SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Blaženka Schubert

ULOGA KONTROLINGA U JAVNOM SEKTORU NA PRIMJERU

KLINIČKOG BOLNIČKOG CENTRA RIJEKA

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

ULOGA KONTROLINGA U JAVNOM SEKTORU NA PRIMJERU

KLINIČKOG BOLNIČKOG CENTRA RIJEKA

DIPLOMSKI RAD

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Kontroling

Mentor: prof.dr.sc. Neda Vitezić

Student: Blaženka Schubert

Studijski smjer: Menadžment

JMBAG: 0081118018

Rijeka, svibanj, 2015.

Sadržaj

1. UVOD ............................................................................................................... 1

1.1. Problem istraživanja ................................................................................... 2

1.2. Predmet istraživanja ................................................................................... 2

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja .......................................................................... 2

1.4. Znanstvene metode ..................................................................................... 3

1.5. Struktura rada ............................................................................................. 3

2. KONTROLING KAO UPRAVLJAČKA FUNKCIJA ...................................... 4

2.1. Pojam kontrolinga ....................................................................................... 4

2.2. Važnost kontrolinga u analizi poslovanja ................................................... 5

2.3. Koncepcije kontrolinga ............................................................................... 8

2.4. Obuhvat instrumenata kontrolinga .............................................................. 9

2.4.1. Sustav vrednota.......................................................................................10

2.4.2. Sustav planiranja ......................................................................................12

2.4.3. Sustav kontrole ........................................................................................16

2.4.4. Informacijski sustav .................................................................................18

2.4.5. Sustav organiziranja .................................................................................19

2.4.6. Sustav upravljanja ljudskim potencijalima ...............................................19

2.5. Funkcija kontrolera .....................................................................................21

2.5.1. Odnos kontrolinga u poduzeću .................................................................24

3. ZDRAVSTVO I ZDRAVSTVENA POLITIKA U REPUBLICI HR .............28

3.1. Temeljna obilježja Hrvatskog zdravstvenog sustava ..................................29

3.2. Financiranje zdravstvene zaštite ................................................................30

3.3. Strateški pravci razvoja javnog zdravstva u RH.........................................31

4. RAZVOJ KONTROLINGA U RH ...................................................................33

4.2. Uloga i efekti kontrolinga u javnom zdravstvu ..........................................35

4.3. Uvođenje kontrolinga u poduzeće ..............................................................37

5. ULOGA KONTROLINGA NA PRIMJERU KBC RIJEKA .............................38

5.2. Uloga i zadaci kontrolinga na primjeru KBC Rijeka .................................40

5.3. Uvođenje kontrolinga u KBC Rijeka .........................................................41

5.4. Poslovni procesi kontrolinga u KBC Rijeka ..............................................43

5.5. Zadaci Službe kontrolinga .........................................................................45

5.6. Financijsko poslovanje KBC Rijeka u 2014. godini .................................47

POPIS LITERATURE ..........................................................................................63

POPIS TABLICA .................................................................................................66

POPIS SHEMA ....................................................................................................67

1

1. UVOD

U ovom diplomskom radu istraživački rad usmjeren je na značenje kontrolinga u

poduzećima, a naglasak je na važnosti kontrolinga u Kliničkom bolničkom centru Rijeka.

Kontroling je centar usmjeravanja bez kojeg suvremeno rukovođenje više nije moguće.

Kontroling daje smjernice na na osnovu kojih se donose poslovne odluke. Ciljano pruža

podršku najvišim granama poduzeća i predstavlja njegov funkcionalni dio, daje rješenja,

utvrđuje raspon između ostvarivanja profita i ostvarivanja gubitka, utvrđuje poslovanje

troškovnih mjesta, analizira postojeće i daje rješenja za buduća postupanja. U posljednjih

nekoliko godina sve se više uvodi kontroling u poduzeća, s obzirom da povezuje sva

mjesta upravljanja tj. planiranja, kontroliranja, izvršavanja, analize, davanja potrebnih

podataka, upravljanjea ljudskim resursima i organizacijom. Kontroling je specijalizirana,

jedinica opskrbljena podacima i izvještajima proizašlih iz proućavanja i praćenja rada

troškovnih mjesta gdje pomaže manadžmentu u lakšem savladavanju nepovoljnih situacija i

donošenja nepopularnih odluka, te djeluje unaprijed u smislu izgasavanja ključnih ciljeva

bitnih za budućnost ustanove. U razdoblju ekonomske krize i sve manje raspoloživih

financijskih sredstava poduzeća nastoje uz veliki trud ostvariti manju potrošnju uz

realizaciju većeg broja usluga. U tu svrhu znanja i vještine kontrolinga služe da povećaju

efikasnost poslovanja. U velikim ustanovama dolazimo u situaciju da organizacijske

jedinice rade samostalno, i u djelokrugu svojih aktivnosti samostalno određuju poslovne

odluke i postavljaju određene ciljeve pa je radi toga kontroling vrlo bitna karika koja će sve

ciljeve spojiti, sinhronizirati i objediniti u zajednički cilj. Bitno je shvatiti da kontroling

postaje instrument koji omogućava povezivanje i sinkrono pomaže u donošenju i

provođenju ispravnih poslovnih odluka.

2

1.1. Problem istraživanja

Suvremeno ekonomsko okruženje i potreba za promjenama i praćenjem financijskih

sredstava koja se troše u zdravstvenom sustavu, doveo je do potrebe na koji način usmjeriti i

ukazati ključnim segmentima o rezultatima poslovanja, te na koji način i kako odrediti

buduće smjernice koje će voditi do efikasnije upotrebe resursa i boljim poslovnim

rezultatom.

1.2. Predmet istraživanja

Predmet istraživanja u ovom radu odnosi se na doprinos kontrolinga, umijeće i vještine

primjene poslovnih rezultata poduzeća ili ustanove uz pomoć glavnih alata a to su;

financijski pokazatelji. Predmet istraživanja odnosi se na uspostavljanje uloge i važnosti

formiranja kontrolinga u zdravstvenim ustanovama. Aktivnosti koje Služba za kontroling

obavlja i njegova uska povezanost sa menadžmentom direktno utječe na ostvarivanje

rezultata poslovanja. Aktivnosti i funkcije kontrolinga trebala bi se integrirati u svaku

ustanovu, neovisno kojom djelatnosti se bavi. Upravo višestruko značenje kontrolinga

podrazumijeva potrebu njegovog preciznijeg definiranja. Brojne vještine usmjerene su na

prikupljanje podataka svih organizacijskih jedinica poduzeća s ciljem što efikasnije

koordinacije poslovnih procesa i pružanja smjernica najvišem dijelu hijerarhije. Osnova za

provedbu kontrolinga temelji se na financijsko gospodarskom djelu poduzeća, a dalje se širi i

na sve druge organizacijske jedinice s ciljem stvaranja kompletne cjeline. Predmet

istraživanja ovog diplomskog rada je prikazati potrebu za kontrolingom koji usmjerava i

pomaže u ostvarenju boljeg financijskog rezultata u odnosu na rashode, koji se mjere

pokazateljima uspješnosti.

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Glavni cilj ovog istraživanja usmjeren je na proučavanje kako aktivnosti i zadaci kontrolinga

mogu utjecati na uspješnost poslovanja u javnom zdravstvu odnosno na primjeru Kliničkog

bolničkog centra Rijeka. Uspoređivanjem i analiziranjem činjenica odnosno financijskih

podataka i planova tijekom 2013. i 2014. godine, provodi se kako bi se prikazalo poslovanje

3

po svim razinama koja uključuje imovinu, uspješnost poslovanja, financijski rezultat i ljudski

potencijal na temelju financijskih izvještaja.

1.4. Znanstvene metode

Tijekom istraživanja i izrade diplomskog rada korištene su sljedeće znanstvene metode:

metoda analize i sinteze, induktivna i deduktivna metoda, metoda dokazivanja i opovrgavanja,

komparativna metoda, povijesna metoda i metoda deskripcije.

1.5. Struktura rada

Rad je podijeljen na sedam poglavlja koji uključuju uvod i zaključak. U uvodnom ( prvom )

dijelu rada opisuje se i tumači problem istraživanja i definiraju se ciljevi koje treba dokazati

uz primjenu znanstvenih metoda koje smo naveli.

U drugom dijelu opisuje se kontroling kao upravljačka funkcija, važnost i svrha kontrolinga

kao temelj za poslovno odlučivanje, pojam kontrolinga, važnost kontrolinga u analizi

poslovanja, koncepcije kontrolinga i funkcije koje primjenjuje kontroler.

U trećem dijelu govori se o zdravstvu i zdravstvenoj politici u RH, o temeljnim obilježjima

Hrvatskog zdravstvenog sustava, o načinima financiranja,te strateškim pravcima razvoja

javnog zdravstva u RH.

U četvrtom dijelu govori se o razvoju kontrolinga u RH, o ulozi i efektima kontrolinga u

javnom zdravstvu, te uvođenju kontrolinga u poduzeće.

U petom poglavlju govorimo o primjeni kontrolinga na primjeru KBC Rijeka, o uvođenju i

poslovnim procesima kontrolinga, zadacima službe kontrolinga i financijskom poslovanju

KBC Rijeka.

Zaključak predstavlja posljednje poglavlje u kojem je sumiran rezultat poslovanja Kliničkog

bolničkog centra Rijeka, te analiziran utjecaj kontrolinga u zdravstvenom sustavu i šire.

4

2. KONTROLING KAO UPRAVLJAČKA FUNKCIJA

U sve složenijim tržišnim uvjetima poslovanja javlja se potreba za ulaganjem dodatnih

napora u rješavanju složenih poslovnih situacija poduzeća koje su uzrokovane eksternim ili

internim čimbenicima. Kontroling je funkcija i podsustav menadžmenta kojima se pridonosi

efikasnosti i efektivnosti u radu menadžmenta, čime se povećava sposobnost prilagođavanja

poduzeća unutarnjim i vanjskim promjenama, povećava vitalnost poduzeća i njegova

akceptabilnost. Menadžment i kontroling imaju iste ciljeve – koristiti sadašnje i graditi

buduće potencijale uspjeha ( Osmanagić Bedenik, 2004, str.13 ).

2.1. Pojam kontrolinga

Naziv kontroling proizlazi iz angloameričke riječi control, čije se podrijetlo može slijediti

sve do srednjeg vijeka. Tada je contra rolatus bilo drugo bilježenje ulaza i izlaza novca koje

se poduzimalo u svrhu kontrole. Kasnije se iz toga razvilo contre role ( francuski ) i counter

roll ( engleski ) za bilježenje svih novčanih i robnih kretanja. Ovdje i danas pod

kontrolingom se podrazumijevaju „upravljanje“ i „utjecanje“ ali i držanje pod kontrolom“,

tj. obaviještenost o stanju stvari, ovladavanje postupcima i događajima kao i u ulozi

„partnera vodstva“ davanje preporuka i djelovanje radi ostvarenja vizija i strategije top

menadžmenta.( Ziegenbein, 2008, str.. 22).

Kontroling je funkcija usmjeravanja bez koje suvremeno poduzeće teško može djelovati.

Kontrolingom se rješavaju sve prisutniji problemi usklađivanja i integracije. Jedan od razloga

pojave kontrolinga može biti nastojanje da se status vlasništva i status upravljanja odvoje u

posebne kategorije gdje dolazi do nesklada u pri komunikaciji i odlučivanj. Pojava

kontrolinga je nužna radi sve bržeg donošenja poslovnih odluka. Kontroling je

multidisciplinarna vještina usmjerena prikupljanju optimalnih podataka svih organizacijskih

jedinica poduzeća s ciljem što efikasnije koordinacije poslovnih procesa i pružanja stručne

pomoći menadžmentu.

Glavna uloga kontrolinga je spajanje različitih profitnih centara poduzeća u jednu cjelinu radi

stvaranja cjelovitog pogleda na njegovo ukupno poslovanje. Povezuje djelove organizacijskih

jedinica u jedinstvenu cjelinu radi maksimizacije efikasnosti i efektivnosti poduzeća. Ishodište

za provedbu kontrolinga temelji se na računovodstvu poduzeća, a dalje se širi i na sve druge

organizacijske jedinice s ciljem stvaranja kompaktne cjeline. Iako se koncepcija kontrolinga

5

mijenjala tijekom vremena, može se reći da je kontroling nastao na temelju računovodstvenog

koncepta.

http://mrezaznanja.hr/test/wp-content/uploads/2012/03/Kontroling-u-poslovanju.pdf

„Kada se govori o kontrolingu javljaju se različite definicije. Tako se kontroling shvaća kao

„funkcionalan instrument upravljanja koji podržava poduzetnički proces upravljanja i

odlučivanja kroz usmjerenu (ciljanu) doradu i preradu informacija, kao i pomoć

menadžmentu. Pripremom relevantnog znanja o činjenicama i metodama kontroling podržava

menadžment te odgovarajućim komunikacijskim procesima pridonosi ciljno orijentiranoj,

koordiniranoj primjeni znanja odgovornih osoba „(Kupper, 1990., str.283). „Također određeni

autori smatraju da kontroling „predstavlja funkciju unutar sustava menadžmenta kojom se

povećava njegova efikasnost i efektivnost, a time i sposobnost prilagođavanja promjenama

unutar i izvan poduzeća „( Weber, 1993., str. 46) . Ipak definicija koja najcjelovitije definira

kontroling i samu funkciju kontrolera, kao osobe zaposlene u kontrolingu, je definicija koja

glasi: „Kontrolori oblikuju i prate proces menadžmenta u pronalaženju ciljeva, planiranju i

usmjeravanju te time nose suodgovornost za ostvarenje ciljeva.( prema International Group of

Controlling)

To znači:

• Kontroler se brine za transparentnost strategije, rezultata, financija i procesa te time

pridonosi većoj ekonomičnosti.

• Kontroler cjelovito koordinira parcijalne ciljeve i planove te organizira cjelovito

izvješćivanje usmjereno na budućnost.

• Kontroleri moderniziraju i oblikuju proces menadžmenta u pronalaženju ciljeva, planiranju i

usmjeravanju tako da svaki nositelj odlučivanja može djelovati usmjereno prema cilju.

• Kontroler pruža za tu svrhu potrebnu uslugu snabdijevanja poslovnim podacima i

informacijama.

• Kontroler oblikuje i njeguje sustave kontrolinga ( www.igc-controling.org)

2.2. Važnost kontrolinga u analizi poslovanja

Glavna podrška menadžmentu u ciljnom prilagođavanju poduzeća unutarnjim i vanjskim

promjenama, olakšava kontroling svojim inovativnim rješenjima u rješavanju problema s

kojima se susreću. Kontroling analizom poslovanja povezuje procese donošenja poslovnih

6

odluka, a glavni cilj analize je pripremanje pojedinih odluka gdje se prikupljanjem i

proučavanjem podataka i informacija donosi zaključak o pojedinom predmetu analiziranja.

Potreba za analizom se pojavljuje kada poduzeće treba ocijeniti svoje poslovanje i donijeti

odgovarajuće poslovne odluke. Svaka analiza, po svom kontinuitetu, može biti stalna ili

privremena. Stalna analiza poslovanja je rezultat organizirana i kontinuirana istraživanja

poslovanja poduzeća na temelju unaprijed utvrđena programa . Pripremanje poslovnih odluka

zahtijeva razrađen sustav informiranja u kojem analitičar ima svoje mjesto i ulogu u izgradnji

sistema informiranja, te u korištenju i unaprjeđenju sustava. Za donošenje poslovnih odluka

menadžeri se služe podacima i informacijama koje dobivaju iz sustava informiranja, uz manju

ili veću analitičku obradu.

Pripremanje poslovnih odluka zahtijeva razrađen sustav informiranja u kojem analitičar ima

svoje mjesto i ulogu u izgradnji sistema informiranja, te u korištenju i unaprjeđenju sustava.

Za donošenje poslovnih odluka menadžeri se služe podacima i informacijama koje dobivaju iz

sustava informiranja, uz manju ili veću analitičku obradu. Svaka se odluka mora temeljiti na

utvrđenim činjenicama. Ovisno o vrsti odluke, obradu podataka i informacija obavlja ili sam

menadžer ili analitičar. (Avelini Holjevac, 1998, str. 31 ).

7

Faze analitičkog postupka pri donošenju odluke mogu se grafički prikazati na sljedeći način:

Shema 1. Faze analitičkog postupka

Analiza stanja

Dijagnoza poremećaja

Poslovna odluka

Primjena odluke

Analiza rezultata

Izvor: izrada studenta prema Avelini Holjevac, I.: Kontroling, 1998, str. 30.

Odlučivanje o donošenju poslovnih odluka rezultat su optimalnog upravljanja poduzećem .

Relacija između analiziranja i odlučivanjaje je usko povezana, a najistaknutija je u fazi

utvrđivanja odluke i u fazi proučavanja efikasnosti realizirane odluke, što znači da je

ekonomska analiza instrument koji najvišim razinama menadžmenta omogućava i pomaže u

donošenju poslovnih odluka, a zatim povećava efikasnost upravljanja poduzećem.

U procesu odlučivanja analiza je nezaobilazan instrument i servis menadžmenta. Sustav

informiranja i izvještavanja treba zadovoljiti nekoliko zahtjeva: (Avelini,1998., str 32)

- treba biti u funkciji upravljanja

- treba sistematizirati spoznaje o ostvarenju poslovnih ciljeva poduzeća

- brzina informiranja ima prioritet pred apsolutnom točnosti informacija

8

2.3. Koncepcije kontrolinga

Kontroling je svoj razvoj temeljio u razdobljima ekonomskih i gospodarskih kriza. S

obzirom da je kontrolingu osnova obračun troškova i koristi, odnosno Cost benefit na način

da se uz što manje utrošena sredstva dobiju što veće ekonomske koristi, gdje se sustavno

izbjegavaju poslovni procesi iz kojih će proizaći više uloženi resursi od dobivenih eksternih

rezultata. Samom pojavom i potrebom praćenja rezultata ulaganja, te njihovim

evidentiranjem pojavila se je potreba i za njihovim praćenjem i proučavanjem. Kontroling je

svoj razvoj započeo u 19. stoljeću u Sjedinjenim Američkim Državama, a nastavlja se u

Njemačkoj gdje se njegove vrijednosti širen i otvaraju pu za daljnji napredak.

Sav razvoj kontrolinga i boljitka koji se proširio dat će novu sliku upravljačkom svijetu.

Kontroling se revolucionarno kreirao na različite načine koje su pred njega postavljali

diktati upravljanja određenog vremena u užem smislu te cjelokupni ekonomski razvoj

određenog razdoblja u širem smislu.

„Stoga se kontroling razvijao kroz različite koncepte i to : (Očko, Švigir, 2009., str.16).

- računovodstvene – kontroling je nastao u krilu računovodstva. Ideja

računovodstvene koncepcije kontrolinga korištenje je računovodstvenih podataka s

ciljem njihova usmjeravanja na budućnost i podizanje efikasnosti poduzeća

- informacijske – cilj kontrolinga je prepoznati potražnju za informacijama te izgraditi

vlastiti sustav informiranja svih zainteresiranih korisnika u poduzeću kako bi mogli

lakše i djelotvornije odlučivati.

