TableofContents

Strategic Enrolment Management (SEM): Introduction and Overview ..................................... 1 

Introduction ......................................................................................................................................... 1 

Strategic Enrolment Management Guiding Principles ........................................................................... 2 

Characteristics of Successful Strategic Enrolment Plans ........................................................................ 2 

Meeting the Enrolment Challenge ........................................................................................................ 3 

Planning Context ..................................................................................................................... 3 Demographic shifts: .............................................................................................................................................. 3 

Rapidly Changing Economic Models: .................................................................................................................... 4 

Growing pressure for improved retention and graduation rates: ......................................................................... 4 

Changing Learning Modalities: ............................................................................................................................. 4 

Our Students ........................................................................................................................................ 5 

Student Engagement Survey Retention Indicators ................................................................................................ 6 

Retention and Reasons for Leaving ...................................................................................................... 7 

Other Relevant Context ....................................................................................................................... 7 

Institutional Research and Reports ....................................................................................................................... 8 

Activities and Accomplishments .............................................................................................. 8 

2014/16 Strategic Enrolment Management Goals & Objectives .............................................. 9 

2014/15 Summary of the Priorities of the Recruitment Marketing, Retention, Student Financial 

Support Plan and Student Life Plans ........................................................................................ 9 

Appendix A: Organizational Structure for SEM (former model) .............................................. 11 

Appendix B: Emerging Organizational Structure for SEM ....................................................... 12 

Appendix C: 2014 Retention Report ....................................................................................... 13 

Appendix D: Academic Program Lifecycle .............................................................................. 14 

Appendix E: Program Innovation Matrix ................................................................................ 15 

Appendix G: Historical FTE Enrolment .................................................................................... 17 

Appendix H: 2013/2014 Program Accountability and Sustainability (PAS) ............................. 18 

Appendix I: Program Accountability and Sustainability (PAS) Template ................................ 21 

Appendix J: Priorities and Outcomes ...................................................................................... 23 

Appendix K: Annual Planning Processes and Timeframes ...................................................... 26 

Appendix L: The Enrolment Funnel ..................................................................................................... 26 

Appendix M: Key Outcomes Indicators .................................................................................. 28 

Appendix N: Enabling International Template ....................................................................... 30 

Appendix O: Proposed Deans and Directors SEM Calendar .................................................... 31 

   

   

 

1  

StrategicEnrolmentManagement(SEM):IntroductionandOverview

Introduction

Strategic Enrolment Planning (SEP) refers to a complex and organized effort to connect mission, current state, and the changing environment to long‐term enrolment and fiscal health, resulting in a concrete, written plan of action. 

 Strategic Enrolment Planning:  A Dynamic Collaboration, Jim Hundrieser, 2013 

Typically, a Strategic Enrolment Management Committee provides leadership and direction to strategic enrolment management processes within post‐secondary institutions.  At Selkirk, this work was done by the Strategic Enrolment Management Committee (SEM). The structure and membership of this committee is identified in Appendix A.  Selkirk’s comprehensive strategic enrolment planning processes have been developed with the objective of achieving and maintaining the optimum recruitment, retention and completion rates of students.  This work is directed by Selkirk College’s mission, vision, values and strategic priorities. http://selkirk.ca/strategic‐plan. 

Over the two‐year period covered by 2012‐2014 Strategic Enrolment Plan and Report, the College developed and is implementing the following strategic plans: 

Beyond Imagination:  Selkirk College Strategic Plan 2013‐2018 

Within Reach:  Selkirk College Educational Plan 2014‐2018 

Focus on the Learner:  Selkirk College Student Services 2014‐2018 

These plans are available online at http://selkirk.ca/strategic‐plan. 

Also during this time period, the College’s organizational structure evolved seeing the responsibility for Communications being transferred to Human Resources and Community Relations and the responsibility for Recruitment and Marketing to Student and Enrolment Services.  

Factoring into this reorganization were the priorities established through strategic enrolment planning that directed the college to take an increased focus on recruitment and specifically to the redevelopment of the web as the primary recruitment tool.  With this transition, the priority was to move from a reliance on traditional print advertising to online and content‐based recruitment and marketing.  Best‐practice research clearly pointed the College in this direction.  Over time, increased numbers of Selkirk students identified the web as the primary tool used in their decision to enrol at the College and declining numbers of students pointed to print advertising as a factor influencing enrolment. This trend mirrored research available from a number of strategic enrolment management sources.  

Through this time of transition to our organizational structure work continued on the strategic enrolment management initiatives but the SEM committee did not reconstitute itself with a new membership. The Recruitment Committee was phased out and marketing efforts were redirected to recruitment as the priority. 

Literature suggests that it is important to the discipline of strategic enrolment management that the organizational structure for this work be deliberate and clearly communicated throughout the institution. To this end, the emerging organizational structure for these efforts is included as Appendix B. The work of the previous SEM Committee will now be integrated into the agendas of the Deans and Directors group. 

SEM was also responsible to contribute to the development of strategies, performance measures and targets in the annual planning cycle and for the Accountability Plan and Report. SEM was the point of connection for the Recruitment and Retention Committees. In this role, SEM worked to ensure that planning processes were 

 

2  

iterative, that is, initiatives and strategies of the Recruitment and Retention Committee were reflected in College‐wide and strategic planning. SEM also worked to ensure the work of the Recruitment and Retention Committees was in alignment with institutional priorities and directions. This will continue under the Director of Student and Enrolment Services.  

