involving people lean sigma services estrategia kaizen sistema integral de mejoramiento enfoque:...

Involving People Lean Sigma

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ESTRATEGIA KAIZENSistema integral de mejoramiento

enfoque: LEAN SIGMA

Monterrey N.L. 25-Marzo-03


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MISION

“Proveer Soluciones de Valor Agregado para mejorar la cadena de valor de nuestros clientes a través del desarrollo cultural de su personal"


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• KAIZEN INSTITUE OF AMERICA (Austin, TX)

• FACTORY LOGIC (Mc Allen, Tx)

• MULTION (México DF) (Software MINITAB)

ALIANZAS ESTRATÉGICAS


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CLIENTES

* A. Schulman* Acco Brands* Aceros CAMESA* Bosch* Brose de México* Casa Pedro Domecq* Cuprum (IMMSA)* De Acero* Delco * H & K

* Johnson Controls* Krupp* Magna Formex* Molex* Nimex * Reckitt Benkisser * Wabtec* Walbro de México* Warner Lambert* Xerox


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MODELO KAIZEN: Sistema integral de mejora

VSM

LEAN SIGMA


Services

LEAN - SIGMA

CULTURAL TECNICO

Desarrollo integral de la organización

LEAN-SIGMA

Ventajacompetitiva


Services

LEAN SIGMA

VENTAJAS

• Enfocada a controlar la variabilidad de los procesos.

• Involucra a un grupo de expertos

• Orientada a la mejora puntual y técnica de los procesos

• Mejoras radicales en robustez de proceso

• Desarrollo técnico de la empresa

• Enfocada a la sincronización entre procesos.

• Involucra a todo el personal• Orientada a la mejora

horizontal de los procesos• Mejoras radicales en producti-

vidad, flexibilidad• Desarrollo cultural de la

empresa


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BENEFICIOS DE UNA ESTRATEGIA LEAN-SIGMA

Se generan sinergias al complementar ambos enfoques, eliminando duplicidades.

Aprovecha las ventajas de ambos sistemas

Desarrollo de una cultura de trabajoAlto Impacto financiero reflejado en corto plazo

Se mejora integralmente la cadena de valor

Se reduce el costo de la estructura de soporte y seguimiento de los proyectos.


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MODELO INTEGRADOR

Desarrollode

producto

Corridaspiloto

Planeación Compras Manufactura Distribución

yservicio

Value Stream Management Estrategia Gerencial

ORGANIZACIÓN LEAN

SEIS SIGMA


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IMPLEMENTACION 5´S

PLAN DE DESPLIEGUE

LOGISTICA

DESARROLLO DE ESTRATEGIA DE M.CVALUE STREAM MAPPING

DESPLIEGUE DE INDICADORESVisual Management

SEIS SIGMA

NUEVOSPRODUCTOS

LIDERAZGO

ENTRENAMIENTO A SUPERVISORES Y

FACILITADORES 5´S

DESARROLLO DE PROJECT LEADERS (6)

MODULO 1.- MEDICIÓN

MODULO 2.- ANALISIS

MODULO 3.- MEJORA

TPM

FLEXIBILIDADSMED

SINCRONIZACION

FLUJO DE MATERIAL KANBAN

LEAN

PROGRAMACION

Core process

Soporte

MODULO 4.- CONTROL


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ESTRATEGIA LEAN - SIGMA A TRAVÉS

DEL VALUE STREAM MAPPING

Value Stream Management es un proceso de análisis para identificar y cuantificar en las oportunidades de mejora en la cadena productiva.


Services

VALUE STREAM MANAGEMENT

FINANZAS

CALIDAD

Aprendizajey desarrollo

PROCESOVISION

BALANCE SCORECARD


Services

Tiempo

MEJORA

3 - Estrategia LEAN SIGMA

Hoy

1 - Base

2 - Vision para el futuro

Pasado

MAPA DEL CAMBIOKAIZEN


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PULL SYSTEM

ProductionControl

Daily Orders/Weekly Forecast

Injection#1

Supplier Assembly Customer

Injection#2

KB

KB

KB

KB

Weekly Orders/Deliveries

ProductionControl

PUSH SYSTEM Daily Orders/Daily Schedule Daily Schedule Weekly Forecast

Injection#1

Supplier Warehouse Assembly CustomerStaging

Injection#2

1

2

3

4

5

Weekly Orders/Deliveries

SISTEMA Push vs Pull


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ALCO 2

Tomar barra de 7´´y llevar a mesa de ling. 8.5 min 90mts.

Colocar barra de 7´´ automáticamente en horno de precalentamiento 0.3 min 20 mts.

Operador programa ling P/extrusión 0.597 min

Ayudante de operador y monta dado de acuerdo a 0F 5.0 min.

Corre programa en máquina de extrusión 1.53 min 44 mts.

Ayudante guía puntas p/ puller 4.2 min 20 mts.

Operador llama a puller para agarrar puntas 0.2 min.

Inspección de extrusión (visual)

Se cortan muestras y puntas de perfil 7.6min.

Entregar puntas y muestras al inspector 1.6 min 3 mts.

Operador selecciona puller y se corta al largo programado 3.05 min.

Se deposita material en mesa de enfriamiento 0.2 min 3mts.

Inspección dimensional 9.7 min. 8

Material se deja en mesa de enfriamiento 11.3 min 60 mts.

KB TPM 6 65.1 2.1 AUTO C AUTO C

3.3 3.3

Inventario barra 180 tons.Cons. 4o X día.

