INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE ECONOMÍA

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE MÉXICO EN LA INDUSTRIA ELECTRÓNICA

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN

CIENCIAS ECONÓMICAS

(COMERCIO INTERNACIONAL)

P R E S E N T A: MARÍA BELÉN SERVÍN BELOTTO

MEXICO, D. F., NOVIEMBRE DE 2007

Agradecimientos

A Papá, a Mamá, a Diego, a mis amigos y a todas aquellas personas que

hicieron posible este trabajo.

Al Director de Tesis Dr. Federico Reina Sosa por sus orientaciones en la

investigación.

Esta tesis corresponde a los estudios realizados con una beca otorgada

por la Secretaría de Relaciones Exteriores del Gobierno de México.

ii

Índice General

Abreviaturas y siglas ..................................................................................... v

Glosario ……………….......................................................................... vi

Índice de tablas, gráficas y figuras ..........................................................xv

Resumen........................................................................................................... xvii

Abstract ……....... ..………………………………………………………………… xix

Introducción ........ ………………………………………………………………… xxi

Capítulo I Las ventajas competitivas y la industria

electrónica en México ................................................................ 1

1.1. La teoría económica tradicional: modelos del comercio internacional........1

1.1.1. El mercantilismo .....................................................................1 1.1.2. La ventaja absoluta ........................................................................... 2

1.1.3. La ventaja comparativa...................................................................... 3

1.1.4. La dotación de factores ..................................................................... 4

1.2. Las teorías económicas modernas ......................................................5 1.2.1. El ciclo del producto .................................................................5 1.2.2. La similitud del país .......................................................................... 6

1.2.3. Las economías de escala ..........................................................6 1.2.4. Las ventajas competitivas de las naciones........................................ 7

1.2.4.1. El diamante de la ventaja competitiva nacional ..................9 1.2.4.1.1. Las condiciones de los factores....................... 11 1.2.4.1.2. Las condiciones de la demanda ...................... 12 1.2.4.1.3. Los sectores conexos y auxiliares .................. 13 1.2.4.1.4. La estrategia de la empresa, la estructura y la

rivalidad ............................................................. 15

1.2.4.1.5. El papel del Gobierno y el papel del azar ......... 17 1.3. La industria electrónica en México .................................................... 17 Capítulo II Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas ..... 21 2.1. Análisis del entorno insitucional ............................................................... 21

iii

2.1.1.Sector público ....................................................................... 21 2.1.1.1. Red de tratados comerciales ........................................ 24 2.1.1.2. Programa de promoción sectorial (PROSEC) ..................... 25

2.1.1.3. Industria manufacturera, maquiladora y de servicios de

exportación (IMMEX) ................................................... 26 2.1.2.Cámaras empresariales y otras organizaciones del sector privado 27

2.2 Estructura de las empresas ............................................................. 29 2.3. Rivalidad y Estrategia de las empresas ............................................. 32

2.3.1.Reducción de costos .............................................................. 33 2.3.2. Proliferación de alianzas estratégicas ............................................ 35

2.3.3. Rápida velocidad de respuesta ....................................................... 37

2.4. Capital . .................................................................................................... 38

2.4.1.Inversión extranjera directa ............................................................. 38

Capitulo III Condiciones de la demanda................................................ 41

3.1. Exportaciones e importaciones ........................................................ 41 3.2. Balanza comercial .................................................................................... 45

3.3. Principales productos ................................................................................ 46

3.4. Competitividad en el mercado internacional ............................................. 49

3.5. Importante crecimiento de las exportaciones y de la participación en

el mercado global de la industria electrónica en Asia ............................... 53

3.5.1. Crecimiento de las exportaciones ............................................ 53 3.6. Matriz de crecimiento de mercado vs. crecimiento en participación ....... 56 Capítulo IV Condiciones de Factores de Producción................... 60 4.1. Recursos humanos .................................................................................. 61

4.1.1. Universidades y centros de educación técnica........................... 66 4.1.2. Centros de investigación ............................................................... 67

4.2. Capacidades tecnológicas ....................................................................... 68

4.2.1. Tecnologías de proceso y organización de producción ................. 68

4.2.2. Tecnologías de producto ............................................................... 70

4.2.3. Fuentes de tecnología ........................................................... 73 4.3. Infraestructura .............................................................................. 76 Capítulo V Sectores Conexos y Auxiliares .................................... 79

5.1. Cluster y proveedores en Baja California ................................................ 80

iv

5.2. Cluster y proveedores en Jalisco ............................................................. 85

5.3. Desarrollo de cadenas de proveeduría troducción ................................... 91

Conclusiones ..................................................................................... 93

Recomendaciones ........................................................................................ 96

Bibliografía ...................................................................................................... 98

Anexos ……………............................................................................ 101

v

Abreviaturas y Siglas

CADELEC: Cadena Productiva de la Electrónica, A.C.

CANIETI: Cámara Nacional de la Industria Electrónica, de telecomunicaciones e

Informática

CDE: Centro de Diseño Electrónico

CEPAL: Comisión Económica para América Latina y el Caribe

CICESE: Centro de Investigación Científica y de Educación Superior de Ensenada

CINVESTAV: Centro de Investigación de Estudios Avanzados

CITEDI: Centro de Investigación y Desarrollo de Tecnología Digital

CMEJ: Cluster de Manufactura Electrónica de Jalisco

CMs: Manufactureros por contrato

GATT: Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio

IMMEX: Industria Manufacturera, Maquiladora y de Servicios de Exportación

ITA: Acuerdo Internacional de Tecnología de Información

ITAM: Instituto Tecnológico Autónomo de México

ITESM: Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

OEMs: Manufactureros de equipo original o líderes de marca

OMC: Organización Mundial del Comercio

PITEX: Programas de Importación Temporal para Producir Artículos de Exportación

PROSEC: Programa de Promoción Sectorial

TLCAN: Tratado de Libre Comercio de América del Norte

WEF: World Economic Forum

WTO: Internacional Trade Statistics

vi

Glosario

A

Alianzas estratégicas: iniciativas conjuntas, coordinadas por empresas del sector

comercial, en los que cada uno contribuye con recursos esenciales (financieros,

humanos, técnicos, informativos) y participa en el proceso de toma de decisión,

creando sinergias que potencien la utilización de los recursos.

B

Balanza comercial: es la relación entre el valor de las importaciones y de las

exportaciones que realiza un país. Es positiva o superávitaria si exporta más de lo que

importa y negativa o deficitaria en caso contrario.

C

Cadena Productiva de la Electrónica, A.C. (CADELEC): es una asociación civil

fundada a finales de 1997 por iniciativa de las principales empresas de la industria

electrónica del estado de Jalisco con la visión de consolidar la integración del sector

electrónico e informático de Jalisco. Desde entonces, esta iniciativa ha sido apoyada y

respaldada por el Gobierno del estado de Jalisco, a través de la Secretaría de

Promoción Económica (SEPROE), y el Consejo Estatal de Promoción Económica

(CEPE) y por la Fundación para la transferencia de tecnología hacia la micro, pequeña

y mediana empresa (FUNTEC). Cadelec es un organismo que busca la integración de

proveedores para la industria electrónica de la región, facilitando a las empresas su

acercamiento con la industria. Identificando sectores con mayor posibilidad de

integración e identificando proveedores potenciales de productos directos, indirectos y

de servicios.

vii

Cámara Nacional de la Industria Electrónica de Telecomunicaciones y

Tecnologías de la Información (CANIETI): es una institución de interés público,

autónoma, con personalidad jurídica y patrimonio propio, diferente al de cada

uno de sus afiliados; constituida conforme a lo dispuesto en la Ley de Cámaras

Empresariales y sus Confederaciones. Cuenta con más de 25 años de vida en el país,

convirtiéndose en una entidad representativa del Sector en México, que promueve el

desarrollo de dicho sector en un entorno global con servicios de alta calidad. Nuestro

propósito principal es lograr el desarrollo competitivo de la industria nacional

con sentido gremial y responsabilidad social.

Capacidades tecnológicas: se definen como los conocimientos y las habilidades

necesarias para adquirir, usar y adaptar, mejorar y crear tecnología. La tecnología es

entendida como un recurso incorporado no sólo en capital físico (como maquinaria y

equipo), sino también en recursos humanos, organizaciones (especialmente empresas)

y estructuras sociales.

Casas de diseño: se trata de un grupo reducido de empresas predominantemente de

capital mexicano, de tamaño pequeño o mediano, y que proporcionan servicios de

diseño electrónico, y en ocasiones de manufactura, a empresas estandarte y

proveedores líderes de la industria electrónica, pero también a empresas de otras

industrias. Tienen fuertes capacidades tecnológicas de producto al estar involucradas

en actividades de diseño y desarrollo de producto, e investigación aplicada. Debido a

su tamaño y especialización, las capacidades tecnológicas no son tan avanzadas por lo

que es común que subcontraten la manufactura de sus productos o componentes.

Competitiva: que puede competir adecuadamente en un mercado sin quedar en

desventaja frente a los demás. Este adjetivo se aplica indistintamente a empresas,

técnicas o productos. Capaz de competir con otros. Producto competitivo aquel que

puede venderse en un volumen apropiado dentro de un mercado específico.

Competitividad: referido a la habilidad de una nación para lograr altos niveles de

productividad que sostengan un nivel de vida creciente en la compleja economía

viii

mundial. A nivel industrial o empresarial se refiere a la habilidad particular de las firmas

de producir y vender productos que sean aceptados en los mercados internacionales.

Condición de demanda: Porter señala que la composición de la demanda

(segmentos) no es tan importante como su naturaleza, es decir, la sofisticación de los

consumidores y la demanda por productos de alto estándar. Por lo tanto, la demanda

actúa a través de su dimensión cualitativa más que cuantitativa, esto es, anticipándose

a las preferencias externas, aprovechando el aprendizaje.

Condiciones de factores de producción: La posición de la nación en lo que

concierne a mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en

un sector dado.

Corporaciones transnacionales: se define como una empresa (o grupo de

empresas), constituida por una sociedad matriz de conformidad con la legislación de un

país que, a partir de su sede o centro de decisión se implanta y implanta en el

extranjero sus filiales mediante inversiones directas (fusión, privatización y

adquisiciones), con una estrategia concebida a nivel mundial, encaminada a barrer todo

obstáculo a la expansión y al libre movimiento de los consorcios.

Cluster: es un sistema de empresas e instituciones interconectadas cuyo valor global

es mayor que la suma de sus partes. Estas agrupaciones de empresas afectan a la

competencia en tres aspectos: incrementan la productividad de las empresas o

sectores que los integran; aumentan su capacidad para innovar y, con ello, su

capacidad para aumentar la productividad; y estimulan la creación de nuevas

empresas, lo cual apoya la innovación y, por consiguiente, la expansión del cluster. Los

tres efectos positivos que ejercen los clusters sobre la competencia dependen, en

cierta medida, de que haya relaciones y comunicaciones personales y existan

interacciones entre redes de personas e instituciones.

ix

D

Determinantes de ventajas competitivas: son cuatro aspectos genéricos de una

nación que conforman el entorno en que han de competir las empresas locales y que

fomenta o entorpece la creación de ventaja competitiva: condiciones de los factores,

condiciones de la demanda, sectores conexos y auxiliares, estrategia, estructura y

rivalidad de la empresa.

Diamante de la ventaja nacional: denominado también diamante de la competitividad

internacional o diamante de Porter, es una metodología para diagnosticar y establecer

estrategias, desde la óptica de la empresa, para lograr ser competitivos en un mundo

globalizado y que considera cuatro determinantes (condiciones de los factores,

condiciones de la demanda, sectores conexos y auxiliares y estrategia, estructura y

rivalidad de la empresa) y dos factores complementarios (Gobierno y azar) para

explicar la competitividad de una industria.

E

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: la estructura de las empresas

constituyen otro factor de competitividad en la medida que su organización y

administración sean consistentes con las ventajas competitivas de la firma. Las

condiciones locales afectan la estrategia de la firma, la rivalidad genera presión sobre

las empresas para innovar y mejorar.

Estandartes globales: se divide, a su vez, en dos grupos de empresas: los

manufactureros de equipo original (OEMs) o líderes de marca y los manufactureros de

equipo por contrato (CMs).

Exportaciones: Salida de una mercancía de un territorio aduanero y que no regresará

al mismo. Venta de bienes y servicios de un país al extranjero.

x

G

Gobierno: forma máxima de organización social de una nación para garantizar su

reproducción en el tiempo. El Estado es la institución en que se concentra el poder

político de una sociedad, es decir, el poder de tomar las decisiones que afectan al

conjunto de la población. El Estado desarrolla un conjunto de funciones que lo

convierten en un agente económico de suma importancia. Porter destaca el impacto del

rol del gobierno en las distintas dimensiones del diamante, catalizando y desafiando al

cambio en las empresas para que estas sean más competitividad.

I

Importaciones: Acto legal de introducir a un país productos precedentes del exterior,

cumpliendo con los requisitos y el pago de derechos. Bienes y servicios que un país

adquiere del exterior.

Industria: un conjunto de empresas que se dedican a una misma rama productiva y

compiten por un mismo mercado: se habla así de la industria de electrónica, la industria

del calzado, etc.

Industria manufacturera, maquiladora y de servicios de exportación (IMMEX): es

un instrumento mediante el cual se permite importar temporalmente los bienes

necesarios para ser utilizados en un proceso industrial o de servicio destinado a la

elaboración, transformación o reparación de mercancías de procedencia extranjera

importadas temporalmente para su exportación o a la prestación de servicios de

exportación, sin cubrir el pago del impuesto general de importación, del impuesto al

valor agregado y, en su caso, de las cuotas compensatorias. Este instrumento integra

los programas para el Fomento y operación de la industria maquiladora de exportación

(Maquila) y el que establece Programas de importación temporal para producir artículos

de exportación (PITEX) y fue publicado en noviembre de 2006.

xi

Infraestructura: término poco riguroso teóricamente que engloba los servicios

considerados como esenciales para el desarrollo de una economía moderna:

transportes, energía, comunicaciones, obras públicas, etc.

ISO: Organización Internacional de Normalización, que ha diseñado diferentes normas

para acreditar la calidad en diferentes actividades profesionales.

Inversión extranjera directa: una inversión que se efectúa para adquirir participación

en una empresa operando en una economía diferente a la del inversionista, siendo el

propósito del inversionista el tener una posición efectiva en la administración de la

empresa. Es el flujo internacional de capital con el cual una firma de un país crea o

expande una subsidiaria en otro país.

M

Maquiladoras: son empresas que importan, bajo régimen temporal, partes y

componentes utilizados para el ensamble de productos finales, los cuales son

posteriormente exportados.

Manufactureros de equipo original (OEMs): se trata de empresas con capacidades

tecnológicas de proceso y organización de la producción de nivel intermedio y

avanzado, con un uso muy difundido de sistemas modernos de producción,

certificaciones internacionales y que llevan a cabo adaptaciones e innovaciones

increméntales al equipo de producción. Sin embargo, existen marcadas diferencias en

cuanto a la capacidad de crear nuevo equipo y maquinaria o desarrollar software para

procesos de producción. La diferencia en capacidades tecnológicas de producto es

más marcada: mientras unas cuantas empresas están llevando actividades de

investigación y desarrollo de nuevos productos, la mayoría recibe las especificaciones

de la casa matriz o los clientes y se involucran en poca o nula actividad de diseño. Las

OEMs en México, en general, dependen significativamente de fuentes de tecnologías

externas, principalmente la casa matriz; los proveedores de quipo, maquinaria e

insumos, y de los clientes. La gran mayoría de estas fuentes se ubica en el extranjero.

xii

Manufactureros de equipos por contrato (CMs): El segundo grupo dentro de los

estandartes globales, los manufactureros por contrato, también tienen una importante

presencia en México, sobre todo en el estado de Jalisco. Los CMs en México tienen

características productivas y tecnológicas relativamente homogéneas: capacidades

tecnológicas de proceso intermedias y capacidades básicas de producto. Al igual que

los OEMs, en este grupo de empresas hay un uso muy difundido de sistemas

modernos de organización de la producción y de certificaciones internacionales, pero

hay poca participación en el diseño del producto.

O

OMC: La Organización Mundial del Comercio es la única organización internacional

que se ocupa de las normas que rigen el comercio entre los países. Los pilares sobre

los que descansa son los Acuerdos de la OMC, que han sido negociados y firmados

por la gran mayoría de los países que participan en el comercio mundial y ratificados

por sus respectivos parlamentos. El objetivo es ayudar a los productores de bienes y

servicios, los exportadores y los importadores a llevar adelante sus actividades.

P

Productividad: es el valor de la producción de un día de trabajo, o un dólar de retorno

por el capital invertido.

Programa de importación temporal para producir artículos de exportación

(PITEX): es un instrumento de fomento a las exportaciones, mediante el cual se

permite a los productores de mercancías destinadas a la exportación, importar

temporalmente diversos bienes para ser utilizados en la elaboración de productos de

exportación, sin cubrir el pago del impuesto general de importación, del impuesto al

valor agregado y de las cuotas compensatorias, en su caso.

Programa de promoción sectorial (PROSEC): es un instrumento dirigido a personas

morales productoras de determinadas mercancías, mediante los cuales se les permite

importar con arancel ad­valorem preferencial (impuesto general de importación)

xiii

diversos bienes para ser utilizados en la elaboración de productos específicos,

independientemente de que las mercancías a producir sean destinadas a la

exportación o al mercado nacional. Se estableció en el Decreto por el que se

establecen diversos Programas de Promoción Sectorial, publicado en el Diario Oficial

de la Federación el 31 de diciembre de 2000, y su última actualización el 4 de

septiembre del 2002.

Proveedores líderes: son intermediarios entre estandartes globales y proveedores

locales, tienen una relación global con los primeros y poseen activos importantes,

incluyendo tecnología propia. En la industria electrónica en México, estos proveedores

son principalmente empresas de capital extranjero que son atraídas por los estandartes

globales. En general, se trata de empresas que en México cuentan con capacidades

tecnológicas básicas de producto y básicas o intermedias de proceso. Además tienen

una fuerte dependencia tecnológica de la casa matriz o de su cliente principal.

Proveedores secundarios: son empresas de menor tamaño, menor grado de

internacionalización y con pocos activos propios. Es aquí en donde se localizan a la

mayoría de las empresas mexicanas que participan en la industria. Los proveedores

locales son aquellos que manufacturan o ensamblan productos y componentes

electrónicos. Este grupo de empresas es muy heterogéneo, pero predominan las

actividades intensivas en mano de obra, en empresas con capacidades básicas de

proceso y de producto. En general tienen una gran dependencia tecnológica de sus

clientes, quienes son propietarios del diseño del producto, y en muchas ocasiones

también de la maquinaria y equipo con que operan.

R

Red de tratados comerciales: incluye tratados de libre comercio con los

principales mercados del mundo: E.E.U.U. y la Unión Europea, así como con

diversos países de América Latina e Israel.

xiv

S

Sectores conexos y auxiliares: la presencia o ausencia de industrias proveedoras y

relacionadas que son internacionalmente competitivas aumentan la competitividad, más

importante es cuando hay flujos de información, colaboración e innovación (clusters).

T

Tecnologías de organización de la producción: manufactura esbelta, justo a tiempo

y seis sigma, son principios de organización de la producción más comúnmente usados

en la industria electrónica. Es importante señalar que estos principios no son

independientes entre si, ya que persiguen objetivos similares (calidad, reducción de

costos, velocidad de respuesta, etc.).

Tecnologías de proceso y diseño de producto: las más difundidas en la industria

electrónica en México: sistemas automatizados de manufactura y pruebas

automatizadas.

Tratado de Libre Comercio de América del Norte: es un tratado económico entre

Canadá, Estados Unidos y México que establece una zona de libre comercio. Entró en

vigor el 1 de enero de 1994.

V

Ventajas competitivas: suelen denominarse así a las ventajas que no provienen de la

dotación específica de recursos naturales de un país o de otros factores semejantes,

sino de las habilidades y la tecnología que se incorporan a los procesos productivos.

xv

Índice de tablas, gráficas y figuras

Tablas

1. Alianzas estratégicas de LG Electronics con otras empresas de la industria

electrónica (1995 – 2004) .......................................................................... 36 2. Principales productos exportados por la industria electrónica en México ....... 46 3. Principales productos importados por la industria electrónica en México ......... 48

4. Participación de México en las importaciones globales de los

Estados Unidos................ ..................................................................................... 50

5. Participación en las importaciones globales de los Estados Unidos de

productos electrónicos........................................................................................... 51

6. Porcentaje de ingenieros y técnicos ................................................................ 63

7. Personal altamente calificado en la región. Porcentajes de respuestas

afirmativas ………….............................................................................................. 65

8. Capacidades tecnológicas de proceso y organización de la producción.

Porcentajes de respuestas afirmativas ......................................................... 69 9. Capacidades tecnológicas de producto. Porcentajes de respuestas

afirmativas .. .. ....................................................................................... 71 10. Fuentes de tecnología para las empresas de la industria electrónica.

Porcentajes de respuestas afirmativas.................................................................. 74

11. Vínculos con universidades y centros de educación técnica en la

industria electrónica. Porcentajes de respuestas afirmativas ................................ 75

12. Participación de la industria electrónica en iniciativas públicas.

Porcentaje de respuestas afirmativas ................................................................... 76

Gráficas

1. Inversión extranjera directa materializada en la industria electrónica.

Millones de dólares……….. ........................................................................ 39 2. Inversión extranjera directa acumulada por segmento en la industria

xvi

electrónica (1994 – 2004) .......................................................................... 39 3. Inversión extranjera directa acumulada por entidad federativa en la

industria electrónica (1994 – 2004). Millones de dólares ..................................... 40

4. Exportaciones de la industria electrónica, por segmento (1996 – 2004)

Millones de dólares corrientes ..................................................................... 44 5. Importaciones de la industria electrónica, por segmento (1996 – 2004)

Millones de dólares corrientes............................................................................... 45

6. Balanza comercial de la industria electrónica (1994 – 2004) ....................... 46 7. Participación en el mercado de importaciones de los Estados Unidos.

Fracción 8471 (1992 – 2003) ..................................................................... 52 8. Participación en el mercado de importaciones de los Estados Unidos.

Fracción 8528 (1992 – 2003) ..................................................................... 52 9. Participación en las exportaciones globales de productos

electrónicos. Porcentaje……. ..................................................................... 53 10. Participación en las exportaciones globales de productos

electrónicos. Porcentaje…. ................................................................................... 55

11. Cociente de empleados directos / indirectos ............................................ 62 12. Porcentajes de empleados por nivel de educación ................................... 64 13. Porcentaje de la capacidad instalada habilitada que se encuentra actualmente

operando ................................................................................................ 88

Figuras

1. Los determinantes de la ventaja competitiva nacional .................................... 10

2. Empresas participantes en la industria electrónica ..................................... 29 3. Matriz crecimiento de mercado – crecimiento en participación ...................... 57 4. Capacidades tecnológicas en la industria electrónica en Jalisco ...................... 72

5. Capacidades tecnológicas en la industria electrónica en Baja California......... 73 6. Ubicación del estado de Baja California en México .................................... 80 7. Ubicación del estado de Jalisco en México ............................................... 85

xvii

Resumen

Esta investigación tiene por objeto analizar la competitividad de la industria

electrónica en México a partir de la firma del Tratado de Libre Comercio de América del

Norte (1994) sobre la base de la “Teoría de Las Ventajas Competitivas de las

Naciones” o “Modelo del Diamante” de Michael Porter. Para ello se realizó una revisión

de las diferentes teorías económicas sobre la competitividad internacional de las

naciones, así como los principales modelos utilizados en la actualidad para evaluar

empíricamente la competitividad. El análisis se centró en los estados más

representativos de esta industria como son los estados de Jalisco, entre los estados no

fronterizos principalmente por el tamaño de la industria, su larga trayectoria, la

presencia importante de empresas de equipo de cómputo y el proceso de reconversión

productiva y tecnológica por el que está transitando y de Baja California, que es el

estado que concentra el mayor número de empresas electrónicas en el país, tiene una

fuerte especialización en electrónica de consumo y las empresas están localizadas

predominantemente en ciudades fronterizas. Ambos estados también sobresalen en la

industria electrónica por ser los mayores exportadores del rubro en el país. Se analizó

cada uno de los determinantes del “Modelo de Diamante” de Porter que son: estrategia,

estructura y rivalidad de las empresas, que incluye la participación del gobierno y el

azar, condiciones de demanda, condiciones de factores de producción, y por último

sectores conexos y auxiliares.

Así en el determinante de estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, se

comprobó la existencia de una importante rivalidad entre empresas multinacionales, la

formación de alianzas estratégicas y una buena regulación gubernamental desde su

origen sobre la base de políticas y programas públicos, y la firma a nivel internacional

de acuerdos comerciales y de tratados de libre comercio como el TLCAN. En la

actualidad se requiere de mayores incentivos por parte del Gobierno para la

incorporación de empresas locales a fin de aumentar su participación en la industria.

También se comprobó el fortalecimiento del determinante de condiciones de la

demanda derivado de una producción mayoritaria hacia el mercado de los Estados

Unidos, que se distingue por sus consumidores exigentes y entendidos. En el

xviii

determinante de las condiciones de factores de producción se priorizó el análisis en los

dos elementos fundamentales de este determinante, recursos humanos y capacidades

tecnológicas, teniendo un desarrollo insuficiente en lo referente a la oferta de recursos

humanos especializados y débil en lo relativo a capacidades tecnológicas de producto

(nuevas patentes). La debilidad del diamante se encuentra en el determinante de

sectores conexos y auxiliares originado en la poca participación de proveedores líderes

a nivel mundial. En conclusión, con el análisis del diamante de Porter, se constata un

importante desarrollo de los determinantes de la competitividad que sustentan las

ventajas competitivas de la industria electrónica en México, a excepción del

determinante de sectores conexos y auxiliares que ha tenido un débil desarrollo en el

período analizado.

xix

Abstract

The objective of this research is to analyze the competitiveness of the electronic

industry in Mexico after the launch of the North America Free Trade Agreement (1994)

over the base of the competitive advantage of nation’s theory or Diamond Model

introduced by Michael Porter. To accomplish this objective, the first step was to review

the different economic theories about the international competitiveness of nations as

well as the more relevant models employed in the empirical evaluation of

competitiveness. The analysis focused on the more representative states of this

industry such as Jalisco, a non border state, because of the size of its industry, its long

trajectory, the important presence of enterprises producing computation equipment, and

because of the process of productive and technological reconversion it is going through.

Baja California was also included because most of the electronic enterprises are

concentrated in this state. Another characteristic is the strong specialization in

consumption electronic and the location of the enterprises in border cities. Both states

are also the major exporters of the country in the electronic field. Each one of the

determinants of the Porter’s Diamond Model was analyzed in this research. These

determinants are strategy, structure, and competition among the enterprises which

include government participation and at random, demand conditions, factor conditions,

and finally the related and supportive industries.