 

StrategicEnrolmentManagementGuidingPrinciples

The following principles will guide our strategic enrolment management efforts: 

1. This work will be directed by the College’s strategic plans and priorities. 2. We will focus on a small number of strategies and initiatives which are vital and can actually be completed; 

these are referred to as the “vital few.” 3. On a bi‐annual basis we will review progress toward our strategies and in implementation of the various 

initiatives. 4. The work of the Recruitment, Retention, Student Life and Financial Support Committees will inform strategic 

enrolment management priorities and initiatives.  5. The SEM initiative will promote cross‐college involvement and inclusivity through collaboration. 6. The SEM structure will continue to evolve to ensure the “best fit” for the institution and to address the 

identified challenges, increase collaboration and awareness and adoption cross‐college. 7. Research, data and best practices will inform the directions and priorities if this work.  8. SEM models will be utilized to inform our collective understanding of SEM, including the inter‐relationships 

and dependencies. This will be referred to as the “glue” that keeps the parts functioning effectively together and towards meeting the mission and vision of the College.   

CharacteristicsofSuccessfulStrategicEnrolmentPlans

Strategic Enrolment Management Plans are built on traditional management change models that identify 

current and desired states as means to identify gaps.  This approach creates positive energy for addressing the 

gaps. These plans also include: 

Clearly defined strategic planning phases where strategies, tactics and return on investment 

prioritization lead to goal setting.  

A comprehensive and integrated scope that considers multiple types of student enrolments and 

programs, as well as the interaction of these components.  

An academic and co‐curricular‐oriented process, rather than a primary focus on marketing, 

recruitment, and retention tactics. 

Data‐informed strategies, tactics, and enrolment goals. 

Fiscally minded strategies, tactics and goals. 

High participation and buy‐in across the institution. 

High‐quality implementation of the plan, with clear timelines, responsibilities and accountability. 

A continuous process that develops, implements, evaluates, and refreshes the plans.  

An experienced and strong leader of the strategic process.  One with a track record of successful 

outcomes.  

(Adapted from Strategic Enrolment Planning:  A Dynamic Collaboration, Jim Hundrieser, 2013) 

 

 

3  

MeetingtheEnrolmentChallenge

 2014 Noel‐Levitz study recommended “five ways to meet the coming enrolment management challenges for Canadian higher education”, as follows: 

Research Canadian and US markets – markets, students and competitors to better understand student 

motivations and competitor offerings. 

Devote as much attention to retention as you do recruitment – it is more cost effective to retain 

students than to recruit them. From solid advising and Early Alert systems to faculty engagement and 

strategic retention planning, those institutions that pay strategic attention to retention will be the most 

successful into the next decade. 

Create online connections with prospective students – with Canada having one of the highest social 

media marketing usage rates in the world, Facebook, Twitter and other social media tools provide 

excellent opportunities to connect with prospective students for the purpose of building relationships 

that promote enrolment.  Institutions are encouraged to also look for ways to connect with prospective 

students through their websites to increase communication opportunities.  

Look abroad for students – research is key in finding the markets with the highest yield.  

Be strategic so that you are prepared for tomorrow’s changes today – being reactive will not yield 

enrolment success. It is not only important to look ahead but to plan ahead. Strategic enrolment 

planning will help institutions to identify obstacles to their success, manoeuvre to avoid the pitfalls and 

identify new routes to enrolment success.  

 

PlanningContext

The 2012/14 SEM Report identified a sense of urgency to providing a focus to enrolment management efforts. This urgency resulted from: 

The recovery from the 2008 recession 

A continuing decline in secondary enrolments 

Rapid turnover in senior educational leadership 

Changing educational mandates 

Increased marketing opportunities through online and social media avenues for institutions that make this transition 

This list remains relevant into the 2014/16 enrolment planning cycle.  In Strategic Enrolment Planning:  A 

Dynamic Collaboration, Jim Hundrieser and a collection of other strategic enrolment management authors also 

identified the following national/international trends that are, or will, impact enrolments into the future: 

Demographicshifts:

barriers to entry created by a decreased ability to pay for College 

level of student preparedness for post‐secondary 

increased regional variation on a wide‐range of variables that impact enrolment 

decline in secondary school enrolments will partially be replaced by the return of  “baby bombers” and 

older students attending for the first time and/or returning to post‐secondary 

 

4  

RapidlyChangingEconomicModels:

changes to government funding 

increased student borrowing  

importance of scholarships or other student awards or bursaries 

increase in price‐based enrolment decisions  

evidence that parents have reached their upper limits of willingness to borrow to finance a post‐

secondary education 

Growingpressureforimprovedretentionandgraduationrates:

While it is difficult to locate provincial or national retention rates, retention rates reported in the USA 

average 72.9% (four‐year schools) and less than 60% (two‐year schools).   

Appendix C identifies Selkirk’s college‐wide average retention rate over the past  five years was 82%. 

ChangingLearningModalities:

Provide institutions with both opportunity and challenge. 

It is predicted that Institutions that develop new markets will prosper. 

Institutions are cautioned that initiatives that draw on the same or existing student base risk driving up 

the cost‐per student (additional costs, same number of students) 

The popularity of online learning will continue to grow while student satisfaction and retention for these 

learners will remain challenged.  

In his 2013 work, Jim Black, the founder of Strategic Enrolment Management (SEM) Works consulting group, 

provided some useful models and helpful directions for strategic enrolment planners. He suggests that 

institutional planning drivers include: 

institutional image 

program and credential mix/relevance 

optimal enrolment size 

student profile (quality, diversity, mix) 

student retention and success 

student outcomes 

alumni loyalty 

net revenues 

He also identified a model that is helpful in understanding program lifecycles and the institutional efforts 

required at each of the identified stages ‐ concept, introduction, growth, maturation and decline. This program 

lifecycle model provides Selkirk with a good framework to guide the priority setting and roll out of new 

programs. See Appendix D for further information. 

Further, he proposes a program innovation matrix as a means of moving through the program lifecycle phases. 

