rsc co 2012_gestion_peru

ool

Busin

ess S

cho

Como implantar

as d

e RSC

IE

programas de RSC

anta

r pro

gram

a

Alberto Andreu PinillosDirector global de Asuntos Públicos Telefónica

os C

omo

impl

a Director global de Asuntos Públicos, TelefónicaProfesor asociado IE Business School

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

ool

Indice

Busin

ess S

cho

Entendiendo la Organización

SC

1

as d

e RSC

IE Entendiendo la RSC

La Estructura Formal.

2

3

anta

r pro

gram

a

La Estructura Informal4

os C

omo

impl

a

Las Personas.

La Tecnología

5

And

reu

Pini

llo La Tecnología

Algunas conclusiones

6

7

Prof

. Alb

erto

2

ENTENDIENDO LA ORGANIZACION

ool

O G C O

ENTENDIENDO LA RSC

Busin

ess S

cho LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

as d

e RSC

IE FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL

anta

r pro

gram

a INFORMAL

PERSONAS: PERFIL Y NECESIDADES

os C

omo

impl

a

ENTENDIENDO LA Y NECESIDADES

VARIABLE TECNOLOGICA

And

reu

Pini

llo

ORGANIZACIONTECNOLOGICA

ALGUNAS CONCLUSIONES

Prof

. Alb

erto

CONCLUSIONES

3


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Algunas preguntas… que desquician!

Busin

ess S

cho

as d

e RSC

IE

• " No entiendo porqué cuando en este comité decidimos una cosa es tan difícil que se haga; si es que se hace".

anta

r pro

gram

a q g ; q• "Todas las mañanas me levanto pensando porqué es todo tan

difícil, porque cuesta tanto mover todo".

os C

omo

impl

a difícil, porque cuesta tanto mover todo .

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

4


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

La pregunta, en consecuencia, es ¿por qué?

Busin

ess S

cho

¿Por qué?

as d

e RSC

IE ¿Por qué?

• ¿Por qué si existe una decisión, no se implanta?• ¿Por qué si hay necesidad no se implanta?

anta

r pro

gram

a • ¿Por qué si hay necesidad, no se implanta? • ¿Por qué si existen, incluso los recursos, no se implanta.

P é i h l t d i l t ?

os C

omo

impl

a • ¿Por qué si hay voluntad, no se implanta? • ¿Por qué si hay urgencia no se implanta?

P é i h t d t l fi l i l t t d ?

And

reu

Pini

llo • ¿Por qué si hay todo esto al final se implanta.... pero tarde?

¿Por qué?

Prof

. Alb

erto

¿Por qué?5


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Las cosas NO pasan porque sí. No es cuestión de suerte

Busin

ess S

cho

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

llo

Como esto no es cuestión de suerte…. Q é l h ti l l i i ?

Prof

. Alb

erto

6

¿Qué palancas hay que activar para que las cosas pasen en las organizaciones?¿Y en concreto… para que pasen en el campo de la RSC?


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool


Busin

ess S

cho

Estructura Formal:Governance, normas escritas, procedimientos1

as d

e RSC

IE

Estructura Formal: Network interno, Facebook / twitter intangible2

anta

r pro

gram

a

PersonasPerfiles y necesidades

3

os C

omo

impl

a

TecnologíaSistemas y operaciones

4

And

reu

Pini

llo

Estas cuatro palancas tienen que activarse todas a la vez y no necesariamente al mismo tiempo ni en la secuencia lógica (1,2,3,4)

La clave es entender que no por cambiar un organigrama o una persona vas a arreglar el

Prof

. Alb

erto

7

La clave es entender que no por cambiar un organigrama o una persona vas a arreglar el problema, porque todo conforma un ecosistema vivo


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Variables que influyen en la organización

Busin

ess S

cho

Entorno

as d

e RSC

IE

EstructuraFormal

EstructuraInformal

anta

r pro

gram

a

Inputs OutputsOrganización

os C

omo

impl

a

TecnologíaVariablesIndividuales

And

reu

Pini

llo

Presiones Externas

Prof

. Alb

erto

John Hunt

8


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Variables que influyen en la organización:interruptores a “encender o apagar”

Busin

ess S

cho interruptores a encender o apagar

Estructura Formal• Diseño de puestos

Estructura Informal• Relaciones Interdepartamentales

as d

e RSC

IE Diseño de puestos

• Evaluación del Desempeño• Jerarquía

C t l

Relaciones Interdepartamentales• Liderazgos Informales• Comunicación Interpersonal