By analyzing the strategy, structure, and rivalry among the firms, it was

possible to confirm the existence of a significant rivalry among multinational firms, the

formation of strategic agreements, and a good governmental regulation over the base of

political and public programs as well as the signature of commercial agreements with

other countries and free trade agreements like the TLCAN. Nowadays, it is necessary to

have more incentives from the government in order to incorporate additional local firms

and increase their participation in the industry. It was also possible to confirm the

fortification of the demand conditions determinant derived from a production oriented

toward the American market, which is well known for its demanding consumers. In the

production factor determinant, the analysis focused on its two fundamental elements,

human resources and technological capacity, showing a poor development of

xx

specialized labor capacity and a weak development of technological capacity of product

(new patents). The weakness of the diamond is concentrated in the related and

supportive industry sector due to the weak participation of international leading

suppliers. In conclusion, with the Porter’s Diamond analysis, it is possible to observe an

important development of the determinants of competitiveness that support the

competitive advantage of the electronic industry in Mexico, with the exception of the

related and supportive industry sector which exhibited a weak development during the

analyzed period.

xxi

Introducción

El propósito de la investigación es determinar los pilares que sostienen la actual

situación competitiva de la industria electrónica, analizando su desarrollo desde la firma

del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (1994), con el objetivo de describir

la actual condición competitiva de la industria e identificar los motivos y factores que

explican su situación, sobre la base de la “Teoría de Las Ventajas Competitivas de las

Naciones” o “Modelo del Diamante” de Michael Porter.

Esta investigación presenta información relevante sobre la competitividad de

México y los principales retos que enfrentan tanto el gobierno como el sector privado

para mejorar el ambiente de los negocios y aumentar la productividad de las empresas

que se localizan en el país.

La industria electrónica es un pilar central de la industria manufacturera en

México, como se hace patente a través de indicadores económicos como son empleo,

exportaciones e inversión extranjera directa. Es una industria claramente dominada por

empresas multinacionales que han establecido subsidiarias en México desde hace más

de cinco décadas. Cinco segmentos integran a la industria electrónica: electrónica de

consumo, computadoras personales, equipo de telecomunicaciones, componentes

electrónicos, y equipo industrial y médico.

En la segunda mitad de la década de los noventa, la industria electrónica en

México se vio fuertemente beneficiada por la firma del Tratado de Libre Comercio de

América del Norte (TLCAN). El estudio se centra principalmente en las actividades

desarrolladas por esta industria en los estados de Baja California y Jalisco. Baja

California, es el estado que concentra el mayor número de empresas electrónicas en el

país, tiene una fuerte especialización en electrónica de consumo y las empresas están

localizadas predominantemente en ciudades fronterizas. Por su parte, Jalisco se

seleccionó entre los estados no fronterizos principalmente por el tamaño de la industria,

su larga trayectoria, la presencia importante de empresas de equipo de cómputo y el

proceso de reconversión productiva y tecnológica por el que está transitando. Ambos

xxii

estados también sobresalen en la industria electrónica por ser los mayores

exportadores del rubro en el país

En esta industria intervienen cuatro participantes principales. Dos grupos de

empresas, los llamados estandartes globales, lideran la industria: los manufactureros

de equipo original (OEMs) o líderes de marca y los manufactureros por contrato (CMs).

El tercer grupo está integrado por proveedores líderes y secundarios. Las casas de

diseño comprenden el cuarto y último grupo. Las principales OEMs del mundo en

diversos sectores de la industria electrónica tienen subsidiarias en territorio mexicano.

También hay una fuerte presencia de CMs, especialmente en Jalisco.

Se sostiene como hipótesis que en el año 1994 el diamante de la competitividad

internacional de la industria electrónica de México estaba favorablemente estructurado,

encontrándose débil el determinante de sectores conexos y auxiliares. Durante el

período analizado el diamante se ha venido reforzando mutuamente, hallándose débil

el mismo determinante.

Este trabajo está compuesto de cinco capítulos. En el primero de ellos se dan a

conocer las teorías existentes en materia de teorías del comercio internacional, con

énfasis en la teoría de Las Ventajas Competitivas de las Naciones de Michael Porter

incluyendo una reseña histórica de la industria electrónica en México. En los cuatro

siguientes capítulos se analizan como ha venido desarrollándose en los estados de

Baja California y Jalisco cada uno de los determinantes de la ventaja nacional como

son: estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, condiciones de la demanda,

condiciones de factores de producción y sectores conexos y auxiliares.

Así respecto a estructura, estrategia y rivalidad de las empresas, se analiza la

estructura de mercado, las estrategias de las empresas, y la intensidad de la rivalidad

que es probablemente la ventaja más potente, al combinarla con un clima favorable

para la inversión. La rivalidad entre competidores aumenta la presión para innovar y

mejorar. Una intensa rivalidad local crea una situación en la cual las compañías

individuales tienen dificultad en mantenerse adelante mucho tiempo, pero toda la

industria progresa más rápido que los competidores en otros lados. Los lugares tienen

xxiii

ventajas para competir si el contexto de reglas, normas sociales e incentivos que se

encuentran allí promueven la inversión de forma apropiada para la industria. La

estabilidad del entorno político y macroeconómico también influencian el clima de

inversión.

En relación a las condiciones de demanda, se analiza la existencia de la ventaja

que surge de tener clientes sofisticados y exigentes. Es importante destacar que las

características de la demanda son más importantes que su tamaño. En cuanto a las

condiciones de factores de producción, se estudian los elementos claves que son

recursos humanos y capacidades tecnológicas. Las ventajas en este determinante

surgen más bien de insumos de alta calidad, y especialmente de insumos

especializados, como la unión de habilidades, tecnología aplicada e infraestructura

física (carreteras, puertos y telecomunicaciones).

Respecto a sectores conexos y auxiliares, la existencia de ventaja surge de la

presencia de proveedores especializados o líderes y capaces y de industrias

relacionadas, asimismo de la eficiencia, el conocimiento y la facilidad de innovación

que tengan los proveedores locales de componentes especializados, maquinaria y

servicios y firmas relacionadas. Aquí surge la importancia de los clusters de industrias

interconectadas. El cluster es un activo colectivo, que crea un ambiente en el cual las firmas pueden fácil y eficientemente reunir conocimiento, habilidades e insumos. Esto

aumenta la productividad e incrementa la velocidad de innovación.

Sobre la base de la información obtenida y siguiendo la teoría de Porter se

hacen las conclusiones y las recomendaciones finales para incrementar la

productividad de esta actividad y lograr de esta manera un entorno de negocios

favorable que permita atraer la mayor cantidad de inversionistas locales y extranjeros.

El pensamiento central de Porter se resume en la frase "lo más importante es intentar dar forma a la naturaleza de la competición, tomar las riendas de nuestro propio destino". En el marco de la Expomanagement 2002 realizado en México Porter hizo una recomendación a los empresarios mexicanos "no hay que perder de vista que lo único que eleva el nivel de vida en un país es la productividad de sus empresas".

1

Capítulo I Las ventajas Competitivas y la industria

electrónica en México

1.1. La teoría económica tradicional: modelos del comercio

internacional

El comercio siempre ha sido importante y se ha reconocido que genera

beneficios pero solo en un periodo reciente de la historia humana se ha formalizado,

dándole mayor garantía a los productos que se ofertan por realizarse al amparo de la

ley. A continuación paso a detallar las principales teorías existentes sobre el comercio

internacional y su importancia para la competitividad de la nación: el mercantilismo, la

ventaja absoluta, la ventaja comparativa y la dotación de factores.

1.1.1. El mercantilismo

Desde el siglo XVI hasta el siglo XVIII, perduró un pensamiento económico

dominante denominado mercantilismo, cuya teoría económica se basaba en

promocionar la producción y el comercio de empresarios privados, los cuales

alcanzaban un beneficio económico a la vez que contribuían a la consolidación,

prosperidad y poder de una nación. El comercio exterior, considerado como la variable

más estratégica, era percibido como un juego de suma cero donde el superávit comercial de un país suponía un déficit comercial de otro. La política seguida en la

época mercantilista se denominaba bullonismo, y consistía en fomentar la necesidad de obtener una acumulación de metales preciosos, oro y plata fundamentalmente,

exportando lo máximo posible de la fabricación local e importando lo mínimo posible de

la fabricación extranjera. Por tanto, el mercantilismo planteaba que un país que

producía más bienes para exportar, podía alcanzar una balanza comercial favorable y,

por consiguiente, una entrada de bullones. Consecuentemente, la riqueza de un país

venía definida por la cantidad de oro y plata que había sido acumulada.

2

La política fiscal llevada a cabo para alcanzar las metas mercantilistas consistía

en disminuir los impuestos a las exportaciones e imponer elevadas tarifas a las

importaciones. Esta política fiscal fomentó el resurgimiento del contrabando.

1.1.2. La ventaja absoluta

Mientras que los mercantilistas consideraban el comercio como un juego de suma cero, Adam Smith (1937) proponía que, en realidad, el comercio podía ser un juego de suma positiva, donde el superávit comercial de un país no tenía por qué suponer un déficit comercial de otro. Concretamente, los socios comerciales podían

beneficiarse del comercio si ambos países se especializan en la producción de aquel

bien en el que asumirían un menor coste, es decir, tendrían una ventaja absoluta. Así,

la riqueza de un país venía definida por la acumulación de capital y los socios

comerciales más pudientes surgían de la posesión de una ventaja absoluta en la

producción de un determinado bien. Además, según este planteamiento, se puede

deducir que si un país era superior a otro en la producción de un bien (donde la

superioridad se mide por un coste unitario menor), e inferior en la producción de otro

bien, entonces resultaría beneficioso para ambos intervenir en el intercambio

internacional.

El papel del Gobierno, según Smith, debería implicar la ejecución de aquellos

proyectos que resultaban demasiado amplios como para ser realizados por la empresa

privada, o la promulgación de políticas que salvaguardasen los intereses de un sector.

Smith representa la figura principal del pensamiento económico clásico. En su

teoría, que pasó a denominarse ventaja absoluta, argumentaba que si se permitiese a cada hombre buscar su propio bienestar, éste contribuiría en el largo plazo a la

consecución del bien común, impulsado por una ley natural o una mano invisible. La

ventaja en el comercio surge por tanto de la división del trabajo, de forma que cada

trabajador se especializa en aquella tarea que mejor sabe hacer. Este economista

inglés extendió su idea de la división del trabajo del ámbito nacional al ámbito

internacional. En su libro, Smith argumentaba que “(...) si un país extranjero nos podía

ofertar un bien más barato de lo que nosotros podíamos hacer, para beneficiarnos del

3

comercio deberíamos comprar el bien producido por el país extranjero, con alguna

parte de la producción de nuestra propia industria, empleada en la forma en la que

tenemos alguna ventaja” 1 . De esta forma, se demostraban las ventajas derivadas de la

especialización productiva y de la división del trabajo, y la importancia del comercio

como consecuencia de las diferencias absolutas de costes entre países.

La competencia era importante en la sociedad que Smith propuso, por cuanto

que las naciones fabricaban aquello en lo que estaban mejor preparadas, y así se

aseguraban toda la recompensa de sus servicios y la máxima contribución hacia el bien

común, siendo mínima la intervención del Gobierno.

1.1.3. La ventaja comparativa

La propuesta básica de la teoría de ventaja comparativa de David Ricardo

(1971) revela que el comercio internacional tendrá lugar no cuando existe ventaja

absoluta en la producción de un bien, como argumentaba Smith, sino en situaciones de

diferencia en los costes comparativos. Así, Ricardo destacó dos conceptos

interrelacionados la especialización y la ventaja comparativa – de forma que cada

nación debería centrarse en aquellas actividades que le pudieran proporcionar una

mayor ventaja comparativa y abandonar otras en las que no podría obtener ventaja.

Como resultado, el comercio internacional crecería, ya que las naciones exportarían

sus excedentes e importarían aquellos productos que decidieran no fabricar,

incrementando, de esta manera, la eficiencia y la productividad de las industrias de la

nación.

La teoría de la ventaja comparativa resultó útil para explicar las razones por

las que el comercio podía practicarse y cómo aumenta el bienestar de los socios

comerciales. Las fuerzas del mercado distribuirán, según esta teoría, los recursos de

una nación hacia aquellas industrias que son relativamente más productivas. Esto

significa que una nación puede importar un bien donde es el productor de bajo coste si

es incluso más productiva en producir otros bienes. El argumento de Ricardo de que el

comercio internacional tendría lugar incluso si un país era superior a otro en la

1 Smith A. 1937 (1776). An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations. En Charles W. Eliot, editor, The Harvard Classics. New York: P. F. Collier & son Corporation.

4

producción de los dos bienes fue la contribución más importante del autor a la teoría

del comercio internacional.

1.1.4. La dotación de factores

Mientras que las teorías precedentes al modelo Heckscher ­ Ohlin son

consideradas teorías clásicas del comercio, el modelo Heckscher ­ Ohlin es referido

como la teoría neoclásica del comercio internacional, porque complementa a la teoría

clásica de la ventaja comparativa.

La teoría de la dotación de factores aparece como respuesta a las teorías

anteriores que no explicaban las diferencias en los niveles de productividad entre

países. El modelo de Heckscher­Ohlin fue desarrollado a principios del siglo XX por los

economistas suecos Eli Heckscher y Bertil Ohlin, quienes argumentaron que las

ventajas comparativas entre países surgen de las diferencias en las dotaciones de los

factores. El teorema expone que cada país exporta el bien que utiliza intensamente el

factor más abundante. De esta forma, la ventaja comparativa de un país dependerá de

que exporte aquel bien cuya producción es relativamente intensa en el factor con el que

está relativamente bien dotado y por el que asume un menor coste. En consecuencia,

las diferencias en las dotaciones de factores entre varios países explican las

divergencias en los costes de los factores, que resultan de las diferentes ventajas

comparativas.

En el modelo de Ricardo existía un solo factor de producción – el trabajo –; en

cambio, el modelo de Heckscher ­ Ohlin considera dos factores de producción – capital

y trabajo –, que, cuando se combinan, dan lugar a diferentes métodos de producción

entre países, es decir, diferentes combinaciones de capital y trabajo. A su vez, estas

diferentes dotaciones de factores van a definir los modelos de producción y de

comercio.

En consecuencia, parece evidente que cada país debería exportar el producto

que utiliza intensamente el factor más abundante.

5

Esta teoría fue sometida a crítica por parte de Wassily Leontief en 1954.

Contrario a las expectativas de Heckscher – Ohlin la “Paradoja de Leontief” demostró

que las exportaciones de Estados Unidos eran en promedio, menos intensivas en

capital que sus importaciones.

Esta “Paradoja de Leontief” fue sometida también a críticas. Hubo teorías que

aclaraban la paradoja parcialmente, argumentando que había factores que no se

habían considerado, como la intensidad de mano de obra calificada – o capital humano

– en los productos americanos exportados; o el capital intelectual invertido, o bien el

rango de productos exportados se determinaba con base en la demanda interna, etc.,

es decir han surgido teorías modernas alternativas que basan su explicación en la

distinción entre trabajo calificado y no calificado, en la noción de disponibilidad de

factores y, en el elemento tecnológico como elemento explicativo del intercambio, las

nuevas teorías resultan útiles para explicar algunos casos especiales del comercio

internacional, las que serán descritas en los siguientes epígrafes.

1.2. Las teorías económicas modernas

1.2.1. El ciclo del producto

Raymond Vernon (1966) argumentó que muchos de los productos fabricados

pasan por un ciclo integrado de cuatro etapas sucesivas: introducción, crecimiento,

madurez y declive. La hipótesis básica del ciclo del producto empieza con el supuesto

de que el estímulo a la innovación procede normalmente de alguna amenaza o

promesa en el mercado. Así, en la etapa de introducción, la demanda de los nuevos

productos normalmente está basada en factores no relacionados con el precio y las

empresas suelen ofertar sus nuevos productos a precios relativamente elevados. En

esta etapa inicial del ciclo del producto, es habitual que la producción esté localizada en

el país donde reside la empresa innovadora y donde se servirá al mercado local.

Cuando el nuevo producto ha llegado a tener una continuación en el mercado local, el

productor comenzará a entrar en mercados extranjeros, inicialmente exportando

productos a esos mercados. Mientras madura el mercado, el producto se estandariza y

6

el precio se convierte en el método competitivo más relevante. En esta fase de

maduración los motivos que subyacen a la localización inicial desaparecen y la

empresa empieza a examinar la mejor forma de servir a la demanda extranjera. Por un

lado, la empresa puede continuar produciendo los output en casa y exportando la cantidad demandada al extranjero. Por otro lado, puede dar licencia a productores

extranjeros o implicarse directamente en la producción del producto en plantas

localizadas en países extranjeros; en esta fase, los países afectados normalmente son

países avanzados. Como consecuencia, el lugar de producción se mueve hacia otros

países desarrollados, aunque en fases posteriores del modelo del ciclo del producto lo

hará hacia países menos desarrollados.

1.2.2. La similitud del país

La teoría de similitud del país propuesta por Staffan Linder (1961) la que se

centra en el estudio de la demanda a partir de dos hipótesis. Por un lado, se plantea

que un país exporta aquellos productos fabricados para los que existe un mercado local

significativo que es conocido por los productores y, como consecuencia, introduce

nuevos productos. Además, la producción para el mercado local debe ser lo

suficientemente grande como para que las empresas alcancen economías de escala y

puedan reducir sus costes. Así, cada país exporta sus productos a otros países con

gustos y niveles de renta similares. Cada nación producirá principalmente para sus

mercados locales, si bien una parte del output la exportará a otros países de parecidas características.

En el modelo de Linder primero habrá más comercio entre países que tienen una

mayor similitud en rentas y gustos, segundo las exportaciones y las importaciones de

un país se producen con productos similares.

1.2.3. Las economías de escala

Krugman y Lancaster (1979) desarrollaron, de forma independiente, modelos de

comercio para productos diferenciados. Supongamos que existen dos países (EE.UU. y

Japón) y dos tipos de coches (grandes y pequeños), así como la presencia de una

7

demanda para ambos coches en cada país. Si hay economías de escala, sería

ventajoso para cada país especializarse en la producción de un solo tipo de coche en

vez de en ambos tipos. Asimismo, si existe libre comercio entre los dos países, los

consumidores de cada país pueden comprar ambos coches. Por tanto, las economías

de escala y el comercio internacional hacen posible que cada país pueda producir

bienes de forma eficiente sin sacrificar la variedad de dichos bienes.

Es decir la existencia de economías de escala, pues esto permite a un país

especializarse en la producción de un tipo de producto y tener un ahorro en costes.

1.2.4. Las ventajas competitivas de las naciones

El libro de Porter (1990), La Ventaja Competitiva de las Naciones, fue resultado de un estudio, de cuatro años de duración, sobre diez de las naciones más importantes

del mundo 2 , en el que se investigó acerca de las fuentes del éxito competitivo

internacional de una amplia variedad de industrias. Las conclusiones de este estudio

contradicen la sabiduría convencional que hasta ese momento había orientado el modo

de pensar y de actuar de muchas empresas y gobiernos nacionales, afirmando que el

éxito de una nación se debe a sus ventajas competitivas y no a las ventajas

comparativas que ostenta. Así lo afirma Porter cuando dice que “la prosperidad

nacional se crea, no se hereda. No surge de los dones naturales de un país, del

conjunto de su mano de obra, de sus tipos de interés o del valor de su moneda, como

afirma con insistencia la economía clásica. La competitividad de una nación depende

de la capacidad de su industria para innovar y mejorar” 3 .

Este autor fue uno de los primeros en argumentar que se debía abandonar la

idea de “una nación competitiva” y, en su lugar, analizar los determinantes de la

productividad con la que los recursos de una nación (capital y trabajo) son empleados 4 .

Esto implicaba no contemplar la economía como un todo, sino estudiar aquellos

sectores en los que las empresas de un país tenían éxito internacionalmente, es decir,

2 Alemania, Corea, Dinamarca, E.E.U.U., Italia, Japón, Reino Unido, Singapur, Suecia y Suiza. 3 Porter, Michael (1990) La Ventaja Competitiva de las Naciones. Ediciones B. Argentina s.a. 4 Productividad se define aquí como el valor del output producido por una unidad de trabajo o capital.

8

poseían ventaja competitiva con relación a los mejores competidores mundiales 5 .

Porter emplea así la productividad como único concepto de competitividad en el ámbito

nacional o regional. El comercio, en este caso, permite a una nación incrementar su

nivel medio de productividad, especializándose en aquellas industrias y segmentos en

los que sus empresas son relativamente más productivas, e importando aquellos

productos y servicios donde lo son menos. Como resultado de este razonamiento, la

competitividad de una nación depende de la capacidad de sus industrias para innovar y

mejorar. Las empresas logran ventaja frente a los mejores competidores del mundo a

causa de la presión y el reto. Se benefician de tener fuertes competidores nacionales,

proveedores agresivos radicados en el país y clientes nacionales exigentes.

Aunque el primer objetivo del libro La Ventaja Competitiva de las Naciones

consistía en explicar por qué determinados países tenían éxito en determinadas

industrias, en el análisis de Porter son las empresas y no las naciones los principales

actores. La influencia de la nación en la actuación competitiva internacional de las

empresas surge a través de diversos aspectos por los que el entorno cercano a las

empresas forma con el tiempo su éxito competitivo internacional. Teniendo en cuenta

que las empresas generalmente se desarrollan en un contexto doméstico antes de

expandirse internacionalmente, la nación en la que se ubican juega un papel principal

en la conformación de la identidad de la empresa, el carácter de sus altos directivos, su

planteamiento de estrategia y de organización, así como en la posibilidad de influir en

la disponibilidad de recursos valiosos para las empresas.

Finalmente, el análisis de Porter de la actuación competitiva nacional abarca

tanto el comercio como la inversión directa. La ventaja competitiva internacional se

mide por las exportaciones abundantes y continuas hacia una serie de naciones y/o por

la inversión directa en el extranjero basada en capacidades y activos creados en el país

doméstico.

El modelo del diamante de Michael Porter está basado en un análisis de las

características del entorno nacional. Con este modelo se pretendía dar respuesta a por

5 Esto es, sectores que exportaban un volumen sustancial y continuado de bienes o servicios dirigidos a una amplia serie de naciones, o que realizaban importantes inversiones en el exterior basadas en la capacidad técnica y los activos creados en la nación de ubicación.

9

qué ciertas empresas ubicadas en determinados países eran capaces de innovar y

otras no, así como a por qué las empresas de estas naciones persiguen

implacablemente mejoras, buscando nuevas fuentes, cada vez más perfeccionadas, de

ventajas competitivas, superando las barreras que se oponen al cambio y a la

innovación, que con tanta frecuencia acompañan al éxito. La respuesta a estas

preguntas se halla en cuatro grupos de variables que influyen en la habilidad de una

empresa para establecer y mantener la ventaja competitiva en los mercados

internacionales. Estos factores determinantes interactúan entre sí formando lo que

Porter denomina el diamante de la ventaja nacional o diamante de la competitividad internacional.

Considerando que el modelo del diamante representa la principal contribución

teórica de Porter a la teoría económica moderna de la ventaja competitiva de las

naciones, a continuación se realiza una breve descripción de cada uno de estos

atributos y de otros que conjuntamente conforman el diamante de la ventaja nacional.

1.2.4.1. El diamante de la ventaja competitiva nacional

La teoría de Porter de la ventaja competitiva nacional está basada en un análisis

de las características del entorno nacional que identifica cuatro grupos de variables que

influyen en la capacidad de las empresas para establecer y mantener una ventaja

competitiva en los mercados internacionales: condiciones de los factores, condiciones

de la demanda, sectores conexos y auxiliares, estrategia, estructura y rivalidad en las

empresas. Existen otros dos factores que, conjuntamente con los anteriores, forman “el

diamante nacional” y se corresponden con el azar y el Gobierno. El modelo de Porter,

basado en estos determinantes que operan de forma individual o colectiva, crea el

entorno nacional en el que las empresas e industrias nacen y aprenden a competir.

10

Figura Nº 1

Los determinantes de la ventaja competitiva nacional

Fuente: La Ventaja Competitiva de las Naciones, Porter, Michael (1990)

La Figura Nº 1 muestra el modelo del diamante como un sistema donde se

puede observar que, junto a los cuatro atributos o determinantes básicos de la

competitividad, se encuentra también el factor del Gobierno y el factor del azar. El

gobierno puede influir (y estar influido por) cada uno de los cuatro determinantes

positiva o negativamente. Por su lado, determinados eventos juegan su papel en parte

alterando las condiciones en el diamante y afectando a cada uno de sus vértices.

El diamante es un sistema que se refuerza mutuamente, de forma que el efecto

de un determinante es dependiente del estado de otros. Como dice el autor, la ventaja

competitiva en un solo factor no sería sostenible, ya que estaría expuesta a la imitación

por parte de los competidores globales. Aunque para que una industria tenga éxito a

escala internacional, tampoco es necesario que exista ventaja en cada uno de los

vértices del diamante. La nación con el diamante más favorable convertirá con más

probabilidad en ventaja competitiva los eventos positivos. A continuación procedemos a

describir brevemente los factores o elementos del diamante.

11

1.2.4.1.1. Las condiciones de los factores

Según la teoría económica clásica, los factores de producción – el trabajo, la

tierra, los recursos naturales, el capital y la infraestructura – determinan el flujo del

comercio, de manera que una nación exportará las mercancías que hacen el máximo

uso de los factores en los que está relativamente mejor dotada. Sin embargo, como se

ha reflejado anteriormente, la teoría de la ventaja competitiva de las naciones defiende

que una nación no hereda, sino que crea sus factores de producción más importantes.

Además, la velocidad y eficacia en su creación y despliegue hacia determinados

sectores es mucho más importante que la mera existencia de los mismos. La

contribución de Porter a la teoría clásica con respecto a los factores de producción

consiste en que hace un análisis más detallado de los mismos. Es decir, identifica sus

características, los procesos sobre los que fueron creados y su relación con la

competitividad de las empresas. Así, el autor distingue entre dos tipos de factores: los

factores básicos y los factores avanzados. Los primeros están más relacionados con el

término tradicional e incluyen factores tales como los recursos naturales, el clima, la

localización y la demografía. Los segundos hacen referencia a los factores

especializados, como las infraestructuras de comunicaciones, la investigación y las

capacidades avanzadas, entre otros. Para Porter, los factores avanzados son los más

importantes para la ventaja competitiva, puesto que al ser especializados son más

difíciles de imitar y surgen de las diferentes inversiones llevadas a cabo por individuos,

empresas y gobiernos.

