seminarski za menadzment

UNIVERZITET U BANJOJ LUCI

EKONOMSKI FAKULTET BANJA LUKA

MENADŽMENT I MENDŽERI

-SEMINARSKI RAD-

BANJA LUKA, FEBRUAR 2009.

MENADŽMENT I MENADŽERI


-SEMINARSKI RAD-

PREDMET: Menadžment STUDENTI:

Mentor: Prof. doc. dr Zoran Lukić Slađana Vučanović 98/08

Kristina Mišić 291/08

Mirjana Stojić 264/08

Mara Keranović 336/08

Nevena Cvijetić 303/08

Biljana Mučalović 392/08

Marija Šušnjar 358/08

Banja Luka, februar 2009. godine

2


S A D R Ž A J

UVOD.....................................................................................................5

1. POJAM, ZNAČAJ I ULOGA MENADŽERA...................................7

1.1 Pojam menadžera.........................................................................7

1.2 Značaj i uloga menadžera............................................................9

2. FUNKCIJE MENADŽERA...............................................................10

2.1 Planiranje....................................................................................12

2.2 Organizovanje.......................................................................15

2.3 Zapošljavanje........................................................................19

2.4 Uticanje.................................................................................26

2.4.1 Vođenje...............................................................26

2.4.2 Komunikacija........................................................2

7

2.4.3 Motivacija............................................................28

2.5 Kontrolisanje.......................................................................29

3. FAZE U OBAVLJANJU MENADŽERSKIH POSLOVA..............32

3.1Učinak menadžera..............................................................33

3.2Sistem menadžerske subordinacije..................................34

4. RASPON MENADŽERA...................................................................36

4.1 Raspon i dubina hijerarhijske strukture..........................39

5. MENADŽERSKI I NEMENADŽERSKI POSAO..........................41

3


6. KLASIFIKACIJA MENADŽERA....................................................42

6.1 Menadžeri različitih nivoa.................................................42

6.2 Opšti i funkcionalni menadžeri.........................................44

6.3 Linijski i štabni menadžeri.................................................45

7. TOP-MENADŽMENT.......................................................................48

7.1 Uloga top-menadžmenta.....................................................48

7.2 Funkcije i zadaci top-

menadžmenta.................................50

7.3 Karakteristike top-menadžerskih zadataka.....................52

7.4 Organizacija top-menadžmenta........................................53

8. KRITERIJUMI ZA IZBOR I OCJENU USPJEŠNOSTI RADA

MENADŽERA.....................................................................................55

8.1 Osnovna znanja menadžera...............................................57

8.2 Lični atributi menadžera....................................................60

ZAKLJUČAK......................................................................................62

LITERATURA....................................................................................63

4


U V O D

U savremenom poslovanju jedan od najbitnijih faktora koji utiče na uspješnost poslovanja,

odnosno ,uopšte na efikasno i efektivno funkcionisanja jedne organizacije, jeste ,prije

svega, dobro formiran menadžerski tim. Ni malo nije lako i jednostavno formirati tim

menadžera, koji će uspjeti da poboljšaju trenutni položaj organizacije. Pred menadžere se

stavaljaju veliki zahtjevi. Ipak, ljudi koji se bave tim poslom svjesni su svojih obaveza,

kada prihvate takav da rade kao menadžeri. Ti ljudi su veoma dobro „opremljeni” znanjem,

vještinom, iskustvom, prirodnim talentom za obavljanje menadžerskih poslova, kao i

mnogim drugim ličnim osobinama. Od svih tih ličnih, subjektivnih faktora zavisiće rezultat

menadžera. Ipak, ne treba eliminisati ni objektivne faktore, faktore okruženja, društvena i

pravna ograničenja i sl. To su takođe bitni elementi koje svaki menadžer treba da ima na

umu prilikom obavljanja svojih poslova.

Predmet istraživanja ovog rada biće menadžment i menadžeri, odnosno uloga menadžera i

njihov značaj u poslovnim organizacijama. Treba naglasiti da svaka organizacija, ne samo

poslovna zahtijeva dobrog vođu, lidera, upravljača, odnosno osobu koja će nastojati da

konkretnu organizaciju (zajednicu) dovede na viši stepen, tj.bolji položaj od sadašnjeg.

Uzmimo za primjer porodicu. Šta je porodica bez „muške glave”, odgovornog muža i oca,

vrijednog i sposobnog, spremnog da uradi sve za svoj porodicu? Ako krenemo od

porodice, kao osnovne zajednice, gradivnog subjekta svakog društva, možemo samo

zaključiti da je dobro planiranje, upravljanje, vođenje, kontrolisanje, motivisanje i sl.

imanentno svakoj organizaciji, a kako se krećemo ka jedinicama sa višim stepenom

organizacije, to je neophodniji bolji menadžment, odnosno tim koji će vršiti funkcije

menadžmenta na što efikasniji i efektivniji način.

Cilj našeg istraživanja biće, prije svega, da se što bolje upoznamo sa konkretnom oblašću,

kao i da stečena znanja koristimo i u drugim oblastima, gdje je to moguće. Negdje, u knjizi

5


pisalo je „čovjek se ne mjeri sa nivoom svog znanja, već kvalitetom odluka koje on

donosi”. Naravno, logično je da čovjek što je obrazovaniji, moći će da donosi bolje odluke

u životu. Ipak, u većini, pa i u ovom slučaju, postoje izuzeci. Ljudi su brzopleti, griješe,

žure u odlučivanju, ne samo rutinskom, već i prilikom donošenja velikih, i njima važnih

odluka. Čitajući, i analizirajući način donošenja odluka velikih, poslovnih ljudi, može se

mnogo toga naučiti. Sam menadžment, kao proces, je jedna veoma složena oblast, ali njeno

dubinsko istraživanje, pomaže ljudima da bolje upravljaju, planiraju, organizuju, ili

jednostavnije rečeno- uspjevaju da rade pravi posao na pravi način.

Problem se javlja u mnogim organizacija, i to se veoma lako može uočiti. Pitanje se

postavlja: Zašto je to tako? Zašto mnoge firme, uprkos velikom početnom kapitalu, ubrzo

dospiju u lošu tržišnu situaciju, iz koje se teško mogu izvući? Mnoge organizacije imaju

sve pretpostavke uspješnog budućeg funkcionisanja, ali ipak do toga nikada ne dođe? Da li

je problem u trenutnom društvenom, političkom ili nekom drugom uređenju? Da li je u

pitanju djelovanja objektivnih faktora, na koja organizacije ne mogu da utiču?

Naša pretpostavka je da današnje organizacije ne pridaju mnogo značaja menadžmentu,

odnosno samim menadžerima. Vjerovatno smatraju da im oni nisu potrebni, tj.neki već

zaposleni su u stanju da obave sve funkcije koje će omogućiti organizaciji normalno

funkcionisanje. Takođe, postoji mogućnost da organizacije pokušavaju da smanje troškove

poslovanja, a to će uraditi na taj način što će zaposliti „menadžera” koji baš i nije u stanju

da svoj posao obavi kako bi trebao. Takvog „menadžera” organizacija neće mnogo plaćati,

ali će u budućnosti mnogo da plati, zbog zanemarivanja značaja menadžmenta za jednu

organizaciju.

6


1. POJAM, ZNAČAJ I ULOGA MENDŽERA

1.1 Pojam menadžera

Kada se govori o menadžmentu, kao procesu, disciplini, ne postoji univerzalno

značenje koje bi ovu oblast jednoznačno i nedvosmisleno označavalo. Tako je i sa

pojmom MENADŽERI. Da li je to zbog nesavršenstva našeg jezika, ili zbog neke druge

činjenice? Stanje je takvo da u našem jeziku ne postoji jedinstvena riječ, koja bi se

koristila kada bi smo prevodili englesku riječ “manager” na naš, srpski, jezik. Treba

naglasiti da to nije tako samo kod nas, već i u mnogim drugim zemljama, u kojima se

upotrebljavaju različiti jezici.

Različita su shvatanja ovog pojma, pa tako u literaturi možemo susresti različita

objašnjenja ovog pojma. Kada govorimo o tome da postoji različito shvatanje ovog

pojma, ne misli se samo na osobe koje nisu upoznate sa ovom tematikom, već i ljudi

koji su upućeni u ovu oblast. Jasno nam je zašto je to tako, jer sve dok se ne nađe jedan,

opšteprihvaćen pojam, i dalje ćemo susretati različita definisanja pojma „menadžer”.

Jedan vid tumačenja ovog pojma jeste slijedeći. Naime, ljudi koji su manje upućeni u

ovu problematiku, smatraju da menadžer predstavlja gazdu (boss). Ovde je prvenstveno

naglasak na tome da je menadžer zapravo i vlasnik organizacije, odnosno firme

(zavisno o kakvoj organizovanoj ljudskoj djelatnosti je riječ). Dakle, ovde vlada

mišljenje da je menadžer osoba koja je osnovala konkretnu organizaciju, u koju je i

uložio svoja sredstva, kako u obliku stvari, tako i prava i novca. Pokrenuo je vlastiti

biznis, i vodi ga i usmjerava u željenom pravcu. U ovom slučaju gazda, pored svoje

funkcije „gazdovanja” vrši i menadžerske funkcije.

Međutim, kao što je to ranije navedeno, ne postoji jedinstveno objašnjenje pojma

menadžer. Tako dolazimo do još jednog tumačenja, koje kaže da su „menadžeri”

7


profesioni upravljači, odnosno iznajmljeni saradnici, stručnjaci iz oblasti menadžmenta.

Oni su ovlašteni da vode poslovanje konkretne organizacije, u kojoj su i zaposleni.

Njihova obaveza je da vođenje organizacije izvrše na što bolji način, odnosno efikasno i

efektivno. Dakle, od njih se zahtijeva da rade pravi posao na pravi način. Pred njima ne

stoji ni malo jednostavan zadatak. Veoma je teško dovesti organizaciju do zavidanog

tržišnog položaja. Za to je potrebno mnogu truda, znanja, vještine, iskustva i drugih

osobina, koje svaki menadžer mora da posjeduje.

U ovom slučaju menadžeri, kao profesionalni upravljači, nisu vlasnici, niti su osnivači

organizacije- gazde ili „boss-ovi”. Jednostavno, oni su ljudi koji su zaposleni u

konkretnoj organizaciji, kako bi pomogli njenom razovju i napredovanju, doveli je u što

bolji položaj, odnosno odgovorni su za rezultate poslovanja organizacije. Za svoj rad u

konkretnoj organizaciji primaju odgovarajuću nadoknadu, kao i svi drugi zaposleni.

Treće tumačenje upućuje na to da su „menadžeri” svi oni koji se bave menadžerskim

poslom. Dakle, to su oni koji su zaduženi za vođenje organizacije, i snose odgovornost

za njene rezultate. Treba naglasiti da nije bitno da li su to vlasnici (boss) ili nisu. Važno

je da se oni bave navedenim poslom, da za to imaju potrebna ovlašćenja i to čine sa

profesionalnom odgovornošću.

Prethodno navedena tumačenja pojma „menadžer”, smatra se, da je najadekvatnije i

najpihvatljiviji. Sve drugo što bi se nazvalo „tumačenjem menadžera” neće imati

obilježje menadžerskog djelovanja, i kao takvo ne može se prihvati. To bi se više moglo

nazvati voluntarizmom i amaterizmom u ovoj oblasti.

U literaturi se susreće još jedno svatanje menadžera. Tu se kaže da su “menadžeri”

zapravo ljudi koji su “odgovorni za rad drugih ljudi”. Ovakvo shvatanje je bilo

karakteristično za prvu fazu razvoja menadžmenta. Može se reći da je i bilo prikladno

za taj period. Međutim, ova definicija nije adekvatna jer u cenatar menadžerskog rada

stavlja odgovornost za rad drugih ljudi, zanemarujući rezultat poslovanja organizacije i

njenih dijelova- poslovnih jedinica. Menadžer je prije svega odgovoran za ostvarene

rezultate poslovanja, koji se ocjenjuju na osnovu različitih, unaprijed definisanih,

kriterijuma. Bez te odgovornosti, nema ni menadžera.

8


1.2 Značaj i uloga menadžera

U današnjem vremenu nemoguće je zamisliti neku organizaciju, bilo da se radi o

preduzeći, državnoj ustanovi ili nekoj drugoj zajednici, bez kvalitetnog upravljanja i

vođenja. Neophodno je za svaku organizaciju da formira tim stručnjaka (menadžera)

koji će biti zaduženi i odgovorini za poslovanje, odnosno pozitino ostvarivanje rezultata

poslovanja. Menadžeri su veoma značajan faktor u svakoj organizaciji. Dobar menadžer

će uspjeti da dovede organizaciju u takav položaj, za koji su mnogi mislili da je

neostvariv, nemoguć. Talenat, znanje, vještina i iskustvo koje oni posjeduju,

omogućavaju im da svoj posao rade na efikasan i efektivan način. Cilj svake

organizacije jeste da ostvari što bolje rezultate, tj.da ostvari željene, unaprijed

definisane, ciljeve poslovanja. Bez dobrog planiranja, organizovanja, vođenja,

kontrolisanja, kao i zapošljavanja odgovarajućih kadrova, veoma je teško uspijeti u

današnjem visoko-konkurentnom poslovnom svijetu.

Svaka organizacija treba težiti ka tome da formira profesionalan menadžerski tim, i da

pred njih stavi odgovarajuće zahtjeve, koji će, kada se ispune, rezultirati odličnim

položajem organizacije. Uspjeh menadžera se može mjeriti na različite načine, odnosno

različiti su kriterijumi prema kojima se vrši ocjenjivanja rada menadžera. Uspjeh se

može ostvariti kroz povećanu produktivnost, viši profit, poboljšana pozicija na tržištu,

povećana tržišna moć i sl.

Menadžeri su neizbježan bazični resurs svih poslovnih organizacija. Njihov rad je

veoma cijenjen, naravno kada govorimo o veoma obrazovanim, i kvalitetnim

menadžerima. Može se uočiti da tražnja za menadžerima ima tendenciju progresivnog

rasta. To je upravo posljedica njihovog značaja kojeg oni imaju za organizacije. U

ekonomiji je poznato da ako raste tražnja, raste i cijena tražene robe. Tako će i cijena

koju će u budućnosti organizacije plaćati za ovaj resurs, biti relativno više u odnosu na

sadašnje izdatke koji nastaju zbog plaćanja menadžera. Ipak, svi ovi troškovi su

opradani, jer mnogo veću korist će svaki menadžer donijeti organizaciji, u odnosu na

9


iznos novčanih sredstava koju organizacija izdvaja, kako bi platila njegov rad. Naravno,

ovde se misli na menadžere koji su u stanju da svoj posao obave na veoma efikasan i

efektivan način.

Od menadžera zavisi mnogo toga u jednoj organizacije. Npr.od toga koliko oni dobro

rukovode, zavisi da li će preduzeće ostvaritisvoje poslovne ciljeve ili neće. Takođe, stav

radnika prema radu, uslovljen je, prije svega, stavom i ponašanjem njihovih menadžera.

