revista ecofin nº 41

Agradecimientos desde el

Firmas y ColaboradoresMaría Jesús Álava, Natividad Buceta, Teresa Blat Gimeno, Ignacio Buqueras

y Bach, Olga Cañizares, Begoña Carbelo, Nuria Chinchilla, ConcepciónDancausa, Javier De Agustín, Giovanna de Calderón, Carmela De Pablo,María José Díaz Santiago, Begoña Erechaderra, Rosa María Fernández,

Carmen M. García, Pilar Gómez-Acebo, Susana Gutiérrez, Sandra Ibarra, AnaIrusta, Luis Lombardero, Alejandro Lucero, Yolanda Martín, Alejandra Polacci,Rafaela Santos, Carmen Sanz Chacón, Pepa Sastre, Laura Seara, Assumpta

Serna, María Luisa Velasco, Mercedes Wullich y Emilio Zurutuza.

Agradecimientos InstitucionalesCámara de Comercio de Madrid, Confederación Empresarial Independientede Madrid (CEIM), Asociación Española de Directivos (AED), Asociación de

Gerentes de Crédito (AGC), Asociación Española de Directivos (AED),Asociación Nacional de Asesores Financieros (ANAF), Asociación de

Directivos Financieros y Tesoreros (Asset), Asociación Nacional de Entidadesde Gestión de Cobros (Angeco), ATA Federación de Asociaciones deAutónomos, Unión de Profesionales Trabajadores Autónomos (UPTA)

y Club de Consejeros.

EDICIÓN

EditorSalvador Molina

ISSN 1887-3170DL M-53125-2006

Imprime: Grafisur

Exclusiva de PUBLICIDAD

Tel. 91 429 48 70

DirectoraCarmen M. García

[email protected]. 647 467 867

Jefa de PublicidadMaite López

[email protected]

STAFFComité Asesor

José Ignacio Rivero (presidente)Joaquín Sánchez-Izquierdo, Antonio Garrido Lestache,

Lorenzo Amor, Sebastián Reyna,Jesús Rueda, PIlar Gómez-Acebo

DirectorSalvador Molina

[email protected]

Editor Ecofin.esJosé Luis Zunni

Plumas y PlumillasMaría Montagut, Maite López,Carmen M. García, Marina M.,Juan R. Gómez, Eugenio Viejo,

Marta Toca

Fotografía:Jorge Botella

Diseño y Maquetación::Ana I. Sánchez

Suscripciones: [email protected]

Nuestro querido presidente ZPpasará a los anales de la Historia.Sus debotos hablarán del pala-dín de los derechos socialesde las minorías: gays, indepen-dentistas, personas dependien-tes, víctimas de la Guerra Civil, fe-ministas, etc.Sus detractores le achacarán suserrores en el manejo de lasdos crisis: la económica (‘endos tardes te enseño yo’ le dije-ron nada más llegar) y la terro-rista (pactar, errar y volver acaer).Pero los comentaristas más displi-centes, nos limitaremos a laanécdota que marca la memoriade los pueblos. La ‘historia delas anécdotas’ es la que marcala cultura popular. Si no, pregun-ten por la calle por el rey José I yseguro que no recogen dos respues-tas iguales. Por contra, preguntenpor ‘Pepe Botella’ y seguro que nofallan. Igual que si preguntan en Cá-diz por ‘La Pepa’, seguro que nadiele pone foto, sino fecha: 1812.Pues yo creo que ZP pasará al anec-dotorio popular por dos tics denuestro querido presidente, que se-guro que acabarán en el celuloide.La primera se llamará ‘El coleccio-nista de fotos’. Y es que llegó a La Moncloa con la ‘foto delas Azores’ en la mano tachando a Aznar de belicista. Peroluego no se dejó un personaje ilustre sin fotografiar a su la-do (salvo el Papa) y hasta se llevó a la campeona del mun-do a La Moncloa para ser el primero en tener la foto antesdel paseillo de ‘la roja’ por Madrid. Y la foto familiar a loMonster en la Casa Blanca le seguirá hasta la tumba. Pero la otra foto y eslogan digno del cine de Boody Allen esaquel baño de multitudes en la Bolsa de Madrid para cele-brar ‘El Mejor Año Económico de la Historia de España’.A nosotros en su momento nos dió para la única portadairónica de ECOFIN (junio 2007), pero es que en esa leyendanegra de ‘gafe’ de ZP, dos meses después estalló la crisis. Yesto no es crítica, sino crónica; costumbrista y nostálgica.

ECONOMÍA Y FINANZASecofinecofin

ECONOMÍA Y FINANZAS

Todos los derechos de autor reservados. Esta revista respeta, pero no comparte necesariamente, las opiniones expresadas en las páginas de opinión y artículos firmados.

3ATENTOS

EL OCASO ZP

SALVADORMOLINA presideel Foro EcoFin,ProCom y elComité deComunicaciónde MWW.

ECOFIN Nº41 Los Titanes de las

Finanzas 2011El tiempo está revuelto ybarrunta tormenta, chu-

bascos y marejada.Mi padre decía aquello de‘Luna acostada, marineri-tos en pie’. Y es lo que

toca, que los financieros ylos banqueros estén muy

en guardia porque los polí-ticos andan en otras abs-tracciones. Y mientras sí o

mientras no, ¡a remar!

El Jurado de los Premios ECOFIN 2011 ha dictaminado de entre una docena de candidatos finalistas que el merecedor esteaño del título de FFINANCIERO DEL AÑO 2011 debía de ser IISIDRO FAINÉ, presidente de La Caixa. Entre las consideraciones delJurado pesaron los buenos resultados económicos obtenidos por su grupo financiero, los retos abiertos en 2011 con la salidaa bolsa de CaixaBank, su posicionamiento internacional, su relevante papel esperado en la reestructuración del mapa nacio-nal de cajas de ahorros, su trayectoria personal, el peso de sus decisiones en el sector financiero y en el sector industrial, suliderazgo en el mundo directivo y de ejecutivos financieros, y muchas otras consideraciones. El premio se entregó el juevesdía 9 de Junio a las 20,30 horas en el Hotel NH Parque de las Avenidas. DDolores Dancausa fue fi-nalista de los Premios ECOFIN 2011.Además, diez líderes empresariales recibieron el refrendo a su buen hacer en gestión, produc-tos o servicios para el ámbito financiero con el título de TTITANES DE LAS FINANZAS 2011, perootros diez candidatos fueron reconocidos como dignos finalistas en el ámbito de la empesa,las finanzas, los servicios y las entidades no lucrativas. Una noche para disfrutar con las en-señanzas de IIsidro Fainé y de AAntonio Beteta.

