revista ecofin

02 Banco popular.qxp 16/07/2010 10:45 Página 1

Atentos

Los ‘locomotoros’de la Economía

Agradecimientos desde el

Ponentes y PromotoresLorenzo Amor, Antonio Beteta, Guillermo Cabot,Víctor Candel Creu, David Cano, José Antonio

Ceballos, Juan de la Cruz, Carlos Fernández, JoséLuis Fernández-Rubíes, Ana Mª Díez Fontana,

Manuel Gago, Antonio Garrido, Pilar Gómez Acebo,Luis Mª González-Llano, Carlos Jiménez, Ignacio

Jiménez, Juan Pablo Lázaro, Javier López, Alejandro Lucero, Carlos Mallo, Manuel Mas,

Fernando Montenegro, Fernando Moroy, ÁlvaroNadal, Teresa Núñez, Abelardo Ramos, Sebastián

Reyna, Inmaculada Riera, José Ignacio Rivero, Gloria Rodríguez, Javier Rodríguez, Jesús Sáinz,

J. Mª Santamaría, José L. Sanféliz, David Sanmartín,Salvador Santos Campano, José M. Santos-Suárez,Pedro Torres, Antonio Velázquez y Emilio Zurutuza.

Socios InstitucionalesInstituto Madrileño de Desarrollo (IMADE), Cámara de Comercio e Industria de Madrid,Confederación Empresarial de Madrid (CEIM)

Asociación Nacional de EstablecimientosFinancieros de Crédito (Asnef),

Petita i Mitjana Empresa de Catalunya (Pimec),Asociación de Gerentes de Crédito (AGC),Asociación Española de Directivos (AED),

As. Nacional de Asesores Financieros (ANAF),As. Nac. Entidades de Gestión de Cobros (Angeco),

Plataforma Multisectorial contra la Morosidad,ATA Federación de Asociaciones de Autónomos,Unión de Profesionales Trabajadores Autónomos

(UPTA) y Club de Consejeros.

Edita

EditorSalvador Molina

ISSN 1887-33170 - DDL M-553125-22006

Comité AsesorJosé Ignacio Rivero (presidente), Carlos Mallo,

Joaquín Sánchez-IIzquierdo, Manuel Gago,Antonio Garrido-LLestache, Sebastiián Reyna.

DirectorSalvador Molina

[email protected]

Redactor JefeEnrique Cerezal

Plumas y PlumillasMiguel Pérez dee Lema, Carmen M. García, Juan R.

Gómez, Eugenio Viejo y José Luis Zunni.

Fotografía: Joorge Botella e Isaac Rodríguez

Diseño y Maquetación: Ana I. Sánchez

Suscripciones: [email protected]

Imprime: Grafisur

Exclusiva de PUBLICIDAD

Tel. 91 429 48 70

DirectoraCarmen M. García

[email protected]. 647 467 867

Jefa de PublicidadMaite Lópeez

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SALVADOR MOLINA

Director

Es necesario eloptimismocontagioso deunos pocosque liderenla irradiacióndel optimis-mo, las ideasy la activa-ción... son los locomotorosanónimos, los Titanes delas Finanzas

Eesperanza Aguirre acuñó la expresión de que laComunidad de Madrid, que ella preside, es la ‘locomotorade la Economía’ de España. La frase se hace eco en todaslas atalayas de la región: Cámara de Madrid, Promomadrid,Avalmadrid, IMADE, CEIM... Acaban de retumbar sus ecosen el III Congreso ECOFIN del 9 de junio como una únicavoz. Tanto se repite, que a muchos les empieza a parecerdemagogia política. Sin embargo, nada hay más cierto conlas estadísticas oficiales y los estudios macroeconómicosen la mano, da igual que vengan de la Cámara de Madrid,que de AFI o del IE Business. ¡Hay locomotora!Y a esa locomotora económica y empresarial de España loprimero que hay que hacer es darle las gracias, y en micaso, muy especialmente por el apoyo que desde el pri-mer día brindó y brinda a ese foro de pensamiento econó-mico y optimismo radiante en forma de análisis de solu-ciones que es el Congreso ECOFIN. Gracias, pues.Y es que en tiempos como los actuales, es necesario eloptimismo contagioso de unos pocos que lideren la irradia-ción del optimismo, las ideas y la activación.Son necesarias muchas locomotoras como la presidentaAguirre y muchos ‘locomotoros’ como Enrique Goñi, elvisionario de la ‘Banca Cívica’ que ya la exporta a AméricaLatina (dice haber cerrado el primer contrato por 200.000euros para llevar su modelo a una gran entidad latina).Todo un digno ganador del título de FINANCIERO DEL AÑO.Los locomotoros son así: se lo creen, lo transmiten, lohacen realidad y mueven montañas.Acabamos de entregar unos premios que llevan el modes-to nombre de TITANES DE LAS FINANZAS. También lespodríamos haber nombrado: ‘los Locomotoros de lasFinanzas’, pero hubiera costado más explicarlo. Sin embar-go, todos esos locomotoros anónimos son importantes, casitanto como Esperanza Aguirre y Enrique Goñi. Y quizá porello, para premiarlos y sacarlos de su anonimato, pensa-mos en convocar estos premios que radian el mensaje deoptimismo económico en momentos de tedio inversor.Por ello, quiero realzar que en España tenemos muchoslocomotoros anónimos como: José Carlos Cuevas enAlstom, Juan M. Santos-SSuárez en Avalmadrid, RodrigoEspinosa de los Moneteros en BBVA Servicios, ManuelAndrino en Espand A., Andrés Olhsson en Iberinform,Inmaculada Briones en Mutua Madrileña, Alejandro Luceroen Multigestión, José E. Grau en Recall, Pedro Torres en laPlataforma Multisectorial contra la Morosidad, SantiagoMartín en Axesor, Fernando Montenegro en Legálitas,Beatriz Meijide en Unipapel, Arturo Fernández en GrupoArturo, Luis Díaz Zarco en Caja Rural de Ciudad Real, AnaIsabel López Casero en Fundación Horizonte XXII, JoséÁngel Hermida en Santalucía, Alfonso Arbaiza enFundetec... Gracias a todos ellos, locomotoros anónimos.

ECONOMÍA Y FINANZASecofinecofin

ECONOMÍA Y FINANZAS

CONGRESO

Verano 2010 Ecofin 3

Todos los derechos de autor reservados. Esta revista respeta,pero no comparte necesariamente, las opiniones expresadas

en las páginas de opinión y artículos firmados.

03 Staff-carta dir - ok -.qxp 20/07/2010 11:55 Página 1

CITA CON LOS TITANES DE LAS FINANZASLa revista ECOFIN, en su primera edición de los premios ‘Titanes de las

Finanzas’, estuvo acompañada por numerosas personalidades queapoyaron dicha iniciativa como por ejemplo (foto de la derecha):

el presidente de Caja Rural de Ciudad Real, Luis Díaz Zarco, junto aMiguel Ángel Calama, director general de la entidad, y Ana Isabel López

Casero, directora general de la Fundación Horizonte XXII.

Alvaro Arenzana,director general adjunto del IMADE.

Enrique Goñi, presidente de Banca Cívica y director general dela Caja de Navarra (CAN), fue distinguido con el rango de

FINANCIERO DEL AÑO por los lectores de ECOFINy los miembros de la Asociación de Gerentes de Crédito.

A la derecha, Manuel José Rodríguez (presidente del Jurado ydirector de la Agencia Financiera de Madrid) departe en el cóctelcon el presidente de Avalmadrid, Juan Manuel Santos-SSuárez.

4-5 fotos Cóctel.qxp 20/07/2010 18:12 Página 1

A la derecha Carmen M. García, directoradel Congreso ECOFIN y de Hic &

Now, posa junto a Paloma Rodríguez,vicepresidenta de AGC y CarmenGonzález, socia de Circulo Legal.En la foto de la izq., Manuel Rosa

(Detectys) y Eduardo Trigo (UríaMenéndez).

A la izq., los cuatro representantes delGrupo Bergé, con José ÁngelHermida, director de TesoreríaCorporativa, en el centro.

A la izquierda; Beatriz Meijide, directorafinanciera de Unipapel, junto a Rubén

Mansilla, gerente de crédito de Unipapel,acompañados por Alejandro Salvador, direc-

tor general de Exact, José Juan Sánchez,director de Marketing de Exact, y Fernando

García, también de Exact.

De izquierda a derecha: Emilio Zurutuza,presidente de la Fundación Adecco y delClub de Consejeros; Carlos Mallo, vice-presidente de AED; Aurelio García deSola, director general de IMADE, yAntonio Garrido Lestache, vicepresiden-te de ANAF.

José Ignacio Rivero, presidente deTatum, compartiendo unos momentoscon el presidente de la Caja Ruralde Ciudad Real, Luis Díaz Zarco.

Javier López, presidente de CreditServices, explicando al director generalde IMADE y al presidente de FundaciónAdeco.

En la foto del centro: Guillermo Sisí y LaraUdaondo Gascón, representantes de

Coprava, que también quisieron compartirla noche con todos, pese a que su candi-datura a los premios no obtuvo galardón

en esta ocasión.

Derecha: El presidente de Avalmadrid y el editor de ECO-FIN entran juntos al cóctel.Arriba: Carmen M. García (ECOFIN) y Pedro Torres(PMcM) acompañados de directivos de otras asociacio-nes: Alfredo Berges (ANFALUM), Guillermo Marcos(UNIPYME) y Gerardo de Lucas (ADIME).

4-5 fotos Cóctel.qxp 20/07/2010 18:13 Página 2

Pilar Gómez-AAcebo, presidentade FEDEPE y miembro del juradode los premios ECOFIN, que fue-ron otorgados según votación denuestros lectores.

Fernando Moroy, director de RelacionesInstitucionales en Madrid de La

Caixa, entregando el premio a Juan ManuelSantos-SSuárez, presidente de Avalmadrid, a la

izquierda.A la derecha; Aurelio García de Sola, director

general de IMADE, recoge de manos de AntonioGarrido Lestache, vicepresidente de ANAF, el pre-

mio de Madrid Centro Financiero.

Los premiados y finalistas posaron, tras la entregade premios, antes de comenzar la Cena de Gala.

De izquierda a derecha: GeoffroyGerard y Juan Carlos Martínez Lázarodel Instituto de Empresa; Isabel MartínCastellá, directora gerente de MadridCentro Financiero; Luis Pardo, directorgeneral de Sage y Guillermo Catalán,director de Comunicación de la Cajade Ahorros de Navarra que acudió aagradecer la concesión del premio deFinanciero del Año otorgado a EnriqueGoñi, presidente de Banca Cívica, queno pudo asistir por encontrarse enWashington inaugurando la primeraoficina exterior de Banca Cívica.

6-7 fotos premios.qxp 18/07/2010 23:14 Página 1

Beatriz Rivero e Ignacio Jiménez,recogieron el premio a Iberinformde manos de ManuelJosé Rodríguez,director de la Agencia Financierade Madrid, que posa junto al editory director de ECOFIN.

Manuel José Rodríguez, director de la agencia financiera deMadrid, en el centro entregando el premio a Luis Uribarri

Carrasco, director de operaciones de Recall.

El jurado de los premiosECOFIN: PilarGómez-AAcebo (presidentade FEDEPE),Emilio Zurutuza (presidentede la Fundación Adecco, ydel Club de Consejeros),Carlos Mallo(Vicepresidente de AED),Antonio GarridoLestache (vicepresidente deANAF), José Ignacio Rivero(presidente de Tatum), JoséLuis Sanféliz (presidente deAGC), Juan CarlosMartínezLázaro (director deProgramas In Company delInstituto de Empresa), conManuel José Rodríguez(director de la AgenciaFinanciera de Madrid ypresidente del Jurado delos Premios ECOFIN)entregaron los galardones alos premiados:Alston España, Avalmadrid,BBVA Servicios junto aEspand Abogados, CAM ysu grupo de AsesoresExternos de Morosidad,Iberinform Internacional,Madrid Centro Financiero,Multigestión Iberia, MutuaMadrileña, PlataformaMultisectorial para laMorosidad y Recall, coinci-diendo con la celebracióndel 30 aniversario de laAsociación de Gerentes deCrédito.

6-7 fotos premios.qxp 18/07/2010 23:15 Página 2

PREMIADOS (De izq. aderecha): Teresa Núñez

y Raquel Jiménez, deSage XRT, junto a José

Carlos Cuevas (Alstom)y representantes de

Mutua Madrileña:Agustín Ferrero, y seño-

ra, junto a InmaculadaBriones, a la derecha.

PREMIADOS (De izq.a derecha): Grupo

Bergé con IsabelMontero y acompa-

ñante junto a JoséÁngel Hermida y

acompañante. A laderecha, Silvia

Hernando (Alstom)con un miembro de

su equipo.

ASESORES DE LA CAM:Eduardo Trigo (Uría Menéndez)

y Jaime Velasco (Oliver Wyman)no pudieron quedarse a la cena,

pero sí lo hizo el otro asesorexperto en Riesgos de la Caja

del Mediterráneo: Detectys. Enla foto, Oscar Rosa, Manuel

Rosa y Pedro Sánchez.

SEGUROS:José Antonio

Hermida (SantaLucía) y Josep

Alfonso (AXA), consu mujer, compar-

ten mesa conAlfonso Acebal yCristina Liébana

(dcha.), de la agen-cia de comunica-

ción Funcorp.

PREMIADO: IgnacioJiménez (centro) junto aGustavo Sousa y BeatrizRivero, que recogieron elpremio en nombre deIberinform Internacional(Grupo Crédito yCaución). A la izquierdade la foto, Carmela dePablo y César de la Calen representación de laAsociación deProfesionales de laComunicación (ProCom),entidad colaboradora delos Premios.

PREMIADOS: RodrigoEspinosa de losMonteros (BBVAServicios) a la izquier-da, acompañado de susocio en recuperaciónEspand Abogados:Manuel Espejo, DanielAbad, Berta Monclús yPatricia del Val.

ASOCIACIONES:Guillermo Marcos(UNIPYME), AlfredoBerges (ANFALUM),Gerardode Lucas (ADIME),Pedro Torres(PlataformaMultisectorial contra laMorosidad) y VíctorCandela Creu (PIMEC).

ASOCIACIÓN DE GERENTES DE CRÉDITO (AGC): En la foto central y de la derecha, miembros de la Junta Directiva deMadrid de AGC (de izq. a dcha.): José Luis Sanfeliz (presidente), Isabel de la Torre (AGC), Carmen González (Círculo Legal),Paloma Rodríguez (Stock Uno), Emilio Moreno (Kimberly Clark), Rubén Medina (Yuasa Iberia), Valentín Arce (Informa D&B),

Araceli Fombellida (Clifford Chance), Guillermo Cabot (Axesor) y Adolfo Estévez (Axesor).

IZQUIERDA: Beatriz Meijide (cen-tro) y Rubén Mansilla (izq.) deUnipapel, acompañados de susocio tecnológico Exact Software:José Juan Sánchez, AlejandroSalvador y Fernando García.

PREMIADOS (De izq. a derecha): Pilar Jimeno, MaríaRodríguez y Borja Ibarrola de Multigestión Iberia; junto a

Manuel Andrino (Espand Abogados) y Arturo Delgado (Legálitas).

8 fotos.qxp 18/07/2010 23:20 Página 1

8-9 fotos cena +publi = ok.qxp 16/07/2010 10:52 Página 2

Titanes de las Finanzas

AlstomEspaña

Tesorería,esencial en

un grangrupo

AvalmadridSoporte del

tejidoempresarial

y pyme

BBVA yEspand A.Gestión decobros apymes y

autónomos

Asesoresde la CAM

Modeloeficientecontra la

morosidad

Iberinform(Grup. CyC)

En alertapara controldel riesgo

MadridCentro Fin.Reinventarla imagenfinancierade España

MutuaMadrileñaConsolidasu gestiónfinancierainterna


12

20 22 24 25 26 27 28

MultigestiónIberia

El bróker encompra de

carterasmorosas

RecallApuestapor el

documen-to digital

PlataformaMorosidad

Por lanueva

cultura depagos

313029

El Análisis de David Cano. 40

El Riesgo en la gran empresa. 56

La información que decide. 48

Internacionalización. 42Financiación. 62

Recobro. 66

Morosidad. 70

Mirada parlamentaria. 72

Comunidad de Madrid, la loco-motora: Promomadrid, CEIM y laCámara. 36

ACTUALIDADGRÁFICA

Entrega dePremios 4

Cena 30Aniversario

AGC 8

El IIICongreso

ECOFIN 74

Dossier dePrensa 80

Speaker’sCorner 82

10 Ecofin Verano 2010

T O P T E N D E L A S F I N A N Z A S

AxesorAnalizandolos riesgosa pymes

Instituto deEmpresa

La formacióncomo

diferencial

LegálitasEl abogadodel pueblo

UnipapelCrecer concabeza y

herramientas

GrupoArturoSolidez

de lo bienhecho

Fundación.Horiz. XXIII

Liderar unaregión

GrupoAXA

Pensandoen el futurodel ahorro

Grupo BergéEl tesoro

escondido enel grupo

SantalucíaAdaptarseal cliente

FundetecTecnología

para lapyme

32 32 32 32 32 33 33 33 33 33

Las soluciones de los Expertos a MOROSIDAD y FINANCIACIÓNIII Congreso de Finanzas, Riesgo y Crédito ECOFIN 2010

Las soluciones de los Expertos a MOROSIDAD y FINANCIACIÓNIII Congreso de Finanzas, Riesgo y Crédito ECOFIN 2010

sumario

Enrique Goñi,presidente

de Banca Cívica

F

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F I N A L I S T A S

10 Sumario.qxp 19/07/2010 10:37 Página 1

11 Comunidad de madrid.qxp 16/07/2010 10:59 Página 1

Financiero del Año

EnriqueGoñi,"Hemos diseñado un modelo que ya es historiaen el mundo financiero de España"

Pocos días después de la entrega del título de MEJOR FI-NANCIERO DEL AÑO 2010, el 14 de Junio, Enrique Goñi firmó elacta de constitución del banco ‘Banca Cívica’, que crea un ins-trumento de unión a la 'fusión fría' de tres cajas de ahorros sa-nas y no concurrentes en el mercado: Caja Navarra (CAN), Cajade Burgos y la CajaCanarias. Poco más tarde, el día 1 de julio co-menzó la andadura de esta Banca Cívica, cerrando ya sus pri-meras operaciones, consolidando cuentas entre las tres entida-des fusionadas y creando el grupo que él preside.Un momento histórico que enciende la mirada del optimista En-rique Goñi, que dice que “vivimos momentos difíciles”, pero quereconoce que “los 15 años anteriores fueron peligrosos, porquecon la bonanza puesta en un solo cliente llamado España hacenpoco estimulante otros retos como la conquista exterior”. Por esohabla de que las entidades actuales tienen grasa y poca flexibi-lidad por esos 15 años de bonanza y reparto de la riqueza.Banca Cívica es más que un bonito nombre comercial, más queuna marca del moderno 'marketing con causa', o un simple silo-gismo para obtener una 'fusión fría' no intervenida por el poderdel Banco de España (un Sistema Institucional de Protección, SIP). “Llevamos siete años funcionando, no estamos en fase de pro-

yecto -explica Goñi-. Crecemos entorno al 7-8% neto en núme-ro de clientes en los últimos 4 años. La tasa de rotación o aban-dono de clientes está en el 9%, frente a la media sectorial del14%. Las oficinas que hacen Banca Cívica facturan un 17% más”.

El nuevo Bill GatesEnrique Goñi se siente Bill Gates o algo similar. Dice literalmen-te que 'Banca Cívica' es nuestro Google, la revolución en los mo-delos de gestión que puede aportar España al mundo actual. Pre-sume de que casi una treintena de universidades y escuelas denegocios de todo el mundo estudia este modelo. Banca Cívica es otra cosa. El lenguaje también es otro. Habla decanchas, no de oficinas. No habla de visitas comerciales a em-presas o clientes, sino que habla de masajearlas y entrenarlas. Dice quien concibió y expandió el mensaje nacional e interna-cionalmente, que es una revolución en el modelo de cajas deahorros que retorna a los orígenes fundacionales de todas las ca-jas, que es su servicio al ciudadano. Porque para Goñi, las cajasno tienen clientes, sino que tienen ciudadanos.Por ejemplo, un ciudadano es quien decide dónde destinar el be-neficio de la ciudad (caja de ahorros) en la que vive. 700.000 per-

Enrique Goñi fue el candidato a FINANCIERO DEL AÑO que menos posibilidades tenía apriori cuando el Jurado decidió incluirlo entre los candidatos el pasado 6 de mayo.

Dirige la entidad más pequeña de los nominados y era un nombre desconocido parala mayoría. Pero la revolución llamada ‘Banca Cívica’ movió montañas y acabó siendoel candidato que acumuló dos tercios del total de votos, sobre un total de 2.106 votos

emitidos por lectores de ECOFIN o socios de AGC. ¿Quieren saber el por qué?


12-15 Goni---ok - ok.qxp 18/07/2010 21:19 Página 1

sonas deciden ya qué hacer con el beneficio de Banca Cívica y se-rán más de un millón a fin de año. Por ello, Caja Navarra fue laprimera y única entidad en España (quizá en el mundo) que des-centralizó la Obra Social, el dividendo social destinado durante dé-cadas y décadas a la asistencia social, la formación, la cultura, eldeporte… Pero que en muchas entidades también había servidopara hacer crecer una inversión en Cultura absolutamente des-proporcionada y que respondía más bien a los intereses de unasélites, que a las de la masa social de ciudadanos-clientes.

"Hay una nuevamanera de hacernegocios, y derelacionarse con losclientes: involucrarles,cederles poder, darlesdecisión"

Enrique Goñi Beltrán de Garizurieta (Pamplona, 1951) dice de símismo que es un optimista. Alguno podría llegar más lejos y til-darle de visionario, ya que propone su sueño de ‘banca cívica’como un mesías redentor de los obsoletos modelos no sólo dedirigir cajas, sino de hacer banca, de hacer empresa, y de dirigirorganizaciones económicas. Porque su modelo, sirve para todo ypara todos.No es un iluso: es un brillente profesional formado en laUniversidad de Navarra (Derecho), el IESE (PADE), IPE(Dirección de Ent. Financieras), London Business School y Univ.de Pensilvania.No es un teórico: Barclays Bank, MutuAvenir, Agrupación Mutua,Grupo Corporativo Caja Navarra y director general de CajaNavarra.Pero piensa Goñi que su tiempo es un tiempo de oportunidadeshistóricas, y no piensa perder la dosis de protagonismo que elDestino le ha otorgado. Sin voluntad de patente, sino de dona-ción.Su sueño se llama ‘Banca Cívica’. Cambia los ejes del mundoeconómico conocido: el capital, el trabajo, los mercados y ellucro.Goñi pone en el centro de su discurso al Cliente, convertido enCiudadano propietario de seis derechos que se resumen en dedi-cir el destino del beneficio, controlar a los directivos, favorecerlas ONGs y tejido social y conocer la trazabilidad de la gestión(transparencia).Entre sus libros de cabecera: ‘Momentos estelares de laHumanidad’, las historias de Napoleón en Waterloo, la caída deBizancio o el descubrimiento del Océano Pacífico. Quizá falte lasuya. ¡Porqué no!

Un banquero visionario


Financiero del Año

“Banca Cívica será nuestro Google”“El mundo está cambiando y es un mundo plagado deoportunidades para nosotros”, explica Enrique Goñi. El mago de la ‘Banca Cívica’ dice que hay cuatro palabrasmágicas que sustentan el modelo:+ Pionero, no líderes. Pionero significa madrugadores ydiseñadores de un modelo que se hace real+ Ciudadanía, porque los clientes son ciudadanos conderechos, con seis derechos: - Derecho a saber cuánto gana el grupo con vosotros, - Derecho a conocer donde destina el 30% del dinero, - Derecho a que los proyectos sociales rindan cuenta dosveces al año y digan que se hace con vuestro dinero, - Derecho a ser voluntario en los proyectos financiados, - Derecho a conocer en qué tipo de activos se invierte, - Derecho a calificar en una encuesta (40.000 personas) ysi no se cumple el modelo, los directivos pierden partede los incentivos económicos. Y este año pasó.+ Trazabilidad, porque no basta con la trasparencia. + Gobernanza, porque ya no hay políticos que manden.Banca Cívica ha crecido desde el 1 de Julio con la incor-poración de Caja de Burgos y CajaCanarias. El día ante-rior, nombraron presidente del SIP a Enrique Goñi. Se

pone en marcha en un momento en que el sector aún se encuentra iniciando su reestructuración, con una estrategia decrecimiento que le diferencia del resto de entidades y con un modelo que ya está implantando en las cajas que la inte-gran. Pero más allá del SIP, “el modelo de Banca Cívica será nuestro Google”, sentencia Goñi.