G tá

anta

r pro

gram

a • Controles• Retribuciones

• Grupos espontáneos• Normas Tácitas

os C

omo

impl

a

Variables Individuales• Inteligencia

N id d t ti

Tecnología• Software: Sistemas internos

H d di iti

And

reu

Pini

llo • Necesidades y expectativas• Habilidades• Educación

• Hardware: dispositivos• Aplicaciones corporativas• Redes sociales

Prof

. Alb

erto

John Hunt

• Estado Civil• Miembros a su cuidado

9


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

ORGANIZACIÓN REAL

S)

Busin

ess S

cho

Nivel 1: Formal Nivel 1: Informal

Expontáneo

STAS

)

TORI

TAS

as d

e RSC

IE Nivel 1: Formal

Operativo(Obligaciones)

Nivel 1: InformalInformal (Costumbres)Mínimo necesario (formal) O

(POT

ES

ADO

(AUT

anta

r pro

gram

a Distributivo(Recompensas)Objetivo Formal

( )Satisfacción necesidadesObjetivo No Formal AL

IZAD

O

ORMA

LIZA

os C

omo

impl

a

Requerido FORM

A

NO F

O

And

reu

Pini

llo

BJET

IVO

REALNivel 3: Personas

A t ióFormal Formación

Valores R lt d

Prof

. Alb

erto

OBActuaciónNecesidades

ValoresNecesidadesInformación

Resultados

10


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Algunas conclusiones (1)

Busin

ess S

cho

No es posible entender a una organización sin un análisis global de todas sus variables.

1

as d

e RSC

IE

g

La estructura informal tiene por lo general más fuerza que la estructura formal

2

anta

r pro

gram

a estructura formal.

No puede gobernarse una organización sin el conocimiento e 3

os C

omo

impl

a influencia sobre la estructura informal.

En situaciones de crisis, hay que mostrarse exigentes con la 4

And

reu

Pini

llo

, y q gestructura formal.

4

Prof

. Alb

erto

11


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Algunas conclusiones (y2)

Busin

ess S

cho

No es posible entender a una organización sin un análisis global de todas sus variables.

1

as d

e RSC

IE

g

La estructura informal tiene por lo general más fuerza que la estructura formal

2 Quien marca las normas es

anta

r pro

gram

a estructura formal.

No puede gobernarse una organización sin el conocimiento e 3

Quien marca las normas es el más / único obligado a

os C

omo

impl

a influencia sobre la estructura informal.

En situaciones de crisis, hay que mostrarse exigentes con la 4

gcumplirlas y defenderlas

And

reu

Pini

llo

, y q gestructura formal.

4

Prof

. Alb

erto

12


ool

O G C O

ENTENDIENDO LA RSC

Busin

ess S

cho LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

as d

e RSC

IE FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL

anta

r pro

gram

a INFORMAL


os C

omo

impl

a

ENTENDIENDO LA Y NECESIDADES


And

reu

Pini

llo

RSCTECNOLOGICA


Prof

. Alb

erto

CONCLUSIONES

13


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Algunos “mantras” y ¿falsos? debates

Busin

ess S

cho

VSResponsabilidad

H l d f l t l Responsabilidad

El que hace un daño está obligado a repararlo

as d

e RSC

IE VS.

Legalidad Legitimidad

Hacer las cosas de forma excelente con la diligencia de un buen padre de familia

El que hace un daño está obligado a repararlo económicamente

anta

r pro

gram

a

VS.Legalidad

Estricto cumplimiento de la leyLegitimidad

Ir más allá, buscar la licencia moral para operar

os C

omo

impl

a

VS.Regulación

La RSC tiene que ser reguladaVoluntariedad

La RSC es voluntaria y no puede regularse

And

reu

Pini

llo

VSCumplimiento

Aseguramiento jurídico de códigos de conducta Etica

Promover un comportamiento ético basado en

Prof

. Alb

erto

14

VS.g j gcon sanciones vinculantes

Promover un comportamiento ético basado en la cultura de los valores


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Decir RSC es decir...