Por consiguiente, los factores de producción más importantes son aquellos que

implican una fuerte y continua inversión y están especializados. Contrariamente a lo

que dice la sabiduría convencional, el disponer simplemente de una población activa

formada en las escuelas secundarias o incluso en la universidad no representa ninguna

ventaja competitiva en la competencia internacional moderna. Los competidores

pueden acceder a estos factores sin complicación alguna a través de una estrategia

mundial o de innovaciones tecnológicas. En cambio, los factores especializados son

más escasos, más difíciles de imitar por futuros competidores y su creación requiere

una inversión a largo plazo que no todos están dispuestos a afrontar. Sin embargo, los

factores básicos también son relevantes en cuanto que ofrecen ventajas en la etapa

12

inicial, para luego ser apoyados por factores avanzados y especializados. Así, estudios

universitarios especializados en los principales sectores de la nación permiten a las

empresas disponer de personal que les otorga ventajas sobre otros competidores

internacionales. Es decir, debe existir una relación más estrecha entre el éxito de una

industria y la creación de factores de producción especializados necesarios para el

éxito.

1.2.4.1.2. Las condiciones de la demanda

Como consecuencia de la necesidad de basar la ventaja competitiva en factores

avanzados como las nuevas tecnologías y la investigación especializada, entre otros,

resulta esencial entender las características del entorno nacional que conducen a tales

inversiones. Porter asigna una gran importancia a este segundo vértice del diamante,

ya que la demanda interior presiona a las empresas para que innoven y mejoren. En

términos generales, las naciones logran ventajas competitivas en aquellos sectores

cuya demanda interior informa anticipadamente a las empresas de nuevas necesidades

que es necesario cubrir, presionando para que éstas innoven con mayor rapidez y

obteniendo así ventajas competitivas y más desarrolladas que las de sus rivales

extranjeros. Al igual que sucede con los factores de producción, la magnitud de la

demanda interior es mucho menos importante que el carácter de dicha demanda. Por

consiguiente, el que las empresas de un país consigan o no ventajas competitivas va a

depender, no de que exista una gran demanda interior, sino de que esa demanda sea

la más refinada y exigente del mundo. La sofisticación de los compradores obliga a las

empresas a responder a retos difíciles de afrontar, aunque también los ayuda a prever

tendencias mundiales.

La mezcla de los atributos de la demanda local (la composición de la demanda,

el tamaño de la demanda y el patrón de crecimiento y la internacionalización de la

demanda) resulta esencial como fuente de ventaja competitiva para las empresas de

una nación. Adicionalmente, el efecto de las condiciones de la demanda en la ventaja

competitiva también depende de otros vértices del diamante. Sin una fuerte rivalidad

local, por ejemplo, ni el rápido crecimiento de la demanda local ni el tamaño de la

misma estimularían la inversión de las empresas. Además, sin la presencia de

13

industrias proveedoras competitivas a escala internacional, las empresas no serían

capaces de responder rápida y anticipadamente a la demanda de los compradores

locales. Por consiguiente, no resulta factible pensar sólo en uno de los atributos de la

demanda, ni tampoco en que las empresas se centren únicamente en este factor para

conseguir ventajas competitivas a escala mundial.

1.2.4.1.3. Los sectores conexos y auxiliares

El tercer determinante de la ventaja nacional consiste en la presencia en la

nación de sectores afines, es decir, que ofrecen productos y servicios

complementarios, y auxiliares, entonces proveedores que sean internacionalmente

competitivos. Porter argumenta que resulta contraproducente para una empresa o un

país crear proveedores “cautivos”, es decir, totalmente dependientes de la industria

nacional e imposibilitados para acceder a satisfacer una posible demanda exterior. Por

el mismo motivo, para que las empresas de una nación consigan el éxito, el país no

necesita ser competitivo en todas las industrias proveedoras. No obstante, la

localización próxima de proveedores y usuarios finales permite a ambos tener una

comunicación más fluida, un flujo de información más rápido y constante y un

intercambio permanente de ideas e innovaciones. Adicionalmente, las empresas tienen

la oportunidad de influir en los esfuerzos técnicos de sus proveedores y servir de

lugares de ensayo para la labor de I+D, acelerando así el ritmo de la innovación. Este

factor puede ser una fuente de nuevas tecnologías y ofrecer un incentivo competitivo

hacia desarrollos futuros.

Este vértice del diamante crea un efecto de cadena, ya que ofrece a otras

industrias proveedoras locales productos y tecnologías que pueden ser utilizados en

sus procesos de producción. Porter destaca la menor importancia de la disponibilidad

de inputs en comparación con la eficiencia y coordinación de los mismos. Así, las

empresas locales se benefician de los procesos de innovación y mejora de los

proveedores locales, al permitirles la identificación de nuevos métodos y oportunidades

para sus empresas. A su vez, las empresas locales tienen la oportunidad de ofrecer

retroalimentación a sus proveedores, además de cooperar en el diseño de nuevos

productos. Adicionalmente, el proveedor local es más fácilmente accesible que los

14

proveedores extranjeros, ya que en la nación los suministradores locales son más

visibles, su cultura empresarial es similar, suponen que los costes del transporte sean

menores y ofrecen a las empresas información anticipada sobre el desarrollo de

nuevos productos.

Sin embargo, el beneficio máximo se alcanza cuando los proveedores de las

empresas locales son proveedores globales. Por ejemplo, los flujos de información

domésticos generados cuando una industria proveedora local es internacionalmente

competitiva incrementan la ventaja de las empresas.

El tercer vértice del diamante nos indica que las industrias locales competitivas

en el entorno internacional están en realidad concentradas geográficamente, por lo

que, resulta necesario comentar este tipo de concentración que el autor denomina clusters.

Estas agrupaciones de empresas afectan a la competencia en tres aspectos:

incrementan la productividad de las empresas o sectores que los integran; aumentan

su capacidad para innovar y, con ello, su capacidad para aumentar la productividad; y

estimulan la creación de nuevas empresas, lo cual apoya la innovación y, por

consiguiente, la expansión del cluster. Un cluster puede entonces definirse como un sistema de empresas e instituciones interconectadas cuyo valor global es mayor que la

suma de sus partes. Los tres efectos positivos que ejercen los clusters sobre la competencia dependen, en cierta medida, de que haya relaciones y comunicaciones

personales y existan interacciones entre redes de personas e instituciones.

La integración en un cluster puede facilitar o abaratar el acceso a recursos especializados como componentes, maquinarias y personal. Por otro lado, las

empresas que pertenecen a un cluster disponen de un amplio abanico de información,

que de otra forma no tendrían. Adicionalmente, las empresas que pertenecen a un cluster suelen percibir más rápida y claramente las nuevas necesidades de los clientes.

Además, los participantes en el cluster averiguan con más prontitud la aparición

de nuevas tecnologías y la disponibilidad de nuevos componentes y máquinas o de

15

nuevos sistemas de ventas y servicios, gracias a su relación permanente con otras

entidades del cluster.

1.2.4.1.4. La estrategia de la empresa, la estructura y la

rivalidad

Este vértice del modelo predice que las circunstancias nacionales y el contexto

originan fuertes tendencias en el modo en que se crean, organizan y gestionan las

empresas, así como en la definición de la naturaleza de la competencia interna. En

términos generales, ningún sistema de gestión es universalmente apropiado, sino que

la competitividad de un determinado sector es consecuencia de la convergencia de los

modos de dirección y de organización prevalecientes en cada país y de las fuentes de

ventaja competitiva existentes en cada sector. Así, las estrategias de las empresas

deben responder y estar basadas en los intereses de la demanda local o extranjera.

Además, los sectores locales que son líderes en el ámbito internacional son los que

han de conformar las estrategias de las empresas locales.

Las circunstancias nacionales afectan mucho a la forma en que las empresas

van a gestionarse y a competir. Así, se dan importantes diferencias nacionales en las

prácticas y enfoques de gestión en áreas tales como la formación, la capacitación y

orientación de los líderes, el estilo de grupo en vez del jerárquico, la fortaleza de la

iniciativa individual, los medios para la toma de decisiones, la naturaleza de las

relaciones con los clientes, la capacidad de coordinar unas y otras funciones, la actitud

hacia las actividades internacionales y la relación entre los trabajadores y la dirección.

Estas diferencias en los métodos de dirección y las técnicas de organización crean

ventajas y desventajas a la hora de competir en diferentes tipos de sectores. Así se

observa que en Alemania se considera como actividad valiosa y reconocida la

ingeniería, y en Estados Unidos administración, finanzas y marketing.

Muchos aspectos de una nación influyen en las formas de organizar y gestionar

las empresas. Algunos de los aspectos más importantes son las actitudes de los

trabajadores hacia la dirección y viceversa, las normas sociales de conducta

individualista o de grupo y, las normas profesionales; éstas, a su vez, se derivan del

16

sistema educativo, de la historia social y religiosa, de las estructuras familiares y de

muchas otras condiciones nacionales frecuentemente intangibles pero singulares. Las

actitudes de la dirección desempeñan un importante papel en la disponibilidad y

capacidad de las empresas para competir a escala mundial.

Por otro lado, la presencia de rivales nacionales fuertes es un importante

estímulo para la ventaja competitiva, pues impulsa a las empresas a innovar y mejorar.

La rivalidad interior crea presión en las empresas para que inviertan, reduzcan costes,

mejoren la calidad y los servicios e innoven en productos y procesos.

A su vez, a diferencia de la rivalidad extranjera, que tiende a ser analítica y

distante, la rivalidad nacional suele ser más personal, por cuanto la competencia no

sólo se basa en la cuota de mercado, sino que las empresas compiten también por

atraer recursos humanos de la competencia, por la excelencia técnica, por la calidad

superior del servicio y por la captación de la clientela, entre otros aspectos. La

concentración geográfica magnifica el poder de la rivalidad interior, ya que cuanto más

localizada esté la rivalidad, ésta será más intensa y beneficiosa para las empresas que

se ven forzadas a innovar y perciben una presión orientada a la mejora constante de

las fuentes de ventaja competitiva. Al contrario de la sabiduría convencional, la

presencia de competidores interiores anula automáticamente los tipos de ventaja que

proceden simplemente de estar en una nación determinada (economías de

aprendizaje, coste de los factores, posesión de estándares relacionados con el diseño y

la tecnología, etc.). Además, la rivalidad local presiona a las empresas para abordar

mercados mundiales y las fortalece para tener éxito en los mismos.

Las estrategias, las estructuras, las metas, las prácticas directivas, las actitudes

individuales y la intensidad de la rivalidad en el sector empresarial son todos aspectos

específicos de las industrias de una nación que constituyen determinantes de la ventaja

competitiva internacional.

17

1.2.4.1.5. El papel del Gobierno y el papel del azar

Según Porter, el papel correcto del Gobierno debe ser el de actuar como

catalizador y estimulador, alentando a las empresas a que eleven sus aspiraciones y

niveles de competitividad. El Gobierno desempeña un papel parcial e indirecto, aunque

fundamental como estimulador de los vértices del diamante. La política que tiene éxito

es aquella que crea un marco en el que las empresas puedan lograr ventajas

competitivas, y no la que hace intervenir al gobierno directamente en el proceso, con la

excepción de naciones que están en el inicio del proceso de desarrollo. Por tanto, en

términos generales, el Gobierno de un país puede influir en la ventaja competitiva de

sus industrias directa o indirectamente, a través de leyes (legislación que incentive la

competencia o reduzca los trámites administrativos por la vía de la simplificación

administrativa), impuestos, y ayudas financieras directas.

Como indica Porter, eventos del azar juegan un papel importante en la ventaja

competitiva internacional. Estos eventos representan acontecimientos que están fuera

del dominio de las empresas o del Gobierno. El autor los resumía como cambios

significativos en los mercados financieros mundiales o en los tipos de cambio, guerras,

terrorismo, decisiones políticas de gobiernos extranjeros, incrementos inesperados en

precios de determinados y necesarios bienes como el petróleo, entre otros. Todos

estos eventos crean una discontinuidad y permiten además alteraciones en las

posiciones competitivas, pudiendo anular las ventajas de competidores establecidos y

crear oportunidades para nuevos competidores. El azar ofrece, entonces,

oportunidades que no pueden ser planificadas pero que pueden dar lugar a una

situación favorable para alcanzar una ventaja competitiva. Porter señala también que

las oportunidades que genera el azar no los aprovecha el país donde ocurren sino

aquel que tenga un mejor desarrollo de los determinantes del diamante.

1.3. La industria electrónica en México

La industria electrónica en México surge durante los años sesenta con la

fabricación de productos electrónicos de consumo como radiorreceptores, consolas,

18

fonógrafos, aparatos estereofónicos y televisores. Hacia la década de los setenta, la

política de sustitución de importaciones estimula el crecimiento del sector sustentado

únicamente en el mercado nacional. Sin embargo, la falta de competencia externa

originó el bajo desarrollo de fabricantes de componentes, así como retrasos en la

adopción de nuevas tecnologías.

En 1986, México se adhiere al Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio

(GATT, por sus siglas en inglés) 6 , dando origen a una importante reestructuración de

la industria electrónica. A partir de este año inicia el desarrollo de un importante sector

exportador, sustentado principalmente en las maquiladoras 7 (hoy incorporado al

Programa IMMEX, Industria manufacturera, maquiladora y de servicios de exportación)

además de que se mantuvo el crecimiento en forma paralela de empresas dirigidas al

mercado interno.

Con la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte

(TLCAN) en 1994, la industria electrónica logra un impulso importante. El ingreso

preferencial de los productos mexicanos al mercado de Norteamérica, así como el

acceso a partes y componentes importados a precios competitivos, estimularon el

crecimiento de las exportaciones, la atracción de inversiones extranjeras y la

generación de empleos. Sin embargo, el bajo nivel de competitividad desarrollado

por las empresas fabricantes de componentes e insumos electrónicos destinados al

mercado interno, provocó su virtual desaparición, además de su sustitución por nuevos

fabricantes de componentes, incipientes en su desarrollo pero competitivos.

La industria electrónica es hoy un pilar central de la industria manufacturera en

México, como se hace patente a través de indicadores económicos como son empleo,

exportaciones e inversión extranjera directa. A nivel internacional esta industria destaca

por la integración de redes globales, su gran dinamismo y la ventana de entrada a

sectores de alta tecnología que ha ofrecido a muchos países en desarrollo. Es una

industria claramente dominada por empresas multinacionales que han establecido

6 En 1995 el GATT se transformó en la Organización Mundial de Comercio (OMC). 7 Las maquiladoras son empresas que importan, bajo régimen temporal, partes y componentes utilizados para el ensamble de productos finales, los cuales son posteriormente exportados.

19

subsidiarias en México desde hace más de cinco décadas. Cinco segmentos integran a

la industria electrónica:

• Electrónica de consumo, compuesta por televisores, videocaseteras,

reproductores de DVD, etc.

• Computadoras personales y periféricos de computadoras como impresoras,

unidades de memoria, etc.

• Equipo de telecomunicaciones, que agrupa teléfonos celulares, teléfonos

convencionales, facsímiles, etc.

• Componentes electrónicos como semiconductores, tarjetas circuitos, etc.

• Equipo industrial y médico, que incluye equipo de control e instrumentación,

equipo de señalización, electrocardiogramas, equipo de rayos X, etc.

La industria electrónica en México tuvo una evolución muy favorable durante

los años noventa, especialmente como se mencionó anteriormente en la segunda mitad

de la década de los noventa, cuando se vió fuertemente beneficiada por la firma del

Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN): el valor agregado creció a

una tasa media anual de 16.4% entre 1994 y 2000. De manera similar, el personal

directo ocupado por la industria creció de 192,000 empleados en 1994 a 384,000 en

2000. El periodo entre 2001 y 2003 presentó una franca contracción debido a la menor

demanda global y la fuerte competencia de otros países – principalmente asiáticos –

entre otros factores. Cifras de 2004 muestran una significativa recuperación de la

industria, pero aún por debajo de los niveles alcanzados en 2000. También estos datos

apuntan a que la recesión ha quedado atrás y a que la industria de nuevo está

creciendo solidamente, el liderazgo ha continuado, lográndose consolidar como una de

las industrias con mayor participación en el sector manufacturero nacional. Sin

embargo, se enfrentan grandes retos para incrementar la competitividad de la industria

en México y posicionarla mejor ante las transformaciones por las que la industria global

está transitando.

Los principales segmentos de la industria electrónica en México son electrónica

de consumo, computadoras personales y equipo de telecomunicaciones, pero equipo

industrial y médico ha estado creciendo a tasas mayores que el promedio de la

20

industria. Más del 75.0% de las empresas están localizadas en estados fronterizos del

norte del país, principalmente en Baja California. Jalisco es el estado del interior del

país con el mayor número de empresas de la industria electrónica.

Cuatro participantes principales integran la industria electrónica. Dos grupos de

empresas, los llamados estandartes globales, lideran la industria: los manufactureros

de equipo original (OEMs) o líderes de marca y los manufactureros por contrato (CMs).

El tercer grupo está integrado por proveedores líderes y secundarios. Las casas de

diseño comprenden el cuarto y último grupo. Las principales OEMs del mundo en

diversos segmentos de la industria electrónica tienen subsidiarias en territorio

mexicano. También hay una fuerte presencia de CMs, especialmente en Jalisco.

Los elementos centrales de competitividad de la industria electrónica son

recursos humanos y tecnología.

En 2004 la industria electrónica en México representó 0.9% del valor agregado

nacional y 4.8% del de la industria manufacturera, y empleó 298,000 trabajadores de

manera directa. Las exportaciones totales de la industria en el mismo año fueron

42,908 millones de dólares y por primera vez en 10 años presentó un saldo negativo en

la balanza comercial: las importaciones fueron de 45,697 millones de dólares. Por su

parte, en 2004 la inversión extranjera fue de 696 millones de dólares en 2004.

21

Capítulo II Estrategia, estructura y rivalidad de las

empresas

2.1. Análisis del entorno institucional y organizacional

La competencia es esencial en la industria electrónica de México y está

fuertemente influenciada o favorecida por la actuación de organismos e instituciones

que interactúan con las empresas o que regulan sus actividades.

Las empresas tienen un papel central en la ejecución de actividades para la

creación de valor económico, pero éstas son el resultado de la interacción de personas

y organizaciones dentro de un marco institucional. Así se analizan a continuación la

participación del sector público (políticas, programas y red de tratados comerciales),

cámaras empresariales y otras organizaciones del sector privado en México.

2.1.1. Sector público

La buena regulación del Estado Mexicano promovió, de una manera indirecta,

un importante crecimiento de la industria electrónica en México, sobre la base de un

marco de incentivo a la competencia en el mercado mexicano. Así los principales

estandartes globales de la industria electrónica, OEMs, por sus siglas en inglés,

manufactureros de equipo original y CMs, por sus siglas en inglés, manufactureros de

equipo por contrato, han establecido subsidiarias en México. Estas empresas

multinacionales son un polo de atracción de proveedores y de otros estandartes

globales y en menor medida de las casas de diseño, siendo poca la participación de las

empresas de capital nacional.

El Gobierno Mexicano ha cumplido un rol muy importante en la evolución de la

industria electrónica en México, a través de sus políticas de apoyo a la industria, para

fortalecer su competitividad. Por lo que ha establecido políticas y programas a esta

industria, si bien desde 1950 varias compañías multinacionales establecieron plantas

22

en México en la búsqueda de acceso a un creciente mercado doméstico, de particular

importancia para la industria electrónica del interior del país es la creación y desarrollo

de la industria electrónica en Jalisco, todavía dentro del modelo de sustitución de

importaciones.

La industria electrónica en México también está fuertemente ligada al programa

de la industria maquiladora de exportación incorporada en la legislación mexicana. A

partir de 1970 el crecimiento del número de plantas de las empresas adscritas al

programa de maquila, ha estado estrechamente ligado al comportamiento de la

economía estadounidense. Esta tendencia se ha mantenido, a pesar de que un gran

número de empresas de capital asiático y europeo han establecido plantas en México

bajo el programa de maquila de exportación, en gran medida explicado por el hecho de

que también estas compañías exportan la gran mayoría de su producción a los Estados

Unidos.

El programa de maquila tuvo su mayor auge como mecanismo de atracción de

un gran número de empresas de la industria electrónica a lo largo de las décadas de

los ochenta y noventa, principalmente en la franja fronteriza norte del país. De esta

manera se crearon aglomeraciones industriales en ciudades de estados fronterizos

como ser Tijuana, Mexicali y otros.

La industria electrónica en México transitó por un proceso profundo de

liberalización arancelaria con el ingreso al GATT en 1986 y la política de liberalización

interna del gobierno del Presidente Miguel de la Madrid y posteriormente con la entrada

en vigor del TLCAN en 1994. En este proceso fueron eliminadas las restricciones para

la inversión extranjera y se fortalecieron las normas de propiedad intelectual. Como

consecuencia, en 1994 se liberó por completo la industria electrónica para los países

de America del Norte. Para el resto de los países los aranceles fluctuaban entre 0% y

20% 8 . Adicionalmente, desde 2001 los Programas de promoción sectorial (PROSEC)

del Gobierno Federal han reducido aún más los aranceles de manera unilateral: para

8 Secretaría de Economía, Subsecretaría de Negociaciones Comerciales Internacionales. La estrategia de Negociaciones Comerciales Internacionales. 2006

23

los productos electrónicos provenientes de países no miembros del TLCAN, el arancel

promedio ponderado se contrajo de 5.09% a 0.08% 9 .

Ante la voraz competencia por los mercados globales, el Gobierno en su objetivo

fundamental de dotar a las empresas mexicanas, al menos, de las mismas condiciones

que ofrecen nuestros principales competidores, que le permitan posicionar con éxito

sus mercancías y servicios en la arena del comercio internacional publicó en noviembre

de 2006 el Decreto para el fomento de la Industria manufacturera, maquiladora y de

servicios de exportación (Decreto IMMEX), continuando con el objetivo de fortalecer la

competencia del sector exportador mexicano, y otorgar certidumbre, transparencia y

continuidad a las operaciones de las empresas, precisando los factores de

cumplimiento y simplificándolos; permitiéndoles adoptar nuevas formas de operar y

hacer negocios; disminuir sus costos logísticos y administrativos; modernizar, agilizar y

reducir los trámites, con el fin de elevar la capacidad de fiscalización en un entorno que

aliente la atracción y retención de inversiones en el país. Este instrumento integra los

programas para el Fomento y operación de la industria maquiladora de exportación

(Maquila) y el que establece Programas de importación temporal para producir artículos

de exportación (PITEX), cuyas empresas representan en su conjunto el 85% de las

exportaciones manufactureras de México 10 .

También los gobiernos de los estados pueden tener un papel muy importante en

el desarrollo de la industria electrónica y en particular en la formación de capacidades

tecnológicas. El contraste entre las dos regiones estudiadas es una vez más útil para

ilustrar lo heterogéneo del entorno organizacional e institucional en el que la industria

electrónica se desarrolla. El estado de Jalisco presenta fortalezas importantes que

pueden ser usadas como ejemplo para otros estados: políticas y programa definido de

Ciencia y Tecnología; coordinación de iniciativas estaduales de apoyo a la industria a

través de un organismo con presupuesto y personal propio (el Consejo Estatal de

Ciencia y Tecnología del Estado de Jalisco); fomento de vinculación academia –

empresa; atracción de inversión extranjera directa en actividades de alto valor

9 Secretaría de Economía, Subsecretaría de Negociaciones Comerciales Internacionales. La estrategia de Negociaciones Comerciales Internacionales. 2006 10 Secretaría de Economía, Subsecretaría de Negociaciones Comerciales Internacionales. La estrategia de Negociaciones Comerciales Internacionales. 2006

24

agregado; administración de fondos estatales y federales de apoyo a la innovación, etc.

Sin embargo, en este estado se identificaron debilidades como la falta de recursos para

implementación de iniciativas y retrasos o dificultad para poner en marcha programas

debido a la falta de coordinación de los distintos niveles de gobierno.

Jalisco es reconocido como un caso de éxito en México en cuanto al manejo de

política industrial y de ciencia y tecnología. Pero la situación en otros estados, como se

refleja en el estado de Baja California, no es tan positiva. Algunas de las debilidades

detectadas en este estado fronterizo son: ausencia de una agencia pública con

presupuesto y personal asignado para la coordinación e implementación de políticas de

fomento de innovación en la industria; recursos reducidos para apoyar a la industria; las

principales iniciativas están dirigidas a la atracción de inversión extranjera, con poca

atención al fortalecimiento de capacidades de las empresas existentes o la

diseminación de la tecnología, etc.

2.1.1.1. Red de tratados comerciales

A través del proceso de liberalización arancelaria México logró ampliar su

mercado mediante una red de acuerdos comerciales único en el mundo, la cual incluye

tratados de libre comercio con los principales mercados del mundo: E.E.U.U. y la

Unión Europea, así como con diversos países de América Latina e Israel 11 . Estos

acuerdos permiten la exportación de los productos fabricados en México bajo

tratamientos preferenciales, ventaja que no poseen nuestros países competidores,

ya que éstos tienen un número muy limitado de acuerdos comerciales (ver anexo).

Distintos estudios reconocen precisamente que la extensa red de tratados

comerciales de México ha sido un factor importante para las decisiones de

localización de inversión y operaciones de producción de empresas de la industria

electrónica.

11 En total existen 11 acuerdos comerciales con 32 países de América, Asia y Europa. Secretaría de Economía, Subsecretaría de Negociaciones Comerciales Internacionales. La estrategia de Negociaciones Comerciales Internacionales. 2006

25

Sin embargo, las ventajas competitivas en materia arancelaria que en su

momento otorgaron los acuerdos comerciales, se han ido erosionando. Esta

pérdida de competitividad ha sido resultado de que los principales países

consumidores del mundo, como EE.UU. y la Unión Europea, han avanzado en

las negociaciones de acuerdos preferenciales con algunos de los países competidores

de México 12 .

2.1.1.2. Programa de promoción sectorial (PROSEC)

Continuando con su proceso de liberalización arancelaria y como resultado de

una amplia consulta con el sector privado, el gobierno publicó el Programa

sectorial de la industria electrónica (PROSEC). Este programa consiste en la aplicación

de aranceles preferenciales, en su mayoría tasas de cero por ciento, sobre los

insumos y componentes específicos utilizados por la industria electrónica,

identificados dentro del mismo. La condición que impone el PROSEC para su

autorización es que los bienes importados deberán ser exclusivamente utilizados para

la fabricación de los ensambles y bienes finales electrónicos, igualmente listados

en el programa 13 .

El PROSEC es un instrumento dirigido a personas morales productoras de

determinadas mercancías, mediante los cuales se les permite importar con arancel ad ­

valorem preferencial (impuesto general de importación) diversos bienes para ser

utilizados en la elaboración de productos específicos, independientemente de que las

mercancías a producir sean destinadas a la exportación o al mercado nacional. Se

estableció en el Decreto por el que se establecen diversos Programas de promoción

sectorial, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 31 de diciembre de 2000, y

su última actualización el 4 de septiembre del 2002.

12 El caso claro de esta pérdida de ventaja lo constituye el Acuerdo internacional de tecnología de información (ITA). 13 El PROSEC no impone requisitos de desempeño para su otorgamiento, como pudiera ser la obligación de exportar los bienes que incorporen los insumos importados al amparo del Programa. Por lo tanto, las empresas que califican para el PROSEC pueden exportar los productos que fabriquen o venderlos en el mercado nacional con los mismos beneficios arancelarios.