Desde hace algunos años, los clientes de Caja Navarra deciden aqué organizaciones no lucrativas se destinan los recursos, se in-volucran más en estas acciones sociales y empujan a su entornoa ser más cliente de la CAN, porque así obtendrán más recursospara sus instituciones sociales. Por ello, el presupuesto de la ObraSocial queda en manos de la sociedad civil, no conlleva macro es-tructuras internas de poder y la parte del león de estas inversio-nes se destinan ahora a acción social, asistencial y de creación deactividad emprendedora. Atrás quedan las exposiciones faraóni-cas o la publicación de los libros de cocinas de baronesas."Hemos diseñado un modelo que ya es historia en el mundo fi-nanciero de España", dice con orgullo Enrique Goñi. Y recuerdaque "no sólo somos innovadores, sino que somos madrugadores,porque somos los primeros, la primera caja y grupo que ha adop-tado la decisión de dar entrada al cien por cien a los ámbitos so-ciales de representación y que, además, se ha auto-limitado larepresentación público-política" en la entidad. "Y somos el primer grupo que dice en todos los foros que en losórganos de representación -para que las cajas sigan siendo cajas-

tienen que cambiar", clama en el desierto Enrique Goñi. Y esta re-forma del modelo 'Banca Cívica' lo han de hacer en dos sentidos,según su entender. En primer lugar, "resolver sus problemas decapitalización con los instrumentos de la reforma legal en funciónde las exigencias internacionales para 2012". "El segundo gran reto es que las cajas debemos de tener un dis-curso propio que se conjugue con una realidad, que los clientesvean, interpreten y participen en la diferencia"."Hay épica en la vida", piensa Goñi, que está absolutamente con-vencido de la bondad de su modelo y de estar viviendo un mo-mento histórico en la historia financiera de España.Lo que preconiza Banca Cívica en España, y comienza a hacerloen internacional (desde Washington, con un equipo encabezadopor Iñigo Jodra), es que los clientes no son perchas de las que secuelga nuestra facturación. No sólo en banca, sino también en lasactividades empresariales y de cualquier actividad económica.“Hay una nueva manera de hacer negocios y de relacionarse conlos clientes, de involucrarles, cederles poder, darles decisión”, con-cluye Enrique Goñi pensando en el modelo ‘Banca Cívica’.



15 Avalmadrid.qxp 16/07/2010 12:17 Página 1

Los Mejores Financieros del 2010Un jurado compuesto por once prestigiosos miembros del mundo financiero, la consultoría ylas escuelas de negocio nominó como los Mejores Financieros del 2010 a Enrique Goñi y a

los cuatro que abajo figuran. La votación de lectores de ECOFIN y miembros de la Asociaciónde Gerentes de Crédito (AGC) optó por nombrar ‘primus inter paris’ a Enrique Goñi en 2010.

JURADO: Manuel José Rodríquez (Agencia Financiera de Madrid), Pilar Gómez Acebo (Fedepe), José Ignacio Rivero(Tatum), Pedro Guijarro (Eurofinas-Asnef), Emilio Zurutuza (Fundación Adecco), David Cano (AFI), Juan C. Martínez Lázaro

(IE Business), Carlos Mallo (Univ. Carlos III), Antonio Garrido (ANAF), José L. Sanféliz (AGC) y Salvador Molina (ECOFIN).


Isidro Fainé preside La Caixa yCriteria CaixaCorp. Tiene el retoañadido desde abril de 2010de presidir la Confederación Es-pañola de Cajas de Ahorros. Dicen los que le conocen quedestaca por su faceta humana ymirada visionaria del negociofinanciero. Clave de su éxito essu liderazgo en positivo, su per-manente disposición al diálogoy crear equipos con talento. Es un ejemplo de hombre he-cho a sí mismo. Trabaja desdelos 13 años. Hizo el bachillera-to nocturno mientras trabajabaen Banco Atlántico, donde llegóa ser director de Inversiones.Luego, reflotó Banco de Asun-ción en Paraguay. Regresó aBanca Riva y García, Banca Jo-ver y Banco Unión. En 1982 pa-sa a La Caixa como subdirectorgeneral: director general ad-junto (1985), director general(1999) y presidente (2007).

El talento, congran talante

Rodrigo Rato preside Caja Ma-drid y lidera la fusión fría (SIP)más ambiciosa que daría la ca-ja más importante de España(más de 300.000 millones enactivos) junto a Bancaja y Laie-tana, Insular de Canarias, LaRioja, Ávila y Segovia.Fue el Deseado por muchosque esperaban de él liderazgopropio del curriculum más den-so del sector y como políticode consenso para cajas ubica-das en CCAA bajo control del PP.En un compás de espera, Ratopasó los últimos años compa-ginando una dirección en elbanco de inversión Lazard, jun-to con consejos en Banco San-tander y Criteria (La Caixa). Pero ante todo, Rato es el ex di-rector gerente del Fondo Mo-netario Internacional (2004-07) y ex vicepresidente econó-mico del Gobierno de España(1996–2004) con J. Mª Aznar.

El mesíasde las fusiones

Ana Patricia Botín, presidentede Banesto desde 2002, es labanquera de mano de hierroen control de gastos y cumpli-miento de objetivos; a la vezque guante blanco en marke-ting que lo mismo juega a teniscon Rafa Nadal, que se la juegaapostando el 1% a que ganaEspaña el mundial.El apellido imprime carácter enel sector bancario, pero tieneotros muchos méritos. Entre1981-88 trabajó en JP Morganen Madrid y Nueva York, en Te-sorería y Latinoamérica. Vice-presidente en 1987.En 1988 ingresó en el Santan-der. Dirigió la expansión inter-nacional en los 90, además deBanca Corporativa, Gestión deActivos y Tesorería. Consejeradelegada del BSN. Vigente con-sejera de la comisión ejecutivadel Santander (1989) y del co-mité de dirección (1994).

La tenacidaden el corto

Ángel Ron, presidente de Ban-co Popular, es un ejemplo de fi-delidad a una entidad en la queingresó en 1984 y cuyo sellodeja una forma especial de ha-cer banca basada en la eficien-cia, la rentabilidad y la ausenciade sobresaltos. Ron fue nombrado director ge-neral de la Caja Cooperativa dePromoción y Crédito, un bancode microcréditos, en 1989. De1991 a 1995 pasa a desempe-ñar el mismo cargo en el Ban-co de Depósitos.Luego vuelve a Banco Popularcomo director regional de As-turias-Cantabria. En 1998 esnombrado director general dela Red Comercial, incluyendolos cinco bancos regionales ytodas las financieras. En Marzode 2002 es promovido conse-jero delegado y dos años des-pués a presidente ejecutivo delGrupo Banco Popular.

La eficienciapor bandera

ISIDRE FAINÉLa Caixa

RODRIGO RATOCaja Madrid

ANA P. BOTÍNBanesto

ANGEL RONBanco Popular

16 Finalistas.qxp 18/07/2010 15:42 Página 1

17 Multigestión.qxp 16/07/2010 12:29 Página 1

18 AGC.qxp 16/07/2010 12:46 Página 1

Los Premios TITANES DE LAS FINANZAS 2010 buscan la excelencia y también lainnovación y el corage entre todo el tejido productivo nacional, ya sean enti-dades financieras o mercantiles, sociedad anónima o fundaciones, empresa

pública o privada. Lo que importa es tener méritos en el área de las Finanzas.

Fueron propuestos por iniciativa po-pular, por ellos mismos, por gente que losconocía o por los miembros del Jurado.Medio centenar de candidatos fueron ex-purgados por el Jurado (enumerado en lapágina anterior) que determinó la mayoridoneidad de sólo 30 candidatos. Posteriormente, la votación entre lectoresde la revista ECOFIN y los socios de la Aso-ciación de Gerentes de Crédito (AGC) de-terminó que los premiados fueran las si-guientes entidades: Alstom España, Aval-madrid, BBVA Servicios y Espand Aboga-dos, Iberinform Internacional, Madrid Cen-tro Financiero, Multigestión Iberia, Mutua

Madrileña, Plataforma Multisectorial con-tra la Morosidad, Asesores Externos deMorosidad de CAM (Uría Menéndez, Oli-ver Wyman, Detectys, Sercresa) y Recall.En la cena de gala por el 30 Aniversario dela Asociación de Gerentes de Crédito seentregaron los premios TITANES DE LAS FI-NANZAS 2010 a las antes mencionadasdiez instituciones; aunque los diez finalis-tas también fueron dignos merecedores(Cfr. págs. 32 a 35). Dicho acto tuvo lugaren vísperas del III Congreso ECOFIN que secelebró al día siguiente, 9 de junio.Más de un centenar de asociados, directi-vos, autoridades e invitados se dieron ci-

ta a las 20,30 horas en la Carpa Ecofin delNH Parque de las Avenidas para compar-tir un cóctel y la ceremonia de entrega.El acto, al igual que el Jurado, estuvo pre-sidido por Manuel José Rodríguez, directorde la Agencia Financiera de Madrid (Co-munidad de Madrid), quien al término dela entrega de premios dirigió palabras dereconocimiento a los socios y al equipo di-rectivo de AGC en su 30 Aniversario.José Luis Sánfeliz, presidente de AGC, ha-bló previamente y recogió algunas pala-bras de SAR El Príncipe de Asturias, segúnse desprendían de la carta de la Casa Re-al recibida días antes.


19 Apertura Titanes de las finanzas - ok.qxp 18/07/2010 15:46 Página 1



Alstom es un conglomera-do complejo de filiales enEspaña que ha aprovecha-do el parón del mercado

para mirar hacia adentro yautomatizar y dar eficien-

cia centralizada a suactividad financiera.

Hay ahorro, pero tambiénotras muchas fortalezas.

Alstom España

Años malos para la economía son añosde oportunidades? Por ejemplo, para in-vertir en reforzarse en áreas de gestión,control del gasto, apuesta por la eficienciafinanciera, afinar en análisis de riesgos…Los momentos de recesión suelen serusados por las corporaciones para incre-mentar controles que en momentos deexpansión se relajan. Son los momentosen que los Departamentos Financieros ga-nan peso sobre los operativos y comer-ciales. Sin embargo, no hay que perder elNorte. La empresa donde los financierosexcedan sus competencias puede sufrirun deterioro de su posición en el merca-do por un exceso de prudencia. ¿Qué han hecho o hacen en Alstom?Hay que controlar el cash y ver su cohe-rencia a nivel de proyectos 'case by case'.No financiamos unas operaciones conotras, sino que entramos en aquellas ló-gicas por sí mismas. Las corporaciones noson bancos y, por tanto, no deben ser lasque arreglen los problemas de crédito desus clientes. ¿Qué piensa de la incorporación de sociosexternos en TIC y management?

Deben y pueden ser utilizados para temasen que exista necesidad y carencia de re-cursos propios, pero de nuevo no deberíaser el hecho de estar en una situación co-yuntural de crisis el detonante para sucontratación. De cualquier modo lo que setiene que pedir a estos socios es que elanálisis 'coste-beneficio' no planté dudasy el retorno de la inversión se produzca enplazos menores a tres años. La crisis es sólo problema de tamaño: ¿losmás grandes lo tienen más fácil?La crisis es problema de calidad de balan-ce. En un momento de crisis de confianza(más que de liquidez) compañías enor-mes pero muy apalancadas lo pasaránpeor que aquellas con una estructura debalance más sólida. En este caso pode-mos decir que el tamaño no siempre im-porta. El tamaño puede facilitar las cosassi realmente las masas patrimoniales y lacartera de la empresa se encuentran ensituación aceptable en tanto en cuantofacilitan acceso a instrumentos de finan-ciación restringidos a empresas media-nas y pequeñas. ¿Qué papel tiene el 'Credit Manager'?

El credit manager es, ha sido y será esen-cial; entendiendo que financiar a un clien-te es un concepto muy amplio y tambiénincluye realizar proyectos con curvas decash negativas vistas las condiciones decobro o exposiciones enormes. ¿Cómo ve al Directivo español en el senode los grandes grupos multinacionales?El directivo español tiene una calidadaceptable. Es cierto que la tradición en fi-nanzas de los españoles tiene o siguemás una lógica contable que financiera,pero esto está cambiando poco a poco. Elidioma sigue siendo un problema enor-me. para empresas y bancos españoles.Conceptos como flexibilidad, capacidadrápida de reacción, sacrificio y compromi-so hacen que no tengamos nada que en-vidiar a nuestros colegas. ¿Por qué cree que los financieros españo-les piensan en su compañía como un 'Ti-tán de las Finanzas'?Alstom es una compañía que ha moder-nizado de forma rápida y eficiente sussistemas de gestión financiera permitien-do disponer de un nivel de calidad y con-trol adecuado que nos ayuda a capear es-tos momentos difíciles para todos. Lacomplejidad cultural y sectorial de nuestrogrupo hace que la tarea haya sido com-plicada. En Finanzas tenemos un nivel deautomatización, coherencia organizativa yeficiencia muy alto. Por favor, valore la nueva ley de Medidascontra la Morosidad.Honestamente no creo que la medida delos 60 días vaya a ser positiva. La morosi-dad y el riesgo de crédito no se solucionanpor decreto, si bien debe existir un marcoregulatorio punitivo eficiente y duro, perola clave es mejorar el acceso al crédito y alcash de los clientes. No se invierte, consu-me o monta un negocio para no pagar.

"En Finanzas tenemos un nivel de automatización,coherencia organizativa y eficiencia muy alto"

José C. Cuevas de Miguel, Country Treasury Director

20-25 Titanes de las finanzas - ok.qxp 18/07/2010 15:51 Página 1

18 AGC.qxp 16/07/2010 12:59 Página 1



Cuando otras entidadesfinancieras descansaban,Avalmadrid ha sido motorde crecimiento, inversióny crédito en la Comunidadde Madrid. Fue la primeraentidad en inventarse loscréditos para circulante y

aumentó un 36% susavales aprobados.

Avalmadrid

Cree que los pequeños empresarios es-pañoles conocen qué son y para qué sir-ven las sociedades de garantía recíproca?Creo que, si bien es cierto que aún sonmuchos los empresarios que desconocenla existencia de las Sociedades de Garan-tía Recíproca (SGR), que están presentesen cada una de las Comunidades Autóno-mas, en estos últimos años su papel se hapotenciado enormemente dado que esmás importante si cabe en momentos derestricción financiera ya que aportan eseplus de solvencia a través del aval que eslo que permite acceder al crédito.¿Qué podemos pedir a una SGR?Las Sociedades de Garantía de Recíproca,como Avalmadrid SGR, tienen como fun-ción principal facilitar el acceso a la finan-ciación en unas condiciones preferentesgracias a los acuerdos que mantienen conlas entidades financieras. Estos son los lla-mados avales financieros, que dan acce-so a un préstamo, crédito o leasing. Tam-bién conceden los avales técnicos, que

garantizan obligaciones no dinerarias an-te terceros, como puede ser el aval quenecesita el empresario para participar enun concurso público, licitaciones, cobro an-ticipado de subvenciones, etc.¿Momentos de crisis son momentos debonanza para entes como Avalmadrid?En nuestro caso así ha sido y los datos loconfirman: 2009, año muy complicadopara las pymes dada la restricción crediti-cia, fue un año récord de actividad paraAvalmadrid, pues aumentamos en un36% nuestras cifras de avales aprobadoscon más de 302 millones de euros paraunas 2000 pymes y autónomos. Son cadadía más las pymes que recurren a nos-otros como primera opción y no como úl-tima, como ocurría hace unos años, tantopara financiar inversión como circulante.¿Las entidades financieras están respon-diendo a la demanda de circulante?La financiación del circulante se ha con-vertido en uno de los principales proble-mas de nuestras pymes y muchas han te-nido que echar el cierre porque esta si-tuación les ha ahogado. Ya a finales de2008, nosotros fuimos conscientes de es-tos problemas e, incluso tres meses antesque la Línea ICO-liquidez, lanzamos elPlan Impulsa Pyme, orientado a cubrir lasnecesidades de circulante de pymes. Conél conseguimos inyectar liquidez a 800pymes por más de 130 millones de euros,contribuyendo a mantener 12.800 pues-tos de trabajo en la Comunidad de Madrid.¿Hay un despertar del mercado exterior?No me cabe duda de que la exportaciónserá la que nos saque de esta crisis, perocreo que ese despertar por los mercadosexteriores todavía no se ha logrado. Por

ejemplo, de las 500.000 empresas quehay en la Comunidad de Madrid, sólo po-co mas de 6.000 exportan regularmente.¿Qué datos avalan a Avalmadrid?A Avalmadrid le avalan sus datos, su cre-cimiento y sus socios protectores. Aval-madrid nace en 1985 y ha facilitado yamás de 1.100 millones de euros a más de20.000 empresas a través de más de34.000 avales. Esto ha contribuido a lacreación y mantenimiento de más de120.000 puestos de trabajo. ¿Cuál es el papel de la Comunidad de Ma-drid en esta apuesta por la pyme ?En primer lugar, la Comunidad de Madrides el principal socio de Avalmadrid, conuna tercera parte de su capital, y ha abier-to líneas de ayudas a las pymes y autó-nomos, por las que bonifica los costes fi-nancieros de las inversiones en determi-nados proyectos como una alternativa a lasubvención a fondo perdido. Eso lo hacecon Líneas Financieras Bonificadas, quepermiten una financiación prácticamentea coste cero para la inversión productiva.¿Hay un antes y un después de la presi-dencia de Esperanza Aguirre?El Gobierno de Esperanza Aguirre ha teni-do y tiene un papel crucial en Avalmadrid.De 2003 a 2009 la actividad de Avalma-drid se ha multiplicado por 17, de 18 mi-llones de euros en 2003 a los 302 millo-nes con los que cerró 2009.¿Es Madrid locomotora económica?Los datos macroeconómicos así lo indican.El PIB de nuestra Comunidad es el prime-ro de España, a pesar de ser la tercera enpoblación. De las comunidades de régi-men fiscal común, es la primera que salióformalmente de la recesión.

"Avalmadrid ayuda a la creacióny mantenimiento de más de120.000 puestos de trabajo"

Juan M. Santos-Suárez, Presidente


23 Iberinform.qxp 16/07/2010 13:01 Página 1


BBVA Servicios y Espand Abogados

información en nuestra webwww.bbvasoluciones.com.En 24 horas, Espand Aboga-dos estará en contacto.¿Cómo valora Espand la con-cesión del Premio Titanes delas Finanzas?Es, sin duda, motivo de or-gullo y satisfacción para to-dos nosotros el que, de lamano de un grupo tan im-portante como BBVA, nossea reconocida nuestratrayectoria empresarial,en un sector complejo ycompetitivo como gestión de impagados.¿Cómo les seleccionó BBVA Servicios co-mo socio exclusivo?En nuestra condición de proveedores delgrupo BBVA, tuvimos la oportunidad deofrecerles un producto innovador y eficazdirigido a sus clientes pymes y autóno-mos, como herramienta para poder recla-mar sus deudas a través de un servicio es-pecializado y con unas tarifas competiti-vas. Sin duda, el llevar más de cuatro añostrabajando ininterrumpidamente paraBBVA en la recuperación de sus créditosfue nuestra mejor carta de presentación.Para BBVA, ¿cuál es el grado de satisfac-ción de sus clientes?Es altísimo. La práctica totalidad de nues-tros clientes repiten enviando más de unexpediente de recuperación de deudas.Esa es la mejor prueba. Adicionalmente,BBVA Servicios realiza regularmente son-deos de opinión entre sus clientes y la ca-lificación más extendida de la calidad delservicio es: "Muy alta".

¿Qué otros servicios, aparte dela gestión de impagados, ofrece BBVA?Tenemos los productos más adelantadostanto en la gestión contable y laboral co-mo en ERPs, CRMs y tiendas web. Vende-mos vehículos de ocasión garantizados ybienes industriales, maquinaria y vehícu-los, de segunda mano procedentes delstock del banco. Hemos negociado conproveedores tarifas especiales en mensa-jería y transporte urgente, en sistemas deseguridad y alarmas para los negocios yen una amplia variedad de equipamiento.Volviendo a Espand, ¿cuál es su trayecto-ria en la recuperación de deuda?Espand Abogados se fundó en 2002 conun nuevo enfoque: combinar nuestra con-dición de abogados con la metodología ysistemas de las agencias de recobro. So-mos la unión de profesionales del dere-cho, el mundo financiero, la consultoríaespecialista en gestión de carteras, juntocon un departamento de sistemas.

"BBVA busca hacer la vida más fácil a su clienteofreciendo un servicio de recuperación de deudas"

Rodrigo Espinosa de los Monteros (BBVA Servicios), yManuel Andrino (Espand Abogados)


Rodrigo Espinosa de los Monteros (izq.),director de Gestión de Impagados de

BBVA Servicios, y Manuel Andrino(dcha.), socio director de Espand

Abogados, reciben el premio de EmilioZurutuza.

Un excelente ejemplo decolaboración cliente-ppro-veedor aprovechando lomejor de ambos socios.BBVA Servicios pensó endar la mejor solución asus clientes pymes y

autónomos en algo tanvital como cobrar. En

Espand Abogados encon-tró la horma a su zapato.

En la elección de su candidatura se va-loró el papel que desempeñan en la nor-malización de la situación de cobros enun colectivo tan sensible. ¿Han innovado?El grupo BBVA, a través de BBVA Servicios,busca siempre hacer la vida más fácil asus clientes y creemos que ofreciendo unservicio de recuperación de deudas de lamano de un experto como es EspandAbogados lo conseguimos. El grupo BBVAacerca así a sus clientes un servicio muyútil sobre todo en estos momentos, y fa-cilitamos el acercamiento de los autóno-mos y pymes a los verdaderos expertosen estas tareas. La innovación está en elimpulso que estamos dando a través de lared y canales alternativos al uso de estosservicios, y las condiciones especiales,muy atractivas que ofrecemos. Y comono, la rapidez en la gestión. Basta acer-carse a una de nuestras oficinas o solicitar


Aquí se premia a un equi-po mixto compuesto por

el equipo interno y su cin-turón de asesores exter-

nos expertos que trabajanen común para atajar lamorosidad y mejorar la

recuperación y eficiencia.

Asesores de CAM

La CAM buscó la excelencia a través deacreditados asesores externos expertos yde garantía para su área de Morosidad",explica Manuel Rosa, presidente de De-tectys, la firma de información e investi-gación al servicio del área de Morosidad yRecuperación de la CAM, para la que tra-baja desde hace más de dos décadas."Nuestro cliente común se merece un pre-mio en su gestión de la morosidad porquedesde hace mucho tiempo apostó por unmodelo basado en un equipo interno degrandes profesionales, complementándo-lo con cualificados asesores externos -ex-plica Eduardo Trigo, socio del bufete UríaMenéndez-. Por ello no le importó con-tratar a uno de los mejores bufetes ibéri-cos como Uría Menéndez, una reputadaconsultora mundial especializada en ser-vicios financieros como Oliver Wyman, unespecialista de información e investiga-ción como Detectys y una agencia de ges-tión de cobros a la medida como Sercre-sa (grupo Geslico), participada por CAM.Jaime Velasco, gerente senior de OliverWyman, advierte que "CAM supo adelan-tarse a la situación desfavorable que he-mos vivido y creó un entorno colaborati-vo de trabajo conjunto entre los equiposinternos y los asesores externos”.

Eduardo Trigo se congratula: "Resulta muygrato y provechoso trabajar con la CAM. Elcontacto diario y permanente posibilitaadaptarnos perfectamente a sus requeri-mientos y avanzar conjuntamente".

Veinte años, codo con codo"Desde 1990 prestamos servicios a laCAM -dice Manuel Rosa (Detectys)-, des-de la localización en mora temprana yaveriguar su solvencia, a investigación enexpedientes más complejos. Nuestro tra-bajo se incorpora a todo el proceso de se-guimiento de riesgo. En los últimos años,hemos añadido la tecnología de aplica-ciones informáticas a la medida para aná-lisis y seguimiento de riesgos lubricadascon nuestra información. Con estos datos,la CAM consigue negociar mejor con susdeudores basándose en la información desu solvencia, de su cobrabilidad, de su lo-calización, etc. En resumen, estamos pre-sentes en todo el proceso desde el callcenter a la acción judicial".En el caso de Oliver Wyman, "hace yatiempo que empezamos a trabajar con laCAM en temas relacionados con la gestiónde la morosidad -explica Jaime Velasco-.Estamos muy contentos de la complicidadque hemos generado con los equipos in-ternos de la CAM. Nos consideramos par-te de ella. Empezamos con el clásico diag-

nóstico, ideas de mejora, reducción de lamorosidad, mejora continua, implanta-ción de sistemas...; pero luego hemos es-tado muy activos en su implantación”.Para el bufete Uría Menéndez, "aunque yaveníamos trabajando con la CAM desde1997 -recuerda Eduardo Trigo-, es en losúltimos años cuando efectuamos el ma-yor esfuerzo y aporte de medios para suárea de Recuperaciones. Gestionamos pa-ra la CAM una parte importante de proce-dimientos judiciales de particulares y em-presas desde nuestras oficinas de Madrid,Barcelona y Valencia, así como defen-diendo sus intereses en múltiples proce-dimientos concursales. Intervenimos jun-to a sus excelentes equipos internos demorosidad en toda la cadena de esos pro-cedimientos. Hemos desarrollado herra-mientas informáticas conjuntas para elseguimiento diario de expedientes"."Se puede decir que el mérito de estepremio es del cliente, de la CAM, y de susmagníficos equipos internos que han cre-ado", coinciden los tres entrevistados. "En-tre todos hemos crecido en equipos y enmedios para trabajar en joint venture.Gracias a ello, en 2009 la CAM tuvo losmejores ratios y resultados del sector entemas de morosidad. Se han anticipadomuy bien al cambio".Jaime Velasco apostilla que "una cosa es-pecial que veo es que la CAM tiene muyclaro el trabajo que puede extraer de unaconsultora como la nuestra, qué valor po-demos aportar y lo han interiorizado". Yseñala que "una de las claves del éxito esla relación con otros asesores. Entende-mos el trabajo del otro y tenemos reunio-nes conjuntas. Entre todos construimos.Tanto entre los equipos internos de CAM,como sus asesores expertos externos".Manuel Rosa y Eduardo Trigo asienten.

