Organ for Norsk Sykepleierforbunds Landsgruppe av Sykepleieledere

NR. 3/4-2005 • ISSN 0807-7002

God Jul og Godt Nyttår!

Organ for Norsk Sykepleierforbunds Landsgruppe av Sykepleieledere

NR. 3/4-2005 • ISSN 0807-7002

L e d e r e n h a r o r d e t

ANSVARLIG UTGIVER:Styret i NSF´s Landsgruppeav Sykepleieledere

REDAKTØRKarl Henrik NygaardTlf.: 55 94 09 64E-post:karlhenrik.nygaard@c2i.netHjemmeside: www.ordtekst.no

LAYOUT OG PRODUKSJON:Designtrykkeriet ASPostboks 3171 Årstad, 5829 BergenTlf.: 55 20 77 88 Faks: 55 20 77 89E-post: firma@designtrykkeriet.noISDN: 55 29 61 00

ANNONSER:Karl Henrik NygaardTlf.: 55 94 09 64E-post: karlhenrik.nygaard@c2i.netHjemmeside: www.ordtekst.noForsidebilde er tatt av

Karl Henrik Nygaard

Nærmere 400 sykepleiere medlederansvar vil i 2006 få påfyllog bli utfordret til å videreutvi-kle sitt lederskap gjennom femregionale temadager. Målet erat de gjennom økt kunnskap,inspirasjon og videreutviklingav nettverk, blir styrket i møtetmed utfordringene i helsetje-nesten.

Utvikling av ledelsestrategi,utgivelse av hefte om ledelse ihelsetjenesten, initiering avenkeltprosjekter rettet motledere og etablering av nett-verksgrupper, er viktige tiltak.

Vi er svært tilfreds med valgetav Stiftelsen GRUK (gruppe forkvalitetsutvikling i sosial oghelsetjenesten) som samarbeids-

Fokus på ledelse.

God på fag og ledelse

Satsingen i organisasjonen vår på profesjonell ledelsehar fokus både på fag og ledelse. I dette dobbeltnummeretgir vi en fyldig dekning av ledersatsingen.

partner og faglig ansvarlig. Detborger for høy faglig kvalitet.Landsgruppen skal bidra somreferansegruppe for innholdeti ledersamlingene, og væredeltagere underveis.

Vi søker å etablere en frikjøps-ordning for en av våre styre-medlemmer slik at vi aktivt kanbenytte denne anledningen til åbygge nettverk. For det er nett-verk ledere ønsker og har behovfor. Ut fra symbolikken at syke-pleieledere er hjertet i helse-tjenesten, skal vi sammen søkeå bygge nettverk for lederesom er sykepleiere og har sintilknytning til NorskSykepleierforbund.

Samtidig fortsetter vi sam-arbeidet med Fagpolitiskavdeling for å fylle ledelses-strategien med flere tiltak.

Vi ønsker å skape inspirasjon,motivasjon, klokskap ogengasjement basert på godeog varige nettverk.

Vi er stolt av det tidsskriftetdu nå har mottatt. Det ble etdobbeltnummer denne gangen.Neste år satser vi igjen på fireutgivelser. Vi får mange positivetilbakemeldinger og innspill påhvordan tidsskriftet kan blienda bedre. Vårt ønske er atvi kan nå enda flere sykepleie-ledere. Selv om antall medlem-mer har økt etter en vellykketSykepleiekongress ogLanseringskonferanse, ønskervi at enda flere kan bli del avvårt ledernettverk.

I tillegg til de regionale nett-verkssamlingene kan vi nesteår by på tre flotte kongressermed fokus på ledelse:

Fagernesseminaret i januar somOpplandsgruppen arrangererhar blitt svært populært. Pågrunn av stor deltagelse er vilitt usikker på i hvor stor gradvi skal markedsføre det. Åretstema er kommunikasjon,ledelse og etikk. Landsgruppener svært imponert over detarbeid og det gode miljø en harklart å opprettholde i dennelokalgruppen over lang tid.

Vi er også aktivt med i detnordiske ledernettverket ogplanlegger nå kongress påIsland 3. og 4. mai rundt tema”Evidensbasert ledelse”. Selvom Island med sine mektigelandskap er inspirerende, er detnok mest det å møte ledere frade nordiske landene som vilvære mest inspirerende.Videre bør en sette av tid tilseminar i Stavanger i oktoberder ”Kvinneledelse” er tema.Styret arbeider nå aktivt medprogram for flotte høstdager ioljebyen Stavanger.

I tillegg til dette tar vi altså deli NSF’s ledersatsing, god på fag

og ledelse, og jobber for atorganisasjonen vår også skalbli god på ledere!!

Det har vært et spennendeår for Landsgruppen. Nyttstyre og nye oppgaver. Vårstørste utfordring handlerom tid. At vi alle harkrevende lederjobber gjørat vi hele tiden sliter medå kunne prioritere fraværfor å delta i de ulikeaktivitetene. Det er selv-følgelig viktig at vi alle fårmye igjen i form av bådekunnskap og deltagelse iledernettverket vårt, menvi ser at vi har behov for til-rettelegging slik at vi kanøke deltagelsen vår, og der-med gi et enda bedre tilbudtil alle våre medlemmer.

Jeg vil takke alle våremedlemmer for godt sam-arbeid så langt. Jeg ser framtil spennende aktiviteter itiden som kommer.

Men før alt dette skjer skalvi alle feire jul og nyttår.

Ha en riktig Gor Jul og etflott Nytt år!

Jan Morten Andreassen

Bildene

Alvøen –kvalitet oghistorieEn del av bildene i dette bladeter fra Alvøen.

Alvøen er et tettsted med rikehistoriske minner. Det liggeromtrent en mil fra Bergen sen-trum.

Stedet er sterkt knyttet til fami-lien Fasmer. Her lå det et gam-mel og særegent industrimiljømed en rekke fabrikker i fullproduksjon på 1800-tallet. Hervar det olje- og papirmølle,kruttverk, kornmølle og bakeri.I 1825 tok Hans B. Fasmerover driften og hans etterfølgerHenrik J. Fasmer spesialiserteseg etter hvert på papirproduk-sjon.

Det var dette papiret som varvaremerket for Alvøen.Papirfabrikken er den eldste ilandet.

Papiret var av høy kvalitet. Detbeste papiret var såkalt klutepa-pir. Det vil si at papiret varprodusert av tekstil. Papiret fraAlvøen ble frem til 1981 brukt

Fortsettelse side 105

FOKUS PÅ LEDELSE - hjertet i helsetjenesten.

5

"Fokus på ledelse – hjertet i helsetjenesten"Stor markering av lederprosjektet 20. oktober

TEMA ledelse

20. oktober var flere hundreledere og invitert gjester tilstededa NSF markerte det som erstarten på den meste storstiltesatsingen for sykepleiere medlederansvar noen gang.Direktør Tove Strand, journa-listen Anne Hafstad iAftenposten, programlederenog entertainer Kristine Koht,engasjerte de fremmøtte. I til-legg presenterte fagsjefen i NSFLisbeth Normann med stolthetdet prosjektet som ble sparket igang. Det var også en tydeligstolt forbundsleder Bente G.H. Slaatten som markertedenne viktige hendelsen.

- Sykepleiere har alltid hatten naturlig plass som ledere ihelsetjenesten. Det har vi fort-satt, og NSF ser betydningenav å motivere og utfordre syke-

pleiere til både å talederansvar på allenivå i helsetjenes-ten, og til å ta ettydelig faglig lede-ransvar der hvorsykepleiefagligkunnskap og innsiktinnebærer en for-skjell for pasientene,sa Bente G.H.Slaatten.

Hun la vekt på atorganisering ogledelse av helse-tjenesten er et prio-ritert innsatsområdefor NSF. Det hardet vært helt siden organisasjo-nens første år. Allerede i 1925arrangerte NSF det førstefortsettelseskurset for syke-pleiere, sa hun.

Bergljot Larsson

Slaatten la vekt på at BergljotLarsson hadde en klar strategi.Lederutdanning var nødvendig

Bergljot Larsson

Kristine Koht og Bente G.H.Slaaten markerte satsingenGod på fag og ledelse

7

for å imøtekomme "de kravsom selve arbeidet ifølge utvik-lingen inden vort fag kræver avde sykepleiersker som skal ledeandre, være med paa at utviklede unge, og delta i kampen forfolkehelsen"

- I dag - 80 år senere – erbehovet for tydelige, kompe-tente og engasjerte sykepleier-ledere minst like stort. I lands-møteperioden 2005 – 2007 vilvi spesielt sette søkelyset påbehovet for en tydelig fagledelse. Vårt mål er at sykepleiere skalha lederansvar der hvor syke-pleiefaglig kunnskap og innsiktinnebærer en positiv forskjellfor pasientene. Det utfordreross alle!

Bente Slaatten pekte på destore endringene som harskjedd helsevesenet de sisteårene. Hun pekte spesielt pådet som har skjedd innenledelse og organisering. I dennesammenhenger tok hun ogsåopp det som har vært knyttettil, omorganiseringer, endringeri utdanningene, økte krav tilforskning og kunnskapsbasertpraksis og de økte forventning-ene til at helsetjenesten skalvære både kostnadseffektiv ogav høy kvalitet.

- Flere pasienter skal behandles

med færre ansatte, på korteretid uten at kvaliteten forringes.

Innføring av profesjonsuav-hengig, enhetlig ledelse i helse-foretakene og flatere struktur ikommunehelsetjenesten gir ossnye muligheter, men også nyeutfordringer.

Dette stiller store krav til lederneom å være pasientorienterte ogtenke kvalitet, faglighet og sam-handling, understrekte denengasjerte forbundslederen. - Pasienter og pårørende har fåttstyrkede rettigheter og vil blimer krevende konsumenter enndet vi hittil har sett. Kvalitet ogpasienttilfredshet kommer der-for til å bli viktige indikatorerpå vellykket ledelse.

Hun la videre vekt på atbedriftsøkonomiske prinsipperog økonomisk bunnlinjeutfordrer ledere til ikke åmiste kvaliteten på tilbudet tilpasientene av syne. Hun pektepå at dette setter lederne ogsykepleierne i et utfordrendekrysspress. Mange skvisesmellom faglige vurderinger,forventninger fra pasienterog pårørende og strammebudsjetter.

- Som sykepleierledere hardere et komplekst ansvar -både administrativt, faglig,etisk og juridisk. Dere er

ledere med stort ansvar inorsk sammenheng!

Bente G. H. Slaatten viste tileksempler om at avdelings-sykepleiere er en gruppe lederesom er satt til å mestre et megetbredt ansvarsområde med etsvært omfattende spekter avarbeidsoppgaver som samletstiller betydelige og variertekrav til både faglige kunnskaperog til ledelseskompetanse. Dehar blant annet personalansvarfor i gjennomsnitt 38 ansatte.Det er mer enn i en gjennom-snittlig norsk bedrift!, sa hun.

Rollemodeller

Bente G.H. Slaatten la vekt påat helsetjenesten trenger syke-pleiere som er ledere, tydeligerollemodeller, som deltar ibeslutningsprosessene, harhøy etisk bevissthet og somprioriterer faglighet og kvalitet.Ingen helsepolitiske løfter blirrealitet uten at det satses påhøy kompetanse, riktig dimen-sjonering og helhetlig tanke-gang i helsetjenesten.

Ta del i debattene !

- Jeg savner ofte sykepleiernes -og ikke minst ledernes - del-takelse i debatten om helse-tjenesten i det offentlige romog særlig i prioriterings-sammenheng. Mens vi somrepresenterer fagorganisasjonereller helsepolitikere, pasient- ogpårørendegrupper - og ofte

8

leger – har tydelige meninger,er sykepleierne som jobbernærmest pasientene musestille.

Hun mente at det ikke kunnefortsette slik. Hun oppfordretbåde sykepleiere og ledere tilå delta i diskusjoner og brukesin innsikt og kompetanse tilå påvirke prioriteringer ogrammebetingelser, også i detoffentlige rom. Sykepleiernes kunnskap mentehun, er nødvendig for å påvirkeutviklingen i helsetjenesten itråd med pasientenes behov. - Vi skal være tydelige og etiskbevisste sykepleiere som er trygtfundert i eget fag og som er velreflekterte i utøvelsen av det.Sykepleierne skal delta i fagligediskusjoner, fagutvikling ogforskning, stille krav til ramme-betingelser og selv defineregrenser for hva sykepleier-kompetansen skal brukes til!

Modige og stolte

I god gammel NSF ånd appel-lerte Slaatten til å være stolte avfaget vårt og av at vårt arbeidvil påvirke utviklingen i helse-tjenesten fremover.

- Vi skal være modige nok til åstå trygt på vår egen sykepleie-faglige plattform, være desvakestes talerør og pasientenesadvokat.

Den tydelig stolte forbunds-lederen appellerte lederne om åta ansvar for helheten, kvalitetenog forskningen før hun presen-terte det som skal være detkommende årets store satsing.

- Vi håper at NSFs ledersatsingvil motivere og inspirere, slik atvi også i fremtiden får syke-pleiere som markerer seg somgode ledere, som tar initiativ ogkrever de posisjonene der vårsykepleiefaglige og ledelses-messige kompetanse innebæreren positiv forskjell for pasienten.

Slik avsluttet Bente G.H.Slaatten sin sterke appell over-for et publikum som både varbegeistret og engasjert. KristineKoht hadde fått smilene påplass, Strand, Hafstad ogNormann alvoret og engasje-mentet. Nå sparket Bente G.H.Slaatten i gang en ledersatsinguten sidestykke. Om kveldenvar det revy med Are Kalvø"Det folk vil ha" , storband ogdans til ut i de små timer.Maken til markering er det fåsom har opplevd maken til.

Fagsjef Lisbeth Normann

9

TEMA ledelse

Av Karl-Henrik Nygaard

I oktober presenterte NSF sittfjerde hefte om emner knyttettil ulike områder i sykepleiefa-get. Heftet har ledelse somtema. Heftet har vært utarbeidetav en egen prosjektgruppe. Dehar bestått av Øyvind Nordbø,Karl-Henrik Nygaard og AnneMarie Flovik fra NSFs fag-politiske avdeling, Jan MortenAndreassen og Linda Wareliusfra landsgruppen av sykepleie-

ledere og fylkesleder i RogalandInger Skjæveland. FagsjefLisbeth Normann står sammenmed forbundsleder BenteSlaatten ansvarlig for heftet.Heftet er ikke ment som etendelig dokument, men skalsynliggjøre det som i dag erNSFs syn på ledelse.Det har vært store forventningerknyttet til disse heftene.Interessen er stor. NSF regnermed at opplaget på 10 000 vilforsvinne fort.

Fem ulike emner

Heftet er delt i fem emner;historikk, sykepleie og ledelse,helse og ledelsespolitisketrender, leder og medlem i NSFog en visjon om fremtiden.I historikken pekes det blantannet på viktige begivenhetersom Rikke Nissens protest motmannlig ledelse vedDiakonissehuset i 1870, kon-flikten om ny ledelsesstruktur iTroms i 1986 og kravet om

Sykepleier med leder-ansvar – god på fag og ledelseEget hefte om NSFs syn på ledelse

10

enhetlig ledelse slik det formu-lert i NOU 1997:2. Den delensom omhandler sykepleie ogledelse har tatt utgangspunkt iat ledelse i denne sammenhen-gen kan inndeles i fire ansvars-elementer; administrativtansvar, juridisk ansvar, fagligansvar og etisk ansvar. Det frem-heves at ledelse er mer ennadministrasjon og at det forventesat lederne både er proaktive,rollemodeller, løsningsorienterteog har fokus på helheten. Detlegges stor vekt på den juridiskeforankringen av lederskapsrollen.Særlig sees dette i forhold til lovom helsepersonell. Dette utdypesvidere i omtalen av lederensjuridiske ansvarsområde. Kravettil teamarbeid og å utviklesamarbeid for å oppnå de bestmulige resultater for pasientene

er en av flere ledetråder i hef-tet. Når det gjelder det fagligesystem-ansvaret legges det storvekt på lederens ansvar for åutvikle tilfredsstillende standar-der for faglig kvalitet. Kravet tildokumentasjon slik det er for-mulert i Helsepersonellovens §39 blir også poengtert. I for-hold til det etiske ansvarsområ-det pekes det på de dilemmasom ofte kan oppstå mellomjuss og etikk. Her ligger det etstort ansvar på lederen i å sikreat praksis kontinuerlig evalue-res opp imot den etiske kodek-sen som sykepleiefaget står for.

Helsepolitiske trender

I omtalen av helse og ledelses-politiske trender pekes det påNew Public Mangament som

en dominerende tankegang ogde helsepolitiske utfordringenevi står ovenfor. Bedre sam-handling trekkes frem som etsærlig viktig område i tilleggtil den viktige oppgaven sompremissleverandør som liggerpå lederen. Det gis også enomtale av helsevesenet somkunnskapsorganisasjon somkrever en helt særegen formfor ledelse. Her er utviklingenog myndiggjøringen avmedarbeidere særlig viktig.Det å være leder i sammeorganisasjon som egne med-arbeidere kan innebærekonflikter. I kapitlet om Lederog medlem i NSF pekes det påhva som er arbeidsgivers ogfagforbunds oppgaver ved slikekonflikter. I tillegg tydelig-gjøres her også NSFs syn påhvilke krav som bør stilles tilledere når det gjelder utdann-else og erfaring. Spørsmål omlojalitet og ytringsfrihet blirogså behandlet. Heftet avsluttesmed en visjon om fremtiden.Her blir ledernes ansvar forå være premissleverandørerfor fremtidens helsevesenpoengtert. I heftet er det ogsåen fyldig litteraturliste. Heftet er tilgjengelig både ipapirformat og som pdf-fil.Det kan lastes ned fra NSFssider. Her er det nå også et eget nett-

sted med fokus på Fag ogledelse.Arbeiderboligen - Alvøen

11

GRUK - Gruppe for kvalitets-

utvikling i sosial- og helse-

tjenesten, har utarbeidet et

detaljert program for opp-

følging av 20 utvalgte ledere

fra hvert fylke i 2006. De

20 representerer en anselig

bredde i både lederskap og

erfaring. Her er avdelings-

sykepleiere, oversykepleiere,

sjefssykepleiere og direktører

for å nevne noen aktuelle

titler. Det er den enkelte

fylkesleder som har valgt

ut de 20. I 2006 blir det

seks regionale samlinger.

Hensikten er å styrke deres

allsidige lederkompetanse og

bidra til å etablere og styrke

levedyktige ledernettverk.

Stiftelsen GRUK vil være

ansvarlig for alle samlingene.

GRUK - er en stiftelse som er støttet av Sykepleierforbundet,Den norske lægeforeningen, KS og Telemark fylkeskommune.Formålet er å utvikle metoder for kvalitetsutvikling og hjelpesystemene med å ta dem i bruk. GRUK har hatt oppdrag frakommuner og sykehus over store deler av landet, regionale hel-seforetak, KS, Sosial- og helsedirektoratet, legeforeningen,sykepleieforbundet, kreftforeningen, høyskoler mfl. Sentrale elementer i GRUKs arbeid er pasientforløp, bruker-medvirkning, prosessforbedring, individuell plan, læringsnett-verk for å forankre nye metoder i hele organisasjonen, evalue-ring og måling av forbedringsarbeidet, bla gjennom bruk avstatistisk prosesskontroll. GRUK har også utviklet ulike elek-troniske verktøy. GRUK har nylig utviklet "Helsedialog – pro-gram for samhandling i helseregion sør". Dette er et forplik-tende program for samhandling mellom KS og Helse SørRHF. I denne prosessen har de arrangert dialogkonferansermed representanter for alle kommuner, sykehus, allmennleger,fagforeninger og brukerorganisasjoner, hvor man arbeidetmed deltakernes beste fortellinger om samhandling i helseregi-onen - i tråd med Appreciative inquiry. Du finner mer infor-masjon om GRUK på www.gruk.no

God på fag og ledelseREGIONALE LEDERSAMLINGER FOR NSF

Stor satsing over hele landet i 2006

TEMA ledelse

G R U K

12

ProsjektorganisasjonFagsjef Lisbeth Normann,senior-rådgiver Øyvind Nordbøog rådgiver og redaktør avSykepleie-lederen Karl HenrikNygaard, vil være ansvarlige forledersatsingen i NSF sentralt.Nordbø vil følge opp samling-ene i Region Øst og Sør,Nygaard i region Vest ogMidt-Norge. De to vil dele påoppfølgingen av Region Nord.Det er opprettet en referanse-gruppe for de regionale leder-samlingene. Her vil Lands-gruppa av sykepleieledere ogrepresentanter fra andre fag-grupper vil være representert.

Allsidig lederkompetanseDet er et utgangspunkt for denprosessen som GRUK nå ønskerå ivareta hos den enkelte leder.Allsidig lederkompetanse bestårav helsefaglig kompetanse, leder-kompetanse og kompetanse iforbedringskunnskap. Dennemodellen har de hentet fra PaulPlsek, som leder det britiskemoderniseringsprogrammet avhelsetjenestene. Han og hansmedarbeidere har identifisertde tre områdene av kompetanse,gjennom intervju med eksperter,gjennomgang av publikasjoner,analyse av tilsvarende pro-grammer og diskusjoner med

Aktørene i prosjektet:

TRULTE KONSMO er kandidat i sykepleievitenskap oggodkjent veileder. Hun skal være prosjektleder for deregionale ledersamlingene. Hun har jobbet 5 år i GRUKog har lang erfaring med veiledning på alle nivåer i hel-setjenesten. Har arbeidet mye med bruk av fortellinger,blant annet i boka "En hatt med slør…"

MICHAEL DE VIBE er allmennlege og systemisk fami-lieterapeut. Han har arbeidet 8 år i GRUK. Han har ogsågjennomført omfattende opplæringsprogrammer i stress-mestring og evaluering av disse.

deltakerne. I denne prosjekt-sammenhengen blir helsefagligkompetanse lik sykepleiefagligkompetanse. Desto større over-lapp mellom sirklene, jo bedreer den totale lederkompe-tansen. I tillegg må ledereutvikle evnen til å takle ytreog indre stress.I prosjektnotatet som GRUKhar utarbeidet heter det at:"Ledelsekompetanse er kunsten åfå ting gjort gjennom å gjøre detmulig for andre å utføre mer ennde selv kunne eller ville gjøreellers." Når det gjelder for-bedringskompetanse er detdefinert som "evnen til å under-

allsidig lederkompetanse ligger i synergienmellom disse kompetanseområdene: ledelse,sykepleiefaglig og forbedring. I samlingene blirdet lagt opp til at lederne som deltar kan ta allei bruk etter behov. Det er et poeng i oppleggetat kompetanse involverer hele personen og girseg til kjenne i personens vaner. De er gjensidigavhengig av personens verdier og har alltid enkontekst de utspiller seg i. I samlingene og inettverkene vil deltagerne arbeide med disse trekompetanse-områdene og få inspirasjon ogverktøy til å bedre sin totalkompetanse.

På den første og siste samlingen vil deltakernefylle ut et skjema for å vurdere sitt kompetanse-behov innenfor disse områdene. Det er følgendeintensjoner med dette:

• Bevisstgjøring for den enkelte ved program-mets start.

• Mulighet for å justere programmet.

• Tilbakemelding for den enkelte om egenlæring

• Evaluering og dokumentasjon av den læringensom har funnet sted på alle samlingene og inettverket.

Oppmerksomhetstrening

Ifølge GRUK vil det på alle samlinger bli lagtinn øvelser i oppmerksomhetstrening. Det harvist seg effektive i mestring av stress og bedringav samhandlingskompetanse. Dette er sentraltfor de fleste ledere, og forskning viser at slikemetoder styrker helse og livskvalitet. Deltakerne vil få utdelt CD-er med øvelser somde selv kan bruke hjemme.

13

søke og forbedre arbeidsprosesser og –systemer."Her settes brukeren i sentrum. Kunnskap omprosess og system, variasjon og målinger, arbeids-og endringspsykologi, samt erfaringskunnskappå området er sentralt.

"I sykepleiefaglig kompetanse er pleie, omsorg ogbehandling hjørnesteinene. Sykepleierne forholderseg til pleie og kontinuerlig omsorg for den sykeut fra hvordan det erfares å være syk, og ut frakunnskap om de enkelte sykdommers årsak,diagnostikk og prognose. Sykepleiefagligkompetanse er også kompetanse i forhold tilhelsefremmende og forebyggende arbeid, under-visning og veiledning med mer." heter det iprosjektfremstillingen til GRUK. Her siterer de

rammeplanen for sykepleieutdannelsen. Prosjektet baserer seg på tanken at essensen i en

ANDERS VEGE har lang ledererfaring og har drevetutviklingsprogrammer for ledere. Han er nå sekretær forhandlingsplanen: For bedre ledelse og organisasjon under dennye nasjonale strategien for kvalitetsutvikling …og bedre skal det bli!

14

PROSESS- OG RESSURSORI-ENTERTE METODER

Samlingene vil være prosess-og ressursorientert og bidratil å skape nettverk som erselvstendige og selvgående.I alle samlingene vil det bliarbeidet ut fra metoden"Appreciative Inquiry " (AI),som bygger kompetanse ogendring ut fra det beste avkunnskap og erfaringer somdeltagerne allerede har. Detskaper grobunn for at dissefaktorene styrkes og bidrar tiløkt effektivitet, motivasjon ogtrivsel, og er en variant avløsningsfokusert tilnærming. AI blir i dag brukt i en rekkeforskjellige sammenhengerrundt i verden. Eksempler erstrategisk utvikling, konflikt-løsning, kulturelle endrings-prosjekter, utviklingsarbeider,endringsprosesser og evaluering.

Arbeidet foregår i grupper hvorman gjør parvise intervjuerav hverandre om sine besteerfaringer på et valgt område.Intervjuene foregår medutgangspunkt i en intervjuguide.Erfaringene deles og analyseresi gruppen. Man identifiserer

hvilke kloke grep som gjorde atman lyktes, lager strategier forå gjøre mer av dette og identi-fiserer de første skrittene for åfå til dette. Det er også korte plenumsfram-legg, hvor hver gruppe presen-

terer sitt beste eksempel oghvilke kloke grep de har identi-fisert. Denne arbeidsformen ervalgt av flere grunner:• Deltakerne blir godt kjent og

dette legger grunnlaget forgode nettverk.

• De lærer om hverandres besteerfaringer og får mulighetertil å kontakte hverandre nårde står i situasjoner hvor detkan være nyttig med innspillfra andre ledere som har mes-tret lignende situasjoner.

• Metoden er ressursfokusertog medvirkningsbasert, ogden er derfor egnet til å styr-ke deltakernes utvikling.Forskning viser at vi lærermest ved å fokusere på det vihar lykkes i.

• Metoden avdekker deltaker-nes praktiske kunnskap, ogden er praksisnær og inspire-rende.

• Deltakerne kan senere brukemetoden til utvikling av sineegne organisasjoner. Metodenblir på denne måten en viktigdel av innholdet i lederopp-læringen.

Fem regionale samlinger

I tillegg til arbeidet i grupper,vil det på hver samling væreforelesninger om utvalgte tema-er, som henger sammen meddet temaet man vil arbeide medi gruppene på hver samling. Pået par av samlingen vil GRUK

stå for forelesningene, mensandre krefter vil delta på tre avsamlingene. Det er lagt opp tiltre samlinger før sommerferienog to høsten 2006. Tema forsamlingene vil være dannelse avnettverk og arbeid med såkaltappreciative inquiry som er entype LØFT-teknikk med fokuspå egne positive erfaringer. Detvil også bli lagt stor vekt påhvordan man best mulig skalmestre stress. Den andre sam-lingen har fokus på kompetansei forhold til sykepleierfaget.Den enkelte deltager vil også fåfull og fri tilgang til PPS somAkribe forlag har utviklet ogselger. Kompetanse i ledelse vilvære i fokus på våres siste sam-ling. De to siste samlingene vilta opp kvalitetsutvikling somledelsesverktøy og synergien iforhold til de ulike kompetan-seområdene. Mye av det som kommer frem isamlingene vil bli lagt ut påNSF egne nettsider. Det erstore forventninger til dennesatsingen både i NSF, i GRUKog ikke minst blant de mangesom nå får anledning til åutvikle sin egen personligelederkompetanse.GRUK har også ansvar forkvalitetsutviklingsprosjekt iNSF regi på Sentralsykehuseti Telemark og Aker sykehus.Dette har møtt stor velvillighet

og positiv omtale fra syke-husenes side.

15

Tekst og foto:KARL-HENRIK NYGAARD

Jan Morten Andreassen, lederfor NSF’s Landsgruppe av syke-pleieledere, hadde det retoriskespørsmålet om NSF, også er enorganisasjon for ledere, som tit-tel på sitt foredrag påSykepleierkongressen. I løpet avforedraget reiste han også enrekke andre viktige og prinsipi-elle spørsmål.I likhet med flere andre av fore-dragsholderne tok også hanutgangspunkt i de storeendringene som de siste årenehar vært i helsetjenesten. Han

viste til at dette har stilt lederneoverfor nye og store krav.

Omstilling og modernisering

De kravene som nå stilles tilledere er i stor grad knyttet tiløkt ansvarliggjøring av denenkelte leder, mente han. Deter også blitt et forsterket krav tildokumentasjon og synliggjøringi tillegg til det fokuset som erkommet på fagledelse og profe-sjoner. Jan Morten Andreassen,som selv har ledet omstillings-arbeidet i pleie og omsorgs-tjenesten i Gjøvik kommune,har selv kjent på hva omstilling

kan kreve av en leder. Hanmente at det er viktig å klartfor seg hvilke behov forkompetanse, informasjon,veiledning og faglige og person-lige nettverk, den enkelte lederhar i disse omstillings ogmoderniseringstider.

Hvor er sykepleielederne?

Lederen for NSF LSL, spurte isitt foredrag om det nå er slikat sykepleielederen er en sagablott? Mange hevder jo det.- Flere hevder også at begrepeter gått ut på dato og at syke-pleietjenesten ikke lenger er et

NSF, en organisasjon også for ledere?Jan Morten Andreassen og LSL ønsker større fokus på lederne

Den 7. sykepleierkongressen som i år ble arrangert på Lillestrøm hadde en egenseksjon for ledere. Denne var svært godt besøkt og inngår som en del av NSFSsatsing på ledere. På de følgende sidene gis en grundig omtale av foredragene.

korrekt begrep. Vi har jo fåttstørre grad av profesjonsuav-hengig ledelse. Han menteat det her ligger svært storeutfordringer.Er det behov for en begreps-messig oppdatering? Hvemskal i så fall ta ansvar fordette, og på hvilken måteskal dette arbeidet gjøres?Dette var noen av spørsmå-lene som Jan MortenAndreassen reiste og somhan lot være å gi noenkonkrete svar på.

Landsgruppen av sykepleie-ledere har lenge arbeidetaktivt for å styrke leder-fokuset i NSF. Jan MortenAndreassen viste til NSFsformålsparagraf da han tokopp spørsmålet om ledernei fremtiden vil være endaviktigere for organisasjonenvår for å nå målet om utvik-ling av helsetjenesten.Konkret er det en oppgavefor NSF å bidra til å utviklesykepleietjenesten og syke-pleiefaget i samsvar medbefolkningens behov forsykepleie. Ledelse og organi-sering har stor betydning for

kvaliteten på tjenestetilbudetsom gis. Med utgangspunkti de siste års endringer medny eierstruktur innenforspesialisthelsetjenestene ogen stadig debatt om ledelse ikommunenes helsetilbud, er

16

17

det nå viktig for NSF å rette enspesiell fokus på ledelse ogorganisering, mente han.

NSF må være førstevalgetfor lederne

Jan Morten Andreassen pekteogså på at det er naturlig at enarbeidstakerorganisasjon somNSF også organiserer ledere.NSF har lenge vært et naturligførstevalg også for sykepleieresom er ledere innenfor de ulikedelene av helsetjenestene. Dethar likevel ikke foreligget enegen strategi for ledelse. Nyekrav til ledelse knyttet til ny ogoppdatert helselovgivning,alternativ organisering og inn-retning av tjenestene, krav tilkompetanse og personlig egnet-het, aktualiserer behovet for enslik strategi ytterligere. Denstore medlemsundersøkelsensom nettopp er gjennomførtbekrefter at vi organiserermange ledere, på flere nivå, ogi de fleste delene av helse-tjenesten, påpekte Andreassenog viste til at undersøkelsenogså avdekker at det er ulik opp-fatning av NSF’s kommunika-sjon ut til lederne og hvilke for-

ventninger NSF har til de avsine medlemmer som er ledere.

Positiv utvikling

Jan Morten Andreassen varglad for de initiativ som de sisteårene er blitt tatt for å satse på

lederne i NSF. Han viste ogsåtil at Landsgruppen av sykepleie-ledere sammen med NSF’s fag-avdeling har tatt del i arbeidetmed et strategidokument forledelse. Dokumentet skal følgesav en rekke tiltak som legger tilrette for bedre ivaretakelse avsykepleiere som er ledere ogsamtidig medlem i NSF. Detoppfattet han som et viktig stegvidere i en viktig prosess.Som talsmann for LSL pekteJan Morten Andreassen også påviktigheten av at strategi-dokumentet om ledelse ogsåbør klargjøre NSFs syn på demest relevante områder når detgjelder ledelse og organiseringav helsetjenesten. Denne klar-gjøringen bør danne basis forstandpunkter i enkeltsaker ogvalg av strategi i endrings-prosesser. Han pekte samtidigpå at det er en utfordring å tahensyn til de dilemma enkelt-medlemmer som er lederestilles overfor i det daglige.NSF må klargjøre sitt syn påsykepleiere med lederansvar.Tydeligere rolleavklaring nårdet gjelder hvilke krav ogforventninger som stilles tilpartene i arbeidslivet er viktig,ifølge Andreassen. Han mentedet var viktig at NSF viser lyd-hørhet overfor de utfordringenesom lederne står ovenfor. Det erviktig at NSF kan representere

en trygghetsfaktor også forlederne. De må kunne få bistand

fra NSF når det trenges. Debør kunne få individuell opp-følging og bli ivaretatt på engod måte, mente han.

Ønsker tettere oppfølging av lederne

På vegne av Landsgruppen avsykepleieledere hadde Jan MortenAndreassen en rekke ønskersom han håpet ville kunne blioppfylt. Han la blant annetvekt på betydningen av å eta-blere og styrke lokale nettverk,tilby opplæringsprogrammer ogta initiativ til veiledning ogcoaching. Det blir viktig også åha en systematisk oppfølgingog ivaretakelse av lederne. Hanmente også det nødvendig å haen oppgradert nettside som ogsåhar fokus på ledelse i tilegg til eteget tidsskrift om ledelse. Herviste han blant annet til det til-budet som danske sykepleiele-dere har i sitt forbund.Jan Morten Andreassen påpekteogså at Landsgruppen av syke-pleieledere må være en viktigmedspiller i arbeidet for styrkeledernes NSF. Gruppen ønskerå være et viktig supplement tilNSF’s totale satsing på ledelse

og oppfølging av medlemmersom innehar en lederstilling.Det var en leder med bådeforventninger og tro på etkommende lederprosjekt somkunne avslutte sitt foredrag ogta imot salens bifall og støtte.

18

Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

Fagsjef Lisbeth Normanni NSF hadde valgt enprovoserende tittel på sittforedrag. Hun pekte på atledere i dagens helsevesenstår overfor store utford-ringer. Det gjelder bådekommune- og spesialist-helsetjenesten. Stadigomorganiseringer, øktkonkurranse og krav tilhøy kvalitet krever godeledere, sa hun.

Politisk bevissthet

Lisbeth Normann fremhevetnødvendigheten av at ledere istørre grad også blir politisk

bevisste og ser seg selv somaktører i en samfunnsmessigsammenheng. Hun satte leder-skapet inn i en historisk ogsamfunnsmessig sammenheng.Deretter pekte hun på noen avde viktigste utfordringene i

helsetjenesten. Hun nevnteblant annet den raske medisin-ske utviklingen og pasientenesom i større grad stiller krav tilleverandørene av helsetjenes-tene. Kravene fra media, politi-kere og den øvrige offentlig-heten om å få innsyn i det somskjer i helsevesenet når detgjelder utvikling, behandlingog kvalitet, er også en utfor-dringer for ledere, menteNormann. De økonomiskerammene krever også priori-teringer hos den enkelte leder.

Her må lederne være tydeligeog legge premissene for dehelsepolitiske debattene ogpåvirke de beslutningene somtas, poengterte den tydelige ogmarkerte fagsjefen i NSF.

Ledelse – en karrierevei

Hun var også innom denbetydningen ledelse har hattsom karrierevei for sykepleiere.Denne muligheten er viktig å

opprettholde, men samtidigogså utsatt gjennom en evigkamp om hvem som skal ledesykepleietjenesten.Utfordringen har blitt særligstor etter at sykehusene fikk enledelsesmodell med enhetligledelse. I kommunehelse-tjenesten er omorganiseringog flat struktur også en storutfordring for ledere med syke-pleierbakgrunn.Når det gjelder de helsepolitiskeutfordringene la LisbethNormann vekt på utviklingenav større helsemessige ulikheteri befolkningen. Hun kom innpå den skjerpete tonen når detgjelder prioriteringer og deutfordringene for kvalitet somligger i en større grad av depro-fesjonalisering. De etiske dilem-

maene blir stadig tydeligere ogledere med sykepleierbakgrunnstår stadig vekk i skvisetmellom fag og økonomi. Av andre forhold som stillerstore krav, nevnte hun blantannet de økende problemene

Å være leder er ikke noe for pyserLisbeth Normann om ledere i et paradigmeskifte

Fagsjef Lisbeth Normann

20

innen rus, psykiatri, rehabili-tering og forebyggende helse-arbeid. På disse områdene, ilikhet med også andre deler avhelsevesenet, er behovet for enmer sammenhengende helse-tjeneste stort. Her må syke-pleierne hele tiden være påbanen for å sikre pasientenesinteresser, hevdet hun.Lisbeth Normann var også opp-tatt av den fremvoksende NewPublic Management tenkingensom premissleverandør i offent-lig sektor. Denne modellen fororganisering av offentligetjenester fører til økt konkur-ranse og privatisering. Dette eren internasjonal tendens somsykepleiere i de fleste vestligorienterte land står over for.

Kommunehelsetjenesten

I forhold til kommunehelse-tjenesten pekte LisbethNormann på en utviklinghenimot større kompleksitet ogansvar. Pasientene som følgesopp og behandles i kommune-helsetjenesten har et meromfattende sykdomsbilde ennfør. Det krever høyere fagligkompetanse, men har samtidigfortsatt en lav status. Det erogså et gap mellom forvent-ninger og realiteter i dennedelen av helsetjenesten.Kontrollspennet er stort i en

tjeneste der rekruttering ogbemanning er en særlig stor

utfordring. Her står sykepleierneoverfor en stor utfordring ogsånår det gjelder veiledning ogfagutvikling. Det er en krevendemanøver, sa Lisbeth Normann,som selv har mange års erfaringsom leder og spesialsykepleier.

Spesialisthelsetjenesten

Innen spesialisthelsetjenestentrakk hun blant annet fremprioritering og funksjons-fordeling som en særlig utfor-dring. Også her har fokuset påøkonomi redusert det fagligefokuset. Faggruppenes inn-flytelse er endret og det harblitt færre arenaer for samhand-ling, mente hun.Samtidig er det imidlertid blitthøyere krav til spisset fagligkompetanse og kunnskaps-basert praksis. Hun pektevidere på kortere liggetid ogflere behandlede pasienter somen utfordring, i tilegg til denbelastning og utfordringen somer knyttet til den store andelenøyeblikkelig hjelp innleggelserog fritt sykehusvalg, som særligviktig.

Dette er viktig fordi ledere haren særlig plikt til å ha meningerom hvordan beslutningsgrunn-laget kan bli til det beste forpasientene, sa hun. Dettekrever at sykepleierlederne ikke

isolerer seg, men tar del i denoverordende prioriterings- og

fagdebatten. Hun oppfordretde to hundre lyttende ledernetil å være premissleverandørerfor faglig utvikling og forsk-ning. De ble anmodet også omå komme med innspill når detgjelder ideer til organisering,ledelse og modeller i tillegg tilå ta aktivt del i kampen omlederposisjonene, på alle nivå.

Her blir det også viktig atdere settere dere inn i de lover,forskrifter og avtaleverk dereer forpliktet av, sa lederen avfagpolitisk avdeling.

Lisbeth Normann ønsket lederesom arbeider aktivt for goderammebetingelser, skaperkultur for avvikshåndtering ogsom leder og motiverer merenn de styrer og administrerer.

Visjonært lederskap

Sitt visjonære og appellerendeforedrag avsluttet hun medå oppfordre lederne til å hatydelige visjoner og verdier,gjøre fagligheten synlig, tainitiativ til faglige diskusjonerog å sette standarder for fagligkvalitet. Dette kan lederneimidlertid ikke klare uten atdet bygges team og allianserog at etikken integreres somen naturlig del av sykepleie-praksisen.

21

Teks og foto:KARL-HENRIK NYGAARD

Ekspedisjonssjef Per Bleikeliai Helse- og omsorgsdeparte-mentet setter store krav tilfremtidens ledere i helseve-senet. I foredraget påSykepleiekongressen trakkhan opp linjene for det somkjennetegner dagens spesia-listhelsetjeneste.

Store og komplekse organisasjoner

Spesialisthelsetjenesten er frem-for alt preget av svært storevirksomheter og komplekseorganisasjoner. De er kunn-skapsorienterte og teknologiskintensive virksomheter somberører alle borgerne i landet.

Bleiklia pekte på at vi hersnakker om en av velferdsstatenshjørnesteiner. Det sterke media-fokuset på disse virksomheteneer naturlig, mente han, menstiller samtidig ekstra store kravtil at de drives på en alle måterforsvarlig måte. Dette er ensektor som har stor tillit i be-folkningen og som samtidig harpolitikernes oppmerksomhet.Helsetjenesten har gjennomgåttstore organisatoriske og kultu-relle endringer de siste tiårene.Vi har fått en overgang fra etautoritært helsevesen – til etmer brukerorientert helsevesen.Når det gjelder ledelse har detbeveget seg fra en sjefsrolle-tenking til et fokus på leder-rollen. Teamorganisering harblitt mer vanlig overfor enbrukergruppe som er blitt merprofesjonalisert. Befolkningen

som sykehusene betjener ersamtidig blitt mer bevisste,kravstore og kritiske. Pasientenehar både som enkeltindividerog som grupper fått en merbetydelig maktposisjon. Deresrettigheter er også blitt styrketgjennom lovverket.

Vilje til å lede er viktig

Denne rammen for ledelsestiller store krav til kommendeledere. Bleiklia la vekt på at enleder i et moderne helsevesenetmå han en genuin vilje til ålede. Det holder ikke lenger åvære en god spiller.Helselederen må ha interesse forog forstå virksomhetens kjerne-områder.Hun/han må ha fokus både påfag og økonomi og forstå selvekompleksiteten i denne type

Hva forventes av fremtidens ledere i helsevesenetEskpedisjonssjef Per Bleiklias foredrag

22

organisasjoner. Det menteBleiklia er en forutsetning forå kunne oppnå de resultatenesom er ønsket.Det synes i liten grad å værenoen begrensinger i hva somforlanges av helsetjenestene.De etterspørres i økende grad.Konsekvensene av dette er atdet brukes det stadig mer ogmer ressurser for å levere tjenes-tene. Bleiklia pekte på at vibruker nå nesten mest pengerpr. innbygger i verden for ålevere gode helsetjenester. Dettestiller igjen krav om at tjenestenorganiserer seg på en slik måteat innsatsfaktorene benyttes påen mest mulig effektiv måte. Han ser sykehusreformen somen reform for å oppnå dette.