This matrix places an emphasis on student and industry demand, institutional capabilities and capacity and 

competitive opportunity. He suggests that institutions work to: 

invest in high performing programs through established and/or new markets 

expand high performing programs with available capacity 

 

5  

maximize tuition revenues from improved student retention, revenue‐generating programs, 

international education 

reallocate resources through changes in program design, and/or delivery 

balance resource‐intensive with less intensive high performing programs 

invest in new program within established and/or new markets 

divest/sunset programs 

This may be a useful lens to assist in prioritizing new program ideas to incorporate into the existing new program 

innovation matrix. See Appendix E for more information.  

Additional BC context includes:  

2014 Government restructuring of the funding model that sees a shift from base to targeted funding to 

reflect government priorities for economic growth. 

Increased focus on employment outcomes and meeting regional needs, reported skills shortages, 

workforce table outcomes etc.  

Reorganization of ITA. 

Increased focus on Aboriginal learners, institutions and partnerships. 

700 BC youth transitioning from youth‐in‐care to independent living each year. These youth are no 

further prepared than non‐youth‐in‐care youth to make the transition to post‐secondary. This group is 

also seen as lacking academic preparedness and without the ongoing financial and other family supports 

to make a successful transition to post‐secondary. A provincial initiative is underway that is strongly 

advocating for tuition‐free access to post‐secondary for this group of youth. It should be noted this 

group of youth has an increasing representation of the aboriginal community and higher incidence 

mental health and/or disability status than others entering post‐secondary.  

Increased instances of mental health and/or other disability related barriers for students and the 

challenges this creates for institutions. This is a national trend and is being monitored through annual 

reports. The demand for Disability Support Services has increased by 37% over a 3 year period from 

2009/10 to 2012/13.  See the Retention Plan for a detailed year‐over‐year breakdown of disability type 

and the growth in student demand for these services. 

OurStudents• The  majority of students are from the Selkirk College region (60%)1 and are attending Selkirk College to: 

o decide on a career or change careers (48%) o explore personal interests (44%) o learn new job skills (34%) o complete a credential (29%) 

 • 87% of students made Selkirk their first choice to continue their education because it is: 

o close to their home (55%) o affordable (44%) o offering the program or course of choice (41%) o offering small classes and personal attention (33%) 

  

                                                            1 Enrolment Management Reports, Where Students are From, October 2013 (excludes CE) 

 

6  

• Students found applying easy (91%).  The sources of information most used to help make their decisions are: o Selkirk College website (50%) o advice from former students (32%) o advice from parents or other relatives (27%) o advice from friends (26%) o Selkirk College staff (18%) 

 • Most students are between the ages of 22 and 30 (the average age being 27) and were working (44%) 

prior to attending Selkirk.  

• Most students have a full‐time course load and find the most challenging aspects of their student experience to be: o managing finances (51%) o keeping motivated (49%) o balancing family or personal obligations (46%) 

 • The majority of students find Selkirk’s tuition fees comparable to other colleges (74%) and use personal 

savings (43%) and government grants and loans (33%) to pay for their education. • Students are very satisfied with the amount of knowledge they gained at Selkirk (94%), the quality of 

instruction (93%), and the level of instructional expertise in their program (91%). • 93% percent of students said they feel comfortable in their classes, Almost all students said they would 

choose Selkirk College again (92%).  

StudentEngagementSurveyRetentionIndicators2

• 86% of students feel satisfied or very satisfied with their overall experience at Selkirk College  and almost all (92%) said they would gladly return to Selkirk.  

• Only 11% of students find it difficult to make friends and “fit in”. • The majority of students are satisfied with their personal growth at Selkirk (87%) 

 

FormerStudents3• Our former students are very satisfied with the education they received (95%). • Of the students who continued their studies, 97% were very well or well prepared to do so.  • Of the students who entered the workforce, 75% of those employed in training‐related professions found 

a job in less than 2 months. • 63% of Selkirk graduates are female and 37% are male. • 31% of former students said they had a previous credential before attending Selkirk.  Of the 31%, 80% had 

a certificate or diploma, and 27% had a degree. 

FormerStudents4• The average retention rate for two‐year diploma programs is 66% • The average retention rate for nine‐month certificate programs is 85% • Retention in some program areas is as high as 100% or as low as 38% in others.  Increasingly, prospective students move through the Inquiry phase of the recruitment process without the college’s knowledge; at this time they can be referred to as “secret shoppers.”  The college may only become aware of their interest when they complete an application and that application may be motivated by the 

                                                            2 2013 Student Engagement Survey 3 2013 BC Student Outcomes Project (DACSO) 4 Program Retention Report, Grad 2013 

 

7  

content of the website alone.  For more information about the secret shopper phenomenon see: https://www.noellevitz.com/documents/shared/Papers_and_Research/2010/SecretShoppers_0910.pdf  The college can act on this information and apply it to improve the recruitment process by creating new avenues for interaction and messaging, as well as new tools for refining and measuring recruitment strategies and results. 

RetentionandReasonsforLeaving

In 2008/09 Selkirk started to track student retention.  This data is relevant for each of the Schools and their planning efforts and is utilized to meet the requirements of the Program Accountability and Sustainability Report (PAS)5.  A five year overview of Selkirk College’s retention rates is attached as Appendix C. Retention rates are trending upward by 2% each year since the 2012 Report and, at the same time, is not back to the level reported in 2010 (89%).   49% of the students who withdrew from a course had registered in that course within one month of the start of class.  47% of the students who withdrew from their program reported “program/course was not for me”. This was followed closely behind with 40% of the students who withdrew from their program reporting for the reason “heavy course load”.  38% of the students who dropped a course also reported this was as a result of “heavy course workload”.   The top three personal reasons provided for dropping a program were my health (26%), family/personal obligations (23%) and lack of finances (18%). The top three personal reasons provided for students dropping a course were work obligations (28%), my health (24%) and family/personal obligations (23%).   38% of student that dropped their program were planning to seek or continue their employment and 30% were reported as taking a break.  30% of students dropping a course reported they were going to take a break and 26% were not sure what they were going to do next.  For further information from our Exit Survey please see the 2012/13 – 2014/15 Retention Plan. 