Ako se radinicima dobro rukovodi i njihova efikasnot u radu že biti veća i bolja.

2. FUNKCIJE MENADŽERA

Ako govorimo o određenim oblastima rada, odnosno ljudima koji su zaduženi za

obavljanje tih poslova, možemo na osnovu toga i da definišemo osnovne funkcije, koje se

naizmjenično smjernjuju prilikom vršenja određene djelatnosti. I menadžeri, kao

profesionalci (jer je menadžment profesija), u svom poslu imaju određene funkcije. Te

funkcije mogu da se smjenjuju naizmjenično, da nakon završetka jedne, automatski slijedi

druga funkcija. Ipak, nije rijedak ni slučaj da menadžeri u jednoj organizaciji u isto vrijeme

obavljaju više funkcija. To je logično, jer u svakoj razvijenijoj, složenijoj organizaciju

pokreću se mnogi poslovni projekti. Svaki projekat treba da se realizuje na što bolji način.

Menadžeri su tu da obezbjede efikasano i efektivano poslovanje, što će pri završetku

projekata, rezultirati optimalnim rješenjem. Upravo zbog postojanja većeg broja poslovnih

projekata, menadžeri moraju da obavljaju više svojih funkcija istovremeno.

U literaturi se mogu susresti različite definicije, odnosno podjele menadžerskih funkcija.

Različiti autori ističu različite podjele. Ipak, sve one međusobno ne odstupaju mnogo. Ne

može se izmisliti nešto novo, što se može staviti kao menadžerska funkcija. Osnovni okvir

se zna, i tu se ne može dodavati nešto, čemu mjesto nije tu.

10


Shema 1. Funkcije menadžera

11

ZAPOŠLJAVANJE

UTICANJE

ORGANIZOVANJE

KONTROLISANJE

MENADŽERSKE

FUNKCIJE

PLANIRANJE


2.1 Planiranje

Planiranje je polazna, primarna funkcija menadžera usmjerena na utvrđivanje ciljeva i

glavnih pravaca djelovanja organizacije, kao i na definisanje modaliteta za njihovo

ostvarivanje. Ono je, u suštini, osnova obavaljanja svih drugih menadžerskih funkcija. Sve

su one zavisne i u određenoj mjeri podređene planiranju.

Planiranjem se određuje: „Šta, kako i kad“ treba da se bavi u organizaciji. Njime se

odlučuje danas o onome šta u organizaciji treba postići u doglednoj budućnosti i kako to

postići, tj. putem kojih pravaca djelovanja. Ovakvo shvaćeno planiranje uključuje:

Utvrđivanje dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih ciljeva oraganizacije;

Definisanje strategije i pravaca akcije za ostvarivanje odnosnih ciljeva;

Koncipiranje politika, procedura, pravila itd. za implementaciju strategija i

planova organizacije.

Efikasno planiranje može imati znatan uticaj na produktivnost. Strani konkurenti mogu

osvojiti domaća tržišta, planovi mogu doprinjeti poboljšanju produktivnosti i na taj način

omogućiti domaćim preduzećima da sačuvaju svoja tržišta ili čak da osvoje nova. Naravno,

čista domaća preduzeća moraju planirati svoje poslovanje. Čak i najmanji biznis planira

unapređenja, slijedeći sistemska dostignuća.

Misija je kontinuirani zadatak ili odgovornost za kojeg je neko ko je za to određen/dužan

ili posebno pozvan da preuzme kao posao ili poziv. Misija identifikuje osnovnu funkciju ili

svrhu, odnosno zadatak preduzeća ili njegovog dijela. Misija/svrha preduzeća se može

definisati kao skup kontinuiranih namjera organizacije.

Ciljeve organizacije utvrđuje top menadžment. Top menadžment utvrđuje i ciljeve dijelova

organizacije kao što su: divizioni, departmani, odeljenja, itd. diobom ciljeva organizacije

na ciljeve odnosnih podjedinica u njoj. Jednom kada je misija preduzeća iskazana, moguće

je definisati ciljeve preduzeća. Ciljevi su željeni, krajnji rezultat, neke aktivnosti. Ciljevi

12


mogu biti postavljeni na svakom upravljačkom nivou organizacije, međutim ciljevi nižeg

nivoa moraju biti konzistentni sa ciljevima viših nivoa upravljanja preduzećem.

Ciljevi mogu imati četiri osnovne karakteristike:

1. Oni moraju biti iskazani pismeno (stavljanje ciljeva u pismenoj formi povećava

razumjevanje i privrženost ciljevima. Konfuzija ciljeva je manje vjerovatna ako su

ciljevi pismeni);

2. Oni moraju biti mjerljivi (mjerljivost ciljeva sugeriše da bi ciljeve trebalo

kvantifikovati ako je to moguće. Mnogo je bolje imati za cilj povećanje profita za

deset procenata tokom određenog perioda, umjesto da se kaže: „Mi želimo

povećati profite“. Jedan procenat rasta može biti krajni cilj);

3. Oni moraju biti vremenski određeni (ciljevi moraju biti vremenski određeni.

Individue žele i treba da znaju kada ciljevi moraju biti ostvareni. Takođe, ciljevi

koji su bez vremenskog ograničenja nisu izazovni. Profit, u gornjem slučaju mora

rasti za deset procenata ove godine ili do kraja vijeka);

4. Oni moraju biti izazovni ali dostižljivi (konačno ciljevi koji su suviše laki za

ostvarivanje obezbjeđuju malo zadovoljstva. S druge strane dostiživi ciljevi

izazivaju frustraciju i obeshrabrivanje saradnika).

Najmanje tri glavne vrste ciljeva moguće je identifikovati za svako preduzeće, a to su:

Ekonomski ciljevi – preživaljavanje, profit i rast;

Društveni ciljevi – stvaranje koristi za društvo;

Lični ciljevi – ciljevi pojedinaca i grupa unutar organizacije.

Planovi su iskazi o tome kako će ciljevi biti ostvareni. Oni su zadatak svakog menadžera.

Bilo da se radi o najviše i/ili najnižem nivou menadžera, planovi moraju biti izvršeni.

Postavaljanje cilja nije još uvijek garancija da će on biti izvršen. Obično postoji više načina

za ostvarivanje cilja. Samo onaj plan koji može biti postignut, biće usvojen. Zbog toga

planiranje treba da da odgovor na sljedećih pet pitanja:

Koje aktivnosti treba preduzeti da bi ciljevi bili ostvareni?

Kada ove aktivnosti mogu biti izvršene?

13


Ko je odgovoran za izvršenje?

Gdje će aktivnosti biti izvršene?

Kada će aktivnosti biti izvršene?

Vrste planova po vremenskom okviru dijele se na: dugoročne, srednjoročne i kratkoročne.

Kada se koji plan donosi, na koji vremenski period i kako koordinirati kratkoročne planove

s dugoročnim? – pitanja su koja sugerišu mnogostrukost horizonta planiranja.

Dugoročni planovi obuhvataju period o deset godina ili više. Ovi planovi su

uglavnom strateškog karaktera.

Srednjoročni planovi se odnose na period od pet godina. Oni obuhvataju pitanja

rasta i razvoja u dovoljno dugom vremenskom okviru za realizaciju razvojnih

strategija preduzeća.

Kratkoročni planovi se donose na period od jedne godine u vidu godišnjeg plana ili

budžeta.

Često se kratkoročni planovi donose bez obzira na dugoročne planove. To je ozbiljan

propust. Važnost integrisanja ova dva plana jedva da treba naglašavati – ne bi trebalo

donositi nijedan kratkoročni plan, ako ne doprinosi ostvarenju odgovarajućeg dugoročnog

plana.

Biznis plan je detaljna projekcija kretanja preduzeća u susret njegovim ciljevima. To je

dokumenat kojem se elaboriraju svi aspekti planiranja poslovniih aktivnosti. Biznis plan se

često zamišlja kao primarni vodič za otpočinjanje posla. Ali, to nije plan za jednokratnu

upotrebu, već sastavni dio života preduzeća koji ostaje u upotrebi koliko je neophodno.

Vezujući se za preduzeće tokom cijelog poslovnog ciklusa, on obezbjeđuje posebno

kartografiju specifičnog programa za egzistirajući biznis, koja je okrenuta problemima

finansiranja preduzeća i istraživanja investicija za poslovnu ekspanziju. Ukratko, biznis

plan govori „umom preduzetnika /menadžera“ i može biti koristan u svakoj situaciji kao

vodič za akciju. On je istovremeno i efikasan instrument kontrole preduzetnika/menadžera.

Sam oblik biznis plana zavisi od svrhe i potreba korisnika. Tako, biznis plan namjenjen za

vlasnika/menadžera malog preduzeća ne mora biti formalan dokument, već grupa skica

uskladištena u personalni računar koji služi kao vodič za akciju. Suprotno tome, biznis

14


planovi koji se pripremaju za investicioni poduhvat kapitaliste da bi se dobio zajam od

banke ili pomoć od državne agencije mora biti formalan.

2.2 Organizovanje

Funkcija organizovanja je sastavni dio procesa menadžmenta kao logičan nastavak

funkcije planiranja, organizovanje omogućava izvršavanje performansi preduzeća vezanih

za njihove ciljeve. Organizovanje predstavlja važan instrumentarij menadžmenta pomoću

koga se pribavljaju, alociraju i kombinuju resursi uspostavljanjem sistema odnosa između

ljudskih aktivnosti i fizičkog kapitala.

Organizacija se može definisati kao dvije ili više osoba koje rade zajedno, na koordiniran

način, radi ostvarivanja grupnih rezultata. Većina nas troši znatan dio svog života radeći u

organizacijama, i od velikog je značaja potpuno razumjevanje funkcije organizacije i

efikasnosti upravljanja organizacijama. Da bi bio efikasan, menadžer mora biti sposoban

da organizuje ljudske resurse, fizičke faktore i funkcije (proizvodnju, marketing, finansije,

kadrove), na način koji je dizajniran za ostvarivanje ciljeva preduzeća. Ovaj proces je

suštinski za uspjeh svake organizacije u kojoj ljudi rade zajedno kao grupa.

Organizacija velika ili mala ima najmanje tri zajedničke karatkeristike a to su:

Ona je sastavljena od ljudi;

Ona postoji radi ostvarenja ciljeva;

Ona zahtjeva neki stepen ograničenja ponašanja njenih članova.

Organizovanje je proces kojim se definišu formalni odnosi između ljudi i resursa radi

postizanja ciljeva. Treba razlikovati organizovanje od organizacije: organizovanje je

proces formulacije ad infinitum, dok je organizacija instrumenatarij menadžmenta kojim se

kombinuju resursi na racionalan način u svrhu postizanja ciljeva. Cilj organizovanja je

organizacija.

15


Određivanje vrsta radnih aktivnosti

Jednom kada su ciljevi formulisani, moguće je odrediti radne aktivnosti i uključiti ih u

realizaciju. U proizvodnom preduzeću sirovina mora biti nabavljena, proizvod mora biti

napravljen i prodat. Svaka od ovih glavnih faza uključuje unajmljivanje i nadgledanje ljudi,

prosleđivanje papirologije i određeni broj drugih aktivnosti. Na primjer skladišta se moraju

održavati, što uključuje vodoinstalatere, električare i domare. Sortiranje robe na police i

rukovanje kasom vrše ljudi sa drugom vrstom stručnosti. Zato se sve ove vrste poslova

moraju razvrstati prije nego što proces organizacije može da počne.

Specijalizacija rada

U svojoj knjizi „Bogatstvo naroda“ koju je napisao 1776. godine, Adam Smit je objasnio

kako je uspio da poboljša produktivnost grupe proizvođača špenadli za više od 1000 puta

pomoću specijalizacije rada. Specijalizacija rada podrazumjeva podjelu složenog posla na

prostije zadatke tako da jedna osoba ili grupa ljudi može izvesti identične ili povezane

aktivnosti.

Svrha organizacije kao i svega ostalog što radi menadžer je povećanje produktivnosti. Kroz

specijalizaciju rada, postoji mogućnost da se članovi organizacije specijalizuju, što će

rezultirati rastom outputa.

Prednosti specijalizacije:

Specijalizacija nudi rast produktivnosti;

Specijalizacija može omogućiti menadžeru da efektivno kontroliše 30-50

zaposlenih radnika;

Vrijeme obuke se smanjuje;

Dostizanje specijalizacije/vještine je kompleks ciljeva;

Specijalizacija doprinosi konzistentnosti višeg kvaliteta proizvoda i usluga

Nedostaci specijalizacije – uprkos prednosti specijalizacije rada, njena primjena možda

nije uvijek poželjna. U nekim organizacijama, izvjesni poslovi postaju previše uprošćeni.

16


Suviše mnogo specijalizacije u dizajniranju poslva može stvoriti dosadu i zamor između

zaposlenih.

Brojne kompanije imaju programe za savladavanje nedostatka specijalizacije. Druge

stvarno reduciraju nivo specijalizacije. General Motors je eksperimentisao sa korišćenjem

radnih timova, monitorima tima koji su raspoređeni na bazi rotacije. To je omogućilo da se

svaki radnik osjeća uključenim u napor unapređena kvaliteta i kvantiteta outputa. Napori

na savladavanju štetnih efekata od specializacije su bili intezivirani 1980. godine

publikovanjem knjiga kao što su Teorije Z i Istraživanje odlučnosti u kojima je rekalmiran

japanski menadžment. Rezultat je bio institucionalizacija ciklusa kvaliteta i drugih

participativanih uređaja, posebno u industrijama koje konkurišu sa Japancima.

Komponente organizacionog sistema

Postoje tri bitne komponente organizacionog sistema a to su:

1. Metod departamnizacije;

2. Metod decentralizacije i

3. Metod delegiranja.

Metod departmanizacije je proces grupisanja određenih radnih aktivnosti u upravljačke

jedinice. Svrha departmanizacije je doprinos većoj efektivnosti i efikasnosti korišćenja

organizacionih resursa.

Vrste metoda departmanizacije su:

Osnovne metode departmanizacije i

Pomoćne, parcijalne metode departmanizacije.

Osnovni metodi departmanizacije:

1. Funkcionalni metod departmanizacije;

2. Predmetni ili proizvodni metod departmanizacije;

3. Teritorijalni metod departmanizacije;

4. Mješoviti metod departmanizacije

17


Pomoćni metodi departmanizacije su:

1. Procesni metod departmanizacije;

2. Tržišni metod departmanizacije;

3. Projektni metod departmanizacije;

4. Matrični metod departmanizacije;

5. Numerički metod departmanizacije.

Metod decentralizacije je u osnovi suprotan proces od centralizacije, koja se kao što je

poznato svodi na koncentrisanje ovlašćenja i odlučivanja na upravljačkom vrhu

organizacije. Ova dva procesa ili ključna načela organizovanja imaju relativno značenje.