ISIDRO FAINÉ, EL FINANCIERO DEL AÑO

El gran momento para las relaciones persona-

les fueron las pausas para tomar café, comer o

cenar a lo largo del día 9 de Junio de 2011,

durante la celebración del IV Congreso ECO-

FIN de Finanzas, Riesgo y Morosidad.El cóctel previo a la entrega de los Premios

ECOFIN 2011 también fue una oportunidad

para cruzar palabras con Isidro Fainé, Antonio

Beteta y otros de los galardonados de la noche.

Isidro Fainé, presidente de La Caixa, escoltado a su derecha por el conseje-

ro de Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid, AAntonio Beteta, y

por SSalvador Molina, presidente del Foro ECOFIN.

Juan de Dios Martínez Cueto (Osborne) charla con PauloGoçalves (Crédito y Caución) en presencia de Juan CarlosEscoda (NH Hoteles).

La letrada CCarmen González, socia de Círculo Legal, departe con el

profesor FFrancisco López Berrocal, director de la Cátedra de Cash

Management del Instituto de Empresa.

Los debates más interesantes también se dieron en los entreactos, como éste queprotagonizaron algunos miembros del Jurado de los Premios ECOFIN 2011 (deizq. a derecha): SSalvador Molina, Antonio Garrido Lestache, José Luis Sanféliz yJosé Ignacio Rivero.

Isidro Fainé, presidente de La Caixa, se congratuló de la constan-

cia demostrada en el mantenimiento -año a año- del Congreso

ECOFIN de Economía y Finanzas por parte de SSalvador Molina y

de todo su equipo; a la vez que agradeció al Foro ECOFIN, a los

miembros del Jurado y a todos los presentes el reconocimiento

público que se hacía a La Caixa a través de su persona.

FINANCIERO DEL AÑO 2011.- IIssiiddrroo FFaaiinnéé, presidente de La Caixa y de la CECA, recibió el trián-

gulo de manos del consejero AAnnttoonniioo BBeetteettaa (Economía y Hacienda) de la Comunidad de Madrid;

acompañado de SSaallvvaaddoorr MMoolliinnaa,, presidente del Foro ECOFIN.

Manuel Rosa, presidente de Detectys..

Luis Pérez del Val, consejero

delegado de Bodaclick.

Los TITANES DE LAS FINANZAS 2011 acompañaron, junto a los finalistas, al elegido comoFINANCIERO DEL AÑO, que no fue otro que Isidro Fainé, presidente de La Caixa, que posa en elcentro de la foto junto al consejero autonómico Antonio Beteta y el anfitrión, Salvador Molina.

Por el Club Financiero Génova, recibe el

diploma AAntonio Garrido Lestache.

Antonio Montes (CGI) toma el diplomade manos de FFernando Moroy.

El premio con más ‘equipo’ enescena fue el de Bankinter. David Cano (AFI) da el diploma a

Javier Rodríguez (Corfisa). Jürgen Schmidt, director financiero de Bayer, dele-

gó en SSilvia Medina, que recogió el Premio de

manos de AAlejandro Lucero.

Ion Munilla recogió el diploma del

Grupo Crédito y Caución.

Alejandra Polacci y AAntonio Beteta

compartieron el galardón a Madrid Excelente.

Pilar Gómez-Acebo y CCarmen M. Garcíapor MADRID WOMAN’S WEEK.

Ignacio Jiménez otorga el diploma a ÁÁngel Boixadó (Apie).

Manuel Pino Mantecas (ALD Automotive) recibe el

premio de VValentín Arce (Informa D&B).

Francisco López en nombre de la CatedraCash Management del Ie Bussines School.

Ignacio Jiménez recibe el diploma de Iberinform de manos de MManuel Gago.

Jesús González-Nieto

director del MaB.

Luis López Ziegler(Grupo Transhotel).

Juan de Dios Martínez Cueto,jefe de Créditos y Cobros delgrupo Osborne, recogió elPremio de Titán de lasFinanzas de manos de Isidro

Fainé, presidente de La Caixa yFinanciero del Año 2011.

Alvaro de Cuenca (Coface) recoge el premio. Ramón Gatell (Microbank).

MUY ANIMADOS

(De izq.

a derecha):

Javier Sánchez,

director de

Comunicación de

Avalmadrid, junto

a Carlos Ramos

Juárez, director de

Relaciones

Institucionales de

Avalmadrid.

MESA MUY LEGAL (De izq. a derecha): David Cano (AFI), Carmen

González y Gonzalo Quiroga, socios de Círculo Legal, junto a Alejandro

Lucero y Borja Ibarrola, altos directivos de Multigestión Iberia, y tam-bién Javier Rodríguez, consejero delegado de Corfisa.

PREMIADOS (De izq. a derecha): Antonio Montes (CGI),Silvia Medina (Grupo Bayer) con su acompañante, Irene

Navarro (NFC Network), Rafaela Santos (FundaciónHumanae).

MADRID WOMAN'S WEEK (De izq. a derecha): Alicia Romón(Telefónica), Verónica Serrato (Knorr Brense), David Conesa(Grupo Indra), Carmen M. García (Madrid Woman’s Week),Ana Palencia (abogada).

PREMIADOS

(De izq.

a derecha):

Manuel Pino

Mantecas

(ALD

Automotive)

departiendo

con Asunción

Mayor,

junto a Ana

González

(concejala) y

Manuel Rosa

(Detectys).

PREMIADOS (De izq. a derecha): Juan Antonio Llave(Sage XRT), Luis López Ziegler (Grupo Transhotel),

Rafael Gómez (Iberinform), Valentín Arce (InformaD&B) y Álvaro de Cuenca (Coface).

EL JURADO (De

izq. a derecha):

Pilar Gómez-

Acebo (Madrid

Woman’s Week),

Fernando Moroy

(La Caixa), José

Ignacio Rivero

(Tatum), Manuel

Gago (CEDE) y

Antonio Garrido

Lestache (Club

Financiero

Génova).

CONGRESO ecofin 2011

414

16

20

DOSSIER FOTOGRÁFICO

� El análisis de David Cano. Diagnóstico de la Economía Mundial en cuatro fases.

� Los Retos del Financiero. Creatividad y Eficiencia en elControl de Gasto, la Tesorería y la Financiación Empresarial.

� Bolas de Cristal en Riesgos. Las Bolas de Cristal existenpara anticipar insolvencias.

26 � Novedades de Recobro. El Recobro toca suelo y obliga asoluciones novedades a sus gestores.

31 � ¿Vuelve el crédito?. Adiós al Crédito Bancario ¡pero hayalternativas!

36 � Emergentes, sí o sí. China vs Brasil. Nuevas oportunida-des de Negocio.

80 � Cocina de Autor con Cocinero de Autor. Firo Vázquez de Parga.

82 � Speakers Corners: Carlos Ramos Juárez, Director de Relaciones Institucionales.

