strategisk kommunikation et spørgsmål om legitimitetfak.dk › biblioteket › publikationer ›...

Af Thomas Elkjer Nissen, Forsvarsakademiet

STRATEGISK KOMMUNIKATION- et spørgsmål om legitimitetEn analyse af teoretiske, militære og civile tilgange til strategisk kommunikation og hvad det betyder for Forsvaret

ResearchPaper

25. JANUAR 2017

RESEARCH PAPERStrategisk kommunikation og hvad det betyder for Forsvaret

© Forsvarsakademiet

Alle rettigheder forbeholdes. Mekanisk, fotografisk eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne publikation eller dele heraf er kun tilladt i overensstemmelse med aftaler mellem Forsvaret og Copy-Dan.

Enhver anden udnyttelse uden Forsvarsakademiets skriftlige samtykke er forbudt i følge gældende lov om ophavsret. Undtaget herfra er korte uddrag til brug ved anmeldelser

København januar 2017ForsvarsakademietSvanemøllens KaserneRyvangs Allé 12100 København ØTlf.: +45 728 17000Ansvarshavende redaktør: Institutchef, Jens Ringsmose, Institut for Militære OperationerLayout: FAKISBN: 978-87-7147-172-4

3

Strategisk kommunikation og hvad det betyder for Forsvaret

INDHOLDSFORTEGNELSE

RESUMÉ ..................................................................................................................... 5

TAK ............................................................................................................................. 5

INTRODUKTION ......................................................................................................... 6

DEL 1: NUTIDIG TEORETISK TILGANG ................................................................... 10Hvad er strategisk kommunikation? ................................................................11Strategiske narrativer (kernefortællinger) ......................................................13Roller i strategier og strategiformulering ........................................................ 14Ledelsers og chefers rolle ................................................................................ 16Sammenfatning af den teoretiske tilgang ....................................................... 17

DEL 2: NATO-TILGANG TIL STRATEGISK KOMMUNIKATION .................................19Hvad er strategisk kommunikation? ................................................................ 21Strategiske narrativer (kernefortællinger) ......................................................23Rolle i strategier og strategiformulering .........................................................25Ledelsers og chefers rolle ................................................................................25Sammenfatning af NATO-tilgang ...................................................................... 27

DEL 3: CIVILE TILGANGE TIL STRATEGISK KOMMUNIKATION .............................29Hvad er strategisk kommunikation? ................................................................29Strategiske narrativer (kernefortællinger) ......................................................32Rolle i strategier og strategiformulering ........................................................35Ledelsers og chefers rolle ................................................................................ 37Sammenfatning af civile tilgange ....................................................................39

DEL 4: HVAD SÅ MED FORSVARET ........................................................................42Den internationale kontekst .............................................................................43Myndighedskonteksten ....................................................................................45Betydningen for Forsvaret ............................................................................... 47

5


RESUMÉDette research Paper ser på udviklingstendenser inden for strategisk kommunikation over det sidste halve årti. Der er fokus på fire forskellige faktorer: Hvad er strategisk kom-munikation? Hvad gør kommunikation strategisk? Hvilken rolle spiller kernefortællinger i strategisk kommunikation? Og hvilken rolle spiller strategisk kommunikation i strategifor-mulering samt i chefers og lederes roller? Research paperet undersøger disse spørgsmål ved at analysere udviklingstendenserne i henholdsvis nyere akademisk litteratur, inden for NATO samt i den civile forretningsverden. Sidstnævnte gøres ved at se på, hvordan kommunikationsbureauer rådgiver om de fire faktorer. Slutteligt ser research paperet på, hvordan Forsvaret kan drage nytte af disse udviklingstendenser i sin videreudvikling og anvendelse af strategisk kommunikation.

ABSTRACTThis research paper looks at recent developments within strategic communication based on four different factors. What is strategic communication? What makes communication strategic? What role do strategic narratives play in contemporary strategic communica-tion? And how does strategic communication influence strategy formulation and the role of executive branch and top leaderships? The research paper examines these questions by analysing developments within recent academic writings on the subjects, by looking at developments within NATO strategic communication and by looking at how civilian PA and PR consultancies advice on the four factors. Finally, the research paper looks at how the Danish Defence can utilize these developments in its own further development and use of strategic communication.

TAKJeg ønsker at takke partner Steen Hansen og rådgiver Cathrina Dybdahl Jørgensen fra public affairs-bureauet Rud Pedersen, administrerende direktør Peter Sterup og direktør Thomas Juul-Dam fra PrimeTime Kommunikation, managing partner Kresten Schultz Jørgensen fra Lead Agency samt direktør Martin Vith Ankerstjerne fra Advice for at tage sig tid til at snakke med mig og for indsigt og spændende samtaler. Derudover skylder jeg også en tak til unavngivne embedsmænd og officerer, som ikke har ønsket at frem-stå med navns nævnelse, men som er centralt placeret i NATO. De har givet mig vigtig indsigt. Slutteligt skylder jeg en stor tak til Katrine Nørgaard, ph.d., Institut for Ledelse og Organisation, og institutchef Jens Ringsmose, ph.d., Institut for Militære Operationer, begge ved Forsvarsakademiet, for gennemlæsning og meget konstruktive kommentarer til manuskriptet.

6


INTRODUKTIONHenholdsvis Forsvarsakademiet (i form af et Research Paper)1 og Det Krigsvidenskabelige Selskab (i form af en artikel i Militært Tidsskrift)2 udgav i 2011 perspektiver på, hvad strategisk kommunikation er, hvordan strategisk kommunikation påvirker strategier, og hvilke udfordringer NATO og Danmark står over for i forhold til strategisk kommunikation. Siden da har der været en ikke ubetydelig udvikling inden for fagområdet, både forsk-nings- og udviklingsmæssigt samt i praksis, særligt i NATO, men også i Danmark og i det danske forsvar. Det gælder især inden for de senere år, hvor kampen mod Islamisk Stat og krisen med Den Russiske Føderation klart har vist, at meget store dele af de såvel politiske som militære aktiviteter, der er knyttet til disse situationer, handler om informa-tion, perceptioner og legitimitet og dermed strategisk kommunikation.

Men begrebet strategisk kommunikation – hvad det består i, og hvad det egentlig vil sige at kommunikere strategisk – er endnu omdiskuteret, og forståelser af begrebet udvikler sig hele tiden. Det gælder både i forskningsverdenen, i militære studie- og udviklingsfora samt i den civile forretningsverden.

Dette Research Paper har derfor til formål at giver et opdateret perspektiv på udviklingen og diskurserne inden for strategisk kommunikation. Først og fremmest i form af et nutidigt akademisk, teoretisk perspektiv, et perspektiv på, hvor NATO står rent udviklingsmæs-sigt, og endelig et civilt perspektiv, der primært ser på, hvordan man i bureaubranchen (full service-kommunikation, public affairs og public relations) ser på begrebet strategisk kommunikation eller sammenlignelige begreber.

På baggrund af disse tre perspektiver stiller forskningsartiklen skarpt på Forsvaret og dets muligheder for at implementere og anvende strategisk kommunikation, både når det handler om Forsvaret som offentlig myndighed (eller styrelse), og når man ser på Forsvarets militære aktiviteter inden for rammen af såkaldt krisestyringsaktiviteter og særligt internationale operationer.

Det første perspektiv på Forsvaret som myndighed eller styrelse vil blive set i forhold til praksis fra det civile perspektiv (akademisk litteratur og bureauer), mens Forsvaret som redskab inden for udenrigs- og sikkerhedspolitik naturligt snarere bør ses i lyset af ud-viklingen inden for strategisk kommunikation i NATO. Slutteligt er det Research Paperets formål at opstille generaliserede betragtninger, der kan anvendes i den videre udvikling af strategisk kommunikation i Forsvaret. Til det formål vil Research Paperet fokusere på fire overordnede aspekter af strategisk kommunikation:

1. Et grundlæggende perspektiv på, hvad strategisk kommunikation er, og hvad dergør kommunikation ’strategisk’ i en nutidig forståelse.

1) http://www.fak.dk/publikationer/Pages/StrategiskKommunikation.aspx (Tilgået 24. august 2016).2) Militært Tidsskrift, 140. årgang, nr. 4, december 2011, s. 28-39.

http://www.fak.dk/publikationer/Pages/StrategiskKommunikation.aspx

7


2. Hvilken rolle strategiske narrativer (eller kernefortællinger) spiller i strategisk kommunikation.

3. Hvilken rolle strategisk kommunikation spiller i strategi og strategiformulering.4. Hvilken rolle topledelsers og chefers, herunder kommunikationschefers, involvering

i strategisk kommunikation spiller.

Disse fire fokusområder er valgt ud fra en vurdering af, hvor udviklingen inden for det sidste halve årti har været størst, og derfor også, hvilke områder der kan have den største betydning for Forsvarets fremtidige udvikling inden for strategisk kommunikation.

Hvordan strategisk kommunikation defineres, og hvad det egentlig vil sige at kommuni-kere strategisk, er fortsat til debat – ikke bare i faglitteraturen, men også i praksis, for eksempel i forbindelse med udviklingen af NATO-policy og -koncepter på området. Der kommer hele tiden nye betragtninger til, herunder om strategisk kommunikation skal ses som et ’mindset’ eller en proces, der gennemsyrer organisatorisk praksis, eller i mere organisatoriske eller niveaumæssige termer, hvor strategisk kommunikation ses i et mere funktionelt perspektiv.3 En stor del af den debat har både økonomiske, organisatoriske og ledelsesmæssige aspekter i sig, når det kommer til argumenter for den ene eller den anden position, og hvordan strategisk kommunikation skal implementeres i organisationer.

Det andet store udviklingsområde er introduktionen af struktureret anvendelse af stra-tegiske narrativer eller kernefortællinger. For fem år siden talte man i NATO stort set ikke om strategiske narrativer, men en del teori såvel som praksis er siden blevet udviklet,4 og strategiske narrativer er i dag en integreret del af NATO’s kommunikationsstrategier og rammevilkår for operativ planlægning. Ligeledes bliver der i den civile forretningsverden og i andre offentlige institutioner i stigende grad arbejdet med ’kernefortællinger’ ofte i stedet for begreber som vision, mission og værdier.

Der er også en tendens til at arbejde mere strategisk med kommunikation, særligt i NATO, på baggrund af erfaringer fra Afghanistan,5 Libyen og ikke mindst den aktuelle krise med Den Russiske Føderation over Ukraine, Baltikum med flere samt den internationale koalition imod Islamisk Stat. Særligt i forhold til Rusland og Islamisk Stat er der på det strategisk-politiske niveau stor fokus på strategisk kommunikation, hvorfor det også må være en integreret del af generel strategiformulering, også her i Danmark. I Dansk Institut for International Studiers (DIIS) årbog 2015 omtaler tidligere udenrigsminister Martin Lidegaard og tidligere forsvarsminister Nicolai Wammen i hver deres introduk-

3) Det funktionelle perspektiv handler om strategisk kommunikation som en stabsfunktion, som primært varetag-er den (operationelle/taktiske) planlægningsmæssige opgave med at producere kommunikationsmæssigt indhold (content) samt synkronisere og koordinere dets frigivelse. 4) Se blandt andet Thomas Elkjer Nissen: ”Narrative Led Operations”. Militært Tidsskrift, 141. årgang, nr. 4, januar 2013, s. 67-77.5) Se blandt andet bogen “We Have Met the Enemy and He Is Us” – An Analysis of NATO Strategic Communica-tion: The International Security Assistance Force (ISAF) In Afghanistan, 2003 – 2014. NATO Centre of Excellence for Strategic Communication, 2016.

8


tion til årbogen blandt andet russisk informationskrigsførelse som en udenrigspolitisk udfordring for Danmark og for Vesten generelt. Lidegaard bemærker blandt andet: ”[V]i behøver at korrigere og imødegå russisk propaganda, hvilken skaber et usandt billede af realiteterne,”6 og Wammen skriver om den noget uklare trussel, som Danmark står over for i form af hybrid krigsførelse, som blandt andet involverer propaganda, herunder via sociale medier.7 Kommunikation bevæger sig dermed fra at være ’noget sideordnet’, som presseafdelingen tog sig af, til en mere integreret del af politikdannelse og strate-giformulering, hvor ingen handlinger kan foretages uden at skele til, hvilken effekt det skaber i informationsmiljøet og i forhold til aktørernes legitimitet.

Dette gør også (strategisk) kommunikation til noget, som den øverste ledelse, hvad en-ten der er tale om civile virksomheder, offentlige myndigheder (in casu Forsvaret) eller internationale organisationer som NATO, begynder at være meget mere opmærksom på og i stigende grad tager ejerskab af. De går måske ikke i dybden med hvad public affairs, public relations, issues management (i det civile), informationsoperationer og psykologi-ske operationer (i militæret) består i, og hvordan det virker, men de har en forståelse for, hvad de strategisk set ønsker at opnå, og det at kommunikere strategisk er en central del af det. Det er det blandt andet på grund af den måde, især informations- og kom-munikationsteknologien udvikler sig, og den måde, hvorpå forbruger-, medarbejder- og medieadfærden påvirkes af denne udvikling. Det gør dog også, at lederes og chefers (ofte personlige) rolle i forhold til strategisk kommunikation ændrer sig og dermed også deres behov for rådgivning. Det har også en relation til debatten om, hvorvidt strategisk kom-munikation er et ’mindset’, en proces eller en eller anden form for organisatorisk entitet.

Virksomheder og for den sags skyld også offentlige myndigheder og institutioner bliver i stigende grad opmærksomme på og qua udviklingen inden for informations- og kom-munikationsteknologi også tvunget til at forholde sig til kommunikation, og hvordan omverdenen ser dem, og ikke mindst handle på baggrund af den perception. Ligeledes handler moderne konflikter lige så vel om perceptioner og information som om egentlige kamphandlinger, hvorfor Forsvaret, ligeledes tvunget af informations- og kommunikati-onsteknologiens udvikling, skal indtænke kommunikation i alle aspekter af planlægning, eksekvering og evaluering af militære operationer.

Forsvaret står derudover i den særlige situation, at det både er en offentlig myndighed og en aktiv brik i udenrigspolitikken, hvorfor det skal være i stand til at tænke kommunikation i begge sfærer. To sfærer, som i højere og højere grad flyder sammen.

De teorier, der ligger bag dette billede, udvikles sideløbende, men med gensidig inspi-ration, i såvel den civile som den militære litteratur og forskning samt i praksis. Selv om

6) Lidegaard, Martin: “The International Situation and Danish Foreign Policy 2014”. I Danish Foreign Policy Year-book 2015, Dansk Institut for Internationale Studier, København, 2015, s. 13. 7) Wammen, Nicolai: “Danish Defence Policy 150 Years After the Defeat of 1864”. I Danish Foreign Policy Year-book 2015, Dansk Institut for Internationale Studier, København, 2015, s. 22-23.

9


der i de to sfærer bruges forskellig terminologi, er der meget, der tyder på, at de både trækker på de samme grundlæggende teorier inden for statskundskab, psykologi, ledelse og kommunikation og står med nogle af de samme udfordringer. De kan derfor trække på viden fra de respektive genstandsfelter i forhold til udviklingen inden for integration og anvendelsen af strategisk kommunikation.

For at kunne behandle disse forhold er research paperet bygget op i fire dele: Første del beskriver primært de fire fokusområder ud fra et civilt, faglitterært perspektiv, her især baseret på Routledge Handbook of Strategic Communication, som er et af de nyeste samlede værker, der behandler strategisk kommunikation akademisk, og hvordan det anvendes på mange forskellige genstandsfelter.

Anden del bygger på offentligt tilgængelige NATO-dokumenter og andre kilder samt samtaler med embedsmænd og officerer centralt placeret i NATO, som diskuterer alliancens tilgang til strategisk kommunikation. Det er her værd at være opmærksom på, at disse dokumen-ter ofte er baseret på forhandling mellem op til 28 forskellige nationer og en international organisations synspunkter, hvorfor der kan være uoverensstemmelser mellem de teoreti-ske ønsker, der er formuleret i policy, koncepter og doktriner med mere, og hvordan strate-gisk kommunikation i virkeligheden implementeres i NATO’s kommando- og styrkestruktur.