Busin

ess S

cho

Donaciones

Voluntariado

Apoyo colectivos desfavorecidos

as d

e RSC

IE Voluntariado

Inversión social

Nuevos modelos de

Incremento de beneficios

Autoregulación

anta

r pro

gram

a

PatrociniosTemas ambientales

Nuevos modelos de negocio

Imagen de Marca

Apertura a nuevosmercados

os C

omo

impl

a

Alianzas Publico -Privadas

Temas ambientales

Cumplimiento éticoAhorro de costes

Derechos de los trabajadores

And

reu

Pini

llo

Proyectos Educativos

Proyectos culturales Conciliación vida personal

f i l

Relaciones públicasAhorro de costes

Prof

. Alb

erto

Proyectos Educativos profesional

15


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool


Busin

ess S

cho

Según estudio en Perú 2012

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

16


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool


Busin

ess S

cho


• El 78% de los entrevistados indicó que en su empresa se realizan prácticas de Responsabilidad Social, consistentes principalmente en donaciones

as d

e RSC

IE (48%) y voluntariado (42%).

• Las principales áreas de inversión en programas de

anta

r pro

gram

a Responsabilidad Social son Educación (61%) y Protección del medio ambiente (57%), siendo las principales actividades realizadas el reciclaje (50%) l di i ió d l i t ti l di

os C

omo

impl

a y la disminución del impacto negativo en el medio ambiente (49%).

• Finalmente todos los entrevistados indicaron

And

reu

Pini

llo • Finalmente, todos los entrevistados indicaron realizar practicas de responsabilidad social habitualmente, siendo las principales el reciclaje (20%) y la participación en campañas y

Prof

. Alb

erto

(20%) y la participación en campañas y actividades de ayuda social (15%).

17


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Por eso conviene ponernos de acuerdo. Y me permito sugerir

Busin

ess S

cho

as d

e RSC

IE

“La responsabilidad de las empresas por su impacto en la sociedad, es aquella que, respetando la

La Sostenibilidad Corporativa es un enfoque de negocio que persigue crear valor a largo

Responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan

l i d d l di bi t

anta

r pro

gram

a q q , plegislación aplicable en cada estado miembro, se concreta en dos objetivos:

M i i l ió d l

p g gplazo para los accionistas mediante el aprovechamiento de oportunidades yl tió fi d l i

en la sociedad y el medio ambiente, mediante un comportamiento ético y transparente que:-contribuya al desarrollo sostenible, i l d l l d l bi t d l

os C

omo

impl

a • Maximizar la creación de valor compartido para la sociedad en sentido amplio.

• Minimizar las consecuencias

la gestión eficaz de los riesgos inherentes al desarrollo económico, medioambiental y social”

incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad;-tome en consideración las expectativas de sus partes i t d

And

reu

Pini

llo adversas mediante la identificación, prevención y atenuación de las mismas.

interesadas;-cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la normativa internacional de comportamiento; y

té i t d t d l

Prof

. Alb

erto

18

-esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en sus relaciones.


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Hay un cierto acuerdo que la RSC es un equilibro entre

Busin

ess S

cho

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

GESTION DE RIESGOS APROVECHAMIENTO

OPORTUNIDADES

And

reu

Pini

llo OPORTUNIDADES

NO SOLO ACCION SOCIAL

Prof

. Alb

erto

19


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Y en concreto, en Perú hay bases solidas

Busin

ess S

cho


• Los entrevistados indicaron que para ser socialmente responsables las empresas deben en

í i l R bilid d S i l

as d

e RSC

IE su mayoría incorporar la Responsabilidad Social

en su modelo de negocio (25%) así como tomar conciencia e involucrarse (19%).

anta

r pro

gram

a

• La principal herramienta que necesitan las empresas para perfeccionar la práctica en Responsabilidad Social es la capacitación en

os C

omo

impl

a Responsabilidad Social es la capacitación en estándares e indicadores de acuerdo a la realidad peruana (35%)

And

reu

Pini

llo

• El 81% de los entrevistados indicó que en 5 años el tema mas grave en agenda en el Perú será la educación.

Prof

. Alb

erto

20

será la educación.


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool


Busin

ess S

cho

La RSC es un concepto tan lleno de contenidos que le impide ser univoco.

1

as d

e RSC

IE

El resto de los conceptos empresariales son más fáciles. la dirección financiera, se ocupa de los números; la de recursos humanos, de las personas; la de marketing de la comercialización del producto; la de operaciones de la

2

anta

r pro

gram

a de marketing, de la comercialización del producto; la de operaciones, de la producción del producto…

La RSC se equipara a lo más visible: las donaciones a proyectos 3

os C

omo

impl

a ysociales y el voluntariado.