26

2.1.1.3. Industria manufacturera, maquiladora y de servicios de

exportación (IMMEX)

En la actualidad para mejorar el posicionamiento de las empresas mexicanas en

la arena del comercio internacional el Gobierno estableció en noviembre de 2006 el

Programa IMMEX, que es un instrumento mediante el cual se permite importar

temporalmente los bienes necesarios para ser utilizados en un proceso industrial o de

servicio destinado a la elaboración, transformación o reparación de mercancías de

procedencia extranjera importadas temporalmente para su exportación o a la

prestación de servicios de exportación, sin cubrir el pago del impuesto general de

importación, del impuesto al valor agregado y, en su caso, de las cuotas

compensatorias.

Estos bienes están agrupados bajo las siguientes categorías:

• Materias primas, partes y componentes que se vayan a destinar

totalmente a integrar mercancías de exportación; combustibles,

lubricantes y otros materiales que se vayan a consumir durante el proceso

productivo de la mercancía de exportación; envases y empaques;

etiquetas y folletos.

• Contenedores y cajas de trailers.

• Maquinaria, equipo, herramientas, instrumentos, moldes y refacciones

destinadas al proceso productivo; equipos y aparatos para el control de la

contaminación; para la investigación o capacitación, de seguridad

industrial, de telecomunicación y cómputo, de laboratorio, de medición, de

prueba de productos y control de calidad; así como aquéllos que

intervengan en el manejo de materiales relacionados directamente con los

bienes de exportación y otros vinculados con el proceso productivo;

equipo para el desarrollo administrativo.

27

Las modalidades son:

• Programa IMMEX Controladora de empresas, cuando en un mismo

programa se integren las operaciones de manufactura de una empresa

certificada denominada controladora y una o más sociedades controladas;

• Programa IMMEX Industrial, cuando se realice un proceso industrial de

elaboración o transformación de mercancías destinadas a la exportación;

• Programa IMMEX Servicios, cuando se realicen servicios a mercancías

de exportación o se presten servicios de exportación, únicamente para el

desarrollo de las actividades que la Secretaría determine, previa opinión

de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público;

• Programa IMMEX Albergue, cuando una o varias empresas extranjeras le

faciliten la tecnología y el material productivo, sin que estas últimas

operen directamente el Programa, y

• Programa IMMEX Terciarización, cuando una empresa certificada que no

cuente con instalaciones para realizar procesos productivos, realice las

operaciones de manufactura a través de terceros que registre en su

Programa.

2.1.2. Cámaras empresariales y otras organizaciones del sector privado

La competencia en esta actividad económica se ve fortalecida por un grupo

activo de organizaciones privadas que apoyan directa o indirectamente a la industria

electrónica. Las cámaras empresariales, y en particular la Cámara Nacional de la

Industria Electrónica, de telecomunicaciones e Informática (CANIETI), tienen presencia

en las principales regiones en donde la industria electrónica está establecida. Las

cámaras ofrecen asistencia a sus agremiados en diversas áreas como la formación de

recursos humanos, asesoría legal y administrativa, representación de intereses ante

distintas instancias gubernamentales, entre otras.

El caso de Baja California es interesante, pues además de las cámaras

empresariales, fue posible identificar organizaciones de fomento al desarrollo industrial,

de inteligencia de mercado e identificación de oportunidades, fortalecimiento de la

28

formación de recursos humanos, etc. Algunas de estas organizaciones son: los

consejos de desarrollo municipales y los comités de vinculación educativa municipales.

Existe una importante coordinación entre dichas organizaciones para la implementación

de iniciativas conjuntas, pero es importante señalar que el número de acciones

materializadas a favor del fortalecimiento de capacidades tecnológicas y la formación

de recursos humanos aún es muy reducido.

En Jalisco, aunque el número de organizaciones privadas identificadas fue

menor, es importante resaltar el caso de CADELEC (Cadena Productiva de la

Electrónica, A.C.), por el tipo de servicios ofrecidos y su impacto en la industria local.

CADELEC ofrece una amplia gama de servicios a las empresas de la industria

electrónica orientados a fortalecer las capacidades tecnológicas y apoyar la

capacitación del personal, entre las que destacan: cursos de entrenamiento y

seminarios, apoyo en normalización y certificación, desarrollo de proveedores locales,

promoción de vinculación universidad – empresa, informar y asesorar la obtención de

incentivos del gobierno, etc.

Finalmente, un fenómeno de gran importancia en Jalisco es la existencia de un

grupo de gerentes generales mexicanos, y otros gerentes con poder de toma de

decisión también mexicanos, trabajando para las empresas multinacionales en Jalisco

(OEMs y CMS). El 86% de las plantas de empresas multinacionales en Jalisco estaban

dirigidas por un gerente mexicano 14 . Entre ellos hay un grupo que trabaja para

promover el crecimiento y desarrollo de la industria en la región, por lo que se reúne

periódicamente para promover iniciativas de interés común para las empresas de la

región. De igual o mayor importancia es el papel que cada gerente tiene en su planta

para gestionar con la casa matriz la transferencia de nuevas líneas de producción,

nuevas tecnologías y actividades de mayor valor agregado, y para coordinar y

supervisar los esfuerzos por demostrar que en México se pueden hacer actividades de

mayor valor agregado.

14 Centro de Competitividad de la ITAM (2005).

29

2.2 Estructura de las empresas

De acuerdo con el sistema de gestión de las empresas que determinan el modo

de dirección y organización, así como la naturaleza de la competencia, los principales

participantes de la industria electrónica en México se pueden clasificar en tres grupos

principales de empresas: los estandartes globales, los proveedores líderes y

secundarios y las casas de diseño (Figura Nº 2). El grupo de estandartes globales se

divide, a su vez, en dos grupos de empresas: los manufactureros de equipo original

(OEMs) o líderes de marca y los manufactureros de equipo por contrato (CMs).

Figura Nº 2

Empresas Participantes en la industria electrónica

Fuente: Centro de Estudios de Competitividad del ITAM (2005)

Las principales OEMs del mundo en diversos segmentos de la industria

electrónica tienen subsidiarias en territorio mexicano. En muchos casos estas

empresas han servido como polo de atracción de otras empresas multinacionales –

CMs y proveedores internacionales – y en mucho menor medida como detonadores del

surgimiento de proveedores nacionales. Las características productivas y tecnológicas

de los OEMs en México son muy diversas. En general se trata de empresas con

capacidades tecnológicas de proceso y organización de la producción de nivel

30

intermedio y avanzado, con un uso muy difundido de sistemas modernos de

producción, certificaciones internacionales y que llevan a cabo adaptaciones e

innovaciones increméntales al equipo de producción. Sin embargo, existen marcadas

diferencias en cuanto a la capacidad de crear nuevo equipo y maquinaria o desarrollar

software para procesos de producción. La diferencia en capacidades tecnológicas de

producto es más marcada: mientras unas cuantas empresas están llevando actividades

de investigación y desarrollo de nuevos productos, la mayoría recibe las

especificaciones de la casa matriz o los clientes y se involucran en poca o nula

actividad de diseño. Las OEMs en México, en general, dependen significativamente de

fuentes de tecnologías externas, principalmente la casa matriz; los proveedores de

quipo, maquinaria e insumos, y de los clientes. La gran mayoría de estas fuentes se

ubica en el extranjero.

Las subsidiarias de OEMs en México enfrentan el reto de reorientar su estrategia

y su posición dentro del esquema global de la empresa multinacional, debido a la

creciente competencia de otras regiones y a las fuertes exigencias de la industria

descritas anteriormente.

El segundo grupo dentro de los estandartes globales, los manufactureros por

contrato, también tienen una importante presencia en México, sobre todo en el estado

de Jalisco. Los CMs en México tienen características productivas y tecnológicas

relativamente homogéneas: capacidades tecnológicas de proceso intermedias y

capacidades básicas de producto. Al igual que los OEMs, en este grupo de empresas

hay un uso muy difundido de sistemas modernos de organización de la producción y de

certificaciones internacionales, pero hay poca participación en el diseño del producto.

Las subsidiarias de CMs en México, y en general en todo el mundo, enfrentan

constantes presiones por reducir costos. Al igual que las subsidiarias de OEMs, las de

CMs enfrentan presiones competitivas de otras localidades. Consecuentemente, uno

de los principales retos que enfrentan México es el mejoramiento constante de la

eficiencia productiva.

El grupo de proveedores también se divide a su vez en dos: proveedores líderes

y secundarios. Los proveedores líderes son intermediarios entre estandartes globales y

31

proveedores locales, tienen una relación global con los primeros y poseen activos

importantes, incluyendo tecnología propia. En la industria electrónica en México, estos

proveedores son principalmente empresas de capital extranjero que son atraídas por

los estandartes globales. En general, se trata de empresas que en México cuentan con

capacidades tecnológicas básicas de producto y básicas o intermedias de proceso.

Además tienen una fuerte dependencia tecnológica de la casa matriz o de su cliente

principal. Estas subsidiarias de empresas extranjeras también enfrentan el reto de

seguir siendo una opción competitiva para los clientes o la casa matriz. De gran

importancia es el realizar esfuerzos por mejorar incrementalmente procesos y, en

medida de lo posible, productos. Para ellos son clave el fortalecimiento de los recursos

humanos y una mayor interacción con fuentes externas de tecnología.

Por su parte, los proveedores secundarios son empresas de menor tamaño,

menor grado de internacionalización y con pocos activos propios. Es aquí en donde se

localizan a la mayoría de las empresas mexicanas que participan en la industria. Los

proveedores locales son aquellos que manufacturan o ensamblan productos y

componentes electrónicos. Este grupo de empresas es muy heterogéneo, pero

predominan las actividades intensivas en mano de obra, en empresas con capacidades

básicas de proceso y de producto. En general tienen una gran dependencia tecnológica

de sus clientes, quienes son propietarios del diseño del producto, y en muchas

ocasiones también de la maquinaria y equipo con que operan. Estas empresas

enfrentan el gran reto de incrementar sus capacidades de manera que puedan reducir

la dependencia tecnológica y financiera y enfrentar mejor la competencia de otros

proveedores operando en México y en el extranjero.

Finalmente, el tercer grupo es el de las casas de diseño. Se trata de un grupo

reducido de empresas predominantemente de capital mexicano, de tamaño pequeño o

mediano, y que proporcionan servicios de diseño electrónico, y en ocasiones de

manufactura, a empresas estandarte y proveedores líderes de la industria electrónica,

pero también a empresas de otras industrias. Como ilustración del número pequeño de

empresas que integran este grupo, se conocen 15 empresas en Jalisco, de las cuales

12 son de capital nacional, y sólo 3 empresas en Baja California, las 3 de capital

32

nacional 15 . Este grupo de empresas tiene fuertes capacidades tecnológicas de

producto al estar involucradas en actividades de diseño y desarrollo de producto, e

investigación aplicada. Debido a su tamaño y especialización, las capacidades

tecnológicas no son tan avanzadas por lo que es común que subcontraten la

manufactura de sus productos o componentes. En cuanto a las empresas mexicanas

en particular, se trata de un fenómeno muy interesante y alentador, ya que demuestra

la capacidad que se tiene en México de incursionar exitosamente en estas actividades

de mayor valor agregado y complejidad tecnológica. Sin embargo, es importante

fortalecer su situación ya que muchas de ellas enfrentan condiciones de vulnerabilidad

debido a diversas razones como falta de capital, dependencia de uno o pocos clientes,

falta de acceso a fuentes externas de tecnología, etc.

En el anexo se detallan los participantes por estado, como es la participación por

sector y los principales segmentos y empresas por entidad federativa.

2.3. Rivalidad y estrategia de las empresas

Los distintos segmentos de la industria electrónica son mercados oligopólicos.

Sin embargo en muchos de ellos existe una relativa baja diferenciación de productos,

como consecuencia se trata de mercados sumamente competidos donde precio,

calidad, innovación y entrega son centrales. La fuerte competencia, aunada al

vertiginoso cambio tecnológico, obligan a las empresas a llevar adelante buenas

estrategias para mantener la industria electrónica mexicana competitiva como:

reducción de costos, proliferación de alianzas estratégicas, y rápida velocidad de

respuesta como se analiza a continuación.

15 Dussel, E., J.J. Palacios G. Woo, 2003, La industria electrónica en México Problemática, Perspectiva y Propuesta, Universidad de Guadalajara, México.

33

2.3.1. Reducción de costos 16

Existen diversas áreas de oportunidad para reducir costos, las cuales son

explotadas constantemente por las empresas de la industria. Una de las más

frecuentes es a través de tecnologías de proceso y de producto. Por un lado, las

empresas que compiten exitosamente en el mercado internacional tienen un amplio uso

de sistemas modernos de organización de la producción como manufacturera esbelta,

seis sigma, justo a tiempo, mejora continua, entre otros. Uno de los principales

resultados de estos sistemas es el bajo costo de producción, pero más importante es la

capacidad de reducirlo continuamente. Los mismos resultados son alcanzados y

fortalecidos a través del esfuerzo continuo por innovar en maquinaria y equipo. Por otro

lado, la innovación en tecnología de producto permite reducir costos gracias a la

invención de nuevos materiales, nuevos diseños de menor tamaño, mayor poder y

funcionalidad de componentes, etc.

Otras áreas de oportunidad para reducir costos son relocalización geográfica de

operaciones, reestructuración interna de la compañía (procesos y tamaño), entre otros.

A continuación se muestran ejemplos de la estrategia seguida por diversas compañías:

A finales de 2003, Sony anunció importantes planes para reducir costos fijos por

3.04 miles de millones de dólares, principalmente en los negocios de electrónica.

Según anunció la compañía, la mayoría de la reducción de costos vendría de reajustes

en el número de empleados y plantas. La estrategia de Sony es muy ambiciosa y

también planea eliminar 16 categorías no rentables de productos, de un total de 137;

reducir el número de proveedores a 1,000, de los 4,700 que tenía en 2003; y

estandarizar el número de componentes que usa pasando de 840 mil en 2003 a 100 mil

en 2007.

También en 2003 Hewlett Packard estaba implementando una estrategia de

reducción de costos. Uno de los elementos centrales de dicha estrategia era la

reducción del número de proveedores de servicios. Pero además de un menor número,

HP cuenta con un proceso de selección estricto basado en tecnología, estabilidad

16 Ernst, D. y L. Kim (2001) “Global production networks, knowledge difusión, and local capability formation a conceptual framework” Conferencia Nelson & Winter, Dinamarca.

34

financiera, precio, capacidad, calidad y servicio. Asimismo, los proveedores deben de

ser los mejores en términos de valor total y que sea sencillo hacer negocios con ellos.

Como está ilustrado en los ejemplos presentados, la presión constante por

reducir costos es transmitida verticalmente: los OEMs exigen menores costos a los

CMs y proveedores, quienes a su vez demandan menores costos de los proveedores

de segundo y otros niveles inferiores.

Las estrategias aquí descritas se traducen en menores precios de mercado de

los productos electrónicos. En los últimos 10 años los precios de sistemas de

tecnología de información se han reducido a una tasa anual de 6.1%. Tan sólo el precio

de los microprocesadores se reduce a una tasa de 60.0% por año.

El segmento de electrónica de consumo también sufre importantes reducciones

en precios de mercado: debido principalmente a un exceso mundial de producción, en

2004 los precios promedio de televisores monitores de LCD (Liquid Crystal Display) se

redujeron en 20.0%. También la sobreoferta mundial de componentes ejerce fuertes

presiones en la reducción de precios: Samsung, el líder mundial en la producción de

chips de memoria (DRAMs), espera que el precio promedio de estos productos

disminuya en 30.0%.

Las unidades de disco duro magnético son un claro ejemplo de la continua

reducción de costos en la industria. Entre 1965 y 2003 el costo de producción de los

discos de almacenamiento magnético se redujo de 2.057 dólares por megabyte a sólo

0.005 dólares, y se espera que el costo continué reduciéndose en el futuro. Los

factores más importantes que han permitido la reducción de costos son grandes

cambios tecnológicos, eficiencia productiva debido a altos volúmenes, la reubicación de

operaciones a países con menores costos de producción y la reducción de tamaño de

los discos.

La dinámica de continua reducción de costos exige a la industria electrónica en

México un esfuerzo constante y de gran magnitud para mantenerse competitiva e

incluso para sobrevivir. Tal y como quedó patente en el 2001 y 2002, las empresas

35

multinacionales trasladan plantas a otras localidades o cambian de proveedores si

encuentran ventajas en costos totales de producción, aunque éstas sean pequeñas. El

fortalecimiento de las capacidades tecnológicas de proceso y de producto es central

para lograr este objetivo de reducción de costos.

2.3.2. Proliferación de alianzas estratégicas 17

En los últimos diez años se ha establecido una gran cantidad de alianzas

estratégicas entre empresas de la industria electrónica. Dichas alianzas tienen diversos

objetivos entre los que destacan: el diseño y desarrollo de nuevas tecnologías y

productos, transferencia de tecnología, comercialización de productos, etc.

En un mercado cada vez mas competido y en el cual la tecnología avanza a

grandes velocidades, empresas líderes en el mercado han considerado necesario

apoyarse en competidores para unir fuerzas y compartir conocimientos y recursos

especializados, que les permitan desarrollar sus estrategias de expansión y desarrollo

tecnológico.

Generalmente el desarrollo de nuevas tecnologías se hace de manera conjunta y

una vez que se tienen los resultados cada compañía comercializa los productos o

componentes bajo su propia marca o los usa para desarrollar productos propios. Los

siguientes dos ejemplos ilustran la naturaleza de las alianzas estratégicas.

En 1999, la empresa holandesa Philips adquirió el 50% del negocio de LCD

(Liquid Cristal Display) de la empresa coreana LG Electronics. Con esta transacción dio

inicio una fructífera alianza estratégica que a finales de 2004 ocupaba el segundo lugar

en la producción mundial de pantallas de cristal líquido en el mundo. La transacción

incluyó acuerdos para el desarrollo conjunto de productos, su manufactura y

comercialización. Para Philips, la alianza significó el acceso a tecnología de punta del

que para entonces era considerado uno de los líderes mundiales en tecnología de LCD.

Por su parte, LG Electronics tuvo acceso al conocimiento y redes de mercado de una

marca de mucho prestigio, tradición y presencia en el mundo.

17 Carrillo, J. y R. Gomis (2003), Los retos de las maquiladoras ante la pérdida de competitividad.

36

Otro ejemplo es la alianza estratégica entre Sony, Toshiba e IBM para

desarrollar la nueva tecnología de chips para computadoras llamada “la célula”. En

marzo de 2001 las tres compañías crearon un laboratorio de diseño en Austin, Texas

para trabajar de manera conjunta en el desarrollo del producto.

El proyecto ha buscado integrar la tecnología avanzada de procesamiento

múltiple que usa IBM en sus servidores sofisticados; los sistemas de entretenimiento de

Sony y la tecnología avanzada en semiconductores de Toshiba. en el 2005.

Como ejemplo del alto número y diversidad de alianzas estratégicas en la

industria electrónica, la Tabla Nº 1 presenta el caso de LG Electronics. Entre 1995 y

2004, LG Electronics estableció más de 15 alianzas estratégicas sólo con otras

empresas de la industria electrónica. Como se muestra en la tabla, dichas alianzas son

de naturaleza variada, pero domina el desarrollo de nuevos productos y la

comercialización.

Tabla Nº 1

Alianzas estratégicas de LG Electronics con otras empresas de la industria electrónica

(1995 – 2004)

Compañía Proyecto Conjunto

Philips Alianza estratégica para el desarrollo y mercadeo de pantallas de

cristal líquido (LCD)

ericsson Desarrollo de tecnologías, producción y mercadeo de productos de

comunicación móvil

JBL Alianza para el desarrollo de generaciones futuras de productos de

audio

Oak Alianza para el desarrollo de unidades de almacenamiento óptico

Lucent

Technologies

Alianza estratégica en varias áreas, incluyendo desarrollo conjunto

de productos y mercadeo de tecnologías de comunicación móvil

Hyundai

Cooperación para el desarrollo conjunto de un chip de media digital;

trabajo conjunto para el desarrollo de generaciones futuras de

semiconductores

KT Alianza para desarrollo de producto, asistencia tecnológica y

mercadeo internacional de productos para Internet de alta velocidad

37

Serome

Technology

Desarrollo conjunto de productos de tecnologías de comunicación

móvil

Thomson Alianza de transferencia de tecnología en tecnología PDP

Honeywell Korea Alianza para incorporar la tecnología de automatización del hogar en

los productos de LG

Tessera Desarrollo y producción de tarjeta de circuitos para las siguientes

generaciones de chips

General Electric Desarrollo conjunto de bienes electrodomésticos

Intel Alianza para desarrollo conjunto de productos

Fuente: Centro de Competitividad del ITAM (2005)

La proliferación de alianzas estratégicas muestra que inclusive las empresas

más grandes de la industria electrónica global encuentran beneficios en la

complementariedad de recursos especializados.

2.3.3. Rápida velocidad de respuesta 18

La rápida velocidad de respuesta es uno de los factores más importantes de

éxito en la industria electrónica mundial. Cambios en las preferencias de los

consumidores, el surgimiento de nuevas tecnologías o el simple lanzamiento de

modelos nuevos por competidores tiene que ser enfrentado rápidamente. El corto ciclo

de vida de los productos y la fuerte competencia son algunos de los factores que

ayudan a explicar la necesidad de una rápida reacción ante cambios en la demanda o

cambios tecnológicos.

Como respuesta, las grandes empresas multinacionales de la industria han

implementado una variedad de estrategias que les permite acelerar la velocidad de

respuesta al mercado. La localización de plantas de ensamble y manufactura cerca de

los principales mercados de consumo es una de las estrategias más comunes, como es

el caso de México. Otra estrategia común es mejorar la administración de la cadena de

valor, tanto para acelerar el proceso de abastecimiento de consumos como la

18 Palacios, J. J. (2003) La industria electrónica en Jalisco: ¿De aglomeración desarticulada a complejo industrial integrado?.

38

distribución de productos finales. Asimismo, las empresas necesitan contar con

capacidades tecnológicas avanzadas de producto que les permitan reaccionar con

nuevos diseños o mejoras increméntales a los ya existentes en cortos periodos de

tiempo.

México tiene una gran ventaja con respecto a Asia en términos de velocidad de

respuesta para abastecer el mercado de los Estados Unidos. Los productos

manufacturados o ensamblados en México pueden ser entregados al consumidor final

en los Estados Unidos en un rango de 24 a 72 horas, dependiendo de la localización

geográfica de las plantas en ambos países. En contraste, el tiempo promedio de

entrega de los productos electrónicos provenientes de Asia es de 3 semanas.

Esta tendencia ofrece una ventaja para México para ciertos productos, como son

aquellos de gran volumen o lo sujetos a cambios constantes de diseño. Pero la ventaja

tiene que ser mejor explotada a través de mayores inversiones en infraestructura de

transporte, (carreteras, red ferroviaria, puertos, etc.), mejor seguridad para el

transporte, mayor inversión en mejorar la logística, etc.

En consecuencia, se observa que las empresas líderes a nivel mundial son las

que están definiendo las estrategias mencionadas precedentemente para la industria

electrónica de México, de esta manera responden y se basan en los intereses de la

demanda norteamericana.

2.4. Capital

2.4.1. Inversión extranjera directa

La inversión extranjera es otro factor necesario, porque es un motor que permite

asimilar más rápidamente las habilidades tecnológicas y técnicas gerenciales, e

impulsa la economía. Las empresas con inversión extranjera directa dominan

ampliamente la industria electrónica en México. La inversión extranjera directa

materializada en la industria electrónica en todo México durante 2004 fue de 696

millones de dólares. Como se muestra en el Gráfico Nº 1, los mayores niveles fueron

39

alcanzados en 1999 y 2000, cuando totalizó 1,556 y 913 millones de dólares

respectivamente. Entre 2001 y 2004 el promedio fue 575 millones de dólares anuales.

Gráfico Nº 1

Inversión extranjera directa materializada en la industria electrónica

(Millones de dólares)

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Fuente: Dirección General de Inversiones Extranjeras, Secretaria de Economía

(1994 – 2004)

La inversión extranjera directa total acumulada en México entre 1994 y junio

2004 fue 7,510 millones de dólares. Tres segmentos atrajeron el 97.0% de la inversión:

equipo de telecomunicaciones atrajo 39.5% del total, seguido por consumo con 33.9%

y cómputo 23.3% (Gráfico Nº 2).

Gráfico Nº 2

Inversión extranjera directa acumulada por segmento en la industria electrónica

(1994 – 2004) (Porcentajes)

39.5%

33.9%

23.3% 3.3%

Telecomunicaciones Consumo Cómputo Otros

Fuente: Dirección General de Inversiones Extranjeras, Secretaria de Economía

40

Por entidad federativa, Baja California es el estado que más inversión extranjera

directa recibió entre 1994 y 2004, la cual totalizó 2,118 millones de dólares (23.2% del

total recibido en México). En segundo y tercer lugar se ubicaron Jalisco y Chihuahua,

con 1,359 y 1,088 millones de dólares respectivamente (Gráfico Nº 3). En Baja

California la mitad de la inversión fue recibida entre 1997 y 2000, mientras que en sólo

dos años (1999 y 2000) Jalisco recibió el 60.0% del total de inversión del periodo

estudiado. En 2004, los estados que más inversión extranjera recibieron fueron Baja

California (276 millones de dólares) y Sonora (103 millones de dólares).

Gráfico Nº 3

Inversión extranjera directa acumulada por entidad federativa en la industria electrónica

(1994 – 2004) (Millones de dólares)

2,118

1,359 1,088 967 753 634 593

0 500

1,000 1,500 2,000 2,500

Baja California

Jalisco

Chihuahua

Tamaulipas

Otros

Distrito Federal

Sonora

Fuente: Dirección General de Inversiones Extranjeras, Secretaria de Economía

Se adjunta como anexo datos de la evolución de la inversión extranjera directa

por segmento en la industria electrónica y el detalle de las principales empresas de

capital extranjero de la industria electrónica por país de origen y segmento.

En cuanto al acceso a financiamiento es insuficiente. Las empresas nacionales

son las que más recienten esta debilidad, ya que a diferencia de las empresas

multinacionales, no cuentan con una casa matriz o bastos recursos y tampoco tienen

fácil acceso a fuentes extranjeras de financiamiento.

41

En conclusión, el determinante de estrategia, estructura y rivalidad de las

empresas de la industria electrónica de México cumple las exigencias del diamante de

Porter, atendiendo la existencia de una importante rivalidad entre empresas

multinacionales, la formación de alianzas estratégicas y la buena regulación

gubernamental desde su origen.

42

Capítulo III Condiciones de la demanda

Es importante aclarar que una buena condición de demanda que permita que las

empresas consigan o no ventajas competitivas va a depender, no de que exista una

gran demanda, sino de que esa demanda sea “la más refinada y exigente del mundo”.

Para esta industria el mercado norteamericano satisface plenamente este requisito.