- upravljačke – za koju možemo reći da je sveobuhvatna koncepcija kojoj je cilj

povezati sve funkcije u poduzeću na istim i različitim hijerarhijskim razinama radi

ostvarenja sustava vrijednosti, odnosno misije i vizije poduzeća.“

Sve tri navedene koncepcije dovele su do razvoja praktične koncepcije kontrolinga kakav

imamo danas, a koja ima temeljni i kontinuirani zadatak pronaći instrumente i alate koji će

pomoći u ostvarenju ciljeva poduzeća.

Koncepcija računovodstva orijentirana je na pripremu računovodstvenih podataka.

Najvažnije je paziti na profit i likvidnost, a to se postiže usmjeravanjem, proučavanjem

računovodstva i kontrole sa aspekta svih poslovnih aktivnosti. Programski sustavi su bitni

9

u pružanju uvijek dostupnih podataka o rashodima i prihodima potrebnih za planiranje,

upravljanje i kontrolu na različitim razinama profitnih centara, te da se informacije

prezentiraju na način koji će menadžmentu pomoći u donošenju kvalitetnih poslovnih

odluka.

Koncepcija koja je informacijski orijentirana ističe važnost informacija. Potrebno je održati

potpunost i točnost prilikom prikupljanja i korištenja informacija. U osiguranju najbolje

korištenih informacija, kontroling se koristi i u procesu planiranja i kontrole. Usklađuje

kontrolu, planiranje i informiranje i utječe na oblikovanje funkcija i način na koji su

povezane.

Koncepcija upravljanja predstavlja najzreliju i cjelovitu funkciju kontrolinga. U odnosu na

ovu koncepciju kontroling se smatra djelom sustava unutar sustava vođenja. Osnovni

zadatak sustava vođenja je usklađivanje pojedinih zadataka unutar sustava izvođenja.

Koordinacija druge razine podrazumijeva usklađivanje i integraciju između skupine ciljeva,

planiranja, kontrole, informiranja, organiziranja i upravljanja ljudskim potencijalima.

Budući da je kontroling komponenta socijalnih, sve je zastupljeniji ne samo u poduzećima,

bankama i osiguravajućim društvima, nego i u neprofitnim organizacijama, vladinim

institucijama, bolnicama i slično.

2.4. Obuhvat instrumenata kontrolinga

„Kontroling je upravljačka aktivnost. To znači da je vođen ciljevima i teži usmjeravanju svih

odluka prema postizanju tih ciljeva. S time dobivaju središnje značenje aktivnosti planiranja

i kalkulacija, kao i kontrole i upravljanja. To vrijedi kako za svaku pojedinačnu upravljačku

odluku, tako također i za rukovođenje poduzeća u cjelini (upravljanje poslovanjem poduzeća).

U posljednjem slučaju, važno je osigurati da su procesi osiguravanja informacija, planiranja i

kontrole u okviru upravljanja poslovanjem poduzeća usko povezani.“

http://www.igc-controlling.org/img/pdf/ICV_IGC_Valuepaper_KR.pdf

Bitno je naglasiti da se sustavi instrumenata međusobno povezuju i koordiniraju u stalnoj vezi

kontrole i upozorenja.

U cjelokupnom sustavu instrumenata razlikujemo:

10

Shema 2. Instrumenti koordinacije kontrolinga

Principi

poduzeća

Instrumenti

planiranja

Instrumenti

kontrole

Instrumenti

informiranja

Instrumenti

organizacije

Instrumenti

upravljanja

ljudskim

potencijalima

vizija,

misija

modeli

planiranja

instrumenti

nadzora

analiza

potreba za

informacijama

strategijski

radar

standardizacija

i

programiranje

zadavanje ciljeva

ciljevi sukcesivno

usklađivanje planova

instrumenti

analize

odstupanja

integrirani

sustavi

obračuna uspjeha

podjela

zadataka i

ovlaštenja

stvaranje

zajedničkih vrednota

strategije

mjere

prilagođavanje planova

obračun troškova i učinaka

formalna

struktura

komuniciranja

zajednička očekivanja

instrumenti

planiranja

investicijski

proračun

koordinacijski

organi

stvaranje

pozitivnih

socioemocionalnih

odnosa

proračun obračunske cijene

sustav

izvještavanja (internog i

eksternog)

Izvor: izrada studenta prema Osmanagić Bedenik, N., 2004. Abeceda poslovnog uspjeha.

Zagreb: str 94

U tablici su prikazani instrumenti koji se u pojedinim ustanovama primjenjuju kombinirano,

odnosno ne primjenjuju se svi navedeni već se primjenjuju oni instrumenti koji će kao

pomoćni alat kontrolingu olakšati provođenje zadanih aktivnosti.

2.4.1. Sustav vrednota

„Sustav vrednota kao sustav obuhvaća definiranje, vizije, misije i ciljeva poduzeća. U

poslovanju poduzeća nastoji se utvrditi što želi postići, čemu teži , kako privući kupce i kako

biti drugačiji od konkurencije. Sustavom vrednota postavlja se temelj poslovne aktivnosti i

način ponašanja poduzeća unutar kuće i izvan nje. Vizija pomaže menadžmentu da sagleda

11

položaj poduzeća u budućnosti, te da se već sada počne pripremati za tu budućnost koja

dolazi“. ( Buble, 2006., str. 123 ). „ Pri definiranju ciljeva treba brinuti o dimenzijama cilja,

tj.da svaki cilj bude: ( Osmanagić, Bedenik, 2004., str. 96).

- jasan – nejasno oblikovani ciljevi otežavaju njihovo ostvarenje

- ostvariv – neostvarivi ciljevi demotiviraju, dovode u pitanje ostvarenje

- mjerljiv – samo kod takvog cilja možemo točno pratiti stupanj ostvarenja

- djeljiv – cilj poduzeća mora biti tako definira da se iz takva cilja mogu izvesti pod

ciljevi

- vremenski ograničen – svaki cilj mora imati jasnu vremensku dimenziju, sagledivo

vrijeme u kojem se očekuje njegovo ostvarenje“

Vizija se može najjednostavnije opisati kao jasna slika budućih ostvarenja odnosno dugoročna

očekivana vrijednost, gdje zaposlenici mogu svojevoljno indentificirati i rješavati probleme

koji vode do njezine realizacije. Ona personificira ogledni primjerak idealne budućnosti

poduzeća. ( Buble, 2006, str. 123 ).

„S obzirom na značenje vizije za poduzeće, korisno je navesti zahtjeve koji moraju biti

ispunjeni kad se definira vizija: ( Henzler, 1988., str 17)

- vizija mora biti ostvariva u sagledivom vremenu

- vizija odražava osobno uvjerenje poduzetnika

- vizija mora trajno mijenjati postojeće stanje

- vizija mora otkrivati konkurentsko polje u kojem se poduzeće namjerava kretati kao i

poziciju koju pri tom želi zauzeti

12

Shema 3. Poduzeće s vizijom

Menadžment

Proizvodnja

Nabava Prodaja

Financije Kontrola

kvalitete

Marketing

Sustav

vrednota

Izvor: izrada studenta prema Osmanagić Bedenik, N.: Kontroling – abeceda poslovnog

uspjeha, 2004., Školska knjiga d.d., str. 97

2.4.2. Sustav planiranja

Planiranje ima sve važniji segment u poslovanju poduzeća. Planiranje je proces koji se svih

tiče, bez obzira na hijerarhijsku razinu tvrtke. Put do cilja vodi se prema planu koji u rukama

controllera postaje učinkovit kompas kojim controller pomaže menadžmentu, da u konačnici

dođe do cilja. ( Luković, Lebefromm, 2014, str. 25 ). Planiranje se sastoji u izjavi namjere, to

jest u postavljanju nekog cilja, te u primjeni neke strategije kojom će se do toga cilja doći. (

Luković, Lebefromm, 2014., str. 54 ). Planiranje je uređen proces obrade informacija za

sastavljanje osnova kojima se unaprijed utvrđuju veličine za dostizanje ciljeva. ( Bea, i

dr.,1989, str. 11).

Osnovna svrha planiranja je pravodobna spoznaja alternativa, šansi i rizika za dostizanje

ciljeva, kao i izbor prikladnih mjera. Tako definirana osnovna svrha planiranja razlaže se u

ove aspekte: ( Bea, i dr. 1989., str. 13 )

- usmjerenje na cilj

13

- rano upozorenje

- koordinacija parcijalnih planova

- priprema za odluke

- utvrđivanje temelja kontrole

- informiranje suradnika

- motiviranje suradnika

-

Razlikujemo strategijsko i dugoročno planiranje. Osnovna razlika između dugoročnog i

strategijskog planiranja je što se kod dugoročnog planiranja proširuje područje planiranja, a

kod strategijskog planiranja se radi o objašnjenju sadržaja planiranja i tendencijama razvoja.

Shema 4: Obilježja strategijskog i dugoročnog mišljenja

DUGOROČNO MIŠLJENJE STRATEGIJSKO MIŠLJENJE

ekstrapolativno indikativno

inkrementalno (naglasak na rastu, prirastu) sinoptičko

sustav okruženja okruženje kao sustav

trendovi prošlosti alternativne budućnosti

ekonomski napredak cjelovito okruženje

sadašnje aktivnosti nove namjere

kontinuirani razvoj ovladavanje diskontinuitetima

jaki signali slabi signali

godišnja ceremonija planiranja stalno preispitivanje

detaljno proračunavanje širi okvir za inovacije i promjene

reaktivno proaktivno

rigidno fleksibilno

Izvor: izrada studenta prema Osmanagić Bedenik, N. , Abeceda poslovnog uspjeha, 2004.,

str. 104

Strategijsko je planiranje uvijek dugoročno, što ne znači da je dugoročno planiranje i

strategijsko. Strategijsko planiranje se izvodi iz strategijskog načina mišljenja, a ono je bitno

različito od dugoročnoga. ( Osmanagić Bedenik, 2004, str. 104).

14

Instrumenti planiranja su sustavni proces, odnosno postupak dobivanja i obrade informacija

koje služe postavljanju, preoblikovanju i provjeravanju informativnih izjava. Prema istom

izvoru to su instrumenti sustavnog spoznavanja. Instrumenti strateškog planiranja jesu:

(Osmanagić Bedenik, 2006, str. 26.)

- strategijski činitelji uspjeha,

- koncepcija krivulje iskustva,

- životni vijek proizvoda,

- SWOT analiza,

- strategijska bilanca te

- portfelj.

Strategijski činitelji uspjeha predstavljaju činitelje koji mjerodavno utječu na uspjeh

poduzeća. Uloga kontrolinga sastoji se od poticanja razmišljanja i razgovaranja o činiteljima

uspjeha, skretanja pozornosti menadžmentu na ključne odrednice uspjeha poduzeća. U

području činitelja uspjeha kontroling ima sustavno oblikujući zadatak uz zadržavanje kritične

distance prema koncepciji činitelja uspjeha. Krivulja iskustva odražava činjenicu da se s

porastom ukupne količine proizvoda smanjuje potrebno vrijeme za radne procese. Uloga

kontrolinga se odnosi na vođenje aktivne politike sniženja cijena, sniženja troškova

proizvodnje, težnje što boljoj kvaliteti, primjeni iskustva u drugim sličnim područjima i sl.

Životni vijek proizvoda temelji se na pretpostavci da svaki proizvod ima svoj životni vijek

kojeg prati pet faza: uvođenje, rast, zrelost, zasićenje i opadanje. Uloga kontrolinga pri

primjeni koncepcije životnog vijeka proizvoda sastoji se od poticanja strukturne analize

starosti proizvoda te poticanja stvaranja „zdrave“ strukture proizvoda, odnosno proizvodnih

područja. SWOT analiza je razvijena kao sredstvo sustavne analize odnosa internih prednosti i

slabosti i eksternih povoljnih prilika i prijetnji (Buble, M., 2006, str 181). Kontroling inicira

izradu SWOT matrice pri svakoj značajnijoj promjeni unutar ili izvan organizacije, kako bi se

razaznalo kako ta promjena utječe ili bi mogla utjecati na uspjeh. Operativna razina planiranja

je zadužena za specifične procedure i procese, a koji su inače karakteristični za najnižu razinu

menadžmenta. Usmjerena je na rutinske zadatke, kao što su proizvodni tokovi, planiranje

isporuka, utvrđivanje potreba u ljudskim resursima i sl.

Ciljevi operativnog planiranja proizlaze iz osnovnih ciljeva poduzeća. Za ostvarenje

operativnog plana potrebno je poduzeti određene aktivnosti i to: (Očko, Švigir 2009, str. 286.)

15

aktivnosti na području organizacije, planiranju ljudskih potencijala i uspostavljanju sustava

kontrole. Operativno planiranje je planiranje na razini jednog obračunskog razdoblja. Temelji

se na matematičkim proračunima.

Instrumenti operativnog planiranja jesu: (Osmanagić Bedenik, 2006. str. 26.)

- usporedba troškova,

- doprinos pokriću fiksnih troškova,

- scoring,

- investicijski proračun,

- obračunske cijene te

- proračun.

Usporedba troškova najčešće se odnosi na planiranje veličine zaliha, izbor metoda

proizvodnje proizvoda, stupnja održavanja i sl. Na temelju raspoloživih informacija traži se

najpovoljnija alternativa. Uloga kontrolinga je u poticanju primjene različitih obračuna

troškova i korištenju onih obračuna koji će na najbolji način prikazati pojedinu situaciju.

Doprinos pokriću fiksnih troškova je instrument planiranja, kontrole i informiranja.

Izračunava se tako da se od prodajne cijene svakog prodanog proizvoda oduzimaju

pripadajući varijabilni troškovi po jedinici toga prodanog proizvoda, tada se dobiva doprinos

pokriću fiksnih troškova, iz kojeg se pokrivaju fiksni troškovi, a razlika iznad pokrivenih

fiksnih troškova je dobitak poduzeća. Za kontroling to je alat kojim se planiraju prihodi,

troškovi, dobit svakog pojedinog odjela, ali i cijelog poduzeća.

Scoring model je instrument višedimenzionalnog vrednovanja alternativa. Služi kao dopuna

usporedbi troškova, doprinosu pokrića i investicijskom proračunu. Za kontroling ima najveću

prednost u povećanju transparentnosti izbora pojedinih alternativa. Planiranje za kontroling

predstavlja „filozofsku kategoriju“, kontinuirani proces promišljanja, kombiniranja i

usklađivanja operativnih i taktičnih ciljeva sa strategijom. Kontroleri planiranje trebaju gledati

kao na višedimenzionalan proces koji im pomaže da stalno preispituju razumiju li sadašnje

stanje poduzeća i uklapa li se u strateške smjernice.

16

2.4.3. Sustav kontrole

Da bi poduzeće uspješno poslovalo potrebno je organizirati provođenje plana poslovanja.

Radi toga je potrebno nadzirati jesu li rezultati poslovne aktivnosti u skladu sa planom. U

poslovnom procesu kontrolom se uspoređuju ostvarene vrijednosti za zadanim vrijednostima.

Kontrola je dugotrajan proces obrade informacija gdje se utvrđuju odstupanja između dvije

veličine pa se kontrola sve više shvaća kao proces i instrument učenja. Svrha kontrole se

opisuje dokumentacijom, informacijama te utjecanjem na ljudsko ponašanje i radne procese.

Nadzor poslovanja poduzeća, u ovisnosti o subjektu koji ga provodi klasificirati na interni i

eksterni nadzor. (Filipović, 2009., str. 19.)

Eksterni nadzor provode osobe izvan poduzeća odnosno osobe koje su zaposlene u drugim

poduzećima ili institucijama. Najčešći oblik eksternog nadzora je eksterna revizija. Interni

nadzor provode osobe koje su zaposlene u poduzeću, a obično se provodi putem: interne

kontrole, interne revizije i kontrolinga. U okviru cjelokupnog nadziranja posebnu važnost ima

interni nadzor tj. sustav internih kontrola koje je uspostavio management, a u svrhu praćenja

ostvarenja postavljenih ciljeva poduzeća. ( Vitezić, 1993., str. 150). Iako kontroling spada u

oblik internog nadzora njegova uloga i značaj mnogo je širi. Svrha kontrolinga, jednako kao i

drugih mogućih oblika internog nadzora, jest usmjeravanja i usklađivanje djelovanja

organizacije prema unaprijed postavljenim ciljevima, analiziranje odstupanja i uzroka

odstupanja, predlaganja korektivnih akcija u slučaju odstupanja te pomoć u provedbi

predloženih mjera (Tušek, Žager, 2007. str. 281.) Sustav kontrole je složen sustav koji se

odnosi na sva područja poslovanja organizacije, a sukladno cilju ovog rada, važan je u

kontroli ostvarenih rezultata poslovanja. Pokazatelji likvidnosti, zaduženosti, aktivnosti,

ekonomičnosti i profitabilnost, kao najznačajniji pokazatelji uspješnosti poslovanja su često

predmet kontrole. Profitabilnost je za kontroling i kontrolu polazna točka mjerenja efikasnosti

poslovanja. Kontrola se smatra menadžerskom funkcijom jer joj je cilj izvršiti određena

mjerenja, usporediti ih sa standardom i utvrditi odstupanja. ( Vitezić, 1993., str. 150).

Kontroling je proces koji usmjerava poslovne funkcije nekog gospodarskog subjekta k cilju

poslovanja. ( Luković, Lebefromm, 2009. str. 6). Interna kontrola u okviru kontrolnog

sustava je skup postupaka i operacija kojima se osigurava efikasno korištenje resursa i

postizanje zacrtanih ciljeva poduzeća. (Vitezić, 1993., str. 142). Nepostojanje kontrole kao

kontinuiranog procesa dovelo bi u pitanje cjelokupnu egzistenciju

17

Osnovni instrumenti strateške kontrole jesu Osmanagić Bedenik, 2006 str. 26.)

- kontrola kvalitete,

- analiza odstupanja i

- analiza uzroka.

Kontrola kvalitete se tretira kao strateška komponenta poslovanja poduzeća, a definira se

obično kao proces osiguranja da će proizvodi i usluge biti finalizirani u skladu s dizajniranim

specifikacijama. Problem kvalitete ne može se samo reducirati na fazu proizvodnje, već mora

obuhvatiti sve faze; počevši od same ideje o proizvodu, pa sve do upotrebe proizvoda.

Kvaliteta je dio sustava vrednota, utječe na sustav ciljeva poduzeća i na sve ostale podsustave

menadžmenta, vodi povećanju odgovornosti i potiče motivaciju suradnika. Operativni

instrumenti nadzora (kontrole) odnose se na usporedbu veličina u sklopu operativnog

upravljanja. U sklopu operativne kontrole uspoređuju se pretežito kvantitativne veličine kao

signali sadašnjeg uspjeha ili neuspjeha.

Instrumenti operativne kontrole jesu Osmanagić Bedenik, 2006 str. 26.)

- analiza odstupanja i

- analiza uzroka.