Pero existe un cierto consenso al decir que la RSC exige un la RSC es

3

4

And

reu

Pini

llo Pero existe un cierto consenso al decir que la RSC exige un la RSC es un equilibro entre la gestión de riesgos asociados al desarrollo social, económico y ambiental y al aprovechamiento de oportunidades con i t i l

4

Prof

. Alb

erto

21

impacto social


ool

O G C O

ENTENDIENDO LA RSC

Busin

ess S

cho LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

as d

e RSC

IE FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL

anta

r pro

gram

a INFORMAL


os C

omo

impl

a

ESTRUCTURA Y NECESIDADES


And

reu

Pini

llo

FORMALTECNOLOGICA


Prof

. Alb

erto

CONCLUSIONES

22


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Hablamos de

Busin

ess S

cho


E l ió d l D ñ


Lid I f l

as d

e RSC

IE • Evaluación del Desempeño

• Jerarquía• Controles

• Liderazgos Informales• Comunicación Interpersonal• Grupos espontáneos

anta

r pro

gram

a

• Retribucionesp p

• Normas Tácitas

Variables Individuales Tecnología

os C

omo

impl

a Variables Individuales• Inteligencia• Necesidades y expectativas

Tecnología• Software: Sistemas internos• Hardware: dispositivos

And

reu

Pini

llo • Habilidades• Educación• Estado Civil

• Aplicaciones corporativas• Redes sociales

Prof

. Alb

erto

John Hunt

• Estado Civil• Miembros a su cuidado

23


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Para responder a estas cuestiones

Busin

ess S

cho

¿Tiene que haber una estructura de RSC en las empresas? En Perú el 58% de las personas entrevistadas indicó que no existe un cargo

1

as d

e RSC

IE En Perú, el 58% de las personas entrevistadas indicó que no existe un cargo

especializado en Responsabilidad Social

¿Si la hay, de quien debe depender? ¿Y qué nombre debe 2

anta

r pro

gram

a ¿ y, q p ¿ qtener?¿Cuál es la mejor denominación de la función?

2

3

os C

omo

impl

a ¿Cuál es la mejor denominación de la función?¿De qué funciones va a ser responsable?

Có i t tú l ó d tió l ó d

3

4

And

reu

Pini

llo ¿Cómo interactúan los órganos de gestión con los órganos de Gobierno (es decir, el Directorio)?

4

Prof

. Alb

erto

24


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

¿De quién debe depender? (1)

Busin

ess S

cho

Dependencia Areas que cubren la función

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

25

Fuente: The State of the CORPORATE RESPONSIBILITY PROFESSION, Marzo 2012, The Corporate Responsibility Officer Association (CROA)


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool Dependencia

¿De quién debe depender? (2)

Busin

ess S

cho Dependencia

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

26

Fuente: The Sustainability Executive: Profile and Progress September 2012, PWC


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Denominación del cargo

¿Cuál debe ser su denominación?

Busin

ess S

cho Denominación del cargo

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

27

Fuente: The State of the CORPORATE RESPONSIBILITY PROFESSION, Marzo 2012, The CorporateResponsibility Officer Association


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Responsabilidades por tiempo dedicado

¿Cuales son sus funciones?

Busin

ess S

cho Responsabilidades por tiempo dedicado

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

28



ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool


Busin

ess S

cho

La figura del gestor de la RSC no está aún consolidada en las compañías

1

as d

e RSC

IE compañías.

Si existe, es bastante frecuente que dependa directa o 2

anta

r pro

gram

a

indirectamente del CEO.

La denominación de mayor consenso es la de “Corporate 3

os C

omo

impl

a La denominación de mayor consenso es la de Corporate Sustainability Officer” o “Corporate Responsibility Officer”

L l ió t l ó d tió l d bi tá

3

And

reu

Pini

llo La relación entre los órganos de gestión y los de gobierno está aún por explorar.

4

Prof

. Alb

erto

29


ool

O G C O

ENTENDIENDO LA RSC

Busin

ess S

cho LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

as d

e RSC

IE FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL

anta

r pro

gram

a INFORMAL


os C

omo

impl

a

ESTRUCTURA Y NECESIDADES


And

reu

Pini

llo

INFORMALTECNOLOGICA


Prof

. Alb

erto

CONCLUSIONES

30


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Hablamos de

Busin

ess S

cho


E l ió d l D ñ


Lid I f l

as d

e RSC




anta

r pro

gram

a

• Retribuciones • Normas Tácitas


os C

omo

impl



And

reu

Pini



Prof

. Alb

erto

John Hunt

Estado Civil• Miembros a su cuidado

31


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Porque sabemos que

Busin

ess S

cho

Una cosa es la realidad, y otra lo que realmente pasa

La RSC es un concepto difuso y, en consecuencia, no es una función

1

2

as d

e RSC

IE La RSC es un concepto difuso y, en consecuencia, no es una función

asentada

Esta función se “alimenta” de parte de las funciones ya

2

anta

r pro

gram

a Esta función , se alimenta de parte de las funciones ya establecidas… o de sus restos porque toca muchos “palos”