Store krav

Per Bleiklia er nok en mannsom stiller store krav til seg selv.Som en av de fremste lederne idet offentlige Norge og medbred bakgrunn fra lederstillingerpå ulike nivåer, stiller den tidli-gere politimannen også krav tilandre. Han var helt tydelig isitt foredrag på at den frem-tidige lederen i norsk helsevesen

må forstå og interessere segfor relasjoner – eks. mot med-arbeidere – mot brukere – motandre i behandlingskjeden. Å taimot signalene som kommer fraoffentligheten og forstå denhelsepolitiske bestillingen blir

også viktig. Det vil også værenen forutsetning for fremtidensleder at vedkommende harinteresse for virksomhetenskjerneideer. En fremtidig ledermå både være visjonær og hasamtidig beina godt plantet påjorden. Vedkommende måhandle i forhold til samlederessurser og ikke spekulere ifremtidige ressurser.

Motivasjon og krysspress

Evnen til lede er også ifølgeBleiklia, knyttet til evnen til åmotivere medarbeiderne til en

samlet god innsats.Forventningene til lederen vilvære store fra mange kanter.Å kunne stå i dette krysspressetvil være vanskelig, men samtidignødvendig.Per Bleiklia satte også lederens

rolle i et større nasjonalt oginternasjonalt perspektiv.Å være orientert mot verdenbåde lokalt og internasjonaltmente han var viktig. Lederenmå videre ha fokus både påprioriteringer, kvalitet og evnentil å vurdere behovet for frem-tidige investeringer.Per Bleiklia har gode evner somforeleser. Han klarer å formidlesitt budskap på en klar og sterkmåte. Hans tidligere egenskapersom lettvektbokser kommernok godt med når han skalholde oppe energien rundeetter runde. Her er det ikke

snakk om noen knock out.Han stiller krav til seg selv oghan stiller krav til andre. Det ernok også viktig for fremtidensledere.

Ekspedisjonssjef Per Bleiklia

23

Teks og foto:KARL-HENRIK NYGAARD

Viseadministrerende

direktør Helse Bergen HF

Anne Sissel Faugstad hadde

hatt en dramatisk natt før

hun kom til Lillehammer.

En større rasulykke grunnet

store nedbørsmengder, hadde

medført akuttberedskap på

Haukeland universitets-

sykehus. Da måtte også den

viseadministrerende direk-

tøren trå til. Det er hun

imidlertid vant til. Mange

år som leder, sykepleier og

lærer har lært henne å ordne

opp og å gripe dagen når

den kommer.

Anne Sissel Faugstad begynnerå bli en vanlig innslag påkongresser og seminarer derledelse diskuteres. Hun har selvvært gjennom et omfattendelederutviklingsprogram ogdeltatt i ulike offentlige organersom har hatt fokus på organi-seringen av sykehussektoren.Her kan blant annet utvalgetsom skrev Pasienten førstutredningen nevnes.I sitt foredrag på Sykepleier-kongressen hadde hun lagtopp til å ha fokus på:hvilken tid har vi hatt og hvilkenye utfordringer har vi fått?Lederkarriere – hva og hvordanog Den fremtidige lederen –fag eller blåruss?

Hvilken tid har vi hatt?

Endringene vi i det siste tiårethar sett i spesialisthelsetjenestenkjennetegnes av store over-

ordnede reformer, endringerover tid i pasientrollen ogdermed også endringer i rollentil medarbeiderne. Faugstadpekte i denne sammenhengblant annet på at liggetiden isykehusene er blitt drastiskredusert. Pasientene er hellerikke så ydmyke og takknemligsom de var tidligere. Både depolitiske og økonomiskerammene har også endret seg.Videre viste hun til at helse-vesenet i større grad har fåttautonome fagpersoner som selvdefinerer sine roller. Praksisenhar blitt mer individbasert.

Reformtider

Reformene i helsesektoren harmedført endringer på mangenivåer. Ny ledelsesstruktur, endrede

rammebetingelser, ny logistikksom krever ny kompetanse og

Nye tider for ledere i helsetjenestenViseadministrerende direktør Anne Sissel Faugstad

24

nye behandlingsmetoder. Alledisse endringene utfordrerlederne, mente Faugstad.Hun kom nærmere inn på eier-skapsreformen i spesialisthelse-tjenesten. Dette er imidlertidikke kun en eierskapsreform,men også en reform somhandler om ansvar og kvalitet.Når virksomhetene drives ettermodeller som har sitt rot i detprivate næringsliv, der direk-tøren står til ansvar for et styre,innebærer det også nye utfor-dringer for lederne. Faugstadpekte på at reformen dermedogså blir en lederreform.Ledelsens ansvar skal tydelig-gjøres og myndighet til å handleskal være en konsekvens av deresultatkrav og forventninger somstilles, sa hun. Ledere, spesieltmellomledere, er utsatt for sterktpress fra alle kanter og lederollenendres i takt med dette. Dennye tids ledere skal lede kunn-skapsorganisasjoner, der medar-beiderne også stiller store krav.Det handler også om å utviklekompetanse og la den enkeltemedarbeider får ta del i kunn-skapstilfanget. Både pasienterog medarbeidere er samarbeids-partnere. Den nye sykehus-

organisasjonen vil også ifølgeFaugstad, stå overfor et konti-nuerlig press til omstilling ograsjonalisering av driften ut frade overordnede politiske mål.Dette stiller store krav til evnentil å kunne kommunisere.

Det handler om mennesker

Både som leder og veilederhar Anne Sissel Faugstad ståttoverfor utfordringen om åstyrke lederne. Hun fremmetforslag om hvordan dettekunne gjøres og hvilke typeledere trenger vi til å gjennom-føre endringene, og ikke minsttil å oppnå de ønskede effekterav endringene. Hun la vekt pådet humanistiske perspektivet.Alt handler om mennesker, sahun. Her blir det viktig både åha et godt verdifundament ogklare etiske retningslinjer. Forå utvikle lederne er det heltnødvendig både å ha leder-programmer og å drive medcoaching. Lederne må kunneleve med og ta den utfordringensom ligger i gapet mellomforventninger og realiteter.Den gode lederen vil ifølgeFaugstad, ha et totalansvar foravdelingen. Det vil innebære åha ansvar for å oppfylle lov-pålagte oppgaver, det fagligeresultatet, og for at virksom-heten drives innenfor godkjentekvalitetsnormer og optimalressursutnyttelse. Arbeidsgiveransvaret og personal-

ansvaret i avdelingen vil ogsåligge på lederen. Dette måinnebære at så vel ansvar sommyndighet er kjent i avdelingen.Anne Sissel Faugstad påpekteogså at lederen må ha enbevisst holdning til menneske-

lige ressurser, og ser sammen-hengen mellom organisasjons-utvikling, personalpolitikk ogarbeidsmiljø.

Helsefaglig bakgrunn

For å kunne mestre dette måfremtidens leder ha helsefagligbakgrunn. Dette mente AnneSissel Faugstad må gjelder påalle ledernivåer. Den gode ledermå kunne lede team, ha en høysigarføring, men likevel væreydmyk overfor andre og sinegen kunnskap. Vedkommendekommer heller ikke unna strate-gisk tenking og det å ha teft forhva som er viktig og nødvendig.

Ydmykhet

De viktigste kriteriene for ålykkes i dette mente den vise-administrerende direktøren,ligger i det å være ydmyk ograus. Vedkommende leder måellers være en tydelig arbeids-giver som også er sterk på detfaglige. Og ikke minst må dengode lederen være tilstede forsine ansatte når det trengs,avsluttet Anne Sissel Faugstad,som måtte vende tilbake til

et sykehus i akuttberedskapumiddelbart etter at foredragethennes var avsluttet.

I Bergen ventet nye utfordring-er og store nedbørsmengder påhenne.

25

Anne Sissel Faugstad

26

Tekst. KARL-HENRIK NYGAARD

Erik Kreyberg Normann er

administrerende direktør ved

Akershus universitetssyke-

hus. Her har den tidligere

barnelegen ansvar for 4.200

ansatte. Her er det 40.000

sykehusopphold og det

gjøres 150.000 polikliniske

konsultasjoner per år. Totalt

har sykehuset. 500.000

besøkende/år. Budsjettet

som Normann styrer er på

2,6 milliarder kr. Totalt har

sykehuset i Akershus ansvar

for 280 000 innbyggere.

Han var invitert til Sykepleie-

kongressen for å snakke

om ”Mot i brystet – vett i

pannen! Hvordan holde fast

på grunnleggende verdier i

helsetjenesten?”

Et sykehus i endring

I sitt foredrag brukt ErikKreyberg Normann mye tid på

å informere om et sykehus iomstilling. Det var en tydeligstolt og engasjert direktørargumenterte for at dette skullebli det mest pasientorientertesykehuset i landet. Han hevdetat det var det meste moderne iEuropa både i struktur og inn-hold. På powerpointpresenta-sjonen tegnet det seg et bildeav et sykehus der det var lagtstor vekt på grøntareal, lys ogåpenhet. Her satses det på detbeste innen moderne medisinskteknologi. Blant annet trakkNormann frem de nye unikeløsningen for medikament-håndtering. Medikamentenelages til i en medikamentsentralder de også pakkes skredder-sydd for den enkelte pasient.Dette er en modell og løsningsom er hentet fra USA.

Kvalitet og engasjement

Utfordringene er mange forden nye direktøren. Han pektepå ulike nivåer i virksomhetender utfordringene står i kø.Han understreket imidlertid atdet er de ansatte som står over-

for de største utfordringene i envirksomhet som har endring ogkontinuerlig fornyelse som enledetråd og et verdigrunnlag.For Erik Kreyberg Normannhandler det om kvalitet ogengasjement. Normann pektepå at sykehus stod ovenformange dilemma knyttet til kravfra både pasienter, pårørende,ansatte, eiere og tilsynsmyndig-hetene påpekte han. Han stilteogså spørsmål om faglighetenher settes på prøve. Han under-streket at det er fagpersonersom må foreta prioriteringene.

Visjoner

Erik Kreyberg Normann ruver ilandskapet. Her har Universitets-sykehuset i Akershus fått enleder som vil ha problemer medå gjemme seg vekk. Det er detnok heller ingen grunn til å troat han med sine visjoner, tyde-lighet og engasjement noengang kan tenke seg tanken åstikke seg bort. Han drivesfrem av ønsket om å utvikle etoptimalt tilbud til pasientene.For han handler det om å få

Mot i brystet og vett i pannenOppfordringer fra Erik Kreyberg Normann

27

mest mulig ut innenfor degrensene som rammene setter.Dette mener han best oppnåesgjennom samhandling medbåde ledere, fagforeninger ogvernetjenesten ved sykehuset.

Tillit og nærhet

Erik Kreyberg Normann har etbevisst forhold til media. Dethandler om å opptre tillitsvekk-ende. Selv ble han presentert iet portrettintervju sist sommer iNRK radio. Å være tillit-skapende mener han må væreen sentral oppgave for enhverleder. Det gjelder både overforpasienter, pårørende, publikum,eiere og politikere.Å se enkeltindividet må være ennaturlig kvalitet ved det å væreleder. Som direktør føler hanselv et behov for å være tilstedenår viktige ting står på dags-orden. Det betyr mye å viseoppmerksomhet ved arrange-menter og merkedager. Dengode leder er en synlig leder,mener han.

Litt ”gal”

Hva forventer så Akerhus-direktøren så av sine ledere ogdermed også seg selv. Overforen lydhør forsamling legger hanvekt p å hvor viktig det er åvære løsningsorientert. Dengode lederen må også vise tilkonsekvenser, vedkommendemå være en god diskusjons-partner for ledelsen. Dethandler også om å være kreativ

og hvorfor ikke være litt ”gal”proklamerte han. Først ogfremst handler det om igjenog om igjen om samarbeid påtvers av poster og avdelingerog sykehus.

Utvikling

Erik Kreyberg Normann tror atfaglig og personlig utviklingmotiverer de ansatte i en kunn-skapsbedrift. Det må formidlesen holdning og verdigrunnlagsom gir de ansatte tro på frem-tiden. Det er nødvendig for åopprettholde viljen til å satseog et godt arbeidsmiljø. Hanhar tro på positive kulturerder kolleger og ledelse støtterhverandre. En god leder må hainteresse for de ansattes initiativog innspill. Det handler alltidom å bli sett og hørt.

Forstå hvorfor ting skjer

Får de det til på sykehuset iAkershus ? Erik KreybergNormann mente at de nok varinne i en god prosess. Herkunne det vises til både kortereventetid, kortere ventelister,fornøyde pasienter, pårørendeog ansatte. Det skjer myepositivt, men vi har mangeutfordringer foran oss. Her erenorme krav og muligheter.Dette er mulighetenes tidunderstreket han med hele sinstemme og kroppsspråk. Hanundret seg over om de egentligvåget nok. Tenker vi utradi-sjonelt nok? Han tok også opp

spørsmålet om de hadde nokstøtte og frihet til å kjøre løpethelt ut. For Erik KreybergNormann handler det mye omå realisere visjoner. For å fådenne virkeliggjøringen tilmener han at beslutningene måtuftes på faglig fornuft, det somer godt nok, at de fleste ansatteer med og at pasientene ogbefolkningen forstår hensiktenog fornuften med endringene.

Sjefsykepleier

Erik Kreyberg Normann visteen visuell visjon for sykehuset iAkershus i sin prestasjon. Herburde det også være plass tilsjefsykepleiere. Det mener hanburde kunne være en fornuftigordning slik det også har værtdet i fortiden. Normann erikke redd for å bruke fortidensløsninger viss de er fornuftigeogså i fremtiden. Kanskje harhan latt seg overbevise av sinsykepleierhustru? Kanskje villedet være en fornuftig ide omsykehusdirektørene ved norskesykehus i fremtiden tvangsgiftesmed sykepleiere, undret møte-lederen seg da Erik KreybergNormann på overtid ble takketfor sitt inspirerende innlegg.Det handler jo om, slikNormann selv sa, å ha mot ibrystet til å gjøre noe og vett ipannen til å gjøre det riktig.Da kan det jo være godt å haen sykepleier i bakhånd forenhver norsk sykehusdirektør.

28

Grete Samstad

29

Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

GRETE SAMSTAD er sjefs-

sykepleier for enhet for

helsefaglig rådgiving ved

St.Olavs Hospital i

Trondheim. Hun er et hyppig

valg når det skal foreleses

om det å være leder i et

turbulent helsevesen.

Til Sykepleierkongressen

var hun invitert til å snakke

om et tema hun ha stor

innsikt i; hva innebærer

det å være sjefssykepleier

i norske sykehus i dag.

Den nye er over oss

Innledningsvis pekte den velansatte sykepleielederen, på at ilikhet med andre helseforetakhar også St. Olavs Hospital,

gjennomgått organisatoriske ogstrukturelle endringer som enfølge av flere OU-prosesser på90-tallet. Hun pekte også påbetydningen av de helselovenesom kom i 2001 og foretaks-strukteren fra 2002. Detteinnebærer det Samstad kaller,”den nye tid”.Hun satte spørsmålstegn ved enrekke av de utviklingstrekkenehun mente å se. Helseforetakethar fått en direktør mederfaring fra næringslivet. Dettemente hun må sees i sammen-heng med et mer generelt fokuspå bunnlinje og budsjettbalanse.

Motstridende krav

Sykehusledelsen må forholdeseg til nye og motstridendekrav. Pasienten har fått lovfestetsine rettigheter og gjør krav pådet beste og fremste innenbehandling og sykepleie.I tillegg til velferdssamfunnets

forventning om likhet ogrettferdighet, stilles krav omeffektivisering, prioritering ognedtoning av profesjonenesmakt. Mange reformer begrun-net i markedstenking er iverk-satt, og sykehusene har gått fraå være non-profitt-organisasjonmed monopol på tjenestene tilå bli konkurrerende bedrifter iet helsemarked. Den økende viljen fra sentralemyndigheter til å styre merdirekte gjennom incentiver ogstyringsmidler, er en styrings-form som truer både profe-sjonenes autonomi og velferds-samfunnets likhetsprinsipp,mente Grete Samstad. Hun pekte på en rekke avde utfordringene som er iskjæringspunktet mellommarkeds- og profesjonstenkning.Velferdssamfunnets forventningom likhet og rettferdighetstøtter opp under pasientens ogprofesjonenes autonomi sam-

Sjefsykepleier-funksjonen i en ny tidSjefssykepleier Grete Samstad fokuserte på endringene i helsesektoren

30

tidig som markedstenkningensforventning om effektiviseringog prioritering vil kunne væreen trussel mot nettopp denne.

Pasientmakt

Pasientene har fått mer makt ogprofesjonenes makt er dempet,hevdet hun. Sykepleiertjenestenhar ”mistet” ledelsesposisjonerog –arenaer gjennom omorgani-seringer og vedtak om enhetligledelse. Linjeledelsen er styrketog i stor grad bekledd medleger. Oversykepleierfunksjonenog sjefsykepleierfunksjonen hargått fra linje til stab, - fra drifttil fag. Samstad reiste spørsmålet om vihar fått mer helse for hver helse-krone, gjennom endringene.Samtidig har sykepleietjenestenstyrket sin faglige posisjon gjen-nom nye funksjoner, kompetanse-utviklingstiltak og nettverk.Grete Samstad problematiserteogså det som kan være endreining i prioriteringsdebattenog de stadig motstridendekravene som helsepersonell ogsykepleiere utsettes for.

St. Olavs hospital

Endringene som har vært iHelse-Norge har hatt storekonsekvenser for St. Olavshospital. Grete Samstad trakkopp et perspektiv for perioden1994 til i dag. Fra 1994 til

2000 hadde sykehuset enklinikkstruktur med todeltledelse. Fra 2000 ble det orga-nisert med en senterstruktur ogenhetlig ledelse. Det ble gjortvedtak om å ha et pasientfoku-sert sykehus i 1996. Fra 2002ble det innførte en ordningder de 17 avdelingene skullerapportere direkte til direktøren.Det ble samtidig gjennomførten styrking av det administra-tive støtteapparatet rundtsykehusets øverste leder. Enfusjonering ble gjennomført.Når det gjelder sykepleietjenes-ten pekte Samstad på at sjef-sykepleier ble flyttet fra linjetil stab i 1992. I perioden 1994til 2000 hadde sykehuset enstruktur der fagprofesjonenevar representert helt til topp iorganisasjonen. I 2000 ble detgjort endringer slik at fagprofe-sjonene ble plassert i rådgiver-funksjoner. To år senere ble detpå nytt gjort endringer ved atdet ble dannet en enhet forhelsefaglig rådgiving. Det blesatset på nettverkbygging ogsatt fokus på avdelingssyke-pleierfunksjonen.

Fra byggeplass til sengetun

St.Olavs hospital har lengehatt karakter av å være en storbyggeplass. Det bygges samtidigsom sykehuset skal ivareta sine

grunnleggende funksjoner. Dethar vært en stor utfordring.

Høsten 2005 flytter imidlertidSt Olavs hospital inn i nytt syke-hus som er organisert i sentral,sengeområder og sengetun. I ogmed at sykehuset bygges i tofaser, vil det i en periode driveset nytt og gammelt sykehusside om side, integrert meduniversitetet. Grete Samstad serpositivt på de utfordringene ogmulighetene som ligger i dette.Hun pekte blant annet mulig-heten for større pasientfokusgjennom den såkalte senter-modellen og sengetun. Det vilbli åpne arbeidsstasjoner. Fagligsett vil også integreringen meduniversitet bli en spennendeutfordringer, mente hun.

Styrket faglig posisjon

Samstad oppsummerte denførste delen av sin forelesningmed å påpeke at sykepleie-tjenesten nok har ”mistet”ledelsesposisjoner og – arenaer,men samtidig har den styrketsin faglig posisjon. Det er ogsåfortsatt fokus på det viktigsteledelsesnivået: avdelingssyke-pleiernivået. Et nytt sykehus girspennende og nye muligheter,mente hun.

Sjefssykepleier som rådgiver

Grete Samstad trakk frem hvor-dan sjefsykepleierfunksjonensom en rådgiverfunksjon kanbidra til at faglighet, kvalitet og

31

etikk legges til grunn forledelsens beslutninger.Hun la vekt på tre viktige hoved-funksjoner når hun er plassert ien stabsfunksjon: helsefaglig råd-givningsfunksjon, representeredirektøren ved utadrettet virk-somhet og det å ha en koordi-nerende og tverrgående funk-sjon som nettverkbygger.Sjefssykepleierfunksjonen måetter Grete Samstads mening, hafokus på det utøvende nivået,der helsepersonell og pasientermøtes. I møtet med pasientenskjer både behandling og syke-pleie, opplæring, undervisningog forskning. I dette møtetligger vår berettigelse som syke-pleiere mente hun. Det er vårtproduksjonsledd. I møtet medpasienten skjer både behandlingog sykepleie, samhandling,undervisning, forskning ogutvikling. Dette møtet skal preges av fagligforsvarlighet, omsorg, kvalitetog kontinuitet samt sykehusetskjerneverdier. Verdiene helhet,respekt, likeverd og medbe-stemmelse er her sentrale. Dereguleres av både lovverk ogyrkesetikk, understreket hun.Møtet med pasientene handler

også om utdanning, forskningog utvikling. Som kunnskaps-bedrift skaper vi kunnskap, noesom er avgjørende for kvalitetenpå tjenestene og konkurransenom pasienter og dyktige fag-folk.

Hvordan sikre pasientensbehov for kompetanse idag og i framtiden?

Ifølge Grete Samstad haravdelingssykepleier den viktigstelederrollen fordi hun/han lederpersonalet som utgjør dettemøtet med pasienten, jfr.”ledelse av eget fag”.Kartlegging av kompetansebehovog utarbeidelse av kompetanse-planer er viktige virkemidler. Åøke forskningskompetansen og- status innen høgskolegruppeneer også et stort satsnings-område. En viktig utfordringfor helsetjenesten er å påvirkeutdanningstilbudet i tråd meddagens og framtidens behov forkompetanse. Sykehus-enesutfordringer som ”bestillere” avutdanning opp mot høgskoler oguniversitet vil bli drøftet.

Sykepleierlederne må værepå de rette arenaer

Gjennom statlig eierskap ogforetaksorganisering er helse-reformen tenkt å skulle gi storfrihet innenfor det enkelte helse-foretak. Imidlertid legger eieropp til en hierarkisk styrings-modell gjennom detaljerte sty-

ringsdokumenter og ambisiøseresultatkrav, noe det kan værevanskelig å få gjennomslag forhos profesjonene. Gjennomden nye styringsstrukturenmøter den økonomiske logikkden medisinske logikk.

Forskning viser at iverksettingav politiske vedtak og styrings-signaler må handle om proses-ser som går begge veier.Sykehusledelsen har et spesieltansvar for å legge til rette forformelle arenaer hvor ulikegruppers syn er representert nårstyringssignaler skal fortolkes ogstrategier, skal leges. GreteSamstad er opptatt av å tenkestrategisk. Det er en utfordringfor sykepleiertjenesten å værepå de riktige arenaene i slikeprosesser, slik at organisering,utdanning og forskning kanmøte framtidens krav.

Hold fast ved intensjonene

I sin oppsummering pekte GreteSamstad på nødvendigheten avå være på de rette arenaene. Det blir viktig for sykepleie-lederen å vite at de råd ved-kommende gir, er på vegne avde hun eller han tror. En syke-pleier med lederansvar må viteat han/ hun taler ledelsens sakutad. En leder skal ikke inter-ferere med de beslutningenesom ledelsen har gjort, mentehun. Det er også viktig at ledernetaler alle høgskolegruppenes

sak, men også at vedkommendeikke blander inn ”tillitsvalgts-oppgaver”. En god leder måbruke kultur, holde fast vedintensjonene og tenke langsiktigpåpekte den fremtredende syke-pleielederen til slutt.

32

Tekst og foto:KARL-HENRIK NYGAARD

Hva er fagledelse?

Ellen Beccer Brandvold er enmarkert skikkelse i norsk syke-pleie. Både som leder påRikshospitalet og som medlemi forbundsstyret i NSF, har hunhatt sterke meninger om bådeledelse og sykepleie. Hun ermye brukt som foreleser og harsærlig vært opptatt av sjefssyke-pleiers funksjon i sykehusene.Det siste året har hun arbeidetsom fagsjef i Kreftforeningen.På Sykepleiekongressen åpnethun med å stille spørsmål om

spørsmål om fagledelse ute-lukkende var et spørsmål fra ensåret profesjon. Hennes umiddel-bare svar var selvsagt at detteikke handler om å være såret,men om et behov som er heltnødvendig for å sikre bådesykepleietjenesten og kvalitet ihelsesektoren.

Forandringer i lederstrukturene

Ellen Beccer Brandvold pektepå at sykepleiere i mange tiårhar vært ledere for sykepleierei sykehus og kommunehelse-

tjenesten. De siste årene har dettevært i forandring. I kommune-

helsetjenesten har det vært til-strebet en flatere struktur, ogstillinger for sykepleierlederehar forsvunnet. I spesialist-helsetjenesten har en ved inn-føring av enhetlig ledelse, settat ca. 90% av disse stillingenebesettes av leger.Oversykepleierstillinger harenten forsvunnet eller blittrene fagstillinger, og sjefsyke-pleierstillinger har forsvunnetde fleste steder. Dette mener Beccer Brandvolder svært bekymringsfylt og ikonflikt med de signaler omkvalitet som helsemyndig-

hetene har satt. Hun viser ogsåtil NOU 1997:2 Pasienten

Fagledelse – nødvendig for kvalitet og effektivitet i sykepleietjenestenEllen Beccer Brandvold med sterk appell påSykepleierkongressen

33

først. Denne utredningen lig-ger til grunn for de ulike helse-lovene. Her anbefales en enhet-lig leder som administrativoverordnet., og i utredningentydeliggjøres det behov for fag-lig ledelse.

Fagledelse må fremmes

Ellen Beccer Brandvold menerat faglig ledelse eller fagledelseikke har fått den anerkjenn-elsen og plassen den bør hainnenfor norsk helsevesenved gjennomføring av deulike reformene. En vesentliggrunn, mener hun, kan væreat fag- ledelse synes å være etnytt begrep som trenger sinavklaring og som ikke liggerimplisitt når sykepleiere ledersykepleietjenesten.

Lovverket

Hun viste videre til at iPasienten først forklares fag-ledelse/faglig ledelse med hvakvalifisert ledelse skal bidramed, og det er at fagets med-arbeidere på bedre måte får bruktsin kompetanse. Dette blevidereført i Lov om spesialist-helsetjenesten ved at det står atledere må sørge for at personalethar tilstrekkelig kompetanse,likeså fokuseres det at tjenestenmå være godt organisert. Med

dette utøves fagledelse gjennomen stiling besatt av en kvalifisert

person til å ivareta det syke-pleiefaglige systemansvaret. Dahar den enkelte sykepleier denødvendig rammer til å utøvefaglig forsvarlig sykepleie slikdet er hjemlet i Lov om helse-personell §4. Her heter det at :”Helsepersonell skal utføre sittarbeid i samsvar med de krav tilfaglig forsvarlighet og omsorgs-full hjelp som kan forventes utfra helsepersonellets kvalifika-

sjoner, arbeidets karakter ogsituasjonen for øvrig.”Hun trakk også inn kravet tillederen om organisering avvirksomheten slik det er formu-lert i lovens §16. Her heter detat: ”Organisering av virksomhetsom yter helsehjelp og internkon-troll. Virksomheten som yterhelsehjelp, skal organiseres slik athelsepersonellet blir i stand til åoverholde sine lovpålagte plikter.”

34

Her ligger det et viktig krav ombåde nødvendig infrastruktur,nødvendig bemanning, nødven-dig kompetanse og et behov forå synliggjøre konsekvenser bådeden ene og den andre veien, på-pekte faglederen i Kreftforeningen.

God på fag og ledelse

Ellen Beccer Brandvold under-streket at det å utøve fagledelsekrever kunnskaper både i detaktuelle faget og i ledelse.Kunnskaper i faget er mer ennkjennskap til faget, og det ermer enn autorisasjon i faget.Kunnskaper i sykepleiefagetkombinert med kunnskaper iledelse bidrar til definere over-ordnede mål, kvalitetsmål somer basert på best tilgjengeligkunnskap og til å tydeliggjøreog skape de rette rammebeting-elser. Dette for at ethvert møtemellom den enkelte sykepleierog den enkelte pasient, skalvære til beste for pasienten slikat denne kan oppnå sine helse-mål. I forhold til rammebeting-elsene og forsvarlighet pektehun også på §2-3 i lov omspesialisthelsetjenesten ved åvise til formuleringene om at:”…..Det ligger i forsvarlighets-kravet at ledere må etablere sys-temer som i størst mulig gradsikrer at menneskelig svikt ikkeskjer.

…..Eier og ledere må blantannet sørge for at utstyr er i

orden, at personale har tilstrek-kelig kompetanse, at ansvars-forhold er avklart, at forsvarligvaktordninger er etablert m.v.”

Ledelse av eget fag er nødvendig

At sykepleiere i sin fagutøvelsehar en definert sykepleiefagligleder, er nødvendig for at denenkelt sykepleier skal settes istand til å ha den nødvendigekompetanse til å kunne nå dekunnskapsbaserte kvalitetsmålsom er satt og for å kunnegjøre det enkelte møte mellomsykepleier og pasient unikt oghvor pasientens preferanserinkluderes. Dette er et viktigpoeng for Beccer Brandvold.Sykepleiere er de som kansykepleiefaget og dermed kandefinere mål og kvalitetsmål forfagutøvelsen. Som eksemplerpå kvalitetsmål nevnte EllenBeccer Brandvold kunnskaps-basert praksis og behovet foranvendelse av den best muligtilgjengelige integrert vitenmed utøvernes kliniske kompe-tanse og pasientens preferanser.Hun mener at det er når syke-pleieutøvelsen når de definertekvalitetsmål at sykepleietjenestenblir viktig bidragsyter i behand-lingsskjeden for den enkeltepasient. Uten sykepleiefagligledelse, kan ingen definere

målene for sykepleietjenesteneller de nødvendige kvalitets-

mål, og sykepleietjenesten kanbli et hinder i behandlings-kjeden. Pasientene vil ikke fåden kvalitativt gode pleien ogomsorgen de har behov for ogsom vil bidra til det bestebehandlingsresultat.

Synliggjøring av syke-pleierfagets bidrag ipasientresultat.

Ved å definere kvalitetsmålbasert på best tilgjengelig kunn-skap og som bygger oppunderde definerte og utrykte over-ordnede mål, synliggjøres syke-pleiefagets bidrag til pasient-resultatet, ifølge BeccerBrandvold. Sykepleiefaget tyde-liggjøres både for sykepleiere,selv, for samarbeidskolleger ogminst for pasientene. Når syke-pleiere evner å tydeliggjørefaget gjennom artikulering ogpraktisk utøvelse, vil det gianerkjennelse av faget, og syke-pleiefaget kan få den posisjonpasientene trenger at det harinnenfor norsk helsevesen.

Fag er makt

Sykepleiere må fylle sitt sam-funnsmandat, mente BeccerBrandvold. Ifølge henne betyrdet at sykepleiere kontinuerligmå utvikle faget og tjenesten ogsynliggjøre de pasientresultater

faget kan bidra med. Da vilsykepleie etterspørres, syke-

35

pleiere vil definere hva dennødvendige sykepleierutøvelsenoverfor den enkelte pasient skalvære, og det er en selvfølge atsykepleiere må ledes av kvali-fisert sykepleier. Språk er maktog ut i fra det, mente hun at vikan avlede at om vi evner åsynliggjøre faget sykepleiespråkelig, gir det makt.

Sykepleiere kan ved å synlig-gjøre sykepleiefaget språklig ogpraktisk, få den nødvendigemakt som gir innflytelse overprioriteringer og rammebeting-elser i helsevesenet. Sykepleieremå kvalifisere seg faglig oginnenfor ledelse og må søkeposisjoner som administrativeledere og som fagledere, under-

streket Ellen Beccer Brandvold.Sykepleierfagets utøvelse sikresbest når sykepleiere leder det.Fagledelse er nødvendig forpasientkvalitet poengterte hun.Krev kvalifisert fagledelse ogstøtt opp om fagledelsen ! varhennes oppfordring til de parhundre sykepleierne som vartilstede.

Norges fremste lederutdanning for helsesektoren:

Erfaringsbasert mastergrad i helseadministrasjon

Søknadsfrist: 1. mars 2006

UNIVERSITETET I OSLO DET MEDISINSKE FAKULTET

Erfaringsbasert masterprogram i helseadministrasjon er et

eksklusivt studium med 30 plasser. Gjennom studiet utvikler

studentene ferdigheter som er nødvendige for å være leder i

helsesektoren. Det blir mellom annet lagt vekt på ledelse av

utviklings- og omstillingsprosesser, analyse og forståelse av

endringer i befolkningens bruk av helsetjenester og vurdering av

kvalitet og effektivitet i helsesektoren.

Spennende fagmiljø

Ved Institutt for helseledelse og helseøkonomi vil du møte de

fremste forskerne innen helseledelse, helseadministrasjon og

helseøkonomi i Norge. Våre forskere arbeider med aktuelle

helsepolitiske spørsmål i nært samarbeid med helseforvaltningen

og helsesektoren for øvrig.

Inspirerende studentmiljø Studieperioden gir deg en unik mulighet til å møte andre

framtidige ledere i helsetjenesten gjennom gruppeprosesser,

samarbeid og ekskursjoner. Du blir del av et nettverk som møtes

etter studiet gjennom årlige samlinger.

1 1/2 års studium, med muligheter for deltidsstudium siste del Studiet starter i midten av august og krever fulltids deltakelse

i høstsemesteret, samt to uker i januar. Vårsemesteret er mer

fleksibelt med krav til to valgfrie kurs. Tredje semester er avsatt

til skriving av masteroppgave. Andre og tredje semester kan tas

over en lengre periode dersom det er ønskelig.

Opptak Det kreves utdanning fra minimum bachelornivå, samt minst tre

års erfaring fra helsesektoren. Du kan søke individuelt eller

gjennom arbeidsgiver. I søknaden må du eller arbeidsgiver

begrunne hvorfor du bør bruke tid på denne utdannelsen.

Nærmere opplysninger Institutt for helseledelse og helseøkonomi,

Postboks 1089 Blindern, 0317 Oslo

Nettadresse: http://www.med.uio.no/heled/EMA

Telefon: 23 07 53 00/01

E-post: m.a.sitkin@medisin.uio.no

36

Av KARL-HENRIK NYGAARD

Inger Margrethe Holter,Ph.D er dekan vedHøgskolen i Buskerud,avdeling Drammen. Fra1994 til 2003 var hun1.amanuensis ved Instituttfor Sykepleievitenskap,Universitetet i Oslo. Hunhar også vært sjefssyke-pleier ved Rikshospitaleti perioden 1995-2003.Hun har vært en markertskikkelsen i norsk syke-pleie. Hun har lenge hattfokus på hvilke krav somstilles til ledelse i kunn-skapsorganisasjoner.

Uverdig behandling og feilbehandling

I sitt foredrag påSykepleierkongressen tok hunutgangspunkt i en artikkel somforskerne Heidi Gautun ogArne Grønningseter hadde iDagsavisen 6.april 2005. Deviste her til dybdeintervjuermed grupper av slagpasienterog deres pårørende, hiv og aidssyke, rusmiddelmisbrukere ogmennesker med psykiskelidelser. Når de fikk anledningtil å fortelle sine historier, komde frem med eksempler påuverdig behandling og feil-behandling.Historiene er lett gjenkjennbareog mange. Det er all grunn til åstille spørsmålet hvorfor uverdi-ge situasjoner oppstår. Det kansynes å være en mangel på både

kompetanse og ressurser i vårhelsetjeneste og at vi står oven-for utfordringer som bådehandle rom system og kultur.Dette står i følge Holter, i sterkkontrast til det som de flestenasjonale spørreundersøkelserviser. Her gir folk genereltuttrykk for tillit til helsetjenes-ten. Inger Margrethe Holterviser videre til at de somarbeider i helsetjenesten og ellerhar opplevd selv å være, ellernær til en som har måttet for-holde seg til noen av de størsteutfordringene som livet gir,nemlig det å takle sykdom ogha redusert funksjonsevne, kandessverre komme med andrehistorier. Dette blir bekreftetmed undersøkelsen til Gautunog Grønningseter.

Det synes i følge Holter, å væreen mangel på både kompetanse

Kunnskapsledelse,en utfordring i dagenshelsetjeneste?Inger Margrethe Holters foredrag.

37

og ressurser i vår helsetjeneste.I likhet med de forskernemener hun at vi står ovenforutfordringer som både handlerom system og kultur.

Store krav til ledere

Inger Margrethe Holter menerat det å være leder i dagenshelsetjeneste krever mye. Hvisvåre politikere og ledere fortsattønsker et helse-vesen hvorbegrepet pasient først skal væreen realitet og ikke en floskel,bør fokus på kunnskapsledelsekomme sterke i fokus enn detsom har vært tilfelle i dag. Detfinnes så mange fine formule-ringer i både proposisjoner oglovverk. Holter viste til noen avdisse i sitt foredrag. Blant annettil Ot.prp.nr.66 omHelseforetaksloven. I denne erdet ifølge Holter, gjort et poengav at pasientens behov erutgangspunktet for all behand-ling og kjernene i all pleie.Dette skal prege oppbygging,praksis og ledelse av alle helse-tjenester. Denne proposisjonenpeker ellers på at reformtiltak ihelsevesenet må legge grunnla-get for å utvikle de menneskeli-ge ressursene, både i form avetiske og faglige standarder.Det vises til at dette er en kjent,men ofte lite uttrykt forutset-ning for arbeidet med å skape

det gode helsevesen i tidenfremover. Den engasjerte deka-

38

nen trakk også frem synspunktfra rapport om eierperspektiverpå sykehusreformen. Her leggesdet vekt på at ledere i sykehushar et særlig ansvar for å leggetil rette for at målene i utred-ningen ”Pasienten først” skal blirealisert. Det poengteres ellersat dette forutsetter faglighetog forsvarlighet.

Internasjonale erfaringer

Internasjonale som nasjonaleerfaringer viser at sykepleierehar en utydelig eller manglendefaglig profil. Inger MargretheHolter er bekymret for utvik-lingen av sykepleierfaget ogsykepleiernes plass i helsevese-net. Hun har vurdert forhol-dene i en rekke land og ikkeminst USA, som hun kjennergodt. Det foregår en devalue-ring av det som er sykepleierenssæregne funksjon. Det er blittflere pasienter per sykepleier.Det gjelder ikke kun i Norge,men også i de fleste andre land.Det har skjedd en endring avpasientgrunnlaget både i syke-hus og spesialisthelsetjenesten.Fokuset har endret seg fra indi-vidualisert sykepleie til mereffektivitet. Begreper som koor-dinert service og evidensbasertpraksis har blitt mer fremtred-ende. Det har blitt mindre tid tilfaglig fordypning og forskning.Utviklingen som Holter pekte

på, er både dramatisk og tanke-vekkende. I en internasjonal

sammenheng er sykepleiernemer underordnet i organisasjo-nens hierarki. Slik er det ogsånår det gjelder medbestemmelsei viktige beslutningsprosesser.Det skjer også betydeligeendringer når det gjelderbemanningsmønstre og arbeids-fellesskap mellom de ulike hel-seprofesjonene. Det er blitt mervanlig med større enheter ogendrede kommandolinjer forledelse. Innen undervisning ogfagutvikling har en rekke stil-linger blitt fjernet.Profesjonsnøytrale lederstilling-er har blitt innført på bekost-ning av tradisjonelle lederstil-linger for sykepleiere. Det skjerogså en endring i språkbruken.Holter pekte blant annet på atbegrepet nødvendig brukesoftere i diskusjoner. Hun menerat det er all grunn til å spørreseg hvem som definerer hvasom er nødvendig og hvem sombestemmer hva som er kvalitet.

Kunnskapsorganisasjonene

Det er den enkelt kunnskapsor-ganisasjonens leder som haransvaret for å få frem den enkelteprofesjons faglige profil ogarbeidsområde. Det handler omå skape et system og en kulturder den enkelte profesjons fagligeprofil er tydelig og respektert,mener Inger Margrethe Holter.Et optimalt tverrfaglig samar-

beid er avhengig av at hverprofesjon i dette samarbeidet

har en tydelig faglig profil. Enslik organisasjonskultur måvære basert på en gjensidiginteresse for å gjøre det bestefor pasienten, mener hun. I enslik helsefaglig organisasjonmå kunnskapsgrunnlaget væretverrfaglig orientert og basertpå forskning og erfaring.

Å være leder i dagens helse-tjeneste krever sin mann og sinkvinne. Hvis våre politikere ogledere fortsatt ønsker et helseve-sen hvor begrepet pasient førstskal være en realitet og ikke enfloskel, bør fokus på kunn-skapsledelse komme sterke ifokus enn det som har vært til-felle i dag. I dagens helsetjenes-te arbeider ulike yrkesgruppersammen for å utfylle hverandremed sin spesielle kompetansefor å i møte komme de mangeog komplekse behovene sombrukerne av dagens helsetjenes-te har. Kunnskapsgrunnlaget ien helsefaglig kunnskapsorgani-sasjon er tverrfaglig orientert,forsknings og erfaringsbasert.

Tverrfaglig samarbeid

Et optimalt tverrfaglig samar-beid er avhengig av at hverprofesjon i dette samarbeidethar en tydelig faglig profil.Internasjonale og nasjonaleerfaringer viser at sykepleierehar en utydelig eller manglende

faglig profil. Det er den enkeltkunnskapsorganisasjonens leder

39

som har ansvaret for å få fremden enkelte profesjons fagligeprofil og arbeidsområde.Utfordringen for lederen er åskape et system og en kulturhvor den enkelte profesjons fag-lige profil re tydelig og respek-tert og som er basert på engjensidig interesse for å gjøredet beste for pasienten.

Søke ny kunnskap

Holter sa ellers at: Det er enstor utfordring for lederen åbidra til å skape en kultur hvorsykepleiere og andre helseprofe-sjonelle som man leder opple-ver å være kunnskapsmedarbei-der og ikke samlebåndsmedar-beidere. Den som er fagledermå ha kunnskap og fokus pådet som er sykepleierens spesiel-le fokus og kunnskapsgrunnlag.Vedkommende må bidra til atdet til en enhver tid er den rettekompetanse til det nivå ellerbehov av sykepleie som pasien-ten trenger. Dette krever inngå-ende kjennskap om den enkeltemedarbeiders kunnskaper ogkompetanseplan.For Inger Margrethe Holterhandler moderne sykepleie omå ta inn over seg ny kunnskap.For en moderne sykepleielederhandler dette i stor grad om åstøtte produksjonen av nykunnskap.Denne kunnskapen må brukes

på en aktiv måte og oppdatereskontinuerlig. Resultatene må

kommuniseres til publikum ogpolitikere.

Forvandlende lederskap

Å være leder i et modernehelsevesen handler for IngerMargrethe Holter mye omforvandlende og effektivt leder-skap. For en leder som ønsker åvære innovatør og entrepenør,blir det viktig å ha klare visjo-ner for sine faglige mål, poeng-terte Holter. En god leder måogså være inspirerende i måtenvedkommende motiverer sinemedarbeidere på. Det er viktigå sørge for faglig stimulans og åvise omtanke for den enkeltemedarbeider. Den gode lederenklarer å se den andre samtidigsom det stilles krav til effekti-vitet og kvalitetssikrede systemerog prosedyrer.

