.1.1. Elaboración de rompecabezas. Anexo 13
A3.3.1.2. Diseñar la pulsera de identificación y
entregarla como obsequio. Anexo 14
A3.3.1.3. Coordinar con el departamento de
Diálogo Social el personal a cargo de la actividad.
O4. Lograr el
cambio de
opinión en un
40% del público
objetivo para
que juzguen de
manera positiva
las acciones
implementadas
E4.1.
Comunicación
BTL (Below the
line).
T4.1.1. Aplicación de
afiches en las
unidades de las
cooperativas de
transporte para
informar acerca de
los nuevos proyectos
de la administración.
Directo
A4.1.1.1. Dialogar con los presidentes de las
cooperativas de transporte inter-parroquial para que
permitan la colocación de los afiches informativos
dentro de algunas unidades.
A4.1.1.2. Diseñar el afiche que actuará como una
campaña de expectativa, mencionando lo que hizo
anteriormente la administración y lo que se hará.
Anexo 15
338
por la
administración
Zonal del Valle
de Tumbaco a
corto plazo.
E4.2. Publicity. T4.2.1. Emisión de
boletines de prensa a
medios masivos de
comunicación. Directo
A4.2.1.1. Coordinar con el departamento de
Diálogo Social la estructura de una agenda de
medios para emitir esta información a los medios de
comunicación.
A4.2.1.2. Estructurar el boletín de prensa y enviarlo.
E4.3.
Comunicación
externa
ascendente.
T4.3.1.
Reconocimiento de la
importancia que
merece la opinión
ciudadana en
relación a los
proyectos sociales
que elabora la
administración.
Directo
A4.3.1.1. Entablar una reunión con los funcionarios
públicos de la administración para coordinar la
ubicación y materiales necesarios a utilizarse.
A4.3.1.2 Implementar un buzón de sugerencias en
dónde el público externo pueda dejar sus quejas,
sugerencias y opiniones acerca de los proyectos.
Anexo 16
339
E4.4.
Comunicación
BTL (Below the
line).
T4.4.1. Diseño de
material informativo
que difunda los
proyectos efectuados
por la administración
durante todo el año
Indirecto y
directo
A4.4.1.1. Planificar con la administración la
información destinada para el folleto informativo.
A4.4.1.2. Diseñar el folleto informativo. Anexo 17
A4.4.1.3. Destinar un espacio dónde se entregue el
folleto informativo.
Elaborado por: Alba Barreiro
340
4.1.8. Cronograma.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Objetivo 1
Informar
Meses Mes 1 Mes 2 Mes 3 Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Act.
Reuniones con los presidentes de las juntas parroquiales. X Contactar con el grupo de teatro de la UTE. X Diagramar Flyer que contengan información de inversión, beneficiados y participantes de cada proyecto. X
Tac. 1.1.1 Participación ciudadana mediante dramatizaciones X
Act.
Coordinar con el dep. Diálogo Social para preparar información. X Establecer una estructura de ubicación de la información. X Otorgar a la comunidad un espacio en la cartelera. X
Tac. 1.2.1 Diagramación adecuada de carteleras con información de los proyectos ACCIÓN PERMANENTE (OBJETIVO)
Act.
Reunión con directores del periódico "El Quiteño". X Recopilación de información acerca de los proyectos. X Efectuar la estructura del editorial. X
Tac. 1.3.1 Alianza estratégica con las autoridades del Quiteño para proyectos de la AZVT
ACCIÓN PERMANENTE (OBJETIVO)
Act.
Reunión con presidentes de las cooperativas de taxis X Diseño de bolsas informativas X Diseño del flyer igual al anterior más mensaje de participación X
Tac. 1.4.1 Colocación de información de los proyectos en espaldares de taxis X X X X X X X X X X
Act.
Coordinación con el dep. de sistemas para inserción en facebook y blog X Planificar información que se pondrá en las redes sociales X Designar una persona que inspeccione las cuentas interactivas X
Tac. 1.5.1 Creación de cuentas de facebook y blog como herramientas de interacción ACCIÓN PERMANENTE (CAMPAÑA)
Act.
Dialogar con los directivos del EPMAPS. X Coordinar con el dep. Diálogo social la información del inserto. X Diagramar el inserto. X
Tac. 1.6.1 Implementación de insertos en la planilla del agua EPMAPS ACCIÓN PERMANENTE (OBJETIVO)
Elaborado por: Alba Barreiro
341
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Objetivo 2
Concienciar
Meses Mes 4 Mes 5 Mes 6
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Act.
Gestionar con la Junta parroquial el uso de parques y otros implementos. X Contactar con el público indirecto para capacitarlos para la feria X Elaborar una lista del personal de la administración que guíen en la feria. X Organizar los detalles de la feria. X
Tac. 2.1.1 Exposición de los beneficios de los proyectos en la feria. X
Act,
Dialogar con los presidentes de la junta parroquial acerca del concurso. X Establecer las bases del concurso. X Emitir una invitación a los rectores de colegios para que envíen estudiantes a la creación del mural.
X
Gestionar la obtención de premios para el mural X Tac. 2.2.1 Concurso de dibujo colectivo, mural en cada parroquia. X
Act.