72

s uma r i o

46

68

� Isidro Fainé a los Titanes de las Finanzas: Discurso de agradecimiento de Isidro Fainé en larecogida del Premio Financiero del Año 2011.

� Luis Fallas: El Liderazgo dentro de una organización.

DOSSIER DE PRENSA

PREMIOS Y FINALISTAS

El acceso a la financiación es uno de losprincipales problemas que se han origi-nado en los últimos años, consecuenciade la crisis financiera global que lastra alos mercados financieros y que afecta,no sólo a naciones y grandes corporacio-nes, sino también a nuestros empresariosy autónomos.Efectivamente, la desconfianza de los in-versores en los países periféricos de laUnión Europea, países que se encuentransumidos en altos niveles de endeuda-miento y en una pérdida de solvencia, yque deben afrontar reformas estructura-les en un momento de recesión econó-mica, dificulta su financiación y repercu-te en todo el sistema de financiación delsector privado.En el caso de España, las medidas deajuste del gasto público impuestas desdeel exterior han tenido un efecto positivo,pero insuficiente. Así, aunque la prima deriesgo de la deuda española se ha sepa-rado, desde finales del año pasado, de laevolución creciente de otros países comoGrecia, Irlanda y Portugal, mostrando unatendencia más estable, bien persiste undeterioro de la demanda interna y delempleo y una dificultad en el crecimien-to que ponen de relieve la necesidad deaplicar reformas adicionales, la lentitudde la recuperación económica y a su vez,

la dificultad del funcionamiento del siste-ma financiero. El Gobierno de la Nación, por tanto, debeaplicar, de una vez por todas, las profun-das reformas que precisa la economíaespañola para generar confianza y credi-bilidad en la economía, desde la agiliza-ción de la estructura, que permita retor-nar a la prosperidad y el empleo.

MADRID, HACEEn el caso de la Comunidad de Madrid, laspolíticas de austeridad y de contencióndel gasto aplicadas desde 2008 han con-ducido a una mayor resistencia ante losefectos de la crisis, lo que se traduce enuna expectativa de crecimiento muy su-perior al conjunto de España, en una ta-sa de paro regional sies puntos por de-bajo de la nacional y en una situación derelativa mejora frente a otras regiones. De otro lado, en paralelo a la política desaneamiento de las finanzas públicas, laComunidad viene aplicando una estrate-

gia financiera de apoyo a las pymes y au-tónomos madrileños, consciente de losobstáculos que afrontan en el desarrollode su actividad.Así, desde la Consejería de Economía yHacienda, en colaboración con CEIM y laCámara de Madrid, se inició en 2008 unaestrategia financiera global, que englobala suscripción de Convenios de Colabora-ción entre CEIM, Cámara y las principalesentidades financieras españolas, con uncrédito total aproximado de 25.000 mi-llones de euros; la celebración de otrosconvenios con bancos y cajas de ahorros,que han otorgado facilidades de finan-ciación por otros 20.000 millones de eu-ros; actuaciones del Banco Europeo de In-versiones en colaboración con varias en-tidades españolas, que ha financiado alas pymes madrileñas por importe de 600millones de euros; o la actividad desarro-llada por Avalmadrid, que ha aportado al-go más de 1.300 millones de euros ensus distintas líneas de financiación.

"La Comunidad viene aplicando una estrategia finan-ciera de ayuda a las pymes y los autónomos. Tiene unatasa de paro seis puntos por debajo de la nacional"

La Comunidad de Madrid viene prestando un apoyo decidido al accesode las pymes y autónomos a la financiación, bajo el compromiso deapoyar al tejido empresarial como recurso para promover la creaciónde empleo y de riqueza, y dentro de un marco de austeridad y mode-ración en el gasto público que otorgue seguridad y credibilidad a laregión madrileña.

MADRID, COMPROMETIDA CON LAEMPRESA Y LAS FINANZAS

IV CONGRESO ECOFIN

12CONGRESO ECOFIN

CRISTINA YSASI-ISASMENDI PEMÁN, Directora Generalde Política Financiera, Tesorería y Patrimonio de laComunidad de Madrid. ’Madrid en la encrucijada del cambio económico y político’ es el temaexpuesto por la directora de perfil más financiero del Ejecutivo madrile-ño. Mujer procedente de la empresa y las finanzas, he aquí su visión.

Los datos del PIB del primer trimestrede año permiten afirmar que al iniciode 2011 las economías desarrolladas

cerraron lo que podríamos denominarla “Fase I” de la crisis, en la que no só-lo han conseguido evitar mayores caí-

das del PIB (el mínimo se registró en elprimer trimestre de 2009), sino que lohan situado en máximos históricos o

¿Dónde estamos y a dónde vamos? Eso es lo primero que hay que saber antes de tomar decisiones sobreel nuevo rumbo a seguir en nuestras organizaciones. Y eso es precisamente lo que nos intenta mostrar ensu bitácora el director general de Afinet Global, David Cano. Este experto analista de coyunturas económicasy asesor de importantes inversiones bancarias responde en este análisis al reto que le planteamos comoponencia marco del IV Congreso ECOFIN 2011: “¿Cuál es el escenario económico tras la catarsis de las enti-dades y de los mercados financieros, en plena crisis de la deuda y los emergentes cambiando de modelo?”Aquí está la respuesta correcta.

DIAGNÓSTICODE LA ECONOMÍA MUNDIALEN CUATRO FASES

DAVID CANO MARTÍNEZ

DIRECTOR GENERAL

DE AFINET GLOBAL Y

SOCIO DE AFI

14EL ANÁLISIS DE DAVID CANO

"Las previsiones de crecimiento delPIB para estanueva etapa, quepodría durar hastaun lustro, son modestas, ante laausencia de unsoporte como elde antaño del consumo privado y el gasto público"

muy cerca. EEUU y Alemania son losejemplos más notables, mientras queel Reino Unido es el país más rezaga-do y Japón deberá posponer la culmi-nación de esa fase debido al terremo-to del 11 de marzo y sus consecuen-cias.En general, pues, podemos defenderque los países desarrollados han co-menzado ya la “Fase II”, que se carac-teriza por las necesidades de desapa-lancamiento de casi todos los agentes,especialmente los gobiernos, las fami-lias y el sistema financiero (que, a par-tir de ahora, debe además satisfacerunos ratios de solvencia más exigen-tes). Las previsiones de crecimiento del PIBpara esta nueva etapa, que podría du-rar hasta un lustro, son modestas, an-te la ausencia de un soporte como el

de antaño del consumo privado y elgasto público. Gran parte de la responsabilidad delcrecimiento recaerá, por tanto, en lainversión empresarial y, sobre todo, enla demanda externa, y para ello seráclave que se consiga aplicar con éxitoesta “Fase II”, en la que ya han entra-do las economías emergentes. Durante la crisis en los países desarro-llados, estas economías fueron capacesde cumplir el decoupling (seguir cre-ciendo de manera más o menos ro-busta), en la que sería su “Fase I”. Por-que los BRIC y los N11 son conscientesde que su motor del crecimiento en el