OtherRelevantContext

Also see the Recruitment Marketing, Retention, Student Financial Support and Social Media plans/reports on MySelkirk at https://my.selkirk.ca/staff/dept/studentenrolmentservices/. 

Annual enrolment goals are stated in the Instructional Plan.  The 2012/13 Instructional Plan is attached as 

Appendix F.  

Historic Student FTE Enrolments are included as Appendix G. 

The Program Accountability and Sustainability Report (PAS) provides an overview of a number of measures for 

the purpose of assessing program viability and sustainability by taking a look at application numbers, costs, 

student satisfaction and engagement results along with employment projections. Please see Appendix H for the 

latest PAS report and Appendix I for an explanation of each of the criteria. By including the PAS results in the 

Strategic Enrolment Plan a shift has been taken to broaden institutional scope of the SEM initiative.  

                                                            5 Annual Report of planned and actual application, enrolment and cost data, prepared by Institutional Research 

 

8  

InstitutionalResearchandReportsInstitutional research plays a key role in providing relevant data, surveys, reports and research to support the Strategic Enrolment Management initiative and the work of the SEM sub committees.  

This work is based on internal and external research and reports including: 

• Fall Student Entrance Survey  • Accountability Plan and Report  

• Program Retention Report  • Student Focus Groups with the College Board 

• Student Engagement Survey    • Student Exit Survey 

• BC Student Outcomes Survey and Reports • Counselling Statistics Report 

• 2013 Accepted/Declined Survey  Disability Services Statistics Report 

• Financial Aid Statistics Report  • Monthly Application Tracking Reports 

• Monthly and Annual FTE Reports  • Student Statistics Reports 

• Monthly Headcount Reports  • Retention Reports (By Program) 

• Student Transition Project – Summary for Selkirk Report 

• Program Accountability and Sustainability (PAS) Reports 

• Tuition Fee Review Reports   

ActivitiesandAccomplishments

Accomplishments against the 2012/14 SEM goals include: 

Enrolment growth continues to be a primary objective throughout our new Strategic and other College 

plans and reports.   

Enrolment is now a standing item on management agendas 

The College has reorganized providing additional opportunities for cross‐college collaboration and 

refocussing efforts to recruitment as the priority. 

A new Website and web‐first content marketing strategy has been implemented. 

Social media has been fully adopted and integrated with College communication.  

The Retention Committee continues its collaborative, research‐based and action‐oriented work across campuses.  

A Student Life committee has been constituted and operational for a year.  

The shift from anecdote to data‐driven, researched‐based practice continues.  

A new Strategic Enrolment model has emerged that will see full integration of the work of the previous 

SEM Committee into the ongoing leadership of the Deans and Directors team. 

The first Student Financial Support Plan will be published and the Recruitment‐Marketing, Retention and 

Social Media Plans/Reports were updated. 

 

See Appendix J for a detailed review of the SEM accomplishments against stated goals and objectives.  

While the 2011/13 SEM plan was explicit in that initiatives in response to program renewal  were outside the 

scope of the SEM committee’s work, it is worth noting the accomplishments in this area because they directly 

impact the educational experience at Selkirk College and led to the integration of the work of SEM into the 

Deans and Directors team. Some of this work includes: 

 

9  

Collaboratively developed a new academic schedule that will see program/course development being 

undertaken and approved earlier in the academic year. This is in response to issues/challenges 

encountered over time by Education Council and service departments in implementing late‐semester 

changes. A copy of this schedule is attached as Appendix K 

The identified need for an increased focus on academic governance was responded to through the 

creation of a support position to Education Council and its sub committees. This initiative has seen a 

direct and positive impact on College‐wide policy governance, procedures for program quality and 

educational rigour.  

2014/16StrategicEnrolmentManagementGoals&Objectives

The SEM objectives for the next reporting cycle include: 

1) Provide leadership to increase enrolments at Selkirk College while also paying attention to appropriate 

levels and types of student supports. 

2) Contribute to the development of strategies for the 2014/15 Accountability Plan and Report. These strategies will see our recruitment and retention initiatives further refined as well as related research continued.   

3) Refine and implement the Strategic Enrolment Management approaches identified in Appendixes B, D, E, F, and K. 

4) Evolve the Instructional Plan to an Enrolment Plan. 5) Develop and implement a model to report and monitor the “admissions funnel” to better understand and 

measure the recruitment and enrolment stages and to implement strategies to address any gaps identified in this work.  

6) Continue to develop the initiatives identified in the Enrolment Audit, with  a primary focus on updating systems, business processes and Inquiry tracking. 

7) Reshape the format for subsequent SEM plans/ reports to reflect a more strategic approach while providing a framework for reporting on initiatives undertaken by the various teams/. This would include better integration of strategic reports such as the Key Outcomes Indicators attached as Appendix M and the Enabling International Enrolments Summary attached as Appendix N.  

8) Fully integrate the work of the SEM committee into the Deans and Directors leadership agenda. In doing so, 

an annual SEM calendar will be developed and implemented. A draft version of this calendar is attached as 

Appendix O. 

9) Pay attention to the shift in demographics with particular attention to the possible need for additional developmental education programs, academic support services, and the future needs of the current  20‐30 year olds in post‐graduate, continuing education and professional development.  

10) Develop a better understanding of how target groups of students pay for their post‐secondary education and develop strategies to ensure that College remains a viable option.   

2014/15SummaryofthePrioritiesoftheRecruitmentMarketing,Retention,StudentFinancialSupportPlanandStudentLifePlans

RecruitmentMarketingPriorities Provide Recruitment Marketing leadership to the College. 