El principal mercado de destino de las exportaciones mexicanas de la industria

electrónica es EE.UU y representa las tendencias en los patrones de consumo y grado

de sofisticación de los consumidores más importantes para la industria nacional.

Entre los atributos principales de la demanda de la industria electrónica

mexicana se destacan el tamaño de la demanda y el patrón de crecimiento

(Exportaciones e importaciones, y Balanza comercial), la composición de la demanda

(Principales productos), y la internacionalización de la demanda (Competitividad en el

mercado internacional, importante crecimiento de las exportaciones y de la

participación en el mercado global de la industria electrónica en Asia y la matriz de

crecimiento de mercado vs. crecimiento en participación).

3.1. Exportaciones e importaciones

En general la evolución de las exportaciones de la industria electrónica en

México es un reflejo de la alta orientación de la industria hacia el mercado de

exportaciones: aproximadamente el 93.0% de la producción es exportada directa o

indirectamente 19 , de la cual casi la totalidad está destinado al mercado norteamericano,

esto hace que el mercado interno sea poco significativo. Entre 1994 y 2000, las

exportaciones crecieron a una tasa media anual de 27.4%, entre 2000 y 2003 se

contrajeron 16.5% (en todo el periodo) y en 2004 mostraron un significativo repunte de

11.1%. De manera similar, las importaciones crecieron entre 1994 y 2000 a una tasa

anual de 19.6%, entre 2000 y 2003 disminuyeron 10.3% (todo el periodo) y crecieron

19 Estimación del Centro de Competitividad del ITAM con base en datos de World Trade Atlas (2005)

43

18.5% en 2004. Como consecuencia del impresionante crecimiento en este último año,

las importaciones alcanzaron un máximo histórico de 45.697 millones de dólares.

Los Gráficos Nº 4 y 5 muestran la evolución de las exportaciones e

importaciones por segmento. En exportaciones, los segmentos que tuvieron el mayor

crecimiento entre 1996 y 2004 fueron telecomunicaciones y equipo de cómputo con

una impresionante tasa anual de crecimiento de 23.1% y 18.1%, respectivamente. Por

su parte, electrónica de consumo y equipo industrial y médico crecieron a una tasa

media anual de 6.1% y 5.1%, respectivamente. Dentro del primero de estos dos

segmentos, se destaca equipo médico electrónico, cuya tasa media anual de

crecimiento entre 1996 y 2004 fue 14.1%. El segmento de componentes, por el

contrario, cayó a una tasa media anual de ­2.1%. La diferencia en tasas de crecimiento

tuvo como resultado que telecomunicaciones y equipo de cómputo incrementarán

significativamente su participación en las exportaciones totales de la industria: el

primero de 7.2% a 18.6%; el segundo de 18.0% a 33.5%. En sentido contrario, el

segmento de componentes redujo importantemente su participación de 28.4% a 11.8%.

Electrónica de consumo y equipo industrial y médico también sufrieron una importante

caída en términos de participación: el primero de 35.7% a 28.3%; el segundo de 10.7%

a 7.8%.

Como se observa en el período analizado la industria electrónica de México ha

tenido un rápido crecimiento en las exportaciones, que ha generado ventajas

competitivas principalmente en los segmentos de equipo de cómputo y electrónica de

consumo, a pesar de la reducción que sufrió la participación del segmento de

electrónica de consumo, este se mantiene entre los dos segmentos de mayor

crecimiento de exportación.

44

Gráfico Nº 4

Exportaciones de la industria electrónica, por segmento

(1996 – 2004)

(Millones de dólares corrientes)

Fuente: Dirección de Industrias Eléctrica y Electrónica, Secretaría de Economía

(2005)

En cuanto a las importaciones, todos los segmentos tuvieron altas tasas de

crecimiento en el periodo 1996 – 2004; equipo de telecomunicaciones creció a una tasa

media anual de 15.7%; equipo de cómputo, 15.6%; componentes electrónicos, 12.2%;

equipo industrial y médico, 9.3%; y electrónica de consumo, 7.6%. La diferencia en

tasas de crecimiento disminuyó la participación de electrónica de consumo en las

importaciones totales de la industria de 24.8% en 1996 a 17.7% en 2004. Las

importaciones de equipo médico e industrial también redujeron su participación en las

importaciones totales de 8.3% a 6.7% en el periodo estudiado. En sentido contrario, las

importaciones de equipo de telecomunicaciones y equipo de cómputo crecieron de

10.9% a 14.0% y de 21.1% a 26.8% respectivamente. Por último, la participación de las

importaciones de componentes se mantuvo alrededor del 35.0% en todo el periodo. El

volumen de estas importaciones demuestra la poca existencia de proveedores locales.

45

Gráfico Nº 5

Importaciones de la industria electrónica, por segmento

(1996 – 2004)

(Millones de dólares corrientes)

Fuente: Dirección de Industrias Eléctrica y Electrónica, Secretaría de Economía (2005)

3.2. Balanza Comercial

El rápido crecimiento de las exportaciones, a una tasa significativamente mayor

que las importaciones entre 1996 y 1999, se tradujo en el mayor superávit de la

balanza comercial de la industria. Dicha situación comenzó a revertirse en 2000: entre

2000 y 2003, las importaciones se contrajeron a una menor tasa que las exportaciones

y en 2004 las primeras crecieron significativamente más que las segundas. Como

resultado, en 2004 la industria electrónica mostró una balanza comercial negativa, por

primera vez en la década analizada, de 2,789 millones de dólares (Gráfico Nº 6).

Estas cifras reflejan el bajo valor agregado de la industria, la cual, a pesar de ser

la industria manufacturera con el mayor valor de exportaciones importa una gran

cantidad de componentes e insumos. Un indicador que también refleja esta situación es

46

el bajo porcentaje que representa el valor agregado como proporción del valor total

exportado, el cual fue de 12.6% en 2003.

Gráfico Nº 6

Balanza comercial de la industria electrónica

(1994 – 2004)

(Millones de dólares corrientes)

­4,000 ­3,000 ­2,000 ­1,000

0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Fuente: Dirección de Industrias Eléctrica y Electrónica, Secretaría de Economía (2005)

3.3. Principales productos

El principal grupo de productos de exportación de la industria electrónica en

México, en valor, son televisores. Dentro de los diez principales productos exportados,

tres corresponden a distintos tipos de televisores: televisores de pantalla plana,

televisores mayores a 20” y televisores de proyección, como se observa en la Tabla Nº

2. En conjunto, en 2004 estos tres productos sumaron 5,631 millones de dólares, de los

cuales el 96.4% se dirigió a los Estados Unidos. Es importante señalar que televisores

con nuevas tecnologías (Liquid Crystal Display, plasma, Digital Light Processing) están

cobrando mayor importancia en las exportaciones de México. El grupo de productos

con mayor presencia dentro de los diez con mayor valor de exportación es equipo de

cómputo: CPUs, computadoras de escritorio, impresoras láser, unidades de control, y

partes y accesorios para equipo de cómputo. El valor de las exportaciones de estas

cinco fracciones en 2004 totalizó 8,357 millones de dólares, de los cuales el 94.2% fue

enviado a los Estados Unidos.

47

Tabla Nº 2

Principales productos exportados por la industria electrónica en México

Productos Código

arancelario

Exportaciones

totales

(millones de

dólares)

Exportaciones

a EU (millones

de dólares)

1. Televisores con pantalla plana 8528.12.06 2,453 2,442

2. CPUs 8471.50.01 2,310 2,062

3. Computadoras de escritorio (PCs) 8471.41.01 2,080 2,076

4. Televisores mayores a 20" 8528.12.02 1,699 1,550

5. Partes y accesorios para equipo de

cómputo 8473.30.01 1,574 1,222

6. Televisores de proyección 8528.12.03 1,479 1,438

7. Impresoras láser 8471.60.08

8471.60.03 1,427 1,405

8. Radios AM/FM con grabador / reproductor 8527.21.01 1,361 1,347

9. Equipo de comunicación 8525.20.99 1,303 1,246

10. Unidades de control 8471.80.03 1,146 1,115

Fuente: Dirección de Industrias Eléctrica y Electrónica, Secretaría de Economía (2005)

Mientras que los principales productos exportados por la industria electrónica

son bienes finales, los principales productos importados son componentes utilizados en

la fabricación de dichos bienes finales (Tabla Nº 3). Seis de los diez rubros principales

corresponden a distintos tipos de circuitos: integrados monolíticos, integrados

monolíticos digitales, integrados híbridos, modulares para equipo de cómputo, impresos

y modulares para equipo de las partidas 8525 a 8528. Sus importaciones en 2004

sumaron 13,267 millones de dólares. En contraste con las exportaciones, sólo el 22.0%

provinieron de los Estados Unidos. Dichos productos fueron importados principalmente

de países asiáticos como China, Corea, Taiwán, Japón, Singapur y Malasia.

48

Tabla Nº 3

Principales productos importados por la industria electrónica en México

Productos Código

Importaciones

totales

(millones de

dólares)

Exportaciones

a EU (millones

de dólares)

Circuitos integrados monolíticos digitales 8542.21.99 3,820 1,022

Circuitos integrados monolíticos digitales 8542.29.99 3,398 761

Partes para equipo de cómputo 8473.30.01 2,280 452

Circuitos modulares para equipo de cómputo 8473.30.02 2,222 361

Los demás aparatos para corte,

seccionamiento, protección, empalme o

conexión de circuitos eléctricos 8536.90.99 2,093 1,353

Partes identificables como destinadas exclusiva

o principalmente a los aparatos de las partidas

8525 a 8528 8525.90.99 1,728 264

Unidades de memoria 8471.70.01 1,672 146

Circuitos modulares para equipo de las partidas

8525 a 8528 8529.90.06 1,133 222

Circuitos impresos 8534.00.99 950 517

Circuitos integrados híbridos 8542.60.01 868 137

Fuente: Dirección de Industrias Eléctrica y Electrónica, Secretaría de Economía (2005)

Así tenemos que la estructura de la demanda de la industria electrónica en

México se encuentra segmentada en donde se destacan los televisores de pantalla

plana, cpus, y computadoras de escritorio como principales productos sofisticados que

dan ventajas competitivas a la industria y que son producidos para satisfacer las

necesidades de los compradores más entendidos y exigentes establecidos en el

mercado americano.

49

3.4. Competitividad en el mercado internacional

Las exportaciones de la industria electrónica en México se dirigen casi

exclusivamente a los Estados Unidos, cabe destacar nuevamente que este mercado

está compuesto por clientes entendidos y exigentes que presionan a las empresas

locales para que alcancen unos niveles cada vez más altos en lo concernientes a

calidad, características y servicio de los productos: en 2003 el 94.0% de las

exportaciones se envió a dicho mercado 20 . Con el objetivo de analizar la competitividad

internacional de la industria electrónica en México, en esta sección se presenta la

evolución de la participación de México en las importaciones globales de los Estados

Unidos en cinco fracciones a 4 dígitos del sistema armonizado. Estas cinco fracciones

son las de mayor valor dentro de las exportaciones mexicanas de productos

electrónicos. Este ejercicio también sirve para ilustrar la fuerte presión que ha

enfrentado la industria en México por parte de países asiáticos.

Las cinco fracciones, a 4 dígitos del sistema armonizado de la industria

electrónica más importantes en términos de valor que México exportaba a todo el

mundo en 2003 eran: máquinas automáticas para el procesamiento de datos (8471) 21 ,

aparatos receptores de televisión (8528) 22 , aparatos emisores de radiotelefonía (8525),

partes y accesorios para computadoras (8473) y aparatos para corte, seccionamiento,

protección, empalme o conexión de circuitos eléctricos (8536). En 2003 México

exportaba a todo el mundo 10,024 millones de dólares en máquinas de procesamiento

de datos; 6,408 en aparatos receptores de televisión; 3,209 en aparatos emisores de

radiotelefonía; 3,102 en partes y accesorios para computadoras; y 2,685 en aparatos

para corte, seccionamiento, protección, empalme o conexión de circuitos eléctricos.

20 Estimación del Centro de Competitividad del ITAM con base en datos de World Trade Atlas (2004) 21 Incluye computadoras de escritorio (PCs), impresoras, monitores de color y monitores blanco y negro, entre otros. 22 Incluye televisores mayores a 20’’, televisores de proyección, televisores con pantalla plana y televisores de alta definición tipo proyección, entre otros.

50

Tabla Nº 4

Participación de México en las importaciones globales de los Estados Unidos

Fracción 1992 1993 1994 1995 1996 1997

8471 2.02 1.83 3.09 3.21 5.14 6.98

8528 49.26 57.58 63.04 65.87 68.82 69.66

8525 4.52 4.74 10.1 13.88 20.8 15.37

8473 4.54 4.15 3.62 3.75 4.46 5.57

8536 29.07 29.91 31.89 29.42 28.79 29.62

Fracción 1998 1999 2000 2001 2002 2003

8471 8.21 10.16 11.47 16.63 14.29 11.8

8528 75.38 68.91 63.45 58.58 48.52 44.17

8525 20.42 19.25 22.66 23.1 16.06 11.58

8473 6.13 6.6 7.33 8.82 6.28 5.32

8536 29.29 29.6 31.09 31.61 31.51 31.31

Fuente: World Trade Atlas, Promexico (2004)

Como se observa en la Tabla Nº 4, México ganó una impresionante cuota de

mercado en cuatro de las cinco fracciones seleccionadas entre 1992 y 2001. En sentido

contrario, la reducción de cuota de mercado en 2002 y 2003 también fue muy

importante. La fracción 8528 (aparatos receptores de televisión) tuvo un

comportamiento distinto a las otras cuatro fracciones dado que la reducción de la

participación en las importaciones de los Estados Unidos inició en 1999.

51

Tabla Nº 5

Participación en las importaciones globales de los Estados Unidos de productos

electrónicos

Posición 8471 8528 8525 8473 8536

1 China México Corea

del Sur China México

2 Malasia Japón China Japón Japón

3 México China Japón Singaur China

4 Singapur Malasia México Taiwán Alemania

5 Taiwán Corea

del Sur Malasia Malasia Taiwán

Fuente: World Trade Atlas, Promexico (2004)

La Tabla Nº 5 muestra los principales competidores de México en las cinco

fracciones seleccionadas. Salvo Alemania, y en sólo una de las fracciones, los

principales competidores son asiáticos, sobresaliendo China y Malasia. Los siguientes

dos Gráficos Nº 7 y 8 ilustran la creciente competencia que México ha enfrentado en

los últimos años de los países asiáticos. En máquinas automáticas para el

procesamiento de datos (fracción 8471) la contracción en participación de mercado a

partir del 2001, estuvo acompañada por un impresionante crecimiento de China y

Malasia. De la misma manera, aparatos receptores de televisión (fracción 8528) la

menor participación de México a partir de 1998 va de la mano de una mayor

importancia de China y Japón.

52

Gráfico Nº 7

Participación en el mercado de importaciones de los Estados Unidos

Fracción 8471 (1992 – 2003)

0

5 10

15 20

25

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Partic

ipac

ión en

el m

erca

do

de lo

s Esa

dos Unido

s (porce

ntaje)

México China Malasia

Fuente: World Trade Atlas, Promexico (2004)

Gráfico Nº 8

Participación en el mercado de importaciones de los Estados Unidos

Fracción 8528 (1992 – 2003)

0

20

40

60

80

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Partic

ipac

ión en

el m

erca

do

de los Es

tado

s Unido

s (porce

ntaje)

México China Japón

Fuente: World Trade Atlas, Promexico (2004)

53

3.5. Importante crecimiento de las exportaciones y de la

participación en el mercado global de la industria electrónica en

Asia

3.5.1. Crecimiento de las exportaciones

En 2003, México participaba con el 3.4% de las exportaciones mundiales de

productos electrónicos. La participación máxima en el mercado mundial de estos

productos fue alcanzada en 2001, 4.1%, después de un impresionante crecimiento a

partir de 1990 cuando se tenía una participación de sólo 1.5% 23 . De manera más

dramática, países como Estados Unidos y Japón, quienes tradicionalmente han tenido

el liderazgo en las exportaciones de productos electrónicos, han perdido importantes

cuotas de mercado en los últimos años (Gráfico Nº 9). Estados Unidos vio disminuir su

participación de 17.3% en 1990 a sólo 12.1% en 2003. Como caso extremo, la

participación de Japón se contrajo de 22.4% a 9.7% en el mismo periodo. Es

importante señalar que estas cifras reflejan de alguna manera las decisiones de las

empresas multinacionales de estos países de trasladar plantas de manufactura y

ensamble a terceros países.

Gráfico Nº 9

Participación en las exportaciones globales de productos electrónicos

(Porcentaje)

0

5

10

15

20

25

1990 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

México Estados Unidos Japón

Fuente: WTO, Internacional Trade Statistics (2006)

23 WTO, Internacional Trade Statistics, Agosto 2006, disponible en Internet http:// www.wto.org

54

En contraste, los países del este y sudeste asiático, principalmente China, han

ganado importantes cuotas de mercado en los últimos años. Además de los países que

tienen una industria electrónica consolidada como Corea del Sur, Hong Kong, Singapur

y Taiwán otros como Filipinas, Malasia, y Tailandia han aumentado importantemente su

participación en el mercado global de exportaciones de productos electrónicos (Gráfico

Nº 10).

La expansión de la industria electrónica en China es impresionante: las

exportaciones de productos electrónicos crecieron a una tasa media anual de 32.2%

entre 1990 y 2003. En consecuencia, la participación de este país en el mercado

mundial aumentó de 1.0% a 12.6% en el mismo periodo.

Por su parte, la participación de Malasia en las exportaciones mundiales de

productos electrónicos se incrementó de 2.7% en 1990 a 5.3% en 2003; Filipinas pasó

de 0.6% del mercado mundial a 2.65% en el mismo periodo, y Tailandia de 1.2% a

2.1%. En conjunto, estos países seleccionados de la región (China, Corea del Sur,

Filipinas, Hong Kong, Malasia, Singapur, Tailandia y Taiwán) incrementaron su

participación en las exportaciones mundiales de productos electrónicos de 25.9% a

50.9% entre 1990 y 2003.

El Gráfico Nº 10 también permite ver que el impresionante crecimiento de China

ha impactado negativamente a los países del sureste asiático.

55

Grafico Nº 10

Participación en las exportaciones globales de productos electrónicos

(Porcentaje)

0 2 4 6 8 10 12 14

1990 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

China Tailandia Filipinas Malasia

Fuente: WTO, Internacional Trade Statistics (2006)

Se espera que el fuerte crecimiento de la industria electrónica en los países

asiáticos continúe en los próximos años. La gran mayoría de la industria en México

compite directamente con las industrias de países como China, Filipinas, Malasia y

Tailandia, donde se realizan actividades con características productivas y tecnológicas

similares, y que participan en los mismos eslabones de la cadena de valor. No es el

caso de las industrias de Corea, Singapur y Taiwán, países que han transitado

exitosamente hacia actividades de mayor valor agregado como son diseño y desarrollo

de productos y logística. Esta última es muy notable en el caso de Singapur.

Como se observa la mayor participación de los países asiáticos afectan la

competitividad de la industria electrónica de México, desplazándola del mercado

mundial, perdiendo así México posición competitiva.

56

3.6. Matriz de crecimiento de mercado vs. crecimiento en

participación

La matriz que aquí se presenta está basada en ejercicios similares creados por

Boston Consulting Group y por la Comisión Económica para América Latina y el Caribe

(CEPAL). La matriz aquí desarrollada integra gráficamente el crecimiento mundial de la

producción de productos electrónicos y el crecimiento de la participación de México en

dicho mercado, ambos por segmentos de la industria electrónica.

Este ejercicio ofrece información sobre el posicionamiento y competitividad de la

industria de México en los mercados internacionales. Con relación al primero, la matriz

arroja información sobre la orientación de la industria hacia segmentos de mayor o

menor crecimiento relativo. Por otro lado, informa sobre el crecimiento o reducción de

la participación de la industria de México en el mercado mundial, lo cual es un indicador

de la competitividad internacional.

De la intersección de las dos dimensiones surgen cuatro cuadrantes. El primero

pertenece a las “Estrellas crecientes”, que son segmentos de la industria con un

crecimiento mayor al promedio de todos los segmentos y en los cuales México ha

aumentado su participación de mercado en el periodo estudiado. El segundo cuadrante

está integrado por las “Estrellas menguantes”, las cuales son segmentos en lo que la

industria de México también ha ganado participación en el mercado mundial, pero cuyo

crecimiento es inferior al promedio. El tercero está compuesto por “Oportunidades

perdidas”, las cuales son segmentos de la industria electrónica con crecimiento mayor

al promedio, pero en los cuales México ha perdido participación de mercado.

Finalmente, las “Retiradas” son segmentos en los que México también ha perdido

participación, pero tienen un crecimiento menor al promedio. La Figura Nº 3 presenta la

matriz para la industria electrónica en México para el periodo 2002 – 2004.

Como se puede observar, los tres segmentos de mayor crecimiento de la

industria electrónica mundial – componentes, computadoras, y equipo de radio

comunicaciones (donde se incluye equipo de telefonía móvil) – son oportunidades

perdidas para la industria en México. Es decir, México ha perdido participación en el

57

mercado mundial entre 2002 y 2004, en estos tres segmentos de alto crecimiento

relativo. Esto no significa que el valor de producción en México de estos segmentos se

haya contraído, sino que creció a menores tasas que las del mercado mundial.

En el cuadrante de estrellas crecientes encontramos solamente al segmento de

equipo industrial y médico. Este se caracteriza por una alta tasa de crecimiento (mayor

que el promedio) y en el cual México se ha posicionado exitosamente en los últimos

años, incrementando su participación en el mercado mundial.

Figura Nº 3

Matriz crecimiento de mercado – crecimiento en participación

Fuente: Centro de Estudios de Competitividad del ITAM (2005)

Los cuatros segmentos restantes – electrónica de consumo, control e

instrumentación, telecomunicaciones y equipo de oficina – presentan un crecimiento

menor al promedio de la industria, pero en ellos México ha ganado participación de

mercado, lo que los ubica dentro de la categoría de estrellas menguantes. En el

cuadrante de retiradas no se localiza ningún segmento.

58

La matriz permite extraer tres observaciones principales sobre la competitividad

internacional de la industria electrónica en México entre 2002 y 2004.

• Los segmentos de mayor crecimiento relativo fueron mejor atacados por otros

países. En la producción de componentes electrónicos, que es el segmento de

mayor crecimiento de toda la industria, los países asiáticos generaron

importantes cuotas de mercado en los últimos tres años. La producción en

México de estos productos también creció, pero a tasas inferiores al crecimiento

mundial y mucho menores a las de Asia. En el mercado internacional de equipo

para telefonía móvil continuará creciendo vertiginosamente, la industria en

México perdió competitividad en los últimos tres años.

• La industria electrónica en México tuvo un comportamiento sólido en segmentos

que crecieron a tasas importantes, pero menores que el promedio de la

industria. Electrónica de consumo, es el segundo segmento más importante en

México, continúa ganando cuotas en el mercado internacional. El segmento de

equipo de control e instrumentación experimentó una situación similar.

• El segmento de equipo electrónico industrial y médico es un caso de éxito en

términos de posicionamiento y competitividad de la industria en México. En años

recientes, se ha dado una reconversión productiva en un número importante de

plantas en México hacia este tipo de productos, para los cuales la demanda

mundial tiene tasas de crecimiento por arriba del promedio.

Estos resultados invitan a repensar la estrategia y orientación de años

anteriores, de manera que se puedan alcanzar mayores tasas de crecimiento e

incrementar la competitividad en el mercado internacional. Las acciones a tomar no

pueden ser las mismas para todos los segmentos debido a las distintas características

productivas y tecnológicas.

59

En conclusión, como se ha expuesto el determinante de condiciones de

demanda de la industria electrónica de México cumple las exigencias del diamante de

Porter atendiendo que el mercado norteamericano formado por consumidores

exigentes y entendidos es el destino principal de su producción.

60

Capítulo IV Condiciones de factores de producción

Siguiendo con la metodología del diamante de Porter se examina el

determinante de “Condiciones de factores de producción” cuyos elementos centrales

para la industria electrónica son los recursos humanos y las capacidades tecnológicas.

Este determinante resulta esencial desde el inicio para la consolidación del

diamante, particularmente por sus componentes de mano de obra y localización

geográfica (a lado de Estados Unidos). En una primera fase hasta a mediados de la

década de los 90, México presentó el gran atractivo de contar con abundante mano de

obra calificada para las necesidades de esa época y barata.

Las capacidades tecnológicas se definen como los conocimientos y las

habilidades necesarias para adquirir, usar y adaptar, mejorar y crear tecnología. La

tecnología es entendida como un recurso incorporado no sólo en capital físico (como

maquinaria y equipo), sino también en recursos humanos, organizaciones

(especialmente empresas) y estructuras sociales.

En la presente investigación, los indicadores utilizados para medir las

capacidades tecnológicas son actividades o resultados que reflejan las habilidades y

conocimientos de las empresas, como por ejemplo, el llevar a cabo actividades de

diseño, innovar en procesos, hacer investigación y desarrollo, etc. Se pueden distinguir

dos tipos generales de capacidades: “de tecnología de procesos y organización de la

producción”, y “de tecnología de producto”. Cada clase, a su vez, se clasifica en tres

niveles: básico, intermedio y avanzado. En el anexo se muestra la clasificación de las

actividades y resultados de acuerdo a distintos niveles de capacidades alcanzados

tanto en proceso como en producto.

Con el objetivo de evaluar las condiciones de factores de producción de la

industria electrónica en México se recurrió a datos de una encuesta realizada por el

Centro de Competitividad del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM)

61

(2005) 24 el cual seleccionó a dos regiones del país y se aplicó un cuestionario a una

muestra representativa de empresas que ensamblan, manufacturan o diseñan

productos electrónicos. Las dos regiones seleccionadas fueron los estados de Baja

California y Jalisco. Baja California, es el estado que concentra el mayor número de

empresas electrónicas en el país, tiene una fuerte especialización en electrónica de

consumo y las empresas están localizadas predominantemente en ciudades

fronterizas. Por su parte, Jalisco se seleccionó entre los estados no fronterizos

principalmente por el tamaño de la industria, su larga trayectoria, la presencia

importante de empresas de equipo de cómputo y el proceso de reconversión productiva

y tecnológica por el que está transitando. Ambos estados también sobresalen en la

industria electrónica por ser los mayores exportadores del rubro en el país.

Adicionalmente, la dinámica social y económica de los estados fronterizos difiere de

manera importante de la de los estados del interior. Por ello el interés de incluir a un

estado representativo de cada región.

En el anexo se puede observar las tablas de la encuesta relacionados al

universo de empresas identificadas, por tipo de empresa y por origen del capital, a

empresas entrevistadas, y al empleo total y el tamaño medio de planta.

Con este enfoque a continuación se evalúan los principales factores de

producción de la industria electrónica en México.

4.1. Recursos Humanos

En esta industria en recursos humanos existe una alta intensidad de mano de

obra no especializada (empleados directos: obreros), siendo menor la participación de

la mano de obra especializada (empleados indirectos: técnicos, ingenieros, y personal

administrativo). Esto ocurre principalmente en el estado de Baja California.