Vinnerne

Inger Margrethe Holter har påmange måter et kall.Høgskolen hun leder var en avde få som godt ut på det lands-omfattende kvalitetsundersø-kelsen av høgskolene. Hunbrenner for sykepleien på merenn en måte. Hun bruker

gjerne begreper som vinnere ogtapere. Det virker ikke somhun har noe imot konkurranseså lenge det fremmer kvalitet.Hun tror vinneren i helsevese-net vil være organisasjoner medet sterkt pasientfokus. Det vil

si organisasjoner hvor pasientensbehov er utgangspunktet for allbehandling og kjernene i allpleie. I disse vinnerorganisasjo-nene er organiseringen rettetmot de oppgaver som skalløses.Her skapes vinnerteam hellerenn enkeltvinnere.Dette er organisasjoner som harledere som vet at menneskeligkompetanse er den viktigstekonkurransefaktor i dagens hel-setjeneste. Disse lederne ser atkompetanse ikke bare er profe-sjonelle kunnskap og praktiskerfaring, men at kompetanseogså er å kunne utvikle goderelasjoner til andre mennesker,å kunne gi og motta tillit.

Thoreau

Inger Margrethe Holter har enmisjon. Hun tror på mennes-kene, på fremskritt og syke-pleiere i moderne rammer, mensiterer gjerne fra de gamleskrifter og bøker. Slik hun ogsågjorde det på sykepleierkong-ressen. Helt til slutt trakk hunfrem sitat fra den fremtredendeamerikanske 1800-tallsforfatte-ren Henry David Thoreau:

”It is somthing to be able topaint a picture, carve a statueand make objects beautiful.But it is far more glorius tocarve and paint the atmospherein which we work, to effect thequality of the day-this is thehigest of the arts”.

40

41

Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

Bente Skulstad Austrått harlange erfaring som leder.Hun fikk sin autorisasjonsom sykepleier i 1980. Niår senere tok sin embets-eksamen i sykepleieviten-skap ved Universitetet i Oslo.Ledererfaringen har hun frabåde sykestue, kommune ogsykehus. Hun har også brederfaring fra prosjektarbeid.Siden januar 2002 har hunvært klinikksjef vedLovisenberg diakonalesykehus.Når NSF har kalt sammenressurspersoner innenledelse har Bente SkulstadAustrått vært en naturligdeltaker.I denne sammenheng ønskethun å ta opp til diskusjonhvorfor et profesjons-uavhengig lederskap ernødvendig for best muligmåloppnåelse.

Bente Skulstad Austrått som nåogså driver egen mentoring ogveiledningsvirksomhet, innledetmed å påpeke at ledelse ogorganisering av organisasjonervariert med endrede samfunns-messige forhold.

Ser vi tilbake var den eldste ogmest er farne som ledet virksom-heter og læret opp nye medforutsigbarhet i rammer av alleslag. Generell samfunnsutvik-ling ha krevd mer sammensatteorganisasjoner og økte krav påmange områder. Når det gjel-der sykehus har organisasjonenendret seg dramatisk ved at enhar blitt mye mer sammensattog krav til ledelse har blitt heltannerledes. Først og fremstdreie dette seg om endrederammer og fagenes utvikling.

Når det gjelder helsetjenestensfunksjoner pekte trakk Austråttfrem tre. Hun pekte på at sam-

funnet har bygget ut helse-tjenesten faglig og organisa-

torisk for at den skal løse helse-problemer på en effektiv måte.Videre at det i helsetjenesten eransatt mange ulike kategoriermennesker med forskjellig fag-bakgrunn. Hun mente at omalle disse skal få dekket sinebehov, må organisasjonenromme det som kreves av pro-fesjonelle. Det tredje momenteter at helsetjenesten skal løsemange oppgaver i forhold tilsine pasientene og brukere.Her kreves det et godt kommu-nikasjonssystem internt iorganisasjonen, mellom allefaggruppene og mellom deforskjelleige behandlingsnivå-ene, ifølge Bente S.Austrått.

Hun påpekte at det først var iNOU:97 2 ”Pasienten først” atdet ettertrykkelig ble slått fastat tross utvikling på mangeområder er det pasientensbehov som skal stå i fokus i alleledd. -- -- Nå snart 4 år etter

sykehusreformen og flere åretter at gjennomføringen av

ProfesjonsuavhengigledelseBente Skulstad Austrått om ledelse

42

enhetlig og profesjonsuavhengigledelse startet, mente Austråttat det er på tide å gjøre enoppsummering og se på hvilkeneffekt dette har hatt på kvalitetenpå tjenestene.

Bente Skulstad Austrått delerogså den bekymring som IngerMargret Holter har gitt uttrykkfor i en artikkel i ”Klinisk syke-pleie” i august i år. Her hevderHolter at den restruktureringensom forgår i helsetjenesten imange land gjør at sykepleiesom fag blir den skadelidendepart. Videre viste hun til atstudier viser at det er ensammenheng mellom hvormange pasienter en sykepleierhar ansvar for og forekomst avkomplikasjoner i forbindelsemed sykehusopphold.

- Mens politikere og økonomerhevder at pasientbehandlingenhar blitt mer effektiv, ser syke-pleiere at kvaliteten på utøvelsenav sykepleie synker i sykehus.

I forhold til begrepet profe-sjonsuavhengig ledelse visteBente Skulstad Austrått til atdet her ikke er lederens opp-

rinnelige utdanning eller yrkesom ligger til grunn for å beklestillingen. Denne er ikke i segnok til å være leder. Den profe-sjonsuavhengige lederen i helse-tjenesten må, ifølge Bente S.Austrått ved siden av å ha inn-

gående kjennskap til helsetje-nesten og helst ha en helsefagligbakgrunn, kunne ledelse og hadette som fag eller profesjon.

Ledelse

Med forbehold om ikke kommemed noen uttømmende defini-sjon av ledelse, pekte hun på at:

Lederens menneskesyn vil fargehennes lederskap. Det vil si athun må være glad i menneskerfor å være en god leder.Ledelse skiller seg fra adminis-trasjon ved at man forholderseg til mennesker og relasjoner,mens man forholder seg tilsaker og papirer når manadministrerer. Lederen må væretospråklig - både menneskerog papirer.Lederen må være seg bevissthvilken makt hun har. Makt ernødvendig, men kan misbrukeshvis den ikke brukes medrespekt. Makt hos en kan føretil avmakt hos en annen.Lederen tilrettelegger for fagliggod klinisk praksis og hun måforstå det hun skal lede. Detbetyr å skjønne hvilken logikkog rasjonalitet beslutninger

fattes på bakgrunn av, bådeinnen faggrupper og i helse-tjenesten totalt. Lederen må være visjonær ogstake ut kursen videre i dettenoe uoversiktlige terrenget somhelsetjenesten er.

Altså må lederen kunnekombinere tanker, følelser ogopplevelser i sitt lederskap.

Bente Skulstad Austrått visteogså til et utsagn fra sin far nårsynet på ledelse skal uttrykkes.Han hadde sagt til henne at:”Du må huske Bente at ledelseer å nå målene gjennom andre”.Han hadde vært rådmann i enstor kommune i 30 år og har lærthenne mye om å tørre å lede.Hun mente at hans ledelsessynogså har gyldighet i dag, hvormål som styringsredskap ersentralt.

Gartneren

Ifølge Bente Skulstad Austråttmå en god leder også kunne fåmedarbeiderne til å utvikle segfor å kunne arbeide målrettet.Selv har hun ofte sett på segselv som gartner i sine lederstil-linger. Hun har ”vannet” med-arbeiderne sine med passe sterkgjødselblanding og frydet segover deres vekst, utvikling ogevne til problemløsning. I detfirmaet som hun nå har etablerthar hun da også vannkannensom symbol.

”Forvandlende lederskap” er enmodell eller et rammeverk fordet jeg legger i godt lederskap.Her er lederen en rollefigur,motivator og coach.Forvandlende lederskap

43

hemmes av byråkrati, autoritærledelse og uklare mål, mens detfremmer blant annet autonomi,deltagende ledelse, målsettings-arbeid, godt internt kommuni-kasjonssystem og rollemodelle-ring. Altså mange av de nød-vendige prosessene i godt leder-skap.

I den videre forelesingen gikkBente Skulstad Austrått inn påbrukerperspektiv, utøvernesinteresse, eiernes perspektiv ogde politiske føringene.

Brukerperspektiv

Den moderne brukeren av hel-sevesenet mente BenteSkulstad Austrått , er opptatt avå få nødvendig helsehjelp, støt-te og tilrettelegging slik at hankan mestre livet sitt og leve detpå sin måte. Hun var opptatt avdet praktiske som den enkelteleder kunne gjøre. Hun nevntesom eksempel at avdelingssyke-pleieren bør kunne hilse på allepasientene. Videre bør detkunne utarbeides enkle kvalitets-indikatorer for sykepleien somkan følges tett av avdelingssyke-pleier. Hun argumenterte for at

et godt prosedyresystem ogsåer et hjelpemiddel for å sikrekvalitet. Det er imidlertidviktig å ikke legge listen forhøyt. ifølge den engasjerteleder og veilederen.

Utøvernes interesse:

Bente Skulstad Austrått lavekt på at ledelse av sterke pro-fesjoner og fag alltid har værten utfordring for ledere.Kunnskapsarbeidere er mennes-ker med høy kompetanse innenorganisasjonens kjerneaktivitet.Bente Skulstad Austrått sa at:Disse vil helst ikke ledes avannet enn utviklingen av egetfag. Det finnes kunnskapsarbei-dere som slett ikke vil ledes avnoen. Helt konkret betyr det atskal vi få til nødvendigeendringer er vi avhengig av atleger tar ledelse mer på alvor ogdeltar i systemansvaret, ikkebare i klinisk ansvar. Det å tasystemansvar er en forutsetningfor å kunne være med å tilrette-legge for gode tjenester. Legerhar en spesiell og viktig rolle ihelsetjenesten. Som klinikksjefvar det utfordrende for meg å fålegene med på å ta ansvar forhelheten.

Hun påpekte også at det ikkeer noen automatikk i at legerskliniske viktige rolle gjør at deautomatisk skal inneha leder-posisjon.

Austrått la også vekt på at engod leder må ha for øye at allefag og dets utøvere har behovfor og ønske om å styrke sinfaglige integritet og utvikling.Viktig er det også at lederensørger for at det er en riktig

ballanse mellom fagene ogutvikler en teamkultur der ogsåpasienten er involvert

Eiernes rammer

Bente Skulstad Austrått serbehovet for omstilling og effek-tivisering, men uttrykte samti-dig en bekymring for en delutvinklingstendenser i helse-vesenet.- Jeg er bekymret for de somikke er i stand til å benytte segav dette nye helsemarkedet ogsom ikke har helsetilstandersom er interessante for markedet.

Sett fra eiernes side vil detkunne være viktig å ansetteledere med økonomisk bak-grunn. Dersom dette skjer vilfagutøverne få en rolle som råd-givere uten formell innflytelsepå valg av strategier. Hunmente at dette kunne innebæreen risiko for fagligheten hvisdet ikke kan dokumenteres engunstig økonomisk effekt avtiltak. Dette mente hun villekunne påvirke kvaliteten påhelsetjenestene.

Politiske føringer

Bente Skulstad Austrått lavekt på at politiske føringer er,og skal være, det som gir ossretning for utøvelse og videreutvikling av helsetjenester. Hunsavnet imidlertid politikere som

44

tør å gå inn å sette ned fotennår det gjelder hvordan vibruker de samlede ressursenetil helsetjenesten. Det økende dokumentasjons-kravet i helsesektoren harmange positive sider ifølgeAustrått, men også sine ulemper.Hun viste her blant annet til atden økte tiden til dokumenta-sjon gjerne går ut over dendirekte pasientkontakten. Hunreiste spørsmålet om ikke dettedokumentasjonarbeidet kunnegjøres av andre uten at detskulle bety en nedgradering avdet som hun oppfattet som etviktig arbeid.

Visjoner og mål

Å ha visjoner er viktig ifølgeAustrått. Hun var selv inspirertav Steen Jensens visjon forStabekk fotballklubb. Hunmente at en visjon må utformesslik at både organisasjonen somhelhet og ansatte i den måkjenne at dette er noe de selveier. Det er som et hologramder delene gjenspeiler helhetenog helheten gjenspeiler delene.

- Helsetjenesten som helhet,sykepleiefaget og hver enkeltsykepleier trenger fagligevisjoner å strekke seg mot. Skalsykepleiefagets faglige visjon blilevende, påkalle oppmerksom-

het og eies av alle må faget talemed en tunge.

Hun viste til Inger MargretheHolter og poengterte at det måetableres sterkere samarbeidmellom utdanning og praksisslik at vi alle står sammen omfelles visjon og faglig grunnlag.Det er viktig at sykehusene oginstitusjonene formulerer målbåde på overordnet og strate-gisk nivå. Hun mente at dissemålene må konkretiseres påavdelingsnivå slik at de bliroperative. Det må lages opera-sjonelle mål for hver enhet ellerpost samtidig som de hengersammen på alle nivåer. Dettemå være resultat av en prosessslik at flest mulig føler segforpliktet av dem.Bente Skulstad Austrått varopptatt av at faglige målenemåtte være forenelige medpasientenes forventninger,ønsker og krav. Hun menteat det her ligger mange utfor-dringer.

Austrått la vekt på at de mål-områdene må henge sammen.Dette er en hovedutfordringsom er avhengig av sterkefaglige visjoner og mål somforplikter både politikere ogøkonomer. Når markedsorien-teringen er så sterk krever dettesterke og samlede faggrupper.

Trekke i samme retning

Å trekke i samme retning er enav de største og vanskeligste

leder oppgavene i mangeorganisasjoner, ifølge Austrått.Hun mente at det å samle alleom felles mål er nødvendig forå innfri det samfunnsmandatetsom helsetjenesten har.

Dette blir en ekstra vanskeligøvelse hvis det er for stor for-skjell mellom organisasjonenesmål og individuelle mål, omdisse er i konflikt eller om detgår an å få til et samspill.

Hun mente at det er en viktigledelsesoppgave å avstemmedette slik at de forskjelligemålene kan føre til at heleorganisasjonen trekker i sammeretning. Klare mål er kjernen igodt lederskap, ifølge Austrått.

Skal lederen kunne få dette til,mente hun at det må tas ibruks forskjellige strategier ogen rekke metoder. Her trengerlederen både en velfylt verktøy-kasse og kunnskap om hvordanverktøyet skal brukes.Austrått pekte på noeneksempler. Den synlige lederenpåkaller oppmerksomhet ogskaper entusiasme ved å brukevisjoner.Hun legger også til rette forfysiske møteplasser hvor huntreffer sine medarbeidere oghvor de treffer hverandre. Det må være viktig for en lederå være tydelige. Det krever at

lederen har en klar profil på sitt

45

budskap og at hun evner åkommunisere dette på en enkelmåte. Tydelighet må imidlertidikke utarte i arroganse. En godleder må være åpen for mot-forestillinger. Det handler omkommunikasjon. God kommu-nikasjon skaper igjen grunnla-get for tillit til lederen. Austråttla vekt på at dette er en gjensi-dig prosess som alle i organisa-sjonen har ansvar for. En sliktillit vil fort bli ødelagt om ikkealle forholder seg til den enig-het eller konsensus man harkommet frem til gjennom enmålrettet kommunikasjon.I sitt spennende foredrag tokAustrått også opp forhold knyt-tet til lærende organisasjoner ogselvutviklende lederskap. I enlærende organisasjon blir det enviktig oppgave for lederen ålegge til rette for at medarbei-dernes selvutvikling. Et sliktselvutviklende lederskap vilkunne føre til at medarbeidernefår en positiv selvfølelse og blirmyndiggjorte, ifølge Bente S.Austrått.

Når Bente S. Austrått nå drivermentoring og veileder andreledere legger hun stor vekt på atgod ledelse ikke handler om åkorrekt svar på alle spørsmål.God ledelse handler mer om åsørge for at spørsmål blir stiltog at man vet hvor man kan

søke svar. Det er ifølge henne,viktig å bestrebe seg på å ha en

kultur der det å stille spørsmålblir satt pris på og ikke sett påsom brysomt.Austrått la vekt på relasjons- ogsamhandlingskunnskap somsærdeles viktig kunnskap forledere. Samhandling er grunn-laget for å utvikle myndiggjortemedarbeidere som har fokus påframtid og ikke bare er fiksertpå det som skjer her og nå.Dette handler i følge Austråttogså om forskjellen på makt oglederskap. Når lederskapet fun-gerer løfter både ledere og med-arbeidere hverandre opp på ethøyere nivå, både når det gjel-der motivasjon og moralitet.Da handler det ikke så myelenger om hvilket fag manrepresenterer, men hvilket synman har på medarbeidere. Engod leder må kunne glede segover at medarbeiderne blir flin-kere enn lederen selv, varAustråtts egen appell. Huntrakk igjen fram gartnermetafo-ren som hun også har som logoi sitt eget mentorfirma.Gartneren ser solsikken vokseseg over hodet etter at hun harsådd, vannet og luket.

I sin avslutning oppsummerteBente S. Austrått hva som erviktig når det gjelder profe-sjonsuavhengig ledelse. Hunpekte på viktigheten av å ha enverktøykasse som inneholder

metoder og strategier, et posi-tivt menneskesyn og teoretisk

kunnskap om ledelse slik atman best mulig kan forståhvorfor man opptrer slik mangjør som leder. En god leder vilskape grunnlag for at alle iorganisasjonen vil være med åtrekke i samme retning for å nåde oppsatte målene fordi deføler seg forpliktet av dem.

Man vil på denne måten sikrekvaliteten på helsetjenesten slikat vi virkelig setter fokus derdet skal være - hos pasienten,sa Bente S.Austrått i sitt viktigeog spennende foredrag.

Bente Skulstad Austrått driversitt eget firma innen metoringog ledelse. De som ønsker åbruke henne som veileder ellerforedragsholder kan kontaktehenne på e-mail eller telefon.

46

Tekst og foto:KARL-HENRIK NYGAARD

Sissel Glomseth er virksom-

hetsleder for helse og

omsorg i Gjøvik kommune.

Som leder med mange års

erfaring i omsorgstjenesten,

leder i landsgruppen av

sykepleieledere og en driv-

kraft i å få til de velrenom-

merte Fagernes-seminarene

som LSL i Oppland arranger i

januar hvert år, var hun et

naturlig valg til å snakke om

hva som må til for å lykkes i

kommunehelsetjensten.

En nestor møter utfordringene

Sissel Glomseth er en nestorinnenfor dette området. På enlun og jordnær måte presenter-te hun sine egne erfaringer somleder. Hun pekte på gapetmellom forventninger og res-surser som en kronisk utfor-dring for lederne. Mer kre-vende brukere og pårørende erog vil bli en stor utfordringogså i fremtiden, mente hun.Mer kvalifisert medarbeiderevil også stille krav til ledernesdyktighet. Medarbeidere medhøy kompetanse vil stille kravtil at også lederne har høy

kompetanse og evne til å følgeopp sine ansatte. Som fagper-

son og aktiv politiker har SisselGlomseth vært opptatt avendringer for å kunne forbedrekommunehelsetjenesten. Huner positiv til de kontinuerligeendringsprosessene, men erogså opptatt av at rammebe-tingelsene blir bedre. Her liggerdet viktige oppgaver og venterpå dyktige sykepleieledere,mente hun.

Basisferdighetene

Sissel Glomseth er opptatt avbasisferdigheter som kompetan-se, kunnskap og fag. Den godelederen må kunnskap om bådeorganisasjon, ledelse og etikk.Godt lederskap krever handle-kraft. Dette er en personlig

Hva må til for å lykkes som lederi kommunens pleie- og omsorgstjeneste?Personlig foredrag fra virksomhetsleder Sissel Glomseth

47

egenskap som må utvikles slik lederen ogsåmå lære seg bruk av de nye verktøyene somteknologien gir mulighet til.En god leder som lykkes må søke å være iforkant av utviklingen, mente Glomseth.Hun/han må bli sett av sine medarbeidereog fremme gode sirkler, og være en medspillerpå den lokale arena.

Kompetanse

For å lykkes må lederen ha et sterkt ønske om åvære leder på dette nivået. Vedkommende måha kompetanse innen både fag og ledelse. Deter helt nødvendig at en god leder har kompe-tanse om det samfunnet vedkommende arbeiderinnenfor. Samfunnsorientere ledere er et must,mente hun. Verdibasert ledelse er mer enn etslagord for Sissel Glomseth. En god leder måvære bevisst sine verdier og sitt menneskesyn.Dette må vises i den måten lederen møter bådepasienter, pårørende og medarbeidere på. Idette ligger det også å ha tillit til medarbeider-nes kompetanse og kvalitet, mente hun.

Synlig lederskap

Skal en leder lykkes fullt kreves det at vedkom-mende er synlig både internt og eksternt, saSissel Glomseth. En god leder gjemmer segikke vekk. En god leder står frem både somuredd og selvstendig. I en hektisk hverdag måikke lederen la seg rive med at evige frustrasjo-ner og utfordringer. En god leder holder hodet

kaldt, har is i magen og hjertet varmt i denhektiske hverdagen – avsluttet den tydelige lede-ren fra Gjøvik, med et smil om munnen. Utensmilet og gleden vil ingen lykkes med å settebrukeren i sentrum. Det var noe av SisselGlomseths viktigste budskap. Et budskap somhun selv er et godt eksempel på.

48

Tekst KARL-HENRIK NYGAARD

Margrethe Hagerupsen er

utdannet sykepleier. Nå er

hun en av to sykepleiere som

på landsbasis er rådmenn i

kommuner. Til daglig arbei-

der hun som rådmann i

Lenvik kommune i Troms.

Med bakgrunn i den domine-

rende tendens til å organi-

sere kommune ut fra en flat

struktur, var hun invitert til

Sykepleierkongressen for å

snakke om hvordan god

ledelse kan utøves i på

kommunalt nivå.

For å endre organiseringen av

en kommune fra en etatsmodell

til en to-nivåmodell, er det vik-

tig med bred deltagelse i proses-

sen, mente hun. Det må settes

fokus på å heve kompetansen

lokalt. Hagerupsen brukte sin

egen kommune Lenvik som

eksempel.

Frem til 2002 var Lenvik kom-

mune delt inn i fire etater:

undervisning og barnehage,

helse- og sosial, teknisk etat og

kultur. Hver etat ble ledet av

sin etatsjef. Etatsjefen rappor-

terte til rådmann og var med-

lem i rådmannens lederteam.De kommunen i 2002 bleorganisert ut fra en 2 nivåmo-dell ble etatene og stabsfunksjo-nene hos rådmannen avviklet. Istedet ble det opprettet 45 virk-somheter. Hver skole og hverbarnehage ble egen virksomhet.Det ble også opprettet flereenheter også innenfor helse- ogsosialområdet og innenfor kul-tur. Videre ble det opprettetfire støttefunksjoner (personal-og organisering, plan- og utvik-

ling, Økonomi og forvaltning),Myndighet som etatssjefenehadde hatt ble nå gitt til denye virksomhets-/enhetslederne.

Hvorfor omorganisering?

Margrethe Hagerupsen rede-gjorde for bakgrunnen foromorganiseringen.Hun la vekt på at etatsmodel-len er utilgjengelig og uover-siktlig med mange nivåer.Videre fremhevet hun at det ien slik modell er lang vei fra desom utløste kostnader og til deransvaret lå, hos etatsjefen.Beslutninger ble ofte fattetlangt fra bruker. Det betyddedårligere innsikt og lengre tidnår det gjaldt gjennomføringenav tiltakene.Byråkratisk organisasjon, innef-fektivitet og dårlig økonomiskeoversikt var også et problemved etatsmodellen, mente hun.Det ble ofte en kamp om res-

Kommunal forandringEn suksesshistorie fra Lenvik kommune

Rådmann Margrethe Hagerupsens foredrag

49

surser mellom etatene og litehelhetstenking.

Hvorfor 2-nivå modellen

Hagerupsen argumenterte foren to-nivåmodell ved å snuetatsmodellen på hode. Herkunne hun bruke de motsatteargumentene som i etatsmodel-len. Det var også ønske om enklarere rolle- og ansvarsforde-ling. Innsparing og bedre res-sursutnyttelse ble også fremmetsom mer sannsynlig ved ento-nivå-modell. Økt fokus påbrukerorientering og bruker-medvirkning lå også som letteregjennomførbart i en slik modellenn i en etatsmodell, menterådmannen i Lenvik.Myndiggjøringen og ansvarlig-gjørineng av ledere ville også blitydeligere..Margrethe Hagerupsen gjordegodt rede for hvordan to-nivå-modellen ble gjennomført.Hunla stor vekt på hvilkeinformasjonsprosedyrer som bleetablert. Det ble gitt informa-sjon i alle politiske møter.Prosjektleder inviterte seg tilpersonalmøter i hele organisa-sjonen. Nettsiden til kommu-nen ble brukt bevisst. Allemøtereferat og annen info blelagt ut på nettet. Skriftligeinformsjonsark ble sendt ut tiletatene og arbeidsplassene.

Det ble videre gitt Informasjonpå organisasjonenes medlems-

møter. Det ble gjennomførtmedarbeidersamtaler med desom var mest berørt. Forholdettil media var også viktig. Detble holdt nær kontakt medlokalavisen. Margrethe Hagerupsen fortalteat det ble gjennomført 4 all-møter i kommunes kulturhus iløpet av omstillingsprosessen.Det ble også gjennomført eteget omstillingsseminar medtemaet ”Motivasjon” for alleansatte i rådhuset, ledere ute ivirksomheten, alle hoved- ogplasstillitsvalgte og verneombud.

Margrethe Hagerupsen frem-hevet hvor viktig det er medbred deltakelse i prosessen.Hun viser til at kommunestyreti Lenvik høsten 2000 gjordevedtak om organisering avkommunen.

En intern prosjektleder tiltrådtejanuar 200.Deretter ble detopprettet en prosjektgruppesom bestoe av rådmannensledergruppe. Den ble supplertmed tillitsvalgte. Videre ble detopprettet 10 arbeidsgrupperbestående at tilsatte og tillit-svalgte. Arbeidet i gruppeneskulle primært foregå i arbeids-tiden slik at ingen skulle møtepraktiske hindringer for å deltai gruppene. 105 personer del-tok i styringsgruppe og arbeids-

grupper.

Høring

Margrethe Hagerupsen rede-gjorde for hvordan høringen blegjort. Arbeidet som arbeids-gruppene hadde utarbeidet blesendt ut på høring til: arbeids-takerorganisasjonene, eldre-rådet, samarbeidsutvalg skolerog barnehager, funksjons-hemmedes fellesorganisasjoner,grendeutvalg, næringsforeningerog arbeidsplassene.Høringsuttalelsene som kominn ble innarbeidet i rapportensom ble forelagt kommune-styret. Kommunestyret bestem-te at omorganiseringen skulleevalueres etter to år.

Rekrutteringsprosess i nyorganisasjon

I rekruteringsprosessen ble alleetatssjefstillinger og andre leder-stillinger som var berørt av pro-sessen” inndratt”. Lederne blefristilt. Sammen med tillit-svalgte, ble det laget personalre-gler i omstillingsprosessen.Disse skulle regulere arbeidetmed nytilsetting og overtallig-het Det ble også laget beskri-velser av alle nye stillinger somble utlyst i hele organisasjonen.Nye stillinger ble utlyst i heleorganisasjonen. Det blegjennomført intervjuer med til-litsvalgte tilstede på alle utlystestillinger.

50

Evaluering

Våren 2004 ble det gjennom-ført evaluering av den nye orga-nisasjonen. Den ble gjennom-ført av prosjektleder og en frakommunerevisjonen. Alle leder-ne (ca. 50 personer) ble inter-vjuet. 300 andre medarbeiderefikk tilsendt spørreskjema.Omtrent. 60% svart.)Både intervjuguide og spørre-skjema var utarbeidet i prosjekt-gruppe sammen med tillitsvalg-te. Evalueringsrapporten blegjennomgått i ledergruppen,ute på arbeidsplassen og i all-møte.

Evalueringsrapporten

Margrethe Hagerupsen fortal-te at 81,6 % av de som svartevar fornøyd med ny modell ogønsket ikke å gå tilbake til etats-modellen.

Kompetanseheving

I Lenvik kommune var detenighet i prosjektgruppen om atdersom nye ledere skulle hamulighet til å lykkes i den nyeorganisasjonen, så måtte de få

nødvendig verktøy. Det måtteutvikles nødvendig kompetanse.Dataverktøy og nødvendigeoppkoplinger måtte gjennomfø-res. Dette ble organisert slik aten arbeidsgruppene fikk i opp-gave å kartlegge og foreslå nød-

vendig kompetanse. Dette blegjort i samarbeid medHøgskolen i Tromsø. Densåkalte ”Lenvik modellen”: etstudie i kommunal ledelse til-svarende 20 vekttall (60 studie-poeng) ble gjennomført. Frahøsten 2002 til våren 2004gjennomførte alle virksomhets-/enhetsledere, kommunalsjeferog ordfører studiet. Vinter2005 startet 45 fagledere ogstedfortreder opp et lightstudiepå 15 studiepoeng som avslut-tes høsten 2005. Dette er tvi-klet av Høgskolen i Tromsøsammen med Lenvik kommu-ne. To virksomheter skal utprø-ves med absolutt alle ansatte.Hensikten er å få et totalt bildeav hvilken effekt kompetanse-hevingen har hatt. MargretheHagerupsen fortalte at detplanlegges en interkommunalgjennomføring av ”Lenvikmodellen”. Ledere fra sju andrekommuner i regionen og nyeledere i Lenvik er involverte.Margrethe Hagerupsen fortaltehva som ble gjennomført våren2002. Da fikk alle virksomhe-ter og enheter oppgradert data-verktøy. De fikk tilgang til ser-vere og programvarer på rådhu-

set knyttet til saksbehandling,lønn og personal, regnskap oge-post. Alle ble koplet opp motInternett.

En suksesshistorie

Det var en suksesshistorieMargrethe Hagerupsen kunnefortelle om. Hvordan hadde defått det til. Hva var suksesskri-teriene? Hun trakk frem infor-masjonsløsningen som det allerviktigste. Behovet for informa-sjon kan aldri overdrives, hevdethun. Viktig var det også medgode arena for samhandling,nettverk og faste møter.Samtaler med den enkelte lederog god dialog mellom virksom-hetsleder og strategisk ledelseble også fremhevet. Hun lavidere vekt på at den strategiskledelsen fungerte som et teamog framstå med en stemmeutad. Det ble også lagt vekt påå bruke den nærheten sommodellen hadde lagt opp til.Helhetstenking , medbestem-melse og forutsigbarhet når detgjaldt økonomiske rammertrakk hun også frem som særligviktig. Og ikke minst la dendynamiske og stolte rådmannenfra Lenvik vekt på at kommunei denne prosessen hadde lederesom våget å være ledere.

51

Tekst: KARL-HENRIK NYGAARD

Lasse Furre arbeider som

økonom i bydelen Gamle

Oslo. Han har sin bakgrunn

som sykepleier og mange

års erfaring med regnskaps-

og økonomistyring. I sitt

foredrag fokuserte han på

økonomistyringen i pleie

og omsorgstjenesten. Han

reiste spørsmålet om

effektivisering er mulig

parallelt med en god

fagutøvelse. Han var opptatt

av å ansvarliggjøre faglige

ledere innenfor det

økonomiske området.

Rom for effektivisering

Lasse Furre argumenterte for atdet er stort rom for effektivise-

ring innen offentlig sektor. Hanviste i denne sammenheng

blant annet til artikler iKommunal Rapport, som KSgir ut. Furre hadde en praktisk vink-ling i forhold til de problem-stillingene han tok opp.Økonomistyring er en viktigdel av lederens oppgaver somforvalter av offentlig midler ogskattekroner. Å holde budsjett-rammene blir i denne sammen-heng viktig. Økonomistyringener imidlertid også en viktig delav arbeidet med å utvikle ogoptimalisere tjenesten.Lasse Furre pekte på at delege-ring av budsjettansvaret og detå ha et eierforhold til eget bud-sjett er viktige forutsetningerfor god økonomistyring.Lederen må være bevisst atbudsjettet setter de økonomiskerammene for tjenesteytingen.Det blir således en viktig opp-gave å kvalitetssikre avviksrap-porteringen til overordnet øko-nomisk myndighet. En slik

avviksrapportering omfatterblant annet endringer relaterttil regnskap, brukere og ansatte.Ifølge Furre påligger det denbudsjettansvarlige å gjennomgåregnskap og føre eventuelle kor-reksjoner. Vedkommende måogså forklare avvik mellomregnskap og budsjett. Det liggerogså en viktig oppgave i å fore-slå tiltak for å komme i balanse,og å utarbeide prognoser.Utarbeidingen av prognoser inne-bærer en vurdering av resultatetved årets slutt. Lasse Furre lavekt på en nøktern vurderingav fremskrevne regnskap.

Kvalitetsarbeidet

Kvalitetsoppfølging er en viktiglederoppgave. Lasse Furre pekteher på kvalitetsrevisjon oginternkontrollsystem som sen-trale områder. Å utarbeideobjektive kvalitetsindikatorer oggjennomføre brukerunder-

Den økonomiskemålestokkenLasse Fures forelesning

søkelser står her i sentrum. I forhold til intern-kontrollsystem må det i følge Furre tydeliggjørefølgende forhold:

• Virksomhetens hovedoppgaver og mål• Lover og forskrifter• Kompetansebehov og opplæring• Arbeidsgiverpolitikk• Forbedring av virksomheten• Kartlegging av sosial- og helsetjenester• Prosedyrer, instrukser, rutiner og andre tiltak• Overvåkning av internkontroll

Å utarbeide objektive kvalitetsindikatorer står sen-tralt i lederens arbeid og ansvar. Innenfor et kvali-tetssystem som har et klart formål viste Furre tilfem kvalitetsindikatorer somhan selv har erfaring medinnenfor pleie og omsorgstje-nesten. Urininkontinens,trykksår, kontrakturer, vekt oghøyde og fall er slike faktorer.Han la også vekt på muligekontroll-variabler som tid vedinstitu-sjonen, fysisk fungeringog i hvilken grad pasientenklarte å hjelpe seg selv i seng-en. I tillegg må pasientenskognitive evner tas med somen variabel.

Økonomiavdelingens rolle

Som økonom pekte Lasse Furre på noen av øko-nomiavdelingens viktigste roller. Han la vekt påservicerollen ved å utarbeide nødvendige rapport-skjema og å gi de budsjettansvarlige den opplæ-ringen og støtten som det er behov for. Videre erdet en viktig oppgave å kvalitetssikre de tall ogforklaringer som legges frem. Økonomiavdelingenhar videre en viktig oppgave i å sammenstille rap-porteringer slik at bydelens økonomiske stillingkommer frem. Det påligger også økonomiavde-lingen å gjøre sine egne vurderinger av situasjo-nen.

52

Fra Alvøen

53

Tekst: KARL-HENRIK NYGAARD

Christine Furuholmen har

vært prosjektleder for et

større prosjekt knyttet til

helse Asker og Bærum kom-

mune. Hun er utdannet sam-

funnsviter med hovedfag i

statsvitenskap og master-

grad i helseadministrasjon.

Furuholmen har arbeidet

som utreder og leder i sen-

trale departementer. Hun har

vært knyttet til prosjektet i

Asker og Bærum siden april

2004. Hun har hatt ansvar

for å etablere nye samhand-

lingstiltak og fungert som

koordinator for de ulike

tilakene som er i gang. Det

har vært en målsetning med

prosjektet at de to samar-

beidspartnerne skal ha et

felles ansvar for god kvalitet

og ressursutnyttelse innen

helsetjenestene. Å arbeide

for en sammenhengende og

enhetlig helsetjeneste har

vært et overordnet mål.

Samarbeidet har også hatt

som utgangspunkt at de

skulle ha et felles ansvar for

å utvikle tiltak rettet mot

pasienter med behov for

koordinerte og sammensatte

tjenester. På Sykepleie-

kongressen gjorde den

engasjerte statsviteren og

prosjektlederen rede for

prosjektet hun har vært

involvert i.

Økende kommunale utfordringer

Hun påpekte at utfordringenehar vært økende i kommunene.Den største utfordringen frem-over er økningen i antall eldreog å innfri psykiatrireformensforutsetninger. Hun pekte ogsåpå at pasienter som tidligereikke har hatt et tilfredsstillendetilbud (kreft, lindrende behand-ling) også utgjør en stor utfor-dring. For prosjektet har dethandlet mye om å samarbeideom et differensiert tilbud, sikrekompetanse, kontinuitet ogkommunikasjon.

Faste oppgaver

Lederforumet som er etablerthar faste oppgaver. Det skal

Grensesprengende helsetjenester,- eller små skritt igrenseland?Christine Furuholmens foredrag.

54

informere om og drøfte drifts-beslutninger som angår fellespasienter (organisatoriskeendringer flaskehalsproblema-tikk med mer). Videre har detviktig oppgave i å ha fokus påpasientforløpet ved å utvikleevaluere samarbeidsprosedyrersamt kunnskaps og kompetan-seutvikling. Ansvaret for åavklare saker av prinsipiell,administrativ, faglig og økono-misk art ligger også hos leder-forumet.

Når det gjelder særskilte tiltakpåpekte Christine Furuholmenlederforumets ansvar for sær-skilte tiltak. Dette gjaldt blantannet ansvar for å identifisereområder med endringsbehov,utrede tiltak, komme med for-slag på bestilling fra styrings-gruppen og å gjennomførebeslutninger tatt av styrings-gruppen..

Strategi 2005

I inneværende år har det værtfokus på eldre sykehuspasientermed behov for pleie- ogomsorgstjenester, alvorlig sykeog døende, personer med alvor-lige psykiske lidelser og behovfor omfattende oppfølging ogeldre sykehuspasienter medbehov for pleie- og omsorgstje-nester.

Asker og Bærum kommune harsett det som særlig viktig å

gjennomføre en kompetanse-overføring mellom sykehus ogsykehjem. Dette er gjortgjennom oppsøkende pleiefag-lig team med base på sykehuset.Det er også et kommunaltkoordinatorteam for utskriv-ningsklare pasienter. Ut overdette videreføres et differensierttilbud i en kommunal spesia-lenhet. Hun nevnte en rekketiltak med utgangspunkt i å hafokus på pasientflyt og kvalitet..Christine Furuholmen trakkblant annet frem følgende:

• Oppsøkende pleiefaglig teammed base på sykehuset

• Faste besøksdager på syke-hjemmet

• Kunne reise ut til sykehjem-met ved behov

• Være tilgjengelig for rådgiv-ning per telefon

• I samarbeid med sykehjem-met holde kurs på sykehjem-met

• I samarbeid med sykehjem-met etablere standard prose-dyrer

• Kommunalt ansatt lege ogsykepleier med arbeidssted påsykehuset

• Seleksjon og prioritering avutskrivningsklare pasienter.•Avklare hvor den enkeltepasient skal være videre.

• Generelt legge til rette forsamarbeid mellom sykehuset

og kommunenes pleie- ogomsorgstjenester

Hennie Onstad bo - og rehabi-literingssenter er et senter knyt-tet til tiltakene. Her er en kom-munal korttidsavdeling. Denhar som formål å redusereantall liggedøgn etter at pasien-ten er registeret som utskriv-ningsklar. Den skal også bidratil å hindre reinnleggelser, gi enriktigere vurdering av funk-sjonsnivå og bedre kvalitet ogriktigere utnyttelse av samlederessurser.

Evaluert av SINTEF

Tiltaksplanen og prosjektet erevaluert av SINTEF i 2005. Ievalueringen konkluderes detifølge Christine Furuholmenmed at pasientene er fornøydemed behandlingen, liggetiden isykehus er redusert, reinnleg-gelsene er blitt færre og kostna-dene er redusert.

Store krav til lederne

Det var et suksessrikt prosjektChristine Furuholmen presen-terte. Et prosjekt som også stil-ler store krav til lederne. Ingensamarbeidsavtale kan veie oppfor dårlig ledelse og uhensikts-

messig organisering, men ensamarbeidsavtale synliggjør ogavslører både dårlige ledere oguegnet intern organisering,mente hun. Hun fremhevet at

Fortsettelse side 58

55

Tekst: KARL-HENRIK NYGAARD

I foredraget ble det i hoved-

sak satt fokus på to pro-

blemstillinger: hvor langt går

henholdsvis ytringsfrihet og

lojalitetsplikten. Hva med

melde- og varslingsplikten?

Hvilke rettslige konsekven-

ser vil aktivitet fra ledere

kunne ha?

Olav Molven er førsteamanu-ensis, Cand Jur ved avdelingfor forskning og utvikling ved

DiaForsk, DiakonhjemmetHøgskole. Temaet om lederes

lojalitet er både vanskelig ogaktuelt. Den fargerike juristentok utgangspunkt i ”PRO-SJEKT MUNNKURV” somNSF presenterte resultatene avtidligere i år. Her pekte Molvenat undersøkelsen viste at mer enn hver tiende sykepleiersier at pasientenes helse harlidd under kravet om ikke åkunne ytre seg, å ha munnkurv.47 prosent i undersøkelsen sva-rer at de ikke vet hvem de skalvarsle dersom det er fare forpasienten. Molven pekte på at44 prosent av sykepleierne ikkevet når de ifølge loven er pålagtå varsle om fare for pasienten.

43 prosent frykter sanksjonerdersom de ytrer seg offentlig

om forhold av betydning forpasientenes helse.

Angsten for refs

Olav Molven viste også tilandre meningsmålinger derlærere og politi var spurt i til-legg til sykepleiere. Denneundersøkelsen viste at mangemener at lederne er lite åpnefor åpenhet og tror de vil få refshvis de går ut med kritikkverdi-ge forhold. Rundt en tredel avde ansatte mener det på ulikenivåer er problematisk å ta oppkritikkverdige forhold.Undersøkelsen viste også at 52

prosent tror de vil få refs hvisde går ut offentlig med kritikk

Lederes lojalitet overfor arbeidsgiver –”et sted må da grensen gå”Førsteamanuensis Olav Molvens foredrag på Sykepleierkongressen.

56

som arbeidsgiver har unnlatt åfølge opp internt.

Faglig integritet

Olav Molven pekte videre pånoen av de sikkerhets og for-svarlighetskrav som følger avbåde yrkesetikken, faglige nor-mer og lovverket. Den fagligeintegriteten er i dennesammenhengen vesentlig.Formålet med helsepersonell-og pasientrettighetsloven følgerde samme prinsippene. Dethandler om sikkerhet, kvalitetog tillit. Dette står sentralt i §4 i lov om helsepersonell, § 6-3i lov om kommunehelsetjenesteog i § 2-2 i lov om spesialis-thelsetjenesten. I likhet medblant annet assisterende helsedi-rektør Geir Sverre Braut, somholdt et av hovedinnleggene påkongressen, pekte også Molvenpå at forsvarlighetskravet i lov-verket er å anse som en minste-standard.

