tópicos especiais de marketing

Tópicos Especiais de Marketing

CST Gestão de Marketing

Prof. António Albano B Moreira

Aula 7 – 20/09/2013Competências trabalhadas

• 1, 2 e 3.

Nº DESCRIÇÃO CLASSIFICAÇÃO

1 Acompanhar o processo de gestão de projetos. FUNDAMENTAL

2Implementar o marketing no contexto da administração de negócios, analisando cenários e tendências.

FUNDAMENTAL

3Analisar o processo de gestão estratégica empresarial de marketing

FUNDAMENTAL

Competência 11.Gerenciamento de projeto;2.Diagrama de Gantt, mecanismos e aplicação;3.MS Project.

Competência 22.1 Análise ambiental;2.2 Análise das incertezas ambientais;2.3 Swot;2.4 Análise das vulnerabilidades da organização X Cenários;2.5 Estratégias de defesa;2.6 Marketing de Nichos;2.5 Princípio de Pareto (80X20);2.6 Cauda Longa;2.7 Serviços como diferenciação (Pedido, entrega, instalação, treinamento do consumidor, consultoria ao consumidor, manutenção e conserto).

Competência 33.1 Componentes do processo de administração estratégica;3.2 Componentes do Planejamento Estratégico;3.3 Formulação de Estratégias empresarias;3.4 Controle e acompanhamento estratégico;3.5 Concorrência;3.6 Ambiente de Marketing;3.7 Mix de Marketing;3.8 Troca e transações.Competência 44.1 Níveis de segmentação de mercado;4.2 Mercado alvo e segmentação e posicionamento;4.3 Padrões de segmentação de mercado;4.4 Procedimento de segmentação de mercado;4.5 Bases para segmentação de mercados consumidores e industriais;4.6 Avaliação de segmentos de mercado;4.7 Seleção de segmentos de mercado;4.8 Ferramentas de diferenciação;4.9 Estratégias de posicionamento;4.10 Maslow;4.11 VALS;4.12 Necessidades, desejos e demandas;4.13 Papeis de compra;4.14 Segmentação por tempo;

MODELOS DE BI

Open source

Exemplos de uso de BI com Access e Excel

Microsoft Excel• ODBC, dados externos• Tabelas dinâmicas, drill down• Atingir meta• Filtros e subtotais• Funções estatísticas e de agrupamento de

informações• Solver• Mapas de dados• Gráficos, indicadores e sinalizadores• Tendências, progressão e regressão lineares

Sistemas informações gerenciais

• Access– Dados, informações, tabelas, relacionamentos– Conhecimento, Inteligência

• Excel– Dados externos, BD e Internet– Simulações, gráficos, seleções, relatórios, etc

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Ciclo da Gestão

• Prever

• Planejar

• Organizar / liderar

• Controlar

• Avaliar

Prever ...

Planejar ...

Organizar ...

Controlar ...

Avaliar ...

Prever ...

Planejar ...

Organizar ...

Controlar ...

Ou ...

P – Plan

D – Do

C – Check

A - Act

Uma viagem

Presente Futuro

Objetivos

Necessidades

Tomada de decisões

ENTÃO GESTÃO É UMA VIAGEM

Presente Futuro

Objetivos

Necessidades

Tomada de decisões

O que temos que ser ?

Uma mistura de mãe Diná com MacGyver

O Gestor é um criador ...

O HERÓI E SUA

FERRAMENTAMÁGICA

Estrutura e Fluxo da decisão

Gerencial

Estratégico

Coleta e Controle dos Dados

Análise

Decisão

Operacional

Organização dos Dados

Informação

+ Lucratividade+ Rentabilidade+ % de Mercado

Metas

• Específicas

• Significado

• Provocante

• Executável

• Realista

• Tempo final

• Observável

INFORMAÇÕES

DECISÕES

Gerir é ...Tomar decisões !!

Programadas eNão programadas

Tomada de decisão

Problema

Diagnóstico

Alternativas

Decisão

Avaliação

Fases da tomada de decisãoFases do processo Detalhes Técnicas

5. Avaliação Confronto com os objetivos e metas

Análise das vantagens e desvantagens

Árvore de decisões

BI

Indicadores

4. Decisão Fazer chegar a todos os níveis

Pesquisas de satisfação

3. Alternativas Definição dos cenários e consequências de cada um.

Brainstorming

Brainwriting

Business Intelligence

2. Diagnóstico Busca de entendimento Informações, Sistemas,

Pareto, Ishikawa, etc.

1. Problema / Meta Resolução ou busca de objetivo

Planejamento

Resultados, Pesquisas

Tomada de decisão• Qual é o problema ou problemas?

Há uma decisão a ser tomada?Existe um objetivo a ser atingido?

• Qual o diagnóstico (causa do problema)?Quais são as causas?Quais são as características/consequências do

problema?Quais são as prioridades?

• Quais as possíveis alternativas?Porque escolher esta alternativa?Quais as vantagens e desvantagens?

• Qual a decisão a ser tomada?Qual a melhor alternativa?Como implantar?

Quais as implicações? Porque escolher esta alternativa?• Implantação da ação. • Controle dos resultados

ESTRATÉGIA

O QUE É ESTRATÉGIA?

Vamos tentar responderjuntos.

Debate• O que o filme demonstra sobre

estratégia?

• O que é estratégia?

• Qual a importância da estratégia, para as organizações e para as pessoas?

• O que é uma estratégia vencedora empresarial?

• Como é pensar estrategicamente?

CONCEITOS DE ESTRATÉGIA A estratégia é o planejamento do jogo de

gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. Ela nasce da necessidade de moldar a maneira de condução dos negócios da empresa além de proporcionar um meio de ligar as ações de tomadas de decisões nas várias partes da organização. Sem a estratégia, o gestor não tem um rumo previamente considerado para seguir, não tem um mapa e não tem um programa de ação unificado para produzir os resultados almejados.

CONCEITOS DE ESTRATÉGIA

Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de

longo prazo e a adoção de ações adequadas e adequação de recursos para atingi-los.

Chandler

Uma força mediadora entre a organização e o seu meio, um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais, forma de pensar no futuro associada ao processo decisório.