Esto se observa a través del cociente de empleados directos sobre empleados

indirectos. Así tenemos que el promedio de empleados directos sobre indirectos entre

24 Centro de Estudios de Competitividad del Instituto Tecnológico Autónomo de México. 2005

62

las empresas en Jalisco fue de 1.5 25 con importantes diferencias por origen de capital:

en las empresas multinacionales fue de 2.7 y 0.7 en las nacionales 26 (Gráfico Nº 11).

Esta diferencia en Jalisco, en cuanto al origen del capital, se explica principalmente

porque las empresas mexicanas son predominantemente casas de diseño con una alta

proporción de ingenieros. En Baja California, el cociente de las empresas entrevistadas

en toda la región fue 3.4. Por origen de capital, el cociente fue 4.6 para empresas

multinacionales y 3.7 para empresas nacionales 27 .

Gráfico Nº 11

Cociente de empleados directos / indirectos

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

Región Multinacionales Nacionales

Em

plea

dos

dire

ctos

/ in

dire

ctos

0

1

2

3

4

5

Región Multinacionales Nacionales

Em

plea

dos

dire

ctos

/ in

dire

ctos

Fuente: Centro de Estudios de Competitividad del ITAM (2005)

De esta forma, la participación de mano de obra especializada (empleados

indirectos) como ser ingenieros y técnicos en el número total de empleados (Tabla Nº

6) en Jalisco fue 13.4% ingenieros y 6.5% técnicos de los 26.993 empleados en las

empresas entrevistadas. El porcentaje en empresas nacionales es considerablemente

mayor que las multinacionales por la alta presencia de casas de diseño mexicanas,

como se comentó anteriormente. Las cifras de Jalisco contrastan importantemente con

las de Baja California, en donde, de los 40.021 empleados de las empresas

entrevistadas, sólo el 3.4% son ingenieros y 5.0% técnicos. La participación relativa de

ingenieros en empresas nacionales es mayor al de multinacionales por la presencia

25 En la encuesta se sumó al total de personal directo en las 36 empresas entrevistadas y se dividió entre el indirecto. 26 Promedio simple por empresa. 27 Promedio simple por empresa.

63

dentro de la muestra de dos empresas de diseño que tienen un alto número relativo de

ingenieros.

Tabla Nº 6

Porcentaje de ingenieros y técnicos

Jalisco Baja California Ingenieros región 13.4 % 3.4%

Ingenieros en

multinacionales 18.7% 2.8%

Ingenieros en nacionales 36.5% 6.9%

Técnicos región 6.5% 5.0%

Técnicos en

multinacionales 5.3% 7.2%

Técnicos en nacionales 11.9% 5.9%

Fuente: Centro de Estudios de Competitividad del ITAM (2005)

Lo expuesto anteriormente también se confirma con el porcentaje de empleados

por nivel de educación. En Jalisco el 22.4% de los empleados de las empresas

entrevistadas tenían estudios de licenciatura (se incluyen las ingenierías), 6.8%

estudios técnicos y 2.7% de postgrado, como se muestra en el Gráfico Nº 12. Por su

parte, en Baja California sólo el 7.2% tenía estudios de licenciatura, 4.8% técnicos y

0.5% de postgrado. Aunque el porcentaje de empleados con licenciatura y postgrado

contraste muy favorablemente para Jalisco, es importante señalar que en la industria

de este estado el 68.1% de los empleados tenía educación preparatoria, secundaria o

primaria. En Baja California el 87.6% del personal ocupado no requiere de los

conocimientos técnicos y científicos enseñados en educación, técnica, licenciatura y

postgrado.

Con esta información se comprueba que en el estado de Jalisco las empresas

de la industria electrónica se dedican a actividades más avanzadas que exigen del

personal un mayor conocimiento, es decir mano de obra especializada vinculada

principalmente a la fabricación de equipos de cómputos y a la investigación y

64

desarrollo. En sentido contrario, en el estado de Baja California las empresas se

dedican a actividades de ensamble de productos que no requieren de dichos

conocimientos.

Gráfico Nº 12

Porcentajes de empleados por nivel de educación

Jalisco

2.7% 22.4%

6.8% 68.1%

Pos tgrado Licenciatura Técnica Otros

Baja California 0.5%

7.2%

4.8%

87.6%

Pos tgrado Licenciatura Técnica Otros

Fuente: Centro de Estudios de Competitividad del ITAM (2005)

Finalmente en la encuesta se preguntó a los entrevistados si encuentran

personal altamente calificado en la región, distinguiendo entre técnicos, ingenieros y

personal administrativo. En caso de que la respuesta fuera negativa, se preguntó

¿cuáles son las principales debilidades del personal?. En ambas regiones más del 90%

de las empresas dijeron sí encontrar el personal administrativo que requieren para sus

operaciones (Tabla Nº 7). El porcentaje de respuestas afirmativas fue similar para

ambas regiones en relación con técnicos e ingenieros (alrededor del 80%).

65

Tabla Nº 7

Personal altamente calificado en la región

(Porcentajes de respuestas afirmativas)

Baja California Jalisco Técnicos 81.8% 83.8%

Ingenieros 79.5% 81.1%

Personal Administrativo 93.2% 97.3%

Fuente: Centro de Estudios de Competitividad del ITAM (2005)

En general los entrevistados comentaron, en ambas regiones, que el personal

que contratan tiene los conocimientos y capacidades básicas que requieren. La larga

trayectoria de la industria electrónica en ambas regiones ha generado una importante

“cultura industrial” y los conocimientos relacionados a dicha industria están bastante

difundidos. En cuanto a las debilidades, un número importante de entrevistados en

ambas regiones comentó que los alumnos recién egresados, a pesar de que tienen

buenos conocimientos teóricos, no tienen los conocimientos ni experiencia prácticos

que se demandan en las empresas. Otra debilidad común a Jalisco y Baja California es

que las empresas no encuentran la cantidad requerida de ingenieros con capacidades

de diseño y desarrollo que demandan.

Por región, en Jalisco se recogieron opiniones de que en ciertas áreas de

especialidad es difícil encontrar la cantidad de personal que requieren, como por

ejemplo en diseño analógico, fotometría, fibra óptica, etc. También se comentó que los

ingenieros y técnicos no tienen fuertes habilidades para analizar y sintetizar problemas.

Es decir, si detectan problemas o identifican áreas de oportunidad en tecnología de

proceso o producto, no les es fácil traducir dicho problema u oportunidad en soluciones

concretas. Por último, en Jalisco se comentó que la región no siempre avanza a la

misma velocidad que la industria, lo que implica que hay que traer expertos extranjeros

en temas de tecnología de producto y de proceso y organización de la empresa para

que den cursos o consultoría y así poder estar actualizados.

66

En Baja California la principal debilidad es la falta de personal, en las cantidades

que se demandan, con conocimientos en nuevas tecnologías, como tecnología digital.

También se mencionó frecuentemente la falta de dominio del idioma inglés. En ciertas

áreas de especialidad, y en particular ingenieros de diseño y de desarrollo, el sistema

educativo de la región no puede abastecer la gran demanda de personal calificado y se

traen de otras regiones del país.

4.1.1. Universidades y Centros de educación técnica

En la formación de mano de obra especializada que permita lograr ventajas

competitivas en la industria electrónica tiene una directa importante participación las

universidades, los centros de educación técnica y los centro de investigación. En

México hay una alta oferta educativa de programas de educación superior dirigidos a

profesionistas de la industria electrónica. Incluso a nivel de postgrado hay

universidades que ofrecen programas orientados a la industria electrónica y que son

reconocidos por su calidad entre las empresas de la industria. También hay un número

muy importante de centros de educación técnica que ofrecen una gran variedad de

programas de interés para la industria electrónica. Estos van desde cursos cortos de

dos o tres meses para capacitar al trabajador en tareas específicas hasta innovadores

modelos educativos (por ejemplo, tecnólogos) que buscan responder con mayor

velocidad ante los continuos cambios tecnológicos de la industria.

En estados con una importante presencia de empresas de la industria

electrónica las universidades y centros de educación técnica que tienen programas de

educación media superior, superior y postgrado relacionados con dicha industria (por

ejemplo, electrónica, sistemas electrónicos, electrónica y comunicaciones, etc.)

mantienen vínculos con el sector productivo. Los tipos de interacción más frecuentes

están relacionados con actividades de enseñanza, más que con investigación. Todos

los centros educativos entrevistados interactúan con el sector privado para definir y

actualizar los planes de estudio, aunque los mecanismos para hacerlo difieren entre

ellos. Algunas lo hacen a través de procedimientos formales, como encuestas o grupos

de enfoque, mientras que para otras es a través de mecanismos informales o

relaciones personales. Los programas de prácticas profesionales de alumnos en

67

empresas del sector son también una práctica común. Los centros educativos también

son una fuente de conocimientos para la industria, a través de cursos cortos y

diplomados diseñados para satisfacer necesidades específicas de la industria de cada

región.

Las actividades de investigación relacionadas con la industria electrónica en

universidades presentan importantes debilidades. La mayoría de estas organizaciones

realizan actividades de investigación aplicada, pero son pocas las que cuentan con

laboratorios y financiamiento adecuados. Además, la investigación básica es poco

frecuente. De manera similar, la interacción en actividades relacionadas con

investigación y asistencia técnica es más limitada. Por ejemplo, en Jalisco dos de tres

universidades habían estado involucradas en proyectos de investigación conjunta con

empresas, mientras que en Baja California ninguna de las universidades entrevistadas

había participado en dicho tipo de proyectos.

La falta de vinculación de la industria con la economía local y su relativa

independencia tecnológica limitan el aprovechamiento de los recursos ofrecidos por las

organizaciones, pero también constituyen una importante barrera para su desarrollo. En

cuanto a la formación de recursos humanos, varios centros entrevistados, sobre todo

de educación técnica, dijeron tener capacidad de ofrecer más y mejores servicios a la

industria, pero ésta no se ha mostrado interesada en ellos. Por otro lado, a las

universidades les es muy difícil negociar proyectos conjuntos o asistencia técnica con

subsidiarias de empresas multinacionales que realizan muy poca innovación y en

donde las decisiones están fuertemente centralizadas en la casa matriz.

4.1.2. Centros de investigación

La industria electrónica en México cuenta con centros de investigación

especializados en áreas de afines. En Jalisco y Baja California fueron identificados

cuatro, dos en cada estado. Su orientación y características difieren significativamente.

Por un lado, los centros de investigación de Jalisco – el Centro de Investigación de

Estudios Avanzados (CINVESTAV 1982) del Instituto Politécnico Nacional y el Centro

de Diseño Electrónico (CDE 1999) del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores

68

de Monterrey (ITESM), ­ mantienen fuertes vínculos con la industria, a través de

proyectos conjuntos de investigación, asistencia técnica, donación de equipo, etc.

Estos dos centros son un ejemplo del potencial que hay en México para realizar

investigación de alto nivel en una industria tan demandante como la electrónica.

Por otro lado, se identificaron dos centros de investigación en Baja California con

áreas de interés para la industria electrónica: el Centro de Investigación y Desarrollo de

Tecnología Digital (CITEDI 1984) y el Centro de Investigación Científica y de Educación

Superior de Ensenada (CICESE 1973). Dichos centros están concentrados en

investigación básica y la vinculación con empresas es muy limitada. Actualmente no

realizan proyectos conjuntos de investigación u ofrecen asistencia técnica; la

interacción se da principalmente a través de cursos y formación de recursos humanos

para la industria. Es importante señalar que la poca vinculación de los centros de

investigación con las empresas de la industria electrónica no puede ser exclusivamente

atribuida a dichos centros. La falta de interés y disposición de la industria por usar

fuentes de tecnología son centrales para entender el fenómeno.

4.2. Capacidades tecnológicas

Como se mencionó anteriormente, en el determinante de Condiciones de

factores de producción el otro elemento central para la industria electrónica son las

capacidades tecnológicas. La evaluación se realiza desde el punto de vista de

tecnologías de proceso y organización de producción 28 , tecnologías de producto, y

fuentes de tecnología.

4.2.1. Tecnologías de proceso y organización de producción

Como se muestra en la Tabla Nº 8, tener certificaciones ISO es una práctica

difundida entre empresas multinacionales de ambas regiones. En contraste, un bajo

28 Tecnologías de organización de la producción: manufactura esbelta, justo a tiempo, seis sigma y mejora continua son principios de organización de la producción más comúnmente usados en la industria electrónica. Es importante señalar que estos principios no son independientes entre si, ya que persiguen objetivos similares (calidad, reducción de costos, velocidad de respuesta, etc.). Tecnologías de proceso y diseño de producto más difundidas en la industria electrónica en México: sistemas automatizados de manufactura y pruebas automatizadas.

69

porcentaje de empresas nacionales cuenta con dicho tipo de certificación. De igual

manera, los sistemas modernos de producción – como mejora continua, justo a tiempo,

seis sigma y manufactura esbelta – son una práctica común entre las empresas

multinacionales de Jalisco y Baja California y las empresas nacionales de Baja

California. Entre las empresas nacionales de Jalisco, estos sistemas de producción no

son tan comunes, debido principalmente, a que en general las empresas mexicanas

dedicadas al diseño de hardware no tienen procesos de manufactura muy complejos.

El desarrollo de maquinaria y equipo nuevo, principalmente equipo de prueba, es

llevado a cabo en 47.0% de las empresas entrevistadas en Jalisco, mientras que en

Baja California sólo 27.0% de las empresas entrevistadas lo hace. En desarrollo de

software para procesos productivos 29 la situación es similar: 61.0% de las empresas en

Jalisco llevan a cabo esta actividad y sólo 25.0% en Baja California. Este último dato es

un reflejo de la importante capacidad que se está desarrollando en Jalisco para el

desarrollo de firmware o software embebido.

Tabla Nº 8

Capacidades tecnológicas de proceso y organización de la producción

(Porcentajes de respuestas afirmativas)

Jalisco Baja California Empresas

multinacionales

Empresas

nacionales

Empresas

multinacionales

Empresas

nacionales

% % % %

Certificaciones

ISO 86.0% 20.0%

Certificaciones

ISO 81.0% 30.0%

Sistemas

modernos de

producción

100.0% 53.0%

Sistemas

modernos de

producción

100.0% 92.0%

Adaptación de

maquinaria y

equipo

71.0% 60.0%

Adaptación de

maquinaria y

equipo

66.0% 58.0%

29 Se refiere a software para componentes o equipo automatizado, a diferencia de software para actividades administrativas, contables o de logística.

70

Desarrollo de

nueva

maquinaria y

equipo

52.0% 40.0%

Desarrollo de

nueva

maquinaria y

equipo

28.0% 25.0%

Desarrollo de

software para

procesos

62.0% 60.0%

Desarrollo de

software para

procesos

28.0% 17.0%

Fuente: Centro de Estudios de Competitividad del ITAM (2005)

4.2.2 Tecnologías de producto

También hay una clara diferencia en capacidades tecnológicas de producto

entre los dos estados estudiados. En ambos, alrededor del 30% de las empresas

multinacionales entrevistadas cuenta con un departamento de diseño de producto. Sin

embargo, en Baja California dicho departamento en general tiene la tarea de asegurar

que el producto pueda ser manufacturado o hacer adaptación y mejoras incrementales

de producto. El desarrollo de nuevos productos, la investigación y desarrollo de

producto y la obtención de patentes en estas empresas son prácticamente nulos. En

Jalisco, cuatro empresas multinacionales entrevistadas llevan a cabo actividades de

investigación y desarrollo, y cinco desarrollan nuevas variedades de productos o

productos nuevos para el mercado, mismo número que han solicitado el registro y

obtenido patentes.

Por otro lado, 13 de las 15 empresas nacionales entrevistadas en Jalisco tienen

departamento de diseño de producto y han desarrollado nuevas variedades de

producto o introducido productos nuevos para el mercado. Adicionalmente, 11 de ellas

realizan actividades de investigación y desarrollo. En Baja California se entrevistaron

dos empresas nacionales que llevan a cabo actividades de investigación y desarrollo y

desarrollan nuevos productos, lo que explica los porcentajes observados en la Tabla Nº

9.

71

Tabla Nº 9

Capacidades tecnológicas de producto.

(Porcentajes de respuestas afirmativas)

Jalisco Baja California

Empresas

multinacionales

Empresas

nacionales

Empresas

multinacionales

Empresas

nacionales

% % % %

Departamento

de diseño de

producto

29.0% 87.0%

Departamento

de diseño de

producto

34.0% 33.0%

I + D Producto 19.0% 73.0% I + D Producto 0.0% 17.0%

Mejoras

incrementales

producto

71.0% 100.0%

Mejoras

incrementales

producto

78.0% 83.0%

Desarrollo de

nuevos

productos

24.0% 87.0%

Desarrollo de

nuevos

productos

3.0% 25.0%

Patentes 24.0% 27.0%

Fuente: Centro de Estudios de Competitividad del ITAM (2005)

Las Figuras Nº 4 y 5 resumen las capacidades tecnológicas de la industria

electrónica en las dos regiones estudiadas.

Jalisco presenta capacidades tecnológicas intermedia y avanzada en proceso y

organización de la producción e intermedia y avanzada en producto y presenta la

peculiaridad que se distinguen tres grupos de empresas en esta región. El primero está

formado por tres empresas multinacionales que tienen capacidades avanzadas de

producto y proceso. Son empresas que realizan investigación y desarrollo de producto,

han introducido productos nuevos y desarrollan equipo y software para procesos. El

segundo está integrado por 14 empresas que tienen capacidades avanzadas o

intermedias de proceso, pero básicas de producto. Se trata de empresas, en su

mayoría multinacionales, que reciben especificaciones de producto de la casa matriz o

clientes, pero que trabajan con sistemas modernos de producción, innovan

72

constantemente el proceso de producción y algunas de ellas han desarrollado nuevo

equipo y software de procesos. En el tercer grupo encontramos a 11 empresas

mexicanas que están enfocadas al diseño de hardware y software para productos

electrónicos. Estas empresas realizan investigación y desarrollo e introducen nuevas

variedades de producto o nuevos productos al mercado. Sin embargo, las capacidades

de manufactura no son tan avanzadas: no todas cuentan con certificación ISO ni

trabajan con sistemas modernos de producción; además la innovación en procesos de

producción y equipo y maquinaria es baja. En resumen en Jalisco, el 45.0% de las

empresas tienen capacidades básicas de producto, 16.0% intermedia y 39.0%

avanzadas. Por otro lado, 21.0% de las empresas tiene capacidades básicas de

proceso, 53.0% intermedias y 26.0% avanzadas.

Figura Nº 4

Capacidades tecnológicas en la industria electrónica en Jalisco

Fuente: Centro de Estudios de Competitividad del ITAM (2005)

La situación en Baja California contrasta importantemente con la de Jalisco. Tres

cuartas partes de las empresas entrevistadas tienen capacidades básicas de producto

y básicas o intermedias de proceso. Son empresas nacionales y multinacionales que

reciben especificaciones de producto de la casa matriz o los clientes, hacen pocas o

73

ninguna modificación al producto ensamblado o manufacturado; un porcentaje

importante cuenta con sistemas modernos de producción, pero hay poca innovación en

cuanto a procesos de producción y maquinaria y equipo.

Como se reflejan en los siguientes datos, Figura Nº 5, el 78.0% de las empresas

entrevistadas en Baja California tiene capacidades tecnológicas básicas de producto,

20.0% de las empresas tiene capacidades tecnológicas básicas de proceso, 61.0%

intermedias y 11.0% avanzadas.

Figura Nº 5

Capacidades tecnológicas en la industria electrónica en Baja California

Fuente: Centro de Estudios de Competitividad del ITAM (2005)

4.2.3 Fuentes de tecnología

La principal fuente de tecnología en ambas regiones (Tabla Nº 10) son los

proveedores de equipo y/o insumos, con 89.0% y 82.0% de respuestas afirmativas en

Jalisco y Baja California respectivamente. Otras dos fuentes importantes de tecnología

para la industria electrónica en ambas regiones son el reclutamiento de personal

74

calificado y los clientes. Sin embargo, mientras que en Jalisco arriba del 80.0% de las

empresas entrevistadas dijeron haber usado en los últimos tres años estas fuentes, el

porcentaje en Baja California es menor al 60.0%. En general, el uso de fuentes

externas de tecnología en Baja California es menor al de Jalisco, lo que refleja la menor

relación de las empresas de la primera región con otras organizaciones en cuanto a

recursos humanos y tecnología se refiere.

El contraste entre las dos regiones es especialmente significativo en el uso de

universidades como fuente de tecnología: 55.0% en Jalisco, mientras que sólo el 11.0%

en Baja California. También hay una diferencia importante en el uso de centros

públicos de investigación (33.0% en Jalisco y 14.0% en Baja California).

Tabla Nº 10

Fuentes de Tecnología para las empresas de la industria electrónica

(Porcentajes de respuestas afirmativas)

Fuente Jalisco Baja California

Proveedores de equipo y/o insumos

89% 82%

Centros públicos de investigación 33% 14%

Universidades 55% 11% Reclutamiento de

personal calificado

83% 55%

Licenciamiento de tecnologías 19% 9%

Clientes 81% 59% Competidores 47% 45% Consultorías 50% 32% Ferias y

exhibiciones 53% 41%

Cámaras de comercio y asociaciones industriales

44% 31%

Fuente: Centro de Estudios de Competitividad del ITAM (2005)

75

Como se mencionó anteriormente los tipos de vínculos formales e informales

que mantenían las empresas con universidades o centros de educación técnica locales

se determina que el principal vínculo en ambas regiones son las prácticas profesionales

de estudiantes en las empresas (Tabla Nº 11). Las estadías de profesores en

empresas y la realización de proyectos conjuntos de investigación son bastante

limitadas en ambas regiones, aunque una vez más hay importantes contrastes entre

Jalisco Y Baja California.

Tabla Nº 11

Vínculos con universidades y centros de educación técnica en la industria electrónica

(Porcentajes de respuestas afirmativas)

Vínculo Jalisco Baja California

Entrenamiento 53.0% 23.0% Prácticas

profesionales para estudiantes

63.0% 64.0%

Programas de intercambio con profesores e ingenieros (estadías)

11.0% 5.0%

Proyectos conjuntos de investigación

19.0% 7.0%

Fuente: Centro de Estudios de Competitividad del ITAM (2005)

También las empresas habían participado muy poco en esquemas públicos de

fomento a la innovación o difusión de tecnología (Tabla Nº 12) En Jalisco destaca

positivamente la participación en fondos para el desarrollo de nuevas tecnologías y el

uso de incentivos fiscales para la innovación tecnológica. En Baja California en cambio

ninguna de las empresas entrevistadas había participado en iniciativas públicas de esta

naturaleza. Cabe señalar que esto no significa que en el estado no se cuente con

dichas iniciativas, sino que las empresas no han hecho uso de ellas.

76

Tabla Nº 12

Participación de la industria electrónica en iniciativas públicas

(Porcentaje de respuestas afirmativas)

Iniciativa

pública Jalisco

Baja

California Entrenamiento 16.0% 0.0%

Incentivos

fiscales para

innovación

tecnológica

25.0% 0.0%

Fondos para

desarrollo de

nuevos proyectos

33.0% 0.0%

Difusión de

tecnología 14.0% 0.0%

Escalamiento

tecnológico al

interior de la

empresa

11.0% 0.0%

Fuente: Centro de Estudios de Competitividad del ITAM (2005)

4.3. Infraestructura

Un elemento también importante del determinante de Condiciones de factores

de producción, es la infraestructura que a pesar de los avances que ha tenido, se

presenta aún insuficiencias y rezagos.

Un ejemplo de la percepción negativa que los inversionistas extranjeros tienen

acerca de nuestro país en materia de infraestructura, se muestra en el mismo estudio

del WEF de 2003 30 . Conforme al Índice de Calidad en Infraestructura, que incluye la

valuación de calidad en carreteras, puertos, aeropuertos, ferrocarriles, servicios

30 World Economic Forum (2003). The Global Competi tiveness Report 2001­2002. Ginebra, Suiza.

77

postal fax, Internet y telefónico, entre otros servicios, México aparece en el lugar 54 de

un universo de 75 países; siendo superado por naciones como Malasia, Corea, Brasil y

Argentina.

Otro ejemplo de la falta de desarrollo de una infraestructura de calidad

internacional en México, es la capacidad para el manejo de mercancías en los puertos

mexicanos. Mientras que los puertos de Singapur y Hong Kong tienen la capacidad

de mover 15 millones de contenedores anualmente, los de Kaohsiung y Pusan (en

Taiwán y Corea, respectivamente) pueden cada uno mover alrededor de 6 millones.

En contraste, los puertos mexicanos tienen una capacidad de movimiento de

contenedores que en su conjunto apenas excede del millón al año 31 .

Bajo los esquemas actuales de operación de las empresas a nivel

mundial, resulta esencial la entrega de productos justo a tiempo (just­in­time), lo que coloca a México en una situación privilegiada respecto a otros países dada su cercanía

al mercado más importante del mundo: EE.UU.

Por ejemplo, los principales países asiáticos (China, Japón o Malasia) toman

en promedio de 15 a 23 días más para abastecer el mercado de Norteamérica a

comparación a las empresas mexicanas. Asimismo, esos países tardan entre 12 y

24 días más para llegar al mercado sudamericano, respecto a los productos enviados

desde nuestro país. Las diferencias en los tiempos de manejo de mercancías por país

se presentan en el anexo.

Sin embargo, con el objetivo de consolidar la competitividad de las

empresas electrónicas en México y hacer más eficiente el manejo de

mercancías, debe fortalecerse esta ventaja con significativas mejoras en la

infraestructura de aeropuertos, puertos, carreteras y ferrocarriles. Asimismo, deben ser

modernizados los servicios de aduanas para acelerar y reducir los costos de las

operaciones de comercio exterior, tanto para la importación de los insumos utilizados

31 Oficina de la Presidencia para las Políticas Públicas (2003). Lineamientos para fortalecer la posición competitiva de México.

78

por la industria electrónica, como para la exportación de los bienes finales fabricados

en nuestro país.

Estas estrategias, aunadas a las ventajas competitivas ya existentes,

permitirán convertir a México en un “país de logística” con costos de operación y

procesos competitivos, los cuales le permitan además consolidarse como

“plataforma mundial de producción, y así mantenerse un paso adelante de la intensa

competencia mundial” 32 .

En conclusión en el determinante de las condiciones de factores de producción

se priorizó el análisis en los dos elementos fundamentales de este determinante,

recursos humanos y capacidades tecnológicas, y se destaca que existe mano de obra

especializada y capacidades tecnológicas de proceso y de producto, siendo necesario

incrementar la oferta de mano de obra especializada y las capacidades tecnológicas de

producto (nuevas patentes).

32 Oficina de la Presidencia para las Políticas Públicas (2003). Lineamientos para fortalecer la posición competitiva de México.