Analiza odstupanja se koristi kao instrument usporedbe između ostvarene i zadane ili

planirane veličine, pa je prema tome usmjerena na kontrolu rezultata. Za kontroling analiza

odstupanja je od velikog značaja, jer se analizom odstupanja ne određuju samo vrijednosti

koje jesu ili nisu ostvarene nego se traži način kako te vrijednosti poboljšati, i kako pronaći

uzrok odstupanja. Analiza uzroka pokazuje koji su elementi utjecali na odstupanja od planske

ili zadane veličine, kako bi se mogli eventualno otkloniti. Cilj sustava kontrole nije samo

pronaći uzrok nego ga i eliminirati i pratiti daljnje rezultate. Važnu ulogu u svemu tome ima i

povratna veza koja predstavlja komunikaciju i vezu cijelog sustava upravljanja. Kontrola

(nadzor) kao sustav kontrolinga prožima sve ostale sustave. Stoga je njen značaj vidljiv na

svim razinama poduzeća. Kontrola (nadzor) pridaje pažnju u područjima koja nisu propisana

ni pravno regulirana, teži uspostavi samokontrole u pridržavanju etičkih i moralnih standarda i

normi te se koristi u odnosima u poduzeću i u društveno odgovornom poslovanju.

18

2.4.4. Informacijski sustav

Informacijski sustav ima značajnu ulogu u funkciji kontrolinga. Da bi kontroleri sastavljali

kvalitetne i kompletne izvještaje vrlo je bitno imati dobro implementiran informacijski sustav.

Za kontroling su vrlo bitne informacije gdje je od presudne važnosti izabrati najkvalitetnije

informacije te ih upotrijebiti na najkvalitetniji način u poslovnom odlučivanju. Informacijski

sustavi značajno su utjecali na organizacijsku strukturu poduzeća. Informacijski sustav

upravlja tokovima podataka i informacija od njihovog primarnog mjesta do menadžera koji će

ih koristiti. Obradom podataka dobije se informacija koja ima određenu važnost i povećava

znanje o nekoj činjenici ili događaju. Računovodstvo u informacijskom sustavu je najvažnije

mjesto informacijskog sustava gdje se bilježe poslovni događaji. Razlikuje se usmjerenje

prema eksternim i prema internim korisnicima. Od brojnih instrumenata koji pospješuju

napredak poduzeća i za kontroling imaju izrazitu važnost, može se govoriti o sljedećim

instrumentima: sustavi ranog upozorenja, ABC analize, pokazatelji i obračuni troškova.

Analiza putem pokazatelja uključuje ispitivanje i procesiranje financijskih i ostalih

informacija kako bi se dobile nove, specifične informacije, dok interpretacija ima za cilj

determinirati uzroke i posljedice rezultata dobivenih analizom. Praktičnost analize se ogleda u

činjenici da znatnu količinu financijskih podataka i informacija o tvrtki sintetizira u

nekolicinu relativnih brojeva.

Obračun troškova je jedan od najvažnijih područja promatranja kontrolinga. Troškovi se

prožimaju cjelokupnim poslovanjem poduzeća te ih valja dobro upravljati. Ideju

racionalizacije poslovanja putem kvalitetnog upravljanja troškovima valja prenijeti na sve

zaposlenike te kontinuirano raditi na njihovoj motiviranosti i želji za praćenjem troškova u

njihovom djelokrugu rada, ali i šire. Informacijski sustav važan je u svim segmentima

upravljanja organizacijom.

Usklađivanje različitih informacija čini podlogu sustava vrijednosti, planiranja, kontrole,

organiziranja i upravljanja ljudskim resursima. Bitan je kako na razini poduzeća kao cjeline,

tako i na razini njegovih pojedinih poslovnih područja.

19

2.4.5. Sustav organiziranja

Jedan od glavnih kontrolerskih zadataka jesu promatranje organizacije i njezini unutarnjih

ustrojbenih jedinica. Kontroling pomaže menadžmentu da formira efikasnu strukturu

ustrojbenih jedinica koje će biti sposobne ostvariti glavne ciljeve poduzeća i omogućiti

ostvarenje zacrtanih planova. ( Uobičajeni instrumenti organizacije jesu: osobne upute, samo

usklađivanje, planovi, programi, organizacijski plan, plan raspoređivanja suradnika, opis

radnih mjesta, opis ovlaštenja, pravilnici smjernice i sl. Vrlo je važno usklađivati pojedine

organizacijske instrumente i brinuti o globalnom usmjerenju. Temeljni zadaci modernih

organizacija su fleksibilnost, spremnost na brze promjene, usmjerenost na kupce i neprestana

komunikacija. Na ovakav način mogu funkcionirati samo decentralizirane organizacije s

centrima odgovornosti. Djelatnost poduzeća, veličina, kupci, konkurencija neki su od činitelja

koji se uzimaju u obzir pri oblikovanju organizacije. Jednom oblikovana organizacija nije

vječna već je podložna promjenama u potrazi za djelotvornim rješenjima. Zadatak kontrolinga

je složen i zahtjevan, jer često sugerira i određene organizacijske promjene koje u određenim

slučajevima izaziva nelagodu i strah kod zaposlenika pa čak i kada je uspjeh pozitivan.

Kako se to ne bi dogodilo kontroler treba informirati i komunicirati na svim hijerarhijskim

razinama; horizontalno i vertikalno. Suradnja svih zaposlenika poduzeća, timski rad,

partnerski odnosi, aktivnosti i rezultati trebaju biti usmjereni prema zajedničkom cilju. Uloga

kontrolinga je u neprekidnom poticanju usklađivanja dijelova i cjeline te u poticanju

preispitivanja usklađenosti između pojedinačnih ciljeva i zajedničkog cilja. Kontroling pruža

stručnu podršku u preispitivanju organizacijske strukture i potiče njezino prilagođavanje

suvremenim zahtjevima. Koordinacija i integracija za sustav organiziranja su značajne.

Koordinacija se odnosi na usklađivanje unutar sustava organiziranja na način da se zna kako

su oblikovane organizacijske strukture i procesi rada te odnosi između sustava organiziranja i

ostalih sustava menadžmenta. Integracijom se usklađuju oblikovani zadaci unutar

menadžmenta.

http://e-lib.efst.hr/2012/2103370.pdf

2.4.6. Sustav upravljanja ljudskim potencijalima

Ljudski potencijali smatraju se ključem poslovnog uspjeha. Danas je nemoguće ostvariti

dobar poslovni rezultata bez pravih zaposlenika. Ljudi, ljudski resursi i kadrovi predstavljaju

20

živi faktor organizacije poduzeća koji svojim znanjem, vještinama, sposobnostima, i

kreativnošću danas najviše doprinosi uspješnom ostvarenju ciljeva poduzeća. Ono što svako

poduzeće čini različitim jesu njihovi zaposlenici odnosno njihova znanja, vještine,

sposobnosti i motivacija (Buble, 2006., str 355). „Iz definicije se zaključuje da poduzeće nije

samo ekonomski entitet nego i socijalni: svojevrsna mreža međuovisnih ljudi i interesa“ (

Tipurić, 2008., str 4.-5. ) „Upravljanje ljudskim potencijalima čini niz među povezanih

aktivnosti i zadaća menadžmenta i organizacija usmjerenih na osiguravanje adekvatnog broja

i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vještina, interesa, motivacije i oblika ponašanja

potrebnih za ostvarivanje aktualnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.“ (

Bahtijarević Šiber, 1999., str. 16.) Radi se o živoj i razvojnoj djelatnosti koja ljude, njihove

mogućnosti i htijenja promatra u stalnom kretanju, na način koji istodobno uključuje i

sadašnjost i budućnost. Da bi organizacija bila uspješna bitno je motivirati i zaintersirati

zaposlenike na različitim razinama; strateški i operativno. Upravljanje ljudskim potencijalima

kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadaće vezane uz ljude, njihovo pribavljanje,

izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih.

http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp

U općem određenju povezanom s procesnim poimanjem motivacije, ona se odnosi na niz

povezanosti nezavisnih i zavisnih varijabli koje objašnjavaju smjer, veličinu i trajanje

ponašanja pojedinca. Novčani poticaji su najvažniji, a u današnje vrijeme sve se više ističu i

neki drugi materijalni i nematerijalni izvori poticaja poput: autonomije u radu, sigurnosti

posla, fleksibilnog radnog vremena, sudjelovanje u odlučivanju, mogućnost napredovanja,

daljnje usavršavanje te različitih drugih beneficija u materijalnom i nematerijalnom smislu i

sl. Stilovi rukovođenja važan su element sustava poticanja. To je proces utjecaja na aktivnosti

pojedinca ili grupe u njihovom nastojanju da postignu ciljeve u određenoj situaciji. Može se

govoriti o mnoštvu modela, a najčešće se oni klasificiraju kao oni koji dopuštaju sudjelovanje

u odlučivanju do onih koji to ne dopuštaju. Sustavi nagrađivanja je poticajni oblik priznanja

nečijeg rada i uspješnosti. Najčešći oblik nagrađivanja zaposlenih jesu plaće. Osim plaća

postoji i mnoštvo drugih oblika nagrađivanja kao na primjer mogućnost edukacije i stručnog

usavršavanja. Da bi nagrade bile u funkciji povećanja radnog učinka moraju biti povezane uz

one pokazatelje radne uspješnosti na koje pojedinac ili grupa može utjecati svoji ponašanjem.

Treba postojati jasna veza između plaće (nagrada) i rezultata rada, a nagrade moraju biti

primjerene uloženom radu, fer i pravične u usporedbi s drugima. Strukturiranje rada

predstavlja oblikovanje sadržaja rada, uvjeta i okoline rada. Teži se postići: veći udio u

21

obavljanju zadataka, niža specijalizacija rada, fleksibilno radno mjesto, fleksibilno radno

vrijeme i dr. Sustavni razvoj suradnika obično podrazumijeva daljnji razvoj znanja, vještina i

kompetencija zaposlenika putem usavršavanja, obrazovanja i razvoja karijere. Sljed razvoja

karijere je povezan, dosljedan niz poslova, aktivnosti i radnih iskustava osobe tijekom

radnog vijeka, koji prati promjene u željama, stavovima, naučenim vještinama i poslovnom

ponašanju pojedinaca. Razvoj karijere je niz poslova koje pojedinac obavlja tijekom svog

radnog vijeka. Zadatak kontrolinga je koordinacija sustava upravljanja ljudskim resursima sa

sustavom planiranja, kontrole, informacijskim sustavom te sustavom organiziranja.

Kontroling zadire u pitanja koja su vezana uz zaposlene i njihovu odgovornost za izgrađivanje

sustava vrijednosti.S obzirom da je upravljanje ljudskim potencijalima jedna od funkcija

menadžmenta, možemo zaključiti da je jedan od glavnih upravljačkih zahtjeva dobro

poznavanje vlastitih zaposlenika, njihovih znanja i vkeština te razine motiviranosti za posao

koji obavljaju.

2.5. Funkcija kontrolera

Kada se govori o kontrolingu javljaju se različite definicije. Tako se kontroling shvaća kao

„funkcionalan instrument upravljanja koji podržava poduzetnički proces upravljanja i

odlučivanja kroz usmjerenu doradu i preradu informacija kao i pomoć menadžmentu.

(Preisler, Peemoller, 1990, p.16 ). Svatko tko sudjeluje u bilo kojem djelu poslovnog

planiranja mora planove i promišljati, mora realno i objektivno sagledavati realnu situaciju i

realne prilike koje se čekaju sljedeće godine.

http://www.kognosko.hr/slike/pdfovi/RRIF_Plan.pdf

Pripremom relevantnog znanja o činjenicama i metodama, kontroling podržava menadžment

te odgovarajućim komunikacijskim procesima pridonosi ciljno orijentiranoj, koordiniranoj

primjeni znanja odgovornih osoba (Kupper, Weber, 1990., p. 64.) Također određeni autori

smatraju da kontroling predstavlja funkciju unutar sustava menadžmenta kojom se povećava

njegova efikasnost i efektivnost, a time i sposobnost prilagođavanja promjenama unutar i

izvan poduzeća.( Weber , 1993, p. 46).

Ipak definicija koja najcjelovitije definira kontroling i samu funkciju kontrolora, kao osobe

zaposlene u kontrolingu, je definicija International Group of Controlling koja glasi:

22

„Kontroleri oblikuju i prate proces menadžmenta u pronalaženju ciljeva, planiranju i

usmjeravanju te time nose suodgovornost za ostvarenje ciljeva. www.igc-controlling.org

To znači da: ( Očko, 2007, str., 141).

• Kontroler brine za transparentnost strategije, rezultata, financija i procesa te

time pridonosi većoj ekonomičnosti.

• Kontroler cjelovito koordinira parcijalne ciljeve i planove te organizira

cjelovito izvješćivanje usmjereno na budućnost.

• Kontroleri moderniziraju i oblikuju proces menadžmenta u pronalaženju

ciljeva, planiranju i usmjeravanju tako da svaki nositelj odlučivanja može

djelovati usmjereno prema cilju.

• Kontroler pruža za tu svrhu potrebnu uslugu snabdijevanja poslovnim

podacima i informacijama.

• Kontroler oblikuje i njeguje sustave kontrolinga“.

iz svih navedenih definicija vidljivo je da su menadžment i kontroling usko povezani.

Tako, dok se menadžment smatra odgovornim za uspjeh poslovnog subjekta, kontroling se

smatra odgovornim za transparentnost tog uspjeha. Kontroling je taj koji savjetuje

menadžment, dok je menadžment taj koji na temelju tih savjeta donosi odluke, iz čega

proizlazi da je kontroling samo savjetodavno tijelo. Svako poduzeće je posebna cjelina sa

svojim specifičnostima, organizacijom, pravilima i načinu poslovanja u kojim uvjetima se

kontrolor mora povezati sa svim pojedinostima navedenih karakteristika i pronaći način da ih

na pravi način obuhvati.

Temeljni zadaci kontrolora upravljanja su: (Avelini Holjevac, 1998, str.5)

- pripremiti informacije za odlučivanje

- pratiti i kontrolirati njihovu realizaciju

- omogućiti upravljanje u stvarnom vremenu

- davati savjete ohrabrenja svim sudionicima u poduzeću

- koordinirati sve upravljačke aktivnosti

- unapređivati informacije u skladu s potrebama organizacije

- pružati stalnu pomoć putem raznih tehnika i metoda

23

- permanentno savjetovati i motivirati sve sudionike u poduzeću i to u vertikalnoj

organizacijskoj strukturi poduzeća

Kontroler se prema Međunarodnom udruženju kontrolera, prikazuje kao partner menadžera

što znači da kontroler podržava menadžment u izvršenju zadataka koji vode definiranju i

postizanju ciljeva i tek kada kontroler i menadžer posluju kao tim može se govoriti o

kontrolingu (Horvath, 1998, str. 351). Kontroling se definira kao matrica skupova između

kontrolera i menadžera. Da bi kontroler bio vjerodostojna osoba koja objedinjuje i povezuje

sve funkcije kontrolinga , kontroler mora imati određene sposobnosti.

Shema 5: Pregled potrebnih znanja i sposobnosti osobe kontrolera

STRUČNA ZNANJA OSOBNE

SPOSOBNOSTI

VRSTA STRUČNIH ZNANJA I

ISKUSTAVA

SADRŽAJ ZNANJA

Ekonoska teorija odnosa u sustavu

vođenja i izvođenja

Informacijski sustav: obračun

troškova i učinaka, investicijski

proračun, pokazatelji i sustavi,

pokazatelja, izvještavanje, EOP

Inteligencija: umreženo mišljenje,

inicijativa, duhovna fleksibilnost

Instrumenti koordinacije Planiranje i kontrola: sustav

proračunavanja, obračunske cijene,

sustavi, procesi, instrumenti

Socijalno ponašanje: komuniciranje,

pregovaranje, vođenje

Metode planiranja i kontrole

uspjeha

Sustav ciljeva: oblikovanje ciljeva,

rješavanje konflikta ciljeva

Pouzdanost: spremnost za učinak,

povjerenje

Teorije ponašanja Upravljanje ljudskim

potencijalima: stilovi rukovođenja,

sustavi poticanja, determinante

ljudskog ponašanja

Znanje stranih jezika

Instrumenti motiviranja Organizacija: procesi, ustrojstvo

instrumenti

Metode rane spoznaje Međuzavisnosti u sustavu izvođenja

Tehnike razvoja kreativnosti

Izvor: izrada autora prema Kupper, H.U., Controlling, 1995, str. 446

24

Potrebna su znanja koja usklađuju i poznaju odnose među svim karakteristikama. Dobar

kontroler mora imati sposobnost praćenja različitih načina razmišljanja rukovodećeg kadra ,

te mora posredovati među njima. Kvaliteta kontrolinga ovisi u mnogočemu o osobnosti

kontrolera. Njegove osobine određuju način i kvalitetu , te učinak kontrolinga u poduzeću.

2.5.1. Odnos kontrolinga u poduzeću

U poslovnom svijetu događaju se sve brže promjene, određuju se nova pravila poslovanja i

poštivanja formalnih procedura gdje se je u određenom momentu stvorila potreba za

izdvojenom jedinicom, službom ili odjelom koji će menadžmentu pružati potporu u

poslovnom okruženju. Takva jedinica odgovorna je za povezivanje različitih hijerarhijskih

razina i integraciju između različitih hijerarhijskih razina među drugim odjelima unutar

poslovnog subjekta. Uz to on pomaže menadžmentu pri obavljanju menadžerskih funkcija

(planiranju, organiziranju, kadroviranju, vođenju i kontroliranju) kao i upotrebi različitih

menadžerskih instrumenata. Suvremeni razvoj poduzeća zahtijeva nove organizacijske okvire,

kako bi se dane zadaće mogle realizirati, oblikovati i dodijeliti organizacijskim jedinicama na

izvršenje. Razgraničenjem i podjelom rada sve se više ističe potreba za uvođenjem

kontrolinga u poduzeće, a koje organizacijsko rješenje će biti najbolje ovisi od strukture same

ustanove. Da bi se kontroling širio u pravom smjeru potrebna su četiri temeljna kriterija:

zainteresirani menadžment, ljudski potencijali, tj. adekvatno educiran kontroler, visoko

razvijeno računovodstvo i zadovoljavajući informacijski sustav. Ako su kriteriji zadovoljeni

kontroling ima mogućnost za svoju ekspanziju. Postoje dva načina uvođenja kontrolinga u

poduzeće. Kod prvog načina se pridružuju novi poslovi kakve definira kontroling postojećim

službama ili odjelima. Ovim načinom zaposlenici se imaju vremena prilagoditi novoj situaciji.

Drugi način je uvođenje kontrolinga kao samostalne jedinice koja je direktno podređena

najvišem rukovodstvu poduzeća. Ako se za takav posao kadroviraju suradnici koji posjeduju

znanje i kompetencije predviđene za kontrolera, tada su ostvareni temelji za uvođenje

kontrolinga u poduzeće.

U počecima je kontroling bio najčešće organiziran kao dio računovodstva, financija, plana i

analize, a danas se pojavljuje kao samostalna jedinka. Porastom veličine poduzeća sve se više

izdvajaju posebni zadaci kontrolinga i objedinjavaju u samostalno zaokruženoj ustrojstvenoj

cjelini kontrolinga, uz računovodstvo i financije koja i dalje ostvaruje svoje posebne zadatke.