Ona se, iako suprotno usmjerena, međusobno ne uključuju. Naprotiv, ona se redovno

istovremeno primjenjuju u praksi. U svakoj organizaciji nešto se decentralizuje a nešto

centralizuje. To se čini čak i u veoma decentralizovanim poslovnim sistemima. Prema

tome nema potpuno decentralizovanih organizacija kao što nema ni potpuno

centralizovanih preduzeća i drugih sličnih poslovnih sistema.

Principi decentralizacije. Da bi decentralizacija korporacije ili bilo koje druge profitno

dekomponovane firme dala željene rezultate, ona se mora bazirati na određenim načelima,

od kojih izdvajamo četiri najvažnija:

1. Definisanje uloge upravljačkog vrha;

2. Uspostavaljenje kontrole i mjerenje učinaka/rezultata poslovanja;

3. Precizno definisano ovlašćenja poslovnih jedinica;

4. Uspostavljanje bilansa između decentralizacije i centralizacije.

Metod delegiranja predstavlja drugu stranu procesa decentralizacije. Ono čini onu njegovu

komponentu koja se svodi na distribuciju poslova i ovlašćenja u organizaciji, odnosno na

njegovo prenošenje, putem skalaranog ili komandnog lanca, sa nadređenih na podređene u

organizaciji. U ovom smislu ono danas predstavlja opštu pojavu u domenu menadžerstav i

to iz jednostavnog razloga što su poslovi i poslovni zadaci menadžera u većini savremenih

organizacija postali toliko složeni i raznovrsni da ih oni sami, ma koliko se trudili, nisu u

18


stanj uspješno da obave, pa time ni da ostvare programirane im ciljeve. Pošto to sami ne

mogu da urade, oni pristupaju delegiranju. Oni to čine tako što jedan dio svojih poslova

prenose na svoje potčinjene, a ostale zadržavaju za sebe.

Svrha delegiranja. Delegiranje omogućava mendžeru da širi svoju aktivnost i svoju

odgovornost u organizaciji, da ih pomjera znatno iznad individualnog kapaciteta i

individualnog učinka. Delegiranje je uslov i pretpostavka rasta organizacije. Bez njega, a

to znači bez široke primjene načela obaljvanja posla preko drugih, ne bi mogli da nastanu i

opstanu veliki poslovni sistemi. Delegiranje se može koristit i kao sredstvo motivacije

potčinjenih.

2.3 Zapošljavanje

"Kadrove treba motivistati i plaćati ih

onoliko koliko zaslužuju- bez ograničenja".1

Zapošljavanje predstavlja narednu fazu menadženta. Zapošljavanje (kadrovanje) je

veoma značajna faza procesa upravljanja preduzećem. Ona omogućava de se prve dvije

faze, planiranje i organizovanje, praktično izvedu. Ova faza uvodi kadrove u prve dvije

faze, i time ih oživotvoruje i omogućava njihovu realizaciju. Suštinu organizacionog

sistema, a samim tim i preduzeća, čine ljudi. Bez ljudi, nema upravljanja, planiranja, ni

organizovanja. Ljudi se uključuju u strukturu preduzeća zapošljavanjem, unoseći svoju

radnu snagu kao fizičku i umnu sposobnost za obavljanje različitih zadataka u skladu sa

podjelom rada. Planiranje, bez kadrova, daje samo planove, a organizovanje daje samo

organizacionu strukturu. Uvođenje kadrova omogućava da se organizaciona struktura

pokrene.

1 Stojanović, S.; Đurasović, V.; Unčanin, R.. „Motivacija menadžera”. Beograd, 1998.

19


Pri zapošljavanju potrebno je voditi odgovarajuću kadrovsku politiku, jer se na taj način

obezbjeđuje potreban sklad između zadataka i kvalifikacione strukture radnika.

Zapošljavanje predstavlja upravljački proces kod koga se kadrovi postavljaju na

odgovarajuća mjesta definisana u organizacionoj strukturi preduzeća, a sa ciljem da

obavljaju poslove koji su im dodjeljeni i određeni.

Kadrovanje, kao složen upravljački proces, obuhvata sljedeće osnovne zadatke:

Utvrđivanje potrebe za kadrovima;

Pronalaženje kadrova;

Odabiranje i prijem kadrova;

Obuku kadrova;

Ocjenu rada i nagrađivanje kadrova;

Napredovanje i razoj kadrova.

Proces kadrovanja najčešće nastaje u sljedećim situacijama: kada se formira nova

organizaciona struktura i stvori se potreba za popunom, kada se utvrdi potreba za novim

kadrovima (povećan obim poslovanja) i kada se uvedu nova radna mjesta. Tada je

potrebno obaviti sve poslove i zadatke, koje smo naveli, da bi se popunila odnosna radna

mjesta i kako bi oni bili sposobni da doprinesu efikasnijim funkcionisanju preduzeća u

cjelini, efikasnim obavljanjem svojih poslova i zadataka. Obavljanje cjelokupne misije

preduzeća, opstanak i razvoj preduzeća zavisi od toga kako smo sproveli proces

zapošljavanja.

Utvrđivanje potreba za kadrovima

Početna faza u procesu zapošljavanja jeste proces utvrđivanja potreba za kadrovima. U

ovoj fazi se utvrđuje koliko ljudi i koje stručnosti preduzeće treba da primi da bi moglo da

obavi sve postavljene ciljeve i zadatke.Kod postojećeg preduzeća, pri utvrđivanju potreba

za kadrovima polazi se od utvrđivanja slučajeva kada nastaju potrebe za kadrovima. Kao,

na primjer, u sljedećim slučajevima:

Stvara se nova organizaciona jedinica;

Povećava se obim poslovanja postojeće organizacione jedinice;

20


Uvode se novi poslovi i zadaci u postojeće organizacione jedinice;

Kadrovi napreduju ili prelaze na druga radna mjesta;

Kadrovi odlaze - sele se, daju otkaz, idu u penziju i sl.

Prvo, treba analizirati i utvrditi šta izaziva potrebu za kadrovima, koji je od navedenih

slučajeva u pitanju, a onda izvršitit detaljno istraživanje koliko je ljudi potrebno i koje su

stručnosti u pitanju. U tome se polazi od prehtodno utvđene organizacione strukture

preduzeća ( Inovirana mikroorganizaciona struktura preuzeća).

Kad se formira novo preduzeće, treba poći od ukupnog zadatka, ukupne misije preduzeća i

definisati šta sve firma treba da radi i u kom obimu, pa na osnovu toga odrediti potrebe za

kadrovima. Prethodno definisana makro i mikroorganizaciona struktura preduzeća je osnov

za precizno utvrđivanje potreba. Utvrđivanje potreba za kadrovima predstavlja tipičnu

plansku aktivnost, početnu u upravljačkom podprocesu kadrovanja. Planiranje potreba za

kadrovima, ne treba izjednačavati sa planiranjem kadrova, jer je to jedan puno širi i

složeniji proces koji obuhvata i druge poslove izvan planiranja potreba za kadrovima.

Pronalaženje kadrova

Proces pronalaženja kadrova nastaje kada se utvrde potrebe za kadrovima i donesu

odgovarajuće odluke o otvaranju novih radnih mjesta i prijemu odgovarajućih kadrova ili

samo o prijemu ako radnaj mjesta postoje ili su prethodno utvrđena.

Prijem kadrova uglavnom je regulisan odgovarajućim zakonskim i drugim propisima.

Uglavnom preduzeća određuju sopstvene procedure za prijem kadrova. Obično prijem

kadrova počinje objavljivanjem oglasa ili konkursa o prijemu određenih kadrova, sa

prethodno utvrđenim zahtjevima za svako radno mjesto. Poslije toga se prelazi na proces

traženja i regrutovanja ljudi koji odgovarajuza tražena radna mjesta.

21


Cilj traženja i pronalaženja kadrova jeste da se istraže mogući izvori, pronađu i privuku

kandidati koji odgovaraju za tražena radna mjesta. Počinje se od utvrđivanja izvora odakle

se mogu dobiti kadrovi. Možemo reći da postoje interni i eksterni izvori. Interni izvori su

izvori unutar samog preduzeća, i oni mogu nastati razvojem i napredovanjem kadrova,

preraspodjelom i prebacivanjem kadrova iz jednog dijela u drugi dio preduzeća,

prekvalifikacijom i dr. Eksterni izvori su izvori izvan preduzeća, a misli se na ljude iz

drugih preduzeća ili na ljude koji nisu zaposleni u tom preduzeću.

Ako se regrutuju ljudi iz preduzeća, onda nema prijema i zapošljavanja, već se može vršiti

selekcija i izbor, obuka i inovacija znanja, nakon čega se ljudi raspoređuju na radna mjesta.

Kod spoljnih izvora nakon pronalaženja kadrova, vrši se selekcija i izbor, zatim prijem, tj.

zapošljavanje ljudi, nakon eventualne obuke i prilagođavanja, oni počinju obavljati svoje

zadatke i poslove.

Korištenje i spoljnih, kao i unutrašnjih izvora, ima svoje prednosti i nedostatke, pa je zbog

toga teško dati generalnu ocjenu. Korištenje kadrova iz internih izvora predastavlja dobar

način, jer omogućava de se koriste valjani kadrovi koji su duže vrijeme u kompaniji i koji

znaju njen način poslovanja.Korištenje internih izvora, pogodno je jer omogućava

napredovanje ljudi u preduzeću i smatra se da podiže moral zaposlenima. Nedostaci

korištenja kadrova iz preduzeća ogleda se u postojanju mogućnosti da se preduzeće zatvori

svoje uske okvire, kao i da se za neka mjesta biraju nekompetentni i neodgovarajući

kadrovi.

Korištenje ljudi iz eksternih izvora predstavlja dobar način pronalaženja kadrova, jer

omogućava uvođenje novih ljudi sa novim idejama, ljudi koji žele da se dokažu i

napreduju u novoj sredini.

Odabiranje i prijem kadrova

Ova faza predstavlja jednu od najsloženijih i najznačajnijih faza u procesu kadrovanja. U

ovoj fazi treba izvršiti selekciju prijavljenih kandidata i izabrati najbolje. Da bi selekcija i

22


izbor kandidata bili valjano obavljeni, potrebno je izvršiti određenu procjenu i poređenje i

poslije toga, izbor. U evaluaciji kandidata, danas, se koriste različite metode.

Metod intervjua, je jedan od starijih metoda prikupljanja raznovrsnih podataka o

kandidatima, na osnovu razgovora sa njima, kako bi se donjela odgovarajuća procjena.

Ovaj metod predviđa, prvo pismenu prijavu sa potrebnim podacima,onda intervju sa

svakim kandidatom, provjeru i upoređivanje podataka, a ponekad je potreban i zdravstveni

pregled kandidata. Sada se dosta koristi i metod testiranja, koji predviđa da se svaki

kandidat podvrgne pismenom testu i odgovori na određen broj pitanja koja su relevantna

za ocjenjivanje i za selekciju kandidata. Uglavnom, testovi se odnose na područja stručnih

znanja koja bi kandidati trebalo da posjeduju da bi mogli da uspješno rade na predviđenim

radnim mjestima. Ponekad se zakonskim i drugim propisima testiranje uvodi kao obaveza

prilikom selekcije i izbora kandidata za zapošljavanje.

Obuka kadrova

Cilj obuke kadrova, koji su tek primljeni, je da se oni pripreme za što bolje obavljanje

poslova i zadataka, na njihovim novim radnim mjestima. Potrebno je da im se pruže ili

dopune potrebna znanja i vještine, kako bi oni što uspješnije obavljali poslove. Obuka

predstavlja proces dodatnog sticanja i inoviranja znanja i vještina primljenih kadrova, da bi

oni što brže mogli da uđu u posao i da ga što bolje obavljaju.

Pored ove stručne obuke, za nove kadrove je takođe veoma bitna i posebna priprema, koja

im omogućuje prilagođavanje novoj sredini. Od brzine adaptacije u novoj sredini zavise i

radni rezultati novih kadrova. Pored uputstava i priručnika koji se koriste za proces obuke,

ne treba zanemariti ni direktne razgovore, koje bi trebalo da obavljaju odgovarajući

menadžeri.

Kod procesa obuke kadrova treba, prvo, analizirati i utvrditi koje će poslove kadrovi

obavljati na svojim radnim mjestima i koja znanja su im potrebna da bi efikasno obavljali

te poslove. Na osnovu toga se prave programi obuke i inovacije znanja i definišu i

preciziraju načini sprovođenja programa obuke. Različita radna mjesta i različite profesije

23


zahtjevaju i različite načine njihovog sprovođenja. Obuka i inovacija znanja je svima

neophodna.

Obuku i inovaciju znanja, svojih kadrova obično organizuju sama preduzeća, pogotovo ako

su u pitanju novoprimljeni kadrovi. Ali, prema mnogim iskustvima, kada su u pitanju nova

znanja, puno je bolje da se za obuku angažuje specijalizovana agencija.

Ocjena rada i nagrađivanje kadrova

Poslije faza pronalaženja, zatim prijema, a poslije toga i obuke kadrova, radnik počinje da

radi i obavlja svoje zadatke. Za obavljanje poslova radnici treba da prime određenu

nagradu-platu. Da bi se odredila visina plate, potrebno je pratiti, analizirati i ocjeniti da li

su kadrovi obavili posao koji im je dodjeljen u traženom kvalitetu i kvantitetu. I tako

dolazimo do potrebe za ocjenjivanjem kadrova.

Standardna procedura ocjenjivanja rada kadrova sadrži najmanje sljedeća tri osnovna

elementa:

Određivanje kriterijuma za ocjenu;

Praćenje obavljanja posla i

Davanje ocjene.

Normiranje rada je jedana od najpoznatijih procedura ili metoda za ocjenu proizvodnog

rada, koja se dugo koristi. Nagrade, plate i druge nagrade i beneficije radnici dobijaju za

obavljeni posao. Sada je, na osnovu ocjene o izvršenju određenog posla, potrebno odrediti

plate za pojedine kadrove, a to se vrši različitim sistemom nagrađivanja. Postoje različiti

sismemi nagrađivanja i oni su dosta obrađivani u praksi. Sistemi nagrađivanja uslovljeni su

raznim propisima, ugovorima i dogovorima između poslodavca i zaposlenih.

Neki kadrovi, koji su veoma bitni za preduzeće, prilikom zapošljavanja ugovaraju visinu

plate i druge nadoknade, tako da su ti elementi definisani odgovarajućim ugovorom. Za

ostale zaposlene važi sistem ocjene nagrađivanja koji je propisan u preduzeću, i on se

najčešće razlikuje kod proizvodnih i administrativnih radnika. Kod proizvodnih radnika

sistemi nagrađivanja se baziraju na ocjeni izvršenog rada putem različitih metoda

24


normiranja, dok se kod administrativnih radnika koriste različite analitičke procjele radnih

mjesta.