futuro ya no va a residir ni en las ex-portaciones ni en la inversión empre-sarial, sino en el gasto de sus hogares. Tras varios años de elevada genera-ción de empleo y aumento de la rentadisponible, el menor crecimiento rela-tivo del consumo ha permitido unafuerte acumulación de ahorro, queahora puede verse materializado enmayores decisiones de consumo. El Plan Quinquenal chino es todo unejemplo, ya que tiene un claro objeti-vo: potenciar el crecimiento del PIB víademanda interna, especialmente a tra-vés del consumo de las familias. Si te-nemos en cuenta que éste ponderaapenas un 37% del PIB (frente al 70%de las economías desarrolladas), estáclaro que el margen de actuación esenorme. Una de las vías para el éxito también

parece evidente: seguir generandoempleo, para lo cual el sector servi-cios, mucho menos productivo, es elgran candidato. Después de un mo-delo de crecimiento basado en in-versión empresarial (pondera un45% del PIB) y exportación (con cla-ro sesgo hacia las manufacturas ensendos casos), es tiempo de modifi-car el modelo productivo

45 MILLONES DE EMPLEOSChina se plantea en el duodécimoPlan Quinquenal crear 45 millones depuestos de trabajo, que impulsaríanun poco más el proceso de urbaniza-ción, que, pese a su aumento recien-

te (desde el 30% en 1990 hasta el46% actual), todavía está lejos de losestándares en Europa o América(85%). Y, para cerrar el círculo, se plantea co-mo objetivo aumentar los salarios delos trabajadores y, en general, su nivelde bienestar, con iniciativas comoconstruir 36 millones de viviendas so-ciales, ampliar la cobertura médica ylas pensiones. Pero gestionar un mo-delo económico con un mayor peso re-lativo del consumo de las familias y unaumento de su poder adquisitivo, estodo un reto, por lo que implica en tér-minos de aparición de presiones infla-

cionistas, generación de burbujas devaloración (inmuebles) y, en general,desequilibrios.

15EL ANÁLISIS DE DAVID CANO

DIAGNÓSTICO DE LA POSICIÓN

CÍCLICA DE LA ECONOMÍA MUNDIAL

Fuente: Elaboración propia

RESUMEN DEL DUODÉCIMO PLAN

QUINQUENAL CHINO


PIB EN LOS PRINCIPALES PAÍSES UME


"Gran parte de la respon-sabilidad del crecimientorecaerá, por tanto, en lainversión empresarial y,sobre todo, en la deman-da externa"

16LOS RETOS DEL FINANCIERO

Jorge Santos, director general de Administración del Grupo Ortiz; Pablo Gómez, gerente de Administración y Tesorería de Acciona Transmediterránea, yTeresa Núñez, directora de Sage XRT. Moderó Fernando Moroy (segundo por la izq.), responsable de Relaciones Institucionales de La Caixa en Madrid.

Los retos del Director Financiero actual están más alineados a la gestión global de la empresa que a merasgestiones administrativo-financieras. El nuevo financiero tiene que pensar en aliviar las tensiones deTesorería; pero también en diseñar una política financiera que asegure inversiones, estabilidad y planifica-ción directiva. Y todo ello no debe estar basado en grandes equipos humanos, sino en herramientas degestión, políticas claras y eficiencia en la toma de decisiones.

Los ponentes que intervinieron en es-ta mesa redonda fueron Jorge Santos,director general de Administración delGrupo Ortiz; Pablo Gómez, gerente deAdministración y Tesorería de Acciona

Transmediterránea, y Teresa Núñez, di-rectora de Sage XRT. El primer panel deexpertos del IV Congreso fue modera-do por Fernando Antonio Moroy, res-ponsable de Relaciones Institucionales

de La Caixa en Madrid. Las interven-ciones fueron precedidas por un diver-tido visionado que puso en relieve quela crisis económica que vive España sedebe a una conjunción de muchos ele-

CREATIVIDAD Y EFICIENCIAEN EL CONTROL DEL GASTO, LA TESORERÍA Y LA FINANCIACIÓN EMPRESARIAL

mentos que funciona como una cade-na de dominó que se traslada desdetodos los niveles de la empresa a todala economía.

RECONVERSIÓN DE LA DEUDAJorge Santos, director general de Ad-ministración del grupo Ortiz, aconsejóllevar a cabo una reconversión de ladeuda con urgencia. Considera que esfundamental provocar el aplazamientode las necesidades financieras actuales ytener un mayor disponible para poderasí atender a las necesidades de inver-sión. La mejor forma de conseguir dichoaplazamiento es hablar directamentecon las entidades financieras. “En vezde ir a buscar nueva deuda, sentémonoscon nuestras entidades financieras ypactemos un aplazamiento. En muchasocasiones, ésta es la solución más bara-ta y los bancos suelen mostrarse abier-tos a este tipo de alternativas”, conclu-yó.

FINANCIACIÓN DEL CORTO PLAZOPablo Gómez, gerente de Administra-ción y Tesorería de Acciona Transmedi-terránea, centró su ponencia en la fi-nanciación del circulante y del corto pla-zo; es decir, del día a día. “Quiero reivin-dicar el papel del área económica y fi-nanciera como generador de negocio”,afirmó el ponente. Para él, lo primero yfundamental es la identificación del pro-blema, lo que viene a ser la limitacióndel acceso al crédito y el incremento dela morosidad. Por otro lado, pese a la re-ducción de la actividad que se puedahaber producido por la crisis económica,la fuerte estacionalidad de una partesignificativa del negocio hace necesariofinanciar el circulante. Las característicasde la gestión de clientes, proveedores y

acreedores hacen necesario que duran-te gran parte del año el fondo de ma-niobra sea negativo. El mercado finan-ciero y los altos precios de la escasa fi-nanciación existente, provocan las habi-tuales tensiones de tesorería.El representante de Acciona Transme-diterránea presentó una serie de pro-puestas con el objetivo de solucionar laactual situación financiera. Gómez con-sidera que las empresas tendrían queplantearse funcionar con financiaciónpropia, una vez cerrado o limitado elrecurso a la financiación ajena. Tam-bién es necesario que se reduzca labrecha entre días de cobro y días depago; así como factorizar los créditosfrente a la administración y buscar laagrupación (y/o sindicalización) y alar-

gamiento de plazos de las operacionesbilaterales.

LOS NUEVOS RETOS DE SAGETeresa Núñez, directora de Sage XRT,presentó los nuevos retos a los que seestá enfrentando la dirección financieramoderna, concluyendo que es impres-cindible apoyarse en las nuevas tecno-logías. Núñez considera que a la hora degestionar el crédito del cliente es funda-mental realizar primero un diagnóstico,sensibilizar a la organización, definir lasestrategias precisas y calificar a los clien-tes. Del mismo modo, en la gestión de latesorería habría que gestionar la liquidezy los pagos, así como promocionar lamejora de las condiciones bancarias.