Mintzberg

Estratégia é "o caminho, maneira, ação formulada e adequada para alcançar de maneira diferenciada, os desafios e estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente".

D. P. R OLIVEIRA

CONCEITOS DE ESTRATÉGIA

É consenso de que a globalização é inevitável, a competição será cada vez maior e o ritmo das mudanças, impulsionado pela tecnologia, terá uma aceleração geométrica. Para ser competitivo nesse cenário é preciso encontrar uma estratégia. Podemos dizer que o "retorno" da estratégia não é uma moda, é um imperativo. Michael Porter sustenta que a eficácia operacional já não é suficiente e que é necessário que se encontre uma estratégia que proporcione a empresa uma ferramenta competitiva.

Michael Porter

No contexto organizacional, a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.

Objetivos O objetivo das estratégias é

estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios estabelecidos.

EstratégiaÉ o conjunto dos grandes

propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização


Quais são os objetivos a longo prazo?Que mercado iremos participar e com que

ênfase?Que produtos vamos oferecer?Quais serão os prováveis movimentos dos

concorrentes mais próximos?Haverá mudança nos hábitos de compra

de nossos consumidores?Novos concorrentes e produtos

substitutos poderão aparecer?

Planejamento

Estratégico

Objetivo

Tática

Estratégia

Onde chegar?

Lugar

Por onde chegar?

Estrada

Como chegar?

Condução


É um processo formalizado (levando em conta os pontos fortes e fracos da organização, assim como as ameaças e oportunidades do ambiente) para produzir e articular resultados (estabelecendo objetivos, estratégias e ações), na forma de um sistema integradointegrado de decisões.

DiferençasDiferençasPLANEJAMENTO “É um processo formalizado para produzir e

articular resultados, na forma de um sistema integrado de decisões” (Mintzberg, 1994)

PLANO É o resultado do planejamento. ESTRATÉGIA É a expressão da utilização, pela

organização, dos seus pontos fortes (existentes e potenciais), para superar mudanças no ambiente, levando em conta seus objetivos. (Kreikebaum, 1987).

Ao se formular uma estratégia deve-se considerar três aspectos:• a empresa, com seus recursos, pontos

fracos e fortes ou neutros, bem como missão, propósitos, objetivos, desafios e políticas;

• ambiente; • integração entre empresa e ambiente.

Perguntas quanto ao registro da atual estratégia, identificação de problemas apresentados pela atual estratégia, identificação do problema central da estratégia, formulação, escolha e avaliação de alternativas da nova estratégia.

O processo de elaboração/implementação de estratégias consiste de cinco tarefas

gerenciais inter-relacionadas:

Decidir em que negócio a empresa estará e formar uma visão estratégica de para onde a empresa precisa ser direcionada.

Converter a visão e missão estratégica em objetivos mensuráveis e objetivos de desempenho.

Elaborar a estratégia para atingir os resultados desejados.

Implementar e executar a estratégia escolhida eficientemente e eficazmente.

Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e ajustar o rumo de longo prazo, os objetivos, a estratégia, ou implementar para incorporar a experiência atual, mudando as condições, novas ideas e novas oportunidades.

Para que todo esse esforço estratégico seja vencedor é preciso fazer alguns ajustes para que a vantagem competitiva seja sustentável. Esses ajustes são:

• simples consistência: busca da sinergia entre as atividades e a estratégia global;

• atividades reforçadoras: combinação de várias frentes: promoção, parcerias, vendas, e outras;

• otimização do esforço: busca a compensação de coordenação e informação em todas as atividades para eliminar a redundância e o retrabalho, otimizando gastos e esforço;

• Estes ajustes abrangem o todo, a vantagem competitiva origina-se do sistema inteiro de atividades, reduzindo custos e aumentando a diferenciação. Além disso, é muito mais difícil copiar o conjunto de atividades que uma única competência.

O PROCESSO

O processo de planejamento


NEGÓCIOAMBIENTE

XORGANIZAÇÃO

FORMULAÇÃO

PONTOS FORTESPONTOS FRACOS

AMEAÇAS EOPORTUNIDADES

ANÁLISE DO AMBIENTEMacroambiente SetorialÊconômico Modelo PorterSocial AtratividadePolítico Ciclo de vidaTecnológico Concorrência

ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃOCadeia de valorEstratégias genéricasCompetênciasPontos fortesPontos fracos


MISSÃOVISÃO

ESTRATÉGIAS

GERIAS

FINANÇAS

RECURSOSHUMANOS

PRODUÇÃOOPERAÇÕES

MARKETING

INTEGRAÇÃO

OBJETIVOSGERIAS


IMPLEMENTAÇÃO APRENDIZAGEM

ControlarAvaliarCorrigirVoltar ao início

Planejamento estratégico é definido como o processo de

desenvolver estratégias observando a relação pretendida

da organização com seu ambiente

(Maximiano).


Compreende a tomada de decisões que afetam a empresa por longo prazo, especialmente decisões sobre os serviços que a empresa pretende oferecer e os clientes que pretende atingir.


Estabelecimentoda missão

Análise Interna

Análise Ambiental

Formulação da estratégia

Implementaçãoda estratégia

Controleestratégico

Processo de Administração Estratégica

Análise EstratégicaAnálise Estratégica

Declaraçãode Visão eMissão doNegócio

Análise doAmbienteExterno

(oportunidadese ameaças) Formulação

de objetivose metasAnálise do

AmbienteInterno(forças e

fraquezas)

Implementação

Feedback eControle

Formulaçãode estratégia

PPEERRMMAANNEENNTTEE

Externo: Oportunidade e Ameaças

MMUUTTÁÁVVEELL Interno: Forças e Fraquezas

NEGÓCIO

MISSÃO

VALORES

ANÁLISE DO

AMBIENTE

ESTRATÉGIAS

OBJETIVOS

GESTÃO ESTRATÉGICAGESTÃO ESTRATÉGICA

VISÃO ESTRATÉGICA

Colocar no papel o que a empresa gostaria de ser e descrever onde seria ideal chegar.

Isso direcionará todos os esforços para a concretização da visão.

Declaração de VisãoDeclaração de Visão

• Estabelece uma imagem ou filosofia que guia a empresa em direção ao futuro.