Estructurar las bases del concurso y designar funcionarios municipales X Invitar a la comunidad a participar en el torneo de ciclismo mediante boletines de prensa.
X X
Gestionar con Marathon o Kao los premios para el torneo. X Elaboración de pistas para el concurso. X
Tac. 2.3.1 Torneo de ciclismo por la ruta "El Chaquiñán" X
Elaborado por: Alba Barreiro
342
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Objetivo 3
Persuadir
Meses Mes 7 Mes 8 Mes 9
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Act.
Contactar con el público indirecto para que den su testimonio. X X Coordinar con la productora y público para ejecutar el documental. X Coordinar la presentación del documental. X
Tac.3.1.1 Presentación de testimonios del público indirecto sobre los proyectos. ACCIÓN PERMANENTE (OBJETIVO)
Act.
Promover reuniones con presidentes de la junta parroquial para coordinar espacios, materiales y otros.
X
Coordinar con el grupo de teatro de la UTE su participación en la performance. X Diagramar el flyer con la información adecuada acerca de la administración. X Gestionar la obtención de souvenirs. X
Tac.3.2.1 Divulgar mediante dramatizaciones mensajes de inclusión, salud, educación y otros que ejecuta la administración e los proyectos.
X
Act.
Elaboración de rompecabezas. X Diseñar la pulsera de identificación de la administración. X Coordinar con el dep. de Diálogo Social el personal encargado de la actividad. X
Tac.3.3.1 Concurso “conoces los proyectos de la Administración”. X X X X
Elaborado por: Alba Barreiro
343
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Objetivo 4
Lograr el
cambio de
opinión
Meses Mes 10 Mes 11 Mes 12
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Act.
Dialogar con los presidentes de las cooperativas de transporte inter-parroquial para que permitan la colocación de afiches informativos.
X
Diagramar el afiche que actuará como campaña de expectativa. . X Tac. 4.1.1 Usar afiches para informar los nuevos proyectos ACCIÓN PERMANENTE (OBJETIVO)
Act. Coordinar con el dep. de Diálogo Social la creación de una agenda de medios. X Estructurar el boletín de prensa y enviarlo. X
Tac 4.2.1 Emisión de boletines de prensa a medios masivos de comunicación ACCIÓN PERMANENTE (OBJETIVO)
Act.
Entablar una reunión con los funcionarios de la administración para coordinar la ubicación del buzón.
X
Implementar el buzón de sugerencias. X Tac. 4.3.1 Importancia sobre la opinión ciudadana acerca de los proyectos. ACCIÓN PERMANENTE (OBJETIVO)
Act.
Planificar con la administración la información destinada para el folleto informativo.
X X
Diseñar el folleto informativo. X X Destinar un espacio en donde se entregue el folleto informativo. X
Tac. 4.4.1 Diseño del material informativo que difunda los proyectos efectuados por la administración durante todo el año.
X X X X
Elaborado por: Alba Barreiro
344
4.1.9. Presupuesto de actividades.
Objetivo
1
Informar
Cant. CONCEPTO
Valor
Unit.