"En vez de ir a buscar nueva deuda, sentémonos con nuestras entidades financieras ypactemos un aplazamiento. En muchas ocasiones, ésta es la solución más barata y losbancos suelen mostrarse abiertos a este tipo de alternativas" Jorge Santos (Grupo Ortiz)

"Quiero reivindicar el papel del área económica y financiera como generador de nego-cio. Lo primero y fundamental es la identificación del problema: la limitación del acce-so al crédito y el incremento de la morosidad" Pablo Gómez (Acciona Transmediterránea)


Los directores financieros se enfrentan a nuevos desafíos. Del rol de administradores de los flujos financieros han pasado a una posición de colaboración estratégica con la Dirección General.

La carga administrativa es cada vez esmás importante: el marco regulador y le-gal es cada vez más exigente y complejo.Además, los riesgos aumentan ya que laresponsabilidad penal de los directores fi-nancieros y de los directores generalespuede verse comprometida por erroresde seguimiento, de incumplimiento delas normas, de no comunicación, etc. Au-menta la presión sobre los plazos de ela-boración de la información financiera y deindicadores de mejor calidad.La Dirección General requiere análisisprospectivos; sin embargo, los medios si-guen siendo los mismos: su productividaddebe maximizarse.

LA CLAVE, EL CIRCULANTEUna de las áreas de mejora es la Gestióndel Circulante. En muchas organizaciones,el responsable financiero se plantea cómomejorar la gestión total del circulante y có-mo mejorar e incrementar el cash-flow dela empresa. Muchas veces dispone de re-cursos ‘insospechados’ que pueden tra-ducirse rápidamente en un incrementode la tesorería disponible. Estos recursosse encuentran presentes en la empresa;pero, en ocasiones, sencillamente ‘disi-mulados’ en las cuentas de clientes y pro-veedores y son realmente las mejores ar-mas para la generación de cash-flow.Muchas empresas analizan frecuente-

mente el resultado de su estrategia y desus acciones desde un único prisma: elmargen o la rentabilidad. Todos los docu-mentos de gestión, análisis de la infor-mación, cuadros de mando están enfoca-dos y dirigidos a ello. Sin embargo, no sepuede olvidar que una empresa puedeser rentable y a la vez no generar cash-flow, lo que a corto plazo puede poner ala empresa en una situación difícil.Las empresas hoy en día deben de razo-nar en términos de flujos monetarios desalida y flujos monetarios de entrada, ytener unos informes precisos y diarios so-bre la realidad del cash-flow. En definitiva, la generación de cash-flowdebe de estar siempre presente en el ‘bu-siness plan’ de la empresa y formar partede los indicadores principales de gestión. La verdadera pregunta que se debe deplantear en la empresa no consiste, pues,en saber cuál es el margen que la em-presa ha realizado sino el margen que laempresa ha cobrado.

COMUNICACION Y MEJORASAntes de abordar las oportunidades y ac-ciones que pueden ser realizadas por laempresa, quisiera realizar dos considera-ciones ya que sirven de base para variasde las acciones.En primer lugar quiero destacar la enor-me importancia que tiene la comunica-ción en la empresa. Me refiero tanto a lacomunicación interna como a la externa.Dado que una correcta comunicación exi-ge confianza, una buena comunicaciónproduce enormes beneficios: permitecrear una buena imagen de marca de ca-ra al exterior (accionista, bancos, clientes,proveedores…) y a los empleados y, enconsecuencia, logra adecuadas relacio-nes. En el campo de la comunicación fi-nanciera mediante la cual la empresa

LOS DESAFÍOS ACTUALESde los Directores Financieros


TERESA NÚÑEZMONEDERO.Directora de

Sage XRT.

proporciona su información a los accio-nistas, a los bancos y demás institucionesfinancieras, a las empresas de factoring,a las compañías de seguros de operacio-nes comerciales, a los analistas de ries-gos, etc., en periodos de crisis es necesa-rio que ésta sea mucho mejor, más com-pleta y más periódica. Cuando la empre-sa se enfrenta a un periodo de dificultad,es fundamental comunicar en interno laimportancia que tiene la gestión del cir-culante y que sirva para instaurar unaverdadera cultura de “cash is king”. Ycuando se obtengan pequeñas victorias,es igualmente importante comunicar eninterno el impacto de este éxito en la te-sorería.La segunda consideración es la necesidadque tiene una empresa (o más bien susdirectivos) de la búsqueda continua demejoras y de revisión constante de susprocesos. En periodos de crisis económi-ca, esta búsqueda de mejoras debe deser más profunda. Se trata casi de partirdesde cero, de revisar la organización dela empresa, el modelo y los procesos delnegocio buscando la identificación de lasáreas críticas y mejora de productividad.En primer lugar es importante elaborar unplan de negocio de “crisis” con los princi-pales indicadores de alerta. En dicho plande negocio hay que poner en evidencia elmodelo de negocio financiero históricode la empresa analizando la recurrenciade los tipos de márgenes, la recurrenciade EBITDA y la composición del activoeconómico.Puesto que se hace fundamental el do-minio de los equilibrios financieros, esnecesario descomponer en detalle el pre-supuesto de la empresa, general y de te-sorería, diferenciando bien las cargas fijasy variables y calculando el punto muertocon el fin de reaccionar rápidamente encasos de desviación en el presupuesto.Es necesario, también, describir la estra-tegia de la empresa y los recursos exter-nos e internos de los que se dispone pa-ra llevarla a cabo. Hay que trabajar con di-ferentes escenarios de actividad (cifra denegocio, inversiones, acciones sobre elcirculante…) que anticipen las necesida-des previsionales de tesorería.Conviene también hacer simulaciones so-

