scrm - mundo logistica

8/3/2019 SCRM - mundo logistica

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L oq s tic a e S u pp llj C h ain ma n aq emen t n"13 anolll nouembro f:1dezembro 2009 RS20,OO

www .reu istamundo l oq is tica.com .b r

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a rtiq o

Csar MangabeiraProf esso r do Instit uto de Neg cio s da UNlBAN Brasil e es peciali sta de planejam ent o e ex portao na B risto/ -M yers Squ ibb , po ss ui amp la experin cia na rir eo delog stica e pa ssage ns em grandes empres as industriais, pr esw do ra s de servio s e co nsul toria . Graduado em Administrao de Empr es as pela Un iversidade Pau lis ta p s-graduado em log stica e tra nsport es pe la Un ive rsity of Miam i e ges to es tr at gica da lagisrica pela Uni ve rsidade Catlica de Br as [email protected]

IntroduoOs desafios, presses e incertezas do mundo

corporativo criam obstculos que afetam o bomandamento da cadeia de abastecimento, fatos comoa reduo da base de fornecedores, terceirizao,globalizao do Supply Chain, novas tecnologias,volatilidade da demanda e modelo enxuto detrabalho aumentaram a vulnerabilidade da cadeia deabastecimento, levando as organizaes a buscaremnovos modelos de proteo ou fortificar os modelosde proteo existentes contra as ameaas iminentes.Eventos como a febre aftosa, influenza A (H I N I),ataques terroristas, ameaas de armas de destruio emmassa e desastres naturais so fatores tpicos que noslevam a repensar o meio de assegurar o crescimentosustentvel da cadeia de abastecimento e a continuidadedo negcio.Na rede de suprimentos existe uma interligao de

uma srie de eventos que acontecem simuttaneamente,contudo nem sempre as reaes destas conexes podemser previstas e os resultados podem ficar ocultos at quehaja uma quebra da inrcia e as primeiras consequnciasapaream. Em um Supply Chain complexo e turbulento,em que a mudana e a incerteza andam juntas, gerenciarriscos torna-se a principal vantagem competitiva ediferencial estratgico. Organizaes que utilizam omodelo estruturado de SCRM possuem uma ferramentapara melhorar o processo de tomada de decises e

aumentar a probabilidade de alcanar os objetivos eresultados desejados, minimizando perdas, reduzindoresultados negativos e identificando oportunidades paramelhoria da operao.O Supply Chain RiskManagement j uma prioridade

nas agendas de muitos executivos, que buscam mtodospara melhor entendimento e gerenciamento dos riscosque afetam a cadeia de abastecimento. O modeloapresentado neste artigo fornece uma estruturasistemtica para gerenciamento dos riscos atravs dasetapas de comunicao e consulta, estabelecimento docontexto, identificao, anlise, avaliao, tratamento emonitoramento e reviso de riscos.

Definies e conceitosSuppfy C hain M anagem en t (SCM )Gerenciamento da cadeia de abastecimento engloba

o planejamento e gerenciamento de atividades desourcing e procurement (obteno), produo e demaisatividades do gerenciamento da logstica.Tarnbm incluia coordenao e colaborao entre os parceiros docanal, que podem ser fornecedores, intermedirios,prestadores de servio terceirizado e clientes. Emessncia, o SCM integra o gerenciamento de suprimentoe demanda dentro e entre as empresas (CSCMP.2009).Log sticaConsiste na parte do Supply Chain Management que