Valor Total
1 Diseño del logotipo de la campaña 150,00 150,00
24 Contacto con el grupo de teatro de la UTE. 30,00 Gestionado
1 Diseño del Flyer . 60,00 60,00
3000 Impresión del Flyer 0,07 210,00
2 Corcho 10,00 Gestionado
24 Refrigerio para el grupo de teatro de la UTE. 1,00 Gestionado
24 Trasporte para el grupo de teatro de la UTE. Gestionado
1 Diseño de los bolsitos que actuarán como habladores. 80,00 80,00
100 Impresión de los bolsitos que actuarán como habladores 0,50 50,00
1 Diseño del Flyer con mensaje de participación. 60,00 60,00
3000 Impresión del flyer más mensaje de participación. 0,07 210,00
1 Diseño del inserto. 50,00 50,00
4000 Impresión del inserto 0,065 260,00
345
Objetivo
2
Concienciar
12 Mesas 2,50 Gestionado
12 Mantel base para mesas 2,50 Gestionado
50 Sillas 0,30 Gestionado
6 Toldos 6x6 35,00 Gestionado
6 Paredes 6m 6,00 Gestionado
Nec. Papelería para la feria. 50,00 Gestionado
1 Diseño de invitaciones 6,00 6,00
24 Impresión de para los rectores de los colegios. (diseño e impresión) $1,50 36,00
Nec. Papelería, pinturas para el mural. 70,00 Gestionado
1 Diseño de certificados 15,00 15,00
60 Impresión de certificados para chicos de colegios 2,00 120,00
60 Refrigerio para los participantes 1,00 Gestionado
15 Premios para el concurso de dibujo colectivo. Gestionado
3 Premios para el torneo de ciclismo. Gestionado
8 Diseño de rompecabezas con pistas 40,00 320,00
8 Impresión de rompecabezas con pistas 25,00 200,00
346
Objetivo
3
Persuadir
1 Productora que se encargue de diseñar el documental. 300,00 300,00
24 Contacto con el grupo de teatro de la UTE. 30,00 Gestionado
1 Diseño de certificados de participación (estudiante UTE) 15,00 15,00
24 Impresión de certificados de participación para (estudiantes UTE) 2,00 48,00
3000 Impresión del flyer 0,07 210,00
24 Refrigerio y transporte para el grupo de teatro de la UTE. 1,00 Gestionado
4000 Souvenirs esferográficos. 0,35 1400,00
1000 Souvenirs llaveros. 1,30 1300,00
1000 Souvenir bolsos ecológicos. 1,50 1500,00
8 Impresión de rompecabezas 25,00 200,00
1000 Diseño de la pulsera que identifica a la administración. 1,25 1250,00
Objetivo 4
Lograr el cambio
de opinión
1 Diseño de afiches informativos 60,00 60,00
120 Afiches informativos para transporte inter-parroquial. 0,28 33,60
1 Elaboración de un buzón de sugerencias con hablador incorporado 50,00 50,00
1 Diseño del folleto informativo. 150,00 150,00
3000 Impresión del Folleto informativo. 600 Gestionado
TOTAL 8343,60
Elaborado por: Alba Barreiro
347
4.1.10. Presupuesto general.
Gastos Administrativos
Honorarios profesionales $2000,00
Personal extra $800,00
Transporte $20,00
Viáticos $100,00
TOTAL $2920,00
Gastos Operativos
Herramientas utilizadas (Actividades) $8343,60
TOTAL $8343,60
Gastos de Investigación
TOTAL 980,36
Gastos Imprevistos
TOTAL $122,44
CAMPAÑA DE RELACIONES PÚBLICAS
Gastos Administrativos $2920,00
Gastos Operativos $8343,60
Gastos de Investigación $980,36
Gastos Imprevistos $122,44
TOTAL INVERSIÓN (PLAN) $12.366,40
348
4.1.11. Matriz de evaluación.
Objetivo Tipo de
Objetivo
Nivel de
Evaluación
Mecanismos
de Evaluación
Indicadores Responsable
Informar al 60% del público objetivo
sobre los proyectos que implementa
la Administración Zonal del Valle de
Tumbaco a corto plazo.
Informativo Básico
Encuestas
Focus Group
Porcentaje de personas que
conozcan los proyectos.
Porcentaje de recordación de
los beneficiados, participantes y
mensajes difundidos.
Profesional
de RRPP
Concienciar al 40% del público
objetivo a la participación activa en
los proyectos que ejecuta la
Administración Zonal del Valle de
Tumbaco a mediano plazo.
Persuasivo
Motivacional
Intermedio
Avanzado
Medición de
la exposición
del mensaje
Encuestas
Focus Group
Seguimiento
Sistemático
Porcentaje del público que
captó el mensaje
Nivel de aceptación de los
proyectos
Porcentaje de participación del
público objetivo en los
proyectos
Seguimiento de líneas básicas
(antes, durante y después)
Profesional
de RRPP
349
Persuadir al 40% del público objetivo
sobre la importancia de los
proyectos y adecuada gestión de la
Administración Zonal Tumbaco a
mediano plazo.
Persuasivo
Motivacional
Intermedio
Avanzado
Focus Group
Sondeo
Medición de la
percepción de
la comunidad
Sondeos
Grado de aceptación de los
proyecto por parte del
público objetivo
Porcentaje de personas que
participan de forma activa en
los proyectos.
Grado de satisfacción de los
participantes
Grado de aceptación del
mensaje por parte del público
objetivo
Profesional
de RRPP
350
Lograr el cambio de opinión en un
40% del público objetivo para que
juzguen de manera positiva las
acciones implementadas por la
administración Zonal del Valle de
Tumbaco a corto plazo.
Informativo Básico
Sondeos
Medición de
la percepción
de la AZVT
Conteo de
visitas
Nivel de aceptación de los
proyectos de la
administración.
Opinión con respecto a las
acciones que ejecuta la
administración.
Número de visitas a la
cuentas interactivas
Profesional
de RRPP
Elaborado por: Alba Barreiro
351
5. Conclusiones y Recomendaciones.
5.1. Conclusiones por capítulo.
Mediante las herramientas de investigación adoptadas y el acercamiento a la
comunidad que compone las ocho parroquias de esta zona, además de los
acontecimientos en los que se desenvuelve la Administración Zonal del Valle de
Tumbaco se puede concluir que:
5.1.1. Capítulo 1: fundamentación científica.
Las relaciones públicas son tan antiguas como la existencia de la
humanidad, pero su aplicación se clasifica en informal al basarse en la
comunicación humana y formal cuando se ejecuta acciones usando ciencias
sociales e investigación con el fin de persuadir, aceptar y generar buena
opinión pública.
Durante la historia de la humanidad han existido hechos importantes y
personajes destacados que han aplicado acciones de relaciones públicas
como por ejemplo: Egipto realizando publicity con la piedra de Rosetta, Julio
César creando el libro Comentarios y el periódico Actas Diarias, San Pablo
para difundir la cristiandad, las Cruzadas y la Colonización para persuadir en
352
la participación y migración a nuevas tierras respectivamente, Evy Lee y
Edward Bernays aplicaron esta ciencia de forma más científica.
