universidad de guayaquil facultad de ciencias psicolÓgicas tesis de grado previo...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DE TÍTULO DE PSICÓLOGO

Título: Incidencia de los incentivos no económicos en el rendimiento laboral de

los trabajadores del departamento creativo de la empresa Norlop JWT.

Autor: Carlos Daniel Rojas Heredia

Tutor: Msc. Iván Mejía Mora

GUAYAQUIL - ECUADOR

2014

ii

PENSAMIENTO

"El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los

temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad."

Víctor Hugo.

iii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Declaro que soy autor de este trabajo de titulación y que autorizo a la Universidad

de Guayaquil, a hacer uso del mismo, con la finalidad que estime conveniente.

Firma: ___________________________________________

iv

AGRADECIMIENTOS

A la Facultad de Ciencias Psicológicas de la Universidad de Guayaquil, por la

formación impartida durante los años de estudio.

A mi tutor de tesis, por su gran aporte académico y su acompañamiento en la

realización de esta investigación.

A mi familia, por su apoyo incondicional a través de los años, lo que ha permitido

lograr mis objetivos propuestos.

v

DEDICATORIA

A todos los miembros de mi familia, por estar siempre conmigo.

A mi madre y mi tía, por confiar en mí.

A mis amigos y compañeros, por su apoyo para concluir esta tesis.

vi

ÍNDICE GENERAL

Pág.

RESUMEN .............................................................................................................. 1

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 2

1. MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 4

1.1 INCENTIVOS ...................................................................................................... 4

1.1.1. Tipos de Incentivos .......................................................................................... 7

1.1.1.1. Incentivos Económicos ......................................................................... 8

1.1.1.2. Incentivos No Económicos ....................................................................... 11

1.2. RENDIMIENTO LABORAL ................................................................................... 12

1.2.1 Tipos de Rendimiento...................................................................................... 18

1.3. INCENTIVOS NO ECONÓMICOS Y RENDIMIENTO LABORAL .......................... 20

2. METODOLOGÍA ............................................................................................... 23

2.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ...................................... 23

2.2 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................... 24

2.3 OBJETIVOS .......................................................................................................... 25

2.3.1 Objetivo General ............................................................................................. 25

2.3.2 Objetivos Específicos ...................................................................................... 25

2.4 IDEA A DEFENDER .............................................................................................. 26

2.5 TIPO DE INVESTIGACIÓN, MÉTODO A EMPLEAR ............................................. 26

2.6 VARIABLES CONCEPTUALES Y UNIDAD DE ANÁLISIS .................................... 28

2.6.1 Variables Conceptuales ................................................................................... 28

2.6.2 Unidad de Análisis ........................................................................................... 29

2.7 PROCEDIMIENTO Y TÉCNICAS .......................................................................... 29

2.7.1 Cuestionario .................................................................................................... 30

2.7.2 Recolección de Datos Secundarios ................................................................. 31

2.7.3 Grupo Focal .................................................................................................... 33

2.8 POBLACIÓN Y MUESTRA .................................................................................... 35

vii

3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ............................... 36

3.1 ANÁLISIS DE CADA UNA DE LAS TÉCNICAS ..................................................... 36

3.1.1. Análisis: Cuestionario ..................................................................................... 36

3.1.2. Análisis: Recolección de Datos Secundarios .................................................. 45

3.1.3. Análisis: Grupo Focal ..................................................................................... 48

3.2 ANÁLISIS GLOBAL ............................................................................................... 58

CONCLUSIONES ................................................................................................. 61

RECOMENDACIONES ......................................................................................... 63

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 64

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 66

ANEXOS ............................................................................................................... 69

ANEXO 1: Carta de Aprobación para realizar Tesis. .................................................... 69

ANEXO 2: Cuestionario sobre Incentivos No Económicos ........................................... 70

ANEXO 3: Formato Evaluación de Desempeño Norlop JWT ....................................... 74

ANEXO 4: Guía de Pautas de los Grupos Focales ...................................................... 78

ANEXO 5: Validación del Cuestionario ........................................................................ 80

ANEXO 6: Gráficos ...................................................................................................... 84

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1: Esquema tradicional frente al esquema moderno dentro de las

organizaciones. ....................................................................................................... 6

Figura 2: Los diversos tipos de incentivos. ............................................................. 8

file:///C:/Users/Administrador/Desktop/TESIS/tesis%200.1.docx%23_Toc380839815file:///C:/Users/Administrador/Desktop/TESIS/tesis%200.1.docx%23_Toc380839815file:///C:/Users/Administrador/Desktop/TESIS/tesis%200.1.docx%23_Toc380839816

viii

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla No. 1: Variables Conceptuales ................................................................... 28

Tabla No. 2: Indicadores de Rendimiento 2009 – 2013 ....................................... 47

Tabla No. 3: Niveles Generales de Satisfacción .................................................. 58

Tabla No. 4: Niveles Generales de Satisfacción .................................................. 59

LISTA DE GRÁFICOS

Pág.

Gráfico No. 1: Indicadores de Satisfacción de Incentivos no Económicos ............ 43

Gráfico No. 2: Indicadores de Rendimiento 2009 - 2013 ...................................... 47

Gráfico No. 3: Cuestionario: Sección 1. Importancia Incentivos No Económicos . 84

Gráfico No. 4: Cuestionario: Sección 2. Ítem 1 ..................................................... 84




Gráfico No. 8: Cuestionario. Sección 2. Libertad y Autonomía en el trabajo. ........ 86


Gráfico No. 10: Cuestionario: Sección 2. Ítem 6 ................................................... 87



Gráfico No. 13: Cuestionario. Sección 2. Estabilidad Laboral ............................... 89


Gráfico No. 15: Cuestionario: Sección 2. Ítem 10 ................................................. 90


ix


Gráfico No. 18: Cuestionario. Sección 2. Crecimiento y Progreso ........................ 91





Gráfico No. 23: Cuestionario. Sección 2. Oportunidad de Reconocimiento .......... 94

Gráfico No. 24: Cuestionario: Sección 2. Ítem 17 ................................................ 94




Gráfico No. 28: Cuestionario. Sección 2. Buena Relación con los demás ............ 96





Gráfico No. 33: Cuestionario. Sección 2. Mejorar Status Laboral ......................... 99

Gráfico No. 34: Cuestionario. Sección 3. Aplicación Incentivos No económicos .. 99

Gráfico No. 35: Cuestionario. Sección 3. Respuesta Afirmativa ......................... 100

Gráfico No. 36: Cuestionario. Sección 3. Respuesta Negativa ........................... 100

Gráfico No. 37: Evaluación de Desempeño 2009 ............................................... 101





1

RESUMEN

La presente investigación se centra en el estudio de la incidencia de los incentivos

no económicos en el rendimiento laboral. Este trabajo se lo realizó en la empresa

Norlop JWT con el personal del departamento creativo.

Se plantea como objetivo central: describir la incidencia de los incentivos no

económicos en el rendimiento laboral de los trabajadores del departamento

creativo.

Para lograrlo se empleó un enfoque de investigación mixta y el alcance del

estudio se realizó a nivel descriptivo. Los instrumentos y técnicas que se utilizaron

son: el cuestionario, la recolección de datos secundarios y el grupo focal. La

investigación se realizó con una muestra de treinta personas pertenecientes al

departamento creativo de la empresa Norlop JWT.

Al finalizar la investigación, se logró caracterizar los incentivos no económicos

presentes en la empresa Norlop JWT, y al mismo tiempo se pudo determinar su

efectividad en el rendimiento laboral de los trabajadores del departamento

creativo.

2

INTRODUCCIÓN

Las últimas dos décadas del siglo XX se caracterizaron por un marcado énfasis

de las organizaciones por retribuir monetariamente a su personal, siendo las

principales herramientas la implementación de estructuras de remuneraciones

asociadas a la competitividad entre trabajadores, es decir, se asociaba

directamente lo monetario con los desempeños individuales.

Esta mirada es causal y opera tras la lógica de “si tú haces esto, la empresa te

recompensa con esto”, lo que es consistente con la preeminencia de lo monetario

como elemento de recompensa. Varios son los estudios que muestran el efecto

motivador del dinero como algo externo, cuyo impacto es de corto plazo.

Partiendo de esta premisa, es primordial analizar los incentivos no económicos,

los cuales están asociados con aquellas necesidades y satisfacciones que los

trabajadores reportan como “los más significativos” para el mantenimiento y

mejoramiento del rendimiento laboral en el largo plazo.

El enfoque hacia los incentivos no económicos ha sido un tema que viene

tomando notoriedad dentro de las investigaciones realizadas en el área

organizacional. Por tal razón, desde el punto de vista teórico, es de gran

importancia el estudio de los incentivos no económicos para describir su

incidencia en el rendimiento laboral del trabajador.

Es así como la presente investigación tiene como objetivo general describir la

incidencia de los incentivos no económicos en el rendimiento laboral de los

trabajadores del departamento creativo de la empresa Norlop JWT.

