skripta iz tehnologija upravljanja kvalitetom i deo (radna verzija 1.2)
TRANSCRIPT
www.puskice.org
www.puskice.org 1
dr Ivana Mijatovic
Skripta iz Tehnologija upravljanja kvalitetom
I deo
(radna verzija 1.2)
Napomena: Ovaj materijal je namenjen za koriscenje za pripremu I kolokvijuma iz predmeta Tehnologije
upravljanja kvalitetom. Ne iskljucuje koriscenje sire literature.
by Bobosmrad
www.puskice.org
www.puskice.org 2
I Pojam tehnologije upravljanja kvalitetom
U savremenom poimanju pojam tehnologije se vezuje za formalizovano obavljanje
transformacionih procesa. Na ovom tumacenju se zasnivaju definicije tehnologije kao ucenja o
postupcima pomocu kojih se vrsi transformacija. U sirem smislu, svaka formalizovano, svesno i
ponovljiyo delovanje usmereno na promenu stanja proizvoda, procesa ili sistema i njihovih
elemenata moze se smatrati tehnologijom. Tako se moze reci da, tehnologija predstavlja skup
formalizovanih postupaka kojima se ostvaruje neki proces transformacije, njegova faza ili
funkcija. U sirem smislu tehnologije se ne odnose samo na procese fizicke ili materijalne
transformacije. U ovom predmetu tehnologije cemo posmatrati i kao fizicke i kao mentalne
procese koji se koriste da se input! transformisu u korisne autpute. Uspostavljanje tehnologija kao
formalizovanih pristupa u
nauci o kvalitetu i menadzmentu kvalitetom proizilazi iz saznanja i zahteva za formalizacijom
dobre prakse. Tehnologije menadzmenta kvalitetom su formalizovani postupci za vodenje i
upravljanje poslovnim sistemom u odnosu na kvalitet. Tehnologije upravljanja kvalitetom su
formalizovani postupci usredsredeni na ispunjavanje zahteva kvaliteta.
II Uvod: Kvalitet, konkurentnost i korisnici
Bilo da radite u zdravstvenoj ustanovi, univerzitetu, lokalnoj upravi, band, vazduhoplovnoj ili
osiguravajucoj organizaciji, fabrici, borite se za vase korisnike. Borite se za pacijente, studente,
podrsku gradana, lojalnost korisnika usiuga i proizvoda. Konkurencija je kljucni ogranicavajuci
faktor. Svaka organizacija je konkurentna na osnovu svoje reputacije koja se odnosi na kvalitet,
pouzdanost, cenu ili vreme rokove ili usiove isporuke. Vecina ljudi danas prepoznaje kvalitet kao
jedno od najvaznijih oruzja u borbi za korisnike i opstanak u konkurentnom okruzenju. Ako
sumnjate u ovo pogledajte samo nacin na koje organizacije cak i citave industrije u odredenim
zemljama koriste kvalitet da pobede konkurenciju. SAD, Velika Britanija, Nemacka, Francuska,
Italija, Japan, Spanija, Svajcarska, Svedska i njihove organizacije koriste kvalitet strateski da
jednostavno osvoje korisnike i trzista, osnaze i odrze svoje resurse - ljudske, tehnoloske i naravno
finansijske. Ova vrsta paznje koja se poklanja kvalitetu poboijsava performanse u pouzdanosti,
rokovima isporuke i ceni. Za svaku organizaciju postoji nekoliko aspekata reputacije ili javnog
ugleda organizacije koji su veoma vazni. Reputacija se gradi na osnovu elemenata kvaliteta,
pouzdanosti, rokova i usiova isporuke i cena. Kvalitet je postao strateski i najvazniji aspect
reputacije jedne organizacije. Jednom kada organizacija stekne losu reputaciju u oblasti kvaliteta
mnogo vremena je potrebno da se ona promeni. Reputacija, dobra ili losa, moze vrlo brzo prosiriti
www.puskice.org
www.puskice.org 3
svoje granice i postati nacionalna reputacija. Menadzment oruzjem neophodnim za pobedivanje
konkurencije kao sto je kvalitet moze se nauciti, i moze se koristiti za popravljanje lose
reputacije, ali je za to potrebno vreme. Pre nego sto bilo ko prihvati ideju da je kvalitet vazan,
prvo mora biti jasno sta je kvalitet. ,,Da li je ovo sat visokog kvaliteta? - pokazivao sam svoj sat
mnogim svojim studentima na osnovnim i poslediplomskim studijama, ali i iskusne menadzere.
Odgovori su bili veoma razliciti
- ne nije, napravljen je u Japanu
- ne, sat je jeftin
- ne, povrsina mu je izgrebana
- koliko je pouzdan
- ne bih ga nosio. Moj sat su vredali svuda po svetu - Londonu, Njujorku, Parizu, Briselu, ..., jednostavno kvalitet
sata zavisi od toga sta onaj ko ga nosi zahteva ill zeii. Za nekoga je sat komad nakita koji moze da
govori o bogatstvu vlasnika. Za nekoga je sat sredstvo za pruzanje podataka o vremenu i datumu
u digitalnoj formi ili je neophodno da jednostavno radi na 50 metara ispod povrsine mora. Ovi
zahtevi odreduju kvalitet. Rec kvalitet je cesto koriscena da oznaci izvrsnost proizvoda ili usiuge,
tako je moguce cuti odrednice o Rols Rojs kvalitetu ili o vrhunskom kvalitetu. U nekim
kompanijama rec kvalitet moze biti koristena da oznaci da je dimenzija dela iii komada materijala
u skladu sa konkretnim dimenzijama koje su definisane u veoma uskim tolerancijama. U
bolnicama moze biti koriscen da oznaci vrstu profesionalizma. Ako zeiimo da definisemo kvalitet
tako da
definicija bude od koristi u samom menadzmentu moramo prepoznati potrebu i u ocenu kvaliteta
ukljucimo zaista istinske zahteve korisnika, njegove potrebe i ocekivanja. Kvalitet tada u stvari
jeste ispunjavanje zahteva korisnika i on moze biti iskazan na mnogo nacina. Podsetimo se:
- Prikladnost za upotrebu - Juranova definicija i jedna od prvih definicija kvaliteta: - Ukupnost osobina i karakteristika koje proizvod iii usiuga imaju i koja odreduje njihovu
sposobnost koja odreduje iskazane ili podrazumevane potrebe - definicija iz standarda
ISO8402:1986
- Kvalitet se odnosi na potrebe korisnika sada i u buducnosti - Demingova definicija - Skup karakteristika proizvoda ili usiuge koji se odnosi na marketing, inzenjering,
proizvodnju i odrzavanje kroz koje ce proizvod ili usiuga u fazi koriscenja ispuniti ocekivanja
korisnika - Feigenbaum prvi covek koji je napisao knjigu koja je u naslovu sadrzavala ,,Total
Quality".
- Usaglasenost sa zahtevima - Crosbi jedan od najpopularnijih konsultanta iz oblasti
kvaliteta 1980.
- Kvalitet je nivo do koga skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve - 1809000:2005
www.puskice.org
www.puskice.org 4
Sledeci pojam koji je neophodno razjasniti je pouzdanost. Kvalitet i pouzdanost su cest
odgovor na pitanje zasto se korisnici odiucuju za konkretan proizvod. ,,Zasto kupujete BMW?" -
zbog visokog kvaliteta i pouzdanosti. Kvalitet i pouzdanost se cesto, all neopravdano koriste
kao sinonimi. Jednostavno, odiuka o izboru konkretnog proizvoda ili usiuge ce zavisiti od
njihove sposobnosti da ostvaruju svoju funkciju na zadovoljavajuci nacin u odredenom periodu
vremena i pod odredenim usiovima - drugim recima od pouzdanosti. Pouzdanost se u stvari
odnosi na sposobnost proizvoda da nastavi da ispunjavaju zahteve korisnika. Pouzdanost se
po vaznosti cesto izjednacava sa kvalitetom. Ona je kljucni faktor u odiukama o porucivanju
proizvoda kada postoje alternative. Kao sto smo prihvatili neophodnost menadzmenta
kvalitetom tako moramo prihvatiti i neophodnost menadzmenta pouzdanoscu.
Veoma je vazno razumeti da se ,,ispuniti zahteve korisnika" ne odnosi sa samo na funkcionalne
karakteristike proizvoda ili usiuga. Svako ko ima decu zna daje kvalitet nekih proizvoda koje su
kupili, vise povezan sa zadovoijstvom kroz posedovanje proizvoda pre nego se funkcionalnim
osobinama. Zadovoijstvo kroz posedovanje je kljucno u kupovini antikviteta, veoma luksuznih
automobila, brendirane garderobe i sl. Tada ti proizvodi postaju statusni simboli i njihove
funkcionalne osobine iako cesto vrhunskog kvaliteta nisu dominantne. Zahtevi su veoma vazni
u oceni kvaliteta bilo kog proizvoda, ali dosledno ispunjavanje zahteva korisnika koje u sebi
ima akcenat na trajanje dovodi do novog poimanja zadovoijstva - to je ocaravanje korisnika.
Nema sumnje da su neke organizacije uspele da usavrse svoje sposobnosti u ispunjavanju
zahteva korisnika i to su u stanju da urade staino iznova - oni su stvorili reputaciju za
izvrsnost. Zadovoijstvo korisnika nije samo jedan od ciljeva ovih organizacija. Za njihov uspeh
je veoma bitna - lojalnost korisnika. Istrazivanja pokazuju da fokus na lojalnost korisnika moze
obezbediti niz veoma znacajnih prednosti. Mnogo je jeftinije korisnika zadrzati nego ga privuci,
sto je duzi odnos sa korisnikom profitabilnost korisnika raste, lojalan korisnik trosi vise i
polovina novih korisnika dolazi preko postojecih korisnika.
Razumevanje i izgradnja lanaca kvaliteta
Sposobnost da se ispune zahtevi korisnika je vitalna ne samo eksterno vec i unutar jedne
organizacije. Razmotrimo slucaj stjuardese u avionu na ranom jutarnjem lokalnom letu. Sve je
pocelo potpuno normaino i rutinski. Stjuardesa posluzuje dorucak, kod petog putnika prva dva
se vec bune zbog toga sto u paketima nedostaje hleb i dzem. Paketi su zamenjeni, ali i u njima
nedostaje hleb i dzem. Stjuardesa se vraca u kuhinju, pronalazi namirnice i vraca se na
pocetak. Tek polovina putnika je dobila dorucak, kada je doslo vreme za pripremu za sletanje.
Druga polovina je mogia da oseti miris hrane, ali ne i da je dobije. Stjuardesa se oseca
neuspesno. Putnici su besni. Da li je ovo problem kvaliteta?
www.puskice.org
www.puskice.org 5
Naravno, da jeste. Zahtevi nisu ispunjeni, all gde je problem. Putnici ill korisnici pate zbog toga
u avionu, ali drugi drugi deo organizacije u kojoj rade ljudi ciji posao je da spakuju obroke nije
uradio svoj posao dobro. Ovaj problem je problem sistema - mozda su ostali bez namirnica,
mozda su bill zauzeti drugim poslovima, mozda nisu razumeli sta treba spakovati, a mozda im
nije bilo stalo do toga. Tri stotine kilometara dalje, u fabrici opasnih hemijskih proizvoda
spremala se bura. ,,Sta ovi iz kvaliteta rade? Upravo se vratila cisterna sa 15000 litara opasne
kiseline, zbog toga sto nisu poneli specifikaciju za istovar." U fabrici pocinje lavina sukoba koji
se nisu zaustavili samo na kapiji. Menadzer za kvalitet je sukob preneo u kancelariju tehnickog
direktora, a zatim kod direktora proizvodnje,... Koje ovde kriv?
Naravno - menadzer za kvalitet. Menadzer za kvalitet, u ovoj organizaciji, je kljucna licnost koja
je morala da zabrani da proizvod nezadovoljavajuceg kvaliteta napusti fabriku, on ne moze da
uradi nista drugo osim da sprovede inspekciju, testira i utvrdi cinjenicno stanje - nakon sto su
greske vec pocinjene. Ali zasto je jadni menadzer za kvalitet uopste u ovoj prici, i to po drugi
put u ovom mesecu. Zato sto je poimanje posia menadzera za kvalitet u ovoj organizaciji
zasnovano na ,,post factum" razmisljanju. Njegov posao, ovde, podrazumeva odgovornost da iz
fabrike ,,ne izade neusaglasen proizvod ili usiuga". Za ovu organizaciju menadzer za kvalitet
snosi krivicu. Kriv je.
Da li se ovakvi propusti desavaju staino, bilo gde u proizvodnim ili usiuznim delatnostima?
Inkvizicija onih koji su zaduzeni samo da ,,ne dozvole da neusaglasen proizvod ili usiuga izade
iz organizacije" se desava svakodnevno zato sto je ,,kontrolisanje kvaliteta" poslednji bastion
losih sistema u koji teze tome da se uhvate greske, zadrze los proizvod pre nego sto oni dodu
do krajnjih korisnika. Zasto su ovakvi dogadaju uobicajeni? Zato sto sistem prihvata i navikao
se na gresku, propust, neuspeh ili nedostatak, ne radeci pravu stvar iz prve u svakoj aktivnosti
procesa. Zasto prihvatamo gresku ili propust u nekim delatnostima, dok u nekima je greska
apsolutno neprihvatljiva. Necemo naci opravdanje za medicinsku sestru kojaje ispustila bebu u
porodilistu, bez obzira sto je to jedna beba u 1000 slucajeva. Zaposlenima u finansijskim
sektorima ne oprasta se zagubljenih par hiljada dinara - njihova struka podrazumeva
podrazumeva tacnost ,,u dinar".
U svakom sektoru, kancelariji, domacinstvu postoje serije isporucilaca i korisnika. Sekretar je
isporucilac svom sefu. Da li su zahtevi sefa ispunjeni, da li je sef dobio informaciju bez greske,
saopstenu na nacin na koji sef to zeii, onda kada je zeieo. Ako je tako onda imamo
zadovoljavajuci kvalitet rada sekretara. Da li je stjuardesa primila od svog isporucilaca kutije sa
doruckom u odgovarajucoj kolicini i na vreme. Unutar samih organizacija bez obzira na njihovi
delatnost postoje citavi nizovi lanaca kvaliteta - lanaca korisnika i isporucilaca. Oni mogu biti
prekinuti na bilo kom mestu bilo da i prekine jedna osoba ili da jedan deo opreme ne ispune
www.puskice.org
www.puskice.org 6
zahteve korisnika bilo da su oni interni ili eksterni. Propusti se uglavnom uocavaju u kontaktu
sa eksternim korisnicima, a ljudi koji se u lancu kvaliteta nalaze u kontaktu sa korisnicima
(stjuardesa, vozac cisterne ili vas profesor) uglavnom se suocavaju sa nezadovoijstvom
krajnjih korisnika. Koncept internog i eksternog korisnika je osnova menadzmenta totalnim
kvalitetom. Dosta je toga napisano i izgovoreno o motivaciji zaposlenih, kljucno za motivaciju i
kvalitet je da svako u organizaciji ima jasno definisane korisnicko-isporucilacke odnose.
Saznanje o tome ko prima rezultate vaseg rada, na sta oni uticu i kako doprinose ciljevima
organizacije, deluje motivaciono na kvalitet.
Kvalitetom se mora upravljati, kvalitet se nece desiti sam od sebe, mora ukljuciti sve zaposlene
i biti primenjen u celoj organizaciji. Mnogi zaposleni u procesima podrske (npr. finansije,
nabavka, ...) nikada ne vide proizvod ili usiugu organizacije, ali oni se bave stvarima kao sto su
ponude ili narudzbenice. Tako npr, ako svaka ponuda nosi barjednu gresku, kako to doprinosi
reputaciji organizacije. Propustanje da se ispune zahtevi u bilo kom delu lanca kvaliteta jeste
nacin da se propusti multiplikuju i da problem u jednom delu sistema stvara problem u nekom
drugom sistemu, dovodeci do vecih problema i pojave vise problema. Cena kvaliteta je uzrok
stalnog preispitivanja zahteva i nase sposobnosti i kapaciteta da ispunimo zahteve. Staino
preispitivanje potrebe za unapredenjem sposobnosti za realizaciju promenljivih. zahteva je
osnova stalnog poboijsanja u organizaciji. Koristi od toga da znamo danas da ce zahtevi biti
ispunjeni na svakom nivou i u svako vreme u dovodi do povecanja konkurentnosti,
produktivnosti, ucesca na trzistu,...
Kvalitet i ispunjavanje zahteva
Ako kvalitet povezemo sa ispunjavanjem zahteva korisnika on ima veoma siroke implikacije na
poslovanje organizacije. Zahtevi mogu ukljuciti: dostupnost, isporuku, odrzavanje, troskovnu
efektivnost, i dr. Da bi smo ispunili zahteve moramo ih prvo jasno i nedvosmisleno definisati.
Sta su zahtevi korisnika? Ako smo prepoznali korisnicko isporucilacke veze u organizaciji izvan
nje, moramo utvrditi i sposobnost i kapacitete u organizaciji za njihovo ispunjavanje. ,,Ako
korisnik postavi zahtev da trcim 1500 metara za cetiri minute, onda znam da ja nisam
sposoban za to ili da moram popraviti svoju sposobnost. Ali sta ako sam svestan da ja nikada
necu mod da ispunim ovaj zahtev?." U organizacijama i lancima kvaliteta transfer informacija
je cesto veoma los ili ga uopste nema. Koliko direktora zaista razmatra koji su zahtevi njihovih
sekretara, da li je njihov rukopis citak, da li daju dovoljno jasne instrukcije, da li sekretari uvek
znaju gde su oni. Da li sekretari uopste znaju sta su potrebe njihovog sefa: pisma bez gresaka,
jasne poruke, uredne kancelarije. Korisnicko-isporucilackim odnosima je cesto tesko upravljati.
Svaka organizacija u lancu kvaliteta mora ispitati okruzenje:
www.puskice.org
www.puskice.org 7
Korisnici
- Ko su moji direktni korisnici?
- Sta su zaista njihovi zahtevi?
- Da li mogu i na kqji nacin mogu saznati sta su zahtevi mojih korisnika?
- Kako mogu meriti svoju sposobnost da ispunim zahteve mojih korisnika? - Da li imam neophodne sposobnosti i vestine da ispunim zahteve mojih korisnika? Ako ih
nemam sta treba da promenim da bih poboljsao svoju sposobnost?
- Da li staino ispunjavam zahteve korisnika? Sta ja moram preduzeti da izbegnem
neispunjavanje zahteva, ako sam sposoban?
- Kako mogu pratiti promene u zahtevima mojih korisnika?
Isporucilac
- Ko je moj direktan isporucilac?
- Sta su zaista moji zahtevi?
- Kako ja mogu saopstiti svoje zahteve? - Kako mogu ja, a kako moji isporucioci mogu, meriti njihovu sposobnost da realizuju moje
zahteve?
- Da ii moji isporucioci imaju sposobnost da ispune moje zahteve?
- Da li moji isporucioci staino ispunjavaju moje zahteve?
- Kako cu informisati moje isporucioce o promenama u mojim zahtevima?
Merenje sposobnosti je veoma vazno u lancima snabdevanja, ne samo izvan organizacije vec i u
internim lancima kvaliteta. Svaka osoba u organizaciji mora shvatiti da potrebe i ocekivanja
isporucioca moraju biti ispunjeni ukoliko zeiite da ispunite potrebe i ocekivanja korisnika. Da
bismo razumeli kako se ,,kvalitet" moze ugraditi u svaki proizvod ili usiugu neophodno je da
istrazimo dva razlicita, ali medusobno povezana aspekta kvaliteta kvalitet projekta i kvalitet
usaglasenost sa projektom.
Kvalitet projekta
Verovatno vam je poznata slika koja prikazuje slucaj bastenske ljuljaske. Na zaiost u mnogim
organizacijama se upravo desava ovakav lanac aktivnosti. Zasto je to tako? Da bismo govorili o
kvalitetu nekog proizvoda neophodno je da znamo njegovu svrhu i damo odgovor na pitanje:
Cemu sluzi? Ako je u pitanju stolica, nije svejedno da li ce se ta stolica koristiti za gledanje
televizora ili je to stolica namenjena radu u kancelariji. U oba slucaja je u pitanju stolica, ali su
zahtevi za kvalitet drugaciji i na neki nacin suprotstavljeni. Razlika izmedu kvaliteta stolice za
www.puskice.org
www.puskice.org 8
odmor i stolice za rad nije njihova funkcija, niti je to nacin na koji se one mogu proizvesti vec
njihov projekat. Kvalitet projekta je mera koliko dobro su proizvod ili usiuga projektovani da
postignu ispunjenje zahteva oko kojih postoji saglasnost (npr. balans zahtev korisnika i
mogucnosti organizacije - prim. im).
Savrseno serviran obrok u skladu sa preporukama ekskluzivnih restorana, nece sigurno dovesti do
zadovoijstva u restoranu na autoputu. Ako zeiimo da postignemo kvalitet, onda je najvaznija
osobina projekta specifikacija. Specifikacija (dokument kojim se iskazuju zahtevi) u internim
korisnicko isporucilackim odnosima je kljucna ako zeiimo da postignemo prozimanje cele
organizacije kvalitetom. Na primer, pravnik jedne kompanije je zamoljen da napravi ugovor i da
bi
to uradio neophodni su mu zahtevi koji se odnose na konkretan ugovor:
Da li se radi u ugovoru o prodaji, ugovoru u pruzanju usiuge kompanije ili ugovor o
konsaltingu?
- Ko su ugovorne strane?
- Da li su ugovorne strane iz razlicitih zemalja?
Da li se ugovor odnosi na neki od nasih proizvoda? U kojoj kolicini? Koji su finansijski
zahtevi? Pravnik u organizaciji ne moze da napravi valjan ugovor ako mu kolege iz finansijske sluzbe ne
daju informacije o finansijskim aspektima (ocekivanim devalvacijama, promena valute) da bi
mogao da ih unese u ugovor i na taj nacin zastiti organizaciju. Sa druge strane, u svaka funkcija
moze da doprinese da pravno dejstvo ovog ugovora bude na obostrano zadovoijstvo ugovornih
strana. Tek tada ce se uspostaviti pravi balans izmedu zahteva korisnika (ugovornih strana) i
mogucnosti organizacije. Istovremeno mora postojati razumevanje unutar organizacije, same
pozicije kvaliteta organizacije na trzistu. Nije dovoljno da sektori za marketing istraze sta su
zahtevi za kvalitet ,,zato sto tako korisnici zeie". Mora postojati saglasnost svih u organizaciji da
jednostavno dostignu te zahteve, da li smo svi u organizaciji sposobni da realizujemo zahteve
korisnika. Ako nismo, onda postoje samo dve opcije: priznajemo da ne mozemo ispuniti
postavljene zahteve i trazimo drugu poziciju na trzistu (druge korisnike) ili cemo menjati svoje
mogucnosti u skladu sa zahtevima.
Kvalitet usaglasenost sa projektom
Kvalitet usaglasenosti sa projektom je nivo do koga proizvod ili usiuga dostize kvalitet projekta.
Sta korisnik stvarno dobija, treba da bude usaglaseno sa projektom. Operacioni troskovi su u
direktnoj vezi sa nivoima usaglasenosti sa projektom. Kvalitet se ne moze zasnivati samo na
inspekciji, na zavrsnom kontrolisanju proizvoda ili usiuge. Zadovoijstvo korisnika se ne ostvaruju
zavrsnom inspekcijom, vec se mora ugraditi u ceo sistem i svaki deo organizacije. Tada, zavrsna
www.puskice.org
www.puskice.org 9
inspekcija i provera usaglasenosti ima ulogu da vas uveri da se sve odvija po planu. Visok nivo
zavrsne inspekcije i provera cesto ukazuje na organizacije u kojima su visoki troskovi usied loseg
kvaliteta izvesni. Aspekt kvaliteta usaglasenost sa projektom se odnosi na fazu izvrsenja ili
realizacije proizvoda i usiuge. Vecina ljudi najcesce misli da greska ili propust nije njihov i
provode veliki deo vremena radeci prave stvari veoma lose. Postoje i oni koji se rade pogresne
stvari pogresno, dejstvo takvih menadzera i zaposlenih u organizaciji je pogubno.
KIjucna pitanja koja treba postaviti u menadzmentu kvalitetom
Svakog dana dva coveka koji rade u fabrici preispituju rezultate proizvodnje od prethodnog dana.