Los modelos de relaciones públicas enmarcan a los profesionales en la
gestión de esta ciencia y permiten comprender de mejor manera su evolución
y aplicación, los modelos se los practica desde la historia formal de éste
saber.
Las relaciones públicas son una ciencia, pues se fundamentan en las
ciencias sociales como la psicología, antropología, literatura y más, además
investiga su entorno con el fin de comprender las nuevas tendencias sociales
a las que se debe ajustar para sobrevivir y ser una empresa estable.
Existen dos tipos de relaciones públicas, las internas y externas, sin
embargo, relaciones públicas se puede aplicar a cada público con el que la
organización se vincule.
La comunidad local para una organización es un punto trascendente en
cuanto a su existencia, estabilidad y prosperidad dentro de la localidad en la
que se estableció, la organización debe conocer a la comunidad,
específicamente sus problemas y atenderlos sujetándose a su estrategia
empresarial, para mejorar así el estatus de vida del sector.
353
La organización debe conocer las personas o grupos de personas con los
que se vincula para identificar y afrontar las dificultades y lograr un equilibrio.
El término público es confundido con el término masa pero para definir el
término se debe considerar que un público se enfrenta a un problema similar,
debe reconocer que el problema existe y se puede organizar para hacer algo
con respecto al problema.
Existen muchas clasificaciones de públicos mencionados por catedráticos
como Wilcox, Grunig entre otros, sin embargo, el profesional de las
relaciones públicas usará la clasificación de públicos que más convenga,
facilite y se ajuste a la realidad de la organización.
Las campañas de relaciones públicas son una de las acciones
estratégicamente planificadas, emprendidas por profesionales de relaciones
públicas para solucionar problemas de tipo comunicacional y duran máximo
un año.
El mapa de públicos sirve para ubicar y recopilar gráficamente los públicos
con los que la organización se relaciona y determinar la cuantía de
comunicación que necesita cada público, se puede observar su posición,
influencia e interés para de esta manera determinar la forma en que cada
público ayudará a cumplir los objetivos planteados por la organización.
354
Las herramientas de relaciones públicas ayudan a conseguir los objetivos
planteados, pues son actividades creativas que sirven para difundir,
concienciar y persuadir al público objetivo.
La falta de un manual de bienvenida y políticas comunicacionales tangibles
evita que los profesionales de la Dirección Asesora de Diálogo Social
conozcan cuales son los objetivos que la Secretaría de Comunicación del
Municipio de Quito desea cumplir para tributar a los objetivos empresariales.
La falencia más destaca para que los proyectos elaborados con los pocos
recursos que posee la Administración Zonal del Valle de Tumbaco no se
conozcan, es la falta de una buena gestión de relaciones públicas, pues
carece de herramientas comunicacionales y alianzas estratégicas que
aportarían en gran magnitud al desarrollo de este aspecto.
La falta de difusión de los proyectos que implementa la Administración Zonal
del Valle de Tumbaco generan apatía por parte de la comunidad.
La mala imagen y el desprestigio que acarrea el Municipio de Quito y por
ende sus Administraciones Zonales permiten que prevalezca la hostilidad y
desapego por parte de la comunidad
La demora en sus procesos incrementa la mala reputación de la
Administración Zonal Tumbaco frente a la comunidad.
355
La realidad rural presenta grandes brechas de pobreza que la Administración
debe cubrir con proyectos gratuitos de inclusión, salud, educación y otros, sin
embargo, la falta de recursos permite que estos proyectos no beneficien a la
mayor parte de la comunidad.
La falta de información también conduce a generar conjeturas infundadas por
parte de la comunidad acerca del manejo financiero por parte de la
Administración.
La falta de identidad corporativa en los eventos en los que participa la
Administración y la escases del personal que labora en el Departamento de
Diálogo Social son un motivo fundamental para que la organización no
consiga posicionarse.
5.1.2. Capítulo 2: análisis del micro-sistema y macro-sistema.
El Municipio de Quito ha evolucionado con el paso de los años y se fue
convirtiendo en la unidad político-administrativa-financiera que regula y
controla la ciudad y además propone proyectos sociales que ayudan a su
comunidad.
356
Añadir las Direcciones Asesoras Jurídica y de Diálogo Social significó darle
al Municipio un giro, es decir, se convirtió en una organización que comunica
los aspectos que le concierne conocer a la comunidad.
La Administración Zonal Tumbaco no posee un núcleo ideológico definido
por ello el personal no se siente vinculado con la organización y el clima
laboral no es óptimo.
La Administración Zonal Tumbaco ha evolucionado en cuanto a su personal
porque este ha aumentado considerablemente, sin embargo la comunidad
aún se queja por el mal servicio.
El Municipio de Quito es una empresa que pertenece al sector público razón
por la cual debido a la demagogia de los últimos años, esta organización
posee una imagen deplorable frente a su comunidad.
Existe una cultura corporativa vegetativa, porque la organización no tiene
bien cohesionadas sus manifestaciones tanto estructurales, simbólicas,
conductuales como materiales; además no dialoga con su entorno.