Para facilitar el logro de los objetivos propuestos y organizar el trabajo, la tesis se

compone de diferentes capítulos.

En el primer capítulo, dedicado a la fundamentación teórica, en una primera

instancia se realiza el estudio de los incentivos para posteriormente llegar a las

3

consideraciones en torno de los incentivos no económicos, que son muy útiles

para la comprensión del problema.

Posteriormente, se realiza una aproximación al rendimiento laboral y su tipología

partiendo de los aportes de Motowidlo. En última instancia, se aborda la

incidencia que tienen los incentivos no económicos en el rendimiento laboral

desde la Teoría de los Dos Factores desarrollada por Frederick Herzberg.

En el segundo capítulo se presentan los aspectos relativos al marco metodológico

de la investigación, con la formulación del problema, justificación, objetivo general,

objetivos específicos, idea a defender, tipo de investigación, unidades de análisis,

instrumentos y muestra.

En el tercer capítulo se expone el análisis de cada instrumento utilizado, así como

un análisis global con los resultados obtenidos. De esta manera se reflejan los

resultados que tributan a los objetivos específicos de la investigación.

Finalmente, se consideran las conclusiones, donde aparecen las ideas centrales

aportadas por este estudio, se detallan las recomendaciones a seguir, y se

presenta la bibliografía y los anexos.

De esta forma, se espera que la investigación contribuya al conocimiento de ésta

temática y constituya una vía más para profundizar en el tema, puesto que el

estudio de los incentivos no económicos, es un tema de vital importancia en la

actualidad; sobre todo al intentar encontrar su incidencia en el rendimiento laboral.

4

1. MARCO TEÓRICO

1.1 INCENTIVOS

El origen de los incentivos se da con la teoría de la administración científica al

proporcionar estándares objetivos del desempeño mediante los cuales la

productividad del trabajador pudiera ser cuantificada (Sherman y Chruden,

1999). Esta teoría desarrollada por Frederick W. Taylor, conocida también como

enfoque tradicional, tenía la convicción de que los empleados podrían aplicar un

mayor esfuerzo si se les pagaba un incentivo económico basado en el número de

unidades que producían. Estos postulados dominaron el panorama administrativo

de las organizaciones hasta finales de la década de 1920.

A partir de estos conceptos se desarrolla la perspectiva del homo economicus, la

cual consiste en la percepción de que las personas están motivadas

exclusivamente por incentivos salariales, financieros y materiales; en otros

términos, el ser humano busca el trabajo no porque le guste, sino como un medio

para ganarse la vida, motivado exclusivamente por la necesidad de dinero y por

miedo al hambre.

En las siguientes cuatro décadas, surgieron nuevas teorías con enfoques

distintos, las cuales mencionaremos a continuación:

La Teoría de las Relaciones Humanas, desarrollada Elton Mayo, surgió a inicios

de la década de 1930. Esta teoría proponía la perspectiva de un “hombre social”,

es decir, la visión de un ser humano motivado exclusivamente por recompensas

sociales. Las personas se esfuerzan por convivir con sus semejantes y ser

aceptados en grupos sociales o en organizaciones.

Posteriormente, surge la Teoría Estructuralista a comienzos de la década de

1950. Este enfoque intenta conciliar e integrar los conceptos de hombre

económico y hombre social. Para esta teoría, el ser humano necesita de las

organizaciones para poder satisfacer sus necesidades primarias y secundarias.

5

Por último, a comienzos de la década de 1970, con los trabajos de Lawrence,

Lorsch y Schein; surge la Teoría Situacional, la cual buscaba aplicar la teoría

sistémica a las organizaciones. Propone una perspectiva de “hombre complejo”,

visto como un microsistema individual y complejo. Esta visión tiene en cuenta la

complejidad del ser humano y de los factores que influyen en su motivación para

contribuir al rendimiento. Se lo considera un sistema individual compuesto de

conocimientos, percepciones, valores y motivaciones.

Estas teorías sirvieron de base para el estudio de los incentivos aplicados a los

trabajadores dentro las empresas, y su posterior análisis de la relación que tienen

con el rendimiento laboral.

En la actualidad, en los distintos tipos de organizaciones se utilizan únicamente

procesos de incentivos de dos características: los incentivos de enfoque

tradicional y rígido; y los incentivos de enfoque moderno y flexible. (Figura I).

Por un lado, el enfoque tradicional destaca el modelo hombre económico. Al ser

humano únicamente le interesa lo monetario, y su remuneración se basa en el

tiempo y no en el rendimiento.

Por otro lado en el enfoque moderno, las personas están motivadas por gran

variedad de incentivos: salarios, objetivos y metas por alcanzar, satisfacción en el

cargo y en la organización, necesidades de autorrealización. La remuneración

obedece a esquemas flexibles, atiende a procesos personalizados, dentro de una

política de adecuación a las diferencias individuales entre las personas y sus

desempeños. Destaca el modelo del hombre complejo.

6

Dentro de las organizaciones, uno de los objetivos para alcanzar sus propios

intereses, es utilizar distintos tipos de incentivos o compensaciones otorgados a

sus empleados para que éstos se sientan más motivados y comprometidos con el

trabajo que realizan.

Los incentivos representan un premio o reconocimiento de los servicios de un

empleado competente. Por esta razón, ocupan un lugar importante en el

departamento o área de gestión de personal en la empresa, ya que es

fundamental que el empleado desarrolle un buen desempeño en su trabajo. Por

otra parte, los incentivos son un costo para la organización, es por eso que los

planes de compensación deben ser sometidos a un análisis costo-beneficio, ya

que, deben además, incentivar al personal para generar retornos a la empresa.

Bohlander, Snell, y Sherman (2001) al referirse sobre cuál es el objetivo de los

incentivos indican: “El objetivo de los incentivos es motivar a los trabajadores de

Figura 1: Esquema tradicional frente al esquema moderno dentro

de las organizaciones.

7

una empresa para que su rendimiento sea mayor en aquellas actividades

realizadas…”. (p. 121).

Por otro lado, Alonso (2004) acota que el objetivo que las empresas pretenden

obtener con la aplicación de los planes de incentivos es mejorar el nivel de

rendimiento de los empleados, y para que éste se lleve a cabo es necesario que

los planes reúnan las siguientes características:

El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.

Los planes deben ser explícitos y de fácil entendimiento para los

trabajadores.

Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la producción

dentro de la empresa.

Los incentivos son importantes para los trabajadores, ya que afecta de manera

económica, psicológica y sociológica, de tal manera que si la aplicación de tales

incentivos no son adecuados, pueden traer consigo la insatisfacción de los

trabajadores y por consecuencia un bajo desempeño; afectando directamente la

empresa (Gómez, Balkin y Cardy, 2001).

Con lo expresado podemos concluir que los incentivos permiten que los niveles

de rendimiento sean mejores; y al mismo tiempo logran que el trabajador se

sienta satisfecho dentro de la empresa sin son aplicados de forma adecuada.

1.1.1. Tipos de Incentivos

Según autores como: Sherman y Chruden (1999), Werther y Davis (1995),

Gómez et al. (2001), entre otros; los incentivos se clasifican en: Incentivos

Económicos y No Económicos. (Figura II)

8

Cabe acotar que existen incentivos que se componen tanto de una parte

financiera como de una no financiera; como es el caso de los ascensos, que por

un lado se pueden considerar no financieros por que se da una mayor autoridad y

status, pero a su vez implican un aumento de salario por lo que tienen también

parte monetaria. A continuación detallaremos los dos tipos de incentivos

existentes:

1.1.1.1. Incentivos Económicos

Como su nombre lo indica son aquellos que se otorgan en dinero al trabajador.

Werther y Davis (1995) aclaran que:

Los empleados que trabajan bajo un sistema de incentivos económicos

advierten que su desempeño determina el ingreso que obtiene. Uno de los

objetivos de este tipo de incentivos consiste en que se premie el mejor

desempeño de manera regular y periódica (…); la organización se

Figura 2: Los diversos tipos de incentivos.

9

beneficiará porque estas compensaciones se otorgan en relación directa

con la productividad y no a través del método indirecto del número de horas

que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a incrementar

su productividad, los gastos de la administración del sistema se compensa

con creces (p. 295).

Por otro lado y contrario a este postulado, Sherman y Chruden (1999) aclaran

que:

No puede suponerse que un aumento de dinero dará como resultado

mayor productividad y satisfacción en el trabajo. Sin embargo, los sistemas

de incentivos económicos que relacionan de modo directo los salarios con

la producción son especialmente efectivos para estimular a ésta si se

formulan estándares adecuados y el sistema es administrado con eficacia

(p. 301).

Dentro de los incentivos económicos existe una diversidad de programas que se

aplican para recompensar a los trabajadores. A continuación se detallan los más

conocidos:

a) Incentivos sobre unidades de producción ó destajo: Son aquellos

incentivos que se otorgan a los trabajadores por aquel número o cantidad de

unidades extras que estos realizan en sus actividades, a cambio de esto la

empresa se ve en la necesidad de incentivarlos por el desempeño. Esto se refiere

a que los trabajadores tienen la obligación de llevar a cabo ciertas tareas, pero

hay quienes realizan más de las requeridas, y ellos son los recompensados por la

organización.

