trabajo de estrategia del mantenimiento kaizen y sigma

7/25/2019 Trabajo de Estrategia Del Mantenimiento Kaizen y Sigma

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INDICE


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INTRODUCCIN

Hoy en da lanzar continuamente proyectos de mejora de procesos y

productos se ha convertido en una necesidad para las empresas, tanto en

sectores industriales como de servicios, a fin de reducir los costes operativos

y aumentar la satisfaccin de sus clientes.

La planeacin estratgica es fundamental para mostrar una actitud de

cambio frente a lo que pueda pasar en el entorno, permitiendo un control

continuo sobre el direccionamiento de la organizacin y la aplicacin de

metodologas fundamentales como el aizen y sigma que permita lograr los

objetivos planeados, para ir en busca de la mejora continua.

!l sistema "aizen se trata de mejoramiento continuo e involucra a

todas las personas de la organizacin, desde la direccin general hasta los

operarios de primera lnea. !l sistema aizen se enfoca a la simplificacin deprocesos, conocimiento del comportamiento humano y la mejora de las

personas, creatividad aplicada, calidad como primer objetivo y la eliminacin

de desperdicios. La estrategia de "aizen se nos presenta como un enfoque

de sistemas y herramientas para la solucin de problemas que puede

aplicarse en la mejora de la competitividad de la empresa y, por ende, en su

rentabilidad y supervivencia. !l sistema "aizen se trata de una forma de

actuar que pone el sentido com#n en pr$ctica. !s una forma de pensar y

actuar que no es privativa de gerentes, economistas e ingenieros, sino que

adem$s incluye a los supervisores y empleados jerarquizados o no. %dem$s

de poner el sentido com#n en pr$ctica, se trata de la necesidad de

desarrollar una organizacin de aprendizaje que permita lograr cada da

metas m$s elevadas.


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Los grandes beneficios que la estrategia de sistema aizen ofrece a la

organizacin son& cambio integral de la cultura del negocio' fle(ibilidad y

agilidad en la respuesta al cliente para responder a la demanda sin

inventarios de producto final' niveles de ).* partes por milln de defectos enlos procesos' reduccin de costos de operacin hasta en *+' reduccin de

mermas y desperdicios hasta en -+, e incremento sustancial del flujo de

efectivo. (Barrn, 2005)

!l sistema "aizen se trata de mejoramiento continuo e involucra a

todas las personas de la organizacin, desde la direccin general hasta los

operarios de primera lnea. !l sistema aizen se enfoca a la simplificacin de

procesos, conocimiento del comportamiento humano y la mejora de las

personas, creatividad aplicada, calidad como primer objetivo y la eliminacin

de desperdicios.

eis igma consiste en instaurar en la empresa una sistem$tica de

mejora continua y de ruptura, basada en una metodologa rigurosa para

lograr entre otras cosas& /ncrementar la productividad, %umentar la

satisfaccin de los clientes, 0educir costes a travs de la eliminacin deerrores internos, 0educir los tiempos de procesos, 1ejorar la calidad en el

proceso de desarrollo y lanzamiento de productos, 1ejorar el nivel de

resultados de los procesos de soporte.


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PLANEACIN ESTRATGICA DEL MANTENIMIENTO

La estabilidad y funcionamiento de las organizaciones del

mantenimiento se reduce cada vez m$s y pasan a primer plano las

situaciones de cambio, lo que e(ige una nueva mentalidad en los dirigentes.

!n esta batalla que vienen librando las organizaciones por aportar cada da

m$s beneficios para la empresa, resulta de mucha importancia que cada una

de las organizaciones realice su 2laneacin !stratgica, ya que estudia el

porvenir de las empresas. 3icha planeacin se realiza a corto, mediano y

largo plazo.

A coro !"a#o (!"an$ac%n o!$ra%&a)' on estrategias o planes de

accin' es decir las tareas que debemos realizar para alcanzar la visin.

% mediano plazo 4planeacin estratgica funcional5, es la proyeccin

estratgica, es decir como lo vamos a lograr.

Laro !"a#o (!"an$ac%n $ra*%ca cor!ora%&a)' !stablece donde

se quiere estar, este estudio establece donde se quiere esta.

!n la actualidad las empresas se enfrentan a una competencia muy

difcil, ya que con la globalizacin, muchas empresas han logrado mejorar

sus estrategias. 6na empresa que desea lograr el (ito necesita desarrollar

nuevos mtodos y estrategias. %ctualmente muchas empresas se est$n

enfocando a la mejora de calidad en sus productos y en sus servicios, que

es lo que distingue a una empresa de otra, pero para obtener la calidad en


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ambas parte se necesita implementar un sistema, que en este caso ser$ el

aizen 4mejora continua5 7 igma, enfocado al $rea de administracin, un

departamento donde se encuentran $reas de oportunidad que son simples

de detectar y sencillas de corregir, al momento de aplicar accionescorrectivas o preventivas en estas $reas de oportunidad se lograra una

reduccin de costo, de tiempo, obteniendo as un ahorro y un aumento de

productividad.