Tredje del handler om civile kommunikationsbureauers syn på de fire fokusområder. Denne del er baseret på en gennemgang af tre udvalgte københavnske bureauers egne fremstillinger af de fire fokusområder, som det fremgår af deres respektive hjemmesider, kombineret med interviews med personer på partner- og direktørniveau i de tre bureauer.8 Bureauperspektivet skal naturligvis ses i lyset af, at bureauernes selvfremstilling er et udtryk både for markedsføring som for deres teoretiske og praktiske tilgang til strategisk kommunikation. Ligeledes er bureauernes vægtning af forskellige elementer af strategisk kommunikation influeret af deres forretningsmodel, altså hvilken ydelse (public affairs, public relations eller andre) der er deres kerneydelse.

Fjerde og sidste del er en analyse af Forsvarets strukturelle situation, rammevilkår og muligheder for at arbejde videre med strategisk kommunikation inden for de fire fokus-områder. Valgmuligheder og anbefalinger her er baseret på en analyse af Forsvarets nuværende situation og vilkår som offentlig myndighed og udenrigspolitisk værktøj samt på erfaringer fra de tre indledende delanalyser.

8) Henholdsvis public affairs- og public relations-bureauerne Rud Pedersen, PrimeTime Kommunikation og LeadAgency.

10


DEL 1

NUTIDIG TEORETISK TILGANG

Informations- og kommunikationsteknologi og nye kommunikationsstrukturer udfordrer hidtidige koncepter og perspektiver på kommunikation. Det ses især, at kommunikation, blandt andet på grund af social teknologi, i højere og højere grad bevæger sig fra envejs- til flervejs kommunikation, og at tidligere ’modtagere’ eller målgrupper, såvel internt som eksternt i forhold til en given organisation, bliver ’medproducenter’ af kommunikations-indhold og dermed også af organisationens ’fortælling’ og omdømme eller legitimitet. Den udvikling har flere konsekvenser i forhold til organisationers (bredt forstået) evne til at kommunikere strategisk.9

Det klassiske formål med strategisk kommunikation har været ”at skabe, styrke eller forsvare en organisations legitimitet, både internt mellem ledelse og medarbejdere, og eksternt mellem organisationen og dens stakeholdere.”10 Selv om det ikke ændrer det grundlæggende formål med strategisk kommunikation, har udviklingen inden for infor-mations- og kommunikationsteknologi og igen særligt inden for social teknologi udfordret og ændret kommunikationskoncepter såvel som magtfordelingen i informationsmiljøet i organisationer både internt og eksternt. Dette har ifølge den amerikanske professor i kom-munikation Henry Jenkins i hvert fald tre klare konsekvenser.11 Det betyder for det første, at selv om traditionelle mediestrukturer stadigvæk eksisterer, lever vi i en konvergent mediekultur, hvor gamle og nye medieformer interagerer, og nye måder at kommunikere på bliver fremherskende. For det andet betyder ’deltagerkulturen’ – hvor direkte feedback og kollektive kommunikationsprocesser resulterer i, at meningsdannelse i mindre grad opstår gennem organisationers kommunikation med målgrupper og stakeholdere (eller offentligheder) og i højere grad gennem kommunikation mellem disse – at organisationer ikke længere har kontrol over budskabet. Og for det tredje styrker udviklingen skabelsen af kollektiv viden og problemløsning. Særligt kollektiv vidensproduktion og meningsdan-nelse påvirker organisationers ’handlerum’ og muligheder for at løse udfordringer, idet de i stigende grad defineres af målgrupperne og stakeholdernes kommunikation og dialog med og om organisationen.

Mediekonvergensen, deltagerkulturen og den kollektive skabelse af viden og problem-løsning faciliteret af social teknologi og den påvirkning, det har på den kommunikative magtfordeling, er grundvilkår for strategisk kommunikation i dag. Ligeledes er rollefor-

9) Jesper Falkheimer og Mats Heide: “Strategic Communication in Participatory Culture – From One- and Two-Way Communication to Participatory Communication Through Social Media.” I The Routledge Handbook of Strategic Communication (redigeret af Derina Holtzhausen og Ansgar Zerfass), Routledge, London, 2015, s. 337. 10) Falkheimer og Heide, 2015, s. 339. 11) Henry Jenkins citeret i Falkheimer og Mats, 2015, s. 339-340.

DEL 1: NUTIDIG TEORETISK TILGANG

11


delingen mellem afsender og modtager blevet mindre klar blandt andet som følge af ’user-generated content’, ændrede forbrugermønstre i forhold til nyheder, og hvem der sætter ’agendaen’ (både i traditionelle nyhedsmedier og i sociale medier). Disse forhold er også med til at udfordre strategisk kommunikation.

Det har naturligvis også indflydelse på forholdet mellem, hvad der betragtes som henholds-vis intern og ekstern kommunikation, idet grænserne herimellem flyder mere og mere ud, igen særligt på grund af social teknologi.12 Kommunikation målrettet medarbejdere eller andre ’interne’ stakeholdere forbliver ikke i organisationen, og ekstern kommunikation til offentligheden og øvrige stakeholdere vil også påvirke organisationens medarbejdere i ’real time’ så at sige. Det er med andre ord en større og større udfordring for organisa-tioner at isolere budskaber til specifikke målgrupper. Sociale medier kan være en god platform til intern og ekstern kommunikation, når en organisation og dens stakeholdere vel at mærke deler værdier og interesser, men det kan omvendt også udgøre en udfordring, eftersom stakeholdere og omverdenen generelt, herunder nyhedsmedier, har direkte adgang til organisationens medarbejdere.13

Diskussionen ovenfor berører rammevilkårene for strategisk kommunikation i dag og fremhæver de faktorer, der især påvirker mulighederne for at kommunikere strategisk i nutidens informationsmiljø. Men hvad er strategisk kommunikation, og hvad gør kom-munikation strategisk?

Hvad er strategisk kommunikation?Den ’strategiske intention’ – det vil sige ønsket om at opnå noget specifikt med aktiviteten – er integreret i al kommunikation, omend dette ønske er meget omdiskuteret, og ikke alle organisationer vil erkende, at formålet med deres kommunikation er at påvirke. Set ud fra dette perspektiv er strategisk kommunikations formål og omfang mere omfattende end de enkelte kommunikationsdiscipliner, det omfatter (public affairs, stakeholder management, branding etc.). Det gør også strategisk kommunikation til et spørgsmål om magt og interesser og om ændring af perceptioner, holdninger og adfærd hos såvel interne som eksterne målgrupper.14

Strategisk kommunikation er derfor en central og strategisk aktivitet i organisationers måde at tilpasse sig rammevilkår og usikkerheder såvel internt som i det omgivne sam-fund. Effekten af en aktivitet forudsættes dog af to primære forhold. For det første en evne til identifikation, overvågning og fortolkning af vilkårene og for det andet en evne til

12) Falkheimer og Heide, 2015, s. 344. 13) Falkheimer og Heide, 2015, s. 344 og 347. 14) Derina Holtzhausen og Ansgar Zerfass: “Introduction”. I The Routledge Handbook of Strategic Communica-tion (redigeret af Derina Holtzhausen og Ansgar Zerfass), Routledge, London, 2015, s. xx og xxii.

12


at formulere modsvar baseret på disse fortolkninger.15 I forhold til sidstnævnte kan der, som tidligere diskuteret, være tale om, at interne og eksterne stakeholdere, som følge af ’user-genereted content’, er med til at definere disse modsvar.

Ifølge Fredriksson og Pallas kan strategisk kommunikation med dette perspektiv in mente defineres som: ”the purposeful use of communication by an organisation to fulfil its mission.”16 Strategisk kommunikation kan dermed ses både som et middel til at sikre, at normer og præferencer indlejres i kollektive strukturer og spredes ud, så de bliver institutionaliserede, samt som et middel til at ændre og forstyrre konkurrerende struktu-rer.17 Det gør strategisk kommunikation til et middel til at opnå og flytte magt og diskurser.

Strategisk kommunikation kan derfor også siges at have tre hovedformål. Sigtet er for det første at signalere organisatorisk tilpasning til institutionelle værdier, normer og regler, som der er bred enighed om, herunder at minimere det såkaldte ’say-do gap’ (mellem ord og handlinger) for at opnå troværdighed, for at styrke organisationens omdømme og for at vise relevante målgrupper og stakeholdere, at man er en anerkendt og legitim aktør, der ”følger spillets regler”. For det andet kan strategisk kommunikation anvendes til at promovere egne syn på disse institutionelle regler med henblik på eventuelt at ’frame’ dem anderledes, underforstået i overensstemmelse med egne interesser. Endelig anven-der organisationer strategisk kommunikation til at medinddrage andre organisationer og aktører i udviklingen af institutionelle strukturer ved at påpege eventuelle interesse-fællesskaber (særligt hvis organisationens formål og aktiviteter er kontroversielle eller omdiskuterede).18 I forhold til sidstnævnte inddrager organisationen dermed omverdenen i skabelsen af organisationens omdømme og legitimitet.

Dette syn på strategisk kommunikation bygger blandt andet på idéen om, at al kom-munikation i en organisation bør være integreret og i overensstemmelse med værdier, forståelser og fortolkninger foretaget og præsenteret af ledelsen.19 Det grundlæggende formål er her at skabe et homogent billede (image) af organisationen og dens aktivite-ter, hvorfor konsistens og enighed ses som forudsætninger for organisatorisk stabilitet, forudsigelighed og rationalitet (eller et sammenhængende hele med én identitet). Det kræver, at der er overensstemmelse mellem ord og handlinger, hvorfor aktiviteten for at

15) Kim A. Johnston og James L. Everett: “Cultural Influences on Strategic Communication”. I The Routledge Handbook of Strategic Communication (redigeret af Derina Holtzhausen og Ansgar Zerfass), Routledge, London, 2015, s. 157.16) Magnus Fredriksson og Josef Pallas: “Strategic Communication as Institutional Work”. I The Routledge Hand-book of Strategic Communication (redigeret af Derina Holtzhausen og Ansgar Zerfass), Routledge, London, 2015, s. 143.17) Fredriksson og Pallas, 2015, s. 151.18) Fredriksson og Pallas, 2015, s. 151-152. (Organisationer, hvis formål er omdiskuteret, og hvor det at have fælles interesser med andre organisationer [eller virksomheder] er formålstjenligt, ses særligt inden for brancher som defence, aerospace, medico, energy med flere, hvor der er mange politiske, regulatoriske og etiske forhold at tage højde for). 19) Fredriksson og Pallas, 2015, s. 146.

13


blive ’strategisk’ også skal være funderet i organisationens overordnede strategi. Dette perspektiv er ligeledes tæt forbundet med kernefortællinger eller strategiske narrativer.

Det, der gør kommunikation strategisk, er ifølge Fredriksson og Pallas, at den er styret af en vis form for rationalitet, for eksempel når det kommer til rekruttering, finansiering, produktion, organisation og selvfølgelig ledelse. I forbindelse med sidstnævnte påpeger Fredriksson og Pallas, at det er vigtigt for organisationer at signalere driftssikkerhed, forudsigelighed, rentabilitet og kontrol over for organisationens stakeholdere. De påpe-ger imidlertid også, at strategisk kommunikation i virkeligheden ofte er reduceret til en organisatorisk enhed, der producerer kommunikationsstrategier og planer, håndterer mediehenvendelser, gennemfører intern medietræning og skriver årsrapporter med me-re.20 Mange organisationer misser dermed pointen med at indarbejde kommunikation i organisationens strategiformulering og dens strategiske ledelse. Strategisk kommuni-kation ses derfor ofte udefra som en rationel, lineær og traditionel proces med fokus på planlægning og implementering af kommunikationskampagner, hvorfor det interne element omhandlende organisationens og dens medlemmers forsøg på at fortolke og reagere på ændringer i vilkårene og inddrage disse reaktioner i de strukturelle proces-ser overses.21 Et af værktøjerne til dette er skabelsen og anvendelsen af et strategisk narrativ eller kernefortælling.

Strategiske narrativer (kernefortællinger) Normer og standarder definerer og er defineret af relationer og interaktioner mellem aktø-rer og deres omgivelser.22 Organisationer vil derfor stræbe efter at agere på en måde, som de opfatter som passende og ønsket (legitim) af omverdenen og stakeholdere, snarere end på baggrund af, hvad der måske er strengt taget legalt og endda muligvis økonomisk rationelt, såfremt det fremmer organisationens omdømme og legitimitet (hvilket omvendt kan have en positiv indvirkning på organisationens politiske handlefrihed og i sidste ende dens bundlinje). Til det formål spiller en organisations kernefortælling en stor rolle, og den skal som nævnt ovenfor både udspringe af og være forankret i organisationens strategi, hvilket kræver strategisk tænkning.

Strategisk tænkning og planlægning involverer identifikation af organisationens formål og retning. Det omfatter normalt en ’mission’, der beskriver organisationens eksistens-berettigelse, samt en ’vision’, som beskriver, hvordan organisationen ønsker at se ud i fremtiden, og hvordan organisationen er forskellig fra andre lignende organisationer.23 Disse er formuleret som en kernefortælling (eller et strategisk narrativ) for organisationen.

20) Fredriksson og Pallas, 2015, s. 143. 21) Johnston og Everett, 2015, s. 158.22) Fredriksson og Pallas, 2015, s. 147.23) Kirk Hallahan: “Organizational Goals and Communication Objectives in Strategic Communication”. I The Routledge Handbook of Strategic Communication (redigeret af Derina Holtzhausen og Ansgar Zerfass), Routledge, London, 2015, s. 248.

14


Kernefortællingen kan bruges til at konstruere en fælles mening om organisationens fortid, nutid og ønskede fremtid med henblik på at influere interne og eksterne målgruppers og stakeholderes (offentligheder) perception og adfærd i forhold til organisationen og dens målsætninger. Men kernefortællingen er også et værktøj til at håndtere forventninger og forme den diskursive situation, i hvilken organisationen agerer, og dermed til at strukturere det rum, hvor omverdenen kan svare på og ’frame’ udviklinger.24 Som diskuteret tidligere er omverdenen ’medproducent’ af viden, meningsdannelse og løsningsmuligheder.

Ifølge Kresten Schultz-Jørgensen er kernefortællingens rolle som følger: ”På et overordnet strategisk niveau har grundfortællingen at gøre med, hvordan virksomheden og dens konkrete projekt kommunikerer sin særlige position og værdi.”25 Formålet er endvidere ifølge Schultz-Jørgensen at ”samle medarbejdere og stakeholdere omkring en fælles for-tælling,” der skal fremme ”mål som fx legitimitet og motivation.” Kernefortællingen skal derfor både anvendes som et strategisk ledelsesværktøj, der signalerer retning, og som ramme for konkrete kommunikationsaktiviteter.26 Men for at have den ønskede anven-delighed og effekt skal kernefortællingen som tidligere nævnt være strategisk forankret.

Roller i strategier og strategiformulering Strategi er blevet noget, som næsten alle organisationer beskæftiger sig med – eller må-ske burde beskæftige sig med. Mange taler i hvert fald om ’deres strategi(er)’ i enten en positiv eller negativ kontekst. Det samme gør sig gældende for kommunikationsstrategi og kommunikation generelt i relation til overordnede ’forretningsstrategier’. Derfor er der på alle niveauer i en organisation et behov for en strategisk forståelse og tilgang til såvel eksterne som interne kommunikationsaktiviteter samt forholdet mellem disse og organisationens værdier, mission, vision og forretningsstrategier.27 Eller med andre ord: kernefortællingen.

Det er imidlertid muligt at opstille (mindst) tre forskellige perspektiver på, hvad strategi er, og hvilken rolle strategi spiller i organisationer. Det har også betydning for, hvordan organisationer arbejder med strategisk kommunikation og kernefortællinger.