Es importante mencionar que la aplicación de este tipo de incentivos no siempre

es beneficioso para el trabajador, debido al efecto que tienen las presiones del

grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño, ya

10

que el grupo puede rechazar al trabajador con un desempeño mayor al de ellos

por generar algún tipo de desconfianza al demostrar un mejor rendimiento.

b) Bonos sobre producción: Estos bonos son aquellos que se le otorgan al

trabajador por haber sobrepasado el número de unidades de producción que la

empresa le demanda y las cuales tiene la obligación de efectuar. Los trabajadores

además de recibir un salario fijo, reciben un bono adicional. Esto es fijado con

anterioridad y regularmente se otorga de manera grupal.

c) Comisiones: Es un pago otorgado a un trabajador por proveer un servicio,

especialmente un porcentaje de la cantidad total de la transacción del negocio.

Este tipo de incentivo va más relacionado con los departamentos de ventas, ya

que dependiendo de lo que cada trabajador venda, es el porcentaje extra que la

empresa le otorga.

d) Plan de estándares por hora: Es la recompensa al empleado por medio de un

porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su

desempeño superó el nivel de producción. El plan supone que el trabajador

cuenta con una tarifa base garantizada. La diferencia con el plan por destajo

radica en que el incentivo se expresa en términos de tiempo y no en términos

monetarios.

e) Bonos individuales: En este tipo de plan se le otorga al trabajador un ingreso

extra cuando éste realiza un nivel de productividad mayor, es decir, cuando el

trabajador demuestra que está dando su mayor esfuerzo para desempeñar la

actividad correspondiente se le brinda una remuneración económica aparte de

su salario base. Este tipo de bonos son periódicos y pueden ser trimestrales,

semestrales o anuales.

f) Aumentos por mérito: Son aquellos incentivos que se le otorgan a los

empleados por haber alcanzado los niveles de productividad y desempeño

establecidos por la empresa. Este incentivo es dado a los trabajadores por medio

11

de una evaluación de desempeño que los jefes de cada departamento realizan en

base a su propio criterio.

1.1.1.2. Incentivos No Económicos

Los incentivos no económicos comprenden todas aquellas recompensas,

beneficios o retribuciones sociales que no tienen relación con los salarios y,

contribuyen en grado tal, que se hace evidente la satisfacción y compromiso del

trabajador dentro de la empresa.

Este tipo de incentivos, son aquellos que la empresa utiliza para reconocer el

trabajo y el esfuerzo extra que los trabajadores realizan. Como su nombre lo

indica, no otorgan algo monetario.

Werther y Davis, (1995) señalan que: “Entre otros incentivos no financieros se

cuenta también el incremento del nivel de responsabilidad, la autonomía y varias

mejoras más en la calidad de la vida laboral del empleado” (p. 351).

Los incentivos no económicos son necesarios en las empresas, ya que propician

que la rotación del personal dentro de la misma sea mínima, dando como

resultado una empresa con una mejor estabilidad laboral, haciendo que los

empleados trabajen en un ambiente laboral más agradable y sobre todo que el

rendimiento laboral sea elevado.

Sherman y Chruden (1999) mencionan como incentivos no económicos a la

seguridad, afiliación, estima y autorrealización, las cuales se definen a

continuación:

a) Seguridad.- Sentimiento de libertad para que el trabajador dirija sus energías

hacia los objetivos de la empresa y no hacia su seguridad personal. Sirve como

un incentivo que motiva a continuar laborando en una empresa y alcanzar un nivel

de satisfacción en su desempeño. Dentro de este incentivo se encuentra la

12

estabilidad laboral, la cual consiste en que el empleado se siente seguro en su

lugar de trabajo y puede cumplir con su rendimiento sin preocupaciones.

b) Afiliación.- La necesidad de pertenecer a un grupo donde las relaciones de los

empleados conlleven a una mayor satisfacción y productividad entre ellos. Dentro

de este incentivo se encuentran las relaciones interpersonales, esto permite que

el trabajador encuentre un ambiente de trabajo confortable para que pueda

realizar su trabajo.

c) Estima.- La satisfacción puede cumplirse mediante incentivos que impliquen

prestigio y/o poder. Dentro de este incentivo se encuentra la libertad y autonomía

en el trabajo. Esto, para algunos, es considerado la más importante recompensa

no monetaria en el lugar de trabajo, debido a que se deposita la confianza en el

trabajador para realizar su trabajo acorde a sus conocimientos y que puede tomar

las decisiones acorde a las funciones que desempeñe.

d) Autorrealización.- Los incentivos para satisfacer estas necesidades incluyen

la oportunidad para adquirir una sensación de competencia ocupacional y logro.

Dentro de este incentivo se encuentra el reconocimiento social, el cual ayuda a

crear sentimientos de confianza y satisfacción. Como ejemplos de reconocimiento

social tenemos: felicitar públicamente a nivel departamental, almorzar con el jefe

de la organización, o recibir un día de descanso extra.

1.2. RENDIMIENTO LABORAL

Motowidlo (2003), concibe al rendimiento laboral como el valor total que la

empresa espera con respecto a los episodios discretos que un trabajador lleva a

cabo en un período de tiempo determinado. Ese valor, que puede ser positivo o

negativo, en función de que el empleado presente un buen o mal rendimiento,

supone la contribución que ese trabajador hace a la consecución de la eficacia de

su organización.

13

Profundizando más en la definición del rendimiento, a la hora de conceptualizarlo

nos encontramos que existen varias aristas de análisis que las desarrollaremos a

continuación:

Por un lado, algunos autores consideran al rendimiento en términos de resultados

u outputs del trabajador (como por ejemplo, el número de clientes conseguidos o

la cantidad de productos fabricados). Desde una perspectiva histórica, la conducta

del empleado ha sido considerada una de las causas de estos outputs, siendo

éste uno de los medios para evaluar la eficacia del rendimiento. En las

organizaciones se emiten juicios acerca de la eficacia de los trabajadores en

función de los resultados que alcanzan o los outputs que producen. Por esto, se

podría decir que medir el rendimiento es cuantificar lo que el empleado ha hecho

y su evaluación consiste en asignar un juicio de valor.

Sin embargo, existe otro grupo de autores para los que, lo correcto es considerar

el rendimiento como un conjunto de conductas en el entorno laboral, en lugar de

definirlo como el resultado de las mismas. Desde este punto de vista, los términos

productividad, excelencia, eficiencia o eficacia se referirían a los resultados,

mientras que el rendimiento se refiere a los comportamientos que se dirigen a la

consecución de dichos resultados.

Otra vía de acercamiento al rendimiento laboral, se hace desde el modelo de

competencias, para el que cualquier característica individual puede medirse o

calcularse de forma fiable y puede servir para marcar la diferencia entre los

trabajadores buenos y los que no lo son. Las competencias se expresan en forma

de definición narrativa a la que acompañan algunos indicadores de conductas o

formas conductuales específicas de demostrar la competencia en el trabajo. Las

competencias son un factor que determina o causa el rendimiento, pero no son el

rendimiento (resultado/output) en sí.

En cambio, Chiavenato (2002) menciona que los factores más utilizados por las

organizaciones para medir el rendimiento del personal son:

14

a) Habilidades

La variedad de habilidades permite a los empleados desempeñar diferentes

operaciones para las que a menudo se requiere de diferentes destrezas. Los

empleados consideran más estimulantes las funciones de gran variedad debido a

la cantidad de habilidades implicadas. Estas funciones también liberan de la

monotonía de cualquier actividad repetitiva. La variedad concede a los empleados

una sensación más intensa de aptitud, puesto que pueden desempeñar diferentes

tipos de trabajo de diferentes maneras.

Hay diferentes tipos de habilidades:

Habilidad técnica: se refiere al conocimiento y capacidad de una persona

en cualquier tipo de proceso o técnica.

Habilidad humana: es la capacidad para trabajar eficazmente con las

personas y generar trabajo en equipo.

Habilidad de conceptualización: es la capacidad para pensar en términos

de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones.

b) Conocimientos

La creación de conocimiento es una fuerza dinámica, ligada al cambio continuo e

inexorable en los sistemas de producción. En los grupos donde se crea el

conocimiento, éste debe dirigirse hacia un objetivo colectivo, lo cual permitirá la

creación de conocimiento explícito, que a su vez puede utilizarse para la solución

de problemas o llevar a cabo varias tareas relacionadas con el trabajo.

c) Actitudes

Davis y Newstrom (1999) mencionan que las actitudes son indicadores de las

conductas que ofrecen indicios de las intenciones conductuales o inclinaciones de

15

un empleado a actuar de cierta manera. Existen dos tipos de actitudes dentro del

trabajo: positivas y negativas.

Las actitudes positivas permiten predecir conductas constructivas para la

empresa. Los empleados satisfechos pueden realizar actos de servicio al cliente

que excedan los límites de su deber, tener excelentes evaluaciones de

desempeño y perseguir activamente la excelencia en todos los aspectos de sus

labores.