APLICACIN DE METODOLOG+AS EN LA ESTRATEGIA DEL

MANTENIMIENTO

AI-EN

"aizen significa mejoramiento. 2or otra parte, significa mejoramiento

continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. 8uando se aplica al

lugar de trabajo, "aizen significa un mejoramiento continuo que involucra a

todos, gerentes y trabajadores por igual.

3esde el punto de vista estratgico el "aizen es la accin sistem$tica

y a largo plazo destinada a la acumulacin de mejoras y ahorros, con el

objeto de superar a la competencia en niveles de calidad, productividad,

costos y plazos de entrega.

S$.n I/a% Maaa% (13)'9"aizen significa mejoramiento continuo

en la vida personal, familiar, social y de trabajo. %plicado al lugar trabajo

significa una mejora continua que involucra a todos:gerentes y trabajadores

por igual. u filosofa hace hincapi en la necesidad de llevar a cabo

continuas mejoras que permitan m$s altos niveles de satisfaccin en los

clientes o usuarios, tomando en cuenta tambin como objetivo el

incrementar la productividad y rentabilidad de la organizacin, reduciendo


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los costos incurridos para la generacin de cada unidad monetaria de

ingreso producido por las ventas.; (!!4 2)

SISTEMAS UE CON6ORMAN EL AI-EN

!l "aizen como filosofa din$mica acepta y absorbe todas aquellas

tcnicas y metodologas que permitan el mejor logro de sus fines #ltimos que

son una mejora continua en los procesos a los efectos de la eliminacin de

desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a los

efectos de generar cada da un mayor valor agregado para los usuarios y

consumidores.

%s dentro de este sistema de mejora continua llamado "aizen forman

parte diversas tcnicas, muchas de las cuales tuvieron su origen en

corporaciones occidentales pero que en el


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organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el

presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de

administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento

e(istentes y los recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado almejoramiento continuo.

Un !rora/a :$ $%n :$ ca"%:a: r$78%$r$'

La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos

ejecutivos. !l desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el

mejoramiento continuo. 8oncentrarse en satisfacer las necesidades y e(pectativas del

consumidor. 8omprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio

proceso laboral. >enerar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. 0econocer al personal como el recurso m$s importante.

!mplear las pr$cticas, herramientas y mtodos de administracin m$sprovechosos.

B) E" S%$/a :$ Pro:8cc%n


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Hacer factible el


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!liminar despilfarros implica mucho m$s que un solo esfuerzo de una

vez por todas. 0equiere una lucha continua para aumentar gradualmente la

eficiencia de la organizacin y e(ige la colaboracin de una gran parte de la

plantilla de la empresa.

i queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de

un 9comit para la eliminacin de despilfarros;, sino que tiene que llegar a

cada rincn de las operaciones de la empresa.

)5 Cuscar la simplicidad. !l


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personas para el mantenimiento de la planta a travs de grupos peque@os y

actividades voluntarias, y comprende elementos b$sicos como el desarrollo

de un sistema de mantenimiento, educacin en el mantenimiento b$sico,

habilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar lasinterrupciones.

La meta del ?21 es la ma(imizacin de la eficiencia global del equipo

en los sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los

accidentes con la participacin de todos los miembros de la empresa. !l

personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo

condiciones de cero averas y cero defectos, dando lugar a un proceso en

flujo continuo regularizado. 2or lo tanto, puede decirse que el ?21

promueve la produccin libre de defectos, la produccin 9justo a tiempo; y la

automatizacin controlada de las operaciones.

!l resultado final de la incorporacin del ?21 deber$ ser un conjunto

de equipos e instalaciones productivas m$s eficaces, una reduccin de las

inversiones necesarias en ellos y un aumento de la fle(ibilidad del sistema

productivo.

La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y

recompense la habilidad y responsabilidad de todos para el 12?. 6na vez

que los trabajadores adquieren el h$bito del mantenimiento y limpieza de su

lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

D) D$!"%$8$ :$ !o"@%ca

!l despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las

polticas para "aizen en toda la compa@a, desde el nivel m$s alto hasta el


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m$s bajo. La direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan

de gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las

actividades "aizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia

debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de medianoplazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para

desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de

gerencia hasta que llega a la zona de produccin. 8omo la estrategia cae en

cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin

y actividades cada vez m$s especficas.

E) S%$/a :$ 8$r$nc%a

!l sistema de sugerencias funciona como una parte integral del

aizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el

estado de $nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los

gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar

sugerencias, sin importar lo peque@a que sean.

La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con

mentalidad aizen y auto disciplinados. %dem$s de hacer a los empleados

conscientes del "aizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los

trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos

mismos. %l mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la

administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. 3e este

modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacinbidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

6) Ac%&%:a:$ :$ r8!o !$78$o

!ntre las estrategias del aizen se encuentran las actividades de

grupos peque@os, siendo el m$s com#n el 8rculo de 8alidad. Los mismos


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no slo persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones

relativas a costos, seguridad y productividad.