Napredovanje i razvoj kadrova

Napredovanje je dio procesa kadrovanja u kome se vrši pomjeranje kadrova naprijed na

hijerahijskoj ljestvici u organizacionoj strukturi preduzeća. Napredovanje označava da je

čovjek dobar u poslu koji obavlja i da zbog toga može da napreduje na još složeniji i

odgovorniji posao, na bolje radno mjesto koje donosi više autoriteta i odgovornosti, ali i

veću platu i razne beneficije.

Napredovanje je permanenatan kadrovski proces u preduzeću. Ljudi se stalno pomjeraju sa

jednog na drugo radno mjesto. Napredovanje u karijeri predstavlja poseban motivacioni

faktor za svakog čovjeka. Ono može da bude redovno pomjeranje naprijed, sa nižeg na više

radno mjesto, ali napredovanje može, takođe da se izrazi i kad se čovjek prebaci sa višeg

na niži nivo. Unaprijeđenje kroz prelazak na drugu vrstu poslova, posebno na menadžerska

radna mjesta, veoma je čest oblik unaprijeđenja kadrova.

Napredovanje u karijeri posebno je vezano za menadžere. Razvoj kadrova predstavlja

usavršavanje kadrova u različitim područjima i sticanje novih znanja i vještina koji im

omogućavaju efikasniji rad i bolje rezultate rada. Svaki čovjek posjeduje određena znanja,

vještine, sposobnosti koje može, na različite načine da nadogradi i proširi. Proširivanje i

povećanje znanja i vještina se stiče dodatnomj obukom i obrazovanjem. Obrazovanje i

obuka pomažu ljudima da stiču nova znanjai vještine, kako bi mogli efikasnije da rade

postojeće poslove ili da obavljaju nove poslove. I na taj način, oni dobijaju mogućnost da

pređu na novo, bolje radno mjesto, tj. da napreduju u karijeri.

25


To ukazuje na činjenicu da su razvoj i napredovanje kadrova tjesno povezani. Razvoj

kadrova omogućava njihovo napredovanje, a mogućnost napredovanja motivišu ljude da

uče i razvijaju se.

2.4 Uticanje

Uticanje je četvrta funkcija menadžmenata, koja se sastoji od nadziranja i vođenja,

odnosno svodi se na usmjeravanje potčinjenih u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije.

Uticanje uključuje "interakciju" sa ljudima, sa onima u organizaciji, kao i sa onima izvan

nje. Funkcija uticanja podrazumjeva uticanje na ljude kako bi poslovanje preduzeća bilo

što uspješnije. Usmjeravanje, koje je jedna od glavnih aktivnosti menadžera u organizaciji,

se sastoji u motivisanju zaposlenih i njihovom vođenju, tj. pomaganju da rade efektivno i

efikasno id a daju svoj optimalni doprinos ostvarivanju ciljeva organizacije. Zaposlenim se

poslovi moraju objasniti, dati uputstva i instrukcije o obavljanju zadataka i mora im se

pružiti podsticaj da bi se poslovi i zadaci bili efikasno obavljanje. Uticanje se obično

razmatra u kontekstu motivacije, vođenja, komuniciranja i organizacione kulture.2

Sve ovo spada u ovu funkciju menadžera, tako da nju, čine sljedeće tri grupe poslova

menadžera:

Vođenje,

Komunikacija i

Motivacija.

2.4.1 Vođenje

2 Jojić, R. „Menadžment”. Srpsko Sarajevo, 2002.

26


Vođenje je uticanje na druge da rade ono što vođa želi da rade, odnosno vođenje je

sposobnost uticaja na grupu u pravcu postizanja ciljeva. Izvor ovog uticaja može biti

formalan, poput uticaja koji obezbjeđuje menadžerski položaj u organizaciji. Vođenje, kao

podproces globalnog procesa upravljanja, obuhvata veći broj pojedinačnih aktivnosti i

poslova, kao što su raspoređivanje poslova na radnike, određivanje načina obavljanja

poslova i zadataka, koordinacija kadrova, praćenje, motivisanje radnika, itd.3 Proces

vođenja, se kod nas često zove i proces rukovođenja, i on predstavlja složeni proces

dvosmjerne komunikacije između rukovodioca i radnika. Nije dovoljno da menadžer samo

pravino usmjerava radnike i daje mu zadatke, već je veoma bitno da menadžer umije da

sasluša i usvoji mišljenje. Premanentno komuniciranje, usmjeravanje i

koordinacijazahtjevaju od menadžera koninualno donošenje velikog broja odluka, što

predstavlja posebnu i izuzetno značajnu dimenziju rukovođenja.

Vođenje podrazumjeva timski rad i zahtjeva od menadžera sposobnost za timski rad.

Pošto menadžerski položaj dolazi sa određenim stepenom formalno ustanovljenog

autoriteta, neko može da smatrati da je vodeća uloga nešto što proizilazi iz položaja koga

ima u organizaciji. Ali, sve vođe nisu menadžeri, niti su svi menadžeri vođe.samo zato što

organizacija daje svojim menadžerima određena prava, ne mora da znači će oni biti u

stanju da efikasno vode. Vođe se mogu pojaviti iz redova grupe kao što mogu biti i

formalno postavljeni.

Definisane su najznačajnije osobine efektivnog vođe ( Edwin Ghiseel):

Sposobnost kontrole;

Potreba za postignućem u zanimanju;

Inteligencija;

Odlučnost;

Samouvjerenost i

Inicijativa.

3 Lončarević, R.; Mašić, B.; Boljanović-Đorđević, J.; „Menadžment-principi, koncepti i procesi”.

Beograd, Univerzitet Singidunum, 2007.

27


U teoriji i praksi su identifikovana četiri tipa vođenja: autokratski, participativni,

demokratski i laissez-fair, tako da postoji i ta četiri tipa vođa.

2.4.2 Komunikacija

Komunikacija je transfer informacija, ideje, razumjevanja ili osjećanja među ljudima.

Osnovni elementi procesa komunikacije su: izvor (pošiljalac), kodiranje poruke,

prenošenje poruke, poruka, kanal preuzimaoca poruke, primaoci, dekodiranje poruke,

primalac. Izvor je osoba koja ima poruku da prenese drugim osobama. Problem kod

komunikacije se javlja zbog toga što svako od nas ima različito obrazovanje, iskustvo i

ciljeve. Prvi korak u procesu komunikacije je da pošiljalac mora kodirati poruku ili ideju u

skup simbola, koje će primalac razumjeti. Onda slijedi prenošenje poruke. Prenošenje

prouka može da se vrši preko kanala komunikacije. Primalac poruke mora dekodirati

poruku pomoću pretvaranja simbola u značenje.

Vođenje podrazumjeva uspostavljanje odnosa između menadžera, kao pretpostavljenih i

radnika, kao potčinjenih. Uspostavljanje ovog odnosa obavlja se putem informacija, što

predstavlja komuniciranje. Bez komuniciranje nema vođenja, pa ni upravljanja u cjelini.

Komuniciranje može biti: pismeno i usmeno. Najčešće biva izabran kombinovani metod,

odnosno i usmeno i pismeno, s obziom na složenost upravljačkih procesa u preduzeću.

Menadžer mora neprekidno da komunicira sa radnicima, sa podređenim, ali i sa

nadređenim. Mora da ih obavještava o stanju i problemima, da prima i daje naređenja i dr.

Glavna uloga menadžera je da treba da bude dobar komunikator. Menadžer prima veliki

broj informacija i komunicira sa velikim brojem ljudi. Bez dobrog komuniciranja

menadžer ne moze da bude dobar u svom poslu. Kroz komuniciranje prelama se i

odgovarajući stil rukovođenja. Dobri menadžeri daju otvoreni i fleksibilni stil

komuniciranja, gdje informacije idu dvosmjernim kanalima, od menadžera prema

potčinjenim i od potčinjenih prema menadžerima.

28


Komuniciranje je povezano sa pripremom i korištenjem informacija. Dobro komuniciranje

nije moguće bez valjanih informacija, bez brzog prenošenja informacija menadžerima, da

bi oni mogli da obavljaju usmjeravanje i koordinaciju.

2.4.3 Motivacija

Motivacija predstavlja unutrašnji proces kod čovjeka, koji ga podstiče na obavljanje ili

neobavljanju neke aktivnosti. Razvijene su dvije teorije koje su objašnjavale teoriju

zaposlenih. To su: teorija hijerarhije potreba (Abraham Maslow) i teorija motivacija

higijena. Prema teoriji hijerarhije ljudsko biće ima pet potreba i to: fizološke potrebe,

potreba za sigurnošću, društvena potreba, potreba za ugledom i potreba za postignućem.

Motivacija u preduzeću, tj motivacija radnika za bolji rad postiže se kroz dobre plate,

mogućnost napredovanja, interesantan posao, dobri radni uslovi, dobri menadžeri, prijatna

okolina, itd.

Menadžer je važan činilac u motivaciji radnika, kao i da je motivacija radnika jedan od

osnovnih zadataka u procesu rukovođenja. Rukovodilac treba da dobro poznaje svoje

radnike, da bi znao na kako da ih najbolje motiviše. Kod nekih radnika su glavni

motivacioni faktori plata i mogućnost napredovanje, dok su drugi zainteresovani za vrstu

posla, radne uslove i dobru okolinu.

Značajan motivacioni faktor za radnike može da bude i mogućnost da utiču na način

obavljanja posla i na odlučivanje. Menadžer treba sve to da otkrije i da obezbjedi za sve

ljude motivaciju da rade što bolje. Dobra motivacija kod radnika se može postići ako

menadžer svojim ličnim primjerom pokaže kako treba raditi i zalagati se. Motivacija je

neodvojiva od dobrog rukovođenja i dobar menadžer može da bude samo čovjek koji zna i

umije da motiviše radnike da rade najbolje što mogu i da postižu željene ciljeve.

2.5 Kontrolisanje

29


Kontrolisanje je peta i završna funkcija menadžmenta. Ova funkcija se sastoji u mjerenju i

korigovanju aktivnosti zaposlenih, i kako bi se na taj način osiguralo da njihov stvarni

učinak bude u skladu sa standardnim. Ovo mjerenje i korigovanje aktivnosti odnosi se na

sve dijelove upravljačke jedinice. Za sve njih treba da se postave standardi učinaka i u

svima se sa tim standardima poredi ostvareni učinak i utvrđuju odstupanja. Proces

kontrolisanja je upoređivanje stvarne performanse rada sa standardima i preduzimanje

neophodne korektivne akcije .Ovaj proces se odvija u četiri koraka,a to su i podfunkcije

menadžerske funkcije:

Definisanje standarda učinaka;

Mjerenje i poređenje ostvarenog učinka sa standardnim;

Utvrđivanje devijacija, odnosno razlike između ova dva učinka i

Preduzimanje korektivne akcije za otklanjanje uočenih devijacija.

Definisanje standarda

Standardi su ustanovljeni nivoi kvaliteta ili kvantiteta koji služe za kontrolu izvršavanja.

Najčešće korišćene vrste standarda su:

Vremenski standardi supropisana dužina vremena za proizvodnju nekog outputa ili za

izvršenje određene usluge;

Proizvodni standardi se baziraju na količini proizvoda ili usluge koje treba proizvesti

tokom određenog vrremenskog perioda;

Standardi troškova se baziraju na povezivanju troška sa proizvodnjom dobara ili

usluga;

Standardi kvaliteta se baziraju na nivou željene izvrsnosti.

Standardi ponašanjase zasnivaju na vrsti željenog ponašanja zaposlenih u organizaciji.

Iako standardi moraju biti jasno uspostavljeni, ipak su moguća određena odstupanja.

Kontrola tolerancije predstavlja specifikaciju kojom se određuje koliko će odstupanje biti

dopušteno prije preduzimanja korektivne akcije.

Ocjena izvršenja

30


Ocjena izvršenja sadrži kontrolu odstupanja od standarda i određivanje da li ova

odstupanja prevazilaze toleranciju kontrole. Ocjenjivanje zahtjeva tačo mjerenje i ono

predstavlja efektivno sredstvo upoređivanja sa standardima. Kad se proces kontroliše

mehaničkom jedinicom, mjerenje i upoređivanje može biti sasvim jednostavno.

Preduzimanje korektivih akcija

Menadžer mora razmotriti koju će korektivnu akciju izvršiti kada se desi odstupanje. Prije

nego što se preduzme akcija moraju biti ustanovljeni stvarni razlozi. Ako pretpostavimo da

je broj dopuštenih defekata proizveden na izvjesnoj mašini prevazilazi standarde. Uzrok

može biti greška mašine ili nepažnja operatera. Prava korektivna akcija zavisi od toga koji

je slučaj u pitanju. Ne moraju sva odstupanja od standarda opravdati korektivnu akciju,

nekad je neophodan lični sud.

Korektivna akcija može biti ili trenutna ili permanentna.

Trenutna korektivna akcija često cilja na simptome. Premanentna korektivna akcija

ispravlja uzrok simtpoma ili problema. Najčešća korektivna akcija je trenutnog tipa

Vrste kontrole

Postoji više vrsta kontrola koje se koriste u savremenim preduzećima. Postoji različita

klasifikacija tih kontrola, odnosno postoji više kriterija za njihovu podjelu, jedan od

najvažnijh je prema vrsti izvještaja koji se daje i koristi za premošćavanje jaza između

željenih i i stvarnih nivoa učinaka,sve kontrole mogu da se klasifikuju u sljedeće tri grupe:

Dnevna, operacijska kontrola,

Menadžmentska i

Finansijska.

Operacijska kontrola

Ova kontrola je kontrola vezana za učinak poslovnih funkcija, kao što su proizvodnja,

nabavka, marketing, finansije i računovodstvo. Usmjerena je na kratkoročno, svakodnevno

31


mjerenje učinaka poslovnih operacija raznih vrsta aktivnosti. Da bi bila efikasna

operacijska kontrola treba da obezbjedi hitne podatke o standardima učinaka, obavljenim

operacijama, devijacijama i uzrocima devijacija radi trenutnog korigovanja operacije

Menadžmentska kontrola

Menadžmentska kontrola je usmjerena namjerenje učinaka raznih centara odgovornosti.

Ona uključuje mjerenje, ocjenjivanje i usklađivanje učinaka raznih menadžera koji se

nalaze na čelu poslovnih jedinica ili pojedinaca.

Finansijska kontrola

Finansijska kontrola je vrlo značajna i široka. Ona obuhvata učinke svih djelatnosti

preduzeća izražene u utrošcima i troškovima. Teško je mjeriti učinak svih oblasti

menadžerskih funkcija, ali njihovi troškovi se mogu uvijek mjeriti. Najčešće se kao

finansijske kontrolne mjere koriste: protok gotovine, profit i gubitak, troškovi, prihodi,

rashodovanje kapitala itd. Druge finansijske kontrole, npr. direktni troškovi rada, stvarni i

budžetirani primjenjuju se za njegove segmente.

Postoje i druge vrste finansijske kontrole, i tu spadaju:

Prethodna kontrola,

Tekuća kontrola i

Naknadna kontrola.