Las actitudes laborales negativas permiten predecir conductas no deseadas, esto

quiere decir que los empleados que se sientan insatisfechos con su trabajo, no se

involucran en sus labores y asumen un compromiso insuficiente con la empresa.

Entre las actitudes que se pueden evaluar según Chiavenato (2002) son:

Espíritu de equipo

Trabajo en equipo

Cooperación

Creatividad

Liderazgo

Responsabilidad

Iniciativa

Puntualidad

d) Cumplimiento de objetivos

A pesar que el contacto continuo lleva al grupo a adoptar un comportamiento más

o menos uniforme, esto no implica que cada miembro del grupo ocupe una

posición idéntica dentro del mismo. Las personas que más ayudan al grupo a

obtener sus objetivos tienden a poseer rangos más altos. De esta manera,

aquellas actividades que las personas realicen con el propósito de cumplir dichos

objetivos contribuirán a aumentar su importancia para el grupo. Si además, estas

16

personas poseen recursos valiosos para el grupo, que pueden incluir

conocimientos, destrezas, características físicas y emocionales, acceso a

recursos físicos y otros, las probabilidades de que posean un rango alto dentro del

grupo, son elevadas.

e) Evaluación del desempeño

Una de las principales responsabilidades de los administradores es evaluar el

desempeño de los empleados. Como indican Hellriegel y Slocum (1998) la

evaluación del desempeño es el proceso de evaluación sistemática de las

cualidades laborales, necesidades de desarrollo y avances en el cumplimiento de

metas de cada empleado y de la posterior determinación de medios para la

elevación de su desempeño.

La evaluación del desempeño, aparte de servir como herramienta para la

promoción del trabajador, también brinda parámetros para dar un aumento salarial

al trabajador, capacitarlos en su puesto si tiene deficiencias, se puede optar a

medios correctivos, puede el trabajador quedar en una lista de despido, o darle un

bono por su desempeño, entonces se puede decir que la evaluación del

desempeño se puede utilizar para varias funciones de la organización.

Los usos más favorables de las evaluaciones del desempeño según Werther y

Davis (1995) son:

Políticas de compensación: ayuda a las personas que toman decisiones a

determinar quiénes deben recibir qué tasas de aumento.

Desplazamiento del personal: ¿Quién debe ser ascendido? ¿Quién debe ser

transferido, bajado de nivel o despedido?

Retroalimentación sobre el desempeño: elevar el rendimiento laboral.

Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede

indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el

17

desempeño adecuado o superior puede señalar la presencia de un potencial

latente que aún no se aprovecha.

Planeación y desarrollo de la carrera profesional: la retroalimentación sobre el

desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

Errores en el diseño del puesto: ayudan a identificar los errores en la

concepción del puesto.

Otra definición del rendimiento laboral es la desarrollada por Moorhead y Griffin

(1998), quienes definen el rendimiento como una función de la capacidad y la

motivación del trabajador. En este sentido, si la motivación es el estado

psicológico de activación hacia el trabajo, su resultado conductual (y por esto,

observable) es el rendimiento. No obstante, no debemos olvidar, que las

consecuencias y los resultados en el trabajo no están bajo el control total y

exclusivo del empleado, y pueden existir muchos factores que provoquen un mal

rendimiento, los cuales no dependen del trabajador en sí, como por ejemplo:

Prácticas organizativas: mala comunicación interna, formación escasa,

destino no apropiado, falta de atención a las necesidades del trabajador,

directrices de trabajo poco claras, etc.

Preocupaciones relacionadas con el puesto: requisitos cambiantes o poco

claros, aburrimiento o carga de trabajo excesiva, escasez de oportunidades

de desarrollo, problemas con los compañeros, falta de recursos, falta de

habilidades para el puesto, etc.

Problemas personales: familiares, económicos, inestabilidad emocional,

problemas para conciliar trabajo y familia, etc.

Factores externos: sector con mucha competencia, conflicto entre los

valores éticos del trabajador y las demandas del puesto, conflictos entre

sindicatos y dirección, etc.

Según lo expresado por los autores citados hasta el momento, definir el

rendimiento en términos de conductas nos ayudaría a ver la relación entre

conductas y sus resultados, sin embargo, no se puede excluir a estos últimos. Los

18

modelos conductuales precisan justamente que los resultados nos proporcionen

el contexto del rendimiento, aclarando a los trabajadores hacia dónde debe

dirigirse su conducta. De la misma manera, quedarnos en el extremo contrario,

centrándonos en exceso y exclusivamente en el resultado, tampoco es eficaz.

En el día a día el término rendimiento suele emplearse de forma poco estricta,

incluyendo resultados y conductas. Pero aunque el rendimiento es conducta, no

toda conducta es sinónimo de rendimiento. Sólo la conducta que es relevante

para los objetivos suele considerarse rendimiento. Por eso, al gestionar el

rendimiento necesitamos tanto los resultados como las conductas.

1.2.1 Tipos de Rendimiento

Se distinguen 2 tipos de rendimiento en función de sus consecuencias para la

organización: Rendimiento de Tarea o Intra-rol y Rendimiento Contextual o Extra-

rol.

Rendimiento de tarea o intra-rol: Este tipo de rendimiento se refiere a las

conductas de los trabajadores respecto a sus tareas u obligaciones

laborales diarias, y se compone de diferentes elementos, como:

- Posesión de los conocimientos, habilidades y/o técnicas necesarias para

realizar las tareas.

- Formación para otros trabajos o actualización para los cambios en las

demandas de las mismas tareas.

- Aplicación del conocimiento, tareas y técnicas para conseguir los objetivos

organizacionales

Este tipo de conductas de tarea puede ser de dos tipos: la primera se basa en la

transformación de materias primas en bienes y servicios. La segunda implica

realizar tareas que faciliten la anterior, en un segundo nivel de mando; como por

ejemplo, la planificación o la supervisión.

19

Rendimiento Contextual o extra-rol: Son las conductas que la

organización no exige de manera formal, pero que son necesarias para su

éxito global (Brief y Motowidlo, 1986). Se caracterizan por ser:

- Voluntarias: Nunca están entre las obligaciones del puesto.

- Intencionales: Es el individuo quien decide comprometerse con su empresa

a través de sus comportamientos.

- Positivas: Pretenden beneficiar a la organización.

- Desinteresadas: la principal motivación no es un bien personal, aunque no

lo excluya.

Los trabajadores pueden contribuir al contexto del trabajo de distintas maneras:

Mejorando las circunstancias psicosociales de la organización: al promover

la cooperación, comunicación, confianza, etc. entre los empleados, o al

colaborar para evitar o reducir los conflictos.

Aumentando su predisposición para incrementar el valor de la organización

gracias a sus conductas (por ejemplo, aceptando condiciones de trabajo

adversas).

Realizando conductas que ayuden a la empresa a ahorrar recursos (por

ejemplo, reutilizando el papel impreso).

Otros autores se refieren al rendimiento contextual como "conducta de buena

ciudadanía organizativa" (Bateman y Organ, 1983), "conducta organizativa

prosocial" (Brief y Motowidlo, 1986) o "conductas suplementarias a la función"

(Van Dyne, Cummings y Parks, 1995), aunque no son términos exactamente

equivalentes.

20

1.3. INCENTIVOS NO ECONÓMICOS Y RENDIMIENTO LABORAL

En el presente apartado se describirá la incidencia de los incentivos no

económicos en el rendimiento laboral, propósito central de la presente

investigación.

Para ello, tomaremos de referencia, la teoría propuesta por Frederick Herzberg,

llamada “Teoría de los Dos Factores”. A través de esta teoría, el autor explica el

comportamiento de las personas en situaciones de trabajo, causadas por factores

que pueden ser extrínsecos o intrínsecos. Es decir, tenía el criterio de que el nivel

de rendimiento en las personas varía en función de estos dos factores.

A continuación describimos los factores propuestos por Herzberg:

Factores extrínsecos o higiénicos: Para el autor, estos factores están

relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que

rodea a los trabajadores y abarcan las condiciones en que desempeñan su

trabajo. Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que

circunda al individuo. Los principales factores extrínsecos son:

Salario

Beneficios Sociales.

Política de la empresa y su organización.

Condiciones físicas y ambientales de trabajo.

Relaciones con el Jefe Directo.

Herzberg destaca que, tradicionalmente, los factores extrínsecos eran los únicos

tomados en cuenta en la motivación de los empleados: el trabajo era considerado

una actividad desagradable, y para lograr que las personas rindan más, se hacía

necesario apelar a premios e incentivos salariales, es decir, incentivos externos al

individuo, a cambio de su trabajo.

21

Según las investigaciones del autor, refiere que cuando los factores higiénicos

son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los empleados, pues no consiguen

elevar consistentemente el rendimiento, y cuando lo elevan, no logran sostenerlo

por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios,

provocan la insatisfacción de los empleados, y por ende un bajo rendimiento

laboral.