El discurso con el que se maneja la Administración es de referencialidad
distorsionante, pues en algunos casos cumple y en otros se demora o
simplemente no comunica.
357
La nueva Constitución define al Municipio como un gobierno autónomo
descentralizado dentro de su territorio y competencias, asumiendo el rol de
ejecutores lo que le otorga mayor trascendencia que el Gobierno Provincial.
La Zona del Valle de Tumbaco posee gran cantidad de industrias como:
manufactureras, transporte, comunicación, comercio, construcción y
agricultura y biotecnología lo que promueve el trabajo e incrementa la
economía.
El PIB se ha incrementado durante la última década llegando a 26.928
millones de dólares en el 2011, esto se debe a que Quito es la segunda
capital que aporta al PIB y que recibe remesas además tiene gran afluencia
de turistas lo que significa más oportunidades para el desarrollo y progreso
de sus habitantes.
Fenómenos sociales como la globalización, nuevas tecnologías de
información y comunicación, nueva geopolítica de las regiones, la ciudad del
conocimiento y la ciudad región ponen más retos al Municipio para
desarrollarse.
La AZVT está expuesta a la inspección de su gestión, en consecuencia el
ciudadano puede ocupar la silla vacía teniendo acceso a fiscalizar, controlar,
opinar sobre los temas de la Administración.
358
Los planes de gobierno van en dirección del progreso y bienestar de los
ciudadanos y poseen nuevos instrumentos que planifican y monitorean, tal es
el caso del Balanced Score Card, POAs y Cuadros de Mando Integral, sin
embargo, no tienen continuidad en su gestión.
La Administración está ubicada en la parroquia de Tumbaco y lleva el mismo
nombre de una de las parroquias que gestiona, razón por la cual las demás
parroquias no se sienten identificadas y en consecuencia no conoce todos
los proyectos y servicios que lleva a cabo dicha institución.
La Dirección Asesora de Diálogo Social posee problemas por falta de
personal por lo que no puede cubrir las necesidades comunicacionales y la
estructura organizacional vertical junto con los líderes burocráticos y
administradores son un obstáculo al momento de informar tanto interna como
externamente por este motivo la comunicación se maneja con rumores.
El Área de Diálogo Social tiene restricciones a redes sociales y el internet es
un inconveniente al momento de enviar o recibir información vía correo
electrónico. Además las herramientas comunicacionales no se utilizan de una
forma eficaz y eficiente debido a los temas, frecuencia y organización de los
mismos.
Cumbayá y Tumbaco han crecido no solo en población, sino también en
economía y nivel de instrucción, las demás parroquias no lo han hecho, pues
359
Puembo,Pifo, Yaruquí, Tababela, Checa y El Quinche son parroquias
eminentemente agrícolas y requieren mayor atención por parte de la
Administración Tumbaco para su desarrollo.
91.268 personas que viven en esta zona tienen edades menores a los 30
años pero solo 23.997 personas usan computador mientras que 13.375
tienen acceso a internet, en consecuencia la administración se puede valer
de esta parte de la población para que mejoren los conocimientos de la
población.
5.1.3. Capítulo 3: investigación de campo.
Los hombres y las personas de 15 a 35 años son un segmento de público
que está más abierto a la investigación.
La mala aplicación de las herramientas comunicacionales su frecuencia,
cobertura y distribución del contenido han efectuado el desconocimiento de
los proyectos que elabora la Administración Zonal Tumbaco.
De los siete proyectos sociales que se han indagado a la comunidad, solo en
dos de ellos la población ha participado, mientras que en el resto de
proyectos (cinco) los parroquianos no lo conocen, esta misma situación hace
360
que los habitantes no puedan calificar el beneficio e importancia de estos
proyectos.
La mayoría de la comunidad del Valle de Tumbaco considera que los
proyectos sociales son organizados, oportunos, adecuado y que cuentan con
el material suficiente, sin embargo piensan que el personal no es
competente.
La mayor parte de los encuestados no ha recibido información acerca de los
proyectos pero los que sí han recibido información lo han hecho mediante
líderes barriales, comentarios de familiares y amigos y algunos medios
masivos, estas herramientas comunicacionales mencionó la Licenciada
Alejandra Barba que son utilizadas mientras que la Dirección de Diálogo
Social y la Unidad de Informática mencionó otras como las carteleras y
qmatic que no mencionaron los encuestados.
La comunidad pese a no acceder a los proyectos sociales por las carencias
comunicacionales y a reconocer a la Administración por aspectos negativos,
los parroquianos en su mayor parte consideran que a la Administración
Tumbaco si le interesa el bienestar de la comunidad y desean se creen más
proyectos de salud, educación y seguridad.
361
Es importante al momento de difundir la información utilizar los nombres
apropiados de cada producto, o a su vez informar de donde vienen o a que
eje tributan porque la comunidad tiende a confundir las acciones.
El departamento de Diálogo Social no trabaja directamente con la
comunidad, pues no logra cubrir todos los proyectos, por eso se vale de otros
departamentos para generar información y son ellos quienes crean los
nexos.
Usar solamente free press en medios masivos no asegura que se informará
correctamente y que el mensaje llegue como el profesional de comunicación
desea.
