Benchmarking

BenchmarkingIntroduccin al BMK

Los CEO y sus desafos

Tecnolgico de Monterrey2June 15Nota3

Tecnolgico de Monterrey3June 15Breve historia de la economa4Los mtodos tradicionales han cambiadoEconoma Mundial1700180019002000Economa Industrial

Economa de servicios

Economa Global

Economa DigitalEconoma Agricultura

Activos tangiblesActivos IntangiblesEconoma Conocimiento

Tecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco4June 15La nueva economa5La fuente de valor ha cambiado de: Recursos tangibles a los Recursos Intangibles

Capital Humano

Bases de datos y sistemas de informacinProcesos de Alta CalidadRelaciones con los clientes

Marca

CulturaTecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco5June 15La nueva economa6La fuente de valor ha cambiado de: Recursos Tangibles a los Recursos Intangibles

Tecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco6June 15La nueva economa7No se disearon los sistemas de direccin contemporneos para cubrir con la complejidad de recursos intangiblesTecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco7June 15Medidas de desempeo8

No consistentes con las realidades comerciales de hoyManejando con el espejo retrovisor Tienden a reforzar los silos funcionales Sacrifican el pensamiento en el largo plazo Las medidas financieras no son pertinentes en muchos niveles de la organizacinLimitaciones de las medidas financierasTecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco8June 15

Medicin del desempeo9Medidas financierasMedidas No-financierasEstrategiaNo puede administrar lo que no puede medirTecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco9June 15La estrategia

Antes de continuarQu es estrategia para ti?Es la identificacin de una ventaja competitivaSe debe generar valor para impulsar a la organizacin y reforzar la posicin en el mercado.Encontrar una forma distinta de competir creando un valor distinto para el consumidor permitiendo a la compaa prosperar y lograr una superior rentabilidadNo es una estrategia comprar las ltimas maquinaria, utilizar internet para comunicarte con tus cliente, implementar mejores prcticas, tener la mejor tecnologa1112Estrategia en accin

En los 70s expansin y diversificacinEn los 80s enfoque en el clienteEn los 90s Reingeniera de procesosActualmente la agenda corporativa se mueve hacia el crecimiento y la Estrategia est nuevamente de moda.Business Week

Menos del 10% de las estrategias formuladas correctamente son ejecutadas eficazmente Fortune

9 de 10 fallan al ejecutar su estrategia FortuneTecnolgico de MonterreyJune 15Mtro. Daniel Ballesteros Orozco12Para que hacemos estrategia si no la implementamosEl concepto de estrategia13ESTRATEGIARestricciones generadas por la estructura de la empresaVISIN MISINSituacin a la que la empresa mira comoorientacinOBJETIVOSituacin a la cual la empresa quiere llevar en un determinadotiempoSITUACIN ACTUALRestricciones originadas por la poltica de la empresaA(meta N1)A(meta N2)AACreacin de valorA

BZ13LA ESTRATEGIAES EL CENTRO DE CUALQUIER CUADRO DE MANDO INTEGRALDEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOSDEBE SER UN PROCESO CONTINUO.DEBE SER CONOCIDA POR TODOS.-Para poder cumplir con la obligaciones que se han encomendado a las diferentes organizaciones es que necesitamos una Buena ESTRATEGIA.-Normalmente una empresa sta en una situacin A (aqu y ahora), que se reconoce por un determinado diagnstico. Esta empresa desea llegar en un lapso de largo plazo a una situacin B, en funcin de las Oportunidades que el medio presenta y de sus Fortalezas internas.-Para establecer el punto B, la empresa toma en cuenta su destino o aspiracin final (Z).Para pasar de A a B pueden existir varios caminos que habr que formular y evaluar. Elegido uno de ellos, ser necesario precisar los puntos intermedios A1,A2,A3,.-Una organizacin est en una determinada posicin comercial, econmico-financiera y operativa (A).Desea crecer, duplicando sus ventas en tres aos, porque el mercado donde acta tiene potencial de crecimiento. Con esto cumplira con su anhelo de liderar el mercado. La compaa intenta vender, a todos los clientes posibles, productos de demanda masiva.Existen varios caminos(estrategias) para pasar de A a B: Lanzar nuevos productos, comprar empresas ms pequeas del ramo, fusionarse con una empresa de tamao similar.Hay restricciones fsicas, tecnolgicas, organizativas, humanas, financieras y legales. Tiene capital limitado para comprar otra empresa y no puede desarrollar con rapidez productos tecnolgicamente avanzados.Analiza y evala las opciones. Por fin, elige una estrategia combinada: lanza versiones mejoradas de productos existentes y realiza una alianza con una empresa extranjera que le aporta capital y tecnologa para desarrollar productos an ms avanzados.