79

Capítulo V Sectores Conexos y auxiliares

Este último determinante desde su inicio y hasta hoy ha tenido un débil

desarrollo.

Una cadena de suministro débil impone un freno al crecimiento de las

operaciones de ensamble y obstaculiza la permanencia de las inversiones. Es por ello

que su fortalecimiento constituye un elemento muy importante en la estrategia de

aseguramiento de la viabilidad de la industria electrónica en el mediano y largo plazo.

En el caso de México, las empresas nacionales sólo han desarrollado la

capacidad para producir ciertos componentes electrónicos de baja tecnología, como

transformadores, bobinas, capacitores, resistencias, circuitos impresos de una

sola capa, potenciómetros, interruptores, conectores, clavijas y cables. Aún en los

casos de los agrupamientos de Baja California y Jalisco, los cuáles han atraído y

desarrollado importantes inversiones, no existen empresas de “clase mundial” que

fabriquen componentes de mayor nivel tecnológico y participación en el valor de

los productos del segmento, tales como: semiconductores (microprocesadores y

memorias), circuitos impresos multicapa y componentes miniaturizados para tecnología

de montaje superficial (.Surface Mounting Technology.) 33 .

En consecuencia, el nivel tecnológico de las empresas mexicanas en

muchos casos ha resultado ser insuficiente para convertirse en proveedores de primer

nivel de las grandes empresas internacionales en el corto plazo.

En cambio, en los países que han tenido éxito en el desarrollo de la

industria electrónica, uno de los factores más importantes para lograrlo fue

precisamente haber apoyado la creación de cadenas de suministro en su

territorio. Así, estos países han logrado desarrollar una ventaja competitiva que les ha

33 El “Surface Mounting Technology” es una tecnología utilizada para el ensamble de circuitos modulares (tarjetas electrónicas), la cual emplea componentes miniaturizados adheridos al circuito impreso.

80

permitido ampliar su base industrial y tecnológica, evolucionando hacia procesos de

mayor valor agregado 34 .

5.1. Cluster y Proveedores en Baja California

Sustentado en las operaciones de empresas maquiladoras, en la región de Baja

California se ha desarrollado un importante agrupamiento industrial dirigido a la

fabricación de equipo de audio y video. En esta región se fabrican más de 30

millones de televisores anuales. Por ser esta región la que ocupa el primer lugar

mundial en la manufactura de televisiones (TVs) y monitores para TVs y

computadoras personales (PCs), se le conoce como .La Capital Mundial del Televisor.

Figura Nº 6

Ubicación del Estado de Baja California en México

Fuente: Instrumentación del Programa de Competitividad de la Industria Electrónica,

Cámara Nacional de la Industria Electrónica de Telecomunicaciones e Informática –

CANIETI, (2004)

34 Otro beneficio que se considera puede generar el desarrollo de cadenas de proveeduría integradas, es que las empresas terminales tienen control sobre todo el proceso de producción. Este control hace más eficientes las operaciones tanto en costos como en tiempos de producción, condiciones indispensables para competir exitosamente en los mercados internacionales.

81

El agrupamiento de la industria electrónica de audio y video en Baja California,

es con mucho el mayor y mas integrado agrupamiento industrial de la electrónica en

México.

La industria se enfoca principalmente a la maquila de exportación con alguna

interrelación regional. En el lugar se localizan las principales empresas mundiales

fabricantes de TV. El cambio tecnológico hacia tecnologías de cristal líquido y plasma

están afectando a la industria del televisor, estas pantallas se están fabricando en

oriente. Existen algunas empresas fabricantes de productos industriales.

Baja California también es la entidad federativa con mayor captación de

inversión extranjera en el área electrónica. En el 2004 captó el 80 por ciento de

la inversión asiática en México, consolidándose como el principal destino de las

inversiones japonesas, coreanas y taiwanesas.

Las principales firmas fabricantes de televisores en esta región son:

• Japonesas: Hitachi, JVC, Matsushita, Mitsubishi, Sanyo, Sharp, Sony

y Toshiba.

• Coreanas: Daewoo, LG Electronics y Samsung.

Cabe señalar que estas empresas han promovido la instalación de algunas

filiales que fabrican partes y componentes 35 .

La frontera norte de México se ha convertido en la zona más importante de

producción de televisores para el mercado de Norteamérica, dando albergue a una

densa red manufacturera en la cual participan las más importantes firmas asiáticas y

europeas de la electrónica de consumo, así como alrededor de un centenar de

empresas proveedoras, principalmente extranjeras. En particular, la ciudad de Tijuana

ha desarrollado una fuerte especialización en este segmento de la industria, con la

presencia de seis grandes firmas del televisor y casi 20 mil empleados en las plantas 35 Algunos de los componentes fabricados son: cinescopios, sintonizadores, yugos de deflexión, transformadores fly back y gabinetes (inyección de plástico), así como monitores para computadoras.

82

ensambladoras finales, además de una nutrida red de proveedores extranjeros y

nacionales que operan en la ciudad.

Este esquema de aprovisionamientos es resultado de una larga trayectoria local

de casi 25 años en la manufactura de televisores. Al principio las plantas se limitaban al

ensamble final de televisores recibiendo todas las partes y componentes de

proveedores externos. A fines de los años 80 se inicia la integración vertical de algunos

componentes y partes intensivos en mano de obra, así como la incorporación de

proveedores mexicanos en áreas marginales como empaques, ropa de trabajo y

algunos servicios. Por ultimo, a mediados de los noventa empiezan a proliferar en la

ciudad las empresas proveedoras: algunas de ellas son plantas asiáticas relocalizadas

mediante acuerdos entre corporativos; otras son producto de acuerdos divisionales

para el establecimiento de plantas del mismo corporativo especializadas en

componentes, y algunas más son empresas mexicanas, locales o nacionales con

esquemas de subcontratación en productos de bajo valor agregado.

Este patrón común de abastecimiento local entre las corporaciones

trasnacionales del televisor presenta importantes diferencias dependiendo de la

estrategia particular de cada firma y de la trayectoria local de las empresas. Tal vez el

contraste más acusado a este respecto sea el que se presenta entre Samsung y Sony:

mientras que la firma coreana ha desplegado una estrategia de integración vertical, la

firma japonesa se ha caracterizado por la diversificación de sus proveedores externos.

Pero incluso al interior da una misma empresa pueden existir diversas estrategias para

desarrollar proveedores locales.

El caso de la firma coreana es ilustrativo. La principal motivación del corporativo

Samsung para atraer y desarrollar proveedores antes del TLCAN fue disminuir costos

de producción, a lo cual se agregó posteriormente el objetivo de cumplir con las reglas

de origen. De esta manera el TLCAN aceleró los planes de contar con proveedores

cercanos en Tijuana, para lo cual se establecieron acuerdos entre el corporativo

Samsung y proveedores de otras divisiones en Corea, así como acuerdos con las

corporaciones trasnacionales japonesas y con empresas estadounidenses. En todo

momento las decisiones de localización y la selección de proveedores estuvieron en

83

manos de las oficinas corporativas en Corea y en las de sus socios coreanos y

japoneses. Pero una vez establecidas en Tijuana las plantas empezaron a buscar

proveedores locales para sustituir a algunos de los foráneos. Por ejemplo, la gerencia

de una de las plantas trató de vincularse con proveedores nacionales de productos

químicos (entre ellos insumos básicos como ácido sulfúrico, ácido nítrico y sosa

cáustica), tanto para cumplir con las reglas de origen como para poder confinar sus

residuos en territorio mexicano. El principal problema encontrado en este caso ha sido

la poca confiabilidad de los proveedores nacionales. Se presentan en este ejemplo dos

problemas típicos para el desarrollo de proveedores nacionales: por una parte la

desconfianza hacia las empresas mexicanas por su frecuente incumplimiento de

compromisos y por sus elevados costos de producción; por otro lado, la existencia de

acuerdos corporativos preestablecidos con los proveedores en el país de origen de la

IED, en este caso Corea 36 .

Estos factores limitan considerablemente las posibilidades de acceso de los

proveedores mexicanos en este mercado. El caso de la industria de televisores algunas

empresas mexicanas han logrado establecer relaciones de aprovisionamiento con las

filiales de las corporaciones trasnacionales del televisor, pero siempre en productos y

servicios de bajo valor agregado. En resumen las limitaciones encontradas consisten

en: el desarrollo de proveedores se basa en acuerdos corporativos arreglados en el

país de origen de las corporaciones trasnacionales, y además las empresas nacionales

presentan problemas de escala, precios, tiempos de entrega, productividad y

tecnología.

La percepción generalizada al interior de las corporaciones trasnacionales sobre

los potenciales proveedores mexicanos remite a la falta de capacidad para atender los

altos volúmenes de producción requeridos, la baja calidad de los productos, los altos

precios y la falta de entrega a tiempo. Un directivo de Philips Consumer Electronics

mencionó que “México no cuenta con la infraestructura tecnológica entre sus

proveedores domésticos para apoyar el alto volumen de requerimientos para productos

líderes electrónicamente como los televisores y monitores para computadoras” (Carrillo,

2001). Contreras (2001) encontró que JVC requería de proveedores Just in Time y las

36 Datos de Koido, K. (2003), “La industria de televisores a color en la frontera de México con Estados Unidos: potencial y límites del desarrollo local”

84

empresas nacionales no podían lograrlo ni mantener los precios, con lo cual la

confianza y la palabra empeñada bajo código de conducta japonés se veía seriamente

afectada 37 . Un problema adicional son los acuerdos corporativos que se realizan en el

país de origen de la corporación trasnacional; las condiciones de precio, calidad y

entrega acordadas entre las corporaciones trasnacionales, conforman una seria barrera

de entrada de proveedores locales, ya que estos últimos no tienen la capacidad de

enfrentar dichos requerimientos.

En suma, el caso de la industria del televisor en la región fronteriza del norte de

México constituye un buen ejemplo de la nueva etapa de integración del espacio

económico regional en la dinámica de las industrias globalizadas, con su compleja

trama de oportunidades y limitaciones. El TLCAN propició la afluencia masiva de

inversión extranjera directa a la región en el marco del programa de maquiladoras y

fomentó procesos de integración vertical en la mayoría de las empresas de televisores.

Además estimuló el establecimiento de proveedores extranjeros a la región,

principalmente empresas asiáticas y estadounidenses, así como la incorporación de

algunos pequeños proveedores mexicanos. Todo ello ha impulsado la creación de

aglomeraciones industriales especializadas y ha permitido que se incremente en forma

moderada el volumen y el valor de los insumos nacionales.

Sin embargo se trata de un proceso de integración muy parcial y no ha

producido aun efectos notables en la capacidad empresarial local. Las filiales de las

corporaciones trasnacionales han mostrado ser un importante vehículo para la

modernización de la industria y el desarrollo de empresas en México. Sin embargo sus

propias estrategias de aprovisionamiento local, combinadas con las limitaciones de las

empresas mexicanas para cumplir con los estándares de este exigente mercado,

representan fuerte obstáculos para un desarrollo regional más equilibrado que involucre

a una mayor cantidad de empresas nacionales. Una participación más activa de los

propios actores locales y el fortalecimiento del entorno institucional parecen ser

condiciones indispensables para que este proceso se consolide.

37 Datos de Contreas, Oscar y Jorge Carrillo, (2001) “Comercio Electrónico e Integración regional. El caso de la Industria del Televisor en el Norte de México”

85

5.2. Cluster y Proveedores en Jalisco

El nombre del Silicon Valley (o Valle del Silicio, el principal componente de los

chips) fue adoptado como una estrategia gubernamental estadounidense en los años

ochenta. Silicon Valley, situado en California, es considerado el mejor modelo de

creación de riqueza de todos los tiempos, muchos países no han dudado en denominar

sus proyectos tecnológicos con el mismo nombre. Jalisco, ha conseguido sorprender al

mundo en el desarrollo de su industria electrónica, que bautizó hace años como el

Silicon Valley mexicano. En 1968 recibió la primera planta de semiconductores en

América Latina: Motorola. Ahora, el cluster electrónico jalisciense cuenta con ocho

compañías de las top 100 de la industria electrónica mundial como Flextronics,

Sanmina SCI y Solectron, además de centros de desarrollo de tecnología y diseño de

empresas como Hewlett Packard, IBM, Intel, ST Microelectronics y Siemens VDO.

Figura Nº 7

Ubicación del Estado de Jalisco en México

Fuente: Instrumentación del Programa de Competitividad de la Industria

Electrónica, Cámara Nacional de la Industria Electrónica de Telecomunicaciones e

Informática – CANIETI, (2004)

86

Al subsector de computación en Jalisco se le podría ubicar como un cluster

productivo con tendencia a conformar un cluster intersectorial, gracias a la participación

de agentes gubernamentales y privados, las empresas ahí establecidas mantienen

encadenamientos inter e intra firmas con tecnología de clase mundial tanto en

productos como procesos que han atraído a sus propios proveedores extranjeros, lo

que ha generado uno de los centros industriales de México, convirtiendo a Jalisco en

uno de los principales motores de crecimiento del sector exportador.

El conjunto de empresas de manufactura, maquiladoras y no maquiladoras,

proveedores de servicios han formado lo que ya se conoce como el cluster de

manufactura electrónica de Jalisco (CMEJ). Este conglomerado industrial tiene una

visión estratégica a largo plazo.

La electrónica en Jalisco incluye compañías nacionales y extranjeras que tienen

actividad desde el área de cómputo hasta la aeronáutica. Se producen desde

hardware, software y productos de electrónica como PC's y Laptops, servidores,

tarjetas madre, sistemas ABS, equipos médicos, software de prueba, etc. de tal forma

que el CMEJ está formado por entidades conocidas como las Specialized Suppliers

(SS), los Original Equipment Manufacturers, fabricantes de equipo original (OEM), por

ejemplo Siemens, Hewlett­Packard, Kodak; y los Contract Equipment Manufacturers,

fabricantes de equipo por contrato (CEM), como Solectron, Sanmina­SCI, Jabil Circuit,

Flextronics. Las SS's son los proveedores especializados y representan un

conglomerado de 380 compañías que nutren de insumos tanto a CEM's como OEM's.

La diferencia entre las OEM's y las CEM's es que las primeras subcontratan a las

segundas para que les ayude en el suministro de partes o productos en específico.

El desarrollo de este rubro industrial puede ser dividido en tres periodos:

Primero: Abarca desde la instalación de las primeras plantas en 1962, hasta

1983. Durante ese tiempo, el sector tiene un lento crecimiento en la instalación de

empresas, volumen de empleo y exportaciones. Dominan los ensambles rutinarios de

componentes electrónicos, la mayoría importados.

87

Segundo: De 1984 a 1999. En ese lapso experimenta uno de sus mayores

crecimientos, pues fluye la inversión extranjera de manera copiosa a Jalisco. Los

ingresos son inyectados, en su mayoría a la ampliación de plantas o a la creación de

nuevas empresas. El volumen de exportaciones y la creación de empleos aumentan de

forma considerable. Hay una evolución a un ensamble y manufactura que implica

mayor complejidad tecnológica y mejor capacitación de los trabajadores.

Tercero: Inicia en el 2000. El cluster ha sido afectado por la desaceleración de la

economía de Estados Unidos y por el cierre de empresas y / o traslado de algunas

operaciones a China o la India. Enfrenta el reto de transitar de la manufactura (que

seguirá realizándose) a los servicios generados por las tecnologías de información.

Para el año 2004, el cluster tecnológico de Jalisco, el más grande e importante

de México, está constituido por 13 OEM’s, 14 CEM’s, 26 centros de diseño (ver anexo)

y más de 380 proveedores especializados, divididos de la siguiente forma: 32

Plásticos, 37 Partes Metálicas, 12 Cables, Arneses y Conectores, 10 Re – Trabajos, 15

Componentes Electrónicos, 48 Distribuidores de Componentes, 33 Empaque y

embalaje, 17 Servicio de Logística, 15 Etiquetas e Impresiones, 20 Transporte, 6

Tarimas, 141 Servicios y 3 CD’s 38 .

Es evidente que la recuperación de las empresas del cluster, y lo que se observa

a través de los nuevos negocios y clientes, ha incrementado la utilización de la

capacidad instalada en la industria. Se han registrado nuevos proyectos que requieren

asignar más recursos para su ejecución; tal es el caso de los fabricantes de equipo

original (OEM’s) y de los subcontratistas de manufacturas (CEM’s / EMS’s) quienes

según la encuesta de coyuntura realizada por la Cadena Productiva de la Electrónica,

A.C. (CADELEC) y por el Sistema Estatal de Información Jalisco (SEIJAL) 2006 39 , se

han identificado un 84% de utilización de capacidad en operación para los primeros y

aproximadamente el 72% para el segundo caso.

38 Datos de estadísticas y análisis, cluster Jalisco, de la Cadena Productiva de la Electrónica, A.C. (CADELEC). Agosto, 2006 en http://www.cadelec.com.mx 39 Datos de Estudios Estratégicos, Encuesta de Coyuntura de la Industria Electrónica de Jalisco, de la Cadena Productiva de la Electrónica, A.C. (CADELEC). Agosto, 2006 en http://www.cadelec.com.mx

88

Para el caso de los proveedores especializados (SS’s) la situación muestra una

perspectiva diferente, la mayor competencia por parte de proveedores nacionales e

internacionales en la zona ha mermado la utilización de la capacidad instalada,

identificando que se encuentran operando aproximadamente al 54% de su capacidad.

Algunas de las causas mencionadas son las siguientes:

• Mayor competencia mundial.

• Negocios y proyectos en la zona no compran localmente.

• Maquinarias muy especializadas.

• Proyectos en proceso de aprobación.

Gráfico Nº 13

Porcentaje de la capacidad instalada habilitada que se encuentra

actualmente operando.

84.0% 71.7% 53.7%

0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%

Empresas fabricantes de equipo original

Subcontratistas de manufactura

Proveedores especializados

Fuente: Estudios Estratégicos, encuesta de coyuntura ­ industria electrónica de

Jalisco, CADELEC, Agosto, 2006, http:// www.cadelec.com.mx

89

A continuación se presenta una evaluación de las empresas proveedoras en

Jalisco llevada a cabo por la Cadena Productiva de la Electrónica, A.C. (CADELEC) 40 ,

el objetivo de las evaluaciones a empresas es identificar el potencial de aquellas áreas

dentro de la empresa que mediante un proceso de mejora que facilite su integración en

la cadena productiva, por ello el comité dirige sus esfuerzos a proveer asesoría a las

empresas proveedoras de la industria. A través de un proceso de evaluación,

calificación y emisión de recomendaciones con el objetivo de facilitar la implementación

de practicas y procedimientos de clase mundial incluidas certificaciones ISO 9000

versión 2000.

A través de esta metodología las empresas obtienen una calificación que los

compara y los posiciona frente a una de clase mundial basado en estándares de

Calidad internacionales. El proceso de mejora incluye la opción de re­evaluación de la

empresa con el fin de medir las mejoras después de la evaluación inicial.

Los criterios de evaluación son:

• No sistema: no se tiene un sistema ni se tienen planes para implantarlo o,

bien, se tiene un sistema pero la planeación, documentación y ejecución

requiere de mejora inmediata y sustancial.

• Deficiencia significativa: este punto de control se encuentra bien

planeado, sin embargo, la documentación es inadecuada o la ejecución

no se realiza de la manera prescrita por el manual.

• Requiere mejoramiento: la ejecución es adecuada, pero la documentación

no es suficiente para atender este punto de control. Además, la

planeación para el mejoramiento continuo es pobre. La planeación,

documentación y ejecución, incluso si llegan a ser efectivas, requieren

mejorar.

40 Datos de Desarrollo de Proveedores, Evaluación de las empresas de Jalisco, Cadena Productiva de la

Electrónica, A.C. (CADELEC), Agosto, 2006 en http://www.cadelec.com.mx

90

• Satisfactorio: la planeación, documentación y ejecución son adecuadas

para asegurar la calidad, precio y embarques, cumplen con los

requerimientos y es evidente un proceso de mejora continua en cada

punto de control.

• Sobresaliente: todos los elementos necesarios se incluyen en el sistema

de la empresa y todos los puntos de control exceden los requerimientos.

La ejecución y el mejoramiento continuo se llevan a cumplimiento al

extremo y continuamente presentan innovaciones.

De acuerdo al puntaje obtenido en la evaluación (calificación), se clasificará a la

empresa evaluada en las siguientes categorías:

0 – 250 La empresa no tiene implantado un sistema de calidad.

251 – 500 La empresa ha implantado un Sistema de Calidad, pero éste presenta

deficiencias significativas.

501– 700 El sistema de calidad implantado por la empresa presenta

algunas deficiencias. Requiere mejoras.

701 – 850 El sistema de calidad implantado es satisfactorio.

Mas de 851 La empresa cuenta con un sistema de calidad de clase mundial.

Con dichos cuestionarios se pretende generar un proceso de mejora continua y

documentar experiencias exitosas de desarrollo de proveedores que puedan ser

consultadas en el futuro por otras empresas. Los resultados fueron: 2 empresas no

tienen implementado un sistema de calidad, 29 empresas tienen sistema de calidad

pero cuentan con deficiencias significativas, 47 empresas tienen sistema de calidad

pero requieren algunas mejoras, 20 empresas su sistema es satisfactorio y 1empresa

de clase mundial (ver anexo).

91

Jalisco pareciera haberse convertido en un paradigma del crecimiento

económico fundamentado en la constitución de agrupaciones industriales que han

logrado consolidar el desarrollo local. Es la industria de mayor índice de generación de

empleos. Se prevé siga siendo un amplio campo de oportunidad para el desarrollo del

Estado.

Ya que la industria electrónica opera en un mercado altamente globalizado y

cada vez más especializado, las empresas deben competir fuertemente a fin de

encontrar los medios que les permitan satisfacer las necesidades de los cada vez más

exigentes clientes.

Por su parte, las estrategias de las empresas líderes en la fabricación de

productos electrónicos han incluido, como componentes fundamentales, la búsqueda

de costos más bajos, tanto en diseño de procesos de manufactura como en logística,

además de elevados niveles de inversión en investigación y desarrollo tecnológico. A

través de estas estrategias las empresas han buscado aprovechar las ventajas de

competitividad que cada país ofrece alrededor del mundo.

5.3. Desarrollo de cadenas de proveeduría

La experiencia de los países exitosos en el desarrollo de la industria

electrónica, muestra que la viabilidad en el largo plazo se basa en forma

importante en la existencia de una masa crítica de empresas proveedoras

altamente competitivas alrededor de las plantas ensambladoras.

En forma complementaria, las operaciones de estas empresas deben

tener acceso a la importación en términos competitivos de insumos, partes y

componentes de aquellos países de dónde sea posible obtener las mejores

condiciones.

El desarrollo de la cadena de suministro de la industria electrónica en México no

responde al simple hecho de sustituir importaciones de manera obligatoria, sino a

92

la necesidad que tiene el país de contar con proveedores nacionales que produzcan

insumos, partes y componentes con precios, calidad y plazos de entrega

competitivos.

De esta forma, resulta indispensable que la integración de la cadena

productiva se realice de común acuerdo entre ensambladores y proveedores locales, a

efecto de mantener siempre la competitividad a lo largo de la cadena.

En conclusión se han desarrollado en Baja California y Jalisco, los clusters, de la

industria electrónica mexicana con poca participación de empresas proveedoras de

capital nacional. La gran mayoría de los proveedores establecidos en México son

empresas multinacionales y hay una muy fuerte dependencia de componentes e

insumos importados. La barrera de entrada de proveedores locales son: la falta de

capacidad para atender los altos volúmenes de producción requeridos, la baja calidad

de los productos, los altos precios y la falta de entrega a tiempo, productividad y

tecnología. Esta situación confirma el débil desarrollo de este determinante del

diamante.

93

Conclusiones

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas

1. De una forma indirecta el gobierno mexicano ha cumplido un rol muy importante

en la evolución de la industria electrónica en México, a través de sus políticas de apoyo

a la industria, para fortalecer su competitividad, llevando a cabo un proceso profundo

de liberalización arancelaria como el programa maquila, el ingreso al GATT (1986),

TLCAN (1994) y en la actualidad el IMMEX. Este apoyo del gobierno es favorable al

desarrollo del diamante de la industria electrónica.

2. Los gobiernos de los estados de Baja California y Jalisco, las cámaras

empresariales y otras organizaciones privadas que interactúan con las empresas o que

regulan sus actividades influyen favorablemente en la competencia de la industria

electrónica.

3. La buena regulación estatal promovió la llegada de los principales estandartes

globales de la industria electrónica, bajo la figura de manufactureros de equipo original

(OEMs) y manufactureros por contrato (CMs) que han establecido subsidiarias en

México. Estas empresas multinacionales son un polo de atracción de proveedores y de

otros estandartes globales y en menor medida de las casas de diseño.

4. Los distintos segmentos de la industria electrónica son mercados oligopólicos y

en muchos de ellos existe una relativa baja diferenciación de productos. Por eso se

trata de mercados sumamente competidos donde precio, calidad, innovación y entrega

son centrales. La fuerte competencia, aunada al vertiginoso cambio tecnológico,

obligan a las empresas a llevar adelante buenas estrategias para mantener la industria

electrónica mexicana competitiva como: reducción de costos, proliferación de alianzas

estratégicas, y rápida velocidad de respuesta.

5. La inversión extranjera es un factor necesario, porque es un motor que permite

asimilar más rápidamente las habilidades tecnológicas y técnicas gerenciales, e

94

impulsa la economía. Las empresas con inversión extranjera directa dominan

ampliamente la industria electrónica en México. El acceso a financiamiento es

insuficiente. Las empresas nacionales son las que más recienten esta debilidad, ya que

a diferencia de las empresas multinacionales, no cuentan con una casa matriz o bastos

recursos y tampoco tienen fácil acceso a fuentes extranjeras de financiamiento.

Condiciones de demanda

6. En la industria electrónica el 93% de la producción nacional se exporta directa o

indirectamente. Estas a su vez, se dirigen casi exclusivamente a los Estados Unidos

(en 2003 el 94.0% de las exportaciones), siendo los productos principales televisores

(Baja California) y equipo de cómputo (Jalisco). El mercado norteamericano está

constituido por compradores exigentes y entendidos, por lo cual cumple con las

exigencias de la condición de demanda del diamante.

7. Una gran mayoría de la industria electrónica de México compite directamente

con las industrias de países como China, Filipinas, Malasia y Tailandia, donde se

realizan actividades con características productivas y tecnológicas similares. No es el

caso de las industrias de Corea, Singapur y Taiwán, países que han transitado

exitosamente hacia actividades de mayor valor agregado como son diseño y desarrollo

de productos y logística. Al crecer estos países su participación en el mercado

electrónico mundial desplaza a la industria electrónica mexicana perdiendo posición

competitiva.

Condiciones de factores de producción

8. La vinculación de las universidades, centros de educación superior técnica y

centros de investigación con las empresas está concentrada fuertemente en

actividades relacionadas con la enseñanza (prácticas profesionales, capacitación y

entrenamiento) y hay poco relacionado con investigación. Estas instituciones

educacionales reaccionan ante los cambios que hay en la industria, en lugar de

anticiparse a ellos y así poder formar a tiempo los profesionistas que demanda la

industria, siendo necesario incrementar la oferta de mano de obra especializada.