Continued migration of recruitment initiatives and information to the web. 

Increased opportunities for dialogue with prospects and influencers will be accomplished. 

The college brand will be further evolved. 

Refine our approaches for our target markets. 

Address priority areas for web development. 

 

10  

Increase engagement with the College through Social Media tools. 

Utilize technology in our work and as part of recruitment initiatives. 

RetentionPlan Accountability. 

Promotion of retention. 

Enhance retention culture. 

StudentFinancialSupportPlanPriorities Successful orientation of new staff members. 

With the Registrar’s Office, develop and implement an integrated communications plan for incoming 

students. 

Identify, execute and implement one business process review. 

Document the ideal Financial Aid System and process for preparation toward a new student record 

system. 

Ensure optimum allocation of financial award amounts for recruitment and retention.  Develop and 

execute a research agenda that helps to further our understanding of how target student groups pay for 

their education and the key decision points in reaching post‐secondary decisions as the basis for 

developing strategies that support this priority. 

Develop a process to ensure accurate coding of payment deferrals for financial aid applicants. 

Review the Workstudy program against best practices and develop recommendations to enhance the 

program. 

Identify Provincial and Federal Loan Default Rates for Selkirk College Programs. 

Provide opportunities for students’ to increase their financial literacy and competency. 

StudentLifePlan Increase student engagement with the College. 

Increase number of student activities. 

Provide increased open hours at gym locations. 

Provide incentives for Student Engagement. 

Create a Student Life Fund. 

Increase connections/collaborations with the Healthy Campus initiative.

 

11  

AppendixA:OrganizationalStructureforSEM(formermodel)

 

 

 

 

Vice President Education & Students

Strategic Enrolment Planning: Director/Registrar

Recruitment: 

Director Communications & Development, Chair Recruitment Committee

Retention:

Student Access and Support Department Head, Chair Retention Committee

Deans

Program Quality and Relevance:

School Chairs

 

12  

AppendixB:EmergingOrganizationalStructureforSEM

 

Instructional Pl an  

 

Vice President Education & Students

Strategic Enrolment Planning:          Deans & Directors

Recruitment: 

Director Student Enrolment Services/Markting

Retention:

SAS Department Head, Chair Retention Committee

Student Life: 

Director, Student Enrolment Services/Registrar, Student Life Committee

Program Quality and Relevance:

Deans/School Chairs, Teaching & Learnign Institute

 

13  

AppendixC:2014RetentionReport6

 

By School  Grad 2014  Grad 2013  Grad 2012 Grad 2011 

Grad 2010 

Academic Upgrading and Development 73% 69%  70% 72% n/a

Business and Aviation  70% 64%  63% 68% 63%

Environment and Geomatics 75% 80%  73% 76% 91%

Health and Human Services 79% 77%  80% 86% 92%

Hospitality and Tourism 86% 77%  85% 88% 93%

Industry Trades and Training 95% 91%  94% 99% 94%

International Education & Development 100% 100%  100% 143% 100%

School of the Arts  73% 75%  48% 53% 71%

University Arts and Sciences 85% 83%  89% 89% n/a

By Credential Grad 2014 

Grad 2013 

Grad 2012 

Grad 2011 

Grad 2010 

Certificate  85% 85%  86% 91% 94%

Diploma  74% 66%  67% 69% 79%

Advanced Diploma  91% 94%  72% 106% 89%

Associate Degree (Course Completion) 85% 83%  89% 87% n/a

Degree (Nursing)  94% 88%  94% 73% 94%

                                                            6 Program Retention Report, Grad 2014  

82% 80% 78% 84% 89%

Grad 2014 Grad 2013 Grad 2012 Grad 2011 Grad 2010

Average Retention Rates

 

14  

AppendixD:AcademicProgramLifecycle

 

Jim Black 2013 www.semowrks.net   

Concept

•Market Research

•demand

•opportunity

•capacity

Introduction

•Enrolment Support

•marketing

•recruitment

•service

Growth

•Enrolment Support

•reputation

•retention

•capacity management

Maturation

•Data Support

•program renewal

•market research

Decline

•Resource Allocation

•problem analysis

•decision matrix

 

15  

AppendixE:ProgramInnovationMatrix

 

 

 

Jim Black 2013 www.semowrks.net 

Rating

High

Medium

Low

Student Demand

What is the level of student demand? (interest & market 

size)

Industry Demand

What is the level of industry demand for 

this program? (interest and projected  job opportunities)

School Capabilities

What capabilities do we possess to 

effectivley lauch and sustain this program 

over time?

Institutional Capacity

What available capacity can be 

dedicate to support this program?

Competitive Opportunity

What is level of opportunity given the market presence and saturation of existing 

competitors?

 

16  

AppendixF:2014/15PreliminaryInstructionalPlan 

 

Base/Cost Recovery 

2014/2015               

AEIT/ITA                

Funded FTE 

2014/2015 

Planned FTE 

(Base/Cost Recovery)  1,670  1,212

(Health)  94  104

(Allied Health)  68  78

(Developmental)  480  531

(Non ITA)  42  42

(ITA Foundation)  149  134

(ITA Apprentice)  206  206

Total  2,709  2,307

 

For the most recent copy of the Instructional Plan contact the Office of the Vice President Education and Students. 

 

 

17  

AppendixG:HistoricalFTEEnrolment

 

 

 

 

18  

AppendixH: 2013/2014ProgramAccountabilityandSustainability(PAS)

 

  FTE Utiliz. Rate 

Cost Per FTE 

Student Demand 

Student Satisfaction 

(7) 

Graduate Satisfaction 

(10) 

Graduate Employ. 