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SUPPLY CHA IN R ISKMANAGEMENTUMA ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS PARA A CADEIA DE ABASTECIMENTOEste artigo um guia prtico para auxiliar organizaes para umaaproximao incorporada e sistemtica na abordagem de SupplyChain Risk Management. Tem por objetivo mostrar o modeloestruturado de SCRM que consiste nas etapas de comunicar econsultar, estabelecer, identificar, analisar, avaliar, tratar e monitorar erevisar os riscos.eficiente e eficazmente planeja, executa e controla ofluxo e o armazenamento reverso e direto, de materiais,servios e informaes entre o ponto de origem e oponto de destino, buscando satisfazer as necessidadesdos clientes (CSCMP, 2009).Supply Chain Ris k(SCR)Supply Chain Risk so os riscos da cadeia deabastecimento, consiste na possibilidade de um eventoadverso impactar os objetivos do negcio de um oumais dos elos da cadeia de abastecimento, colocandoem perigo ou ameaando danos operao, produoou processo.Risk Management (RM)Risk Management o gerenciamento de riscos,consiste em uma tcnica estruturada que busca o melhorcurso de ao para identificar, analisar,avaliar e tratar osriscos, com uma maneira sistemtica de comunicaoe monitoramento. O processo de gerenciamentode riscos metodologicamente direciona todos ospotenciais fatores de riscos com o objetivo de alcanarbenefcio sustentvel e adicionar valor s atividadesda organizao, seja aumentando a probabilidade desucesso ou reduzindo a probabilidade de rupturas.Supply Chai n Ris k Managemen t (SCRM)Supply Chain Risk Management o gerenciamentode riscos na cadeia de abastecimento, consiste no

processo de gerenciamento que tem como objetivomanter os riscos que afetam a cadeia de abastecimentosob controle, reduzindo, anulando ou eliminando aprobabilidade dos riscos e a magnitude do impacto narede de suprimentos. O SCRM protege a cadeia deabastecimento atravs de um processo estruturadoe sinergtico, o qual procura otimizar a totalidade deestratgia, processo, recursos humanos, tecnologia econhecimento, auxiliando na continuidade, segurana emaximizao do lucro do negcio. A figura I mostra ainterseo do conceito de SCRM com a sobreposiodos conceitos de Risk Management (RM) e Supply ChainManagement (SCM).A cadeia de abastecimento vista como umalinha reta que flui facilmente da matria-prima at

RM

Figura I. Interseo de Supply Chain R isk M anagemen t. Fonte:Pau lsso n (2004).69


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o consumidor final, entretanto existem algumasestratgias e prticas de SCRM que tratam a cadeia deabastecimento pelos princpios da teoria do caos, emque uma pequena ruptura, causada por um eventolocalizado em um determinado nvel da rede, podegerar graves consequncias atravs do sistema global.O relatrio de riscos do Frum Econmico Mundial2008 mostra que toda organizao que depende defornecedores externos est exposta s rupturas dacadeia de abastecimento. A extenso e complexidadeda atual cadeia de abastecimento global significa queo problema do gerenciamento de riscos na cadeia deabastecimento no est limitado a uma nica empresaou indstria, mas a todo o conjunto, interno e externo rede de suprimentos.Os riscos podem surgir em qualquer ponto da rede

de abastecimento e so considerados a maior ameaapara a continuidade dos negcios na nova economia.Uma ruptura na rede pode reduzir a receita, diminuirmarket share, aumentar os custos e colocar em riscos oabastecimento, a produo ou a distribuio.A estrutura de s u p p l y c ha in risk m a n ag em e ntAs organizaes dependem dos fatores que afetam

a cadeia de abastecimento sendo influenciadas porvrios links da rede. O SCRM reduz a dependncia,promove sinergia, diminui a vulnerabilidade e asseguraque os objetivos organizacionais tenham melhor chancede alcanar sucesso. A figura 2 mostra a estrutura degerenciamento de riscos para a cadeia de abastecimento.Conforme a ilustrao, o modelo de coordenaoe colaborao do SCRM formado por seteetapas: comunicao e consulta, estabelecimento docontexto, identificao, anlise, avaliao, tratamentoe monitoramento e reviso de riscos. O conjunto dasetapas de identificao, anlise e avaliao de riscos denominado de RiskAssessment. A seguir. veremos emque consiste cada uma destas etapas.