I det første perspektiv er strategi noget, organisationen har, som er et resultat af en topstyret proces, og som er formuleret, før den er implementeret. Dette er et meget lineært og planlægningsfokuseret perspektiv på strategi. Ifølge det andet perspektiv er strategi noget, organisationen gør (en praksis) i en bestemt kontekst. Her består strategi

24) Alister Miskimmon, Ben O’Loughlin og Laura Roselle: Strategic Narratives – Communication Power and the New World Order, Routledge, London, 2013, s. 2. 25) Kresten Schultz-Jørgensen: Virksomhedens omdømme – med PR-specialisten på arbejde, Gyldendal Busi-ness, København, 2014, s. 163-164. 26) Schultz-Jørgensen, 2014, s. 163.27) Finn Frandsen og Winni Johansen: “The Role of Communication Executives in Strategy and Strategizing”. I The Routledge Handbook of Strategic Communication (redigeret af Derina Holtzhausen og Ansgar Zerfass), Routledge, London, 2015, s. 229.

15


i interaktiv og situationsbestemt organisationsadfærd. I det tredje perspektiv er strategi et spørgsmål om ledelsesmæssig oversættelse af beslutninger til handlinger.28 Uagtet hvilket perspektiv man anlægger, kan det dog siges, at strategi handler om at balancere henholdsvis interne mål, strukturer og processer med eksterne faktorer (det omkringlig-gende miljø). Strategi skal derfor også medvirke til at identificere udfordringer og træffe beslutninger om, hvordan de løbende skal håndteres. Dette gør sig også gældende for strategisk kommunikation og for, hvordan såvel interne som eksterne kommunikations-aktiviteter kan blive integreret, og hvordan relationer til nøglestakeholdere kan blive etableret med henblik på at styrke organisationens omdømme og legitimitet.

Kommunikation er veletableret i den traditionelle strategilitteratur som en koordinations-mekanisme. For relativt nylig er man imidlertid begyndt at se på, hvordan kommunikation og kommunikationsstrategiprocesser bidrager til overordnede strategiprocesser.29 Men kommunikation er under alle omstændigheder med til at føre strategier ud i livet, eller som Marchiori og Bulgacov bemærker: ”[S]trategi har kommunikation som en af dets strukturelle elementer, med andre ord er kommunikation en af strategiens konstituerende elementer.”30 Det betyder, at kommunikation spiller en rolle i såvel strategiformulering som i selve udførelsen af en strategi og i meningsdannelse om både strategien og de udførte aktiviteter. Det er derfor også vigtigt at forstå kommunikation som centralt pla-ceret i institutionelle processer.31 Strategiformulering kræver dog, at organisationens medlemmer, på flere niveauer, samarbejder om at identificere, fortolke og træffe beslut-ninger, der fører til en fælles forståelse af ofte komplekse situationer, med henblik på at reducere usikkerheder og bidrage til at sende det ønskede signal om organisationen og dens aktiviteter. Forudsætningen for dette er, at strategisk kommunikation er forankret i og ledet af en organisations øverste ledelse.

28) Frandsen og Johansen, 2015, s. 232. 29) Marlene Marchiori og Sergio Bulgacov: “Strategy as Communicational Practice in Organizations”. I The Routledge Handbook of Strategic Communication (redigeret af Derina Holtzhausen og Ansgar Zerfass), Routledge, London, 2015, s. 190.30) Marchiori og Bulgacov, 2015, s. 190. 31) Fredriksson og Pallas, 2015, s. 150.

16


Ledelsers og chefers rolleNår man taler om ’ledelsers’ rolle i strategisk kommunikation, er det relevant at differen-tiere mellem topledere generelt, forstået som CEO- og COO-niveau, og kommunikations-chefer som afdelingschefer, hvad end de formelt er en del af direktionsniveauet (c-suite) eller ej, da de spiller forskellige roller inden for strategisk kommunikationsledelse.

Topledere generelt spiller mindst to strategiske roller. For det første udøver de strategisk ledelse, hvilket blandt andet består i at kommunikere retning og intention. For det andet udfylder de rollen som strategisk budskabsformidler, i såvel ord som handlinger, for or-ganisationen (hvad enten der er tale om præsentationer og taler, medieoptræden eller personlig brug af sociale medier). I forhold til sidstnævnte er dialog og interaktion ifølge Marchiori og Bulgacov med til at konstruere en organisations udtryk udadtil. Det er derfor, at selv små interaktioner, for eksempel dem, ledere har internt og eksternt, potentielt set er med til at gøre strategien effektiv, såfremt disse interaktioner er en bevidst del af stra-tegien.32 Den øverste ledelses personlige adfærd og fremtræden (både fysisk og i forskel-lige medier) har dermed stor indflydelse på organisationens og omverdenens opfattelse af organisationen og bør derfor betragtes som en del af den strategiske kommunikation.

Hovedfokus i strategisk ledelseskommunikation er formulering og levering af ledel-sesinformation og retningslinjer,33 herunder overordnede strategiske organisatoriske målsætninger (inden for rammerne af kernefortællingen), som så senere er nedbrudt til blandt andet ’kommunikationsmålsætninger’ længere nede i organisationen. Ansvaret for denne nedbrydning af for eksempel kernefortællingen til specifikke kommunikati-onsmålsætninger hviler ofte på ’kommunikationschefen’. Hvordan det sker, afhænger dog af kommunikationschefens fortolkning og oversættelse af kernefortællingen, idet specifikke målsætninger, herunder for kommunikation, sjældent formuleres eksplicit af den øverste ledelse.

Kommunikationschefens rolle som bidragyder til strategiformuleringen og som rådgiver for organisationens øverste ledelse beror dog ofte mere på generelle kompetencer, identitet og legitimitet end på ren kommunikationsfaglighed, om end sidstnævnte naturligvis skal være til stede. Vedkommende kan også spille en eller flere kommunikationsfaglige roller (afhængig af, hvor stor organisationen og dens kommunikationsafdeling er) internt i or-ganisationen. Det kan være rollen som kommunikationsekspert internt i organisationen og i forhold til ledelsen, rollen som facilitator, der oversætter mellem organisationen og dens offentligheder, rollen som problemløser i forbindelse med for eksempel kriser eller rollen som ’teknikker’, der producerer kommunikationsprodukter.34 Generelt kan det dog siges, at jo tættere kommunikation som disciplin og funktion i strategiarbejdet kommer

32) Marchiori og Bulgacov, 2015, s. 192.33) Kirk Hallahan, 2015, s. 245.34) Frandsen og Johansen, 2015, s. 236.

17


på formuleringen af forretningsstrategier og ledelsesbeslutninger, jo mere magtfuld en position i organisationen får kommunikationschefen.

Der findes dog en række situationer eller forudsætninger, som kan være afgørende for, om kommunikationschefen er medlem af den øverste ledelse i en organisation enten på kort sigt eller mere permanent. Det kan blandt andet være, at organisationen oplever en alvorlig krise, der tvinger (krise)kommunikation op på direktionsniveau, at organisationen står over for etiske dilemmaer, at organisationens kerneforretning eller forudsætninger derfor er højt oppe på medieagendaen eller den politiske dagsorden, eller at kommuni-kationschefen over tid har opbygget personlig legitimitet i forhold til den øverste ledelse eller udvist stærkt lederskab.35 De sidste to faktorer drejer sig primært om vedkommendes kompetencer inden for ’strategisk tænkning’, planlægning på flere niveauer og evne til at indgå i ledelsescirkler og deltage i beslutningstagning, der måske rækker ud over det strengt kommunikationsfaglige, men som har at gøre med organisationens kerneforret-ning. Vedkommende skal derfor kunne bidrage med strategisk information om nøglesta-keholdere og offentligheder, deres synspunkter og konsekvenserne af organisatoriske og strategiske beslutninger i forhold til disse grupper.36

Effekten af ledelse i strategisk kommunikation er dog ofte baseret på en kombination af topledere, der ’forstår’ og anerkender, hvordan kommunikation kan være med til at sikre forretningsmæssige målsætninger, og en kommunikationschef, som har tilstrækkelig legitimitet i forhold til den øverste ledelse til at blive betragtet som en vigtig bidragyder til den strategiske ledelse generelt.

Sammenfatning af den teoretiske tilgangEt ændret informationsmiljø præget af hastig udvikling inden for informations- og kom-munikationsteknologi og her særligt social teknologi har skabt nye udfordringer for organisationers muligheder for at kommunikere strategisk. Vilkårene er i højere grad karakteriseret ved kompleksitet, et stigende antal aktører og flere muligheder for, at disse aktører kan være ’medproducenter’ af organisationers kommunikation og dermed af deres offentlige omdømme og legitimitet. Disse vilkår har tilsammen skærpet kravene til organisationers strategiske kommunikation.

For at være ’strategisk’ – i et teoretisk perspektiv – skal en organisations kommunikation være knyttet til forretningskritiske forhold og være planlagt med henblik på at understøtte opnåelsen af målsætninger, som er knyttet til disse forhold. Strategisk kommunikation er derfor; ”the purposeful use of communication by an organisation to fulfil its mission.” Selv om der findes mange andre teoretiske definitioner på strategisk kommunikation, indfanger denne meget fint kernen i aktiviteten. Strategisk kommunikation er imidlertid

35) Frandsen og Johansen, 2015, s. 237.36) Frandsen og Johansen, 2015, s. 239-240.

18


mere end en rationel, instrumentel aktivitet i en organisation, men bør snarere ses som en kontekstualiseret og indlejret organisatorisk praksis. Nutidige teoretiske perspektiver på strategisk kommunikation har stærkt fokus på legitimitet og i sidste ende diskursiv magt samt de vilkår, strategisk kommunikation udføres under, og måden, hvorpå legalitet og normative og kognitive strukturer påvirker praksis. Strategisk kommunikation består derfor også i dynamisk interaktion med såvel institutionelle strukturer som målgrupper og stake-holdere – en interaktion, hvor praksis konstant tilpasses sociale strukturer eller diskurser og eksisterende narrativer med henblik på at opbygge og vedligeholde organisationers interne og eksterne legitimitet, som mange forskellige offentligheder og stakeholdere er medproducenter af. Det er derfor også vigtigt, at organisationer har en stærk kultur og en strategidrevet kernefortælling, som kan være styrende for såvel ledelsesaktiviteter som for kommunikationsaktiviteter. I denne sammenhæng spiller topledelsen en stor rolle som både strategiske ledere, der tilsikrer, at kommunikation og legitimitet indtænkes i både strategiformulering og ledelse, og som ’strategiske kommunikatører’ på tværs af mange platforme og aktiviteter. Den rolle understøttes af en (strategisk) kommunikationschef, der er funktionsmæssigt forankret i organisationens øverste ledelse.

19


DEL 2

NATO-TILGANG TIL STRATEGISK KOMMUNIKATION

Strategisk kommunikation blev med Anders Fogh Rasmussens tiltræden som generalse-kretær et fokusområde i North Atlantic Treaty Organization (NATO). Siden sommeren 2009 har NATO udgivet en række nøgledokumenter om emnet,37 ligesom egentlige strukturer og processer er blevet oprettet i NATO til at varetage området.38 Strategisk kommunika-tion indgår således nu i alle NATO-operationer og -aktiviteter, for nærværende særligt i forbindelse med ’Assurance Measures’ over for de medlemslande, som ligger tættest på Rusland, men også fortsat i eksempelvis Afghanistan og Kosovo, hvor alliancen har igangværende operationer.

En indikation på, at NATO tillægger strategisk kommunikation øget politisk betydning, ses også af sluterklæringerne fra nogle af de seneste NATO-topmøder i henholdsvis Stras-bourg/Kiel i april 2009, Wales i september 2014 og Warszawa i juli 2016. Sluterklæringen fra Strasbourg/Kiel påpegede blandt andet følgende, ”It is increasingly important that the Alliance communicates in an appropriate, timely, accurate and responsive manner on its evolving roles, objectives and missions. Strategic Communications are an integral part of our efforts to achieve the Alliance’s political and military objectives.”39 Denne udmelding kom på bagkanten af, at NATO’s daværende generalsekretær Jaap de Hoop Scheffer på en public diplomacy-konference afholdt i det danske udenrigsministerium i oktober 2007 annoncerede: “[W]hen it comes to video – NATO is frankly in the stone age.”40 NATO’s udfordringer med at kommunikere i og om Afghanistan og ISAF-missionen41 var dermed kraftigt medvirkende til det øgede politiske fokus, som blev cementeret i NATO’s 2009-policy. Jaap de Hoop Scheffers udmelding afstedkom dog også en række konkrete tiltag, blandt andet den dansk oprettede og indledningsvist dansk finansierede net-tv-station, NATO Channel.tv. I perioden 2007 til starten af 2014 var meget af NATO’s udviklingsarbejde inden for strategisk kommunikation centreret omkring udfordringerne og erfaringerne med at kommunikere ISAF-missionen til afghanerne, regionen, det inter-nationale publikum og befolkningerne i alliancens medlemslande.

37) NATO policy on Strategic Communication, ACO Bi-SC Directive on Strategic Communication og ACT NATO Strategic Communication Concept. 38) Der er i ACO blevet oprettet en afdeling for strategisk kommunikation med reference til SACEUR, ligesom der i de enkelte Joint Force Commands (JFC) er blevet oprettet rådgiverstillinger inden for strategisk kommunikation. Be-grebet strategisk kommunikation bliver endvidere i højere og højere grad anvendt i NATO-hovedkvarterer og -stabe, herunder HQ/ISAF.39) Strasbourg/Kehl Summit Declaration, 4. april 2009. 40) NATO GenSec 8. oktober 2007 på NATO Public Diplomacy Conference i Udenrigsministeriet i København. 41) ISAF står for International Security Assistance Mission (i Afghanistan).

DEL 2: NATO-TILGANG TIL STRATEGISK KOMMUNIKATION

20


Topmødet i Wales i 2014 blev afholdt i lyset af den erklærede oprettelse af Islamisk Stat og ikke mindst den russiske annektering af Krimhalvøen fra Ukraine, der foregik, samtidig med at NATO nedtonede ISAF-missionen. Ud over debatten om ’hybrid krigsførelse’ satte disse to begivenheder også øget fokus på erkendelsen af, at strategisk kommunikation er en integreret del af svarene på disse udfordringer. I sluterklæringen fra Wales kan man derfor blandt andet læse følgende:

We will ensure that NATO is able to effectively address the specific challenges posed by hybrid warfare threats, where a wide range of overt and covert military, paramilitary, and civilian measures are employed in a highly integrated design. It is essential that the Alliance possesses the necessary tools and procedures required to deter and respond effectively to hybrid warfare threats, and the capabilities to reinforce national forces. This will also include enhancing strategic communications, developing exercise scenarios in light of hybrid threats, and strengthening coordination between NATO and other organisations, in line with relevant decisions taken, with a view to impro-ving information sharing, political consultations, and staff-to-staff coordination. We welcome the establishment of the NATO-accredited Strategic Communications Centre of Excellence in Latvia as a meaningful contribution to NATO’s efforts in this area.42

NATO erkender her, at en meget stor del af svaret på disse udfordringer ligger i, hvordan forskellige målgrupper og andre stakeholdere opfatter situationen og NATO’s ageren i den, samt at løsningerne i lige så høj grad skal findes i krydsfeltet mellem international jura, politik og kommunikation som i egentlige militære aktiviteter.

Foruden den politiske erkendelse af vigtigheden af strategisk kommunikation og erfa-ringerne fra tidligere og igangværende operationer har der inden for det seneste halve årti været stort fokus på at udvikle bestemmelsesgrundlag i form af politikker, koncepter og doktriner for strategisk kommunikation i NATO. Siden den første policy for strategisk kommunikation på det politiske niveau blev godkendt af Det Nordatlantiske Råd (NAC) i 2009, har NATO i både den civil-politiske del af organisationen og særligt i den militære del løbende forsøgt at operationalisere, hvad strategisk kommunikation egentlig betyder, og hvordan det skal implementeres på alle niveauer af organisationen. Dette har dog ikke været uden vanskeligheder, idet medlemslandene har markant forskellige tilgange til strategisk kommunikation, hvis de da overhovedet anvender termen. Kunsten for NATO og medlemslandene i forbindelse med forhandlingerne om strategisk kommunikation har derfor været at finde de fællesnævnere, man har kunnet blive enige om, når det kommer til begrebet og aktiviteten strategisk kommunikation.