Ytringsfriheten

Molven pekte på at lojalitetenbegrenses av ytringsfriheten.For å snu det på hodet: ytrings-friheten kommer først, den hargrunnlovsvern. I Grunnlovens§ 100 heter det blant annet at:”Frimodige Ytringer omStatsstyrelsen og hvilkensom-

helst anden Gjenstand ereEnhver tilladte. Det kan kun

sættes slige klarlig defineredeGrændser for denne Ret, hvorsærlig tungtveiende Hensyngjøre det forsvarligt holdt opimod YtringsfrihedensBegrundelser.” Ytringsfriheten er prinsipieltaltomfattende. Denne frihetenbegrenses til en viss grad avlojalitetsplikten. Disse begrens-ningene kan ikke leses ut av lov,men av rettspraksis, lovforarbei-der og alminnelige rettsligeprinsipper. Molven viste her tilblant annet artikler iRettstidende 1990 der detsnakkes om en ulovfestet lojali-tetsplikt mot arbeidsgiver. Dethandler her om gjensidighetmellom arbeidstaker og arbeids-giver der viktigheten av å hand-le i samsvar med den andresinteresse blir viktig. Ut fra detteblir det viktig for arbeidstake-ren ikke å fremme andresog/eller egne interesser påbekostning av arbeidsgiver.

Verne om ytringsfriheten

Trenden i tiden er imidlertidformelt å gi de ansatts ytrings-frihet økende vern, også avhensyn til andre viktige sam-funnsverdier. I praksis møtermange ansatte store problemerved å benytte seg av denne fri-heten.Arbeidsgivere synes for ofte å

vise til lojalitetsplikten og trekke for snevre grenser for ytrings-

friheten enn de som gjelder. Atman i ansettelsespapirene harskrevet under ”lojalitetsplikt”overfor arbeidsgiver, begrenservanligvis ikke den ytringsfrihe-ten som ellers gjelder. Frihetentil å ytre seg gjelder nærmestubegrenset så lenge det som sieser sannferdig, det nyttes en sak-lig form, og det ikke skjer enrolleblanding, dvs. det måfremgå klart at den som ytrerseg ikke uttaler som/ på vegneav arbeidsgiver. For Molven blirdet viktig å avveie forholdetmellom ytringsfrihet og lojalitetmellom det som er samfunnetsinteresser, arbeidstakerens inter-esser og arbeidsgiverens interes-ser. Sett i et samfunnsmessig lysblir det viktig at kritikkverdigeforhold ved viktige samfunnsin-stitusjoner skal kunne kommefrem. Forhold som truer arbeidstaker-nes sikkerhet og som er knyttettil behovet for å ta del i denalminnelige samfunnsdebatten,blir også viktig. Arbeidsgiversinteresser av ikke å lide tap oganseelse blir også et viktig ele-ment i en slik avveiingsdiskusjon.Med dette som utgangspunktpekte Molven på hvor viktigdet var å vurdere friheten til åytre seg i forhold til formålet,innholdet og formen for ytring-en. Han la videre vekt på ele-menter som faren for identifi-

kasjon, spesielle funksjoner,mottakerkretsen, en intern til-

57

nærming og bruk av fagorgani-sasjonen.

Den nye arbeidsmiljøloven

Molven poengterte at det somhovedregel er slik at alle ansat-te har frihet, rett, til å ytre segoffentlig om forholdene påegen arbeidsplass så lenge ikketaushetsplikten vis-a-vis pasien-ter brytes på noen måte. Dennefriheten gjelder også kritikkver-dige forhold ved arbeidsplassen.Dette har fått en sentral plass iden nye Arbeidsmiljøloven,som den nye regjeringen harsagt at den ikke vil iverksette. Ibåde forslaget til ny lov og denloven som ble vedtatt tidligere iår peker klart på arbeidstake-rens plikt til å ytre seg om kri-tikkverdige forhold. I lovens §2-4 heter de i forslaget at:

”Arbeidstaker har rett til å vars-le offentligheten om kritikkver-dige forhold i virksomheten derdette ikke er i strid med annenlov.” I den vedtatt loven heterdet i samme paragraf at:

”Arbeidstaker har rett til å vars-le offentligheten om kritikkver-dige forhold i virksomheten påen lojal måte.”

Tilsynsmyndigheten

I forhold til tilsynsmyndighe-ten går ytringsfriheten alltid for

lojalitetsplikten. Plikten til å sifra etter helsepersonellovens §17 til Helsetilsynet om forholdsom kan være til fare for sikker-heten til pasientene, begrensesaldri av lojalitetsplikten. Dettetas også opp som et viktig ele-ment i lov om spesialisthelsetje-nesten § 3-3. Her heter det at:

”Helseinstitusjon som omfattesav denne loven, skal snarestmulig gi skriftlig melding tilHelsetilsynet i fylket om bety-delig personskade som voldespå pasient som følge av ytelseav helsetjeneste eller ved at enpasient skader en annen. Detskal også meldes fra om hen-delser som kunne ha ført tilbetydelig personskade” For ledere er det også viktig åmerke seg at deres ansvar erbetydelig. I kommune og spesi-alisthelsetjenesten innebærerkravet om intern-kontroll atden/de ansvarlige for virksom-heten skal: ... f ) skaffe oversiktover områder i virksomhetenhvor det er fare for svikt ellermangel på oppfyllelse av myn-dighetskrav.Det har de siste årene vært lagtstor vekt på viktigheten av å ha

varslere som kan si fra når noeer galt. Molven definerte envarsler som ”en som identifise-rer uforsvarlige, inkompetente,uetiske eller ulovlige situasjonerpå arbeidsplassen og rapportererom dette til noen som kan ha

makt til å stoppe feilen”.Molven viste også til uttalelsersom sivilombudsmannen hargjort når gjelder muligheten forog kravet om å varsle i offentligsektor :”Det er i utgangspunk-tet et godt grunnlag for en sam-funnsdebatt at de tjenestemennsom arbeider med et felt tildag-lig, kan uttale seg fritt om for-hold de kjenner til”… Åpenheti virksomheten og tjeneste-mannsfrihet til å ytre seg bidrartil effektiv kontroll med virk-somheten. Beskyttelse av tjene-stemenns adgang til å uttale segog deres frimodighet er derforviktig.”

Helsepersonellovens § 17

Kravet om å si fra er også hjem-let i Helsepersonellovens § 17.Det gjelder opplysninger omforhold som kan medføre farefor pasienter. Helsepersonellskal da av eget tiltak gi tilsyns-myndighetene informasjon omforhold som kan medføre farefor pasienters sikkerhet. OlavMolven understreket tydelig atslik varsling aldri er brudd pålojalitetsplikten. Det er hellerikke noe krav her om arbeidsta-

keren skal gå veien om arbeids-giver, selv om det ofte vil væredet en fordel sosialt, psykolo-gisk og organisasjonsmessig, atforholdene er gjort kjent forarbeidsgiver på forhånd. Mendet gjelder altså ikke noe alm-

58

innelig rettslig krav om det.

Med utgangspunkt i aktuellesaker fra dagspressen der syke-pleiere hadde vært involvertanskueligjorde Molven godtdilemma som kan dukke opp.Molven oppsummerte diskusjo-nen ved blant annet å vise tilforarbeidene til den nyearbeidsmiljøloven når det gjel-der lovens §2-4. Her heter detat :”...... en ny generell bestem-melse skal gjelde ikke bareintern varsling, rettsforfølgningog varsling til tilsynsmyndighe-ter eller andre offentlige orga-ner, men også varsling tiloffentligheten.... I noen tilfellerkan offentliggjøring være deteneste hensiktsmessige virke-midlet for å ordne opp i kri-tikkverdige forhold. ... hva somanses som en akseptabel/lojalvarsling vil uansett være beting-

et av hvordan arbeidstakerenhar tatt opp de kritikkverdigeforholdene og hvem opplys-ningene er gitt til.” Videre at :”..Vernet bør gjelde ved vars-ling om alle slags kritikkverdigeforhold i virksomheten, også desom ikke gjelder arbeidsmiljø-forhold. Vernet bør videre gjel-de alle former for gjengjel-delser, det vil si trakassering,diskriminering, oppsigelse,avskjed osv.”

Olav Molven trakk helt til sluttfrem forholdet mellom formeltvern og faktisk vern, som ensærlig utfordring. Det foreliggermange eksempler på hvordaninterne kulturer på arbeidsplassog mer uformelle nettverk kanhindre at varslerne får gjort sinjobb godt nok. Dette ble ogsåkommentert med innlegg frasalen.

for at et slikt prosjekt skal lyk-kes må ledere må forpliktes tilå delta, de må måles etter merenn kortsiktige lokale driftsre-sultater og deres fokus må værepå kvalitet. Fagpersoner moti-veres av kvalitet, mente hun.Det var Christine Furuholmenserfaring at selv om et slikt pro-sjekt koster mye, vil det i nesteomgang kaste av seg. Dersomandre ønsker å gå i gang medliknende prosjekt, mente hunat det var viktig å satse på noengode tiltak som har mulighetenfor å bli realisert og dermedkan bli fyrtårn i egen organisa-sjon. Ting tar imidlertid tid.

- Man kan godt være utålmo-dig, men mist fremfor alt ikkemotet om forventningene ikkeinnfris med en gang, avsluttethun med sin optimistiskeundertone.

* Grensesprengende . . .Fortsettelse fra side 54

Arbeiderboligen i Alvøen.

59

Redaktøren har ordet.

Dette er et tykkere tidsskriftenn det du vanligvis mottar idin postkasse. Dobbeltnumrehar jeg selv alltids ment harvært en uting. Betaler man forfire numre av et tidsskrift børman jo også få det man harbetalt for. Denne gang er imid-lertid omfanget dobbelt så tyktsom det våre lesere vil værevant til. Et normalt nummer avSykepleielederen vil være pårundt 60 sider. Denne gangener det rundt 120 sider du nåholder i hånden.

Det er imidlertid ikke tyk-kelsen det kommer an på. Deter selvsagt innholdet. Herhåper vi at du fortsatt er for-nøyd. Det er vårt håp at du vedå lese Sykepleielederen skalkunne holde deg oppdatert påhva ledelse innebærer i brederesammenheng enn de et rentnæringslivsblad vil kunne tilbydeg. Her skal fokuset være bådepå fag og ledelse. Å være godpå fag og ledelse er en ambisjonmed det store prosjektet somNSF i år har satt i gang. Detteer en unik historisk begivenhet.Aldri før har det vært satset såmye på ledelse blant sykepleieresom i år.

I dette nummeret har vi gittbred omtale av de lederseksjo-nene som ble arrangert underSykepleierkongressen i septem-ber. Dette var en del av den

satsingen som NSF nå gjør.Det var også en av de bestbesøkte seksjonene påKongressen. Samtlige foreles-ninger fra lederseksjonene eromtalt her. Å skrive om dettehar for meg vært en lærepro-sess. Det har gitt meg en godinnsikt i hvilken enorm kom-petanse enkeltpersoner medsykepleiefaglig bakgrunn har.Vi håper at vi i dette bladet harklart å formidle noe av dette.

I den prosessen de tjue utvalgtefra hvert fylke skal ta del igjennom hele 2006, vil detoppstå nettverk av ledere overhele landet. Det er en viktigoppgave for dette tidsskriftet åformidle det som skjer. NSFhar inngått avtale med GRUKom gjennomføringen av kurset.GRUK representerer viktigkompetanse i norsk helsevesen.Vi vil bringe noe av dennekompetansen videre gjennomdette bladet i året som kommer.Det er også å håpe atLandsgruppen av sykepleiele-dere styrkes gjennom denneledersatsingen. LSL arrangererselv sine viktige seminarer. Ijanuar er det seminar påFagernes. Det er seminar medmange års tradisjon og som all-tid har vært kjent for sin høyekvalitet. Neste høst er detlandsseminar i Stavanger. 2006bør bli det året da norske syke-pleierledere innser hvilken

enorm ressurs de er i norsk hel-sevesen og hvilken stor oppgavede har på sine skuldre. For åstyrke bærekraften vil dette bla-det formidle nødvendig kompe-tanse og kunnskap.

Forskning er viktig. Det finnesen rekke forskere med syke-pleierfaglig bakgrunn som for-sker på organisasjon og ledelse.Også andre med annen bak-grunn forsker innenfor områdetfag og ledelse. I dette numme-ret av Sykepleielederen presen-terer vi sosiologen Torgeir Sveri.Vi ønsker å gjøre forskere avhans kaliber synlig for det nor-ske helsevesen og særlig forledere med sykepleierbakgrunn.Det er en ambisjon at dettetidsskriftet skal bli et ledendetidsskrift innen fag og ledelse.Vi skal kunne leve opp til detmottoet som preger ledersating-en: God på fag og ledelse.

God jul ! Godt nytt år!

KARL-HENRIK NYGAARD

60

TEMA kommunehelsetjenesten

61

Omarbeiding fra oppgave til artikkel er gjort avKARL-HENRIK NYGAARD.

Er ledelse viktig ?

I det følgende vil en del utfor-dringer for ledere i kommune-helsetjenesten bli belyst. For åforstå lederens rolle, er det vik-tig å ha klart for seg hva vi leg-ger i god ledelse.

Lederrollen endres over tid ogendres i forhold til hva situasjo-nen krever. Det er flere faktorer

som må vektlegges når det gjel-der god ledelse. Det er viktig åavklare forventninger for åunngå ubalanse og konflikter ivirksomheten. Aktuelle kvalite-ter ved lederroller er etter minmening, blant annet knyttet tildet å lytte, trøste, diskutere, giråd, analysere, koordinere,beslutte, handle, iverksette mm.Lederfunksjoner handler myeom hva en leder faktisk priori-terer. Hovedskillet er om det erpålagt eller av eget initiativ, og

om lederen er opptatt av admi-nistrasjon eller ledelse. Andre

faktorer er hvilken lederstilvedkommende har. Atferdenoverfor andre. Om hun har endemokratisk eller autoritærinnstilling, fleksibilitet i for-hold til hva situasjonen krever,og ikke minst evnen til åkunne skape entusiasme blantde ansatte, er særlig viktigeforhold.

Omstilling/forbedringer

Omstilling og forbedring erknyttet til at samfunnsutvik-lingen går i retning av at alt

Økonomi og ledelse i kommune-helsetjenestenAV HANNE HOJEM

I denne artikkelen tar Hanne Hojem for seg en del grunnleggende begreper innen ledelse og

økonomi i helsesektoren. Hanne Hojem arbeider til daglig som avdlingssykepleier i Oppdal

kommune. Artikkelen er basert på deler av en oppgave hun har skrevet i forbindelse med

lederutdannelse på BI. Vi har konsentrert oss om det som særlig har fokus på kommunehel-

setjenesten. Hanne Hojem fikk stipend av NSF-LSL til å ta denne utdannelsen.

62

skal effektiviseres og måles for åkunne si noe om vi har nåddde målene eller fått de ønskederesultatene. Hver virksomhetskal produsere mest og bestmulig ut fra de rammene ogressursene som til enhver tid ergjeldene. Her er strategiskledelse viktig. Omstillinger ellerforandringer krever planmessigarbeid. For enhver leder er detviktig å ha et reflektert forholdtil konsekvensene av tiltakene.

Organisatoriske forhold

Kommunehelsetjenestens inn-hold bestemmes juridisk avblant annet Lov om helsetjenes-ter i kommunene. Den definererhvilken helsemessige forplik-telser kommunen har. Den sierimidlertid lite om hvordan hel-setjenesten skal organisereslokalt. Det er heller ingen klarejuridiske føringer for hvilketype mennesker de ansetter i deulike lederstillingene og hvil-ken struktur de har. Det erimidlertid viktig å være opp-merksom på at det er en syke-pleier som skal være fagligansvarlig for sykepleietjenesten. I likhet med stadig flere kom-muner er også min egen kom-mune omorganisert til flatstruktur. Mye ansvar er desen-tralisert nedover i systemet nedtil enhetsnivå og avdelingsnivå.Dette innebærer flere oppgaverog mer ansvar for den enkelte

leder. Fordelene med en slikstruktur er blant annet at detgir mer ansvar i forhold tilbudsjettoppfølging, personel-lansvar o.a som gjør at lederefår god kjennskap og eierfor-hold til oppgavene og til enhe-ten. Ulempen er at alle oppga-vene og ansvaret gjør at ledereni større grad må gjøre priorite-ringer. Hva som prioriteres eravhengig av hvem som harmakt til å treffe de endeligebeslutningene. Kommunenesfrihet til å til å organisere helse-tjenesten kan også skape storeforskjeller. Det vil imidlertidvære en fordel at hver kommu-ne finner den organisasjonsfor-men som er best egnet for den.Ulempene kan imidlertid blistore forskjeller i de ulike kom-munen slik at brukerne fårulike tilbud ut ifra hvor de bor.Dette strider mot grunnleg-gende likhetsprinsipper.

Rammebetingelsene

Rammebetingelsene for virk-somhetene er viktig.Kommunene disponerer enpott de selv fordeler på egneenheter/etater. Den delen avpotten som går til helsetjenestersetter de økonomiske rammeneenheten har. Det er viktig åkjenne de rammene en operererut ifra. Det kan ellers oppståurealistiske forventninger omhva som kan gjennomføres. I

rammene ligger forutsetningenefor å kunne lykkes med omstil-ling og forandring. Eksternerammer utgjøres av blant annetpolitiske beslutninger, sentraleforhandlingsresultater og detlokale arbeidsmarkedet forsykepleiere og hjelpepleiere.Interne rammer består blantannet av; kommunehelsetjenes-tens målsettinger, ledelse ogorganisering, personalpolitikk,budsjett, hvilke verdier og spil-leregler som gjelder og handle-frihet. Lederens syn på ledelseog organisasjon, personlighet,utdanning og erfaringer er ogsåviktige rammebetingelser.

Pasientene først

NOU 1997:2 Pasienten først;Ledelse og organisering i sykehusbeskriver hvordan ledelse ogorganisering i sykehus bør være,men lite om hvordan det børvære i kommunene. Det erskrevet noe om hvordan kom-munene og spesialisthelsetjenes-ten skal kunne fungere somhelhet; et samlet helsevesen somkan samarbeide på tvers av pro-fesjoner og geografiske avstan-der. Det er store forskjeller påhvordan dette fungerer i praksis.

I et økonomisk perspektiv erdet mange kroner å spare påorganisering og bedre rutiner isamarbeidet mellom spesialis-thelsetjenesten og kommune-

63

helsetjenesten. Mangel på infor-masjon, kommunikasjon oggode rutiner/prosedyrer gjør atdet gjøres mye dobbeltarbeid.Blodprøvetaking er et etteksempel. En del av pasientenehar tatt blodprøver hos sin fast-lege. Da er det ikke nødvendigå ta de samme prøvene når dekommer inn til sykehusene. Etannet eksempel er når brukere ikommunen skal inn til sykehu-set å ta andre undersøkelser. Dakan der være at de må reisebåde to og tre turer, i stedet forat undersøkelsene var koordi-nert slik at alle kunne taes påsamme dag. Et tredje eksempeler at eldre pasienter (80+) påsykehjem/helsesenter som sen-des til sykehuset for at de erdehydrerte eller trenger antibio-tika intravenøst. Det er en storbelastning å reise.Komplikasjoner som forvirret-het og engstelse kan oppstå.Etter min mening bør kommu-nehelsetjenesten rustes opp slikenkel intravenøs behandlingkan gjøres der pasienten er ,uten å måtte legges inn på syke-hus. Dette ville gjøre at syke-hjem kan bli mer attraktive somarbeidsplass for sykepleiere.

Pasientene ville dessuten sluppetunødvendige lidelser. Det villeogså kunne samfunnsmessigeøkonomiske gevinster.

Ut ifra et brukerperspektiv villehelsevesenet ha fått et bedre

omdømme om informasjonenom brukeren fulgte med frafastlege til sykehusene ogomvendt. Det ville gi en merhelhetlig helsetjeneste og i stør-re grad sette pasienten i fokus. Inoen avdelinger på sykehuseneog i noen kommuner fungererdette, men etter min mening erdet heller unntaket enn regelen. I et ledelsesperspektiv er det herutfordringene ligger. Ser ikkeledelsen i spesialisthelsetjenes-ten hvordan hverdagen fungereri kommunehelsetjenesten, ellerer dette et nedprioritert oppga-ve. Lar misnøyen skurre medstore underskudd, misfornøydepasienter og frustrerte helsean-satte i kommunene. I kommu-nehelsetjenesten ser vi tydeligforandringer etter at helsefore-takene ble iverksatt. Dårligerebrukere kommer hjem, ferdig-behandlings biten er flyttet tilkommunene. Ledelses utfordringene ermange og nøkkelen til godeorganisatoriske forhold er tverr-faglig samarbeid på tvers avenheter/sykehus og profesjoner.

Helseprofesjonenes stilling

Vi har fått et samfunn medmange ulike profesjoner.Grensene mellom de ulike pro-fesjonene er imidlertid ikke såtydelige som før. Det har værtog er fortsatt en viss maktkampmellom profesjonene i helsesek-

toren. Det gjelder særligmellom sykepleiere og leger.Mellom sykepleiere og hjelpe-pleiere /omsorgsarbeidere er detogså en maktkamp, men jeg vilikke kalle dette en profesjons-kamp ettersomhjelpepleiere/omsorgsarbeidereblir regnet som profesjoner.

Kommunene

I kommunehelsetjenesten er detikke noen kamp mellom legerog sykepleiere om hvem somskal være øverste leder. Utenunntak er det sykepleiere medeller uten lederkompetanse somsitter som ledere i sykehjem,hjemmetjenestene o.l. Legenhar tilsynsansvar, men ikkeledelsesansvar i ulike enheter.Kommunelegen er heller ikkemye ute i felten for å følge medhva som skjer.

Myndighetene har ikke sattnoen spesielle krav til ledelses-kompetanse i kommunehelse-tjenesten. Tilsettingen av ledereder skjer ofte etter skjønn ogfaglig bakgrunn.Ledelseskompetanse er ønskelig,men det gis lite økonomiskstøtte til de som ønsker å utvik-le sitt lederskap. Etter minmening viser erfaringene atkommunene i liten grad verds-etter initiativ og interesse fra

ledere som ønsker å tilegne seglederkompetanse. Kommunen

64

vil gjerne ha gode ledere medkompetanse, men er ikke villigtil å betale for videreutdanning-en. Det begrunnes gjerne øko-nomisk. Å heve kompetansenvil imidlertid kunne gi gevin-ster i form av motiverte ogengasjerte ledere som vil ta ettak når omstillinger og foran-dringer skjer.

Helsepersonelloven er felles foralle autoriserte helsearbeidere,mens tidligere hadde mangeprofesjoner sine egne lover. Deter en fordel med felles lovgiv-ning at enkelte profesjoner ikkeser seg selv som egne og spesiel-le. Helsepersonelloven er ogsået viktig steg mot et bedretverrfaglig samarbeid.

Profesjonene står ikke likesterkt i dag som tidligere.Tverrfaglig samarbeid blir vikti-gere og viktigere for å kunneyte det beste til brukerne. Deter på tide å ta av noen av deskylappene som hindrer profe-sjonene til å se gevinstene vedtverrfaglig samarbeid .Fordelene med tverrfaglig sam-arbeid er at de ulike profesjone-ne kan samarbeide for pasien-tens beste. Og dermed unngådobbeltarbeid og unødvendigebelastninger for pasienten. Enannen fordel at behandlingenkan gå mye raskere gjennom

samarbeid og kunne brukekunnskapen på sine områder til

å arbeide helhetlig for å oppnådet beste for pasienten.Ulempene med tverrfaglig sam-arbeid er at det kan bli konflik-ter og uenigheter om hva somer det best for pasienten. Dettekan skape frustrasjoner hospasienten, men også virke til-littssvekkende på helsepersonell.

Taus kunnskap

I alle profesjonene i helsevese-net og i det enkelte menneskesitter det mye taus kunnskap.Denne er nedfelt i udokumen-terte erfaringer, prosedyrer,empati, menneskekunnskap ogtverrfaglig kunnskap. Fordelermed taus kunnskap er at detfinnes mennesker som inneharutrolig mye kunnskap og erfa-ringer, og har bygget opp enenorm kompetanse på ulikeområder. De er gode på men-neskelige relasjoner og kan takleulike situasjoner i hverdagen.Dette er kunnskap som er van-skelig å dokumentere. Tauskunnskap er ikke nedfelt i skrif-telige rutiner. Når disse fagper-sonene er borte, oppstår det lettet vakuum som er vanskelig åfylle. Det er grunn til å spørreseg om det er slik at noen men-nesker ønsker å være uunværli-ge eller er det dårlige rutinersom gjør at det ikke er utarbei-det gode prosedyrer og doku-

mentasjon på den tause kunn-skapen.

Å få rett leder med rette egen-skaper på rett plass er en storutfordring i kommunehelsetje-nesten. Suksessfaktorer forlederskap i kommune Norge er;Engasjement, menneskelig inn-sikt og faglig innsikt. Med dissefaktorene på plass kan ledelsenfå med medarbeiderne til åvære med på de omstillinger ogforandringer som til stadighetskjer.

Helsepolitikk

En velferdsstat forståes gjernesom en stat der individers liv,helse og velferd sikres gjennomet system av sosiale rettigheter,ressursoverføringer til sosialeformål og institusjoner og tje-nesteutøvere som ivaretar bor-gernes rettigheter og realisererpolitiske beslutninger på feltet.Det er ofte en stort gap mellomvelferdsstatens idealer og realite-ter. Det oppstår lett det profes-sor Erik Oddvar Eriksen kallerDemokratiets svarte hull. Meddet forstår han at velferden tilborgerne blir bestemt av instan-ser og yrkesutøvere som vanske-lig kan stilles til ansvar for sinehandlinger.

New Public Managment

New Public Managment er etrådende styringsprinsipp innenoffentlig forvaltning. Det ergjerne knyttet opp til omstilling

65

og utvikling. Innen NPM leg-ges det stor vekt på brukersty-ring og økonomistyring. Detstilles også spørsmål ved mertradisjonelle måter å organisereoffentlig forvaltning på. I storgrad forsøker man nå i offentligsektor å kompensere for svik-tende legitimitet ved å skapestørre effektivitet og slippe tilmarkedet. Det gjelder ogsåinnen helsesektoren. Vi står heroverfor et klassisk dilemma somangår likhet og rettferdighetsatt opp imot kravet til effekti-vitet.

Helseparadokset

Vi lever i ett land som bruker9 % av BNP på helsetjenester.Det store helseparadokset er atdet har aldri vært brukt så myepenger i helsevesenet ogbehandlet så mange i Norge,mens det på samme tid aldrivært så mange klager, mange påventeliste og mennesker somikke er fornøyd med egen helse.Dette har medført en omorga-nisering av spesialisthelsetjenes-ten.

I Ot.prp.nr 66 viser regjeringen

til at målet med proposisjonenvar å legge grunnlaget for enhelhetlig styring av spesialist-helsetjenesten og lovfeste ettydelig statlig ansvar, foruten ålegge til rette for bedre utnytt-else av de ressursene som settes

inn i sektoren,og derved sikrebedre helsetjenester til helebefolkningen.

Denne reformen har vært endel av en ansvarstømming avfylkeskommunen. Det har igjenført til større ansvar for kom-munene. Det er all grunn til åspørre seg om kommunene harvært forberedt og opprustet til åta dette ansvaret. Det er enerfaring at pasientene blir sendttidligere ut fra sykehusenenå enn før. De er ikke lengreferdigbehandlet, men utskriv-ingsklare. Dette gir økte øko-nomiske og faglige utfordringerfor kommunene.

Effektivisering, konkurranse-utsetting, service og kvalitet erstikkord i helsepolitikken i dag.Mange kommuner er i fullgangmed å konkurranseutsette ogprivatisere deler av virksom-heten. Tempoet kan imidlertidvariere. Med forandringer ogomorganisering i noen kommu-ner og lite fremdrift i andre, vildette føre til forskjellig behand-lingstilbud hos brukerne i deulike kommuner.

Ut ifra et økonomisk perspektivblir det påstått at fritt bruker-valg vil stimulere til konkur-ranse på kvalitet mellomtjenesteytere. Det hevdes ogat det vil kunne være et instru-ment kommunen kan benytte

for å fremme kvaliteten påtjenestene. Det er imidlertid allgrunn til å spørre seg om ikkeogså slike tilbud vil gjøre at detblir større forskjeller hos bru-kere som er ressurssterke og desvake i samfunnet.

Den enkelte helseinstitusjonpåvirkes av målsettinger, strate-gier og prioriteringer, lovverk,budsjetter og ressursfordeling,personellgruppen og medisinskeforskningsresultater med mer.Dette skaper store forventning-er til ledelsen. I ledelsen avkommunehelsetjenesten erbeslutninger og prioriteringerbestemt utifra retningslinjer.Mange beslutninger er imidler-tid basert på skjønnet til denenkelte leder. Vedkommendeserfaringer, holdninger, tauskunnskap, innsikt og samar-beidsevne kan være utslags-givende for de beslutningersom tas. Min konklusjon erat betydningen av ledelse ogvilligheten til tverrfaglig samar-beid må være i fokus for åkunne lykkes med omstillingerog forbedringer.

66

67

Solidaritetens historie

Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

Det var helt tilfeldig at vi møttes en vinterdag i Bergen. Steinar Stjernø var invitert til å holdeforedrag på Universitetet i Bergen, jeg var innom universitetet for å ta noen bilder av maktutred-ningsforfattere og hadde nettopp lest omtalen av Stjernøs siste bok.Solidarity in Europe. The History of an Idea. Den er kommet ut på det prestisjetunge engelskeakademikerforlaget Oxford press. Boken gir en grundig gjennomgang av begrepet solidaritet oghvordan dette er blitt brukt opp igjennom historien. Det som for noen tiår siden var et begrepknyttet til arbeiderbevegelsen og venstresiden i politikken, er i dag blitt et fyndord som politikerei de fleste partier slenger om seg med. Om noen kan gi begrepet en skikkelig avklaring bør detvære professoren ved Norges sosialhøgskole i Oslo.

Møte med solidaritetsforsker

Professor Steinar Stjernø

TEMA samfunn og politikk

68

- På slutten av 1700-tallet iFrankrike forvandlet solidaritetseg fra å være et juridisk begrepsom betegnet en gruppes fellesansvar for gjeld til et sosialt ogetter hvert politisk begrep.

Stjernø forteller at franske uto-pister begynte å bruke solida-ritet som en betegnelse på hold-ninger og relasjoner som varpreget av gjensidig sympati ogstøtte blant mennesker som varknyttet sammen i et fellesskap.Franske sosiologer og sosialfilo-sofer tok det i bruk for å beteg-ne den sosiale integrasjonen ismå bondesamfunn – som deromantiserte – hvis stabilitet ogidyll nå var truet av den fram-voksende kapitalismen. Steinar Stjernø forteller videreat nesten to hundre år seinereer solidaritet et nøkkelbegrepikke bare i sosialdemokratiskeog sosialistiske partier i Vest-Europa, men også i de kristen-demokratiske partiene.Samtidig er det et begrep somsentrale sosialfilosofer somJürgen Habermas og RichardRorty vier stor oppmerksomhet. - I boken beskriver, analysererog søker jeg å forklare denneutviklingen. Jeg har en historisktilnærming til stoffet.

I boken viser Stjernø hvordansolidaritet utviklet seg til et

sosialt og et politisk begrep,hvordan solidaritet etter hvert

erstattet andre betegnelser forsamme fenomen – som bror-skap, samhold, fellesskap,enhet, osv. Og hvordan detutviklet seg en rekke forskjelligesolidaritetsbegreper, med uliktformål og innhold. - Det strukturerende grepet ianalysen har vært å dekompo-nere begrepet i fire ulike aspek-ter som eksplisitt eller implisittfins i de fleste variantene.

Disse aspektene handler i følgeStjernø om solidaritetens gren-ser, solidaritetens fundament,solidaritetens mål og solidarite-tens kollektive orientering.

Solidaritetens grenser

- Når det gjelder solidaritetensgrenser handler det om hvemsom er innenfor og hvem erekskludert. Er det bare famili-en, dem en kjenner og sam-handler med? Bare arbeiderklas-sen – eller også småbrukere ogfiskere? Eventuelt også middel-klassen? Kanskje hele nasjonen?Og skal den være begrenset tilbare de som tilhører ens egennasjon – som Carl I. Hagensynes å mene? Eller strekkersolidariteten seg også til denfattige og undertrykte del avverden?

Solidaritetens fundament

- Det andre aspektet i min vur-dering er forestillingen om hva

som er solidaritetens funda-ment eller hva den springer utav. Er det interessefellesskap?Likhet? Klasse? Religion? Gudskjærlighet til menneskene? Ellerdet at vi gjennom arbeidsde-lingen i samfunnet er knyttetsammen i gjensidig avhengig-het? Eller er det samhandlingenmed andre mennesker? Ellerkanskje etikk, altruisme, fornufteller empati med dem som lidereller er undertrykt?

Solidaritetens mål

Det tredje aspektet i Stjernøsvurdering handler om målet forsolidariteten. Han spør om deter å styrke klassen i kamp?Handler det om revolusjon,reformer, om å forene ulikeklasser , skape harmoni og over-vinne klassemotesetninger ellerå skape et mer likestilt og min-dre diskriminerende og under-trykkende samfunn.

Den kollektive orienteringenNår det gjelder spørsmålet omsolidaritetens kollektive oriente-ring stiller jeg spørsmålet om ihvilken grad den betyr at indivi-det skal oppgi sin autonomi til

fordel for fellesskapet. I hvilkengrad gir den rom for individuellfrihet og selvrealisering?I boken bruker Steinar Stjernødette firedelte analyseskjemaettil å analysere de solidaritetsbe-grepene som utviklet seg innen

69

tre ulike felt: den klassiskesosiologien med AugusteComte, Emile Durkheim ogMax Weber; den marxistiske ogsosialistiske teorien med Marx,Kautsky, Bernstein, Lenin,Lukacs og Gramsci; og katolskog protestantisk sosialetikk medfokus på pavenes ensyklikaer,Luther og dokumenter fra detLutherske Verdensforbund.

I følge den engasjert professo-ren viser det seg at det tidligfantes opp mot ti ulikesolidaritetsbegreper – alt etterhvordan de formulerer solida-ritetens grenser, grunnlag, mål,og forholdet mellom kollektivog individ. Disse solidaritets-begrepene bruker han i bokensandre del til en empirisk ogsammenliknende analyse avhvordan solidaritetsbegrepet harutviklet seg i sentrale politiskebevegelser i åtte land i Vest-Europa – de tre nordiske,Storbritannia, Tyskland,Frankrike, Spania og Italia,naturligvis. Det dreier seg omførst og fremst om den sosial-demokratiske og den kristende-mokratiske bevegelsen. Menogså de to store kommunist-partiene i Frankrike og Italiaog den tyske nazismen og denitalienske fascismen er med.

Mange ord for sammefenomen

Når det gjelder arbeiderbeve-

gelsens partier, er det i følgeStjernø særlig tre trekk somavtegner seg. Det første er atsolidaritet svært lenge konkur-rerte med andre ord for detsamme fenomen – brorskap,enhet, samhold, osv.

- Først et stykke ute i det 20.århundre fortrengte solidaritetdefinitivt de andre beteg-nelsene, og først de siste tiårfikk begrepet den betydning ogutbredelse det har i dag.

Solidaritetsbegrepet fortrengersenere andre begrep som ledd iden generelle avradikaliseringav de sosialdemokratiske parti-ene. Stjernø forteller videre atde sosialdemokratiske partiene iNorden – og særlig Norge –tok betegnelsen i bruk tidligereenn de sosialdemokratiske par-tiene i Storbritannia, Frankrike,Spania og Italia.Tidligere enn de andre sosialis-tiske og sosialdemokratiske par-tiene omformulerte de sosial-demokratiske partiene i Nordensitt syn på solidaritetens grenser,fundament, mål og forholdetmellom kollektiv og individ.

- Siden vi er så norske, la megoppsummere det som skjeddemed Arbeiderpartiets solidari-tetsbegrep: Det ble tidlig etbegrep som var mer preget av

revisjonisten Bernstein enn avMarx, og det var på flere punk-

ter ulikt det som andre sosialis-tiske og sosialdemokratiske par-tier utviklet.

Solidaritetens grenser

Når det gjelder solidaritetensgrenser, siktet den tidlig videreenn arbeiderklassen og omfattetarbeidsfolk generelt – enten devar industriarbeidere, fiskere,småbrukere, butikkfolk ellerseinere funksjonærer, fortellerStjernø.

- I Norden skjer dette mangetiår før sosialdemokratiske par-tier på kontinentet inkludererde samme gruppene. DNA vardet første partiet i Vest-Europasom eksplisitt utviklet et solida-ritetsbegrep som favnet videreenn arbeiderklassen. Det utvi-det dette fellesskapet videre ogknyttet det til folket og nasjo-nen. Dette skjedde blant annetgjennom Halvdans Kohts for-ening av klasseperspektivet ogdet nasjonale perspektivet.Kombinasjonen av denne ambi-sjonen om å erobre det nasjo-nale og suksessen med å utvikleen konkret reformpolitikk revgrunnlaget vekk for en fascis-

tisk utvikling her i landet.

Solidaritetens fundament

Når den gjelder den norskesolidaritetsideens fundament,fikk den ifølge Stjernø, tidlig i

70

det 20. århundre en bredereforankring enn egeninteressen:Når solidariteten skulle utvidestil nye grupper, og samarbeidmed tradisjonelle motstandereetableres, måtte også solidari-tetsbegrepet få et annet funda-ment enn arbeiderklassensklasseinteresser.

- I Arbeiderpartiets programmerskjedde det derfor en gradvisomformulering der nå vektenble lagt mindre på interesser ogmer på etikken, empatisk evneeller kognitive aspekter - altsåevnen til å erkjenne - somgrunnlag for solidariteten.

Kristendommen som fundament

- Helge Sivertsen og andre visteogså til kristendommen som etfundament for solidariteten.Dermed måtte også solidarite-tens mål reformuleres.Revolusjon ble til reform ogøkonomisk og sosial trygghet,mer rettferdighet og større lik-het og sosial harmoni.

Mindre radikalt program,mer fokus på solidaritet

Ifølge Steinar Stjernø ser vi iArbeiderpartiets, som i andresosialdemokratiske partiers pro-grammer, en klar sammenhengmellom avradikaliseringen avpolitikken og betoningen av

solidaritet – jo mindre radikaltprogrammene blir, jo mer ogoftere understrekes solidarite-tens betydning.

Den kollektive orienteringen

- Når det gjelder solidaritetenskollektive orientering, var densosialdemokratiske varianten ensolidaritet som bygde på frihetog som aksepterte at forholdetmellom kollektiv solidaritet ogindividuell frihet representereret dilemma – på samme måtesom den erkjente at også for-holdet mellom frihet og likhetgjør det. I årene etter denannen verdenskrig dukker fore-stillingen om den enkelte opp iArbeiderpartiets programmer –og i de siste tiårene blir indivi-det og individuell valgfrihetstadig mer tematisert i pro-grammene.

Fokus på velstand og produksjon

Ifølge Steinar Stjernø hadde detnordiske – og spesielt det nor-ske - solidaritetsbegrepet i enperiode før og etter krigen etsterkt produktivistisk preg.Solidaritet ble da definert somsamarbeid om produksjon ogøkonomisk vekst. Ved at sam-funnskaka ble større skulle folkfå større materiell trygghet ogbli sikret mot de fire ulykker i

livet - uførhet, sykdom,arbeidsløshet og alderdom. Nårsamfunnets produksjon økte,ville det bli rom for både nyeinvesteringer i produktiv virk-somhet, høyere levestandard ognye offentlige velferdstiltak.Dermed innebar dette solidari-tetsbegrepet at klassekampenmåtte neddempes og samarbei-det mellom arbeidstakere ogarbeidskjøpere etableres – og atstadig flere burde delta i pro-duktiv virksomhet. Men solida-ritetsideen kunne fortsatt sugenæring fra minnet om en fellesmotstander, og enkelte gangerkunne disse minnene aktiveresnår det var nødvendig for detindre samholdet eller kampenfor nye mål.

Sosial – katolisismen

Steinar Sjernø forteller at det påkontinentet vokste paralleltfram et annet solidaritetsbegrepsom er lite kjent her i Norden.I Tyskland utviklet sosial -katolisismen et solidaritetsbe-grep som videreutviklet detkristne barmhjertighetsbegre-pet. I moderne tid og under deinntrykk pavene fikk fra dentredje verden ble dette videreut-viklet og fikk sin endeligeutforming av Johannes Paul II iensyklikaene Sollecitudo ReiSocialis i 1989 og CentesimusAnnus i 1991. Her finner vi etvidt solidaritetsbegrep som tar

71

utgangspunkt i menneskeneslikhet overfor Gud og somsøker å overvinne klassemotset-ningene og skape sosial harmo-ni på tvers av slike motsetning-er. Mens marxistenes og sosial-demokratenes solidaritetsbegrephadde sitt utgangspunkt i arbei-derklassen og etter hvert søkte åbrygge bro til middelklassen,hadde kristendemokratenes sittutgangspunkt i middelklassenog søkte etter hvert å bygge enbro over til arbeiderklassen.Deres solidaritetsbegrep søkte åsvekke konflikten mellom klas-sene. Men det søkte også åvende oppmerksomheten motfattigdom, nød og urettferdig-het i både den tredje verden ogi vår del av verden, samtidig somdet argumenterer for en velferds-stat som modifiserer og demperde sosiale skadevirkningene avmarkedet. Dette begrepet erifølge Stjernø, nedfelt i program-mene til de kristendemokratiskepartiene i Europa – også i vårteget KrF – til tross for dets iutgangspunktet negative hold-ning til katolisismen.

Revitalisering i 1968

- Både det sosialdemokratiskeog det kristendemokratiske soli-daritetsbegrepet ble gradvisutviklet gjennom første halvdelav det forrige århundre. Mendet er likevel studentopprøret i1968 som virkelig førte til en

revitalisering og spredning avsolidaritet som ideologisk nøk-kelbegrep.

Stjernø forteller at i de sosialis-tiske og de sosialdemokratiskepartiene førte dette til at soli-daritet ble et nøkkelord i for-hold til den tredje verden, ikvinnenes kamp for frigjøringog i kampen mot diskrimine-ring av minoriteter som funk-sjonshemmede, homofile, og avetniske minoriteter. Slik blesolidaritetens grenser stadigutvidet og begrepet ble merinkluderende. I katolsk og pro-testantisk sosialetikk ble nå vek-ten på nestekjærlighet og barm-hjertighet omformulert til etpolitisk solidaritetsbegrep.Ideene til frigjøringsteologene –og for protestantismens delmøtet i Kirkenes Verdensråd iUppsala i 1968 – nedfelte segetter hvert i de kristendemokra-tiske partienes programmer.

Avhengig av de språkligestrukturer

- Et begrep kan naturligvis ikkestuderes uavhengig av denspråklige struktur den inngår i.Det vil si hvilke andre politiskenøkkelbegreper det regelmessigopptrer sammen med.Slike andre nøkkelbegreper tje-ner til å presisere eller modifi-sere solidaritetsbegrepet. Steinar Stjernø forteller at det i

både det sosialdemokratiske ogdet kristendemokratiske språketfinner vi at både frihet og rett-ferdighet oftest er knyttet sam-men med solidaritet. Men dissebegrepene har et noe ulikt inn-hold i de to politiske familiene.For eksempel: mens sosialde-mokratiske partier fortsattfastholder at individuell frihetforutsetter en viss økonomisktrygghet, legger kristendemo-kratiske partier mer vekt på atfrihet betyr retten til å velge imarkedet eller velge mellomoffentlige og private løsninger.Mens sosialdemokratiske ogenda mer sosialistiske – partiermener rettferdighet betyr størregrad av likhet, mener kristen-demokratene oftere at rettferdig-het innebærer balanse mellomdet en yter selv og det en mottar.