Factores Intrínsecos o Motivacionales: Estos factores están

relacionados con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las

tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón, los factores intrínsecos

están bajo el control del trabajador, pues se relacionan con aquello que él

hace y desempeña. Los principales factores intrínsecos son:

Autorrealización

Reconocimiento

Independencia laboral

Responsabilidad

Promoción

Estabilidad Laboral

En este caso, el efecto de los factores intrínsecos sobre el comportamiento y

rendimiento de los empleados es mucho más profundo y estable; logrando un

aumento en la productividad y una reducción de la rotación del personal.

Cuando los factores son óptimos provocan la satisfacción en las personas y un

rendimiento laboral elevado. Sin embargo, cuando estos factores son precarios,

provocan ausencia de satisfacción.

Partiendo de esta teoría, podemos argumentar que los incentivos no económicos,

están relacionados con aquellos factores intrínsecos de los trabajadores, los que

22

permiten tener una satisfacción en el desempeño de sus funciones, y por

consiguiente un rendimiento laboral elevado.

Para los trabajadores, estos incentivos no económicos tendrán un efecto más

estable y significativo que la parte monetaria.

23

2. METODOLOGÍA

2.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Históricamente, el foco en el tema de incentivos dentro de las organizaciones ha

sido lo monetario. No obstante las herramientas de compensación monetaria, en

la percepción de los trabajadores, es que ellas no son suficientes para generar

satisfacción en el trabajo ni un estímulo integral al alto rendimiento laboral.

Dicho esto, queda la sensación de que, al sólo desear aumentar la rentabilidad y

la productividad a través de los incentivos monetarios, no se consideran

elementos humanos y grupales relevantes para que sean precisamente a los

trabajadores a quienes les haga sentido y movilicen conductas de valor para la

organización (rendimiento laboral).

Norlop JWT, es una de las agencias de publicidad más grandes del país que

cuenta con 51 años de experiencia en el mercado, y cuenta con oficinas en Quito

y Guayaquil. Durante este tiempo, la empresa ha realizado un sinnúmero de

campañas y comerciales para las marcas nacionales e internacionales más

reconocidas.

Hace tres años, Norlop JWT se propuso emplear incentivos no económicos que

mantengan satisfechos a los empleados con el objetivo de que estos puedan

trabajar y rendir adecuadamente; sin embargo a partir de dicha implementación

no se ha realizado un análisis de la verdadera incidencia e importancia que han

tenido estos incentivos en el rendimiento de los trabajadores.

Partiendo de este antecedente, es primordial efectuar un estudio para describir la

incidencia que han tenido los incentivos no económicos en el rendimiento laboral;

y comprobar si dicha incidencia ha sido positiva para poder seguir aplicando estos

incentivos. Caso contrario, si la incidencia ha sido negativa, proponer acciones

para contrarrestarla.

24

Por otro lado, la empresa al ser una agencia de publicidad y por el tipo de

negocio, considera al departamento creativo uno de los más importantes. Esto,

debido a que, desde este departamento nacen los conceptos e ideas creativas

para todas las campañas publicitarias, y por consiguiente generan un gran ingreso

económico a la empresa. Por esta razón se tomará como referencia los

trabajadores del departamento creativo de la ciudad de Guayaquil para realizar la

presente investigación.

Por tal motivo, se plantea el siguiente problema de investigación:

¿De qué manera inciden los incentivos no económicos en el rendimiento laboral

de los trabajadores del departamento creativo de la empresa Norlop JWT en la

ciudad de Guayaquil?

2.2 JUSTIFICACIÓN

El enfoque hacia los incentivos no económicos ha sido un tema que viene

tomando notoriedad dentro de las investigaciones realizadas en el área

organizacional, ya que al hablar de incentivos, los autores se enfocaban

mayoritariamente en la parte salarial.

Por tal razón, desde el punto de vista teórico, se pretende aportar con un estudio

de los incentivos no económicos para describir su incidencia en el rendimiento

laboral del trabajador dentro de la empresa; con el fin de ahondar en este tema

poco estudiado.

Desde el punto de vista metodológico, esta investigación fue realizada con una

metodología mixta y se aplicará el rigor científico que amerita para generar un

conocimiento válido y confiable dentro del área Organizacional, empleando

instrumentos debidamente validados por profesionales.

25

La presente tesis es de gran relevancia práctica al ser el primer estudio dentro de

Norlop JWT que está enfocado en esta problemática, lo que será de utilidad para

los gerentes de la compañía, ya que se caracterizarán los incentivos no

económicos presentes, se determinará su efectividad en el rendimiento laboral de

los trabajadores, se valorará la incidencia que tienen estos incentivos no

económicos en el rendimiento laboral de los trabajadores del departamento

creativo; y finalmente se podrá comprobar si la incidencia de los incentivos no

económicos ha sido positiva en el rendimiento laboral. De igual forma, esta tesis

servirá para futuras investigaciones que se realicen dentro de la empresa

siguiendo la misma temática.

2.3 OBJETIVOS

2.3.1 Objetivo General

Describir la incidencia de los incentivos no económicos en el rendimiento

laboral de los trabajadores del departamento creativo de la empresa Norlop

JWT.

2.3.2 Objetivos Específicos

- Caracterizar los incentivos no económicos presentes en la empresa Norlop

JWT.

- Determinar la efectividad de los incentivos no económicos en el rendimiento

laboral de los trabajadores del departamento creativo de la empresa Norlop

JWT.

- Valorar la incidencia de los incentivos no económicos en el rendimiento laboral

de los trabajadores del departamento creativo de la empresa Norlop JWT.

26

2.4 IDEA A DEFENDER

Los incentivos no económicos inciden positivamente en el rendimiento laboral de

los trabajadores del departamento creativo de la empresa Norlop JWT.

2.5 TIPO DE INVESTIGACIÓN, MÉTODO A EMPLEAR

Es importante resaltar que el desarrollo de la investigación fue viable, se contaron

con los recursos necesarios, tanto técnicos como humanos; se la realizó en un

espacio accesible y se mantuvo un contacto directo con la muestra de estudio.

El presente trabajo se realizó mediante el enfoque mixto, el mismo que es un

proceso que recolecta, analiza y vincula datos cuantitativos y cualitativos en un

mismo estudio para responder al planteamiento del problema.

Dentro del enfoque mixto, la investigación se desarrolló con un diseño de enfoque

dominante o principal, el mismo que se lleva a cabo bajo la perspectiva de que

uno de los dos enfoques prevalece, mientras que se mantiene un componente del

otro enfoque. En la presente investigación prevalecerá el enfoque cuantitativo, el

mismo que utilizó dos instrumentos para la recolección de datos (cuestionario y

recolección de datos secundarios); mientras que en el enfoque cualitativo se

empleó un instrumento (grupo focal). Para el análisis de los resultados de estas

técnicas e instrumentos se utilizó la metodología de la triangulación, la cual

implica la combinación de datos de dos o múltiples métodos en un estudio del

mismo objeto para poder abordar mejor el fenómeno que se investiga. En este

caso se utilizó la triangulación de datos de distinta naturaleza, es decir se

correlacionaron los datos obtenidos de las técnicas e instrumentos cuantitativos y

cualitativos, para luego obtener una mejor interpretación de los resultados.

Dentro del enfoque cuantitativo, el alcance del estudio es de nivel descriptivo,

porque se determinaron las características de los incentivos no económicos para

de esta manera describir su incidencia en el rendimiento. Es decir; se describió la

situación actual, tal y como es.

27

Se efectuó mediante el diseño no experimental, ya que el estudio se ejecutó sin la

manipulación deliberada de variables y sólo se observaron los fenómenos en su

ambiente natural para posteriormente ser analizados. Dentro del diseño no

experimental, se utilizó el diseño transeccional porque los datos y observaciones

fueron recolectados en un solo momento, en un tiempo único.

Dentro del enfoque cualitativo, el estudió se efectuó mediante el diseño

etnográfico, debido a que se describieron y analizaron las ideas, creencias,

conocimientos y prácticas de un grupo; en este caso, se analizaron las

valoraciones sobre la incidencia de los incentivos no económicos en el

rendimiento laboral del grupo de trabajadores pertenecientes al departamento

creativo de la empresa Norlop en la ciudad de Guayaquil.

Finalmente, el tipo de muestra utilizada en la investigación fue no probabilística

debido a que la elección se la hizo en base a características que demandaba la

investigación; y se trabajó a partir del Método Analítico – Sintético, el mismo que

consiste en descomponer sus partes o elementos para observar las causas, la

naturaleza y los efectos, para posteriormente generalizarlos.

28

2.6 VARIABLES CONCEPTUALES Y UNIDAD DE ANÁLISIS

2.6.1 Variables Conceptuales

Tabla No.1: Variables Conceptuales

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

Incentivos no

económicos:

Todas aquellas

recompensas, beneficios o

retribuciones sociales que

no tienen relación con los

salarios y, contribuyen en

grado tal, que se hace

evidente la satisfacción y

compromiso del trabajador

dentro de la empresa.