"Otros buscan el coste, la CAM buscó la excelenciacon el mejor grupo de asesores externos"

Detectys, Oliver Wyman, Uría Menéndez

Eduardo Trigo (dcha.), en nombre de Uría Menéndez y otros asesores de

Morosidad de la CAM, recoge el premio de Carlos Mallo.


Manuel Rosa, presidente de Detectys, y Jaime Velasco,gerente senior del área financiera de Oliver Wyman, asesorana la CAM.




Al inicio de 2008, alertó de que el 10,3% de las empre-sas españolas iba a impagar en 2009. Y es que tienen

información, investigación y ‘bola de cristal’.

Iberinform Internacional

Hay crisis? ¿Hasta cuándo?La totalidad de los indicadores que ma-nejamos en Iberinform nos han confirma-do que el cambio de ciclo sufrido por lamasa empresarial de nuestro país ha sidograve y profundo. Pero dichos indicadorestambién nos están indicando desde haceunos meses que la situación está mejo-rando, como así lo atestigua el descensode la tasa de impago comercial, que enmarzo de este año tuvo un descenso del35,9% con respecto a 2009. ¿Vale cualquier información o proveedorde información para tomar decisiones?La primera recomendación que hacemosa las empresas con las que trabajamosconsiste en realizar un análisis previo desu cartera de clientes. Este primer análisisnos ayudará a conocer cuál es la situaciónreal de dicha cartera y poder segmentarde forma inteligente la cantidad y calidadde información requerida para cada unode ellos. La experiencia adquirida por Ibe-rinform en sus 35 años de historia nos hanayudado a saber que cada cliente tieneunas necesidades de información dife-rentes, por lo que cada caso requiere deun estudio personalizado. En este sentido,la información proveniente de fuentes pú-blicas puede ser en algunos casos insufi-ciente, por lo que es necesario utilizar in-formación investigada.La información es crítica; pero, ¿es fiable?,¿qué datos son más predictivos?La información que facilitamos los prove-

edores del mercado debe entenderse co-mo una ayuda en la toma de decisionesde negocio. En este sentido, los datos defuentes públicas que aportamos debieranser los mismos en todos los casos. El clien-te debe exigir valores añadidos comopueden ser la predicción de comporta-miento a futuro de sus clientes o la ac-tualización de dicha información con datosaportados por la propia empresa. Uno denuestros productos más demandados yvalorados es el rating predictivo de moro-sidad, que indica la probabilidad que tie-ne una empresa de impagar en los próxi-mos 12 meses. Dicho rating parte de unmodelo que se elaboró teniendo en cuen-ta la situación actual del mercado y ana-lizando más de 250 variables.Cuando falla la información (tardía, obso-leta, poco creíble), ¿qué caminos seguir?Nuestra recomendación a la hora de es-tablecer una política de riesgo cliente pa-sa por utilizar diversas herramientas, en-tre las que se encuentra la información.En algunos casos, la información públicapuede quedarse obsoleta, por lo que esnecesario hacer uso de información in-vestigada que complete y actualice. Otrade las herramientas poco utilizadas es lainformación interna que pueden haber al-macenado departamentos como el co-mercial, atención al cliente o logística.¿Qué hace su compañía por mejorar el ni-vel de seguridad de sus clientes en la to-ma de decisiones financieras?

Una de las premisas que tenemos en Ibe-rinform consiste en intentar predecir cuálpuede ser la situación futura de las em-presas que trabajan con nuestros clientes.Así, a inicio de 2008, cuando existían es-casos indicadores de la crisis que se nosavecinaba, Iberinform lanzó un estudioen el que decía que el 10,3% de las em-presas españolas tenía un alto riesgo deimpagar en el siguiente año.Asimismo, gran cantidad de los clientes,como nuestra matriz Crédito y Caución,nos exigen información actualizada quecomplete la pública. Somos el único pro-veedor que cuenta con una extensa redde informadores que realizan una mediade 600.000 informes investigados al año.Dicen que es tiempo de contratar un se-guro más que un informe, ¿por qué?La utilización de un servicio u otro depen-de de las necesidades específicas de cadacliente, pero en ningún caso deben en-tenderse como servicios exclusivos, sinoque en la mayoría de los casos son com-plementarios.

"La información de fuentes públicas puede serinsuficiente, por lo que es necesario informa-

ción investigada"

Andrés Olhsson, consejero delegado

26-29 Titanes de las finanzas -ok.qxp 19/07/2010 10:31 Página 1


Madrid Centro Financiero

Cree que la plaza financiera de Espa-ña/Madrid está siendo injustamente gol-peada por los agentes calificadores :agencias, banca de inversión, organismossupranacionales…?En lo que respecta España y su sector fi-nanciero, consideramos que la gran ban-ca española y el sistema de supervisiónprudencial han sorteado la crisis financie-ra internacional de forma ejemplar, vién-dose no obstante penalizados, medianteuna rebaja en la calificación crediticia, queobedece al deterioro de la situación eco-nómica, que no financiera, de nuestro pa-ís y al incremento de la deuda pública. Portanto, independientemente de la califica-

ción crediticia actual, el sector financieroespañol ha sido y sigue siendo un refe-rente en el marco financiero internacional,contando con bancos que están a la ca-beza de los rankings internacionales encapitalización bursátil y beneficios. Y Elregulador español ha sido puesto en re-lieve por su modelo de supervisión pru-dencial. Y el modelo Madrid cuenta conmúltiples bondades que le convierten encentro económico y financiero de refe-rencia en Europa y Latinoamérica. ¿Qué hacer ante la crisis de credibilidad?El restablecimiento de la confianza en losmercados pasará por demostrar cómouna gestión prudente, aversiva a la toma

de posiciones deexcesivo riesgo yaltamente efi-ciente no ha hecho sino reforzar el posi-cionamiento de nuestras entidades. Es lapromoción de esta imagen una de las ta-reas de MCF: desligar la economía realdel sector financiero.¿MCF puede cambiar la imagen exteriordel mercado financiero español?Nuestra asociación está muy centrada enla promoción internacional de nuestra pla-za. Consideramos que existe un gran abis-mo entre la realidad de nuestro centro fi-nanciero y la percepción internacional delmismo, penalizada injustamente por losmedios internacionales. Para ello, MadridCentro Financiero ha dirigido sus esfuerzosa estrechar la colaboración con centros fi-nancieros europeos líderes. Mediante lapuesta en marcha de acciones conjuntas,pensamos que no sólo beneficiará a laimagen de la plaza financiera española,sino que reforzará el posicionamiento dela plaza europea frente a EEUU y potenciasfinancieras emergentes de Asia. ¿Cómo se articula la colaboración público-privada como ésta? ¿Cuál es el modelo?La asociación Madrid Centro Financiero sefundó en el año 2007 con el respaldo delos grandes actores del sector financieroespañol y el apoyo de las agencias dedesarrollo locales y regionales de Madrid. ¿Debería existir un Madrid Centro Finan-ciero o un España Centro Financiero?MCF cuenta con los principales actores delsector financiero español, que tienen enella su sede operativa. Estamos en con-tacto con Barcelona Centro Financiero Eu-ropeo. La clave entre centros financieroseuropeos está en la cooperación.

En plena crisis de la imagen de España,MCF tiene en sus manos dar credibilidadinternacional a nuestro mundo financiero.

Isabel Martín Castellá, directora gerente

Madrid Centro Financiero se formó con sietesocios fundadores; Banco Santander, BBVA, CajaMadrid, Bolsa de Madrid, Mapfre, la Comunidadde Madrid y el Ayuntamiento de Madrid. Santander y BBVA son los dos principales bancosen España y figuran entre los primeros 15 delmundo. Santander es el cuarto banco delmundo por beneficios y el octavo por capitaliza-ción bursátil. BBVA es la primera entidad finan-ciera de México y uno de los pocos grandes gru-pos internacionales con presencia en China.Caja Madrid es la segunda mayor caja de aho-rros del país y cuarto grupo financiero español,con presencia en Lisboa, Dublín, Miami y Vienae inversiones en City National Bank of Florida ySu Casita en México.Mapfre, primer grupo asegurador en España yLatinoamérica, cerró además el 2009 como el

grupo asegurador europeo más solvente y lasegunda aseguradora con mejor ratio combina-do en Europa. La Bolsa de Madrid, es una de lasbolsas integrantes del grupo Bolsas y MercadosEspañoles, operador de todos los mercados devalores y sistemas financieros en España. Elgrupo es una empresa de alta capacidad tecno-lógica, muy diversificada en sus actividades, quese ha convertido en estos últimos años en unreferente en el sector en términos de solvencia,eficiencia y rentabilidad. El grupo BME tiene unafuerte presencia internacional y es de destacarsu mercado Latibex, único en el mundo para lacontratación de valores de multilatinas en euros.Estos datos hablan por sí solos de las entidadesque avalan a Madrid Centro Financiero y son losresponsables de que la percepción internacionalde estas entidades sea excelente.

Un ejemplo de la colaboración público-privada




El Plan Estratégico 2009-2011 ha marcado un

antes y un después paraMutua Madrileña. Ha cre-cido hacia fuera muy porencima de la media delsector, pero también seha dotado internamentede sólidas herramientas.

Mutua Madrileña

El sector asegurador es más segu-ro que otros frente a la crisis?El sector asegurador es reflejo de la si-tuación económica general y por tantoestá influido por la evolución de varia-bles como la caída de las matriculacio-nes o la recesión económica, todasellas con un comportamiento negativoen el último año. Por tanto, tiene unaincidencia clara en la medida en quese mantenga ese escenario, aunqueexisten algunos efectos contra cíclicosligados al menor uso del vehículo acausa de la crisis.¿Son tiempos de oportunidades?Creemos que se puede avanzar en sis-temas orientados a la excelencia queredundarán en un aumento de la sa-tisfacción de los clientes. En el actualcontexto económico cobra especial im-portancia la solvencia de las compañí-as para poder hacer frente a todos loscompromisos con sus asegurados y esose consigue en parte con el control delgasto, el análisis de riesgos y la efi-ciencia financiera. Actualmente la sol-vencia de Mutua Madrileña se sitúa enniveles elevadísimos, ya que nuestro

ratio de cobertura en no vida es 18 ve-ces la cuantía mínima requerida, dehecho se puede afirmar que nuestraempresa es una de las entidades fi-nancieras más solventes del mundo.¿Qué han hecho en estos tres años tan'críticos'?En 2008 nuestra prioridad era reorien-tar la estrategia hacia los mutualistas yhacia los nuevos clientes, alineándolacon la modernización de las prácticasde gestión. Se ha trabajado en una re-flexión estratégica que se ha concreta-do en un nuevo ‘Plan Estratégico paralos años 2009-2011’. En el caso de Mu-tua Madrileña podemos decir que te-nemos un modelo diferente al restodel mundo asegurador y que pone elénfasis en el cliente. Nosotros hemoscreado un modelo de negocio basadoen la satisfacción del cliente. Busca-mos mantener una tasa de abandonoque es claramente la menor del mer-cado, inferior al 7%, frente al 18% delresto del sector, y esto no casa con unmercado con permanentes guerras deprecio. O tienes un modelo muy sólidode fidelización, o es insostenible.

¿En qué se ven diferentes al resto delsector?Nos esforzamos por ofrecer la mejorecuación calidad-precio y eso incluyelas coberturas o servicios Premium quenos diferencian del resto. Hemos aca-bado 2009 creciendo más de un 50%en nuevos clientes, lo que demuestraque este modelo, que nos diferenciade la competencia, ha resultado sermuy atractivo para el no cliente quebusca una compañía competitiva y quesabe que una vez dentro, él va a ser elprotagonista.¿Por qué segmento apuestan para elpresente y el futuro?Gracias a su amplia experiencia y a pe-sar de la madurez del sector, en el ca-so de Mutua Madrileña el ramo de Au-tos se presenta como uno de los quemás capacidad de crecimiento tiene.Buena prueba de ello es que en lostres primeros meses de 2010 hemosaumentado más de un 30% el núme-ro de pólizas nuevas, con un creci-miento de primas cercano al 3%, fren-te a la caída del 1,7% registrada porconjunto del sector. La crisis ha forzado la reestructuracióndel sector financiero (cajas y bancos),pero ¿por qué esto no es así en el sec-tor asegurador?A medida que se vayan aplicando loscambios normativos que están en marchaen el sector (Solvencia II) es probable quese produzca un proceso de concentraciónentre las pequeñas empresas del sector.Entre las grandes, durante años anterioresse han producido compras de multina-cionales y actualmente ese proceso esmás complicado ya que quedan funda-mentalmente mutuas y empresas fami-liares.

"Mutua Madrileña es una de las entidades financieras más solventes del mundo"

Inmaculada Briones, directora financiera



¿Por qué cree que Multigestión es uno de los 'Titanesde las Finanzas 2010'? "Espero que por la labor realiza-da -ddice su consejero delegado-,, por nuestro nombre,por nuestros clientes; pero, sobre todo, por nuestra

gente que ha realizado un esfuerzo maravilloso y hasabido responder de una manera ejemplar".

Multigestión Iberia

CEl parón crediticio ha conllevado unaoleada de impagados, ¿han notado estasituación en sus clientes?La crisis, primero; y el efecto propagadorque ha tenido la restricción del crédito,después, han ocasionado un incrementoespectacular del volumen de impagadosen todos los sectores y tamaños empre-sariales. No obstante, la propia restriccióndel crédito desde hace ya más de un añoy la tremenda celeridad de explosión decasos que tuvo en la primera fase de lacrisis, así como la reducción de actividadeconómica de los últimos trimestres, es-tán haciendo que pronto se empiece aobservar una reducción del crecimiento e,incluso, una disminución del saldo vivo deimpagados, tanto en el sector de particu-lares como entre las empresas.¿Cuáles son sus mejores méritos?Creo que hemos tenido una presencia im-portante bajo diferentes puntos de vista :

Hemos absorbido con eficacia la tre-menda carga de nuevos volúmenes derecobro que necesitaban los clientes.

Hemos sido capaces de atraer talen-to a un sector no siempre conocido yvalorado.

Hemos participado en la entrada netade capital de inversores extranjeros para

paliar la financiación de las carteras deimpagados de distintas empresas.

Hemos innovado continuamente bus-cando nuevas fórmulas y procesos de ne-gociación en entornos más difíciles. ¿Cuál es el grado de satisfacción de susclientes?, ¿cómo pueden medirlo?Nuestros clientes miden mes a mes laeficacia de nuestro servicio que les pres-tamos, muchas veces mediante el esta-blecimiento de retos u objetivos a batir y,la mayoría, haciéndonos trabajar en unentorno de competencia con empresasde nuestro sector, siendo seleccionadospara continuar sólo los mejores. Para mí,que una empresa pueda decir que llevatrabajando décadas en diferentes mo-mentos del ciclo económico con las prin-cipales instituciones financieras de nues-tro país, así como un número importantede empresas industriales de primer orden,sin ninguna fuga de clientes, prueba sinduda su satisfacción.¿Cree que España tiene una cultura depagos diferente al del resto de Europa?España tiene muchas similitudes con elcomportamiento de otros países europe-os de nuestro entorno. Las mayores dife-rencias se deben a nuestra tremenda ex-plosión demográfica derivada de la llega-

da de personas a nuestro mercado labo-ral, y las enormes diferencias en medidascontra la morosidad, como la rigidez denuestra Ley de Protección de Datos.Respecto a la posibilidad de la venta decarteras crediticias impagadas, ¿opinanque es una buena alternativa tanto paraentidades financieras como mercantiles?,Es una actividad que en países de nuestroentorno se ha desarrollado y lleva funcio-nando sin interrupción desde hace más de15 años. Por ello, tiene que ser bueno pa-ra nuestro mercado, para nuestra econo-mía y para nuestro sector.¿Qué opina del 'Credit Manager'?Estamos viviendo una temporada en laque en todos los sectores se está dandoun mayor reconocimiento a las activida-des de Créditos y de Recobros. Me gusta-ría creer que pasada la crisis brutal en laque vivimos, conservemos bastantes me-didas, reconocimiento y percepción de es-tas actividades vitales. Que creemos ciclosmás fuertes y sabios cargados de expe-riencias y profesionales de prestigio, loque redundará en beneficio futuro.

"Hemos atraído capital riesgo de inversoresextranjeros para paliar la financiación en la

compra de carteras de impagados"

Alejandro Lucero, consejero delegado



Recall archiva, gestiona ycustodia los documentos

de sus clientes de maneraminuciosa. Ahora, Recallrevoluciona la gestióndocumental de bancos,sector privado y publico

con su apuesta por la ges-tión on line de documen-tos digitalizados y la certi-ficación de documentos.

Recall

Qué es Recall?

Es una red mundial de empresas que sededican a la gestión de documentos yque se unen bajo el paragüas del grupoaustraliano Brambles. A nivel mundial es-tamos presentes en 23 países y operamoscon 80.000 clientes. En el caso de España,Recall se introdujo en el mercado adqui-riendo en 1997 la empresa CTD que sededicaba a analizar y asesorar la docu-mentación de empresas. Este año ha in-tegrado otras empresas españolas GADSA(Cataluña) y ARCE (Levante) para com-pletar su presencia local. ¿Qué tipo de servicios ofrecéis?Nos ocupamos de gestionar la informa-ción a lo largo de todo su ciclo de vida:desde la identificación y clasificación decontenidos a la destrucción asegurada delos documentos almacenados en formatofísico y digital. En cuanto a la gestión de ladocumentación contamos con dos servi-cios: el estándar, por el que cualquier do-

cumento que se nosdemande antes de lasdos de la tarde se loenviaremos al día si-guiente o, en servicio urgente, en un má-ximo de cuatro horas. ¿Quiénes son vuestros clientes?En la actualidad tenemos más de 2.500clientes en España procedentes de la Ad-ministración Pública y del sector privado:banca, seguros, abogados, auditoras, hos-pitales, cajas de ahorros, empresas...¿Cuál es el procedimiento que se sigue?Lo primero que hacemos es mandar unequipo de documentalistas que se encar-gan de analizar la documentación. Actua-mos siguiendo tres criterios. El primero esque la documentación pertenezca a lamisma serie. Segundo, la fecha de des-trucción de los contenedores ha de ser lamisma. Y por último, los documentos de-ben seguir una organización lógica, es de-cir, por fecha, por letra, etc. ¿Qué tipo de tecnología empleáis?Códigos de barras, herramientas de ges-tión documental y RFID, los nuevos códi-gos de identificación por radiofrecuencia.Tenemos dos máquinas que aseguran la

entrada y salida de documen-tos en los archivos por RFID: DrWatson y Sherlock. Además,tenemos capacidad de prestara nuestros clientes gestores do-cumentales on line, herramien-tas de certificación de docu-

mentos digitales, etc. ¿En dónde están sus instala-ciones?En Madrid contamos con doscentros de archivo: uno enDaganzo y otro en Ribateja-da. De hecho este último esuno de los mayores centrode archivos de Europa, re-

cientemente ampliado. Allí custodiamos1.500.000 de contenedores. Pero tene-mos otros archivos en Cataluña, Comuni-dad Valenciana y Murcia. También dispo-nemos de centros de digitalización enMadrid y Barcelona. ¿En qué se diferencia Recall del resto desus competidores?En la calidad de servicios que ofrecemos.Buscamos la ejecución perfecta, es decir,que lo que hagamos, lo hagamos bien.Además, disponemos de una herramien-ta, el Perfect Order, que posibilita com-probar la calidad de los servicios al clien-te. Funciona como una auditoría continua. ¿A qué retos se enfrenta Recall en 2010?Nos estamos centrando en la digitaliza-ción certificada y la gestión de clientes. Enel caso de Madrid se va a lanzar un nue-vo servicio de back ups, mientras que enBarcelona y Valencia se va a apostar por laimplantación de la RFID. Además , esta-mos terminando una sala especial dentroel recinto de Daganzo para depositar losback ups de nuestros clientes.

“Apostar por la gestión en línea de documentosdigitales y su certificación es apostar por el ahorro

y la eficiencia”

José Eduardo Grau, director general

Archivo documental en Sant Jaume delsDomenys(Barcelona). Arriba,Jose Eduardo Grau,director general deRecall. Abajo, LuisUribarri, director deOperacionesDMS/D Manager.



Plataforma Multisectorial contra la morosidad

dificación de una ley estructural, una leyque debe cambiar el rumbo y la situaciónde liquidez de nuestras empresas a corto,medio y largo plazo. El reconocimiento ala labor de la Plataforma ha sido tener unamención explícita, en el redactado de laLey, como órgano reconocido por el Mi-nisterio y que velará por el cumplimientode los nuevos plazos de pago entre em-presas y entre las administraciones y susproveedores. Esperemos que esto sea unejemplo para otras instituciones, y se con-sigan nuevas reformas estructurales, quenecesita y con urgencia este país.¿Cree que España tiene una cultura depagos diferente al del resto de Europa?Hasta la aprobación de la reforma de laLey 3/2004, y debido a la libertad en lanegociación de los plazos de pago, Espa-ña se había situado en el segundo país,tras Grecia, con los plazos de pago más di-latados de toda Europa. La reforma de es-ta ley, que impide cualquier pacto entreempresas más allá de lo que fija la ley (60días para empresas y 30 para administra-ciones, a partir de 2103), va a cambiar lacultura de pagos y va a contribuir a quenuestras empresas dispongan de mayorliquidez, estén menos endeudadas y, portanto, puedan ser tan competitivas.Por favor, valore la nueva ley de Medidascontra la Morosidad.Satisfacción, confianza y perseverancia.Satisfacción porque las medidas aproba-

das son de una magnitud que han supe-rado nuestras expectativas más optimis-tas. Es más, algunas de estas medidasson más valientes y profundas que lasque recoge la Ley de Modernización de laEconomía, texto legal francés que sirvióde modelo e inspiración para la PMcM. Confianza en que, una vez conseguido elobjetivo de la aprobación de la reforma,su aplicación sea en el menor plazo detiempo posible. Y perseverancia, porquela labor de la PMcM no cesa aquí, sino queemprende una nueva etapa, con la parti-cipación activa en el observatorio o comi-sión que ha de velar por el cumplimientode esta nueva ley y que debe instrumen-talizar un régimen sancionador. ¿Cuál es el papel de la PMcM después dela aprobación de la ley?Nuestra preocupación es la aplicación dela nueva Ley 15/2010, su cumplimiento,así como el desarrollo del reglamentonormativo y sancionador, y su correlacióncon la gestación del observatorio o comi-sión que nos dé la potestad para velar porel cumplimiento de esta norma.

"Nuestra preocupación ahora es la aplicación dela nueva Ley 15/2010, su cumplimiento y el

reglamento normativo y sancionador"

Pedro Torres, coordinador general


Nació de la sociedad civil y consiguió, por vez primeraen España, cambiar una ley estructural que modificarála cultura de pagos en España. Un ejemplo a seguir.