42) http://www.nato.int/cps/en/natohq/official_texts_112964.htm (Tilgået 2. september 2016).

http://www.nato.int/cps/en/natohq/official_texts_112964.htm

21


Hvad er strategisk kommunikation?NATO’s første policy for strategisk kommunikation på det politiske niveau stammer fra 2009 og definerer strategisk kommunikation som følger:

The coordinated and appropriate use of NATO communications activities and capabili-ties – Public Diplomacy, Public Affairs [PA], Military Public Affairs, Information Opera-tions [InfoOps] and Psychological Operations [PsyOps], as appropriate – in support of Alliance policies, operations and activities, and in order to advance NATO’s aims.43

Denne definition fokuserer kraftigt på de kapaciteter og aktiviteter, der bliver anvendt af alliancen til kommunikationsformål, og knap så meget på processerne bag. Noget af baggrunden for dette er også, at de enkelte kapaciteter ikke i ønsket grad var samordnet og koordineret. Definitionen tydeliggør dog, at der er tale om koordination af såvel kom-munikation (mellem de enkelte kommunikationskapaciteter) som operationer og andre militære aktiviteter, som sender et ’signal’ i forhold til opnåelsen af NATO’s strategiske målsætninger.

Den politiske definition og de bagvedliggende intentioner blev efterfølgende i 2010 søgt operationaliseret af den militære del af NATO gennem et ”Military Concept for Strategic Communication” skrevet af Allied Command Transformation (ACT). Men frem for at forsøge at operationalisere definitionen fra policypapiret fra 2009, operationaliserede konceptet de konkrete opgaver, som strategisk kommunikation skulle kunne varetage. Konceptet påpegede således, at strategisk kommunikation skulle have kapacitet (evne) til at udføre ni forskellige opgaver inden for tre hovedgrupper (henholdsvis koordination, analyse samt produktion og distribution):

Koordination:Koordinere kommunikation (informationsaktiviteter) med militære operationerKoordinere kommunikation (informationsaktiviteter) med eksterne aktører og partnere

Analyse: Indhente og vedligeholde information angående perceptioner Indhente og vedligeholde information om komplekse, sociale kommunikationsakti-

viteterPåvise effekter af andre stakeholderes strategiske kommunikations- og informati-

onsaktiviteterVurdere effekterne af egne informationsaktiviteter på relevante målgruppers og sta-

keholderes perception

43) “NATO Strategic Communication Policy”, NATO HQ, Bruxelles, 2009, s. 1-2. https://publicintelligence.net/nato-stratcom-policy/ (Tilgået 9. november 2016).

https://publicintelligence.net/nato-stratcom-policy/

https://publicintelligence.net/nato-stratcom-policy/

22


Produktion og distribution: Udvikle og distribuere temaer og budskaber baseret på det strategiske narrativUdvikle og distribuere information/produkter for at ’påvirke’ målgrupper Dokumentere NATO-operationer og -øvelser og distribuere information derom ’live’44

Denne opdeling i evner var blandt andet et forsøg på at fokusere på, hvad strategisk kom-munikation skulle være i stand til at levere i mere operative termer, frem for at fokusere på, hvem (altså hvilke kapaciteter, herunder PA, Info Ops med mere) der skulle levere dette arbejde under strategisk kommunikations (som funktion) koordination. Dette skyldtes grundlæggende den interne meningsforskel mellem ’talsmænd’ for de enkelte kapaciteter og spørgsmålet om, hvem der skulle have ret og autoritet til at udstikke retningslinjer for hvem. Eller med andre ord: hvem der skulle have lov til at koordinere hvem.

Strategisk kommunikation er yderligere blevet operationaliseret i den militære del af NATO gennem et Allied Command Operations-direktiv (ACO) for strategisk kommunikati-on.45 I direktivet er den oprindelige definition blevet tilpasset den militære søjle i NATO, og strategisk kommunikation er blevet placeret inden for rammen af NATO-operationer – dog uden at ændre definitionen markant. ”ACO DIR 95-2” beskriver således strategisk kommunikation på følgende vis: “In cooperation with NATO HQ, the coordinated and ap-propriate use of Military PA, Info Ops and PSYOPS which, in concert with other military actions and following NATO political guidance, advances NATO’s aims and operations.”46 I den militære definition er public diplomacy og “politisk kommunikation” således taget ud i erkendelse af, at den opgave udelukkende varetages af NATO’s hovedkvarter som politisk organisation, og der er i stedet øget fokus på, hvordan strategisk kommunikation understøtter NATO’s militære aktiviteter og operationer.

Der har dog siden vist sig et behov for at ændre definitionen, så den er mere procesorien-teret frem for kapacitetsorienteret. Det er NATO’s militærkomité (NATO’s øverste militære råd) begyndt at gøre gennem udviklingen af en militær policy for strategisk kommunikation, som forventes godkendt i starten af 2017. Denne policy tager formentlig højde for meget store dele af den debat og den nye viden, som er opstået, siden den første politiske po-licy blev godkendt i 2009. Dette betyder blandt andet, at definitionen forventeligt bliver nuanceret, og at i mellemtiden udviklede og implementerede koncepter som blandt andet strategiske narrativer bliver integreret i den militære policy. NATO vil med den nye policy understrege behovet for analyse af informationsmiljøet og det faktum, at strategisk kom-munikation er med til at påvirke informationsmiljøet og enkelte stakeholderes perception af situationen. Formålet er blandt andet at fremme (for NATO) gavnlige perceptioner og adfærd, hvilket også er i overensstemmelse med NATO’s koncept fra 2010 og de ni ’ev-

44) ”NATO Military Concept for Strategic Communication”, 2010 https://publicintelligence.net/nato-stratcom-concept/ (Tilgået 24. oktober 2016).45) ”ACO DIR 95-2”.46) ”ACO DIR 95-2” om ’StratCom’ https://shape.nato.int/systems/file_download.ashx?pg=3029 (Tilgået 9. november 2016)

https://publicintelligence.net/nato-stratcom-concept/


https://shape.nato.int/systems/file_download.ashx?pg=3029

23


ner’, der er beskrevet deri. Policyen vil desuden understrege, at det strategiske narrativ (kernefortællingen) er udgangspunktet for al NATO-kommunikation.47

Det er imidlertid ikke fuldstændig klart, hvad der i NATO’s optik gør kommunikation strategisk. Der er i NATO og blandt medlemslandene flere opfattelser af, hvordan det strategiske i strategisk kommunikation skal forstås. På den ene side står det synspunkt, at det strategiske refererer til aktivitetens niveaumæssige forankring, altså at det er kommunikative handlinger, der er planlagt og udført på det strategiske eller øverste ledelsesmæssige niveau. På den anden side står det synspunkt, at der er tale om kom-munikation, der understøtter opnåelsen af strategiske målsætninger og derfor principielt kan udføres på alle niveauer såvel strategisk som operativt eller taktisk.

Vi ser i øjeblikket en udvikling inden for strategisk kommunikation i en militær kontekst i NATO, hvor begge synspunkter inddrages i definitioner og koncepter. Der tales såle-des både om strategisk kommunikation som funktionalitet (og nogle gange et såkaldt ’mindset’) på strategisk niveau, der tilsikrer kommunikationens integration i strategi- og politikudvikling, og strategisk kommunikation som udviklingen af informationsstrategier til støtte for disse strategier og politikker, som efterfølgende integreres i den egentlige operationsplanlægning. Der er imidlertid også en erkendelse af, at den egentlige imple-mentering og eksekvering foregår på alle niveauer, ikke mindst på det taktiske niveau, gennem kommunikative aktiviteter (såkaldte informationsaktiviteter) og militære hand-linger og aktiviteter, som i sig selv sender et signal. Det er blandt andet for at undgå det omtalte ’say-do gab’ samt for at opretholde legitimitet – ikke kun legalitet.

For NATO handler strategisk kommunikation altså om at tilsikre, at alle udmeldinger og handlinger på alle niveauer vurderes i forhold til, hvordan de understøtter opnåelsen af de fastsatte målsætninger i den formulerede strategi. Det handler ikke kun om, hvilket niveau det foregår på.

Strategiske narrativer (kernefortællinger) En af de største ændringer i NATO’s tilgang til strategisk kommunikation i det sidste halve årti har været introduktionen og anvendelsen af strategiske narrativer som et kerneele-ment i alliancens kommunikations- og informationsaktiviteter. Med introduktionen af strategisk kommunikation som begreb og proces har der også været behov for at have et styringsredskab, der kan være retningsgivende for alle de kapaciteter, hvis effekt stra-tegisk kommunikation i teorien skal koordinere. Det er blandt andet, som det påpeges i ”ACO DIR” for strategisk kommunikation, fordi: ”sustainable support for any institution or campaign is founded on both logic and instinct. NATO/ACO therefore needs to ensure that, firstly, it has a core narrative that resonates with its audiences, and, secondly, its

47) Forfatterens interview med nøglepersoner i NATO, der er involveret i udviklingsarbejdet vedrørende strategisk kommunikation. Interview 11. og 12. september 2016 i forbindelse med NATO Information and Communication Conference 2016 i Tallinn, Estland.

24


operations and actions are consistent with that narrative.”48 Bag dette ligger der blandt andet en erkendelse af, at det er afgørende at analysere, hvilke eksisterende narrativer blandt relevante stakeholdere og målgrupper der knytter sig til NATO og alliancens ope-rationer, samt at der skal være overensstemmelse mellem kommunikation og fysiske handlinger (in casu operationer).

NATO er derfor gradvist begyndt at anvende strategiske narrativer i såvel politikker og koncepter som i egentlige planer og definerer narrativer således:

A concise but comprehensive written statement of an organization’s situation and purpose, which can stand on its own as the principle context to strategic planning directives or be used to support the creation of individual culturally attuned stories that will resonate with particular audiences and foster cohesion within the organization.49

Det fremgår af denne definition, at NATO opfatter et strategisk narrativ som både en kernefortælling om organisationen NATO (den fortælling, som NATO fortæller sig selv og andre, om organisationens fortid, nutid og ønskede fremtid) og som et styringsredskab i forhold til egentlige informations- og kommunikationsaktiviteter, der understøtter dette. NATO har dog narrativer på flere niveauer, herunder det, man kan kalde det institutionelle niveau – NATO som organisation – og det, man kan kalde det operative niveau, altså de narrativer, som er knyttet til specifikke missioner eller operationer, for eksempel ISAF-missionen i Afghanistan. Det er narrativer, som er knyttet til specifikke aktiviteter, som alliancen er involveret i. De to niveauer er dog tæt forbundne, idet det institutionelle niveau – NATO’s kernefortælling – naturligvis er ’bagtæppet’ for de missionsspecifikke narrativer og er med til at forme disse sammen med den kontekstuelle ramme (historie, nutid og ønskede fremtid) for den specifikke mission. Omvendt er de missionsspecifikke narrativer også med til at definere og forme NATO’s overordnede kernefortælling over tid.50

Igennem det sidste halve årti er NATO således begyndt at introducere og anvende strate-giske narrativer på flere niveauer – institutionelt og missionsspecifikt – som en integreret del af alliancens politikker og operationer. Det ses både doktrinært og i praksis som et styringsværktøj i informations- og kommunikationsaktiviteter, men også igennem såkaldte ’narrative-driven operations’, startende i den sidste fase af ISAF-missionen, som ramme for planlægningen og gennemførelsen af egentlige operationer.51 Hensigten var blandt andet at sikre overensstemmelse mellem ord og handlinger og dermed legitimitet. Intro-duktionen af strategiske narrativer har også trukket strategisk kommunikation tættere på kernen af strategiformulering og operationsplanlægning i NATO.

48) “ACO DIR 95-2”, punkt 4-1.49) “MC 422/5 NATO Policy on Information Operations”, 2015. 50) Se Thomas Elkjer Nissen: “Strategizing NATOs Narratives”. I Preparing for the Imperfect World: Strategy in NATO (redigeret af Liselotte Odgaard), Palgrave MacMillan, London, 2014, s. 157-171.51) Se Thomas Elkjer Nissen: “Narrative Led Operations”. I Militært Tidsskrift, 141. årgang, nr. 4, januar 2013, s. 67-77.

25


Rolle i strategier og strategiformulering Udviklingen inden for strategisk kommunikation i NATO, herunder erkendelsen af områdets vigtighed i det moderne sikkerheds- og informationsmiljø, har bevirket, at strategisk kom-munikation er kommet tættere på strategiformulering og operationsplanlægning, end det var for bare 10 år siden, hvor meget kommunikation og information var en ’eftertanke’, der fulgte, når planen var lagt. Denne udvikling ses også i “ACO DIR” for strategisk kom-munikation, hvor det påpeges: ”(…) place StratCom at the heart of policy, planning and implementation and, as an integrated part of the overall effort help develop practical strategies that contribute to mission success.”52 Strategisk kommunikation skal dermed bidrage til al strategiformulering og være en integreret del af den samlede plan. Dette understreges yderligere i direktivet, som senere påpeger: “StratCom is not a standalone capability. The integration of StratCom into all aspects of policy development, the Com-pehensive Operations Planning Process and execution, underpinned by appropriate use of Measures of Effectiveness, is critical to success.”53 Foruden at fastslå, at strategisk kommunikation skal være en integreret del af såvel planlægningen som eksekveringen af NATO-aktiviteter og -operationer, fastslår direktivet her, at effekten af strategisk kom-munikation skal måles.

Samme fokus på strategisk kommunikations integration i alle faser af en operation eller aktivitet gentages i NATO’s militære koncept for strategisk kommunikation:

All aspects of NATO activities have a critical information and communications com-ponent. This concept proposes that Strategic Communications is not an adjunct activity, but should be inherent in the planning and conduct of all military operations and activities. As part of the overarching political-military approach to Strategic Com-munications within NATO, the vision is to put Strategic Communications at the heart of all levels of military policy, planning and execution, and then, as a fully integrated part of the overall effort, ensure the development of a practical, effective strategy that makes a real contribution to success.54

Som det fremgår af de forskelige gennemgåede NATO-dokumenter for strategisk kommu-nikation, indgår aktiviteten som en integreret del i alle faser (planlægning, eksekvering og opfølgning) af NATO-aktiviteter og -operationer. Forudsætningen for dette er dog tydeligvis ledelse og retningslinjer på såvel det politiske som det militær-strategiske niveau.

Ledelsers og chefers rolleDer er i NATO stort fokus på, at strategisk kommunikation skal have de øverste ledelseslags opmærksomhed og opbakning i form af ejerskab af såvel strategisk kommunikation som

52) “ACO DIR 95-2”, punkt 2-2b.53) Ibid., punkt 3-6. 54) “NATO Military Concept for Strategic Communication”, 2010, punkt 1-3 https://publicintelligence.net/nato-stratcom-concept/ (Tilgået 24. oktober 2016).



26


af udgivelsen af klare direktiver for strategisk kommunikations integration i planlægning, eksekvering og opfølgning.

Dette ses blandt andet tydeligt i en NATO-policy fra 2009, hvor det fremgår: ”The Sec-retary General provides specific direction and guidance on Strategic Communications to all NATO civilian and military bodies and commands on Alliance policy. The Secretary General is the principal spokesperson for the Alliance.”55 Det øverste ansvar for strate-gisk kommunikation ligger dermed hos alliancens topleder, som også er NATO’s primære talsmand. Det påpeges endvidere i ACO-direktivet for strategisk kommunikation; ”[A]t all levels within ACO StratCom is a Command responsibility and a Command Group function.”56 Med andre ord: Strategisk kommunikation er ledelsens ansvar, og det er en funktion i ledelsen. Denne tilgang beskrives yderligere i NATO’s militære koncept for strategisk kommunikation:

NATO’s military leaders must decisively engage and drive military support to NATO Strategic Communications, so that at all levels support to NATO Strategic Commu-nications is a command responsibility and a command group function. To ensure integration of communication efforts, leaders should place a high priority on com-munication. Successful Strategic Communications – integrating actions, words, and images – begins with clear, coordinated leadership Intent and guidance that are considered in the operational planning process. Leaders must properly resource Strategic Communications at a priority comparable to other important areas such as logistics and intelligence.57

Med dette slås det fast, at strategisk kommunikation ikke bare er en ledelsesfunktion og et ansvar på militær-strategisk niveau, men at det tillige er et ledelsesansvar på alle niveauer (operativt og taktisk), at aktiviteter, der støtter opnåelsen af NATO-strategiske (kommunikations) målsætninger, integreres i alle faser af operationer og øvrige aktiviteter. Ligeledes skal der på alle niveauer udgives klare ledelsesdirektiver for aktiviteten, og det skal sikres, at de nødvendige ressourcer er til stede. Dette fokus på ledelsesansvar er også i overensstemmelse med diskussionen om, hvorvidt aktiviteten strategisk kommunikation udelukkende findes på det strategiske niveau, eller om aktiviteter på alle niveauer kan understøtte opnåelsen af strategiske (kommunikations) målsætninger.