Pocetak ove ritualne borbe oko toga da li je ono sto je proizvedeno u stvari pogodno da se
isporuci korisniku. Jedan od ove dvojice je menadzer proizvodnje, a drugi je menadzer za
kvalitet. Oni raspravljaju na osnovu dokaza koji su prikupljeni od ranije: da li je specifikacija
dobra ili nije dobra i svaki pokusava da ubedi onog drugog u svoju istinu. Ponekad su ovi sukobi
veoma burni.Sukob o kome je rec se u osnovi bavi pokusajem da se nade odgovor na pitanje: ,,Da
li smo obavili posao dobro?" Dobro - u ovom slucaju je veoma fleksibilan pojam. Zavisi od
interpretacije koja je data u specifikaciji za odredeni dan. Ovo nije upravljanje kvalitetom, to je
detekcrja ili uzaludno razmatranje loseg proizvoda pre nego sto se on isporuci korisniku. Mada
jos uvek postoji jako verovanje u to da ako zeiimo da dostignemo kvalitet mi moramo proveravati
kvalitet, testirati, kontrolisati, meriti, ... Ovaj ritual koji se staino ponavlja u vezi sa kvalitetom na
kraju je nonsens, ali ga cesto mozemo uociti u praksi. Brojni sluzbenici su zaposleni samo da
proveravaju rad drugih zaposlenih, proveravaju podatke, proveravaju ponude ugovore pisana
dokumenta. Takode mozete uociti zaposlene koji se iskljucivo bave ispitivanjem, istrazivanjem i
ispravljanjem proslosti (npr. odeljenje za prijem reklamacija). Gubitak, gubitak i gubitak.
Da bi se izbegia ova prirodna teznja da se sve resava preko provera i uocavanja posledica
aktivnosti potrebno je promeniti redosled pitanja. Prvo pitanje koje treba da postavimo nije da li
je posao uraden dobro, vec pitanje: ,,Da li smo mi sposobni da uradimo posao dobro?. Ovo
pitanje je veoma vazno i knjiga je posvecena razlicitim aktivnostima cijom realizacijom stvaramo
mogucnosti da odgovor na ova pitanja bude potvrdan. Moramo shvatiti da se ovo pitanje ne
odnosi iskljucivo na ljude, ovo isto pitanje treba postaviti i za metode, materijale, opremu,
vestine, instrukcije i naravno na procese.
www.puskice.org
www.puskice.org 10
Kao sto smo videli lanci kvaliteta mogu biti uoceni i uspostavljeni u svim poslovnim
aktivnostima, delatnostima i funkcijama. Proces je transformacija ulaza u izlaz (u formi
proizvoda, informacije i usiuge) koji treba da zadovoiji potrebe i ocekivanja korisnika. Sve sto mi
radimo moze da se posmatra kao proces. U svakoj funkciji moze da se uoci mnogo procesa. Svaki
proces u bilo kojoj oblasti moze biti analiziran uocavanjem ulaza i izlaza i to ce nam pomoci da
uocimo neke aktivnosti kod kojih je neophodno poboijsati kvalitet. Postoje procesi koji se
obavljaju u jednoj funkciji, odeljenju sektoru ill procesi koji obuhvataju vise funkcija. Izlaz iz
jednog procesa se isporucuje korisniku i cesto prestavlja ulaz za neki drugi proces.
Da bismo proizveli izlaz koji ispunjava zahteve korisnika neophodno je da definisemo i
upravljamo ulazima u procese. U svakom odnosu isporucioca i korisnika postoji proces i svaki i
najjednostavniji zadatak u organizaciji moze biti sagledan kao proces na svoj nacin. Jednom kada
je uspostavljan proces koji je sposoban da realizuje zahteve mozemo postaviti sledece pitanje: Da
li i dalje nastavljamo da radimo posao kako treba? To nas stavlja u poziciju da nadgledamo
proces i da upravljamo njime. Ako sada ponovo preispitamo prvo pitanje i Da li smo uradili
posao dobro mozemo da vidimo da ako smo sposobni da damo potvrdan odgovor na ova dva
pitanja logician odgovor i na pitanje da li smo uradili posao dobro je samo da.
Bilo koji drugi odgovor bi bio nelogican. Postavljanjem pitanja pravim redosledom mozemo doci
do potrebe da postavimo pitanja u vezi sa inspekcijom i da zamenimo strategiju koja se zasniva
na detekcije strategijom koja se zasnova na prezenciji. Fokus se prebacuje sa kraja procesa na
pocetak i podvlaci znacaj da treba da obezbedimo da ulazi imaju sposobnost da ispune zahteve
procesa. Ovo je odgovornost menadzmenta i izvrsava se tako sto se efikasno organizuju inputi i
upravlja procesom. Ove ideje se mogu primeniti na svaki proces, metode, ljudi vestina i opreme
koje mogu obezbediti da se posao uradi dobro.
Istovremeno postoje i procesi osnovne delatnosti ili core procesi koji se moraju obavljati posebno
dobro da bi organizacije realizovala svoju misiju i ispunila svoje ciljeve. Od sustinske vaznosti je
da menadzment kvalitetom bude integrisan u strategiju organizacije. Upravljanje kvalitetom moze
se odvijati u tacki kada pocinje rad ili proizvodnja, kada se obavi prvi razgovor u prodaju, kada je
pacijent primljen. Sam akt koji se odnosi na inspekciju nije Upravljanje kvalitetom. Kada je
odgovor na pitanje: ,,Da li smo uradili posao dobro?" dat indirektno kroz odgovore na pitanja o
sposobnosti i upravljanju. Provere predstavljaju jednu od aktivnosti obezbedenja kvaliteta i ona
nam sluzi da se uverimo da su proizvod ili usiuga koji su predmeti kontrolisanja ili provera u
stvari outputi jednog efektivnog sistema. Tada samo proveravamo da li je to tacno. Cesto se moze
naici na to da je organizacija barijere ili granice izmedu funkcija i te granice ohrabruju razvoj
detekcije kao kljucnog metoda.
www.puskice.org
www.puskice.org 11
Upravljanje kvalitetom se u osnovi odnosi na sve aktivnosti koje se koriste da se postigne i odrzi
kvalitet proizvoda i procesa. Ukljucuje i aktivnosti nadzora, ali se bavi i iznalazenjem i
eliminisanjem uzroka problema kvaliteta da bi zahtevi korisnika mogli biti staino ispunjavani.
Poslovni sistemi su reaini, otvoreni i dinamicki sistemi, razlicito slozene strukture sa najcesce
slozenim povratnim spregama. Imaju karakteristike i deterministickih i stohastickih sistema.
Mogu se smatrati stabilnim sistemima. Poslovni sistemi su samoregulisuci (sadrze podsistem
upravijanja), adaptivni, kibernetski, hijerarhijski i sociotehnicki sistemi.
Poslovni sistemi imaju osobine deterministickih sistema
Deterministicki sistemi su dni sistemi kod kojih izmedu elemenata sistema postoje determinisane
veze - izlazi iz sistema odredeni su ulazima usistem., Primer: mehanicki sistemi
Poslovni sistemi imaju kvantitativnu, kvalitativnu, prostornu, vremensku i vrednosnu odredenost.
Njihovi sastavni delovi su logicno komponovani i uzajamno deluju jedni na druge na odreden
nacin
- svaki deo poslovnog sistema ima odredenu poziciju, funkcije i rezultate koje ostvaruje u
sistemu.
Svi delovi u poslovnom sistemu funkcionisu, potpuno ili u velikoj meri, po unapred odredenim
pravilima - tehnickim, organizacionim, ekonomskim i pravnim. Imaju jasno odredenu delatnost,
jasno definisane proizvode ili usiuge (izlaze), svoju tehnologiju i organizaciju rada.
Determinisana je njihova pozicija i funkcija u okruzenju i mogu se postaviti osnove za
predvidanje i programiranje rezultata njihovog funkcionisanja i razvoja.
Poslovni sistemi imaju osobine i stohastickih sistema
Stohasticki sistemi su oni kod kojih je stanje sistema odredeno kombinacijom stanja elemenata i
veza izmedju njih pri cemu je:traris^
Poslovni sistemi imaju osobine stohastickih sistema. Funkcionisu i razvijaju se u usiovima stalnih
promena, neizvesnosti i rizika - menjaju se prirodni, tehnicki, trzisni i drugi usiovi poslovanja,
stalne su promene u internom i eksternom okruzenju. Susrecu se sa mnostvom pojava i dogadaja
razlicitog intenziteta i karaktera uticaja na sistem. Moguca su velika poslovna i razvojna
iznenadenja - pozitivna i negativna. Od pocetka svog funkcionisanja su izlozeni procesima
entropije, trosenju i zastarevanju faktora reprodukcije, dezorganizaciji, neracionalnostima i
drugim oblicima gubljenja funkcionalne i reproduktivne sposobnosti. Ako se ovi procesi ne
zaustave dolazi do poremecaja koji vode do raspada sistema. U usiovima neizvesnosti i stalnih
promena nije moguce sa sigurnoscu utvrdivati buduca stanja i rezultate poslovnih sistema.
www.puskice.org
www.puskice.org 12
Moguce je samo sa odredenim stepenom verovatnoce predvidati i programirati zeijena stanja
poslovnih sistema.
Poslovni sistemi imaju osobine samoregulisucih i adaptivnih sistema
Poslovni sistemi mogu se smatrati samoregulisucim sistemima jer sadrze podsistem koji upravlja
drugim podsistemima (podsistem upravijanja). Dejstvom podsistema upravijanja vrsi se
samoregulacija i adaptacija na promene. Poslovni sistemi su sistemi cijim funkcionisanjem treba
svesno upravljati u skladu sa ciljevima, prirodnim, trzisnim, drustvenim i drugim zakonitostima.
Uspesno upravljanje savremenim poslovnim sistemima mora se bazirati na svestranom
istrazivanju, predvidanju, programiranju i ostvarivanju stanja i rezultata funkcionisanja i razvoja
sistema. Permanentne uporedne analize programiranih i ostvarenih stanja kljucan su element
upravljanja poslovnim sistemom. U torn procesu paznja se koncentrise na promene i pojave koje
odiucujuce deluju na kvalitet funkcionisanja i razvoja poslovnog sistema.
Poslovni sistemi mogu b'iti razlicite velicine
Velicinu poslovnog sistema odreduju: postavljeni motivi (vizija i misija), ciljevi i usiovi
poslovanja, vrste delatnosti koje obavljaju, obim i asortiman proizvoda i ucestalosti potreba za
tim proizvodima, prostor koji sistem pokriva mrezom svojih instalisanih kapaciteta, stepen
kapitalne i radne intenzivnosti i druge osobine sistema.
U datim prirodnim, tehnickim, trzisnim i drugim specificnim usiovima poslovni sistemi mogu
imati predimenzioniranu, podimenzioniranu i optimainu velicinu. Samo u usiovima svoje realne i
optimalne velicine poslovni sistemi su u stanju da potpuno racionaino koriste svoje kapacitete i
ostvarujuju najbolje poslovne rezultate uz minimalne troskove i maksimalne ucinke. P poslovni
sistemi razlicite velicine i obicno se razvrstavaju u male, srednje i velike poslovne sisteme. Mali i
srednji poslovni sistemi imaju veci stepen poslovne i razvojne fleksibilnosti i prilagodljivosti
promenama u usiovima privredivanja. Veliki sistemi imaju sire mogucnosti koriscenje efekata
ekonomije obima - efekata masovne i serijske proizvodnje, specificnih investicija i troskova.
Poslovni sistem mogu biti razlicite slozenosti
Strukturu poslovnih sistema cine njihovi podsistemi i uzajmne veze i odnosi u procesima
funkcionisanja i razvoja sistema. SIozenost strukture poslovnih sistema proistice iz prirode
delatnosti koju obavljaju, osobina tehnike i tehnologije koju koriste, sastava radne snage,
prostorne dispozicije, kompleksnosti kapaciteta, obima i asortimana proizvodnje i stepena
www.puskice.org
www.puskice.org 13
povezanosti sistema sa okruzenjem. Poslovni sistemi organizovani u obliku preduzeca imaju
svoju:
o tehnicko - tehnolosku strukturu (sastav sredstava za rad i predmeta rada; odredene •
tehnologije radnih procesa, zastite i kontrole i odredenu tehnicku strukturu svojih
proizvoda);
o kadrovsku strukturu (sastav zaposlenih radnika i njihovih radnih sposobnosti);
o organizacionu strukturu (oblike organizovanja organa upravljanja, oblike organizovanja
nabavke, proizvodnje, komunikacije i transporta, skladistenja, prodaje, razvojnih poslova,
U okruzenju poslovnih sistema i u samom sistemu odvijaju se stalne promene koje su usiovljene
evolucijom prirodnih, tehnickih, drustvenih i trzisnih usiova i odnosa. Promene objektivno
usiovljavaju i staino menjanje poslovnog sistema kroz prilagodavanje novim usiovima poslovanja
i razvoja u okruzenju. U poslovnim sistemima odvija se kontinuirana transformacija postojecih u
nova zeijena stanja. Da bi to postizali na optimalan nacin poslovni sistemi moraju imati jasnu
viziju svog funkcionisanja, mogucnosti i potencijala za razvoj. Moraju imati viziju i sposobnost
usavrsavanja svojih osobina, velicine, strukture, funkcija, organizacije i prinosne sposobnosti.
Bez revitalizacije, modernizacije i jacanja poslovne i razvojne sposobnosti poslovni sistemi ne bi
bili u stanju da ostvaruju svoje ciljeve u okruzenju i ne bi mogli da opstanu. Uspesno
prilagodavanje funkcionisanja i razvoja poslovnih sistema u njihovom okruzenju bazira se na
stalnim interdisciplinarnim istrazivanjima potreba i mogucnosti svog razvoja, gradenju i
ostvarivanju svoje razvojne vizije u okruzenju. To znaci, da u savremenim usiovima, poslovni
sistemi moraju imati jasnu strukturu, realne programe i projekte dugorocnog, srednjerocnog i
kratkorocnog funkcionisanje i razvoja.
Sistemski pristup kao osnova za fomalizovane pristupe u menadzmentu kvalitetom
Kako pretociti dobru praksu u znanje koje se moze preneti drugima? Kako razumeti kako
funkcionise jedna organizacija? Kako primeniti uspesan nacin rada u jednoj organizaciji na drugu
organizaciju? Ovo su samo neka od brojnih pitanja ciji odgovori u svojoj osnovi imaju koriscenje
sistemskog pristupa.
Koreni primene sistemskog pristupa u menadzmentu sezu do korena filozofije i ekonomije, ali
obnovljeno interesovanje se vezuje za sredinu XX veka i radove biologa Ludviga fon Bertalanfija
(Ludwig von Bertalanffy, 1901 -1972) koji je postavio KONCEPT OPSTE TEORIJE SISTEMA.
Pojednostavljeno receno u svom radu je dao brojne postavke danasnje teorije sistema i utvrdio da
www.puskice.org
www.puskice.org 14
razliciti sistemi (fizicki, bioloski, drustveni, tehnicki, ...) pokazuju odredene slicnosti i slicno se
ponasaju. Kenneth Boulding je 1956. godine objavio cuvenu klasifikaciju sistema po hijerarhiji je
i svoju tezu o 9 hijerarhijskih sistema. K. Boulding je govorio i o "celicnom zakonu perspektive"
pogledu na stvarnost kroz prizmu sopstvenog sistema vrednosti, tacke gledista ili neophodnosti da
se jedan te isti problem ili entitet posmatra sa vise stanovista (sa vise tacaka gledista) da bi se
otkrila istina o njemu. Pocetkom 50-tih godina razvija se teorija sistema kao naucna disciplina
koja proucava sisteme, generalisuci slicnosti sistema razlicitih priroda. Tokom vremena visoka
apstrakcija opste teorije sistema se gubi, a raste primena i uticaj na brojne naucne, strucne i
prakticne probleme3.
Ponavljamo vec nauceno: Sistemski pristup menadzmentu
Sistemski pristup u menadzmentu cesto se pogresno poistovecuje sa generalistickim pristupom. U
generalistickom pristupu dominantno mesto pripada redu, pravilnosti, odredenosti i izvesnost sto
predstavlja osnovu za kvantifikaciju. I upravo brojne kritike ovakvih pristupa zasnivaju se na
poimanju sistema samo kroz njegovu staticku strukturu. U prethodnim razmatranjima objasnjeno
je da organizacija posmatrana kao sistem - da je poslovni sistem dinamicki sistem koji ima
osobine i stohastickih i deterministickih sistema. Brojni pristupi u menadzmentu kvalitetom
zasnivaju se na cinjenici da uredenost sistema daje osnovu za predvidljivo ponasanje u
poslovnom sistemu. Identifikovanje i razumevanje nekog sistema medusobno povezanih procesa i
upravljanje tim sistemom doprinose efektivnosti i efikasnosti organizacije u ostvarivanju njenih
ciljeva
Sistemski pristup menadzmentu kao jedan od principa sistema menadzmenta kvalitetom
podrazumeva:
o Definisanje sistema za identifikovanje ili razvoj procesa koji je usmeren na ispunjenje zeijenih ciljeva
o Postavljanje sistema na nacin koji ce omoguciti da postavljeni cilj bude ispunjen na
najefikasniji nacin o Potpuno razumevanje meduzavisnosti procesa u sistemu
o Neprekidno unapredivanje sistema kroz merenje i vrednovanje rezuitata i
o Jasno prepoznatljiva ogranicenja u pogledu resursa pre bilo kakve akcije
Omogucava:
o Kreiranje sveobuhvatne i motivirajuce politike i strategija koja ce uzimati u obzir ceo spektar
www.puskice.org
www.puskice.org 15
zahteva koji se postavljaju pred savremenu organizaciju
o Sinhronizaciju ciljeva i planova pojedinacnih procesa sa kljucnim ciljevima i planovima
organizacije (quality objectiv, policy, strategy, plan deployment)
o Siri pogled na efektivnost procesa, bolje razumevanje uzroka problema i aktivnosti za
njihovo pravovremeno otklanjanje
o Bolje razumevanje uloga i odgovornosti za postizanje zajednickih ciljeva (postoji jasna
dekompozicija ciljeva)
Sistemski pristup upravijanju poslovnim sistemima se bazira na postavci da se svaka celina moze
razmatrati kao deo vise celine - svaki sistem kao deo viseg sistema. U skladu sa ovom postavkom
poslovni sistemi se razmatraju kao determinisani, slozeni, otvoreni i dinamicki sistemi koji
funkcionisu i razvijaju se kao deo svog okruzenja. Osnovu upravljanja poslovnim sistemom cine
valjano postavljeni ciljevi, reaino koncipirana poslovna i razvojna politika i strategija, optimalna
organizacija upravljanja i obezbedeni usiovi za uspesno upravljanje sistemom (kadrovski,
materijaini, komunikacioni, informacioni i finansijski). Afirmacija sistemskog pristupa pravijanju
poslovnim sistemom vezuje se narocito za sire koriscenje informaciono komunikacionih
tehnologija.
Kontigentni pristup u izucavanju tehnologija upravljanja kvalitetom
Kontignetni pristup je pristup koji cemo cesto imati na umu kada govorimo o pristupima u
upravijanju kvalitetom. Jednostavno ne postoji jedan jedini ispravan nacin rada Hi upravljanja
koji je primenjiv u svim situacijama, u svim kontekstima i u svim sredinama. Uvek cemo se
truditi da sagledamo i ogranicenja svakog od navedenih pristupa, koraka i aktivnosti.
Kontingentni ili situacioni pristup upravljanju poslovnim sistemima u teoriji upravljanja
intenzivnije se razmatra od kraja 60-tih godina 20. veka. Potrebu za ovakvim pristupom je
nametnuo porast intenziteta tehnicko-tehnoloskih i drustvenih promena u okruzenju. Zasniva se
na postavci da upravljanje poslovnim sistemom treba bazirati na »situaciji« i kontekstu u kom se
sistem nalazi. Nema jednog najboljeg nacina i pristupi menadzmentu zavise od konkretne
situacije. Osnovne postavke su:
a) nema jednog uvek ispravnog nacina za vodenje i upravljanje organizacijom i b) svaki nacin za vodenje i upravljanje nije podjednako efikasan u svim organizacijama.
U uslovima stalnih promena javljaju se nove i raznorodne situacije u koje dospeva poslovni
sistem i u kojima se upravljanje mora odvijati na nacin koji zahteva data situacija. Standardne ili
opste metode upravljanja u specificnim i novim situacijama ne obezbeduju optimalna resenja
problema. Tako je u svojim radovima Fayol pisao da sistem upravljanja preduzecem mora biti
www.puskice.org
www.puskice.org 16
elastican i prilagoden njegovim osobinama - velicini, strukturi, dinamici i usiovima u okruzenju.
Mary Falett je posebno isticala da se u procesu upravljanja mora postovati »... zakon situacije... «
U savremenom zivotu i poslovanju izgleda da su jedino izvesne - promene. Svet se danas
definitivno drugaciji. Pogledajte primere: "najboiji reper je belac, najboiji igrac golfa je crnac,
Francuska optuzuje SAD za aroganciju, dok Danska salje mini podmornicu u pustinjski rat".
Namece se pitanje: gde je tu prostor za trazenje i formalizaciju resenja. Argumente u prilog
potrebi za formalizovanim pristupima mozemo naci i u izjavi Edmunda Burkea "Uredjenost je
osnova svih dobrih stvari". Da bi opstala u dinamicnom okruzenju organizacija mora dobro
poznavati svoje mogucnosti i potencijale - sto mozemo ostvariti kroz jasno definisanje zahteva,
nacina na koje cemo ih ispuniti, aktivnosti, potrebnih resursa i dr. I uvek imati na umu "celicni
zakon perspektive". Potreba za posmatranjem i istrazivanjem problema kvaliteta sa stanovista
vise pristupa u razlicitim kontekstima - situacionim okvirima i sa razlicitih gledista je jos uvek
nedovoljno zadovoljena.
www.puskice.org
www.puskice.org 17
INCIDENTNASTUDIJASLUCAJA: SISTEMSKI PRISTUP
Vi ste u ulozi menadzera za kvalitet u velikoj kompaniji koja proizvodi uredaje visokih tehnologija.
Generalni direktor Vam je poslao dva dopisa od Vas zahteva resenje problema?
I dopis
From: Direktor marketinga
To: Generaini direktor
Cc: Direktor proizvodnje
Date: 17.10.2006.
Obavestavam Vas da su rezultati istrazivanja zadovoijstva nasih korisnika za treci kvartal
zavrseni i da se nalaze u prilogu. Generaino mozemo reci da smo zadovoljni rezultatima u svim
segmentima, osim u segmentu mikrotalasnih pecnica 750 go-go. Naime, bez izuzetka svi
anketirani su naglasili da je kvalitet ovog proizvoda ispod ocekivanog nivoa.
Molim vas da u skladu sa ovim nalazima odobrite kompletno redefinisanje i redizajn ovog
proizvoda.
S postovanjem Direktor marketinga
II dopis From: Direktor
proizvodnje
To: Generaini
direktor
Cc: Direktor
marketinga
Date: 18.10.2006.
Ovo je stvarno smesno !!! Ispred sebe imam sve zapise o inspekciji kvaliteta za proteklih deset godina za 750 go-go. Kako je
moguce da postoje navedeni problemi kada imamo samo 0,1 % odbijenih proizvoda na zavrsnoj
inspekciji i manje od 0,01% reklamacija na proizvod?
S postovanjem Direktor proizvodnje
www.puskice.org
www.puskice.org 18
Kako se sistemski pristup moze koristiti u analizi poslovnih sistema?
Posmatranje jedne organizacije kao sistema moze nam pomoci da na pragmatican nacin
upoznamo jednu organizaciju i izolujemo element (podsistem) koji zeiimo istrazivati na pogodan
nacin. U narednim redovima bice objasnjen sistemski pristup u analizi poslovnog sistema. Da bi
smo upoznali jednu organizaciju potrebno je da na sistematski i sistematican nacin utvrdimo
osnovne elemente jedne organizacije i njihove odnose. U tome mozemo koristiti tehnike koje
omogucavaju graficko prikazivanje procesa i odnosa izmedu kljucnih cinilaca:
1. Mape relacija (Relationship maps)
2. Medufunkcionalne mape procesa (Cross - functional process maps)
3. Dijagrami toka procesa (Flowcharts)
Ovi pristupi se koriste za: o razumevanje tokova procesa, redosleda i meduzavisnosti aktivnosti
o prikaz uloga, doprinosa i nadleznosti
o daju osnovu za analizu procesa i identifikaciju mogucnosti za poboijsanja
o daju osnovu za uspostavljanje sistema za merenje performansi
Da bi se izvrsilo graficko prikazivanje procesa i relacija izmedu entiteta organizacije potrebno je
prikupiti tacne i relevantne informacije. Tri osnovna nacina su:
o Na osnovu Vaseg znanja o procesu. Podrazumeva se da imate odredena saznanja o procesu na osnovu svog ucesca u procesu ili direktnog posmatranja procesa na lieu mesta.
o Intervju jedan na jedan sa ucesnicima u procesu ili onima koji poznaju proces. Zasniva se
na tehnici pojedinacnog intervjua sa ucesnicima u procesu ili dobrim poznavaocima
procesa. Obavezna je provera nacrta relacija ili mapa procesa sa poznavaocima procesa.
o Timski rad (u timu treba da budu oni koji poznaju proces, imaju interes u njegovim
performansama, dostupni su i svo vreme dok radi tim ostaju na okupu). Zasniva se na
tehnici intervjua sa ucesnicima u procesu ili dobrim poznavaocima procesa. Obavezna je
provera nacrta relacija ili mapa procesa sa poznavaocima procesa. Ovakav nacin
podrazumeva da su ucesnici u timu upoznati sa tehnikom.