El parón crediticio ha conllevado una ole-ada de impagados, ¿han notado esta si-tuación vuestros asociados?, ¿la nueva leycambiará las cosas?La crisis del sistema financiero internacio-nal ha tenido, en la restricción del accesoal crédito, su cara más cruda y amarga. Es-ta dificultad de acceso a la financiación ex-terna de las empresas, ha frenado su ca-pacidad de inversión y de cumplimientode los compromisos de pago. Si a ello leañadimos una legislación permisiva con elabuso de posición dominante, y un siste-ma judicial lento y, en ocasiones, pocoefectivo, entonces es evidente que eralógica y necesaria una reforma de la Ley.Con la nueva Ley en la mano, y aunqueaún es pronto para ver síntomas de nor-malización, sí que esperamos que a cortoy medio plazo aparezcan los primerosbrotes de un cierto cambio de cultura, enmateria de plazos de pago, y que redun-dará en beneficio de nuestras empresas. En la elección de su candidatura a los Pre-mios se valoró el papel protagonista queestá desempeñando la PMcM en la nor-malización de la situación de cobros.Sin duda, el protagonismo lo tiene el co-lectivo de instituciones que han formadoparte de la Plataforma, y que han creídoque una nueva cultura de pagos era posi-ble en España. Es la primera vez en nues-tro país, que la unión de la sociedad civil,en este caso empresarial, consigue la mo-



El sector financiero español está en plenareconversión. ¿Cómo se ve desde el IE?Como una oportunidad para que el siste-ma financiero español siga manteniendola competitividad de la que ha gozado. ¿Son tiempos de formación empresarial opersonal?Son tiempos difíciles, en los que las em-presas deben reinventarse y apostar por

la innovacióny la eficienciacomo palan-cas de des-arrollo. Y na-da de ello se-rá posible sinuna continúamejora delcapital huma-no de las or-ganizaciones.Por tanto, no

es tanto una cuestión de dilucidar entrecomo debe ser esa formación, si personalo corporativa, sino en que esa formaciónes absolutamente necesaria para ser máscompetitivos cada día.¿Qué planes tiene el Insituto de Empresa?A nuestro objetivo irrenunciable de seguirsiendo una de las mejores escuelas denegocio del mundo, se ha unido recien-

temente el de tener una de las mejoresuniversidades del mundo. En ese sentidonuestra apuesta pasa por seguir desarro-llando nuestras líneas tradicionales de ac-tividad y por consolidar IE University, es-perando que muy pronto se convierta enuna referencia de calidad, no sólo a nivelnacional, sino también internacional, aligual que nuestra Business School. ¿Para cuando estima el final de la rece-sión o el punto de rebote para poder cre-cer?Esta es la pregunta a la que me gustaríadar una respuesta más clara y concisa,pero me temo que la crisis en la que es-tamos es tan compleja y poliédrica que esdifícil contestarla. Hoy no resulta posibleestablecer con precisión cuando recupe-raremos los niveles de actividad que te-níamos antes de 2007, aunque todo noshace pensar que no será hasta dentro dedos o tres años.

Juan Carlos MartínezLázaro, director de

Programas in company de la

IE Business School

"La crisis en la que esta-mos es tan compleja ypoliédrica que es difícilprever su final"

¿Hay crisis? ¿Hasta cuándo? ¿Cuáles son lossectores más afectados?Es difícil prever cuándo podremos darlapor finalizada. En términos de morosidad,considerando la evolución de las tasas deimpago en España podemos decir que noesperamos que haya grandes cambios du-rante el año 2010 y que se siga la ten-dencia. En los cinco primeros meses deeste año más de 135.000 empresas handejado de cumplir con sus obligaciones depago, lo que supone un aumento en tor-no al 13%. Por sectores, prácticamente to-dos empeoran su situación respecto a lospagos; siendo hostelería, construcción ytransporte, los sectores con un porcentajemás elevado de empresas en dificultadesa juzgar por el incumplimiento de pagos.¿Algún dato positivo?Por supuesto, también los hay, aunquehabrá que esperar a que se consoliden ymuestren una tendencia positiva ininte-rrumpida en el tiempo. Como muestra,destacar que durante el primer semestrede 2010, el número de sociedades en

concurso de acreedores se ha reducido enmás de un 14% respecto al mismo perio-do de 2009, rompiendo la tendencia delos primeros semestres de 2009 y 2008.que crecían un 200% y un 100%.A su juicio, ¿las empresas están apren-diendo algo de esta crisis?Si la crisis ha demostrado algo es la fragi-lidad de las empresas ante la imposibili-dad de acceder a la financiación, y desdeluego ante las graves consecuencias delos impagos. Creemos que sí hay una ma-yor concienciación entre las empresas dela importancia que tienen los procesosde gestión del riesgo de crédito, encami-nados a reducir los efectos negativos delos impagos. La crisis económica actualcontribuye a que los índices de morosidadsean mucho más elevados que aquellos alos que estábamos acostumbradas y elloha provocado un mayor interés por lagestión del riesgo. Pero no todas las em-presas han revisado suficientemente susprocesos, ni han establecido las mejorasnecesarias para controlar el riesgo de cré-

dito que asu-men en susoperacionescomerciales.En este sentidoel apoyo de laalta dirección yla cultura de

cada organización son clave en dichasmejoras y explica actuales diferencias en-tre unas empresas y otras.¿Dónde está poniendo el foco la empresapara reducir su riesgo de crédito?La mayor focalización de los clientes secentra en las fases de recobro y de admi-sión de nuevas operaciones. El recobro,por razones obvias, supone una labor re-activa a la que están obligadas las em-presas para minimizar el impacto de re-trasos e impagos ya producidos. Y se hanestablecido políticas mucho más restricti-vas en la admisión de nuevas operacionescon nuevos clientes, si bien no siemprecon criterios claramente definidos. Pero enla fase de riesgo más importante: la car-tera de clientes ya existente, muchas em-presas se siguen rigiendo por una excesi-va confianza derivada del supuesto cono-cimiento adquirido que tienen de dichosclientes.

Santiago Martín, director general de Axesor

“Baja el número de sociedades en concurso”

32 Ecofin verano 2010


¿Años malos pueden ser tam-bién años para ir de compras?En estos dos últimos años, Uni-papel ha realizado adquisicio-nes importantes que nos hanpermitido crecer en un entornomuy difícil y un mercado muymaduro. Y hemos invertido enherramientas de gestión.¿Podría concretar?Destaca la compra de Adimpoen agosto pasado, primer mayorista deconsumibles de informática de España confuerte presencia en Europa. Complemen-ta el negocio de Unipapel (fabricación ymayorista de suministros de oficina y es-colar). Hace poco adquirimos el fondo decomercio de Novaline y la marca Galgo.

¿Qué piensan de la incorpora-ción de socios tecnológicos?El crecimiento de Unipapel haido acompañado de inversio-nes en tecnología con diferen-tes partners. Indra ha sido muyrelevante estos últimos años,por la implantación de SAP y enla gestión del área de Sistemas.Recientemente, nos hemos de-cantado por otra herramienta,

muy flexible y adaptable al negocio, fácilde mantener y parametrizar por los usua-rios de la mano de Exact Software. Consi-dero vital que el socio entienda el nego-cio, tenga mucha experiencia para propo-ner, ofrezca flexibilidad y trato humano... yque sean muy competitivos en precio.

"Importancia capital a la gestión del circulante"

Beatriz Meijide, directora financiera de Unipapel

El parón crediticio conlleva ole-ada de impagados, ¿Se nota?Desde el 2008 hemos notadoun incremento en la contrata-ción de nuestro servicio de re-cuperación de deuda de másde un 225% por parte de autó-nomos y pymes. Esto nos haobligado a reestructurar los re-cursos del departamento jurí-dico de impagados. Tambiénson muchas las grandes empresas quehan encontrado soluciones a medida através de nuestros sistemas de gestiónmasiva de deudas. Es cierto que la actualcrisis, que está ralentizando la economía yla circulación de efectivos hace más com-plicada la gestión de recobro, pero preci-samente por ello resulta más necesariocontar con profesionales especializados.En su candidatura se valoró la populariza-ción del recobro a pymes y profesionales.No es al protagonismo a lo que aspira-mos, sino a dar soluciones efectivas y efi-caces a nuestros clientes. En el negocio de

la gestión de cobro hemos pro-curado aportar una visión inte-gral de la recuperación dotán-dolo de una importante cargajurídica. Esa es la verdadera in-novación. ¿Están satisfechos sus clientes?El nivel de satisfacción es ele-vado. La manera última de me-dirlo son los buenos resultadosen recuperación de deuda.

Valore la nueva ley de Morosidad.Contar con un instrumento de este tipo espositivo en la lucha contra la morosidad.La Ley supuso un antes y un después ennuestros sistemas de reclamación. El de-vengo automático de intereses y la deter-minación específica de los mismos o laposibilidad de exigir del deudor los gastosderivados de la reclamación. Contribuye-ron a reducir las situaciones de impago. Elplazo de 60 días es una buena noticia pa-ra las empresas. La reclamación a la Ad-ministración, en cambio, acaba convir-tiéndose en una carrera de fondo.

“La demanda de recobro ha crecido el 225%”

Fernando Montenegro, director gral. Legálitas

Da de comer a50.000 personas al día

Arturo Fernández,presidente de GrupoArturo Cantoblanco

Arturo Fernández es nieto delfundador del restaurante delClub de Tiro Cantoblanco, ejedel negocio, que luego se haexpandido en todos los ámbitosde la restauración. Y a pesar dela imagen de marca de sus res-taurantes, éstos sólo suponen ahora un13% del negocio, siendo la parte del le-ón el negocio de colectividades (57% delas ventas).Así, Grupo Arturo Cantoblanco es unaempresa sólida de tercera generacióncon más de 100 años de historia, espe-cialista en restauración, ocio y servicios.Cuenta con más de 180 establecimien-tos en diversas áreas, desde restauran-tes de alta gama y hoteles, pasando porcatering y restauración colectiva. Gupo Arturo sirve 50.000 comidas dia-rias en lugares como el Congreso de losDiputados, Moncloa, la Consejería dePresidencia (Comunidad de Madrid), Pa-lacio de Congresos de Madrid, la Emba-jada de Estados Unidos, UGT, Telefónica,Repsol, Unilever, BBVA, Antena 3, TVE,Telemadrid, Metrovacesa y varios Minis-terios.Ahora, extiende sus tentáculos a los ho-teles, que suponen ya el 12% del nego-cio y representa la máxima inversión delúltimo año con Arturo Norte, un hotel decasi 200 habitaciones con las más avan-zadas instalaciones de negocio y relax. Pero también a las áreas de servicio: LosMonegros, Mercavalencia, Medina delCampo, Écija, Salamanca y Asturias.El 6% del negocio lo aporta la división decatering y también tiene clubes deporti-vos, desde el inicial Tiro Cantoblanco, alClub Cervelló, Playa de Madrid y otros.En 2006 entró en el mundo de las con-cesiones donde cuenta con el 10% delfuturo Hospital de Vallecas, y con el 50%de tres colegios, ubicados en Sanchina-rro, Torrelodones y Colmenar Viejo.




¿Años malos para la economía son añosde oportunidades en Gestión de Riesgos?No llevar correctamente estas áreas degestión, nos lleva a que estos malos añossean especialmente dolorosos en aquellascompañías que no se han reforzado. Esnecesario invertir y mejorar estas áreas.¿Qué han hecho ustedes?Estamos reforzando estas áreas, pero siantes no pasaban de ser áreas de control,ahora se busca la eficiencia. No es impor-tante el gasto, sino su significado y su re-torno. No es suficiente conocer los riesgos,sino conocer la eficiencia de cada uno deellos, que rentabilidad aportan.

"Bergé busca ahora laeficiencia, no sólo elcontrol de riesgos"

José Ángel Hermida,director de Tesorería

de Grupo Bergé

¿Como les afecta lacrisis?No somos inmunes.En España, dondehay más de cuatromillones de para-dos, un 25% de loscomercios ha echa-do el cierre desdeel inicio de la crisisy la actividad indus-trial también se ha

visto mermada. Cuando tantas empresasy personas están padeciendo los efectosde la crisis, parece lógico que el segurose reduzca. Pese a ello, la industria ase-guradora posee un marcado componen-te anticíclico o contracíclico, pues se valo-ra más en momentos inciertos.

¿Son tiempos de oportunidades?Son tiempos para hacer menos cosasextraordinarias; y hacer extraordinaria-mente bien lo básico. En AXA hemosrevisado nuestra estructura de gastos yafianzado, más si cabe, nuestra apuestapor el crecimiento rentable. ¿Qué hacer en este compás de espera?Muchos optaron por bajar precios.Nosotros reafirmarnos nuestro posiciona-miento, que es ofrecer al cliente el mejorservicio al precio más competitivo.¿El sistema nacional de pensiones nece-sita el comodín de los planes privados?Creo que es el momento crucial de abor-dar el cambio. Hay que seguir el ejemplode Celestino Corbacho y tomar las rien-das cuanto antes si en el futuro desea-mos una jubilación sin sobresaltos.

“El seguro se valora más en tiempos inciertos”

Josep Alfonso, director de Comunicación yRelaciones Institucionales de AXA


El sector financiero está en reconversión,¿cuál es la posición de su entidad?El sector financiero español está ade-cuándose a la nueva realidad. De formaindividual y como sector hemos tenidoque activar planes de redimensiona-miento y adecuación a esta realidad desesgo recesivo. Esto no quiere decir quetodas se hayan visto afectadas por igual.Como Caja Rural de Ciudad Real hemosadecuado el plan estratégico Horizonte2010 a una visión táctica que nos estápermitiendo superar la crisis sin especia-les dificultades. Afortunadamente vimosa tiempo que en la construcción se esta-ba creando una burbuja y decidimosralentizar nuestra posición. Por eso, hoyentre nuestras fortalezas está la bajamorosidad. Además aprovechamos losaños de economía expansiva para forta-lecer nuestra solvencia y nuestra apues-ta no fue la expansión de oficinas. En los

últimos 13 años sólo abrimos 10 ofici-nas. Sí pusimos énfasis en un modelo decaja especializada en negocio de empre-sa, comercios, instituciones, profesiona-les y sector agrario. Nuestra principalinversión durante los 12 últimos años nofue comprar activos. Invertimos en uni-dades especializadas y renovamos nues-tro equipo en más de un 42% de lascapacidades, incorporando universitarios,jóvenes con ilusión y preparación acadé-mica en los que invertimos en formacióny hoy son excelentes ejecutivos. Es loque permite ver el futuro con optimismo. El Jurado de los Premios valoró el papelprotagonista que deben desempeñarcomo Fundación Horizonte XXI en elseno de una CCAA con escasas institu-ciones financieras y Tercer Sector.Comprometernos con el desarrollo socialy económico de nuestra región es unaobligación. Queremos ser dinamizadores

y locomotoras de la economía regionalmediante nuestro instituto de desarrollopara el conocimiento y la innovación:IDEKAM. A través de .él canalizamos losprogramas en la Fundación: el observa-torio socio-económico, la escuela denegocios o las plataformas (creación deempresas innovadoras 'Desafío 22' y decompetitividad YOQUIEROAMIPYME). ¿Son tiempos de oportunidades?Son tiempos excelentes para pensar enclave de futuro. Hay que admitir las cri-sis como un proceso normal dentro de laeconomía. Las crisis obligan a innovaren términos de eficiencia. Me gusta máspensar en la oportunidad que en la con-tracción económica Y creemos profun-damente en las alianzas. Nos gusta sersocio estratégico regional para otroscomo IESE, la EOI o ESIC, así como otrasfundaciones: SECOT o Junior Achiev-ment.

“En nuestras fortalezas, baja morosidad y pensar a futuro”

Luis Díaz Zarco, presidente de la Caja Rural de CiudadReal y de la Fundación Horizonte XXII

34-35 titanes de las finanzas - ok.qxp 20/07/2010 12:04 Página 1

¿Años malos para la economía son añosbuenos para el sector Asegurador?El seguro español ha demostrado su soli-dez y su resistencia a las crisis en otrasocasiones. Es cierto que los márgenes sehan visto afectados en 2009, habiendocrecido el conjunto del sector menos queen 2008. Aún así, en un entorno tan durocrecer un 1,2% en 2009 es una muestrade su fortaleza. Además, las principalesaseguradoras han creado 2.801 empleosen España en los últimos dos años. Porlo que se refiere al 2010, aún es muypronto para valorar cómo serán los resul-tados. En Santalucía estamos mante-niendo nuestros resultados y previsio-nes, habiendo crecido en primas en2009 un 5,59%, 4 puntos por encima delsector, y alcanzando una facturación de1.127 millones de euros en primasdevengadas. Esperamos mantener lalínea este año.

¿Qué segmentos son contracíclicos?Hay ramos que han tenido un comporta-miento anticíclico como Decesos, un pro-ducto que no se ve afectado por losciclos. Y los productos de vida de ahorroprevisión o los destinados a la jubilación,han reaccionado de forma competitivadebido en parte a sus ventajas fiscales ya que ofrecen atractivas rentabiliades einversiones seguras. El seguro de salud,también experimentó un buen creci-miento en 2009, del 5,1%, ya que lasalud supone una de las principales pre-ocupaciones del ciudadano.¿Son tiempos para invertir en reforzarseen áreas de gestión y control del gasto?Durante más de 88 años de vida,Santalucía ha destacado por su saludfinanciera y su solvencia, como vienereflejado en las primeras posiciones ocu-padas en los rating de seguros elabora-dos por diversas publicaciones financie-

ras. Recientemente ha mejorado su con-trol de riesgos, implantando un nuevoentorno de Control Interno que permiteidentificar, evaluar y supervisar de formacontinuada el Riesgo Operacional de laentidad.La crisis ha forzado la reestructuracióndel sector bancario, pero no el Seguro.El sector Seguros cuenta con un sistemamuy riguroso de control, supervisión ygestión, lo que ha hecho que los efectosde la crisis lleguen amortiguados. Detodas maneras, en España operan 300compañías aseguradoras. Es posible quese produzcan movimientos.¿A qué apuestan en estos años críticos?Trabajamos en adaptar la oferta de pro-ductos a las necesidades. Cabe destacarlos de ahorro-inversión por su alta renta-bilidad y sus garantías novedosas, enconcreto Maxiplan Inversión, MaxiPlanPIAS y ‘Mi Primer ahorro’.

¿Qué hace a su Fundación diferente?En estos momentos no existe ningunafundación de ámbito nacional y partici-pada por el sector tecnológico y el sectorpúblico con las mismas funciones.Fundetec nace por ello hace seis años.La crisis recorta fondos al Tercer Sector, ala vez que las hace más necesarias quenunca. ¿Cómo resolver la ecuación?Nosotros lo tenemos claro: mejorando lagestión, optimizando lo más posible losrecursos y aplicando modelos empresa-riales. Igual que una familia, o unaempresa, toman medidas para situacio-nes de crisis, el Tercer Sector también setiene que adaptar. Nosotros en los dosúltimos años hemos trabajado en estalínea aumentado productividad y garan-tizando la estabilidad.

¿Cuáles considera susmayores logros?A pesar de los enor-mes recortes presu-puestarios del PlanAvanza del Ministeriode Industria, hemosseguido obteniendofondos para el desarro-llo de proyectos, gra-cias a la presentaciónde iniciativas de gran alcance y calado,tanto social como empresarial. Ejemplode ello son 'ñTUR' y 'Prointur', para pro-fesionalizar la gestión de los pequeñosestablecimientos de turismo rural a tra-vés de las TIC, o 'IntegraTIC', destinado agenerar proyectos empresariales entremujeres en brecha digital.


"El sector turístico-hhotelero y el de comerciominorista son en los que más hemos aportado"

Alfonso Arbaiza, director general de Fundetec¿Qué le pediría aun socio tecnológi-co o experto?Los partners ade-más de su conoci-miento tecnológi-co deben aportarconocimiento degestión que clarifi-que y simplifique la demanda del cliente.¿La crisis es sólo problema de tamaño?Es cierto que quien debe 3.000 euros tie-ne un problema y que si debe 30 millo-nes, el problema es del banco.¿Qué opina del 'credit manager'?Ahora toma una nueva dimensión y su re-levancia se verá agigantada ya que ade-más de una política de riesgos restrictivadebe añadir el vector de la rentabilidad.¿Por qué creen que lo han hecho bien?Algo fundamental en estas épocas es queel equipo tome conciencia de su labor ysea capaz de sacar creatividad y trabajoen equipo. Y esto lo hemos conseguido.

“En Santalucía estamos manteniendo resultados”

Andrés Romero Peña, subdirector general de Santalucía

34-35 titanes de las finanzas - ok.qxp 20/07/2010 12:05 Página 2

III Congreso ECOFIN 2010

"El principal problema de la economía es elacceso a la financiación, que genera

morosidad y dificulta aún más el crédito, en un continuo círculo vicioso"

El III Congreso ECOFIN 2010 convocó a dos centenares de directivos y empresariosespañoles interesados por recoger ideas, conocer experiencias y participar en el

debate sobre nuevas soluciones sobre los dos frentes financieros que actualmentemás preocupan a las organizaciones, de todos los tamaños y formas jurídicas,

como son la Morosidad y la Financiación, los dos frentes que cierran una mismatenaza de iliquidez sobre las empresas. Y para comenzar, habló la Administraciónen boca de la Comunidad de Madrid para trasladar su visión del problema y las

soluciones; con el contraluz de la visión de las dos grandes asociaciones empresariales regionales la patronal CEIM y la Cámara de Madrid.


Antonio Beteta, consejero deEconomía y Hacienda de la Comuni-dad de Madrid, tenía prevista la in-auguración del III Congreso ECOFINde Crédito, Riesgo y Finanzas 2010,como así lo trasmitió la noche ante-rior en su discurso de clausura en elacto de entrega de los Premios ECO-FIN el director de la Agencia Finan-ciera de Madrid, Manuel José Ro-dríguez.No obstante, la actualidad se impu-so. La huelga general de funciona-rios fue trasladada a última hora aldía 8 de junio y junto a otros asuntosde la competencia del consejero, leobligó a mantener una larga reuniónde trabajo durante la noche del 8 al9 de junio, como así lo trasmitió al

auditorio del Congreso Ecofin JesúsSainz, presidente de Promomadrid,quien dirigió en su nombre unas pa-labras de bienvenida y leyó el dis-curso del consejero Antonio Beteta,excusando su presencia por las razo-nes ya aducidas.A derecha e izquierda, acompañaronal representante de la Comunidad deMadrid Salvador Santos Campano,presidente de la Cámara de Madrid,y Juan Pablo Lázaro, vicepresiden-te de la patronal madrileña CEIM,que pusieron el contrapunto de la vi-sión del día a día que afecta a losempresarios y a las pymes y autóno-mos de la Comunidad de Madrid. En la sala se encontraban tambiénotras importantes personalidades

madrileñas como Manuel José Ro-dríguez, director de la Agencia Fi-nanciera de Madrid; José ManuelSantos, presidente de Avalmadrid;Alvaro Arenzana, director gerenteadjunto del IMADE, e Isabel MartínCastellá, gerente de Madrid CentroFinanciero.

Madrid apoya a las pymesJesús Sainz, trasladando el sentirdel consejero Antonio Beteta, cen-tró en una sola frase la situación ac-tual de crisis financiera y de morosi-dad, que se va retroalimentando enuna espiral que no parece tener fin:"El principal problema de la econo-mía es el acceso a la financiación,que genera morosidad y dificulta

La Comunidad de Madrid inaugura

Antonio Beteta (Consejero Economía) / Jesús Sáinz (Promomadrid)

36-39 Inauguracion - ok.qxp 18/07/2010 16:06 Página 1

aún más el crédito, en un continuocírculo vicioso". Sin embargo, en Madrid la situaciónes menos desesperada gracias a lapuesta en marcha de iniciativas pú-blicas. Para corroborarlo, el presiden-te de Promomadrid afirmó que "secrea más de una nueva empresa aldía con crédito de Avalmadrid".En cuanto a las estrategias oportunaspara solucionar el estrangulamientoeconómico, el presidente de Promo-madrid propuso tres soluciones ne-cesarias en nombre de la Consejeríade Economía y Hacienda madrileña:"libertad, bajada de impuestos yausteridad presupuestaria". Por su parte, Salvador SantosCampano subrayó las especiales di-ficultades de las pequeñas empresasnacionales dentro del contexto de lacrisis internacional. Unas dificultadesque se han extendido y afectan algrueso del tejido empresarial espa-ñol. Según Santos Campano, "laspymes españolas son las que tienenmás dificultades para obtener finan-ciación, más de la mitad están enesta situación y un 60% espera una

caída importante de sus beneficios".Como vía necesaria para comenzar amodificar este estado de la cuestión,señaló la necesidad de modificar loscriterios actuales, de manera que"las entidades financieras aumentensu sensibilidad ante los proyectosempresariales viables".

Medidas valientesEl representante de los empresariosmadrileños fue Juan Pablo Lázaro,vicepresidente de la CEIM. Se mostrópoco satisfecho con el alcance de las

medidas económicas adoptadas porel Gobierno, que llegan muy tardeen un momento de excepcional gra-vedad: "Estamos en un momento

histórico que estudiarán nuestrosnietos. Y hay un dicho que nos aler-ta: 'cambia antes de que tengas quehacerlo'. Pero España puede hacerlo,porque lo ha hecho en el pasado re-ciente cuando no quedaba más re-medio".Además estas medidas no tienen unverdadero calado estructural y adole-cen de falta de vigor. Para Lázaro:"Hay que tomar medidas para cam-biar el modelo de Estado, es un mo-delo insostenible. Y hacen falta me-didas valientes, también entre las

entidades financieras". Sin embargo,"con las medidas aprobadas, el Go-bierno no ha estado valiente, ha es-tado obediente".