Takođe pored ovih kontrola, postoji i kontrolisanje poslovnog sistema, a tu spada:

kontrolisanje inputa,

kontrola materijala,

kontrola izbora osoblja,

kontolisanje procesa,

kontorlisanje outputa,

kontrola kvaliteta i kvantiteta i

finansijska kontrola.

32


3. FAZE U OBAVLJANJU MENADŽERSKIH POSLOVA

Menadžerske funkcije se uglavnom definišu logičkim redom kako teče, odnosno kako

bi trebalo da teče njihovo obavljanje u praksi. Prvo se govori o funkciji planiranja koja

bi trebalo da prethodi funkciji organizovanja. Menadžer bi trebalo da prvo planira

posao koji želi da preduzeće obavi, pa tek onda da pristupi organizacionim pripremama

za njegovo obavljanje. Kad obavi organizovanje posla, tad bi trebalo da izvrši

odgovarajući uticaj na one koji su zaduženi za obavljanje posla, a to znači da nadzire

njihov rad i da ga usmerava u pravcu izvršenja postavljenih planova i ciljeva preduzeća.

Najzad, kad se posao konačno završi, menadžer treba da prekontroliše da li je obavljen

u skladu sa postavljenim standardima, a ako nije kakve korektivne radnje bi trebalo

preduzeti da se to više ne dogodi.

Ovim radom bi, posmatrano sa teorijskog stanovišta, trebalo da se odvijaju

menadžerske funkcije u preduzeću. One bi trebalo da teku fazno, tj. tako da kad se

jedna završi, počinje druga, ona iz sledeće faze, itd. U praksi se to skoro nikad tako ne

događa. Najčešće obavljanje svih menadžerskih funkcija, odvija se uporedno. Ovo iz

razloga što se poslovi u preduzeću ne odvijaju u isto vrijeme i istim tempom. Tako, dok

menadžer planira jedan posao, odnosno projekat, dotle u isto vrijeme, organizuje drugi,

već započeti projekat, pribavlja potrebne radnike za treći, nadzire i usmerava rad u

željenom pravcu na četvrtom i najzad, kontroliše izvršenje petog.

3.1 Učinak menadžera

Pošto su menadžeri profesionalci, odgovorni za rezultat poslovanja organizacije koju

vode, to svi oni, kao što je napred istaknuto, imaju, odnosno moraju da imaju svoj

učinak. Taj učinak se iskazuje i mjeri kako je to napred rečeno i koristi za ocenu

uspješnosti njihovog rada, kao i za obračun njihovih plata i bonusa.

33


Međutim, ovaj učinak nije i jedini koji se očekuje od menadžera. Menadžer mora da

bude ne samo efikasan, što se prati i meri putem ovog vida njegovog učinka, već i

efektivan. Možemo da zaključimo da jednostavno jedno bez drugog ne ide. Efikasnost,

bez efektivnosti, gledano na dugi rok nema veći značaj za preduzeće. Ono čak bez

njega može da bude beskorisno.

Učinak menadžera može i treba, dakle, da se posmatra u vidu efektivnosti i efikasnosti

u radu. Tako jedan efektivni menadžer bira adekvatne organizacione ciljeve i izvršava

ih ili, alternativno, ostvaruje ciljeve koji su mu ili koji su joj dodjeljeni. Efikasnost, s

druge strane je tehnički koncept pozajmljen iz fizičkih nauka. Odnos outputa i inputa

određuje efikasnost mašine. Na primjer, nekoliko mašina može da se cijeni odnosom

njihove snage outputa prema njihovom inputu goriva. Ona je najvećim obimom i

najefikasnija. Efikasnost ljudskih radnji može da se cijeni na isti način. Tako, jedan

efikasan menađer ostvaruje svoje ili njene ciljeve sa minimumom inputa (ljudskih,

fizičkih i finansijskih resursa) ili maksimizira ostvarivanje cilja svog ili njenog

organizacionog nivoa sa datim setom resursa.

Prema Peteru Drakeru efektivnost kao merilo uspešnosti menadžera (merilo njihovog

učinka) je važnija od efektivnosti. Ona je, prema ovom autoru, ključni, kritični

kriterijum. On kaže da pravo pitanje nije kako obavljati posao na pravi način, već kako

raditi pravi posao. Prevedeno na praktični jezik ovo znači da je besmisleno efikasno

izvršavati nekoristan posao, odnosno cilj. Primer za to bi mogla da posluži efikasna

proizvodnja konjskih kočija, nakon izuma i masovne proizvodnje automobila.

Moguće je, dakle, da menadžer bude efikasan, a ne efektivan, i obrnuto, idealno je i kad

je i jedno i drugo.

3.2 Sistem menadžerske subordinancije

U preduzećima i drugim organizacijama u društvu djeluju menadžeri različitog nivoa i

ovlaštenja. Oni su međusobno povezani u jedinstven sistem nadređenosti i podređenosti

34


koji Fajol naziva „skalarnim lancem komande“. Taj lanac se prostire od vrha do dna

organizacije. On je strogo formalno ustrojen i preko njega idu svi nalozi i sva naređenja

u organizaciji. Sve se to odvija po principu subordinacije čija se suština, prema

O'Šougnesiju sastoji u sljedećem:

„Svako lice ispod glavnog rukovodioca odgovorno je nekome drugom. Ovo su linijski

komandni odnosi: odnosi između nadređenih i podređenih. Pošto svaki nadređen ili

svaki rukovodilac ima linijski odnos između sebe i svoga potčinjenog i između sebe i

svoga pretpostavljenog, to se komandni lanac uspostavlja od vrha do dna u svakom

preduzeću. Pridavanje značaja linijskim komandnim odnosima vrši se stoga što se

putem njih obezbeđuju:

službene linije komunikacije od vrha do dna organizacije,

kome je svaki potčinjeni odgovoran,

ko je odgovoran za kordinaciju svih napora potčinjenog i obavljanje posla

posredstvom drugih“.

Uspostavljanjem linijskih, tj. komandnih odnosa, uspostavlja se u isto vrijeme i

odgovarajuća menadžerska struktura u preduzeću, na čijem vrhu se nalazi glavni

rukovodilac, odnosno menadžer, a na dnu radnici-izvršioci posla, odnosno nalog

glavnog menadžera. Nalozi glavnog menadžera idu do izvršioca linijski, pravim putem.

Oni idu linijom komande, od glavnog menadžera, preko njemu potčinjenih menadžera,

do izvršioca, a to znači takvom linijom u kojoj se svako lice u lancu od glavnog

menadžera do izvršioca istovremeno pojavljuje u ulozi nadređenog i podređenog. U

ovom lancu između glavnog rukovodioca i izvršioca mogu, istina, da se nađu i takva

lica koja se ne pojavljuju u spomenutoj dvojnoj ulozi, već samo u ulozi podređenih, ali

podređenih sa specijalnim, povlašćenim statusom. To su lica koja se nalaze u sastavu

štabnih, savetodavnih službi pojedinih rukovodilaca i koja su neposredno podređena

tim rukovodiocima. Ona nemaju pravo da izdaju, niti da prenose naređenja, pa time ni

status menađera, članova komandnog tima preduzeća.

35


Uspostavljanje linijskih, hijerarhijskih odnosa, a preko njih i odgovarajuće rukovodne

organizacione piramide vrši se po principu podređenosti svakog lica u organizaciji

samo jednom rukovodiocu. Ovaj princip ne isključuje mogućnost povremenog davanja

instrukcija jednom licu od više rukovodilaca, već samo odgovornost jednog lica većem

broju rukovodilaca, odnosno pretpostavljenih.

Sistem komandnih, hijerarhijsko-piramidalnih odnosa najčešće obuhvata više linija,

više pravaca komande u organizaciji, koja uvjek ide odozgo prema dole.

Linije komande mogu da se šire i produbljuju. Što se one više šire to se stvara plića

organizacioa piramida, i obrnuto, što se one manje šire, a više produbljuju, odnosno što

se uspostavlja veći broj rukovodnih mjesta – mjesta prenošenja jednog naloga od

glavnog rukovodioca do izvršilaca, to se stvara dublja organizaciona, odnosno

upravljačka piramida. Plitka piramida ima određena preimućstva, zbog čega je većina

savremenih autora pretpostavlja dubokoj. No, i pored preimućstva, ona se ne može

uzeti kao opšti uzor, kao nešto što je adekvatno i promjenljivo u svim uslovima, pošto

dubina i širina rukovodne piramide zavisi od raspona kontrole, odnosno rukovođenja,

koje je, kao što je poznato, različito u različitim uslovima.

4. RASPON MENADŽMENTA

Svaki menadžer, odnosno rukovodilac u subordinacionom lancu (ili, kako se on još

zove, „komandnom lancu“) ima određen broj podređenih lica, koji se naziva „raspon

menadžmenta“ ili, pak, „raspon kontrole“. Taj broj varira od organizacije do

organizacije, pa čak i od jednog perioda do drugog u istoj organizaciji. U nekom je on

veći, a u drugom manji. Što je broj podređenih u odnosu na jednog nadređenog veći, to

je i raspon menađmenta veći i obrnuto, što je ovaj broj manji, to je manji, odnosno uži i

raspon menadžmenta.

36


Ovako shvaćen, raspon menadžmenta ima presudnu ulogu u oblikovanju, odnosno

segmentiranju organizacije. On uslovljava formiranje raznih departmana

(organizacionih jedinica) i nivoa organizovanja u njoj, o čemu će kasnije biti posebno

reči. On to nameće samim tim što jedan menadžer nije u stanju da rukovodi

neograničenim brojem podređenih. Kad bi menadžer to bio u stanju, tad ne bi postojala

potreba za segmentiranjem organizacije na departmane i tad bi sve organizacije imale

samo jednog menadžera i odgovarajući, veći ili manji broj podređenih izvršilaca. Kako

to nije slučaj u praksi, to se u svim srednjim, većim i velikim organizacijama, da bi

mogle uopšte, a posebno efikasno da funkcionišu, moraju da obrazuju brojni, po

veličini različiti, departmani, a sa njima i nivoi organizovanja.

Pri oblikovanju navedenih organizacija nastoji se da se pronađe što jednostavnije

rješenje, a to znači što plića i što manje razuđena upravljačko-organizaciona struktura.

Ovo iz više razloga, a pre svega, stoga što je kompleksna upravljačko-organizaciona

struktura, sa brojnim departmanima i organizacionim nivoima, skupa, što zahteva

angažovanje mnoštva menadžera čije su plate mnogo veće od zaposlenih izvršilaca, a

koji ne rade, kao ovi poslednji, na proizvodnji proizvoda i usluga organizacije, već na

kontroli i koordinaciji onih koji tu proizvodnju obavljaju u njoj.

Drugi razlog izbjegavanja složene upravljačko-organizacione strukture je

komplikovanje komunikacije u organizaciji. Poruke kod ove strukture idu isuviše dugo

od pošiljaoca do primaoca, i to bez obzira o kojim se porukama radi – da li onim koje

se šalju odozgo na dole ili, pak, o onim koje se šalju odozdo na gore. I jedne i druge,

sljedeće službene hijerarhijske linije komunikacije, prolaze brojne nivoe i komandna

mjesta u organizaciji.

Zato što imaju ovakav put, poruke su često nejasne ili, pak, neprecizne. Ponekada i ne

dođu na svoje odredište, a kad i dođu, dođu u znatnoj mjeri izmenjene.

Treći razlog izbjegavanja složene upravljačko-organizacione strukture je otežanost

planiranja u okviru nje. Planovi kod ovakve strukture moraju da se rade po

37


organizacionim jedinicama, zatim da se međusobno objedinjavaju i koordinišu na

svakom organizacionom nivo.

Postoji direktna veza između raspona menadžmenta, s jedne strane, i broja

organizacionih nivoa i oblika organizacione strukture, s druge strane. Tako, što je

raspon menadžmenta veći (a to znači što je broj podređenih u odnosu na jednog

nadređenog veći), to je manji broj organizacionih nivoa u preduzeću i to je njegova

organizaciona struktura plića i šira. I obrnuto, što je raspon menadžmenta manji, to je

broj organizacionih nivoa u preduzeću veći i to je organizaciona struktura preduzeća

uža i dublja.

Kako je širina raspona menadžmenta od velikog značaja za oblikovanje adekvatne

organizacione strukture preduzeća i drugih poslovnih sistema, to su mnogi praktičari i

autori tragali za idealnim rasponom kontrole, onim koji bi odgovarao svim

organizacijama i koji bi osiguravao najefikasnije korišćenje raspoloživih ljudskih

resursa u njima. Taj raspon kontrole ne bi smjeo da bude ni više uzak, ni suviše širok,

jer prvi dovodi do nedovoljnog korišćenja menadžerskog kadra u organizaciji, kao i do

preterane kontrole potčinjenih u njoj, a drugi do prezaposlenosti menadžera, pa stoga i

nedovoljnog vođenja i usmeravanja rada potčinjenih u organizaciji.

Traganje za idealnim rasponom kontrole je naručito bilo prisutno u vojsci. Tako je , na

primer, Napoleon smatrao da ovaj raspon čini 5, a čuveni njemački teoretičar i strateg

Klauzević (Clausewitz) 10 potčinjenih na jednog nadređenog. Za Hamiltona, takođe

vojnog analitičara, taj broj iznosio je 3 pri vrhu, a 6 pri dnu organizacione piramide.

Slična stanovišta su imali i neki poznati autori iz menadžmenta, kao što su Urvik i

Fajol. Urvik (Urwick) je smatrao da idealni raspon menadžmenta čini 4 podređena na

jednog nadređenog na višim i 8 do 12 na nižim nivoima organizacione piramide. Za

razliku od Urvika, Fajol je isticao da taj broj čini 6 na gornjem i srednjem djelu

organizacione piramide i 20-30 na nivou poslovođe.

38


Istraživanja, koja su u međuvremenu izvršena, pokazala su da idealnog raspona

menadžmenta nema i da ovaj raspon mora da se utvrđuje posebno u svakoj konkretnoj

organizaciji u zavisnosti od konkretnih uslova i specifičnosti poslovanja. U nekim

organizacijama on može, bez opasnosti po efikasnosti korišćenja raspoloživih resursa,

da bude daleko veći od napred navedenih, a u drugim, on mora da bude čak i uži od

njih.

Nadalje, istraživanja su pokazala „da raspon menadžmenta nije neograničen. Iznad

gornjeg limita, menadžerska efektivnost će značajno da opada. Ovaj limit varira od

situacije do situacije. Drugo, organizacioni nivo je izgleda vezan za odgovarajući

raspon menadžmenta. Opšte uzevši, raspon menadžmenta postaje uži što se ide ka

višem nivou organizacione hijerarhije. Izuzetak od ovog pravila odnosi se na top

menadžment nekih velikih diverzifikovanih korporacija u kojim raspon kontrole

glavnog izvršnog direktora može da bude veoma širok. I najzad, istraživanja ukazuju da

su organizacije imale istorijsku sklonost da prave greške u pogledu raspona

menadžmenta čineći ga suviše uskim“.