P l l ti ill ( bilid d

3

os C

omo

impl

a Por regla general compartir no es sencillo (responsabilidades, recursos financieros y humanos… y poder)

El ego (salir en la foto) es un hecho con el que hay que convivir cada día y

4

And

reu

Pini

llo El ego (salir en la foto) es un hecho con el que hay que convivir cada día y 5

Prof

. Alb

erto

32


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Porque sabemos todo esto hay que ser inteligentesThe world

Busin

ess S

cho

Human Marketing Operations

as d

e RSC

IE Resources

Advertising

Marketing

Security

Operations

anta

r pro

gram

a

The company

Advertising Security

Things begin to happen!!

os C

omo

impl

a

Procurement Legal

And

reu

Pini

llo

Investor R l ti

InternalA dit

Prof

. Alb

erto

33

Relations Audit


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Muy inteligentes• Tu no vives solo Tu empresa es parte del mundo Y tu eres parte de tu empresa

Busin

ess S

cho • Tu no vives solo. Tu empresa es parte del mundo. Y tu eres parte de tu empresa

• Por regla general, tu empresa es como un Código de Barras: Cada división, cada departamento normalmente es un silo. Trabajar en trasversal, (y la RSC es sobre todo trasversal) es como la madre de todas las batallas

as d

e RSC

IE de todas las batallas

• No luches contra “la bestia”: haz amigos y socios. Convence a los otros que juntos podéis hacer más, que tu puedes cubrir un hueco al que él no llega (lo no urgente), que tenéis intereses

E ib l l ib h d j t l fi A t d l

anta

r pro

gram

a comunes… Escribe los papeles, escribe mucho, deja que otros los firmen... Aparca tu ego y dales a los otros el protagonismo.

• Presenta tus amigos a otros amigos. Comienza a crear tu red social dentro de tu empresa… ¡¡tu propio Facebook” invisible!! Haz sentir a tus amigos que entre todos estáis haciendo mejor las cosas,

os C

omo

impl

a p p g q j ,que cambiáis la compañía. A todos nos gusta sentirnos importantes

• Trabaja con tus stakeholders externos. Trabajar es mucho más que dialogar. Trabaja con ellos para apoyaros mutuamente. Si tu defiendes sus intereses dentro de la empresa, probablemente ellos

And

reu

Pini

llo

apoyaros mutuamente. Si tu defiendes sus intereses dentro de la empresa, probablemente ellos puedan defender los tuyos fuera.

Prof

. Alb

erto

34


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Muy inteligentes… para cubrir huecos

Busin

ess S

cho

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

35


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool


Busin

ess S

cho

Por regla general, la estructura informal es mucho más poderosa que la estructura formal. Pero sin la pequeña percha que te de la estructura forma, NO puedes seguir adelante

1

as d

e RSC

IE NO puedes seguir adelante

Las relaciones personales y el networking es tan importante, si no más, que los reportes formales (*)

2

anta

r pro

gram

a

No importa la ubicación del responsable de RSC en el organigrama, lo que es critico es que pueda tener una visión integral de toda la

i ió (*)

3

os C

omo

impl

a organización (*)

La esencia del éxito es conocer como funciona la organización y el negocio todos los encuestados de PWC lo citan como “critico” (*)4

And

reu

Pini

llo negocio… todos los encuestados de PWC lo citan como critico ( )

“Comunicar es la habilidad más citada” por todos para poder avanzar para avanzar en la agenda de la RSC (*)5

Prof

. Alb

erto

36

p g ( )* Fuente: The Sustainability Executive: Profile and Progress September 2012, PWC


ool

O G C O

ENTENDIENDO LA RSC

Busin

ess S

cho LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

as d

e RSC

IE FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL

anta

r pro

gram

a INFORMAL


os C

omo

impl

a

PERSONAS: Y NECESIDADES


And

reu

Pini

llo

PERFILES Y NECESIDADES

TECNOLOGICA


Prof

. Alb

erto

NECESIDADES CONCLUSIONES

37


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Hablamos de

Busin

ess S

cho


E l ió d l D ñ


Lid I f l

as d

e RSC




anta

r pro

gram

a



os C

omo

impl



And

reu

Pini



Prof

. Alb

erto

John Hunt


38


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Ya tenemos muchas pistas

Busin

ess S

cho

“Comunicar es la habilidad más citada” por todos para poder avanzar para avanzar en la agenda de la RSC