Kako se u osnovi vrsi dekompozicija sistema objasnjeno J'e kroz sledece korake: 1.korak: identifikacija svrhe sistema, rezultata sistema (output) i ulaza u sistem (inputa) u sirem
smislu odnosa sa okruzenjem (situacioni okvir i tacka gledista)
2. korak: identifikacija elemenata (podsistema) sistema
www.puskice.org
www.puskice.org 19
3. korak : prepoznavanje odnosa, zavisnosti, uticaja, veza i sprega izmedu elemenata
(podsistema)
4. korak: usiovno izdvajanje elementa (podsistema) 4.1. korak: identifikacija svrhe podsistema u realizaciji cilja sistema, rezultata podsistema
(output) i ulaza u podsistem (inputa) u sirem smislu odnosa sa internim okruzenjem
4.2. korak:identifikacija elemenata podsistema
4.3. korak: prepoznavanje odnosa, zavisnosti, uticaja, veza i sprega izmedu elemenata podsistema
4.4. korak izdvajanje elementa podsistema
Mape relacija (ralationship maps) su graficke prezentacije korisnicko isporucilackih odnosa u
jednoj organizaciji. One pokazuju veze korisnika i isporucioca i veze koje postoje izmedu
organizacionih celina. Mogu se formirati za organizaciju kao celinu ili za delove organizacije
(poslovni sistem eksterno okruzenje ili interni korisnicko isporucilacki odnosi). Mapa relacija se
koriste kada je potrebno identifikovati:
• Interne i eksterne odnose korisnika i isporucioca
• Sta su kljucni proizvodi i kakva su cije uloge u njihovoj realizaciji • Tokove aktivnosti procesa
Postupak za definisanje mapa relacija odvija se po sledecim koracima:
1. U prvom koraku organizaciju prikazujemo kao pravougaonik i dajemo odgovor na pitanja: Sta
je svrha organizacije, Sta organizacija daje okruzenju? Koje kljucne proizvode i usiuge
organizacija daje okruzenju? Kljucni izlazi se predstavljaju strelicama.
Servis XY
Zamena stakla
Reaparacija stakla
1. Korak: identifikacija kljucnih izlaza (proizvoda ili usluga)
Ugradnja vazdušnih jastuka
www.puskice.org
www.puskice.org 20
2. Korak odnosi se na identifikaciju kljucnih korisnika iziaza organizacije. Prakticno daje se
odgovor na pitanje ko su korisnici nasih proizvoda.
3. Korak: Postavlja se pitanje sta je potrebno organizaciji da bi dobila trazeni proizvod
www.puskice.org
www.puskice.org 21
4. korak: Postavljamo pitanje odakle organizacija dobija svoje inpute – resurse
neophodne za proizvodnju proizvoda.
5. korak:kako organizacija pretvara inpute u outpute
Servis XY
Stakla
Materijal za reaparaciju stakla
4.Korak: identifikacija izvora inputa - odakle dolaze svi neophodni ulazi
Vazdušni jastuci
Vlasnici vozilaproizvođača (WV, Opel,
Audi, Škoda)
Vlasnici vozilaproizvođača(WV, Škoda)
Isporučioc stakalaI materijala za
reparaciju
Isporučiocvazdušnih jastuka
Prodaja
KorisniciServis XY
5. Korak: identifikacija veza u samoj organizaciji (input/output)
Isporučioci
Vlasnici vozilaproizvođača
(WV, Opel, Audi,Škoda)
Vlasnici vozilaproizvođača(WV, Škoda)
Isporučioc stakalaI materijala za
reparaciju
Isporučiocvazdušnih jastuka
Nabavka
Tim zazamenu stakla
Tim zareparaciju
Tim zaugradnjuv.jastuka
Specifikacijamaterijala
Radni nalog
Specifikacija
Usmenizahtev
1
2
34
www.puskice.org
www.puskice.org 22
Namena mapa relacija jeste da se na sistematičan i ponovljiv način možete upoznati sa
organizacijama sa kojima se prvi put susrećete. Mada je sam postupak jednostavan
mape relacija mogu biti izuzetno složene. Da bi se složenost organizacije koju
posmatramo mogla dosledno grafički prikazati vrši se dekompozicija mapa relacija. Iz
mape se izdavaja jedan element (u primeru organizaciona celina prodaje) i crta se mapa
relacija za podsistem prodaje.
Pravila za crtanje veza izmedu entiteta (korisnika, isporucioca, entiteta organizacije, ...) su sledeca:
- debelom, punom linijom oznacavaju se kljucni inputi ili autputi koji mogu
predstavljati materijalne tokove proizvoda ili usiuga
- debelom transparentnom (bela) linijom oznacavaju se dokumenti koji su
istovremeno i interni i eksterni
- tankom punom linijom se crtaju se tokovi internih dokumenata
- tankom isprekidanom linijom se oznacavaju usmeni zahtevi.
Medufunkcionalna mapa procesa graficki prikazuje redosled aktivnosti procesa, njegove
ulaze i izlaze i njihove izvrsioce. Mape procesa i dijagrami toka procesa pomazu da se
dokumentuje nacin na koji organizacija zadovoljava zahteve korisnika, daje osnovu za analizu
procesa kroz sistematican prikaz - Kako radimo? Zasto tako radimo? i Koje su mogucnosti za
poboijsanje procesa? Analize procesa moraju se zasnivati na ciljevim procesa. Ukoliko proces
nije ciljno usmeren - ukoliko ne radi ono za sta je namenjen - cemu provera efektivnosti,
efikasnosti, fleksibilnosti.
Obradazahteva
referent 1
Odeljenje prodaje Servis XY
Mapa relacija za odeljenje prodaje
Nabavka
Tim zazamenu stakla
Tim zareparaciju
Tim zaugradnjuv.jastuka
Specifikacijamaterijala
Radni nalog
Usmenizahtev
Vlasnici vozilaproizvođača
(WV, Opel, Audi,Škoda)
Vlasnici vozilaproizvođača(WV, Škoda)
Izradaradnognaloga
referent 1
Isporučioci
Izradaspecifikacijeza nabavkureferent 2
Korisnici
1
2
3 4
5
6
www.puskice.org
www.puskice.org 23
www.puskice.org
www.puskice.org 24
III Vrednosti i kultura kvaliteta
Poslovne organizacije su sociotehnicki sistemi i imaju osobine i tehnickih i drustvenih sistema.
Razliciti koncepti u oblasti menadzmenta cesto su usmereni na ,,tehnicku" stranu organizacija, i
cesto dozivljavaju neuspehe upravo usied zanemarivanja ljudskog aspekta u svim organizacionim
procesima. Prema EFQM, istinski izvrsne organizacije su one koje teze da zadovolje svoje
stejkholdere onim sto postizu, nacinom na koji ostvaruju svoja postignuca i onim sto zeie da
postignu.6 Prva definicija predstavlja osnovu modernog poslovanja. Za jednu organizaciju
neophodno je da razume ko su njeni stejkholderi i njihovu percepciju vrednosti. Zatim neophodno
je da svojim steJkholderima obezbeduje prihvatljivu vrednost, cak i kada je sasvim jasno da su
vrednosti za razlicite stejkholdere razlicite i da stvaranje vrednosti za jednu grupu stejkholdera
moze znaciti destrukciju vrednosti za drugu. Nacin na koji se stvara vrednost za stejkholdere u
jednoj organizaciji mora biti drustveno prihvatljiv. Pod uticajem promena u okruzenju i buduca
vrednost za stejkholdere se menja.
Jedna od prvih definicija pojma stejkholdera je objavljena 1963. godine u memorandumu SRI
(Stanford Research Institute). Prema SRI ,,stejkolderi su one grupe bez cije podrske bi rganizacija
prestala da postoji".7 Prema ovom izvoru, lista stejkholdera obuhvata vlasnike akcija, zaposlene,
korisnike, isporucioce, kreditore i drustvenu zajednicu. Prema Miltonu Fridmanu, utemeljivacu
stejkholder teorije, ,,stejkholderi jedne organizacije su bilo koja grupa ili pojedinac koji moze da
utice na ili je pod uticajem ostvarivanja ciljeva organizacije".8 Pri tome Fridman je tvrdio da
uticaj na organizaciju ili organizacije na druge, nije ogranicen legitimitetom. Stejkholder moze
biti bilo ko
- zaposleni, korisnici, isporucioci, poslovni partneri, konkurenti,..., zastitnici potrosaca, specijalne
interesne grupe, zastitnici zivotne sredine i javnost, cak i teroristicke grupe. Ako Fridmanovo
tumacenje povezemo sa pitanjem vrednosti, mozemo uociti:
- da su primaoci vrednosti koje ostvaruje poslovni sistem njegovi stejkholderi (vlasnici akcija,
zaposleni, korisnici, sira i lokalna zivotna zajednica,...),
- da su istovremeno oni i pokretaci stvaranja vrednosti u poslovnom sistemu. Interesi
stejkholdera, njihovi zahtevi (potrebe i ocekivanja) pomazu poslovnom sistemu da identifikuje
kljucne vrednost cijim ostvarivanjem ostvaruju svrhu postojanja poslovnog sistema i
- ako parafraziramo Drakerovo tvrdenje da ,,...postoji samo jedna valjana definicija svrhe
poslovanja: kreiranje kupca",9 mozemo reci da je jedan od kljucnih usiova odrzanja poslovnog
sistema stvaranje interesa za sopstveni opstanak. funkcionisanje i razvoj. Kreiranje izvora interesa
postaje kljucna odrednica odrzivosti poslovnog sistema.
www.puskice.org
www.puskice.org 25
Pojam vrednosti
U temeljima filozofije i ekonomije su razmatranja o poJ'mu i problemu vrednosti. Italijanski
ekonomista Galijani10, pocetkom 18 veka, razvija postojecu skolasticku teoriju i navodi paradoks
vrednosti - paradoks da mnoga korisna roba ima vrlo malu trzisnu vrednost, a roba male
upotrebne vrednosti veliku trzisnu vrednost, kao primere navodi vodu i dijamante. Prema njemu
vrednost zavisi od korisnosti i retkosti, a razmatra vrednost prestiza i elemente altruizma u
vrednosti i dr. Daniel Bernoulli je jos 1730. godine je uocio da vrednost nije svojstvo koje stvari
sadrze, vec odnos izmedu osobe koja procenjuje vrednost i stvari koja se procenjuje.
U definisanju pojma vrednosti mogu se uociti dva pristupa - usiovno ce se nazvati ,,meki" i
,,tvrdi" pristup. U ,,mekom" pristupu vrednosti se uobicajeno definisu kao koncepcije zeijenog
koje vode ili oblikuju nacin na koji pojedinac vrednuje ljude i dogadaje, objasnjava ili opravdava
svoje aktivnosti. Sa ovog stanovista, vrednosti su transituacioni kriterijumi ili ciljevi (npr.
sigurnost, dobrobit, pravda) koji postaju vodeci principi u zivotu i radu pojedinca. Vrednosti nisu
hiadne i racionalne projekcije ciljeva i velikoj meri ih oblikuju sasvim subjektivne percepcije i
osecaji. Sa druge strane u ,,tvrdom" pristupu, vrednosti imaju konkretniji i cesto materijaini oblik.
Vrednost se moze definisati kao snaga potrebe za necim ili korisnost necega. U savremenoj
organizaciji mogu se definisati razlicite vrste percepcije vrednosti:
- vrednost za korisnika. Menadzment organizacije, koja proizvodi proizvod ili usiugu, moze
imati percepciju da je vrednost za korisnika odnos zadovoljenja njegovih potreba (izrazen kroz
cenu koju korisnik prihvata) i resursa potrebnih za njegovo zadovoljenje (troskovi proizvoda i
usiuga). Sa druge strane korisnik moze proceniti vrednost nekog proizvoda ili usiuge kao
odnos kvaliteta i cene ili kao odnos funkcije proizvoda i troskova za njegovo pribavljanje.
Ovako izrazena vrednost najcesce se naziva upotrebna vrednost.
- vrednost za proizvodaca. Proizvodac nema istu percepciju vrednosti kao kupac. Proizvodac
ulaze svoj kapital da bi proizvodnjom i prodajom proizvoda ostvario dobit. Vrednost za
proizvodaca je definisana kao odnos povracene i ulozene vrednosti ili odnos neto profita i
rizika ulaganja. Sto je manji rizik ulaganja, a veca vrednost dobiti i vrednost proizvoda za
proizvodaca je veca. Vrednost za proizvodaca pocinje da se ostvaruje trenutkom "kupovine"
proizvoda - proizvod na skladistu nema istu vrednost kao prodati proizvod.
- vrednost prestiza. Ponuda roba i usiuga na trzistu i prisustvo konkurencije utice na
poboijsanje kvaliteta proizvoda, snizavanje cena i stvaranje osnove za sticanje konkurentske
prednosti i na racun javnog ugleda i imidza proizvodaca i proizvoda na trzistu. Kvalitet
brenda zadovoljava snaznu ljudsku potrebu za prestizem i brend pruza korisniku vrednost
www.puskice.org
www.puskice.org 26
prestiza.
- vrednost za drustvo. Sa druge strane korisnik koriscenjem i/ili trosenjem proizvoda vrsi
"destrukciju vrednosti" i stvara potrebu za novim vrednostima. Stvaranje novih vrednosti
pokrece drustvenu zajednicu kroz zaposljavanje, uspostavljanje investicionih tokova,
tehnicko
tehnoloski i drustveni razvoj. Sve to usiovljava jos jednu percepciju vrednosti tzv. drustvenu
vrednost.
buduca vrednost. Potreba za odrzanjem poslovnog sistema podstice proizvodaca na razvoj,
inovacije postojecih i novih proizvoda i utice na pojavljivanje potrebe za novim proizvodima,
koja dovodi do stvaranja buduce vrednosti. Ovde se mora naglasiti da je buduca vrednost
pokretac zahteva. Poslovni sistemi deluju proaktivno na trziste nudeci (kroz sirok spektar
marketinskih aktivnosti) nove proizvode i usiuge razvijajuci svest o potrebi kod korisnika.
Tako, stvarajuci novu upotrebnu vrednost istovremeno deluju na povecanje drustvene
vrednosti pokrecuci konkurenciju, tokove novca, zaposljavanje i dr.
izmakia ili propustena vrednost. Razlika izmedu idealnih troskova i ostvarenih troskova
realizacije zahteva korisnika cesto se naziva izmakia ili propustena vrednost. Ideaini troskovi
realizacije zahteva odnose se na iznos neophodnih troskova za realizaciju zahteva korisnika
bez gubitaka, gresaka, prepravki, skarta, neracionalnosti i nepotrebnih aktivnosti. Teznja da
izmakia vrednost bude sto manja je uzrok razvoju formalizovanih - ponovljivih postupaka
kako bi se projektovali i realizovali procesi i proizvodi koji zadovoljavaju zahteve korisnika i
istovremeno dovode do nize izmakle ili propustene vrednosti. Koreni izmakle vrednosti su
najcesce u nerazumevanju neopipljivih aspekata poslovanja - dakle svih onih vrednosti koje u
poslovnom sistemu nisu u dovoljnoj meri identifikovane i vidljive.
Govoriti o poslovanju samo kroz stvaranje vrednosti nije potpuno. Stvaranje vrednosti kao svoj
opozit i istovremeno svoju nuznost ima destrukciju vrednosti. Posmatrajuci problem vrednosti u
vremenu ocigledno je da se vrednost za korisnika menja. Proizvod ili usiuga imaju svoj zivotni
ciklus. Prestankom koriscenja i kupovine konkretnog proizvoda vrsi se destrukcija dela ili cestice
drustvene vrednosti kroz smanjenja tokova novca, zaposljavanja i dr. Vec je uoceno da
destrukcija vrednosti, kroz trosenje i koriscenje proizvoda, ima svoje dobre strane - ona inicira
stvaranje novih vrednosti. U okviru poslovnog sistema, destrukcija vrednosti se moze sagledati
kroz aspekte neophodne destrukcije i prekomerne ill suvisne destrukcije. U torn smislu se i
troskovi smatraju vidovima destrukcije u okviru poslovnog sistema. Neophodni troskovi su svi
troskovi koji dovode do stvaranja vrednosti za poslovni sistem. Svi drugi troskovi su u oblasti
destrukcije i dovode dorazvojne i prinosne erozije u poslovnom sistemu i kljucni interes
www.puskice.org
www.puskice.org 27
poslovnog sistema jeste njihovo smanjenje na najnizu mogucu mem. U drustvenoj zajednici
destrukcija vrednosti se ogleda kroz destrukciju vrednosti zivotne sredine - zagadenje zivotne
sredine, neodrzivu eksploataciju prirodnih resursa, ali i kroz destrukciju u oblasti ljudskih prava,
povecanje siromastva i brojne druge.
Tehnologije i kultura kvaliteta
Kvalitet je dobro oruzje u borbi za obezbedenje vrednosti za stejkholdere. Rad na obezbedivanju i
poboijsanju kvaliteta cesto se odvija na dva koloseka:
1. razvoju formalizovanih - ponovljivih postupaka kako bi se projektovali i realizovali procesi
i proizvodi koji zadovoljavaju zahteve korisnika i drugih stejkholdera. Ovakvi pristupi se
zasnivaju na internoj efikasnosti i ideji da je uredenost i upravljivost (controlability) jednog
sistema osnova za predvidljivost ponasanja.
2. razvoju kulture kvaliteta u organizaciji koja shvata unapredenje kvaliteta svojih proizvoda i
procesa kao krajnji cilj. Savremeni pristupi sistemima menadzmenta koji se zasnivaju na formalizovanim postupcima,
preporukama dobre prakse i proceduralnosti mogu naici na otpore u organizacijama. Razlozi za
pojavu organizacionih otpora su brojni, cesto nastaju zbog toga sto novi pristupi donose nove
vrednosti koje nisu kompatibilne sa postojecim kolektivnim vrednostima. Veoma cesto otpori
nastaju i usied toga sto ne postoji konsenzus oko toga sta su kolektivne vrednosti.
Pojam kulture kvaliteta Nacin na koji drustveni sistemi (porodica, sistem obrazovanja, ekonomski, politick! ili religiozni
sistemi) funkcionisu, njihovi ciljevi i nacin rada odrazavaju kulturne vrednosti i prioritete.
Kultura je kognitivni okvir koji cini skup vrednosti, stavova, normi ponasanja i ocekivanja
zajednickih za sve clanove ili pripadnike jedne zajednice. Vrednosti koje su u temelju jedne
kulture uticu na izbor drustveno prihvatljive aktivnosti i nalazenju opravdanja da se preduzme
neka aktivnost. Direktno ili indirektno kolektivne vrednosti oblikuju ubedenja, stavove, misljenje
i ponasanje pojedinca.
U poslovnom kontekstu kolektivne vrednosti i organizaciona kultura imaju vaznu ulogu upravo
zbog cinjenice da one snazno uticu na ponasanje pojedinca. Svaka organizacija ima potrebu za
definisanim i jasnim kljucnim vrednostima i verovanjima koja oblikuju njene svakodnevne
aktivnosti. Kultura kvaliteta predstavlja kognitivni okvir stavova, vrednosti i normi ponasanja i
ocekivanja koji je zajednicki za sve clanove organizacije u odnosu na kvalitet. Kultura kvaliteta je
segment organizacione kulture koja odrazava set kolektivnih vrednosti koje jedna zajednica
www.puskice.org
www.puskice.org 28
postuje i koje unapreduje i koji se odnose na kvalitet proizvoda, procesa i/ili sistema.
Kultura kvaliteta ima kljucnu ulogu u uspostavljanju obaveze prema strategiji i ciljevima kvaliteta
u organizaciji, uspostavljanju osnove za jedinstvo i kolektivna dejstva i pruzanju osecaja
pripadnosti zaposlenima.
Kako nastaje kultura kvaliteta? Sistem kolektivnih vrednosti koje se postuju u poslovnom sistemu moze nastati stihijski ili pod
uticajem menadzmenta. U organizacijama cesto postoje dominantne kulture u subkulture. Uticaji
na formiranje jednog kolektivnog seta vrednosti u organizaciji su brojni. Organizaciona kultura u
organizaciji se formira na osnovu brojnih komponenata:
• Ponasanja zasnovanih na interakciji medu ljudima
• Normama koje su nastale kao rezultat rada grupa
• Dominantnim vrednostima koje su usvojene u organizaciji
• Pravilima igre u organizaciji
• Klimi koja vlada u samoj organizaciji
Sama grupa ljudi cesto bez planiranih aktivnosti na oblikovanju njihovih vrednosti uspostavlja,
vremenom, neki sistem vrednosti koje cesto precutno svi postuju. Pojedinac u grupi ima potrebu
za pravilom. Petrick11 tvrdi da je potreba ili fokus na pravilima u vezi sa ljudskom potrebom za
zastitom. Kada grupa u organizaciji sama kreira svoje vrednosti i pravila ponasanja, ona mogu da
budu i u suprotnosti sa vrednostima organizacije kao celine. Propusti top menadzmenta da kreira
pravila igre, identifikuje i obrazlozi kljucne vrednosti i da temelje za razvoj organizacione kulture
i kulture kvaliteta najcesce se manifestuju kroz meduodeljenske sukobe, lose meduljudske
odnose, izostanak timskog rada na poboijsanju kvaliteta i niz devijacija u organizaciji.
Razvoj kulture kvaliteta pod uticajem menadzmenta Razvoj kulture kvaliteta pod uticajem menadzmenta u organizaciji' zasniva se na liderstvu i moci.
Liderstvo se moze definisati kao reakcija koju sledbenik ima pod uticajem lidera.12 Mozda su u
savremenim pristupima termini ubiazeni, ali odnosi lidera i sledbenika se zasnivaju na moci.
Sustina odnosa lidera i sledbenika se moze naci u postojecoj teoriji filozofije. U svom cuvenom
delu Anatomija moci Galbright govori o tri oblika moci: kondignoj, kompenzacionoj i
kondicioniranoj. Kondigna moc postize potcinjavanje ili posiusnost, prihvatanje volje i ciljeva
drugog na nacin da je alternativa za nepotcinjenje kazna ill drugim recima da se onima koji ne
www.puskice.org
www.puskice.org 29
zele da prihvate volju i ciljeve drugog preti neugodnim posledicama. Nasuprot tome
kompenzaciona moc podrazumeva nudenje kompenzacije (nagrade) za posiusnost, prihvatanje
volje i ciljeva nekog drugog. Galbright tvrdi da je zajednicko za prva dva oblika moci to da onaj
ko se potcinjava – zna da to cini. U prvom slucaju zato sto mora, a u drugom zato sto ocekuje
nagradu.
Kondicionirana moc se ostvaruje tako da se menjaju verovanja onih koji treba da prihvate volju
ili ciljeve drugog. Drustveni sistem vrednosti oblikuje zivotna uverenja pojedinca kroz njegov
drustveni zivot, kroz porodicu, skolovanje i rad. Ono sto se u jednom drustvu smatra prirodnim,
pristojnim ili ispravnim motivise pojedinca da se ,,potcinjava voiji drugog ili drugih".
Kondicionirana moc je utemeljena na ubedenjima, predrasudama i stavovima koji su rezultat
odrastanja, sazrevanja i iskustva u drustvenom okruzenju. Upravo liderstvo zasnovano na
kondicioniranoj moci kroz produkciju osnova za razvoj drustveno prihvatljivih kolektivnih
vrednosti mogu pomoci postizanju jedinstva u organizaciji u realizaciji ciljeva kvaliteta.
Menadzment koji propusta da identifikuje, saopsti i nametne kljucne vrednosti koje ce se u
poslovnom sistemu postovati gubi snazno oruzje u konsolidaciji i fokusiranju kolektiva na
kljucne aspekte poslovanja. Liderska pozicija menadzmenta u doslednom oblikovanju i
postovanju jasno saopstenih vrednosti i zeijenih oblika ponasanja u odnosu na poslovanje je
neophodna. Ako je ono sto se zeii trajanje onda je ulaganje u kulturu kvaliteta i njen razvoj u
organizaciji osnova za izvrsnost. Organizacije su otvoreni i dinamicki sistemi zato se i set
kolektivnih vrednosti menja pod uticajem okruzenja. Vrednosti jednog drustva snazno uticu na
vrednosti jedne organizacije. Sa druge strane, organizacija u interakciji sa okruzenjem svida da
postovanje odredenih vrednosti dovodi do ostvarivanja boljih rezultata.