“Con las medidas adoptadas, el Go-bierno no ha estado valiente,ha estado obediente. Hay que cambiar el modelo de Estado”

Juan Pablo Lázaro (CEIM)

Juan Pablo Lázaro, vicepresidente de la CEIM. Jesús Sainz, Presidente de Promomadrid. Salvador Santos Campano, Presidente de la Cámara de Madrid.


III Congreso ECOFIN 2010


El tema que se va a tratar en este III Congreso Ecofin sintetiza de una manerainequívoca los dos problemas más acuciantes a los que se enfrentan en estosmomentos pymes y autónomos. La morosidad y la financiación afectan a todos.

"Menor disponibilidad de crédito se traduceen mayor cautela a la hora de emprender nuevos proyectos"

SALVADOR SANTOSCAMPANO

Presidente de laCámara de Madrid

“El 25%de laspymesque hasolicitadofinancia-ción, lesha sidodenega-da, otro28% setuvo queconfor-marcon unimporteinferior”

La morosidad y la financiación afectan a todo eltejido productivo español, sea cual sea el ta-maño de la empresa o su sector. Sin embargo,son las pymes las que llevan la peor parte. Los datos de un reciente estudio del BancoCentral Europeo son especialmente preocu-pantes, pues son las pymes españolas las quetienen más dificultades para lograr liquidez.El 25% de las que han solicitado financiaciónhan visto como su solicitud ha sido denegada,y otro 28% solamente ha podido acceder a unimporte inferior al que buscaban. Es decir, másde la mitad de nuestras pymes tienen seriosproblemas. Y la explicación parece encontrarseen que el 52% de las pymes españolas prevénun descenso de facturación y nada menos queun 60% espera una caída de los beneficios.Respecto a la morosidad, desde la Cámara deMadrid percibimos la preocupación del sectorproductivo madrileño al ver cómo fracasan susintentos de cobro.Ante esta situación, las pymes y los autóno-mos se están viendo obligados a financiar auna buena parte de sus clientes, además detener que inmovilizar en sus balances partidasque, a su vez, tienen que ser financiadas. Paracolmo, y con demasiada frecuencia, no pue-den repercutir el coste que todo ello conlleva. Desde la Cámara de Madrid contemplamoscon esperanza las iniciativas legislativas.También observamos con esperanza todasaquellas medidas que mejoren el acceso a lafinanciación de pymes y emprendedores. LaComunidad de Madrid utiliza instrumentos di-señados para facilitar el acceso de la pymemadrileña a la financiación: la empresa CapitalRiesgo Madrid, la sociedad de garantía recípro-ca Avalmadrid, y BAN madri+d, una red de in-versores privados especializados en proyectostecnológicos y capital semilla y arranque.Además, la Comunidad está respaldando e im-

pulsando los convenios de la Cámara de Co-mercio y CEIM con entidades financieras, quepermiten ofrecer a las pymes más de 17.600millones en condiciones preferenciales.Me gustaría hacer un llamamiento a la entida-des financieras. Una menor disponibilidad decrédito empresarial se traduce en una mayorcautela a la hora de emprender o realizar nue-vas inversiones. Y esta mayor cautela lleva, co-mo nos dice el último informe GEM, a una pér-dida de 2 puntos en la ya baja tasa de activi-dad emprendedora en España.Todos sabemos que sin empresas, no hay em-pleo. Y en el último año ha habido más mor-tandad empresarial que destrucción de em-pleo, lo que se traduce en una evidente reduc-ción potencial de crecimiento. Mientras que la tasa de paro ha crecido, segúndatos del INE, en 2,68 puntos entre abril de2009 y marzo de 2010, el crecimiento neto delparque empresarial (la diferencia entre socie-dades constituidas y disueltas) fue un 20,11%. La Comunidad de Madrid es la región dondemás empresas se constituyen, entre un 20% yun 22% del total nacional. Pero la situación esmuy similar a la española: 22 empresas disuel-tas por cada 100 constituidas en 2009, y 24empresas disueltas por cada 100 empresascreadas en el primer trimestre de 2010.En la última Junta Semestral de Predicción delCEPREDE, el diagnóstico fue claro. Yo quisieradestacar la necesidad de implantar políticas deapoyo efectivo al autoempleo, a las pymes, ya los sectores de carácter estratégico o gene-radores de empleo a largo plazo. Políticas que,sin duda, se quedarán a medio camino si noincluyen importantes paquetes de medidasorientadas a la recuperación del crédito y a lareducción de los períodos de cobro, especial-mente con las Administraciones, como se va aanalizar en los paneles de este Congreso.


39 Informa.qxp 18/07/2010 16:11 Página 1


rés) y, al mismo tiempo, reduce elimpacto de la más novedosa estra-tegia de quantitative easing implan-tada por los principales bancos cen-trales.

El Estado como problema Los estados se enfrentan ahora a unimportante reto: el elevado nivel dedeuda pública en un contexto de re-ducido crecimiento económico, bajainflación y envejecimiento de la po-blación. ¿Son los estados la solucióno se han convertido en el problema?Todo un reto para el mercado prima-rio (y secundario) de renta fija públi-ca en el futuro.Las empresas tendrán que competircon este 'nuevo' demandante de fi-nanciación en un entorno de restric-

ción crediticia. Quienes puedan, acu-dirán al mercado de capitales. Perouna parte importante del tejido pro-ductivo no tiene acceso a los merca-dos mayoristas, por lo que necesita-rán más fondos propios, lo que im-pactará, a la baja, sobre el ROE. Esimprescindible la innovación, comoes el caso en España, del MercadoAlternativo Bursátil para empresasen expansión. En cuanto a los ciudadanos, la res-tricción crediticia coincide en eltiempo con un menor apetito por elconsumo y la inversión, por lo queno debería tener excesivo impacto.Pero mayores serán las implicacio-nes de la necesaria consolidaciónpresupuestaria de los gobiernos:más impuestos, menos estado del

Mientras se mantiene la incerti-dumbre en los mercados y las

dudas sobre la recuperación, losexpertos tratan de aportar diag-

nósticos fiables. David Cano,socio de AFI, explicó en su

ponencia marco del III CongresoECOFIN 2010 lo que sintetiza

ahora en este artículo. Estas sonlas claves para entender la crisisfinanciera y su repercusión en eldía después, con especial aten-ción a su efecto sobre España.

Reflexionessobre una economía

con restricción crediticia

Una de las principales conse-cuencias de la crisis financiera mun-dial es que se ha pasado de un ob-jetivo de maximización del beneficioa un objetivo de minimización de ladeuda. Pero este cambio de objetivono sólo se está produciendo -al me-nos en los países desarrollados- enlos estados, los consumidores y lasempresas; sino también, y tal vezmás aún, en el sistema financiero,que vive inmerso en un claro proce-so de desapalancamiento, que po-dría durar entre tres y cinco años. Este necesario adelgazamiento delbalance de las entidades crediticiasprovoca ineficacia de las políticasmonetarias más convencionales a lahora de estimular la demanda agre-gada (reducción de los tipos de inte-

El Análisis de David Cano

DAVID CANOMARTÍNEZ

Director General deAfinet Global EAFI

40-41 david Cano - ok.qxp 18/07/2010 16:12 Página 1

bienestar… y retraso en la jubila-ción, con menores prestaciones.

La autaquía de la eurozonaEn el caso concreto de España, esahora cuando constatamos los ries-gos de contar con un excesivo déficitpor cuenta corriente. Le eurozona noha funcionado como un país y la au-tarquía financiera está provocandouna acelerada corrección del déficit(se observa con claridad en la balan-za comercial), una mayor depen-dencia de la financiación del BCE(que, como se sabe, es a corto pla-zo, incluso muy corto: una semana)y una prueba de fuego para el pro-ceso de internacionalización de lasempresas españolas observada enlos últimos quince años.

España: ¿ricos o pobres?Si el rendimiento de la inversión enel exterior es suficiente para repagarla financiación, España habrá crecidoy diversificado internacionalmentegracias al ahorro de terceros países;pero si no es suficiente, deberemoscomenzar a desinvertir en activos enel exterior o a vender activos inte-riores.En este nuevo orden financiero in-ternacional, las economías emer-gentes juegan un papel protagonis-ta, como motores del crecimiento(cuyo eje debería ser el consumo yno tanto las exportaciones) y comograndes financiadores de los paísesdesarrollados; pero, ¿cómo presta-mistas o como inversores?

“Las economíasemergentes sonahora los moto-res económicos,en consumo ycomo finan-ciadores; pero,¿prestamistas oinversores?


40-41 david Cano - ok.qxp 18/07/2010 16:13 Página 2

Internacionalización

Todos pendientesde la vía de escape

del mercado exteriorEl mito de la internacionalización se ha convertido enuna necesidad ante la actual contracción del mercadodoméstico. Pero no es tan sencillo. Una buena salida

exterior debe ir de la mano de un verdadero planintegral, contar con herramientas financieras apropia-das, con información fiable de los mercados en los

que se va a operar y un socio financiero de garantíaspara que lo importante no sea vender, sino cobrar.

José Manuel Santamaría, director territorial de la zona centro de CESCE. Juan de la Cruz, responsable de créditoexterior de Crédito y Caución. Emilio Zurutuza, presidente de la Fundación Adecco y del Club de Consejeros.Ana Díez, directora de comercio exterior de La Caixa.


El salvavidas del mercado exte-rior centró el debate del primer ‘Pa-nel de Expertos’ del III Congreso ECO-FIN 2010. Contó con las intervencio-nes de Ana Mª Díez, directora de co-mercio exterior de La Caixa, JoséManuel Santamaría, director terri-torial de la zona centro de CESCE, yJuan de la Cruz, responsable de cré-dito exterior de Crédito y Caución.Moderó Emilio Zurutuza, presidentede la Fundación Adecco y del Club deConsejeros. Como punto en común de sus inter-venciones cabe destacar su apuesta,con igual firmeza, por animar a laempresa española a internacionali-zarse; así como a no hacerlo comorecurso de urgencia. “Una mala sali-da, lejos de solucionar el problemaen casa, puede ser un doble conflic-to”, advirtió uno de los ponentes.

42-46 internacionalizacion +publi - okkk.qxp 18/07/2010 16:15 Página 1

Cuatro problemasAna Mª Díez señaló cuatro proble-mas esenciales para el comercio ex-terior: falta de Liquidez en el mercadoy restricción de fondeo entre bancosque afecta a la liquidez general; re-ducción general del crédito a clientespor imperativos más rigurosas debancos centrales y su consumo de ca-pital respecto a recursos; falta de con-fianza a nivel internacional entrebancos y sus líneas de riesgo mutuas,agravado a veces por el incrementode riesgo país; y severidad en la con-cesión del riesgo interbancario inter-nacional y mayores primas de riesgoen coberturas. En su opinión no se puede recurrir almercado internacional de forma im-pulsiva sino dentro de un plan previo,"la internacionalización no tiene queser algo reactivo, sino algo proactivo,que afecte a la estructura de toda laempresa". Y para que el resultado sea positivo,considera imprescindible que "losbancos tienen que acompañar a lasempresas en su internacionalizaciónpara darles servicio en cualquier lugardel mundo".Entre las herramientas fundamenta-les para la financiación y liquidez enlas exportaciones e importaciones,señaló la compra sin recursos de CDE-'s, el confirming internacional, el for-faiting, el factoring internacional y lafinanciación con apoyo oficial.

Reinventarse para sobrevivirEl director territorial de la zona centrode CESCE, José Manuel Santamaría,aportó su visión sobre 'seguridad enoperaciones mercantiles, de comercioexterior y gestión de los impagados'.Una materia en la que señaló comoclave el hecho de que "la anticipa-ción a medio plazo es fundamental".En una época de crisis, la mayoría delos negocios deben reinventarse parapoder adaptarse a la nueva situación.Algunos lo hicieron antes del desplo-me y lograron ventaja competitiva.Para Santamaría, "en 2007 vimos quela forma que teníamos de tratar los

riesgos no tenía validez. Empezamosa creer que la forma de pensar delseguro tradicional nos llevaba a des-aparecer".Las líneas fundamentales de la estra-tegia de cambio consistieron en darun vuelco a la base tradicional de suoperativa, "decidimos aplicar criteriosde seguro general al seguro de crédi-to, con valoración objetiva de la pro-babilidad de impago, y precios varia-bles". Producto de este cambio sur-gieron numerosas oportunidades demejora de sus productos, tanto parala empresa como para los clientes.Como clave competitiva en este nue-vo escenario de sequía financiera,Santamaría apostó por un compromi-so claro: "Tenemos que conseguir queel cliente ahorre en sus gastos".

Hemos tocado fondoPor su parte, Juan de la Cruz, res-ponsable de crédito exterior de Crédi-to y Caución, afirmó que "el segurode crédito en la internacionalizaciónes básico". Su experiencia en el terre-no del crédito exterior le muestra quepara salir al exterior es necesario con-tar con los apropiados informes en to-das las áreas, y más concretamente"la información sobre experiencia enpagos es el servicio fundamental quepuede prestar el seguro a la interna-cionalización".

En cuanto a las perspectivas de recu-peración, no se mostró optimista perosí afirmó haber percibido cómo la si-tuación había dejado de empeorar,paso previo a la reactivación. En el terreno concreto del seguro a laexportación y crédito, "hemos tocadofondo y empezamos a tener bastantemenos siniestralidad".


"Una mala salida, lejosde solucionar el pro-

blema en casa, puede-ser un doble conflicto"”

Emilio Zurutuza

“Los bancos tie-nen que acom-pañar al clienteen su interna-cionalización

para darles servi-cio en cualquier

lugar del mundo”Ana Mª Díez


internacionalización


La crisis del año 2007 ha hecho reinventarse el seguro de crédito. Ahora hay quehablar de oferta de servicios, no sólo de pólizas. Y el servicio de prevención deimpagados está a la cabeza. Lo nunca visto en los últimos 35 años.

El nuevo modelode seguro de crédito

E l seguro de crédito, gestionado deforma tradicional ha dejado de ser una herra-mienta eficaz para las empresas. Ahora, nuestro compromiso con el cliente esel de ofrecer soluciones globales en su activi-dad comercial.Desde la búsqueda de empresas de calidad alas que vender, hasta el acceso a la financia-ción, que es el último servicio que estará adisposición de nuestros clientes en este mes,pasando por la gestión de cobro e indemni-zación en caso de impagos, todos formanparte de los servicios que el grupo CESCE po-ne a disposición de las empresas en estanueva visión del negocio y del servicio alcliente.

Reinventando el Seguro de CréditoA finales de 2007, y a efectos del seguro decrédito, vimos que era necesario replantear-nos nuestro modelo de negocio y afronta-mos el reto de reinventarnos. Apostar por un giro radical tanto en los siste-mas de valoración de riesgos como en el deprecio. Ha sido la decisión más costosa y valienteque he vivido en mis 35 años en el segurode crédito. Ahora puedo afirmar que esta decisión fue laque nos ha permitido evitar pérdidas impor-tantes, tanto para nuestra compañía; como,lo que es más importante, para nuestrosclientes.Ser la única aseguradora del mercado queregistra las ventas aseguradas factura a fac-tura, nos permite realizar una valoraciónajustada de los riesgos de nuestros clientes yproporcionarles un servicio de prevención deimpagos que está siendo el elemento clara-mente diferenciador y mejor valorado por elmercado.No debemos olvidar que en el caso de un

impago, incluso estando éste asegurado,quien más pierde es la propia empresa.

Coberturas a variableRomper el principio de precio único en la co-bertura de los riesgos y aplicar precios varia-bles en función de la posible morosidad ana-lizada individualmente para cada riesgo, per-mite mantener un coste del seguro reducidopara aquellos clientes que mantengan susriesgos en un perfil bajo de probabilidad deimpago.

En consecuencia, lo que hoy representa elacceso a todos nuestros servicios, no debevalorarse como un coste, sino como el preciodel servicio que, sin ninguna duda, contribu-ye al ahorro de los gastos en las empresas.

Hay menos morosidad fueraHoy más que nunca, las instituciones estánapoyando a las empresas para que se ani-men a exportar. Desde el seguro de crédito,podemos afirmar que esta acción ayuda, sinduda alguna, a mejorar los resultados de laempresa. Si tenemos en cuenta que la morosidad quese está registrando en los mercados exterio-res es sensiblemente inferior a la que esta-mos registrando en el mercado interior, salira vender fuera con el apoyo de una entidadfinanciera posicionada internacionalmente yel seguro de CESCE es la mejor garantía deéxito en esta acción que hoy resulta tan ne-cesaria.

JOSÉ MANUELSANTANMARÍA

Director de la ZonaCentro de CESCE

“Cescepropor-ciona unserviciodepreven-ción deimpagosque estásiendo elelementodiferen-ciador”

"Ha sido la decisiónmás costosa y valiente que hevivido en mis 35años"


45 Espand abogados.qxp 18/07/2010 16:23 Página 1

internacionalización


No basta con asegurar, hay que ofrecer un servicio de consultoría en internaciona-lización de empresas como CyCOMEX, que lleva operando desde 2005. Da res-puesta y seguridad a todo tipo de consultas relacionadas con el salto exterior.

Información sobre mercados exte-riores, la clave del crecimiento

Las crisis se extienden con mayor celeridad yse acrecientan en un entorno de incertidumbreque limita la capacidad de mejora y desarrollode las empresas. España, con buenos resortesen su estructura legal y financiera, ha visto co-mo los datos sobre morosidad, consumo ydesempleo han sido los protagonistas en 2009y 2010, lastrando la economía a niveles de los90. Sus principales bases de crecimiento, con-sumo privado y la inversión, han sido los másafectados y tenemos una tasa de desempleoen términos de recuperación. Por si fuera poco, las autoridades públicas cadavez tienen más problemas de deuda y de fi-nanciación y las entidades financieras limitancada vez más su crédito por falta de liquidez.

La ventana exteriorEste panorama, sin embargo, ha encontradoen el sector exterior que históricamente haaportado datos negativos en su contribución ala producción total, un foco de promoción parael crecimiento. En la actualidad, las operacio-nes en el mercado exterior están contribuyen-do positivamente a la economía del país des-de a través de una disminución en el saldo ne-gativo de la balanza comercial. No ajenos a ello, son muchas las empresas yentidades proveedoras de productos y servi-cios financieros y de aseguramiento que seadaptan para abarcar no sólo financiación, sinotambién cobertura de riesgos en la operativade exportación, así como información.Por su sencillez, facilidad de gestión, accesibili-dad y coste, dentro de estos productos, el se-guro de crédito a la exportación está tomandoun protagonismo especial en la actualidad. Son cada vez más las empresas que confíanen este tipo de productos que a la vez se com-plementan perfectamente con otros mediosde pago, sirven de acceso a otras formas de fi-nanciación y se adecúan a los documentos bá-sicos en la gestión internacional del riesgo.

Aportan un valor incalculable en forma de in-formación de clientes en cuanto a su solven-cia, la vida del crédito y, además, se adaptan alnegocio del asegurado que lo demande, sincontar con los servicios tradicionales de in-demnización sobre los impagados y gestión derecobro, para este tipo de fallidos.

Información, consultoría y aseguramientoCrédito y Caución posee un servicio de consul-toría en internacionalización de empresas quelleva operando desde 2005, CyCOMEX. Da res-puesta a todo tipo de consultas relacionadascon la internacionalización de empresas. Aprovechándose de las nuevas tecnologías, elservicio CyCOMEX se presenta a través de unportal on line donde su aporte informativo ha-ce que el asegurado esté familiarizado con as-pectos prácticos en mercados exteriores, ade-más puede comprobar su potencial de interna-cionalización y podrá estar continuamente encontacto con su equipo de expertos. Incluye unnovedoso servicio de análisis preventivo de ladocumentación de comercio exterior, con elobjeto no sólo de asesorar sobre cuestionesaduaneras, de transporte, certificados o condi-ciones de entrega, sino de disminuir el núme-ro de impagados fuera de España.Disponer de un servicio de consultoría en inter-nacionalización aporta un elemento esencialpara cualquier empresa que tenga pensadocrecer ampliando negocio fuera del país. Cono-cer las vicisitudes de un mercado, los plazosmás razonables de negociación, la gestión delas condiciones de entrega, las barreras adua-neras o no aduaneras de acceso a un destinodeterminado, el marco legal para una posibleimplantación en otro país, los documentos ne-cesarios en la exportación, las gestiones de re-cobro en caso de impago, etc. Toda esta información pone las bases para lle-var a cabo nuevas estrategias encaminadas aeludir la crisis de manera solvente.

JUAN DE LA CRUZMARTÍN ROZAS

Comercio Exterior de Crédito y Caución

-Grupo Atradius-

“Muchoshanampliadosu ofer-ta finan-ciera concoberturaderiesgosen la operativaexporta-dora”


47 Axesor Prensa Monitoriza.qxp 18/07/2010 16:30 Página 1


Información que decide

servicios de información de riesgode Axesor, fueron los ponentes.Reconocen los expertos que a vecesla información técnica no basta paradetener un caballo desbocado. Y elproblema financiero se veía venir,pero casi nadie quería reconocerlo.Como explicó Carlos Mallo, "en el ve-rano de 2007 ya defendí que la épo-ca del dinero fácil era imposible demantener". Por otra parte, las posi-ciones dominantes en el mercado,por las que los peces grandes mar-can el ritmo a los chicos, es un pro-blema tan conocido como irresolu-ble: "el 97% de las empresas sonpequeñas pero el 3% restante es

quien impone las condiciones de co-bro". Ante estas evidencias, entrebromas y veras, Mallo afirmó que lasolución idílica "al riesgo sería pagary cobrar al contado". Aunque eviden-temente, esa solución paralizaríacompletamente la economía tal co-mo la conocemos y liquidaría el sis-tema financiero actual. Así que, te-niendo en cuenta estos condicionan-tes inevitables, no queda más reme-dio que contar con los mejores ana-listas que informen de los riesgoscomerciales.

Conoce a tu clienteLa morosidad no va a dejar de cre-cer. El 12% de las empresas españo-las presenta un alto riesgo de nocumplir con sus compromisos de pa-go durante los próximos doce me-ses. Además, el riesgo se ha despla-zado y extendido. "El riesgo en laconstrucción creemos que no va acrecer, ahora crecerá en los serviciosy transportes". Y, como señaló Igna-cio Jiménez, "hay más de 100.000empresas que no han ajustado cuen-tas este año".Sin embargo, a pesar del riesgo, esnecesario seguir adelante, cumplirobjetivos y captar nuevos clientes.Para ello, se necesitan herramientasde "gestión inteligente de los clien-

'Lo último en información, análisis y control del ries-go comercial para el credit manager más experto'. Heahí la cuestión para expertos de las tres grandes fir-mas de información y calificación de riesgo de crédi-to: Informa, Iberinform y Axesor. Las tres suman más

del 90% del mercado y el 100% en innovación.

La informaciónes lo esencial

en tiempos de incertidumbre

El segundo panel de expertos delIII Congreso fue moderado por Car-los Mallo, vicepresidente de la Aso-ciación Española de Directivos (AED)en Madrid y profesor de la Universi-dad Carlos III. Abordó la importanciade disponer de una buena informa-ción como mejor forma de evitar o,al menos, de paliar en lo posible elproblema de la mora galopante queestrangula las cuentas de las em-presas. Ignacio Jiménez, directorcomercial y de marketing de Iberin-form Internacional, Carlos Fernán-dez, director general adjunto delárea técnica de Informa D&B, y Gui-llermo Cabot, director del área de

“El 97% de lasempresas de España son pe-queñas, pero el3% restante esquien impone lascondiciones decobros”

Carlos Mallo

48-54 Informacion+publi - ok.qxp 18/07/2010 16:34 Página 1


tes". Estas herramientas permitendiferenciar claramente entre clientesrentables y solventes, y clientes dealto riesgo para minimizar la exposi-ción a éstos y gestionar su salida.El objetivo es "centrar las accionesen las empresas rentables y solven-tes, eliminando de las campañas lasempresas con alto riesgo de impa-go". También en este terreno, la cri-sis está obligando a cambiar de pa-radigmas. Hay que saber olvidar elpasado de determinados clientes sise detecta para ellos un horizontedespejado, "a la hora de valorar elriesgo no hay que mirar hacia atrás

a las empresas, hay que mirar haciadelante".

Información completa y útilLa capacidad de suministrar infor-mación es hoy casi infinita. Por eso,cada vez es más importante su ela-boración. Para Carlos Fernández, haycuatro puntos determinantes paraaportar valor. Por una parte, se debe"recolectar informaciones heterogé-neas y de múltiples fuentes para daruna visión unificada, completa y co-herente". Y esta información se tie-ne que poner a disposición del clien-te "en el momento, formato, dispo-

sitivo o proceso necesitado -Web,dispositivo móvil, integración conproceso-". Todo este trabajo tieneque enfocarse de manera práctica,como "ayuda en la toma de una de-cisión y a determinar una estrategiasobre cómo gestionar globalmenteel riesgo".Para este experto, tenemos en nues-tro país empresas y herramientassuficientemente capacitadas paraproveer de las soluciones más avan-zadas en este campo, "el nivel delanálisis y control del riesgo en Espa-ña es homologable con el europeo".Y prevé una larga temporada en la

que la financiación va a seguir redu-ciéndose como norma general, yaque "detrás de una crisis financieravienen 6 ó 7 años de desapalanca-miento financiero".