Outcomes (2) 

Employ. Projection 

Rate 

Retention Rate 

Credit Hours 

Aligned 

Adult Basic Education  103% $3,431 n/a 6 3/13  0 n/a 80% n/a

 

Business & Aviation 

Aviation  66% $59,489 0.9 6 8  2 2.6% 91% Yes

Business Administration  84% $4,224 2.0 1 8  1 2.4% 49% Yes

   

Environment and Geomatics 

Forestry  107% $16,861 1.6 6 6  1 5.4% 71% No

Geographical Information Systems ( Adv. Dip) 

102% $8,273 1.8 2 5  2 5.1% 81% No

Integrated Environmental Planning 

115% $4,823 1.5 1 2  0 ~ 92% No

Recreation, Fish and Wildlife  105% $7,382 1.6 5 3  0 3.7% 57% No

   

Health and Human Services 

Classroom and Community Support Worker 

80% $11,278 1.4 7 8  2 0.6% 52% No

Early Childhood Care and Education 

78% $17,213 1.9 4 3  1 2.7% 79% No

Health Care Assistant  93% $3,769 1.4 4 9  2 2.9% 96% Yes

Human Services Diploma  84% $5,848 1.2 4 9  2 2.3% 87% No

Medical Transcription, Advanced 

49% $19,041 1.2 2 6  2 1.3% 73% Yes

Nursing  94% $19,275 6.5 4 8  1 2.9% 94% Yes

Nursing Unit Clerk  125% $3,412 3.8 5 4  1 2.3% 89% Yes

Pharmacy Technician  79% $9,470 0.9 1 3  2 1.9% 91% No

Social Service Worker  94% $9,202 2.4 7 5  1 2.3% 62% Yes

   

 

19  

 

 

 

 

 

 

   

Hospitality and Tourism 

FTE Utiliz. Rate 

Cost Per FTE 

Student Demand 

Student Satisfaction 

(7) 

Graduate Satisfaction 

(10) 

Graduate Employ. 

Outcomes (2) 

Employ. Projection 

Rate 

Retention Rate 

Credit Hours 

Aligned 

Cooking, Professional  53% $20,765 1 7 ~  ~ 1.4% 86% ~

Golf Club Operations  124% $5,137 n/a 0 ~  ~ 0.9% 81% Yes

Resort and Hotel Management  81% $8,436 1.1 4 6  1 0.9% 94% Yes

Ski Resort Operations and Management 

72% $7,962 0.9 3 3  1 0.9% 88% Yes

   

Industry and Trades Training 

Carpentry Apprenticeship  111% $1,541 1.5 3 2  0 2.3% 100% ~

Carpentry Foundation  53% $6,576 1.8 4 4  1 2.3% 100% ~

Electrical Apprenticeship  93% $2,164 0.8 7 8  2 2.4% 100% ~

Electrical Foundation  86% $6,390 2.3 0 3  1 2.4% 89% ~

Esthetics  71% $7,762 1.6 0 3  1 ‐4.3% 77% No

Fine Woodworking  92% $9,472 2.5 3 6  1 ‐1.1% 100% Yes

General Mechanics  78% $11,384 1.7 5 7  2 1.5% 100% ~

Hairdressing  96% $7,823 2.3 1 1  0 ‐5.3% 88% Yes

Metal Fabrication Foundation  78% ~ 5 ~  ~ ~ 88% ~

Millwright/Machinist  97% $13,229 1.8 4 6  1 ‐0.9% 94% ~

Plant Operator  97% $3,920 2.2 3 6  2 ~ 89% Yes

Welding  131% $6,164 2.7 7 9  0 ~ 94% No

   

 

20  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

For further explanation of the PAS criteria and evaluation see the following Appendix. 

   

   

FTE Utiliz. Rate 

Cost Per FTE 

Student Demand 

Student Satisfaction 

(7) 

Graduate Satisfaction 

(10) 

Graduate Employ. 

Outcomes (2) 

Employ. Projection 

Rate 

Retention Rate 

Credit Hours 

Aligned 

International Education 

English as a Second Language  51% ~ 2.2 2 6 0 ~ ~ ~

Teaching English to Speakers of Other Languages 

126% ~ 0.9 ~ ~ ~ ~ 100% ~

School of the Arts 

Blacksmithing  689% $16,096 1.2 ~ ~ ~ ~ 100% Yes

Ceramics  39% $29,221 0.6 ~ ~ ~ ‐0.9% 75% Yes

Digital Arts and New Media  93% $8,566 1.5 4 4 1 ~ 70% No

Jewelry  86% $16,302 0.7 0 ~ ~ ‐0.9% 100% Yes

Metal Casting  29% $16,092 0 ~ ~ ‐0.9% 50% Yes

Music and Technology  85% $14,437 1.4 2 4 1 ‐0.6% 49% Yes

Textiles  65% $37,137 0.4 0 ~ ~ ‐0.9% 67% No

University Arts and Sciences 

Associate of Arts  86% $8,891 0.6 2 3 0 ~ 87% Yes

Associate of Science  127% $13,852 0.9 2 4 0 ~ 82% Yes

 

 

21  

AppendixI:ProgramAccountabilityandSustainability(PAS)Template

 

Outcome  Measure  Source  Objective  Benchmark  Notes 

1. FTE Utilization Capacity  None

  Domestic Utilization  Planned FTEs:  Instructional PlanActual FTES:  FTE Report for Fiscal Year  

  International Utilization Planned FTEs:  Instructional PlanActual FTES:  FTE Report for Fiscal Year  

2. Cost per FTE  

Domestic and International Cost per FTE  

All FTES and Costs  Costs: Finance Department FTEs:  Instructional Plan and FTE Report  

Efficiency  

None New in that FTEs now include domestic and international to match costs which have always included domestic and international 

3. Student Demand  Capacity  None

  Domestic Demand  Applications: Data warehouse reportsSeats: Instructional Plan   

  International Demand Applications: Data warehouse reportsSeats: Instructional Plan   

On Hold:  Admissions do not track international applications separately.  Is available on IR Application Tracking system but is in the early stages of development. 