Menadzment ima vaznu ulogu u oblikovanju kolektivnih vrednosti jedne organizacije kako u
pozitivnom tako i u negativnom smislu. Odnos top menadzmenta prema problemima kvaliteta
proizvoda ili procesa ostvaruje dominantan uticaj na odnos prema problemima kvaliteta svih
zaposlenih.
Pozitivna i negativna kultura kvaliteta
Razlike u kulturi kvaliteta mogu se sagledati kroz primere negativne i pozitivne kulture kvaliteta.
Negativna kultura kvaliteta se odrazava u: prikrivanju gresaka, propusta i problema; ponavljanju
www.puskice.org
www.puskice.org 30
istih gresaka, nemogucnosti da se rese problemi i postojanju hronicnih problema. Svoje korene
negativna kultura kvaliteta najcesce ima u devijacijama kondigne i kompenzacione moci
menadzmenta. Nepostovanje zaposlenih, losi psiho socijaini usiovi rada i pored svih drugih
idealnih usiova mogu biti uzrok da aktivan odnos prema stalnom poboijsanju kvaliteta izostane.
Negativna kultura kvaliteta cesto je prisutna u nezrelim sistemima menadzmenta kvalitetom.
Menadzment i zaposleni u ovim organizacijama cesto pate od ,,sigurne zavetrine procedure" - sve
sto nije napisano u proceduri, radnom nalogu ili slicnom dokumentu se ne odnosi na njih.
Pozitivna kultura kvaliteta se odrazava na spremnosti da se na licnom i na organizacionom nivou
ispune zahtevi za kvalitet. Veoma cesto pozitivna kultura kvaliteta se zasniva na ,,dozvoli za
greske" - kada se odnosi u organizaciji ne zasnivaju na kaznjavanju za greske, vec se zastupa
vrednost da se iz gresaka uci. Zaposleni se podsticu da razgovaraju o problemima i greskama i
predlazu resenja problema pre nego sto trpe kaznu za ucinjeno. Pozitivna kultura kvaliteta se
zasniva na:
- Jasnim pravilima. Dokumentovani sistem rada i procedure nisu u suprotnosti sa kreativnoscu i
inovativnoscu zaposlenih. Dokumentovani sistem rada, procedure ili radna uputstva su
osnova za izgradnju kulture kvaliteta. Mogu se doziveti kao prednost - postojanje jasnih
ocekivanja od zaposlenih, jasna pravila za sve, razumevanje svog mesta i uloge u
organizaciji i fokus na kljucne vrednosti. Da bi pravila bila prihvacena neophodno je da budu
jasna, drustveno prihvatljiva i da postoji konsenzus oko njihovog sadrzaja i nacina realizacije
u organizaciji.Razumevanju vrednosti za stej'kholdere. Top menadzment mora dati jasne
smernice u poslovanju. Zaposleni moraju znati sta su misija i strategije organizacije, sta su
kljucna zakonska, vrednosna i resursna ogranicenja za poslovanje. Ukoliko zaposleni i
menadzment nemaju jasne informacije o kljucnim smernicama, nemoguce je od njih
ocekivati aktivan i dosledan odnos u poboijsanju kvaliteta proizvoda, procesa ili sistema. I
ispravan fokus u svakodnevnim aktivnostima.
- Sigurnosti. Izgradnja kulture kvaliteta zahteva vreme i to je stalan proces. Pojedinac nece
videti svoje mesto ili ulogu u trajnom procesu izgradnje kulture kvaliteta ukoliko se ne oseca
prihvaceno u organizaciji. Povremeno ili privremeno zaposleni, cesto, nisu u stanju da se u
dovoljnoj meri identifikuju sa organizacijom. Sa druge strane, losi meduljudski odnosi i
mobbing snazno deluju na pojedinca da se ponasa pasivno ili destruktivno u organizaciji.
Aktivnosti na prevenciji mobinga i poboijsanju meduljudskih odnosa su osnova za izgradnju
kulture kvaliteta.
www.puskice.org
www.puskice.org 31
Uspostavljanje i razvoj kulture kvaliteta
Kultura kvaliteta moze i mora se menjati i unapredivati. Pristupi koji omogucavaju uspostavljanje
i razvoj kulture kvaliteta u jednoj organizaciji:
1. Stvaranje i odrzavanje svesti o kvaiitetu. Primamljivo je verovati da je za budenje
aktivnosti na unapredenju kvaliteta neophodno promeniti svest ljudi. Promena stavova i
svesti zaposlenih zahteva mnogo vremena i napora. Pragmaticniji pristupi se zasnivaju na
postavci da ako uticemo na promenu i promenimo ponasanje ljudi ono ce, vremenom,
promeniti njihove stavove i svest. Naravno i za to je potrebno vreme i veliki trud. Da bi
napravili prvi korak u promeni ponasanja potrebno je identifikovati sta je to zeijeno
ponasanje i jasno i nedvosmisleno saopstiti organizaciji koja ponasanja se smatraju
pozeljnim. Stvaranje i sirenje informacija o stanju u oblasti kvaliteta proizvoda i procesa
u organizaciji pretpostavlja predstavljanje informacija o kvaiitetu na razlicitim jezicima u
organizacije. Na nivou viseg menadzmenta to je »govor novca". Menadzment ce dobro
razumeti procenu troskova loseg kvaliteta ili predvidanja polozaja na trzistu usied gubitka
korisnika. Na nivou srednjih i nizih menadzera i zaposlenih to moze biti ,,govor
sigurnosti". Govor sigurnosti u prvi plan istice ponasanja koja dovode do napredovanja i
sigurnosti radnog mesta, ali ne ukljucuje bilo kakav oblik pretnje otkazom. Kada se to
moze uciniti na osnovu merijivih rezultata rada - ucinak kulture moze biti neprocenjiv.
Odrzavanje svesti o kvaiitetu. Poruka o kvaiitetu mora se odrzati neprekidnim jacanjem.
Jedan od nacina odrzavanje svesti o kvaiitetu je merenje ucinka, pracenje zadovoijstva
korisnika i dr.
2. Razvoj liderske pozicije menadzmenta u poboijsanju kvaliteta proizvoda, procesa
sistema. Liderska pozicija u razvoju i uspostavljanju stava prema kvaiitetu je od
sustinskog znacaja. Prakticno se moze reci da je odnos prema kvaiitetu jedne
organizacije istovremeno i odnos njenog menadzmenta prema kvaiitetu. Razvoj liderske
pozicije menadzmenta u poboijsanju kvaliteta proizvoda, procesa i sistema zasniva se na
razumevanju znacaja koji aktivnosti u vezi sa kvalitetom imaju u realizaciji ciljeva
organizacije. Odnos menadzment prema kvaiitetu oblikuje odnos zaposlenih - "postupci
mog menadzera uveravaju me da je kvalitet bitan".
3. Stvaranje prostora za samorealizaciju svih zaposlenih - Stvaranje takve radne klime u
organizaciji u kojoj svaki pojedinac moze zadovoljiti svoje potrebe uz istovremeno
ostvarenje ciljeva organizacije. Za menadzment je od kljucne vaznosti da pronade nacine
za realizaciju interesa svih aktera u realizaciji vrednosti za kljucne stejkholdere.
www.puskice.org
www.puskice.org 32
4. Razumevanje i prozimanje kulture kvaliteta na licnom i organizacionom nivou te
sagledavanje okruzenja - "razumem svoje mesto u obezbedenju i unapredenju kvaliteta
proizvoda ili procesa"
Instrumenti za sirenje kulture kvaliteta
U sirenju i oblikovanju kulture kvaliteta u jednoj organizaciji, znacajno mesto zauzimaju
instrumenti za sirenje kulture kvaliteta. Instrumenti za sirenje kulture kvaliteta su samo i
iskljucivo podrska prethodnim aktivnostima. Ako se sirenje kulture kvaliteta zasniva samo na
prezentaciji simbola, slogana i drugih verbalnih poruka uspeh ce izostati. Liderska pozicija
menadzmenta u doslednom oblikovanju i postovanju jasno saopstenih vrednosti i zeijenih oblika
ponasanja u odnosu na kvalitet znacajno doprinosi dejstvu instrumenta za sirenje kulture
kvaliteta.
1. Mape vrednosti. Mape vrednosti su graficki ili tabelarni prikazi u kojima su jasno
identifikovani kljucni stejkholderi, i kljucne vrednosti koje organizacija planira da realizuje.
Mape vrednosti su neophodne da bi se dao jasan odgovor na pitanje koja vrednost se zeii
ostvariti, na koji nacin i komeje namenjena. Mape vrednosti su namenjene zaposlenima i
menadzmentu.
2. Nagrade za kvalitet. Interne nagrade za kvalitet imaju funkciju identifikacije i usmeravanja ka
zeijenom ponasanju zaposlenih i menadzmenta u odnosu na kvalitet. Snazna podrska top
menadzmenta u definisanju pravila i zeijenih ponasanja u odnosu na kvalitet je neophodna. Dobri
rezultati se mogu postici ukoliko se zeijeno ponasanje odnosi na meduodeljensku saradnju i
saradnju sa korisnicima.
3. Verbalne poruke. Verbalne poruke koje se mogu koristiti u razvoju kulture kvaliteta mogu biti
motivacione poruke, pisane izjave (writen statements), anegdote iz prakse organizacije ili price iz
iskustva. Motivacione poruke se cesto koriste u promotivne svrhe, ali ne retko reci ove poruke
poprimaju dublje znacenje u internoj komunikaciji. Cuvena je Fordova motivaciona poruka
,,Kvalitet je nas zadatak broj 1" koja moze nedvosmisleno ukazati na prioritete od radnika na
proizvodnoj traci do top menadzera. Ukazivanjem na motivacionu poruku ..Partner najboljima"
Galeb Grupa je internu orijentaciju zamenila eksternom. Pisane izjave o viziji, misiji, politici
kvaliteta, kljucnim vrednostima su ceste u savremenim organizacijama. Vecina ovih izjava je
bezlicna, uopstena i kao takva ispunjava samo formalne razloge poslovanja. Prava vrednost od
ovih izjava se moze postici samo ako one sustinski odrazavaju namere top menadzmenta.
Anegdote ili price "u stara dobra vremena" su tipican primer koriscenja prica iz istorija da bi se
zaposlenima prenela informacija o tradiciji i vrednostima koje se postuju u organizaciji. Primeri
verbalnih poruka su:
www.puskice.org
www.puskice.org 33
1. Slogan: "Kvalitet je nas zadatak broj 1."- Ford
"Pravilo broj 1. Kupacje uvek u pravu, Pravilo broj 2. Ukoliko se desi da nije, ponovo procitaj pravilo broj 1." Stew
Leonard
2. Pisane izjave o principima u vezi sa kvaHtetom
Primer: Forest Mars - osnivac kompanije M&M MARS - Pet principa kompanije
Mars
o Svi sujednako odgovorni za odrzavanje kvaliteta
o Svaki radnikje odgovoran za licne postupke i odiuke
o Svi su odgovorni za stvaranje zajednicke klime u kojoj se svakom pruza prilika da
posfigne uspeh
o Svaka od 41 kompanije radi bez zastoja
o Svi imaju mogucnost da sami kreiraju svoju buducnost
4. Simboli: predmeti koji imaju vise znacenje, graficki simboli (na vizitkartama, na automobilima
ili avionima), interna oznaka kvaliteta
Zadatak: Navedene su tri izjave menadzera pokusajte da prepoznate na kakvu kulturu kvaliteta
one mogu ukazivati..
"...nasa kultura kvaliteta ogleda se u snaznoj podrsci zaposlenima da plasiraju sopstvene ideje..." -
NN
"...trazimo od nasih zaposlenih da iskreno budu zastupnici interesa nasih korisnika..." -Wal-Mart
"... od nas se ocekuje ispunjavanje nedeljne kvote prodaje - pa cak i po cenu nagovaranja kupaca
za nepotrebnu kupovinu..." - Sears&Rebuck
Tabela 2. Primer mape vrednosti poslovnog sistema
Stejkholder
I opstanak II uspeh III prosperitet
Konsnici
Odgovornost za korisnika na nivou realizacije minimalnih zahteva
Odgovornost za korisnike na nivou iznad ocekivanja.
Odgovornost za korisnike na nivou proaktivnog pristupa kreiranju potreba korisnika, sa aktivnim pristupima u interakciji sa korisnicima.
Primer: Realizacija posia na nivou zahteva ugovora ili narudzbine, bez naknadnih radova (reklamacija, prepravki,...)
Primer Realizacija posia u najboljem interesu korisnika (pre roka, uz ustede uz kvalitet iznad ocekivanja)
Primer: Stvaranje partnerskih odnosa i ucesce u razvoju novog proizvoda ili usiuge.
Vlasnik
Ostvarenje minimalne profitabilnost za opstanak
Ostvarivanje profita preko ocekivanja.
Ostvarivanje profita na nivou koji obezbeduje lojalnost vlasnika akcija ili omogucava ulaganja u kapacitete za stvaranje buduce vrednosti
www.puskice.org
www.puskice.org 34
Primer ostvareni profit na nivou prosle godine
Primer: rast ostvarenog profita od 3%
Primer: rast ostvarenog profita od 10 %
Zaposleni
Odgovornost za zaposlene na nivou obaveznih zahteva koji su definisani zakonom
Odgovornost za zaposlene preko obaveznog nivoa
Odgovornost za zaposlene u cilju poboijsanje kvaliteta zivota zaposlenih (ulaganje u zaposlene kroz obuke, partnerski odnosi sa zaposlenima,...)
Primer: - nadoknade, bonusi i nagrade za rad na nivou koji je garantovan ugovorima o radu - relativno male mogucnost napredovanja i usavrsavanja - odgovorno ponasanje prema zaposlenima - balans posao/privatni zivot
Primer: -nadoknade,bonusi i nagrade za rad u skladu sa postignutim rezultatima -dobre mogucnost napredovanja i usavrsavanja -odgovorno ponasanje prema zaposlenima -balans posao/privatni zivo
Primer: - nadoknade, bonusi i nagrade za rad na nivou u skladu sa postignutim rezultatima -velike mogucnost za napredovanja - znacajna ulaganja u usavrsavanje zaposlenih - uspostavljanje partnerskih odnosa -odgovorno ponasanje prema zaposlenima -balans posao/privatni zivo
Isporucioci
Odgovornost za isporucioce na nivou postovanja zakona i ugovora
Odgovornost za isporucioce iznad ocekivanja
Odgovornost za isporucioce podrazumeva aktivnu ulogu u razvoju isporucioca i poboijsanju kvaliteta
Primer: redovno izmirivanje ugovornih obaveza
Primer Stvaranje partnerskih odnosa u obostranom interesu
Primer: zajednicka ulaganja u razvoj nove usiuge ili proizvoda
Drustvena zajednica
Drustveno odgovorno poslovanje na nivou postovanja zakonskih propisa
Drustveno odgovorno poslovanje i aktivno prihvatanje i ispunjavanje zahteva drustvene zaJ'ednice
Drustveno odgovorno poslovanje i aktivna uloga u razvoju drustvene zajednice
Primer: Redovno placanje poreza, postovanje prava
Primer Solidarnost za lokalnom drustvenom zajednicom u
Primer: Aktivno ucesce u razvoju lokalnih privrednih aktivnost
Zaposlenih, postovanje Oblasti zaposljavanja i odrzivom koriscenju prirodnih resursa
IV Identifikacija zahteva korisnika za kvalitet
Kvalitet proizvoda, procesa ili sistema je nivo do koga skup svojstvenih karakteristika
zadovoljava zahteve. Zahteve postavljaju korisnici i druge zainteresovane strane. U savremenom
poslovanju zadovoijstvo korisnika i prevazilazenje zahteva korisnika postaje nuzno. Naime
znacaj koji zadovoijstvo korisnika - kao misljenje korisnika o stepenu ispunjenosti njihovih
zahteva ima moze se videti iz sledecih izjava koje su nastale i bile potvrdene u nizu istrazivanja:14
• Korisnici ce svoje negativno misljenje o kvalitetu proizvoda saopstiti dvaput cesce nego
pozitivno misljenje
• -ezadovoljan korisnik ce svoje nezadovoijstvo saopstiti 8 do 10 puta razlicitim osobama • 70 % vasih nezadovoljnih korisnika ce ostati vasi korisnici ukoliko resite reklamacije na
zadovoljavajuci nacin
• Troskovi zadrzavanja postojecih korisnika iznose 1/6 troskova pridobijanja novog korisnika.
• Usiuzne kompanije se oslanjaju na ponovne korisnike u 85% do 95% slucajeva
• 80 % ideja za nove proizvode i usiuge dolazi od korisnika
www.puskice.org
www.puskice.org 35
• u savremenom poslovanju glas korisnika postaje osnova za usmeravanje poslovanja.
Kvalitet koji u ulozi pokretaca ima korisnika (customer-driven quality) predstavlja proaktivni
pristup zadovoljavanju korisnika. CDQ se zasniva na prikupljanju podataka od korisnika da bi
organizacija shvatila sta su potrebe i ocekivanja te preferencije korisnika i na osnovu toga
proizvela proizvode koji zadovoljavaju korisnika. Usmerenost na korisnike, kao jedan od principa
sistema mendzmenta kvalitetom i kao neminovnost u poslovanju je generaino prihvaceno ali -
mnoge organizacije i dalje imaju reaktivan pristup u odnosu na korisnike. Istrazivanje koje je
radio T. Weber slikovito opisuje sta je reaktivan odnos prema korisnicima, na primeru reakcije na
korisnicke upite i zahteve za dodatnim informacijama.
Poteskoce u zadovoljavanju zahteva korisnika pre svega se ogledaju u dinamicnom poslovnom
okruzenju - zahtevi korisnika se konstantno menjaju. Iz tog razloga otvorenost poslovnih sistema
za zahteve - potrebe i ocekivanja korisnika je preduslov opstanka. Glas korisnika "the voice of the
customer" predstavlja: zeije, misljenja, poimanja, ocekivanja, zahteve i specifikacije korisnika.
Savremeno obezbedivanje kvaliteta se zasniva na prikupljanju podataka od korisnika da bi
organizacija shvatila sta su zahtevi (potrebe i ocekivanja) te preferencije korisnika i na osnovu
toga proizvela proizvode koji zadovoljavaju korisnika. Prvi korak u obezbedivanju kvaliteta jeste
identifikacija zahteva korisnika. Znati sta su sadasnji zahtevi korisnika sada - je isuvise kasno.
www.puskice.org
www.puskice.org 36
Zahteve korisnika je potrebno predvidati, ali i kreirati i uticati na njih. Zato aktivnosti na
identifikaciji zahteva korisnika nisu jednokratni. Naime procesi identifikacija zahteva korisnika
predstavljaju stalne procese u organizaciji. Nije retko poimanje savremenih menadzera da je za
uspeh u poslu neophodno staino osluskivanje promena u zahtevima za kvaliteta kod korisnika.
U identifikaciji zahteva korisnika vec na samom pocetku nailazi se na problem definisanja - Ko
su nasi korisnici? Racionalizacija korisnika (Customer rationalization) je rezultat dogovora
izmedu razlicitih funkcija u organizaciji (pogledajte primer funkcija marketinga i proizvodnje) o
usmeravanju aktivnosti na one grupe korisnika kod kojih je moguce ostvariti najvecu korist u
vremenu.
Racionalizacija korisnika osigurava da organizacija ostane u svom polju ekspertize, da ima fokus
na manje grupe kljucnih korisnika i da razvije dugorocne veze sa korisnicima.
Teorija uzorkovanja ne navodi striktne preporuke za broj ispitanika koji bi oznacavao da je
uzorak ispitanika - korisnika bio reprezentativan. Reprezentativan uzorak je deo populacije koji
poseduje sve bitne osobine populacije. Tenjovic navodi: ,,da bi uzorak bio reprezentativan trebalo
bi da u principu ne bude isuvise mali (veci od 100)." Postoje preporuke da uzorak ne bude manji
od 200 korisnika za proizvode siroke potrosnje.15 Sve opste preporuke za broj ispitanika koji
predstavljaju reprezentativan uzorak moraju se razumeti samo usiovno. Principi na kojima se
zasniva izbor reprezentativnog uzorka su16:
1. Svaki clan populacije ima jednaku mogucnost da bude izabran. Da bi ovaj princip mogao
biti koristen u identifikaciji zahteva korisnika za kvalitet, neophodno je poznavati
populaciju
korisnika. Registri korisnika su preduslov za identifikaciju reprezentativnog uzorka.
2. Izbor ispitanika mora biti nepristrasan, ne sme zavisiti od istrazivaca ili podobnosti ill
pogodnosti za istrazivanje. Cak i kada postoje registri nije uvek lako odabrati i privoleti
ispitanike da odgovaraju na specificna pitanja koja se odnose na konkretan proizvod ili
usiugu i konkretno iskustvo sa proizvodom.
U trazenju odgovora na pitanje kako identifikovati zahteve korisnika za kvalitet namece se
kljucni nacin - kroz komunikaciju za korisnikom. Osnovne pristupe za identifikaciju zahteva
korisnika mozemo podeliti na:
• Aktivne pristupe (fokus grupe, intervju oci u oci ili telefonom ) koji se zasnivaju na direktnoj
komunikaciji sa korisnikom i
• Pasivne pristupe (ankete na razlicitim medijumima, korisnicki kartoni) koji se zasnivaju na
www.puskice.org
www.puskice.org 37
komunikaciji sa korisnicima posredstvom pisanih anketa, upitnika i sl.
Istrazivanja zahteva korisnika cesto nam ne mogu dati informacije spremne za koriscenje u
proizvodackim specifikacijama. Cesto se uspeh u identifikaciji zahteva korisnika zasniva na
sposobnosti istrazivaca da misljenja korisnika korektno prevede situacioni okvir organizacije.
Istrazivanja zahteva korisnika cesto kao svoj rezultat imaju tzv. meke podatke. Meki podaci se
odnose na misljenja ili stavove koji su manje konkretni i ne mogu se direktno kvantifikovati.
Metode istrazivanja koje se namecu su metode anketa i upitnika. Zbog toga se najcesce pribegava
prevodenju mekih podataka u ordinalne podatke - nastoji se uspostaviti odredena gradacija na
primer kroz razlicite skale. Najcesce se koriste Likertova skala sa pet ili sedam stepeni slobode u
kojoj se brojcane vrednosti dodeljuju misljenjima u odnosu na postavljeno pitanje ili navedeni
stav.
Na primer:
1. Dizajn mobilnog telefona MSD 345 smatram veoma atraktivnim.
1. Potpuno se ne slazem
2. -e slazem se
3. -eutralan sam, nemam stav
4. Slazem se
5. Potpuno se slazem
Gradacija se zasniva na percepciji korisnika na njegovoj subjektivnoj proceni saglasnosti sa
ponudenom izjavom.
Tvrde podatke u identifikaciji zahteva korisnika trazimo u informacijama o reklamacijama i
zaibama
korisnika. Donald Beaver je rekao: ,,Postujte zaibe vise nego pohvale. Zalba znaci da vaseg
korisnika niste zadovoljili jos." Zaibe treba prihvatiti kao sanse za poboijsanje. Mali broj
korisnika se zali - zaibe su retke i treba ih ceniti i ozbiljno prihvatiti
U opstem slucaju izvori podataka za identifikaciju zahteva korisnika su: • - postojeca dokumentacija: narudzbenice, zapisi o zaibama i reklamacijama, zapisi o
specificnim zahtevima i ugovori - definisati listu zahteva korisnika
• - zaposleni - pogled zaposlenih iz razlicitih funkcija na to sta su zahtevi korisnika - dopuniti
listu zahteva korisnika
• - korisnik - provera liste zahteva korisnika i staino inoviranje liste zahteva korisnika
• - konkurencija i situacioni okvir - ici ispred zahteva korisnika.
www.puskice.org
www.puskice.org 38
Aktivni pristupi u identifikaciji zahteva korisnika za kvalitet
Aktivni pristupi u komunikaciji sa korisnikom ukljucuju sve kontakte sa korisnikom koje inicira
organizacija. Tri osnovna vida aktivnog pristupa su interyju oci u oci ili telefonom i fokus grupe.