Gestionar para asumir riesgoPara Guillermo Cabot, "la gestión deriesgo debería ser contemplada co-mo una herramienta comercial, quepermita hacer negocio donde otrosno se atreven porque carecen de in-

formación adecuada". Su conoci-miento del sector le permite adver-tir de la necesidad de romper conlos sobreentendidos. En el escenarioactual, cualquier cliente, hasta el demayor confianza, debe ser analizadoal detalle. Afirmó que "el mayorriesgo está en los clientes actuales,y hay que evitar el supuesto conoci-miento que hace confiar en ellos ba-sado en el pasado, porque puedecambiar muy rápido la situación".

Expuso las ventajas de las nuevasherramientas de gestión del riesgo,cada vez más completas, rápidas yeficaces, que avanzan hacia la per-sonalización de la información, perosin olvidar algunos trucos clásicosdel oficio: "La falta de actividad re-gistral es el mejor predictor de ries-go; y el más sencillo de todos: unteléfono al que no se pone nadie".Son de Pero Grullo, pero a veces seolvidan. La información decide.

PANEL DE EXPERTOSINFORMACIÓN

Y CONTROL DE RIESGO:

(De izq. a dcha.):Carlos Fernández,

director general adjun-to del áreatécnica de

Informa D&B. Ignacio Jiménez,

director comercial y demarketing de

IberinformInternacional.Carlos Mallo,profesor de la

Universidad Carlos IIIy vicepresidente de la Asociación Española de Directivos (AED)

Junta de Madrid.Guillermo Cabot,director del área

de servicios de información

de riesgo de Axesor.



Hoy no es tan importante el analizar el riesgo sobre nuevos clientes, ya que elmercado está a la defensiva; pero si en monitorizarlos a todos y evitar sorpresas.

Monitoriza, la herramientapara prevenir la morosidad

GUILLERMO CABOT

Director de Desarrollode Negocio Axesor RiskInformation.

‘’Un sistemade alertasson una soluciónpermanente,informa deinmediatodecualquiernovedaden el cliente’’

Apesar de que muchas empresas tie-nen en cuenta el riesgo a la hora de tomardecisiones comerciales, con el grado de vo-lubilidad de la actual coyuntura económicadel mercado una empresa puede, en cual-quier momento, perder el pulso al riesgo deimpago en el que está incurriendo. Uno de los errores más habituales consisteen comprobar el nivel de riesgo de los clien-tes potenciales únicamente en el momentode incorporarlos a la cartera o revisar su si-tuación muy de vez en cuando. Es habitualtambién, que muchas empresas se confíenen lo que se refiere a la gestión de riesgosde cliente, presumiendo de antemano enconocer su situación económica-financiera yno incorporando los suficientes medios paraminimizar los riesgos. Para ayudar a las empresas a prevenir lamorosidad, Axesor ha desarrollado ‘Monito-riza’, una novedosa solución de alerta per-manente que informa inmediatamente decualquier novedad que se produzca en la si-tuación de los cliente que forman parte dela cartera a vigilar.Esta herramienta realiza una monitorizaciónsistemática de las principales variables queinfluyen en el riesgo de impago, detectandovariaciones que se produzcan en lo referen-te a información mercantil, cambios en vin-culaciones societarias, cambios en inciden-cias judiciales, cambios financieros, informa-ción investigada, etc. En caso de detectar alguna variación signifi-cativa, el sistema envía una notificaciónelectrónica en tiempo real al usuario. De es-ta forma, las empresas podrán estar al co-rriente, de manera continua y sistemática,de todos los cambios que se produzcan yque afecten a la variación del riesgo de sucartera de clientes. Además, ‘Monitoriza’ está diseñado para serparametrizado en función de las necesida-des y las políticas de gestión del riesgo de

los usuarios. Su gran capacidad de filtradotambién permite visualizar únicamente lainformación relevante para la empresa y re-alizar análisis pormenorizados de distintosfactores de riesgo.

Inteligencia bien informadaLa información que alimenta ‘Monitoriza’, secompila a través de un sofisticado sistematecnológico que procesa información proce-dente de más de 200 fuentes, referente alas más de 1,4 millones de empresas acti-vas que conforman el entramado empresa-rial español.

Con esta herramienta las empresas obtie-nen el conocimiento necesario para ejercerun control preventivo sobre la morosidad desus clientes y ser capaces de anticiparse evi-tando situaciones de falta de liquidez e in-solvencia.En definitiva, ‘Monitoriza’ está diseñada pa-ra mejorar la rentabilidad de la empresa mi-nimizando pérdidas futuras y retrasos enpagos, ya que ofrece toda la información re-levante para realizar un control preventivode la morosidad a través de la indicadoresclave como la calificación del riesgo de lasempresas monitorizadas, su riesgo de in-cumplimiento de pago y crédito comercialmáximo recomendado, entre otras muchasvariables.



51 Cesce.qxp 18/07/2010 16:53 Página 1



En 2006, la estrategia consistía en crecer y crecer, sin preocuparse. Un año des-pués, la caída en ventas hizo volver al control y seguimiento de riesgos. ¿Y ahora?

Una gestión inteligentedel Riesgo Comercial

IGNACIO JIMÉNEZ

Director Comercial y de Marketing de Iberinform

‘’Mi consejoes buscarclientes rentablesa los quefidelizar alargoplazo conuna estra-tegia desegmenta-ción inteli-gente’’

Hasta el 2008 ó 2009 muchos directivos no en-tendieron que debían cambiar de estrategia enla captación de nuevos clientes para adaptarseal contexto económico: Lo importante no estener clientes, sino clientes que no vayan adesaparecer y que tengan capacidad de pago. Con estos antecedentes, la estrategia para lospróximos meses recomendada por Iberinformen su ponencia del III Congreso ECOFIN, tenien-do en cuenta que la situación financiera degran parte de las empresas continúa siendodelicada (el 12,1% tiene alto riesgo de impa-gar durante es-te año), es lade buscar clien-tes rentablesen los que cen-trar las estrate-gias de fideliza-ción a largoplazo. Es decir,una segmenta-ción inteligentede clientes.La primera pregunta que debemos hacernos ala hora de valorar si estamos gestionando deuna forma inteligente nuestro riesgo comerciales saber si disponemos de información sufi-ciente para hacer una segmentación rigurosade nuestros clientes y de si tenemos herra-mientas que anticipen la evolución de los mis-mos. En este sentido, podemos observar a tra-vés del cuadro superior que la realidad de laempresa suele ser en ocasiones muy diferentea lo planteado en una estrategia comercialadecuada:Pero, ¿cómo debe gestionar una empresa laimplantación de una gestión inteligente declientes? Lo primero que debemos tener encuenta es que no todos los clientes potencialesnos interesan como clientes de nuestra em-presa. Una segmentación de clientes basada

en su índice RFM (Recency, Frecuency, Money)nos ayudará a conocer la diferente calidad ycantidad de información necesaria:

Probabilidad de impago en 12 meses.Rating de solvencia y rentabilidad.Cuentas anuales y memoria.Incidencias de pago y RAI.Información actualizada.Alertas.Crédito máximo asumible.Administradores, vinculaciones, accionistas

y empresas participadas.

Directivos funcionales.Comparativa del cliente con su sector.

Esta nueva segmentación, en la que incluimosla variable del riesgo de impago nos ayuda a:

Centrar nuestras acciones de comunicaciónen los clientes rentables y solventes.

Minimizar la exposición de los clientes dealto riesgo, gestionando incluso su salida.

Integrar la calificación en mi CRM.Y en los clientes potenciales a centrar las ac-ciones de captación en empresas solventes yeliminar de las campañas las empresas con al-to riesgo de impago. En definitiva, esta estra-tegia permite a los departamentos de marke-ting, comercial y financiero encontrar una nue-va vía para limitar gastos. Y en la mayoría de las ocasiones, una gestióny segmentación inteligente nos ayudará a te-ner una cartera de clientes sana.

Departamento Situación de la empresa Gestión InteligenteMarketing Acciones a clientes no Acciones en clientes

interesantes para la empresa rentables= costes y efectividad

Financiero Rechaza el 60% de los Analizar menos clientes = nuevos clientes riesgo impago

Comercial No llega a los objetivos, Visitar sólo buenos clientes=desanimado y se niega a visitar ventas


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La historia enseña que las crisis contraen el crédito y crean déficit público. ¿Cómofinanciarse? El crédito comerciales la alternativa. Pero, cómo gestionar su riesgo...

El crédito comercialvs. crédito bancario

CARLOS FERNÁNDEZ

Director Técnico de Informa D&B

‘’El gestor deporfolios hasustituido alinforme, elportfoliomanagerpermite,de formarápida yefectiva,ver la situaciónglobal deriesgos’’

Para conseguir el éxito en la gestión del créditocomercial, se tienen que contemplar los cincograndes pilares en los que se debe basar unaempresa que quiera realizar una buena ges-tión de este riesgo, y siempre a partir de lasfuentes de información externa existentes.

Calidad de la base de datos: No bastasólo con recopilar toda la información pública ypublicada existente. Es necesario dotar a lamisma de coherencia, eliminar duplicaciones yerrores, asignar adecuadamente prioridadesde tratamiento, etcétera.

Compartición de información: Internetestá modificando muchos de los hábitos de losusuarios de los servicios que se ofrecen a tra-vés de sus canales. Cada vez más, la comparti-ción de experiencias anteriores y de referen-cias está marcando la opinión pública que setiene de las capacidades tanto operativas co-mo crediticias del resto de empresas. Sistemascomo el 'Trade' de Informa añaden una riquezainformativa enorme a cualquier sistema de de-cisión. Ya no sólo la información publicada in-terviene en la ecuación, la información de re-ferencias acaba convirtiéndose en clave. Quienno dispone de ella, no tomará las mejores de-cisiones en las mejores condiciones posibles.

Sistemas de evaluación: La suma de lasinformaciones existentes sobre una empresahan de quedar resumidas en una evaluación.El sistema de calificación que se utilice, por lotanto, es el hilo conductor entre las informacio-nes existentes y las decisiones que se tomen. El sistema de evaluación ha de ser objetivo. Nopuede ser manipulable por terceros, de talmodo que se pueda ver influido por simpatíaso por presiones externas. La política comercial,siempre necesaria en cualquier sistema degestión de riesgo de crédito ha de interveniren la decisión de la estrategia global, peronunca en la determinación de una evaluación. Los sistemas de calificación más modernos

surgen del tratamiento estadístico de los da-tos. Se aprovecha así de la experiencia anteriory se extraen las mejores conclusiones sobrecuales son los factores más determinantes a lahora de evaluar la capacidad de una empresapara hacer frente a sus pagos (sistema de aná-lisis de liquidez) o para continuar operandonormalmente en un futuro próximo (sistemade análisis de solvencia). Cuando una empresa quiere recurrir a sistemasde evaluación externos, es importante sabercuales son sus principios metodológicos (nosólo formulación, sino seguimiento y controlde resultados), la capacidad predictiva y el uni-verso de empresas al que es capaz de calificar.

Sistemas de análisis de portfolio: An-tes, los sistemas de gestión de riesgo comer-cial se centraban en el ‘frente de riesgo’. Tra-tando exclusivamente las informaciones deaquellas empresas para las que la probabilidadde impago era mayor; mientras que el resto,las de la ‘zona segura’, podían recibir acepta-ciones de peticiones de crédito sin problema.Hoy el frente abarca a toda la cartera. Por lo tanto, la herramienta de gestión ya noha de ser el informe. Es necesario un gestor deportfolio que permita visualizar de forma rápi-da y efectiva la situación global. Cualquier estrategia de riesgo de crédito ha deencuadrarse en una estrategia global, en unmotor que traslade las decisiones sobre políti-ca crediticia a una operación individualizada.

Sistema de monitorización: El últimoeslabón es el del seguimiento de las decisio-nes tomadas. Si alguno de los factores que in-tervienen en una decisión es modificado, esnecesario revisar la decisión tomada. Es importante que este sistema de seguimien-to de variaciones no actúe por sí sólo como unsistema de alertas o notificaciones, sino que seintegre con el sistema de gestión de portfolio,que es, al fin y al cabo, el sistema que imple-menta las estrategias crediticias.

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El Riesgo en la gran empresa

Telefónica, Man, Saicay otras grandes compañíastienen su fórmula secretaLas grandes compañías necesitan soluciones específi-

cas y más complejas para controlar sus riesgos decrédito. Por su elevado volumen de clientes y riesgos,el efecto multiplicador es muy generoso con el resul-

tante final. Un leve aumento de la eficiencia y elautomatismo en la toma de decisiones supone

aportar grandes resultados.

Antonio Velázquez, director de Riesgo de Crédito del Grupo Telefónica; Salvador Molina, editor y director de ECOFIN;José Antonio Ceballos, director del área financiera de Exact Software; y Teresa Núñez, directora de Sage XRT.


No lo dice cualquiera. Lo con-cluyen alalimón dos expertos de lasdos principales consultoras de soft-ware financiero especializado en so-luciones para el control de los ries-gos de crédito en grandes compañí-as: Teresa Núñez, directora de SageXRT, y José Antonio Ceballos, di-rector del área financiera de ExactSoftware. Y por si fuera poco, lo rati-fica el director de Riesgo de Créditode una de las mayores compañíasdel mundo y la primera de España,el Grupo Telefónica (Movistar): An-tonio Velázquez, uno de los mayo-res especialistas mundiales que lle-gó al grupo Telefónica procedente deuna de las mayores consultoras an-

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glosajonas del mercado. La mesacontó con la moderación de Anto-nio Garrido, vicepresidente de laAsociación Nacional de Analistas Fi-nancieros (ANAF) y representanteen España de The Conference Board.La suma de los casos de éxito sobrelas aplicaciones de programas degestión de riesgos, más los testimo-nios de sus gestores ayudaron a queeste panel "Lo último en solucionespara el control de riesgos de créditoen grandes compañías", resultara demáximo interés.

Orden y coordinaciónTeresa Núñez expuso las accionessobre el circulante que ayuda a ges-tionar su programa Collect y analizólos cambios reales experimentadosen una empresa concreta. Para Tere-sa Núñez, la gestión de crédito tieneque involucrar a toda la organiza-ción y cumplir objetivos, "hay quetener informes de análisis dinámicosque reporten la gestión del cobro yhay que trasladar las promesas depago a previsiones de tesorería". Es-ta gestión activa e interconectadatiene que funcionar de forma rápiday coordinada, de forma que "todas

las incidencias deben crear un avisodirecto a su responsable".En el caso práctico que relató, unaempresa fabricante de papel (Saica)consiguió ventajas hasta en quinceáreas con la implantación de la he-rramienta apropiada. Entre ellas,destacan las ventajas en las recla-maciones de cobro, la prioridad enla gestión de cobros/recobro, mayororden en las acciones, anticipación,y mejora de la comunicación internadentro de la organización.

Variedad y compromisoSi hay una empresa para la que lagestión de cobros es una labor ex-tensa, compleja y dinámica, esa esTelefónica. Una complejidad que ha

ido creciendo exponencialmente conel crecimiento de la compañía y eldesarrollo del mercado. "Hace diezaños no hacíamos nada en gestiónde cobro; pero han aparecido multi-tud de productos y situaciones di-versas que exigen gestionarlo espe-cíficamente", explicó Antonio Veláz-quez.Telefónica tiene presencia en 25 pa-íses, 273 millones de accesos y cer-ca de 260.000 trabajadores. Por ello,la calificación y seguimiento debeestar segmentada, y la compañíaopta por soluciones flexibles queconjuguen variantes de diseño desistemas con funcionalidades comu-nes, porque es una empresa tan ex-tensa que "hay que tener un alinea-miento básico en la organización".Partiendo de la evidencia de que"sin herramientas de gestión no sepuede trabajar", Velázquez dio espe-cial importancia al capital humano ysu implicación en la tarea. "Lo másimportante es una buena relaciónentre equipos comerciales y gesto-res, porque se corre el riego de quelo que es tarea de muchos no es ta-rea de nadie y todos deben de estarde acuerdo"."El principio básico dentro de la em-presa es el aquí cobramos todos".Una afirmación defendida por Anto-nio Velázquez, que concuerda con laopinión de José Antonio Ceballos, di-rector del área financiera de ExactSoftware. Ceballos explicó el caso de Man Fi-nancial, una empresa en la que"había plazos de recobro largos, re-cuperación baja, y costos excesivos".Mediante el sistema Exact e-collec-ting "se integraron datos financierosy contractuales para automatizar lasacciones de recobro".Una ventaja capital de esta herra-mienta es la de aportar un entornocolaborativo de trabajo, con una vi-sión integrada y consolidada de losprocesos de recobro. Un proceso enel que "toda la información está dis-ponible para toda la empresa entiempo real".


“El principio básico en Telefónica es el aquícobramos todos”

Antonio Velázquez




La morosidad y la gestión de recobros no ha sido algo prioritario para las empre-sas hasta hace poco. Sin embargo, ahora la situación es distinta y ha pillado amuchas empresas con el paso cambiado, ya que son incapaces de gestionar efi-cazmente la ingente cantidad de impagados que padecen.

La gestión colaborativay eficaz de los impagados

JOSÉ ANTONIOCEBALLOS

Director del ÁreaFinanciera de Exact

“Hay quetener laherra-mientaparaautoma-tizar ycontro-lar losprocesosderivadosde lagestióndedeuda”

Una buena parte de los impagados noresueltos se deben a una gestión ineficaz ytardía de los mismos. En el ámbito de las re-cuperaciones es necesario evolucionar desdeprocesos de recobro reactivos, aislados ymuy manuales; hacia una optimización pro-activa de dichos procesos, así como de losprocedimientos y políticas de recuperaciónde la organización.

Gestión de recobros e impagosExact e-Collecting es el software de gestióndesarrollado por la multinacional holandesaExact que permite automatizar y controlar to-dos los procesos de negocio derivados de lagestión de la deuda, tales como reclamacio-nes, pagos, gastos, informes, contactos conel cliente, etc. Al ser una solución totalmente integrable concualquier ERP existente en el mercado, per-mite la consolidación y gestión de la infor-mación en una única fuente de datos, elimi-nando ineficiencias en algo tan importantehoy en día como la gestión de impagados.En cada etapa de un proceso de recobro(previamente definido por la empresa), ymediante flujos de trabajo electrónicos, in-

tervienen una serie de departamentos a losque el sistema va a requerir en cada pasodel proceso de recobro unas peticiones deactividad a las personas involucradas, de ma-nera que todo se automatiza eliminando de-moras, duplicaciones de tareas e ineficien-cias.Además, estas soluciones no sólo cuentancon un gestor documental, sino que habilitanque cada proceso de gestión deje una huelladigital o trazabilidad en el sistema que per-mita seguir las actividades de recobro de ca-da departamento implicado (administración,comercial, legal, etc.) y la evolución que hatenido en el tiempo.En definitiva Exact e-Collecting va más alláde los ERPs tradicionales mediante una capasuperior sobre los mismos que les dota deun entorno colaborativo para que todos losempleados encargados de la gestión de re-cobros tengan acceso estructurado a un únicosistema. Solo así evitaremos duplicidades,demoras e ineficiencias en toda la cadena degestión de los impagados, lo cual obviamen-te redundará en unos plazos de recobro máscortos, unos costes de gestión más bajos ytambién unos mejores ratios de recuperaciónde deuda.




Los directores financieros se enfrentan ahora al desafío de dejar el rol de adminis-tradores para pasar a una colaboración estratégica con la Dirección General.

Los desafíos actualesde los directores financieros

TERESA NÚÑEZ

Directora de Sage XRTSoluciones Financieras

“¿Hay pro-cesos au-tomatiza-dos que controlenlos exce-sos yactúen deforma proactivaen las decisionesdegestión?”

En muchas organizaciones, el responsablefinanciero se plantea cómo mejorar la gestióntotal del circulante e incrementar el cash-flowde la empresa. Por ello, debe buscar recursosque puedan traducirse rápido en aumento detesorería. Entre las acciones inmediatas:

Reaccionar rápido a las reducciones defacturación y de liquidez mediante la adapta-ción de la empresa al mercado, el ajuste delos costes, evitar los gastos imprevistos y nopresupuestados, por ejemplo decalando lascontrataciones, ajustando los planning de pro-ducción y realizando acciones de marketing ypromocionales de productos que tienen un im-pacto inmediato en las ventas. Estas accionesdeben de acompañarse de una comunicacióninterna para implicar al máximo al personal.

Buscar nuevas fuentes de financiación pa-ra aligerar sus créditos bancarios y optimizarsus ratios de rentabilidad. Algunas han recurri-do a financiar las cuentas de clientes a travésde empresas que financian los pedidos degrandes empresas privadas y organismos pú-blicos. En otros casos, recurriendo al factoring.Otra opción es el leasing, que aporta una ga-rantía real a los financiadores. En situacionesde tesorería deteriorada, pasar los créditos acorto hacia medio y largo plazo puede aligerarel vencimiento mensual.

Reforzar los fondos propios. En un periodode difícil acceso al crédito puede ser necesarioprever una recapitalización. Puede ser intere-sante analizar una apertura de capital a fondosde inversión.

Aligerar las inversiones para diversifica-ción sobre nuevas actividades. La empresa de-be de focalizar su actividad en el corazón delnegocio, generador de fuerte margen y aban-donar nuevas actividades devoradoras de liqui-dez. Hay que mantener la cuota de mercado,incluso en detrimento de la cifra de negocio.

Créditos oficiales para la financiación delcirculante.Las pymes pueden acogerse a las lí-neas para circulante del ICO y de SGR’s.

La gestión de crédito clienteLa optimización del ciclo de clientes tiene co-mo objetivos principales reducir el saldo delbalance y controlar el riesgo de clientes. Lametodología que permita llegar a estos objeti-vos debe de pasar por reducir los plazos de co-bro y reducir la deuda vencida; pero tambiénpor optimizar los instrumentos de cobro y paraanticipar dichos cobros.Reducir los plazos de cobro conlleva optimizarprocesos que implican a muchos departamen-tos (adecuación de los objetivos comerciales ala estrategia de gestión financiera) y, especial-mente, de los plazos de cobro de la empresa.El principio consiste en realizar un diagnósticode las prácticas comerciales, de las normas degestión y de los objetivos del Credit Managerpara evaluar posibles restricciones a la optimi-zación. Es importante el análisis de:

información financiera de posibles clientes,acceso a la información de clientes por parte

del departamento comercia,implicación del departamento comercial en

los medios y plazo de pago y en el cobro,análisis de puntos de riesgo,evaluación y clasificación por perfil pagador,gestión de los conflictos de cobro,informatización de las reclamaciones,objetivos e indicadores de mejora del cobro,visión de grupo de las cuentas de clientes

Se deben de añadir acciones que lleven a lacreación de comités de riesgos. Y desde un en-foque transversal de la empresa se analizará siexiste una metodología de puntos de riesgo.Aparte de un simple sistema de recuperaciónde los datos financieros ¿existe en la empresauna reflexión acerca de la forma de evaluar ytratar el riesgo? Si la respuesta es afirmativa, lasiguiente debe ser: ¿Hay procesos automatiza-dos que controlen los excesos y actúen de for-ma proactiva en las decisiones de gestión?

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Los directores financieros se enfrentan ahora al desafío de dejar el rol de adminis-tradores para pasar a una colaboración estratégica con la Dirección General.

Los desafíos actualesde los directores financieros

TERESA NÚÑEZ

Directora de Sage XRTSoluciones Financieras

“¿Hay pro-cesos au-tomatiza-dos que controlenlos exce-sos yactúen deforma proactivaen las decisionesdegestión?”

En muchas organizaciones, el responsablefinanciero se plantea cómo mejorar la gestióntotal del circulante e incrementar el cash-flowde la empresa. Por ello, debe buscar recursosque puedan traducirse rápido en aumento detesorería. Entre las acciones inmediatas:

Reaccionar rápido a las reducciones defacturación y de liquidez mediante la adapta-ción de la empresa al mercado, el ajuste delos costes, evitar los gastos imprevistos y nopresupuestados, por ejemplo decalando lascontrataciones, ajustando los planning de pro-ducción y realizando acciones de marketing ypromocionales de productos que tienen un im-pacto inmediato en las ventas. Estas accionesdeben de acompañarse de una comunicacióninterna para implicar al máximo al personal.