• Mostra o que a empresa quer ser e fazer.

• Reflete suas mais profundas crenças e

valores.

• A definição da visão é o primeiro passo no desenvolvimento do processo de Administração Estratégica.

• A visão é a projeção da situação ideal que a empresa gostaria de atingir. Ela direciona todas as suas ações, a alocação de recursos e a criatividade.

• A visão pode ser subjetiva e dependente do perfil e das características dos empreendedores e dirigentes da empresa.

• A visão deve estar baseada numa profunda análise das tendências de futuro e nas ameaças e oportunidades que ele pode apresentar.

VISÃO

Visão• A visão é a imagem vivida, de uma

meta significativa, valiosa e ambiciosa a ser alcançada num futuro próximoÉ O ALCANÇAR UM OBJETIVO NO FUTUROÉ O ALCANÇAR UM OBJETIVO NO FUTURO– A visão expressa qual é empresa que A visão expressa qual é empresa que

pretendemos e para quêpretendemos e para quê– A visão marca o rumo ao plano A visão marca o rumo ao plano

estratégicoestratégico

O NEGÓCIOO NEGÓCIO

Área de Atuação da Empresa

• Quando você define seu negócio através da Visão Estratégica, você descobre quem é sua verdadeira concorrência e descobre que você competia com aqueles que são apenas seus concorrentes diretos, e pode conseguir diferenciais em diversos aspectos.

EMPRESAS E NEGÓCIOSEMPRESAS E NEGÓCIOSEmpresa

Visão Míope Produto /Serviço

Visão Estratégica

Natura Cosméticos Beleza

Petrobrás Gasolina Energia

GOL Aviação Transporte

Othon Diárias de hotel Serviços

Integrados de Hospedagem

IBM Computadores Soluções de Informação

Telemar Serviços Telefônicos

Transporte de Informações

Atlas Elevadores Transporte

É uma declaração da utilidade da

empresa para seus clientes. Ela

existe para oferecer um benefício,

Satisfazer uma determinada necessidade de um grupo específico de clientes.

MISSÃO ESTRATÉGICA

Declaração de MissãoDeclaração de Missão• Deve refletir a razão de ser da empresa.

• Deve responder à pergunta: Quem sou? O que faço?

Qual o meu propósito?

• Deve ser a base de todas as ações da empresa.

• Deve passar uma imagem tangível da empresa.

• Pode ser feita em forma de frase de efeito ou não!• As declarações de visão e missão integram a descrição da empresa e devem estar explícito para os stakeholders ou no Plano de Negócio no caso de empresas ainda não implantadas.

• A missão da organização reflete o ponto de vista da administração sobre o que a empresa pretende fazer e tornar-se, sobre o que quer oferecer aos consumidores e, além disso, indica qual a posição de mercado que pretende obter.

• Para definir sua missão, a empresa precisa responder à pergunta: Afinal, para quê eu existo? A missão deixa claro qual é o core business da empresa, ou seja, o que ela realmente faz. Qual o negócio em que a empresa está focada, onde ela concentra seus recursos e desenvolve suas habilidades.

A MISSÃO

Estabelecimento da missão

Estudar da missão da organização é uma das tarefas mais importantes

no desenvolvimento de um plano estratégico

A missão define algumas variáveis importantes a tratar no processo de

planejamento.

COMPONENTE: MISSÃOCOMPONENTE: MISSÃO

• É a maneira pela qual a empresa exerce o “core business”, ou seja, o que ela é hoje e o que deseja ser. É o Propósito Final que justifica a Organização.

• Ela é diretiva e não limitadora e indica:– Onde concentrar recursos– Onde procurar novas oportunidades– Onde construir o sucesso da empresa

• Principais Componentes da definição de uma Missão:• Cliente Produtos ou Serviços• Local Geográfico Tecnologia• Preocupação com a sobrevivência Empregados• Filosofia Conceito Próprio• Imagem Pública Acionistas

• Exemplo de Missão Estratégica “ da GOL Transportes Aéreos”.

Prover transporte seguro de pessoas e cargas, sustentado pelo trinômio baixo custo, baixo preço e de excelência na qualidade, através de soluções inovadoras, buscando maximizar os resultados para nossos clientes, acionistas, colaboradores e sociedade.

MISSÃO

COMPONENTE: VALORESCOMPONENTE: VALORES• Convicções claras e fundamentais que a empresa

defende e adota como guia de gestão do seu negócio (crenças e posturas éticas: certo e errado, bom e ruim, importante e não importante)

• Princípios básicos que norteiam a empresa. Cultura Organizacional que a empresa incorpora a seus produtos e serviços.

• Temas mais utilizados como Valores:

• Consumidor Ética• Qualidade Parceria• Ecologia Transparência• Recursos Humanos Imagem• Participação Comunitária Sigilo

VALORES DAS EMPRESASVALORES DAS EMPRESAS• Qualidade, Serviço, Limpeza e Valor. McDonald´s

• Respeito ao indivíduo• O melhor atendimento do mundo ao cliente• Busca da excelência Credos da IBM

• Expectativas dos clientes orientem nossas ações• Busca constante da eficácia• Estilo gerencial empreendedor, inovador e participativo• Valorização do indivíduo• Zelo pela imagem da empresa• Ética nos relacionamentos Princípios da Localiza National

• Pensamento estratégico• Gerência participativa• Produtividade• Espírito de equipe• Comportamento ético Valores da Boeing

ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE DE SITUAÇÃO OU

AMBIENTAL ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir).ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)- Corresponde às perspectivas de evolução de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.

Referencias:

ESTRATÉGIAS DE EMPRESAS

Análise dos ambientes externo e interno

Oséas Lima

Os três conceitos mais comuns para definir incerteza ambiental foram organizados por Milliken (1987), a partir de diversos autores: • uma inabilidade de notar probabilidades de futuros eventos bons; • falta de informação sobre a relação causa-efeito; • uma inabilidade de predizer os resultados de uma decisão. Milliken (1987) propôs a existência de três tipos de incertezas ambientais. São elas: estado de incerteza, efeito incerteza e resposta incerta. O estado de incerteza é quando a previsão do ambiente ou parte dele se torna muito difícil. Já o efeito de incerteza está relacionado com a dificuldade de predizer o futuro devido ao efeito de uma mudança no ambiente de forma inesperada, como, por exemplo, um furacão ou um tufão. O terceiro tipo de incerteza, a resposta incerta, está relacionado à inabilidade de predizer as consequências das escolhas feitas por parte dos gestores.