Comunicao e consultaA etapa de comunicao e consulta um processo

interativo em que todas as decises so consultadas ecomunicadas com os stakeholders. A comunicao econsulta colocada no primeiro estgio do SCRM einterage com as demais fases durante a execuo doprocesso de gerenciamento de riscos na cadeia deabastecimento. O plano de comunicao deve conterespecificaes relacionadas aos riscos, consequnciase medidas que devero ser tomadas. Desta forma,todos entendero as necessidades, decises e aesparticularmente requeridas.Os stakeholders fazem julgamentos dos riscos

baseando-se em suas percepes e isto pode terimpacto significativono processo de tomada de decisesdo SCRM.Como as percepes de riscos podem variardevido a diferenas de valor. necessidades, premissas,conceitos e preocupaes, importante que estaspercepes sejam identificadas, registradas e alinhadas.Este modelo interativo deve envolver todas as. partesinteressadas, incluindo governo, clientes, fornecedores edemais parceiros do negcio.

A comunicao e consulta efetiva essencialpara as etapas seguintes, um modelo transparentede comunicao e consulta maximiza o sucesso derealizao e propicia maior credibilidade ao processo deSupply Chain Risk Management.

Estabelecimento de contextoO estabelecimento de contexto a etapa do processo

de SCRMem que realizada a definio do escopo. Nestaetapa, so identificados o problema, justificativa,objetivos,resultados esperados e abrangncia. O estabelecimentode contexto fundamental para as etapas seguintes doSCRM, os elementos do estabelecimento do contextoso mostrados na tabela I.

3.1IDENTIFICAODE RISCOS3.3AVALIAODE RISCOS

70 www.revistamundo logistico .co m .brFigura 2. Processo de Gerenciamen to de R iscos. Adaptado de: ISO 3/000 :20 09.


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ESTABELECIMENTO DE CONTEXTO Problem a A brangncia Justificativa Objetivos Resu lta do s es per ad os

Tabela I. Esta belecimento de contexto .Iniciar a estrutura de gerenciamento de riscos na

cadeia de abastecimento sem executar a etapa deestabelecimento de contexto um ato arriscado e podelevar o modelo de SCRM ao fracasso. Os elementosdo contexto requerem consideraes do ambienteinterno e externo do negcio e do propsito do SupplyChain RiskManagement. A profundidade da informaoest diretamente relacionada com o tamanho e acomplexidade do processo de gerenciamento de riscos.O estabelecimento de contexto a base para que o

processo de SCRM seja cumprido na ntegra, evitandoexageros que possam inviabilizar o projeto ou demorarmuito para ser executado. Com definies bemfundamentadas, o estabelecimento de contexto torna-se um guia ou ponto de referncia para o SCRM.Risk AssessmentRisk Ass essmen t o processo metodolgico doSCRM que consiste nas etapas de identificao de riscos,anlise de riscos e avaliao de riscos. As organizaesesto expostas continuamente a um nmero enormede novas ameaas, mutaes dos riscos existentesou vulnerabilidades que podem afetar as operaese concretizao dos objetivos. O processo de RiskAss essment o caminho para entender e medir oimpacto dos riscos envolvidos e ento decidir os meiosapropriados e controles para gerenci-Ios. No RiskAssessment os riscos so reconhecidos, identificados,quantificados e qualificados.

Ide ntifica o de ri scosA identificao dos riscos a etapa do processo

de SCRM em que as ameaas, vulnerabilidades edemais riscos so reconhecidos, documentados eentendidos. Este processo tem que ser sistemticoe abrangente, envolvendo o que poder acontecer,quando, como e por qu. Para facilitar a identificaodos riscos, os gestores podem utilizar ferramentas comobrainstorming, checklists, julgamentos baseados emexperincia, registros, fluxogramas e tcnicas de anlisede cenrios. Nesta etapa, a qualidade da informao,interna e externa, fator primordial para a identificaodos riscos.Na literatura existem vrias formas de classificar

os riscos da cadeia de abastecimento, sendo que umadestas a classificao pelas suas fontes. Christopher(2005) identificou cinco tipos de riscos, apresentadosnos grupos Organizao, Supply Chain e Ambiente.Estes riscos so conceituados a seguir e ilustrados nafigura 3.Riscos do processo: so os riscos relacionados