 

22  

4. Student  Satisfaction 

 

Aspects educational experience 

Annual Student Engagement Survey  

Quality  Ministry performance target is 90% satisfaction with education. (Within 1% = yes)  

5. Graduate Outcomes 

  Aspects educational experience/transfer experience (where applicable) 

BC Student Outcomes Survey (includes skill development) Domestic 

Quality  Ministry performance target is 90% satisfaction with education, instruction, transfer and usefulness of skills. 85% for skills development. (Within 1% = yes)  

  Aspects employment outcomes 

BC Student Outcomes SurveyDomestic  

Labour market alignment 

Ministry performance target is 90% usefulness of knowledge and skills in performing job; 14% unemployment rate. 

Outcome  Measure  Source  Objective  Benchmark  Notes 

6. Employment Projections 

Projected opportunities  BC Regional Employment Projections, Selkirk College Region, 2010 to 2015 

Labour market alignment 

None

7. Program Retention Rate  

Retention rate by program 

Student Retention Report   

Efficiency  None   

Currently includes both domestic and international students.   

8. Credits Hours   Alignment with  policy standards  

College website, list of courses and credits  

Efficiency  College policy standards 

 

 

 

 

23  

AppendixJ:PrioritiesandOutcomes

2012‐14 SEM Goals  Priorities and Outcomes to Date 

Utilize best practices, research and previous Noel‐Levitz strategic enrolment audit findings to guide our efforts; 

  Noel‐Levitz and other research are continually incorporated into SEM conversations and form the basis for understanding our 

work and developing relevant initiatives. 

Other research is coming available and is also integrated into this work.  

An Association (ACCRO) consultant was hired to do an enrolment audit for the College. The findings from this audit have been 

extremely helpful in focussing our attention to the “vital few” areas that require attention. Knowing where start and staying 

focussed is crucial  

A web‐site redevelopment project was undertaken as a priority initiative based internal and external research to refocus the 

website as a primary recruitment tool.  

A web‐first content development strategy was implemented in response to content being rated as the number one 

requirement by potential students and their influencers to enroll.  

Social media has been implemented for the College and all programs/schools now have a Facebook page. These pages are 

primarily managed by students who, on an ongoing basis,  are answering the questions “what is it like there?” and “what is it 

like in my chosen program?”. Facebook provides a relevant opportunity for the College to start to build relationships with 

potential students earlier in the recruitment process, build interest in the College and programs, break down the barriers to 

attending that can be created by not knowing, enable future students to picture themselves at the College, drive viewers to 

the Selkirk.ca website, capitalize on viewer preference for visual rather than written content etc.  

We recently celebrated our 2,000 follower on our Selkirk Facebook page. These subscribers were earned through our 

approach to be authentic, rather than gimmicky, with our content. This approach was determined to be more consistent with 

our values as a College and has proven effective in that our subscribers stay with us. Very few unsubscribe. Having 2,000 

subscribers provides us with access to additional Facebook privileges.  

Students increasingly cite social media and digital advertising as one way they found out about the College and/or their 

program. Some programs report as high as 19% for Social Media and 29% for Digital Advertising as being a factor in their 

decision to enroll.  

Our Twitter presence has been increased and Instagram has been added.  

Our social media is fully integrated with our College communication.  

 

24  

Develop annual strategies and metrics to support our second Strategic Direction, The Student Experience; 

  This priority was rolled into our new Strategic Plan: Beyond Imagination under Strategic Direction #1: Increase Enrolments.  o   The former Strategic Enrolment Plan format has been completely revamped in an effort to move the Strategic Plan to a 

higher and more strategic level. To accomplish this, the Recruitment Marketing Plan, Student Retention Plan, Student Financial Support Plan and Social Media report have moved into their own individual publications.  

o   Efforts to increase recruitment and retention of Aboriginal learners continues as a priority. See link to Aboriginal Services for more information? 

o   Our brand continues to be refined and is now consistently represented through all collateral produced through Marketing. A return to our traditional colours has been implemented. The Recruitment Marketing Plan provides additional information. 

o   Updated our systems continues to be a priority and some progress is being made.  Increase collaboration on recruitment and retention efforts across the institution, breaking down silos; 

  Responsibility for recruitment and marketing has now been incorporated into the Education & Students division.  

Marketing priority has now been shifted to recruitment as the primary focus and has been assigned a broader mandate to 

actively provide leadership to areas that impact the Selkirk student experience 

Marketing has been tasked with developing program‐specific marketing/social media plans in collaboration with the School 

chairs and instructors/faculty. 

The Retention Committee, a cross‐institution/discipline, collaborative working group, continues their good work to identify 

barriers to retention and to implement strategies to address these barriers. New initiatives, such as the Healthy Campus 

initiative, have germinated from providing a focus on retention. 

Please see the Retention Plan for more information on the work of this committee – retention section 

A cross‐college Student Life Committee has been constituted and is operational. Student participation is currently achieved 

through the Selkirk Student Union. Initiatives such as Ski trips, student video contests, equipment upgrades and increased 

operational hours at gym facilities were achieved in the first year. The Committee has been tasked with further developing 

their relationship with the campus wellness committees for the purpose of joint programming that will reach student 

audiences that have interests outside campus recreation.  

Increase institutional accountability for recruitment and retention efforts; 

  The Recruitment Marketing and Retention Plans provide a detailed overview of the accomplishments against the previous plans. 

Develop “target markets” or segments of the student population where focused attention will improve enrolments and/or completion; 

 

25  

  Target audiences were identified as an integral step in the development of the new Selkirk.ca website. These audiences were 

referred to as personas.  