25

„Prilagođavanje poduzeća kvalitetnijem sustavu upravljanja, nameće se potreba

restrukturiranja postojeće organizacijske strukture, pa tako i službe plana i analize, u viši i

efikasniji organizacijski oblik kontroling, jer omogućava bolju koordinaciju između

postavljenog cilja, resursa i poslovnog rezultata“ ( Avelini Holjevac,1998., str. 15. )

Shema 6:Organizacijska shema kontrolinga u poduzeću

Uprava

Strateški kontroling Operativni kontroling

Kontroling

proizvodnje i

nabave

Kontroling

prodaje i

marketinga

Kontroling

troškova

Kontroling

ljudskih

potencijala

Financijski

kontroling

Izvor: izrada studenta prema Očko. J. I Švigir A., Kontroling – upravljanje iz backstagea,

2009., Alitus savjetovanje d.o.o., Kognosko, str. 27

Uvođenje samostalne organizacijske jedinice kontrolinga ovisi o veličini poduzeća: rastom

organizacije raste potreba za usklađivanjem i integracijom, tj. za aktivnostima kontrolinga.

Pojačano korištenje alata kontrolinga te trajna koordinacija ne mogu se više ostvarivati unutar

linijskog menadžmenta ili nekog djelomičnog podsustava menadžmenta, poput planiranja i

analize. (Osmanagić Bedenik, 2004, str .264 ).

26

Shema 7: Organizacija samostalnih cjelina kontrolinga

BROJ ZAPOSLENIH BROJ PODUZEĆA PODUZEĆA S KONTROLINGOM U

INSTITUCIONALNOM SMISLU

do 199 99 53 ( 53,5 %)

200 – 499 88 64 ( 72,7 %)

500 – 999 35 31 ( 88,6 %)

1000 - 4999 43 36 ( 83,7 % )

5000 - 9999 12 11 ( 91,7 %)

10000 – 49999 17 16 ( 94.1 %)

50000 i više 6 6 ( 100,0 %)

Ukupno 300 217 ( 72,3 %)

Izvor: izrada studenta prema Osmanagić Bedenik, N., Kontroling – abeceda poslovnog

uspjeha, 2004., str. 264

U velikim poduzećima nije rijetkost da svaka organizacijska jedinica odjel radi u djelokrugu

svog poslovanja te djelomično samostalno postavlja određene ciljeve zbog čega dolazi do

netransparentnosti tih ciljeva. Uloga kontrolinga u takvoj ustanovi je povezivanje tih jedinica

radi stvaranja jedinstvenih ciljeva i planova. Razina kontrolinga unutar organizacije je i

preispitivanje postavljenih vizija i ciljeva poduzeća. Tijekom postupka, kontroling će

analizirati cijelo poduzeće, vanjsku i unutarnju klimu, granu djelatnosti te cjelokupno tržište.

Pogrešno postavljeni ciljevi dovode do krivog formiranja sustava vrijednosti, a adekvatnim

mjerama korigiranja takvi se ciljevi ispravljaju. Ciljevi ne smiju biti postavljeni previsoko jer

će se teže realizirati pa operativni menadžment neće imati motivacije za njihovo postizanje. S

druge strane, ciljevi ne smiju biti postavljeni prenisko jer su na taj način lako ostvarivi i

nedovoljno izazovni za menadžment. Zadatak kontrolinga je stvaranje sredine za optimalno

postizanje ciljeva koji će na najbolji način motivirati njegovo ostvarivanje. Planiranje

poslovanja predstavlja jednu od bitnijih objekata kontrolinga. Potencijalni rizici nastoje se

svesti na minimalnu razinu planiranjem određenih situacija i tako povećavaju šanse za

realizaciju ciljeva. Proces planiranja temelji se na procjeni budućih radnji pa je potrebno

poznavati okruženje poduzeća u kojem se nalazi. Vođenje cijelog procesa planiranja prožeto

je odlukama na svim razinama odlučivanja, koje su činitelj u procesu vođenja procesa

27

planiranja. Planiranje prožima čitavo poduzeće, sve njezine odjele, sektore, službe i

pojedince. Svi oni u controllinškom planiranju moraju definirat svoje ciljeve iz čega proizlazi

veliki broj podciljeva ( Luković, Lebefromm, 2014., str. 27).

Ponekad poduzeća ne planiraju samo strategijski i operativno, nego i taktički i to s pomoću

srednjeročnog planiranja koje se vremenski nalazi između njih. S obzirom na složenost stanja

stvari koje je potrebno planirati, te mnogobrojnih nositelja planiranja koji se trebaju

međusobno koordinirati svako se planiranje treba provoditi sustavno i pregledno pa u tu svrhu

koristimo kalendar planiranja prema kojem se obavljaju zadaće planiranja, podijeljene po

mjesecima određene poslovne godine. (Ziegenbein, 2008., str. 134).

28

3. ZDRAVSTVO I ZDRAVSTVENA POLITIKA U REPUBLICI HR

Zdravstvo predstavlja objekt istraživanja već duži niz godina u okvirima medicinskih i

ekonomskih znanosti. Povijesno gledano medicinska istraživanja obavljala su se duboko u

prošlosti gdje su predmetom proučavanja bila i ostala istraživanja na području zdravlja i

bolesti. Ekonomski značaj zdravstvenih djelatnosti rađa se nakon Drugoga svjetskog rata,

posebice u Sjedinjenim Američkim Državama kada se kolegij ekonomika zdravstva uvodi u

nastavu na visokoškolskim institucijama. Zanimanja o pružanju zdravstvenih usluga javlja se,

prije svega, kao rezultat ekspanzije tržišne ekonomije gdje su od bitne važnosti postali zakoni

ponude i potražnje zdravstvenih usluga. Ekonomisti u svojim istraživanjima nastoje otkriti i

razvijati nove načine i primjene metodologije koje bi pomogle zdravstvenim institucijama u

poboljšanju i unaprijeđivanju financijskog poslovanja. Nekoliko je bitnih odrednica kojima se

u zdravstvenoj djelatnosti posvećuje pažnja. Na prvom mjestu su ponuda i potražnja

zdravstvenih usluga u odnosu na zdravstvene potrebe stanovništva, zdravstveno stanje

stanovništva, zdravstveni sustav, cijena zdravstvenih usluga i modeli financiranja

zdravstvene zaštite.

Sagledavanjem poslovanja u zdravstvu u odnosu na druga specijalizirana područja

gospodarstva imaju drugačiju notu iz razloga što su zdravstvene potrebenešto što se ne

planira, ne želi i ne planira. Središte interesa se usmjerava na pronalaženje najpovoljnijih

paketa zadovoljavanja potreba u okviru raspoloživih zdravstvenih zaliha.

https://www.google.hr/?gws_rd=ssl#q=STRATE%C5%A0KI+PLAN+RAZVOJA+JAVNOG

+ZDRAVSTVA+2013+-2015

Ekonomsko valoriziranje efekata investiranja u zaštiti i razvijanju zdravlja može utjecati ne

samo na društvenu odluku o tome koliko će se financijskih sredstava izdvojiti za zdravstvo,

nego i na racionalni raspored tih sredstava na potrebne segmente u sustavu zdravstvene

zaštite. Pri tome treba imati na umu da su financijska sredstva države neznatna pa ih je stoga

potrebno racionalno koristiti.

Gotovo svakome čovjeku je poznato da su kapitalni ciljevi i mjere zdravstvene zaštite prisutni

na području očuvanja i unapređivanja zdravlja zdravih, te liječenje i rehabilitacija oboljelih.

Dakle, mjere zdravstvene zaštite moraju dati određene efekte:

29

• smanjenje mortaliteta i povećanje životnog vijeka čovjeka,

• pronalaženje novih lijekova putem moderne medicine u nestajanju određenih bolesti

• kontroliranjem odnosno preventivnim ograničavanjem širenja bolesti

• mogućnosti smanjenja broja dana liječenja primjenom suvremenih metoda liječenja

• mogućnosti smanjivanja vremena djelomične ili trajne nesposobnosti,

• stabiliziranje dugotrajnih bolesti s ciljem poboljšanja preostale radne aktivnosti

Sa stajališta gospodarstva očekuju se pomaci ka pozitivnim ekonomskim efektima koje je

moguće valorizirati i financijski izmjeriti. Učinci djelovanja zdravstvene zaštite odnose se,

prije svega, na eliminiranje ekonomskih gubitaka što ih uzrokuje bolest. Općenito govorimo o

tri elementa za računanje ekonomskih gubitaka zbog bolesti, a koji opterećuju ekonomiju i

društvenu zajednicu u cjelini: gubici uslijed prerane smrti izazvane bolešću; b) gubici zbog

privremene ili trajne nesposobnosti za rad , c) gubici izazvani troškovima liječenja i

rehabilitacije.

3.1. Temeljna obilježja Hrvatskog zdravstvenog sustava

Moderni zdravstveni sustavi u svijetu temelje se na ekonomskom, socijalnom, političkom i

nasljeđu svake zemlje. Danas stoga govorimo o nekoliko tipova zdravstvenih sustava.

Pretežito tržišni model primjenjuje se u Sjedinjenim Američkim Državama, u Velikoj

Britaniji i još nekim zemljama primjenjuje se model nacionalne zdravstvene zaštite, dok se u

Njemačkoj i nekim zemljama srednje Europe primjenjuje Bismarckov model zdravstvene

zaštite. Hrvatski zdravstveni sustav po svojim obilježjima zastupa Bismarckov model

financiranja. Radi se o doprinosima koji se izdvajaju iz osobnih primanja zaposlenika.

Doprinos za zdravstveno osiguranje je obvezno osiguranje kojemu je osnova model socijalnog

zdravstvenog osiguranja, a temelji se na solidarnosti zaposlenih. Za razliku od nekih drugih

sustava gdje se kao temeljni financijski instrument javlja porez ( npr. Velika Britanija ), u

modelu obvezatnog socijalnog zdravstvenog osiguranja javlja se doprinos čija stopa je

različita od zemlje do zemlje. Prava osiguranika najčešće obuhvaćaju liječenje i lijekove sa

točno specificiranim razgraničenjima što je u osiguranju pokriveno a što je osiguranik dužan

platiti ukoliko mu se pruže zdravstvene usluge. Sustavom zdravstvene zaštite, pored

Ministarstva zdravlja, upravlja fond zdravstvenog osiguranja koji može biti jedinstven za

30

cijelu zemlju ( npr. u Slovačkoj, Mađarskoj, Hrvatskoj ), ali se može pojaviti i više fondova

kao što je slučaj s Njemačkom, Francuskom, Austrijom. Kao što smo maloprije naglasili,

hrvatski zdravstveni sustav se temelji na načelima socijalnog osiguranja. Obuhvaća javno i

privatno davanje i financiranje usluga. Na vrhu ljestvice zdravstvenog sustava nalazi se

Ministarstvo zdravlja koje odgovara za zdravstvenu politiku u zemlji, planiranje i predlaganje

zakona, reguliranje standarda za zdravstvene usluge i usavršavanje, programe javnog

zdravstva, promicanje zdravlja, investiranje u bolnice koje su u vlasništvu države. U suradnji

s Ministarstvom financija sudjeluje u raspoređivanju državnog proračuna, posebice onog

dijela koji se odnosi na financiranje zdravstva, čime se određuju ukupno potrebna sredstva za

zdravstvo.

Uz Ministarstvo zdravlja ključni partneri zdravstvenog sustava u Hrvatskoj su županijska i

gradska zdravstvena vlast, Hrvatska liječnička komora i Hrvatski liječnički zbor. Hrvatski

zavod za zdravstvenoodgovoran je za osiguranje potrebnih sredstava koje se provodi na

temelju izdvajanja djela doprinosa. HZZO osigurava glavninu zdravstvenih usluga, tj.

pokriva troškove zdravstvenih ustanova i privatne prakse na razini od oko 80% ukupnih

troškova. Hrvatski zavod za zdravstveno osiguranje ugovara nabavljanje zdravstvenih usluga

s davateljima tih usluga pri čemu određuje osnovne zdravstvene usluge koje će biti pokrivene

obveznim zdravstvenim osiguranjem .Lokalna vlast pomaže u održavanju zdravstvenih

infrastruktura, a sve je više prisutna u pribavljanju ključnih i kapitalnih investicija. Privatni

davatelji zdravstvenih usluga ( stomatološke ordinacije i ljekarne ) pružaju usluge koje nisu

pokrivene sustavom obveznog osiguranja. Na njih otpada preko 6% od ukupnih troškova za

zdravstvo u Hrvatskoj.

https://www.google.hr/?gws_rd=ssl#q=STRATE%C5%A0KI+PLAN+RAZVOJA+JAVNOG

+ZDRAVSTVA+2013+-2015

3.2. Financiranje zdravstvene zaštite

U zdravstvenom sustavu kreiranje financiranja zdravstvene zaštite predstavlja bitnu stavku

kako bi zdravstvo kvalitetno funkcioniralo. Cijeli svijet sve teže pronalazi načine kako se

opskrbiti sa financijskim sredstvima u odnosu na pružanje kvalitetne zdravstvene zaštite jer

koliko god da se sredstva osigurava nezaustavljiv je tempo sve veće potražnje novih

zdravstvenih usluga. Stoga se opći nedostatak financijskih sredstava, a uz sve veći rast

31

potrošnje u zdravstvu smatra teško rješivim problemom. Financiranje zdravstvene potrošnje

nije uvijek bilo prisutno na istoj razini. Dugo se smatralo da će se nakon dosegnute određene

razine zdravstvene potrošnje rashodi za zdravlje polako smanjivati. Međutim radi razvoja i

ponude zdravstvenih usluga i zbog tehnološkog napretka u medicini, novih dijagnostičkih

metoda liječenja u otkrivanju bolesti . Drugi faktor rastuće zdravstvene potrošnje odnosi se na

trend povećanja dohotka stanovništva koji je omogućio veću zdravstvenu potrošnju,

pogotovo onu za koju kažemo da je troškovno intenzivna ( bolnička zdravstvena zaštita ).

Treći razlog je proces demografskog starenja. Cost containment metoda je metoda

racionalizacije i smanjivanja troškova u zdravstvu koja se je pojavila krajem sedamdesetih

godina upravo iz gore navedenih razloga. Ova metoda ima dva načina smanjivanja troškova u

zdravstvu. Prvo polazište ukazuje na problem pretjerane zdravstvene potrošnje zdravstvenih

usluha pa su pacijentu uvedena određena ograničenja kao što su participacije i skuplji oblici

zdravstvene zaštite. Drugo polazište predstavlja liječnik kao filter rastuće zdravstvene

potrošnje. Ponuda zdravstvenih usluga nastoji smanjiti potrošnju kroz smanjenje potrošnje

lijekova, izgradnje zdravstvene infrastrukture i kontrole bolničkih kreveta. Zajedničkim

polazištima nastoji se preventivno smanjiti potrošnju i stvoriti najpovoljniji odnos troškova

benefita ulaganja u zdravstvo.

3.3. Strateški pravci razvoja javnog zdravstva u RH

Zdravstveni sustav radi stalnih pritisaka i promjena na globalnoj razini nije poštedio Europu i

Republiku Hrvatsku koje se moraju prilagođavati iz stalnih potreba za sve kvalitetnijim

zdravstvenim uslugama unutar zdravstvenog sustava, a koje proizlaze iz ekonomskih,

političkih i društvenih promjena. Nove tehnologije, intenzivni proces globalizacije,

demografske promjene – starenje populacije, socioekonomske promjene uključujući

ekonomsku krizu, te rastući problemi okoliša i njegovog utjecaja na zdravlje ljudi

predstavljaju glavne izazove. Poboljšanje zdravlja ljudi je sve intenzivnije, ali ne još dovoljno

ravnomjerno i nezadovoljavajućom brzinom. Stalno su prisutne pandemijske zarazne bolesti

kao i kronične nezarazne bolesti. Čovjek i populacija su glavne komponente kojima se

Hrvatsko javno zdravstvo treba prilagođavati i razvijati. Pomaže u moderniziranju,

proizvodnji i integriranju znanja, pomaže u njegovoj primjeni i dijeli drugima stečena znanja,

te daje na raspolaganje u razvoju znanosti, zakonskim tijelima i za sveopće dobro, a u

32

interesu spriječavanja i suzbijanja bolesti i bržem ozdravljenju. Da bi javno zdravstvo

uspješno provelo zacrtane ciljeve potreba je stručna suradnja i partnerstvo mnogih sudionika

koji djeluju lokalno, regionalno i nacionalno. U kooperaciji svih sudionika najbitniji su njima

Ministarstvo zdravlja, Zavodi, druga ministarstva, tijela državne uprave, neprofitne udruge i

stručne komore te ostale ustanove bez čije suradnje nije moguće ostvarivanje zadanih puteva.

(zaštita okoliša, zaštita zdravlja i zaštita na radu, znanost i školstvo, itd). Strateški interes

hrvatskog javnog zdravstva je međunarodna suradnja sa Svjetskom zdravstvenom

organizacijom, programom javnog zdravstva Europske unije te institucijama i programima

javnog zdravstva u okruženju ali i šire.

https://www.google.hr/?gws_rd=ssl#q=STRATE%C5%A0KI+PLAN+RAZVOJA+JAVNOG

+ZDRAVSTVA+2013+-2015

33

4. RAZVOJ KONTROLINGA U RH

Kontroling u Republici Hrvatskoj javlja se devedesetih godina prošlog stoljeća kada su već

postojali odjeli plana i analize, a o veličini poduzeća ovisilo je da li je on bio smješten

samostalno ili u okviru odjela računovodstva i financija općenito.

„Neke od karakteristika hrvatskih poduzeća u kojima se javila potreba za uvođenjem i

razvojem kontrolinga su:

• objedinjena funkcija vlasnika i menadžera;

• centralizirano upravljanje;

• autokratski stil odlučivanja;

• stihijski formirane organizacijske strukture;

• stihijska kadrovska politika ili izostanak bilokakve kadrovske politike;

• nedostatak kvalitetne komunikacije;

• tradicionalno računovodstvo usmjereno prvenstveno ka eksternom izvještavanju;

• izvještavanje oslonjeno na porezne propise;

• informacijski sustav koji ne podržava moderni sustav upravljanja;

• nedostatak permanentne edukacije zaposlenih. (Očko,Švigir, 2009., str. 19)

„Kao dio sustava menadžmenta, s kojim se po funkciji i ulozi isprepliću i nadovezuju,

osnovni zadaci controllinga, mogu se definirati kao:“ ( Luković, Lebefromm, 2009., str. 11)

1. koordinacija

2. planiranje

3. upravljanje

4. kontrola

Rezultati istraživanja ukazuju na pomake od tradicionalnih do savjetodavnih stilova

rukovođenja. „U Republici Hrvatskoj prema provedenom istraživanju dominaciju u stilu

upravljanja predstavljaju participativni i kooperativni stil rukovođenja. „

Promjene koje su dovele do novih stilova upravljanja otvorila su vrata za uvođenje i izgradnju

funkcije upravljanja kao što je kontroling. Menadžment ulaže napore u usvajanju novih znanja

34

i spoznaja kao temelj nastao doprinosom kontrolinga. Temeljni je zadatak menadžmenta

usvojiti promjene te prilagoditi aktivnosti poduzeća kako bi se osigurala sposobnost njegova

razvoja. Rezultati dobiveni istraživanjem ustanovili su kako većina poduzeća u Hrvatskoj još

uvijek izbjegavaju značaj suvremenih uvjeta poslovanja, a posljedica toga je manja

fleksibilnost i neprepoznavanje neispravnih odluka i prilika u poslovanju. „Komparativna

analiza pokazuje povećanje važnosti i uloge kontrolinga u našim organizacijama: 2001.

godine tek je 53% organizacija u uzorku imalo kontroling u obliku organizacijske cjeline, a

2007. godine takvih je 74%. Rezultati pokazuju kako i u našim uvjetima kontroling postaje

samorazumljiv.( Osmanagić Bedenik, 2007., str.54).