Intervju putem telefona
Intervju sa korisnikom telefonom je jedan od najcesce koriscenih nacina u identifikaciji
korisnikovih zahteva za kvalitetom. Preduslovi su da je izvrsena racionalizacija korisnika i da
postoji baza podataka o korisnicima. Preduslov je da korisnik prihvata ucesce u intervjuu i da je
prethodno obavesten o nacinu i svrsi intervjua. Najcesce se korisniku - ispitaniku salje uvodno
pismo (postom ili putem interneta) u kojem sejasno objasnjava svrha istrazivanja. Na primer:
zeiimoda saznamo vase potrebe i ocekivanja u vezi sa: nasim proizvodom. Naglasava se vaznost i
znacaj koju pridajete misljenju vaseg korisnika. Na primer: Zeiimo da budete zadovoljni
kvalitetom hasih proizvoda u najvecoj mogucoj meri; Preporukaje da zakazani intervju ne traje
duze od 15 minuta i da bude obavljen u vreme kada korisniku odgovara. Uzorak koji se obraduje
intervjuima putem
telefona moze da bude razlicit, all osnovni principi za reprezentativan uzorak moraju se postovati.
Inten/ju se obavezno snima. Upravo zbog toga stoje korisnikova percepcija svedena samo na glas
ispitivaca prilikom formiranja pitanja vodi se racuna da pitanja budu kratka i jasna. Pitanja se
postavljaju neutralnim tonom uz izbegavanje navodenja na zeijene odgovore. Ovakav nacin
identifikacije zahteva ima i prednosti i nedostatke. Kao prednosti se mogu navesti relativno dobar
odziv i pouzdani rezultati, dok u nedostatke opasnost od pristrasnosti korisnika.
Fokus grupe
Fokus grupa se ponekad nazivaju diskusionim grupama. Glavno svojstvo fokus grupa je da
koriste grupnu interakciju da bi se prikupili podaci stekli uvidi koje bi bill tesko dostupni bez te
interakcije. Fokus grupe pripadaju jednoj od metoda istrazivanja ponasanja. U oblasti nauke o
kvalitetu koriste se i za identifikaciju specificnih zahteva korisnika za kvalitetom, ali i za
istrazivanje zadovoljstva korisnika koje je zasnovano na iskustva sa proizvodom o kome je rec.
od metoda istrazivanja zahteva korisnika za kvalitet. Sastanci fokus grupe predstavljaju pouzdan
nacin da se dode do zeljenih informacija. Fokus grupe cine korisnici sa slicnim osobinama, iz iste
ciljne grupe i omogucava prikupljanje podataka od grupe korisnika u isto vreme. Fokus grupe
mogu imati jednu ili vise tema. Preporuke su da broj ucesnika fokus grupe bude od 6 do 12
clanova.
Fokus grupe se najcesce koriste kod veoma osetljivih ili emotivnih pitanja. One zahtevaju
pazljivo vodenje da bi se dobio rezultat. Motivacija korisnika - ispitanika i drzanje paznje
www.puskice.org
www.puskice.org 39
ucesnika u fokus grupi najcesce oznaceno kao problem. Fokus grupe su skupe: priprema, prostor,
troskovi korisnika.
Koraci u radu fokus grupe
Pre odvijanja sastanka fokus grupe (planiraj) 6. Identifikacija svrhe odrzanja sastanka fokus grupe (razvojni planovi za novi proizvod,
prikupljanje podataka o zahtevima korisnika,...) - sto konkretnije to bolje
7. Izabrati ciljnu grupu(e) korisnika (preporuka je ne vise od 12 ispitanika na jednog
moderatora)
8. Definisanje pitanja za grupu - od opsteg ka pojedinacnom - Voditi racuna o svrsi
odrzavanja sastanka fokus grupe.
9. Definisati nacin obrade podataka i izvestavanja
10. Priprema moderatora (upoznavanje ciljem istrazivanja, sa profilom ispitanika, nacinom vodenja sastanka fokus grupe, nacinom obrade i prezentacije
rezultata)
U toku odvijanja (uradi)
11.Odrzati sastanak
Posle odvijanja sastanka
12. Obraditi rezultate i napisati izvestaj o radu i rezultatima fokus grupe 13. Sta je moglo biti uradeno bolje? (proveri da je sve uradeno najbolje sto je moguce i
postavi osnovu da u sledecem sastanku fokus grupe delujes tako da uradis ono sto si u
prethodnom ustanovio da je moguce bolje).
U radu fokus grupe kljucna je uloga moderatora. On uvek mora da ima na umu svrhu sastanka
fokus grupe - da identifikuje zahteve korisnika. Uloga moderatora fokus grupe je da motivise
korisnike - ispitanike da iznose ideje, misljenja ili cinjenice i komentare. Moderator ima jasan
plan koje informacije zeii i kako ce do njih doci. Moderator nije diskutant. Moderator mora da
vodi komunikaciju grupe u zeijenom smeru, ne sme da deluje ogranicavajuce, all mora da izvuce
vredne informacije. I zbog toga moderator slusa - manje govori. Moderator dobro vlada govorom
tela i gestikulacijom i razume govor tela ispitanika - nema nameru da stvara preduslove za
dobijanje zeijenih stavova. Moderator ima besprekorne manire i uctivo i neutraino se obraca
ispitanicima.
www.puskice.org
www.puskice.org 40
Pasivni pristupi u komunikaciji sa korisnikom
Pasivne pristupe u komunikaciji sa korisnikom koji se zasnivaju na komunikaciji sa korisnicima
posredstvom pisanih anketa, upitnika, korisnickih kartona i sl.
Anketa isporucena postom se veoma cesto koristi upravo zbog niskih troskova. Ovu tehniku
najcesce karakterisu veoma slab odziv - mozete ocekivati ispod 20% odgovora, najcesce ne moze
garantovati reprezentativan uzorak i smatra se relativno nepouzdanom tehnikom - cesto ne
mozete verovati rezultatima.
Postaviti pravo pitanje
U pasivnim pristupima identifikaciji zahteva za kvalitetom najcesce se koriste dve vrste pitanja
• close - ended pitanja - odgovori na pitanja su vec dati kroz gradaciju saglasnosti sa iznesenim
stavom
- Primer:
Koje promene pakovanja proizvoda nova linije QWE biste smatrali najvaznijim?
- Boje moraju biti atraktivne ili uocljive
- Oblik pakovanja mora biti neobican
- Koriscenje ekoloski podobnih materijala
- Ne ocekujem bitne promene
- Treba da se zadrzi staro pakovanje
www.puskice.org
www.puskice.org 41
Pouzdanost i validnost instrumenta i procesa istrazivanja zahteva korisnika
Bez obzira koji nacin identifikacije zahteva korisnika smo odabrali uvek moramo voditi racuna o
celicnom zakonu perspektive i o tome da, cesto, informacije koje smo dobili od korisnika ne
mozemo smatrati ..ready for use" informacijama. Informacije dobijene od korisnika treba pazljivo
analizirati u kontekstu u kom se istrazivanje obavlja i u sirem kontekstu poslovanja. U opstem
slucaju mozemo govoriti o pouzdanosti i validnosti instrumenta (ankete, intervjua, ...) i procesa
www.puskice.org
www.puskice.org 42
istrazivanja. Pouzdanost instrumenta u ovom slucaju moze znaciti - da se dobijenim odgovorima
moze verovati da se na njih moze osloniti. Validnost tumacimo kao pogodnost za nameravanu
upotrebu - da li radite pravu stvar ili da li postavljena pitanja daju odgovore na pravu stvar. U
opstem slucaju mozemo govoriti o cetiri slucaja. Posmatrajte odgovore vasih ispitanika kao
pogotke u metu.
1.slucaj: Pogoci konstantno pogadaju metu u istoj oblasti, ali izvan centra. Instrument koji ste
razvili je pouzdan, ali nije validan. Odgovori su konsistentni, ali se ne odnose na pravu stvar.
2. slucaj: Svedete li ove dobijene podatke na srednju vrednost dobijate pogodak u centar - ali na
dobijene rezultate se ne mozete osloniti.
3-slucaj: Veliko rasipanje rezultata (pokazateljima se ne moze verovati) i izvan centra (pokazateji
se ne odnose na pravu stvar).
4.slucaj: relativno malo i prihvatljivo rasipanje, rezultat - instrument je dovoljnoj meri pouzdan I
odnosi se na pravu stvar.
Sta sa nepouzdanim instrumentom?
1. Ponovljeno testiranje. U slucaju da imate dokaze ili sumnjate da vas instrument za
identifikaciju zahteva korisnika nije pouzdan mozete ponoviti istrazivanje tako sto cete
obezbediti potpuno iste usiove, potpuno istu grupu ispitanika i ponoviti potpuno isti
postupak istrazivanja u razumnom vremenskom roku npr.za dve nedelje.
2. Revizija instrumenta. Cesto podrazumeva analizu u svetlu rezultata koji su dobijeni.
Postavite pitanja:
• O svrsi istrazivanja: Da li odgovori koje dobijam zaista govore nesto sto do sada
www.puskice.org
www.puskice.org 43
nismo znali o zahtevima nasih korisnika za kvalitet?
• O ispitanicima: Da li je grupa ispitanika adekvatna i relevantna da definise zahteve
za kvalitet i bude predstavnik ciljne grupe nasih korisnika?
• O instrumentu: Da li su pitanja jasna i da li se odnose na pravu stvar? Da li su pitanja
postavljena tako da sugerisu odgovore? Da li koristimo suvise siroke i relativne pojmove
na koje je tesko reagovati ( kao sto su prihvatljiv kvalitet, iznad ocekivanja ili
zadovoljavajuce)?
3. Prijateijska provera instrumenta - provera instrumenta od strane eksperata je uvek dobro
resenje.
Validnost konstruktivna validnost - da li ste odabrali prave pokazatelje za nameravanu upotrebu
Primer: Porast prodaje ne mora da bude validan pokazatelj zadovoijstva korisnika, moze da znaci
da su vam trzisna kretanja naklonjena ili je konkurencija u defanzivi.
• kriterijumska validnost - odabrani su pravi kriterijumi
• sadrzajna validnost - da li instrument zaista ostvaruje svoju svrhu, da li pitanja koja
postavljate daju odgovore koje mozete koristiti u zakljucivanju. Eksterna validacija sadrzaja intervjua ili ankete - 5 do 6 eksperata. Da li vasi korisnici
razumeju termine koji se koriste?
Tehnika kriticnih incidenata (Critical Incident Technique)
Tehnika kriticnih incidenata je kombinacija aktivnog i pasivnog pristupa u identifikacija zahteva
korisnika. Postoje brojni varijeteti tehnike ili metoda kriticnih incidenata. Ovde je prikazana
tehnika kriticnih incidenata primerena koriscenju u praksi - u organizacijama proizvodacima
proizvoda ili pruzaocima usiuga.
Kriticni incident je specifican primer iskustva korisnika (isporucioca, partnera, ...) stecenog
prilikom koriscenja usiuge ilj proizvoda koji opisuje njegove pozitivne ili negativne ucinke.
Pozitivan primer iskustva sa koriscenjem usiuge ukazuje na one karakteristike kvaliteta proizvoda
ili usiuge koje bi korisnik zeieo prilikom svakog koriscenja usiuge ili proizvoda. Negativan
primer iskustva sa koriscenjem proizvoda ili usiuge ukazuje na nivo karakteristika kvaliteta pri
kojem ce korisnik postaviti pitanje o kvalitetu organizacije koja je provajder usiuge ili proizvodac
proizvoda. Kriticni incident treba da bude sto je moguce vise konkretan i specifican da bi bio
koristan u poboijsanju kvaliteta. Ono za cime tragamo najcesce je konkretno i specificno
www.puskice.org
www.puskice.org 44
ponasanje prilikom pruzanja usiuge ili konkretna karakteristika kvaliteta.
U slucajevima kada je kriticni incident suvise uopsten, tehnika kriticnog incidenta nalaze
postavljanje specificnih pitanja kojima se konkretizuje svaki specifican kriticni incident. Primeri
suvise uopstenih kriticnih incidenata:
,,Smatram da je raznovrsnost robe u ovoj prodavnici dobra."
,,Vase redovne isporuke su suvise retke." ,,0dlazim samo u one restorane gde su konobari izuzetno ljubazni."
Primere suvise opstih kriticnih incidenata mozete uvideti prilikom svakog razgovora o kvalitetu.
Korisnici nisu u stanju da daju informacije koje mozete direktno koristiti (ready for use
information) i
traganje za informacijama koje mogu biti od koristi u planiranju kvaliteta proizvoda Hi usiuge
zahteva specificne vestine. Tehnika kriticnih incidenata nam omogucava da:
- identifikujemo zahteve korisnika kroz zeijene karakteristike i karakteristike kvaliteta
proizvoda ili usiuge koje dovode do zadovoijstva korisnika
- klasifikujemo karakteristika kvaliteta u grupe prema koristima (pozitivni kriticni incidenti)
ili posledicama (negativni kriticni incidenti)
- da identifikujemo
Koraci procesu primene tehnike kriticnih incidenata za identifikaciju zahteva korisnika
Korak 1. Prethodno upoznavanje sa postojecim rezultatima istrazivanja percepcije
kvaliteta proizvoda
Primena CITa u organizacijama ima veliku prednost jer omogucava jasnu orijentaciju prema
specificnim usiugama i proizvodima konkretne organizacije i doslednost i kontinualnost u
sprovodenju istrazivanja. U organizacijama cesto postoje prethodno uradena istrazivanja zahteva
korisnika ili zadovoijstva korisnika koja mogu znacajno doprineti kvalitetu istrazivanja. U ovom
koraku potrebno se upoznati sa postojecim rezultatima istrazivanja. Ova istrazivanja mogu biti
vise formalna (npr. studije ili elaborati o kvalitetu proizvoda, o korisnickoj percepciji kvaliteta,
godisnji izvestaj o zadovoijstvu korisnika...) ili manje formalna (saopstenja prodaje o
zadovoijstvu korisnika, misljenje konkretnog korisnika o kvalitetu proizvoda, ...). Neformaini
stavovi zaposlenih i menadzmenta su vazni i moraju se uzeti u obzir.
Korak 2. Peseta korisnicima
Peseta korisnicima na pbcetku rada je vazna iz dva razloga: - potrebe da se shvati situacija i okruzenje korisnika i razume situacioni okvir u kome se
proizvod narucuje i koristi. Uvid u kontekst u kome se odvija porucivanje i koriscenje
www.puskice.org
www.puskice.org 45
proizvoda pomaze razumevanju ocekivanja, ocekivanih karakteristika kvaliteta i
korisnikove
percepcije koristi od svake pojedinacne karakteristike kvaliteta.
- razumevanje nacina na koji bi korisnici mogli reagovati na istrazivanje i tehnike koje ce se u
njemu koristiti. Ova peseta daje mogucnost za testiranje procesa intervjuisanja, dobijanje
informacija o specificnostima korisnika i konacan izbor odgovarajucih pitanja i nacina
intervjuisanja.
Korak 3. Razvoj protokola za intervjuisanje korisnika Protokol za intervjuisanje korisnika je zbirka instrukcija koje se daju svima koji ce vrsiti
intervjuisanje korisnika. U njima se nalaze precizna i konkretna uputstva o tome kako se
zapocinje, sprovodi i zavrsava intervju. U protokolu se nalaze i smernice za postupanje u
konkretnim situacijama koje su specificne za konkretnu organizaciju. Osnova su informacije
prikupljene u koraku 1 i 2. Na primer, u prethodrioj poseti korisnika mozemo utvrditi da su
korisnici skloni da daju vise negativnih primera ponasanja ili opisa karakteristika kvaliteta. U torn
slucaju, dobra praksa je da se nalozi osobi koja sprovodi intervju da prikupi pet do deset
pozitivnih i pet do deset negativnih primera. Ukoliko ispitanik nije u stanju da definise pet
pozitivnih primera, onda se moze preci na definisanje negativnih primera. Protokol sadrzi
instrukcije kojima je cilj da kroz postavljanja pitanja prede put od suvise opstih primera do
konkretnih i specificnih. Osoba koja radi intervju treba da bude obucena da zna kada je konkretan
primer dovoljno specifican i konkretan. Nakon sto je konkretan primer kriticni incident
identifikovan, osoba koja sprovodi intervju treba da dode do informacije koja je ocekivana korist
ili posledica pojave kriticnog incidenta postavljanjem pitanja:
Zasto je Vam je to vazno? Ili Kako to utice na Vas?.
Korak 4. Izbor i obuka osoba koje ce sprovoditi intervju U zavisnosti od slozenosti i specificnosti okolnosti ili samog protokola izbor i obuka osoba koje
ce sprovoditi intervju moze da bude vise ili manje kompleksna. Prilikom izbora intervjuera voditi
racuna o njihovoj odgovornosti i pouzdanosti.
Korak 5. Definisanje mesta i vremena odvijanja intervjua na uzorku korisnika koji su
relevantni za istrazivanje
Koliki broj ispitanika cini valjan uzorak zavisi od niza cinilaca (ukupne populacije korisnika,
slozenosti istrazivanja, statistickih metoda koje ce se koristiti u zakljucivanju, ...). Hayes
preporucuje minimalan broj od 10-12 ispitanika po odredenoj grupi korisnika.
www.puskice.org
www.puskice.org 46
Korak 6. Sprovodenje intervjua za dobijanje kriticnih incidenata Osoba koja sprovodi intervju mora imati specificne vestine za realizaciju CT intervjua. Ceo tok
intervjua se najcesce snima pomocu diktafona cime se obezbeduje mogucnost detaljnog i
pouzdanog istrazivanja.
Korak 7. Sortiranje kriticnih incidenata Ovo je prvi korak u obradi materijala koji je dobijen sprovodenjem intervjua. Snimljeni materijal
se preslusava i zapisuju se konkretni kriticni incidenti - pozitivni ili negativni primeri iskustva u
koriscenju proizvoda ili usiuge. U ovom koraku se odvajaju kriticni incidenti od komentara koji
nemaju konkretne veze sa proizvodom ili usiugom. Pisani opisi situacija (kriticni incidenti) se
sortiraju u grupe pozitivnih ili negativnih kriticnih incidenata. Ovo je neophodno da bi se na
osnovu ovih prikaza definisali konkretni aspekti usiuge (karakteristike kvaliteta, cene,...).
Tehnika kriticnih incidenata nam omogucava da razumemo korisnikovu percepciju zasnovanu na
iskustvu sa proizvodom ili usiugom, uglavnom je to najvaznije secanje na iskustvo sa proizvodom
ili usiugom kojeg se korisnik moze setiti. Medutim, cak i vrlo konkretan kriticni incident nije
karakteristika kvaliteta sam po sebi. On je pre refleksija specificnog nivoa karakteristike kvaliteta
Korak 8. Sortiranje kriticnih incidenata po kategorijama karakteristika kvaliteta Kriticni incidenti se grupisu i sortiraju prema pripadnosti konkretnoj karakteristici kvaliteta. Ovaj
korak je kritican i zahteva iskustvo. Moguce je uociti da razliciti ispitanici ukazuju na razlicite
kriticne incidente ili da slicne kriticne incidente dozivljavaju i pozitivno i negativno. Zadatak
osobe koja obraduje podatke intervjua je da tacno identifikuje ovakve percepcije i da in prikaze i
rezultatima. Dalja statisticka analiza moze ukazati na statisticku znacajnost za zakljucivanje u
nekom od ovih slucajeva.
Uspesnost istrazivanja u velikoj meri zavisi od ovog koraka. Kljucne opasnosti se kriju u
pristrasnosti obradivaca kriticnih incidenata i predrasudama u tumacenju kriticnih incidenata.
Zbog toga je neophodna provera dobijenih podataka na odredenom segmentu korisnika. Dobra
praksa je organizovanje fokus grupe ili istrazivanje - provera putem ankete.
Korak 9. Izrada liste karakteristika i karakteristika kvaliteta koje dovode do zadovoijstva
korisnika
Karakteristike treba da budu definisane sto je moguce vise neutraino (dostupnost parkinga, brzina
zaposlenih, vreme cekanja na usiugu, ...) tako da se mogu koristiti u izradi upitnika ili ankete.
Neutralnost je posebno bitna zbog izbegavanja uticaja ili navodenja ispitanika u upitnicima na
davanje pozeljnih odgovora.
www.puskice.org
www.puskice.org 47
Korak 10. Sortiranje karakteristika i karakteristika kvaliteta po kategorijama koristi
(benfit category)
Definisane karakteristike i karakteristike kvaliteta je potrebno je sortirati u kategorije koristi. Svrha ovog koraka je generalizacija karakteristika i pomoc u zakljucivanju o slozenim aspektima kvaliteta proizvoda i usiuge. Ako su korisnici ukazali na cetiri karakteristike kvaliteta usiuge u megamarketu: dostupnost parkinga, brzina i efikasnost zaposlenih, radno vreme i lokacija; mozemo uvideti da se
sve cetiri ,,dele" zajednicku korist koja korisnicima omogucava da koriste usiuge megamarketa
kada im treba. Ovu zajednicku korist ili kategoriju koristi mozemo definisati kao pogodnost (ili
prikladnost za upotrebu, prakticnost) u smislu lokacije, vremena i dostupnosti (parking).
Korak 11. Izrada liste kategorija koristi Lista kategorija koristi je praktican tabelarni prikaz dovoljno jasan i precizan koji omogucava
proveru pouzdanosti i validnosti. Da bismo proverili validnost i pouzdanost liste kategorija koristi
potrebno je izvrsiti testiranje na odgovarajucem uzorku. Odredenom broju ispitanika mozemo
ponuditi da popuni upitnik i statistickom obradom rezultata mozemo proveriti koeficijente
pouzdanosti za kategorije koristi.
Tabela 5. Lista kategorija koristi za megamarket
Kategorija koristi Karakteristike koje dovode do zadovoijstva Kvalitet zaposlenih
Tacno naplacivanje Prijatnost zaposlenih Spremnost zaposlenih da pomognu Izgled zaposlenih
Ponuda proizvoda
Dostupnost proizvoda Prisutnost razlicitih brendova Asortiman proizvoda Svezina namirnica
Izgled prostora
Mogucnost da nadem sto mi treba Jasnoca oznaka u prostoru Osecaj uzivanja dok setate kroz market
Cene
Konkurentne cene u okruzenju Ceste akcije i snizenja Dostupnost informacije o snizenjima
Cistoca
Cistoca parkinga Cistoca prostora prodaje Cistoca toaleta Cistoca u kafeu
Prikladnost za koriscenje usiuga mm
Dostupnost parkinga Brzina i efikasnost zaposlenih Prikladnost radnog vremena Prikladnost lokacija
Bezbednost
Jasnoca obavestenja o opasnostima i postupcima u slucaju opasnosti Preglednosti prostora Osecaj bezbednosti
www.puskice.org
www.puskice.org 48
Korak 11. Izrada upitnika za dalje istrazivanje zadovoijstva korisnika
Osnova za izradu upitnika je lista kategorija koristi, ona sadrzi oblasti u kojima ce se postavljati
pitanja ispitanicima. Zadovoijstvo korisnika je latentni ili apstraktni konstrukt cija na koji uticu
razliciti cinioci i aspekti usiuge ili proizvoda. Upitnik pocinje uvodnim delom koji sadrzi par
recenica ciji je cilj da ubedi korisnika da ucestvuje u istrazivanju i da mu objasni sta je svrha
istrazivanja. Skale kojima vrsi gradacija odgovora mogu biti razlicite, a pitanja otvorena ili
zatvorena. Primer pitanja u intervju za istrazivanje zahteva ili zadovoijstya korisnika.
Molimo Vas da ocenite kvalitet zaposlenih u Megamarketu:
1. Tacno i korektno naplacivanje Ocena od 1 do 10: ______ 11. nezna(DK) 12. odbija da odgovori (REF)
2. Prijatnost zaposlenih Ocena od 1 do 10: ______ 11.nezna(DK) 12. odbija da odgovori (REF)
3. Spremnost zaposlenih da pomognu Ocena od 1 do 10: ______ H.nezna(DK) 12. odbija da odgovori (REF)
4. Izgled zaposlenih Ocena od 1 do 10: ______ 11. nezna(DK) 12. odbija da odgovori (REF)
Primeri skala koji se mogu koristiti: Ocena: 123456789 10
Ocena: 1______________________10
Slika 3. Koraci u istrazivanju zahteva korisnika koriscenjem tehnike kriticnih incidenata
www.puskice.org
www.puskice.org 49
www.puskice.org
www.puskice.org 50
V Aspekt kvaliteta u strateskom menadzmentu
-„... molim te, da li bi mi hteo pokazati kako da odem odavde? -To mnogo zavisi od toga kuda zeiis da odes - rece Macak - Svejedno mije kuda cu otici...- rece Alisa. -Ondaje svejedno kojim ces putem krenuti - rece Macak -... samo da negde stignem - dodade Alisa kao neko objasnjenje. - Oh, pa sigumo ces negde stici - rece Macak- samo ako budes dugo isla."
Luis Carol, Alisa u zemiji cuda, EVRO, Beograd, 2005.godine,
"Planje nista, planiranjeje sve." Dwight David Elsenhower
Strateski menadzment kvalitetom
Pojam strateskog menadzmenta kvalitetom prvi put je pominjao Juran. Strateski menadzment
kvalitetom (Strategic Quality Management) je proces uspostavljanja dugorocnih ciljeva kvaliteta i
odredivanja pristupa za postizanje tih ciljeva. SQM je u nadleznosti top menadzmenta
organizacije.