Buscar nuevas fuentes de financiación pa-ra aligerar sus créditos bancarios y optimizarsus ratios de rentabilidad. Algunas han recurri-do a financiar las cuentas de clientes a travésde empresas que financian los pedidos degrandes empresas privadas y organismos pú-blicos. En otros casos, recurriendo al factoring.Otra opción es el leasing, que aporta una ga-rantía real a los financiadores. En situacionesde tesorería deteriorada, pasar los créditos acorto hacia medio y largo plazo puede aligerarel vencimiento mensual.

Reforzar los fondos propios. En un periodode difícil acceso al crédito puede ser necesarioprever una recapitalización. Puede ser intere-sante analizar una apertura de capital a fondosde inversión.

Aligerar las inversiones para diversifica-ción sobre nuevas actividades. La empresa de-be de focalizar su actividad en el corazón delnegocio, generador de fuerte margen y aban-donar nuevas actividades devoradoras de liqui-dez. Hay que mantener la cuota de mercado,incluso en detrimento de la cifra de negocio.

Créditos oficiales para la financiación delcirculante.Las pymes pueden acogerse a las lí-neas para circulante del ICO y de SGR’s.

La gestión de crédito clienteLa optimización del ciclo de clientes tiene co-mo objetivos principales reducir el saldo delbalance y controlar el riesgo de clientes. Lametodología que permita llegar a estos objeti-vos debe de pasar por reducir los plazos de co-bro y reducir la deuda vencida; pero tambiénpor optimizar los instrumentos de cobro y paraanticipar dichos cobros.Reducir los plazos de cobro conlleva optimizarprocesos que implican a muchos departamen-tos (adecuación de los objetivos comerciales ala estrategia de gestión financiera) y, especial-mente, de los plazos de cobro de la empresa.El principio consiste en realizar un diagnósticode las prácticas comerciales, de las normas degestión y de los objetivos del Credit Managerpara evaluar posibles restricciones a la optimi-zación. Es importante el análisis de:

información financiera de posibles clientes,acceso a la información de clientes por parte

del departamento comercia,implicación del departamento comercial en

los medios y plazo de pago y en el cobro,análisis de puntos de riesgo,evaluación y clasificación por perfil pagador,gestión de los conflictos de cobro,informatización de las reclamaciones,objetivos e indicadores de mejora del cobro,visión de grupo de las cuentas de clientes

Se deben de añadir acciones que lleven a lacreación de comités de riesgos. Y desde un en-foque transversal de la empresa se analizará siexiste una metodología de puntos de riesgo.Aparte de un simple sistema de recuperaciónde los datos financieros ¿existe en la empresauna reflexión acerca de la forma de evaluar ytratar el riesgo? Si la respuesta es afirmativa, lasiguiente debe ser: ¿Hay procesos automatiza-dos que controlen los excesos y actúen de for-ma proactiva en las decisiones de gestión?

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Financiación

toring tiene un gran potencial decrecimiento para las pymes porqueda muchas garantías a las entidadesfinancieras en estos momentos deincertidumbre". Aunque para que sedesarrolle plenamente, "debe ase-gurarse un marco jurídico que facilite

la utilización del factoring por lapyme, por vía de promover la cola-boración de los deudores". Una clavede este proceso es la superación delgap tecnológico en la pequeña em-presa. Para Rodríguez, "la facturaelectrónica facilita la gestión, reducecostes y minimiza el riesgo operativodel producto".

Segunda oportunidadAvalmadrid es especialista en encon-trar oportunidades allí donde otrossólo veían un problema. Cuando una

empresa madrileña encuentra cerra-das las puertas de la financiaciónclásica, sabe que puede intentarlo y,muy probablemente, conseguirlo enAvalmadrid. Como explicó su conse-jero delegado, Juan Luis Fernán-dez-Rubíes, "hacemos muchas ope-

raciones que vienen negadas de losbancos, y no tenemos una morosi-dad mayor".Esta entidad financiera supervisadapor el Banco de España ha visto cre-cer su volumen notablemente con lacrisis. En 2009, mientras el conjuntode las entidades de crédito decrecie-ron un 26%, Avalmadrid creció un36%. Además está dejando de seruna segunda opción, como señalóFernández-Rubíes, "de cada 100 per-sonas que buscan financiación, 15acuden directamente a Avalmadrid".Su operativa se basa en criterios derapidez y tiene un porcentaje muyalto de concesiones de solicitudes.Dice Fernández-Rubíes, "una vez quese recoge toda la documentación, seanaliza en el departamento de ries-go -tras filtrarse por el departamentocomercial- y en dos semanas se con-

La falta de financiaciónno puede detener el

mundo, aunque a vecesparece que podría con-seguirlo. Es el momentode las soluciones inge-

niosas, de abrir la mentey explorar nuevas posibi-lidades. Aunque, eso sí,evaluando los riesgos.

Otras formasde conseguirdinero

Entre las intervenciones del panel"Alternativas ortodoxas y alternati-vas creativas a la financiación para-bancaria", moderado por José Igna-cio Rivero, presidente de la consul-tora Tatum y experto bancario, lapalma de la creatividad se la llevósin duda la nueva propuesta que hi-zo Javier López, presidente de Cre-dit Services, que presentó nada me-nos que un sistema para cancelardeudas sin dinero. La crisis está haciendo evolucionarel volumen de uso de los pagarés yletras de cambio, y el factoring. Losprimeros parecen haberse estanca-do tras una época de fuerte creci-miento, como explicó Javier Rodrí-guez, consejero delegado de Corfi-sa, "las letras de cambio y pagaréshan crecido en torno al 10% anual,pero no en estos últimos años".

Factoring para PymesEl consejero delegado de Corfisaapostó por el factoring como pro-ducto alternativo para hacer frente alas restricciones de liquidez actualesen el segmento de la pyme. "El fac-

“La factura electrónica favorece elfactoring: facilita la gestión, reducecostes y minimiza el riesgo” Javier Rodríguez

“Hacemos muchas operaciones quevienen negadas por el banco y notenemos mayor morosidad”

Juan Luis Fernández Rubíes


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testa. Más o menos el 80% de éstassolicitudes se conceden".

Pagar sin dineroLa crisis ha golpeado fuerte al sectorde las franquicias. Y en el segmentoconcreto de las franquicias financie-ras, la repercusión ha sido dramáti-ca. La burbuja financiera engordadapor el ladrillo explotó.Javier López, presidente de CreditServices, reconoció que "tuve 500puntos de venta y firmaba 5.000 hi-potecas al mes; pero con la crisis,

tenemos 100 oficinas y nos hemostenido que reinventar, sobre todo,haciendo negocio fuera de España".Dentro de esa política de reinven-ción destaca Excancel, un productoideado para que las deudas puedan

cancelarse sin la necesidad de dine-ro. Una especie de gran base de da-tos cooperativa en la que los partici-pantes son, a la vez, morosos de al-guien y deudos de alguien. En pala-bras de Javier López, "el producto

Excancel es un algoritmo que cierralos círculos de deuda entre empre-sas y las cancela sin intercambio dedinero", una especie de cámara decompensación.

En el fondo, es una negociación depagos entre empresas que son pro-veedores de otras que a su vez sondeudores de terceras. Al final, si seconsigue cerrar el círculo con la he-

rramienta on line que se propone,se consiguen cancelaciones de deu-da sin necesidad de efectivo, ya quese liquidan en función del papel co-mercial pendiente de liquidar.

MESA DE FINANCIACIÓN (De izq. a dcha.): Javier Rodríguez, consejero delegado de Corfisa; Juan Luis Fernández-Rubíes, consejero delegado de Avalmadrid; José Ignacio Rivero, presidente dela consultora Tatum y experto bancario; y Javier López, presidente de Credit Services.

“Nos hemos reinventado. Excancelpropone la cancelación de deudas sin

dinero, por compensación”Javier López


financiación

No es casual que el Sistema de Garantía Recíproca haya experimentado el pasadoaño un crecimiento del 12% y, en el caso de Avalmadrid, este crecimiento hayaestado por encima del 35% en lo que se refiere a importe aprobado.

El papel de la SGRen la financiación de las Pymes

JUAN LUIS FERNÁNDEZ-RUBÍES

Consejero DelegadoAvalmadrid SGR

‘’El Plan ImpulsaPyme ha inyectado liquidez amás de800 pymesdesde2008’’

Según datos facilitados por el Banco de Es-paña, en 2009 la concesión de créditos apymes de menos de un millón de euros ba-jó en el conjunto de entidades financierasen torno al 26%. Y las pymes que accedenal crédito suelen hacerlo a través de mayo-res exigencias que se traducen en la nece-saria aportación de avales. Con estos datos en la mano, la conclusiónes evidente: ha llegado el momento de po-tenciar a las Sociedades de Garantía Recí-proca, en línea con lo marcado en el Pactode Zurbano. Estas sociedades, presentes encada una de las Comunidades Autónomas,tienen como objetivo exclusivo permitir elacceso a una financiación preferente a laspymes y autónomos, y su papel ha crecidoexponencialmente en los últimos años.Las ventajas de este tipo de sociedades sonvarias, tanto para la pyme como para la en-tidad de crédito: la primera accede al crédi-to en mejores condiciones tanto en tipo co-mo en plazo y la segunda adquiere la ga-rantía al 100% en caso de impago, puestoque es la Sociedad de Garantía Recíprocaquien asume el riesgo de la operación.Estas entidades tienen un abanico de posi-bilidades para las pymes que va desde lafinanciación de las inversiones, pasandopor el circulante hasta la obtención de ava-les para participar en concursos públicos. En el caso de Avalmadrid, las Líneas Finan-cieras Bonificadas, orientadas a la inversiónproductiva, permiten una financiación prác-ticamente a coste cero para la renovaciónde la maquinaria industrial, la innovacióntecnológica, el fomento del pequeño co-mercio y la hostelería, entre otras. Se trata de una manera más eficiente deasignar las ayudas a las pymes, pues nohablamos de subvenciones sino de bonifi-cación de los costes financieros, compro-metiendo así al empresario con su proyec-

to. No obstante, la principal necesidad delas pymes sigue siendo la financiación delcirculante, y por esa razón lanzamos a fina-les de 2008 el Plan Impulsa Pyme, que yaha conseguido inyectar liquidez a más de800 empresas.Nuestra última apuesta en estos momen-tos, además de consolidar el crecimientode estos últimos años, se basa en dos pie-zas: la exportación y la participación enconcursos públicos. Tenemos que revertir elhecho de que, habiendo más de 500.000pymes en la Comunidad de Madrid, sólo6.000 exporten de manera regular. Asimis-mo, muchas pymes no tienen constanciade la existencia de concursos de los que sepodrían beneficiar en los que la administra-ción suele solicitar avales a modo de ga-

rantía para las adjudicaciones provisionalesy/o definitivas que ofrece Avalmadrid.Las Sociedades de Garantía Recíproca, co-mo Avalmadrid, estamos dispuestos a asu-mir un papel todavía mucho más relevanteen el sistema financiero español. En nuestro caso, así lo venimos demostran-do en los últimos años, donde hemos mul-tiplicado por 17 nuestra actividad desde2003, pero, para ello, necesitamos un apo-yo más decidido para que CERSA -la Com-pañía Española de Reafianzamiento partici-pada por el ICO y por Patrimonio Nacional-nos dote de los recursos necesarios parahacer frente a una morosidad cada día máscreciente. Si esto se hace así, los primerosbeneficiados serán las pymes y autónomosde nuestro país.


‘’Hay 500.000 pymes en laComunidad de Madrid,sólo 6.000 exportan’’


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Con la presencia de Manuel Gago,presidente del Consejo Directivo deMadrid de la Asociación Española deDirectivos (AED), el experto en créditoy recobro Alejandro Lucero abordó elpapel de la gestión profesional de lamorosidad para convertir la galopantemora en flujos de tesorería. Como di-rectivo bancario experto en crédito du-rante más de dos décadas y actual con-sejero delegado de Multigestión Iberia,empresa independiente líder del sectorde recobros, Alejandro Lucero dio unamplio repaso desde la gestión del pri-mer impago y sus derivados en víaamistosa y contenciosa, hasta la últimanovedad de los mercados en los queMultigestión es el principal bróker inde-pendiente: la compra-venta de carterasde créditos impagadas.La ponencia aclaró aspectos funda-mentales sobre las ventajas del reco-bro en un momento en que "hay un

Recobro

Cómo convertirla mora en

flujos de tesoreríaA veces, el problema no es sólo el no cobrar, sino eltiempo y esfuerzo que requiere intentarlo. Hay quesaber reconocer cuándo hay que ponerse en manosde especialistas, o pasar a la vía judicial, o vender lacartera de créditos impagados. O simplemente, saber

cuándo dar una deuda por incobrable.


Alejandro Lucero (derecha), consejero delegado de Multigestión Iberia.Manuel Gago (izquierda), empresario y presidente del Consejo Directivo de Madrid de la Asociación Española de Directivos (AED).

66-68 Recobro +publi - ok.qxp 20/07/2010 12:12 Página 1

10% a un 15% de morosidad". Estamorosidad se ha extendido como unamancha de aceite y ya no se centra só-lo en la construcción y el sector finan-ciero, afecta además a la distribución,las telecomunicaciones y a sectores re-lacionados con la deuda pública. SegúnLucero, "todos los sectores están su-friendo morosidad y hay grandes bol-sas de incobrabilidad. Hay que saberseparar lo cobrable de lo no cobrable.Ese análisis tiene que salir de la propiacompañía. Tiene que haber una míni-ma posibilidad de cobro para externali-zar el recobro".

Trabajo para expertos El recobro externalizado aporta diferen-tes niveles de especialización, y sólo

las empresas de gestión de cobrocon más experiencia son capaces derealizar esta tarea de forma siste-mática. "No todos los que se ofrecencomo gestores de cobro son capacesde hacerlo. Hace falta una especiali-zación y conocimiento del produc-to", subrayó Alejandro Lucero.En su opinión, "la deuda tempranano requiere tanta especialización, ya medida que pasa el tiempo re-quiere atención más especializada ycapacidad de negociación". Final-mente, debe extraerse conclusionespositivas del proceso, incluso aun-que no acabe con éxito. Para Lucero"aunque no se llegue a cobrar, el re-cobro aporta una información muyvaliosa para establecer dentro de la

compañía el target de lo incobra-ble". Por otra parte, la venta de lacartera de impagados es tambiénuna posibilidad en alza, que aportanumerosas ventajas a la empresavendedora. Le permite enfocarse asu negocio principal, sacar activosdudosos de su balance y evitar ladotación de previsiones, además derecibir cash flows presentes por laventa de los activos. Para el conse-jero delegado de Multigestión Ibe-ria, esta opción también reportaventajas al comprador, "maximiza elretorno de operaciones, con mayoragilidad en la negociación, ausenciade barreras internas y análisis decoste-beneficio en función de crite-rios preestablecidos"


Apuesta por la compra-ventade carteras hipotecarias

Desde 2007 se han llevado a cabo en España diversos intentos para desarrollar un mercado similaral de otros países donde las instituciones financieras sacan a la venta parte de sus portfolios hipote-carios en mora a inversores de capital riesgo. En España, este mercado a penas si se ha generadocon una veintena de subastas; pero la mayoría de las veces no se cruzan operaciones.La no existencia de compañías locales que pudieran dar el específico servicio a esos portfoliosadquiridos ha sido un factor relevante en su desarrollo en España.Hasta la fecha, tan sólo tres transacciones se han verificado en éste mercado incipiente, y cada unacon un inversor final diferente. Y el más experimentado de los brokers que atraen a inversores inter-nacionales a nuestro incipiente mercado es Multigestión Iberia, que está abriendo el sector bajo ladirección de Alejandro Lucero, un ex bancario formado en el Santander y que dirigió durante añosDB Credit.Una pieza clave para los inversores extranjeros está, no sólo en la capacidad de tasación de la carte-ra impagada, sino también de ciertas garantías sobre su cobrabilidad futura a través de un agentelocal experto en recobro hipotecario. Multigestión Iberia es ese experto, con un equipo multidiscipli-nar: expertos en hipotecas, abogados, gestores de inmuebles, analistas de inversiones inmobiliarias,etc.Multigestión ha conseguido convencer a los tres inversores que hasta el momento han cruzado ope-raciones en España, hasta tal punto que es el único que está prestando esos servicios en el mercado.Igualmente ha tomado una posición inversora con coinversión en alguna de estas transacciones y hacreado un software específico y único para la llevanza de estos negocios. Es decir, no sólo es exper-to en tasar antes y recobrar después, sino también es socio inversor compartiendo el riesgo.Multigestión Iberia lidera la venta de portfolios también en activos no hipotecarios, en bancos ycajas.Además ha pasado de una compañía local con 120 empleados a una plataforma internacional quecuenta hoy día con más de 400 empleados en todo el territorio nacional.

Sólo sehan ven-dido trescarterashipoteca-rias enEspaña yMultiges-tión estáen lastres comobrokerexperto


recobro


Gestiona deudas de 20.000 clientes y recobra para Banco Gallego, TelefónicaMóviles y Fiat, entre otros. Comisiona el 15% de lo recuperado.

Valor añadido que Legálitasaporta al autónomo y pyme

FERNANDOMONTENEGRO

Director generalde Legálitas

“Sólo en el1% de loscasos esnecesarioacudir ajuicio parasolucionarunproblemade pyme o autónomo”

Legálitas, empresa de asesoramiento jurídicoespecializada en familias, autónomos ypymes, ha desarrollado tres líneas para dotarde servicios realmente útiles al empresario:

Servicio Jurídico para autónomos y pymes.Servicio de Recuperación de impagados,

adaptado a las necesidades de este segmento.Gestión Contable, tributaria y laboral.

Servicio JurídicoLegálitas ofrece a los autónomos y pymes lasolución a sus dudas o problemas jurídicos almáximo posible dentro del marco legal. Es de-cir, no se limitan sus abogados a dar un meroasesoramiento, sino que buscan la solucióncompleta del problema planteado y aportan eltrabajo necesario para llevarla a cabo:

Si la consulta puede resolverse por teléfono,Legálitas lo hace, sin esperas.

Si el problema planteado necesita de la rea-lización de un escrito jurídico, (contrato, cartade reclamación, etc.), el abogado de Legálitasse ocupará de su redacción y de enviarlo.

Si, además, la consulta requiere negociacio-nes con la parte contraria, (cliente, proveedor,empleado), Legálitas se encargará. Los abogados agotarán la vía extrajudicial enbusca de un acuerdo favorable para el cliente.Esto sucede en el 99% de los casos en los quese soluciona sin necesidad de llegar a juicio.Según nuestra experiencia, sólo en el 1% delos casos es necesario acudir a juicio, entoncesLegálitas atenderá al cliente en un despachode nuestra Red Nacional de Despachos cerca-no a su residencia (más de 250 repartidos),donde se le atendrá con un trato especial. De esta manera, solucionamos todo tipo deproblemas de todas las materias del derecho ydejamos libertad y tiempo al empresario paradedicarse a crear riqueza y a su negocio.

Servicio de Recuperación de ImpagadosEs evidente que contar con un eficaz serviciode recuperación de impagados, es fundamen-

tal para cualquier empresa, aún más ahora.Sin embargo, los autónomos y pymes no sue-len poder acceder a este servicio en buenascondiciones ya que su volumen a recuperar es,lógicamente, menor que el de una gran em-presa y eso frena sus posibilidades de negocia-ción y de conseguir condiciones apropiadas.Para salir al paso de este problema, Legálitasincluye, dentro de sus productos, un eficaz ser-vicio de recuperación de impagados que, ade-más, tiene las condiciones típicas de gran em-presa que son ofrecerlo al autónomo o lapyme que acceda a este servicio con un com-ponente fundamental del coste que sea varia-ble, es decir, cobro por éxito: con un coste fijomínimo y reducido a lo habitual para pymes,el resto del coste, la parte más importante, só-lo tendrá efecto si se recupera la deuda.

Coste variable sobre éxitoLas condiciones y estructura del servicio son:

Gestión Integral de la deuda: Gestión extra-judicial (cartas, llamadas...) y Judicial (procedi-miento monitorio y vía judicial).

Nuestro servicio incluye una red presencialpor el territorio nacional, muy eficaz en deter-minados tipos de deuda y cuando es necesariala recuperación de bienes.

Las condiciones especiales son que el servi-cio de Recuperación de Impagados, en su faseextrajudicial, incluye dos expedientes sin costefijo, (siempre que la antigüedad sea inferior ados años) y con un variable por éxito del 15%de las cantidades recuperadas. A partir del se-gundo expediente, el coste fijo por expedienteserá de 20€/expediente y 15% de las cantida-des efectivamente recuperadas.Todo ello con la experiencia que nos da tenerun servicio de recuperación de impagadosdesarrollado desde hace años, gestionandodeudas de más de 20.000 clientes autóno-mos/pymes y también con contratos congrandes empresas, como Banco Gallego, Fiat,Telefónica Móviles o Segur Control.


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Morosidad

muchos acreedores el saber, como de-fendió David Sanmartín, que "las solu-ciones policial, judicial y administrativa,no son efectivas contra la morosidad".En la batalla al fraude y al moroso pro-fesional, el papel más relevante lo tie-nen los detectives, la policía y los jue-ces por la persecución del delito de im-pago y el fraude de los gestores.

Trabajo de detectiveCuando el moroso se niega a pagar, nosiempre es porque le resulte imposiblehacerlo. Una investigación privada pue-de demostrarlo, y ayuda a localizar almoroso, y a revelar sus bienes y activi-dades. En opinión de David Sanmartín,"hay dos tipos de morosos: el que nopaga porque no puede y el que no pa-ga porque no quiere. Los detectives

pueden ser útiles para saber si un mo-roso es un caradura, averiguando si si-gue funcionando su empresa en otrolugar o bajo otro nombre". La investiga-ción debe realizarse obligatoriamentepor profesionales. Como explicó Abelar-do Ramos, "nadie que no esté autoriza-do y reconocido con carnet profesionalpor el Ministerio del Interior puede ha-cer este trabajo". Su tarea es discreta,pero en ningún caso secreta, y debeidentificarse en todo momento. Segúnel representante de la de la Asociaciónde Detectives Privados de España, "undetective debe tener un número deidentificación profesional y ponerlo entodos sus papeles, tarjetas y anuncios".La importancia del trabajo del detectiveno está sólo en su eficiencia, sino en elreconocimiento legal de su función de

El mismo día que elSenado debatía la nuevaLey de Morosidad, cincohombres justos proponí-

an las últimas armascontra el moroso:

detectives, jueces, policíay cambios legislativos.Porque siempre habráquien traspase los lími-

tes y será necesarioseguir investigando

para cobrar.

Todas las armas contra el moroso:jueces, detectives, policía

y el Congreso

El último Panel de Soluciones de la jor-nada abordó el cerco a la Morosidad yal Moroso. Con Víctor Candela Creu,vicepresidente de Pimec, en el papelde moderador, se abordó la cuestiónde la Morosidad desde cuatro ángulosa cargo de otros tantos ponentes:Abelardo Ramos, de la Unidad Cen-tral de Seguridad Privada del Ministeriodel Interior; David Sanmartín, secre-tario de la Asociación de Detectives Pri-vados de España; Gloria Rodríguez,responsable del sector de Gestión Acti-va de Cobros y de las relaciones con lasComunidades Autónomas de la patro-nal sanitaria Fenin; y Pedro Torres,portavoz de la Plataforma Multisecto-rial contra la Morosidad.En la mesa se constato la impotenciaque en muchas ocasiones supone para


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"obtener y aportar información y prue-bas sobre conductas o hechos priva-dos". Este reconocimiento es capital, yaque como explicó Sanmartín "el detec-tive privado es el único profesional quepuede recopilar datos personales sinpermiso y que pueden ser usados paraexigir un cobro".

El Estado moroso y la nueva LeyEn estos años de crisis, el descontroldel déficit público ha convertido al Es-tado en el mayor moroso de todos, cu-ya negligencia en los pagos está com-prometiendo la viabilidad de miles deempresas. Como señaló Gloria Rodrí-guez, "de 2000 a 2010 se ha triplicadola deuda pública con las empresas; es-tamos pidiendo a las administracionesque trabajen con factoring y confirmingpara solventarlo".Sin embargo, desde el Estado se ha op-tado por pagar la penalización con inte-reses de demora en lugar de mejorarla eficiencia en los pagos. Es lo que su-

cede, a veces, cuando "se tira con pól-vora del rey". Según Gloria Rodríguez,"desde que se incorpora el euro en elaño 2000, la morosidad pública no bajade 200 días. Y la ley dice que la admi-nistración debe pagar intereses de de-mora a partir de los 60 días". Actual-mente el interés es del 8%, que proce-de del tipo legal marcado por el BCEmás un 7% según dice la Ley. Para Rodríguez la reciente modificaciónlegislativa es innecesaria, la Ley ante-rior es muy reciente -aprobada en2004, entró en vigor en enero de2005- y puede ser válida. "No necesi-tamos tanto una mejora de la Ley co-mo su cumplimiento", sentenció.Por su parte, el portavoz de la Platafor-ma Multisectorial contra la morosidad,

Pedro Torres, se mostró muy partidariode la modificación legislativa que, ensu opinión, viene a cambiar el statuquo dentro del juego de los pagos y sudemora. Una reforma que se aprobabael mismo día de celebración del III Con-greso ECOFIN por el Pleno del Senado.La nueva norma -que pasó posterior-mente al Congreso de los Diputados,donde fue ratificada- instaura unos pla-zos de pago máximos obligatorios de30 días en el sector público y de 60 dí-as para empresas. Para Torres, se trata del "primer cambioestructural en años". A partir de ahora,Torres cree que "se da la opción de que1.200 empresas grandes ya no mar-quen las reglas a las demás: dos millo-nes de empresas y autónomos".