Rezultati istraživanja prikazuju kako je odjel kontrolinga u Republici Hrvatskoj sve više

organizacijski samostalan, odnosno u 67% poduzeća u 2007. godini on se smatra

samostalnom jedinicom. Također je bitno napomenuti kako je katkad zajedno sa srodnim

odjelima plana i analize, računovodstva, financija ili nekim drugim odjelom. Kada je u pitanju

broj osoba koje su zaposlene u odjelu kontrolinga prema rezultatima analize u 2007. godini to

je najčešće bilo manje od pet osoba, a prevladavaju osobe s visokom stručnom spremom

(77%).

„Komparativna analiza pokazuje da u odjelu kontrolinga prevladavaju sljedeće zadaće:

• kontrola izvršenja proračuna i analiza odstupanja,

• izvještavanje,

• analiza odstupanja,

• obračun i analiza troškova,

• izrada proračuna.

Izvorne zadaće operativnog kontrolinga:

• koordinacija pri izradi proračuna,

• analiza razloga odstupanja,

• stručna pomoć pri izradi proračuna,

• integracija parcijalnih proračuna u proračun poduzeća,

• savjetovanje u procesu odlučivanja.

35

Izvorni zadaci strategijskog kontrolinga:

• suradnja pri strategijskom planiranju,

• stručna pomoć pri investicijskom planiranju,

• poslovno informiranje,

• predlaganje korektivnih mjera.

Kontroling provodi zadatke primjenom klasičnih operativnih zadataka iz razloga što

kontroling ne djeluje samostalno već kao dio nekadašnjeg odjela plana i analize. U Hrvatskim

poduzećima računovodstvo je glavni izvor koje u sustavu raspolaže informacijama o prošlom

i sadašnjem poslovanju. Kontroling svojim nastupanjem i funkcioniranjem predstavlja suport

ne samo najvišim razinama menadžmenta nego i nižim razinama hijerarhije što je utvrđeno

istraživanjem Budući da su strukturalno računovodstvene informacije najzastupljenije

zaključujemo da u našoj ekonomskoj praksi i nadalje prevladava prijelaz kontrolinga između

računovodstvene i informacijske koncepcije ( Osmanagić Bedenik, 2007. str. 67).

Glavna očekivanja od uvođenja kontrolinga moraju biti opravdana i predstavljati sastavni dio

poduzeća, a glavna svrha mu je povećanje učinkovitosti cijele organizacije.

4.2. Uloga i efekti kontrolinga u javnom zdravstvu

Mjerenje poslovanja u ekonomskoj praksi postalo je sve učestalije pa je bilo pitanje vremena

kada će se da se u javnom sektoru obratiti veća pažnja mjerenju poslovanja na način da se

transparentno prikaže način gospodarenja državnim novcem. Da bi se efikasnost i

učinkovitost mogle lakše ocijeniti pojavila se je potreba za pronalaskom adekvatnih

instrumenata mjerenja. Nacionalna konkurentnost mora se pospješiti pomoću fiskalne i

ekonomske politike radi sve većeg pritiska tržišta na vladu koja se usmjerila na praćenje

javnog trošenja. U ocjenjivanju rada javnog sektora kao najbolji instrumenti mjerenja i

utvrđivanja ocjene pokazao se model Balanced scorecard ( BSC ) ili uravnotežena matrica

uspješnosti koja prati strateške ciljeve kao preduvjet razvoju. Ovim modelom usmjerava se na

izračun mogućnosti ostvarenja željenog rezultata i povezan je međusobnim financijskim,

internim, inovacijskim odnosima a koji se odražavaju na potrošača. „Postavljanje ciljeva,

mjera i konkretnih zadataka unutar svake perspektive i njihovo međusobno mjerenje i

36

ocjenjivanje pomaže odgovornima u rješavanju problema i donošenju odluka.“ ( Vitezić,

2004., str. 140)

Kontroling je srce svakog područja, on znači živi organizam menadžmenta koji usmjerava na

cilj i zadane aktivnosti. Poslovodstvo je prinuđeno pod pritiscima odlučivanja biti u svakom

momentu informirano, te koordinirati aktivnosti radi ostvarenja zajedničkog cilja gdje

kontroling predstavlja potporu i glavni izvor informacija.

http://liderpress.hr/konferencijske-vijesti/sve-je-veca-potreba-za-kontrolingom-u-javnoj-

upravi/.

Iako kontroling postoji u tvrtkama duži niz godina , njegovim mogućnostima se je počela

intenzivno koristiti tek nakon sve veće potrebe za njim. To je posljedica povećanih očekivanja

od javne uprave. Građani žele bolju zdravstvenu skrb s jedne strane, a s druge strane

ograničavanje izdataka potrebnih za podmirenje zahtjeva postaju sve oskudniji. Buduća

razdoblja će nositi još manje izdataka, a zahtjevi će biti sve veći pa je potrebno dati odgovor

koje učinke moramo postići i koja je efektivna upotreba sredstava da bi se to postiglo.

Govorimo, naravno, o efikasnosti i učinkovitosti. Što ćemo postići resursima i kako ćemo s

njima raspolagati glavni su izazovi. Iako nema efektivnijeg načina učenja upravljanja i nema

drugog tako održivog načina, kontroling se u stvarnosti ponekad i loše provodi. Kontroling se

mora predstavljati temelj na osnovi spektra mogućnosti koja dopušta učenje na greškama.

Načela efikasnosti i efektivnosti predstavljaju temelje u razmjerima poslovanja na razini

lokalnih i regionalnih ovlasti. „Efikasnost pružanja usluga može se definirati kao osiguranje

specifične količine i kvalitete usluga s najnižom razinom sredstava sposobnih da zadovolje te

specifičnosti. Efektivnost se pak definira kao osiguranje pravih usluga koje će omogućiti

lokalnim tijelima primjenu svojih politika i ciljeva.“ ( Vitezić, 2004., p 143). Kontroling

kreira i slaže sliku efikasnosti i efektivnosti. „S obzirom na to da je za uspješno upravljanje

cijelim poduzećem potrebna „velika slika“, ona se slaže poput „puzzlea“, upravo u

kontrolingu.“ (RRIF, 9/2007 str.141)

Modernizirana javna uprava predstavlja javni servis za građane, privredu i investitore. Samim

ulaskom u Europsku uniju Republika Hrvatska je prihvatila načela pravne stečevine „Europa

2020“, a vezano za slobodno tržišno natjecanje i strategiju. Propisano je financiranje javnih

poduzeća jasno i ažurno iako načela slobodnog tržišnog natjecanja ne zabranjuje državno

vlasništvo nad privrednim subjektima. Obaveza Republike Hrvatske je da modernizira javnu

upravu radi racionalizacije potrošnje, i radi povećanja učinkovitosti te da poslovanje javnih

37

poduzeća bude jasno i transparentno i da služe kao ogledni primjerak pokretača ekonomskog

rasta. Kontroling u svrhu pokretanja rasta i razvoja predstavlja održiv instrument upravljanja

ciljevima i uslugama. Za transparentno poslovanje i financiranje javnih poduzeća kao i svih

drugih profitno orijentiranih poduzeća potreban je instrument upravljanja za ispravno

donošenje poslovnih odluka. U RH i u javnoj upravi, odnosno javnim poduzećima nužno je

uvođenje i unaprijeđivanje strateškog i operativnog kontrolinga.

4.3. Uvođenje kontrolinga u poduzeće

„Uvođenje kontrolinga u poduzeće promatra se putem varijanti uvođenja, zadataka uvođenja,

prepreka pri provođenju odluka i otpora u njegovu uvođenju.“ ( Bedenik, 2004, str. 266).

Otpor je jedan od nepovoljnih rezultata uvođenja promjena u organizaciji kao nezadovoljstvo

i nemotiviranost od upoznavanja novih mogućnosti izvršenja procesa rada. Mogućnost

pristupa problemu uvođenja kontrolinga u poduzeće promatraju se kao izbor sljedećih

alternativa: (Bedenik, 2004., str. 266 )

- započeti gdje se očekuju najveći problemi

- započeti gdje se očekuju najmanji otpori

- započeti gdje se očekuju spektakularni uspjesi

Kada govorimo o novim zadacima mislimo na izvještavanje, proučavanje, analiziranje i

planiranje. Kako postoji mogućnost od stvaranja otpora prema nečemu novome dobar je način

uvođenja kontrolinga u postojeće službe ili odjele kako bi se navikli na nove poslovne

procese. Drugi način uvođenja kontrolinga je stvaranje samostalne jedinice, odnosno posebne

službe podređene najvišem rukovodstvu poduzeća.

38

5. ULOGA KONTROLINGA NA PRIMJERU KBC RIJEKA

Klinički bolnički centar jedan je od 5 najvećih bolničkih centara, odnosno centralna bolnička

ustanova na području Istre, Primorja, Like i Gorskog Kotara.

U nastavku poglavlja opisat će se nastanak KBC Rijeka, njegove misije , vizije i ciljeve, te

organizaciju i zadatke kontrolinga , te financijsko poslovanje Kliničkog bolničkog centra

Rijeka sa pripadajućim financijskim izvješćima.

5.1. Općenito o Kliničkom bolničkom centru Rijeka

Klinički bolnički centar Rijeka nadalje ( KBC Rijeka ) je neprofitna ustanova u vlasništvu

Republike Hrvatske utemeljena 1.ožujka 1982. god. spajanjem pet bolnica :Opće bolnice

"Braće dr. Sobol", Opće bolnice "Dr. Zdravko Kučić", Dječje Bolnice Kantrida, Ortopedske

bolnice Kraljevica i Kliničke bolnice za plućne bolesti Ičići. Danas je jedan od dva klinička

bolnička centra u Hrvatskoj i centralna je bolnička ustanova ovog dijela Republike Hrvatske.

Klinički bolnički centar Rijeka se sastoji od 16 klinika, 5 kliničkih zavoda, 2 zavoda i 4 centra

koji djeluju na tri lokaliteta s gotovo 3200 zaposlenih.

http://hr.wikipedia.org/wiki/KBC_Rijeka

Prva transplantacija bubrega u Rijeci sa živog donora učinjena je na Odjelu urologije

Klinike za kirurgiju 30. siječnja 1971., a prva kadaverična transplantacija 15. svibnja 1971.

godine. Prva simultana transplantacija bubrega i pankreasa u KBC-Rijeka učinjena je 1994.

godine.

http://hr.wikipedia.org/wiki/Klini%C4%8Dki_bolni%C4%8Dki_centar

KBC Rijeka obavlja zdravstvenu djelatnost, znanstveno-istraživačku djelatnost te provodi

nastavno obrazovnu djelatnost za zdravstvene djelatnike, studente dodiplomskih i

poslijediplomskih studija i učenike srednjih škola zdravstvenog usmjerenja.

U okviru zdravstvene djelatnosti KBC Rijeka organizira i provodi dijagnostičke i terapijske

postupke; liječenje; rehabilitaciju; medicinsku njegu bolesnika; osigurava smještaj i prehranu

39

bolesnika;pruža medicinske usluge u specijalističkim i sub specijalističkim djelatnostima;

obavlja specijalističko-konzilijarne preglede ; vrši kemijske,biokemijske,hematološke i druge

laboratorijske pretrage; obavlja socijalno medicinsku dijagnostiku; organizira i provodi

stručno usavršavanje, specijalizacije i subspecijalizacije svojih zaposlenika i zaposlenika

drugih ustanova.

Nakon prvog proglašenja ustanove »Rodilištem prijatelj djece«, 9. ožujka 1996. godine,

Klinika za ginekologiju i porodništvo KBC-a Rijeka, ujedno i prvo rodilište u Hrvatskoj s

tom titulom, već je po drugi put, na daljnje tri godine, obnovilo taj naziv. Naime, 2007.

godine također je dobiveno ovo priznanje, a dobiveno priznanje te postignuti rezultati

učvršćuju trajnu orijentaciju u zaštiti, podršci i promicanju dojenja. Danas možemo jasno

govoriti o riječkoj školi u ginekologiji i perinatologiji koja njeguje prirodan način poroda,

omogućuje alternativne načine poroda u kadi ili na stolčiću te posebno obraća pažnju u radu

s trudnicama, rodiljama i njihovom novorođenčadi. Takav pristup organizaciji rada rezultira

s vrhunskim rezultatima, pa možemo ogovoriti o niskom postotku poroda carskim rezom,

niski perinatalni mortalitet, posebice rani neonatalni mortalitet, koji je u prošloj godini

iznosio 2,2 promila te bio najniži u Hrvatskoj

http://www.novilist.hr/Vijesti/Rijeka/Rijecko-rodiliste-ponovno-prijatelj-djece-i-majki

Ministarstvo zdravlja pokrenulo je 11. Veljače, 2015. godine Program plus u suradnji s 33

bolnice u Hrvatskoj i u prva tri tjedna najviše pregleda, dijagnostičkih postupaka i zahvata -

čak 1590 - napravljeno je u Kliničkom bolničkom centru (KBC) Rijeka.

http://www.mojarijeka.hr/vijesti/kbc-rijeka-najvise-obavljenih-pregleda-za-krace-liste-

cekanja/

Vizija Kliničkog bolničkog centra Rijeka je na jednom lokalitetu (projekt „Nova bolnica“),

što će značajno poboljšati kako uvjete za stručni i znanstveni rad, tako i uvjete boravka u

bolnici našim pacijentima .

„Nova bolnica“ je medicinsko-tehnološki i arhitektonski koncipirana tako da obavlja

funkciju regionalne bolnice za liječenje bolesnika oboljelih od akutnih bolesti, gdje je:

· pacijent u središtu pažnje

· kontinuitet skrbi bolesnika

· koncentracija kadrova i opreme

· multidisciplinarni pristup

40

· klinička istraživanja

· integralni partner sveukupne zdravstvene zaštite

· institucija edukacije (nastavna osnovica Medicinskog fakulteta Sveučilišta u Rijeci)

· suradnja sa drugim zdravstvenim ustanovama

Misija KBC-a Rijeka je pružanje vrhunske zdravstvene zaštite pacijentima i to

specijalističko-konzilijarne, dijagnostičke i stacionarne za pacijente oboljele od akutne

bolesti.

Glavni i ključni cilj organizacije i uprave je najbolje moguće zbrinjavanje pacijenata u

skladu sa postojećim zakonskim propisima uz primjenu suvremenih dostignuća medicinske

znanosti i prakse, a u okviru financijskih sredstava.

Ciljevi KBC-a Rijeka su sljedeći:

· Povećati učešće prihoda izvan HZZO-a

· Uvođenje novih metoda liječenja i unapređenje postojećih

· Skratiti „liste čekanja“

· Daljnje povećanje udjela zdravstvenih radnika u ukupnom broju zaposlenih

· Kontinuirana edukacija zdravstvenih i ostalih radnika te informatizacija

· Uvođenje sustava upravljanja kvalitetom

· Objedinjena nabava

5.2. Uloga i zadaci kontrolinga na primjeru KBC Rijeka

Pravilnikom o provedbi financijskog upravljanja i kontrola u javnom sektoru definirane su

glavne odredbe provedbe i koordinacije u smislu provođenja financijskog upravljanja i

kontrola, izvješćivanje o financijskom upravljanju i kontrolama te provjera kvalitete

financijskog upravljanja i kontrola. Pravilnikom se uređuje provedba i koordinacija

financijskog upravljanja i kontrola, izvješćivanje o financijskom upravljanju i kontrolama te

provjera kvalitete navedenog. Financijsko upravljanje i kontrole provode se u svim

ustrojstvenim jedinicama i na svim razinama korisnika proračuna, obuhvaća sve poslovne

transakcije, a posebice one vezane uz planiranje i izvršavanje proračuna odnosno financijskog

plana, javnu nabavu, računovodstvo i izvještavanje.( NN 141/06).

41

5.3. Uvođenje kontrolinga u KBC Rijeka

Zakonom o sustavu unutarnjih financijskih kontrola u javnom sektoru, koji je donesen u

prosincu 2006. godine (N.N. 141/06), uređuje se sustav financijskih kontrola koji obuhvaća:

- financijsko upravljanje i kontrole

- te unutarnju reviziju.

-

Zakonom je propisana obveza uspostave sustava financijskog upravljanja i kontrola kod svih

korisnika proračuna. Unutarnja revizija je neovisna i objektivna aktivnost davanja stručnog

mišljenja i savjeta s ciljem dodavanja vrijednosti i poboljšanja poslovanja korisnika proračuna

(NN 141/06). Korisnici proračuna bili su obavezni uspostaviti unutarnju reviziju do

04.siječnja 2008. godine. Ministar financija pravilnikom propisuje kriterije za uspostavljanje

unutarnje revizije kod korisnika proračuna ovisno o broju zaposlenih i financijskim

sredstvima kojima raspolažu, a osobe koje obavljaju unutarnju reviziju imaju stručno

ovlaštenje ministra financija.

U Planu uspostave i razvoja financijskog upravljanja i kontrole naznačuju se isključivo

aktivnosti koje se odnose na uspostavu i razvoj financijskog upravljanja i kontrole u

Kliničkom bolničkom centru Rijeka (dalje KBC Rijeka).

Sustav unutarnjih kontrola uspostavljaju i za njega su odgovorni čelnici korisnika proračuna ,a

provode svi zaposleni, s ciljem uspješnog upravljanja i ostvarenja zadaća korisnika proračuna.

Dakle, neovisno o nazivu „financijsko upravljanje i kontrole“ ovaj sustav obuhvaća

cjelokupno poslovanje, odnosno sve poslovne procese, a ne samo financijske.

Plan uspostave i razvoja FMC odnosi se na aktivnosti koje treba uspostaviti i razviti kako bi

se što kvalitetnije ostvarivalo postavljene zadaće i ciljeve.

Prema odredbama članaka 5. Zakona, sustav financijskog upravljanja i kontrola je

sveobuhvatan sustav unutarnjih kontrola kojim se, upravljajući rizicima, osigurava razumna

sigurnost da će se u ostvarivanju ciljeva proračunska i druga sredstva koristiti pravilno, etično,

ekonomično, djelotvorno i učinkovito. (NN 141/06)

42

Taj sustav obuhvaća sve poslovne transakcije, a posebice one koje su vezane uz

prihode/primitke, rashode/izdatke, natječajne procedure i ugovaranja, povrate pogrešno

uplaćenih iznosa, imovinu i obveze.

Svrha uvođenja financijskog upravljanja i kontrola (dalje u tekstu sustav FMC) jest

poboljšanje financijskog upravljanja i odlučivanja radi ostvarenja općih ciljeva, kao što su:

- obavljanje poslovanja na pravilan, etičan, ekonomičan, učinkovit i djelotvoran

način,

- usklađenog poslovanja sa zakonima, propisima, politikama, planovima i

postupcima,

- zaštita imovine od gubitaka uzrokovanih lošim upravljanjem, neopravdanim trošenjem

i korištenjem, te od nepravilnosti i prijevara,

- jačanje odgovornosti za uspješno ostvarenje zadaća, te

- pravodobno financijsko izvješćivanje i praćenje rezultata poslovanja.