Solidaritet og subsidaritet

- Kristendemokratene knyttersolidaritet sammen med begre-pet subsidiaritet, som dreier segom at en bare skal velge offent-lige løsninger når private og fri-villige ikke strekker til. Dermedfår deres solidaritet et mindrekollektivt og statsorientert preg.Slik defineres og presiseres soli-daritetsideens innhold av denbegrepsmessige sammenhengdet inngår i – eller for å brukefagsjargongen – den morfologieller diskurs som solidaritet eren del av.

72

I følge Steinar Stjernø møter vi idag et politisk solidaritetsbegrepsom er sterkt forandret i forholdtil det som fantes for 100 årsiden. Solidaritetens grenser erblitt utvidet slik at den ogsåoftere omfatter diskriminerte ogundertrykte minoriteter.

Forskyvning av solidarite-tens grunnlag

- Solidaritetens grunnlag er for-skjøvet fra klasseinteresse tiletikk, empati, kognisjon ellerreligion. Dens mål er endret frarevolusjon og sosialisme til ettryggere og mer rettferdig sam-funn. Solidaritetsideen er blittmindre kollektiv i sin oriente-ring og gir større rom for for-skjeller og individuell valgfrihet.

Steinar Sjernø mener at solida-ritet er blitt et mer luftig begrep– og mindre presist når det gjel-der hva solidarisk handling skalbety. Samtidig er det nok ogsåblitt mer flyktig og svakere for-ankret i klasse og sosial praksis.Dermed er det også blitt mersårbart. Forskjellene mellom detsosialdemokratiske og det kris-tendemokratiske solidaritetsbe-grepet er blitt stadig mindre,men de er fortsatt til stede.

Sosialfilosofi

I den tredje delen av bokenSolidarity in Europe går Steinar

Stjernø tilbake til sosialfilosofi-ens tematisering av solidaritet –denne gang den moderne sosi-alfilosofien. Her bruker han det samme ana-lyseskjemaet på hvordan sys-temteorien med Parsons ogLuhmann, rasjonalitetsteori,moderne marxistisk teori ogsamtidige teoretikere somGiddens, Habermas og Rortyhar formulert solidaritetensgrenser, grunnlag, mål og for-holdet mellom individet og kol-lektivet.

- Jeg mener at jeg i Solidarity inEurope har vist hvordan solida-ritetsideen har forandret seg.Den vil også fortsette å foran-dre seg. Den er kontinuerliggjenstand for uenighet og stridom hvordan den skal forstås.Nye generasjoner vil gi den etinnhold som er preget av deutfordringer deres samfunn ogverden stiller dem overfor.Spørsmålet er hvordan det vilbli fortolket ut over i det 21.århundre. I den samtalen bør vialle ta del.

Bekymring og håp

- Det er naturligvis grunn til åbekymre seg for solidaritetensplass i vår tid – slik jeg gjør ibokens siste kapitel om solida-ritetens utfordringer. Medindustriarbeiderklassens tallmes-sige, ideologiske og politiske

svekkelse og middelklassensøkende betydning er også klas-segrunnlaget for den gamle soli-dariteten svekket.Globaliseringen av verdensøko-nomien, den økende velstandenog individualiseringen i vår delav verden gjør solidariteten mersårbar og skaper uklare grensermellom solidaritet og egoistiskindividualisme.

Steinar Stjernø mener at allede solidaritetsbegrepene hanhar identifisert har hatt enavgrensning mot markedet ogmarkedskreftene. Han mener atden kolonialiseringen som mar-kedet i dag foretar til stadignye livsområder, gjør solidaritettil at et fortsatt viktig begrep.

- Selv om markedsideologien idag møter et luftigere solidari-tetsbegrep enn det som eksister-te i arbeiderbevegelsens glansal-der, fins det på den annen sidensom nevnt i dag en solidaritets-ide som er bredere, mer inklu-derende og mer tolerant ennden gamle. Om enn individua-liseringen reduserer de kollekti-ve holdningene, har individua-liseringen også en annen side -forestillingen om menneskeret-tighetene. Hvis jeg er så spesi-ell, må også andre individervære det og ha min støtte tilretten til et liv i verdighet –

uten undertrykking, nød ellerdiskriminering.

73

Ved ATM- prosjektet vedRokkansenteret er det satt igang et forprosjekt med siktepå å utvikle forskning og utvik-lingskompetanse omkringledelse i sykepleietjenester ogsykepleieprofesjonens forholdtil ledelse. Forprosjektet tarogså sikte på å utvikle fellesforskningsprosjekter og et merlangvarig samarbeid med hen-syn til undervisning og kom-petanseutvikling. Prosjektetbestår blant annet i at det blirarrangert samarbeidsmøter derstudenter og ansatte vedHøyskolene i Bergen,Høyskolen i Sogn og Fjordanedeltar. Videre blir det arrangertfelles gjesteforelesninger, forske-ropphold og nettverksmøter.

TEMA forskning

I studiet av de aktuelle refor-mene brukes de tre begrepeneAutonomi, Transparens ogManagement (ATM). MedAutonomi siktes det til ambi-sjonen om å etablere autonomeorganisasjonsenheter og resulta-tenheter på lavere nivå, samti-dig som man sentraliserer eier-skapet til stater og regioner.Transparens; her siktes det tilambisjoner om å redusere kost-nader og bidra til pasientensfrie valg gjennom tiltak for øktgrad av gjennomsiktighet ogøkt grad av innsyn i ressursbrukog kvalitet. Den tredje refor-mambisjonen dreier eg om åinnføre Management – det vilsi at det skal utvikles en mestmulig profesjonell og entydiglederrolle på alle nivåer i helse-

vesenet. Samlet sett bidrar dissereformambisjonene til et sterktpress for omstilling, men kon-sekvensene i det praktiske liv ermindre klare. Delprosjektene iATM-prosjektet tar blant annetfor seg; fra lokalisme til sentral-statlig styring av sykehus; sce-narier for framtidig utvikling,fritt sykehusvalg i Norge ogDanmark, kommunikasjons-strategier og omdømmearbeid,evidens og ledelse i psykiatri,ledelse og omstiling i regioner,konsekvenser av innføring avenhetlig ledelse for sykepleiereog andre profesjoner i Norgeog Danmark. Prosjektleder erHaldor Byrkjeflot ved SteinRokkan Senter for flerfagligsamfunnsforskning.

Autonomi,Transperens ogManagementSpennende prosjekt ved Stein Rokkan Senter for flerfaglig samfunnsforskning ved Universitetet i Bergen Prosjektleder Haldor Byrkjeflot

74

Torgeir Sveri har tidligere(2004) publisert studien"STRUKTURER OGREFORMER -En kvalitativ analyse av reformen"enhetlig ledelse" sett i lys avsykehusets arbeidsorganisering"

Denne studien, som var enhovedoppgave ved Sosiologiskinstitutt ved Universitetet iBergen, ser på hvilke endringerman finner på avdelingsnivået iforbindelse med innføringen av

enhetlig ledelse, spesielt i for-hold til hvilke konsekvenserdette får "på gulvet". Det bleundersøkt i hvilken grad detskjer endringer i sykepleieres oglegers hverdag på en stor kliniskavdeling på et stort sykehus.Hvordan møter sykehusorgani-sasjonen reformen?Konklusjonen var at reforme-ring av det lege- og pleiefagligearbeidet som fokuserer på for-melle strukturendringer ogmedarbeidernes verdier kom-

mer til kort, da de i for litengrad tar hensyn til at varigeendringer fordrer endringer iarbeidets infrastruktur. Deadministrative reformene ognye ledelsessystemene får liteneffekt fordi de reformerer ogleder noe annet enn det somfaktisk er avgjørende for detarbeidet som utføres og delsfordi infrastrukturen hemmerderes mulighet for gjennomslag.I sin avsluttende og oppsum-merende kommentar i hoved-

Sosiologen Torgeir SveriStuderte enhetlig ledelse – skal nå utvikle nye forskningsprosjekt.

TORGEIR SVERI er ansatt i perioden mai-november for å utvikle et forskningsprosjekt og koordinererprosjektsamarbeid knyttet til det såkalt ATM-prosjektet ved Rokkansentert i Bergen. Formålet med detteprosjektet er å studere aktuelle reformer og endringsprosesser i den norske helsesektoren. Det skal gjøressammenligninger med Sverige, Danmark og andre land med sikte på å oppnå bedre forståelse for de aktuel-le endringsprosessene og gjøre vurderinger av konsekvenser av ulike former for organisasjon og ledelse.

75

oppgaven skriver Torgeir Sveriblant annet: ”Denne studien viser at enreform som ”enhetlig ledelse”har dårlige vilkår i møtet medsykehusorganisasjonen. Forsøkpå å reformere ledelsesstruktu-ren arter seg som et politiskspill om legitimitet, ansvarlig-het, autonomi og overlevelse,mens produksjonens reelle vil-kår og problemer kommer i

andre rekke. Det konkrete pleieog behandlingsarbeidet fremstår

som mer eller mindre dekopletfra sykehusets formelle struktu-rer. I følge infrastrukturtilnær-mingen er arbeidsorganisering-en på avdelingen styrt av andresystemer enn de reformen”enhetlig ledelse” griper fatt i.Dermed kommer reformen”enhetlig ledelse” til kort i for-hold til arbeidets infrastruktur.Jeg startet med en antakelse omat norske sykehus er preget av

en sterk statlig regulering ogstandardisering, en sterk faglig

kjerne og en svak toppledelse.Reformen ”enhetlig ledelse”kan tolkes som et forsøk på åstyrke toppledelsen i sykehuset,et forsøk som støter mot syke-husets infrastruktur og derforikke får den antatte gjennom-slagskraft. Denne oppgavensbudskap er at uten en form forbeskrivelse og fortolkning avhvordan sykehushverdagensarbeidsorganisering foregår i

praksis, kommer ingen reformsærlig langt.”

76

Av TORGEIR SVERI, Rokkansenteret.

Den norske sykepleietradisjonen bygger i stor

grad på tradisjonen fra Florence Nightingale.

De sentrale elementene her er vektlegging av

ledelse og administrative prinsipper, klassede-

ling av pleiepersonalet og at utdanningen av

sykepleiere bare kan foregå ved offentlige hospi-

taler (Martinsen og Wærness 1979, Melby

1990). Tradisjonelt sett har ledelsen av sykeplei-

erne vært to-delt, med både en administrativ og

en faglig sykepleierleder (Pfeiffer 1986,

Martinsen og Wærness 1979). Den administra-

tive sykepleierlederen har hatt ansvaret for kva-

liteten på sykepleietjenesten og medarbeidernes

utviklingsmuligheter og trivsel, samt å bidra til

å realisere organisasjonens mål. Den faglige

sykepleielederen har hatt et medansvar i denne

sammenheng i tillegg til et selvstendig ansvar

knyttet til enhetens faglige kompetanse. I prak-

sis har det vist seg å være glidende overganger

mellom de to ledertypene (Pfeiffer 2002). På

grunnplanet i dagens sykehus er disse to rollene

ofte representert ved henholdsvis avdelingssyke-

pleier og assisterende avdelingssykepleier.

Videre opp i hierarkiet har man hatt oversyke-

pleiere og sjefssykepleiere, men begge disse er nå

”utdøende” posisjoner.

Sykepleieledelse ogsykepleiernes forhold til ledelse – en litteraturoversikt1

TEMA litteratur og ledelse

77

Denne oversikten er avgrensettil å omhandle sykepleiere isykehus. I sykehus har sykeplei-erne ansvaret for pasientenespleie og opphold, mens det erlegene som har behandlingsan-svaret. Sykepleiernes arbeids-sted er hovedsakelig en senge-post eller en poliklinikk, sombegge er enheter som er til forpasienter en bestemt type diag-noser. Sengepostene er ledet aven avdelingssykepleier.2 Densiste bølge reformer i sykehu-sene førte blant annet med segen kamp mellom leger og syke-pleiere om nye avdelingssjefpo-sisjoner. I en del tilfeller viserdet seg at sykepleiernes fagligehierarki har i stor grad forsvun-net i, eventuelt på bekostningav, denne utviklingen. I tillegger det økonomiske driftsansva-ret overført fra oversykepleiertil avdelingssykepleierne. Slik atposten/enheten nå operer medselvstendige utgiftsbudsjett forblant annet lønn, mat, medisi-ner og medisinsk forbruksut-styr. Formålet med dette essayeter å sammenfatte noe av deneksisterende litteraturen omsykepleieledelse og sykepleier-nes forhold til ledelse for å

kunne bruke dette som et bak-teppe til å peke ut en retningfor videre empiriske arbeider ogkanskje teoriutvikling. I denforbindelse blir mitt argumentat det er et viktig fokus å stu-dere selve arbeidet for å kunne

forstå sykehusorganisasjonen ogsykepleieledelse. Det er ogsåviktig å ta høyde for at økono-miske styringsverktøy i ulikgrad er tilpasset sykehusavde-lingenes særegenheter og atmålinger på tvers av disse gren-sene fort kan fortone seg sommeningsløst.

Hva er så sykepleieledelse? I etforsøk på å gjøre en grovinnde-ling er dette essayet bygget oppomkring tre forhold som detofte refereres til i forbindelsemed sykepleieledelse. For detførste finnes litteratur sombeskriver sykepleien som selv-stendig profesjon og ledelsesom et sentralt element i denneutviklingen for å oppnå dennestatusen. Videre finnes littera-tur som omhandler ledelse isykehus med fokus på konflik-ten mellom faglige og adminis-trative ledelsesidealer. Dettegjelder også kampen mellomleger og sykepleiere som beggehar interesse av å posisjonereegen profesjon i lederhierarki-ene. For det tredje finnes deten del bøker som tar for segledelse av sykepleiergrupper ihverdagen. Disse er myntet på

sykepleiere generelt, men kan-skje studenter og ledere spesielt,og formidler en holdning om atalle er ledere (fra tid til annen)i det praktiske arbeidet og der-for har behov for kunnskap omledelse og organisasjon.

Dermed er innholdet i størregrad praktiske råd enn analyse-rer av de ledende sykepleiernesarbeid. Avslutningsvis vil jegforeslå et økt fokus på studierav konkret arbeid for å økeorganisasjonsforståelse ved foreksempel å studere de standar-der og kategorier som hverda-gens arbeid er organisert i trådmed.

Profesjonalisering ogledelse

Noe av det spesielle med lederei sykehus er at de ofte både erledere og samtidig medlem aven profesjon. I følge HanneSongstrup (2003) har dettebetydning både på overordnetplan og når ledelsesmodellerskal utføres og fortolkes i prak-tisk. Hennes hovedkonklusjoner at de profesjonelles ledelses-prosjekter spiller en rolle uan-sett hvilke modeller som blirformulert av politikere ogadministrasjon. Dette er uunn-gåelig så lenge man har å gjøremed ulike profesjoner, fordi detå ha kontroll over profesjonensutvikling og den sosiale organi-seringen av kjernekunnskapen

er en sentral del av det å væreprofesjonell. Men det er viktigå påpeke at modellene ikke eruten betydning, de fungeresom en slags formelle arenaersom profesjonene kan henvisetil eller begrunne sin atferd

78

med når de ivaretar sine profe-sjonelle prosjekter (Sognstrup2003). ”Det er således samspil-let mellom modellkonstruksjonog de profesjonelle ledelsespro-sjekter som i realiteten avgjørhvilke modeller som kan slåigjennom i det danske sykehus-vesenet” (Sognstrup 2003, s205).

Selv om det kanskje er juristerog leger som historisk er blittomtalt som profesjoner er detandre yrkesgruppe, deriblantsykepleierne, som har søkt åoppnå denne statusen. Det fin-nes og en del studier om syke-pleiernes kamp for profesjonali-sering. Helt fra starten har dennorske sykepleien hatt fokus påformell utdanning for å skilleseg fra de lavere sosiale klasser.Det å gjøre om en ”kunst” tilprofesjon innebærer ofte at manmå nedgradere/senke enkelteoppgaver til en annen yrkes-gruppe. I det norske tilfellet erdette hjelpepleiere. Dennepraksis er videre en del av syke-pleiernes profesjonaliseringspro-sess. Av enkelte forfatter plasse-res sykepleiere som såkalt semi-profesjon (f.eks Freidson 1970).

Innføringen av de nye styrings-prinsippene som NPM-inspi-rerte reformer representerer fårbetydning for grensene mellomde ulike profesjonene innad påsykehuset. (f.eks Abbot 1988).Imidlertid viser det seg at pro-

fesjonene ikke er ensartetegrupper. Dermed blir det likeviktig å undersøke forskjellerinnad som mellom profesjone-ne.

Legene har lenge vært kjerneek-sempelet på en profesjon sidende går gjennom sin lange uni-versitetsutdannelse. Umiddel-bart er det derfor fristende åbetrakte sykehusorganisasjonensom er godt eksempel på etprofesjonelt byråkrati(Mintzberg 1983). Ledelse i detklassiske fagbyråkratiet er pre-get av konsensusdannelse ogforhandlingsprosesser mellomledelse og profesjonelle (KraghJespersen 1996). Denne ledel-sesformen anerkjenner implisittde profesjonelles forventningerom individuell autonomi ogteknisk ekspertise samt deresorientering mot faget og pasien-tenes behov. Fagbyråkratiet erkjennetegnet av at den sentralekoordineringsmekanismen erstandardisering av input i formav felles arbeidsmetoder, nor-mer og verdier som er ervervetgjennom utdannelse før inntre-den i organisasjonen. SidselVinges (2004) analyse av det

medisinske arbeidets infrastruk-tur tyder på at sykehuset er enrobust maskin som inneholderbåde klare profesjonsbyråkratis-ke trekk (den høye grad av pro-fesjonell autonomi) og klaremaskinbyråkratiske trekk (den

begrensete organisatoriske auto-nomi).

Wenche Sommervold (1997)hevder at ledelse i sykepleienbrukes som en strategi for pro-fesjonalisering. Sykepleierneønsker å bruke ledelse for å løs-rive seg fra det medisinske hie-rarki. Samtidig vil de ha tilgangtil generelle lederjobber og ledehjelpepleierne. Dette viser altsåen dobbeltstrategi med bådefaglige og administrative argu-menter. Wenche Sommervold(1996) gjør et skille mellomadministrativ og faglig ledelse,der vektingen mellom personog fag er ulik i de to ledelsesty-pene. Mens administrativledelse kan forstås som manage-ment, der lederens personligeegenskaper settes i sentrum ogder ledelse oppfattes som et sel-vstendig virke, kan fagligledelse forstås som en vektleg-ging av de faglige kvalifikasjo-nene. Dette tilsvarer detByrkjeflot (1999) omtaler somprofesjonell ledelse og fagligledelse. Det finnes empiriskestudier som antyder at leger haren tendens til å helle mot fagligledelse, mens sykepleiere i stør-

re grad går inn i administrativledelse Dette analyserer MonicaJohansen (2004) ved å brukesosiologen Alvin Gouldners(1957) begreper til å beskriveleger som ”cosmopolitans” ogsykepleiere som ”locals”; dette

79

handler om lojalitet til organi-sasjon og fag. Siri Nerheim(2005) for påpeker videre atdet også finnes lojalitetsfor-skjeller med bakgrunn i for-skjeller mellom store og småsykehus.

Faglig versus administrative ledere

NPM sin idé om ledelse er dengenerelle eller profesjonelleleder. Kampen om posisjonerblomstret på avdelings-/klinik-knivå i kjølvannet av innføring-en av enhetlig ledelse. Det fin-nes flere forskere som tilnær-mer seg ledelse i sykehus ved åfokusere på konflikten mellomfaglige og administrative ledel-sesidealer. Maria Blomgren(1999) viser hvordan den øko-nomiske logikken i NPM-reformene ikke har sammegjennomslagskraft i forhold tilden medisinske logikken som iforhold til pleielogikken. I sindoktoravhandling analysererhun tre NPM-inspirerteendringer i sykehusavdelingersom en kamp mellom ulikelogikker. Med bakgrunn i endansk studie argumentererPeter Kragh Jespersen (1999)blant annet for at sykepleiere istørre grad enn legene finnerseg til rette med sterkere øko-nomisk styring pga pleielogik-ken er mindre motstandsdyktigmot den økonomisk-adminis-

trative logikk. I en annen danskstudie beskriver PrebenMelander (1999, s 270) ulikhe-ter mellom legenes og sykeplei-ernes ”partielle reflektions- oghandlingsrom”. Han poengtererat sykepleiernes operative ogfysiske styringsrolle fungerer på”værkførerniveau”, og ikke haret økonomiskspråk som måler”pasientforløbets produktivitetog tidstap” (s. 274). I realitetenutfører sykepleierne en megetsentral økonomisk styrings-funksjon ”uden egentlig at vide,hvordan sammenhængen pru-duktion og økonomi kan kon-kretiseres. De udfører den fysis-ke tilrettelæggelse uden støttefra egentlige styringssystemer”(s. 273).

Tradisjonelt har idéen om atden beste fagpersonen blir lederstått sterkt innen sykehussekto-ren. Denne er i nyere tid blittutfordret av en idé om genera-listlederen, at en god leder kanlede hva som helst. SueLlewellyn (2001) beskriver lege-ledere med metaforen ”two-waywindow”, hvor lederne jobberparallelt med idéer både fra denmedisinske logikken og denøkonomisk-administrative somen bidragsyter til gjensidig for-ståelse mellom to logikker.Llewelynn (2001) bygger påstudier av leger i lederposisjoner

i det amerikanske helsevesenet.Peter Kragh Jespersen (2005)

innfører ”hybridleder” som erforsøk på å skape begreper for åstudere denne typen ledere isykehus. Videre foreslår han atman bør utvikle hybridledere istedet for å satse utelukkendepå å omgjøre fagledere til gene-relle ledere. Peter KraghJespersen (2005) argumentererfor at det mest nyttige heller vilvære å gå ”den tredje veien”,som er å utvikle hybridlederesom har innsikt i så vel den fag-profesjonelle verden som dengenerelle ledelsesverden. Forsykepleiere nevner KraghJespersen to kategorier hybrid-lederen, driftslederen og genera-listlederen.

I følge Hanne Sognstrups(2003) studie er det i Danmarkennå ikke funnet noen modellfor enhetlig ledelse som klar girbegge profesjonene mulighet tilå realisere sine ledelsesprosjek-ter. Viss man tenker seg refor-men som en rammebetingelse,hvilke muligheter finnes innenmodellen enhetlig ledelse iNorge? Innføringen av enhetligledelse kan oppfattes som etforsøk på standardisering avhelseforvaltningen der det ikketas høyde for at den eksiste-rende organiseringen er vokstfrem etter en helt annet logikkog at et sykehus neppe vilkunne fremstå som en hvilken

som helst produksjonsbedrift.Én mulig forklaring på dette

80

kan være at de nye standardeneog kategoriene som reformenforsøker å innføre ikke er fore-nelige med arbeidets alleredeeksisterende infrastruktur (Sveri2004). Forsøket på å reformereledelsesstrukturen arter seg der-for mer som et politisk spill omlegitimitet, ansvarlighet, auto-nomi og overlevelse enn om”sykehusproduksjonens” reellevilkår og utfordringer. Dette eren del av de omstillings- ogmoderniseringsprosesser somfor tiden finner sted i offentligvirksomhet. Ledelseselementenei denne type politikk har etnormativt utgangspunkt derhovedpoenget er å gjøre deansatte til objekter for omstil-linger og endringer. Det somimidlertid viser seg er at språk,symboler og strukturer, men ilangt mindre grad atferd blirinnordnet etter de krav model-lene stiller (Ramsdal ogSkorstad 2004).

Sykepleiere kan inneha ulikelederposisjoner i norske syke-hus, som avdelingssjefer ogavdelingssykepleiere samt ifagroller som oversykepleier ogsjefssykepleier. For å posisjonere

seg i forhold til lederstillingerpå ulike nivåer i helsevesenet erdet ikke uvanlig at sykepleieregjennomfører tilleggsutdanningi økonomisk-administrative fag.Legene mener at medisinskkunnskap er viktig for å inneha

lederstillinger på avdelingsnivå.Resultatet av denne vedvarendekonflikten var at man praktiser-te delt lederansvar mellom legerog sykepleiere på avdelingsnivå.I følge Sommervold (1997, s255) syntes sykepleierne dettevar en god løsning, mens legenemente at det skaper uklareledelsesforhold og frustrasjoneri organisasjonen. Hvordanpåvirker enhetlig ledelse profe-sjonsprosjektene? Den påtvung-ne nye ledelsesformen skapterom for en kamp mellom fagog administrasjon, men i prak-sis er det blitt en kamp mellomleger og sykepleiere. Dette kantolkes som en ”kvitt eller dob-belt” situasjon for sykepleierne(Nerheim 2005). De harmulighet til enten å vinne heleledelsen eller miste sin oppar-beide posisjon.

Alle sykepleiere er ledere

En siste tilnærming til ledelse isykepleietjenesten er gjennom”håndbøker” som stort sett erskrevet av og for sykepleiele-dere. Sykepleieren som fagligleder og som administrativleder i skjæringspunktetmellom ideal og virkelighet.Denne litteraturen tar utgangs-punkt i de konkrete dilemmaervedrørende knappe tidsmargi-ner, anstrengt økonomi, samt

stramme rutiner og systemer erstore utfordringer når disse fak-

torene skal forenes med ønsketom å tilby god og forsvarligsykepleie og kobler sosiologiskog psykologisk organisasjonste-ori opp mot utøvelsen av syke-pleieledelse (f.eks Jacobsen2005, Pfeiffer 2002). Disse ertrolig i all hovedsak myntet påsykepleiere generelt, men kan-skje studenter og ledere spesielt,og formidler en holdning om atalle er ledere (fra tid til annen) idet praktiske arbeidet og derforhar behov for kunnskap omledelse og organisasjon. Og er itillegg nyttige for å få en inn-sikt i profesjonens eget syn påledelse og organisasjon.

Av disse bøkene later det til aten vanlig løsning er at avde-lingssykepleieren i sykehus fun-gerer som linjeleder med fagligog økonomisk ansvar for syke-pleietjenesten. I tillegg vektleg-ges det at alle sykepleiere funge-rer som ledere fra tid til annen.Både som for eksempel gruppe-leder for sine egne og for å ledehjelpepleiere og assistenter.Arne Orvik (2003) tegner oppen enhetlig ledelsesmodell medavdelingssykepleier i linje tilavdelingssjef. Dette innebærerat avdelingssykepleier har avde-lingssjefen (og ikke oversyke-pleier) som nærmeste overord-nete, kan få delegert oppgaverfra arbeidsgiver (avdelingssjef ),

har rollen som arbeidsgiverre-presentant, har et linjelederan-

81

svar knyttet til ansvar for syke-pleietjenesten i en sengepost(enhet), har et administrativtledelsesansvar i tillegg til detsykepleiefaglige ledelsesansvaret,er medlem av avdelingens leder-team, kan bidra til å styrkebredden i avdelingsledelsensbeslutningsgrunnlag, I en deltilfeller har både ansvar ogmyndighet for avdelingssyke-pleierne har dermed økt etteromorganiseringen. Orvik(2003) knytter organisasjons-og ledelsesteori opp mot syke-pleiepraksis og ytret ønske om åi større grad inkludere organisa-sjonskonteksten i sykepleiefa-get. Han hevder at ved å gi denenkelte sykepleier økt kunnskapom ledelse og egen organisasjonvil man kunne forbedre syke-pleiearbeidet. Dermed er ArneOrviks bidrag kanskje en bro-bygger mellom den teoretiskeorganisasjons- og ledelsesforsk-ningen og den praktiske syke-pleien?

Det er ikke til å komme vekkifra at de aller fleste sykepleierefremdeles er kvinner og tradi-sjonelt sett har de fleste legervært menn. Innen legeyrket erdette i ferd med å endre seg daover halvdelen av nyutdanneteleger har vært kvinner de sisteårene (Gjerberg 2002).Sykepleieryrket er fortsatt et

nærmest reint kvinne yrket.Dette fører oss videre til den

sosiologiske erkjennelse atspørsmål kan ha kjønnedeimplikasjoner selv om kjønnikke utgjør en del av argumen-tasjonen. Den feministiskesosiologen Dorothy Smith(1987) argumenterer for atman må ta utgangspunkt ikvinners aktiviteter for å utvikleen kunnskapssosiologi basertkvinners erfaringer. Begrepersom omsorgs- og ansvarsrasjo-nalitet (Sørensen 1982,Wærness 1984, Ve 1989), somer utviklet av norske kvinnefor-skere, er kanskje ett skritt idenne retningen? Men det ersamtidig noe uforløst mellombegreper om omsorgs- ogansvarsrasjonalitet og pleiear-beidets rutiner. I noen analyserframstilles rutiner og omsorgsom motsetningspar. ”Oversatttil sosiologiens språk blir dettetil form og innhold” (Hamran1996). ”Først gjennom en ana-lyse av pleiearbeidets strukturerkan vi sammenlikne ulike sam-funnsmessige praksiser, foreksempel pleiearbeid og pro-duksjonsarbeid. Det kan værenyttig i en tid da alt arbeid serut til å organiseres etter mana-gementprinsipper og teorier omproduksjonsarbeid” (ibid).Ansvarsstrukturer versus infra-struktur? ”Arbeidets mikro-struktur er også ansvarsstruktu-rer” (Elstad og Hamran 1995).

Sykepleierne jobber både

”inne” og ”ute”, og strever medå få utført både behandlings-oppgaver og pleieoppgaver. Nyeadministrative og økonomiskerutiner stiller stadig større kravtil dokumentasjon av arbeidet.Standardisering av tiden inne-bærer en løsrivelse fra stedetsumiddelbare kontekst. Det eren bestemt forståelse av effekti-vitet som nå skal være bestem-mende for hvordan arbeidsopp-gavene settes sammen. Pleienskal planlegges i henhold tilkvalitetskriterier og standardersom er skapt utenfor virksom-heten?”Managementtenkningen erbasert på et bestemt kunnskaps-begrep, en bestemt type rasjo-nalitet: et syn på kunnskap, ogdermed på menneskelivet, somstatisk, sikker, entydig og gitt,som kan overføres ovenfra ogned og på tvers av tid og rom(Hamran 1996, s 144).

Når man sammenlikner littera-turen omkring ledelse og profe-sjoner i sykehus er det viktig åkontrollere for eventuelle nivå-forskjeller. Denne skyldes blantannet at sykehus er organiseretter ulike prinsipper og atbegreper som avdeling, klinikk,divisjon og blokk på ingenmåte har en entydig betydningfor å beskrive gjeldende organi-sering. Det at teoriene er utvik-

let fra til dels ulike empiriskeforutsetninger gjør at den ikke

82

umiddelbart er sammenliknbarselv om den tilsynelatendeomhandler samme fenomen.Den empirien som er å finnestammer stort sett fra studier avleger og sykepleiere i avdelings-og klinikklederposisjon som erdirekte, eller nært, knyttet tiltoppledelsen. Det vil i allhovedsak si fra store enhetersom har både legegrupper ogsykepleiegrupper underlagt seg.Både samfunnsvitenskapen oghelsepolitikken mangler kunn-skap om de konkrete arbeids-prosessene i sykehus; ja til stu-dier av arbeidsorganisering.

Arbeidsorganisering ogledelse; en lur retning forvidere forskning?

Organisasjonsforståelse er nærtbeslektet med arbeidsorganise-ring. Viss organisasjonsforskereønsker å gjøre adekvate teorierkan de ikke lenger tillate seg åskille studiet av organisasjonerfra studiet av arbeid og yrkes-grupper. ”Without a substansi-ve knowledge of work, organi-zational theorists risk buildingtheories of change aroundterms with shallow content”(Barley 1996: 407).Konsekvensen av dette er at vifinner lite nyansert og detaljertkunnskap om arbeid somutgangspunkt for forståelsen avorganisasjoner. Mye organisa-sjonsforskning har hittil hatt en

tendens til å fokusere på storeorganisasjoner med klare ledere,men etter de siste tiårene mednyinstitusjonell tilnærming erikke lenger noen overraskelse atfenomenene ”styringsambisjo-ner” og ”praksis” sjelden stem-mer direkte over ens. Istedenforflere ”frikoplingsstudier”(Meyer og Rowan 1977) gjel-der det nå for organisasjons-forskningen å utvikle et godtbegrepsapparat til å analyserede frikoplete nivåene. Derforvil det nå trolig være fruktbartå trekke i en litt annen retningfor å se på hvilke endringerreformprosesser skaper forhverdagslivet på sykehuset? Og,minst like viktig, hvilke skaperde ikke? Dette innebærer å syn-liggjøre deler av sykehuset somellers har vært lite belyst. Entilnærming for å se hvordanarbeidet er organisert på syke-husets kliniske avdelinger.Dette nivået er ofte blitt omtaltsom sykehusets ”operative” eller”faglige” kjerne og dermed blittoppfattet som utilgjengelig fororganisasjons- og samfunnsfor-skere. For å opplyse forskerfel-lesskapet, helsepolitikken, hel-seforetakene og kanskje gjørehelsearbeiderne oppmerksompå nye sider av sin egen (vante)arbeidshverdag, men foreløpigmangler kunnskap om ogbegreper til å beskrive denne

delen av sykehusorganisasjo-nen. Det er derfor viktig med

flere ”klinikknære” studier for åanalysere hva slag arbeid syke-pleierlederne gjør i relasjon tilresten av sykehusorganisasjo-nen.

Man kan kanskje se for seg enutvikling fra faglig ledelse someneste mulige løsning, viaNMP-inspirerte ideer om gene-ralistlederen, til at det nå utvik-les begrepsvarianter for åbeskrive fagprofesjonelle ilederposisjoner (jfr hybridle-dere). I Norge er vi kommet dithen at staten krever enhetligledelse på alle nivå. Viss vi tarmed hypotesen om de profesjo-nelles ledelsesprosjekter og atman i Danmark ikke kan finneløsninger for ”entydig ledelse”som ivaretar begge yrkesgrup-penes ledelsesprosjekt, hvordaner dette tolket/oversatt (Røvik1997) i praksis i Norge? Påavdelingssjefnivå? Er arbeidsor-ganiseringen en konkurrerenderammebetingelse som må tol-kes/oversettes oppover i organi-sasjonen? I en del samfunns-forskning de seinere tiårene harman også nærmest tatt for gittat sykehuset fungerer som etfagbyråkrati i Mintzbergs for-stand, men det er viktig å supp-lere denne typen arbeidet medå også studere sykehusorganisa-sjonens maskinbyråkratisketrekk. For det er tross alt et

uendelig antall sammenfletteterutiner og prosedyrer som

83

Elstad, I og Hamran, T (1995): Et kvinnefag imodernisering. Sykehuspleien mellom fagtradisjonog målstyring. Oslo: Ad Notam Gyldendal.

Freidson, E. (1970) Professional Dominance: Thesocial structure of medical care. New York: AthertonPress.

Hamran, T (1987): Den tause kunnskapen. Oslo:Universitetsforlaget.

Hughes, E.C. (1971): Sociological eye – Selectedassays.

Gjerberg, E. (2002): Kvinner i norsk medisin –mot full integrering. En studie av kjønnsdifferen-sieringen i legers spesialitetsvalg. Dr.polit-avhand-ling ved Institutt for sosiologi og samfunnsgeogra-fi ved Universitetet i Oslo.

Gouldner, A (1957): “Cosmopolitans and Locals:Toward an analyses of latent social roles I” IAdministrative Science QuarterlyJacobsen, R: (2005): ”Klar for fremtiden? – omkvalitet, endring og teamarbeid i sykepleieledelse.Oslo: Gyldendal Akademisk.

Johansen, M. S: (2004): Penga eller livet?Lederutfordringer i det reformerte norske syke-husvesen. Arbeidsnotat.

Kragh Jespersen, P (2005): Mellom profession ogmanagement. København: Handelshøjskolens for-lag.

Llewelyn, S. (2001): Two-way Windows’:Clinicans as Medical Managers. I OrganizationStudies 22/4, s 593-623.

Martinsen, K og Wærness, K (1979): Pleie utenomsorg? Oslo: Pax Forlag.

døgnkontinuerlig holder hjulene i gang på syke-huset. Dette kan for eksempel gjøres ved å utdypearbeidets infrastruktur (Vinge 2003). Sykepleierneer også det eneste yrket innen helsetjenesten somhittil er blitt utgangspunkt for etableringen avegen administrasjonsstruktur (Berg 1987).

Det er kanskje på dette tidspunkt man kan skuetilbake til et essay om sykepleieres arbeid skrevetav den amerikanske sosiologen Everett C. Hughes(1971, s 312). Han hevder at for å finne sykeplei-erarbeidets plass i sykehusorganisasjonen må manstille de tilsynelatende enkle spørsmålene,”Hvorfor blir dette gjort av en sykepleier framfornoen andre”? Og om resten av arbeidet, ”Hvorforblir dette gjort av andre heller enn av sykepleiere”?For å overføre dette til ledelse, må man undersøkehva en sykepleierleder gjør. For så å stille spørsmå-lene ”Hvorfor blir dette gjort av en sykepleielederheller enn av andre?” og ”Hvorfor blir dette gjortav noen andre heller enn en sykepleieleder?”.

Litteratur:

Abbot, A. (1988): The System of Professions.Chicago: The University of Chicago Press.

Berg, O (1986): Medisinens logikk. Studier imedisinens sosiologi og politikk. Oslo:Universitetsforlaget.

Blomgren, M (1999): Pengerna eller livet?Sjukvårdande professioner och yrkesgrupper imötet med en ny ekonomistyrning.

Doktoravhandling fra Företaksekonomiska insti-tutionen, Uppsala Universitet.

84

Melby, K (1990/2000?): Kall og kamp. Norsksykepleierforbunds historie. Oslo: Cappelen.

Meyer, J.W. og Rowan, B. (1977):”Institutionalized Organizations: Formal Structureas Myth and Ceremony” i The American Journal ofSociology, vol. 83, nr 2, s 340-363.

Mintzberg, H. (1983): Structures in Fives.

Nerheim, S.T (kommende) Hovedoppgave fraInstitutt for administrasjons- og organisasjonsvi-tenskap, Universitetet i Bergen.

Orvik, A. (2004): Organisatorisk kompetanse – isykepleie og helsefaglig samarbeid. Oslo:Cappelen.

Pfeiffer, R. (1986): Sykepleierrollen i fag- og kvin-neperspektiv – fra 1860 til i dag. Oslo: GyldendalNorsk Forlag.

Pfeiffer, R (2002): Sykepleier og leder. Den admi-nistrative og den faglige sykepleierlederens funk-sjon. Bergen: Fagbokforlaget.

Ramsdal, H. og Skordal, E. J. (2004):Privatisering fra innsiden. Om sammen smeltingenav offentlig og privat organisering. Bergen:Fagbokforlaget.

Røvik, K-A. (1997): Moderne organisasjoner.Bergen: Fagbokforlaget.

Sveri, T. (2004): Strukturer og reformer. En kvali-tativ analyse av reformen "enhetlig ledelse" sett ilys av sykehusets arbeidsorganisering.Hovedoppgave fra Sosiologisk Institutt,Universitetet i Bergen.

Sommervold, V (1997): ”Ledelse i sykepleien – enstrategi for profesjonalisering” i Byrkjeflot (red) Frastyring til ledels??

Sognstrup, H (2003): Professionelle i afdelingsle-delse. Ph.D-avhandling fra Institut for økonomi,politikk og fovaltning. Aalborg Universitet.

Vikkelsø, S. og Vinge, S. (red) (2005): Hverdagensarbejde og organisering i sundhedsvæsenet.København: Handelshøjskolens Forlag.

Vinge, S. (2003): Organisering og reorganisering afmedicinsk arbejde på sygehuse. Ph.d. avhandling,Institut for organisation og arbejdssociologi,Handelshøjskolen i København.

1 Denne utgaven er et arbeidsnotat til POLIS-seminaret 27. oktober 2005 (www.polis.no).

2 Dette er den tradisjonelle betegnelsen, men i dagser man økt bruk av tittelen ”enhetsleder”.

85

brytes spørsmål som gjelder for-holdet mellom den enkeltesansvar og yrkesrollenes krav,mellom etiske hensyn og poli-tiske føringer. Boken bygger påundervisning i profesjonsetikksom er gitt for profesjonerinnen helse og sosialfagene ogfor lærere. Når deg gjelder pro-fesjonens etiske ansvar pekerSvein Aage Christoffersen i inn-ledningen på at dette er særligsterkt ved at det stiller krav omat den enkelte utøver står innefor det vedkommende gjør. Iboken forstås profesjonsetikksom et særegent område innenetikken, men samtidig som enetikk som står over de ulikeprofesjonsgruppene. Det leggesvekt på det overordnede per-spektivet.

Hva er profesjonsetikk?

Hva er profesjonsetikk ? SveinAage Christoffersen besvarerspørsmålet i første kapitel.Dette gjør han ved å velge treinnfallsvinkler for å forstå for-holdet mellom profesjon ogsamfunn. Først diskuterer han

profesjonene ut fra sosiologenTalcott Parsons tenking, deret-ter ut fra Max Weber og tilslutt ut fra Michel Focaultsmakt- og profesjonskritiske per-spektiv. Han problematisererdisse tre perspektivene på slut-ten av første kapitel ved å pekepå at profesjonsetikken ogsåkan forstås som profesjonenesforsøk på å motsette seg myn-dighetens makt. Eksempler påslik motstand mener han åkunne finne i eksempler frayrkesetiske retningslinjer hosbarnevernspedagoger, sosiono-mer og vernepleiere.Redaktøren av boken har ogsåen interessant diskusjon ommennesket og de menneskebe-handlende profesjonene. Herpeker han på at mennesketsmenneskelighet er noe grunn-leggende som ligger utenforprofesjonenes rekkevidde og atmenneskeligheten er en forut-setning for behandlingen.

Dydsetikk, medborgerskapog sosial praksis

Trygve Wyller har skrevet

Viktig bok om profesjonsetikk

ProfesjonsetikkSvein Aage Christoffersen(red.)Universitetsforlaget 2005

Omtalt avKARL-HENRIK NYGAARD

Denne boken setter fokus påhva det etisk sett innebærer åarbeide med mennesker.Svein Aage Christoffersen erprofessor i etikk og religionsfi-losofi ved Det teologisk fakul-tet ved Universitetet i Oslo.Som medforfattere har hansekretariatsleder Knut Ruyterved Den nasjonale forskningse-tiske komité for medisin ogprofessor II ved Det teologiskefakultet. Trygve Wyller har ogsåskrevet et kapitel i boken. Haner professor og leder master-gardsstudiet i profesjonsetikkog diakoni ved Det teologiskefakultet.Svein Aage Christoffersen pekeri inneledningen på at profe-sjonsetikken er et av de mestespennende områdene innenetikk i dagens samfunn. Her

86

kapitlet om dydsetikk, medbor-gerskap og sosial praksis. Hangjør rede for utviklingen avetikken og de etiske utfordring-er de siste årene. Han trekkerfrem verdighet, anerkjennelseog autonomi som grunnleg-gende verdier. Han redegjørogså for den viktige ameri-kanske dydsetikerenAlasdair MacIntyres etisketenking i tillegg til at hantar for seg HansSkjervheims tenking ogkritikk av den instru-mentelle fornuft. Dendanske teologen KnudLøgstrup er sentral ikapitlet om profe-sjonsetikk som døm-mekraft. Her gjørSvein AageChristoffersen redefor viktige kjen-netegn ved profe-sjonsetikken.Han trekkerfrem at dethandler ommøte mellommennesker ansikt tilansikt. Videre det handlings-orienterte aspektet og til sluttdet som gjelder det faglige; atdet er yrkesutøverens fagligekompetanse som ligger tilgrunn for møtet mellom denprofesjonelle og pasienten, kli-enten etc. Dømmekraft er et

sentralt begrep i boken. SveinAage Christoffersen peker på at

det handler om mer ennlogikk. Det er en form forklokskap der en rekke forskjelli-ge evner og egenskaper er isving. ”Den er ikke følelsesmes-

sig, men

enintellektuell prosess, selvom følelser også inngår i pro-sessen.” Dømmekraftens kilder er ifølgeChristoffersen menneskesyn,verdier, faglig kunnskap, etikk,forbilder, konvensjoner, rutiner,

personlig erfaring, karakter,dyd, yrkeserfaring. Han gir en

godt forståelig og grundig dis-kusjon av disse kildene. Medbakgrunn i Løgstrups tenkningpeker han avslutningsvis på atdisse forholdene er kilder tilvår etiske og moralske dømme-

kraft, men at de ikke skaperdenne.Dømmekraftengjør det mulig åtolke fordringenman står overfor,men de skaperden ikke. ILøgstrups åndpeker han på at deter den etiske for-dringen som liggerunder det hele.