Enr$ "o !ro!%o :$ "o c@rc8"o :$ ca"%:a: !ro:8c%&%:a: $%$n$n'

8ontribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. %provechar y potenciar al m$(imo todas las capacidades del

individuo.

1ientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi

en que el (ito del control de la calidad depende en gran medida de los

gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la nocin de que los

trabajadores de la base tambin podran desempe@ar un papel importante

para mejorar la calidad del producto y la productividad. Los japoneses

ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad

o crculos de control de calidad en los que participan los trabajadores de las

lneas de produccin y los empleados que trabajan fuera de la f$brica tales

como los dise@adores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y elpersonal de investigacin y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es

que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la

participacin de los obreros de f$brica.

MASAAKI, Imai. Cmo implementar el kaizen en el Sitio de Trabajo.

Colombia: Editorial Mc Graw!ill, "##$.

CASO PRCTICO

!ste es un caso se presenta a una la empresa que sigue la

metodologa aizen en la administracin implementada en todos sus

departamentos.


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A+. 8oncluyen resultados.

S%8%$n:o "o !ao :$ "a /$o:o"o@a a%#$n a!"%ca:o a"

:$!ara/$no :$ Ca"%:a: $r%a'

A. 8ada analista de calidad revisa y analiza los procesos de las

actividades del que son responsables en el departamento. e realiza

mapeo de las mismas y se verifica con los manuales y las polticas y

procedimientos de la empresa.B. Las $reas de oportunidad detectadas son& 3emasiada informacin por capturar, por consecuencia, se invierte

mucho tiempo. 8aptura manual de la informacin. Iormatos pocos pr$cticos.). !l analista de calidad quien es la persona m$s directa en este

proceso propone las siguientes ideas para la correccin de las $reas

de oportunidad& Iormatos m$s sencillos. La captura de la informacin que no sea manual. 1ejora del sistema para que automatice y ligue toda la informacin

para la generacin de reportes con esa informacin.*. !l analista de calidad convoca a junta a su jefe inmediato para

comentarle las $reas de oportunidades que identifico, as como las

posibles soluciones.


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>eneracin de reportes.

%l querer complementar el sistema provoca&

Kue el departamento de sistemas asigne personal para la elaboracin

del mismo, invirtiendo tiempo. 2rdida de tiempo en pruebas. 6na maquina cerca de la lnea de operacin. 8apacitacin de personal de operaciones.

Los beneficios que se esperan son&

0educir el tiempo de ciclo de elaboracin de reportes. !liminar capturas y reprocesos innecesarios. /ncrementar el tiempo de an$lisis de informacin. 0educir la cantidad de formatos y reportes generados. implificar procesos.

G. !l jefe del departamento de calidad convoca a 9junta aizen; en

donde estar$n presentes el personal de 8alidad como departamento

solicitante, personal del departamento de istemas y del

departamento de operaciones, como departamentos de apoyo. !n la

cual se les mostraran la presentacin del paso anterior y se les

comentara que se necesita de cada uno de ellos. 3el departamento

de sistemas se le pide su opinin sobre la solucin, y ellos comentan

lo que tendran que hacer para complementar el sistema con los

requisitos solicitados. %l departamento de operaciones, se le pide su

opinin y se les comenta que hay que capacitar al personal para el

uso del sistema para que vayan planeando un curso de capacitacin.. 3espus de hacer el an$lisis de la posible solucin entre todos se

acepta o se rechaza la opcin.-. 6na vez aceptada la opcin, se comprometen todos los involucrados

a dar seguimiento al plan de mejora y se realiza un cronograma del

rol a seguir.E. e realizan pruebas.A+.e presentan resultados.


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AA.

%e&co'ic(, M. )**+. Kaizen. %a mejora contina. Mono-ra&a/.com.

APLICACIN DE METODOLOG+AS EN LA ESTRATEGIA DEL

MANTENIMIENTO

SI SIGMA

!s una metodologa de la gerencia de calidad que provee a las

empresas de herramientas para mejorar la capacidad de sus procesos de

negocios.

!ste aumento en el desempe@o y la disminucin de la variacin de losprocesos conducen a la reduccin de defectos y a la mejora de los

beneficios, de la moral del empleado y de la calidad del producto.

e centra en el control de un proceso para llevarlo desde su lnea de

partida hasta el punto si( sigma 4desviaciones del est$ndar5 es decir, a un

nivel de ),* defectos por un milln de productos producidos.


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La !strategia eis igma es un nuevo enfoque de mejora continua.