Sustav FMC provodi se u svim ustrojstvenim jedinicama i na svim razinama korisnika

proračuna, a obuhvaća sva sredstva korisnika proračuna.

Za uspostavu, provedbu i razvoj financijskog upravljanja i kontrole u KBC-u Rijeka

odgovoran je ravnatelj i voditelj za financijsko upravljanje i kontrole. Uvažavajući potrebe i

posebnosti u poslovanju KBC-a Rijeka ravnatelj imenuje radnu skupinu koja prati provedbu

aktivnosti naznačenu ovim planom.

Voditelji svih organizacijskih jedinica (klinika, odjela i službi) u KBC-u Rijeka odgovorni su

ravnatelju za aktivnosti financijskog upravljanja i kontrola koje uspostavljaju u svojim

organizacijskim jedinicama.

Uspostavom sustava FMC propisan je način odvijanja poslovnih procesa u KBC-u Rijeka. Uz

opis odvijanja svakog procesa utvrđeno je i koji su djelatnici uključeni u odvijanje procesa,

koji su njihovi zadaci i odgovornosti te koji su mogući rizici da cilj pojedinog procesa neće

biti ostvaren, i cilj poslovanja u cjelini. Također će se utvrditi koje su kontrole uspostavljene

ili ih još treba uspostaviti da bi se uočeni rizici nastanka neželjenih događaja na racionalan

način smanjili na najmanju moguću mjeru.

43

Potrebno je naglasiti da jednom uspostavljen sustav unutarnjih financijskih kontrola nije

završen, već ga je potrebno trajno valorizirati i razvijati radi efikasnog ostvarenja zadaća i

ciljeva, odnosno što kvalitetnijeg upravljanja sredstvima kojima raspolažemo.

5.4. Poslovni procesi kontrolinga u KBC Rijeka

Poslovni procesi koji se odvijaju u KBC-u Rijeka određeni su nizom propisa (tzv. općim

aktima: Statut,pravilnici,poslovnici i odluke) i zakonskim odredbama. Statut donosi Upravno

vijeće uz prethodnu suglasnost Vlade Republike Hrvatske, a druge opće akte donosi Upravno

vijeće.

Pravilnici KBC-a Rijeka su: Pravilnik o radu, Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji radnih

mjesta, Pravilnik o zaštiti na radu, Pravilnik o protupožarnoj zaštiti, Pravilnik o primanju

zdravstvenih radnika na pripravnički staž, Pravilnik o izboru specijalizanata, Pravilnik o

stručnom usavršavanju, Pravilnik o unutarnjem nadzoru, Pravilnik o suzbijanju bolničkih

infekcija, Pravilnik o profesionalnoj tajni, Pravilnik o kućnom redu i Pravilnik o radu

povjerenstva. U nastavku su opisani neki od općih akata.

Na temelju članka 54. Zakona o zdravstvenoj zaštiti (Narodne novine 121/03) i članka 54.

Zakona o ustanovama (Narodne novine 76/93, 29/97 i 47/99) Upravno vijeće Kliničkog

bolničkog centra Rijeka donijelo je 29.travnja 2005. Statut KBC-a Rijeka kojim se uređuje:

- naziv, sjedište, djelatnost, zastupanje, predstavljanje i upravljanje

- unutarnje ustrojstvo

- ovlasti i način odlučivanja pojedinih tijela KBC-a i ravnatelja

- imovina KBC-a Rijeka

- javnost rada

- opći akti

- i druga pitanja od važnosti za obavljanje djelatnosti i poslovanje KBC-a Rijeka

-

Pravilnikom o organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta (na temelju čl.37. Statuta KBC-a

Rijeka i čl.54. Zakona o zdravstvenoj zaštiti-N.N. 121/03) utvrđuje se :

- unutarnja organizacija KBC-a

- sadržaj rada KBC-a

44

- statusni položaj organizacijskih jedinica

- sistematizacija radnih mjesta i opis poslova

Na temelju Zakona o radu , Statuta KBC-a Rijeka , a u skladu s Temeljnim kolektivnim

ugovorom za službenike i namještenike u javnim službama i Kolektivnog ugovora za

djelatnost zdravstva i zdravstvenog osiguranja donesen je Pravilnik o radu kojim su utvrđena

prava i obveze i druga pitanja u vezi s radom. Poslodavac u smislu odredaba ovog Pravilnika

je KBC Rijeka kao pravna osoba za koju radnici u radnom odnosu obavljaju određene

poslove. Nadalje, radni odnosi i isplata plaća regulirani su sljedećim propisima:

- Zakon o radu (N.N. 93/14) i Zakon o mirovinskom osiguranju

- Zakon o plaćama u javnim službama (N.N. 39/09),

- Temeljni kolektivni ugovor za javne službe (N.N 141/12),

- Kolektivni ugovor za djelatnost zdravstva i zdravstvenog osiguranja (N.N.143/13),

- Zakon o zaštiti na radu (N.N. 154/14),

Pravilnikom o stručnom usavršavanju (od 26.travnja 2007.god., a na temelju čl.37 Statuta

KBC-a Rijeka) radnika KBC-a Rijeka reguliraju se uvjeti i način na koji se radnici mogu

usavršavati, te prava i obveze radnika.

Ugovorom o provođenju bolničke i specijalističko-konzilijarne zdravstvene zaštite bolesnika

oboljelih od akutne bolesti za razdoblje 2014.. god. (Ur.br.:338-01-01-13-1 od 27. prosinca

2013. godine) utvrđeni su međusobni odnosi i prava KBC-a Rijeka s Hrvatskim zavodom za

zdravstveno osiguranje te način odvijanja i financiranja djelatnosti KBC-a Rijeka. Uz ovaj

Ugovor veže se i niz propisa i općih akata Hrvatskog zavoda za zdravstveno osiguranje

kojima je regulirano provođenje zdravstvenog osiguranja i pružanje zdravstvene zaštite.

U provođenju aktivnosti vezane uz proces nabave roba i usluga KBC Rijeka u potpunosti

primjenjuje odredbe Zakona o javnoj nabavi (N.N.90/11,83/13 i 143/13) i Uredbu o postupku

nabave roba,radova i usluga male vrijednosti (N.N.10/12).

Prilikom planiranja i utroška proračunskih sredstava u potpunosti se primjenjuje Zakon o

proračunu i Pravilnik o proračunskom računovodstvu i računskom planu. Stoga su mnoge

aktivnosti opisane i određen je način njihova provođenja.

45

Međutim, svjesni smo potrebe detaljnijeg opisivanja značajnih poslovnih procesa kao i popisa

svih poslova, odnosno poslovnih procesa iz naše nadležnosti. Stoga će se Planom naznačiti

rokovi unutar kojih će se odraditi pojedine aktivnosti, vezane ne samo uz popis i opis

poslovnih procesa, već i uz samo procjenu sustava financijskog upravljanja i kontrola, uz

procjenu i upravljanje rizicima, uspostavljanju kontrola i drugo.

U skladu s odredbama Zakona, čelnik je imenovao voditelja za FMC i osobu zaduženu za

nepravilnosti. Osoba zadužena za nepravilnosti zaprimat će obavijesti o nepravilnostima i

sumnjama na prijevaru ili samostalno poduzimati radnje protiv nepravilnosti i prijevara.

5.5. Zadaci Službe kontrolinga

Služba kontrolinga je samostalna organizacijska jedinica koja se sastoji od Odjela za

financijsko upravljanje i kontrolu i Odjela za kontroling. U prvim počecima djelovala je

unutar financija da bi se sve većom potrebom za kontrolerskim vještinama i znanjima odvojila

u samostalnu i cjelovitu jedinicu. Neovisna je u svom poslovanju, a direktno podređena vrhu

uprave odnosno pomoćniku za financijske poslove, dok je sa drugim Službama povezana na

način da je opskrbljuju informacijama vezanim za poslovanje. Većina informacija preuzima

se iz Bolničkog informacijskog sustava ( svi podaci vezani uz liječenje pacijenata), poslovni

informacijski sustav (glavna knjiga, robno-materijalno knjigovodstvo, saldakonti i dr. ) i

upravljanje ljudskim potencijalima. Odjeli Službe kontrolinga međusobno su povezani i u

svakodnevnom poslovanju su u međusobnoj kooperaciji njihovog djelokruga poslovanja.

Služba obavlja sve stručne poslove koji su potrebni radi pravilnog funkcioniranja i obavljanja

zadataka postavljenih pred službu, a prema pravilima struke, te ostale stručne poslove na

temelju samog zakona.

Djelokrug zadataka Odjela za financijsko upravljanje i kontrole:

- sudjeluje u realizaciji dnevnog programa rada

- obavlja sve stručne poslove koji su potrebni radi pravilnog funkcioniranja Odjela za

financijsko upravljanje i kontrolu i obavljanja zadataka postavljenih pred odjel, a

46

prema pravilima struke, te ostale stručne poslove koje je dužan obavljati na temelju

samog zakona

- nadzire rad i predlaže poboljšanja

- surađuje s Klinikama / Zavodima, drugim službama i drugim subjektima po

pitanjima iz djelokruga rada, a u cilju rješavanja problema i unaprjeđenja posla

- prati zakonske propise i brine se o primjeni istih u okviru svog djelokruga rada

- surađuje u izradi financijskog plana i programa poslovanja

- koordinira i sudjeluje u izradi izvještaja po zahtjevima Ministarstva zdravlja, HZZO-

a , te ostalih nadležnih institucija

- sudjeluje u pripremi i praćenju provedbe Plana uspostave i razvoja financijskog

upravljanja i kontrole u skladu s uputama Središnje harmonizacijske jedinice

Ministarstva financija

- rukovodi i koordinira poslovima pripreme izvještaja u sustavu financijskog

upravljanja i kontrole

- rukovodi i koordinira aktivnostima u uspostavi procesa upravljanja rizicima te

prikuplja informacije o rizicima po pojedinim ustrojstvenim jedinicama

- sudjeluje u koordinaciji izrade internih akata iz proračunskog ciklusa (pravilnika,

naputaka, uputa, smjernica) kojima se razrađuju postupci, definiraju nadležnosti i

odgovornosti svih sudionika te uređuju kontrolne aktivnosti u procesu planiranja,

programiranja, izrade i realizacije financijskog plana

- sudjeluje u poslovima pripreme i izrade Izjave o fiskalnoj odgovornosti i sve

popratne dokumentacije

- obavlja i druge poslove po nalogu rukovoditelja službe i pomoćnika

ravnatelja/sanacijskog upravitelja za financijsko poslovanje

- predlaže i usklađuje planove godišnjih odmora djelatnika

Djelokrug zadataka Odjela za kontroling:

- obavlja sve stručne poslove koji su potrebni radi pravilnog funkcioniranja Odjela

kontrolinga i obavljanja zadataka postavljenih pred odjel, a prema pravilima struke,

te ostale stručne poslove koje je dužan obavljati na temelju samog zakona

- nadzire rad i predlaže poboljšanja

47

- surađuje s Klinikama / Zavodima, drugim službama i drugim subjektima po

pitanjima iz djelokruga rada, a u cilju rješavanja problema i unaprjeđenja posla

- prati zakonske propise i brine se o primjeni istih u okviru svog djelokruga rada

- surađuje u izradi financijskog plana i programa poslovanja

- koordinira i sudjeluje u izradi izvještaja po zahtjevima Ministarstva zdravlja, HZZO-

a , te ostalih nadležnih institucija

- rukovodi i sudjeluje u obavljanju propisanih poslova nemedicinske statistike

- rukovodi i sudjeluje u kompletnom poslu plana i analize (kontrolinga) u funkciji

pripreme dokumentacije za Upravu Ustanove sukladno Zakonu o fiskalnoj

odgovornosti

- rukovodi i sudjeluje u poslovima analize i praćenja uspješnosti poslovanja po

centrima odgovornosti

- sudjeluje u postavljanju pravila za prikupljanje i evidentiranje poslovnih događaja s

ciljem što kvalitetnijeg eksternog i internog izvještavanja

- obavlja i druge poslove po nalogu rukovoditelja službe i pomoćnika

ravnatelja/sanacijskog upravitelja za financijsko poslovanje

- predlaže i usklađuje planove godišnjih odmora djelatnika

Odjel za financijsko upravljanje i kontrole i Odjel za kontroling međusobno se isprepliću u

djelokrugu svoga rada, međutim Odjel kontrolinga je više usmjeren na praćenje i

iskazivanje statističkih podataka, te praćenje stanja poslovanja po klinikama, dok je Odjel

za financijsko upravljanje i kontrole usmjeren na financijske kontrole, procedure i kontrole

rizika poslovanja.

5.6. Financijsko poslovanje KBC Rijeka u 2014. godini

Financijski izvještaji su međusobno povezani, pa analiza poslovanja nikako ne može biti

provedena na osnovu jednog izvještaja jer na taj način može dovesti do krivog prosuđivanja

i donošenja neispravne odluke. Kvaliteta i transparentnost financijskih izvještaja, odnosno

informacija koje su u njima sadržane preduvjet su ispravnih i kvalitetnih poslovnih odluka.

48

Financijski pokazatelji su racionalni brojevi, odnosi dviju ili više ekonomskih veličina pri

čijim se izračunima u pravilu jedna ekonomska veličina dijeli s drugom. Formiraju se i

računaju radi sinteze i jednostavnijeg pregleda informacija o poslovanju kompanija.

https://hr.wikipedia.org/wiki/Financijski_pokazatelji

Temelj za izračun financijskih pokazatelja su informacije u financijskim izvještajima

ustanova ( mogu biti i podaci od banaka, burze ). Financijski pokazatelji predstavljaju bitan

segment poslovanja u donošenju odluka i kreiranju daljnjih postupaka u odlučivanju.

Kontroler uz pomoć analitičkih metoda (komparacije, raščlanjivanja, korelacije i dr.) i analize

pojedinih podataka i informacija dolazi do određenih saznanja koji će biti sredstvo za daljnje

usmjeravanje uprave u poslovnim aktivnostima poduzeća. Najznačajniji unutarnji izvor

informacija su temeljni financijski izvještaji u kojima su evidentirani svi poslovni događaji u

određenom razdoblju koje je najčešće godina dana. Radi sve većih izmjena u poslovanju

krenulo se je u izradu mjesečnih izvještaja, odnosno praćenje realizacije poslovanja u odnosu

na ugovoreno poslovanje. Pokazateljima se kontroliraju i analiziraju poslovni rezultati,

efektivnost i efikasnost poslovanja na temelju čega kontroler odabire ključne pokazatelje koji

mu omogućavaju praćenje i proučavanje određene pojave ili procesa gdje će utvrditi poslovne

anomalije odnosno odstupanja ukoliko postoje. S obzirom na to da pritisak na poduzeća

konstantno jača u smjeru povećane odgovornosti, time se pojačava i potreba za istraživanjem

odnosa između društveno odgovornog poslovanja i financijskog uspjeha poduzeća. (

Osmanagić Bedenik, 2010., str. 275) .

Kontroler ili analitičar analizira resurse na koje utječu određeni faktori, te kvantificira njihov

pozitivan ili negativan utjecaj na poslovni rezultat, odnosno efekte poslovanja. Efekti (

engl.outputs ) su ostvareni rezultati poslovanja i ostvarene koristi ili ishodi ( engl. outcomes):

proizvedeni proizvodi, izvršene usluge, zadovoljstvo kupaca, ostvareni prihod i dobitak,

realizacija ciljeva programa ili projekata, te druge koristi. Ulaganja (engl. inputs ) čine

troškovi rada, materijala, energije, tuđih usluga i drugi troškovi, angažirani kapital i imovina,

znanje i vještine menadžera i radnika poduzeća.

Za kreiranje financijskih pokazatelja Služba kontrolinga koristi podatke iz financijskih

izvještaja (bilance, izvješće o poslovanju, izvještaj o promjenama u vrijednosti i obujmu

imovine i obveza) te ostale podatke za kreiranje naturalnih ( količinskih) pokazatelja.

49

Financijsko planiranje Kliničkog bolničkog centra Rijeka zasniva se na Zakonu o fiskalnoj

odgovornosti, Zakonu o sustavu unutarnjih financijskih kontrola, Zakonu o državnom

proračunu, Zakonu o provedbi državnog proračuna, Pravilniku o proračunskom

računovodstvu i Računskom planu, Zakonu o zdravstvenoj zaštiti, Zakonu o zdravstvenom

osiguranju.

Temeljem Pravilnika o utvrđivanju proračunskih i izvanproračunskih korisnika državnog

proračuna i proračunskih i izvanproračunskih korisnika proračuna jedinica lokalne i

područne (regionalne) samouprave te o načinu vođenja registra proračunskih i

izvanproračunskih korisnika (NN 128/08) Klinički bolnički centar spada u kategoriju

proračunskih korisnika i ostvaruje najveći dio prihoda (95%) temeljem ugovornog odnosa sa

Hrvatskim zavodom za zdravstveno osiguranje. Ostatak prihoda ostvaruje iz sredstava

Županije odnosno Ministarstva zdravlja za investicijska ulaganja, te iz vlastitih izvora (

ostvarivanjem prihoda po posebnim propisima i obavljanjem poslova na tržištu), i donacija za

investicijsko ulaganje robe i usluga.

Izvještaj o poslovanju prikazuje sažetak i pojedinosti transakcija na prihodima, rashodima,

neto stjecanju nefinancijske imovine i financiranju . ( Jakir Bajo I, Maletić I., Milić A.,

Vašiček V., Vašiček D., 2008, str. 20).

KBC Rijeka je u razdoblju siječanj - prosinac 2014. godini ostvario manjak prihoda nad

izdacima u iznosu od 27.661.388 kn. HZZO je u 2013.g. manje platio sredstva za skupe

lijekove u iznosu od 4.874.979 kn u odnosu na limit za posebno skupe lijekove za 2013.g.

Prema Zapisniku o usklađenju i konačnom obračunu limita i izvršenju rada za razdoblje od

01.01. do 31.12.2013.g. HZZO je izvršio prijenos s aktivnosti posebno skupih lijekova na

aktivnost specijalističko konzilijarne zdravstvene zaštite (KBC Rijeka je u 2013.g. manje

fakturirao u odnosu na limit za osnovno osiguranje) . HZZO je nepravilno postupio jer je

potraživanje za skupe lijekove u iznosu o 4.874.979 kn temeljem Dodatka 1. Ugovora

naplativo potraživanje. Sukladno navedenom, kad se uzme u obzir dug HZZO-a prema

KBC Rijeka za posebno skupe lijekove u iznosu o 4.874.979 kn, poslovni rezultat na dan

31.prosinac 2014. godine bi iznosio -22.678.804 kn. Dospjela potraživanja prema HZZO-

u iz dopunskog osiguranja iznose 2,7 mil.kn, za usluge izvan limita iznose 10,1 mil.kn, a u

odnosu na stanje od 31.12.2013. godine dospjela potraživanja porasla su

43,6 mil kn.