Urørlighetssonen – grenser og overgrep.

Hvordan vi som profe-sjonsutøvere skal ta varepå den andre vi møter, måvi selv finne ut av, menerChristoffersen i kapitlet omurørlighetssonen – grenserog overgrep. Også her gjørhan bruk av tenkingen tilLøgstrup i tillegg til at hanillustrerer poengene ved å visetil filmen Livet er herlig. Allemenneskers likeverd er detgrunnleggende aspektet vedmenneskeverdet, ifølge forfatte-ren. Mennesket har verdi i segselv og ikke ut i fra de resulta-ter det oppnår. Om det mot-satte var tilfellet ville mennes-

87

ket utelukkende ha en instru-mentell verdi. Det er dennegrunnleggende verdien som lig-ger til grunn for samfunnetsorganisering av de menneskebe-handlende profesjonenes virk-somhet, skriver Christoffersen.

Whisleblowing

Knut Ruyter avslutter denneviktige boken, med et kapitelom dyder som en naturlig delav det å være en profesjonellutøver. Han bruker erfaringerfra egen familie for å illustreredette. Ruyter bruker deler avkapitlet til å vise hvordan dyderkan brukes i undervisningen.Moralsk fortrolighetskunnskapkommer mer fra andre kilderenn fra teoretiske diskusjonerog yrkesetiske retningslinjer.Han oppfordrer til å brukeskjønnlitteratur og fortellingersom en viktig kilde til dennetype kunnskap. Når det gjelderbegrepet whisleblowing , somhar fått en sentral plass i debat-ten de siste årene, trekker hanfrem en rekke interessanteeksempler. Han roser også NSFstøtte til varsling og initiativettil munnkurvrapporten som blepublisert tidligere i år. Han leg-ger vekt på viktigheten av å fåfrem uetiske forhold. Her harprofesjonsforeningene et viktigansvar, mener han. Om profe-sjonenes omdømme skal forbe-dres og heves, betyr det også at

virksomhetslederne legger for-holdene til rette for at det kanvarsles på en god måte nåruetiske, irregulære og straffbarehandlinger skjer.

Konklusjon

Dette er en viktig bok.Forfatterne formidler et viktigbudskap på en pedagogisk godmåte. Boken bør være obligato-risk for ledere og sykepleiele-dere. Her er viktig innsikt

komprimert mellom to permer.Gode litteraturoversikter girogså grunnlag for videre studierfor dem som er interessert.

Alvøen hovedgård

88

TEMA etikk

89

Knut Ruyter har lenge værtopptatt av helsevesenet. Dahans far for få år siden ble sykog fikk diagnosen prostatakreftmøtte han helsevesenet på enmåte som han godt kunne havært foruten. Sykdommen varen tragedie for faren og forfamilien. Tragedien ble forster-ket gjennom møtet med helse-vesenet og profesjonene der.

Far fikk kreft i prostata.

Kreften spredde seg til heleskjelettet. Det ble to år medintens kontakt med helsevese-net, fra sykehus via hospice tilsykehjem og tilbake. På et tids-punkt ble det klart, også formin far, at det ikke var mersom kunne gjøres eller prøves, ihvert fall ikke kurativt. Når detvar avklart, sa behandlende legeunder legevisitten: ”Du blirutskrevet i dag. Det er ikkemer vi kan gjøre for deg. Du

får greie deg som best du kan.”

Knut Ruyter forteller:- Slik falt ordene, og så gikkhan. Ingen medfølelse. Ingentrøst. Ingen oppfølging. Legengjorde jobben sin, effektivt,direkte og med en kjekk tone,men moralsk sett manglet like-vel i grunnen alt. Min far blesjelden sint, men nå, alvorligsvekket som han var, ble hanvirkelig eitrende forbannet.

Dyder er en integrert del av det åvære profesjonellMøte med Knut Ruyter

Tekst og foto: Karl-Henrik Nygaard

Knut Ruyter er sekretariatsleder for den nasjonale etiske forskningskomiteen for medisinsk forsk-

ning – NEM. I tillegg har en professor II – stilling ved det teologisk fakultet ved Universitet i Oslo.

Han har de siste årene vært redaktør og medforfatter i en rekke bøker om etikk. Nå i desember

er han aktuell som medforfatter i en ny bok om profesjonsetikk på Universitetsforlaget.

Profesjonsetikk Om etiske perspektiver i arbeidet med mennesker redigert av Svein Aage

Christoffersen. I tillegg til Knut Ruyter har også teologen Trygve Wyller skrevet et kapitel.

(Se egen omtale))

90

Legens omdømme ble nedskre-vet til null.

Knut Ruyter forteller at farenbad ham love at når faren ikkelenger kunne gjøre rede for seg,måtte han love å gjøre hva hankunne for å unngå den legen ogdet sykehuset.

- Denne erfaringen skrev jegom i Dagens medisin i en spaltesom jeg bidrar jevnlig til.Sjelden har jeg fått så mangehenvendelser fra lesere, hvor dealler fleste kjente seg igjen oghadde sine historier å fortelle,men hvor også noen tok legen iforsvar og mente at det er bedremed en lege som er flink ennaltfor bløt om hjertet.

Knut Ruyter innleder kapitlet iboken om profesjonsetikk meddenne fortellingen. Han harselv følt hvordan en profesjons-utøvers atferd kan fremkallelidelse og smerte der det skulleha vært lindring og helbredelse.Det er et viktig poeng for KnutRuyter at den enkelte profe-sjonsutøver må være egnet til åomgås mennesker. Denneegnetheten vil være et spørsmålom moralske egenskaper ogkvaliteter – i måten å være på, imåten å bedømme situasjonenog i måten å handle på.Disse egenskapene kan

sammenfattes i ordet dyder.Profesjonsutøvelse forutsetter

ikke bare at vedkommende kansitt håndverk og er faglig flink iden forstand av ordet. Det for-utsetter også at vedkommendehar tilegnet seg bestemte dyder.

Knut Ruyter peker på at dettenok er en ganske vanskeligmark å pløye. Han viser til atdet i moderne og liberale sam-funn finnes et svært tvetydig oganstrengt forhold til dydene.Samtidig er det i våre modernesamfunn en viss erkjennelse avat uten dyder går samfunnet ioppløsning. Det gjelder ogsådet liberale samfunnet.Det er verdt å merke seg at enslik erkjennelse fremmes medstadig større styrke, også blantliberale politikere og samfunns-vitere. For at et samfunn skalkunne fungere godt, er detavhengig av borgernes moralskekarakter. I dette bildet er profe-sjonene viktige byggesteiner.Når tilliten til dem ryker, betyrdet at selv de som skal arbeidefor den enkeltes beste og detfelles gode, ikke er til å stole på.Det har ødeleggende konse-kvenser for samhandlingen ogtilliten mennesker imellom.

Knut Ruyter mener derfor atdet utvilsomt er et stort behovfor å fornye og oppgraderedydenes betydning for profesjo-nenes omdømme. Han mener

at dydene ikke kommer ikkerekende på en fjøl: De må ligge

til grunn for utdanning og prak-sis, og de må kultiveres. Derformå vi ha en mening om hvilkedyder som er viktige for hvilkeprofesjoner, og hvordan dissekan og bør håndteres i de ulikeprofesjonsutdanningene og ividere- og etterutdanningene.

I den aktuelle boken forsøkerhan på en spennende måte å gien forklaring på profesjonenesplass i detmoderne samfunnet. Han leg-ger særlig vekt på selvreguleringsom et viktig kjennetegn ved enprofesjon. Han drøfter viderehvordan profesjonene kan ogbør gjenvinne rommet for selv-regulering, og hvordan mankan tilrettelegge for å utdanneprofesjonsutøvere som har denødvendige og ønskelige moral-ske kvalifikasjonene for å arbei-de med mennesker. Til slutt iboken drøfter han hvordanman kan komme til rette medprofesjonsutøvere som varslerom antatt uetiske eller ulovligeforhold i egen virksomhet.

Knut Ruyter definerer en whist-leblower som en person i enorganisasjon/bedrift som harobservert atferd hos andre somstrider mot egne bransjenormer,er til skade eller misbruker fel-les goder eller bryter med pro-fesjonsetiske standarder. Han

ser spørsmålet om varsling ellerwhistleblowing i et perspektiv

91

der begrepet dømmekraft ersentralt. I samtalen om varslingtrekker han frem flere eksem-pler fra helsesektoren. Dissebruker han også i boken.

Bærum-saken

I «Bærum-saken» var varslerenbekymret for at sedering førtetil at alvorlig syke ble tatt livetav. I korte trekk gikk saken utpå at en lege anmeldte en kolle-ga for å ha gitt aktiv dødshjelp.Anmeldelsen ble henlagt avRiksadvokaten fordi man ikkekunne se at formålet med sede-ringen var noe annet enn å lin-dre smerter. Statens helsetilsyninnledet deretter tilsynssak somkonkluderte med at denanmeldte legen fikk advarsel for«uforsvarlig legevirksomhet» pået annet grunnlag enn anmel-delsen (for mangelfull journal-føring og feriefravær uten for-svarlig oppfølging av sedertpasient). Med utgangspunkt isaken utarbeidet legeforeningen«Retningslinjer for lindrendesedering». Det har vært sterkuenighet omkring måten til-synssaken ble håndtert på avStatens helsetilsyn. Denanmeldte selv har også offent-lig-gjort sitt syn på saken.

Munnkurvrapporten

Den andre saken Ruyter visertil er den såkalte

Munnkurvrapporten som NorskSykepleierforbund stod bak.Den ble utført av Arbeids-forskningsinstituttet og blepublisert tidligere i år. KnutRuyter viser til at det i rappor-ten er en fortelling fra en kom-munal enhet. Det handler blantannet om at eldre ikke fikk til-fresstillende stell og omsorg.Det fremgår her hvordan syke-pleiere blir påsatt ulike typermunnkurs. Han roser NorskSykepleierforbund for sitt seriø-se og støttende forhold tildenne type problematikk. Deter ofte vanlig at profesjonsorga-nisasjonene blir fraværende medsin støtte til kolleger som vars-ler om utidige forhold. Sakenhan viser til i Munnkurvrap-porten er imidlertid en suksess-historie. Etter at den ble omtalti tidsskriftet Sykepleien er rap-porten blitt tatt på alvor i ennavngitt kommune. Det med-førte blant annet at kommunenselv iverksatte en tjenesteanalysefra et konsulentfirma som førtetil endringer i praksis. Detgjaldt også prosedyrene for åmelde avvik.

Varsling er vanskelig

Knut Ruyter understreker at dissesakene godt illustrerer de komp-lekse og sammensatte proble-mene som er knyttet til varsling. Det viser også at varsling kanvære risikabelt når en person

står uten støtte fra profesjonen– eller ledelsen. Vi kjenner ogsåtil en rekke tilfeller at varslereutsettes for stort press. Det harblitt krevd at de på nytt skalføye og innordne seg. Kravetom lojalitet til virksomhetenhar gjerne blitt fremsatt undertrussel om oppsigelse, omplas-sering, degradering, trakasseringeller mer subtile utfrysningstek-nikker.Knut Ruyter mener at de ulikemeningene om varsling gjenspei-ler hvordan man forstår og”plasserer” profesjonene i sam-funnet. Det sier også noe omhvilke dyder som blir høyest pri-oritert. Han mener at lojalitet erviktig, men kan settes på prøve iforhold til andre dyder. Hannevner dyder som rettskaffenhet,integritet, ærlighet og mot.Lojalitet er en dyd som kanutnyttes og misbrukes. Det gjel-der spesielt i situasjoner hvorvirksomheter har noe å skjule oghvor ansatte ofte står i et avheng-ighetsforhold til arbeidsgiver.

Moralsk integritet

Varslerne synes å ha det til fellesat de har høy moralsk integritet,og at de er villige til å påta segden belastningen det er å frem-me eller beskytte interesser somligger utenfor egeninteressene.Varslerne har i følge Ruyter ofte

godt utviklede moralske anten-ner til å bedømme når situasjo-

92

ner er moralsk mangelfulle,klanderverdige og endog lov-stridige. Til tross for dette harvarslerne vanskelig for å nåfram i systemet. Dette menerhan kan erfares på mangemåter, alt fra mistenkeliggjøringav motiver til avskjedigelse. Deter verdt å merke seg hvor lettdet er å «ta» en varsler ved åmistenkeliggjøre dennes moti-ver. Det rammer hardt, fordidet er spesielt vanskelig forvarsleren å verge seg mot etangrep på motivene. I alle tilfel-le fører et angrep på motiver tilat all videre kommunikasjonblir låst, og det blir så godt somumulig for varsleren å bli hørt.Dette skillet mellom grunnerog motiver er av særlig storviktighet når mye står på spillog sterke og motsetningsfyltekrefter slites mellom lojalitet,makt og integritet.

Ta vare på varslerne!

Knut Ruyter mener at enhvervirksomhet burde hegne omenhver varsler med takknemlig-het og respekt. De burde ansessom en betydelig ressurs somhar en våken samvittighet påvegne av virksomhetenesetiske standarder og samfunns-ansvar.

Jeg mener at det er en alvorlig

feilslutning hos ledelsen nårvarsleren anses som en trussel

for omdømmet. Snarere er detslik at hvis en ledelse haddeutarbeidet etiske standardersom hegnet om varsleren, villedet antakelig føre til at virk-somhetens omdømme ble styr-ket i offentligheten, etter detmottoet som etter hvert ser uttil å få et visst fotfeste: God etikker god butikk. Det er fremmetmange forslag om at varslere børfå lovfestet beskyttelse.

Knut Ruyter viser til at slik lov-givning eksisterer i en del land,og er også under utarbeidelse iNorge som del av forslaget tilny arbeidsmiljølov med egetkapittel om «vern mot gjengjel-delse ved varsling av kritikkver-dige forhold i virksomheten».Han peker likevel på at alleslike lover sliter med å finne enbalanse mellom lojalitet ogintegritet. Det moralske proble-met er at de ikke kan balanse-res, og de kan ikke samskrives,slik det norske forslaget harvært: lojal varsling.

- Varsleren har oppdaget noesom går utover lojaliteten ogsom utløser andre dyder somanses viktigere, selv for denvirksomheten som vedkom-mende selv er knyttet til. I til-legg kommerat kravet til «balanse» kan forto-ne seg særdeles forskjellig

avhengig av type virksomhet,fra helseforetak via forretnings-

virksomhet til store offentligevirksomheter, som Forsvareteller Rikstrygdeverket. Hvis enrettslig regulering skal ha noenhensikt, kan den ikke skjele tilbalansering i forhold til loja-litet. I en slik balansering vilvarsleren nesten alltid trekkedet korteste strået. Hvis det skalha noen hensikt, må varslerengis et særlig rettsvern på selv-stendig grunnlag, men det kanneppe gis ubetinget.

Knut Ruyter mener at vi iNorge er kommet relativt kortnår det gjelder lederskapsansvarpå dette området. Å være åpenfor varsling bør rett og slettanses som god virksomhetsle-delse. Han viser her tilHandels- og servicenæringenshjemmeside. Her heter detblant annet at et av de viktigstetiltakene for å ivareta god virk-somhetsledelse er å tilretteleggefor varsling av uetiske, irregulæ-re eller straffbare handlinger.

- Det står imidlertid ikke hvaslags tilrettelegging det skalinnebære. Man vet imidlertid atmange virksomheter insistererpå at varsling bør kunne skje iåpenhet og skal gå tjenestevei.Noen gir mulighet for anonymvarsling internt i systemet, menanonymitet blir ikke alltidrespektert hvis mye står på spill

og den ansatte «oppleves» somillojal, selv når virksomheten

93

har etiske regler og til og medflagger åpenhet og interesse forvarsling som ledd i omdømme-bygging. Erfaring med dennetypen saker viser at det da ogsåer mye mer sannsynlig atledelsen vil ta tak i saken for åforfølge den videre, med even-tuell intern granskning og såvidere.

Forutsetningen for at dette skalha noen hensikt, mener KnutRuyter, er at ledelsen anser vars-ling som et gode for virksomhe-tens omdømme. Han viser til ati mange saker som er blitt kjentoffentlig i de senere årene – oghvor varslerens identitet erkjent – blir varsleren til en helti pressen og et utskudd i virk-somheten. Som ledd i god virk-somhetsledelse kunne tilrette-legging for varsling føre til atvirksomheten kunne ta utgevinsten selv i form av øktomdømme.

Skryter av NSF

Knut Ruyter skryter av NSFholdning i forholdet til temaet.Han fremhever gang på gang”Munnkurvrapporten”. Denneer på mange måter unik. Dettemener han er til eksempel foretterfølgelse av andre profe-sjonsorganisasjoner. Sammenmed god virksomhetsledelse i

de foretakene hvor profesjoneneinngår, vil dette være et nød-

vendig og viktig tiltak for atprofesjonene selv kan bidra tilat deres omdømme forbedresog heves, understreker forsk-ningsetikeren og dydsetikerenKnut Ruyter.

Fra Alvøen

95

Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

Ville egentlig bli lege

Inger Marie Aasheim haddeegentlig tenkt å bli lege. Nå erden tjuetreårige sykepleieren fraStord blitt leder for NSFs stu-dentmedlemmer. Hun var fer-dig utdannet fra Høgskolen iBergen denne våren og angrerikke på at hun valgte sykepleienheller enn å satse på en legekar-

riere. Inger Marie er markert skik-kelse enten hun står på talersto-len foran mange hundre lands-møtedelegater, leder seminarer istudentorganisasjonens regieller roser kolleger for god inn-

sats. Hun har lederskapet i blo-det og er fast bestemt å blileder i et framtidig helsevesen.Vi møtte henne påSykepleierkongressen der hunsatt i første rekke sammen meddet øvrige forbundsstyret. Somleder for NSF student har hunfast plass i forbundsstyret.

Sosial arv

I den grad vi kan snakke omsosial arv, var Inger Marie for-utbestemt til å arbeide i helse-

sektoren. Faren er lege, morensykepleier og hennes yngre søs-ter har nettopp startet med sittsykepleiestudie. Det er lett åtenke seg hva som er temarundt middagsbordet der i går-den. Det er imidlertid lenge

siden Inger Marie hadde sinfaste plass ved middagsbordet ifamiliens hus på Leirvik. Dahun bestemte seg for å starte isykepleien var det naturlig forhenne å stå på egne bein. Turengikk til Bergen ogHaukelandsbakken. Hun varnok litt skuffet over at karakte-rene fra videregående ikke vargode nok til medisinerstudiet.Det gikk imidlertid an å skaffeseg ekstra poeng. Da var detikke så dumt å starte opp medsykepleiestudiet.

Inger Marie hadde ikke heltklart for seg hva sykepleiefagetegenlig innebar før hun begyn-te på studiet. Hun hadde selv-følgelig hørt moren fortelle omet viktig å spennende fag, mendet var først da hun kom ut i

Inger MarieAasheim–

tydelig, modig og stolt studentleder fra Stord

Le

de

rp

or

tr

et

te

t

96

praksis at hun egentlig forstodat det i hovedsak er sykepleier-ne som gir omsorg og støtte tilpasientene når det trengs.

Kreftpasientene

Det er særlig i forhold til kreft-syke at Inger Marie har settdette. Hun har selv hatt kreft-sykdom tett innpå livetgjennom et nært forhold tilbroren til en av hennes bestevenninner. Da han døde av syk-dommen følte hun det nestensom et kall til selv å skolere segbedre for å kunne bidra til ålindre lidelse og gi omsorg nårmennesker møter alvorlig syk-dom. For Inger Marie er detviktig å finne det friske i detsyke. Det er viktig å gi en bedrehverdag til de kreftsyke. Å blialvorlig syk, må ikke få densyke til å slutt å leve, sier hun

- Dette er noe jeg brenner for.Jeg skrev min hovedoppgave påskolen om dette emnet. Hvaskjer når den kreftsyke pasien-ten møter hverdagen? For megble det et viktig spørsmål somjeg gjerne ville finne svar på. Åarbeide med denne oppgavenvar en stor inspirasjon. Dethjalp meg til å avklare ting formeg selv, samtidig som detgjorde meg mer bevisst om hvajeg ville satse på i min egen

sykepleierkarriere.

En fremtidig leder

Inger Marie Aasheim har enstille autoritet i seg. Hun buserikke frem, men markerer seggodt med sin litt lune og tyde-lige lederstil. Hun er bevisstsine livsvalg og er tydelige nårhun forteller at hun harbestemt seg for å bli kreftsyke-pleier, ta videreutdannelse ogbli en fremtid leder innen kreft-omsorgen. Inger Marie tar ikkeden enkleste og korteste veientil målet. Hun poengterer at detviktig å samle erfaring. Utensykepleiefaglig erfaring kan hunikke bli noen god leder i helse-tjenesten. Det er hun tydelig på– også når hun tar ordet iSykepleierforbundets internedebatter.

Likestillingsdebatten

På NSFs landsmøte i 2004 varhun en av de mange studentre-presentantene som reagertesterkt på de premissene ogaspektene som var utgangs-punkt for den likestillingspoli-tiske debatten. Hun tilhører enny generasjoner som mener atvirkemidlene fra 70-tallet ikkeløser utfordringene i dagenslikestillingsproblematikk. Forhenne og de andre studentdele-gatene som stod fram i samletflokk på landsmøtet, er detviktig å utarbeide metoder sompasser for en ny tid. Hun avvi-

ser ikke viktigheten av denhistoriske erfaringen. Den vethun det er viktig å ha med seg,men samtidig må en mermoderne likestillingstanke ogsatsing på fremtiden fremmes.I likhet med de unge som komtil verden på 70- og 80-tallet iforrige århundre, tar hun like-stillingen som selvsagt.

- Mann og kvinne er likeverdi-ge. Det er et faktum i Norge.Vi har ulike kvaliteter på godtog ondt. Vi som mener at detlikestillingsmessige fokuset pålandsmøtet ble feil, er takknem-lig for de viktige bastioner somkvinnesakens forkjempere harvunnet tidligere. Vi er også fulltklar over at det fortsatt ermange viktige kamper som måføres. Vi glemmer ikke kvinne-ne, men for oss har det ogsåvært viktig å ikke glemme demenn som arbeider i yrket vårt.

For Inger Marie er det selvfølgeat likestilling skal gjelde bådemenn og kvinner. Det skaldreie seg om likelønn, likestil-ling av turnus og skiftarbeid ogrett til hele stillinger. Hun ogNSF Student mener at detviktig å fokusere mer på en”kjønnsnøytral likestilling”.Her er kravet at utdannelse,kompetanse og kvalitet skaltelle mer enn kjønn.

- Vi vil likestilles med de andre

97

yrkesgruppene som har likelang utdannelse som oss. Viønsker å være en kjønnsnøytralyrkesgruppe.

Ifølge Inger Marie Aasheim ogNSF Student er en reell utjev-ning av kjønnskjevheten nød-vendig. Ifølge en aktig student-gruppe der det også er mangemenn, trenger pasientene fleremenn i sykepleieryrket. Demener at kvinnelige og mannli-ge sykepleiere kan ha ulike kva-liteter, men at det er viktig å ikkesette dem opp mot hverandre.

- For oss er det viktig heller åsidestille de og utnytte det bestefra begge parter i møtet medpasientene. Vi må slutte å skyldebare på mennene når de ikkeorker å bli ved sengen. Vi menerat det viktig å se på årsakene tilat det er slik. Faktisk mener vi atmye av årsakene kan ligge i våregen yrkesgruppe.

Under landsmøtet fikk IngerMarie kontakt med sykepleieren,forskeren og forfatteren RunarBakken. Hans bøkerModermordet og Menn i ingen-mannsland er bøker som hun

ennå ikke har fått fordype seg i.Hennes argumenter er likevelgjenkjennelige i det RunarBakken skriver. Hun mener atdet ikke er slik at alle mannligesykepleiere vil bli ledere. Mangeønsker å bli ved sengen.

Ofte er det vi selv som ikke leg-ger forholdene til rette fordette. De føler seg ikke alltidvelkommen eller godtatt. Desøker derfor heller til avdelingermed mer action. Her treffer deflere menn. Andre søker hellertil lederstillinger.

Ifølge Inger Marie ønsker ikkehun og NSF Student at mennskal hindres i å gjøre en godjobb innenfor NSF og syke-pleierfaget for øvrig bare fordide er menn. For den nyekjønnsgenerasjonen blant stu-dentene er det viktig at det gjø-res mer for at også menn skaltrives og bli værende i en altforkvinnedominert verden. Demener av ved å få flere menninn i sykepleien vil man lettereoppnå likestilling også innad.Da vil argumentet om at men-nene tar alle lederstillingeneforsvinne.

Samarbeidsavtaler mellomskole og praksissted

Det er mange saker NSFStudent og Inger Marie er opp-tatt av. Nå er fokuset å få tilgode arbeids og samarbeidsvil-kår for studentene. Kravet ombedre studiebetingelser også ipraksis har forsterket seg etterden nedslående evalueringensom det offentlige NOKUT-utvalget har gjort av samtligenorske sykepleierhøgskoler.

Dette blir en sentral satsingfremover.

Inger Marie Aasheim har aldrivært tilhenger av gratisarbeid,men mener at det må være enselvfølge at sykepleiere og stu-denter skal ha gode arbeidsbe-tingelser. For studentene er detviktig at praksisvilkårene ergode.

- Rammeplanen for sykepleier-utdanningen av 1.juli 2004,stiller krav til at det skal utar-beides gjensidig forpliktendesamarbeidsavtaler mellom prak-sisstedet og høgskolen. Avtaleneskal beskrive oppgaver, roller ogansvarsfordeling. Skolen ogpraksisstedet skal også utarbeidekonkrete planer for praksisstu-diene som beskriver hva stu-denten kan lære på det enkeltepraksissted. Skolen har ansvarfor for å tilpasse dette slik atdet passer med formål, mål ogkompetansekrav en nyutdannetsykepleier skal inneha.

Inger Marie Aasheim mener atlederne kan gjøre mye for åsikre høy kvalitet på den prak-sisplassen sykepleierstudenteneblir henvist til.

- Vi i NSF Student har erfart atavtalene mellom praksissted ogskole som regel er laget på et

altfor overordnet nivå. Ofte erdet ingen dialog mellom

98

ledelsen i sykehuset eller kom-munen og for eksempel avde-lingsledelse når avtalene inngås.Dette mener vi er uheldig.

Inger Marie viser til at ledernepå de enkelte avdelingene oftekjenner bedre til behov ogutfordringer knyttet til det å hastudenter i praksis. Hun menerat det er viktig de lokale leder-ne også bør være med på åutforme avtalene. Her bør detstilles krav til i hvor stod gradskolens undervisningspersonellskal være tilstede i praksis. Detbør også komme tydelig framhvilke tilbud om veilednings-kurs skolen kan tilby kontaktsy-kepleierne. Rammeplanen kre-ver at skolens undervisningsper-sonell er ”jevnlig tilstede” ipraksis for å legge til rette forog veilede til gode undervis-ningssituasjoner. Inger Marieog NSF Student mener at deter viktig at lederne bør væretydeligere i kravet om hvor ofteundervisningspersonalet fraskolen bør stille opp.

Inger Marie mener at gapetmellom praksis og teori er enutfordring. Her mener hun at

NSF Student har tatt mangeviktige initiativ. Å arbeide for årekruttere sykepleiere til eldre-omsorgen mener hun er en storutfordring. Deltakelse i detnasjonale Livsglede for eldre –programmet, mener hun er en

viktig satsing som kan gi størrerespekt for eldreomsorgen. Huntror denne satsingen kan endreholdningen til det å arbeide ieldreomsorgen. Hun håper atindividuell deltakelse fra syke-pleierstudentenes side skalkunne telle som praksis. Ved åvære ledsagere til eldre som tardel i livsgledeprosjektene, fårstudentene en ny og bedre opp-levelse av det å arbeide med ogfor de gamle. Livsglede foreldre er en forening som bleetablert i mai 2005 av AnnetteS. Jakobsen og Elin Anita V.Homme. Begge var da syke-pleierstudenter ved Høgskolen iAgder. De har det siste åretarbeidet ”heltid” med prosjek-tet.

Lokale og internsjonal

Da Inger Marie tidligere i årledet en særdeles vellykketstundentkonferanse i Hordalandfikk både hun og de lokalestudentene mye ros og omtale.Hun mener at dette var ensvært nyttig erfaring både forhenne privat og ikke minst forNSF Student. Inger Mariemener at det er viktig å haen nærhet mellom student-organisasjonen og det enkeltemedlem. Derfor vil erfaringenfra Hordaland bli en mal fordet videre arbeidet med lokalearrangementer i resten avlandet.

Inger Maria Aasheim brennerfor det hun holder på med.Hun trer naturlig inn i nyelederroller både lokalt og inter-nasjonalt. I sommer ble hunvalgt som Vise – president iENSG (European NursingStudent Group). Nå er hunogså nyvalgt leder i Unio(tidl.UHO) Studentene – enfellesorganisasjon for studenterinnen de fagområdene som harUNIO som sin fellesorganisa-sjon.. Det virker ikke som noenstor belastning for henne å haansvaret for at 9000 student-medlemmer i NSF skal føle atdette er deres organisasjon og atdet er rekruteringen blant stu-denter som skal bære NSF ifremtiden. Heller ikke at hunnå har beveget seg ut på deninternasjonale arena. Hun kla-rer å ha fokuset på mange for-hold samtidig og ha nærhet tilsine medarbeidere. Inger Mariemøter enhver samtalepartnermed et direkte og åpent blikk.Hennes smil er vennlig ogmeningene tydelige.

Sannelig ! – en framtidig syke-pleierleder har trådt frem i detnorske sykepleierlandsskapet.Godt at hun valgte sykepleienog ikke legegjerningen. Dette ernok en dame vi før høre mer tili fremtiden!

99

Av Karl-Henrik Nygaard

Nordiske organisasjonsstudierNr 2 2005Fagbokforlaget

Nordiske organisasjonsstudier eret flerfaglig tidsskrift og enarena for utveksling av kunn-skap, ideer og informasjon.Ideen er å legge for at dybde-innsikt fra diverse fagretningersmeltes sammen i ny innsiktsom er av betydning for studietav organisasjoner.Tidsskriftet gis ut avFagbokforlaget i samarbeid medStocholm Centre forOrgaanizational Research.Det støttes også av NordiskPubliseringsnemd for

SamfunnsvitenskapeligeTidsskrifter. Redaktør for tids-skriftet er Apostolis Papakostas. Det er all grunn til å rette opp-merksomheten mot tidsskriftetssiste nummer. Her bør det væreen rekke artikler av stor nytte

for enhver som er opptatt avutviklingen i Helse Norge.En rekke norske forskere errepresentert med artikler.Haldor Byrkjeflot, Per Lægreid,Ståle Opedal, Inger Stigen,Hallgeir Gammelsæter og DagOlaf Torjesen er navn man børmerke seg i norsk helseforsk-ning. Førstnevnte og den dan-ske forskeren Peter KraghJespersen har skrevet en over-siktlig innledning. Artiklene

representerer noe av den bred-den som fins i det nordiskeorganisasjonsforsknings-miljøetfor tiden.

Den norske sykehusrefor-men: Mer sentral politiskstyring enn fristilling ?

Ståle Opedal, er cand.polit. istatsvitenskap fra Universitetet iOslo og forsker ved Rogalands-

Sykehusveseneti fokus

100

forskning. Per Lægreid er pro-fessor ved Institutt for adminis-trasjon og organisasjonsviten-skap, Universitetet i Bergen ogprosjektleder ved Rokkan-senteret, Universitetet i Bergen.Inger Marie Stigen cand.polit.i statsvitenskap fra Universiteteti Oslo og forsker ved Norskinstitutt for by- og region-forskning. Ståle Opedal ogInger Marie Stigen har i perio-den 1999–2005 evaluert detregionale helsesamarbeidet ogsykehusreformen på oppdragfra Helsedepartementet.Per Lægreid er tilknyttetprosjektet «Autonomi, Trans-parens, Management, reform-dynamikker i helsevesenet» vedRokkan-senteret (2003–2007),finansiert av NorgesForskningsråd.De gir en analyse av den norskesykehusreformen. De søker åavklare reformens ideer og denmåten den faktisk utformes på.Forfatterne karakteriserer refor-men som NPM-inspirert.Større grad av fri- stilling harvært en bærende ide ved refor-men. Forfatterne benytter etsåkalt transformativt perspektiv.Reformene forstås ikke alene utfra deres eget idégrunnlag.Betydningen eksister-endekulturer og strukturer trekkesogså inn i analysen. I artikkelenpåviser de at den statlige poli-

tiske og administrative styring-en av helseregionene og helse-

foretakene fortsatt er sterk og iuoverensstemmelse med prin-sippene i NPM-tankegangen ogintensjonene i sykehusreformenom fristilling av sykehusene.Dette fordi NPM-prinsippenei praksis blir oppveid av en«helsestatsmodell». Det betyren sterkere politisk styring. Herrefereres det også til forskningsom Haldor Byrkjeflot har gjortog publisert tidligere i år. Denneutviklingen kan på den enesiden ses som en videreføring aven norsk tradisjon for relativsterk sentral styring av sykehus-området, men det kan ogsåhenge sammen med at sykehu-sene alltid vil påkalle seg poli-tisk interesse og inngrep fordide er sentrale velferdsinstitusjo-ner. Det pekes på at man i ana-lyser av offent-lige reformerbør ta hensyn til sektorspesifik-ke trekk, noe som taler for enkobling av organisa-sjonsteoriog policyteori, da policyteorienbetoner politikkens innholdsom vesentlig for organiseringog styring.

Sykehuslederes opfattelseaf ledelsesvilkår i Danmarkog Norge

Dag Olaf Torjesen er 1. lektorved Institutt for Statsvitenskapog ledelsesfag ved Høgskolen iAgder og tilknyttet Rokkan-senteret ved Universitetet iBergen. Torjesen forsker og

underviser i velferdspolitikk,offentlig politikk, og helse-administrasjon.Karsten Vrangbæk er lektor vedInstitut for Statskundskab vedKøbenhavns Universitet.Forsker og underviser i sund-hedspolitik og forvaltning.Han har bidratt til en rekkeantologier om dette, og harpublisert i internasjonale tids-skrifter. I denne artikkelen sammen-ligner de to danske og norskesykehuslederes oppfatningav forandringsimpulser ogomverden. De tar også for segpersonalemotivasjon og verdi-orienteringen til lederen.Artikkelen er basert på tosurvey-undersøkelser. De toforskerne belyser ledelsesdiskursog ledelsesbetingelser i de tolandene. De særlig på i hvilkengrad den norske sykehus-reformen har påvirket ledernesoppfatning av ledelsesvilkårene.Resultatene viser at bådenorske og danske ledere står iet spenningsfelt mellom for-skjellige krav og forventninger.På den ene siden finnes NPM-inspirerte forestillinger omsterkere ledelse, større auto-

nomi og virksomhetsorientertdrift av sykehus. På den andresiden finnes videre orienteringmot den politisk-administrativestyringskjeden og ekspert-gruppene. De viser at dennestyringsmessige kompleksiteten

101

er felles for de to landene, sominntil ganske nylig har hatttilnærmet lik politisk-adminis-trativ struktur. Det finnesimidlertid også forskjeller. Demener å kunne vise at norske

ledere har større tiltro til hier-arkiet og økonomiske incita-menter enn de danske. Påden andre siden synes danskelederne å være mer orientertemot brukerne og konkurransenmellom sykehusene. De menerat det for tidlig å avgjøre omdette avspeiler effekter av dennorske sykehusreformen ellerlangvarige styringstradisjoner. Ibegge landene ser det imidlertidut til at det regionale politisk-administrative styret er svekket,og at det sentrale nivået styrkes.Dette mener de kan varsle etskift i retning av en ny typedynamikk hvor hierarkiskstyring blandes med virksom-hetsorienterte og profesjonellestyringssystemer. Dette vil igjenstille nye krav til lederne somskal kunne håndtere disse mot-setningsfylte formene for press.

Ekonomistyring i sjukvården

Lars-Göran Aidemark er dosenti foretaksøkonomi ved Växjöuniversitet. Han forsker på om«New Public Management».Han har blant annet skrevetbøker og artikler om behand-ling og pleie i alternative drifts-

former i denne artikkelenundersøker han hvilken betyd-ning som dannelse av aksje-selskaper (bolagisering) ogbestiller-utfører modellenhar innen sykehussektorenfor de lederne som både har etadministrativt, økonomisk ogmedisinsk ansvar. Inspirasjonener hentet fra NPM.Nøkkelordene i dennesammenheng er; valgfrihet,kostnadseffektivitet og kvalitet.Ideen var at ”bolagiserte”sykehus med egne styrer villefungere friere i forhold til reglerog overenskomster, og gi størrekostnadseffektivitet sammen-lignet med sykehus som fortsattvar underlagt forvaltningsstyrer.Aidemark har undersøkt omulike virksomhetsformer ogøkonomistyringssystemerpå-virker omkostningsbevissthetog engasjement hos lederneved de forskjellige sykehusene.Resultatet viser at det ikke ernoen sammenheng mellomvirksomhetsform eller tilknyt-ningsform og ledernes omkost-ningsbevissthet og engasjement.Det er heller ingen klare for-skjeller mellom økonomistyrings-systemene ved de to formene

for sykehus. Ut fra resultatene hevderfor-fatteren at utformingen avøkonomistyringssystemet haren selvstendig betydning forkostnadsbevissthet og engasje-ment hos lederne. Resultatene

kan verken tolkes som uttrykkfor institusjonell dekobling eller«kolonisering». Aidemarkskriver at: ”Även om studienindikerar att särkoppling intelängre är ett begrepp somkännetecknar ekonomistyr-system i sjukvården, går detinte att dra slutsatsen attutvecklingen i samhället ochalla new public management-reformer under de senastedecennierna har lett till institu-tionella stabila arrangemang.

I skrivande stund är det omöj-ligt att avgöra i vilken gradekonomistyrningen harkoloniserat sjukhusets verksam-het. Verksamhetscheferna kanmycket väl samtidigt delta iekonomistyrsystemet och i vissmån undertrycka ekonomiskaförhållande i den dagliga verk-samheten. Denna «omkastadesärkoppling» kommer i så fallatt förbli osynligt för den utan-förstående övervakaren så längeden ekonomiska uppföljningenav patienter och åtgärdersaknas. Verksamhetschefernaagerade som översättare avekonomistyrsystemet och kange det ett nytt innehåll och en

funktion i verksamheten.Översättningsprocessen innebäratt det som sprids, ändrarkaraktär under processens gång.Genom omtolkningar av denursprungliga modellen sker enbetydelseförskjutning, både av

102

ekonomistyrningens rationalitet,konstruktion och funktion.”

Ledelse mellom autonomiog innsyn i helseforetaket

Den fjerde artikkelen i tema-nummeret handler om ledelseog mulighetene for å styre deprofesjonelle. Dag Olaf Torjesenog Hallgeir Gammelsæter tarher utgangspunkt i den norskehelseforetaksreformen og dennye loven om helsepersonell.Hallgeir Gammelsæter erdr.polit. og førsteamanuensisi organisasjon og ledelse vedHøgskolen i Molde og til-knyttet ATM-prosjektet vedRokkansenteret vedUniversitetet i Bergen. I tilleggtil spørsmål om organisering ogledelse i helsesektoren er hanfor tiden opptatt med forskningomkring organiseringen avidretten, spesielt toppfotball-klubber. Dag Olaf Torjesen erpresentert ovenfor. De to norske forskerne studererhvilke ledelsesroller som utviklesi forsøket på å realisere resultat-styrng og resultatansvar i syke-husene. De spør blant annetom lederne erfarer at de nye

betingelsene hjelper dem til årealisere sine egne og andresforventninger til rollen. De nyerammene blir sett på bruddmed tradisjonen for helsefagligledelse. De representerer etforsøk på å innføre en generell

ledelsestenkning. Denne erpreget av ansvar for resultaterog lojalitet i forhold til over-ordnede myndigheter ogoffentligheten fremfor profe-sjonelle kolleger. Forfatternebygger i hovedsak på et case-studium av klinikksjefer,avdelingsledere og sykehus-direktøren på et større norsksykehus. Resultatene tyder påat de nye «enhetlige» ledernehar påtatt seg resultatansvaretog adoptert den tilhørendeledelsestenkningen, men også atdet fortsatt er betydelig avstandmellom det formelle resultat-ansvar og mulighetene for åpåvirke resultatene.Gammelsæter og Torjesenskriver at; ”Spørsmålet omorganisering og ledelse i syke-hussektoren blir dermed etspørsmål om de faglige ogøkonomiske rasjonalitetene larseg forene på en nøytral måte(Llewellyn 2001). I sine nyeroller framstiller lederne i fore-taket skillet mellom ledelse ogfag som verdiskapende, som enkonstruksjon som begunstigerøkonomien uten at det går utover den faglige kvaliteten.Ledelsen skal bare sørge for atden faglige ekspertisen inn-ordnes et økonomisk system.Den økonomiske konsekvens-logikken tilsier at fagekspertisenogså bør utnytte sitt faglige

skjønn til å registrere de diag-nosene som er økonomisk mest

gunstige. Sett fra faglig hold erimidlertid ikke denne konse-kvenslogikken akseptabel. Denskaper en økonomisk konkur-ranse mellom fagmiljø som ikkebare utfordrer den faglige kolle-gialiteten, men som på en mergrunnleggende måte definerermedisin og behandling somøkonomi.”I det caset de beskriver har ikkede toneangivende lederne fort-satt med klinisk arbeid. De hartvert imot distansert seg fradette. De viser imidlertid til atmange av de nye lederne i fore-takene har fortsatt med kliniskarbeid ved siden av å fungeresom ledere. Dette tyder påunderliggende konfliktfylteforhold som de to forskernemener nødvendiggjør at ansvaretfor fag og økonomi integreres ien og samme person. ”Ideenom den autonome lederen somopererer bortenfor faget, må iså fall oppgis.”, konkluderer de.