Elementi strateskog upravljanja kvalitetom obuhvataju:
politike kvaliteta
- ciljeve kvaliteta
- razvijanje ciljeva kvaliteta (quality objective deployment)
- planove za zadovoljavanje ciljeva
- povratne informacije o merenju
- kriticnu analizu napredovanja
Politika kvaliteta
Politika kvaliteta sadrzi opste smernice za delovanje u oblasti kvaliteta. Politika se razlikuje od
postupaka koji detaljno objasnjavaju kako ce se neka aktivnost izvrsiti - politika daje opsta nacela
sta ce se raditi. Sadrzaj politike kvaliteta mora biti prilagoden konkretnoj organizaciji. Postoje
brojne preporuke za definisanje politike kvaliteta, ali je uvek pri kreiranju politike dobro sagledati
situacioni okvir konkretne organizacije tako sto ce se postaviti pitanja:
- Koje su ciljne grupe korisnika i koji su njihovi zahtevi za kvalitet?
www.puskice.org
www.puskice.org 51
- Da li se organizacija bori za "biti prvi u klasi", "za konkurentan kvalitet" ili za "korektan
kvalitet"?
- Karakteristike proizvoda - za koriscenje u drugim procesima reprodukcije, proizvod koji se
koristi i proizvod koji se trosi. Drugim recima dobija li organizacija jasnu specifikaciju
zahteva za kvalitet od korisnika ili ne?
Kakve su namere u odnosu ,,kvalitet - cena" - nizi kvalitet uz nizu penetracionu cenu ill "visi
kvalitet uz visu cenu"
Da li ce naglasak biti na optimiziranju troskova proizvodnje ili troskova isporuke?
Na koji nacin ce se isporucioci ukljuciti u obezbedenje kvaliteta proizvoda?
Na koji nacin ce top menadzment ucestvovati u aktivnostima planiranja i obezbedenja
kvaliteta, a na koji nacin drugi nivoi menadzmenta?
Ukoliko organizacija zeii da potpuno usvoji QMS prema zahtevima ISO 9001 ili neke od TQM
pristupa uspostavljena politika kvaliteta, zajedno sa sistemom i resursima za njeno ostvarivanje je
osnovni preduslov. Svaka organizacija mora da razvije i ustanovi svoju politiku kvaliteta.
Zajedno sa nacinima za njenu implementaciju. Sadrzaj politike kvaliteta mora da bude poznat
svim zaposlenima. Priprema i implementacija politike kvaliteta zajedno sa stalnim nadziranjem
olaksava proizvodnju proizvoda i usiuga. Menadzment mora da bude posvecen stalnom
unapredenju kvaliteta, a ne jednom koraku u unapredenju koji se smatra prihvatljivim. Ideje koje
mogu da budu pretocene u politiku kvaliteta su:
•identifikacija zahteva korisnika
•podizanje sposobnosti organizacije da ispuni ove zahteve ekonomicno
•osiguranje da su nabavljeni resursi takvi da mogu zadovoljiti zahteve proizvodnje i korisnike
•fokus na prevenciju pre nego na detekciju
•obrazovanje i obuku za unapredenje kvaliteta
•merenje zadovoijstva korisnika
•izvestavanje o ostvarenom napretku u QMS
Politika kvaliteta dotice sve zaposlene u organizaciji. Principi i ciljevi moraju biti jasni i mora se
svaki zaposleni upoznati sa njima. Prakticno obuka mora da bude obezbedena tamo gde je
potrebno da se osiguraju relevantna znanja i iskustvo neophodno za uspesnu implementaciju
politike.
Politike moraju biti jasne. Moraju u dovoljnoj meri biti specificne da bi bile korisna vodilja u
poslovanju organizacije. Politika kvaliteta daje smernice i nacela koja treba slediti, ili sta treba
www.puskice.org
www.puskice.org 52
ciniti, ali ne i kako nesto treba uciniti. Kako - definisano u procedurama i radnim uputstvima.
Zadatak: na osnovu datih primera izvoda iz politika kvaliteta sagledaj koje kljucne smernice
uodnosu na kvalitet one saopstavaju.PRIMERI POLITIKA KVALITETA
PRIMER 1 - Proizvodjac racunara A:
„ ... Novi proizvod mora funkcionisati bolje od naseg proizvoda prethodne generacije i
odkonkurentskog i sve to se mora obezbediti pre prve redovne isporuke kupcu,..."
PRIMER 2 - Proizvodac racunara B: ,,...0ni koji donose odiuku o izboru isporucioca su odgovorni za izbor najboljeg izvora - cak i
kada
to znaci da nisu odabrani unutrasnji izvori..."
PRIMER 3 - Korporacija C
1. I na nivou korporacije i na nivou organizacionih celina Sektor za upravljanje kvalitetom ce
biti nezavisan od proizvodne funkcije.
2. Kompanija ce pustiti novi proizvod na trziste iskljucivo ako je kvalitet novog proizvoda
nadmocan nad konkurentskim proizvodom.
3. Prioritet ce se davati aktivnostima na postizanju viseg kvaliteta proizvoda, ali ce se svaka
od ovih aktivnosti vrednovati radi garancije da ce imati stvaran uticaj na poboijsanje
kvaliteta
4. Kvalitet se mora definisati i meriti kvantitativnim merama 5. Svi parametri i sva ispitivanja kvaliteta moraju se obavljati sa aspekta zahteva korisnika,
usiova koriscenja i zakonskih zahteva.
6. Ukupni troskovi u vezi sa postizanjem ciljeva kvaliteta moraju se periodicno meriti 7. Isporuciocima se mora pruziti pomoc u poboijsanju njihovih programa za obezbedenje
kvaliteta
8. Svake godine se definisu ciljevi kvaliteta na nivou korporacije, na nivou kompanija i na
nivou sektora i organizacionih celina.
9. Na svim nivoima menadzmenta u korporaciji i kompanijama moraju biti definisani programi
motivacije za kvalitet
www.puskice.org
www.puskice.org 53
PRIMER 4 - Politika kvaliteta Odeljenja za kvalitet korporacije C 1. Ulazna inspekcija rezervnih delova i materijala zasniva se na kriticnosti i analizi istorije
isporucioca
2. Vrednovanje novih i redefinisanih proizvoda radi pustanja u proizvodnju ukljucice analizu
ispunjenost zahteva za ispunjavanje funkcije, lakocu odrzavanja i lakocu koriscenja od
strane korisnika.
3. Isporucioci moraju dobiti jasne, detaljne i pismene specifikacije za kvalitet materijala pre
potpisivanja ugovora.
Motivacioni aspekt politike kvaliteta cesto nije u dovoljnoj meri sagledan. Programi za
poboijsanje kvaliteta cesto kao svoje rezultate imaju smanjivanje potrebe za doradama,
ponovnim vracanjem proizvoda u proces, skracivanje vremena potrebnog za razvoj proizvoda
i na taj nacin mogu uticati na smanjivanje potrebe za radnom snagom. Pretnja gubitka
sigurnosti posia je ozbiljan demotivirajuci faktor. Zbog toga se cesto u politikama kvaliteta
nalaze smernice koje ukazuju na ovu mogucnost i definisu namere organizacije u zastiti
zaposlenih.
Primeri izvoda iz politika kvaliteta:
1. „ ...Ni jedan zaposleni nece izgubiti posao kao rezultat borbe za kvalitet..." 2. „... Kompanija ce voditi racuna o svim zaposlenim cija radna mesta budu ukinuta u
realizaciji programaza kvalitet..."
Ciljevi kvaliteta
Pod ciljevima kvaliteta podrazumevamo ono sto se trazi ili zeii postici u vezi sa kvalitetom.
Ciljevi kvaliteta se, u principu, zasnivaju na politici kvaliteta, Ciljevi kvaliteta se specificiraju
za odgovarajuce funkcije i odgovarajuce nivoe organizacije. Saopstiti cilj u jednoj organizaciji
znaci saopstiti zeijeni rezultat koji se treba dostici u odredenom vremenu.
www.puskice.org
www.puskice.org 54
Primeri ciljeva kvaliteta:
1. Troskovi kvaliteta za organizaciju ce se smanjiti za 4 % u 2007 godini.
2. Gubitak materijala (nivo skarta i tehnoloskog otpada) nece preci 5% u 2008.godini.
3. Organizacija ce imati 12 inzenjera za kvalitet do kraja 2007. godine.
4. Troskovi za kvalitet ce se utvrditi za najmanje dva proizvoda u 2007. godini. 5. Pre izrade konacnog ugovora o nabavci sirovina, provesce se postupak koji garantuje da
su sve specifikacije za nabavku dogovorene uz saglasnost sa isporuciocima?
6. Generaini direktor organizacije ce posetiti kljucne korisnike najmanje 2 puta godisnje radi
utvrdivanja zadovoijstva kvalitetom proizvoda.
7. Smanjiti vreme potrebno za resavanje zaibi korisnika za 50 %.
Ciljevi kvaliteta ne odnose se uvek na poboijsanja kvaliteta ili promenu postojeceg stanja,
ponekad menadzment organizacije moze postaviti ciljeve kvaliteta koji se odnose na odrzanje na
postojecem nivou. Za postavljenje ciljeva kvaliteta koji se odnose na odrzanje menadzment se
odiucuje kada:
1. veruje da je poboijsanje kvaliteta neekonomicno - troskovi poboijsanja kvaliteta
prevazilaze procenjenu dobit.
2. procenjuje da je vaznije odrzati postojece stanje od promena. 3. postoje znakovi za uzbunu - interni sukobi, reklamacije i zaibe - procena menadzmenta da
je vreme za stabilizaciju sistema kao preduslova za poboijsanje
4. postoji potreba za poboijsanjem kvaliteta sistema, procesa ili proizvoda, ali ne postoje
resursi za to.
Kada je potrebno definisati ili redefinisati ciljeve kvaliteta? Pokretaci za formulisanje ciljeva
kvaliteta ili redefinisanje postojecih ciljeva kvaliteta mogu biti:
1. pojava spoljasnjih znakova uzbune (reklamacije, zaibe, propusti, ...)
2. pojava unutrasnjih znakova uzbune (skart, dorada, prepravke,...)
3. predlozi zaposlenih, operacionih menadzera, strucnjaka,...
4. predlozi distributera, isporucioca, ciljnih javnosti,...
5. istrazivanje zahteva korisnika i merenje zadovoijstva korisnika 6. nalazi i primedbe drzavnih organa, nezavisnih laboratorija, udruzenja potrosaca
Ciljevi - dugorocni ciljevi (goals) - 3-10 godina smart
Kratkorocni ciljevi (objectives) - do jedne godine
www.puskice.org
www.puskice.org 55
Specificni, jasni, merljivi, konkretni rezultati pre nego stavovi, vremenski ograniceni
SMART
S- specific
M- measurable
A- achievable
R- realistic
T- timeframed
Kreiranje ciljeva je besmisleno ukoliko ne obezbedite sistem za njihovo dostizanje. Tada se mogu
desiti ove tri stvari:
1. Zaposleni mogu ostvariti ciljeve ali ne i ponoviti
2. zaposleni mogu krivotvoriti rezultate
3. zaposleni mogu krivotvoriti sistem
www.puskice.org
www.puskice.org 56
Stratesko planiranje i kvalitet
Svakoj organizacija je potrebno da ima viziju koja ukljucuje vodecu filozofiju i kljucne vrednosti,
verovanja i svrhu. Sve zajedno moze biti kombinovano u misiji koja obezbeduje opsti opis kako
ce izgledati stvari kada budu dostignute. Vodeca filozofija usmerava organizaciju i oblikuju je
lideri svojim razmisljanjima i akcijama. Ona treba da reflektuje viziju jedne organizacije pre nego
viziju jednog lidera i mora da bude preispitivana sa vremena na vreme.
Kljucne vrednosti i verovanja predstavljaju osnovne principe jedne organizacije o tome sta je
vazno za poslovanje. Ukljucuje drustvenu odgovornost i odgovornost za promene u okruzenju.
Treba da deluje kao vodeca snaga koja je fokusirana na zaposlene, korisnike, isporucioce, lokainu
zajednicu i siru drustvenu zajednicu, vlasnike akcija i sve stejkholdere.
Svrha organizacije treba da bude razvijena iz vizije i ključnih vrednosti i mora da brzo i jasno
pokaže kako organizacija namerava da ispuni svoju ulogu. Misija treba da prevede apstraktnost
filozofije u opipljive ciljeve koji će pokrenuti organizaciju napred i učiniti da radi prema svom
optimumu. Misija ne treba da bude ograničena ograničenjima strateške analize. Ona je
proaktivna, a ne reaktivna.
Šta organizacija mora uraditi da bi opstala?
- Rasti?
- Pobediti konkurenciju?
- Prevazići zahteve korisnika?
- Obezbediti viši kvalitet proizvoda?
- Pružati jeftinu uslugu?
- Imati bržu isporuku?
- Proizvoditi proizvode sa performansama visoke klase?
Odgovor je različit za svaku organizaciju i različite uslove poslovanja. Naime, svaka organizacija
mora poznavati svoj situacioni okvir za poslovanje i stvoriti strategeškog plan. Bez strateškog
plana organizacije su kao Alisa u zemlji čuda. Svrha strateškog plana je da razvije i ostvari misiju
orgnaizacije na način koji je u skladu sa vizijom i ključnim vrednostima koje će se poštovati.
“Plan je ništa, planiranje je sve.”
Dwight David Eisenhower
www.puskice.org
www.puskice.org 57
Osnovne aktivnosti strateškog planiranja su:
- definisanje misije organizacije
- analiziranje mogućnosti i pretnji
- analiziranje sopstvenih prednosti i nedostatka
- određivanje i vrednovanje alternativnih strategija
- razvijanje ciljeva
- izrada detaljnih kratkoročnih planova
- praćenje realizacije.
Strateško planiranje kvaliteta Tradicionalno strateško planiranje
Usmerenost na korisnike Fokus nije jasno definisan ili je raspršen
Lideri određuju ključne faktore za uspeh Lideri nedovoljno razumeju kritične faktore za
uspeh
Ciljevi su orijentisani na procese i rezultate Ciljevi su orijantisani na rezultate
Ciljevi su zasnovani na činjenicama Ciljevi su zasnovani na pretpostavkama i
predviđanjima bez čvrstog uporišta
Fokus na procese Fokus na proizvode
Jasno definisana veza između kritičnih faktora
za uspeh, misije, vizije, ciljeva i procesa i
aktivnosti..
Nije definisana veza
Svi znaju ulogu svojih aktivnosti u realizaciji
kritičnih faktora za uspeh, vizije, misije,
ciljeva, ...
Samo nekolicina zna kako njihove aktivnosti
utiču na realizaciju organizacionih planaova.
Aktivnosti na poboljšanjima su fokusirana na
aktivnosti koje su kritične za uspeh
Aktivnostima na poboljpanju nedostaje fokus
Aktivnosti na poboljšanjima se odnose na
procese kao celine bez sektorskih granica
Aktivnosti na unapređenjima uglavnom su
unutar sektorska
Strateško planiranje kvaliteta vs tradicionalno strategijsko planiranje
Quality management – Donna C.S.Summers
www.puskice.org
www.puskice.org 58
Mesto i uloga kvaliteta u strateskom planiranju
Strateski planovi kvaliteta i strateski poslovni planovi su neodvojivi. Uzmimo samo primer americke Kompanija Coming koja je 1996. godine osvojila prestiznu Malcolm Baldrige National Quality Award. Naime u toj kompaniji su strategije kvaliteta isto sto i poslovne strategije. Ako biste zeleli da pogledate planove kvaliteta u Corningu bi vam dali poslovne-planove. Ciljevi kvaliteta su isto sto i poslovni ciljevi. Sa druge strane, cak se i pojam kvaliteta ne spominje cesto. U obrazlozenju za dobijanje prestizne nagrade za kvalitet stoji da je ova organizacija veoma malo govori o kvalitetu ona zivi kvalitet. Integracija znanja o kvalitetu u svakodnevno savremeno poslovanjeje na visokom nivou.
Retki su strateski planovi koji ne sadrze aspekt kvaliteta, kao i sto su retki strateski planovi kvaliteta koji nemaju jasno naznacenu vezu sa strateskim poslovnim planovima. Ako se kljucne vrednosti i ciljevi kvaliteta ne integrisu u strateske planove njihova realizacija ce biti otezana.
Kako se stvara strateski plan?
Strateski plan omogucava liderima organizacije da prevedu viziju i misiju u merljive aktivnosti.
Razvojem strateskog plana razvija se sistematican pogled na to kako organizacija vidi svaki svoj
deo u odnosu na celinu. Plan se fokusira na kljucne organizacione ciljeve koji podrzavaju viziju i
misiju. Omogucava organizaciji da napreduje od razmisljanja o lepim zetjama npr. ,,Korisnik je
broj 1 „ do preuzimanja akcije promene organizacionog ponasanja i akcija zaposlenih u cilju da
podrze fokus na korisnika. Strateski plan definise poslovanje kakvo namerava da bude, onakvu
organizaciju kakva zeii da bude i vrstu ekonomskog i neekonomskog doprinosa kakav
organizacija zeli da ostvari za korisnike i druge zainteresovane strane. Plan definise dugorocne
(goals), srednjerocne i kratkorocne (objectives) ciljeve i nacin na koji ce se organizacija dostici te
ciljeve. Strateski plan se koncentrise na kriticne faktore za uspeh za organizaciju. Obezbeduje
planove za prevazilazenja jaza izmedu trenutnih sposobnosti organizacije u odnosu na potrebne
sposobnosti.
Koriscenjem indikatora kao mera performasi organizacija moze nadgledati svoj proces ka
ispunjenju kratkorocnih, srednjorocnih i dugorocnih ciljeva. Ovi indikatori su neophodni u
dobijanje odgovora na pitanje - da li su ciljevi ispunjeni. Efektivna organizacija istrazuje jaz
izmedu trenutnih performasi i zeijenih performansi. U slucaju negativnog jaza, dakle realizacije
sa losijem performansama od ocekivanih za ispunjenje strateskog plana organizacija preuzima
korektivne mere. U slucaju pozitivnog jaza pokazivanja boljih performasi nego sto su ocekivane
organizacija moze odiuciti da promeni ciljeve ili poveca jaz izmedu postojeceg i zeijenog stanja.
Dobar strateski plan ukljucuje kontigentne planove u slucaju da se za neke od kljucnih
pretpostavki dokaze da su pogresne ili se dese krupne promene na trzistu. U pripremi za stvaranje
www.puskice.org
www.puskice.org 59
strateskog plana lideri moraju da odrede:
1. Situacioni okvir u kome se poslovanje odvija (sta radimo?)
2. Stanje u okruzenju Istrazivanje internih i eksternih karakteristike okruzenja
- snage i slabosti
- informacije od korisnika
informacija o okruzenju sa ekonomskog stanovista
informacije o konkurenciji
informacija i zakonskom i institucionalnom okruzenju za poslovanje - informacije o tehnicko tehnoloskom stanju u okruzenju
Jednom kada su ove informacije prikupljene stvaranje plana moze poceti. Strateski plan je
osnovni okvir koji pomaze organizaciji da ostvari svoju viziju dok dozvoljava odredenu
fleksibilnost u radu sa promenama koje se nisu mogle predvideti u poslovnom okruzenju.
Elementi strateskog plana su:
1. Vizija: stratesko usmerenje organizacije u buducnosti
2. Misija: pretvaranje vizije organizacije u strateske akcije 3. Kriticni faktori za uspeh: od 3 - 10 stvari koje su identifikovali korisnici koje kompanija
apsolutno mora da radi dobro da bi mogia da opstane
4. Dugorocnu ciljevi: sta mora biti dostignuto da bi se ostvarili kriticni faktori za uspeh i 5. Kratkorocni ciljevi: specificne akcije koje organizacija mora preduzeti u cilju da podrzi
ispunjavanje dugorocnih ciljeva i posledicno misije i vizije
6. Indikatori - mere performansi koje indiciraju da li se organizacija pomera prema
ispunjavanju kratkorocnih, dugorocnih ciljeva, misije i vizije
7. kontigentni planovi koji se uspostavljaju da omoguce organizacije da ostane fleksibilna u
kompleksnom i konkurentskom okruzenju
www.puskice.org
www.puskice.org 60
Ucenje na primeru
Studija slucaja: PM Stampa i dizajn
Priprema Lideri PM "treba da definisu strateski plan. Smatraju da ce im strateski plan koristiti da saopste
svojim zaposlenima znacaj stvaranja i odrzavanja usmerenosti na korisnika i procesni pristup i da
jednostavno unaprede nacin na koji posluju. Na sastanku su lideri izneli prikupljene podatke o
rezultatima poslovanja i novim marketinskim akcijama. U stvari su definisali i usaglasili osnovne
stavove o svom poslovanju. Ustanovili su da je PM stampa i dizajn jedina organizacija u okruzenju
koja pruza korisnicima kompletnu usiugu od dizajna i stampe reklamnog materijala do distribucije u
postanske sanducice ciljnih grupa njihovih korisnika. Dakle korisnici traze organizaciju koja ce
prevesti njihove ideje i pretvoriti ih u gotov proizvod u postanskim sanducicima njihovih korisnika.
Istrazivanje trzista je identifikovalo PM snage i slabosti obezbedilo informacije od korisnika,
definisalo ekonomske, tehnoloske i konkurentske aspekte okruzenja i specificiralo odredene zakonske
aspekte koji se odnose na poslovanje
PM vizija: PM ce prepoznati najbolja nacine za dizajn i stampu reklamnog materijala kroz
prepoznavanje i aktivan pristup promenama koje u korenu imaju potrebe i ocekivanja korisnika.
PM Misija: PM pruza kompletnu usiugu dizajna, stampe i isporuke i posvecena je lokalnoj
zajednici kojoj obezbeduje proizvod vrhunskog kvaliteta po povoljnim cenama.
Kriticni faktori za uspeh su:
-Obezbediti potpunu usiugu u oblasti stampe do dimenzija 2 x 2 m.
-Obezbediti kompletnu usiugu dizajna
-Obezbediti kompletnu usiugu isporuke reklamnog materijala korisnicima nasih korisnika
ukljucujuci osmisljavanje nacina i sam proces isporuke.
-Zaposliti talentovane dizajnere i tehnicare visokih sposobnosti i vestina
-Obezbediti stampani materijal visokog kvaliteta uz primerene cene
www.puskice.org
www.puskice.org 61
Ciljevi, razvoj ciljeva i indikatori performasi
Cilj1.: Povecati ucesce na lokalnom trzistu
Cilj 1.1. Poboijsati informisanost korisnika o nasim usiugama
cilj 1.1.1. Realizovati reklamnu kampanju u lokalnoj sredini od 1.4. do 1.6.
Indikator: Broj korisnika pre i posle kampanje
Indikator: Broj ponovljenih narudzbina
cilj 1.1.2. Sprovesti promotivnu akciju stampe brosura po 30% nizim cenama od 1.4. do. 1.5.
Indikator uspeha: Broj korisnika 25% veci u odnosu na prethodni mesec
Cilj 2.: Poboijsati percepciju kvaliteta nasih usiuga kod korisnika
Cilj 2.1. Smanjifi broj reklamacija korisnika
Indikator: broj zaibi korisnika pre i posle
Cilj 2.2. napraviti uputstvo za brzo resavanje zaibi
Indikator: uputstvo napisano i distribuirano na mesta upotrebe
Indikator: Smanjeno vreme za resenje zaibe na 10 minuta
Studija slucaja: Stratesko planiranje kvaliteta u SBC Poslovanje SBC kompanije iz Detroita je zasnovano na verovanju da zaposleni igraju kljucnu ulogu u
naporima da organizacija realizuje takvu usiugu kojom ce prevazici ocekivanja korisnika. U SBC
kvalitet ima sire znacenje i definise se kroz korisnicku percepciju vrednosti. Korisnik procenjuje SBC
ne samo kroz performanse osnovnog proizvoda nego kroz sveukupno iskustvo saradnje sa SBC. Svaki
susret korisnika sa sistemom ili zaposlenima u SBCu je ..moment istine" kada korisnik moze proceniti
kvalitet usiuge SBCa. Ova filozofija se ogleda u strategijskom planu kompanije.
Vizija
Nasa vizija SBC je rastuca i prosperitetna kompanija sa dinamicnom i motivisanom organizacijom
koja obezbeduje svojim akcionarima sigurnost ulozenog kapitala.