50

Tablica 1: Bilanca za razdoblje od 01.01. 2014. do 31.12.2014

RBR OPIS 2013 2014 Index

1 IMOVINA ( 2+13) 917.211.945 656.485.240 71,6

2

Nefinancijska imovina

(3+4+10+11+12) 503.803.958 567.713.669 112,7

3

Neproizvedena dugotrajna imovina

(AOP 004+005-006) 24.187.142 23.977.368 99,1

4

Proizvedena dugotrajna imovina

(5+6+7+8+9) 457.755.407 479.734.619 104,8

5 Građevinski objekti 385.528.545 398.291.310 103,3

6 Postrojenja i oprema 66.547.540 74.490.489 111,9

7 Prijevozna sredstva 537.864 483.388 89,9

8

Knjige, umjetnička djela i ostale

izložbene vrijednosti 12.239 12.238 100,0

9 Nematerijalna proizvedena imovina 5.129.219 6.457.194 125,9

10 Sitni inventar 42.051 108.377 257,7

11

Dugotrajna nefinancijska imovina u

pripremi 4.161.174 45.778.653 1.100,1

12 Proizvedena kratkotrajna imovina 17.649.664 18.106.132 102,6

13

Financijska imovina

(AOP14+15+16+18+19) 413.407.987 88.771.571 21,5

14 Novac u banci i blagajni 8.597.696 1.207.695 14,0

15

Depoziti, jamčevni polozi i potraživanja

od zaposlenih te za više plaćene poreze

i ostalo

(AOP 068 do 072)

2.353.244 38.765.865 1.647,3

16 Dionice i udjeli u glavnici 14.000 14.000 100,0

17 Potraživanja za prihode poslovanja 397.289.985 46.745.716 11,8

18

Rashodi budućih razdoblja i nedospjela

naplata prihoda 3.022.734 218.656 7,2

19

OBVEZE I VLASTITI IZVORI

(21+24) 917.211.946 656.485.240 71,6

20 Obveze (22+23) 157.069.163 211.104.510 134,4

21 Obveze za rashode poslovanja 151.518.160 204.711.850 135,1

22

Odgođeno plaćanje rashoda i prihodi

budućih razdoblja 5.445.007 3.399.809 62,4

23 Vlastiti izvori 760.142.783 445.380.730 58,6

51

24 Vlastiti izvori i ispravak vlastitih izvora 489.324.002 552.953.298 113,0

25 Višak prihoda 14.207.673 0 0,0

26 Manjak prihoda 142.499.494 155.953.210 109,4

27 Izvanbilančni zapisi - aktiva 32.941.857 381.886.116 1.159,3

Izvor: Izrada studenta prema službenim podacima KBC Rijeka

Račun dobiti i gubitka : izvještaj o poslovanju, prikazuje klasificirani sažetak i pojedinosti

transakcija na prihodima, rashodima, neto stjecanju nefinancijske imovine, i financiranju (

Jakir Bajo I, Maletić I., Milić A., Vašiček V., Vašiček D., 2008, str. 20).

Ostvareni prihodi od HZZO-a su u 2014. godini za 10,24% manji u odnosu na 2013. godinu,

prije svega zbog sanacije kojom je HZZO u lipnju 2013. godine podmirio obveze prema

dobavljačima u iznosu od 131.440.921 kn. U listopadu, studenom i prosincu 2014. godine

HZZO je temeljem potpisanog Ugovora o asignaciji podmirio obveze prema dobavljačima

KBC-a Rijeka u iznosu od 72.614.999 kn. Do smanjena prihoda je također došlo zbog

smanjenja cijena medicinskih usluga od strane HZZO-a od veljače 2012. godine pa do

prosinca 2013.g. Od 01.srpnja 2014. godine mjesečni limit iznosi 40.799.248 kn, a u odnosu

na limit od 01.siječnja 2014. umanjen je za 6,15%. U siječnju 2014. godine HZZO je

povećao cijene za usluge u stacionaru (DTS) u prosjeku za 11% . Navedeno povećanje cijena

je nedostatno za pokrivanje rashoda poslovanja obzirom na prethodno smanjenje od 35 do

45%. Sve to rezultiralo je i manjim prihodom od dopunskog osiguranja u odnosu na

razdoblje od 1-12 2013.g. za gotovo 20%.

Ostali prihodi su za 2,4% veći od prihoda ostvarenih 2013.g., radi povećanja prihoda od

participacije za 7,5% i prihoda od ostalih korisnika 2,24% te prihoda od ostalih zdravstvenih

ustanova za 43,2%.Prihodi od donacija u razdoblju siječnja - prosinac 2014. godini veći su

za 36,4 % u odnosu na isto razdoblje 2013. godine.

Rashodi se u KBC-u uglavnom odnose na materijalne troškove ( 40,7%) i plaće ( 58,1% i u

ukupnom iznosu su povećani u odnosu na razdoblje I-XII 2013. godinu za 4,1%. Troškovi

zaposlenih manji su u odnosu na isto razdoblje 2013. godine za 1,2% uslijed primjene

novog kolektivnog ugovora od prosinca 2013. godine. Ukupni materijalni izdaci za razdoblje

od siječnja do prosinca 2014.godine su za 9,5% veći u odnosu na isto razdoblje 2013.

52

godine. Rast troškova u odnosu na 2013.godinu najviše se očituje zbog rasta cijena lijekova

pa je tako cijena skupih lijekova bila veća za 18,2% u odnosu na 1-12 mjesec 2013. godine,

izdaci za lijekove su porasli za 10,9% u odnosu na isto razdoblje 2013. godine, izdaci za

potrošni materijal su porasli za 10,2% u odnosu na isto razdoblje 2013.godine. Ostvareni

rashodi za lijekove (bez skupih lijekova sa posebne liste) i potrošni medicinski materijal za

2014. godinu veći su za 10,2% u odnosu na isto razdoblje 2013. godine. Ukupni troškovi

zaposlenih su u razdoblje 1-12 2014. g. manji su za 1,2 % u odnosu na isto razdoblje

2013.godine. Bruto plaća i nadoknade u odnosu na isto razdoblje 2013. godinu manji su za

2,4 % i u strukturi rashoda čine 56 % .Ovako neznatno smanjenje je uslijedilo zbog

drugačijeg obračuna dežurstava i promjene Kolektivnog ugovora zdravstva i zdravstvenog

osiguranja po kojem se dežurstva obračunavaju kao prekovremeni rad. Izdaci za doprinose

na plaću u razdoblju siječanj-prosinac 2014.g. veći su 7,14% u odnosu na isti period 2013.

godine, jer su od 01.travnja 2014. doprinosi za zdravstvo povećani sa 13% na 15%. Ostali

nematerijalni izdaci za zaposlene (regres, božićnica, jubilarne nagrade...) su veći za 4% prije

svega radi većih isplata potpora zbog novorođenog djeteta te potpora za bolovanje dužih od

90 dana. Rashodi za investicijska ulaganja su za 103,1% veći u odnosu na isti period

prethodne godine.

U 2014. godini nabavljena je oprema za Specijalistički zavod za humanu reprodukciju koja

se financira iz Europskih fondova. Zbog vremenske neusklađenosti prihoda i rashoda došlo

je do manjka od 1,02 mil. kn.

Tablica 2: Račun dobiti i gubitka za razdoblje od 01.01.2014. do 31.12.2014.

R.br I. POKAZATELJI: TEKUĆE POSLOVANJE I - XII 2013. PLAN I-XII I - XII 2014. index

1 I. PRIHODI iz tekućeg poslovanja ( ukupno 2-14) 799.497.993 747.362.889 723.671.605 90,52 96,83

2 Prihodi od HZZO 764.934.315 712.580.696 686.594.283 89,76 96,35

3 - proračuni bolnica 524.257.102 500.827.130 500.884.733 95,54 100,01

4 Prihodi za sanaciju - uravnoteženje plana 130.566.914 101.856.549 72.614.999

5 - dopunsko zdravstveno osiguranje 58.348.499 43.292.273 46.759.812 80,14 108,01

6 - ugovor za druge pozicije drž.proračuna 50.162.891 64.950.544 64.790.196 129,16 99,75

7 Prihodi od HZZOZZR 519.913 0

8 Prihodi pružene usluge drugim zdrav. Ustanove 1.078.995

1.654.200 1.544.544 143,15 93,37

9 Ostali prihodi 29.568.913 30.430.993 30.264.853 102,35 99,45

10 Prihodi od ostalih korisnika 5.434.913 5.604.783 5.556.743 102,24 99,14

11 Prihodi od participacije 5.337.754 5.630.494 5.737.705 107,49 101,90

53

12 Ostali prihodi 11.424.201 11.339.913 11.148.745 97,59 98,31

13 Krv i krvni pripravci 7.372.044 7.855.803 7.821.660 106,10 99,57

14 Tekuće donacije (lijekovi,SPMM,fin.rabat...) 4.994.765 4.351.200 6.812.469 136,39 156,57

II. RASHODI iz tekućeg poslovanja (ukupno 1-28) 716.846.699 744.433.857 745.786.507 104,04 100,18

1 Materijalni izdaci (2-19) 277.344.383 300.479.256 303.629.837 109,48 101,05

2 Lijekovi 59.833.893 65.922.039 66.347.809 110,89 100,65

3 Potrošni medicinski materijal 77.251.249 83.613.481 85.149.938 110,22 101,84

4 UKUPNO 2+3 137.085.142 149.535.520 151.497.748 110,51 101,31

5 Krv i krvni pripravci 7.372.044 7.855.803 7.821.660 106,10 99,57

6 Skupi lijekovi 43.925.113 53.207.010 51.909.546 118,18 97,56

7 Lijekovi,SPMM donacije, rabat 3.421.383 3.721.558 6.286.768 183,75 168,93

8 Živežne namirnice 5.543.321 5.009.626 5.066.027 91,39 101,13

9 Medicinski plinovi 1.671.771 1.695.862 1.686.167 100,86 99,43

10 Materijal za održavanje čistoće 2.382.393 2.447.341 2.454.795 103,04 100,30

11 Uredski materijal 1.901.044 850.140 857.589 45,11 100,88

12 Ostali razni materijal 2.848.606 2.372.635 2.855.492 100,24 120,35

13 Utrošena energija 23.179.497 19.863.912 21.580.431 93,10 108,64

14 Ugrađeni rezervni dijelovi 505.473 545.839 619.423 122,54 113,48

15 Poštanski izdaci 2.054.403 1.935.443 2.042.499 99,42 105,53

16 Tekuće održavanje 11.066.867 15.236.224 16.077.200 145,27 105,52

17 Izdaci za usluge drugih zdrav.ustanova 10.677.104 11.072.656 11.472.530 107,45 103,61

18 Ostali izdaci 23.623.646 25.049.888 21.335.465 90,31 85,17

19 Ostali izdaci-S.I.rezer.dijelovi, tekuće održ-

donacija,rabat 86.577 79.798 66.498

20 Troškovi zaposlenih (21-25) 438.076.611 432.407.791 433.142.165 98,87 100,17

21 Izdaci za prijevoz zaposlenika 13.032.792 12.778.200 12.685.088 97,33 99,27

22 Doprinosi na plaće 55.540.784 59.478.301 59.505.656 107,14 100,05

23 Ostali nematerijalni izdaci za zaposlene 3.439.040 3.525.875 3.575.388 103,96 101,40

24 Ostali nematerijalni izdaci (sl.put, struč.usavr.) 2.103.785 1.883.786 2.185.548 103,89 116,02

25 Bruto plaće i nadoknade 363.960.210 354.741.629 355.190.485 97,59 100,13

26 Ostali izdaci (27-28) 1.425.706 11.546.810 9.014.505 632,28 78,07

27 Izdaci financiranja 808.469 4.400.619 3.420.201 423,05 77,72

28 Ostali izdaci 617.236 7.146.191 5.594.305 906,35 78,28

29 REZULTAT TEKUĆEG POSLOVANJA: Višak/manjak prihoda nad izdacima (+ / -)

82.651.294 2.929.032 -22.114.901 -26,76

R.br II. POKAZATELJI: INVESTICIJSKO ODRŽAVANJE I - XII

2013. PLAN I - XII I - XII 2014. index

54

1 Prihodi od proračuna (središnji i lokalni) 5.677.952 379.269 612.203

2 Državni proračun 5.677.952 232.934

3 Europski fondovi 379.269 379.269 100,00

4 Izdaci za investicijsko održavanje 5.666.630 0 232.934

5 Rezervni dijelovi, održavanje i usluge 5.666.630 232.934

6 Višak/manjak prihoda nad izdacima (+ / -) 11.321 379.269 379.269

R.br III. POKAZATELJI: INVESTICIJSKA ULAGANJA I - XII

2013. PLAN I - XII I - XII 2014. index

1 Prihodi od proračuna (središnji i lokalni) 7.504.789 17.496.684 18.866.920 251,40 107,83

2 Donacije 1.789.680 2.487.474 2.659.849 148,62 106,93

3 Državni proračun 5.570.539 13.894.530 16.051.094 288,14 115,52

4 Decentralizirana sredstva 0 0

5 Europski fondovi 0 959.869

6 Prihodi od prodaje nefinancijske imovine 144.570 154.811 155.977 107,89 100,75

5 Izdaci za kapitalna ulaganja (6+7+12) 12.210.208 20.804.985 24.792.676 203,05 119,17

6 Investicijsko održavanje i ulaganje 5.125.765 3.393.748 5.083.218 99,17 149,78

7 Izdaci za kapitalna ulaganja: OPREMA (8-11) 2.402.370 5.114.237 7.226.325 300,80 141,30

8 Donacije 1.789.057 2.486.944 2.660.967 148,74 107,00

9 Državni proračun 613.313 1.597.530 3.535.595 576,47 221,32

10 Decentralizirana sredstva 0

11 Europski fondovi 1.029.763 1.029.763 100,00

12 Izdaci za kapitalna ulaganja: OBJEKTI -radovi (13-16): 4.682.072 12.297.000 12.483.133 266,62

13 Donacije

14 Državni proračun 4.682.072 12.297.000 12.483.133 266,62

15 Decentralizirana sredstva

16 Europski fondovi

17 Višak/manjak prihoda nad izdacima (+ / -) -4.705.419 -3.308.300 -5.925.756 125,93 179,12

REZULTAT POSLOVANJA za 2013.g - UKUPNO:

Višak/manjak prihoda nad izdacima (+ / -) 77.957.196 0 -27.661.388 -35,48

Izvor: Izrada studenta prema službenim podacima KBC Rijeka

Kroz analizu naturalnih podataka i pokazatelja dobije se ocjena o broju pacijenata i zauzetosti

kreveta gdje se većim obrtajem pacijenata, a što manjim koeficijentom zadržavanja pacijenata

ostvaruje veći prihod od HZZO-a od participacija i dopunskog osiguranja.

55

U periodu od 01.01. – 31.12. 2014. godini ostvareno je 43.146 liječenih slučajeva u

stacionaru, dok je u istom periodu 2013. godine broj liječenih slučaju u stacionaru iznosio

42.634 (512 liječenih slučajeva više u odnosu na 2013. godinu). Broj bolničkih dana je

284.099 što je za 2% manje nego u istom razdoblju 2013. godine, prosječno zadržavanje

pacijenta je 6,58 dana, što je za 2% manje nego u 2013.g. U razdoblju I-XII 2014. godini

ostvareno je 547.932 pregleda, što je za 12,1% manje nego u 2013.godini. Broj usluga je

manji za 2% u odnosu na isto razdoblje prethodne godine, dok je broj usluga po pregledu veći

za 12% u odnosu na prethodnu godinu. Broj pacijenata (slučajeva) je manji za 5% u odnosu

na prethodno poslovno razdoblje. U periodu siječanj - prosinac 2014. godini umrlo je 1.306

osoba, što je za 12% više nego u istom periodu 2013. godine.

Tablica 3: Naturalni pokazatelji poslovanja od 01.01.2014. – 31.12.2014.

(usporedba sa 01.01. – 31.12.2013.g)

rbr opis I-XII 2013 I-XII 2014 Index

1 BROJ UGOVORENIH KREVETA 1.191 1.191 1,00

2 BROJ LIJEČENIH U BOLNICI:

A. Sa premještajima 45.193 46.190 1,02

B. Premještaji 3.056 3.044 1,00

C. Netto broj 42.137 43.146 1,02

3 BROJ B.O. DANA 287.435 284.099 0,99

4 PROSJEK ZADRŽAVANJA - DANA 6,82 6,58 0,98

5 POPUNJENOST KAPACITETA % 66,12 65,35 0,99

6 PROSJEČNI DTS KOEFICIJENT 1,31 1,33 1,02

7 BROJ PACIJENATA - slučajeva 698.292 661.911 0,95

8 BROJ PACIJENATA - posjeta 1.283.395 1.276.996 1,00

9 BROJ PREGLEDA U POLIKLINICI 623.909 547.932 0,88

10 BROJ USLUGA U POLIKLINICI 2.673.936 2.626.557 0,98

11 PROSJEK USLUGA PO PREGLEDU 4,29 4,79 1,12

13 BROJ UMRLIH 1.167 1.306 1,12

11 MORTALITET % 2,74 3,03 1,11

Izvor: Izrada studenta prema službenim podacima KBC Rijeka

56

Tijekom 2014. godine uveden je novi način plaćanja i povećan je ulaz pacijenata pa je

fakturirani iznos u 2014. godini u odnosu na prethodnu godinu veći za 1,7 % ; navedeno se je

odrazilo i povećanjem broja pacijenata u stacionaru za 2,4% . Radi veće količine pacijenata

utrošeno je 14,5% više lijekova i potrošnog materijala, te 19 % više skupih lijekova. Broj

posjeta na poliklinici je smanjen za 0,5 % jer je u 2013. godini Vladinim mjerama ostvaren

program „smanjenje liste čekanja“ koji se nije nastavio u 2014. godini.

Tablica 4: Financijski i naturalni pokazatelji poslovanja za razdoblje od 01.01 –

31.12.2014.g. (usporedba sa 01.01. – 31.12.2013.g)

rbr opis 2013 2014 %

1 2 3 4 5 ( 4/3 )

1 Broj pacijenata - STACIONAR 42.137 43.146 2,39

2 Broj posjeta - poliklinika 1.283.395 1.276.996 -0,50

3 Fakturirano 582.752.578 592.539.687 1,68

4 Utrošeni lijekovi i potrošni materijal

137.227.025 157.785.410 14,98

5 Utrošeni posebno skupi lijekovi 43.925.113 52.264.687 18,99

6 Utrošak po pacijentu 4.299 4.868 13,24

Izvor: Izrada studenta prema službenim podacima KBC Rijeka

Za potrebe financijskih izvještaja potraživanja se grupiraju kao kratkoročna ili dugoročna.

http://www.moj-bankar.hr/Kazalo/P/Potra%C5%BEivanja-od-kupaca

Povećane su obveze i potraživanja u odnosu na 31.12.2013. godine iz sljedećih razloga:

zatvaranje potraživanja na dan 31.12.2013,.g. i smanjenje cijena medicinskih usluga od strane

HZZO-a. Ukupna potraživanja na dan 31.12.2014.g. iznose 83.538.329 kn, u odnosu na

31.12.2013.g. veća su za 48.162.985 mil. kuna odnosno 136,15%. Evidentiranjem plaćenog

avansa od strane HZZO-a u iznosu od 37,44 mil. kn za neizvršenu fakturiranu realizaciju

utjecalo je na povećanje obveza i potraživanja.