Arbeidsorganisering ogorganisasjonsforståelse isygehussektoren

Sidsel Vinge er prosjektleder iDSI – Institutt forSundhedsvæsenet i Danmark.Hun arbeider der med temaknyttet til arbeidsorganisering-en i hverdagen og organisasjoni hele helsevesenet, ikke kun iandrelinjetjenesten. Her er hunaktuell med en artikkel om

forholdet mellom arbeids-organisering og organisasjons-forståelse innenfor sykehuset.Hensikten er å få en bedreforståelse at sykehusets organisa-sjon gjennom en mer nøyaktigklassifisering at arketypene iorganisasjonen. Den domine-rende forståelsen av sykehusetsom en profesjonell byråkratiskorganisasjon blir utfordretmed de empiriske funnenehun har gjort. Disse peker iretning av at sykehuset er ensterkt maskinbyråkrati som erkarakterisert ved en oppslittingav forholdet mellom lege ogpasient, mellom lege og ulikearbeidsområder og mellomlegen og administrasjonen isykehuset. Hun legger vekt påat den dominerende forståelsenav sykehus som fagbyråkratierikke harmonerer med denfaktiske arbeidsorganiseringenved sykehusene. Hun harstudert infrastrukturen imedisinske avdelinger.Konsekvensen er at reform-strategier som alene bygger påden delen av den fagbyråkratiskeforståelsen som betoner profe-sjonell kultur og faglig auto-nomi, overser de byråkratiske

sidene av fagbyråkratiet somkrever andre reformstrategier.Hun avslutter artikkelen med åskrive at ; ”Eksemplerne påorganisatoriske diagnoser ogbehandlingsformer tegner ikkenoget entydigt og klart billede.

Sygehuset er og bliver enbåde/og-organisation. Den herpræsenterede nuancering ogpræcisering af organisations-forståelsen er ikke tænkt somet mål i sig selv, men som etværktøj til at dirigere (reform)blikket i andre retninger. Detkan få os til at se nye veje i detlange og kontinuerte arbejdemed at skabe et bedre sund-hedsvæsen – ikke blot forpatienterne, men også for demange tusinde medarbejdere isundhedsvæsenet.”

Sygehuset – en omstridtinstitusjon

Finn Borum er professor i orga-nisasjonsteori ved Institut for

Organisation og Arbejds-socio-logi, Handelsehøjskolen i

København. Han leder FLOSForskningscenter for Ledelse &Organisation i Sygehusvæsenet1999-2004. Han har skreveten rekke bøker. I denne artikkelen peker hanpå at sykehus er sentrale sam-funnsinstitusjoner som marke-rer grensen mellom forskjelligesosiale verdeners prosjekter,samtidig som det binder dissesammen. Sykehusene blir der-for konfliktfylte institusjoner,som over tid flyttes og endresi dette spenningsfeltet. Handiskuterer brytningen mellomdet amtslige sykehusvesenetog sykehuset som et lokal- sam-funnsprosjekt. De to andreprosjektene som analyseres ersykehuset som et medisinskprosjekt og sykehuset som endel av det nasjonale helse-

Hovedhuset i Alvøen

103

104

vesenet i Danmark.Borum konkluderer med at;”Medens sygehuset indtilomkring 1970 synes at væretilstrækkelig plastisk til atkunne fungere som et grænse-begreb mellem fire ret forskellig-artede projekter, synes detteomkring år 2000 ikke længereat være tilfældet. Over tid synessygehuset således at miste sinevne til som grænsebegreb atfungere som et middel til kon-flikthåndtering – en «mindstefællesnævner» eller som etplastisk objekt, der af forskel-lige sociale verdener kan formesi forhold til deres projekter. Grænsebegrebers performanceer baseret på en vis konstans ide tilknyttede sociale verdenerog disses projekter, og en til-nærmet enighed om hvilkenbasal geografiske enhed,grænseobjektet er tilknyttet.Til sygehusinstitutionenknyttes i den betragtede

periode to nye sociale verdener.Den første, amterne, markereret markant skift i sygehus-institutionens geografisketilknytning: en frakobling iforhold til lokalsamfundet ogen tættere kobling først tilamterne, og senere til regionerog nation. Den sidst tilkomnesociale verden, reformatorerneaf den offentlige sektor,udfordrer med virksomheds-projektet sygehuset som etbegreb der dækker overspecielle ledelses- og organisa-tionsformer.”

Et viktig tidsskrift

Dette nummeret av NordiskeOrganisasjonsstudier bør væreav stor interesse for alle somønsker å delta i en seriøs debattom utviklingen av ledelse ogorganisasjon i norsk helse-vesenet. Noen av artiklene kanriktignok være tunge å lese.

Organisasjonsforskerne har sitteget ”stammespråk” som kanvirke unødvendig komplisertog ekskluderende. Særlig synesjeg danske forskeres artiklerkan bli vel vanskelige å lese.Den som kjemper med tek-stene vil imidlertid kunne gledeseg over interessant og viktigkunnskap er flere gjennomles-ninger. Dersom organisasjons-forskernes kunnskap i størregrad skal bli del av den all-menne kunnskapen om helse-vesenet har de en utfordringernår det gjelder å formidle segpå en enklere måte. NordiskeOrganisasjons-studier nr. 2 –2005, er vel-egnet som grunn-lag for en viktig samfunnsde-batt. Tidsskriftet har relativt fåabonnenter. Det er synd. Detfortjener å bli lest av flere – etstøtteabonnement burde derforvære på sin plass. Henvendelserom abonnment kan gjøres til:Fagbokforlaget fagbokforla-get@fagbokforlaget.no

Hovedhuset i Alvøen

105

* Alvøen . . . .Fortsettelse fra side 3

av Norges Bank til å trykkepengesedler av. I 1981 ble pro-duksjonen lagt ned. DagensAlvøen-papir som særlig brukessom fint brevpapir, er produserti Nederland.

Samfunnet i Alvøen har ogsåstor kulturhistorisk interessegjennom den måten det varorganisert på. I Alvøbukten lig-ger arbeiderboligene på den enesiden og hovedhuset – som idag drives som en kulturstif-telse – på den andre siden.Samfunnet her hadde et sterktføydalpreg. Industriherren tokseg godt av sine undersåtter, debodde i hans boliger og haddeen sosialt system som tok varepå dem fra fødsel til alderdom.Her var det få eller ingen somvar organisert. Aktelsen forFasmerfamilien var stor. Det varen nærhet mellom arbeidsgiverog de ansatte, på godt og ondt,som i dag sjelden forekommer.

Alvøen har siden 1916 hatt ensentral plass i sykepleierneshjerter i Bergen. Henrik J.

Fasmer donerte i 1916 tre tom-ter til sykepleiere slik at de herkunne bygge boliger somkunne brukes slik at sykepleier-ne her kunne finne hvile ogfred. Hans hustru hadde værtpasient på sykehus og der sett

hvor slitne sykepleiere kan være.Her på det som heter Holmen,bygget sykehuset Betanien ogdet som den gang het Det kom-munale Sygepleieforbund, som-merhus. I dag brukes disse hen-holdsvis av ansatte vedStiftelsen Betanien og HelseBergen. Søsterhyttene ligger vak-kert til med sin nærhet tilsjøen. Her hersker det fred ogro. Det var da også tatt med iskjøtet . Camilla Struve, somden gang var formand i DetKommunale Sygepleierforbund,skrev under på å forplikte seg

til : ”at Søndagsfreden –fornæm-melig om Formiddagen – ikkeunødigen forstyrres, samt at mod-virke al Slags Søndagsjagt ogSøndagsfiske”. I dag er tideneannerledes også på Odden , somsommerhuset, som disponeresav Helse Bergen, heter. Herhøres det nok nå ofte latter ogleven både i sene nattetimer ogtidlig søndag formiddag.

Alvøen er verdt et besøk.

Tekst og foto:KARL-HENRIK NYGAARD

Fra Alvøen

106

Ledelse i sygehusvæsenetFinn Borum (red.)Handelshøjskolens Forlag.2003.256 sider. ISBN 87-629-0226-1

Tekst: KARL-HENRIK NYGAARD

Finn Borum er aktuell somredaktør av boken ”Ledelse isygehusvæsenet”. Den gir enforskningsbasert belysning avde betingelser som ledere i detdanske sykehusvesen arbeiderunder. Boken diskuterer hvaarbeidet som leder innebærer.Hvilket handlingsrom harlederne og hvilke konsekven-ser har deres arbeid, er spørs-mål som blir grundig analysert.Boken markerer avslutningenpå for de fem første årene forLedelse og Organisation iSygehusvæsenet (FLOS). Denbygger på seks empirisk baseredeforskningsprojekter innenområdene »Lægelig Ledelse«,

»Organisering og Viden« og»New Public Management«.

I tillegg til Borum har EvaZeuthen Bentsen og Peter KraghJespersen skrevet kapitler i boken.

Boken reiser spørsmålet omledelse er et problem eller enløsning. Den viser til at ledelsede siste tiårene er blitt beskre-vet både som et av de grunn-leggende problemene i sykehus-sektoren. Samtidig er ledelseblitt sett og forstått som et vik-tig middel til modernisering ogeffektivisering av helsesektoren.Ledelsesaspektet er således etsærdeles viktig aspekt innenden New Public Management-tenkingen som har værtrådende de siste årene. Bokentar ikke noen direkte stilling tilledelse, men har hovedvektenpå å gi en analytisk tilnærminginnen en samfunnsfagligramme. Den analyserer hvilke

ledelsesbetingelser som er tilste-de og hvordan arbeidet tillederne blir forstått og utført.

Boken legger vekt på sykehusle-delsens særegne karakter. Herskal lederne opptre i et spen-ningsfelt mellom forskjellige

styringsregimer. Klan, hierarkiog markede nevnes som noenav de viktigste. Lederne skalogså gjøre sitt arbeid i et situa-sjon preget av stort press i ret-ning av reformer. Disse refor-mene kan gjerne være vanskeligå forene med hverandre. I til-legg til at lederne står i en situ-asjon mellom motstridendereforminitiativer vil de ogsåpreges av det som i boken kal-les ulike styringsrasjonaler,politikk, økonomi og sunnhet.De står også i et spenningsfeltmellom ulike profesjonelle pro-sjekter i tillegg til de spenning-ene som er mellom nasjonal,regional og lokal politikk.

Lederskap og ledelse er understerk forandring. Sykehusene erpreget av en overflod av foran-dringsinitiativ. Boken legger

vekt på at det vil være en sværtviktig lederoppgave å skapemeningsfulle og motiverendeprosjekter på den enkeltearbeidsplass.

Kapitlene i boken tar opp ulike

Ledelse i sygehusvæsenet

107

arenaer for ledelse. Her omtalesledelse i storbyområder og imindre befolkede kommunerog amter. Ledelse i sykehus, påhelsesentre og på avdelingsnivåbeskrives, men også denmer dulgte ledelse somskjer via infrastruktur ogregulering og evalueringfra sentrale myndighe-ter.

Eva Zeuthen Bentsenbaserer sin artikkel pået studium av fire kli-nikksjefer fraRikshospitalet iKøbenhavn. Hunbeskriver dem sominstitusjonelleentreprenører sominnfører nyearbeidsmåter ogbryter med gamletradisjoner.

Borum tar forseg hvordan toamter imple-menterer funksjonsbærendeenheter ut fra to svært forskjel-lige betingelser. I det ene amtetser man et radikalt redesignmed sentre på tvers av eksiste-rende sykehus og nybemanningav hele ledelsessystemet. Detteskaper rom for utvikling avoffensive strategier. I et annetamt kan man se en marginal

tilpasning i form av en møte-struktur som går på tvers innen

for det kirurgiske område.Denne får imidlertid ikke noensærlig betydning.

Implementeringen av senter-struktur på Rikshospitalet sees i

boken som eksempel pålegitimering av ledelse i et feltmed store konflikter.Forholdene analyseres i bokenut fra legefaglige,økonomisk/administrative ogbrukermessige ståsteder. Detkonkluderes med denne senter-strukturen er blitt et middel til

å produsere ledelsesmessig legi-timitet for toppledelsen. Den

har mest relevans for den øko-nomiske siden av driften, mensynes i liten grad å betyd noefor kjerneoppgavene ved syke-huset.

Peter Kragh Jespersen analyserer,hvordan ledelsen påtre forskjellige sykehusavbalanserer interneendringsstrategier i for-hold til institusjonelleomverdenspres i form avkontraktstyring og funk-sjonsbærende enheter.

Boken gir eksempler pånyttig og viktig forskning.Kravet til forskning erstort også når det gjelderledelse. Det vitenskapeligegrunnlaget for å analyserede forhold som helselederearbeider under, er viktig.Kravet om evidens blir likesåviktig innenfor ledelse sommedisin og sykepleie. Denneboken er et godt eksempel påslik forskning. Problemet medboken er likevel, at den er skre-vet på et tungt og til tider van-skelig tilgjengelig fagspråk. Detkrever mye av lesere som ikkehar erfaring med å lese sam-

funnsvitenskapelig faglitteratur.Her er imidlertid viktig kunn-skap som også har stor relevansfor Norge.

108

Omtalt avKARL-HENRIK NYGAARD

Velferdsstatens økonomiInnføring i samfunns-økonomi for helse- ogsosialfagsstudenter.Peder Martin Lysestøl og Eilef A. MelandUniversitetsforlaget 2004.274 siderISBN: 82-15-00293-5

Dette er en lærebok i politiskøkonomi. De to sosialøkono-mene Mæland og Lysestøl argu-

menterer godt for at politikk ogøkonomi er to sider av sammesak. Det finnes ingen objektivøkonomisk vitenskap. Denøkonomiske utviklingen i etsamfunn styres ikke av økono-miske lover som lever sitt eget

liv alene, men av den dynamik-ken som er mellom økonomi,sosiale klasser, makt og politiskebeslutninger. I denne bokenvises det hvordan den norskevelferdsstaten har utviklet segog nå preges, endres og trues avsterke globale nyliberalistiskeinternasjonale strømninger. Pået enkelt og lettfattelig språkpresenteres leseren for ulikesamfunnsøkonomiske teorier iet historisk perspektiv. Dennyklassiske samfunnsøkonomis-ke teorien (nyliberalismen)avslutter denne presentasjonen.Denne økonomiske modellenavløste den keynesianske øko-nomien .. Den har dannet myeav den økonomiske-teoretiskeplattformen for velferdsstaten.Det var en teori for styring avden nasjonale kapitalismen.Den forutsatte en betydeligoffentlig sektor og inntektsut-jamning. Fra 1980-taller harden måtte vike for nyliberalis-

tisk politikk og teori. Den ame-rikanske nobelprisvinneren iøkonomi Milton Friedman harvært en rådende talsmann forden nyklassiske økonomien.Den sterke begrensningen ioffentlige utgifter og det inter-nasjonale frie markedet er i storgrad inspirert av hans teorierom markedets velsignelser.Boken peker på hvordan new-public-management-teorier haradoptert denne tankegangen ogoverført prinsipper fra marke-det til driften av offentlig virk-somhet.Mæland og Lysestøl diskuterermarkedet som system i et egetkapitel, etter at de først har gitten grundig innføring i forhol-det mellom økonomisk utvik-ling og sosiale problemer, og deprinsipper og økonomiske ord-ninger som ligger til grunn forvelferdsstaten.Arbeidsmarkedet og arbeidsløs-het har fått et eget kapitel. Her

Velferdsstatens politiske økonomi

109

understrekes det at arbeidsløs-het er sløsing med arbeidskraf-ten. Det pekes på at arbeids-kraften er et hvert samfunnsviktigste ressurs. Økonomiskbetraktet er arbeidsløshet enkostnad for samfunnet.Forfatterne viser blant annettil hvordan den tapte verdi-skapningen påvirker sam-funnets bruttonasjonalpro-dukt og hvordan skatte –og avgiftsgrunnlaget for åopprettholde grunnleg-gende offentlige tjenes-ter svikter. Boken presenterer godtgode argumenter foren sterke offentligsektor. Fordeling avøkonomiske ressur-ser, levekår og for-holdet mellom vel-stand og fattig-dom diskuteresgrundig. Bokenhar og et egetkapitel om øko-nomisk poli-tikk. Her gisen god bakgrunnsforståelse forinnføringen av det nye penge-politiske regimet i Norge i2001. Det forklares hvordan

innføringen av inflasjonsmålsom grunnlag for rentepolitik-ken ble gjennomført og hvor-dan de nasjonale politikerneoverlot styringen av norsk øko-nomisk politikk til NorgesBank alene. Det finanspolitiske

opplegget som ble gjennomførti 2001 tok mer hensyn til virk-ningen på rentenivået enn tilarbeidsledigheten. At politiker-ne overlater styringen av landetsøkonomi til en institusjon somNorges Bank, er en internasjo-

nal ten-

dens. I avslut-ningskapitlet poengteres dethvordan den nasjonale sam-

funnsøkonomiske politikken erglobalisert og at norsk økonomibindes av internasjonale avtalerog beslutninger. Her nevnes detblant annet at WTO ( Verdenshandelsorganisasjon) er en mek-tig og viktig pådriver. Helt til

slutt reises spørmålet om vel-ferdsstaten vil overleve globali-seringspresset. Forfatternepeker på en rekke trusler idenne sammenheng. En avdisse truslene er de velferdsmes-sige konsekvenser det kan fåom de multinasjonale selska-

pene som produserer helse-og sosialtjenes-ter i større gradfår innpass i vel-ferdsstatene. Delokkes hit avmulighetene forstørre fortjeneste,samtidig som politi-kerne i større ogstørre grad har gittfra seg muligheten tilå styre. Lysestøl ogMeland har håp om atden sterke antiglobalise-ringsbevegelsen skalkunne påvirke denneprosessen og sikre og styr-ke velferdsstaten.Boken har et godt registerog en fyldig litteraturliste.Dette er en lettlest bok omsamfunnsøkonomi. Den giret oversiktlig bilde av de storepolitiske og økonomiske

utfordringene som vi står over-

for i årene fremover. Den børegne seg godt som innførings-bok i sykepleierutdannelsen,men er og nyttig for den poli-tiske og samfunnsorientertesykepleier og leser.

110

et nytt språk for å omtalebåde behov, brukerne og tje-nestenes mål og kvalitet. Deviser og hvordan det er en all-menn tendens i til å skjære nedpå ressurser, samtidig som det

stilles større krav til tjenesteu-tøverne både om service ogkvalitet. Det gjelder og innentrygdevesenet som bokensandre kapitel handler om. Ibokens sju neste kapitler dis-kuteres endringer når det gjel-

der brukermedvirkning, helse-søstrenes endrete rolle, fastlege-ordningen, om legens kjønnhar noen betydning for pasi-enttilfredshet og endringer avomsorgskulturen.Avslutningskapitlet tar oppeffektivitet og kvalitetskravetinne omsorgstjenestene.

Samtlige forfattere er kvinnersom alle har vært knyttet til et

Når markedet tar styringen

Velferdstjenster i endringNår politikk blir praksis

Ranveig Dahle og KirstenThorsen (red.)Fagbokforlaget 2004230 siderISBN: 82-450-0112-0

Omtalt avKARL-HENRIK NYGAARD

Helse – og sosialsektoren er desiste årene litt mer markedsori-entert og markedstilpasset. Idenne boken er søkelyset rettetpå virkningene av slikeendringer innenfor velferdstje-nestene. I boken presentererforskningsbidrag fra en rekkevelferdsområder. I innledningskapitlet pekerredaktørene blant annet påhvordan profesjonenes rollesom kunnskapsforvaltere utfor-dres ved at det har utviklet seg

111

forskningsprogram ved Norskinstitutt for forskning om opp-vekst, velferd og aldring.(NOVA) . Tone Alm Andreassen peker påhvordan brukermedvirkningkan utfordre innarbeidet fagligpraksis. Hun diskuterer bru-kermedvirning blant annet iforhold til paternalisme i pasi-ent-behandler-relasjonen.Denne kommer blant annet tiluttrykk i spenningen mellomfagfolks dilemma – å både for-valte økonomiske og sam-funnsmessige hensyn og ivaretadeltakernes selvbestemmelses-rett. Kontrollfunksjonen er ogtema når Therese Andrewsskriver om helsesøstrenesendrete oppgaver og om demotsetninger som ligger i det åsikre foreldrenes autonomi ogsamtidig kontrollere barnasutvikling og helse. Olaug S.Lian og Rannveig Dahle skri-ver kritisk om fastlegeordning-en. Lian fremhever blant annetforhold knyttet til kontrakts-modeller og avlønningssyste-met. Dahle poengterer at refor-men kan favorisere kundeori-enterte pasientgrupper medgode kunnskaper om egne ret-

tigheter. De mest sårbare pasi-entene mener hun vil bli utsattfor en sterkere sosial kontroll.Hun peker på at det sterktindividpregede samfunnet vilfremme en nye serviceinnstil-ling som vil prege behandlings-

innsatsen. Det er visse forskjel-ler mellom hvordan mannligeog kvinnelige leger kommuni-serer med pasientene, viserElisabeth Gjerberg. Kvinneligeleger er gjennomgående meropptatt av pasientenes psykoso-siale forhold. De er merfølelsesmessig engasjert og harfokus på relasjonsbygging medpasientene. Det imidlertid usik-kert hvordan dette vil slå forpasientene. Kirsten Thorsenskriver om omsorgskultur iendring legger hun vekt påhvordan innføringen av NewPublic Management i kommu-nene legger til rette for at mar-kedet skal disiplinere, effektivi-sere og gjøre tjenestene merkundevennelige. Hun utelukkerimidlertid ikke at mange orga-nisasjonsendringer kunne hakommet uten en slik ideologiskvending. Nærhet og personligerelasjoner fremheves somgrunnleggende i forholdmellom hjemmehjelper og pasi-ent. Om denne identitetsbe-kreftende relasjonen ignoreresog hjelpen oppleves som util-strekkelig, mener hun at det viloppstå et behov for å kjøpe tje-nester i det private markedet.

En kundekultur vil begunstigede eldre som har størst ressur-ser. Taperne kan bli de gamlesom ikke selv kan tale sin sakeller velge i markedet. MiaVabø skriver avslutningsvis omeffektivitet og kvalitet i

omsorgstjenestene. Hun stillerseg særlig skeptisk til moderni-seringsspråket, som hun menerfjerner det som er særtrekk vedvelferdstjenestene. Hun viserhvordan den utbredte bestiller-utfører-modellen legger opp tilinsentiver for effektivitet ogkvalitet som forutsetter at densom bestiller er i stand til ådefinere hva bestillingen går utpå, og hvordan den skal kon-trolleres. Vabø er og opptatt avat skjønnets betydning som enviktig kvalitet i helseprofesjo-nenes møte med pasienten eks-kluderes i forhold til en merinstrumentell tilnæring definertgjennom vedtak gjort av perso-nell som er fjernt fra pasienten.Hun ser dette i et kjønnsper-spektiv.Bokens kapitler er preget avsaklighet og samfunnsforsk-ningens sjargong og begreper.Her er gode referanser og etgodt stikkordregister. Bokenpresenterer viktig forskningsom har stor relevans for syke-pleiere.

.

112

ten i ulike land. Han konklu-derer med å skrive at ”Ett av devanligaste politiska motargu-menten är att människor kantappa förtroendet för vården.Men man kan med samma rättpåstå att många människoerskulle känna ökat förtroendeför vården om det funnes ensista utväg, en reservutgång förlivet, om läget blir alltför svårt.En mölighet att tilgå på egenfrivillig beg¨ran. En tjänst somförhoppningsvis inte behöverutnyttjas – men som inte minsthar sitt värde genom inte varaför- bjuden. En sådan ordningskulle lugna många som fruktaren svår død.”

Det juridiske

Juristen Ragnar Hauge skriverom avkriminalisering og legali-sering av aktiv dødshjelp.Han peker her blant annet påat et hovedspørsmål i debatten

om avkriminalisering og legali-sering av dødshjelp er hvorgrensene mellom straffri ogstraffbar – eller lovlig og ulovlig– dødshjelp skal trekkes. Dettehandler imidlertid ifølgeHauge, mer om moral og etikkenn om juss. Etikk og juss erimidlertid ikke eksakte viten-skaper. Her vil alltid skjønnetvære et viktig element i vurde-ringen og analysen av det etiskedilemma. Hauge påpeker daogså at problemstillingene herogså kan snus. Han reiseravslutningsvis spørsmålet omdet er etisk riktig å nektedøende som ønsker å avslutteet smertefullt liv, den hjelp deber om og om det er riktigå stemple den legen som opp-fyller deres ønske, som draps-mann.Professor i helseetikk GuyWiddershoven i Nederland er

intervjuet av journalistJohannes Morken. Han sier her

Aktuell litteratur

Viktig om eutanasi

Tidsskrift:Omsorg nr. 2 2005.Nordisk tidsskrift forpalliativ medisinFagbokforlaget ISSN 0800-7489Tema: Eutanasi

Av KARL-HENRIK NYGAARD

Dette er tredje gangen dettevelrenommerte tidsskriftet hareutanasi som tema.En rekke av Nordens fremsteforskere og etikere drøfter herdette vanskelige temaet.

Argument för hjälp att dö

Den svenske forfatteren P CJersild som selv er lege, innledermed essayet Argument för hjälpatt dö. Han diskuterer her endel av de argumenter for og

imot eutanasi som har fore-kommet i den offentlige debat-

113

blant annet at eutanasi-modellenman har i Nederland ikke børeksporteres. I andre land vil denkunne fungere helt annerledesenn i Nederland.

Avslutta livet – vidlivets begynnelse ellerslut?

Den svenske psykiaterenLars Jacobsson skriverom Avslutta livet – vidlivets begynnelse eller slut?Han hevder her at detmoderne mennesket istørre og større gradkommer til villebestemme over bådelivets begynnelseog slutt. Mennesketopplever en ensom-het ved å måtte tastilling til slikespørsmål.Tradisjonelle verdi-systemer settes utav spill, Gud ogandre høyeremakter kommertil å til-høre historien, selv omenkeltmen-nesker og grupperav mennesker fortsatt kommertil å holde fast ved de tradi-sjonelle verdiene. Den glo-bale menneskeheten kommertil å kjenne seg fri til å avsluttelivet både i dets begynnelse ogdets slutt. Spørsmålet er, skriverJacobsson, om det kommer til åkjenne seg fri til å avbryte livet

også mellom disse to polene.Jacobbson ser ikke helt klartforskjellen mellom passiv ogaktiv dødshjelp. Han menerheller ikke at utviklingen når

det gjelder eutanasi i

Nerland har vist noentegn til utglidning. Han avviserdermed det som ofte har værtet hovedargument mot en merliberal eutanasilovgiving – detsåkalte ”slippery slope”-argu-mentet. Jacobbson avslutter sinartikkel med å peke på at den

tekniske og medisinske utvik-lingen vil redusere kravet om

eutanasi. Det ligger også eninnebygd motstand mot ådrepe hos mennesket som vilkunne holde eutanasi borte frasamfunnet i fremtiden, er hansoptimistisk og kanskje noenaive sluttkommentar.

Hvamenerlegene?

I tidsskriftetfinner vi ogsåomtale av enundersøkelseblant svenskeleger når detgjelder eutana-si. De to legeneRurik Löfmarkog Tore Nilstunavslutter artikke-len med avveieargumenter for ogimot dødshjelp.De hevder der at:”När dessa olikaargument vägs motvarandra lutar vi åtuppfatningen attlegalisering av döds-

hjälp inte bör införas, åtmins-tone inte innan alla försök att

trygga en godtagbar vård ilivets slutskede är uttömda.”

Et verdig liv

Den canadiske forskerenHarvey Chochinovs verdihets-

114

modell blir introdusert av tredanske forskere og helse-arbeidere. Lise Jul Houmann.Mogens Grønvold og SusanRydahl Hansen har kaltartikkelen At kunne leve medværdighed som døende:Chochinovs værdighedsmodellog værdighetsterapi. Denneverdighetsterapien har myetil felles med det vi Norgegjenkjenner som LØFT-teknikk. Det handler i storgrad om sette fokus på hvordanpasienten tidligere har håndtertlivets utfordrninger på enpositiv måte. Artikkelen gir etgodt og spennende innblikk ien terapiform som nå vurderesinnført i Danmark.

Religion og eutanasi

Religionsforskeren, professorBirgit Heller, skriver om deulike religionenes syn på døds-hjelp. På en oversiktiglig måteformidler hun kunnskap om atjødedommen, kristendommen,Islam, buddhismen og hindu-ismen alle ser på menneskelivetsom verdifullt, selv om begrunn-elsen for dette er ulik. Dettemanifesterer seg normalt i etforbud mot drap. Et visst spille-rom for frivillig dødshjelpmener hun imidlertid at detfinnes på visse vilkår hos enkeltprotestantiske teologer, i liberaljødedom og den moderne tolk-ningen av klassisk hinduistisk

tradisjon. De store verdens-religionene har også en fellestese om at livet må sees i enstørre sammenheng og atmennesket prinsipielt er etavhengig vesen viss selvråderetter begrenset. Heller peker ogsåpå at ingen religiøs tradisjonstøtter det medisinsk tekniskefremskrittet og forlengelsen avlivet for enhver pris. Forfatterenhar ikke tatt med den sekulærehumanismen slik den fremstår iagnostisk og ateistisk tradisjon,i sin vurdering av forholdet tildødshjelp. Den sekulære huma-nismen er et livssyn som om-fatter store deler av befolkningeni Europa, India, Kina, USA ogAustralia. Den holdning tileutanasi synes å være merpositiv enn den som frem-kommer i de nevnte verdens-religionene. Denne noe merpositive holdningen er i hoved-sak begrunnet med individetsautonomi og ansvar for eget liv.

Aktiv dødshjelp – den bølgende grænse mellem liv og død

Nils Peter Agger er psykologog medstifter av Hopsiceforumi Danmark. I artikkelen Aktivdødshjelp – den bølgende grænsemellem liv og død tar hanutgangspunkt i erfaringen omat selvmordhyppigheten hos

kreftpasienter i Danmark ermye høyere enn i resten av

befolkningen. Han mener atdette er uttrykk for at pasien-tene via selvmordsforbere-delsene opplever at de tatt til-bake kontroll over det å forlatelivet. Fokuset på palliativbehandling og medisin menerhan også har flyttet fokusetbort fra døden og mot det åopprettholde et håp hos denalvorlig syke. Dette har hattmange positive effekter ifølgeAgger, men også medført at ;”Håbet – som en dødsfor-nægtende strategi – samt kravetom , at al lidelse skal kunnefjernes medicinsk, er blevetstyrket samtidig med, at patien-ternes dødsønsker og døds-længsel tit umyndiggøres somet udtryk for en ubehandlet,”psykotisk” tilstand. Dissemodsatrettede værdier – døds-afklarhed og livsklyngen/døds-benægten – er stadig domi-nerende i tidens eutanasi-diskution.” Agger avslutter sininteressante artikkel med åpeke på at eutansidebatten ogsåer aktuell for andre pasient-grupper. Han nevner muskel-svinn, ALS, sklerose, HIV,KOLS, gikt osv. som lidelsersom alle medfører at kroppenbrytes ned. Han skriver atdisse pasientenes kropper”ender som en nedbrudt ruin,sjælen ufrivillig er fanget i, førden via døden endelig slipper

fri og kan bevæge sig derover,hvor vi levende ikke længere

115

kan følge med”. Nils PeterAgger konkluderer med at detnå er viktig å avkriminalisere dedøendes rett til selv å bedømmeom livet er verdt å leve ellerikke.

Frihet til døds

Erwin Bischofberger erprofessor i medisinsk etikk iStockholm. Han inntar etannet standpunkt enn Agger.Han peker i artikkelen Frihettil døds at ønsket om eutanasiinnbærer en flukt fra bådefrihet og ansvar. Han mener atdet senmoderne mennesket harproblemer med å kombinerefrihet og ansvar, autonomi ogrespekt. ”Men samhörighetenav hennes självbästemmandeoch insats för andras, ja allas,mäniskovärde ingår nödven-digtvis i grundsynen på detgoda livet. När hon på detviset har lärt sig konsten attleva är hon på god väg att läresig konsten att dö”.

Støtte og omsorg

Forskning har vist at de flestemennesker som tenker å ta sitteget liv, ikke har snakket medandre om dette. Lillian Zøllnersom er senterleder ved Centerfor selvmordsforskning iOdense, mener at dette viserat det viktig å intensiveremuligheten for å gi syke og

lidende den nærheten, støtten,omsorgen og nestekjærlighetensom de trenger slik at de kan fåsatt ord på den angst for dødende har. Denne angsten kanvære en angst for det å værealene i den siste tiden delever. Hun understreker ogsåviktigheten av å intensiveremulighetene for å støtte depårørende. Hun avslutter sinartikkel med å peke på hvorviktig en åpenhet, slik at livetsavslutning ikke lenger er et tabu.

Albert Camus

Den norske filosofen ToreFrost, som også har vært med iarbeidet med å utarbeide NSFsetiske retningslinjer, tarutgangspunkt i Albert Camuspåstand om at det kun finnes etfilosofisk problem; å avgjøreom livet er ved å leve eller ikke.Han har gitt artikkelen tittelenEr selvmord det viktigste spørs-målet? I artikkelen gir han engrundig analyse av Camusstandpunkt. Han avslutter denmed å ta for seg dikt av EdithSödergran, som selv tok sitteget liv. Han peker på at deter viktig å ta inn over seg at imøtet med den selvmordstruedestår hjelperen uten endeligesvar. Han spør om det ikke erslik at vi kanskje bør øve oss”på å møte selvmordstruedemenneskeskjebner uten noeannet med oss enn det

eksistensielle håp til den annen:Jeg håper på deg…..”

En etisk analyse

Filosofen Torbjörn Tännsjögir i dette nummeret Omsorgen etisk analyse av eutanasi.Med utgangspunkt i tre etiskegrunnholdninger; pliktetikk,moralsk rettighetsteori ogutilitarisme analyserer hanproblemstillinger knyttet tileutanasi. Når det gjelderpliktetikken spør han omden kan være fornuftig i enslik analyse. Den skiller ikkemellom selvmord og vanligeformer for mord, ifølgeTännsjö. Rettighetslæren synesifølge den svenske filosofen åstøtte et system som tillatereutanasi. Han bemerker at dener ekstrem i sitt syn på liv ogdød. Hvem som helst kan utfra en slik tenking ha rett til ådrepe seg selv eller en annenom samtykke foreligger. Kan etslik syn være riktig, spør han.Han stiller også spørsmål omutilitarismen – nytteetikken –er en brukbar etisk teori idenne sammenheng. Er denikke kun et eksempel på athensikten helliger midlet?Tännsjö fremhever at det ikkeforeligger noen enkle svar påspørsmålene om eutanasi.Han mener imidlertid at en

utilitaristisk tilnærming tilproblematikken kan være et

116

fornuftig utgangspunkt. Hanmener at både pliktetikkenog rettighetstenkingen har etforenklet syn på de problemeneman her står overfor. Tännsjöer opptatt av å ta for seg ulikeempiriske problemstillinger.Han ender opp med å forsvarelegalisering av eutanasi blantannet ved å hevde at;”Vår trygghet skulle öka närdet gäller sådana former avpåskyndande av döden som ärmycket vanlig förekommande ialla utvecklade sjukvårdssytem.Vi skulle få en ökad möjlighetatt själva bestämma, inte barahur vi ska leva, utan också hurvi ska dö.”

Terminal sedering

Spørsmålet om terminalsedering var aktuelt i forbind-else med den såkalte Bærum-saken. ( Se også intervjuet medKnut Ruyter). Dette er en saksom overlege i anestesi StigOttesen tar opp i en artikkelder han spør hvor grensen gårmellom sedering og eutanasi.Han gir et god beskrivelse avrådende praksis og problem-stillinger i Norge og ellers i

Verden. Han konkluderer medat lindrende sedering er deteneste gjenstående behandlings-alternativ og at dette er ennødvendig behandling omdøende skal kunne bli fri forutålelige fysiske plager.

Stein Husebø

Stein Husebø som er redaktørav tidsskriftet, reiser spørsmåletom de ekstreme unntakene dereutanasi muligens burde væremulig. Han bruker sin egenpraksis og erfaring med eutanasisom utgangspunkt. Han på-peker til slutt at livets sistelevetid kan inneholde uerstatte-lige verdier for pasient og på-rørende dersom forholdenelegges til rette for det. Hantar ikke til orde for å forlengedødsprosessen, men for at manved hjelp av medikamenter,kjærlighet og menneskelighetgjør sitt beste for at den døendeskal kunne behold sin verdighetlivet ut.

Ledelse og veiledning

Den danske sykepleieren oglederen Kirsten Kopp avrunderden interessante artikkelsam-lingen, som tidsskriftet Omsorgogså denne gangen er, men åskrive om sin erfaring medsupervisjon. At blive rørt ogberørt har hun kalt sitt innlegg.Fra et ledersynspunkt er artikk-elen nyttig fordi den går inn påhvordan en avdeling kan orga-

niseres best mulig. Hennesarbeidsplass SCT. MariaHospice Center er den struktu-relle bakgrunnen for hennesartikkel. Her på hospitset harmedarbeiderne tilgang påeksterne veiledere som driver

supervisjon. Det har vært etkrav til de ansatte at de skaldelta i veiledningsgrupper. Iveiledningsgruppene skulle dekunne finne et fristed for sinetanker og følelser, og en mulig-het til å kunne bearbeide densorg og smerte som de til dagligopplever i møtet med døendemennesker. Kopp ser på dennearbeidsformen som en avgjø-rende faktor for det hun kallerde individuelle og kollektivedannelsesprosesser. Disse eretter hennes mening, helt nød-vendig når man kontinuerligkonfronteres med menneskersom lever i livet inntil døden.Hun ser det som en viktig ogavgjørende del av sin lederopp-gave å bruke veiledning pådenne måten. Det er avgjø-rende for kvaliteten av det fag-personlige arbeidet som ” rela-tionerne og de faglig interven-tioner som uhelbredelig syge ogderes familie på et hospice harbrug for. Samtidig er det etstort privilegium at kunneprioritere og tilbyde såomfangsrig og kontinuerligsupervision”.

Tidsskriftet Omsorg har en

vakker layout. Utsøkte fotos erbrukt for å illustrere artiklene.Etter min mening er dette ettidsskrift som alle sykepleiereog ikke minst ledere burdeunne seg å abonnere på.

117

HEDMARK

9. juni arrangerte NSF,Hedmark lederseminar iElverum. Blant foreleserne varKathy Mølstad, leder i sentraltfagråd i NSF og leder i NSFID.

ØSTFOLD

Over 80 ledere fra fylkets helse-tjeneste var samlet påSykepleierforbundets årlige

lederkonferanse, som ble holdtpå den internasjonale syke-pleierdagen 12. mai. Tema varfagledelse i trange tider og fore-leserne kom både fra kommu-nehelsetjenesten, spesialisthelse-tjenesten, Høgskolen i Østfoldog Sykepleierforbundets fagav-deling.

Fagsjef Lisbeth Norman varhovedforeleser på konferansen.Hun startet med å vise til destore endringene som harskjedd både i helsetjenesten oginnenfor ledelse av disse.Overgangen fra todelt til enhet-lig ledelse i sykehusene, flatstruktur i kommunene og øktkompleksitet og ansvar forledere. – Ledere er viktige fag-forvaltere, understreketNormann. – Derfor må syke-pleieledere ta ansvar for å initi-ere faglige og etiske diskusjonerog legge en standard for faglig

kvalitet. Dere skal være premis-sleverandører for utvikling. Detkrever blant annet at våreledere er synlige i den offentligefaglige debatten. For å lykkesmå vi være visjonære, politiskeog strategiske. Vi må dannenettverk og allianser. Vi måvære kreative og innovative Vimå ha motivasjon, mot oghumor. Og vi må ha fagkompe-tanse og etisk bevissthet, avslut-tet fagsjef Lisbeth Normann.

Aktiviteter for ledere i fylkeneDet satses mye for og på sykepleiere med lederansvar i NSF i 2005 og 2006. Mange av

aktivitetene skjer lokalt, men styres og initieres sentralt fra. I denne spalten ønsker vi å

synliggjøre det som skjer lokalt i fylkene. I dette ligger det en utfordring og oppfordring

til fylkesledere om å rapportere inn det som skjer slik at det kan være til eksempel og

inspirasjon for resten av landet. Oversikten er basert på en gjennomgang av nettsidene

til fylkeskontorene.

Karen Brasetvik ØstfoldBente Aaland, Hedemark

118

Må skape gode betingelserfor fagutøvelse

Virksomhetsleder WencheAlstad fra Fredrikstad kommu-ne var opptatt av ledernesansvar for å skape gode beting-elser både for fagutøvelse og forseg selv som leder. – Faget er iklemma mellom økonomi ogadminstrasjon, hevdet hun. –De siste 10 årene har grenseneendret seg og det er en stadighardere kamp om ressursene.Men fortsatt sier vi det samme,nemlig at nå har vi snart nåddsmertegrensa. Hvem setter stan-darden og når diskuterer vihvilken kvalitet vi har i virk-somheten, spurte Alstad. –Bruk Kvalitetsforskriften ogdokumenter avvik, oppfordretvirksomhetsleder WencheAlstad.

Avdelingssykepleierrollen i

endring

Liv Edvartsen, avdelingssyke-pleier for kreftavdelingen, ogBente K. Husvik, ass. avdelings-sjef i Sykehuset Østfold, rede-gjorde for endringene i avde-lingssykepleierrollen ved over-gangen til enhetlig ledelse påsykehuset. Husvik viste til atavdelingssykepleierrollen blirforskjellig, avhengig av hvemsom er avdelingssjef. - Legersom blir ledere, har ofte litenkunnskap om hvordan de skalforholde seg til sykepleieledere,sa Husvik. - Det må sykepleie-

lederne ta konsekvensene av og”lære dem opp”, slik at de vethva avdelingssykepleierne kanog tar ansvar for.

Fikk innfridd krav

- Da vi skulle bygge opp dennye kreftavdelingen iFredrikstad, stilte jeg krav tilledelsen, sa Liv Edvartsen. –Takket være god dokumenta-sjon, kunne jeg vise til hvormye ressurser avdelingen treng-te for å kunne gi et godt tilbudtil pasientene. Og jeg fikk bådede sykepleierstillingene vi datrengte. Jeg ble også involvert iombyggingen og tilrettelegging-en av avdelingen. I begynnelsenhadde vi høyt sykefravær. Detskyldtes flere faktorer. Mangeansatte hadde vært gjennomstore omstillinger med debelastningene det medførte. Ogmange ga uttrykk for at de varusikre stilt over for så store fag-lige utfordringer. Vi har satsetmye på å heve kompetansenblant de ansatte og vi har øktsykepleierbemanning. Nå erfolk trygge i jobben og tålerbedre de utfordringene det byrpå, når man arbeider med såalvorlig syke pasienter.Sykefraværet har falt fra 17.9prosent i 2002 til 7.1 prosent i2004. Nå står sykepleierne i køfor å jobbe på kreftavdelingen,avsluttet Edvartsen.

ROGALAND

23. september arrangerte NSF iRogaland seminar for ledere oghovedtillitsvalgte. FylkeslederInger Skjæveland åpnet med åsnakke om helsetjenesten i enny tid. Deretter overtok fagsjefLisbeth Normann. Hun tok forseg NSFs syn på nåværende ogfremtidens lederstruktur ikom./spes.helsetj. Hvordan iva-retar NSF lederne som gruppe iHelsetjenesten. GunnvorEngtrø er avdelingssykepleierved Hå sjukeheim. Hun fore-dro om Å være sykepleieleder iutfordrende tider. Det var ogsåsatt av tid til informasjon omLandsgruppen av sykepleiele-dere.

NORD-TRØNDELAG

Lederkonferanse ble holdt iSteinkjer 17.november. Temaetvar ”Sykepleierledernes legiti-mitet av fag og kvalitet i bud-sjettsammenheng.” Mai-Len

Tove Sagens, Nord-Trøndelag

119

Sundin var hyret inn for åsnakke om dette viktige temaet.I tillegg ble ledersatsingen iNSF presentert.Lederkonferansen er samtidigen del av oppdateringskonfe-ransen for tillitsvalgte. Det blelagt vekt på at det er viktig atledere og tillitsvalgte har fellesforståelse av utfordringene ihelsevesenet.