Seguridad

Estabilidad laboral

Afiliación

Relaciones interpersonales

Estima

Libertad y autonomía en el

trabajo

Autorrealización

Reconocimiento Social

Rendimiento Laboral:

Valor total esperado por la

organización con respecto

a los episodios

conductuales discretos que

un trabajador lleva a cabo

en un periodo de tiempo

determinado

Rendimiento de

Tarea

Cumplimiento de Tareas.

Evaluación del Rendimiento.

Rendimiento

Contextual

Compromiso Organizacional.

Cooperación con los demás

29

2.6.2 Unidad de Análisis

La unidad de análisis dentro de esta investigación ha sido el departamento

creativo integrado por treinta trabajadores. Para profundizar en la información de

este departamento se emplearon grupos focales con el fin de conocer la

valoración que poseen acerca de los incentivos no económicos y su incidencia en

el rendimiento laboral.

2.7 PROCEDIMIENTO Y TÉCNICAS

Las técnicas e instrumentos utilizados en la presente investigación fueron: el

cuestionario, la recolección de datos secundarios y el grupo focal. Cada

instrumento y técnica fue aplicada a la muestra conformada por treinta

trabajadores pertenecientes al departamento creativo de la empresa Norlop en la

ciudad de Guayaquil, con el fin de responder a cada uno de los objetivos

específicos.

El cuestionario se empleó con el objetivo de caracterizar los incentivos no

económicos presentes en la empresa Norlop JWT. La técnica de recolección de

datos secundarios se utilizó con el objetivo de determinar la efectividad de los

incentivos no económicos en el rendimiento laboral de los trabajadores del

departamento creativo. Tanto el cuestionario como la recolección de datos

secundarios recabaron datos cuantitativos.

Finalmente, la técnica del grupo focal se aplicó con el objetivo de valorar la

incidencia de los incentivos no económicos en el rendimiento laboral de los

trabajadores del departamento creativo. Esta Técnica sirvió para recabar datos

cualitativos.

A continuación presentamos los instrumentos y técnicas aplicadas, detallando el

procedimiento efectuado en cada una de ellas:

30

2.7.1 Cuestionario

El cuestionario es un instrumento que consiste en un conjunto de preguntas

respecto a una o varias variables a medir, y está compuesto por preguntas

abiertas o preguntas cerradas, y también se pueden incluir ambas dentro de un

mismo cuestionario. Es considerado el instrumento más utilizado para recolectar

datos cuantitativos.

El cuestionario empleado para la investigación fue aplicado de forma

autoadministrada, debido a que fue proporcionado directamente a los

participantes, quienes lo contestaron de manera individual.

El presente cuestionario (Anexo 1) fue creado y aplicado para la presente

investigación con el objetivo de caracterizar los incentivos no económicos

presentes en la empresa Norlop JWT. Su validación se la realizó por medio de

tres profesionales calificados del área de Recursos Humanos, quienes valoraron

redacción, contenido, congruencia y pertinencia en cada uno de los ítems. El

instrumento está compuesto de tres secciones:

La primera sección consistió en que el encuestado indicó el nivel de importancia

que representa para él cada uno de los seis incentivos no económicos presentes

en la empresa, enumerándolos del 1 al 6, siendo “1” el incentivo más importante y

“6” el menos importante.

La segunda sección está compuesta por 6 numerales, los cuales representan

cada uno de los incentivos no económicos presentes en la empresa. Cada

numeral consta de 4 ítems. En total son 24 ítems en los que el encuestado debió

señalar su nivel de satisfacción con respecto a estos incentivos presentes en la

empresa.

En la tercera sección, el encuestado debió contestar una pregunta acerca de que

si considera que ha recibido todos los incentivos no económicos presentes en la

empresa; y posteriormente fundamentar su respuesta.

31

Finalmente, los datos de las tres secciones serán tabulados y presentados en el

análisis de los resultados.

2.7.2 Recolección de Datos Secundarios

La recolección de datos secundarios es una técnica cuantitativa que implica la

revisión de documentos, registros y archivos recopilados por otras personas

distintas al investigador. (Hernández Sampieri et. al, 2006 Metodología de la

investigación). Estos datos pueden encontrarse en una o varias fuentes, y se

encuentran procesados en cifras estadísticas, tablas o cuadros que son útiles

para los propósitos del estudio.

En la presente investigación se utilizaron como datos secundarios las

Evaluaciones de Desempeño de los últimos cinco años de los empleados del

departamento creativo. Partiendo como referencia que los incentivos no

económicos comenzaron a aplicarse dentro de la empresa desde el 2011, se

tomaron también en cuenta las evaluaciones de los años 2009 y 2010, con el fin

de determinar la efectividad que han tenido los incentivos no económicos en el

rendimiento laboral de los trabajadores del departamento creativo a partir de su

aplicación. Esto se trató de comprobar mediante el análisis general de los

indicadores de desempeño del departamento en cada año; y comparando los

resultados obtenidos durante los años en los que no se empleaban estos

incentivos (2009 y 2010), con los porcentajes de los tres últimos años en los que

se han venido aplicando. De esta forma se determinó la efectividad que han

tenido estos incentivos durante sus tres primeros años de uso.

La evaluación de desempeño es una valoración sistemática del rendimiento de

cada persona, en función de las tareas que desempeña, de su compromiso con la

empresa, de las metas y los resultados que alcanza y su potencial para el

desarrollo.

32

La evaluación de desempeño que se utiliza dentro de Norlop (Anexo 2), es una

evaluación desarrollada con el método denominado listas de verificación; el cual

es un método tradicional de evaluación del desempeño que consiste en que el

jefe directo otorga una calificación a partir de una serie de factores a considerar

de cada trabajador. Cada uno de esos factores del desempeño recibe una

evaluación o puntaje cuantitativo, para posteriormente obtener puntuaciones

totales.

El formato de la evaluación de desempeño desarrollada por Norlop, se ha

empleado dentro de la compañía durante los últimos diez años y su formato se

encuentra aprobado por los Gerentes de la empresa. Esta evaluación consta de

dos factores o competencias a evaluar:

a) Competencias Organizacionales

b) Competencias Funcionales

Dentro de las competencias organizacionales, los aspectos o ítems a evaluar son:

1. Compromiso Organizacional

2. Liderazgo

3. Pensamiento creativo e innovador

4. Trabajo en equipo

5. Ética y responsabilidad

6. Creatividad

7. Iniciativa.

Dentro de las competencias funcionales, los aspectos o ítems a evaluar son:

1. Servicio al cliente

2. Relaciones interpersonales

3. Autoimagen

4. Aptitud para el trabajo.

33

La escala de evaluación que tiene el jefe directo en cada uno de los puntos a

valorar es:

0 = No aplica.

1 = Definitivamente deficiente.

2 = Bajo nivel esperado.

3 = Generalmente a nivel esperado.

4 = Generalmente sobre el nivel esperado.

5 = Excelente desempeño.

Finalmente la calificación total de la evaluación se logra sumando todos los

puntajes otorgados en cada uno de los ítems, y dividiéndolos para el total de los

mismos (34 ítems).

2.7.3 Grupo Focal

Los grupos focales son una técnica de recolección de datos cualitativa mediante

una entrevista grupal semiestructurada, la cual gira alrededor de una temática

propuesta por el investigador. Esta técnica permite profundizar en las

percepciones de las personas acerca de temáticas en las cuales ellos se ven

involucrados en tanto son actores sociales de su realidad. El principio básico que

sustenta el valor de esta técnica radica en que los sujetos son protagonistas de su

propia experiencia, razón por la cual poseen, necesariamente, opiniones,

visiones, actitudes y perspectivas fundadamente construidas.

La guía del grupo focal (Anexo 3) tuvo como objetivo valorar la incidencia que

tienen los incentivos no económicos en el rendimiento laboral de los trabajadores

del departamento creativo.

34

Se realizaron dos grupos focales, cada uno conformado por 15 trabajadores del

departamento creativo de la empresa Norlop JWT de la ciudad de Guayaquil. En

los dos grupos focales se trataron las mismas temáticas.

La duración de cada grupo focal fue de una hora.

Las preguntas base del grupo focal fueron las siguientes:

1. ¿Para ustedes, qué significan los incentivos no económicos?

2. ¿Consideran que los 6 incentivos no económicos que existen dentro de la

empresa son aplicados correctamente? Si-No. ¿Por qué?

3. ¿Se debería incrementar el número de incentivos no económicos en la

empresa? Si-No. Menciónelos.

4. De los incentivos no económicos presentes en la empresa, ¿Cuáles

consideran que son los más relevantes para poder desarrollar su trabajo de

forma adecuada? ¿Por qué?

5. ¿Qué importancia ha tenido para ustedes la aplicación de estos incentivos

no económicos en el trabajo?

6. Durante el tiempo que se han aplicado los incentivos no económicos en la

empresa, ¿cómo consideran que ha sido su rendimiento?

7. ¿Creen ustedes que su buen desempeño laboral se encuentra ligado a la

existencia de incentivos no económicos?