Jauch e Kraft (1986) consideram que a incerteza ambiental tem algumas dimensões: disparidade (heterogeneidade), volatilidade, quantidade das mudanças e velocidade em que ocorrem, e pré-disposição a elas.

Análise do ambiente externo:

- Antecipar oportunidades e ameaças

- Buscar o desempenho almejado pelas empresas

- Elaborar cenários para a análise de longo prazo

- Construir a organização do futuro

- Lidar com as mudanças e incertezas

Análise do ambiente externo

Ambiente geral - elementos próprios à vida em sociedade:

Demográfico

Econômico

Sóciopolítico

Tecnológico

Análise do ambiente externoAnálise do ambiente externo

Segmento Demográfico

- Tamanho e taxa de crescimento da população

- Pirâmide populacional (faixa etária)

- Composto étnico e principais grupos lingüísticos

- Distribuição de renda


Segmento Econômico

- Evolução dos índices de preços e quantidades

- Taxas de juros e de poupança

- Evolução do PIB

- Investimentos em capacidade de produção

- Balança de pagamentos

- Níveis de emprego e renda do país

- Internacionalização da economia


Segmento Sóciopolítico

- Principais traços culturais da população

- Atitudes, hábitos e diversidade cultural

- Leis de defesa da concorrência

- Leis trabalhistas e tributárias


Ambiente setorial

- Análise da indústria

- As cinco forças competitivas

Modelo das 5 forças de Porter

A caracterização de uma indústria, do ponto de vista estratégico, efetua-se pelacaracterização dos fatores de competitividade determinantes da estrutura dessaindústria, da sua evolução e das relações que se estabelecem entre eles.

Obs.: Indústria se refere a um setor ou ramo de negócios específicos.

Rivalidade das empresas na indústria, entre os concorrentes diretos

A rivalidade é resultante de um contexto em que os concorrentes procuram agir diretamente sobre as clientelas, através de medidas agressivas de captação a curto prazo dessas clientelas.

Geralmente, um contexto de grande rivalidade conduz a um conjunto de interações que deterioram a rentabilidade da indústria.

Rivalidade / ConcorrênciaEm geral, a rivalidade, ou pressão competitiva, entre

concorrentes diretos é mais elevada quando:

- o número de concorrentes é elevado e o seu poder é semelhante;

- a indústria tem crescimento baixo;

- existem custos fixos ou de armazenamento elevados;

- os produtos dos diferentes concorrentes são pouco diferenciados entre si e/ou os clientes podem mudar de fornecedores a baixos custos;

- concorrentes com estratégias, objetivos e culturas heterogêneas;

- existem barreiras à saída importantes (fecho/fim do empreendimento);

- tradições de mercados de livre concorrência.

Rivalidade / Concorrência

• Necessidade de capital de giro

• Crescimento da indústria

• Custos fixos altos

• Sazonalidade

• Diferenciação de produtos

• Investimentos altos

• Concentração de mercados

• Barreiras á saída

Poder de negociação fornecedores

- existe um número reduzido de fornecedores;

- não existem produtos substitutos para o nosso input;

- os compradores desta indústria são pouco importantes para os fornecedores;

- os produtos fornecidos são muito importantes para o comprador;

- custos elevados na mudança de fornecedor.

Poder negociação dos clientes

- a indústria cliente é mais concentrada que a dos seus fornecedores;

- as compras são feitas em grandes volumes;

- os produtos adquiridos têm baixa diferenciação (o poder dos clientes aumenta);

- os clientes detêm muita informação sobre alternativas de mercado;

- os clientes têm alta sensibilidade ao preço do produto adquirido.

Ameaça de entrada de novos concorrentes

- economia de escala e curva de experiência;

- economia de mix (partilha de recursos);

- diferenciação dos produtos;

- requisitos de capital;

- custos de mudança de fornecedor por parte dos clientes;

- acesso a canais de distribuição;- política governamental;

- desvantagens de custos independentes da escala.

Ameaça de produtos substitutos

• Relação preço/qualidade dos substitutos;

• Hábitos e vontades dos consumidores;

• Rentabilidade da indústria substituta;

• Grau de obsolescência tecnológica


Análise da indústria

- Prever o nível médio de lucratividade dos

competidores

- Compreender as diferenças de rentabilidade

entre os competidores / na mesma indústria


As cinco forças competitivas

- Rivalidade entre as empresas

- Novos entrantes potenciais

- Produtos substitutos

- Poder de barganha dos consumidores

- Poder de barganha dos fornecedores


Grau de rivalidade entre as empresas

- É a mais óbvia das cinco forças

- Grau de rivalidade alto, quando:

- Indústria c/ crescimento lento

- Concorrentes numerosos / equilibrados

- Custos fixos / armazenamento elevados


- Excesso crônico de capacidade

- Ausência de custos de mudança

- Concorrentes com grandes interesses

estratégicos

- Ausência de diferenciação de produtos

- Barreiras de saída elevadas


Ameaça de novos entrantes

- Concorrentes em potencial

- Análise da ameaça – barreiras à entrada

- Retaliação dos concorrentes – fatores:

- Histórico de retaliações na indústria

- Empresas c/ recursos substanciais – “batalhas”

- Crescimento de moderado a lento


- Forças e barreiras aos entrantes potenciais:

- Grandes economias de escala no setor

- Maior grau de diferenciação no produto

- Elevadas necessidades de capital

- Altos custos de mudança de fornecedor

- Dificuldades de acesso aos canais de distribuição


Ameaça de produtos substitutos

- Limita o montante do valor q/ a empresa pode

criar

- Focalizar as funções desempenhadas pelo cliente

- Grau de pressão dos produtos substitutos:

- Percepção relativa de valor

- Altos custos de mudança

- Propensão dos compradores


Poder de barganha dos compradores

- Compradores – consomem produtos ou serviços

de determinada indústria

- Determina quem se apropria do valor criado na indústria

- Consumidores pressionam os competidores p/

reduzirem o preço / aumentarem a oferta


- Condições q/ aumentam o poder de barganha do

comprador:

- Existem poucos compradores

- Produto padronizado

- Custos p/ troca de fornecedor são baixos

- Existência de produtos substitutos

- Possibilidade de integração retrógrada na

cadeia de valor dos compradores


Poder de barganha do fornecedor

- Elevar preços / reduzir a qualidade

- Fornecedores – reter parte da rentabilidade da

indústria / compradores incapazes de repassar

aumento de preços aos consumidores


- Condições que reforçam o poder de barganha dos

fornecedores:

- Poucos fornecedores no mercado

- Importância estratégica p/ a indústria

- Indústria pouco importante

- Alto grau de diferenciação do produto na

indústria


- Não existem substitutos para os produtos

fabricados pelos fornecedores

- Altos custos de mudança de fornecedor

- Possibilidade de integração vertical para

frente por parte dos fornecedores

• Cenário – configuração de situação / período• Determinar os rumos do ambiente de negócios• Evolução das tendências do ambiente externo

– Variáveis quantitativas– Variáveis qualitativas


Desenvolvimento de cenários

TendênciaAmbiente Setorial

Ambiente Geral Oportunidadese

Ameaças

• Elaborar cenários – elos coerentes de hipóteses• Identificar diferentes situações q/ podem ocorrer• Lidar com a incerteza (matéria-prima dos cenários)• Normalmente, elabora-se três cenários:

– Otimista– Intermediário– Pessimista

• Cenários Simples – principais variáveis de influência

• Cenários sofisticados – técnicas avançadas de prospecção


• Construir cenários – atividade constante• Percepção rápida de possível surgimento de

fatores importantes para o futuro• Estudar cenários – estudar tendências e seus

impactos nas organizações (de forma sistêmica)• Tendências – desencadeiam mudanças:

– Na competição– Nos mercados– Nos produtos– Nas organizações


• Processo de construção de cenários:


1. Definição dos propósitos dos cenários / organização da equipe

2. Levantamento de dados – montagem dos cenários

3. Listagem dos fatores relevantes

4. Seleção dos fatores mais influentes

5. Escolha dos assuntos específicos a serem abordados

6. Agrupamento dos fatores (inter-relações / assuntos escolhidos)

7. Definição da situação atual (em termos dos fatores escolhidos)

8. Desenvolvimento do cenário mais provável

• Processo de construção de cenários:


9. Alteração dos fatores básicos – geração de cenários alternativos

10. Preparação dos cenários alternativos

11. Verificação da consistência, transparência e amplitude dos cenários

12. Modificação dos cenários – em caso de falhas – e preparo da versão final

Análise do ambiente interno:

Diagnóstico da situação da organização:

- Forças e fraquezas

- Capacidades e competências

Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno

Diagnóstico do ambiente interno:

- Recursos da organização

- Necessidades (capacidades e competências)

- Características internas (forças e fraquezas)

- Principais causas das forças e fraquezas

- Desempenho interno x desempenho da

concorrência


Modelo de análise do ambiente interno

Fonte: Adaptado de Hitt, 2002:102.

Terceirizarou não?

Capacidade

Vantagem competitiva

Forças e fraquezas

Fatores críticos de sucesso

Competitividade estratégica

A descoberta das

competências essenciais

Análise da cadeia de valor

Recursos:-Tangíveis-Intangíveis

ValiosaRaraDifícil de imitarInsubstituível


Recursos, capacidades e competências essenciais

• Recursos

– São as entradas no processo de produção– Podem ser:

• Tangíveis (máquinas, equipamentos, matérias-primas,...)• Intangíveis (marcas, patentes, confiança dos clientes,...)


• Recursos

– Unidade básica da análise da organização– Estrutura básica de funcionamento da organização:

• Recursos existentes• Capacidades desenvolvidas internamente

Gestão de capacidades

Objetivo centralPosição competitiva

sustentável


• Capacidades– Interações entre recursos tangíveis e intangíveis (ao

longo do tempo)– Informações e retenção do conhecimento pelo capital

humano da organização

ConhecimentoDesenvolvimento

da capacidade

Vantagemcompetitivasustentável


• Competências essenciais– Conjunto de habilidades e tecnologias – geração de

benefícios para o cliente– Fontes das vantagens competitivas sustentáveis– Critérios:

ValiosaRaraDifícil imitaçãoInsubstituível

Capacidade

Competênciaessencial


Forças e fraquezas• Diagnóstico do ambiente interno – identificar as

forças e as fraquezas• Força – facilita o cumprimento da missão e objetivos• Fraqueza – prejudica o cumprimento da missão e

objetivos

Recursos

Capacidades

Competências essenciais

Forçase fraquezas

Diagnóstico doambienteinterno


Forças e fraquezas

• Realização dos diagnósticos internos – ferramentas:

– Pesquisa de clima organizacional (questionários / entrevistas)– Levantamento e benchmarking com os concorrentes– Brainstorming de forças e fraquezas– Caixas de sugestões e reclamações– Avaliações de desempenho individual, de equipes ou setores

Observação: necessidade de um sistema de informações e monitoramento- feedback


Fatores críticos de sucesso (FCS)

• Principais forças e fraquezas levam aos FCS• Objetivo dos FCS – priorizar as atividades-chave

do negócio• Identificar FCS e criar capacidades para gerenciá-

los de forma eficaz• Identificação de FCS:

- Analisar o ambiente de negócios- Analisar as especificidades do setor


A matriz SWOT e a avaliação estratégica

• SWOT - Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)

• É uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva

• Oportunidades e ameaças (ambiente externo) X forças e fraquezas (ambiente interno)

Oportunidades e ameaças

Forças e fraquezas

O que DEVE ser feito

O que PODE ser feito


• Matriz SWOT:

Forças Oportunidades

Fraquezas Ameaças


• Análise SWOT:

Oportunidades Ameaças

Forças 1. Capacidade de ação ofensiva

2. Capacidade defensiva

Fraquezas 3. Debilidades 4. Vulnerabilidades


• Análise SWOT:

- 1ª zona: Ação ofensiva – forças aproveitam oportunidades- Possibilidade de ALAVANCAGEM

FORÇAS OPORTUNIDADES


• Análise SWOT:

- 2ª zona: Ação defensiva – forças criam barreiras às ameaças do ambiente externo

- Possibilidade para ANULAR ou MINIMIZAR as ameaças

FORÇAS

AMEAÇAS


• Análise SWOT:

- 3ª zona: Debilidades – fraquezas impedem / dificultam o aproveitamento das oportunidades

- Possibilidade para ANULAR ou MINIMIZAR as debilidades

FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES


• Análise SWOT:

- 4ª zona: Vulnerabilidades – fraquezas da organização para lidar com as ameaças

- Possibilidade para ANULAR ou MINIMIZAR a vulnerabilidade

FRAQUEZAS AMEAÇAS


• Avaliação estratégica

Análise SWOT

TendênciasOportunidades

Ameaças (Ambiente externo)

Ambiente interno

Estratégias passíveis de

implementação

ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE DE SITUAÇÃO OU

AMBIENTAL

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:SWOT_pt.svg

ANÁLISE FOFA

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:SWOT.png

PONTOS FRACOS PONTOS FORTESPONTOS FRACOS PONTOS FORTES

[ ANÁLISE [ ANÁLISE SWOT SWOT ]]INTERNAINTERNA

EX

TE

RN

AE

XT

ER

NA

AMEAÇAS/RISCOSAMEAÇAS/RISCOS

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

11

ELIMINARELIMINAR

44

MONITORARMONITORAR

22

CAPITALIZARCAPITALIZAR

33

MELHORARMELHORAR

ANÁLISE FOFA

AMBIENTE

EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

A M E A Ç A S

OPORTUNIDADES

SOBREVIVÊNCIA

DESENVOLVIMENTO

CRESCIMENTO

MANUTENÇÃO

DE MERCADO

DE PRODUTOS

FINANCEIRO

DIVERSIFICAÇÃO, ETC

INOVAÇÃO

INTERNACIONALIZAÇÃO

“ JOINT VENTURES “

EXPANSÃO, ETC

REDUÇÃO DE CUSTOS

DESINVESTIMENTOS

LIQUIDAÇÃO DE NEGÓCIOS

LIQUIDAÇÃO DE PRODUTOS, ETC

ESTABILIDADE

NICHO

ESPECIALIZAÇÃO, ETC

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

PONTOS FRACOS

AM

EA

ÇA

1

AM

EA

ÇA

2

AM

EA

ÇA

3

AM

EA

ÇA

4

AM

EA

ÇA

5

AM

EA

ÇA

6

AM

EA

ÇA

7

AM

EA

ÇA

8

AM

EA

ÇA

9

AM

EA

ÇA

10

PONTOS FORTES

AM

EA

ÇA

1

AM

EA

ÇA

2

AM

EA

ÇA

3

AM

EA

ÇA

4

AM

EA

ÇA

5

AM

EA

ÇA

6

AM

EA

ÇA

7

AM

EA

ÇA

8

AM

EA

ÇA

9

AM

EA

ÇA

10

PONTO FRACO 1 0 PONTO FORTE 1 0










PONTOS FRACOS

OP

OR

TU

NID

AD

E 1

OP

OR

TU

NID

AD

E 2

OP

OR

TU

IDA

DE

3

OP

OR

TU

NID

AD

E 4

OP

OR

TU

NID

AD

E 5

OP

OR

TU

NID

AD

E 6

OP

OR

TU

NID

AD

E 7

OP

OR

TU

NID

AD

E 8

OP

OR

TU

NID

AD

E 9

OP

OR

TU

NID

AD

E 1

0PONTOS FORTES

OP

OR

TU

NID

AD

E 1

OP

OR

TU

NID

AD

E 2

OP

OR

TU

IDA

DE

3

OP

OR

TU

NID

AD

E 4

OP

OR

TU

NID

AD

E 5

OP

OR

TU

NID

AD

E 6

OP

OR

TU

NID

AD

E 7

OP

OR

TU

NID

AD

E 8

OP

OR

TU

NID

AD

E 9

OP

OR

TU

NID

AD

E 1

0











INTERFERÊNCIA DOS PONTOS FRACOS OU FORTES X OPORTUNIDADES OU AMEAÇAS

0 - NENHUMA / 1 - BAIXA / 2 - REGULAR / 3 - MÉDIA / 4 - RAZOVÁVEL / 5 - ALTA

POSTURA ESTRATÉGICA DE CRESCIMENTO 0 POSTURA ESTRATÉGICA DE DESEVOLVIMENTO

OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES

TO

TA

L

TO

TA

L

0

INSTRUÇÕES DE PONTUAÇÃO:

POSTURA ESTRATÉGICA DE SOBREVIVÊNCIA 0 POSTURA ESTRATÉGICA DE MANUTENÇÃO 0

MATRIZ SWOT

AMEAÇAS AMEAÇAS

TO

TA

L

TO

TA

L

Não esquecer...

• Estratégia não é satisfazer as necessidades de todos os clientes

• Estratégia é escolher que NECESSIDADES, de que CLIENTES, se vão satisfazer, implicando que alguns clientes não fiquem satisfeitos

Estratégias específicas

Estratégias podem ser classificadas quanto à:

• Quanto a amplitude (macroestratégia): ação da empresa perante o ambiente

• Estratégia funcional: forma de atuação da área funcional da empresa

• Microestratégia: forma de atuação à nível operacional

• Quanto à concentração: na qual se tem o desenvolvimento específico de uma ação numa área de atividade