1

as d

e RSC

IE Las relaciones personales y el networking es tan importante, si no más,

que los reportes formales2

anta

r pro

gram

a

Pero tenemos que definir el perfil de que necesitamos

os C

omo

impl

a

3 Tenemos que conocer qué le mueve, su perfil de motivaciones en el trabajo pueden ayudar… o perjudicar

Tenemos que ver otras habilidades requeridas más allá de las sociales y

And

reu

Pini

llo 4 Tenemos que ver otras habilidades requeridas, más allá de las sociales y la comunicación

Prof

. Alb

erto

39


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Empecemos por la comunicación: algunas citas (1)

Busin

ess S

cho

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

40Fuente: The Sustainability Executive: Profile and Progress September 2012, PWC


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Empecemos por la comunicación: Comunicación defensiva (y 2)

Busin

ess S

cho

CATEGORIAS DEFENSIVAS

CATEGORIAS DE APOYO

as d

e RSC

IE

Valoración Descripción

anta

r pro

gram

a

Control Orientación al problema

E t t i E t id d

os C

omo

impl

a Estrategia Espontaneidad

Neutralidad Simpatía

And

reu

Pini

llo

Simpatía

Superioridad Igualdad

Prof

. Alb

erto

41


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Sigamos por los factores de motivación (Maslow + Herzberg) 1

Busin

ess S

cho

Satisfacción 100

as d

e RSC

IE

AUTO-REALIZACIÓN

anta

r pro

gram

a

No satisfacciónIndiferencia 0

100

PODERRECONOCIMIENTO

os C

omo

impl

a No insatisfacción

SEGURIDAD

SOCIALES

And

reu

Pini

llo

InsatisfacciónFISIOLÓGICAS

Prof

. Alb

erto

Disgusto0


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

DESCENDENTEPLANO

Y por los perfiles motivacionalesASCENDENTE

Busin

ess S

cho DESCENDENTEPLANO

100 100 100

ASCENDENTE

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

a

0 0 0

EL PERFIL DE RSC

os C

omo

impl

a 0 0 0

El fil ti i l bi l l d l ti

100

And

reu

Pini

llo El perfil motivacional cambia a lo largo del tiempo, condicionado por la edad y por las circunstancias

personales y profesionales

Prof

. Alb

erto

personales y profesionales0


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Y terminemos por las “otras habilidades” necesarias

Busin

ess S

cho

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

44



ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Principales habilidades directivas

Busin

ess S

cho

ALTA DIRECCION + habilidades personales- habilidades técnicas

(-) (+)

as d

e RSC

IE

CTIV

AS MANDO INTERMEDIO

= habilidades personales= habilidades técnicas

anta

r pro

gram

a

ES D

IREC

os C

omo

impl

a

BILI

DADE

And

reu

Pini

llo

(+) (-)HAB

PERSONAL DE BASE

- habilidades personales+ habilidades técnicas

Prof

. Alb

erto

habilidades técnicashabilidades personales

45


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Gestión de la Confianza. Capacidad de cumplir y adquirir compromisos

Busin

ess S

cho q p

•Resultados. •Eficacia. Cumplir en tiempo y formaLimpieza de procesos Cosas ordenadas

Habilidades típicas Alta Dirección

as d

e RSC

IE •Limpieza de procesos. Cosas ordenadas

•Tener empatía: compartir un proyecto• Poner las cosas fáciles... Y difícilesN b d l fi

(-) (+)

VAS

anta

r pro

gram

a •No abusar de la confianza

Gestión de lo Político. Capacidad de integrar los i t l íti d t di / t iAD

ES D

IREC

TIV

os C

omo

impl

a

•Saber escuchar R i l i d l dj ti l d

intereses legítimos de partes diversas / contrarias

(+) (-)

HABI

LIDA

And

reu

Pini

llo •Renunciar a lo accesorio; ceder en lo adjetivo; salvaguardar lo sustantivo y el objetivo del proyecto •Evitar conflictos. Dualidad entre consenso / firmeza

Prof

. Alb

erto

•Gestionar los enemigos•Los partidos se ganan 3 a 2. No 7 a 0

46


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Gestión de la Confianza. Capacidad de cumplir y adquirir compromisos

Busin

ess S

cho q p

•Resultados. •Eficacia. Cumplir en tiempo y formaLimpieza de procesos Cosas ordenadas