4.1 Raspon i dubina hijerarhijske strukture

Svaki menadžer u hijerarhijskom lancu komunicira sa određenim brojem menadžera.

Te se komunikacije odvijaju u oba smjera.

Rekli smo već, da broj direktnih veza koje menadžeri višeg nivoa imaju sa

menadžerima nižeg nivoa jesu raspon hijerarhijske strukture ili raspon kontrole, dok se

broj indirektnih veza koje menadžeri viših nivoa imaju sa nižim nivoima menadžmenta

zove dubina hijerarhijske strukture ili dubina kontrole.

Da li je moguće definisati optimalni model raspona kontrole, pitanje je kojim su se

bavili teoretičari i praktičari raznih oblika organizacije i organizacionih poduhvata bilo

poslovnih ili vojnih. Tako je Sir Jan Hamilton, komandant britanske vojske u bitci kod

39


Galipolja (I svjetski rat) smatrao da prosječni ljudski mozak može „efikasno usmjeriti

tri do šest drugih ljudskih mozgova“ (tri pri vrhu, a šest pri dnu organizacijske

piramide). Napoleon je smatrao da taj raspon treba da bude pet, a Klauzovic deset

potčinjenih na jednog nadređenog. Prvi teorijski pokušaj utvrđivanja raspona

hijerarhijske strukture vezan je za A.Graicunasa. On je nastojao da utvrdi kvantitativne

odnose, odnosno relacije koje nastaju pod određenim rasponom kontrole, formulom:

u kojoj R znači broj odnosa,

N broj podređenih rukovodilaca grupe.

Graicunus je dokazivao da se brojnost ovih relacija znatno umnožava ukoliko je raspon

kontrole veći od pet podređenih osoba. Problemom raspona kontrole bavili su se i drugi

teoretičari klasične škole upravljanja.

Očigledno je, međutim, da je teorija hijerarhije fascinirana racionalnošću koja se

interpretira kao svrhovitost, odnosno prenaglašenošću uloge formalne strukture kao

sredstva za postizanje cilja. Racionalnost i efikasnost su određene „logikom količine“

outputa i logikom hijerarhije u perfomansi i kontroli rada. Zbog svog mehaničkog

pristupa organizaciji i upravljanju isticane su strukturne prednosti formalističkog

upravljanja, usmjerene ka usavršavanju formalnih ciljeva i funkcija organizacije. Pri

tome čovjekove višestruke potrebe nisu uvažavane. S druge strane, stalno se gubilo iz

vida da organizacija nije samo formalna, već i neformalna struktura sastavljena od

neformalnih grupa, koje su prirodne a ne nametnute organizacionom i upravljačkom

šemom.

Na raspon kontrole utiču brojni faktori, među kojima su najvažniji: karakter okruženja

preduzeća, obim i složenost djelatnosti, strategija i strateško planiranje, kompetentnost

saradnika, kvalitet komunikacije i informisanost, zakonodavstvo, nove tehnologije

preduzeća, stil i metode rukovođenja, tradicija i kultura organizacije. Ako se, pored

toga, imaju na umu kognitivni i receptivni kapaciteti individua, koje učestvuju u

40


procesu rada i upravljanja, odnosno njihovi pojedinačni atributi, onda je sasvim jasno

da je definisanje opšteg modela raspona kontrole problematično.

Visoka organizaciona struktura bila bi, na primjer, ona koja ima sedam nivoa

hijerarhije.

U teoriji i praksi bilo je pokušaja da se utvrdi opšti model dubine organizacione

strukture. Pri tome se najčešće spominjao „broj tri“, tj. tri nivoa hijerarhijske strukture

kao optimalan. Kao razlozi za to navođeni su brzina i tačnost prenosa informacija

(odluka), efikasnost izvršavanja performansi rada i problemi zakrčenosti.

Svi pokušaji utvrđivanja optimalnog modela raspona i dubine hijerarhijske strukture

pokazali su, međutim, dvije strane:

da raspon upravljanja treba utvrđivati posebno za svaku organizaciju i,

raspon i dubina kontrole nisu neograničeni.

Generalno se mogu prihvatiti pravila da raspon kontrole ima tendenciju da bude uži na

višem nivou menadžmenta (ali ne i suviše uzak), dok dubina strukture, iz već

navedenog razloga, ima tendenciju da bude plitka. Isto tako, može se prihvatiti

činjenica da postoji međuzavisnost oblika organizacione strukture i raspona i dubine

hijerarhijske strukture.

5. MENADŽERSKI I NEMENADŽERSKI POSAO

Posao u svim organizacijama deli se na menadžerski i nemenadžerski. Prvi čini

usmeravanje i olakšavanje rada radnika i ostalih zaposlenih izvršilaca u organizaciji, a

drugi obavljanje konkretnih operacija u organizaciji.

41


Nemenadžerski posao je, dakle, konkretna aktivnost koja se vrši na najnižem nivou

organizacione hijerarhije. To je rad koji obavljaju radnici i drugi zaposleni u

organizaciji na svojim radnim mjestima realizujući dodeljene im zadatke. Ti zadaci

predstavljaju delove ukupnog zadatka organizacije koji se, kao takvi, moraju obavljati

da bi se osiguralo ostvarivanje njenih ciljeva. Oni su sasvim konkretni i opipljivi. Njih,

na primjer, čine zadaci, odnosno poslovi radnika na strugovima, bušilicama,

glodalicama, razbojima, itd. U konkretne nemenadžerske poslove spadaju i

knjigovodstveni, finansijski, pravni i drugi slični poslovi u organizaciji.

Za razliku od nemenadžerskih, menadžerski posao se obavlja na višim nivoima

organizacione hijerarhije. On se, u stvari, vrši na svim organizacionim nivoima iznad

prvog, operacionog nivoa. Na svim tim nivoima postoje menadžeri i na svim njima,

počev od najvišeg pa do najnižeg, menadžeri olakšavaju i usmeravaju rad drugih u

pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije. Oni se, dakle bave poslovima drugih i brinu da

ih ovi na vreme i adekvatno izvrše. Pri tome, oni sami ne obavljaju konkretne poslove.

O toj prirodi njihove aktivnosti R. Mek. Ferson (F. McPherson) kaže:

„Kad preuzimaš funkciju menadžera, ti se predaješ obavljanju poštenog posla za život.

Ti posao ne vršiš, ti ne prodaješ, ti ne radiš uslugu. Ti ne stojiš na teretnom doku na

hladnoći, niti sediš u PBX sobi odgovarajući na telefon iz sata u sat“.

6. KLASIFIKACIJA MENADŽERA

Menadžeri se u teoriji i praksi kalsifikuju,odnosno dijele na više različitih grupa zavisno od

toga šta se uzima kao kriterijum za njihovu podjelu. Najčešće se menadžeri diferenciraju

na sljedeće grupe:

menadžeri različitih nivoa,

opšti i funkcionalni menadžeri i

linijski i štabni menadžeri.

42


6.1 Menadžeri različitih nivoa

Po ovoj podjeli se svi menadžeri u organizaciji dijele na:

top menadžere

menadžere srednjeg nivoa i

manadžere najnižeg nivoa.

Pri tom,treba istaći da sve organizacije nemaju sva tri tipa navedenih menadžera,a to se

posebno odnosi na male organizacije. Za razliku od malih, srednje, veće i velike

organizacije, obično imaju menadžera sva tri navedena nivoa. Te menadžere uglavnom

imaju sve veće i velike organizacije a često i neke srednje orgnizacije. Mnogo veće i velike

organizacije imaju čak i više vrsta menadžera srednjeg nivoa.

Predsjednik odboraPredsjednik

Šefovi izvršnih i operativnih službenikaPotpresjednik

Direktor divizionaDirektor područjaDirektor fabrike

Menadžer departmenta

43

Menadžeri na vrhu preduzeća (organizacije)

(Top managers)

Menadžeri na najnižem nivou preduzeća (organizacije)(Supervisory managers)

Menadžeri na srednjem nivou preduzeća

(organizacije)(Middle managers)


Nadzornici Izvršni menadžeri

Shema 2. Različiti nivoi menadžmenta

Menadžeri na vrhu (Top managers) su najviša izvršna i naredbovna vlast u organizaciji.

Oni obično uključuju predsjednika upravnog odbora i predsjednika, zatim potpresjednika,

koji je odgovoran za subdivizione u organizaciji. To je ex lege funkcija vrhovnog

menadžera. Vrhovni menadžer je odgovoran za ostvarivanje misije preduzeća, definisanje i

postizanje ciljeva, održavanje globalnog pravca i strategije cijelog preduzeća. I on je u

savremenom svijetu biznisa prije svega mislilac i strateg organizacije.

Menadžeri na srednjem nivou (Middle managers) su osobe koje nadziru više nivoa

menadžera i koji, po principu subordinacije, nadziru najveći broj menadžera i starijih

izvršilaca (referenata). Ove menadžere predstavljaju oni koje se nalaze na organizacionom

nivou između top menadžera i menadžera najnižeg nivoa. A to su menadžeri departmenta,

direktori diviziona, direktori područja ili direktori fabrika.

Menadžeri na najnižem nivou (Supervisory managers) su osobe koje direktno nadziru

napore onih koji stvarno izvršavaju rad, odnosno zadatke na radnom mjestu. Većinom, ovi

menadžeri se nazivaju nadzornicima, poslovođama, vođama smjene ili šefovima službe.

Menadžerom se može smatrati bilo koja osoba, na bilo kojem nivou organizacije, koja

usmjerava napore drugih ka ostvarivanju ciljeva organizacije. On je katalizator koji ulaže

napore da se stvari dogode. Menadžeri postavljaju ciljeve, planove operacija, materijal,

opremu, kapital i motiviše ljude u pravcu izvršavanja zadataka, procjenjuju stvarne

44

RadniciPoslovođe, radnici, majstori, profesionalci

(stručnjaci), tehničari


rezultate u skladu sa ciljevima preduzeća i pripremaju razvoj osoblja za potrebe

organizacije.

6.2 Opšti i funkcionalni menadžeri

Menadžeri se dijele na funkcionalne i opšte menadžere. Ova podjela je zasnovana na

djelokrugu njihovog rada, tako da prve čine oni koji su u industrijskim preduzećima

odgovorni za odgovarajuće specijalizovane aktivnosti u njima, koje nazivamo funkcijama a

koje čine: nabavka, prodaja, proizvodnja, finansije, istraživanje i razvoj, kadrovi, itd. Ovi

menadžeri su obično i stručnjaci, sprecijalisti za navedene funkcije. Kod funkcionalno

organizovanih preduzeća oni se nalaze na čelu sektora formiranih za obavljanje navedenih

funkcija u njima ili pojedinih odeljenja.

Za razliku od funkcionalnih, opšti menadžeri su odgovorni za rad preduzeća kao cjeline ili

za rad njegovih poluautonomnih poslovnih jedninica. Zadatak ovih menadžera je da se

brinu o sveukupnom poslovanju i sveukupnoj organizacionoj perspektivi preduzeća,

odnosno njegovih poslovnih jedinica, kao i o koordinaciji brojnih međusobno različitih

funkcionalnih departmana unutar njih. Većina preduzeća ima samo jednog opšteg

menadžera – direktora ili predsjednika. I to se uglavnom dešava sa svim malim i jednim

dijelom srednjih peduzeća. A u odnosu na njih, velike kompanije imaju ne samo više

tipova već i više nivoa menadžera.

6.3 Linijski i štabni menadžeri

Linijski menadžeri su osobe sa formalnim autoritetom, koji su neposredno odgovorni za

ostvarivanje ciljeva preduzeća. Oni vode linijske departmente; definišu ciljeve, politiku i

planove preduzeća; donose odluke za ostavrivanje tih ciljeva, planova i politika;

obezbeđuju nadzor, vođenje i koordinaciju zaposlenih, kao i kontrole ostvarenih učinaka-

rezultata rada. Oni mogu da izdaju naređenja svojim podređenim i to u praksi uglavnom i

čine.

45


Štabni menadžeri nemaju formalni autoritet. Oni ne mogu da daju naređenja zaposlenim,

jer nisu u komadnom lancu preduzeća. Štabni menadžeri imaju neformalni autoritet, čija

snaga zavisi od stručnih usluga i savjeta koje daju linijskom menadžmentu.Oni rade u

funkciji preduzeća, kao što su kadrovi računovodstava, kontrola kvaliteta, istraživanje i

razvoj, projektovanje, itd. I u isto vrijeme vode i usmjeravaju rad departmana u kojima se

ove funkcije u preduzeću organizovane. Štabni menadžeri obavljaju sljedeće aktivnosti:

daju savjete linijskim menadžerima

pružaju usluge linijskim menadžerima i

pomažu linijskim menadžerima u obavljanju njihove kontrolne funkcije.

I kada je riječ o ovoj podjeli funkcija preduzeća, treba istaći sljedeća tri aspekta:

konfunziju u definisanju štabnih funkcija preduzeća

pridavanje različite važnosti štabnim i linijskim funkcijama preduzeća i

negiranje hijerarhije.

Konfunzija u definisanju štabnih funkcija preduzeća ogleda se u tome što nema

jedinstvenog stava o tome koje funkcije preduzeća imaju karakter štabnih funkcija i što

otud različiti autori kalsifikuju ove funkcije. Postoji tradicionalan podjela funkcija

preduzeća na linijske i štabne i tretiranje linijskih kao primarnih,a štabne kao sekundranih,

manje važnih za preduzeće. I ova podjela funkcija preduzeća je prema mnogim autorima

zastarela. Svi menadžeri pa i oni na upravljačkom vrhu djeluju kao štabni menadžeri kad

daju savjete generalnom direktoru ili odboru direktora iz domena svoje specijalnosti.

Linijski menadžeri traže stručne savjete od štabnih menadžera, a oni se trude da svojim

savjetima i stručnim uslugama što više pomognu linijskim menadžerima da obave svoje

funkcije i ostvare postavljene ciljeve. Problem komadnog ovlašćenja štabnih menadžera je

da realno imaju i jedni i drugi menadžeri- i oni linijski i oni štabni.

46


Štabne jedinice

Linijske jedinice - divizioni

47

Upravni odbor

Direktor

Marketing

Finansije

Istraživanje i razvoj

Kadrovi

Divizion plastike

Divizion metalnih proizvoda Divizion električnih

proizvoda

Nabavka

Planiranje i računovodstvo

Kadrovi


Linijske jedinice

Shema 3. Primjer organizacione šeme linijskih i štabnih jedinica preduzeća

Zbog problema koji se javljaju u vezi sa linijskim i štabnim menadžerima njihovim

međusobnim odnosima, mnoga peduzeća na Zapadu su u posljednje vrijeme počela da

ukudaju neke svoje štabne departmane I da, umjesto njihovih, koriste usluge odgovarajućih

specijalizovanih frimi iz vana. To su počeli da rade da bi smanjila svoje fiksne troškove a

da bi istovremeno dobila viši stručni nivo usluga od onih koje im vlastiti štabni

departmani mogu da pruže. Jedan od nedostataka ovog sistema je u tome:

što menadžement ima manju kontrolu nad spoljnim ugovornim davaocima usluga

nego što je imao nad svojim departmanima i

što spoljni ugovorni davaoci usluga mogu da budu skuplji od vlastitih departmana,

ako preduzeće odluči da ih koristi u punom vremenu.