Una amplia mayora de los empleados no comprenden la Estrategia. Esta situacin es aceptable cuando el VALOR de la Empresa se obtena del rendimiento de los activos fsicos y los empleados eran solamente piezas de un gran engranaje. Pero en la era de la informacin y el conocimiento, el VALOR se crea a partir de los ACTIVOS INTANGIBLES.Tenga la certeza de que todos realmente comprenden la Estrategia (no se puede ejecutar lo que no se comprende)-Casi todos los sistemas proporcionan recompensas por el logro de objetivos financieros de corto plazo, no por iniciativas estratgicas a largo plazo.-Los incentivos al personal no estn diseados para apoyar la estrategia.-Los planes estratgicos no incorporan presupuestos para la implementacin.-Los gerentes no se involucran en la implementacin.

Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?95% de las personas no comprenden la estrategia.90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente.75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia.60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia. 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.

14Estrategia - ValoresMisinValoresPor qu existoPrincipios eternos que guan una organizacin Servicio al cliente sobre todo lo dems Trabajo duro y productiv. individual Nunca estar satisfecho Ser parte de algo especial

Colaboracin Integridad (respeto, honestidad y responsibilidad) Liderazgo

Principios GuaTecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco14June 15Estrategia-Visin15MisinValoresVisinPor qu existoPrincipios GuaImagen del futuroDeclaraciones Visin eficaces Concisas Inclyen a todos los stakeholders Consistentes con la misin y valores Verificable Alcanzable InspiracionalTecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco15June 1516Visin una imagen de futuro

Tecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco16June 15Estrategia-visin17MisinValoresVisinPor qu existoPrincipios GuaImagen del futuroSer las mas rentable y eficiente empresa de seguros en la industria de Mxico.

Llegar a ser la marca de servicios mas respetada en el mundo

Tecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco17June 15Estrategia - Visin18

(1990) Ser una compaa de 125,000 millones en el ao 2000(1970s) Yamaha wo tsubusu! (Aplastaremos a Yamaha!)

(1960) Crush Adidas (Extinguir a Adidas)

(Inicios 1950s) Ser una compaa reconocida por cambiar la imagen mundial de mala calidad de los productos Japoneses.MisinValoresVisinPor qu existoPrincipios GuaImagen del futuroTecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco18June 15Estrategia - visin19EstrategiaActividades diferenciadoras/ Plan de juegoPrincipios clave de estrategia Entendible Diferentes actividades Ataque Continuidad Holstica atravs de varios procesosABHoyFuturoMisinValoresVisinPor qu existoPrincipios GuaImagen del futuroTecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco19June 15Estrategia20TiempoEsfuerzo

SituacinActual

Situacin deseadaVISINEstrategiaPlan de accinTecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco20June 15Estrategia - visin21Calidad deservicioSatisfaccin de clientesIngresoRetencinde clientesCapacitacinTI

EstrategiaActividades diferenciadoras/ Plan de juegoMisinValoresVisinPor qu existoPrincipios GuaImagen del futuroTecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco21June 15