2013/14 saw 100% increase in our social media promotion. This form of promotion provides an opportunity to target 

communication by a number of demographics including age, location, interest etc.  

Student Engagement Survey results continue to provide a clear window into the student profiles of each program. While this 

work can be expanded on, Marketing has been tasked to utilize this data to better understand who attends, who does not attend 

and what and who influences the decision to enroll. This work will form part of the program‐specific marketing plans.  

Manage the transition of new members to the SEM Committee; 

  As the next step in the natural evolution of the Selkirk SEM initiative, where the objective has been to make SEM part of all of our 

everyday work and building on the alignment of SEM into our management agendas, a decision has been taken to incorporate 

the work of SEM into the Deans and Directors Committee. While much of this work is in place, the full transition of this work will 

be an initiative under our 2014/16 Strategic Enrolment Management Plan. 

Develop a combined Recruitment, Retention and Student Support Plan and Report to consolidate and better communicate SEM 

initiatives and resources; 

  Over time, our SEM initiative has benefited by adopting and refining models from related and evolving research. This approach 

has helped to explain and evolve the initiative. This year is no exception. A new Strategic Enrolment model has emerged that will 

see full integration of the work of the previous SEM Committee into the ongoing leadership and management of the College. 

Directed by the new Strategic and other plans, informed by new research and based in the foundations established over time 

through the SEM initiative the model developed by someone has been adopted to take us through the next iteration of this work. 

This model provided the inspiration to consolidate the work of the previous SEM Committee to the Deans and Directors group. 

 As an initiative under the 2014‐16 SEM Plan the annual calendar of SEM activities will be finalized and adopted. See Appendix O 

The first Student  Financial Support Plan has been completed 

  Continued shift to research‐based/data‐driven practices, expert informed,  

Vital few.  

 

26  

AppendixK:AnnualPlanningProcessesandTimeframes

 

27  

AppendixL:TheEnrolmentFunnel

   

 

28  

AppendixM:KeyOutcomesIndicators

Selkirk College 

Summary of Diploma, Associate Degree and Certificate Programs Outcomes Data 

Selkirk as a % of BC Average 

*  Selkirk % 

Education  & Employment Outcomes 

Arts and Science Programs 

Currently continuing education   112%  74%

Taken further studies since leaving  80%  83%

Satisfaction with transfer experience  96%    

Prepared for further study  106%      

        

In the Labour Force  76%  56%

Employed  75%  48%

Employed in training related job  69%  24%

Employed full time  116%  62%

Unemployed (in the labour force)  106%  14%

Usefulness of training in getting new job  92%    

Usefulness of skills/knowledge in performing job  95% 

Applied Programs 

Currently continuing education   111%  30%

Taken further studies since leaving  105%  37%

Satisfaction with transfer experience  107%    

Prepared for further study  105% 

        

In the Labour Force  94%  84%

Employed  95%  75%

Employed in training related job  98%  77%

Employed full time  90%  74%

 

29  

Unemployed (in the labour force)  106%  11%

Usefulness of training in getting new job  100%    

Usefulness of skills/knowledge in performing job  101% 

Note:   * Determined by the institution value divided by the provincial value and multiplied by 100.  

 

 

 

30  

AppendixN:EnablingInternationalTemplate

 

 

Enabling International Enrolments Template  

School  Program  Total program seats 

How many International students can be accepted the first day applications open. ie Reserved Seats 

Applications for 2014/15 open on… 

Total number of seats open 

to International students on March 3/14  

What is the International 

Student Cap/Maximum 

for this program? 

Comments/Rationale (Include further thoughts about additional supports required and when they would need 

to be put in place) 

AUD      10 10 No cap

BA      90 75 75 

HHS    158  20 26 

HOSP    108  15 27 

ITT    242  23 25 No cap – space permitting 

SEG    118  12 12 12 

SOTA    17  

15 25 

  Jewelry  No limit  No limit

  Textiles  No limit  No limit

  Ceramics  No limit  No limit

 

31  

 

AppendixO:ProposedDeansandDirectorsSEMCalendar 

Activity  Aug  Sept  Oct  Nov  Dec  Jan  Feb  March  April  May  June  July 

Approve transition of SEM to Deans and Directors group  X                                  

Review and update annual SEM Calendar  X                                  

Review and provide direction to Enabling International initiative  X                                  

Review Recruitment‐Marketing Plan  X                                  

Review Social Media Report  X                                  

Review Retention Plan     X                               

Review Student Financial Support Plan     X                               

Review Strategic Enrolment Plan  X                                  

Review PAS Reports, discuss issues, initiate and monitor actions  X                                  

Review Retention Report                                     

Review Entrance survey results, initiate and monitor actions     x                               

Review Dashboard Indicators (annual)           X        X           X    

Finalize Dashboard indicators     X                            

Implement new planning cycle ‐ How ?                                     

Review exit survey results, initiate and monitor actions                 X           X       

Review interim student headcount information     X  X                            

Review student headcount information           X                         

Review interim FTE information     X  X  X  X  X  X  X  X  X  X    

Review year end FTE information                             X       

Review Student Outcomes Reports (KOI)                                     

Prepare Enrolment (Instructional) Plan        X                            

Provide input to Technology Plan                                     

Prepare/update Technology Plan & Priorities                                     

Prepare/update Student Services Plan & Priorities                    X                

Review Key Outcomes Indicators                        X             

Review APR Strategies and progress toward                 X  X  X     X       

 

32  

Review SES results, discuss issues, initiate and monitor actions                          X          

Discuss barriers and challenges ‐ to achieving stated objectives                                     

Review best practices/research ‐ TBD         X     X     X     X       X    

                                      

Questions for Review Activities                                     

> What did we learn?                                     

> What do we need to know and/or do now?                                     

> How will this be actioned and monitored?