7. TOP-MENADŽMENT

Top-menadžer je čelni vrhovni strućno-upravljački organ svih preduzeća i svih drugih

organizacijskih sistema u društvu. I on kao takav nužan je u svim njima.,pošto top-

menadžersku funkcija čine složeni top menadžrski zadaci koji su posebni,specifični i zato

se bitno razlikuju od zadataka drugiih menadžerskih organa i uloga u preduzeću.Top

menadžer je neodovojivi deo menadžrske strukture i preduzetnih sistema. On je ujedno i

najvažniji dio te njihove strukure.

48

Fabrika metalnih

proizvoda „A“Fabrika metalnih proizvoda „B“

Fabrika metalnih proizvoda „C“


7.1 Uloga top menadžmenta

Sva preduzeća na svom čelu imaju jedno ili više lica koja koordiniraju i usmeravaju

njihovo poslovanje i razvoj i rast. Takvo lice-upravljački organ moraju da imaju sva

preduzeća. Kako mala tako isto moraju da imaju i preduzeća srednje veličine,a naročito

veća i velika preduzeća. Top-menažera moraju da imaju kako bi mogla uopšte efikasno da

posluju, na svom vrhu da imaju odgovarajući stručno-upravljački organ za sveukupno

koordiniranje i usmeravanje poslovanja u njima. Kod velikih preduzeća menadžerski organ

čine više vrhunskih stručnjaka ,dok kod manjih preduzeća najčešće samo jedno lice.Ovaj

organ moraju da imaju i skupine vlasnički povezanih preduzeća organizovanih u

holdinge,koncerne itd.,pošto neko mora da programira,koordiniše i usmjerava razvojne i

druge sisteme.

Strateški menadžment za podlogu ima koordinativne aktivnosti strateškog planiranja. Izbor

i definisanje ciljeva po pravilu pokreće analizu okruženja i analize preduzeća. Rezultati

ovih analiza po pravilu determinišu ciljeve i veličine kojima se teži. Analiza zbivanja

unutar i van preduzeća pokazuje razvoj preduzeća koji se mogu ilustrovati određenim

veličinama kao autonomni.One ciljne veličine koje su prognozirane i koje predstavljaju

željni razvoj predstavljaju indukovane veličine,a to su one veličine koje postaju ostvarljive

preduzimanjem aktivnosti menadžmenta..

Razlike imeđu ovako prognoziranih razvoja odgovaraju strateškom raskoraku,čime se

stvara strateška praznina čije popunjavanje zahteva pronalaženje i aktiviranje određenih

strategija.

Za potrebe strateškog menadžmenta potrebno je vršiti analize i prognoze u pogledu

specifičnih,jakih,slabih strana preduzeća.

Zadaci koje obavlja strateški-top menadžer su posebni,specifični i zato se bitno razlikuju

od zadataka drugih menadžerskih organa i uloga.. Takodje se može reći za zadatke da su

osobeni,rj. specifični stoga što ih mogu uspešno da obavljaju samo oni menadžeri koji se

nalaze na vrhu organizacije. I koji su u stanju da pri njihovom obavljanju vode biznis u

49


celini i da sa tog nivoa i u tom interesu donose odluke. Pošto imaju poseban,specifičan

karakter, top menadžerski zadaci zahtjevaju i posebnu stratešku organizacionu strukturu u

preduzeću. Ova sruktura je nužna i stoga što se ova funkcija bitno razlikuje od drugih

menadžerskih rešenja u kojima dijeluju menadžerski organi u preduzeću.

7.2 Funkcije i zadaci top-menadžmeta

Koncepti top-menadžmenta koji su u međuvremenu uspostavljeni u vodećim firmama

sveta pokazali su da u preduzećima i drugim profitnim i ne profitnim organizacijama

postoji posebna top-menadžerska funkcija koju treba identifikovati i dodeliti top-

menadžerskom timu ,odnosno top-menadžerskom organu na obavljanje.

Uporedo sa operativnim poslovima ono što se ne identifikuje,što ostane nepoznato ne može

ni da se obavlja. Da to ne bi bio slučaj sa top menadžerskom funkcijom,ovu funkciju kao

posebnu delatnost,kao posebnu vrstu manadžerske aktivnosti,treba jasno definisati i na

odgovarajući način organizovati. Top-menadžment će umesto nje,obavljati druge rutinske

menadžerske aktivnosti i tako organizaciju na čijem se čelu nalazi,ubrzo dovesti u stanje iz

koga najčešće nema izlaza.

Top menadžersku funkciju čine top-manadžerski zadaci,koji su brojni,specifični i najčešće

privremeni,ali ponavljajući. To je slučaj kako sa privrednim,tako i sa neprivrednim

organizacijama. I jedne i druge top-menadžerske zadatke treba dodijeliti članovima top-

manadžerskog tima.

Prvi top-menadžerski zadatak čini razmatranje i stalno analiziranje misije organizacije,

dnosno preduzeća u smislu što je naš sadašnji biznis,a što bi u narednom periodu trebalo da

50


bude, i pored toga zadatak menadžera bi bio postavljanje ciljeva,definisanje strategije i

izrada planova,uglavnom strategijskih.

Drugi top-menadžerski zadataka svodi se na postavljanje standarda uspešnosti menadžera

na svim nivoima menadžerske odgovornosti u organizaciji permanentno mjerenje i

kontrolisanje ostvarenih učinaka sa standardnim. I ovaj zadatak je vrlo značajan zbog

potrebe smanjivanja razlike između onoga što organizacija želi i onoga što stvarno postiže.

Treći top-manadžerski zadatak je izgradnja savremene,adekvatne organizacije ljudi,takve u

kojoj postoje sve pretpostavke za razvoje i maksimalno korištenje ljudskih resursa,kako u

datom momentu,tako i u bliskoj budućnosti,posebno za razvoj i maksimalno korišćenje

menadžera sutrašnjice.

Četvrti top-menadžment zadatak je proučavanje i unapredjenje ,odnosno projektovanje

novog modela organizovanje i menadžmenta preduzeća i drugih organizacionih

sistema,takodje nešto što kreira njen upravljački vrh.

Peti top-menadžment zadatak je proučavanje i unapređenje,odnosno projektovanje novog

modela organizovanje,kao što su odnosi sa sindikatima , kupcima,dobavljačima,bankama i

drugim finansijskim institucijama,vladom. I ovi odnosi su bitni za svaku orgtanizaciju,a

posebno za privrednu,jer u velikoj meri utiču na njen krajnji učinak.

Šesti top-menadžerski zadatak čini ceremonija aktivnosti-prisustvovanje važnim

društvenim događajima i raznim drugim manifestacijama u okruženju,učestvavanje u

dobrotvornim atkivnostima,ručkovima,svečanim banketima. Ko se bavim ovim zadatkom

mora da troši najveći dio svoga radnog vremena.

Sedmi top-menadžerski zadatak je „gašenje požara“,rešavanje kriznih situacija u

organizaciji-štrajkova,pobuna,obustava rada itd. Potreba za takvom aktivnošću postoji u

svakoj firmi,u svakoj organizaciji. Kako njegovo obavljanje zahtijeva veliko

znanje,mudrost i iskustvo kao i veliki autoritet,to se njome jedino može uspešno da bavi

top-menadžment.

51


Ovo je nepotpuna lista zadataka ,tj.lista koja generalno važe za sva preduzeća,odnosno sve

organizacije –profitne i neprofitne. I ovoj listi svako preduzeće treba da doda svoje

posebne,specifične top-menadžerske zadatke i one koji su svojstveni samo njemu. I to sve

treba da uradi krajnje kokretno i programatično.

7.3 Karakteristike top-menadžmet zadataka

Već smo istakli da se top-menadžerski zadaci razlikuju od zadataka ostalih menadžerskih

organa u preduzeću, i da su specifični i da ih je stoga u praksi teško organizovati. Malo

koji od njih ima karakter kontinualne aktivnosti, tj one koja se čini neprekidnom, iz dana u

dan.

Sve ovo sa strane otežava uspostavljanje adekvatnog sistema organizacije top-

menadžmenta. Ono ga komplikuju stoga što rad u ovom organu zahteva kao i u drugim

organima i radnim mestima u preduzeću kontinuelnu,aktivnost. Sledeću važnu

karakteristiku top-menasžrskih zadataka čini to što njihovo uspešno obavijanje zahteva

različite sklonosti, posobnosti i tempreament od onih koji čine, dnoso treba da čine, kao što

su :

sposobnost analitičkog promatranja i kreativnog razmišljanja,poređenja,te

ocjenjivanja i izbora alternativa

sposobnost brzog donošenja odluka i brzih i energičnih akcija

sposobnost kreiranja apstraktnih ideja,koncepata,programa i proračuna

sposobnost rada sa ljudima ,shvatanja njihovih želja,potreba,sklonosti,stavova i

ubažavanja njihobe ličnosti.

52


Pošto nije kontinuiran, jer se ne javlja iz dana u dan, kao što je slučaj sa drugim poslovima

u preduzeću, to mnogi menadžeri, pa i oni sa većim biznisom, top-menadžerski posao

tretiraju kao nešto što će se obaviti ako, i kada potreba za njim javi. Drugim riječima znači

„da se oni angažuju na obavnjanju funkcionalnih poslova,pošto karakter tekućih poslova

imaju aktivnosti u domenu proizvodnje marketinga, računovodstva, održavanja, kontrole

kvaliteta, ekonomske propagande.

Dva su bitna uslova za obezbeđenje efektivnog top-menadžmenta:

objektivna identifikacija svih ključnih aktivnosti i ključnih zadataka top-

menadžmenta u preduzeću

dodeljivanje sbakog utvrđenog top-menadžerskog zadatka nekome u top-

menadžerskom timu.

7.4 Organizacija top-menadžmenta

Top-menadžment se može tretirati pa time i organizovati:

kao pojedinačna

kao grupna aktivnost.

Prva solucija važi za mala,a posebno za patuljasta preduzeća,a druga za srednja , velika i

gigantska preduzeća. Mala preduzeća, zbog širine poslovanja, kao i strukture zaposlenih

imaju relativno jednostavne top-menadžerske poslove, zbog čega se najčešće organizuju

kao preduzeća sa jednim čelnim licem.

Nasuprot malim preduzećima, top-menadžerski posao je u ostalim preduzećima uglavnom

timski rad. On je takav i u preduzećima srednje veličine, pošto ga ni u njima, iz navedenih

razloga ne može da obavlja jedan čelni čovjek. To pogotovo jedan čovjek nije u stanju da

učini u većim i velikim preduzećima. U velikim preduzećim na obavljanju odnosnih

poslova mora da radi više različitih ljudi. Dakle, mora da radi top-mandžerski tim,

menadžmenata može da udovolji zahtevima koje top menadžerski poslovi u ovakivim

preduzećima postavljaju pred izvršioce u pogledu njihovih sklonosi i njihovog

temperamenta.

53


Da bi se ovakav rad osigurao u navedenim preduzećima,potrebno je na odgovarajući način

organizovati top-menadžment u njima. Kada su u pitanju srednja preduzeća, najčešće se

koriste dva modela organizovanja odnosno organa: prvi se svodi na to da kao top-

menadžerski organ dijeluje jedno lice sa punom radnim vremenom, isključivo angažovano

na obavljanju top-menadžerskih zadataka i nekoliko lica koja mu pomažu u obavljanju tih

zadataka,a koja zvanično nisu u sastavu tog organa. Drugi, razvijeni model organizacije

top-menadžmenta u ovakvim preduzećima čini onaj kada funkciju top-menadžmenta vrši

jedno lice sa punom radnim vremenom,koje ne radi ništa drugo do top-menadžerske

poslove i jedno ili više lica koji veći dio svog vremena troše na obavljanju određenih top-

menadžerskih poslova za koje su oni lideri.

Organizovanje top-menadžmenata kod većih i velikih preduzeća je znatno složenije nego

kod preduzeća srednje veličine. Ova preduzeća imaju veliki broj zaposlenih, a i veliki broj

raznovrsnih dijelatnosti. I za ova preduzeća koristi se nekoliko modela. Prvi model se

odnosi na formiranje predsedničke kancelarije, tj. uprave, koju čini određeni broj

ravnopravnih članova, od kojih svaki ima dodeljenu zasebnu oblast primatne odgovornosti

unutar koje on ima konačnu riječ.

Drugi model u praksi dosta korišteni je strukturiranje organizacije top-menadžmenta

velikih preduzeća čini top-menadžerski tim nešto manjeg formata tačnije poziciju

predsednika tima i što obično nosi titulu glavnog izvršnog menadžera. Ostale članove top-

menadžerskog tima čini predsednik.

Treći model koji je takodje jako čest model organizovane strukture top menadžerskog

organa svodi se na tri ili četiri čelna menadžera, od kojih svaki jasno dodeljenje top-

menadžera broj jedan. I član top-menadžerskog tima obično se naziva predsednik, a ostali:

presedavajući, vice-presedavajući i predsedavajući izvršnog komiteta.

Ovo su najčešća riješenja iz domena organizacije top-menadžmenta. U praksi se sreću i

razne druge varijante i njihove kombinacije. Iako logična,ova riješenja kriju jednu

značajnu opasnost za efikasan rad top-manadžersko tima. U većim kompanijama u istom

cilju, ni jedan član top-menadžerskog tima koji ima bilo kakvu top-menadžersku

54


odgovornost ne bi smio da pruzim anikakvu drugu odgovornost koja nije dio top

menadžerskog posla. Iz izloženog jasno proizilazi nekoliko bitnih odrednica vezanih za

uspešno postavljanje i funkiocisanje top-menadžerske strukture.

Prva je analiza top-menadžerskih zadataka . Druga je dodeljivanje ovako identifikovanih

top-menadžerskih zadataka članovima top-menadžerskog tima. Treće je prilagođavanje

ovih ovih zadataka ličnim sklonostima,kvalifikacijama i temperamentu članova top-

menadžerskog tima. I četvrto je da u malom i jednostavnom biznisu,oni koji imaju top-

menadžerske odgovornosti ne bi trebali da se bave ničim drugim nego top-menadžerskim

poslom.

8.KRITERIJUMI ZA IZBOR I OCJENU USPJEŠNOSTI

RADA MENADŽERA

„ Godine su potrebne da se izradi

menadžerski tim, a vrlo malo vremena

da se on upropasti lošim upravljanjem”.