“El detective privado es quien puederecabar datos privados y usarlospara el recobro” David Sanmartin

Pedro Torres (Plataforma Multisectorial contra la Morosidad); Gloria Rodríguez (Fenin); Víctor Candela Creu (Pimec), David Sanmartín (Detectives Has) y Abelardo Ramos (Mº del Interior).

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El III Congreso ECOFIN finalizó con unintenso debate político y social en labúsqueda de un modelo económico yfinanciero para el día después. Entrelos ponentes, cabe destacar a los por-tavoces parlamentarios de Economíadel Grupo Socialista, Manuel Mas, delPartido Popular, Álvaro Nadal, y deCiU, Inmaculada Riera. Como invita-dos al debate, participaron SebastiánReyna, secretario general de UPTA,Lorenzo Amor, presidente de ATA yPedro Torres, portavoz de la Platafor-ma Multisectorial contra la Morosidad.Los economistas políticos analizaron lasituación macroeconómica que haconducido a la actual crisis internacio-nal y nacional. Propusieron algunasmedidas para reactivar la economía ypara que vuelva a abrirse el grifo de lafinanciación. A ellas se añadió el con-trapunto de las opiniones críticas delos representantes de los autónomos,

Mirada Parlamentaria

Diagnósticos,ideas y salidas

El Estado debe dejar de atrapar el crédito disponibley pasar a realizar el trabajo opuesto, inyectar dineroal sistema. No sólo lo piden los empresarios, sinoque lo reconocen los grandes grupos políticos espa-ñoles. Y es que algunas ideas básicas parecen tenerconsenso. Entre ellas, la evidente necesidad de queel dinero vuelva a fluir por las arterias y capilares

del tejido empresarial, y la dificultad que el sistemafinanciero tiene para cumplir su papel.

MESA SOBRE MODELOS POLITICOS DE FUTURO (De izq. a decha.): Pedro Torres, portavoz de laPlataforma Multisectorial contra la Morosidad; Lorenzo Amor, presidente de ATA; Álvaro Nadal,diputado y portavoz económico del Grupo Parlamentario Popular; Salvador Molina, editor y directorde ECOFIN; Manuel Mas, diputado y portavoz económico en el Grupo Parlamentario Socialista;y Sebastián Reyna, secretario general de UPTA. Inmaculada Riera, diputada y portavoz económico del Grupo Parlamentario de CiU, se incorporó instantes después.


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que expresaron el carácter de urgenciadel problema de la falta de crédito. Durante todo el congreso se pudo es-cuchar en más de una ocasión la ideade que en la época de vacas gordas elsistema financiero alentó la formaciónde la burbuja. En este sentido, para Ál-varo Nadal, "las condiciones financieraseran artificialmente favorables desde2003 y se disparó el endeudamientode empresas y familias". Sin embargo,la tendencia se invirtió drásticamenteen 2008: "Al estallar la crisis, el sectorpúblico ha absorbido toda la financia-ción posible". Lo corroboró el secretariogeneral de UPTA, Sebastián Reyna:"Mepreocupa la dualización del crédito; hayun 50% de autónomos que no tienenninguna capacidad de acceder a él".

Lo público y lo privadoLa necesidad de financiación del Estadotiene que ver con su crecimiento soste-nido y con la existencia por duplicado yhasta por triplicado de determinadoscargos e instituciones. Para LorenzoAmor, "hay que adelgazar la Adminis-tración porque gastamos como paísmás de lo que ingresamos. No puedehaber los solapamientos competencia-les que hay". Estos solapamientos y elengorde de lo público son aún más lla-mativos en un escenario de paro masi-vo como el español en el que; sin em-bargo, "el empleo público ha subido un5%; ¡no es lógico!", afirmó Amor.La posibilidad de adelgazar el sectorpúblico para que deje más espacio a loprivado, suscitó las lógicas discrepan-cias respecto a por dónde debería me-terse el bisturí. Para el representantedel PP, el Estado de las Autonomías haaportado un enorme progreso en algu-nos aspectos, pero en otros es un de-rroche. Una opinión rebatida por la por-tavoz de CiU, para quien la necesariareducción del Estado tiene límites muy

claros: "No hay que romper los avancesdemocráticos como la descentraliza-ción, ni el Estado plurinacional".

AlternativasLas perspectivas de mejora son pocooptimistas para el corto plazo. Comobase principal del problema, el estalli-do de la burbuja inmobiliaria sigue su-poniendo un agujero económico y deempleo difícil de sustituir. Según Na-dal, "una hipoteca a 25 años paga to-dos sus impuestos de IVA el primeraño. Ese dinero que entraba masiva-mente durante el boom inmobiliario,ha dejado de entrar en Hacienda". Por su parte, Manuel Mas, reconocióque "el drama del paro viene derivado

de que la base económica que les da-ba empleo a esos trabajadores ya nose lo da, y vamos a tardar tiempo envolver a tener esa base".Mas señaló como diferencial españolel enorme y rápido crecimiento de lapoblación activa. "Entre 1997 y 2008nuestra población creció algo menosdel 16%, mientras que la poblaciónactiva lo hizo más del 41%".Del sector financiero, se apuntó la ne-cesidad de reconocer sus problemas es-tructurales y la posibilidad de introducircambios y mejoras.

La Ley de Morosidad centró buena par-te de la atención. Para Inmaculada Rie-ra, "si no llega el crédito al tejido em-presarial, hay que optar por medidas al-ternativas y la Ley de Morosidad, lo es".Sin embargo, para el presidente de ATA,"la Ley es un paso atrás; va a conseguirque empresas que pagaban a 90 días,ahora puedan pagar a 120 días". Para Lorenzo Amor, la situación de losautónomos y pymes es dramática: "unade cada cuatro microempresas que hacerrado, ha sido por la morosidad". Un problema que se suma a la falta definanciación, para rematar a muchosemprendedores. "Uno de cada tres au-tónomos ha pedido crédito este año;pero de éstos, sólo lo han conseguido el23%".Los bancos y cajas de ahorros estáninmersos en sus propias crisis y, mien-tras las solucionan, es difícil contarcon ellos como remedio. Según Mas,"vamos hacia la desaparición de lascajas de ahorros, a un modelo similar

al italiano". Y por otra parte, con res-pecto al futuro del sector bancario, eldiputado socialista catalán tiene susdudas: "Nadie habla de los bancos,pero también tienen problemas; hayque preguntarse ¿qué pasa con losbancos?". En este escenario, se planteó la nece-sidad de una banca pública fuerte queinyecte vitaminas al enfermo, con elICO como agente principal. Para Se-bastián Reyna, "hace falta un ámbitode sistema financiero público, quepermita atender las microfinanzas".

“Al estallar la crisis, el Estado haabsorbido toda la financiación.Hay que adelgazar el gasto público”

Álvaro Nadal, diputado del PP

“Nadie habla de los bancos, perotambien tienen problemas, hayque preguntarse: ¿qué pasa con losbancos? Manuel Mas, diputado socialista


“Si no llega el credito, hay queoptar por medidas alternativasy la Ley de Morosidad, lo es”

Inmaculada Riera, diputada de CiU

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Un año más,Congreso ECOFIN en Junio

Más de 200 personas se dieron cita en el III CongresoECOFIN, respaldado por la Comunidad de Madrid, La Caixa y

un selecto número de organizaciones profesionales yempresariales así como importantes patrocinadores que,año tras año, siguen confiando en la cita financiera y de

riesgos anual: el Congreso ECOFIN, aportando soluciones yoportunidades de negocio en tiempos de crisis.

Salvador Molina, editor ydirector de la revista

ECOFIN, entregó a DavidCano, socio de Analistas

FinancierosInternacionales (AFI), la

estatuilla de un micrófonoque le reconoce como elMejor Ponente de la edi-

ción anterior, el IICongreso ECOFIN; un

reconocimiento que otor-gan los asistentes al

Congreso en su evalua-ción post congreso. Vayanuestro sentido aplauso yagradecimiento también

para David Cano.

Ana Mª Díez Fontana, directora de Comercio Exterior de La Caixa, en un momento de su intervención en el ECOFIN. Como experta

bancaria en comercio exterior, habló de coyuntura y del créditodocumentario para operaciones en el exterior.

Jesús Sainz , presidente de Promomadrid, junto aSalvador Santos Campano, presidente de la Cámarade Comercio de Madrid, en un momento de la inau-

guración del III Congreso ECOFIN.

74-75 fotos ok.qxp 18/07/2010 19:01 Página 1

Sobre estas líneas, imagen de la sala de conferencias. En primera línea cabe señalar (deizq. a dcha.) a Manuel José Rodríguez (director de la Agencia Financiera de Madrid),Juan Manuel Santos-SSuárez (presidente de Avalmadrid), Antonio Garrido-LLestache(vicepresidente de ANAF y miembro del comité organizador del Congreso ECOFIN),Fernando Moroy (director de Relaciones Institucionales de La Caixa), Ana Mª Díez(directora de Comercio Exterior de La Caixa) y Bárbara Menchero (directora de EstrategiaFinanciera).

En la foto central, la sesión inaugural. De izquierda a derecha: Juan Pablo Lázaro, vice-presidente de CEIM; Jesús Sainz, presidente de Promomadrid; Salvador SantosCampano, presidente de la Cámara de Comercio de Madrid, y Salvador Molina, editor ydirector de la revista ECOFIN.Todos ellos tuvieron unas palabras de ánimo a seguir emprendiendo y crear empresa.

En la foto de la izquierda, Juan Manuel Santamaría, director territorial de la zona centrode CESCE, en una ponencia cargada de sentimiento en la que reconoció que en 35 añosen el seguro de crédito, nunca había visto una reinvención del modelo como el actual.Abajo a la izquierda, Juan Pablo Lázaro, vicepresidente de CEIM, en un momento de subrillante presentación en la que además de datos, aportó testimonio y exigió decisiones.

Abajo a la derecha, Ignacio Jiménez, director comercial y de Marketing de IberinformInternacional; entidad que fue premiada la noche anterior con uno de los 'Titanes de lasFinanzas'.

74-75 fotos ok.qxp 18/07/2010 19:02 Página 2

Arriba a la izquierda, Teresa Núñez, directora de Sage XRT(área de Soluciones financieras del grupo); Salvador Molina,editor y director de la revista ECOFIN; José Antonio Ceballos,

director del Área financiera de Exact Software; y AntonioVelázquez , director de Riesgo de Crédito del grupo Telefónica.

Arriba en el centro, Javier Rodríguez, consejero delegado deCorfisa. Juan Luis Fernández Rubíes, consejero delegado de

Avalmadrid; Ignacio Rivero, presidente de Tatum y experto ban-cario, y Javier López, presidente de Credit Services.

Arriba la derecha, Juan Luis Fernández Rubíes, consejero dele-gado de Avalmadrid, explicó las ayudas que pueden obtenerse

desde una sociedad de garantía recíproca.

En la foto del centro: Pedro Torres, portavoz de la PlataformaMultisectorial contra la Morosidad (PMcM). Gloria Rodríguez,

responsable del sector de Gestión Activa de Cobros y de lasRelaciones con las Comunidades Autónomas en la patronalFenin. Víctor Candela Creu, vicepresidente de Pimec. David

Sanmartín, presidente de la Asociación de Detectives Privadosde España (APDPE), y Abelardo Ramos, de la Unidad Central de

Seguridad Privada del Ministerio del Interior.

Bajo estas líneas, Ignacio Jiménez (Iberinform), Carlos Mallo(AED y Universidad Carlos III), Guillermo Cabot (Axesor) y

Carlos Fernández (Informa).

A la izquierda, Inmaculada Riera, diputada de CIU. En el centro, Manuel Mas, diputado del Grupo Socialista, y Sebastián Reyna, secretario general de UPTA.

76-77 fotos- ok.qxp 18/07/2010 19:04 Página 1

Abajo a la izquierda, Juan de la Cruz, responsa-ble de Comercio Exterior de Crédito y Caución.

Emilio Zurutuza, presidente de la FundaciónAdecco y del Club de Consejeros, y Juan ManuelSantamaría, director territorial de la zona centro

de CESCE.

Gloria Rodríguez, responsable de las relacionescon las Comunidades Autónomas en la patronal

sanitaria Fenin, contestando a una de las preguntasque se formularon durante su intervención. En estepanel se analizó el problema de la morosidad y su

solución tanto policial, judicial como con laAdministración.

A la Izquierda, Manuel Gago, presidente de la Junta de Madrid de AED; junto a Alejandro Lucero, consejero delegado de MultigestiónIberia.A la derecha, junto a estas líneas,Lorenzo Amor, presidente de ATA;Álvaro Nadal, diputado del PP;Salvador Molina, editor-director de la revista ECOFIN; Manuel Mas,diputado del grupo Socialista, ySebastián Reyna, secretario generalde UPTA.Bajo estas líneas una instantánea de la inauguración.

76-77 fotos- ok.qxp 18/07/2010 19:05 Página 2

En el III Congreso ECOFIN, se dieron cita ponentesde primer nivel que,

como Antonio Velázquez -director de Riesgo deCrédito del Grupo Telefónica- contó

el caso práctico de Telefónica.Teresa Núñez, directora de Sage XRT (Área de solu-ciones financieras del grupo Sage) nos acercó a lo

último en soluciones para el control de Riesgode Crédito en grandes compañías, o Juan de la Cruz

(responsable de Comercio Exterior de Crédito YCaución), Juan Manuel Santamaría (director

Territorial de de Zona Centro de CESCE) y Ana Díez Fontana (directora de

Comercio Exterior de La Caixa) que nos contaron lasoportunidades y seguridades en operaciones fuera

de nuestro país.

Alejandro Lucero -consejero delegado deMultigestión Iberia- expuso una realidad, la venta de cartera de impagados y cómo convertir la mora

en flujos de tesorería.También pudimos ver a Javier López,

presidente de Credit Services, conalternativas creativas desde la morosidad

y el impago.

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Álvaro Nadal, diputado y portavoz de Economíadel Grupo ParlamentarioPopular, en su intervencióndurante el debate que mantuvo con la diputadaInmaculada Riera, portavoz de Economía de GrupoParlamentario de CIU, y eldiputado Manuel Mas,portavoz de Economía del Grupo ParlamentarioSocialista.

En la foto vemos aEmilio Zurutuza, presidente de la

Fundación Adecco,con la mirada atenta

a uno de los ponentes de la mesa

que él mismo presidía.

Lorenzo Amor, presidente de ATA – la Federación de

Asociaciones de TrabajadoresAutónomos-, estuvo presente

y compartió mesa con losrepresentantes políticos. Sesumó al debate de ‘Cómoserá el Modelo Financiero que surgirá tras la crisis’.

A primera hora de la mañana se daban los últimos retoques para dar comienzo a una intensa jornada.Comenzaba el III Congreso ECOFIN. Patrocinadores y ponentes ultimaban los últimos retoques.

78-79 fotos.qxp 18/07/2010 19:13 Página 2

ECOFIN fue Noticia

do el cierre de Cinco Días. Además, entraron y salieronuna veintena de periodistas. Todo ello derivó en un go-teo informativo durante junio en medios profesionales yeconómicos: Madrid Diario, el Boletín Diario de Seguros,el Asesor Financiero, etc.

La Prensa en el III Congreso ECOFIN 2010Un año más, el III Congreso ECOFIN 2010 fue un ele-mento de comunicación profesional que llegó a los doscentenares de empresarios, directivos y financierosque pasaron por la sala de conferencias; pero tambiéntuvo un eco ampliado a través de los medios de comu-nicación y la prensa económica que recogió la noticia.En la inauguración del III Congreso ECOFIN 2010 estu-vieron presentes las cámaras de Telemadrid y los mi-crófonos de algunas emisoras de radio, así como perio-distas económicos y agencias de noticias. La crónica deEuropa Press sobre la intervención de Salvador SantosCampano, presidente de la Cámara de Madrid, fue laque más impacto consiguió en la mañana del día 9; yaque fue ampliamente reproducida en noticiarios de ra-dio y portales económicos. Por ejemplo, en El Econo-mista, EcoDiario, Terra Noticias, Yahoo Finanzas, Finan-zas.com, Libertad Digital - PProfesionales, etc. Asistieron al evento prestigiosos periodistas financieroscomo Bárbara Menchero, directora de Estrategia Finan-ciera, y Gonzalo Gartiz, durante varias décadas dirigien-

Programa en directoGestiona Radio (grupo COPE))fue el medio colaborador del III Congreso ECOFIN 2010. Estuvo presenteen la cena de entrega de Premios del día 8 de junio y durante toda la jornada de debates del 9 de ju-nio. Hubo algunas reseñas a lo largo del día en los boletines informativos de la COPE y de Gestiona Ra-dio y una entrevista a Salvador Molina en el informativo de mediodía (14,30 h.). Y Felipe Olavarrieta, conductor del programa Los Gestionadores, grabó uno de sus programas de lossábados en un falso directo en una sala del Hotel NH. Participaron en la grabación sus colaboradoreshabituales junto a cuatro ponentes del Congreso. Trataron sobre los temas habituales y sobre el Con-greso ECOFIN. El programa tiene un enfoque claro hacia la acción social corporativa, ya que casi todos

los colaboradores son jóvenes con deficiencias mentales y el dinero del patrocinio del programa va alapoyo de la Fundación Miradas Compartidas. De esta manera, la revista y el III Congreso ECOFIN se su-maron con este pequeño granito de arena al apoyo de este colectivo. Javier López, presidente de Cre-dit Services, es presidente de dicha fundación y uno de los ponentes habituales de ECOFIN.

80 medios +publi - ok.qxp 18/07/2010 19:15 Página 1

Los Premios en los MediosLos premios 'Titanes de las Finanzas 2010'que entregó la revista ECOFIN junto a laAsociación de Gerentes de Crédito (AGC) lanoche anterior al III Congreso ECOFIN, tuvoamplio eco con un centenar de aparicionesen medios impresos y on line. Podemos citar algunos diarios: El Economis-ta, Madrid Diario, Libertad Digital, El Día,Diario de Fuenlabrada, Diario de Castilla-LLaMancha, Diario del Principado de Asturias,Empresa Exterior, Intereconomía, GestionaRadio, Radio Madrid, etc.Y medios profesionales: Terra Noticias, Ya-hoo Finanzas, El Asesor Financiero, El DigitalEconomía, World Press Release, Noticias ca-da día, Comunicae, Wikio, Acceso, WinRed,Distribuidor Internacional de Notas de Pren-sa, Soluciones Holísticas, Tormo.com, etc.Destaca el impacto en el sector Seguros:Boletín Diario de Seguros, Go Seguros, Forode Seguros, Seguranza.com, Publicación SE-GUROS - NNoticias del Sector, etc.

Respaldo mediático corporativoLa veintena de asociaciones colaboradorasdel III Congreso Ecofin 2010 se volcaron encomunicar. Destaca la información continuaen www.gerentescredito.com; así como laweb y la revista de la Cámara de Madrid;sin olvidar a las web de CEIM, UPTA, ATA,Pimec, Aedime, etc.Muchos patrocinadores emitieron notas deprensa antes y después; ademas de en susweb: Avalmadrid, CESCE, Axesor, Credit Ser-vices, Iberinform, Exact, etc.Y el boletín electrónico 'ECOFIN NEWS' co-municó durante las cinco semanas previasal evento los mensajes más significativos:autoridades, ponentes, patrocinadores yasociaciones colaboradoras a medio millarde contactos válidos de ECOFIN.Por último, agradecer la reseña de premia-dos y finalistas, ya que han informado des-de sus medios internos y su web. Todas laswebs económicas y de networking de laComunidad de Madrid hablaron del premioconcedido a Madrid Centro Financiero y aAvalmadrid; y también muchos medios lo-cales y regionales.Y fue recogido en las webs de AXA, MutuaMadrileña, Santa Lucía, Axesor, EspandAbogados, Iberinform, Fundación HorizonteXXII, Grupo Bergé, Detectys...Más de un centenar de presencias web.

80 medios +publi - ok.qxp 18/07/2010 19:17 Página 2

Speaker’s Corner

Hoy en día nadie pone en duda que el tamaño de mercado y la calidad regulatoriason factores fundamentales que inciden en el crecimiento económico y el bienestarde los ciudadanos. Por ello, no deja de resultar contradictorio que un país comoEspaña que apostó decididamente por la creación de un Espacio Económico Europeopueda ver compartimentado su mercado nacional por la proliferación de normasautonómicas que ponen en peligro la unidad de mercado y crecimiento económico.

El mundo es plano


Rresulta paradójico que la adhesión de Españaa las Comunidades Europeas en 1985 tuvieralugar de forma prácticamente paralela al pro-ceso de descentralización autonómica. Lo cier-to es que esta fragmentación a día de hoy nonos ha hecho progresar en competitividad. La competencia institucional debería generar,por tanto, movilidad de personas, de empre-sas y de capitales. Esta competencia es muypositiva no sólo para quienes favorecen a susciudadanos, sino también para residentes deotras regiones cuyos gobiernos nunca hubieranaplicado por sí mismos tales medidas. La aparición en el campo de las políticas públi-cas de estrategias del sector privado como el‘benchmarking’ ha permitido la adopción -enalgunas Administraciones- de medidas instru-mentadas con éxito en otra Comunidad. Hoy en día nadie duda que la eliminación delimpuesto de sucesiones y donaciones y del dePatrimonio en la Comunidad de Madrid fuerael germen para que el gobierno de la naciónllevara a cabo su reforma en el mismo sentido. Sin embargo, lo cierto es que la multiplicidadde Administraciones y el aumento de su pro-ducción normativa están generando no sólouna inflación regulatoria, sino un deterioro dela calidad de la regulación que incrementa sus-tancialmente los costes de transacción de lasempresas que se enfrentan a una regulacióndesmesurada y diferente en cada CCAA. La actividad regulatoria del Estado y de lasCCAA se ha multiplicado casi por 10 entre1983 y 2008. Este incremento en los costes detransacción actúa como barreras de entradapara las empresas de otras regiones y paísesen aquellas actividades que requieran licenciaso autorizaciones en función de criterios discre-cionales que primen a las empresas locales,aunque no sean los más competitivos. En la Comunidad de Madrid ha imperado lamáxima de eliminar las barreras con el fin de

crear una política ‘business friendly’ para atraerinversiones y favorecer el crecimiento. Madrid ha aplicado una política 'race to thebottom' para reducir su regulación, simplificar-la al máximo, atraer inversiones y competircon las regiones más avanzadas de Europa. Por poner algún ejemplo, la región de Madridtiene la regulación más flexible en materia dehorarios comerciales y de autorizaciones parala implantación de nuevas empresas. También destaca la liberalización de sectorescomo el de la Sanidad. O el ajustado diseño dela política medioambiental que combina la efi-caz protección del entorno con su regulación.Y es que la Comunidad de Madrid cree en lainiciativa privada como motor de la actividadeconómica y sólo interviene para simplificarlas barreras que obstaculizan la actividad. Si a esto le unimos que Madrid cuenta con Ma-drid Network, instrumento fundamental de co-laboración público-privado para que la innova-ción y el conocimiento fluya y se aplique coneficiencia, los resultados son meridianos. Madrid posee todos los activos necesarios paraatraer y crear talento; para estimular y generarconocimiento, y en definitiva, configurarse co-mo una región amigable para los negocios, cu-yo fin último es hoy una realidad: Madrid estácada vez más cerca de convertirse en una delas regiones más atractivas del mundo.En fin, parece que el mundo se aplana cadavez más, eliminando barreras para conseguirun mercado casi global, mientras que en Espa-ña los límites que dividen las regiones se ha-cen cada vez más verticales, más pirenaicos.Madrid cuenta con ello para atraer la inversiónque otras comunidades autónomas repelen.Podría decirse que esta Comunidad es la dignaheredera de aquel navegante genovés quehace más de quinientos años se negó a acep-tar que los límites de su mundo estaban másallá de donde los reyes de turno quisieran.

AURELIO GARCÍA DE SOLA

director gerente delInstituto Madrileño de

Desarrollo (IMADE)

"En España, la actividad regulatoriadel Estado yde las CCAAse ha multi-plicado casipor 10 entre 1983 y2008. Esteincremen-to en loscostes detransac-ción actúacomo ba-rreras de entrada"

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83 SAGE.qxp 18/07/2010 19:26 Página 1

84 Telefonica.qxp 18/07/2010 19:30 Página 1

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