57

Tablica 5: Obveze na dan 31.12.2014. godine

OPIS 31.12.2014 DOSPJELO DO 90

DANA 90 DO 120

120 DO

150

150 DO

180

180 DO

365

PREKO

365

1. Lijekovi 61.487.661 42.597.696 23.413.334 6.352.329 6.006.271 4.929.355 1.896.408 0

2. Sanit. mat. krv i krvni

derivati 47.227.908 31.136.306 19.307.720 5.109.799 4.839.515 1.629.692 249.580 0

3. Živežne namirnice 793.083 2.215 859 0 939 418 0 0

4. Energija 2.414.264 0 0 0 0 0 0 0

5. Ostali materijal i repro.

mat. 2.665.621 1.110.365 1.052.762 29.655 27.332 615 0 0

6. Proiz. i neproizvodne

usluge 9.410.191 3.889.042 3.573.138 123.538 85.551 106.816 0 0

7. Oprema (osnovna

sredstva) 2.992.851 1.611.654 806.811 8.905 265.312 530.625 0 0

8. Obveze prema

zaposlenicima 37.198.211 36.680.496 36.680.496 0 0 0 0 0

9. Obv. za usl. drugih zdr.

ustanova 5.320.033 3.301.721 1.903.941 638.659 757.584 1.537 0 0

10. Obv. prema komit.

bankama 0 0 0 0 0 0 0 0

11. Ostale nespomenute

obveze 749.875 749.875 150.965 36.122 260.000 557 30.663 271.568

12. Obveze prema HZZO 37.445.004 37.445.004 37.445.004 0 0 0 0 0

SVEUKUPNE OBVEZE 207.704.701 158.524.373 124.335.029 12.299.007 12.242.504 7.199.615 2.176.651 271.568

Izvor: Izrada studenta prema službenim podacima KBC Rijeka

Tablica 6: Potraživanja na dan 31.12.2014.

OPIS Na dan

31.12.2014.

Ukupno

dospjela

potraživanja

Dospjelo do

90 dana

Dospjelo od

90 do 120

dana

Dospjelo

od 120 do

150 dana

Dospjelo

od 150 do

180 dana

Dospjelo

preko 180

dana

1. Potraživanja od HZZO-a po osnovu pružanja zdravstvene zaštite

0 0 0 0 0 0 0

2. Potraživanja od HZZO-a temeljem ugovora za usluge pružene izvan ugovorenog limita*

18.597.520 10.124.136 3.070.793 5.966 21.452 2.057 7.023.868

3. Potraživanja od dopunskog zdravstvenog osiguranja

8.534.417 2.796.256 131.027 4.712 38.010 6.011 2.616.496

4. Potraživanja s osnova ozljeda na radu i profesionalne bolesti

0 0 0 0 0 0 0

5. Potraživanja od drugih zdravstvenih ustanova

132.420 51.058 38.210 1.447 0 1.445 9.956

6. Ostala potraživanja 56.273.971 46.674.802 39.015.267 149.246 203.289 717.185 6.589.814

7. UKUPNO 83.538.329 59.646.251 42.255.296 161.371 262.751 726.699 16.240.134

Izvor: Izrada studenta prema službenim podacima KBC Rijeka

58

Odnos obaveza i potraživanja

Informacije o novčanim tokovima su važne za upravljanje likvidnošću i praćenje proračunskih

ograničenja jer prikazuju stvarne primitke i izdatke novčanih sredstava i višak ili manjak

sredstava. Klinički bolnički centar Rijeka počinje sa primjenom ovog izvještaja od 2015.

godine.

Prema vijeku trajanja imovina se dijeli na kratkoročnu (vijek trajanja do godine dana) i

dugoročnu (vijek trajanja duži od jedne godine).

http://limun.hr/main.aspx?id=10433

Novac na žiro računu iznosi 1.206.790 kuna što je za 5,94 mil. kn (85,6%) manje nego

31.12.2013. godine. Zalihe iznose 18,05 mil. kn, veće su za 2,3% u odnosu na 31.12.2013.

godine. Kod stanja zaliha prati se koeficijent obrtaja i pokrivenost zalihama. Planiranje i

nabava zaliha vrši se u skladu sa potrošnjom.

Tablica 7: Kratkotrajna imovina po stanju 31. 12. 2013. i 2014.godine

OPIS 31.12.2013. 31.12.2014. Razlika 2014/2013

zaliha

priručna skladišta

centalno

skladište ukupno

zaliha

priručna skladišta

centalno

skladište ukupno kune %

1 3 4 5 (3+4) 6 7 8 (6+7) 9 (6-5) 10

1. Stanje žiro računa 8.390.409 1.206.790 -7.183.619 -85,62

2. Zalihe 12.328.614 5.316.957 17.645.570 12.951.720 5.103.528 18.055.248 409.678 2,32

lijekova i potrošnog medicinskog

materijala

11.594.730 4.101.532 15.696.262 12.527.762 3.934.853 16.462.615 766.354 4,88

krvi i krvnih pripravaka 303.536 303.536 209.282 209.282 -94.254 -31,05

živežne namirnice 118.079 118.079 127.243 127.243 9.164 7,76

ostale zalihe 733.884 793.810 1.527.694 423.958 832.150 1.256.108 -271.585 -17,78

Izvor: Izrada studenta prema službenim podacima KBC Rijeka

59

Ljudi, ljudski resursi, kadrovi predstavljaju živi faktor organizacije poduzeća („ljudski

kapital„) koji sa svojim znanjem, vještinama, sposobnostima i kreativnošću danas najviše

doprinosi uspješnom ostvarenju ciljeva poduzeća. ( Buble, 2006., str. 355).

Klinički bolnički centar Rijeka ima 3214 zaposlenih gdje 87 % sačinjavaju zdravstveni

djelatnici, dok se 23 % odnosi na nezdravstvene djelatnike. Za ustanovu je vrlo bitno

praćenje, poglavito prirodnog odljeva zaposlenih u dijelu zdravstvene struke gdje je potrebno

određeno razdoblje dobivanja stručno osposobljenih liječnika za rad u struci. Isto tako uslijed

informatizacije cjelokupne ustanove pojavila se veća potreba i za nemedicinskim kadrom.

Služba za kadrovske poslove prati odljev zaposlenih te uz potrebe i zahtjeve Klinika, Zavoda i

Službi planira i u konačnici odobrenjem Ministarstva zdravlja potražuje putem Zavoda za

zapošljavanje i javnih natječaja nove kadrove. Značaj ljudskih resursa sve je veći pa se

upravljanje ovim resursima smatra osnovnim interesom organizacije kojim se bave viši nivoi

menadžmenta/upravljanja.

http://selekcija.hr/2010/12/ljudski-resursi-ljudski-potencijali-hr-odjeli-sto-je-to/

Da bi se postigao određeni ekonomski rezultat nužno je provesti racionalizaciju postojećeg

stanja i planiranja budućih zapošljavanja. S obzirom da su troškovi plaće zaposlenih relativno

veliki radi visokih davanja kao što su porezi, prirezi i doprinosi, može se vidjeti da je broj

zaposlenih u 2014. godini u odnosu na 2013. godinu smanjen za 1 %.

Tablica 8: Struktura zaposlenih u 2013. i 2014. godini

rbr Broj zaposlenih na zadnji dan u

mjesecu 31.12.2013. 31.12.2014. index

1 -na neodređeno vrijeme 3.054 3.056 1,00

2 -na određeno vrijeme 187 158 0,84

-zamjene (zbog bolovanja i sl.) 135 124 0,92

-sistematizirana radna mjesta 0 0

-pripravnici 3 1 0,33

-stažisti 34 20 0,59

-specijalizanti - ustanove 8 6 0,75

-ostali 7 7 1,00

3 UKUPNO 3.241 3.214 0,99

Izvor: Izrada studenta prema službenim podacima KBC Rijeka

60

Efektima kontrolinga želi se unaprijediti poslovanje i stvoriti uštede kontroliranjem potrošnog

materijala, a da se istovremeno pruži adekvatna zdravstvena zaštita. Povećanje učinkovitosti

unaprijediti će se:

- reorganizacijom poslovnih procesa kako bi pacijent bio u središtu pažnje

- plansko zapošljavanje temeljem potreba pacijenata

- stroga kontrola rashoda i planiranje plaćanja, te objedinjena nabava

- racionalna potrošnja,

- točno tumačenje kolektivnog ugovora

- maksimalno korištenje EU fondova

- funkcionalna spajanja koja smanjuju broj dežurstava i pripravnosti

61

6. ZAKLJUČAK

Kontroling ne predstavlja samo sabirni centar mnoštva podataka, informacija i financijskih

već skup znanja i vještina specijaliziranih u području financija i računovodstva, te drugih

grana potrebnih za ključno donošenje odluka. Kontroleri moraju biti sposobni povezati sva

područja s ciljem izrade logični izvještaja i ispravnih rješenja koji će se moći primjenjivati u

svim organizacijskim jedinicama. Kontroling povezuje planiranje, kontrolu, informiranje,

organizaciju i upravljanje ljudskim potencijalima. Koristi koje donosi kontroling su

višestruki: bolja organizacija, ispravno izražena vizija, ciljevi i strategija, jasno formulirani

zahtjevi, upiti, rješenja i odluke.

Jasno je izraženo da kontroler treba imati za cilj razvijanje različitih vještina, a koje su

povezane sa što više područja poslovanja kako bi svojim spozajama, proučavanjem,

donesenim zaključcima i rješenjima bio od korisit vrhu menadžmenta. Menadžment mora

shvatiti da su rješenja koja predlaže kontroling jedina realna i objektivna rješenja izgrađena

na temelju analize i sinteze raznih pokazatelja. Zato znanje i informacije koje posjeduje

kontroling, odnosno podueće kao krovna institucija posjeduje izniman intelektualni kapital

koji treba njegovati i razvijati. Razvoj kvalitetnog kontrolinga u hrvatskim poduzećima

jedno je uvjeta za dalji razvoj zemlje koja moraju pratiti korak sa skim zemljama i zemljama

svijeta. Ako se uzme u obzir da je kontroling pravo mjesto u poduzeću koje predstavlja

pokretačku snagu napretka gotovo svih razina menadžmenta, jasno je da kontroling izravno

utječe na unaprijeđenje poslovanja cijelog poduzeća i ukupne ekonomije.

Svaka ustanova je specifična po svom načinu poslovanja, pa je ona i glavni nalogodavatelj

koji predlaže koja vrsta kontrolinga će se uvesti i koji modeli praćenja će se koristiti.

Menadžment mora pružiti podršku potrebnu prilikom integracije kontrolinga i ukazati na

nužnost promjena u određenim segmentima poslovanja. Zdravstvo kao institucija od javnog

interesa postaje interesantan subjekt u kojem se udio troškova zdravstva povećao u bruto

domaćem proizvodu gdje je jedan od glavnih uzroka starenje stanovništva. Zdravstvo se je

tretiralo kroz socijalnu notu humanosti, manje se je posvećivalo ekonomskim odnosima ,

gdje su europske zemlje prepoznale značaj pračenja. Ispravnim valoriziranjem ulaganja u

zaštitu zdravlja lakše će pomoći u utvrđivanju i provođenju poslovnih odluka, ali ne samo

62

to, već smisleno i objektivno raspoređivanje sredstava za zdravstvo. Ekonomsko stanje

zdravstvenog sustava bilo bi bolje kada bi makroekonomski efekti gospodarstva Hrvatske

bili bolji. Bitan faktor je zapošljavanja stanovništva s obzirom da se zdravstveni sustav

temelji na solidarnosti. Unutrašnja struktura zdravstvenih ustanova zahtijeva suvremeno

riješavanje i povezivanje informatičke mreže i informatičkog sustava, , gdje će poslovni

podaci biti integrirani kroz sustav, te će se njima moći koristiti svi potrebni sudionici važni

u analiziranju poslovanja, planiranju financijskih sredstava koja se odražava na proračun,

ali i na najvažniju komponentu zdravstvenog sustava; pacijenta.

Na primjeru KBC-a Rijeka jasno je vidljivo da su se nakon osnivanja Službe kontrolinga

dogodile brojne promjene, došlo je do rekonstruiranja već postojeće organizacijske strukture

radi lakšeg i potpunijeg protoka bitnih podataka i informacija do osoba koje su za njih

zadužene. Kontrolom potrošnje lijekova i materijala došlo je do racionalizacije i smanjenja

nabavke istih. Kontrolom naplate participacije za liječenje došlo je do povećanja naplate.

Kontrolingom se napravila poveznica između računovodstvenih informacija i menadžmenta.

Analizom svih elemenata poslovanja, kontroling je dao putokaze što je potrebno korigirati

kako bi se poboljšala uspješnost u poslovanju cjelokupnog poduzeća. U KBC Rijeku je

uveden kontroling s ciljem upravljanja poslovnim rezultatima i ostvarivanjem veće

uspješnosti.

Klinički bolnički centar Rijeka usmjerava svoje težnje na što bolju i kvalitetniju skrb

pacijenta te unapređivanje kvalitete pružanja zdravstvenih usluga razmjerno potrebama

pacijenta pa će zasigurno planiranje poslovanja i kontrola provođenja planova imati sve

veću ulogu u području zdravstva.

63

POPIS LITERATURE

1. I. Avelini Holjevac, 1998., Kontroling – upravljanje poslovnim rezultatom, Sveučilište u

Rijeci,Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija

2. F. Bahtijarević – Šiber, 1999., Management ljudskih potencijala, Sveučilište u Zagrebu,

Zagreb

3. F.X. Bea, E. Dichtl, M. Schweitzer, 1989., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Fischer,

Stuttgart

4. M. Buble, 2006. Menadžment, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet, Split

5. I. Filipović, I., 2009., Revizija, Sinergija nakladništvo, Zagreb

6. H. Henzler , 1998., Vision und Fuhrung, u: Henzler, H(Hrsg), Handbuch Strategische

Fuhrung, Wiesbaden

7. P. Horvath, 1991., Controlling, Vahlen, Munchen

8. I. Jakir Bajo, I. Maletić, A. Milić, V. Vašiček, D. Vašiček, 2008., Primjena računskog

plana proračuna 2008./2009., Tisak, Zagreb

9. H.U. Kupper, J. Weber, A. Zund, 1990., Zum Verstandis und Selbverstandis des

Controlling, ZfD, Gabler Wiesbaden

10. T. Luković, U. Lebefromm, 2014.,Controlling, planom do cilja, Sveučilište u

Dubrovniku, Dubrovnik

11. J. Očko i A. Švigir, 2009, Kontroling – upravljanje iz backstagea, Alitus savjetovanje

d.o.o., Kognosko, Zagreb

12. N. Osmanagić Bedenik, 2010., Kontroling između profita i održivog razvoja, M.E.P.,

Zagreb

13. N. Osmanagić Bedenik, 2004., Kontroling – abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga

d.d., Zagreb

14. N. Osmanagić Bedenik, 1993., Potencijali poduzeća, Alinea , Zagreb

15. N.Osmanagić Bedenik, 2006., Računovodstvo i kontroling – konkurencija ili suradnja.,

Računovodstvo, revizija i financije, RRIF d.o.o., Zagreb

16. J. Weber , 1993., Einfuhrung in das Controlling, Poeschel, Stuttgart

17. B. Tušek i Ž. Lajoš, 2007., Revizija, Drugo dopunjeno i izmijenjeno izdanje, Hrvatska

zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb

18. D.Tipurić, 2008., Korporativno upravljanje, Sinergija nakladništvo , Zagreb

64

19. R Preisler, Peter, E. Peemoller, Koinecke, 1990., Controling, Moderne Industrie,

Landsbert/Lech, Germany

20. N. Vitezić, 2004., Ekonomska decentralizacija i lokalna samouprava, Ekonomski

fakultet Sveučilišta; Maxine Goodman Levin College of Urban Affairs; Cleveland

21. K. Ziegenbein. 2008., Kontroling, Rrif, Zagreb

INTERNET

22. http://mrezaznanja.hr/test/wp-content/uploads/2012/03/Kontroling-u-poslovanju.pdf

www.igc-controlling.org(01.04.2015.)

23.https://www.google.hr/?gws_rd=ssl#q=STRATE%C5%A0KI+PLAN+RAZVOJA+JAVN

OG+ZDRAVSTVA+2013+-2015(01.04.2015.)

24.http://liderpress.hr/konferencijske-vijesti/sve-je-veca-potreba-za-kontrolingom-u-javnoj-

upravi/(02.04.2015.)

25.http://hr.wikipedia.org/wiki/KBC_Rijeka(10.05.2015.)

26.http://hr.wikipedia.org/wiki/Klini%C4%8Dki_bolni%C4%8Dki_centar(10.05.2015.)

27.http://www.novilist.hr/Vijesti/Rijeka/Rijecko-rodiliste-ponovno-prijatelj-djece-i-majki

(02.08.2011.)

28.http://www.mojarijeka.hr/vijesti/kbc-rijeka-najvise-obavljenih-pregleda-za-krace-liste-

cekanja/ (03.03.2015.)

29.http://selekcija.hr/2010/12/ljudski-resursi-ljudski-potencijali-hr-odjeli-sto-je-

to/(25.05.2015.)

30. http://limun.hr/main.aspx?id=10433(25.05.2015.)

31. http://www.moj-bankar.hr/Kazalo/P/Potra%C5%BEivanja-od-kupaca(25.05.2015.)

32. https://hr.wikipedia.org/wiki/Financijski_pokazatelji(25.05.2015.)

33. http://www.igc-controlling.org/img/pdf/ICV_IGC_Valuepaper_KR.pdf(25.05.2015.)

33. http://e-lib.efst.hr/2012/2103370.pdf(25.05.2015.)

34.http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp(

25.05.2015.)

65

ČLANCI

32.Očko, J.: Mjesto, svrha i ciljevi kontrolinga // RRIF 9 (2007) str. 140 - 142

33.Očko, J.: :Planiranje poslovanja kao stvaranje željene budućnosti // 1 ( 2008 ) str. 170 –

177 dostupno na http://www.kognosko.hr/slike/pdfovi/RRIF_Plan.pdf

66

POPIS TABLICA

1. Bilanca za razdoblje od 01.01. 2014. do 31.12.2014..........................................................58

2. Račun dobiti i gubitka za razdoblje od 01.01.2014. do 31.12.2014....................................61

3. Naturalni pokazatelji poslovanja od 01.01.2014. – 31.12.2014. ........................................64

4. Financijski i naturalni pokazatelji poslovanja za razdoblje od 01.01 – 31.12.2014.g.

(usporedba sa 01.01. – 31.12.2013.g).................................................................................65

5. Obveze na dan 31.12.2014. godine.....................................................................................66

6. Potraživanja na dan 31.12.2014. ........................................................................................67

7. Kratkotrajna imovina 2013.godine i 2014. godine..............................................................68

8. Struktura zaposlenih u 2013. i 2014. godini........................................................................69

67

POPIS SHEMA

1. Faze analitičkog postupka....................................................................................................12

2. Instrumenti koordinacije kontrolinga....................................................................................15

3. Poduzeće s vizijom ...............................................................................................................17

4. Obilježja strategijskog i dugoročnog mišljenja.....................................................................18

5. Pregled potrebnih znanja i sposobnosti osobe kontrolera.................................................28

6. Organizacijska shema kontrolinga u poduzeću.....................................................................30

7. Organizacija samostalnih cjelina kontrolinga.......................................................................31

68