bre la tesorería a 12 meses en función deesas hipótesis de actividad para determi-nar los periodos de déficit e interpretarmensualmente las causas de fluctuaciónde la tesorería. Hay que construir docu-mentos de presentación de las hipótesisabordadas tanto en el plan cuantitativo(facturación, punto muerto, estructura definanciación) como cualitativo (pertinen-cia de la cartera de actividad, recursosempleados) y poner en marcha un siste-ma de seguimiento diario o, como míni-mo, semanal de los indicadores.A partir de esto podemos diferenciar va-rios tipos de acciones:� 1. Reaccionar rápido a las reduccionesde facturación y de liquidez mediante laadaptación de la empresa al mercado, elajuste de los costes, evitar los gastos im-previstos y no presupuestados por ejem-plo decalando las contrataciones, ajus-tando los planning de producción y reali-zando acciones de marketing y promo-cionales de productos que tienen un im-pacto inmediato en ventas. Estas accionesdeben de acompañarse de una comuni-cación interna que implique al personal.� 2. La restricción del acceso al crédito y,en consecuencia, de la capacidad de en-deudamiento deben de llevar a lasPYMES a buscar nuevas fuentes de finan-ciación para su operativa y para aligerarsus créditos bancarios y optimizar sus ra-tios de rentabilidad financiera. Algunas empresas han recurrido a finan-ciar a través de empresas que financianlos pedidos de grandes empresas priva-das y de organismos públicos. En otros casos la financiación la realizanrecurriendo al factoring. Las ofertas exis-tentes en el mercado permiten prever uncoste externalizado de este servicio delorden del 1% al 2% de la facturación.Otra opción es recurrir al leasing queaporta de hecho una garantía real a los fi-nanciadores. En situaciones de tesoreríadeteriorada, la transformación de los cré-ditos a corto plazo en créditos a medio ylargo puede aligerar los vencimientosmensuales. Prever soluciones de lease-back para inversiones inmobiliarias.� 3. Reforzar los fondos propios, que enlas PYMES son frecuentemente limitados.En un periodo de difícil acceso al crédito

puede ser necesario prever una recapita-lización bastante rápidamente. Puede ser interesante analizar una aper-tura de capital a fondos de inversión, yaque parecen dispuestos a invertir enPYMES y es interesante buscar actores dePrivate Equity para comprender mejor susobjetivos y la compatibilidad de estos ob-jetivos con la estrategia de la empresa conel fin no solamente de reembolsar la deu-da sino de valorizar la empresa. Tambiénse puede recurrir a los “quasi” fondos pro-pios tales como obligaciones convertibles.� 4. Aligerar las inversiones para diversi-ficación sobre nuevas actividades. Estandorestringida la fuente financiera, es impor-tante concentrarse en inversiones de pe-rennidad de las actividades esenciales yconviene disminuir las inversiones en in-novaciones o nuevas actividades cuyarentabilidad y consumo de cash puedensuponer un incremento de la necesidadde fondos de maniobra.La empresa debe de focalizarse en las ac-tividades que constituyen el “corazón” desu negocio generadoras de fuerte margeny abandonar aquellas ‘devoradoras’ de li-quidez. Es importante mantener la cuotade mercado a lo mejor en detrimento dela cifra de negocio.� 5. Créditos oficiales para la financiacióndel circulante. Las pequeñas y medianasempresas pueden acogerse a las líneaspara circulante que el ICO y otros organis-mos oficiales y SGR han puesto a su dis-posición el presente ejercicio.Igualmente el ICO facilita proyectos de in-versión destinados al crecimiento y a la in-ternacionalización de las PYMES.El Departamento Financiero añaden valora la compañía incrementando la compe-titividad y el beneficio económico de laempresa al mejorar la liquidez, globalizarlos controles y adoptar una eficiencia glo-bal de todos los procesos. Además, es unelemento clave a la hora de formular laestrategia de la compañía.Y en relación a la gestión de tesorería, losbeneficios de una correcta gestión sonobvios: la reducción de saldos ociosos, laeliminación de costes innecesarios, la re-cuperación de costes mal aplicados, el in-cremento de ingresos financieros y la me-jora de la operativa de divisas.


20BOLAS DE CRISTAL EN RIESGOS

A pesar de su carácter estratégico, sonmuy pocas las empresas que tienen undepartamento de riesgos donde se ana-licen los peligros de una forma estructu-rada y con una visión global del impactoque pueden generar a su compañía. Da-do que los impagos suponen la primeracausa de cierre empresarial, es evidenteque no se está prestando la atención su-ficiente.

¿CONOCE BIEN A SU CLIENTE?Ignacio Jiménez, director comercial yde marketing de Iberinform, presentódurante su intervención algunas de lasconclusiones del estudio ‘Gestión delRiesgo de Crédito’, que ha llevado a ca-bo Iberinform y Crédito y Caución el pa-sado mes de mayo en el marco de la Cá-tedra Cash Management impulsada porel Instituto de Empresa. De él se des-prende que un 76% de las empresas es-pañolas no analiza la solvencia de susclientes, “lo que resulta sorprendentecuando un 56% de los encuestados re-conoce haber sufrido impagos que hanafectado de forma significativa a su em-presa”, señaló Ignacio Jiménez, quien acontinuación lanzó la siguiente preguntaal público: “¿Por qué las empresas espa-ñolas reconocen tener problemas serioscon los impagados pero luego no adop-tan medidas para evitarlos o prevenirlos? Las herramientas más utilizadas por lasempresas que sí que gestionan de algu-na forma sus riesgos comerciales son “elinforme comercial y el seguro de crédi-to”, según apuntó Jiménez haciendo re-ferencia a datos del citado estudio.

Según analizó Ignacio Jiménez, la Ley deMorosidad no ha servido para nada ni hallevado a cambios sustanciales: “sólo un3% de reducción en los plazos de pago yaún hay un 30% de la facturación queestá fuera de los plazos de pago marca-dos por la ley”, afirmó Jiménez. “La Leyno ha conseguido los objetivos que per-seguía porque se elaboró en el peor con-texto, debía haberse realizado hace 4 ó 5años, cuando había liquidez. Tratar quese cumpla ahora, es difícil; porque nohay crédito. Así, lo único que queda esalargar los plazos”, remachó Ignacio al fi-nal de su intervención.

INFORMACIÓN CON RIGOR Francisco Santos, subdirector comercialDirección Sector Finanzas y Telecomuni-caciones de Informa D&B (grupo CESCE),comenzó su intervención presentando asu empresa como líder en el suministrode información comercial, financiera yde marketing en España, para aumentarel conocimiento de clientes y proveedo-res, así como minimizar el riesgo comer-cial. Francisco Santos puso de relieve laimportancia de la información con rigorcomo instrumento primordial para lagestión del riesgo. “Empresas y empre-sarios necesitan conocer el mercado, lasituación real de los sectores y las em-presas que lo componen”, señaló. Conti-nuó su intervención comentando las cua-lidades ideales de la información. Estadebe ser, por un lado, “fiable, contrasta-da y legal”, permitiendo la acertada to-ma de decisiones comerciales, financie-ras o de riesgo y, por otro lado, “precisa,

ordenada, manejable y accesible” paratodos aquellos que la necesiten. Santos defendió que Informa D&B se haconvertido en el líder indiscutible en laventa de información de empresas paraempresas, ayudando a sus clientes en latoma de sus decisiones comerciales, enel cobro de las ventas, en la búsquedade nuevos clientes y en la gestión de suscarteras. E-Informa es la marca de estaempresa en Internet, que se dedica fun-damentalmente al tratamiento del dato.Actualmente poseen más de 130.000clientes y más de tres millones de usua-rios.