!n trminos matem$ticos, el valor de la respuesta de la variable

dependiente 7 cambia como funcin de las variables independientes 4ovariables ajustables5 (A, (B, (), , (n de n factores cuantitativos, tal como&

alida M f4!ntradas5 o 7 M f4(5 M f4(A, (B, (), , (n5

3onde f es llamada la funcin respuesta e 7 es la variable

dependiente 4en trminos i( igma es la medida del objetivo estratgico o

sntoma5 y ( es la variable independiente 4o causa5

Las (4s5 son llamadas variables independientes 4causa5 e y4s5 las

dependiente 4sntoma5. La representacin polinomial puede ser e(presada

mediante la ecuacin de la regresin&

yn M b+ N bA(A N bB(B N

NbAA(AB N . . . N bAB(A(B

N . . . N bAAA(A) N . . .

2or definicin

sigma 4O5, una letra

Six Sigma (6 )

Sigm

a

%

Buenos

%

Defectuoso

s

DPMO

1 30,9 69,1 691.462

2 69,1 30,9 308.538

3 93,3 6, 66.80

4 99,38 0,62 6.210

5 99,9 0,023 233

6 99,999 0,00034 3,4


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griega, es la medida de la calidad estadstica de la desviacin est$ndar

desde la media.

i( igma describe como un proceso se desarrolla cuantitativamente.!n otras palabras es la medida de la variacin de la eficiencia.

0esuelve los principales problemas encontrados por organizaciones

en la implantacin del 8ontrol ?otal de 8alidad, aprovecha los principios

"aizen, emplea la tecnologa estadstica disponible y se adapta en la

cultura occidental de fuerte liderazgo de la direccin superior, gestin de

resultados y un enfoque a los resultados econmicos del negocio y a la

calidad final que recibe el cliente.


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La !strategia eis igma en la funcin de mantenimiento se aplica en

idnticas condiciones que en otro tipo de $reas funcionales y negocios.

!l origen japons del i( igma se puede observar por el sistema decinturones que usa. i se es nuevo en el i( igma estar$ en un

entrenamiento b$sico por tanto se es un cinturn verde. 2ersonas con

responsabilidad ser$n cinturn negro.

En "a /$o:o"o@a S$% S%/a $ :$acan r$ ran:$ >"o78$'

2rocesos estratgicos 2rocesos de mejora 2rocesos de control

% continuacin se e(plica la metodologa eis igma con la ptica de

la funcin de mantenimiento&

A. Los procesos estratgicos est$n relacionados con la identificacin de

los procesos crticos del negocio que tienen alto impacto en el logro

de los objetivos estratgicos de la compa@a. u propsito final es la

de identificar los core process, clientes y objetivos clave.

!ector 0en1 Al'arez %a'erde 2epartamento T1cnico A3S4%5TI

6ceroa'eria/.com7

B. Los procesos de mejora tienen que ver con los mecanismos utilizados

para medir el estado actual de los procesos clave seleccionados,

valorar las posibilidades de ser optimizados, identificar las variables

sobre las que se debe actuar y dise@ar planes concretos de mejora.

4 Los procesos de control est$n relacionados con las actividades de

gestin de las acciones cotidianas para asegurar que los logros se

mantienen a travs del tiempo.F4


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servicios y un funcionamiento eficaz de todas las operaciones de

mantenimiento.

!n organizaciones de mantenimiento que est$n aplicando lametodologa eis igma se han beneficiado de la cultura de los 9datos;, ya

que la forma de trabajo ha sido intuitiva y con poca disciplina para el registro

de informacin y utilizacin de los datos para mejora las operaciones y

eficacia del mantenimiento.

Una oran%#ac%n :$ /an$n%/%$no 78$ !r$$n:a %/!"anar "o

!r%nc%!%o S$% S%/a :$>$ $8%r "o %8%$n$ !ao'

A. ?ener una postura estratgica clara de cmo la funcin de

mantenimiento contribuye al logro de los objetivos estratgicos del

negocio. 8on esta visin se seleccionan los procesos clave que

desarrolla mantenimiento' define los clientes clave y objetivos a

alcanzar. 3efinir el equipo gestor del proyecto de mejora 4Los

trminos blac belt y green belt, son empleados por >! para definirlos roles de las personas que intervienen en el equipo del proyecto de

mejora5B.). !stablecer las mtricas o medidas que permitan conocer el estado de

las variables de los procesos clave seleccionados. 3ependiendo del

proceso seleccionado se aplicar$n mtodos cuantitativos o

cualitativos para la medicin. e busca identificar las causas de

variabilidad del proceso y las variables que introducen estavariabilidad. %lgunos estudios 0P3 podr$n ser #tiles en aquellos

casos en que las variables son cuantitativas. 6na vez identificado el

estado actual de las variables crticas, se procede a formular objetivos

de mejora. 2or ejemplo se puede seleccionar como variables crticas

de su proceso la medicin y control del 1?CI de sus equipos crticos


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*. 2ara el an$lisis de las causas de variabilidad se pueden emplear

numerosas tcnicas. Las m$s habituales son& an$lisis de flujo de

procesos, estratificacin de informacin, principio de 2areto,diagramas de afinidad y relaciones, histogramas, an$lisis de

capacidades de procesos y otras tcnicas estadsticas simples. 8omo

resultado de la aplicacin de estas tcnicas, se identifican las causas

clave sobre las que se debe actuar.