Al no existir una herramienta que mida la eficiencia de los canales de
comunicación no se puede controlar si son los óptimos y si la frecuencia es
adecuada.
No contar con herramientas investigativas que evalúen la satisfacción, nivel
de participación, el proceso de desarrollo de los proyectos hace que la
Administración Zonal Tumbaco proponga proyectos que no se basen en una
fundamentación científica para desarrollarlos.
No contar con estadísticas específicas de cada parroquia rural hace que la
Administración Tumbaco busque recabar por su propia cuenta información, lo
362
que genera un egreso en el presupuesto, cifra que puede ser usada en la
elaboración de más proyectos sociales para la comunidad.
Debido a la falta de presupuesto en muchas ocasiones se han tenido que
rechazar a los parroquianos que han deseado participar en los proyectos
sociales, esto hace que la comunidad considere que existe lazos familiares
para poder participar en los proyectos.
La mala diagramación de las carteleras hace que esta herramienta no sea
eficaz, pues la frecuencia, cantidad de texto y desorganización fomentan la
falta de interés de la comunidad para usar este canal de comunicación.
5.1.4. Capítulo 4: diseño de la campaña de relaciones públicas.
La propuesta de relaciones públicas responde a las necesidades
comunicacionales que aquejan a la Administración Zonal Tumbaco y su
ejecución debe realizarse lo antes posible antes de que el público actúe
sobre los problemas que posee la Administración por falta de información.
Es importantes considerar que no solo se debe informar para superar los
problemas comunicacionales sino que se debe fidelizar tanto al público
interno como al externo para que sean ellos quienes ayuden al desarrollo y
bienestar de la comunidad y la organización.
363
Señalar una fecha determinada para elaborar cada actividad de relaciones
públicas no solo implica establecer tiempos sino también preparar al personal
y el material necesario para llevarlo a cabo.
La matriz de evaluación es una herramienta indispensable para evaluar el
cumplimiento de los objetivos programados y más aún en el caso de la
Administración Tumbaco, pues tendrá por primera vez la medición real del
aspecto comunicacional como uno de los aspectos que tributen al
cumplimiento de la estrategia empresarial.
5.2. Recomendaciones por capítulo.
5.2.1. Capítulo 1: fundamentación científica.
Se recomienda determinar el modelo de relaciones públicas adecuado para
cada actividad u organización, esto dependerá de la apertura al diálogo que
posea la organización.
Se recomienda usar relaciones públicas basadas en las ciencias sociales
mencionadas y fundamentadas en la investigación de la organización y su
entorno para obtener resultados reales y proponer actividades viables.
364
Se recomienda reconocer por lo menos los públicos con quienes se vincula
la organización para que cuando existan conflictos, sean estos públicos
quienes ayuden a solucionar los problemas.
Se recomienda usar las herramientas comunicacionales que se sujeten a la
realidad del público al que se dirige la campaña de relaciones públicas.
5.2.2. Capítulo 2: análisis del micro-sistema y macro-sistema.
Se recomienda otorgar al Departamento de Diálogo Social la importancia y
trascendencia que merece concediéndole la cantidad de personas necesaria
y adjudicarle la confianza a los profesionales de esta rama para que ejecuten
las actividades para las que se especializaron.
Se recomienda considerar que la ciudadanía hoy por hoy tiene más potestad
y puede actuar activamente como veedor y fiscalizador de las acciones de la
Administración, es por ello que su estructura jerárquica impenetrable debe
convertirse en una estructura abierta al dialogo.
Se recomienda aprovechar a la población joven que habita en la Zona del
Valle de Tumbaco para que sean ellos quienes guíen los proyectos e
incluyan a más parroquianos en los proyectos sociales que desarrolla la
Administración Tumbaco.
365
Se recomienda crear espacios de educación y capacitación gratuitos para
aquellas personas que aun no tienen acceso a nuevas tecnologías y hacer
de ellos canales de comunicación continuos.
5.2.3. Capítulo 3: investigación de campo.
Se recomienda usar mecanismos de evaluación que midan la satisfacción, la
necesidad y prioridad de los proyectos sociales que se lleven a cabo para la
comunidad.
Se recomienda capacitar al personal en atención al cliente y relación
interpersonal, pues la comunidad se queja de la mala atención.
Se recomienda valerse de instituciones educativas que ayuden a recabar
información de manera gratuita y así tener datos estadísticos acerca de las
parroquias de la Zona del Valle de Tumbaco.
Se recomienda al Departamento de Diálogo Social manejar herramientas
comunicacionales más creativas y que cubran a la mayor parte de la
población, puede usar medios masivos efectuando free press pero la
estrategia comunicacional no debe girar en torno a esta actividad sino más
bien debe ser un canal más de comunicación.
366
5.2.4. Capítulo 4: diseño de la campaña de relaciones públicas.
Se recomienda otorgar un nombre a la campaña y que todas las acciones
giren en torno a este eje para que así la comunidad identifique de donde
provienen las ideas.
Se recomienda implementar la campaña de relaciones públicas y sus
actividades en fechas importantes para la comunidad a fin de que lo recuerde
como algo trascendental.