Habilidades típicas Alta Dirección

TANGIBLE

as d

e RSC

IE •Limpieza de procesos. Cosas ordenadas

•Tener empatía: compartir un proyecto• Poner las cosas fáciles... Y difícilesN b d l fi

(-) (+)

VAS

TANGIBLE

anta

r pro

gram

a •No abusar de la confianza

Gestión de lo Político. Capacidad de integrar los i t l íti d t di / t iAD

ES D

IREC

TIV

os C

omo

impl

a

•Saber escuchar R i l i d l dj ti l d

intereses legítimos de partes diversas / contrarias

(+) (-)

HABI

LIDA

And

reu

Pini

llo •Renunciar a lo accesorio; ceder en lo adjetivo; salvaguardar lo sustantivo y el objetivo del proyecto •Evitar conflictos. Dualidad entre consenso / firmeza INTANGIBLE

Prof

. Alb

erto

•Gestionar los enemigos•Los partidos se ganan 3 a 2. No 7 a 0

INTANGIBLE47


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Sobre la gestión de la política

Busin

ess S

cho

Virtudes:

as d

e RSC

IE

Inteligencia natural, el coraje, la serenidad, la garra, la astucia, la resistencia, la sanidad de los instintos, la capacidad de conciliar lo

anta

r pro

gram

a , pirreconciliable

Defectos:

os C

omo

impl

a

Impulsividad, la inquietud constante, la falta de escrúpulos, el talento para el engaño, la vulgaridad… ausencia de personalidad definida

And

reu

Pini

llo lo que le convierte en un ser camaleónico

Prof

. Alb

erto

Javier Cercas: Anatomía de un instante


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

¿Quien responde mejor a este perfil?

Busin

ess S

cho

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool


Busin

ess S

cho

Las relaciones personales y el networking es tan importante, si no más, que los reportes formales (*)

C á

1

as d

e RSC

IE “Comunicar es la habilidad más citada” por todos para poder avanzar para

avanzar en la agenda de la RSC (*). Especialmente prima la capacidad de no generar defensividad

2

anta

r pro

gram

a

En el perfil motivacional tiene que primar las necesidades sociales, tanto que la autorealización se alcance mediante esta via3

os C

omo

impl

a

La paciencia, la persuasión y la capacidad de “hablar el lenguaje del negocio” son otras habilidades necesarias para ejercer la RSC4

And

reu

Pini

llo La gestión de la confianza y la gestión de lo político son las dos habilidades fundamentales para “meterse” por los huecos que deja la organización

Quizá la RSC tenga nombre de mujer

5

Prof

. Alb

erto

50

Quizá la RSC tenga nombre de mujer6


ool

O G C O

ENTENDIENDO LA RSC

Busin

ess S

cho LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

as d

e RSC

IE FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL

anta

r pro

gram

a INFORMAL


os C

omo

impl

a

TECNOLOGIAY NECESIDADES


And

reu

Pini

llo TECNOLOGICA


Prof

. Alb

erto

CONCLUSIONES

51


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Hablamos de

Busin

ess S

cho


E l ió d l D ñ


Lid I f l

as d

e RSC




anta

r pro

gram

a



os C

omo

impl



And

reu

Pini



Prof

. Alb

erto

John Hunt


52


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Hoy sabemos que

Busin

ess S

cho

La tecnología ha revolucionado prácticamente todos los sectores de actividad: viajes, música, libros, moda, educación, sanidad

é

1

as d

e RSC

IE A través de los sistemas, no solo puedes controlar el dato, sino los

procesos materiales que quieres medir.

Las redes sociales han cambiado radicalmente la forma en la que una

2

anta

r pro

gram

a Las redes sociales han cambiado radicalmente la forma en la que una compañía habla. Ya no controla el discurso. Otros le hacen el discurso, dentro y fuera

3

os C

omo

impl

a

Los smartphones y las tables han revolucionado el mercado. Se han cambiado los habitos de consumo de la información4

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

53


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

A través de sistemas puedes controlar también QUE se puede hacer

Busin

ess S

cho

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Las redes sociales cambian el modo de hablar y controlar el mensaje

Busin

ess S

cho

Antes Hoy

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

55

Fuente: Communications Executive Council


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

La empresa ya no está en el centro. Los stakeholders si

Busin

ess S

cho

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

56

Fuente: Communications Executive Council


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Busin

ess S

cho

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

57


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Bench mark de medios sociales

Busin

ess S

cho

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

58


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Algunos ejemplos

Busin

ess S

cho

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

59


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Algunos ejemplos

Busin

ess S

cho

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

60


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Algunos ejemplos

Busin

ess S

cho

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

61


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Algunos ejemplos

Busin

ess S

cho

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

62

ool

Busin

ess S

cho

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Aquí hay que estar

Busin

ess S

cho

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

65


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Aquí hay que estar

Busin

ess S

cho

as d

e RSC

IE

anta

r pro

gram

aos

Com

o im

pla

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

66


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool


Busin

ess S

cho

La tecnología se puede convertir en la Killer Application para impulsar la trasformación de gran parte de la economía.