• Conjunta: corresponde a uma combinação de estratégias

• Quanto ao enfoque: pessoais ou empresariais

Posicionamento Estratégico a transformação essencial que as empresas sofrem ao

escolher uma estratégia

Excelência Excelência operacionaloperacional

Liderança de Liderança de produtoproduto

Foco ou Foco ou intimidade com o intimidade com o

clientecliente

ESTRATÉGIA DEESTRATÉGIA DE

COMPETIÇÃOCOMPETIÇÃOVANTAGEM COMPETITIVAVANTAGEM COMPETITIVA

Custo Mais BaixoCusto Mais Baixo DiferenciaçãoDiferenciação

AlvoAlvoAmploAmplo

AlvoAlvoEstreitoEstreito

ES

CO

PO

CO

MP

ET

ITIV

OE

SC

OP

O C

OM

PE

TIT

IVO

LIDERANÇA DE LIDERANÇA DE CUSTOCUSTO

DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO

FOCOFOCO

ESTRATÉGIAS SIGNIFICADOPenetração de Mercado Exploração de produtos tradicionais em

mercados tradicionais

Desenvolvimento de Mercado Produtos tradicionais em novos mercados

Desenvolvimento de Produto Produtos novos em mercados tradicionais

Diversificação Novos produtos em novos mercados

Diferenciação Identidade forte do produto

Liderança do custo Baixo custo e baixo preço do produto

Foco Atuação em nichos de mercado

Defesa Permanência no mesmo mercado

Prospecção Busca de novas oportunidades

Análise Atuação em dois tipos de mercados

Reação Incapacidade de fazer ajustes

Estabilidade Permanência no mesmo mercado

Crescimento Busca de novas oportunidades

Redução de despesas Eliminação de desperdícios

Alianças Estratégicas Parcerias com empresas, mesmo concorrentes, para explorar oportunidades

Posicionamento competitivoCliente

Percepção

Empresa

Oferece

Preço Concorrência

Vantagem /

Ação

Estratégia

Necessidade

AtendidaProduto Baixo Alta

Processo

Custos

Controle e

Melhoria

Conforto Solução Médio MédiaOrganização

Treinamento

Atendi-

mento

Realização de Sonhos

PrazerAcima

MédiaBaixa

Mercado

EficáciaDiferencia-

ção

Ser Único Conceito Alto Muito baixaPesquisa &

Desenvolv.Inovação

A proposta de valor

• É a essência da sua estratégia de posicionamento competitivo

• É a promessa que a empresa faz em entregar aos seus clientes uma combinação única de valores (preço, qualidade, seleção, benefício total, etc.) e convencê-los que a oferta é melhor do que a da concorrência

Perguntas fundamentais para estruturar a proposta de valor

• Produto ou serviçoProduto ou serviçoQuais os benefícios ou diferenciais de valor que a empresa e /ou produto e / ou serviço vão gerar para cobrir as necessidades atuais e futuras dos nossos clientes atuais e potenciais?

• PreçoPreçoA que preço se vai oferecer o produto / serviço, e quanto influi o preço na decisão de compra dos atuais ou potenciais clientes?

Perguntas fundamentais para estruturar a proposta de valor

• DistribuiçãoDistribuiçãoComo, de que forma e em que lugares, iremos oferecer o produto / serviço?

• ComunicaçãoComunicaçãoDe que maneira iremos comunicar, e promover o produto / serviço, de modo que os clientes atuais e potenciais, captem a sua existência e o queiram comprar?

DOS PRINCÍPIOS PLANEJAMENTO

• HIERARQUIA DOS OBJECTIVOS ESTABELECIDOS

• PRECEDÊNCIA DA FUNÇÃO PLANEJAMENTO

(antes de, ORGANIZAÇÃO, DIRECÇÃO E CONTROLE)

• MAIOR PENETRAÇÃO E ABRANGÊNCIA, PODENDO

PROVOCAR MODIFICAÇÕES NAS PESSOAS,

TECNOLOGIA OU NOS SISTEMAS

• MAIOR EFICIÊNCIA E EFICÁCIA, DEVE PROCURAR

MAXIMIZAR OS RESULTADOS E MINIMIZAR AS

DEFICIÊNCIAS

PLANEJAMENTOESTRATÉGICOos objetivos

• Se não sabemos para onde estamos indo, o caminho que seguimos não tem a menor importância

• O propósito de uma empresa nunca é descrito por um único objectivo

Objetivo principal da estratégia empresarial

O OBJETIVOOBJETIVO principal da estratégia empresarial deverá ser a maximização do retorno do investimento a longo prazo

• Toda a estratégia começa com uma meta... A única forma de progredir a longo prazo, não importa o tamanho da empresa, é saber como nos iremos diferenciar e distinguir dos outros

Sobre as regras da estratégia empresarial e o planejamento

A primeira regra estratégicaA primeira regra estratégicaA empresa deve estar segura de que a

sua meta real não é o tamanho mas sim o retorno do investimento a longo prazo

Para se manter o enfoque na meta de retorno, deveremos evitar entrar em segmentos de mercado que distorçam a estratégia

Sobre as regras da estratégia empresarial

e o planejamentoA segunda regra estratégicaA segunda regra estratégica

O princípio da gestão deverá ser concentrar-se na estratégia escolhida e manter-se nessa posição de forma diferenciada ao longo do tempo

Existem muitas maneiras da estratégia ser melhorada e de se fortalecer a nossa posição

O Planejamento Estratégicopontos fundamentais

• É fundamental que as empresas conheçam a indústria em que competem, e que o êxito e rentabilidade de uma empresa seja função das seguintes variáveis:

A estrutura da indústria O posicionamento competitivo que a empresa

consegue ; a proposta de valor e o desempenho superior aos demais concorrentes

• Objetivos estratégicos:

O que a empresa pretende atingir,

em um período de longo prazo,

geralmente acima de cinco anos.

OJETIVOS ESTRATÉGICOS

COMPONENTE: OBJETIVOSCOMPONENTE: OBJETIVOSCOMPONENTE: OBJETIVOSCOMPONENTE: OBJETIVOS

Determinam o rumo a ser seguido pela empresa Identificam o que se deseja realizar (situação

futura desejável) OBJETIVOS : Resultados quantitativos ou qualitativos que

a empresa deseja alcançar, em prazo determinado, para

cumprir sua missão;

Objetivos devem ser:Coerentes Claros e ExplícitosViáveis, porém desafiantes AprazadosEm número reduzido Mensuráveis

Fixação dos Objetivos Estratégicos regras - primeira

• Para fixar os objetivos estratégicos do planejamento é necessário:

efetuar um balanço estratégico dos mesmos, evitando concentrar todas as metas à volta de uma área chave de resultados

focar nos objetivos estratégicos da organização e proporcionar a base necessária para um sistema de gestão e avaliação estratégica

• A perspectiva do cliente e do mercado– Como nos vê o cliente e o mercado?