Se recomienda vincular a todo el personal en la elaboración de la campaña,
para que si se da el caso, sean ellos quienes informen profundamente tanto
de los proyectos sociales como de la campaña en sí.
5.3. Conclusiones generales.
El núcleo ideológico no ha sido difundido dentro de la organización por lo que
no existe fidelización y la comunicación se maneja mediante el rumor; la
mayoría del público externo no conoce los proyectos sociales debido al
discurso distorsionante que maneja esta institución.
La escases de personal que existe en la Dirección de Diálogo Social impide
el buen funcionamiento comunicacional tanto interna como externamente,
pues no abastece a todas las actividades que debe realizar este profesional.
367
La cultura corporativa vegetativa que posee la Administración Zonal
Tumbaco impide su correcto desenvolvimiento en su entorno y dentro de su
organización, esto profundiza el problema de vinculación que existe entre la
organización y la comunidad.
La falta de mecanismos de realimentación evidencia que los proyectos
efectuados por la Administración Tumbaco no respondan a la realidad rural
que aqueja en mayor proporción a las parroquias de Pifo, Yaruquí, Tababela,
Checa y El Quinche; parroquias que son eminentemente agrícolas y
requieren la ayuda de esta institución.
El aspecto económico y legal es favorable tanto para la Administración
Tumbaco como para la comunidad debido a que el PIB ha incrementado sus
cifras y que se han creado nuevas normas jurídicas que otorgan a la
Administración un rol fundamental y a la comunidad la oportunidad de
participar de forma activa en los asuntos relacionados con esta organización.
El aspecto político y demográfico representa un gran reto para la
Administración, pues pese al marcado tinte político con el que se maneja
dicha organización, ésta tiene la obligación de llevar al progreso a su
comunidad que está creciendo aceleradamente y que aún carece de
conocimiento específicos y tecnológicos.
368
5.4. Recomendaciones generales.
Se recomienda ejecutar una campaña de relaciones públicas como
mecanismo de difusión y vinculación para a partir de esto solucionar los
problemas comunicacionales y generar una mejor imagen de la AZVT.
La Administración Zonal del Valle de Tumbaco posee recursos limitados para
llevar a cabo proyectos y sobre todo para generar comunicación, por este
motivo se recomienda considerar la idea de crear alianzas estratégicas con
empresas públicas y privadas que ayuden a desarrollar dichas actividades.
Se recomienda implementar una estrategia comunicacional que tribute a la
estrategia empresarial para de esta manera no efectuar acciones alejadas de
los objetivos que se debe cumplir.
Se recomienda informar a la comunidad constantemente sobre las acciones
que ejecuta la Administración Zonal del Valle de Tumbaco para que la
comunidad empiece a generar un cambio de actitud para con esta
organización.
Dialogar con los beneficiados de una obra, proyecto u otro al momento de
ejecutarlo no es una buena herramienta de realimentación, pues la opinión
puede ser influenciada por lo efectuado en ese instante, es por ello que se
recomienda usar otros mecanismos de evaluación del proyecto.
369
Anexos.
Anexo 1: Logotipo de la campaña.
Características: Responde al PET ver página 317-318
Cantidad: Dos logos con nombre de la campaña ubicado debajo y a un costado para ser usados según sea conveniente
Precio Total: $150
Elaborado por: Alba Barreiro
370
Anexo 2: Flyer informativo sin mensaje de participación.
Características: Papel Couché de 115 gr., full color, 21 cm X 15 cm. Flyer con logo de campaña, logo de la organización y proyecto, informa sobre los proyectos, su inversión, número de participantes y beneficios.
Cantidad: 3.000
Precio Total: $ 270
Elaborado por: Alba Barreiro
371
Anexo 3: Diagramación de la cartelera.
Características: Diagramación con espacios en cartelera para cada proyecto, novedades, calendario de fiestas y espacio para la comunidad coordinado por Dep. Diálogo Social, maneja más fotos y menos texto.
Cantidad: Dos carteleras en la planta baja y una en el segundo piso Precio Total: Gestionado-materiales de la Administración específicamente del Dirección de Diálogo Social.
Elaborado por: Alba Barreiro
372
Anexo 4: Ejemplo del artículo gestionado en el periódico El Quiteño.
Características: Ejemplo del artículo de los proyectos de la Administración elaborado por la Dirección de Diálogo Social y gestionado por la profesional de RRPP
Cantidad: Un artículo por semana Precio Total: Gestionado
Elaborado por: Alba Barreiro
373
Anexo 5: Bolsitas informativas (habladores).
Características: Papel couché de 300 gr., full color con logotipo de la campaña, 25cm x 20cm, servirá como hablador para colocar los flyer en el espaldar de los taxis.
Cantidad: 100 Precio Total: $ 130
Elaborado por: Alba Barreiro
374
Anexo 6: Flyer con mensajes de participación.
Características: Papel Couché de 115 gr., full color, 21 cm X 15 cm. Flyer con logo de campaña, logo de la organización y proyecto, informa sobre los proyectos, su inversión, número de participantes, beneficios y mensaje de participación
Cantidad: 3.000
Precio Total: $ 270 Elaborado por: Alba Barreiro
375
Anexo 7: Administración Zonal Tumbaco en cuentas interactivas.