1

as d

e RSC

IE

g p

A través de los sistemas, es posible mover políticas reales, no solo puedes controlar los datos

2

anta

r pro

gram

a

Las redes sociales abren una enorme posibilidad para gestionar la relación con los stakeholders, escuchando conversaciones y previniendo riesgos aprovechando las oportunidades de viralizar tu mensaje e

3

os C

omo

impl

a riesgos, aprovechando las oportunidades de viralizar tu mensaje, e incrementando la relación de igual a igual

And

reu

Pini

lloPr

of. A

lber

to

67


ool

O G C O

ENTENDIENDO LA RSC

Busin

ess S

cho LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

as d

e RSC

IE FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL

anta

r pro

gram

a INFORMAL


os C

omo

impl

a

ALGUNAS Y NECESIDADES


And

reu

Pini

llo

CONCLUSIONESTECNOLOGICA


Prof

. Alb

erto

CONCLUSIONES

68


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool


Busin

ess S

cho

Estructura Formal:Governance, normas escritas, procedimientos1

as d

e RSC

IE

Estructura Formal: Network interno, Facebook / twitter intangible2

anta

r pro

gram

a

PersonasPerfiles y necesidades

3

os C

omo

impl

a

TecnologíaSistemas y operaciones

4

And

reu

Pini

llo

Esta forma de analizar la empresa es valida para casi todos los procesos que implican cambio orqanizacional

Prof

. Alb

erto

6969


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool


Busin

ess S

cho

La estructura formal es una condición “sine qua non” (sin la cual no puedes). Necesitas una pequeña percha organizativa para actuar, pero esa percha NO te asegura que a partir de ese momento todo pase por ti. En

1

as d

e RSC

IE percha NO te asegura que a partir de ese momento todo pase por ti. En

RSC:• La figura del gestor de la RSC no está aún consolidada en las compañías.

anta

r pro

gram

a

• Si existe, es bastante frecuente que dependa directa o indirectamente del CEO.

• La denominación de mayor consenso es la de “Corporate Sustainability

os C

omo

impl

a • La denominación de mayor consenso es la de Corporate SustainabilityOfficer” o “Corporate Responsibility Officer”

And

reu

Pini

llo Las relaciones personales y el networking es tan importante, si no más, que los reportes formales. En RSC• No importa la ubicación del responsable de RSC en el organigrama lo que

2

Prof

. Alb

erto

70

• No importa la ubicación del responsable de RSC en el organigrama, lo que es critico es que pueda tener una visión integral de toda la organización (*)


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool


Busin

ess S

cho

La gestión de la confianza y la gestión de lo político son las dos habilidades fundamentales para “meterse” por los huecos que deja la organización. En RSC

3

as d

e RSC

IE RSC

• “Comunicar es la habilidad más citada”• En el perfil motivacional tiene que primar las necesidades sociales

anta

r pro

gram

a

• La paciencia, la persuasión y la capacidad de “hablar el lenguaje del negocio” son otras habilidades necesarias para ejercer la RSC

os C

omo

impl

a

4 La tecnología se puede convertir en la Killer Application para impulsar la trasformación de gran parte de la economía. En RSC• Los sistemas de información no financiera son una palanca no solo de datos

And

reu

Pini

llo • Los sistemas de información no financiera son una palanca no solo de datos, sino de materialidad.

• Las redes sociales abren una enorme posibilidad para gestionar la relación con

Prof

. Alb

erto

71

los stakeholders,


ENTENDIENDO LA RSC

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA INFORMAL




ool

Busin

ess S

cho

Muchas Gracias

as d

e RSC

IE

Alberto Andreu Pinillos

anta

r pro

gram

a Alberto Andreu PinillosDirector global de Asuntos Públicos, TelefónicaProfesor asociado IE

Business School

os C

omo

impl

a Business School

Blog: www.albertoandreu.com

And

reu

Pini

llo Twitter: @aandreupMail: [email protected]

alberto andre pinillos@telefonica es

Prof

. Alb

erto

72

[email protected]

rsc co 2012_gestion_peru

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