8. ¿Consideran que los incentivos no económicos inciden en el rendimiento

laboral? ¿De qué forma inciden?

Una vez concluidos los grupos focales, se analizarán las respuestas obtenidas por

los participantes en cada sesión y se podrá conocer la valoración de estos

trabajadores acerca de los incentivos no económicos y su incidencia en el

rendimiento laboral.

35

2.8 POBLACIÓN Y MUESTRA

Tamaño de la población: La empresa Norlop JWT cuenta con 105 empleados en

la ciudad de Guayaquil y 30 empleados en la ciudad de Quito.

Tipo de Muestra: No Probabilística. La elección de la muestra se la hizo en base

a características que demandaba la investigación.

Tamaño y característica de la muestra: Está compuesta por los 30 empleados

pertenecientes al departamento creativo de Norlop JWT en la ciudad de

Guayaquil.

Características Socio-demográficas: La muestra está compuesta por 22

hombres y 8 mujeres. El promedio de edad es de 31 años. Del total de la muestra,

18 personas están casadas y 12 personas están solteras.

Criterios de Inclusión

Los trabajadores que forman parte del estudio deben cumplir:

Laborar en Norlop JWT Guayaquil.

Pertenecer al departamento creativo.

Criterios de Exclusión

Los trabajadores que no forman parte del estudio se debe a:

No laboran en Norlop JWT Guayaquil.

Pertenecen a un departamento diferente al creativo.

36

3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

El análisis de los resultados es el proceso a través del cual ordenamos,

clasificamos y presentamos los datos obtenidos de las técnicas e instrumentos

aplicados.

El presente capítulo se desarrollará mediante el análisis de cada una de las

técnicas e instrumentos, para finalmente realizar un análisis global o triangulación

para poder responder a los objetivos propuestos.

3.1 ANÁLISIS DE CADA UNA DE LAS TÉCNICAS

3.1.1. Análisis: Cuestionario

Los resultados en la aplicación de este instrumento sirven para responder al

primer objetivo específico de la investigación, el cual es caracterizar los incentivos

no económicos presentes en la empresa Norlop JWT. Se realizó un análisis

estadístico de los resultados de cada Sección, las cuáles se mostrarán a

continuación:

Primera Sección:

Esta sección consistió en que el encuestado indicó el nivel de importancia que

representa para él, cada uno de los seis incentivos no económicos presentes en

la empresa. Dentro de los 6 incentivos no económicos presentes, el 34% de las

personas encuestadas señalan que la Oportunidad de Reconocimiento es el

incentivo más importante, el 20% señala que la Estabilidad Laboral es el segundo

más importante; mientras que los incentivos Crecimiento y progreso, y Buena

relación con jefes y compañeros de trabajo obtuvieron el menor porcentaje de

importancia con el 10% (Ver gráfico No. 3).

37

Segunda Sección:

Esta sección estuvo compuesta por 6 numerales, los cuales representan los

incentivos no económicos presentes en la empresa. Cada numeral consta de 4

ítems en los que se describen cada incentivo, y el encuestado debió señalar su

nivel de satisfacción respecto de los mismos.

El primer numeral dedicado al incentivo denominado Libertad y Autonomía en el

Trabajo arrojó los siguientes resultados:

En el ítem No. 1 (Ver gráfico No. 4), el 67% considera que la libertad que posee

en la toma de decisiones en su puesto de trabajo es Muy satisfactoria, el 27%

considera que esta libertad es satisfactoria; mientras que el 6% restante, refiere

que es ni satisfactoria ni insatisfactoria.

En el ítem No. 2 (Ver gráfico No. 5), el 53% considera que la posibilidad de

desarrollar ideas y propuestas creativas dentro de su departamento es Muy

satisfactoria, el 33% considera que esta posibilidad es satisfactoria, el 7% refiere

que es ni satisfactoria ni insatisfactoria; mientras que el 7% restante, refiere que la

posibilidad de desarrollar ideas y propuestas creativas dentro de su departamento

es insatisfactoria.

En el ítem No. 3 (Ver gráfico No. 6), el 60% considera que la autonomía que

posee para realizar las tareas asignadas en su puesto de trabajo es Muy

satisfactoria, el 27% considera que esta libertad es satisfactoria; mientras que el

13% restante, refiere que es ni satisfactoria ni insatisfactoria.

En el ítem No.4 (Ver gráfico No. 7), el 50% considera que la confianza que tiene

por parte de sus superiores para realizar su trabajo es Muy satisfactoria, el 37%

considera que esta confianza es satisfactoria, el 10% refiere que es ni

satisfactoria ni insatisfactoria; mientras que el 3% restante, refiere que la

confianza que tiene por parte de sus superiores para realizar su trabajo es

insatisfactoria.

38

Dentro de este numeral que caracteriza al incentivo Libertad y Autonomía en el

Trabajo, podemos decir que el 57% considera este incentivo como Muy

Satisfactorio; el 31% lo considera Satisfactorio, el 9% refiere que es ni

satisfactorio ni insatisfactorio; mientras que sólo el 3% de los encuestados

considera a este incentivo como Insatisfactorio (Ver gráfico No. 8).

El segundo numeral dedicado al incentivo denominado Estabilidad Laboral arrojó

los siguientes resultados:

En el ítem No. 5 (Ver gráfico No. 9), el 83% considera que la seguridad que posee

para desarrollar su trabajo sin preocupaciones es Muy satisfactoria, el 10%

considera que esta seguridad es satisfactoria; mientras que el 7% restante, refiere

que es ni satisfactoria ni insatisfactoria.

En el ítem No. 6 (Ver gráfico No. 10), el 56% considera que la trayectoria laboral

que ha tenido dentro de la compañía es Muy satisfactoria, el 17% considera que

su trayectoria laboral es satisfactoria; mientras que el 27% restante, refiere que es

ni satisfactoria ni insatisfactoria.

En el ítem No. 7 (Ver gráfico No. 11), el 63% considera que la trayectoria laboral

que han tenido sus compañeros dentro de la compañía es Muy satisfactoria el

27% considera que la trayectoria laboral de sus compañeros es satisfactoria;

mientras que el 10% restante, refiere que es ni satisfactoria ni insatisfactoria.


desarrollarse en la empresa a largo plazo es Muy satisfactoria, el 27% considera

que esta posibilidad es satisfactoria, el 10% refiere que es ni satisfactoria ni

insatisfactoria; mientras que el 3% restante, refiere que la posibilidad de

desarrollarse en la empresa a largo plazo es insatisfactoria.

Dentro de este numeral que caracteriza al incentivo Estabilidad Laboral, podemos

decir que el 66% considera este incentivo como Muy Satisfactorio; el 20% lo

39

considera Satisfactorio, el 13% refiere que es ni satisfactorio ni insatisfactorio;

mientras que sólo el 1% de los encuestados considera a este incentivo como

Insatisfactorio (Ver gráfico No. 13).

El tercer numeral dedicado al incentivo denominado Crecimiento y Progreso arrojó

los siguientes resultados:

En el ítem No. 9 (Ver gráfico No. 14), el 13% considera que la oportunidad de

crecimiento que tiene dentro de la empresa es Muy satisfactoria, el 57% considera

que esta oportunidad de crecimiento es satisfactoria, el 27% refiere que es ni


oportunidad de crecimiento que tiene dentro de la empresa es insatisfactoria.

En el ítem No. 10 (Ver gráfico No. 15), el 43% considera que la oportunidad de

adquirir nuevos conocimientos que le ofrece la empresa es Muy satisfactoria, el

37% considera que esta oportunidad es satisfactoria, el 13% refiere que es ni


oportunidad de adquirir nuevos conocimientos que le ofrece la empresa es

insatisfactoria.


establecer metas concretas dentro de la empresa y que puedan ser alcanzadas

con éxito es Muy satisfactoria, el 50% considera que esta posibilidad es

satisfactoria, el 3% refiere que es ni satisfactoria ni insatisfactoria; mientras que el

7% restante, refiere que la posibilidad de establecer metas concretas dentro de la

empresa y que puedan ser alcanzadas con éxito es insatisfactoria.

En el ítem No. 12 (Ver gráfico No. 17), el 10% considera que las capacitaciones

que recibe por parte de la empresa son Muy satisfactorias, el 70% considera que

estas capacitaciones son satisfactorias, el 13% refiere que son ni satisfactorias ni

insatisfactorias; mientras que el 7% restante, refiere que las capacitaciones que

recibe por parte de la empresa son insatisfactorias.

40

Dentro de este numeral que caracteriza al incentivo Crecimiento y Progreso,

podemos decir que el 27% considera este incentivo como Muy Satisfactorio; el

53% lo considera Satisfactorio, el 14% refiere que es ni satisfactorio ni

insatisfactorio; mientras que el 6% de los encuestados considera a este incentivo

como Insatisfactorio (Ver gráfico No. 18).