NORDLAND

En leders utfordringer knyttettil det praktiske kvalitetsarbei-det var tema da NSF iNordland samlet ledere fra helefylket 15. november. Foreleservar Anders Vege fra GRUK.

OSLO

Norsk Sykepleierforbund(NSF), Oslo arrangerer møtefor sykepleierledere i sykehus 6. desember.

Møte for sykepleiere i

sykehus

- NSF, Oslo ønsker å videreføredialogen med medlemmer somer sykepleierledere i fagstillingeri sykehusene, forteller fylkesle-der Eli Gunhild By. Forrigemøte fant sted i februar 2004.

Målgruppen er først og fremsttidligere oversykepleiere som nåinnehar rene fagstillinger. Detteer ledere uten personal- og øko-nomiansvar i stab til avdelings-leder eller tilsvarende adminis-trative ledere.

Invitasjonen gjelder også syke-pleierledere i tilsvarende stil-linger på direktørnivå (sjefsyke-pleier, rådgiver e.l.), samt stil-linger som både ivaretar admi-nistrativt og faglig lederansvarpå nivåene over avdelingssyke-pleier.

Nestleder i Landsgruppen avsykepleierledere, LindaWarelius, og fylkesleder Eli

Tove Sagens, Nord-Trøndelag

Guhild Eli By OSLo

Gunhild By innleder til debatt.Tema er NorskSykepleierforbunds satsing påledelse.

HORDALAND

De tre foredragsholderne LeoKant , Haldor Byrkjeflot ogSiri Hovde hadde et lydhørtpublikum da 125 ledere fraulike deler av helsevesenet iHordaland deltok på lederse-minar på Radison SAS hotel-let på Bryggen 17.november.

Endring og ledelsePsykologen Leo Kant somarbeider ved NUTECs avdelingfor beredskap og kriseledelseformidlet på en engasjert måtekunnskap om reaksjoner påendringer og tanker om hvor-dan man kan møte endringenepå en best mulig måte. Siri Hovde som er institusjons-sjef ved Fyllingsdalen sykehjem,redegjort på en engasjert måte

Guhild Eli By OSLo

Fortsettelse side 135

120

Landsgruppen for

Sykepleieledere sin

Lokalgruppe i Oppland

er en aktiv gruppe med ca

110 medlemmer og mange

aktiviteter. Foruten det

populære lederseminaret

på Fagernes, arrangeres

2 temakvelder i året og

det gis ut eget medlems-

blad "Opplandsleder’n"

2 ganger i året.

I tillegg har vi tradisjon

på å arrangere studietur

for våre medlemmer ca

hvert annet år.

I år var turen lagt til

Helsinki i Finland.

12.- 15. oktober dro 15 lederefra Oppland på tur. Vi varnyskjerrige på hvordan Finlandshelsevesen er organisert; hvor-dan det finske sykepleierfor-bundet ivaretar sine ledere oghvordan helsenivåene samarbei-der.

Vi hadde derfor lagt opp turentil en dag med teoretiske ogorganisatoriske perspektiver ogen dag med besøk i en kommu-ne for å iaktta det praktiske fin-ske helsevesen.

Det finske helsevesen er organi-

Studietur forOpplandsledere:HELSINKI, FINLANDAv Embjørg Lie Holen, leder NSF-LSL Oppland

121

set noenlunde slik som i Norge,med delt primær- og spesialis-thelsetjeneste. Helseministrerieter det øverste organ, på lik linjemed vårt helse- og omsorgsde-partement. Her fikk vi enmeget spennende innføring avDr. Kati Myllimaki, seniorme-dical officer, om det finske hel-sevesenet, tilstand, trender ogtrusler. Helse- tilstanden iFinland er betydelig bedre ennfor 20 år siden.Hjertesykdommer er sjeldnere,befolkningen har i gjennom-snitt fått lavere blodtrykk ogtannstellet hos eldre er betyde-lig bedret. Psykiske lidelser harikke blitt mer vanlig gjennomde siste 20 år. Forventet levetidei i dag 78 år.Utfordringene går på antalleldre i distriktene som øker for-midabelt, særlig etter 2010;livsstilssykdommer øker og dia-betes, astma og kronisk bron-kitt hos kvinner blir mer van-lig.Behandlingsgaranti gjelder alle,og de har felles ventelister, somoffentliggjøres på internetthvert halvår.

Videre stiftet vi bekjentskapmed Dr. Marjukka Vallimies-Patomaki, senior officer. Hunvar en meget engasjert personog ga oss en utmerket innføringi "Statsrådets prinsippbeslut,

om tryggande av helse og sju-kvården i framtiden". En nasjo-

nal strategiplan for sykepleietje-nesten!

Prosjektets mål var at tilgangenog kvaliteten på den helsetje-nesten som befolkningen harbehov for,skal være tilstrekkelig i de ulikedeler av landet og uavhengigav befolkningens økonomi.Dette var en skikkelig landom-fattende kompetanseplan,basert på befolkningens behov.Veldig spennende!

Mange av de 15 lederne fraOppland hadde vært i NSFsine lokaler i Oslo, så overras-kelsen var nok å lese hos flereidet vi ankom Det FinskeSykepleierforbundet. "Hele"forbundet var samlet på en eta-sje i et lyst og åpent kontor-landskap. Vi ble vel mottatt aven medarbeider som snakketlitt svensk og fikk en god inn-føring om Det FinskeSykepleierforbundet. Forbundethar 48000 medlemmer, men20000 er ikke medlemmer.Deter en yrkesorganisasjon somarbeider nasjonalt og regionaltmed hjelp av 16 distriktsfor-eninger.

Forbundet ivaretar medlem-menes profesjonelle interesser;utdanner gjennom årlige syke-pleiedager; publiserer tidsskrif-ter og deler ut stipender tilforskning og utvikling. Ikkeulikt vårt eget forbund.

Det som er forskjellig er at dehar et eget forbund som ivare-tar medlemmenes økonomiskeinteresser, slik som lønn ogansettelser. Forbundet heterTehy rf. De betaler kontingenttil begge forbund (30 Euro tilhver) pr.månedSykepleierutdanningen er 3,5år på Yrkeshøgskolen. Det eringen organisertSpesialutdanning, men de vel-ger tidlig i utdanningen retningfor eventuelt medisin- kirurgi-psykiatri. Det er fokus på teori,kun 4-5 uker praksi pr.år.Jordmødre har egen spesialut-danning etter grunnutdanning-en. Det er ikke høye lønninger,og derfor også lite deltidsstil-linger. Ingen seniorpolitikk.Mange sykepleiere reiste før utfor å få arbeid, bl.a. til Norge,men nå er de på vei tilbake.

Inntekt:Oversykepleier 3082 EOverlege 6725 EAvd.sykepleier 2606 E Avd. lege 5467 ESykepleier 2290 ESykehuslege 4338 E

Kompetansekrav for ledere varMaster. (magister)Sykepleierforbundet satser pålederne ved å gi de to riksom-

fattende sykepleiedager, publi-kasjonsvirksomhet som støtter

122

lederen, deltar i prosjekter (eks.arbeidsbarometer) og samarbei-der med eksperter for åsammenligne kunnskapsnivåetog sørge for klassifisering avdette for derved å kunne hevekompetansenivået.

Neste dag reiste vi ut på denfinske landsbygda for å besøkeRiihimäki kommune og sehvordan det finske helsevesenfungerte i praksis. Vi ble hjerte-lig mottatt på Riihimäki helse-enhet av Sirrka Kukkola, lederfor sykepleietjenesten.Riihimäki kommune hadde 42-43000 innbyggere, fordelt på 3distrikter. Helseenheten hadde400 årsverk, derav 32 leger og100 sykepleiere.

De delte tjenesten inn i utetje-nester som omfattet helsesta-sjon, skoletjeneste, lege & syke-pleier i helsesentra, hjemmetje-nester, rehabilitering, tannlege,laboratorium, røntgen ogambulanse. De gjennomførteårlige kontroller for brukermellom 78-80 år. Dette for åoppdage demens og reduksjonav funksjonsevne. Dette skulledanne grunnlag for kartleggingav nødvendige tiltak.

Innetjenesten besto av et syke-hjem hvor pasientene bl.a. ble

behandlet for lettere sykdom-mer eksempelvis diarè, influen-

sa, UVI, pneumoni; videre kro-niske pasienter, observasjon,pleie etter opphold i 2.linje tje-nesten, palliativ pleie, terminalpleie og avrusning. En fram-tidsvisjon var å bygge ut hjem-mesykepleien slik at det med-førte færre institusjonsplasser.De var også i ferd med å innfø-re betaling for hjemmesyke-pleie.

Finland har også innført fastle-ge-system, om enn noe uliktdet vi kjenner fra Norge.Helseenheten besto av 23 fast-leger hvorav 3 var tilsynslegerfor sykehjemmet. 7 bedriftsle-ger og 2 ubesatt pga dårlig øko-nomi. Listestørrelsen varmellom 1800-2000 pasienter prlege, og fastlegene fikk pasien-ter innenfor et geografisk områ-de. Videre samarbeid fastlegenmed hjemmesykepleien

gjennom ukentlige møter på ca1 time. Møte innholdt forskri-

ving av resepter og seponering-er, utveksling av pasientinfor-masjon, vurderinger og avtalerlegetimer. Ellers i uka hadde dekontakt via E-mail ved behovog endringer og beskjeder angå-ende behandling og henvisning-er. Denne samarbeidsformensparte fastlegen for hjemmebe-søk og var tidsbesparende forhjemmetjenesten. Det finskehelsevesen hadde ikke systemtilsvarende våre blå resepter –derimot måtte de ha legeerklæ-ring fra spesialist for å fa gratismedisiner. Fastlegene kunneogså skrive disse erklæringene inoen tilfeller.

I tillegg hadde hjemmetjenestenog legen samme dokumenta-sjonssystem, og kunne lesehverandres notater fortløpende.Sykehjemmet ble koblet på inovember. Det var heller ingen

begrensninger i forhold til inn-syn.

123

Samarbeidet mellom hjemmetjenesten og syke-hjemmet fungerte på følgende måte.Tilsynslegen ved avdelingen styrte inntaket.Fastlege kontaktet tilsynslege, eller via henven-delse fra spesialhelsetjenesten. De hadde et aktivtdagbotsystem fra spesialhelsetjenesten som med-førte 280 euro pr døgn etter ha vært utskrivning-sklar i 3 dager. Riihimäki hadde til eksempel hatt60 døgn i september. Det var derimot ingenrutine på at spesialisthelsetjenesten sendte epikri-se til primærhelsetjenesten.

De fleste personalet hadde hele stillinger, ellerstore stillingsbrøker, og jobbet 2 av 3 helger.Hver avdelingssykepleier var leder for en syke-hjemsavdeling og en hjemmetjenesteavdeling.Sykepleieteoretikeren de støttet seg til varImogene King. Det virket som "alle" kjente til

hennes teorier og at dette inngikk i all sykepleie-aktivitet. Imponerende!

Vi ble vist rundt på helseenheten, både på "syke-hjemsavdelingen" og hjemmetjenestens tilhold-sted i nabohuset.

I tillegg fikk vi innføring i hvordan en planlagthofteprotese-operasjon ble gjennomført. Dettevar ikke ulikt det vi har i Norge, men vi haddeen følelse av at pasienten måtte ta mye ansvarselv. Ikke minst gjaldt dette hjelpemidler og reha-bilitering postoperativt. Det fantes ingen opptre-ningssentre i Finland; pasientene reiste direktehjem etter sykehusopphold på ca 5-7 dager. Varde ikke klare for dette, ble de innlagt på en helse-enhet tilsvarende den vi besøkte, for rehabilite-ring.

Vi var imponert over alt helseenheten iRiihimäki foretok seg, og så hvilke konsekvenserdette hadde for samarbeidet mellom helsenivå-ene. Mange innleggelser, både på sykehjem og ispesialisthelsetjeneste, ble nok avverget hos fastle-gen på helseenheten, på bakgrunn av de labrato-rieprøver og røntgenundersøkelser som var fore-tatt på naborommet og et tett samarbeid medhjemmesykepleier.

I det hele var det 15 svært fornøyde sykepleiele-dere som reiste hjem etter 4 flotte dager iHelsinki. Foruten det faglige innhold, var alleberiket med mye kultur, gastronomiske opple-velser og noen ekstra shoppingposer.

Og ikke minst et godt utviklet nettverk!

Embjørg Lie Holen, leder NSF-LSL Oppland

124

Definisjoner• Norsk Sykepleierforbund, (NSF) er å forstå som

både valgte og ansatte, i alle lokallag, faggrup-per, fylkesavdelinger og hovedkontor.Retningslinjene gjelder når disse opptrer påvegne av NSF.

• Med kommersielle aktører menes leverandører,produsenter og sponsorer som leverer varerog/eller tjenester. (Tanums rettskrivingsordbok”som angår handel”). Unntatt er NSFs egne sel-skaper.

• Nærmeste overordnede er i dette dokumentet åforstå som: forbundsleder, generalsekretær, avde-lingssjefer, fylkesledere og sentrale faggruppele-dere.

Differensiering

NSF har ulike roller overfor kommersielle aktøreri forskjellige sammenhenger:

• NSF opptrer som en interesseorganisasjon forsykepleiere med målsetting om å inngå bestmulige avtaler for NSFs medlemmer.

• NSF har et pasientperspektiv på vegne av våremedlemmer og er i en slik rolle ivaretager avhelsepersonellovens bestemmelser.

• NSF er en virksomhet og kjøper varer og/ellertjenester av kommersielle aktører.

Bakgrunn for retningslinjene

NSF er fagorganisasjonen for sykepleiere og jord-mødre. I alt vårt arbeid skal vi sørge for at NSF ogsykepleierne/jordmødrene fremstår i et godt lys.Ansatte og valgte skal unngå atferd som kan skapetvil om egen eller andres integritet og habilitet. Retningslinjene er en utdypning av Yrkesetiske

retningslinjers pkt. 5.6.

Forholdet til kommersielle aktørerMed bakgrunn til at NSF på alle nivåer svært ofte forholder seg til kommersielle aktører, har detvært ønskelig å utvikle retningslinjer for å ha et ryddig forhold til disse. Retningslinjer for NorskSykepleierforbunds kontakt med kommersielle aktører er nå vedtatt. Det skal også utarbeides enavtale med Legemiddelindustriforeningen (LMI) og Leverandørforeningen for helsesektoren (LFH)basert på vedtatte retningslinjer.

Disse avtalene vil være rettesnor og rådgivende for sykepleieres kontakt med kommersielle aktører.Retningslinjene implementeres i NSF høsten 2005 og iverksettes 1. januar 2006.Dette er retningslinjer som også blir viktige for LSL . Du finner retningslinjene nedenfor.

Retningslinjer for Norsk Sykepleierforbunds kontakt med kommersielle aktører

125

”Sykepleieren unngår å medvirke i markedsfø-ring eller annen kommersiell virksomhet somkan påvirke pasientens og samfunnets tillit tilsykepleierens uavhengighet overfor leverandørerog produkter.”

Formålet

Retningslinjene skal bidra til at samhandlingmellom NSF og kommersielle aktører skjer på entillitsvekkende måte. Samhandlingen og samarbei-det mellom NSF og kommersielle aktører skal skjei former og på måter som verken skaper integri-tetsproblemer eller avhengighetsforhold. All sam-handling skal være preget av åpenhet og ikke svek-ke sykepleiernes eller NSFs troverdighet.

Prinsipper for samhandling

1. NSFs samarbeid med kommersielle aktører (sedefinisjon) skal baseres på åpenhet, saklighet,etterprøvbarhet og uavhengighet til ulike sam-arbeidspartnere.

2. Det skal ikke forekomme favorisering av enkel-te kommersielle aktører, et samarbeid skal base-res på nøytralitet og likeverdige tilbud om mar-kedsføring.

3. De kommersielle aktørenes informasjon til NSFskal være åpen og objektiv, og så langt det ermulig, produsentuavhengig.

4. All kontakt med kommersielle aktører sominnebærer forpliktelser for NSF skal avklares

med nærmeste overordnede (se definisjon).

5. Samarbeid mellom kommersielle aktører og etav NSFs ulike ledd nedfelles i en skriftligkontrakt. NSF har utarbeidet en standardkon-trakt til dette formålet. Kontrakten skal god-kjennes av nærmeste overordnede. Kontraktenog saksbehandlingen av denne arkiveres i 10 år.

Utdypende kommentarer til prinsippene:

NSF forutsetter at sykepleiere og ansatte setter seginn i og anvender ”Forskrift om helsepersonellsadgang til å motta gave, provisjon, tjeneste ellerannen ytelse i tjenesten.” Sykepleierne må forsikreseg om at deres deltagelse i slike arrangement er itråd med arbeidsgivers retningslinjer, og er god-kjent av nærmeste leder.

Faglige møter, kurs og kongresser arrangert avkommersielle aktører i samarbeid med NSFDet er nødvendig at ulike kommersielle aktørerfår anledning til å informere og undervise syke-pleiere slik at sykepleiere til enhver tid er fagligoppdatert. NSFs må vurdere om alle aktuelle leve-randører får samme mulighet til å holde fagligeoppdateringskurs. Det må tilstrebes at flere leve-randører/produsenter deltar på sammemøte/kurs/kongress. Samarbeidet mellom NSF ogden enkelte leverandør skal godkjennes av nær-meste overordnede. NSFs logo skal ikke brukes imarkedsøyemed uten at det er godkjent av for-bundsleder.

Faglige møter, kurs og kongresser arrangert avNSF i samarbeid med kommersielle aktørerVed møter/kurs/kongresser arrangert av NSF skaldet gis likelydende tilbud til alle leverandører somønsker å ha utstilling eller på andre måter vildelta. Samarbeidet nedfelles i en skriftlig og åpenavtale som forhåndsgodkjennes av nærmeste over-ordnede. NSF har utarbeidet en standardkontrakttil dette formålet. Det må tilstrebes at flere leve-randører/produsenter deltar på samme

møte/kurs/kongress. Kommersielle aktørers logoskal ikke benyttes i markedsøyemed uten at detteer godkjent av nærmeste overordnede.

Punktet under behandles ikke i denne omgang.Forbundsstyret vil få en sak om annonseringspsielt i oktobermøtet.

126

AnnonseringAvtaler om annonsering i publikasjoner, på NSFsnettsider, på kurs og konferanser kan inngås. Det måvære åpenhet om avtalen, og alle aktuelle aktører måfå et likelydende tilbud.

Stipend mv.Kommersielle aktører kan yte økonomisk støtte iform av stipend, fonds og priser som forvaltes avNSF. Det må utarbeides åpne kriterier for tilde-lingen. Kriteriene kan evt. utarbeides i samarbeidmellom partene og godkjennes av nærmeste over-ordnede.

Forsknings- og utviklingsprosjekter hvor NSF erpartSkriftlige avtaler/forpliktende kontrakter inngåsetter gjeldende nasjonale og internasjonale regler.Forskningsrådets retningslinjer legges til grunn,disse finnes på forskningsrådets nettsider;www.forskningsradet.no. Kontraktene skal god-kjennes av nærmeste overordnede.

Honorering av oppdrag En eventuell utbetaling av honorar i forbindelsemed forelesning, undervisning i gruppe, deltakelsei programkomite, møteledelse, rådgivningspanel,fagråd mv honoreres etter åpen og skriftlig avtale ioverensstemmelse med god regnskapsskikk.

Reklamemateriell og gaver Gaver, provisjon, tjenester eller annet som eregnet til å påvirke tjenestelige handlinger på enutilbørlig måte, skal ikke forekomme. Også mot-

tak av faglige gaver, for eksempel i form av faglit-teratur eller faglige hjelpemidler vil kunne væreegnet til å påvirke på en utilbørlig måte. I likhetmed hva som gjelder for gaver og tjenester gene-relt må man her foreta en konkret helhetsvurde-ring hvor gavens/tjenestens økonomiske verdi ersentral. NSF krever at ytelser (gaver/tjenester (her-

under reiser) mv) skal ha en ubetydelig verdi. Dethenvises til helsepersonelloven § 9 og nye forskrif-ter som er under utarbeidelse.

Krav om varslingVarsling om kritikkverdige forhold, misligheter,alvorlige feil eller svakheter i systemet – er enberettiget og lojal handling. I NSF rapporteresvarsling om kritikkverdige forhold til nærmesteoverordnede. Er overordnet involvert, er detanledning å fravike dette. Henvendelsene vil da gåtil generalsekretær i NSF og/eller forbundsleder.Det er anledning til å melde om irregulære for-hold anonymt.

SanksjonsbestemmelseOvertredelser av helsepersonelloven § 9 vil kunnerammes av lovens sanksjonsbestemmelser. Statenshelsetilsyn og Helsetilsynet i fylket skal føre tilsynmed landets helsetjenester og helsepersonell. Ialvorlige tilfeller kan helsepersonells autorisasjonbli tilbakekalt (§ 57). Også § 67 i helsepersonello-ven om straff kan komme til anvendelse. I tilleggtil det som er nevnt supplerer straffelovens kor-rupsjonsbestemmelse helsepersonellovens straffe-bestemmelse ved grovere overtredelser.

NSFs vedtekter § 16 omhandler suspensjon/eks-klusjon. Forbundsstyret kan ekskludere eller sus-pendere et medlem som:• Opptrer i strid med NSFs vedtekter• Opptrer i strid med NSFs yrkesetiske retnings-

linjer• Ikke retter seg etter pålegg truffet av kompetent

organ innen NSF.

For ansatte i NSF vil overtredelser kunne resulterei advarsel og i grove tilfeller ha konsekvenser foransettelsesforholdet.

127

NSF-LSL KONFERANSE FOR SYKEPLEIELEDERE.Landsgruppen arrangerer konferanse i Stavanger 26.10 og 27.10.06

Kjønnsnøytral ledelse er det mulig??????

Vi planlegger en konferanse av kontraster og inspirasjon – for sykepleieledere som vil værefremtidens ledere. Vi inviterer til å se de store linjene i fremtidens lederrolle, og mulighetenesom venter oss.I tillegg til faglig påfyll, vil du bli gitt anledning til å bygge ditt ledernettverk på tvers av kom-muner, fylker og regioner.

Sett av dagene allerede nå –så ses vi i Stavanger høsten 06!!!!

Onsdag 25. januar

kl.11.00 – 1230 Ankomst og registrering

Kl.1230 – 1400 Lunsj

Kl.1400 Åpning av seminaret v/Embjørg Lie Holen, leder av NSF – LSL Lokalgruppen i OpplandMusikk v/Hemsingsøsknene

DAGENS TEMA SAMARBEID.Foreleser: Per Kristian Vareide, Prosjektdirektør, Sintef

Kl.1415 – 1545 Perspektiv på helsetjenesten fire år etter sykehusreformen – hva nå?- Hva har skjedd?- Hva har sykehusreformen bidratt til?- Hva har ikke blitt innfridd?- Konsekvenser for samarbeid mellom nivåene.- En titt i krystallkulen – mulige scenarier.

Perspektiv på ledelse.- Hva kjennetegner ledelse i helsetjenesten?- Ledelse på ulike nivå – likhetstrekk og ulikheter.- Hvordan møte utfordringene som leder?- Hva kreves av lederne?

Kl.1545 – 1615 Pause m/kaffe

Kl.1615 – 1700 Ledelse, kommunikasjon og samhandling.- Ledelse som grenseregulering.- Ledelse som kulturutvikling.- Ledelse som symbol og oversetter.

Kl.1730 – 1930 Årsmøte i NSF – LSL Lokalgruppe i Oppland

Kl.20.00 Middag

Tema: Samarbeid - kommunikasjon - etikk

NSF’S Landsgruppe avSykepleieledere

- Oppland -

inviterer til

SEMINARFOR

LEDERE25. – 27. januar

2006

på Quality Hotell

Fagernes

Torsdag 26. januar

DAGENS TEMA: KOMMUNIKASJON MED HODE, HJERTE OG MAGE.Forelesere: Lederutvikler Jan P. Hagberg og hans team i Hagberg Supervisjon

.Kl.0830 – 1000 Om fargespråk og språkroller med eksempler og øvelser

v/lederutvikler og forfatter Jan P. Hagberg

Selvpresentasjoner rundt torgbord i blått, rødt, gult og lilla språk.

Kl.1015 – 1130 Gruppeimage og markedsstrategi – om symbolenes betydning for kommunikasjon og påvirkning. v/kick-off-inspirator Tor Ivar Riise

Gruppearbeid for å visualisere gruppens image og identitet ved hjelp av en felles logo.Resultatutstilling.

Kl.1130 – 1300 Besøk i fag- og produktutstillingen. Kaffe

Kl.1300 – 1400 Mediahåndtering, myndighetskontakt, opinionspåvirkning, kommunikasjons-strategi og krisekommunikasjon. v/journalist og kommunikasjonsrådgiver Andreas Qvale

Gruppearbeid for å utarbeide ”best praksis” i krisekommunikasjon.Utarbeidelse av en pressemelding om gruppens beredskapsstrategi

Kl.1400 – 1515 Lunsj

Kl.1515 – 1615 Den gode fortelling – det narrative budskap med eksempler fra Alkymisten av Paulo Coelho. v/personalleder Marianne Iversen

Kl.1615 – 1700 Besøk i utstillingen. Kaffe

Kl.1700 – 1745 Temaavslutning – kåring av vinnergruppen i forhold til kommunikasjon,teamarbeid og kreativitet. Hoveddommer Geir H. Hagberg

Kl.2000 Festmiddag og sosialt samvær = NETTVERK

Fredag 27. januar

DAGENS TEMA: ETIKK OG VERDIBASERT LEDELSE.Foreleser: Marie Aakre, leder av Faglig Etisk Råd, NSF,

Kl.0900 – 0945 Tenke det, mene det og ville det.

Kl.1000 – 1100 Men hvordan gjør jeg verdibasert ledelse da?- etikk mer enn festtaler- lederen som kulturbygger- narrativ etikk i ledelse

Kl.1100 – 1200 Besøk i utstillingen. Kaffe

Kl.1200 – 1300 Mine praktiske verktøy. Hva nå, - når jeg kommer hjem?

Kl.1300 Oppsummering og avslutning. Lunsj og avreise

PÅMELDING TIL LEDERSEMINARET PÅ FAGERNES 25. – 27. JANUAR 2006

NAVN: ___________________________________________________________________________

ADRESSE: ________________________________________________________________________

POSTNR. OG POSTSTED: __________________________________________________________

ARBEIDSSTED: ____________________ TITTEL: ___________________________________

TLF. PRIVAT:____________ TLF. ARBEID : ________________MAIL: _____________Sett et kryss i høyre kolonne for ditt valg

DELTAKERAVGIFT KR. 1600,- FOR MEDLEMMER I NSF-LSL KR. 2000,- FOR ANDRE

HOTELLPAKKE KR. 2240, - I ENKELTROM M/FULL PENSJON UNDER HELE SEMINARET KR. 1940,- I DOBBELTROM M/FULL PENSJON UNDER HELE SEMINARET

DAGPAKKE KR. 350,- SOM INKL. 3 KURSDAGER MED ALLE KAFFEPAUSER,NB: Betales av alle SAMT LUNSJ 26/1som bor privatFESTMIDDAG, 26.01, KR. 430,- 3 RETTERS MIDDAG OG 2 GLASS VINFor de som bor privat

For medlemmer av NSF-LSL Oppland:Ønsker å delta på årsmøtet 25.01. :

På grunn av stor pågang, har vi besluttet å benytte de fleste av rommene på FAGERNES HOTELL som dobbeltrom.Suiter kan med fordel benyttes av tre personer.Oppgi her hvem du ønsker å dele rom med:

Vi kan tilby enerom på følgende overnattingssteder:

FAGERNES CAMPING, HYTTER OG LEILIGHETER, 10 MIN. FRA HOTELLET: KR. 1680,-FAGERBORG GJESTGIVERI, 3 KM FRA HOTELLET: KR.1950,- M/BAD OG KR. 1550,-U/BADNYTHUN HØYFJELLSTUE, 15 KM FRA HOTELLET: KR.1770,-

Disse har enkel standard.

NB: ALLE MÅLTIDER INNTAS PÅ FAGERNES HOTELL.PRISEN INKLUDERER OVERNATTING OG FULL PENSJON UNDER HELE SEMINARET.

GRATIS SKYSS ORDNES VED BEHOV.

SETT OPP DITT ALTERNATIVE OVERNATTINGSØNSKE HER:

BINDENDE PÅMELDING SENDES INNEN 15. desember 2005 TIL:Anne Gine KristiansenBakkalykkja 1 b, 2614 LillehammerTlf./fax: 61253876DERSOM DU BRUKER FAX., MÅ DU SENDE KOPI PR. BREV.

4. nordiske konference i Reykjavík

Grand Hótel Reykjavík

4. og 5. maj 2006

LNNLedernes Netværk i Norden

Lederskab – trend el ler evidence?

08.00–09.00 Registrering

08.30–09.00 Musik

09.00–09.30 ÅbningSteinunn Sigurðardóttir, LNN, ÍslandJón Kristjánsson, sundhedsminister

09.30–10.30 Ledernes rolle at skape et godt arbejdsmiljö –Effective strategier for patienter og sygeplejerskerSigrún Gunnarsdóttir, Ph.D, sygeplejerske, forsker og konsult isygeplejeledelse, Landspítali Universitets Hospital, Ísland

10.30–11.00 Pause

11.00–12.00 Sygepleje – faglig – ledelseEn heksedans og et spil om anerkendelseResultater fra en kvalitativ undersøgelse af samspil mellem ledelseog fag i ledende sygeplejerskers praksis i dansk sygehusvæsenErik Elgaard Sørensen, sygeplejerske, cand.cur. og Ph.D. studerende,Aalborg Sygehus, Danmark

12.00–13.00 Lunch

13.00–14.00 Gårdagens sätt att tänka och gårdagens organisationslösningar ärdagens problemMaj-Len Sundin, fd sjukhuschef, konsult og föreläsare, Sverige

14.00–14.30 Pause

14.30–15.30 Gårdagens sätt att tänka och gårdagens organisationslösningar ärdagens problem Maj-Len Sundin, fd sjukhuschef, konsult og föreläsare, Sverige

17.45–18.45 Modtagelse

18.50 Bus til Perlan

19.00–23.00 VelkomstElse-Mary Sjöstrand LNN, Sverige

Drink og dinner med underholdning, Restaurant Perlan, Reykjavík

Torsdag den 4. maj 2006

09.00–09.15 Godmorgen,Jan Morten Andreassen LNN, Norge

09.15–10.1 Ledarskap, medarbetarskap och hälsaGunilla Johansson, högskoleadjunkt och doktorand vidKarolinska Institutet, Sverige

10.15–10.45 Pause

10.45–12.00 New opportunities: The Experience of staff mixchange in a specialized dementia unit; staffs’perception, work satisfaction and quality of careIngibjörg Hjaltadóttir, Director of Nursing, Division ofGeriatric Medicine, Landspitali University Hospital,Assistant Professor, Department of Nursing, Universityof Iceland

12.00–13.30 Lunch

13.30–15.30 Verdibasert ledelse i en endringstidMarie Aakre, Leder i faglig etisk råd, NorskSykepleierforbund, Norge

15.30–15.45 AfslutningLis Horstmann Nøddeskou, LNN, Danmark

15.45–16.00 Kaffe

PR

OG

RA

M

Fredag den 5. maj 2006

Tilmelding:Tilmelding sker via internet: www.congress.is/LNN2006

Konferencepris:Senest 1. mars 2006: ISK. 40.000,- Efter 1. mars 2006: ISK. 50.000,-

Hotel:Hotelpladser til LNN er reserveret på Grand Hotel Reykjavíkog andre hoteller. Se videre på hemsidan: www.congress.is/LNN2006

Kontaktpersoner:Danmark:Lis Nøddeskou, e-mail: RKLHN@ra.dk

Ísland:Steinunn Sigurðardóttir, e-mail: steinunn.sigurdardottir@sha.isLilja Stefánsdóttir, e-mail: liljaste@landspitali.is

Norge:Målfrid Bogen, e-mail: malfrid.bogen@orkdal.kommune.no

Sverige:Else-Mary Sjöstrand, e-mail: Else-Mary.Sjostrand@skane.se

Arrang¢r LNN: Sygeplejelederene i Island, Sverige, Norge, og Danmark

Praktiske oplysninger

134

MEDLEMMER I NSF-LSL STYRET

Leder: Jan Morten AndreassenAdresse:Schjøllshagen2850 LenaTelefon: 61 16 98 44 / 971 83 460mobil 99408230 E-mail : jan-morten.andreassen@gjovik.kommune.no

Kontaktperson for fylkene: Akershus og Nordland

Nestleder: Linda WareliusAdresse: Dalsrudåsen 263070 Sandetlf 33776956 arbeid : tlf 33308221mobil 91140795e-mail: linda.warelius@siv.no

Kontaktperson for fylkene: Vestfold, Oslo, Finnmarkog Troms

Kasserer: Eli LinnerudAdresse:Vesetvegen 8322827 Hunndalentlf 61170984arbeid : tlf 61146941 mobil 91117299e-mail: eli.linnerud@gjovik.kommune.no

Kontaktperson for fylkene: Oppland og Hedemark

Sekretær og Web-ansvarlig: Astrid EnbergetAdresse:Kaptein Hannevigsvei 93619 SkollenborgTlf 32 76 60 09mobil 47259212 E-mail: kjenbe@c2i.net

Kontaktperson for fylkene: Buskerud, Telemark ogØstfold

Medlemsansvarlig: Marianne DalenAdresse:Bøneskogen 375152 Bønestlf 55123043 Jobb: tlf 55973510mobil90645131E-mail: marianne.dalen@helse-bergen.no

Kontaktperson for fylkene: Hordaland, Møre ogRomsdal og Sogn og Fjordane

Seminarransvarlig: Anne Helene FrostestadAdresse: Syftesokkbakken 30B4046 HafsfjordTlf 51 59 15 83arbeid: Tlf 51 50 80 39mobil 99516723E-mail: anne.helene.frostestad@stavanger.kommune.no

Kontaktperson for fylkene: Rogaland, Vest Agder ogAust Agder

Seminaransvarlig og LNL-ansvarlig: Målfrid BogenGrensen 197300 Orkangertlf 72486339 arbeid: tlf 72471900 mobil 41306313e-mail: målfrid.bogen@orkdal.kommune.no

Kontaktperson for fylkene: Sør Trøndelag og NordTrøndelag

for den prosessen som har vært rundt ansettelsen av sykepleierefra Littauen. Hun hadde også med seg prosjektlederen KariSunnevåg.

Samfunnsforskeren og prosjektlederen Haldor Byrkjeflot fraRokkansen-teret ved Universitetet i Bergen, ga forsamlingenspennende perspektiver på sykehusreformen. Han presenterteogså mulige utviklingstrekk i det norske helsevesenet på en enga-sjert og tydelig måte.

Øyvind Nordbø og Karl-Henrik Nygaard, som begge har arbei-det med NSFs prosjekt "God på fag og ledelse", redegjorde forundersøkelse blant ledere i Hordaland, hva som er gjort hittil oghvilken planer som er knyttet til prosjektet i året som kommer.

Fylkesleder Mary-Anne Golten er godt fornøyd med seminaret.- Vi har fått frem både bredden i sykepleiernes lederskap og hvil-ke utfordringer våre ledere står overfor. Lederne er en svært vik-tig gruppe for NSF, sa hun på seminaret.

* Aktivitet . . . .Fortsettelse fra side 119

136

Innhold Sykepleielederen 2005INTERVJUER

Langsomhetens filosof. Intervju med Guttorm Fløistad ( filosofi) Nr.1s. 13En markert leder. Møte med inst.sjef.Siri Hovde Nr.2 s. 9Truverdig leiarskap. Intervju med Einar Aadland Nr.1s. 25Atle Roness – psykiateren som vil forbedre arbeidslivet. Nr.1s. 32Ryttersken. Møte med seniorrådgiver Kristin Bang Nr.1s. 40Omsorg og ondskap – livets motsetningerMøte med teologien Øyvind Foss Nr.2 s. 27Fagbokredaktøren. Møte med Even Emaus Nr.1.s. 58En handlingens kvinne. Interjvu med Grethe Ekanger Nr.1.s.53Solidaritetens historie. Møte med solidaritetsforskeren Steinar Stjernø. Nr. 3-4Studentleder Inger Marie Aasheim Nr 3-4Knut Ruyter om dyder i ny bok. Nr 3-4

LEDELSE:

Ansvar, erkjennelse og selvoppfyllende profetier. Berg. Morten E. Nr.2 s. 5Undersøkelse blant ledere i Hordaland Nr.2 s. 12Nettverksbygging for sjukepleieleiarar i Sogn og Fjordane Nr.2 s. 20Når NSF er konflikt. Ledere mellom barken og veden Nr.2 s. 84Konferanse med kontraster. Lederkonferansen 7.-9.mars Nr.1s. 6NSFs strategi for IKT Nr.1s.45GRUK – får ansvar for å skolere ledere i fem regioner. Nr.3/4Om GRUK.Den 7. sykepleierkongressen. Egen seksjon for ledere Nr. 3-4

Foredragene referert av Karl-Henrik Nygaard

NSF, en organisasjon også for ledere. Jan Morten Andreassen Nr. 3-4Å være leder er ikke for pyser. Lisbeth Normann. Nr. 3-4Hva forventes av ledere i helsevesenet. Per Bleiklia Nr. 3-4Nye tider for ledere i helsetjenesten. Anne Sissel Faugstad Nr. 3-4Mot i brystet og vett i pannen. Sykehusdirektør Erik Kreyberg Normann Nr. 3-4Sjefsykepleierfunksjonen i en ny tid. Grete Samstad Nr. 3-4Fagledelse – nødvendig for kvalitet og effektivitet i sykepleietjenesten. Ellen Beccer Brandvold. Nr. 3-4

137

Kunnskapsledelse, en utfordring i dagens helsetjeneste ? Inger Margrethe Holter Nr. 3-4Profesjonsuavhengig ledelse. Bente Skulstad Austrått Nr. 3-4Kommunal forandring. Margrethe Hagerupsen. Nr. 3-4Hva må til for å lykkes som leder i kommunens pleie og omsorgstjeneste? Sissel Glomseth. Nr. 3-4Den økonomiske målestokken. Lasse Furre. Nr. 3-4Grensesprengende helsetjenester – eller små skritt i grenseland.Christine Furuholmen. Nr. 3-4

ETIKK

Omsorg og ondskap – livets motsetningerMøte med teologien Øyvind Foss Nr.2 s. 27Truverdig leiarskap. Intervju med Einar Aadland Nr.1s. 25Knut Ruyter om dyder i ny bok. Nr. 3-4

BOKOMTALER:

Den truverdige leiaren. Aadland, Einar Nr.1 s.30Dokumentasjon og informasjonshåndtering Nr.1 s. 47NANDA på norsk. Nr.1 s. 48Å betrakte andres lidelse. Susan Sontag Nr.1.s. 69Medmennesker 35 år i Kairos bakgater, Unni Wikan Nr.1.s.70Moden alder. Beauvoir, Simon Nr.1.s. 72Empati. Holm, Ulla Nr.1.s. 73Globalisering og individualisering. Beck, Ulrich Nr.1.s. 74Samtalen, skjønnet og evidensen. Martinsen, Kari Nr.1. s. 75Tid for besinnelse, Per Bjørn Foros Nr.1.s. 76Det rastløse mennesket. Linder, Staffan B. Nr.1.s. 77The Paradox of Choice. Schwartz, Barry Nr.1 s 78Leve langsomheten, Wikström, Owe Nr.1.s. 79Bortenfor hvite strender og fortauskafeer. Wikström, Owe Nr.1 s. 79Det norsk samfunn. Frønes, Ivar og Kjølsrød, Lise Nr.1 s. 80Den norske velferdsstaten. Hatland, Atle, Kuhnle, Stein etc. Nr.1 s. 81Grunnskolen som nasjonsbygger. Telhaug og Mediås Nr.1s. 83Velferd uten grenser. Vike, Halvard Nr.1s 84Aktuelle bøker av Guttorm Fløistad Nr.1s.19

138

Kunsten å omgås hverandre. Guttorm Fløistad Nr.1s. 22Helse-Norge i støpeskjeen. Søkelys på sykehusreformen.Oppdal, Ståle og Stigen Inger Marie (red.) Nr.2 62Det friske og det syke mennesket. Wyller, Vegard Brun Nr.2 s. 76Sykepleieledelse og sykepleiernes forhold til ledelse – en litteraturoversikt. T.Sveri,. Nr. 3-4

SYKEPLEIE:

Produksjon av kunnskap og helse. Nr.1. s. 49(av Jeanne Boge og Kari Martinsen)En handlingens kvinne. Interjvu med Grethe Ekanger Nr.1.s.53Kvalitetssikring av sykepleiere fra Litauen Nr.2 s. 78

JUSS:

Nytt lovforslag for sosial- og helsesektoren Nr.1.s. 64Lederes lojalitet overfor arbeidsgiver. Olav Molven. Nr. 3-4

SAMFUNN / POLITIKK

Tanker om velferdsstatens/ velferdssamfunnets utfordringer.Vatne, Aud Karin Nr.1s 88Den norske makt og demokratiutredningen.Aktuell litteratur Nr.2. 36Sykehusreformen - til fordel eller ulempe for Helse-Norge Nr.2 s. 62Haldor Byrkjeflot og ledelse på norsk Nr.2 s. 72Økonomi og ledelse i kommunehelsetjenesten. Av Hanna Hojem. Nr 3-4Solidaritetens historie. Møte med solidaritetsforskeren Steinar Stjernø. Nr 3-4

Abonner på Sykepleielederen!Nå kan andre enn medlemmer i NSF LSL få Sykepleielederen i postkassen. Individuelt abonnement: kr. 300,- pr år.Institusjoner og biblioteker: kr. 350,-.Du får et tidsskrift i postkassen som holder deg oppdatert påfaglitteratur og utviklingen av helsevesenet. Her vil du og finneaktuelle reportasjer og intervjuer med fremtredende ledere ogforskere.

Bibliotek/Institusjoner som er medlem i NorskBibliotekforening, kan bestille abonnement her:

NBF TidsskriftfformidlingenMalerhaugveien 20, 0661 OsloTlf.: 23 24 34 30 Faks: 22 67 23 68E-post: tidsskrift@norskbibliotekforening.noVia NBFT Interaktiv (www.norskbibliotekforening.no)

Abonnementsadresse : Sykepleielederen v. Karl-Henrik Nygaard, Nygårdsmyren 19, 5164 Laksevåg eller E-mail: karlhenrik.nygaard@c2i.net.

Hold deg oppdatert om ledelse! Les Sykepleielederen.

Følg med på :

www.sykepleierforbundet.no/sykepleieledere

Bli medlem av

LANDSGRUPPEN AV SYKEPLEIELEDERE

Medlemsnummer i NSF:

Navn:

Adresse:

Postnummer: Poststed:

Tittel: Arbeidssted:

Sendes til:

LSL v/Marianne Dalen, Bønesskogen 37, 5152 Bønes

www.sykepleierforbundet.no/faggrupper/s.ledere.nsf

B Returadresse:Karl Henrik NygaardNygårdsmyren 195169 Laksevåg

Vi gir lederne tid til å lede.

–i o

ppdr

ag fo

r en

bedr

e hv

erda

g

Telefon: 23 33 33 00Telefax: 23 33 33 01

E-post: firmapost@achima.noInternett: www.achima.no

Adresse: Thereses g 14 B0452 Oslo

Bemanningsløsninger for helsesektoren.