forma de como as organizaes produzem bens ouservios, desde a obteno de insumos, passando peloprocessamento at a entrega do produto acabado. Estesriscos esto associados com a variabilidade do processode operao e produo. Por exemplo, produo abaixodo esperado, diferenas no nvel de qualidade, falta depadronizao etc.Riscos de controle: so os riscos relacionados

aos sistemas de fiscalizao, normas, procedimentose polticas que governam como a empresa exercecontrole sobre os processos. Por exemplo, os riscosde um controle financeiro ou contbil falho, os riscosdo sistema de tecnologia da informao, os riscos depolticas e controle do estoque etc.Riscos do suprimento: so os riscos relacionados com

o fluxo de produtos, servios e informaes que surgem

RISCOSDO AMBiENTEAMBIENTE

: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - S ' P P L Y :C H A IN - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ' ,, ', ': ORGANIZAO :, ', 'I ', ', ', ', 'I ', ': FORNECEDOR FORNECEDOR CLIENTE CLIENTE:L INICiAL ee B B ee FiNAL :

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,Figura 3. Fon te s de risco da Cadei a d e A ba ste cimento. Adap-tado de Christ opher , M . (2005). - - ~ - - ~ - - - - - - - - - -

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entre o fornecedor e a empresa local, relacionado coma parte da cadeia produtiva que antecede a produoou operao. Por exemplo, dependncia de poucosfornecedores, longos lead times de suprimento, falta decapacidade de fornecimento etc.Riscos da demanda: so os riscos relacionados

com o fluxo de produtos, servios e informaes quesurgem entre a empresa local e o mercado consumidor;relacionado com a parte da cadeia produtiva queprocede a produo ou operao. Por exemplo,dificuldade na previso da demanda, dependncia depoucos clientes, aleatoriedade da demanda etc.Riscos do ambiente: so os riscos relacionados

com o ambiente externo rede de suprimentos eno controlados pela organizao, como mudanasregulatrias, sociopoltico, macroeconmico e desastresnaturais ou feitos pelo homem. Por exemplo, os riscoscom greves em portos, furaces, atentados terroristas,crises econmicas etc.Os riscos impactam a barreira de proteo da

cadeia de abastecimento buscando encontrar pontosde vulnerabilidade na rede. Se a barreira estiverinstvel, os direcionadores provocam uma ruptura nosistema gerando a fatalidade e suas consequncias. Afigura 4 ilustra este modelo destacando as estratgiasde mitigao, aquelas tomadas antes do impacto, e asestratgias contingenciais, aquelas tomadas aps oimpacto.

Anlise de riscosA anlise de riscos a etapa do processo de SCRMque consiste na determinao dos componentes ouelementos fundamentais dos riscos, considerando asvrias partes, elementos, aspectos, fontes, consequncias,probabilidade de ocorrncia e impacto dos riscos quesero examinados.Um mtodo comumente usado para esta anlise a

matriz de riscos, que mostra o nvel do risco utilizando ainterseo da probabilidade de ocorrncia do evento e

ESTRATGIASDE MITIGAO FONTES DE RISCO

BARREIRA DE PROTEOROMPIDA

:r:rr:r:r--" " j : / \ : " " : ; "CONSEQUNCIASSTRATGIASCONTINGENCIAIS

Figura 4. Vulnera bilidad e da cadeia de suprimento s. Adaptadode: Asbjornslett (2008 ).72 www .revi stamund a log istica .com .br

o valor do impacto na cadeia de abastecimento. Os doiseixos podem apresentar tanto dados quantitativos, naexistncia de valores objetivos, como dados qualitativosna existncia de dados subjetivos. A figura 5 mostra umamatriz de riscos. Para esta ferramenta, o nvel do risco dividido em quatro quadrantes, variando de acordo coma probabilidade e o impacto na cadeia de abastecimento.A anlise de riscos fornece o fundamento para as