F. Iormulacin de planes de accin. !n esta fase del proyecto se

dise@an acciones correctivas las cuales se deben implantar para

eliminar las causas clave de la variacin del proceso. i es necesariose redise@a un nuevo proceso para realizar un trabajo o prestar un

servicio.

G. Los gr$ficos de control estadsticos por atributos o variables son

instrumentos #tiles para seguir el avance de las acciones

implantadas.

Lean i( igma es ampliamente utilizado en la produccin, y con los

mismos principios se puede aplicar en las funciones de mantenimiento.

/mpulsar el cambio en las operaciones de mantenimiento es una tarea difcil.

La mayora del personal de mantenimiento se perfecciona en el trabajo o

aprender de sus propias tcnicas en el transcurso de varios a@os. u

e(periencia en situaciones de fallo, que obligue a hacer reparaciones

r$pidas para conseguir el equipo vuelva a funcionar, les lleva a realizar

cambios sin pleno alcance del problema o uso de datos para tomar

decisiones.

!sto crea el reto& Q8mo una empresa implementa un sistema de

medicin utilizando los datos para identificar las causas raz, priorizar las

cargas de trabajo y las mejoras de la unidad en una operacin de

mantenimientoR %unque la mayora de las empresas medianas y grandes


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tienen un sistema computarizado para el apoyo de la gestin de

mantenimiento 48115, muchos no se toman el tiempo para utilizar la

informacin para mejorar el mantenimiento.

La informacin se limita tan slo a una herramienta de contabilidad

para los gastos de mantenimiento. La mayora de los sistemas de 811

disponen de una herramienta de archivo capaz de hacer el seguimiento de la

informacin para el tiempo de inactividad mediante un cdigo de b#squeda,

sin embargo, este campo se utiliza muy poco.

2ara comenzar a resolver los problemas de mantenimiento, el

administrador de la organizacin debe hacer uso adecuado del sistema de811.

Lo :ao 78$ a8:arHn'

/dentificar las oportunidades de mejoramiento dentro de la

organizacin 3esarrollar el indicador para el tiempo medio entre fallos de todo el

equipo crtico /dentificar las causas races para los fallos inesperados en los equipos

crticos.

!l uso adecuado de las mtricas de mantenimiento en el sistema de

811 es esencial para el (ito de cualquier departamento de

mantenimiento y debe incluir las siguientes mediciones&

1tricas para el tiempo de falla en todos los equipos crticos 4tiempode falla 4inactividad5 se define como cualquier momento donde el equipo

est$ programado para la produccin a#n no produce los productos5.

0azn de cada caso del tiempo de inactividad. Horas e(traordinarias por causales.


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!stado de los proyecto para todos los procesos y los futuros

proyectos. !stado de la acumulacin de trabajos. 2orcentaje de trabajo programado contra el total de rdenes de

trabajo. /nformacin sobre inventario crtico de repuestos y rotacin.

!n las empresas donde no e(iste un sistema de 811, un sistema

eficaz que utiliza las tcnicas recoleccin los datos en papel es una

alternativa aceptable.

Los operarios del mantenimiento deben registrar el trabajo realizado

en la m$quina utilizando mtricas de datos tales como&

Iecha del evento del tiempo de inactividad, hora de inicio y fin,

n#mero de equipo o el nombre.

0azn de tiempo de inactividad. Sombre del tcnico de mantenimiento. 0esumen de la reparacin.

2artes utilizadas en la reparacin. i el evento fue programado o no programado.

!n los primeros meses de la implementacin del i( igma, todos en

la organizacin deben estar informados e involucrados. i slo algunos

estamentos est$n involucrados el programa fallar$.

Los roles y las responsabilidades deben estar claramente definidos. 8ompensaciones, planes de carrera y programas de retencin deben

ser definidos para aquellos que se involucran. ?enga presente que se

est$ preparando gente con un alto potencial. !s importante encontrar los puntos comunes entre los distintos grupos

4personas del control de calidad, administradores, supervisores,

controladores, etc.5


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e debe establecer un conjunto coherente de metas y objetivos

A. 0ealizar un proceso efectivo de seleccin de los Clac Celt y >reen

Celt para encontrar los mejores talentos en la [email protected]. 6n fuerte convencimiento de los altos lderes es esencial.). 2rogramas e(tras deben ser desarrollados para retroalimentar a los

lderes Clac Celts y >reen Celts por parte de la alta gerencia.*. %ctividades futuras deben ser definidas para los Clac Celts despus

de la fase de aprendizaje ya que ellos estar$n en posicin de influir en

la estructura del departamento.