Inv. de dados y herramentales

Desición para continuar la extrusión del perfil

Golpes y tallado en el material

KB 5.1 2.2 5S 12.2 SMED TPM 3.1

TC= 24.17 Hrs

VA= 0.58 Hrs (sin TT)= 2.7 %

Value Stream ManagementEjemplo


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Services

Estrategia de Integración

Desarrollo de la

estrategia.

Estrategia operacional del negocio

Hoshin anual.

Plan de ejecución

Realidad competitiva

Vision como

objetivos y metas

Gap Analysis

Vision

Proceso de Catchball

GO

Tiempo

Improvement

3 - Estrategia Kaizen

Hoy

1 -Base

2 - Vision

Past


Services

HOSHIN KANRI

Es un proceso de despliegue y control de la estrategia del negocio.

Administra los recursos internos para implementar la estrategia de mejoramiento.

Desarrolla la disciplina Gerencial para desplegar y cumplir los objetivos del negocio.

Alinea todos los niveles a los objetivos estratégicos del negocio.

Integra las prácticas de piso con los objetivos del negocio.


Services

Balance Scorecard

FINANCIALRevenue Increase 20%

Overhead at 65K/monthLabor 8%Freight 3%

PROCESSOTD 99%

Lead time at 3 weeksReduce Back log to 3%

Efficiency 90%

QUALITYCustomer sat 99%

Scrap 0.5 %Rework at 2%

PEOPLE & DEVELOPMENTTurnover 2%Absent. 2%

Skill level 80% level 4Absortion 90%

Vision


Services

Desarrollode

producto

Corridaspiloto

Planeación Compras Manufactura Distribución

yservicio

FINANZAS

CALIDAD

Aprendizajey desarrollo

PROCESOVISION

Policy Deployment


Services

Ciclo Hoshin

Integrante de equipo

Lider deEquipo

Gerente

Gerente dePlanta

Mejora de flujo y equipos;Calidad, Flujo, equipos, seguridad

Desempeño de lineas, Capacidad, productividady costo

Mejora de sistemasRecursos Humanos,Planeación

Revisión de la estrategia y asignación de recursos, apoyo de la Dirección

Mensual

Quincenal

Semanal

Diario

Presidente

Trimestral


Services

NO. ITEMS JAN FEB MAR APR MAY JUNE JULY AUG SEPT OCT NOV DECLine 1

1 Establish Cross-Functional Team2 Hold KAIZEN Project Meeting3 Establish Meeting Standards & KAIZEN

Process4 Hold Line 1 Plant Wide Communication

Meeting5 Begin Line 1 5S Confirmation & Level Up

Process6 Conduct Material & Information Flow Line 17 Review M&I Data & Confirm KAIZEN Scope8 Begin KAIZEN Activity9 Weekly KAIZEN Review Meetings

10 Confirm Results11 Education & Training of All Line 1 Team12 Post New Measurement Matrix at Line 113 KAIZEN Celebration14 Plan Next KAIZEN Activity for Line 115 Increase OEE by 10%16 Establish Cross-Functional Team

17 Hold KAIZEN Project Meeting18 Establish Meeting Standards & KAIZEN

Process19 Hold Line 1 Plant Wide Communication

Meeting20 Begin Line 1 5"S" Confirmation & Level Up

Process21 Begin KAIZEN Activity22 Weekly KAIZEN Review Meetings23 Confirm Results24 Education & Training of All Line 1 Team25 Post New Measurement Matrix at Line 126 KAIZEN Celebration27 Plan Next KAIZEN Activity for Line 1

INDEXNotes:

PERSON(S) RESPONSIBLE

Manager AProductivityPieces/ Person / Hour

P/P/H

Line 1 @ 30 % Line 2 @ 40% Line 3 @ 15 %

Oct-Dec '99 average x target % (Line 1 example: 50 p/p/h

x 1.30)

Monthly

AREA / THEME TARGET INDEX CHECK FREQUENCY

Forecasted Productivity For Line 1

020406080

100

Month

PP

H

Line 1

Plan de acción Hoshin


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TRES COMPONENTES ESCENCIALES DE KAIZEN

* Perceptivilidad: Descubrir problemas e identificar que tipo de Kaizen se requiere (Lean-Sigma).* Desarrollo de Ideas: Diseñar soluciones creativas para los problemas.* Tomar decisiones, implantarlas y comprobar efecto: Decidir que propuestas Kaizen e implementarlas.

GEMBA - KAIZEN


Services

KAIZEN ES UN BAROMETRODE LIDERAZGO

Conocimiento desu proceso

Conocimiento denuevos métodos

Generación deideas Kaizen

Implementaciónde mejoras

Validación

Estandarización

BLITZ

GEMBA - KAIZEN


Services

ESTRATEGIA DE MEJORA INTEGRAL

5´S

JIT

TPM

SMED

Kan Ban

FAMILIADE

PRODUCTOVSM

HOSHINKANRI

Modulo 2Análisis

Modulo 1Medición

Modulo 3Mejora

Modulo 4Control

FORMACION BLACK BELTS

VSM(Value Stream Mapping)

Seguimiento

ChampionReview

EvaluaciónFinal

COACHING

Seguimiento

Seguimiento


Services

Prácticas de clase mundial

Plazo de entrega a cliente cada 2 horasTodos modelos en un díaCambios de herramientas 10% tiempo disponibleTiempos de cambio 3 min equipo ligero- 5 min equipo pesado8 a 10 cambio por turnoOEE 95% PPM´s interno 3.4 - 10Entrega de material cada 45 min por tren ligeroRecogida de material cada 10 min (interno)Ideas de mejora 10-15 por empleado por mes.100% implemetadasOperadores polivalentes

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