P.Draker

Na osnovu prethodnih izlaganja u ovom seminarskom radu mogao se uvidjeti značaj

koji menadžeri imaju u jednoj poslovnoj organizaciji. Naime, njihov rad je veoma

značajan, jer zahvaljujući njihovom efikasnom i efektivnom poslovanju, poslovna

jedinica u kojoj su oni zaposleni, može da postigne zavidne rezultate na tržištu. Pod tim

rezultatima se podrazumijeva veći profit na kraju poslovne godine, poboljšana pozicija

na tržištu, povećan obim proizvodnje, poslovanje uz manje troškova, dobra

organizacija rada, smanjeni konflikti unutar same poslovne organizacije i sl. Nijedan

ovakav ili sličan rezultat nije jednostavno i lako postići. Mnogo truda, znanja, iskustva

i vještine je potrebno. Zbog toga je neophodno da uprava preduzeća, prilikom izbora

menadžera, mora da vodi računa o različitim kriterijumima, odnosno mora izabrati, i

55


zaposliti najboljeg menadžera, koji će svojim efektivim i efikasnim radom doprinjeti

boljem funkcionisanju konkretne poslovne jedinice.

Izbor menadžera je izuzetno složen proces. Prilikom selekcije, mora se voditi računa o

poslovima koje će menadžer da obavlja, odnosno na kojoj „stepenici” u hijerarhiji će se

nalaziti menadžer. Kvaliteti menadžera kao što su spsosobnost i kreativnost, inicijativa

i inteligencija manje su neophodni pri donošenju rutinskih odluka od rukovođenja sa

velikim stepenom autonomije i odgovornosti tako gdje se donose odluke, koje su od

velikog značaja za buduće poslovanje, odnosno funkcionisanje poslovne organizacije.

Za vrhunski menadžment potrebni su drugačiji atributi od funkcionalnih menadžera i

menadžera najnižeg nivoa hijerarhije.

Za vrhovni menadžment, s obzirom na složenost ove funkcije, potrebni su određeno

iskustvno; navike; adekvatno ponašanje; specifični lični atributi i ugled. Za

funkcionalne menadžere i menadžere najnižih nivoa potrebna je kompetentnost u struci

i u poslu koji obavljaju. Upravo zbog različitih kvaliteta koje je neophodno da

posjeduju menadžeri različitih nivoa na hijerarhijskoj ljestvici, postoji nemogućnost

definisanja jedinstvenih, univerzalnih kriterijuma koji bi se koristili u procesu ocjene

menadžerskog profila.

Izbor kvalitetnog menadžerskog tima je od velikog značaja za buduće poslovanje,

tj.funkcionisanje poslovne organizacije. Dobar menadžerski tim je u stanju da dovede

poslovnu organizaciju u takvu poziciju, za koju su mnogi mislili da je nemoguća i

neostvariva, gledajući iz sadašnje perspektive. Prilikom izbora menadžera neophodno

je imati diferenciran prilaz koji podrazumijeva prilagođavanje kriterijuma na osnovu

kojih se biraju menadžeri za specifična područja unutar poslovne organizacije. Ovakav

pristup je zaista neophodan, jer svi menadžeri u organizaciji nemaju isti stepen

odgovornosti, odnosno različiti poslovi koje oni obavljaju ne zahtijevaju isti stepen

znanja, vještine, umijeća i sl.

Već je navedeno da se prilikom izbora menadžera moraju definisati sposobnosti koja

kandidati moraju posjedovati. Pri tome se mora voditi računa o poslovima, i nivou

56


odgovornosti koju će pojedini menadžeri imati u organizaciji, i u skladu sa tim variraju

kriterijumi za izbor menadžera. Definisanje skupa konkretnih zahtjeva, odnosno

atributa koje treba ocjenjivati pri izboru menadžera, veoma je složena i značajna faza u

čitavom procesu izbora menadžera. Treba imati u vidu da je neophodno utvrditi samo

relevantne zahtjve za određeno mjesto menadžera.

8.1 Osnovna znanja menadžera

Uspješno obavljen menadžerski posao, odnosno obavljen pravi posao na pravi način,

prvenstveno zavisi od znanja, vještine, umjeća, iskustva, znalažljivosti i drugih

menadžerskih ličnih osobina. Menadžerski posao nije ni malo lak i jednostavan. Od

njih se mnogo očekuje. Trebaju, prije svega, da što više doprinesu uspješnom

funkcionisanju organizacije u kojoj su zaposleni. Njihov doprinos se može ogledati u

povećanju produktivnosti rada, povećano tržišno učešće organizacije, bolje zarade

zaposlenih, rast i razvoj preduzeća, i sl. Može se zaključiti da je pred menadže

postavljen jedan veliki zadatak, ali uspješni, efikasni i efektivni menadžeri su veoma

cijenjeni i traženi u savremenom društvu.

Dr Čedo Volaš4 osnovna znanja menadžera, koja doprinose uspješnosti njihovog rada,

su slijedeća:

Ekonomska znanja;

Tehnička znanja;

Socijalnopravna znanja;

4 Volaš, Č. „Osnovi menadžmenta”. Banja Luka, 2006.

57


Razumjevanje osnovnih psiholoških pojmova i kategorija i

Poznavanje stranog jezika (danas je to uglavnom engleski)

Kada se govori o ekonomskim znanjima, neophodno je da svaki menadžer posjeduje

znanje iz opšte ekonomije i njenih kategorija; kao što su ekonomski pojmovi i zakoni,

šta je proizvodnja, raspodjela, razmjena i potrošnja, o kapitalu, robi, novcu, profitu,

ponudi, tražnji, troškovima i dr. sličnim ekonomskim kategorijama.

Menadžeri moraju znati osnove tehnološkog i radnog procesa, sredstva proizvodnje

uopšte, stanja osnovnih i drugih sredstava rada i sl. Često je potrebno da funkciju

menadžera u pojedinim organizacijama obavljaju stručni kadrovi, tj.ljekar u

zdravstvenim ustanovama; prosvjetni radnik u obrazovnim ustanovama; pravnik u

državnim institucijama i sl. Nekada su to isključivi uslovi konkursa ili imenovanja.

Socijalnopravna znanja se prvenstveno odnose na poznavanje osnovnih pojmova prava,

socijalne psihologije, sistema kolektivnih ugovora i pregovora, društveni standard

radnika, odmori, odsustvovanja radnika, rekreacija, rješenje stambenog pitanja itd.

Poznavanje osnovnih psiholoških pojmova i kategorija neophodno je, jer to omogućava

menadžerima da lakše razumiju radnike, njihovo ponašanje, reakcije i sl. Zahvaljujući

ovim znanjima, menadžeri su u mogućnosti da usklade svoje reakcije na takav načina

kojim će najefikasnije riješiti neke problematične situacije u organizaciji (konflikti,

nesporazumi i sl.).

Na kraju, ali ne tako nebitno, od menadžera se zahtijeva da govore i strani jezik. Danas

je to najčešće engleski jezik, jer je on većini zemalja prihvaćen kao univerzalno

„sredstvo” sporazumijevanja. Bilo bi još bolje kada bi menadžeri poznavali i neke

druge strane jezike. Ipak, to sve zavisi od same organizacije, načina njenog poslovanja,

njenih ciljeva, kao i zahtijeva koji se stavljaju pred menadžera.

U literaturi se često sreće i slijedeća klasifikacija menadžerskih znanja i sposobnosti:

Funkcionalna znanja;

58


Sistemska znanja i

Znanja iz situacione analize.

Funkcionalna znanja5 omogućavaju menadžerima da koriste osnovne menadžerske

funkcije: planiranje, organizovanje, zapošljavanje, uticanje i kontorlisanje prilikom

upravljanja preduzećem. Sistemska znanja omogućavaju da analizira i upravlja

poslovanjem koa skupom dijelova koji funkcionišu kao cjelina s namjerom da se

ostvare ciljevi preduzeća. Znanja iz situacione analize omogućavaju menadžerima da

koriste funkcionalna i sistemska znanja za analizu i rješavanje pojedinačnog problema,

odnosno da razmatra svaku upravljačku situaciju posebno, tražeći za nju adekvatna

rješenja uz pomoć funkcionalne i sistemske teorije.

Znanja menadžera su veoma bitna za njegov uspješan rad. On mora da posjeduje širok

dijapazon znanja i vještina da bi uspješno odgovorioa na izazove sa kojim se

svakodnevno susreću. Izazovi su sve veći, i zahtjevniji, jer svakoj organizaciji su

imanentne promjene, bilo da su one tehnološke, organizacione, ekonomske ili neke

druge prirode. Zbog brzih promjena i inovacija, neophodno je da menadžeri

permanentno prolaze kroz dopunske kurseve i inovacije znanja i da tako idu u korak sa

vremenom i da razumiju nove trendove u poslovanju.

Uspješan menadžer mora da posjeduje određene sposobnosti, da iz izgrađuje i

dopunjava obrazovanjem i praktičnim iskustvom. To se prije svega odnosi na:

Upravljačke sposobnosti, koje omogućavaju menadžeru da racionalno i

efikasno upravlja organizacionim konfiguracijama i poslovnim procesima,

odnosno poslovnom organizacijom (preduzećem) u cjelini;

Organizacione sposobnost, koje su neophodne menadžeru da na efikasan i

efektivan način mobilizuje ljudske resurse u pravcu postizanja dobrih poslovnih

rezultata, odnosno ostvarivanju željenih ciljeva organizacije;

Sposobnost uspješne kordinacije i komunikacije sa saradnicima radi njihovog

usmjeravanja ka efikasnom završetku projektovanih zadataka, što je cilj obe

zainteresovane strane, odnosno članice konkretnog radnog projekta;

5 Jojić, R. “Menadžment”, Srpsko Sarajevo, 2002.

59


Liderske sposobnosti omogućavaju menadžerima da svojom vizijom vode ljude

naprijed i da svojim primjerom i inicijativom pokažu kako treba savladati

teškoće i barijere koje se nađu na putu efikasnog i efektivnog razvoja,

tj.funkcionisanja organizacije;

8.2 Lični atributi menadžera

60

LIČNIATRIBUTI

MENADŽERA

MUDAR,

PAMETAN

KREATIVAN,

SA VIZIJOM

JAKA ISTABILNALIČNOST

ENERGIČAN,

AMBICIOZAN

KOMUNIKATIVAN

SAMOSTALAN

BRZO

DJELOVANJE

STALOŽEN

STRPLJIV

PREGOVARAČKE

SPOSOBNOSTI


Shema 4. Lični atributi menadžera

Menadžer je profesionalac koji mora da posjeduje određene osobine da bi uspješno

obavljao svoje zadatke. Posao menadžera je izuzetno složen i naporan, tako da ga

uspješno, tj.efikasno i efektivno, može obavljati samo osoba koja posjeduje kvalitetne

fizičke i duhovne osobine. Istovremeno, mora da posjeduje i kvalitetne ljudske atribute

neophodno za nametanje i održavanje autoriteta potrebnog za kordinaciju i vođenje

saradnika u pravcu ostvarenja ciljeva organizacije. Istraživanja koja su vršena u toj

oblasti ukazuju na širok skup osobina koje su značajne za uspjeh menadžera. Neke od

njih su slikovito predstavljene u shemi 1.

Linčni atributi menadžera trabaju da mu omoguće da eliminiše višak inofrmacija i da

definiše prioritet, da bude nepristrasan i da nema predrasuda. Njegove osobine trebaju

da doprinesu razumijevanju i interpretiranju stvarnosti, sistemskom razmišljanju,

planiranju, kao i selekcionisanju bitnog od nebitnog pri donošenju rutinskih,

svakodnevnih, ali i onih strateških odluka, od kojih će bitno zavisiti buduće

funkcionisanje poslovne organizacije.

61


Z A K LJ U Č A K

U današnje vrijeme ne možemo zamisliti ni jedan vid ljudske organizacije bez dobre

koordinacije, vođenja i upravljanja. Bez obzira na složenost i veličinu, svaka

organizacija zahtijeva određen vid upravaljanja radom konkretne organizacije, kao i

snošenje odgovornosti za njeno funkcionisanje, ali i za postizanje željenih ciljeva. Za

obavljanje takvih poslova postoje menadžeri, “profesionalni upravljači”, “osobe koje

snose odgovornost za rezultate poslovanja”. Njihovo shvatanje varira od osobe do

osobe. Najgore od svega jeste to što pojedine organizacije ne pridaju mnogo značaja

menadžerima, pa ih ponekad čak u potpunosti zanemaruju. Neophodno je da

organizacije shvate važnost menadžera. Menadžeri su u stanju da poprave trenutno

stanje u organizaciji, da je dovedu u bolji položaj i da učini ono što većina smatra

nemogućim.

Savremeno doba nosi sa sobom mnogo promjena. Za sada će biti samo riječi o

tehnološkim promjenama, a prije svega na velikoj automatizaciji i robotizaciji u većini

procesa. Veliki broj preduzeća kupuje različite mašine, koje obavljaju poslove koje su

ranije obavljali radnici. Ipak, treba se zapitati: Da li su mašine u potpunosti u stanju da

62


zamijene čovjeka? Naravno da nisu! One, makar još uvijek, nisu u stanju da umiju da

razmišljaju, samostalno donose odluke bez čovjeka, prave planove (ni kratkoročne, niti

dugoročne), ne umiju da rasporede resurse organizacije na što efikasniji i efektivniji

način.... O nedostacima mašina bi se moglo mnogo govoriti. Cilj je da se ukaže na

njihove nedostatke, odnosno prikaže značaj ljudi za jednu organizaciju.

Uočava se tendencija rasta tražnje za menadžerima. Vjerovatno će u budućnosti tako da

se i nastavi. Ipak, dobar menadžer je u stanju da učini mnogo toga, i ne treba

umanjivati njegovu vrijednost.

L I T E R A T U R A

1. Stoner, A.F., Džejms; Firman, R.Edvard; Gilbert, R.Danijel. “Menadžment”

2. Stojanović, Stojan; Đurasović, Vladislav; Unčanin, Rajko. „Motivacija

menadžera”. Beograd, 1998.

3. Todosijević, Radmilo; Ahmetagić, Esad; Babić, Manojlo; Penezić, Radoslav;

„Menadžment”. Subotica, Ekonomski fakultet, 1994.

4. Volaš, Čedo; „Osnovi menadžmenta”. Banja Luka, 2006.

5. Lončarević, Ranko; Mašić, Branislav; Boljanović-Đorđević, Jelena; „Menadžment-

principi, koncepti i procesi”. Beograd, Univerzitet Singidunum, 2007.

6. Babić, Manojlo; Lukić, Zoran; „Menadžment”. Beograd, 2009.

7. Lončarević, Ranko; „Menadžment u akciji”. Banja Luka, Ekonomski fakultet,

2005.

63


8. Jojić, Radojica; „Menadžment”. Srpsko Sarajevo, 2002.

9. Čupić, Milutin; Dulanović, Živko; Jovanović, Petar; Mihajlović, Dobrivoje;

Milićević, Vesna i drugi. „Menadžment (Handbook of Management)”. Beograd,

Fakultet organizacionih nauka, 1996.

64

seminarski za menadzment

Documents