95

9. Las empresas de los Estados de Jalisco y Baja California han venido

desarrollando capacidades intermedias y avanzadas de tecnología de procesos y

organización de la producción. Esto se traduce en alta calidad de los productos,

habilidades para mejorar la eficiencia de los procesos de producción rápidamente y alta

flexibilidad, entre otras. Sin embargo existe gran cantidad de empresas que han

desarrollado pocas capacidades tecnológicas de productos, principalmente en Baja

California. Las principales fuentes de tecnología en ambas regiones son los

proveedores de equipo y/o insumos, reclutamiento de personal calificado y los clientes.

10. En México a pesar del avance que ha tenido la infraestructura, se presenta aún

insuficiencias y rezagos.

Sectores conexos y auxiliares

11. Se han desarrollado en Baja California y Jalisco, los clusters, de la industria

electrónica mexicana con poca participación de empresas proveedoras de capital

nacional. La gran mayoría de los proveedores establecidos en México son empresas

multinacionales que han sido atraídas por estandartes globales o proveedores líderes.

Además hay una muy fuerte dependencia de componentes e insumos importados, lo

que se traduce en una balanza comercial deficitaria de la industria y en bajo valor

agregado nacional. La barrera de entrada de proveedores locales son: la falta de

capacidad para atender los altos volúmenes de producción requeridos, la baja calidad

de los productos, los altos precios y la falta de entrega a tiempo, productividad y

tecnología. Esta situación confirma el débil desarrollo de este determinante del

diamante.

96

Recomendaciones

1. Ofrecer mayor valor agregado tecnológico. Las iniciativas a implementar en las

empresas son: identificar mejoras increméntales del producto que se pueden dar a raíz

del esfuerzo constante por reducir costos gracias a procesos más eficientes o mejoras

increméntales en equipo y maquinaria.

2. Fortalecer la formación de recursos humanos con una estrategia de liderazgo.

Las iniciativas a implementar en el sector educativo son: crear mecanismos para la

actualización de los planes de estudios, trabajar con anticipación para ofrecer los

recursos humanos que se necesitan en cercana colaboración con el sector empresarial.

3. Fortalecer la investigación aplicada en centros de investigación y centros de

educación superior (mejorar la capacidad de innovación y aumentar el número de

patentes de origen mexicano). Para ello es necesario apoyar el surgimiento de centros

de investigación aplicada dentro de universidades o de manera independiente, debido a

la demanda actual de la industria electrónica en México de que éstos den un mayor

enfoque a proyectos de investigación aplicada con uso comercial y de corto plazo.

4. Atraer nuevas inversiones orientadas a actividades de mayor valor agregado. Se

requieren acciones conjuntas del gobierno federal y los gobiernos de los estados para

crear las condiciones propicias sobre la base de los recursos humanos especializados

y las capacidades tecnológicas existente en México, y no sólo como centro de

manufactura y ensamble de bajo costo relativo o como punto de entrada al mercado de

los Estados Unidos.

5. Se requiere de una activa y continua participación del gobierno en las siguientes

áreas:

5.1. Incrementar los recursos y la calidad de la infraestructura como ser

nuevas inversiones en carreteras, puertos, aduanas y telecomunicaciones que

97

incrementen la velocidad de recepción y envío de componentes y bienes finales, y

reduzcan los costos de transporte.

5.2. Creación de programas y fondos específicos para el desarrollo de la

industria que atiendan necesidades específicas de la misma.

98

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World Trade Organisation, WTO, Agosto, 2006, International Trade Statistics,

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101

Anexos

Anexos del Capítulo II

1. Acuerdos comerciales en vigor en distintos países

Fuente: La estrategia de Negociaciones Comerciales Internacionales, Subsecretaría de

Negociaciones Comerciales Internacionales, Secretaría de Economía. 2006

2. Número de empresas por estado

Estado Principales

ciudades

Número de

empresas

registradas

Porcentaje

Baja

California

Tijuana y

Mexicali 223 30.9%

Chihuahua Ciudad Juárez

y Chihuahua 139 19.2%

Tamaulipas Reynosa y

Matamoros 86 11.9%

Jalisco

Zona

Metropolitana

de Guadalajara

58 8.0%

Sonora Nogales y

Hermosillo 50 6.9%

102

Distrito

Federal y

Estado de

México

Zona

Metropolitana

y Toluca

47 6.5%

Nuevo León Monterrey 45 6.2%

Querétaro Querétaro 30 4.1%

Otros 45 6.2%

Fuente: Dirección de Industrias Eléctrica y Electrónica, Secretaría de Economía (2005)

3. Principales agrupamientos geográficos de la industria electrónica en

México por especialización sectorial

Fuente: Programa para la Competitividad de la Industria Electrónica y de Alta Tecnología, Secretaría de Economía (2003)

103

4. Principales empresas por entidad federativa

Estado

Equipo de

cómputo y sus

componentes

Equipo de

telecomuni –

caciones

Electrónica

de consumo

Otros segmentos o

empresas en

diversos segmentos

Baja California LG Electronics

(Monitores)

Sony,

Panasonic,

Hitachi,

Mitsubishi,

JVC,

Samsung,

Sharp,

Sanyo,

Daewoo,

Thomson,

Pioneer,

Bose, Fender

Rectificadores

Internacionales,

Kyocera, Lowrance,

Skyworks, Comair,

Rotron

Chihuahua Acer, Tatung,

Epson

Motorota,

Scientific

Atlanta, ADC

LG

Electronics,

Deltronics,

Sony

Jabil, Sanmina ­ SCI,

Kyocera, Solectron,

Honeywell, Plexos,

Flextronics

Tamaulipas Keytronics,

Seagate Nokia

Celestica, Delphi,

Jabil, Matsushita

Jalisco IBM, HP, Intel Motorota,

Alcatel

Siemens, Flextronics,

Sanmina ­ SCI, Jabil,

Universsal, Scientif ic,

Vogt, Pemstar

Sonora Dell Computer

Acatel,

Ericsson,

Marconi

Panasonic,

Phil ips,

Olympia

Distrito Federal

y Estado de

México

Pioneer,

Radson,

Panasonic

Tyco Electronics,

Benchmark, Siemens

Nuevo León Clarion

Celestica, GE

Sistemas Médicos,

Sanmina ­ SCI,

Elcoteq, Invensys

Querétaro Celestica, GE

Sistemas Médicos,

104

Daewoo,

Black&Decker,

Siemens

Fuente: Instrumentación del Programa de Competitividad de la Industria Electrónica, Cámara

Nacional de la Industria Electrónica de Telecomunicaciones e Informática – CANIETI, (2004)

5. Principales manufactureros por contrato en el mundo y en México

Posición Empresa Origen

Ingresos

globales en

2003

(mil lones de

dólares)

Ubicación de plantas

en México

1 Flextronics Singapur 13,821.8 Chihuahua y Jalisco

2 Solectron Estados

Unidos 11,143.8 Chihuahua y Jalisco

3 Sanmina – SCI Estados

Unidos 10,794.8

Chihuahua, Jalisco y

Nuevo León

4 Celestica Canadá 6,735.3

Nuevo León,

Tamaulipas y

Querétaro

5 Jabil Circuit Estados

Unidos 5,170.2

Chihuahua, Jalisco y

Tamaulipas

6 Elcoteq Finlandia 2,807.3 Nuevo León

7 Venture Singapur 1,861.2 No tiene plantas en

México

8 Benchmark

Electronics

Estados

Unidos 1,839.8 Jalisco

9

Universal

Scientific

Industrial

Taiwán 1,200.8 Jalisco

10 Plexos Estados

Unidos 841.0 Chihuahua

11 Manufacturers

Services Limited

Estados

Unidos 825.9

No tiene plantas en

México

12 Finmek Italia 753.1 No tiene plantas en

México

105

13 Viasystems Group Estados

Unidos 751.5

No tiene plantas en

México

14 Pemstar Estados

Unidos 650.2 Jalisco

15 Vogt Electronic Alemania 620.1 Jalisco

Fuente: Instrumentación del Programa de Competitividad de la Industria Electrónica, Cámara

Nacional de la Industria Electrónica de Telecomunicaciones e Informática – CANIETI, (2004)

6. Evolución de la inversión extranjera directa por segmento en la industria

electrónica (Millones de dólares)

0.0

500.0

1,000.0

1,500.0

2,000.0

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Telecomunicaciones Consumo Cómputo Otros

Fuente: Dirección General de Inversiones Extranjeras, Secretaria de Economía (2005)

106

7. Principales empresas de capital extranjero de la industria electrónica por

país de origen y segmento

Cómputo Telecomunicaciones Consumo

Otros

diversos

segmentos

Estados

Unidos

HP, IBM, GTE,

Intel, Dell, Sun

Microsystems,

Lexmark

Motorota, Alestra, Avantel

Jabil, GE,

Molex,

Sanmina ­

SCI,

Solectron,

Xerox,

Rockwell,

Pemstar,

Texas

Instruments,

Tyco, ADC

Europa Alcatel, Nokia, Ericsson Thomson,

Philips

Siemens,

Braun, BI,

Technologies,

Vogt, volex,

Sylvania,

Elcoteq

Japón NEC

Sony, Sanyo,

Panasonic,

Mitsubishi,

JVC, Hitachi,

Sharp,

Toshiba

Kyocera,

Asahi,

Murata,

Aromat,

Fanuc,

Reobotics

Corea del

Sur

Samsung,

Daewoo, LG Sehean

Otros Asia Hacer, Tatung,

Mag Technology Delta

Flextronics,

BenQ,

Skyworks

Fuente: Instrumentación del Programa de Competitividad de la Industria Electrónica, Cámara

Nacional de la Industria Electrónica de Telecomunicaciones e Informática – CANIETI, (2004)

107

Anexos del Capítulo IV

8. Capacidades tecnológicas en la industria electrónica

Tipo ­

Nivel Proceso y organización de la producción Producto

Básico Subensamble y ensamble de componentes y

bienes finales Réplica de diseños y especificaciones fijas

Cambios menores a la tecnología de proceso

para adaptarla a las condiciones locales

Adaptaciones menores a la tecnología de

producto motivadas por necesidades de

mercado

Mantenimiento de equipo y maquinaria Controles rutinarios de calidad para cumplir

con estándares y especificaciones

Control y planeación de la producción

Mejoras en eficiencia provenientes de

experiencia en tareas existentes

Intermedio Manufactura de componentes

Departamento de diseño de producto (diseño

para manufactura)

Mejoras en distribución de la planta Desarrollo de prototipos

Obtención de certificaciones internacionales Mejora de calidad de productos

Implementación de sistemas modernos de

organización de la producción

Automatización de procesos

Producción flexible y que demanda múltiples

habilidades

Selección de tecnología (bienes de capital)

Relaciones con proveedores de bienes de

capital

Avanzado Manufactura con diseño propio Desarrollo de productos nuevos

Mejoras sustantivas a maquinaria y equipo I+D para nuevas generaciones de productos

Desarrollo de procesos

Desarrollo de software para procesos

Innovaciones radicales en organización

Desarrollo interno de equipo

Fuente: Centro de Estudios de Competitividad del ITAM (2005)

108

9. Universo de empresas identificadas en Jalisco Y Baja California.

Jalisco

Manufactureros de equipo

original 14 México 20

Manufactureros por

contrato 11

Estados

Unidos 14

Proveedores 5 Europa 6

Casas de diseño 14 Asia 4

Total: 44 empresas

Baja California

Manufactureros de equipo

original 22 México 29

Manufactureros por

contrato 3

Estados

Unidos 108

Proveedores 159 Europa 4

Casas de diseño 3 Asia 46

Total: 187 empresas

Fuente: Centro de Estudios de Competitividad del ITAM (2005)

10. Empresas entrevistadas en Jalisco y Baja California

Jalisco Manufactureros de equipo original 11 México 15

Manufactureros por contrato 10 Estados Unidos 12

Proveedores 4 Europa 6 Casas de diseño 11 Asia 3

Total: 36 empresas Baja California

Manufactureros de equipo original 16 México 12

Manufactureros por contrato 1 Estados Unidos 12

Proveedores 25 Europa 3 Casas de diseño 2 Asia 17

Total: 44 empresas

Fuente: Centro de Estudios de Competitividad del ITAM (2005)

109

11. Empleo total y tamaño medio de planta

Jalisco Baja

California

Empleo total en

empresas

entrevistadas

26,993 40,021

Tamaño medio de

planta región 750 910

Tamaño medio de

planta multinacionales 1,183 1,174

Tamaño medio de

plantas nacionales 65 205

Fuente: Centro de Estudios de Competitividad del ITAM (2005)

12. Tiempos de traslado de mercancías entre países

Fuente: Oficina de la Presidencia para las Políticas Públicas (2003). Lineamientos para

fortalecer la posición competitiva de México

Anexos del Capítulo V

13. OEM’s en Jalisco

CEM's/EMS’s Internacionales

CEM´s/EMS´s

Nacionales

SOLECTRON LOGAN MEX

SANMINA­SCI SERIIE

110

FLEXTRONICS EEJ

JABIL CIRCUIT RESSER

USI

BENCHMARK

TELECT

MEXIKOR

VOGT ELECTRONICS

FOXCONN

YAMAVER

Fuente: Estadísticas y Análisis, Cluster Jalisco, Cadena Productiva de la Electrónica, A.C.

(CADELEC), Agosto, 2006, http://www.cadelec.com.mx

14. CEM’s en Jalisco

OEM’s Internacionales OEM´s Nacionales

IBM RESSER

HP ATR

SIEMENS VDO INDUSTRIAS IDEAR

HITACHI GLOBAL STORAGE PEGASUS CONTROL

TECHNOLOGIES

KODAK

TECHNICOLOR

BDT

INTEL

Fuente: Estadísticas y Análisis, Cluster Jalisco, Cadena Productiva de la Electrónica, A.C.

(CADELEC), Agosto, 2006, http://www.cadelec.com.mx

15. Centros de diseño locales en Jalisco

• ADIT, Diseño de Software y Electrónica.

• ASCI, Pruebas de Software y Hardware

• ATR, Diseño de Hardware y Software.

• Centro de Diseño Electronico y Digital

• CTS / CINVESTAV, Diseño de IC´s, PCB´s.

• Competitive Global, Diseño Mecánico.

111

• DDTECH, Diseño de Electrónica y Firmware.

• ARTECHE Medición y Tecnología, Equipo Electrico.

• DSPr Design Master, Diseño Electrónico.

• GOLLET, Diseño de PCB´s y electrónica.

• Industrias Idear, Diseño de Hardware y Software

• INSOL, Diseño y Desarrollo de Sistemas.

• MEXIKOR, Diseño de PCB´s y electrónica

• MIXBAAL, Diseño IC´s y Electrónica

• PEGASUS CONTROL, Equipos de Medición (Diseño Electronico y mecánico).

• RESSER, Diseño de Hardware y Software.

• SERIIE, Diseño de PCB´s y Electrónica

• Soluciones Tecnológicas, Diseño y Desarrollo de Sistemas de Automatización

• SF Electronics, Aplicaciones electrónicas, smart cards.

Fuente: Estadísticas y Análisis, Cluster Jalisco, Cadena Productiva de la Electrónica, A.C.

(CADELEC) Agosto, 2006, http://www.cadelec.com.mx

16. Centros de diseño internacionales en Jalisco

• GLOBAL VANTAGE, Diseño Mecánico, Aeroespacial y Software Embebido.

• INTEL GDC, Diseño de IC´s.

• FREESCALE, Aplicaciones de Electrónica y Diseño de IC’s

• IBM, Software.

• SIEMENS VDO, Diseño de Hardware y Software.

• CADINMEX, Diseño Mecánico.

• A2E, Aplicaciones Electrónicas,

Y más de 150 empresas de Software en la región.

Fuente: Estadísticas y Análisis, Cluster Jalisco, Cadena Productiva de la Electrónica, A.C.

(CADELEC), Agosto, 2006, http://www.cadelec.com.mx

112

17. Evaluación de empresas proveedoras de Jalisco

# Empresas Año Commodity Giro Cali ficación

1 GPI 1998 Servicios

Servicio de

Diseño de

Hardware y

Software 572,64

2

PACKAGING

STORE 1999 Empaques

Fabricante de

cajas especiales

y tarimas de

madera 573,17

3

MICROEMPAQUES

DE OCCIDENTE 1999 Empaques

Fabricante de

empaque de

carton

corrugado 371,78

4 MEXIKOR 1999 CEM's

Ensamble de

tarjetas

electronicas 585,56

5 FRAGAMEX 1999 Empaques

Fabricante de

empaque

termoformado 554,80

6 TECH GROUP 1999 Plásticos

Inyeccion de

plastico 599,13

7 BERMO MEXICO 2000 Metalicos

Estampado de

piezas metalicas 690,51

8

AISLANTES Y

EMPAQUES 2000 Empaques

Empaque de

poliuretano 620,20

9

ANTIESTATICA DE

MEXICO 2000 Empaques

Empaque

antiestatico 568,84

10 INTERPLEXICO 2000 Metalicos

Estampado de

piezas metalicas 694,51

11 FLEXO PRINT. 2000 Impresos

Fabricante de

etiquetas 642,32

12 PEOSA 2000 Empaques

Fabricante de

empaque

plegadizo y

corrugado 507,15

13

GALVANIZADORA

DE OCCIDENTE 2000 Metalicos

Recubrimiento

de partes

metalicas 595,81

14

CORRUGADO

ELVIRA 2000 Empaques

Fabricante de

empaque de

carton

corrugado 488,32

15 CIMME 2000 Servicios

Servicios de

consultorias y

retrabados 539,57

16

MAQUILADORA

GRAFICA

MEXICANA 2001 Impresos

Fabricante de

etiquetas e

impresión en

offset 577,00

113

17

TREND

TECHNOLOGIES

SUR 2001 Metalicos

Estampado de

piezas metalicas 751,38

18 UNITOOL 2001 Metalicos

Maquinados de

partes metalicas 458,99

19

TALLERES

MENDOZA 2001 Metalicos

Fabricante de

moldes de

inyeccion de

plastico 329,74

20 AVANTEX 2001 Servicios

Retrabajos en

general para la

Industria

electronica 329,50

21 MIASA 2001 Metalicos

Partes

troqueladas

metalicas 363,36

22 DEMSA 2001 Metalicos

Estampado de

piezas metalicas 522,87

23 INDUSTRIAS LIOR 2001 Metalicos

Recubrimiento

de partes

metalicas 619,34

24 QUEST 2001 Servicios

Desarrollo de

Alarmas y

sistemas

electronicos de

control 576,49

25

ALUMINIUM &

ZINC DIE CASTING 2001 Metalicos

Inyeccion de

Aluminio y Zinc 497,95

26 ELECTRI­CORD 2001

Cables y

Arneses

Ensamble de

cables y arneses 661,77

27

FLECK DE

MEXICO 2001 Plásticos

Inyeccion de

plastico 530,05

28 AOD 2001 CD's

Fabricante de

CD's 609,93

29

INLAND

CORRUGADOS 2001 Empaques

Fabricante de

empaque

corrugado 752,16

30

COMPETITIVE

GLOBAL DE

MEXICO 2001 Metalicos

Maquinados de

partes metalicas 632,62

31 MTI 2001 CEM's

Ensamble de

tarjetas

electronicas 661,01

32 GRUPO GOLLET 2002

Cables y

Arneses

Ensamble de

cables y arneses 441,28

33 SALESLINK 2002 Servicios

Servicio de

logistica VMI y

Kiting 649,95

34 SERIIE 2002

Cables y

Arneses

Ensamble de

cables y arneses

y tarjetas

electronicas 591,15

114

35 SORIANO 2002 Metalicos

Recubrimiento

de partes

metalicas 415,08

36 COLOR CUATRO 2002 Impresos

Impresión en

offset 595,60

37 CABLETON 2002

Cables y

Arneses

Ensamble de

cables y arneses 457,62

38

MAQUILADORA

GRAFICA

MEXICANA

(REEVALUACIÓN) 2002 Impresos

Fabricante de

etiquetas e

impresión en

offset 729,83

39 YAMAVER 2002 Plásticos

Inyeccion de

plastico 762,51

40

MEXIKOR

(REEVALUACIÓN) 2002 CEM's

Ensamble de

tarjetas

electronicas 701,45

41

INTERPLEXICO

(REEVALUACIÓN) 2002 Metalicos

Estampado de

piezas metalicas 707,43

42

FRAGAMEX

(REEVALUACIÓN) 2002 Empaques

Fabricante de

empaque

termoformado 703,16

43

ENSAMBLES

ELECTRONICOS

DE JALISCO 2002 Servicios

Retrabajos en

general para la

Industria

electronica 498,90

44 TEGRAFIK 2002 Impresos

Impresión en

offset 728,65

45 UREBLOCK 2002 Empaques

Empaque de

poliuretano 828,21

46 AVANTEX 2002 Servicios

Retrabajos en

general para la

Industria

electronica 466,41

47

DEMSA

(REEVALUACIÓN) 2002 Metalicos

Estampado de

piezas metalicas 641,93

48 NN ARTE 2002 Plásticos

Inyeccion de

Plastico 637,91

49 MODUS MEDIA 2003 Servicios

Servicio de

logistica VMI 819,23

50

INGENIERIA

INDUSTRIAL 2003 Metalicos

Maquinados de

partes metalicas 461,97

51

CENTRO

EJECUTIVO DE

OCCIDENTE 2003 Empaques

Fabricante de

empaque

termoformado 432,00

52 FIBERO 2003

Cables y

Arneses

Ensamble de

cables y

arneses 595,21

53 MULTEK 2003 PCB's

Fabricante de

PCB's 805,25

54 HI­P 2003 Plásticos

Inyeccion de

plastico 595,56

115

55 MEXSER 2003 Servicios

Grabado de

software en

memorias 501,43

56 KN 2003 Servicios

Servicio de

logistica VMI 736,11

57 EMPAQUES DIGA 2003 Empaques

Fabricante de

empaque de

carton

corrugado 619,77

58 MAQIM 2003 Metalicos

Maquinados de

partes metalicas 415,88

59 MAQUISER 2003 Metalicos

Maquinados de

partes metalicas 527,70

60 PODER DIGITAL 2003

Cables y

Arneses

Ensamble de

cables y arneses

y tarjetas

electronicas 514,54

61

POLYTIPO DE

OCCIDENTE 2003 Impresos

Impresión en

offset 442,96

62 BANTA 2003 Servicios

Servicio integral

de empaque 716,60

63

UREBLOCK

(REEVALUACIÓN) 2003 Empaques

Empaque de

poliuretano 897,42

64

ELECTRI­CORD

(REEVALUACIÓN) 2003

Cables y

Arneses

Ensamble de

cables y arneses 680,41

65 ROSTI 2003 Plásticos

Inyeccion de

plastico 756,01

66 FUYU 2003 Plásticos

Inyeccion de

Plastico 643.36

67

APRO

CONSULTORIA 2004 Servicios

Outsourcing de

Recursos

Humanos 628.55

68 TRIQUEST 2004 Plásticos

Inyeccion de

plastico y

ensamble de

cables y arneses 757.45

69 CCT DE MEXICO 2004

Cables y

Arneses

Ensamble de

cables y arneses 451.77

70

GRUPO GOLLET

(REEVALUACIÓN) 2004

Cables y

Arneses

Ensamble de

cables y arneses 587.78

71

INLAND

CORRUGADOS

(REEVALUACIÓN) 2004 Empaques

Fabricante de

empaque de

carton

corrugado 798.17

72 INPOSA 2004 Empaques

Fabricante de

bolsas de

poliestireno 386.61

73

SOLUCIONES

TECNOLOGICAS 2004 Servicios

Desarrollo de

proyectos que

incluye:

Hardware y 402.93

116

Software

74

MC PROCESOS

PAPEL Y CARTON 2004 Empaques

Fabricante de

tubo de carton y

esquineros 188.88

75

TEGRAFIK

(REEVALUACIÓN) 2004 Impresos

Impresión en

offset 732.47

76 AVANCASUAL 2004 Servicios Confeccion textil 327.58

77

EEJ

(REEVALUACIÓN) 2004 Servicios

Retrabajos en

general para la

Industria

electronica 535,36

78

ETIQUETAS

ELECTRONICAS 2004 Impresos

Fabricante de

etiquetas 651.39

79 CARTOGRAPHIC 2005 Empaques

Fabricante de

empaque

plegadizo y

corrugado 463.92

80

ESD

INTERNATIONAL 2004 Empaques

Diseño de

empaque y

fabricante de

empaque de

corrugado 694.41

81

PACKAGE

SYSTEM 2005 Impresos

Fabricante de

etiquetas 413.09

82 SYMPE 2004 Servicios

Automatización,

Pallets y

Mixtures 359.54

83

CAJAS DE

TRIPLAY 2005 Empaques

Cajas y tarimas

de Madera,

Empaque

Corrugado 490.89

84 INDUSTRIAS SM 2005 Metalicos

Inyección de

Aluminio y

Zamac 249.1

85

PROVEEDORA DE

CAJAS DE

CARTON 2005 Empaques

empaque de

Carton

corrugado 563.25

86 MEXSER 2005 Servicios

Programación

de Memorias 564.65

87

MEXICO

SCIENTIFIC 2005

Cables y

arneses

Ensamble de

tarjetas

electrónicas ,

cables y arneses 573.99

88

Empaques Diga

AFP 2005 Empaques

Servicio de

empaque

integral 537.37

89 MEXIKOR 2005 CEM´s

Ensamble de

tarjetas

electrónicas y

diseño 715.35

117

90 COSEA 2005 Servicios

Outsourcing de

Recursos

Humanos 630.9

91 AZANZA 2005 Servicios

Outsourcing de

Recursos

Humanos 684.05

92 SPYGA 2005 Servicios

Outsourcing de

recursos

humanos 335.79

93

INFINITE

SOLUTIONS 2006 Servicios

Servicio de

diseño y

desarrollo 460.63

94 GONTEJ 2006 Plásticos

Inyección de

plásticos y

recubrimiento

metálico en

partes plasticas 421.29

95

GRUPO INLAND

(Reevaluacion) 2006 Empaques

Empaque de

cartón

corrugado 810.28

96 ESCARH 2006 Servicios

Outsourcing de

Recursos

Humanos 449.53

97

GALVANIZADORA

DE OCCIDENTE 2006 Metalicos

Galvanizado de

partes metálicas 576.62

98 NOMMO TECH 2006 Servicios

Servicios de

empaque y

comercializadora 453.39

99

ETIQUETAS

ELECTRONICAS

DEOCCIDENTE

(Reevaluación) 2006 Empaques

Fabricante de

etiquetas 790.59

Fuente: Desarrollo de Proveedores, Evaluación de las empresas, Cadena Productiva de la Electrónica, A.C. (CADELEC) Agosto, 2006, http://www.cadelec.com.mx