etapas de avaliao e tratamento de riscos e envolve oexame completo das fontes de riscos, o levantamento eprobabilidades das consequncias, os fatores que afetamas consequncias e a estimativa de algum processo oucontrole existente que possa minimizar os riscos.Avaliao de riscosA avaliao de riscos a etapa do processo de SCRM

que consiste na busca em determinar a importncia dosriscos atravs da comparao entre o critrio de risco eo risco estimado (ISO/IEC Guide 73). O critrio do riscopode incluir custos e benefcios, requerimentos legais,aspectos socioeconmicos, interesse dos stokeho lders eprioridades.Nem todos os riscos afetam toda a cadeia de

abastecimento, sendo que a rede pode ser vulnervela certos riscos e rgida contra outros. Utilizando aanlise de riscos como principal fonte de informaes,a avaliao de riscos auxilia no processo de tomada dedecises determinando quais so os riscos crticos paraa cadeia de abastecimento e que devem ser vistos commaior ateno ou prioridade na etapa de tratamento.Como a ltima etapa do processo de RiskAsse ssmen t,a avaliao de riscos a base para o processo decisivorealizado na prxima etapa do SCRM, envolvendo aextenso e natureza do tratamento de riscos.Tratamento do riscoO tratamento do risco envolve a seleo da estratgia

de tratamento e a implementao desta. A seleo daestratgia a fase na qual selecionamos as medidas

QU ASEC ERTO PR OVVEL ~a =M O DE R ADO


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forma a reduzir os riscos que foram iden ificados.tas medidas tm como objetivo trazer os nscos

patamares aceitveis previamente definidos, oufinir como sero tratados os ativos aps um eventodesejvel, diminuindo o Impacto nas auv dades dapresa. Existem quatro estratgias bsicas para orenciamento de riscos n cadela de abastecimen o,tas estratgias so definidas abaixo e Ilustradas nagura 6.tratgia prevenirA estratgia de preveno consiste em utilizareios de precauo que Impeam ou dificultem arobabilidade de ocorrncia dos riscos. Recomendadaara situaes de alta probabilidade de r sco e baixopacto na cadela de abastecimento.stratgia aceitarA estratgia de acertar Ideal quando os riscos nom unportnoa, quando no podem ser evitados ouansfendos, ou quando o custo rnurto alto e mviabi lzavestimentos. A organizao opta por aceitar o nsco.ecomendada para situaes de baixa probabilidade desco e baixo Impacto na cadela de abasteornento,stratgia mitigarA estratgia de mitigar consiste em eliminar ouduzjr o Impacto dos nscos ou a possibi Idade dovento suceder. Recomendada para situaes de altarobabilidade de ocorrncia e alto Impacto na cadelaabastecimento.tratgia transferirA estratgia de transfenr consiste em altemar aesponsabilidade do nsco para um terceiro, podendo

er atravs de seguro ou contrato de responsabilidade.ecomendada para situaes de baixa probabilidade desco e alto impacto na cadela de abastecimento.Alm das quatro estratgias bsicas, Oeloach (2000)

az referncia estratgia de exploit e Manuj (2008) citaestratgia de pos pon emen t. A 150/015 31000:2009

QI.WI'URTO

PflCNAVf o~MOOEAADO ;;:'"O. .lf" 'F RCNA: .l"'O. ; g.~ ~~ e ~~~--~------~----~~~--~Impacto na cadeia de abastecimento

igura 6. Estr tg ias bsicas para lidar com os ris cos.Adaptadoe: Deloach,j. (2000).

ainda comenta sobre a opo de remoo da fonte dorisco, mudana das consequnoas do nsco e mudanada natureza e magnitude da probabilidade do nsco.A estratgia de exploi consiste na especulao, ou

seja. a empresa utiliza o nsco para buscar vantagemcompetitiva. A estratgia de postponement consiste eatrasar o compromisso atual dos recursos e ocorrnciados custos para manter a flexibihdade, Em um ambientencerto. o postponement traz grandes benefloos, vrstoque as decises operaoonais. e consequente nscos,so adiadas at o recebimento do pedido do cliente. Aextenso do postponement depende da custornizaoda demanda. custo dos componentes, ciclo de vida doproduto e modulandade do prod o.A Implementao o processo de colocar em