På den anden side af ledelsesansvaret og ledelsesfunktionen står imidlertid delegering af ansvar efter det såkaldte mission command-princip (også ofte omtalt som empower-ment). Idet der i militære organisationer og i forbindelse med planlægningen og ekse-kveringen af operationer ofte er mange lag, og idet der på alle disse lag gennemføres informationsaktiviteter, er det nødvendigt at delegere ansvar og bemyndigelser – også til at kommunikere. Det kan simpelthen ikke lade sig gøre i komplekse militære operationer

55) “NATO policy for Strategic Communication”, 2009, s. 1-3.56) “ACO DIR 95-2”, punkt 3-1. 57) “NATO Military Concept for Strategic Communication”, 2010, punkt 4-4 https://publicintelligence.net/nato-stratcom-concept/ (Tilgået 24. oktober 2016).



27


at koordinere og godkende al kommunikation centralt. Dette er blevet særlig udtalt med udviklingen inden for informations- og kommunikationsteknologi og denne udviklings indflydelse på sikkerhed og militære forhold de senere år. Netop dette aspekt af strategisk kommunikationsledelse (eller management) påpeges derfor i NATO’s militære koncept for strategisk kommunikation:

In NATO military structures, the authority to communicate or release information, in-cluding imagery and other communication products, has traditionally been restricted to high levels within the command structure. Effective support to Strategic Commu-nications is enhanced by military commanders choosing to delegate communication authority widely, empowering more personnel to communicate the NATO narrative through actions, words and imagery.58

Der lægges dermed i NATO stor vægt på ledelsesansvaret og ledelsesfunktionen i strate-gisk kommunikation. Militære ledere skal tage ejerskab af aktiviteten og udstikke klare retningslinjer for dens planlægning, eksekvering og opfølgning. Omvendt er der også en erkendelse af, at der på grund af de mange (ledelses) lag, der er i militære organisationer, er behov for at delegere ansvar og bemyndigelser til at kommunikere til lavere niveauer med henblik på at understøtte opnåelsen af strategiske (kommunikations) målsætninger. Men for at styre denne delegering, blandt andet i erkendelsen af store krav til hastighed i blandt andet sociale medier, sker det på baggrund af det strategiske narrativ som sty-ringsværktøj.59

Sammenfatning af NATO-tilgangNATO har som organisation igennem det sidste halve årti lagt stor vægt på at udvikle sin evne til at agere i det moderne informationsmiljø, hvor informationsteknologi, information, perceptioner og legitimitet har fået en afgørende rolle i forhold til sikkerhedspolitik og militære operationer. En stor del af denne udvikling har været centreret omkring udvik-lingen af strategisk kommunikation, såvel doktrinært som i praksis, og NATO arbejder fortsat med at udvikle sin forståelse af begrebet og aktiviteten.

For NATO betyder det at kommunikere strategisk, at alle ord og handlinger er formet til at understøtte de strategiske (kommunikations) målsætninger, og at informationsaktiviteter på alle niveauer skal understøtte dette. Det er dermed ikke kun et spørgsmål om, hvilket niveau det foregår på. Det, at der er tale om aktiviteter på flere niveauer med delegerede ansvar og beføjelser, har også afstedkommet et behov i NATO for nye styringsværktøjer. NATO er således igennem de senere år begyndt at introducere og anvende strategiske

58) “NATO Military Concept for Strategic Communication”, 2010, punkt 4-6 https://publicintelligence.net/nato-stratcom-concept/ (Tilgået 24. oktober 2016).59) Dette er også i overensstemmelse med mission command-konceptet. Mission command beskrives i NATO således: “through mission command, commanders generate freedom of action for subordinates to act purposefully when unforeseen developments arise, and exploit favourable opportunities” (”NATO Allied Joint Publication AJP-01(D)”, s. 6-3 og 6-4).



28


narrativer på flere niveauer – institutionelt og missionsspecifikt – som en integreret del af sine politikker og operationer. Narrativet er dermed både et styringsværktøj i planlæg-ningen af informations- og kommunikationsaktiviteter og en praksis igennem såkaldte ’narrative-driven operations’, hvor narrativet fungerer som ramme for planlægningen og gennemførelsen af egentlige operationer. Det sker blandt andet for at sikre overensstem-melse mellem ord og handlinger og dermed legitimitet.

Introduktionen af strategiske narrativer har også trukket strategisk kommunikation tæt-tere på kernen af strategiformulering og operationsplanlægning i NATO, hvor aktiviteten, både som funktion og proces, nu indgår som en integreret del i alle faser (planlægning, eksekvering og opfølgning) af NATO-aktiviteter og -operationer. Strategisk kommunikations integration i strategiformulering og operationsplanlægning samt informationsmiljøets beskaffenhed og de øgede krav til legitimitet har også gjort aktiviteten mere relevant for de øverste ledelseslag i NATO. Der lægges i NATO stor vægt på ledelsesansvaret og på strategisk kommunikation som en ledelsesfunktion. Topledelsen skal tage ejerskab af aktiviteten og udstikke klare retningslinjer for dens planlægning, eksekvering og opfølg-ning. Omvendt er der også en erkendelse af, at det, på grund af de mange ledelseslag, der er i militære organisationer, er nødvendigt at delegere kommunikationsansvar og -be-myndigelser til lavere niveauer. For at styre denne delegering, blandt andet i erkendelsen af de store krav til hastighed i blandt andet sociale medier, sker det på baggrund af det strategiske eller missionsspecifikke narrativ som styringsværktøj – i planlægningen og eksekveringen af ikke bare kommunikation, men af alle aktiviteter.

29


DEL 3

CIVILE TILGANGE TIL STRATEGISK KOMMUNIKATION

DEL 3: CIVILE TILGANGE TIL STRATEGISK KOMMUNIKATIONI den civile forretningsverden og særligt blandt kommunikationsbureauer, hvad enten de arbejder med public affairs, public relations60 eller corporate/strategic communication, er der på overfladen mange definitioner af strategisk kommunikation – i hvert fald når man ser bredt på kommunikationsbureauers hjemmesider og deres egne beskrivelser af deres ydelser. En nærmere sammenligning, understøttet af en række interviews med udvalgte bureauer i København, viser imidlertid, at det primært er terminologier og begrebsapparater, der er forskelligt beskrevet. Selve kernen i de rådgivningsydelser, de enkelte bureauer tilbyder, er i virkeligheden mere eller mindre den samme, om end vægten er lagt på forskelige aspekter af strategisk kommunikation. Ligeledes er fokus lidt forskelligt, alt efter om bureauerne primært er specialiseret i public affairs, public relations eller noget helt tredje. Det samme gør sig gældende, når man ser på de delelementer af strategisk kommunikation, som nærværende forskningsartikel fokuserer på, herunder definitionen på strategisk kommunikation, det strategiske i strategisk kommunikation, kernefortællinger (narrativer), strategibasering af aktiviteten og ledelsesniveauets rolle i strategisk kommunikation.

Hvad er strategisk kommunikation?En række bureauer taler på deres hjemmesider om det at kommunikere strategisk og nævner i nogle tilfælde også begrebet strategisk kommunikation. Der er dog ingen af dem, der tilbyder en egentlig teoretisk definition på begrebet, højest en beskrivelse af, hvilken betydning det strategiske perspektiv på kommunikation har i forhold til virksomheders mulighed for at manøvrere i medie- og informationsmiljøet i dag.

Ser man først på public affairs-bureauet Rud Pedersens hjemmeside, finder man således en beskrivelse af forudsætningerne for strategisk kommunikation:

Strategic communication requires a company approach on public affairs as well as CSR, marketing and sales. (…) We understand the value of a company’s reputation and public legitimacy. Our counsel bases on in-depth knowledge of all aspects of strategic communication, from pinpointing objectives to preparing and executing strategies.61

60) Der er en markant forskel på betydningen og definitionen af begreberne public affairs og public relations, når man ser på den civile kontra den militære (NATO) anvendelse af begreberne. Civilt anvendes begrebet public affairs normalt om aktiviteter, der har med politisk interessevaretagelse og lobbyisme at gøre. I militæret anvendes begre-bet public affairs om presserelationer og relationer til offentligheden – altså det, som i den civile verden betragtes som en del af public relations. 61) http://www.rudpedersen.com/strategic-communication (Tilgået 17. august 2016).

http://www.rudpedersen.com/strategic-communication

30


I Rud Pedersens beskrivelse af strategisk kommunikation er der tre elementer, som er fremtrædende. Først og fremmest at strategisk kommunikation handler om integration af mange forskellige kommunikationsdiscipliner, dernæst at aktiviteten er fokuseret på virksomhedens omdømme og legitimitet, og endelig at der ligger en procedure bag strate-gisk kommunikation, som går fra analyse over planlægning til eksekvering, underforstået af de forskellige discipliner og øvrige aktiviteter.

Ser man dernæst på PrimeTime Kommunikations beskrivelse, anvender den i første omgang ikke mærkatet strategisk kommunikation, men ’corporate communication’, som beskrives som følger:

Corporate er den samlende betegnelse for en virksomheds kommunikation og adfærd internt i organisationen og i forhold til omverdenen. Omverdenen forstået i bredeste forstand som medier, kunder, konkurrenter, potentielle medarbejdere, investorer, leverandører, myndigheder, NGO’er m.fl. Kommunikationen kan foregå på mange måder og ad forskellige kanaler, men fælles for alle dele er, at kommunikationen skal understøtte og fremme din organisations overordnede interesser. Gennem strategisk kommunikation sikrer du bedst, at din organisation bliver hørt og respekteret blandt dine målgrupper. Dermed har organisationen lettere ved at sælge produkter, tiltrække attraktive medarbejdere, opnå gode samarbejdspartnere samt påvirke politikere og andre beslutningstagere.62

Også denne beskrivelse har en række centrale punkter, som er værd at fokusere på. Et meget vigtigt element er beskrivelsens understregelse af, at strategisk kommunikation er såvel indadrettet som udadrettet. Altså at der både er et internt og et eksternt fokus. Derudover påpeger beskrivelsen, at aktiviteten skal have et strategisk sigte, som skal fremme virksomhedens manøvremuligheder og interesser i forhold til mange stakehol-dere, herunder at blive hørt og sikre virksomhedens omdømme. Slutteligt påpeges det, at strategisk kommunikation eksekveres ad mange forskellige kanaler.

Modsat de to første beskrivelser anvender LeadAgency ikke direkte begrebet strategisk kommunikation, men bekskriver, hvordan virksomheder skal forholde sig strategisk til kommunikation: ”(…) er det vigtigt, at virksomheden eller organisationen bruger sin kom-munikation strategisk, som en kvalificeret måde til at indgå i en fokuseret dialog med interessenterne og til at skabe en stærk stemme, der både bliver hørt og har effekt.”63 Også denne beskrivelse inkluderer et par fokusområder, som er værd at hæfte sig ved. For det første at strategisk kommunikation handler om at blive hørt, men mindst lige så vigtigt, at det foregår i form af en dialog med stakeholderne, og dernæst at strategisk kommunikation handler om at opnå en bestemt effekt, altså at have strategisk fokus på, hvad man ønsker at opnå med denne dialog.

62) http://www.primetime.dk/coporate/ (Tilgået 22. september 2016). 63) http://www.leadagency.dk/da/pr-strategi-og-eksekvering (Tilgået 15. september 2016).

http://www.primetime.dk/coporate/

http://www.leadagency.dk/da/pr-strategi-og-eksekvering

31


Slutteligt kan man inddrage det fjerde perspektiv på strategisk kommunikation, som findes på bureauet Ulveman og Børstings hjemmeside: ”Strategisk kommunikation handler for os om at have sammenhængskraft mellem virksomhedens mål, virkelighed og den opfattelse som kunder, medarbejdere og offentligheden har. Kort fortalt arbejder vi med at omsætte virksomheders forretningsstrategi til integreret og rammende kommunikation.”64 Ligesom de øvrige beskrivelser fremhæver Ulveman og Børsting den strategibaserede integration af mange virkemidler, men tilbyder også et andet og lige så betydningsfuldt perspektiv: nemlig at strategi og strategisk kommunikation skal være baseret på analyse af ikke bare egne forhold og forretningsmæssige målsætninger, men også af omgivelsernes og stakeholdernes perception af og holdning til virksomhedens adfærd og målsætninger.

Så selv om de enkelte bureauer ikke umiddelbart tilbyder en egentlig teoretisk definition af strategisk kommunikation, viser deres beskrivelser af de ydelser, de tilbyder, og de-res tilgange hertil, at der er en række fællestræk, som karakteriserer det, der i artiklen betegnes som strategisk kommunikation. For det første at strategisk kommunikation handler om analyse- og strategibaseret integration af mange forskellige medier, kanaler og aktiviteter – en proces med en bestemt procedure – og dernæst at formålet er at blive hørt af og indgå i dialog med stakeholdere og andre interessenter (internt og eksternt), hvis perception af og holdning til virksomhedens omdømme og legitimitet er afgørende for virksomhedens evne til at opnå sine forretningsmæssige målsætninger og manøvrere på markedet.

Men én ting er karakteristika, som kendetegner aktiviteten strategisk kommunikation, en anden ting er, hvad kommunikationsbureauerne mener, gør noget strategisk. Ifølge Rud Pedersen ”er det noget udefinerbart, men som handler om længere horisonter og hensigter,”65 og ”det er som et forsimplet skakspil, hvor man ad åre søger at opnå en de-dikeret positionering.”66 Det er altså ikke noget, som nødvendigvis er knyttet til konkrete og ofte kortsigtede målsætninger, men snarere noget, som er knyttet til virksomhedens overordnede handlefrihed. Også PrimeTime Kommunikation taler om positionering, når det handler om, hvad der gør kommunikation strategisk, men lægger derudover vægt på ”evnen til at ændre eller forandre vilkår, herunder regulatoriske forhold, perception og brand” for at understøtte denne positionering, modsat de fra dag til dag opståede mål og muligheder.67 LeadAgency peger på et andet perspektiv, nemlig at når noget bliver klas-sificeret som strategisk, er det ”ofte en eufemisme for at noget er vanskeligt, men også tæt på hvor beslutningerne bliver truffet, og hvor konsekvenserne af beslutningerne er alvorlige.”68 At kommunikation er strategisk, i et civilt perspektiv, handler derfor om kom-

64) http://ulvemanborsting.com/#kompetencer (Tilgået 17. august 2016).65) Interview med Rud Pedersen (partner Steen Hansen og konsulent Cathrina Dybdahl Jørgensen) 6. september 2016.66) Ibid.67) Interview med PrimeTime Kommunikation (adm. direktør Peter Sterup og public affairs-direktør Thomas Juul-Dam) 7. september 2016. 68) Interview med LeadAgency (managing partner Kresten Schultz-Jørgensen) 9. september 2016.

32


munikationsaktiviteter, som er knyttet til et langsigtet perspektiv, hvor der er meget på spil i forhold til opbygningen (eller beskyttelsen) af virksomhedens omdømme, legitimitet og position på markedet, hvor formålet er at opnå maksimal handlefrihed i forhold til at opnå strategiske forretningsmålsætninger.

Ud over en række fællestræk ved aktiviteten strategisk kommunikation og det, der gør den strategisk, påpeges det, at strategisk kommunikation er en aktivitet, som bygger på et fundamentalt grundlag, nemlig virksomhedens kernefortælling eller strategiske narrativ.

Strategiske narrativer (kernefortællinger) Modsat begrebsapparatet omkring strategisk kommunikation er der mere lighed bureau-erne imellem, når det kommer til begrebet kernefortælling, som dog heller ikke (som i lit-teraturen og i NATO) defineres specifikt af alle bureauerne. Bureauerne beskriver primært, hvilken rolle kernefortællingen spiller, og i et vist omfang, hvordan den bliver udviklet.