!l apoyo debe estar disponible para los trabajos y proyectos. Los

>reen Celts asisten a los Clac Celts y ellos no trabajan tiempo completo. Lae(periencia muestra que no todos los >reen Celts entrenados terminan sus

proyectos. 0ecuerde que hay recursos que se est$n gastando y se esperan

buenos resultados.

i el departamento de mantenimiento ya est$ aplicando tcnicas

avanzadas 4?21, 081, 811, mantenimiento predictivo etc.5 ser$ m$s

f$cil aplicar i( igma ya que habr$ una buena base para comenzar el

trabajo. Los departamentos que son liderados por administrados que no

tienen visin o metas no crean el ambiente que estimule el crecimiento del

programa. e hace necesario un cambio de cultura organizacional.

!l departamento de mantenimiento debe estar estratgicamente

localizado dentro de la organizacin ya que estar$ en la vitrina.

Los grupos de trabajo necesitan ser capaces de funcionar en forma

independiente y ser analistas de resultados. !l grado de especializacin y

los periodos de trabajo a veces amenazan las nuevas pr$cticas. Los lderes

deberan ser todos profesionales.

Iinalmente, lo m$s importante es la creatividad. 2royectos,

actividades, mtodos, programas de calidad, etc., en el $rea de


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mantenimiento pueden no ser comprendidos. La adaptacin es la clave del

(ito.

La !strategia eis igma combina el fuerte liderazgo de losresponsables del proyecto de mejora 4blac belts5 con la aplicacin eficaz de

los mtodos estadsticos. Las soluciones numricas por s solas no dar$n

frutos.

!s necesario que la direccin se involucre activamente en la

realizacin de los proyectos de transformacin del negocio. !ste es el factor

clave de los miles de dlares alcanzados con las mejoras realizadas en las

corporaciones que aplican eis igma.

!n organizaciones donde las estructuras de mantenimiento tienen un

alto peso en los resultados de un negocio, consideramos que la !strategia

eis igma ser$ clave para mejorar el rendimiento y los beneficios de las

inversiones que se hacen en esta funcin.

La funcin de mantenimiento se puede beneficiar de esta estrategia,

ya que contribuye a mejorar la disciplina en el manejo de la informacin demantenimiento, a valorar la importancia de los datos que arrojan las

intervenciones en los equipos y el uso eficaz de la informacin para dise@ar

estrategias de mantenimiento ptimas.


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E/trate-ia Sei/ Si-ma En Mantenimiento 3or: 0en1 8l'arez %a'erde

CASO PRCTICO

A!"%cac%n :$ $% %/a $n 8na /%cro$/!r$a :$" ra/o a8o/or%#

D$arro""o :$ "a /$o:o"o@a

La microempresa donde se desarroll el proyecto tena serios

problemas financieros y de calidad, como consecuencia de la crisis del a@o

B++E y el poco compromiso del due@o. !sto gener una reestructuracin de

personal y la necesidad urgente por reducir desperdicios. !l proyecto se

desarroll en el $rea de pintura para productos pl$sticos del sector

automotriz.

% continuacin se describe cada fase del proyecto&

D$9%n%r


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S$r%$ :$ %$/!o

!l objetivo del proyecto fue reducir el nivel de desperdicio actual enAF, en el $rea de pintura para la lnea de productos 9C;, conformada por

los n#meros de parte B)EC, B*EC, B)FC y B)C, en un perodo de * meses.

/ndicador de desempe@o. !l indicador que se estableci para el

control del proyecto es el porcentaje de producto no conforme por turno. La

forma de calcularlo es& de 2S8 M 4total de piezas no conformes D A++5 =

4total de piezas no conformes N total de piezas conformes5.

8aracterstica crtica de calidad 48?KTs5. !l cliente deseaba productos

con calidad visual en la pintura y sin defectos tales como& grumos, poros,

falta de pintura, e(ceso de pintura, rayas, marcas, escurrimiento, grietas,

efecto de c$scara de naranja, puntos negros, manchas y falta de adherencia

de pintura. ?odo producto que tuviera estas fallas era considerado como no

conforme.

e realiz un mapeo de alto nivel del proceso de pintura que seobserva en la figura.


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D%ara/a :$ o!$rac%on$

8omo se observa en el diagrama anterior el proceso consta de

operaciones, despus de la #ltima operacin el producto es enviado al

almacn donde espera su distribucin al cliente final. !s importante

comentar que el proceso es manual.

M$:%r

3e acuerdo con los datos obtenidos durante el mes de enero se

elabor una gr$fica de 2areto 4ver gr$fica B5 en la cual se observa que los

grumos y la falta de pintura constituyen el -+ de los defectos y son las

variables de salida que se deben controlar.


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Par$o :$ 9a""a

2ara analizar el proceso detalladamente se desarrollaron para cada

operacin mapas entrada:proceso:salida. e identificaron las variables que

se deben controlar para que el proceso se lleve a cabo adecuadamente. !n

la tabla se observan las variables a controlar para cada operacin.

ar%a>"$ :$" !roc$o


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8on base en los datos del proceso se determinaron los defectos por

milln de oportunidad que se generaban, mediante la aplicacin de la

frmula.