p , ica as estratgias formuladas realizando as atividadesnecessnas para atingir os objetivos de desempenhodo 5eRM. Excelentes planos no Significam estratgiade sucesso. o resultado da estratgia depende de umaexcelente fase de implementao. As estratgias paragerenoarnento de riscos na cadela de abastecimen oo so exdusivas, podendo ser consideradas e aplicadasmdividualrnente ou em conjunto. A combinao deestra gias mistas pode ser mais vantajosa do queapenas uma estratgia em particular.Monitoramento e revisoNovos nscos surgem e riscos existentes se alteram,

o mtodo adotado para gerenciar o nsco na cadeia deabastecimento em um momento pode ser Inadequadoou mefioente em outro. O rnonrtorarnento e a revisodevem certificar que os nscos foram efe ivamenteident. icados. analisados, avaliados e tratados, venficandose a estratgia aplicada eficiente para o tratamento donsco, se o risco mudou ou se novos nscos apareceram.Deve assegurar que existem controles eficazes e queos procedimentos foram entendidos e esto sendo

ESTABELECER IDENTIFICAR

f \TRATAR ANALI SAR

AVALIAR /Figura 7. Proces so c clico de S e R M o Adaptado de: I S O31000:2009.

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uidos pela equipe.Omonitoramento e reviso devem determinar se asedidas adotadas resultaram no que foi planejado, seprocedimentos foram adotados e se as informaes

eunidas so apropriadas para a identificao, anliseavaliao do risco. Alguns meios utilizados paraonitorar e revisar o processo de SCRM vo desdenspees, auditorias, check-lists e verificao de

at mapas e planos de gerenciamento de risco.A estrutura de gerenciamento de riscos na cadeiaabastecimento um processo de desenvolvimento

ontnuo da estratgia da organizao e direcionaetodologicamente todos os riscos que envolvemorganizao. O gerenciamento de riscos na cadeiae abastecimento torna-se um processo cclico, derendizagem e uma oportunidade para a identificaoe oportunidades e melhoria contnua. Algumastagens de um SCRM efetivo so:ambiente com riscos controlados;maior segurana nas operaes da cadeia deabastecimento;aumento da probabilidade de sucesso dos objetivosda organizao;reduo de custos;aumento da participao no mercado;ganho de confiana da marca;incremento de vantagem competitiva;melhoria da comunicao com os stakeholders;visibilidade de oportunidades e ameaas;aperfeioamento de processos;melhoria da influncia sobre os parceiros da rede desuprimentos;habilidade para antecipar e responder prontamentea novas tendncias;crescimento sustentvel do negcio.

Consideraes finaisEste artigo mostrou a estrutura de gerenciamento

de riscos com suas etapas de comunicao e consulta,estabelecimento do contexto, identificao de riscos,anlise de riscos, avaliao de riscos, tratamento deriscos e monitoramento e reviso. Este modelo umametodologia estratgica e pr-requisito bsico paraorganizaes que buscam alinhar-se com as melhoresprticas, eliminar ou reduzir ameaas e maximizaroportunidades.

O gerenciamento de riSCOS na cadeia deabastecimento no algo novo, a questo saber seo modelo efetivo ou no. O modelo de SCRM nodeve ser visto como adicional ou adendo estratgiaempresarial, mas construdo pela alta administrao