– Os objetivos nesta área permitem focar a estratégia da organização nos segmentos e clientes adequados

• A perspectiva econômica– Como nos vêm os acionistas

– Os objetivos financeiros são valiosos para medir as ações ou iniciativas de melhora que se realizaram

Fixação dos Objetivos Estratégicos aspetos a trabalhar

• Perspectiva Interna– Em que nos devemos sobressair?– Os objetivos nesta área visam a melhorar os

processos do negócio que tenham maior impacto sobre o cliente (lead time, qualidade,formação de funcionários, etc..).

– A formação e crescimento de uma organização provém de uma cultura equilibrada (desenvolvimento de RH e do Capital Intelectual, de sistemas e processos internos, de políticas e procedimentos)

Fixação dos Objetivos Estratégicos aspetos a trabalhar

• A perspectiva de aprendizagem e inovação– Que poderemos continuar melhorando para agregar

valor para o cliente?– A habilidade de uma empresa em aprender,

melhorar e inovar está diretamente ligada ao seu valor competitivo.

– Os objetivos nesta área apontam tanto para o desenvolver a aprendizagem interna, como para conseguir introduzir em novos mercados produtos e / ou serviços rapidamente e que representem vendas futuras

Fixação dos Objetivos estratégicos aspetos a trabalhar

Como definir um objetivo

• Para definir um objetivo é necessário respeitar a seguinte fórmula:

OBJETIVOOBJETIVO ATRIBUTO + ESCALA + VALOR + HORIZONTE ATRIBUTO + ESCALA + VALOR + HORIZONTE

•ATRIBUTO é a expressão do que se pretende alcançar, explica a forma de utilização dos recursos

•ESCALA é a medida que se estabelece ao OBJETIVO

•VALOR é a quantidade que se deseja alcançar, estabelece o grau de esforço a realizar

•HORIZONTE é o período de tempo em que se deseja atingir esse objetivo

EXEMPLO de objetivo

• Uma empresa que melhorar a sua rentabilidade, poderá ter como objetivo:

• Melhorar a rentabilidade dos capitais próprios em mais de 22% nos próximos 5 anos– Atributo: rentabilidade

– Escala de medida: rentabilidade de capitais próprios

– Valor: superior a 12%

– Horizonte: 5 anos

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA• É como a empresa vai trabalhar considerando o ambiente interno

e externo, para atingir seus objetivos, respeitando seus valores, visando cumprir sua Missão e prosperar no seu negócio.

• É a forma como a empresa responde às mudanças do ambiente externo.

• Estratégias devem ser :

• Possíveis Flexíveis• Realistas Embasadas

ESTRATÉGIASESTRATÉGIASEM CURSOEM CURSO

AÇÕES ESTRATÉGICAS

Ações que objetivam, basicamente, o aproveitamento das oportunidades e potencialidades, bem como a minimização das ameaças e fragilidades.

(Ações que, implementadas de modo adequado, fazem com que as estratégias se materializem)

ESTRATÉGIA

PALAVRAS - CHAVES

OBEJETIVO → ATINGIR

POLÍTICA → OBEDECER

ESTRATÉGIA → SEGUIR

AÇÃO → IMPLEMENTAR

Limites à estratégia

• A estratégia do posicionamento competitivo, diz não só o que fazer, mas também o que ... Não fazer

• As concessões são fundamentais para a estratégia e dar concessões significa manter a estratégia. Devemos abandonar todas as posições que possam prejudicar a estratégia

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

• Geração e apreciação crítica de cenários alternativos de impacto de recursos

• Reavaliação do modelo estratégico atual• Análise de opções, quantificação e avaliando

os consequentes efeitos esperados• Seleção do cenário mais conveniente• Desenvolvimento do novo modelo estratégico• Desdobramento da estratégia em objetivos

IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Planejamento e a utilização de recursosDesenvolvimento dos sistemas e

competências necessários para sustentar a realização do planejamento

Realização das ações pertinentes selecionadas

Execução das medidas que convergirão para a consecução das ações

Integração da Missão no Planejamento Estratégico

• A missão é o negócio• A missão define as grandes linhas

estratégicas da empresa, o cenário de operações e os compromissos com o cliente externo.– Que necessidades e com que produtos Que necessidades e com que produtos

vamos satisfazer, que cliente em que vamos satisfazer, que cliente em que mercado, com que diferencial ou tecnologiamercado, com que diferencial ou tecnologia

Integração da visão no Plano Estratégico

• Uma visão (fim) declarada, mas sem um Planos Estratégico (meio) e uma proposta de valor, é como um sonho

• A visão é como uma ação que deve terminar numa ação concreta

Implantação da estratégia

Estabelecida a estratégia da empresa, o passo seguinte é sua implementação.Para que ocorra com sucesso:

é necessário planos de ação definindo as etapas, seqüências e setores que devem ser envolvidos; programas definindo detalhadamente o que deve ser feito, os recursos físicos, humanos e financeiros necessários

Controle estratégico

O componente final da administração estratégica é o controle estratégico.

É necessário elaborar um procedimento para antecipar e detectar erros e falhas,para prevenir ou corrigi-los constantemente, adaptando o plano às necessidades da empresa e às constantes mudanças do ambiente onde está inserida.

Planejamento estratégicoPROGRAMAS E PLANOS DE ACÇÃO

• Evidencia dos objetivos

• Recursos necessários• financeiros• humanos• técnico-tecnológicos• materiais• de informação

• Identificação dos responsáveis

• Cronograma da ação

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONCLUSÃO

• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é:

• por um lado, a otimização dos recursos, e

• por outro lado, a utilização de toda a

potencialidade da organização para a obtenção

de vantagens competitivas duradoiras

• Filme

• http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html?qtwh=true&utm_expid=166907-15

http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html?qtwh=true&utm_expid=166907-15



BIBLIOGRAFIA:

LOBATO, David Menezes. et. al. Estratégia de empresas. – 8ª. Ed. – Rio de Janeiro:Editora FGV, 2003.

Boa noite...

tópicos especiais de marketing

Documents