CONOCER PARA DECIDIRGuillermo Cabot, director de Serviciosde Información de Riesgo de Axesor, trasun agradecimiento al público presente ya la organización de ECOFIN, comentóque su intervención tenía dos objetivos“ayudar a visualizar la necesidad de lainformación en la gestión del cobro yprovocar la reflexión y el cuestiona-

existen para anticipar insolvencias

Carlos Mallo, catedrático de ContabilidadDirectiva y vicepresidente de AED.

Existen las bolas de cristal. Se basan en la información, que se haconvertido en el recurso principal en la gestión de riesgos. Losempresarios están comenzando a comprender que la informaciónpuede ser el factor crítico para determinar del éxito o el fracaso deuna empresa.

LAS BOLAS DE CRISTAL

miento de la actividad diaria que esta-mos haciendo como responsables fi-nancieros de crédito”. Cabot analizó la realidad imperante en elmercado: más de 100.000 empresas ac-tivas tienen detectado algún impago.Del índice Axesor de Riesgo Empresarialse desprende que en todos los sectoresde cada 100 euros de venta de créditose está dando como fallido cinco o seiscéntimos, lo que demuestra el elevadoíndice de impagos. En los últimos dosaños ha crecido el número de empresasde nueva creación, pero el número deempresas que cesa su actividad es ma-yor, por lo que se está destruyendo teji-do empresarial. Los concursos de acree-dores han crecido en un 4%. Por tanto,“desde nuestra posición financiera, es-tamos obligados a crear un escenariode máxima prevención y de mejora”,puntualizó Cabot, quien invitó a la refle-xión preguntando al público qué hacíandesde su organización para corregir losratios de morosidad, la utilización de las

fuentes de información disponibles, quemecanismos y protocolos utilizan.Guillermo Cabot afirmó estar “convencidode que la información es fundamental pa-ra prevenir, reducir y minimizar la morosi-dad”. De hecho, “las empresas que hacenuna correcta utilización de la información,les lleva a mejorar sus ratios económicos yla mora”, sentenció. El director de Servi-cios de Información de Riesgo comentóque la información debe ser fidedigna,adecuarse a cada empresa, sector, proto-colos de riegos y, por último, que nos ayu-de a la prevención y anticipación. Para finalizar, Cabot señaló que “para tenerel cóctel perfecto, debemos facilitar lacombinación de la información externacon nuestra información interna”. Carlos Mallo, vicepresidente del ConsejoDirectivo de AED Madrid y profesor de laUniversidad Carlos III, actuó como mode-rador de este III Panel. Lanzó a los ponen-tes la siguiente pregunta: “¿Se valora den-tro del riesgo la reputación del equipo di-rectivo?”. Guillermo Cabot afirmó que “en

Axesor lo contemplamos, en los modelosde riesgo que aplicamos sí que tenemosen cuenta la influencia relacional, pero nosólo de directivos; sino que el modelo, quecuenta con más de 400 variables, incorpo-ra a los accionistas y participadas para quetambién pondere en la calificación finalque se emite”. Por su parte, Francisco Santos aseguró que“en Informa, lo que hemos llamado riesgoreputacional de la cúpula directiva, no lotenemos en cuenta como tal. Lo que sí te-nemos en cuenta es que ese consejo deadministración y esos accionistas puedantener un bagaje en el tiempo algo dudosoy, lógicamente, sí que es una puntuaciónque nosotros tenemos en cuenta a la ho-ra de emitir una opinión de crédito; perocomo tal y como directivo de la empresa,que salga en prensa no lo tenemos encuenta a la hora de emitir una opinión decrédito de riesgo para la compañía. Lo quesí tenemos en cuenta, por ejemplo, es queese directivo venga de otra empresa don-de haya tenido dificultades económicas”.


Guillermo Cabot, director del Área de Servicios de Información de Riesgos de Axesor, y Francisco Santos, subdirector comercial de Sección Finanzas yTelecomunicaciones de Informa D&B, preparan para sus ponencias en torno al moderador.

Una de las áreas de gestión empresarial que mayor notoriedad mediática ha alcanzado en los últimos añoses la de la gestión del riesgo de crédito. Sin embargo, también es una de las funciones sobre las que setiene menos información: ¿cuántas empresas tienen departamento de riesgos?

cuántas empresas analizan el comporta-miento de sus clientes? o ¿de quién de-pende la entrada de un cliente en la em-presa? Estas han sido algunas de las pre-guntas que trata de responder el estudiosobre la Gestión del Riesgo de Crédito queha llevado a cabo Iberinform y Crédito yCaución el pasado mes de mayo en elmarco de la Cátedra Cash Management

impulsada por el Instituto de Empresa. En total, 574 profesionales de las finanzas,pertenecientes a empresas de todo tipo ycondición, contestaron a dichas preguntas,y sus respuestas nos ofrecen una visiónmuy actualizada de cómo está evolucio-nando esta función en las empresas es-pañolas. En primer lugar, destaca el hecho de queun 76% de las empresas españolas noanaliza la solvencia de sus clientes, aúncuando un 17% de ellas considera que vaa hacerlo en un futuro cercano. El hecho de que 3 de cada 4 empresas noanalice a los clientes con los que trabajaresulta más sorprendente cuando un 56%de los encuestados reconoce haber sufri-

do impagos que han afectado de formasignificativa a su empresa. Es decir, mu-chas empresas españolas reconocen te-ner problemas serios con los impagos,pero no están adoptando medidas ade-cuadas para evitarlos o prevenirlos.Si examinamos las herramientas que es-tán utilizando las empresas para analizara sus clientes y, por tanto, gestionar de al-

guna forma sus riesgos comerciales, ob-servamos que la más utilizada es el in-forme comercial (44%) seguida del se-guro de crédito (30%). En la misma línea se mueven los resul-tados referidos a la presencia de un de-partamento de riesgos. En este sentido,cabe destacar que únicamente un 33% delas empresas dispone de Comité de Ries-gos. O lo que es lo mismo, 2 de cada 3empresas reconoce que no se analizan losriesgos de una forma estructurada y conuna visión global del impacto que puedengenerar a la compañía.

Dado que los impagados suponen la pri-mera causa de cierre empresarial, es algoque claramente no se le está prestando lasuficiente atención. La gestión del riesgo de crédito ha sidoasociada históricamente a grandes em-presas, pero son las de un tamaño inter-medio las que más lo necesitan. Son de-masiado grandes para controlar de forma

manual sus riesgos y no cuentan con losrecursos y la formación adecuada paraminimizar sus riesgos. La cuestión es si laspymes españolas están dispuestas a in-vertir recursos humanos y técnicos en al-go tan crítico para la supervivencia de laempresa.

LA GESTIÓNdel riesgo de crédito en España


IGNACIO JIMÉNEZ.Director

comercial y de

marketing de IberinformInternacional.