I Rud Pedersens beskrivelse af kernefortællingen eller ’the corporate story’, som de kalder den på engelsk, står der:

The business world is becoming increasingly complex, and companies have to navigate in a sea of stakeholders at local, national and global levels, spanning from politicians, regulators and officials to NGOs and public opinion. Consequently, companies need to establish their individual corporate story in order to communicate with surrounding stakeholders, opinion leaders and legislators.69

Teksten på hjemmesiden siger dog ikke meget om, hvori en virksomheds historie består, kun at den bør anvendes som udgangspunkt for al kommunikation med virksomhe-dens stakeholdere. I interviewet med Rud Pedersen kommer det dog frem, at kernen i virksomhedshistorien ”er, hvad der gør firmaet unikt,” og at ”forudsætningen for, at den virker internt og eksternt, er, at der er ’buy-in’ til fortællingen, og at folk kan se sig selv i den.”70 En anden forudsætning er derfor også, ifølge Rud Pedersen, at folk på alle niveauer i organisationen har været inddraget i udviklingen af den – ikke nødvendigvis samtlige medarbejdere, men medarbejdere fra alle niveauer. Det er omvendt også vigtigt, at virksomhedens stakeholdere bliver hørt om deres syn på organisationen med henblik på at minimere afstanden mellem de to opfattelser. Det sker alt sammen for at sikre kernefortællingens legitimitet.

69) http://www.rudpedersen.com/strategic-communication (Tilgået 17. august 2016). 70) Interview med Rud Pedersen (partner Steen Hansen og konsulent Cathrina Dybdahl Jørgensen) 6. september 2016.


33


Ifølge PrimeTime Kommunikation er kernefortællingen:

(…) den grundlæggende ramme, som bør være styrende for al kommunikation i en organisation. Som linket mellem forretningsstrategi og kommunikationsstrategi udvikler grundfortællingen organisationens øverste strategiske mål, inkl. vision og mission, til en samlende fortælling, som ledelse, medarbejdere, interessenter og målgrupper kan identificere sig med.71

Modsat strategisk kommunikation tilbyder PrimeTime Kommunikation en egentlig de-finition på kernefortælling og beskriver, hvilken rolle den spiller som styringsværktøj i strategi og kommunikation. Men som det kom frem under interviewet, ser PrimeTime Kommunikation også flere andre vigtige forhold, som man skal være opmærksom på. For det første skal kernefortællingen ”skabe ro om fællesnævnerne,”72 altså virksomhedens strategiske grundlag, for at kunne fungere som grundlag for den bredere positionering. Et af problemerne er ofte, at ”der er alt for store ambitioner involveret, når grundfortællingen skabes, hvilket kan føre til bristede forventninger.”73 For det andet skal kernefortællingen ”bidrage til at reducere kompleksiteten og resonere (eller være kompatible) med eksiste-rende fortællinger om virksomheden.”74 Hvis den ikke gør det, ”falder grundfortællingens værdi som styringsværktøj.”75 Ifølge PrimeTime Kommunikation har kernefortællingen altså tre funktioner: ”For det første skal den vise retning internt, for det andet skal den vise omverdenen det rigtige indtryk eller udtryk, og for det tredje skal den ikke love mere end hvad der er realistisk og kan lade sig gøre.”76 Kernefortællingen skal altså anvendes både internt og eksternt som rammeskabende værktøj i forhold til kommunikationen omkring virksomheden, men den skal også være afstemt med omgivelsernes opfattelse af virksomheden for at være realistisk og anvendelig.

LeadAgency giver også en forklaring på, hvad en kernefortælling er, og hvilken rolle den spiller i en virksomheds kommunikation:

En Grundfortælling er indkredsningen af en organisations sproglige, diskursive plat-form - kernen i det samlede profilerings- og mediearbejde. Grundfortællingen skal kunne sætte ord på organisationens helt særlige identitet og samle de aller vigtigste budskaber, værdier og historier i én samlet fortælling. Medarbejdere skal kunne identificere sig med fortællingen, der dog også skal tale til eksterne interessenter og det øvrige samfund. Grundfortællingen skaber dermed intern sammenhæng og ekstern prioritering i kommunikationens udtryksformer.77

71) http://www.primetime.dk/coporate/#toggle-id-3 (Tilgået 17. august 2016). 72) Interview med PrimeTime Kommunikation (adm. direktør Peter Sterup og public affairs-direktør Thomas Juul-Dam) 7. september 2016.73) Ibid.74) Ibid.75) Ibid.76) Ibid.77) http://www.leadagency.dk/da/grundfortaelling (Tilgået 17. august 2016).

http://www.leadagency.dk/da/grundfortaelling

34


Fokus er dermed på virksomhedens grundlæggende værdier, og hvad der gør den unik i forhold til andre. Ligesom de to tidligere tilgange til kernefortællingen lægger LeadAgency vægt på dens rolle som styringsværktøj, men påpeger også, hvordan kernefortællingen virker på flere niveauer, herunder at der arbejdes med et budskabshierarki, som er opdelt i tre niveauer: ”Som pejlemærke på det strategiske niveau, til at prioriterer indsatser på det taktiske niveau, og som egentligt indhold på det operationelle niveau. Sidstnævnte blandt andet hvordan grundfortællingen ’aktiveres’ de i forhold til eksempelvis forskellige medieplatforme.”78 79

Denne forklaring bibringer yderligere faceter til kernefortællinger: nemlig at de på strate-gisk niveau har karakter af at være en metafortælling, som ikke nødvendigvis artikuleres verbalt eller skriftligt i det egentlige kommunikationsudtryk, men derimod virker som et overordnet styringsværktøj på det strategiske niveau; at de hjælper med at prioritere de vigtigste temaer på det taktiske niveau; og slutteligt at delelementer af kernefortællingen i form af kontekstuelt tilpassede brudstykker kan anvendes i den egentlige operationelle kommunikation på tværs af medier og platforme. Dette blev også bekræftet i intervie-wet med LeadAgency, hvor det blandt andet blev påpeget, at kernefortællingen på det strategiske niveau skal være ”den samlende definition af virksomheden, såvel internt som eksternt, og give mening som pejlemærke i forhold til identitet, retning og bredere legitimitet.”80 På operationelt niveau skal kernefortællingen danne grundlag for ”mere anekdotiske eller journalistiske produkter i form af storytelling.”81 LeadAgency påpeger dermed også, at der er forskel på kernefortællingen som strategisk styringsværktøj og storytelling som et egentligt kommunikativt udtryk i form af ’content’ i public affairs, public relations, branding eller reklameaktiviteter, for hvilke målgrupper og andre stakeholdere bliver direkte eksponeret.

Slutteligt kan man se på Ulveman og Børstings beskrivelse af kernefortællingen. Her frem-går det: ”Den bedste historie er altid den, der står tilbage hos modtagerne. Det gælder også i erhvervslivet, hvor kernefortællingen om din virksomhed skal give mening for dine ansatte og gøre dig attraktiv for dine kunder, aktionærer og centrale stakeholders.”82 Her er der igen fokus på kernefortællingens interne og eksterne rolle, men også på, at es-sensen af det, folk kan ’genfortælle’ om virksomheden, hvis de blev bedt om at beskrive den med egne ord, gerne skulle være meget lig kernefortællingen. Eller sagt på en anden måde: Kernefortællingen skal gerne være det indtryk, der står tilbage i den offentlige og mediemæssige diskurs, efter den er blevet påvirket af virksomhedens egne budskaber og aktiviteter samt andres fortolkninger deraf.

78) Ibid.79) Modsat i den militære terminologi, ses det ofte i den civile litteratur og anvendelse, at der er byttet om på rækkefølgen: strategisk – taktisk – operationelt niveau (civilt) kontra strategisk – operativt – taktisk niveau (mil-itært). 80) Interview med LeadAgency (managing partner Kresten Schultz-Jørgensen) 9. og 20. september 2016.81) Ibid.82) http://ulvemanborsting.com/#kompetencer (Tilgået 17. august 2016).

35


Kernefortællingen i et civilt perspektiv kan derfor grundlæggende siges at være den sam-lende fortælling om virksomhedens værdier og ønskede retning, og hvad der gør den unik, som kan anvendes både til at positionere virksomheden og som styringsværktøj i forhold til såvel intern som ekstern kommunikation. Som styringsværktøj spiller kernefortællin-gen en rolle på flere niveauer: som metafortælling, som tematisk prioriteringsværktøj og som inspiration til enkelte storytellingaktiviteter på tværs af platforme. Forudsætningen for dens værdi er dog, at der er internt ’buy-in’ til den, at den i sin udvikling er afstemt med de vigtigste målgruppers og stakeholderes fortællinger om virksomheden, og ikke mindst at den er understøttende i forhold til virksomhedens generelle kerne- eller for-retningsstrategi.

Rolle i strategier og strategiformulering Bureauerne skriver kun i mindre omfang på deres hjemmesider om deres tilbud om rådgivning i, hvordan kommunikationsforhold kan være med til at forme eller påvirke virk-somhedens kerne- eller forretningsstrategi. De påpeger primært, hvordan efterfølgende kommunikationsstrategi kan udvikles med udgangspunkt i virksomhedens kerne- eller forretningsstrategi og virksomhedens overordnede målsætninger med henblik på at understøtte disse.

Rud Pedersen skriver således: ”We believe that our clients are the real experts in their field, and that we enter into a partnership to identify the most relevant communicative approach by integrating a business relevant strategy with all necessary societal knowledge.”83 Det er altså virksomheden selv, som ved mest om sin kerneforretning og dermed kan udvikle strategier for den. Kommunikationsbureauet kan udvikle en kommunikationsstrategi til understøttelse heraf, hvor såvel forretningen som omgivelserne inddrages. Som det også blev påpeget i interviewet med Rud Pedersen, ”skal der være en forbindelse mellem grundfortællingen og hvad der er virksomhedens ’edge’, eller hvad der gør den unik, og så bundlinjen.”84 Der lægges dermed ikke direkte op til, at den kommunikationsfaglige rådgivning er med til at forme, hvordan selve virksomhedens kerne- eller forretnings-strategi udvikles.

Om end det fremgår mere indirekte, er PrimeTime Kommunikations beskrivelse af sam-menhængen mellem strategi og kommunikation i tråd med den forrige beskrivelse:

Kommunikationsstrategien har som mål at binde kommunikations- og PR-aktiviteterne sammen med virksomhedens forretningsstrategi, så kommunikationen bidrager til og fremmer realiseringen af forretningsstrategien. Udgangspunktet i en kommunikations-strategi er derfor et bestemt mål eller en ønsket position.85

83) http://www.rudpedersen.com/strategic-communication (Tilgået 5. oktober 2016). 84) Interview med Rud Pedersen (partner Steen Hansen) 6. september 2016.85) http://www.primetime.dk/coporate/#toggle-id-1 (Tilgået 17. august 2016).


36


Det handler dermed om, at kommunikationsstrategien skal sikre, at alle kommunikati-onsaktiviteter understøtter forretningsstrategien, samt at formålet med kommunikations-strategien skal være langsigtet og have fokus på positionering og legitimitet. I interviewet med PrimeTime Kommunikation bliver dette også knyttet til den strategiske rådgivning, idet det påpeges, at ”det er vigtigt at tale med ledelsen af en virksomhed omkring hvilken rolle kernefortællingen og kommunikation har i opfyldelsen af forretningsstrategien, så ledelsen får ejerskab for den,”86 eller så ”der skabes nærhed mellem ledelse og kommunikation.”87 PrimeTime Kommunikation påpeger endvidere, at en virksomhedsledelses ”(strategiske) beslutninger er et udtryk for prioritering (hvad end de er ’verbale’ eller nedfældet i en forretningsstrategi) og det er et signal i sig selv.”88 Ledelsens strategiske forretningsmæs-sige beslutninger er i sig selv kommunikation, og det er derfor nødvendigt at overveje, hvordan de formidles strategisk.

Lead Agency påpeger på sin hjemmeside: ”at strategiudviklingen (naturligvis) skal ske i et tæt samarbejde med virksomheden, at strategien altid skal være baseret på ’hard facts’ og at den skal være operationel.”89 Der tales her om kommunikations-, public affairs- og public relations-strategien, og dermed fokuserer LeadAgency, ligesom de to forrige, også på, hvordan denne udvikles med henblik på at understøtte virksomhedens forretningsstrategi.

Slutteligt er Ulveman og Børstings tilgang til emnet som følger: ”En strategi skaber først værdi, hvis den er nær og tydelig. Vi gør strategi til kommunikation og hjælper virksomhe-der med at finde og styrke fortællingen over for interne og eksterne aktører. Vi arbejder i feltet mellem pressen, offentligheden og magthaverne, og vi hjælper med at indtage, bevare eller flytte virksomheders position.”90 Her finder man, at kommunikationen skal formidle (forretnings) strategien for at opnå den ønskede position.

Kommunikationsbureauerne er dermed enige om, at deres ydelser primært er fokuserede på at formidle forretningsstrategier og binde strategiske målsætninger og kommunikation sammen med henblik på at understøtte virksomhedens legitimitet og positionering og dermed forhåbentligt også dens bundlinje. Kommunikationsbureauerne, som eksterne aktører, er dermed ikke i samme grad, som man ser det i for eksempel NATO, inddraget i udviklingen af selve forretningsstrategien og i, hvordan kommunikationsovervejelser kan påvirke denne. Men som blandt andet PrimeTime kommunikation påpeger ovenfor er det vigtigt, at ledelsen er inddraget i og tager ejerskab af kommunikationen, hvis den skal have den ønskede understøttende effekt i forhold til opnåelsen af de strategiske forretningsmæssige målsætninger.

86) Interview med PrimeTime Kommunikation (adm. direktør Peter Sterup og public affairs-direktør Thomas Juul-Dam) 7. september 2016. 87) Ibid.88) Ibid.89) http://www.leadagency.dk/da/public-affairs-strategy (Tilgået 3. oktober 2016).90) http://ulvemanborsting.com/#kompetencer (Tilgået 17. august 2016).

http://www.leadagency.dk/da/public-affairs-strategy

37


Ledelsers og chefers rolleEn virksomheds øverste ledelse og administrerende direktør samt kommunikationschefen spiller flere afgørende roller i forhold til virksomhedens strategiske kommunikation. Først og fremmest skal ledelsen udstikke den strategiske retning, som blandt andet artikuleres i kernefortællingen, og give selve det at kommunikere legitimitet igennem involvering og ejerskab af processerne internt i organisationen. Derudover er topledelsens personlige kommunikation og fremtræden (adfærd) internt og eksternt i stigende grad en vigtig del af virksomhedens samlede kommunikation. Der har dog været en tendens til, at kommu-nikation ikke betragtes som en del af virksomhedens kerneproduktion, og at den person, som har ledet kommunikationsindsatsen, af flere forskellige årsager ikke betragtes som en del af virksomhedens øverste ledelse. Kommunikationsbureauerne har dog alligevel fokus på ledelsesniveauet og tilbyder en række ydelser målrettet dette niveau, blandt andet i erkendelse af, at det bliver mere og mere vigtigt at trække kommunikation ind i ’c-suite’. Et område, som direktioner og topledere dog generelt giver opmærksomhed i forhold til strategisk kommunikation, er public affairs, mere specifikt lobbyisme, idet disse aktiviteter ofte er knyttede til politiske og forretningskritiske elementer af virksomhedens aktiviteter. Public affairs er nogle gange også et selvstændigt ansvarsområde i direktionen, hvilket kan fungere som en løftestang for hele det strategiske kommunikationsområde.91

Hos Rud Pedersen er der for eksempel fokus på rådgivning af topledere: ”We support senior executives in setting the right objectives and taking the right steps in order to communicate successfully. We advise about strategic choices and rolling out action plans to achieve these objectives”92 – altså hvilke temaer topledere skal lægge vægt på for at kunne kommunikere deres strategiske budskaber. Det blev dog i det efterfølgende inter-view påpeget, at moderne ”topledere skal være stærke i den personlige kommunikation, og at man løbende skal foretage image analyser”93 for at understøtte dette. Topledere skal endvidere ”tage ansvar for strategisk kommunikation i ledelsen.”94 Når det kommer til kommunikationschefens rolle, er erfaringen hos Rud Pedersen en lidt anden: ”Den kommunikationsansvarlige, hvis der er en, er ofte placeret længere nede i organisatio-nen, og kun måske en tredjedel af de større virksomheder har en sådan.”95 Hans eller hendes ”gennemslagskraft er tillige afhængig af dennes personlige kompetencer,”96 som ikke nødvendigvis er knyttet til kommunikation. Rud Pedersen påpeger dermed, at toplederes involvering i strategisk kommunikation og deres egen rolle som kommunikator er vigtig, men at der langt fra altid er en i topledelsen, som er direkte fagansvarlig for kommunikation.