desde o projeto da cadeia de abastecimento. O SCRMdeve apoiar a misso, viso e objetivos, sendo integrado cultura organizacional atravs de polticas e programasclaros em que todos os colaboradores so responsveispor sua execuo. O presente artigo no teve comopropsito exaurir todos os tpicos do assunto levantado,mas criar um ponto de partida para novos estudos epesquisas que contribuiro com maior especializao eprofundidade.Refer nciasASBjORNSLETT , B. E. Sup pl y Chain R isk :A Hand bao k of Ass ess -ment, Management and Per form ance . New York: Springer, 200 8.ASBjORNSLETT , B. E.; RAUSAND, M .Assess th e vul nerability ofyo ur pro duc tio n system . Trondh eim Norway : Norweg ian Unive r-sity of Sci ence and Technology , 199 7.BOWERSOX, D onald j.; CLOSS, David j.; COO PE R, M . B isby.Ges to do cad eia de suprim ento s e lo g stica . R io de janeiro:Elsevier, 2007 .BRITO , Osias Sa ntana. Gesto de ris cos : uma abo rda gem orien-tada a riscos oper acionais. So Paul o: Saraiva, 2007.CHOPRA , Sunil; MEINDL, Peter. Gere nciamento da Cadeia deSupriment os. So Paulo: Pearson , 2003 .CHRISTOPHER, M . Logistics an d supply chain m anagement :creatin g value-add ing networks . Prentice Ha/l, 200 5 .:CHRISTOPHER, M .; LEE , H. M itig ating supply chain risk throughimproved conftdence . Internationa l journal of Physical D is trib u-tio n and Logistics M anag emen t:V ol. 34 NO .5, pp .38 8-9 6, 2004.CHRISTOPHER, M .; PECI< ,H. Build ing th e res i/ ient supply chain.Int ernationa l journal of Logistics Management:Vol. 15 No. 2, pp .1-14 ,20 04.CRANFIELD SCHOOL OF MANAGEMENT Su ppl y chain vu ln er-abi lity: ex ec utiv e r ep or t Cran fte ld School of Man agemen t &Departm ent ofTrad e an d Indus try , 2002.DELOACH ,j. Ent erp rise-W ide R isk Mana ge ment: Strateg ies fo rUnkin g R isk & Opportunity. Prentice Ha/l,2000.FLEURY, Paulo; LACERDA, Leo nardo. Logstica Emp res arial.Cole o Cop pead: Ed.Atlas, 2000 .GIUNIPERO , L C.; ELTANTAWY, R.A. Secu rin g the upstream sup-p ly c ha in : a risk m an ag em en t ap proach. Interna tio nal journal ofPhysical D is tribution & Logistics Managemen t:Vol. 34 No. 9, pp .698 -71 3, 2004 . ISO ID IS 31000:2009. R isk mana ge ment - Prin-cipIes an d guidelines on implementation. International Orga ni za-tio n fo r S ta nd ar dization. Switzer lan d, 2009.ISO IIEC Guide 73:200 2. R isk manage ment - Voc abula ry -Guid elines for u se in stand ards. In te rnatio nal Org ani zation forStandardization . Switzerland , 2002.TTNER, U ., PECI< ,H. and Christopher , M . Su pp ly chai n riskmanage ment: outlin in g an age nda for fu tur e research. In tema-tion al j ou rn al of Log istics: R es earch and Applications:Vol . 6 No. 4,pp . 197-210 ,2003 .MANUj, I.;MENTZER,j. T G lobal Supply Chain R isk Mana ge -mentjo urna l of Business Logi stics,vol. 29, N. I, p. /33 -155,200 8 .. MARTEL,A lain;VIEIRA , D arl i Rodrigues.An lis e e projetode redes logstic as. So Paulo: Sara iv a, 200 8.PAULSSON , U . Su pply Chain R isk Manage ment Sur rey :Ashgat ePublishin g Umited, 2004. P RO jE CT MANAGEMEN T INSTI-TUTE.A Guide to th e Projec t M an age ment Bod y of Knowle dge(PMBOK Guide ) - 3rd edition. New tow n Squ are , Penn sy lva ni a:Project Manag ement Institut e lnc ., 2004 .. TAYLOR, D avid AL og s tic a n a Cadeia de Suprimento s: uma p er sp ec ti va g er en ci al.S o Paul o: Pea rso n Add iso n-W es ley, 200 5.WORLD ECONOMIC FORUM . Global R isk Network Report,H yper-optimization and supply chain vulnerability: an invisib leglobal risk? Sw itze rland:W orld Econ omic Forum , 200 8.

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