Misija
Da bi dostigli svoju viziju, nasa misija je da proizvedemo, distribuiramo i prodamo sirok spektar
piva visokog kvaliteta na nacin koji ce ispuniti i prevazici ocekivanja nasih korisnika.
www.puskice.org
www.puskice.org 62
Vrednosti Vrednosti nase kompanije obezbeduje stainu referentnu tacku za sve nase napore i potvrduju
nasu posvecenost zaposlenima i svim nasim korisnicima. Kljucne vrednosti Kvalitet, Integritet i
Timski rad su temeiji na kojim gradimo nas uspeh.
o Kvalitet. Nastojimo da staino poboijsanje kvaliteta u svemu sto radimo. Nastojimo da
imamo
najbolje proizvode, efikasnu proizvodnju i distribuciju, inovativan marketing i prodaju te
potpunu podrsku svih zaposlenih kljucnim procesima kompanije. Svi napori koje cinimo
usmereni su ka ispunjenju i prevazilazenju ocekivanja nasih korisnika - kako internih tako
i
eksternih.
o Integritet. Verujemo da SBC ime za postenje i poverenje. Na postenju i poverenju se
zasnivaju odnosi sa svim zaposlenima, sa svim isporuciocima i svima sa kojim imamo
poslovne odnose. Vrednosti koje postujemo cine nase poslovanje odgovornim - zivimo i
poslujemo odgovorno prema drustvu i lokalnoj zajednici.
o Timski rad. Timski rad je osnova za nas uspeh. Postujemo i imamo poverenje u svakog
naseg zaposlenog - bez obzira na kom je polozaju. Svi zaposleni se ohrabruju da iznesu
svoje misljenje, stavove i predloge. Verujemo da se pun potencijal kompanije moze
realizovati samo kroz obostranu postovanje i saradnju zaposlenih, isporucioca,
distributera,
akcionara i drugih. Posvecenost, odanost i inovativnost su osobine koje se prepoznaju i
cene u SBC.
Strategija
U podrsci realizaciji vizije, misije i ciljeva kvaliteta mi cemo:
o Uloziti mnogo u razvoj nasih ljudskih resursa kroz treninge, koji ce omoguciti nasim
zaposlenima da donose bolje odiuke i unaprede proces. Zaposlicemo koji imaju potrebna znanja i sposobnosti da podrze SBC kvalitet usiuge.
o Uvesti nove proizvode, nove proizvodne linije. Novi proizvodi su kljucni za uspeh SBC. Mi
cemo brzo razviti nove proizvode, ali i odrzavati posvecenost postojecim proizvodima sa
odiicnom prodajom kroz odgovarajucu marketinsku podrsku.
www.puskice.org
www.puskice.org 63
o Odrazavacemo fleksibilan pristup u balansu izmedu nacionalne i regionalne prodaje i
ulaganja u marketinske aktivnosti. Bez obzira sto sada bolje stojimo na nacionalnom trzistu, necemo zanemarivati aktivnosti na proboju na regionaino trziste.
o Bicemo posveceni odrzavanju distribucione mreze na nacin na koji smo to definisali u
principima Kvaliteta
o Razmotricemo mogucnosti za centralizaciju administrativnih poslova i smanjenje troskova
proizvodnje
o Investiracemo u nova postrqjenja za preradu sirovina za nove proizvode da bismo
obezbedili da nasi pogoni ostanu konkurentni
o Bicemo otvoreni ka promenama. Smatracemo promene nasim strateskim oruzjem. Nije
sigurno ostati u mestu, niti je prednost prihvatati pravila igre konkurenata. Promene nam
ne trebaju radi promena, ali ih necemo izbegavati radi sopstvene sigurnosti.
o Bicemo trzisno orijentisani i nas osnovni pokretac bice kvalitet - onakav kako ga korisnik vidi.
ZADATAK: Odgovorite na pitanja
1. Ko su korisnici SBCa?
2. Definisi mogucu politiku kvaliteta SBCa
3. Definisi moguce ciljeve kvaliteta
Politika, strategija i dekompozicija ciljeva - integracija ciljeva kvaliteta
Uspesne strategije zasnovane na kvalitetu zavise u velikoj meri od efektivnog liderstva. Efektivno
liderstvo se zasniva na viziji top menadzmenta. Zajedno efektivno liderstvo i menadzment
kvalitetom mogu imati sinergijske efekte.
Sest osnovnih koraka koji obezbeduju dobru osnovu za implementaciju QMS i drugih TQM
pristupa su:
Korak 1; Razvoj vizije i misije organizaciJe
Korak 2: Razvijanje misije u kriticne faktore za uspeh (KFU)
Korak 3: Definisanje kljucnih rezultata kao merljivih indikatora uspeha
Korak 4.: Razumevanje kljucnih procesa
Korak 5. Dekompozicija kljucnih procesa na podprocese, aktivnosti i zadatke
Korak 6: Pracenje realizacije
www.puskice.org
www.puskice.org 64
Lider mora imati jasno opredeljenje o svrsi i pravcu delovanja organizacije. Kako organizacija ostvaruje svoju viziju i misiju kroz jasne strategije podrzane relevantnim politikama, planovima, ciljevima, zadacima, procesima i aktivnostima dato je kroz sledece korake:
VIZIJAKo ili šta želimo
biti?
Ključne vrednosti iverovanja
Kakvi želimo biti?
SvrhaZašto smo ovde?
MISIJAŠta želimo dostići?
Strategije I planoviKako ćemo to dostići?
Kritični faktori za uspehBez čega ne možemo uspeti?
Ključni procesiKoji procesi su nam neophodni
da bi to postigli?
Slika 5. Od misije do kljucnih procesa u organizaciji19
Korak 1: Razvoj vizije i misije organizacije Kada je top menadzmentu jasno u kom pravcu organizacija treba da ide saopstavanje vizije i
misije moze pomoci u definisanju i usmeravanju procesa, uloga i odgovornosti.
Jedna od uloga misije je definise ,,granice" poslovanja organizacije. Misija daje odgovore na
pitanja Zasto postojimo ovde? I Sta zeiimo dostici? Misija mora biti dokumentovana i mora je
doneti top menadzment. Misija mora biti dovoljno jasna i precizna tako da se eventuaino
ostvarenje moze prepoznati. Izjava misije je:
- izraz teznji organizacije
referentna tacka u odnosu na koju se sve buduce akcije procenjuju
- uobicajeno dugorocna ili
kratkorocna ako je ono sto se zeii opstanak Izjava misije ne bi trebalo da bude duza od cetiri recenice. Njena osnovna namena je da saopsti
jasnu poruku. Mora joj se verovati i mora biti dovoljno specificna da bi bila korisna u
organizaciji.
www.puskice.org
www.puskice.org 65
Korak 2: Razvijanje misije u kriticne faktore za uspeh (KFU)
Definisanje misije nije dovoljno za njenu realizaciju. Misiju je potrebno realizovati. Kako? Tako sto cemo identifikovati, projektovati i realizovati kljucne procese za ostvarenje misije. Zato je neophodno PREVESTI M1SIJU PREKO KRITICNIH FAKTORA ZA USPEH U KLJUCNE
PROCESE.
Kriticni faktori za uspeh se odnose na to sta organizacija mora ispuniti ili uraditi da bi ostvarila
svoju misiju. Dobijaju se odgovorom na pitanje - Sta organizadja mora ispuniti da bi ostvarila misiju
- Mora ostvariti prihode u najmanjem iznosu od .....(kriticni faktori za uspeh se mogu
odnositi na finansijske ine finansijske performanse organizacije)
- Mora povecati zadovoijstvo korisnika i uspesnost na trzistima x, y,...
- Mora ostvarivati zadovoijstvo zaposlenih
- Mora poslovati u skladu sa zahtevima lokalne drustvene zajednice
Kriticni faktori za uspeh se odnose na STA? a ne na KAKO? Cesto su uopsteni ili u formi
koja oznacava nadu ili strah. Obezbeduju pravac i predstavljaju rezultate koji se moraju
postici
Pravilo: Svi usvojeni KFU su potrebni, ali zajedno su dovoljni za realizaciju misije
Primeri KFU:
- Moramo imati proizvod kvaliteta ,,najboljeg u klasi"
- Potrebni su nam novi proizvodi koji zadovoljavaju zahteve trzista
- Potrebne su nam nove poslovne mogucnosti
- Potrebne su nam uvek" ispravne isporuke iz prve"
- Potrebni su nam motivisani i sposobni radnici
Iz navedenog se moze zakljuciti da je uvek neophodno navesti vise kriticnih faktora za uspeh.
Neke preporuke su da se definise od 3 do10 kriticnih faktora za uspeh ili ne manje od 4 ako su
strategije opstanka u pitanju. Namena kriticnih faktora za uspeh je da pomocu njih identifikujemo
procese i zato moraju biti jasni. Neophodno je izbegavati nabrajanja koja uzrokuju rasplinjavanje
i gubitak jasnoce kriticnog faktora za uspeh.
Kako se definise lista kriticnih faktora za uspeh? Listu kriticnih faktora za uspeh formulise top
menadzment organizacije. Moze da ih definise pojedinac, ali je pri tome neophodno pribaviti
saglasnost ili sprovesti reviziju u kojoj ce ucestvovati celokupni top menadzment. Brainstorm
sesion mogu dati dobra resenja.
www.puskice.org
www.puskice.org 66
Korak 3: Definisanje kljucnih rezultata kao merljivih indikatora uspeha
U ovom koraku definisu se jasne mete - kljucni rezultati KR za svaki pojedinacni kriticni faktor
za uspeh. Kljucni rezultati obezbeduju nadzor nad progresom u ostvarivanju KFU.
Svaki KFU ima svog vlasnika ciji je zadatak:
1. definise i postize saglasnost u vezi sa KR koji se trebaju postici
2. osigurava da se odgovarajuci podaci skupe i dokumentuju
3. nadgleda i u dogovorenim rokovima izvestava o dostizanju KFU (KR)
4. vrsi reviziju KR
Korak 4.: Razumevanje kljucnih procesa
Da bi smo identifikovali kljucni procese u organizaciji postavljamo pitanje - sta treba uraditi da
bismo postigli kriticne faktore za uspeh. Dobijanjem odgovora na pitanja mogu se identifikovati
procesi za svaki od KFU.
Kao i svaki kriticni faktor za uspeh i svaki kljucni proces ima vlasnika cije odgovornosti su:
- osigurava da su neophodni resursi dostupni
- istrazuje mogucnosti za poboijsanje procesa i sprovodi poboijsanja - pomaze kod izbora timova za poboijsanja procesa
uklanja prepreke u napredovanju tima
- izvestava o procesu i dr.
U definisanju kljucnih procesa potrebno je razmotriti i sledeca pitanja:
1. Koji proces doprinosi realizaciju KFU?
2. Da li se on vec odvija ili ga treba uspostaviti?
3. Koja od aktivnosti je kriticna ili najvise doprinosi ostvarenju KFU? 4. Kako proces utice na druge KFU?
Zadatak: Zasto?
www.puskice.org
www.puskice.org 67
Korak 5. Dekompozicija kljucnih procesa na podprocese, aktivnosti i zadatke
Ucimo kroz primer:
Misija Centra za upravljanje kvalitetom
Dostici i odrzati poziciju referentne organizacije za pruzanje konsultantskih usiuga iz oblasti
menadzmenta kvalitetom u jugoistocnoj Evropi
Obezbediti konsultantske usiuge i usiuge obuke kao podrsku neophodnu za stalna poboijsanja kvaliteta poslovnih sistema.
Kritican faktor za uspeh - primer
Potreban nam je visi nivo informisanosti o sustini naseg nacina rada.
Kljucni proces:
Jedan od kljucnih procesa koji mora biti narocito dobro uraden je: Promovisanje i komunikacija o nacinu rada i mogucnostima nase organizacije.
Podproces:
Priprema paketa informacija za korisnike nasih usiuga
Aktivnost:
Priprema brosure ,,Savremeni koncepti u planiranju kvaliteta"
Zadatak:
Napisati detaljan program dvodnevnog seminara ,,Planovi obezbedenja kvaliteta"
www.puskice.org
www.puskice.org 68
Tehnologija upravljanja kvalitetom
Studija slučaja: BBC London Operations godina 2006/2007
Cilj: Razvoj logičkih veština za identifikaciju kritičnih faktora za uspeh i ključnih aktivnosti u poslovnom kontekstu Zadatak: Diskusija
1. Šta je ključno u navedenom pristupu? 2. Kako su identifikovani kritični faktori za uspeh? Predložite druge moguće KFU 3. Na osnovu čega je moguće definisati ključne procese u organizaciji? 4. Kako uspostavljanje merenja utiče na realizaciju projekta poboljšanja? 5. Šta bi ste predožili višem menadžmentu BBC London Operations kako da očuva ono što
je postignuto? 6. Proceni mogućnosti za primenu ovakvog načina rada u javnom sektoru: u zdravstvu,
obrazovanju, socijalnoj zaštiti, i dr.
35 min
Studija slučaja: BBC London Operations BBC London Operations je deo britanske kompanije BBC Recources Ltd. koji obezbeđuje postprodukcijske usluge korisnicima iz samog BBCija i drugim eksternim korisnicima. Ova kompanija je ostvarila prihode u iznosu od 7 miliona £ (oko 10 miliona USD) u protekloj godini. Ključni problemi koje ima ova kompanija su previše zaposlenih i prevaziđen način rada. Čak je sve prisutnija pojava da menadžeri iz BBCija zaobilaze BBC London Operations i koriste postprodukcijske usluge drugih kompanija od kojih dobijaju bolje uslove i bolju uslugu. Korporacija BBC razmišlja da proda BBC London Operations. Menadžment BBC Recources Ltd. traži načine da sagleda da li BBC London Operations može biti konkurentan i kako je moguće izvršiti poboljšanja da bi uopšte opstao i izašao iz prilično nezavidne situacije. Menadžment želi da napravi program poboljšanja i počinje sa radom na utvrđivanju postojećeg stanja u BBC London Operations. Cilj je da se preporuče neophodni koraci kako bi se dostigla profitabilnost kao i plan implementacije poboljšanja. Sprovedena je analiza zahteva i zadovoljstva ključnih korisnika i ključnih izvora profita. Ključni procesi su identifikovani i mapirani i usvojen je pristup za poboljšanja koji bi trebao da doprinese promenama kod zaposlenih, promenama u načinu rada i u procesima. Sagledan je postojeći način rada u distribuciji i procesima podrške i izvršena su određena pojednostavljenja. Uvedena su nova pravila za menadžment ovim procesima i ohrabruju se mogućnosti za radikalne promene u ovim procesima. Menadžment koristi rezultate ove analize da bi podržao svoju strategiju da BBC London Operations ostane u državnom vlasništvu i počinje program implementacije. Pristup Pristup koji će se primeniti zasniva se na DRIVER metodologiji
Prethodno urađena analiza je predočila nekoliko mogućnosti za poboljšanja npr. smanjenje gubitaka u procesima (resursnih i vremenskih), povećanje efikasnosti rada zaposlenih, racionalizaciju broja ispiručilaca, usavršavanje menadžmenta i bolju naplatu potraživanja. Analiza je pokazala da su načini rada konkurentskih kompanija moderniji u mnogim aspektima. Ovo je veoma važno ako se uzme u obzir da BBC London Operations dobija stalne poslove kao što je prenos
www.puskice.org
www.puskice.org 69
teniskog turnira u WIMBLEDONu. Što znači da bi se značajne uštede mogle ponavljati godinama. Mogućnosti za poboljšanja su sada kristalno jasne: smanjenje broja zaposlenih, promene načina rada i fokus na poboljšanja sposobnosti srednjeg i nižeg menadžmenta. Održavanje novog načina rada Menadžment BBC Recources Ltd. je zabrinut, mada bi sve navedeno moglo biti brzo sprovedeno postoji mogućnost da se sva poboljšanja vremenom svedu na stari način rada. Čak postaje očigledno da će vremenom broj zaposlenih rasti kroz povremeno ili sezonsko zapošljavanje. Rešenje se vidi u tome da viši menadžment mora biti svestan narastajućih pritisaka konkurencije i mora obezbediti vidljivost ispunjenja zacrtanog. Isto tako menadžment tim mora obezbediti da svi zaposleni razumeju šta rade i zašto nešto rade. Viši menadžment mora definisati i realizovati viziju i misiju organizacije i uspostaviti određen broj kritičnih faktora za uspeh. Vizija Pretvoriti naše ideje u realnost Misija Mi ćemo doprineti uspehu BBCija kreativno i finansijski tako što ćemo pomoći našim korisnicima da stvore svoju viziju budućnosti sa nama. Oslanjajući se na efikasnost i inovacije u našim uslugama rad sa nama biće inspirativan i zabavan. Definisanje merljivih ciljeva Ključne reči iz misije su postale osnova za definisanje strategijskog okvira za rad:
- novac - kreativnost - inovacija - kvalitet usluge - efikasnost
Na osnovu navedenog identifikovano je 8 kritičnih faktora za uspeh:
1. Motivisani, sposobni i fleksibilni zaposleni 2. Kvalitet usluge koji je prepoznatljiv u okruženju 3. Investicije usmerene na proizvode i usluge 4. Rast profita 5. Efektivni i efikasni pricesi 6. Efektivni odnosi sa korisnicima 7. Snažno liderstvo, jasnoća u vođenju i saradnja 8. Jasno definisana ciljna grupa korisnika
Da bi pomogli organizaciji da ostane usmerena na kritične faktore za uspeh uspostavljen je set vodećih principa:
www.puskice.org
www.puskice.org 70
Kroz seriju radionica viši menadžment je dalje razvio ključne faktore za uspeh kroz ključne procese i aktivnosti za njihovu realizaciju. Razvijeni su ključni indikatori performansi za svaki od kritičnih faktora za uspeh. Da bi doprineo daljoj operacionalizaciji rada na realizaciju kritičnih faktora za uspeh menadžment tim je razvio dokumentovani KFU plan. Za svaki od osam KFU razvijen je poseban plan. Primer plana za KFU 1.
KFU 1.: Motivisani, sposobni i fleksibilni zaposleni Vlasnik KFU 1.: Mery Brown, HR manager
Br. Indikator Definicija Mera Cilj za 2007 Rok izveštavanja
1 Stepen zadovoljstva zaposlenih
Stav zaposlenih u odnosu na stepen ispunjenosti njihovih zahteva
% 60 % 20. 6. 20.12.
2 Stepen motivisanosti zaposlenih
Stav zaposlenih u odnosu na realizaciju njhiovih motivacionih želja
% 50 % 20. 6. 20.12.
3 Stepen unapređenja preduzetništva zaposlenih
Stav menadžmenta o fleksibilnosti zaposlenih
opis Značajna poboljšanja
20. 6. 20.12.
Aktivnosti koje treba uraditi da bi se realizovao KFU Br. Indikator Aktivnost Odgovoran Rok 1 2 Sprovesti istraživanje među svim
zaposlenima koje će utvrditi po tri motivirajuća faktora i tri demotivirajuća faktora za svakog zaposlenog
CV maj
2 1,2 Napraviti plan motivacije prema rezultatima prethodnog istraživanja
LM maj
3 1,2 Prezetirati rezultate istraživanja i predočiti plan
CV, LM jun
4 3 Implementirati plan komunikacije koji će omogućiti usvajanje
BD septembar
www.puskice.org
www.puskice.org 71
Postignuća Projekat je pomogao menadžmentu BBC London Operations da poveća razumevanje savremenog i dinamičnog poslovanja. Troškovi su smanjeni za 20 % dok je kvalitet usluge značajno poboljšan. Realizacija programa je trajala manje od 18 meseci. Mnogi stavovi menadžmenta i zaposlenih su promenjeni. Iznenađenje je da su rezultati u većini slučajeva prevazišli očekivanja. Pored značajnih finansijskih rezultata tim menadžera koji su radili na implementaciji ovog projekta je posebno ponosan na stepen zajedništva koji je postignut među svim zaposlenima. Viši menadžment je počeo da ceni menadžment na „čvrstim“ osnovama kroz jasno definisane ključne smernice sa partnerskim odnosom sa svim zaposlenima, korisnicima i isporučiocima. Pokušajte da odgovorite na pitanja na početku studije slučaja.
organizacionih vrednosti
UKUPNO PREDVIĐENO VREME ZA RADIONICU: 2 x 45 min
Modifikovano prema: John S. Okland, TQM text with cases, GB, 2003.
Liderstvo i posvećenost
Šta je manadžment kvalitetom? Nešto što je najbolje prepustiti ekspertima – je čest odgovor na
ovo pitanje. Ali ovakav odgovor pre znači izbegavanje suočavanja i često dozvoljava
menadžerima da se ne bave problemima kvaliteta u organizaciji. Kvalitet je suviše važan za
poslovanje da bi bio prepušten samo pojedinim odeljenjima i pojedinim menadžerima i
ekspertima iz oblasti kvaliteta. Podjednako opasan je intuitivni pristup kvalitetu u organizaciji –
„znaću šta je kvalitet kada ga vidim” i jednostavno previđanje značaja poimanja kvaliteta u svim
fazama razvoja proizvoda i usluge. Ovakav stav ukazuje na nedovoljno razumevanje i znanje o
kvalitetu u organizaciji. Upravo zato je uloga stručnjaka iz oblasti kvaliteta veoma bitna za jednu
organizaciju. Dakle jedan menadžer za kvalitet ima edukativnu ulogu u organizaciji, mora učiniti
sve:
- da problemi kvaliteta postanu problemi poslovanja i da u rešavanju problema kvaliteta učestvuju
svi relevantni menadžeri i zaposleni;
- da podignu nivo znanja i kompetencija u vezi sa kvalitetom u organizaciji na svim nivoima.
Organizacije koje veruju da su tradicionalne tehnike upravljanja kvalitetom način na koji će rešiti
probleme kvaliteta svojih proizvoda, procesa ili sistema najčešće su na pogrešnom putu.
Zapošljavanje sve više kontrolora I inspektora, oslanjanje na korekcije, prepravke i ponovne
radove ne doprinosu poboljšanju kvaliteta. Tradicionalno kvalitet je odgovornost odeljenja za
www.puskice.org
www.puskice.org 72
obezbeđenje kvaliteta i upravljanje kvalitetom i mnoge organizacije nisu prepoznale da u istoj
organizaciji imaju probleme kvaliteta u prodaji, administraciji i drugim procesima podrške.
Savremeni menadžment kvalitetom je mnogo više od premeštanja odgovornosti za identifikaciju
problema kvaliteta sa korisnika na proizvođača. Zahteva sveobuhvatan prilaz koji pre svega mora
biti dobro prepozat a onda implementiran da bi se došlo do rezultata. Današnje dinamično i
složeno poslovno okruženje čini da menadžeri moraju strateški planirati da bi se održali svoje
učešće na sve zahtevnijim tržištima i naravno da fa povećali. Brojna istraživanja potvrđuju, da je
za korisnike važniji kvalitet proizvoda ili usluge od lojalnosti proizvođaču i da sve više cena nije
odlučujući faktor u izboru korisnika.
Zbog toga potreba za pristupima kojima će se unaprediti konkurentnost, efektivnost i fleksibilnost
cele organizacije raste. To su u osnovi načini planiranja, organizovanja i razumevanja svake
aktivnosti na ličnom i organizacionom nivou. Da bi organizacija razvila svoju punu efektivnost
svaki njen deo mora raditi valjano i prema ostvarivanju istih ciljeva, prepoznavajući pri tome
kako svaka aktivnost i svaka osoba utiču i zavise jedna od druge i doprinose realizaciji cilja
organizacije. Na ovakav način moguće je izvršiti racionalizaciju napora svakog pojedinca. Peter
Drucker je rekao – nema ništa beznadežnije od toga da efektivno radite stvari koje uopšte nije
trebalo raditi.
Uticaj QM na organizaciju je, prvo, da osigura da menadžment prihvati stratešku perspektivu
kvaliteta. Ovaj pristup se mora fokusirati na razvoj načina razmišljanja i mentaliteta usmerenog
na prevenciju problema. Napori potrebni da se promene ustaljeni pristupi i stavovi često su
veoma veliki. Korektan način razmišljanja može biti dostignut sagledavanjem vrsta barijera koje
postoje u ključnim oblastima. Zaposleni možda budu imali potrebu za obukom - pokazati im kako
da bolje koriste svoje vreme i energiju učestvujući u timovima za kvalitet ili unapređivanje
performasi koji se bave istraživanjem uzroka problema i definisanjem korektivnih aktivnosti
(setite se “ …ne gasim samo vatru nego i sprečavam dotok goriva…“). Za ovo menadžment mora
imati inicijativu da promoviše pristup „dobro iz prve” u svakoj aktivnosti u organizaciji. Kroz rad
timova za kvalitet može se smanjiti broj kontrola, odbijanja. Ako se ove stvari rade dobro
uobičajeni problemi koji stvaraju potrebu za inspekcijom mogu nestati.