Eleccin de una estrategiaEstrategia viene del griego strategos que significa General (mando militar).Estrategia significa literalmente: El arte y la ciencia de la direccin de las fuerzas militares.Hoy significa: Acciones o pasos que una empresa debe dar para alcanzar sus objetivos y su misinDefiniciones de estrategia23Es una bsqueda deliberada de un camino o forma para desarrollar una ventaja competitiva en un negocio. Esta bsqueda es un proceso iterativo que comienza con un reconocimiento de dnde se est y lo que se tiene ahora. (Strategy, A Harvard Business Review Book) Es cuando se estiman las posibles lneas de accin y se utilizan los elementos de poder de la organizacin en distintas combinaciones, para desarrollar una ventaja competitiva durable en el tiempo. Leen Hardy, Dicc. OxfordTecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco23June 15Definiciones de estrategia24Segn Michael Porter la estrategia est definida por:Una posicin competitiva nica en la empresaBasada en decisiones frente a la competenciaSe hace con respecto a las proposiciones de valor en la empresaDefine lo que hace y lo que no hace la empresaTecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco24June 1525Aquellas acciones que toda empresa realiza como respuesta a la accin o posible accin de un competidor. George SteinerLa estrategia slo puede ser establecida una vez que se haya determinado la Visin a alcanzar. Gary HamelDefiniciones de estrategiaTecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco25June 15Implementando la estrategia26 Conociendose a si mismos(Fortalezas emocionales: Autnticos, Auto-motivados, Humildes)LderesConociendo su gente y su negocio Insistiendo en el realismo Definiendo metas claras y prioridaes Llevando acabo Recompensado el hacerCapacitando a las personas1 Fortune Magazine 1999Ejecucin Es una disciplina integrada a la estrategia El trabajo ms importante es el del lder Debe ser un elemento clave en la cultura organizacional creando el ambiente para un cambio cultural Teniendo a la persona correcta en el lugar correctoProcesos de personasProcesos operacinProcesos estratgicos

70% de los ejecutivos fallan,no como resultado de una pobre estrategia, sino de una pobre EJECUCIN1Tecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco26June 15Niveles de la estrategia

28Source: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Michael E. Porter , Harvard Business S.Estrategia competitiva: Michael Porter

Tres conceptos fundamentales

Las empresas difieren en funcin a 5 fuerzas competitivas bsicas

El anlisis relativo a las ventajas no es a nivel global sino a nivel individual, cada empresa tiene una cadena de actividades que aportan valor a sus clientes y que el anlisis minucioso puede ser fuente de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo

En general una empresa solo poda ocupar tres posiciones para poder abordar con xito las 5 fuerzas competitivas.(barato, diferente o especializado)

Tecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco28June 1529Las 5 fuerzas competitivas (Michael Porter)Poder de negociacin de compradores

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Poder de negociacin de proveedores

Amenaza de nuevos ingresos al sector(barreras de entrada)Oportunidades y amenazasLeyesPolticasMedio AmbienteExternamenteCadena de ValorModelo que permite representar las actividades de un negocioEsta conformada por una serie de etapas de agregacin de valor, de aplicacin general en los procesos productivosSe basa en los conceptos de: 30Cadena de ValorValor Agregado:Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el comprador est dispuesto a pagar por el productoEl valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de la cadena, resten valor en lugar de agregarloEl anlisis de la cadena de valor tiene como objeto identificar aquellas actividades en las cuales se puede aadir valor al producto

31Cadena de ValorActividades de SoporteActividadesPrimariasDireccinRecursos HumanosTecnologa/InformticaMercadeo & VentasLogstica de SalidaAprovisionamientoOperacionesLogstica de EntradaServiciosClienteTienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios.Prestan apoyo a las actividades primariasTipos de actividades:Directas: Agregan ValorIndirectas: Gerencian las actividades directasCalidad: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes32Proceso de planeacin estratgica33Mission& VisionEnvironmentalScanningStrategyformulationStrategyimplementationEvaluation andcontrolTecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco33June 15Modelo de planeacin generalFilosofa corporativa (Qu se vale/Qu no se vale)34Quines somos? Misin y VisinInformacin Interna FODA/Autoestudios/ V. Chain Informacin Externa BenchmarkingEstrategiasObjetivos EstratgicosIndicadoresMetasEstratgicaOperativaCmo estamos?Qu hacemos?Cmo lo hacemos?Implantacin de estrategiasDefinicin de proyectos (Project Management)PresupuestosManuales administrativos de operacinControlTecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco34June 15Estrategia35