91) Telefoninterview med public affairs director Martin V. Ankerstjerne, Advice A/S, 21. oktober 2016. 92) http://www.rudpedersen.com/advising-senior-executives (Tilgået 5. oktober 2016). 93) Interview med Rud Pedersen (partner Steen Hansen) 6. september 2016. 94) Ibid.95) Ibid.96) Ibid.

http://www.rudpedersen.com/advising-senior-executives

38


Også PrimeTime Kommunikation påpeger den øverste ledelses rolle i strategisk kom-munikation. Her er det dog snarere et spørgsmål om, hvilken rolle toplederen spiller som person – og hans eller hendes personificering af virksomheden – i virksomhedens strategiske kommunikation:

Ledelsesprofilering skal ske med et formål og et budskab, men med den rigtige udfø-relse kan profilering af topledelsen blive et vigtigt element i virksomhedens corporate branding. Gennem strategisk profilering i medierne, på de sociale medier eller ved events får lederen taletid til at sætte organisationens dagsorden, imødegå kritik og i det hele taget gøre sig synlig for kunder, interessenter og samarbejdspartnere.97

PrimeTime Kommunikation fokuserer dermed specifikt på toplederen som en platform i virksomhedens strategiske kommunikation og dennes personlige adfærd i forhold til at tegne billedet indadtil og udadtil. PrimeTime Kommunikation går et skridt videre og siger, at ”det decideret er mangel på ledelse ikke at inddrage kommunikation i ledelsesbeslutninger på grund af det informationsmiljø, og hastigheden i det, som virksomheder befinder sig i i dag.”98 For PrimeTime Kommunikation betyder det også, at den kommunikationsansvarlige skal ”være der hvor der er viden og beslutningskraft. Ellers bliver kommunikation taktisk og en eftertanke.”99 Der skal derfor både været ledelsesmæssigt fokus på og forståelse for kommunikation i ledelsen, ligesom den kommunikationsansvarlige skal være en del af virksomhedens øverste ledelse.

I LeadAgencys beskrivelse ses også et kraftigt fokus på toplederens rolle i den strategi-ske kommunikation: ”Ledelseskommunikation er mere end nogensinde afgørende for resultater, motivation og arbejdsglæde. Medarbejdere ønsker et klart pejlemærke, og det er lederens ansvar at kommunikere og oversætte virksomhedens strategier og visio-ner, så de er relevante for medarbejderne.” Dermed sætter LeadAgency større fokus på den indadrettede lederadfærd og strategisk lederkommunikation, end det var tilfældet med PrimeTime Kommunikation. For begges vedkommende er der dog tale om en såvel indad- som udadrettet kommunikation.100 Ledelsens ansvar understreges også i inter-viewet. Det er blandt andet ledelsens ansvar ”at oversætte grundfortællingen, så den er relevant for både medarbejdere og for eksterne målgrupper og stakeholdere.”101 Det betyder også, at ”ledelsen skal være trænet i at kunne oversætte ledelsesbeslutninger til kommunikativt ’output’.”102 Hvis der er ”en mangel på kommunikationsprofession og viden om kommunikation i ledelsen går denne hurtigt til ’implementering’, altså kræver for eksempel en hjemmeside, uden først at tage stilling til hvilken effekt den skal have i

97) http://www.primetime.dk/coporate/#toggle-id-8 (Tilgået 6. september 2016). 98) Interview med PrimeTime Kommunikation (adm. direktør Peter Sterup og public affairs-direktør Thomas Juul-Dam) 7. september 2016.99) Ibid.100) http://www.leadagency.dk/da/ledelseskommunikation (Tilgået 3. oktober 2016).101) Interview med LeadAgency (managing partner Kresten Schultz-Jørgensen) 9. og 20. september 2016.102) Ibid.

http://www.leadagency.dk/da/ledelseskommunikation

39


forhold til forretningsmålene, legitimitet og positionering.”103 Det er derfor vigtigt, at der er en person i ledelsen, som er ansvarlig for de strategiske elementer af virksomhedens kommunikation. Men han eller hun skal have ”legitimitet i forhold til ’c-suite’, og i det er der en række fællestræk som der skal være tilstede for at han eller hun klarer sig godt. Herunder thoughness eller stamina, ledelseskompetence og høj (kommunikations) faglighed.”104

Samlet set er bureauerne enige om, at ledelsen skal spille en central rolle i virksomhedens strategiske kommunikation, herunder at topledere eller direktører skal være personligt engageret i kommunikationen. Hensigten her er både at legitimere kommunikation som kerneaktivitet og sørge for, at der bliver afsat de nødvendige ressourcer. Ydermere er de også enige om, at topledere i en mere personlig egenskab spiller en central rolle som kommunikatør af strategiske budskaber internt og eksternt. Det er blandt andet, fordi topledere i højere og højere grad er med til at ’brande’ virksomheden og i nogle tilfælde ligefrem personificerer den.

For så vidt angår kommunikationscheffunktionen i civile virksomheder, er der bred enig-hed om, at denne bør være forankret i det øverste ledelsesniveau for således at sikre, at strategiformulering og øvrige strategiske beslutninger tillige kvalificeres ud fra et kom-munikationsmæssigt synspunkt. Der er dog også bred enighed om, at denne funktion optimalt bestrides af en, som har dyb indsigt i det pågældende forretningsområde og dets (virksomhedens) faglighed, ikke kun i journalistik og kommunikation. Desværre er det også bureauernes erfaring, at der ofte mangler en kommunikationschef i virksomhedens øverste ledelse, da kommunikation langt fra altid betragtes som et kerneforretningsom-råde. Det betyder, at den optimale person til at lede en kommunikationsafdeling skal være medlem af virksomhedens øverste ledelse og der virke som integrator af kommu-nikationsovervejelser i strategiske beslutnings- og planlægningsprocesser. For at kunne udfylde denne rolle skal vedkommende have dyb indsigt i kommunikation, men have sin primære baggrund og dermed indsigt i de forretningsmæssige, økonomiske og til dels juridiske aspekter af det pågældende forretningsområde for at opnå legitimitet i den øverste ledelse. Det kræver også, at personen har en tilstrækkelig grad af ’thoughness’ til at begå sig i de øverste ledelseslag.

Sammenfatning af civile tilgangeEn af de markante fællesnævnere, der fremgår af bureauernes hjemmesidebeskrivelser og de efterfølgende interviews, er, at strategisk kommunikation handler om meget mere og ofte meget andet end egentlige kommunikative ’outputs’. Det handler i høj grad om virksomheders evne til positionering i forhold til andre interessenter og stakeholdere, om opbygning og vedligeholdelse af intern og ekstern legitimitet og om varetagelse af

103) Ibid.104) Ibid.

40


langsigtede målsætninger. Der er altså tale om strategisk rådgivning i, hvordan kommu-nikation kan understøtte forretningsmål, samt i de perceptions-, omdømmemæssige og kommunikationsmæssige konsekvenser af strategiske forretningsbeslutninger.

Strategisk kommunikation handler imidlertid også om at skabe en tæt kobling mellem strategi, forretningsmodel og kommunikation på baggrund af en kernefortælling. At kom-munikation er strategisk, betyder i et civilt perspektiv, at der er tale om kommunikations-aktiviteter med et langsigtet perspektiv, hvor der er meget på spil i forhold til opbygning (eller beskyttelse) af virksomhedens omdømme, legitimitet og position på markedet, og hvor formålet er at opnå maksimal handlefrihed i forhold til opnåelsen af strategiske forretningsmålsætninger. Forudsætningen for det er dog, at virksomheden bliver hørt af og indgår i dialog med stakeholdere og andre interessenter (internt og eksternt), hvis perception af og holdning til virksomhedens omdømme og legitimitet er afgørende for virksomhedens evne til at opnå sine forretningsmæssige målsætninger og manøvrere på markedet.

Strategisk kommunikation, som proces, handler også om analyse- og strategibaseret integration, koordination og eksekvering af ’content’ på tværs af mange forskellige me-dier, kanaler og aktiviteter i tid og rum – hvad enten der er tale om public affairs, public relations, branding, toplederes personlige kommunikation eller sociale medier, som ligeledes er drevet af kernefortællingen.

Kernefortællingen i et civilt perspektiv er grundlæggende set den samlende fortælling om virksomhedens værdier og ønskede retning, og hvad der gør den unik, som kan an-vendes til at positionere virksomheden og som styringsværktøj i forhold til såvel intern som ekstern kommunikation.

Som styringsværktøj spiller kernefortællingen en rolle på flere niveauer: som metafortæl-ling, som tematisk prioriteringsværktøj og som inspiration til enkelte storytellingaktiviteter på tværs af platforme. Forudsætningen for dens værdi er dog, at der er internt ’buy-in’ til den, og at den i sin udvikling er afstemt med de vigtigste målgruppers og stakeholderes fortællinger om virksomheden. Kernefortællingen bør derfor også udvikles som en inte-greret del af virksomhedens forretningsstrategi. Det er dog ikke altid tilfældet, at der er så tæt relation mellem kernefortælling og strategiudvikling.

Det er vigtigt, at ledelsen er inddraget i og tager ejerskab af virksomhedens kommuni-kation, hvis den skal have indflydelse på strategiformuleringen og dermed have den øn-skede understøttende effekt i forhold til opnåelsen af de strategiske forretningsmæssige målsætninger. Ledelse er derfor et altafgørende element i strategisk kommunikation.

Der er mindst to aspekter af ledelsens rolle i strategisk kommunikation. For det første at ledelsen (som samlet entitet) og den administrerende direktør (eller lignende funktion) skal tage ejerskab af og drive den strategiske forankring af kommunikationen i virksom-heden – både ledelsesmæssigt og gennem personlig kommunikation. For det andet at

41


der skal være en i virksomhedens øverste ledelse, som er ansvarlig for integrationen og implementeringen og for den ’nære’ strategiske rådgivning om kommunikation i selve ledelsen. Sidstnævnte skal dog ikke nødvendigvis være en ’ren’ kommunikationsspecialist, men en generalist inden for virksomhedens forretningsområde med indgående viden om kommunikation. Der er altså et behov for at trække kommunikationschefen ind i ledelsen (c-suite), men også for, at denne har multidisciplinær viden og kompetencer, da det er forudsætningsgivende for effektiv – og ikke mindst legitim – strategisk rådgivning om kommunikation i forhold til den øverste ledelse.

42


DEL 4

HVAD SÅ MED FORSVARET?

Uagtet hvordan man formelt vælger at definere strategisk kommunikation, handler det i høj grad om en organisations evne til at positionere sig i forhold til målgrupper og stakeholdere, om opbygning og vedligeholdelse af intern og ekstern legitimitet og om varetagelse af langsigtede målsætninger. Med andre ord: skabelse og vedligeholdelse af handlefrihed. Dette gør sig også gældende for Forsvaret.

Et andet grundelement er strategisk kommunikation som koordinationsfunktion og -pro-ces, der har til formål at sikre, at kommunikation og de enkelte kommunikationsdiscipliner bliver integreret i strategiformuleringen og den egentlige planlægning. Også dette element er vigtigt for Forsvaret, både i forhold til Forsvarets virksomhedskommunikation, operative virke og informationsaktiviteter samt ikke mindst samspillet imellem disse.

De to grundelementer gør også, at strategisk kommunikation bør være forankret i For-svarets øverste ledelse, og at det overordnede styringsværktøj bør været Forsvarets kernefortælling eller strategiske narrativ.

Omvendt er der også i de to elementer af strategisk kommunikation en spænding mellem et funktionalistisk, instrumentelt og lineært perspektiv på den ene side, der forudsætter eksistensen af et fælles norm- og værdisæt, og på den anden side et diskursivt, konflik-tuelt magtperspektiv, hvor tilblivelsen af kernefortællingen kan problematiseres – hvem udvikler den, og hvem har været inddraget? En spænding, som det er vigtigt, at Forsvarets organisering og integration af strategisk kommunikation tager højde for.

Kernefortællingen, konstrueret eller ej, er grundlæggende set den samlende fortælling om Forsvarets historie, værdier og ønskede retning, og hvad der gør Forsvaret unikt, som kan anvendes til at positionere Forsvaret samt som styringsværktøj i forhold til såvel intern som ekstern kommunikation.

Forsvarets øverste ledelse spiller en større og større rolle i Forsvarets strategiske kom-munikation, både fordi personer på de øverste ledelsesniveauer er med til at tegne orga-nisationens profil over for offentligheden og andre stakeholdere og dermed er strategiske kommunikatører, og fordi det er vigtigt, at Forsvarets øverste ledelse er opmærksom på og bakker op om strategisk kommunikation, hvis den skal være effektiv. Her spiller (strategisk) kommunikationscheffunktionen også en markant rolle, både i forhold til at rådgive Forsvarets øverste ledelse og i forhold til lavere niveauer i organisationen, hvad angår planlægning og eksekvering af egentlige informationsaktiviteter. Det gælder både Forsvarets virksomhedskommunikation og Forsvarets mere operativt orienterede informationsaktiviteter.

DEL 4: HVAD SÅ MED FORSVARET

43


Der er dog en række rammevilkår, som påvirker Forsvarets evne til at kommunikere strategisk: først og fremmest den internationale militære kontekst (Forsvaret som en del af Danmarks udenrigspolitik) og Forsvaret som offentlig myndighed eller styrelse. Med andre ord: den kontekst, som Forsvaret skal kommunikere strategisk i.

Den internationale kontekstStrategisk kommunikations anvendelse i internationale relationer er en af de udenrigs- og sikkerhedspolitiske udfordringer, som Danmark – blandt andet som medlem af NATO – står over for. At fremtidige konflikter, foruden deres fysiske og let genkendelige ma-nifestation, i lige så høj grad vil være informationskrige, herunder på internettet og i de sociale medier, er stadigvæk et rammevilkår i dansk udenrigs- og sikkerhedspolitik og dennes udmøntning. Strategisk kommunikation på regeringsniveau er dermed et af de rammevilkår, som Forsvarets strategiske kommunikation er påvirket af.

Der er ingen tvivl om, at Forsvarets aktiviteter spiller en markant rolle i regeringens og Forsvarsministeriets samlede kommunikation omkring internationale operationer og andre indsatser. Forsvaret er en af de udførende elementer i udenrigs- og sikkerhedspolitikken og er igennem operationer og handlinger med til at kommunikere og signalere regerin-gens politik. Men Forsvaret kommunikerer også selv om den egentlige indsættelse af militære virkemidler. Foruden at selve operationerne skal kunne kommunikeres inden for rammerne af Forsvarets egen kernefortælling, skal Forsvarets kommunikation altså også være i tråd med ikke bare Folketingets beslutninger og regeringens udmeldinger – og eventuelle kernefortælling om Danmarks deltagelse i en international operation – men også med den internationale implementeringsorganisations (hvad enten det er NATO, FN eller en koalition) kernefortælling og strategiske budskaber omkring operationen. Der vil i sådanne tilfælde være mange både interne og eksterne målgrupper og stakeholdere på flere niveauer at tage højde for – internt i Danmark set fra regeringens side af (for eksempel befolkningen, medierne og det indenrigspolitiske miljø), internt og eksternt set fra Forsvarets side (for eksempel pårørende, soldater i Forsvaret og medier) og eksternt i forhold til Danmark (for eksempel NATO, alliancepartnere, internationale medier, tredje-parter, som observerer, og ikke mindst en række lokale målgrupper i indsatsområdet).105 På tværs af alle disse er der social teknologi, som gennemsyrer og forbinder dem alle.