3efectos por milln de oportunidad 4dpmo5M US#mero de defectos=

4n#mero de unidadesVn#mero de oportunidades de o al aplicar la frmula el

resultado fue&

!l c$lculo del rendimiento de primera vez del proceso se realizmediante la aplicacin de la frmula

3onde nM n#mero de oportunidades de defectos

%l aplicar la frmula el resultado fue&

1ediante tablas se identifica un nivel sigma de B.*.

Ana"%#ar

!n esta fase se identificaron las causas que afectan al proceso

4variables (Ws5, se realiz un %1!I 4acrnimo de %n$lisis de 1odo y !fecto

de Iallas5 para identificar las causas de defectos, despus se elabor una

matriz D7, que se observa en la tabla ), de esta forma se obtuvo una lista

priorizada de las causas que generaban los defectos m$s frecuentes. La


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matriz D7 adem$s permite identificar las relaciones entre los defectos y sus

diferentes causas, esto es muy importante considerando que un defecto 4por

ejemplo los grumos5 puede ser causado por varios factores y es necesario

tratarlo a partir de ellos, de forma priorizada.

!l desarrollo de la tabla ) se realiz en la siguiente forma' en la parte

superior de la tabla se observan los n#meros del A al G, para indicar los tipos

de defectos los cuales son& A. >rumos, B. Ialta de pintura, ). !fecto cascara

de naranja, *. 2oros, F. !scurrimiento, G. 2untos negros. 2ara cada variable

7 4defecto5 se eligi un peso de B, ), F, E y A+, donde el mayor peso se

asigna al defecto m$s frecuente conforme a la gr$fica B 42areto5.

2osteriormente se eligi una escala de ) 4medianamente5, G 4alta5 y E 4muy

alta5, para identificar la relacin causal entre las variables 9/ y ;/. 2or

ejemplo, la falta de material para limpieza tiene una relacin causal muy alta

4E5 con los defectos& grumos, efecto c$scara de naranja y los puntos negros,

al multiplicar estos factores 6#


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Mar%# J

La prioridad indica cu$les son las causas que se deben eliminar con

mayor urgencia, esto permite un proceso de mejora enfocado en eliminar los

defectos m$s importantes.

8omo se puede observar en la tabla ), algunas de las causas por

prioridad son& A5 /nadecuado mtodo de mantenimiento preventivo, B5 Ialta


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mejorar el mtodo de aplicacin de pintura, )5 Ialla la pistola al aplicar la

pintura, entre otras causas.

M$?orar

3urante diversas sesiones grupales se seleccionaron acciones

correctivas para cada problema, estas acciones se observan en la tabla

Ta>"a :$ acc%on$ corr$c%&a


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Las acciones %, 3, y ! se realizan con el objetivo de eliminar la causa

identificada con la prioridad A, la accin > para eliminar las causas con

prioridad A y ), lo mismo se realiz para las dem$s causas.

Los criterios de seleccin para las acciones correctivas fueron dos& que

fueran efectivas y adem$s no representara una alta inversin. 2ara la

implementacin de cada mejora se asign un responsable y un grupo de

trabajo, se establecieron fechas de cumplimiento y el plan de implementacin

se coloc a la vista de todos los trabajadores para darle seguimiento.

8ontinuamente se meda el porcentaje de producto no conforme, para

ello se instal en el $rea de pintura un cuadro de mando para monitorear los

indicadores

/mportantes del proceso. !ste cuadro era visible a todos los empleados y

f$cilmente se observaba los defectos y las posibles causas.

3espus de implementar las acciones de mejora, en el mes de junio del

B++E el proceso se comportaba como se observa en la gr$fica de control 9p;

4ver gr$fica )5, en promedio el * de los productos son no conformes y al final

del mes se observaba una menor variacin del porcentaje de 2S8.

GrH9%ca ! $n $" /$ :$ ?8n%o 200


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$r%9%car $" n%&$" %/a :$" !roc$o

8on el propsito de verificar el estado de la variacin del proceso en

este mes, se obtuvo el indicador dpmo el cual se calcul mediante la aplicacin

de la frmula A&

%plicando la frmula B se calcul el rendimiento de primera vez del proceso&

!l nivel sigma del proceso fue de ).B. !n el mes de agosto B++E el

proceso de evaluacin e implementacin de mejoras continu, despus se

calcul nuevamente el nivel sigma y fue de ).G.

e calcul el rendimiento de primera vez que fue de&

!n el mes de junio se realiz la gr$fica *, en la que se observa que el

porcentaje de producto no conforme se redujo cada mes, gracias al gran

esfuerzo de los trabajadores y empleados de la organizacin por implementar

las acciones de mejora.