Tres ranas estn sentadas en un tronco. Una decide saltar. Cuntas quedan?Pregunta #1:Tres compaas tienen bajas ganancias. Una decide revitalizar su lnea de productos, reforzar sus canales de distribucin y orientarse al cliente. Cuntas compaas tienen bajas ganancias?Pregunta #2:TRES. Una decidi saltar. RespuestaTecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco35June 15Implementacin de la estrategia361 Fortune MagazineBarrera de la VisinSolo 5% de la fuerza de trabajo comprende la estrategiaBarrera de la GenteSlo 25% de los ejecutivos tienen incentivos vinculados con la estrategia Barrera de la Gestin

85% de los equipos ejecutivos dedican menos de una hora al mes a discutir las estrategiasBarrera de los recursos

60% de las organizaciones no vinculan sus presupuestos a la estrategiaBarreras a la ejecucin de la estrategiaMenos del 10% de las estrategias efectivamenteformuladas son efectivamente ejecutadas1Tecnolgico de MonterreyMtro. Daniel Ballesteros Orozco36June 15Modelo para anlisis organizacional Gente Estructura

Sistemas CulturaDesempeoEstrategiaAnlisis InternoAnlisis Externo37Estrategias genricas de Michael Porter

Liderazgo en costos: cuando la participacin de mercado es amplia y la firma cuenta con los recursos y las capacidades para sostener una innovacin permanente, que le permita ser el proveedor de ms bajo costo del sectorLiderazgo en diferenciacin; cuando la participacin de mercado es amplia y se tiene un producto que constituye una oferta nicaFocalizacin: cuando la participacin de mercado es pequea, y puede tener el sesgo de ser especialista en reduccin de costos o en diferenciarse.38Liderazgo en costosVenta de productos al precio unitario ms bajo en el mercado a travs de una reduccin en los costos.Economas de escalaProductos estandarizadosProduccin a grandes volmenesSimplificacin de diseo de productosMateria primas ms eficientesAprovechar nuevas tecnologasControles rigurosos entre costos y gastos

Qu se puede hacer?Mejor relacin valor-precio al menor precio

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DiferenciacinProducir o vender productos considerados nicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de los de la competencia. en el diseo del producto.en sus atributos o caractersticas.en su desempeo o rendimiento.en la calidad.en la marca.en brindar un buen servicio o atencin al cliente.en la atencin personalizada.en la rapidez en la entrega.en ofrecer servicios adicionales.En dnde se puede lograr?Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:cuando el mercado est compuesto por consumidores que son poco sensibles a los precios.cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad con las necesidades y preferencias de los consumidores.cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son diversas.cuando los productos existentes se diferencian poco entre s.

40Focalizacin/segmentacinConcentrase en un segmento especfico de mercado:Producir o vender productos que satisfagan preferencias de un grupo especfico.concentrarse en un grupo especfico de consumidores.concentrarse en un mercado geogrfico en particular.concentrarse en una lnea de productos.cerrar una o ms divisiones para concentrarse en la que mejor rendimiento presente.Ejemplos de uso?