Der er således mindst tre sæt retningslinjer, der virker som rammevilkår for Forsvarets strategiske kommunikation omkring internationale operationer. Derudover kan der være

105) De samme overvejelser gør sig gældende i forhold til lokale målgrupper, som kan dække over en civilbe-folkning, man samarbejder med, over internationale organisationer og NGO’er og egentlige modstandere, som man kæmper med. Såkaldte militære ’informationsoperationer’ skal også gennemføres inden for rammerne af den over-ordnede kernefortælling og strategiske kommunikation, også selv om de understøtter opnåelsen af taktiske mål-sætninger på jorden i indsatsområdet. De senere års erfaringer viser klart, at målgrupper og andre stakeholdere i indsatsområderne har adgang til de samme nyheder og informationer som alle andre. Det betyder, at selv information uddelt i et lokalområde i for eksempel Irak vil blive vurderet i forhold til, hvad NATO, Danmark eller en af vores allian-cepartnere kommunikerer i andre kontekster, særligt på grund af social teknologi.

44


kommunikation og budskaber fra den eller de nationer, i hvis militære styrker danske militære enheder indgår. Kommunikation og budskaber som også skal indgå i overvejel-serne. Det kunne for eksempel være britiske styrker, som det har været tilfældet i Irak og Afghanistan, og deres kommunikation om operationer, som danske styrker indgår i.

Samlet set betyder det, at Forsvaret skal evne at positionere sig i forhold til mange målgrup-per og stakeholdere for at opbygge og vedligeholde intern og ekstern legitimitet i forhold til en given international operation, samtidig med at det skal overveje, hvilken effekt en aktuel operation kan have på varetagelsen af langsigtede målsætninger, også som of-fentlig myndighed. Forsvarets strategiske kommunikation i forhold til den internationale kontekst handler dermed om omdømme, legitimitet og vedligeholdelse af handlefrihed såvel internt som eksternt (i Danmark) og internationalt.

En forudsætning for dette er dog, at det politiske niveau har en samtænkt tilgang til strategisk kommunikation, der kan understøtte indsættelsen af danske udenrigspoliti-ske virkemidler, såsom Forsvaret, enten alene eller i rammen af NATO eller en koalition. En tilgang, der kan sikre en maksimal kommunikativ effekt af disse virkemidler (hvad enten de er af politisk, militær, økonomisk eller handelsmæssig karakter). Det peger på et behov for at fokusere på strategisk kommunikation i udenrigs- og sikkerhedspolitisk kontekst samt på koordinering heraf på tværs af ressorter, i hvert fald ud fra et funktionelt perspektiv på strategisk kommunikation.

Der er naturligvis visse udfordringer i en sådan koordinationsfunktion og proces set i for-hold til sektoransvarsprincippet i Danmark. Ikke desto mindre er det vigtigt for at skabe en merværdi af eksisterende tiltag og politikker inden for det udenrigs- og sikkerhedspo-litiske område, som i højere og højere grad også strækker sig ind i den indenrigspolitiske sfære, også når det gælder strategisk kommunikation. Se for eksempel den internationale kamp mod Islamisk Stat og nationale antiradikaliseringsindsatser. Man kunne imidlertid også pege på andre sikkerhedspolitiske områder, hvor inden- og udenrigspolitikken fly-der sammen, og hvor der er behov for koordineret strategisk kommunikation, som også involverer Forsvaret.

I denne diskussion indgår selvfølgelig også det mere diskursive magtperspektiv på skabelsen og anvendelsen af kernefortællinger om Danmarks anvendelse af Forsvaret i internationale operationer. Her konstrueres en kernefortælling (under hensyntagen til andre stakeholderes – for eksempel NATO – kernefortælling og strategiske budskaber) med henblik på anvendelse som ramme for intern og ekstern kommunikation og dialog.

I september 2013 offentliggjorde regeringen en ny dansk strategi for ”Danmarks sam-tænkte stabiliseringsindsatser i verdens brændpunkter”. Strategien blev offentliggjort på et tidspunkt, hvor Danmark var på vej ud af Afghanistan. Det stillede store kommunikative krav til at sikre Danmarks og det danske forsvars eftermæle (legacy) efter ISAF samt et fremtidigt udenrigs- og sikkerhedspolitisk handlerum. Samtidig påvirkes Danmarks om-

45


dømme og internationale handlerum konstant af nationale forsvarspolitiske, strukturelle og økonomiske prioriteringer. Endelig sker dette parallelt med, at Danmark er politisk og militært involveret i en række mindre, men højt profilerede stabiliseringsindsatser eller internationale operationer rundt om i verden, herunder i Mali, Syrien/Irak og Ukraine.

Af denne strategi fremgår det blandt andet, at ”stabiliseringsindsatser involverer typisk flere forskellige instrumenter, hvor særligt det diplomatiske, udviklingspolitiske og mi-litære engagement er vigtigt (…) Det stiller store krav til en koordineret anvendelse af de forskellige redskaber, således at indsatsen opnår den optimale effekt.”106 Dette bør naturligt også inkludere strategisk kommunikation. Strategien anfører i den forbindelse: ”Regeringen vil derfor prioritere at afstemme forventninger både ude og hjemme, herunder kommunikere åbent om Danmarks stabiliseringsindsatser – også om risici og begræns-ninger, og invitere til dialog om Danmarks stabiliseringsindsatser, både i Danmark og lokalt.”107 Forudsætningen er dog, at strategisk kommunikation indtænkes i fremtidige danske strategier, og at der etableres en proces til at understøtte dette, herunder i Stats-ministeriet og i de relevante ressortministerier, på trods af at det måske ikke er i ånden af sektoransvarsprincippet.

Selv om Danmark måske ikke har en egentlig strategisk kommunikationspolitik på rege-ringsniveau til at varetage det, som er beskrevet ovenfor, tilgår der stadigvæk retningslin-jer og planlægningsgrundlag fra NATO eller en koalition via centraladministrationen, der virker som rammevilkår for Forsvaret i forhold til strategisk kommunikation. Forsvarets kommunikation i ord og handlinger, for så vidt angår internationale operationer og kri-sestyringsindsatser, er dog kun ét aspekt. Det andet aspekt er Forsvaret som offentlig myndighed eller styrelse. Selv om de to aspekter ikke altid synes at være tæt forbundet, lader det sig ikke gøre at adskille dem, og social teknologi knytter dem hele tiden tættere og tættere sammen.

MyndighedskontekstenDet globale informationsmiljø med ubegrænset adgang og hastig spredning af information skaber nye udfordringer for Forsvaret. Medier og kommunikation har en stadig større be-tydning for Forsvarets virke både i dagligdagen og i forbindelse med operative indsatser, som diskuteret ovenfor. En potentiel modstander kan med relativt få ressourcer iværk-sætte informationsaktiviteter, der påvirker Forsvarets evne til at operere, også mens det er i Danmark. En konsekvens af udviklingen i informationsmiljøet er dermed, at man ikke længere kan adskille intern og ekstern kommunikation, det vil sige henholdsvis kommu-nikation rettet mod Forsvarets medarbejdere, danske medier og den danske befolkning

106) ”Danmarks Samtænkte Indsatser i Verdens Brandpunkter,” Regeringen, 2013. http://www.fmn.dk/vide-nom/Pages/Samtaenkningervejenfrem.aspx (Tilgået 14. november 2016).107) Ibid.

http://www.fmn.dk/videnom/Pages/Samtaenkningervejenfrem.aspx

http://www.fmn.dk/videnom/Pages/Samtaenkningervejenfrem.aspx

46


(virksomhedskommunikationen, så at sige) og den, som er rettet mod alliancepartnere, internationale medier og potentielle modstandere.

Det er et strategisk rammevilkår i det moderne informationsmiljø, at kommunikation ret-tet mod bestemte målgrupper også vil nå andre målgrupper og derved kunne medføre utilsigtede effekter – positive såvel som negative.

Forsvaret skal være opmærksom på dette, men også kunne agere under dette rammevilkår og drage nytte af disse effekter. Ligeledes har de af Forsvarets medarbejdere, som kom-munikerer om Forsvaret blandt andet via sociale medier, direkte indflydelse på, hvordan omverdenen forholder sig til Forsvaret. Omvendt betyder det moderne informationsmiljø også, at aktører uden for Forsvaret, herunder potentielle modstandere, har mulighed for direkte at påvirke Forsvaret, dets medarbejdere og omdømme. Det er imidlertid ikke kun et spørgsmål om den mere ’militære virkelighed’. Det er i høj grad også relevant for Forsvaret som offentlig myndighed, styrelse eller måske slet og ret som virksomhed, for mange af de dynamikker og vilkår, som er diskuteret ovenfor, kan overføres på dagligdagen.

Forsvaret skal derfor være i stand til at kommunikere målrettet og effektivt. Forsvarets omdømme og evne til at interagere med forskellige interessenter og stakeholdere i dag-ligdagen er en funktion af dets evne til at fremvise og forklare sig selv. Rekruttering og hvervning, pressehåndtering, medarbejderes og chefers adfærd, ord og handlinger, intern og ekstern kommunikation, personlig kommunikation og militær øvelsesvirksomhed samt ’nationale operationer’ (uddannelse, medieoptræden, søredning, eftersøgning, suve-rænitetshåndhævelse, støtte til politiet med mere) sender alle et signal til det danske samfund, medierne og omverdenen, men også indadtil i Forsvaret. Det lader sig som sagt ikke umiddelbart gøre at adskille, hvad der er virksomhedskommunikation til For-svarets ansatte og pårørende, hvad der er public affairs i forhold til det danske samfund og medierne, og hvad der er operativt orienterede informationsaktiviteter i forbindelse med nationale og internationale militære operationer. Der er derfor et grundlæggende behov for, at kommunikationen og effekterne heraf samtænkes i forbindelse med al planlægning af såvel de militære som ikkemilitære aktiviteter, Forsvaret er involveret i. Både som offentlig myndighed og som militær organisation.

Lige meget om man synes om det eller ej, så står Forsvaret ofte, når først den politiske beslutning om dansk deltagelse i en international operation er truffet, med rollen som den, der ikke bare skal forklare og forsvare, hvordan Forsvaret løser opgaven i indsatsområdet, men til tider også som den, der skal forklare og forsvare, hvorfor Forsvaret overhovedet har styrker indsat i et givet indsatsområde – altså den politiske beslutning. Denne rolle har naturligvis også klar indvirkning på Forsvarets omdømme og generelle legitimitet og dermed også på en række stakeholderes perception af Forsvaret. Sidstnævnte påvirker for eksempel rekruttering og eventuelt også forsvarspolitikken samt Forsvarets ansatte, hvilket kan tvinge Forsvaret og måske endda også forsvarschefen til at kommunikere om forhold, som Forsvaret ikke bestemmer over.

47


Et yderligere rammevilkår, som Forsvaret må arbejde under, når det kommer til strategisk kommunikation, er reorganiseringen af Forsvaret i 2014, hvor personel-, materiel- og økonomiområderne blev udskilt fra forsvarschefens ansvarsområde og underlagt en selvstændig koncerndirektør. Det har reelt den konsekvens, at forsvarschefen ikke læn-gere har et såkaldt helhedsansvar. Forsvaret, forstået som den militære organisation under Værnsfælles Forsvarskommando og forsvarschefen, kan derfor kun i mindre grad kommunikere omkring en række forhold, som har stor betydning for Forsvarets virke, til trods for at eksterne stakeholdere og målgrupper, som observerer Forsvaret gennem blandt andet medierne, ikke har en fornemmelse af denne opdeling og dens betydning.

Forsvarets evne til at kommunikere strategisk er dermed, som diskuteret ovenfor, under-lagt en række strategiske rammevilkår, som udgøres af henholdsvis den hastige udvikling i informationsmiljøet, særligt inden for social teknologi, og den teknologiske udvikling generelt, forsvarspolitiske prioriteringer, den udenrigspolitiske anvendelse af Forsvaret og Forsvarets rolle som offentlig myndighed. Forsvarets rammevilkår for udvikling og anvendelse af strategisk kommunikation er dermed præget af en kompleksitet og en reel de facto manglende evne til at påvirke mange af rammevilkårene, som de færreste organisationer står over for. Forsvaret har dog mulighed for at påvirke nogle af ramme-vilkårene gennem en videreudvikling af den strategiske kommunikation og derigennem også indirekte nogle af de øvrige vilkår.

Betydningen for Forsvaret Set i forhold til de udviklingstendenser, der er beskrevet i dette research paper, og de diskuterede rammevilkår kan Forsvaret videreudvikle og styrke sin strategiske kom-munikation ved at arbejde med såvel det funktionelle som det diskursive perspektiv på strategisk kommunikation. Først og fremmest ved at Forsvaret formaliserer sin til-gang til strategisk kommunikation. Det kan gøres både ved at definere, hvad Forsvaret betragter som strategisk kommunikation, og hvordan Forsvaret ser sig selv i rammen af regeringens strategiske kommunikation, blandt andet ved at udvikle en policy, der samler kommunikations- og informationsaktiviteter under ét og forholder sig til, hvordan informationsteknologi, særligt sociale medier, indvirker på alle aspekter af Forsvarets strategiske kommunikation, virksomhedskommunikation (public affairs) såvel som mere operative informationsaktiviteter.

Denne policy kan også fastlægge de processer, der er nødvendige for at inddrage det at kommunikere strategisk, den strategiske tænkning og integrationen i generelle strategiformulerings- og planlægningsprocesser, så overvejelser omkring omdømme og legitimitet samt perception bliver trukket helt ind i centrum af Forsvarets planlægning, eksekvering og evaluering af alle aktiviteter.

Strukturmæssigt kan Forsvaret også udvikle – og eventuelt gentænke – sin kommunika-tionsorganisation, så den kan varetage de ni evner, som er beskrevet i NATO’s militære

48


koncept for strategisk kommunikation, og slutteligt kan Forsvaret i forlængelse deraf forankre sin strategiske kommunikation i den øverste ledelse via en højtstående militær person (på chefniveau) i funktionen som ’chef for strategisk kommunikation’. Denne funk-tion kan både virke som direkte rådgiver for Forsvarets øverste ledelse, når det kommer til alle aspekter af strategisk kommunikation (virksomhedskommunikation, public affairs og operative informationsaktiviteter), og som talsperson for forsvarschefen.108 Ovenstående er dog kun i forhold til det funktionelle perspektiv. I forhold til det diskursive perspektiv bør Forsvaret, som konsekvens af forsvarschefens manglende helhedsansvar, formulere en kernefortælling, som især Forsvarets virksomhedskommunikation kan være baseret på i forhold til både intern som ekstern kommunikation, men som også kan virke som ramme for Forsvarets kommunikation i internationale operationer.109 I forbindelse med sidstnævnte skal Forsvaret også være i stand til at arbejde med strategiske narrativer, som NATO og i stigende grad koalitioner formulerer, samt evne at tilpasse missionsspe-cifik kommunikation hertil – både i forhold til danske og internationale målgrupper og stakeholdere.

Selv om Forsvaret er bundet af en række eksterne rammevilkår, kan det, baseret på erfaringerne og tendenserne fra det sidste halve årtis udvikling inden for strategisk kommunikation, videreudvikle sin tilgang til området. Både med henblik på at øge sin handlefrihed i det moderne informations- og mediemiljø, for så vidt angår omdømme og legitimitet, men i høj grad også for at tilpasse sig det moderne operationsmiljø, hvor betydningen af information og kommunikation og særligt social teknologi er stigende.

--- # ---

København, januar 2017

108) Dette kunne indikere, at Forsvaret kan overveje at oprette en egentlig kommunikationskarrierevej indehold-ende stillinger inden for såvel public affairs, rekruttering og virksomhedskommunikation som militære information-saktiviteter. 109) Forsvaret har efter færdiggørelsen af denne artikel udviklet og i december 2016 lanceret en kernefortælling for Forsvaret. Kernefortællingen kan ses i Forsvarsavisen, nr. 8, 2016. http://viewer.zmags.com/publication/c97cb2f8#/c97cb2f8/1 (Tilgået 21. december 2016).

strategisk kommunikation et spørgsmål om legitimitetfak.dk › biblioteket › publikationer ›...

Documents