2osteriormente en la fase de control se continu con el seguimiento a los

indicadores del proceso, los planes de accin y las auditoras al proceso de

mantenimiento. !ntre las acciones y documentos que se realizaron o

modificaron para evitar que las causas de defectos surjan nuevamente son las

siguientes&


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40/45

Conc"8%on$

!l desarrollo del proyecto fue e(itoso, se redujo A) del producto no

conforme en el $rea de pintura, esto mejor el rendimiento del proceso al pasar

de un nivel sigma B.* a un nivel ).G, fue as como se disminuy la variacin deproceso hacindolo m$s confiable para el cliente, adem$s las acciones que se

implementaron fueron muy creativas para minimizar la inversin necesaria.

%ctualmente el nivel sigma se mantiene, pero a#n es posible reducir los

defectos, no obstante esto requiere de una mayor inversin y la introduccin de

tecnologa.

!s importante comentar que la metodologa 31%/8 es un mtodo no

lineal que permite visualizar el problema como interaccin de variables,

adem$s permite focalizar esfuerzos y recursos para disminuir defectos.

!l (ito de la implementacin del proyecto seis sigma en la

microempresa fue un conjunto de elementos dentro de los que se destacan los

siguientes&

A. 6na urgente necesidad de toda la organizacin por mejorar la

percepcin de valor que reciba el cliente y aumentar la rentabilidad de la

organizacin.

B. La gerente general estuvo plenamente convencida de la realizacin del

proyecto, en su agenda permaneci el avance del proyecto, dio

seguimiento contantemente mediante la medicin de los indicadores de

desempe@o del $rea. %dem$s felicit, recompens e incluso activ al

equipo seis sigmas para lograr los objetivos.


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). e logr un liderazgo compartido del grupo de trabajo seis sigma, donde

cada integrante asumi el rol y el liderazgo que le corresponda ante sus

socios para lograr que las cosas sucedieran. !l trabajo de equipo fue

fundamental para la solucin de problemas e implementacin de

acciones de solucin.

*. Las barreras entre departamentos fueron eliminadas constantemente a

travs reuniones con coordinadores o jefes de departamento.

F. 3urante el desarrollo del proyecto, en algunas ocasiones las soluciones

de mejora implementadas no generaban el resultado deseado. !sto

provocaba frustracin entre el equipo, afortunadamente esta situacinfue superada gracias al lder de la empresa, porque comprenda que el

proceso de innovacin y mejora deba tener un componente de

tolerancia al fracaso. 3eca& :9es importante mantener cierta tolerancia al

fracaso cuando e(isten procesos de innovacin, esto no implica dejar de

cambiar y buscar mejorar el desempe@o;


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Conciencia Tecnol-ica ?o. @), lio2iciembre )*""

CONCLUSIN

Las empresas se encuentran en una competencia difcil, donde tienenque sobrevivir para salir e(itosos, lo ideal es estudiar con cautela los procesos

internos, hacer un mapeo de los mismos para poder ver las $reas de

oportunidad y=o $rea de mejoramiento, esto forma parte de la planeacin

estratgica. Cuscar nuevas formas para mejorar y tener 9(ito; diferencia una

empresa de otra.

!n la planeacin estratgica del mantenimiento, resulta viable la

aplicacin del sistema aizen y sigma en post de lograr un mejoramiento

continuo, ya que traer$ como resultado una reduccin de costos en esta $rea

tan importante.

!l sistema aizen es un sistema muy simple y sencillo de aplicar solo

hay que ver el proceso, identificar una mejora, aplicarla y continuar as

sucesivamente. Hay que separar lo necesario de aquello que no lo es, se

busca eliminar la muda o desperdicio y errores, despus de identificarlo vienenlas acciones preventivas o correctivas seg#n sea el caso, estas acciones

pueden ser hacer un mapeo para ver el proceso y as poder analizar cual parte

es la que no est agregando valor alguno, elimin$ndola y haciendo una

reingeniera del mismo, crear conciencia de los desperdicios que podemos

disminuir, siendo proactivos, adecuando las instalaciones para que el empleado

pueda realizar sus actividades necesarias, capacitando y actualizando al

personal seg#n su $rea, para poder lograr tener auto disciplina, auto eficiencia,


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buena armona, integracin del personal, simplicidad y mejora de procesos,

adaptacin de la cultura aizen, reduccin de costos, satisfaccin del cliente.

La metodologa i(:igma es aplicada a procesos industriales con el fin

de obtener una buena calidad de los productos 4bienes y servicios5. La mayora

de las compa@as a nivel mundial utilizan la metodologa sigma elaborando

inspecciones visuales y electrnicas y aplicando las herramientas estadsticas,

con las cuales se puede observar el comportamiento de los procesos.

6na vez observado el comportamiento del proceso, se procede a reducir

al m$(imo los defectos en los productos o servicios, y lograr la plena

satisfaccin del cliente.


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RE6ERENCIAS BIBLIOGR6ICAS

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