Mejor relacin valor-precio al menor precio

41La ventaja competitiva, corazn de la estrategia

Propuesta de valorCrear una ventaja competitivaAgregar factores que identifiquen y diferencien a la compaa de sus competidoresY lograr una posicin nica y superior en el mercado.La propuesta de valorPor un lado tenemos el lgiconivel del segmento, del cliente. En este caso hemos de gestionar una serie de valores y beneficios concretos, puesto que la propuesta de valor tiene en estos clientes el primer nivel de atencin. La definicin de esa propuesta de valor tiene en mente al mercado y los segmentos, por lo que podemos hablar de un nivel de relacin primario, de modo que las caractersticas del valor que creamos y gestionamos se definen en base a las necesidades y deseos de nuestros segmentos.En segundo lugar podemos hablar de unnivel de empresa. Aqu la propuesta de valor tiene un efecto derivado, de segundo nivel, puesto que el sistema que es el modelo de negocio hace que esa propuesta de valor sea uno de los motores fundamentales para conseguir un retorno determinado para la empresa, no necesariamente monetario.En tercer lugar, y entiendo que este enfoque no es muy acadmico, podemos hablar de unnivel del entorno. Luego volveremos a este tema, pero hemos de ser conscientes de que nuestra propuesta de valor, y en general nuestra empresa y el modelo de negocio que la sostiene, se desarrolla en un entorno que genera influencias mutuas. No hablo solo de Responsabilidad Social Corporativa, sino del impacto ms o menos inmediato que tiene mi propuesta de valor en el entorno en el que est mi empresa.Pongamos un ejemplo simple, supongamos que tengo un hotel, lo lgico es que tenga una propuesta de valor concreta, pero esa propuesta no slo tiene un destino, los clientes, sino que tambin afecta al destino aportndole valor al ser yo un actor del destino, adems genero impacto econmico en forma de gastos con proveedores o contratacin de trabajadores de la zona. Dependiendo del tipo de propuesta de valor que construya (y el modelo de negocio subsiguiente) ese impacto ser de un modo u otro.Por otro lado, dependiendo de nuestro modelo de negocio podemos tener varias propuestas de valor, bien porque nos dirijamos a varios segmentos, bien porque un mismo segmento pueda apreciar dos propuestas de valor, o elementos de la propuesta de valor, como relevantes.Google, por ejemplo, ofrece dos propuestas de valor con su buscador, una para los usuarios (buscador) y otra para los anunciantes y marcas (marketing en buscadores). Del mismo modo un hotel puede ofrecer varias propuestas de valor a un mismo segmento, como por ejemplo el familiar al ofrecer servicios diferenciados para padres e hijos.Estos casos de propuesta de valor llammosle compleja (con varios elementos individualizables) puede permitirnos llegar a varios segmentos, como se ve en el siguiente grfico.

44La propuesta de valor1.-Necesidades del segmento. Nuestro primer objetivo ha de ser satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Hemos de conseguir que aquello que para el cliente es relevante (servicio, rapidez, facilidad de acceso) nosotros se lo podamos dar de una manera ms eficiente.2.-Gustos del cliente. Es un tema que a veces no se tiene tan en cuenta como debiera. A la hora de llegar a un cliente y que vea que nuestra propuesta de valor es la mejor es fundamental que el cliente se lo crea, por lo que tanto en la fase de contacto como en la de acceso o disfrute, y por supuesto en la posterior al uso, hemos de relacionarnos con el cliente segn sus gustos, en los canales que maneja, con el tono que le es natural y de forma que encuentre en esa relacin y ese contacto con nuestra propuesta de valor una manera natural y relevante para l.3.-Capacidad de la empresa. Como hemos dicho antes hemos de tener en cuenta que nuestra empresa tenga capacidad no slo para crear, sino tambin para gestionar una propuesta de valor concreta.4.-Influencia del entorno. No slo fsico, sino tambin social, legislativo y econmico. No todo se puede crear, existen limitaciones de las que hemos de ser conscientes, as como posibilidades que hemos de poder desarrollar.

45Ventaja competitiva46Esto quiere decir que la organizacin se encuentre en posicin que pueda ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Esto requiere de una evaluacin cuidadosa de las fuerzas competitivas que dictan las reglas en la competencia dentro de la industria en la que opera la organizacin.Mdulo: Planificacin Estratgica y Recursos Humanos15 de Octubre de 201046Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:nica.Posible de mantener.Netamente superior a la competencia.Aplicable a variadas situaciones del mercado.

Mdulo: Planificacin Estratgica y Recursos Humanos15 de Octubre de 201047Ventaja Competitiva

Confundirla con atributos

Llegar primero al mercadoErrores habitualesvelocidadprestacionescaractersticasAproximacin al conceptoCosas no fciles de copiarCosas no fciles de comparar y de comprarCompetencias internasADNCapacidades tcnicasBenchmarkingIntroduccin