Características: Fan page y blog con logotipos de la campaña y administración, con información acerca de los proyectos tanto texto como fotografías.
Cantidad: Dos redes sociales
Precio Total: Gestionado Elaborado por: Alba Barreiro
376
Anexo 8: Inserto.
Características: Papel couché de 115 gr., full color con logotipo de la campaña y administración, 21cm x 10cm, inserto que se repartirá junto a las planillas del agua, este posee información del proyecto y mensaje de participación.
Cantidad: 4.000 Precio Total: $ 310
Elaborado por: Alba Barreiro
377
Anexo 9: Invitación para el mural.
Características: Papel kimberly, full color con logotipo de la campaña y administración, 10,5cm x 25cm, invitación para los chicos de cada colegio.
Cantidad: 24 Precio Total: $ 42
Elaborado por: Alba Barreiro
378
Anexo 10: Pistas para torneo de ciclismo
Características: Cartón alisado, full color, 20cm x30cm.
Cantidad: 8 Precio Total: $ 520
Elaborado por: Alba Barreiro
379
Anexo 11 Esquema de producción del testimonial.
Introducción.
El video se elaborará con testimonios de la comunidad que haya participado en los
proyectos implementados por la Administración Zonal del Valle de Tumbaco, con
el fin de dar a conocer los proyectos, motivar a la participación y mejorar la imagen
de esta organización.
Desarrollo.
El video durará 4 minutos, se usarán varios elementos clave para el desarrollo del
proyecto, estos elementos son: paisajes de las ocho parroquias de la Zona
Tumbaco, las personas que impartirán los testimonios serán individuos que hayan
participado en los proyectos elaborados por la Administración y finalmente se
usará texto para generar recordación sobre los nombres de los proyectos y para
identificar a los participantes.
La grabación se realizará la segunda semana de mayo del año 2013 , se
convocará a los participantes para que brinden sus testimonios a las oficinas de la
Administración Zonal del Valle de Tumbaco.
380
Objetivo.
Mediante la difusión de este video en las pantallas de la Administración y otras
entidades se quiere demostrar los beneficios que conlleva participar en los
proyectos que implementa la Administración, a partir de esta idea se quiere
motivar a la intervención en cada uno de los proyectos y finalmente generar un
cambio de actitud y opinión con respecto al accionar de esta organización.
Características: El video tipo documental tendrá una duración de cuatro min., no se lo realzará en HD, pues solo se lo va a presentar en televisores pequeños.
Cantidad: 1 Precio Total: $ 300
Elaborado por: Alba Barreiro
381
Anexo 12: Souvenirs de la Campaña para la Administración Zonal Tumbaco.
Características esferográficos:
Bic round con logotipo de campaña
Características llaveros:
Hechos de goma con logotipo de campaña
Características Bolsos ecológicos:
Bolsos ecológicos con logotipo de campaña 40cm x 30cm x 10cm
Cantidad: 4.000 Cantidad: 1.200 Cantidad: 1.000
Precio Total: $ 1.400 Precio Total: $ 1.560 Precio Total: $ 1.500 Elaborado por: Alba Barreiro Elaborado por: Alba Barreiro Elaborado por: Alba Barreiro
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Anexo 13: Rompecabezas.
Características: Cartón alisado, full color, 20cm x30cm..
Cantidad: 8 solo impresión Precio Total: $ 200
Elaborado por: Alba Barreiro
383
Anexo 14: Pulseras de identificación.
Características: Manilla en varios colores con broches en tela o cinta con logotipo de la campaña.
Cantidad: 1.000
Precio Total: $ 1.250 Elaborado por: Alba Barreiro
384
Anexo 15 Afiche informativo.
Características: Papel couché de 300 gr., full color, 20cm x 30cm . Afiche que actuará como campaña de expectativa sobre los nuevos que proyectos que ejecute la Administración cuenta con logotipo de la campaña y de la administración.
Cantidad: 120
Precio Total: $ 33,60 Elaborado por: Alba Barreiro
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Anexo 16: Buzón de sugerencias y hablador para hojas.
Características Buzón de sugerencias:
Elaborado en acrílico y forrado con logo de la campaña, 30cm x 22cm x15cm. Ubicación planta baja
Características Buzón de sugerencias:
Elaborado en acrílico con logo de la campaña, 12cm x 12cm x 3cm.
Características Buzón de sugerencias:
Hoja menbretaa con logo de la campaña, hoja A5
Cantidad: 1 Cantidad: 1 Cantidad: 70 mensuales
Precio Total: $ 50 Precio Total: Gestionado Elaborado por: Alba Barreiro Elaborado por: Alba Barreiro Elaborado por: Alba Barreiro
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Anexo 17: Portada del folleto informativo.
Características: Papel couché de 115 gr., 10 páginas full color, 15cm x 10,5cm posee resumen de todo lo que se llevo a cabo referente a los proyectos.
Cantidad: 3.000
Precio Total: Gestionado Elaborado por: Alba Barreiro
387
5.5 Bibliografía.
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