El cuarto numeral dedicado al incentivo denominado Oportunidad de

Reconocimiento arrojó los siguientes resultados:

En el ítem No. 13 (Ver gráfico No. 19), el 50% considera el reconocimiento que

recibe por parte de sus jefes cuando realiza trabajos de modo eficaz y eficiente es

Muy satisfactorio, el 47% considera que este reconocimiento es satisfactorio;

mientras que el 3% restante, refiere que es insatisfactorio.

En el ítem No. 14 (Ver gráfico No. 20), el 43% considera que el reconocimiento

que recibe por parte de sus compañeros cuando realiza trabajos de modo eficaz y

eficiente es Muy satisfactorio, el 27% considera que este reconocimiento es

satisfactorio; mientras que el 30% restante, refiere que es ni satisfactorio ni

insatisfactorio.


que recibe por parte de sus superiores cuando se esfuerza y tiene éxito es Muy

satisfactorio, el 23% restante, considera que este reconocimiento es satisfactorio.


que recibe por parte de sus compañeros cuando se esfuerza y tiene éxito es Muy

satisfactorio, el 37% considera que este reconocimiento es satisfactorio; mientras

que el 7% restante, refiere que es ni satisfactorio ni insatisfactorio.

Dentro de este numeral que caracteriza al incentivo Oportunidad de

Reconocimiento, podemos decir que el 57% considera este incentivo como Muy

Satisfactorio; el 33% lo considera Satisfactorio, el 9% refiere que es ni

41

satisfactorio ni insatisfactorio; mientras que sólo el 1% de los encuestados

considera a este incentivo como Insatisfactorio (Ver gráfico No. 23).

El quinto numeral dedicado al incentivo denominado Buena relación con

compañeros de trabajo y jefes, arrojó los siguientes resultados:

En el ítem No. 17 (Ver gráfico No. 24), el 67% considera que el trato que recibe de

sus compañeros de trabajo es Muy satisfactorio, el 27% considera que el trato

recibido es satisfactorio; mientras que el 6% restante, refiere que es ni

satisfactorio ni insatisfactorio.

En el ítem No. 18 (Ver gráfico No. 25), el 60% considera que el trato que recibe de

sus jefes es Muy satisfactorio, el 17% considera que el trato recibido es

satisfactorio; mientras que el 23% restante, refiere que es ni satisfactorio ni

insatisfactorio.

En el ítem No. 19 (Ver gráfico No. 26), el 50% considera que la relación que existe

entre sus jefes y compañeros de trabajo es Muy satisfactoria, el 33% considera

que ésta relación es satisfactoria; mientras que el 17% restante, refiere que es ni

satisfactoria ni insatisfactoria.

En el ítem No. 20 (Ver gráfico No. 27), el 57% considera que la comunicación que

existe dentro de su equipo de trabajo es Muy satisfactoria, el 43% restante,

considera que ésta comunicación es satisfactoria.

Dentro de este numeral que caracteriza al incentivo Buena relación con

compañeros de trabajo y jefes, podemos decir que el 58% considera este

incentivo como Muy Satisfactorio; el 30% lo considera Satisfactorio; mientras que

el 12% refiere que es ni satisfactorio ni insatisfactorio (Ver gráfico No. 28).

El sexto numeral dedicado al incentivo denominado Mejora de Estatus Laboral

arrojó los siguientes resultados:

42

En el ítem No. 21 (Ver gráfico No. 29), el 50% considera que el prestigio que le

proporciona su puesto de trabajo es Muy satisfactorio, el 37% considera que este

prestigio es satisfactorio; mientras que el 13% restante, refiere que es ni

satisfactorio ni insatisfactorio.

En el ítem No. 22 (Ver gráfico No. 30), el 46% considera que el nivel jerárquico

que ocupa actualmente en la organización es Muy satisfactorio, el 37% considera

que el nivel jerárquico que ocupa es satisfactorio, el 10% refiere que es ni

satisfactorio ni insatisfactorio; mientras que el 7% restante, refiere que el nivel

jerárquico que ocupa actualmente en la organización es insatisfactorio.

En el ítem No. 23 (Ver gráfico No. 31), el 37% considera el respeto que ha

adquirido debido al trabajo que realiza dentro de la empresa es Muy satisfactorio,

el 50% considera que el respeto adquirido es satisfactorio; mientras que el 13%

restante, refiere que es ni satisfactorio ni insatisfactorio.

En el ítem No. 24 (Ver gráfico No. 32), el 37% indica la consideración que posee

por parte de los demás es Muy satisfactoria, el 53% indica que ésta consideración

es satisfactoria; mientras que el 10% restante, refiere que es ni satisfactoria ni

insatisfactoria.

Dentro de este numeral que caracteriza al incentivo Mejora de Estatus Laboral,

podemos decir que el 42% considera este incentivo como Muy Satisfactorio; el

44% lo considera Satisfactorio, el 12% refiere que es ni satisfactorio ni

insatisfactorio; mientras que sólo el 2% de los encuestados considera a este

incentivo como Insatisfactorio (Ver gráfico No. 33).

Al analizar los resultados de los seis incentivos dentro de esta sección de la

encuesta señalamos lo siguiente:

43

El incentivo con mayor porcentaje de satisfacción (sumando los porcentajes de

respuesta Muy Satisfactorios y Satisfactorios de los 24 ítems) es Oportunidad de

Reconocimiento con el 90%, seguido de los incentivos Buena Relación con

compañeros de trabajo y jefes, y Libertad y Autonomía en el trabajo con el 88%

cada uno. Por otro lado, el incentivo que obtuvo menor porcentaje de satisfacción

es el denominado Crecimiento y Progreso con el 80% de satisfacción (Ver gráfico

1).

Partiendo del análisis de estas dos primeras secciones, se puede observar que

los trabajadores coincidieron al señalar que el incentivo con mayor satisfacción y

el más importante para ellos es la Oportunidad de Reconocimiento; de igual forma

concordaron en indicar que el incentivo con menor satisfacción e importancia para

ellos, es el Crecimiento y progreso.

Grafico No.1: Indicadores de Satisfacción de Incentivos no Económicos

0%

20%

40%

60%

80%

100% Muy insatisfactorio

Insatisfactorio

Ni satisfactorio ni insatisfactorio

Satisfactorio

Muy satisfactorio

44

Tercera Sección:

En esta última sección, el encuestado debió contestar una pregunta acerca de

que si considera que ha recibido todos los incentivos no económicos presentes en

la empresa; y posteriormente fundamentar su respuesta.

El 93% de la muestra encuestada (28 trabajadores) considera que sí ha recibido

todos los incentivos no económicos presentes en la empresa; mientras que el

restante 7% (2 trabajadores) considera que no los ha recibido (Ver gráfico No.

34).

Del 93% de trabajadores que contestaron afirmativamente, el 32% refiere que

esto se debe a que los tratan con igualdad dentro de la empresa, mientras que el

22% indica que es porque desde el primer día que están en la empresa, estos

incentivos han sido aplicados. (Ver gráfico No. 35).

Del porcentaje restante (7%) de trabajadores que contestaron negativamente, el

100% refiere que esto se debe a que no han recibido las capacitaciones que ellos

esperaban (Ver gráfico No. 36).

Realizando un análisis de los resultados de esta encuesta podemos decir que los

empleados reconocen plenamente los incentivos no económicos presentes en la

empresa, y por tal razón se los pudo caracterizar adecuadamente.

Al indicar el nivel de importancia de los incentivos no económicos, los

encuestados refirieron que para ellos el más importante es la Oportunidad de

Reconocimiento; mismo incentivo que obtuvo el mayor porcentaje de satisfacción

en la segunda sección, lo cual nos indica que además de ser el incentivo más

importante, es también el incentivo que mayor satisfacción genera a los

trabajadores mediante la aplicación que le ha dado la empresa durante estos tres

años.

45

De igual forma, más del 90% de los trabajadores encuestados indicó que ha

recibido todos los incentivos no económicos, lo cual representa un indicador muy

elevado.

3.1.2. Análisis: Recolección de Datos Secundarios

Como se comentó en el capítulo metodológico, se utilizaron como datos

secundarios las Evaluaciones de Desempeño de los empleados del departamento

creativo, partiendo como referencia que los incentivos no económicos

comenzaron a aplicarse en la empresa desde el 2011. Este análisis se realizó con

el fin de cumplir con el segundo objetivo específico: determinar la efectividad de

los incentivos no económicos en el rendimiento laboral de los trabajadores del

departamento creativo.

Durante la recopilación de estas evaluaciones, se tomaron en cuenta los años del

2009 al 2013, con el fin de analizar el mejoramiento o no en el rendimiento laboral

que tuvieron los trabajadores a partir de la aplicación de estos incentivos no

económicos en el 2011. También se consideró que, durante estos tres últimos

años no ha existido ningún otro factor dentro de la empresa, aparte de los

incentivos no económicos, que haya influido sobre los resultados obtenidos en las

evaluaciones de desempeño.

En las evaluaciones de desempeño del año 2009 pudimos observar qu

universidad de guayaquil facultad de ciencias psicolÓgicas tesis de grado previo...

Documents