Menadžment mnogih organizacija može misliti da je njihov obim poslova nije pretežno veliki i da
su njihovi resursi mali i da nemaju potrebu za ovako obimnim aktivnostima koje su neophodne da
www.puskice.org
www.puskice.org 73
si se impelentirao QMS. Pre nego što se uspostavi ovakav zaključak možda bi bilo dobro postaviti
sledeća pitanja:
o Da li je ikada postojao pokušaj da se utvrde troškovi koji su nastali zbog grešaka,
defekata, gubitaka, žalbi korisnika, izgubljene prodaje? Ako jeste da li su ovi troškovi
minimalni ili si beznačajni.
o Da li je način rada adekvatan i da li su postojali pokušaji da se osigura da je kvalitetu
posvećena posebna pažnja još u toku planiranja i projektovanja.
o Da li je QMS organizacije – dokumentacija, procesi i aktivnosti u uređenom dobrom
stanju?
o da li su zaposleni obučeni u tome kako da izvrše prevenciju grešaka i problema, da li oni
učestvuju i ispravljaju potencijalne uzroke problema ili to oni samo registruju?
o Da li radna uputstva sadrže i neophodne elemente kvaliteta, da li se ovi dokument
održavaju i da li zaposleni rade svoj posao u skladu sa tim radnim instrukcijama.
o Šta je urađeno da se motivišu i obuče zaposelni da rade Istravno iz prve.
o Koliko grešaka, defekata i gubitaka je ostvareno prošle godine? Da li je to više ili manje
nego prethodnih godina?
Ukoliko su dobijeni zadovoljavajući odgovori na ova pitanja organizacija je na dobrom putu i da
je sistem menadžmenta kvalitetom funkcioniše dobro. Ukoliko odgovori na pitanja nisu
zadovoljavajući korisno je razmotriti stavove menadžmenta prema kvalitetetu. Vreme i novac
potrošeni na aktivnosti u vezi sa kvalitetom ne treba tretirati kao troškove, već kao investiciju.
Posvećenost i politika
Da bi bila efikasna u ostvarivanju poslovne efikasnosti i efektivnosti QMS mora biti prihvaćen u
celoj organizaciji i mora početi od top menadžmenta. Top menadžment mora demonstrirati svoju
posvećenost i ozbiljnost u vezi sa kvalitetom. Srednji mendžment ima posebno važnu ulogu,
pored toga što mora prihavatiti osnovne principe QMS mora biti u stanju ih prenese svojim
zaposlenima i osigura njihovu posvećenost principima na kojima se zasniva menadžment
kvalitetom u organizaciji. Tako će se ideja kvaliteta proširiti efikasno kroz organizaciju.Srednji
menadžment mora da osigura da su napori i distignuća njihovih saradnika (podređenih) u
ostvarivanju ovih principa utvrđeni, da se obraća pažnja na njih i da njihovi naopori budu
adekvatno nagrađeni.
www.puskice.org
www.puskice.org 74
Top menadžer organizacije mora da prihvati odgovornost za politiku kvaliteta i mora da bude
posvećen toj politici kvaliteta – u nju mora istinski verovati. Posvećenost je deo šireg pristupa
koja se nalazi iznad dokumenata kojima se nastoji obezbediti kvalitet u organizaciji. Ona stvara
odgovornost za lanac kvaliteta – interkcija između marketinga, prouzvodnje, nabavke, distribucije
i servisnih usluga. U svakom od ovih odeljenja počevši od vrha moraju se izvršiti osnovne
promene stavova koje se traže u ovim pristupima. Ukoliko vlasnik ili menadžeri organizacije ne
prepoznaju i ne prihvate svoju odgovornost za inicijaciju i sprovođenje qms onda se ove promene
neće ni desiti. Upravo upravljanje, sistem i tehnike su veoma važne, ali oni nisu primarni zahtev –
više je u stvari stav koji je zasnovan na pripadnosti timu koji pobeđuje i zahtevaju od
manadžmenta potpunu posvećenost koja mora biti proširena na sve zaposlene na svim nivoima .
Posvećenost višeg menadžmenta mora biti potpuna i ne samo na rečima. Iznenenađujuće je kako
je jednostavno prepoznati potpunu posvećenost u jednoj organizaciji. Ona se može videti od ulaza
u poslovni prostor, reči kojima se zaposleni obraćaju jedni drugima i svakoj aktivnosti. Rezultat
stvarne posvećenosti su da se problemi sa isporukama odmah rezrešavaju sa isporučiocima,
problemi sa opremom znače unpređenje procesa održavanja ili programa zamene opreme, ljudi su
obučeni, partnerstvo je izgrađeno, promene se odvijaju i stalna unapređenja su dostignuta.
Efektivnost jedne organizacije i njenih ljudi zavise od nivoa do koga svaka osoba i svako
odeljenje ispunjavaju svoju ulogu i kreće se ka ostvarivanju zajedničkih ciljeva. Upravljanje je
proces pomoću koga se obezbeđuju povratne informacije tako da održavaju sve aktivnosti na
ispravnom putu. Zbir sveukupnih aktivnosti koje povećavaju verovatnoću da će se planirani
rezultati dostići.
Upravljački instrumenti (pomoću čega, čime) se mogu podeliti prema svom mestu u
preocesu menadžmenta:
Pre odvijanja dešavanja U toku dešavanja Posle dešavanja
Strateški plan Godišnji izveštaji
Akcioni plan Inspekcija i korekcija Izveštaj o odstupanjima u
realizaciji
Budžet Izveštaj o realizaciji Izveštaj o performasama
proizvoida, procesa, sistema
Procedure Provera korišćenja procedura Izmene
Radna uputstva Sastanci saradnika Istraživanja
Definisani lični ciljevi Zapisi o dešavanju
Obuka Obuka uz rad EvaluacijaObavljenog treninga
www.puskice.org
www.puskice.org 75
Mnoge organizacije imaju razvijene samo upravljačke istrumente instrumente koji se
odnose na „posle dešavanja” što menadžere postavlja u reaktivnu poziciju umesto
proaktivne. Ovakva orijentacija dovodi menadžere u poziciju da se stalno bave
rešavanjem kriznih situacija i posledica problema u realizaciji. Upravo je važna promena
fokusa – sa fokusa na posledica na fokus na uzroke problema. QMS širi fokus
odgovornosti – nastoji se da svako bude odgovoran za realizaciju svojih aktivnosti.
Menadžment treba da postigne da svako bude posvećen dostizanju ciljeva kvaliteta I da
obezbede sve što je ljudima potrebno da rade dobro. Nije li svrha motivacije - obezbediti
u jednoj organizacija da zaposleni stvarno žele da utiču na aktivnosti i da to bude izazov
za njih. Ako postoje takva verovanja onda samo ostaje da se razmišlja o dobrim
tehnikama.
Principi, termini i definicije - potrebno poznatavati
Principi menadzmenta kvalitetom
Da bi se ostvarilo uspesno vodenje organizacije i njen uspesan rad, potrebno je da se ona vodi i da
se njome upravlja na sistematican i transparentan nacin. Uspeh moze da rezultira iz primene i
odrzavanja sistema menadzmenta koji je projektovan da staino poboijsava performanse,
obuhvatajuci potrebe svih zainteresovanih strana. Menadzment organizacijom sadrzi menadzment
kvalitetom zajedno sa ostalim disciplinama menadzmenta. Identifikovano je osam principa
menadzmenta kvalitetom koje najvise rukovodstvo moze da koristi pri vodenju organizacije u
cilju poboijsavanja performansi.
a) Usmerenje na korisnike Organizacije zavise od svojih korisnika i, prema tome, one treba da
razumeju aktuelne i buduce potrebe korisnika, treba da ispune zahteve korisnika i da nastoje da
pruze i vise nego sto korisnici ocekuju.
b) Liderstvo Lideri uspostavljaju jedinstvo ciljeva i vodenja organizacije. Oni treba da stvaraju i
odrzavaju interno okruzenje u kojem osoblje moze u potpunosti da ucestvuje u ostvarivanju
ciljeva organizacije.
c) Ukljucivanje osoblja Osoblje na svim nivoima cini sustinski deo jedne organizacije i njihovim
punim ukljucivanjem omogucava se da se iskoriste njihove sposobnosti za ostvarivanje dobrobiti
organizacije.
d) Procesni pristup Zeijeni rezultat se moze efikasnije ostvarivati ako se menadzment
odgovarajucim aktivnostima i resursima ostvaruje kao proces.
www.puskice.org
www.puskice.org 76
e) Sistemski pristup menadzmentii Identifikovanje i razumevanje nekog sistema medusobno
povezanih procesa i menadzment tim sistemom doprinose efektivnosti i efikasnosti organizacije u
ostvarivanju njenih ciljeva.
f) Stalna poboijsavanja Stalna poboijsavanja ukupnih performansi organizacije treba da
predstavljaju njen staini cilj.
g) Odiucivanje na osnovu cinjenica Efektivne odiuke zasnivaju se na analizi podataka i
informacija.
h) Uzajamno korisni odnosi sa isporuciocima Organizacija i njeni isporucioci su nezavisni, pa
uzajamno korisni odnosi povecavaju sposobnost i jednih i drugih da stvaraju vrednost. Ovih osam
principa menadzmenta kvalitetom cine osnove za standards sistema menadzmenta kvalitetom u
okviru familije standarda ISO 9000.
Definicije
kvalitet
Nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika (3.5.1) ispunjava zahteve (3.1.2).
NAPOMENA 1:Termin "kvalitet" može se korisiti sa pridevima kao što su nedovoljan, dobar ili
izvrstan.
NAPOMENA 2"Svojstven", za razliku od "pridodat", znači da postoji u nečemu, naročito kao
trajna karakteristika.
zahtev
Potreba ili očekivanje koji su iskazani, u principu podrazumevani ili su obavezni.
NAPOMENA 1 "U principu podrazumevani" znači da je običaj ili uobičajena praksa organizacije
(3.3.1), njenih korisnika (3.3.5) i ostalih zainteresovanih strana (3.3.7) da su potrebe ili
očekivanja koja se razmatraju podrazumevani.
NAPOMENA 2 Može se koristiti određeni atribut da označi specifičan tip zahteva, na primer:
zahtev proizvoda, zahtev sistema kvaliteta, zahtev korisnika.
NAPOMENA 3 Specificiran zahtev je onaj koji je iskazan, na primer, u dokumentu (3.7.2).
NAPOMENA 4 Zahteve mogu generisati različite zainteresovane strane.
klasa
Kategorija ili rang dati različitim zahtevima (3.1.2) kvaliteta, koji se odnose na proizvode (3.4.2),
procese (3.4.1) ili sisteme (3.2.1) koji pri korišćenju imaju istu funkciju.
PRIMER Klase avionskih karata i kategorije hotela u brošuri o hotelima.
www.puskice.org
www.puskice.org 77
NAPOMENA Kada se utvrđuje zahtev kvaliteta, u principu se specificira i klasa.
zadovoljenje korisnika
Mišljenje korisnika o stepenu do kojeg su ispunjeni njegovi zahtevi (3.1.2).
NAPOMENA 1 Žalbe korisnika su uobičajen indikator slabog zadovoljenja korisnika, ali
odsustvo žalbi nužno ne podrazumeva da se radi o visokom stepenu zadovoljenja korisnika.
NAPOMENA 2 Čak i kada se sa korisnikom postigne dogovor o njegovim zahtevima i kada su ti
zahtevi ispunjeni, nužno ne znači da je osiguran visok stepen zadovoljenja korisnika.
sposobnost
Spremnost organizacije (3.3.1), sistema (3.2.1) ili procesa (3.4.1) da realizuju proizvod (3.4.2)
koji ispunjava zahteve (3.1.2) za taj proizvod.
NAPOMENA Termini za sposobnost procesa, u oblasti statistike, definisani su u standardu ISO
3534-2.
sistem
Skup međusobno povezanih ili međusobno delujućih elemenata.
sistem menadžmenta
Sistem (3.2.1) za uspostavljanje politike i ciljeva i za ostvarivanje tih ciljeva.
NAPOMENA Sistem menadžmenta organizacije (3.3.1) može obuhvatati različite sisteme
menadžmenta, kao što su sistem menadžmenta kvalitetom (3.2.3), sistem menadžmenta
finansijama ili sistem menadžmenta životnom sredinom.
sistem menadžmenta kvalitetom
Sistem menadžmenta (3.2.2) kojim se, sa stanovišta kvaliteta (3.1.1), vodi organizacija (3.3.1) i
njome upravlja.
politika kvaliteta
Sveobuhvatne namere i vođenje organizacije (3.3.1), koji se odnose na kvalitet (3.1.1), kako ih
zvanično izražava najviše rukovodstvo (3.2.7).
NAPOMENA 1 Politika kvaliteta usklađuje se sa opštom politikom organizacije i daje okvir za
uspostavljanje ciljeva kvaliteta (3.2.5).
NAPOMENA 2 Principi menadžmenta kvalitetom, dati u ovom međunarodnom standardu, mogu
predstavljati osnov uza uspostavljanje politike kvaliteta. (Videti 0.2)
cilj kvaliteta
Ono što se traži ili želi postići u vezi sa kvalitetom (3.1.1).
NAPOMENA 1 Ciljevi kvaliteta se u principu zasnivaju na politici kvaliteta (3.2.4) date
organizacije.
www.puskice.org
www.puskice.org 78
NAPOMENA 2 Ciljevi kvaliteta specificiraju se za odgovarajuće funkcije i nivoe organizacije
(3.3.1).
menadžment
Koordinirane aktivnosti za vođenje organizacije (3.3.1) i upravljanje njome.
NAPOMENA U engleskom jeziku se termin "management" ponekad odnosi na ljude, tj. na
osobu ili grupu ljudi sa ovlašćenjem i odgovornošću za vođenje i upravljanje organizacijom.
Kada se "management" upotrebljava u ovom smislu, treba ga uvek koristiti sa nekim oblikom
atributa, da bi se izbeglo mešanje sa gore definisanim pojmom "management". Na primer,
"management shall ..." treba izbegavati, jer treba reći "top management (3.2.7) shall ...".
najviše rukovodstvo
Osoba ili grupa ljudi koja na najvišem nivou vodi organizaciju (3.3.1) i njome upravlja.
menadžment kvalitetom
Koordinirane aktivnosti za vođenje organizacije (3.3.1) u odnosu na kvalitet (3.1.1) i upravljanje
njome u tom smislu.
NAPOMENA Vođenje i upravljanje u odnosu na kvalitet po pravilu obuhvataju uspostavljanje
politike kvaliteta (3.2.4) i ciljeva kvaliteta (3.2.5), planiranje kvaliteta (3.2.9), upravljanje
kvalitetom (3.2.10), obezbeđenje kvaliteta (3.2.11), kao i poboljšanje kvaliteta (3.2.12).
planiranje kvaliteta
Deo menadžmenta kvalitetom (3.2.8) usredsređen na uspostavljanje ciljeva kvaliteta (3.2.5) i na
utvrđivanje neophodnih operativnih procesa (3.4.1) i odgovarajućih resursa za ispunjavanje
ciljeva kvaliteta.
NAPOMENA Uspostavljanje planova kvaliteta (3.7.5) može predstavljati deo planiranja
kvaliteta.
upravljanje kvalitetom
Deo menadžmenta kvalitetom (3.2.8) usredsređen na ispunjavanje zahteva (3.1.2) kvaliteta.
obezbeđenje kvaliteta
Deo menadžmenta kvalitetom (3.2.8) usredsređen na obezbeđenje poverenja u to da su ispunjeni
zahtevi (3.1.2) kvaliteta.
poboljšavanje kvaliteta
Deo menadžmenta kvalitetom (3.2.8) usredsređen na povećavanje sposobnosti da se ispunjavaju
zahtevi (3.1.2) kvaliteta.
NAPOMENA Zahtevi se mogu odnositi na sve aspekte, kao što su efektivnost (3.2.14),
efikasnost (3.2.15) ili sledljivost (3.5.4)
www.puskice.org
www.puskice.org 79
stalna poboljšavanja
Stalna aktivnost na povećavanju sposobnosti za ispunjavanje zahteva (3.1.2).
NAPOMENA Proces (3.4.1) uspostavljanja ciljeva i iznalaženja mogućnosti za poboljšavanje je
neprekidan proces u kojem se koriste nalazi provere (3.9.5) i zaključci provere (3.9.6), analize
podataka, preispitivanja (3.8.7) od strane rukovodstva, ili se koriste drugi načini i, koji u principu,
dovodi do korektivnih mera (3.6.5) ili preventivnih mera (3.6.4).
efektivnost
Mera realizacije planiranih aktivnosti i planiranih rezultata.
efikasnost
Odnos ostvarenih rezultata i upotrebljenih resursa.
organizacija
Grupa ljudi, objekata i pripadajuće opreme, sa uspostavljenim odgovornostima, ovlašćenjima i
odnosima.
PRIMER Kompanija, korporacija, firma, preduzeće, institucija, humanitarna
organizacija, trgovinska organizacija, asocijacija ili njihovi delovi, odnosno njihova kombinacija.
NAPOMENA 1 Odgovornosti, ovlašćenja i odnosi su u principu uređeni.
NAPOMENA 2 Organizacija može biti javna ili privatna.
NAPOMENA 3 Ova definicija je valjana za potrebe standarda za sistem menadžmenta kvalitetom
(3.2.3). Termin "organizacija" drugačije je definisan u ISO/IEC Uputstvu 2.
korisnik
Organizacija (3.3.1) ili osoba koji primaju proizvod (3.4.2).
PRIMER Potrošač, klijent, krajnji korisnik, trgovac na malo, primalac pomoći i
kupac.
NAPOMENA Za organizaciju korisnik može biti interni ili eksterni.
isporučilac
Organizacija (3.3.1) ili osoba koji isporučuju proizvod (3.4.2).
PRIMER Proizvođač, distributer, prodavac na malo, ili davalac usluge ili
informacije.
NAPOMENA 1 Za organizaciju isporučilac može biti interni ili eksterni.
NAPOMENA 2 Kada se radi o ugovaranju, isporučilac se ponekad naziva i "ugovorna strana".
zainteresovana strana
Osoba ili grupa koji imaju interes u performansama ili uspehu organizacije (3.3.1).
PRIMER Korisnici (3.3.5), vlasnici, zaposleni, isporučioci (3.3.6), bankari,
sindikat, partneri ili društvo.
www.puskice.org
www.puskice.org 80
NAPOMENA Grupa može podrazumevati organizaciju, deo organizacije ili više od jedne
organizacije.
proces
Skup međusobno povezanih ili međusobno delujućih aktivnosti koji pretvara ulazne u izlazne
elemente.
NAPOMENA 1 Ulazni elementi nekog procesa su, po pravilu, izlazni elementi drugih procesa.
NAPOMENA 2 Procesi u organizaciji (3.3.1) se, po pravilu, planiraju i sprovode u kontrolisanim
uslovima, da bi se dodala vrednost.
NAPOMENA 3 Proces u kojem se usaglašenost (3.6.1) proizvoda (3.4.2), koji se dobija kao
rezultat, ne može lako ili ekonomično da verifikuje, često se naziva "specijalni proces".
proizvod
Rezultat procesa (3.4.1).
NAPOMENA 1 Postoje četiri generičke kategorije proizvoda:
usluge (na primer, transport);
softver (na primer, kompjuterski program, rečnik);
hardver (na primer, mehanički deo mašine);
procesni materijali (na primer, sredstva za podmazivanje).
Mnogi proizvodi sadrže elemente koji pripadaju različitim generičkim kategorijama proizvoda.
Da li će se neki proizvod nazivati usluga, softver, hardver ili procesni materijal, zavisi od
dominantnog elementa. Na primer, ponuđeni proizvod "automobil" sastoji se od hardvera (na
primer, pneumatika), procesnog materijala (na primer, goriva, tečnosti za hlađenje), softvera (na
primer, upravljačkog softvera motora, priručnika za vozača) i usluge (na primer, objašnjenja o
radu koja daje prodavac).
NAPOMENA 2 Usluga je rezultat bar jedne aktivnosti koja se vrši na interfejsu izmedju
isporučioca (3.3.6) i korisnika (3.3.5), i u principu je nematerijalne prirode. Pružanje usluge može
obuhvatiti, na primer:
o aktivnost koja se obavlja na materijalnom proizvodu koji je isporučio korisnik (na primer,
automobil koji treba popraviti);
o aktivnost koja se obavlja na nematerijalnom proizvodu koji je isporučio korisnik (na
primer, izjava o prihodu koja je potrebna za povraćaj poreza);
o isporuku nematerijalnog proizvoda (na primer, davanje informacija u kontekstu
prenošenja znanja);
o stvaranje okruženja za korisnika (na primer, u hotelima i restoranima).
www.puskice.org
www.puskice.org 81
Softver se sastoji od informacija i u principu je nematerijalne prirode, a može biti u obliku
koncepcija, transakcija ili procedure (3.4.5).
Hardver je u principu materijalne prirode i karakteristika (3.5.1) njegove količine je prebrojivost.
Procesni materijal je u principu materijalne prirode i karakteristika njegove količine je
kontinualnost. Hardver i procesni materijali često se nazivaju robom.
NAPOMENA 3 Obezbeđenje kvaliteta (3.2.11) je uglavnom usredsređeno na planirani proizvod.
Procedura, postupak
Utvrđen način za obavljanje neke aktivnosti ili procesa (3.4.1).
NAPOMENA 1 Procedura može biti dokumentovana ili može biti nedokumentovana.
NAPOMENA 2 Kada je procedura dokumentovana, često se koristi termin "pisana procedura" ili
"dokumentovana procedura". Dokumenat (3.7.2) koji sadrži proceduru, može da se naziva
"dokumenat procedure".
sledljivost
Mogućnost da se slede istorijat, primena ili lokacija onoga što se razmatra
NAPOMENA 1 Kada se razmatra proizvod (3.4.2), sledljivost se može odnositi na:
- poreklo materijala i delova;
- istorijat procesiranja;
- distribuciju i lokaciju proizvoda posle isporuke.
NAPOMENA 2 U oblasti metrologije prihvata se definicija data u VIM:1993, 6.10.
informacija
Podaci od značaja.
dokumenat
Informacija (3.7.1) i njen medijum na kojem se nalazi.
PRIMER Zapis (3.7.6), specifikacija (3.7.3), dokumenat procedure, crtež, izveštaj,
standard.
NAPOMENA 1 Medijum može biti papirni, magnetni, elektronski ili optički kompjuterski disk,
fotografska ili štamparska matrica, ili njihova kombinacija.
NAPOMENA 2 Skup dokumenata, na primer specifikacije i zapisi, često se naziva
"dokumentacija".
NAPOMENA 3 Neki zahtevi (3.1.2) (na primer, zahtev da dokumenat treba da je čitljiv) odnose
se na sve tipove dokumenata, a mogu postojati različiti zahtevi za specifikacije (na primer, zahtev
da se revizija drži pod kontrolom) i zapise (na primer, da se može pretraživati).
www.puskice.org
www.puskice.org 82
specifikacija
Dokumenat (3.7.2) kojim se iskazuju zahtevi (3.1.2).
NAPOMENA Specifikacija se može odnositi na aktivnosti (na primer, dokumenat procedure,
specifikacija procesa i specifikacija ispitivanja) ili na proizvode (3.4.2) (na primer specifikacija
proizvoda, specifikacija crteža i performansi).
poslovnik o kvalitetu
Dokumenat (3.7.2) kojim se definiše sistem menadžmenta kvalitetom (3.2.3) organizacije (3.3.1).
NAPOMENA Poslovnik o kvalitetu može biti različit u pogledu nivoa detalja koje sadrži i u
pogledu oblika, da bi se zadovoljili veličina i složenost pojedinih organizacija.
plan kvaliteta
Dokumenat (3.7.2) kojim se, za specifični projekt (3.4.3), proizvod (3.4.2), proces (3.4.1) ili
ugovor, utvrđuje koje se procedure (3.4.5) i odgovarajući resursi moraju primeniti, ko mora da ih
primeni i kada.
NAPOMENA 1 U principu, ove procedure obuhvataju one koje se odnose na procese
menadžmenta kvalitetom i na procese realizacije proizvoda.
NAPOMENA 2 Plan kvaliteta često se poziva na delove poslovnika o kvalitetu (3.7.4) ili na
dokumente procedura.
NAPOMENA 3 U principu, plan kvaliteta je jedan od rezultata planiranja kvaliteta (3.2.9).
zapis
Dokumenat (3.7.2) kojim se iskazuju dobijeni rezultati ili daju dokazi o izvršenim aktivnostima.
NAPOMENA 1 Zapisi se mogu upotrebiti za dokumentovanje sledljivost (3.5.4) i da se daju
dokazi o verifikaciji (3.8.4), preventivnim merama (3.6.4) i korektivnim merama (3.6.5).
NAPOMENA 2 U principu, na zapise ne treba da se odnosi upravljanje revizijom.
NAPOMENA 2 Metrološke karakteristike mogu podlegati etaloniranju