¿Utiliza criterios de solvencia?

¿Los impagados han supuesto

un problema en 2010?

"Un 76% de las empresas españolas no analiza la sol-vencia de sus clientes, aún cuando un 17% de ellas con-sidera que va a hacerlo en un futuro cercano"

Si en épocas de bonanza se debe hacerhincapié en la captación de clientes, enépoca de crisis es crucial mantener yafianzar a nuestros clientes. Por supuestolas herramientas también son otras, la In-formación con rigor se ha convertido enun instrumento primordial para la gestióndel Riesgo. El protagonismo de los depar-tamentos financieros ahora es mayor, poreso su necesidad de herramientas y apli-caciones que les ayuden a desempeñar supapel protagonista es vital.

INFORMACIÓN CON RIGORComo empresas y empresarios necesita-mos conocer el mercado, la situación realde los sectores, las empresas que lo com-ponen… Y es que la información es poder,su fuerza se puede asemejar a la del aguaen un temporal en medio del océano.Mediante este símil entre la informacióny el agua podemos comprender mejor elvalor que la información tiene en las fi-

nanzas y por qué es fundamental en lagestión del Riesgo.El agua es necesaria para la vida, su ca-rencia provoca desastres tales como lasequía, en nuestro caso lo es para el des-arrollo de la actividad económica, tene-mos que conocer el entorno, la compe-tencia, los clientes, los proveedores, etc.Una buena base de datos de informacióncomercial debe actuar como un faro queda luz y marca el camino a seguir. La in-formación debe ser por tanto fiable y ca-racterizarse por la legalidad, la actualidady la coherencia de su contenido, permi-tiendo la toma de decisiones acertadastanto comerciales, financieras o de riesgo.El agua puede actuar como un espejodonde según el fondo muestra la realidadtal y como es o la distorsiona. La informa-ción debe estar contrastada y mostrar asíuna imagen fiel de la realidad y no un re-flejo. Todas las personas deberían tener laposibilidad de disponer del preciado líqui-

do, lo mismo ocurre con la informaciónque debe ser accesible para todos aque-llos que la necesiten.Si el agua no fluye en su justa medida po-dría provocar una inundación, también lasempresas requieren la información preci-sa, el contenido imprescindible que res-ponda a sus necesidades. Un embalse permite que el agua esté ba-jo control, con un tratamiento adecuado lainformación debe ser manejable para to-dos los interesados en acceder a la mis-ma.El agua es fácil de consumir siempre ycuando esté bien etiquetada, lo mismoocurre con la información, cuanto más or-denada sea ésta más sencillo será conse-guir lo que realmente interesa y es esen-cial para el control del Riesgo.Éstas son las cualidades ideales que per-sigue una base de datos de calidad y elprimer paso hacia una eficaz gestión delRiesgo de una empresa. Partiendo de es-te tipo de información se establecen unaserie de herramientas como los índices depredicción o la gestión de carteras quepermiten a una empresa correr los riesgosmás bajos posibles y tener siempre a susclientes bien controlados.


FRANCISCO SANTOS.Subdirector Comercial Dirección Sector Finanzas

y Telecomunicaciones de Informa D&B.

Las herramientas de gestión y maximización de ventas han sidotradicionalmente las protagonistas en el mundo de la empresa.Cómo encontrar nuevos clientes y cuántos más mejor, era laprincipal preocupación empresarial, independientemente de lasituación económica que atravesaba tanto la empresa como elmercado en el que ésta desarrollaba su actividad económica. Elproceder actual es mucho más pragmático.

O FINANZAS CREATIVAS

INFORMACIÓN CON RIGOR

"Partiendo de información de calidad se establece unaserie de herramientas como los índices de predicción ola gestión de carteras que permiten a una empresacorrer los riesgos más bajos posibles y tener siempre asus clientes bien controlados"

Tenemos lasmejoressolucionespara hacerfrente a los impagados

Líderes en gestión integral de deuda

C/Zurbano, 73 1ª planta 28010 MadridTel: 91 444 48 00 Fax: 91 446 74 [email protected] Miembros del Grupo GFKL

26NOVEDADES DE RECOBRO

Ha cambiado el ciclo… ¿Qué hacer con un departamento de Recobros sobredimensionado? ¿Qué hacer conlos morosos recalcitrantes? ¿Y si no se puede cobrar, pero si embargar?... Y si hay soluciones novedosas,¿por qué no aplicarlas?

Cobrar las facturas vencidas es una ta-rea prioritaria, ya que de ella dependela supervivencia del negocio. Pero, ¿esrentable un equipo interno sobredi-mensionado ante el cambio de ciclo?Hoy en día se puede entregar el impa-go para su gestión a empresas exter-nas, las llamadas empresas de recobro,firmas expertas, solventes y consolida-das en el mercado. Son especialistasque trabajan dentro de la legalidad si-guiendo un código ético. Además, haysoluciones novedosas que pueden ayu-dar a recuperar el impago de una deu-da vencida.

EL TRABAJO DEL DETECTIVE Oscar Rosa, socio director comercial yde marketing de Detectys, abrió estepanel de expertos rompiendo mitos so-bre la figura del detective privado. Ase-guró que España está a la cabeza de Eu-ropa en formación de estos investiga-dores al servicio de la empresa. Para ser detective, se debe pasar por launiversidad durante tres años. Actual-mente, trabajan 1.600 detectives ennuestro país, ofreciendo un gran abani-co de servicios. La información proporcionada por undetective tiene numerosas ventajas:“puede ofrecer información privada so-bre una persona al cliente, siempre queéste tenga un interés legítimo en co-

nocer esa información, además elcliente puede incorporar estos nuevosdatos a un informe siempre que tengarelación con el motivo de la investiga-ción”. Por tanto, un detective privado puedeofrecer una información real y útil a di-ferentes departamentos de una em-presa, como por ejemplo, al departa-mento de riesgo financiero o de crédi-tos, ofreciendo datos como el nombredel conyugue del administrador y oempresas con las que tiene relación; aldepartamento legal, investigando undomicilio válido para notificaciones; y,por último, al departamento de inteli-gencia o seguridad ofreciendo infor-mes.

SOLUCIONES DE GESTIÓN Belén Blázquez, directora comercial deEspand Soluciones de Gestión, dedicósu intervención a desarrollar uno de losprocedimientos especiales que ofreceesta compañía: la recuperación debienes muebles con garantía recíproca.¿En qué consiste un bien mueble congarantía recíproca? “Existe una modali-dad de venta a crédito que incluye lainscripción de un activo en el Registrode Ventas a Plazo de Bienes Muebles.En este registro se pueden inscribir en-tre otro, el contrato de venta a plazoscon pacto de reserva de dominio. Esto

ofrece dos tipos de garantías crediti-cias para la posterior recuperación”, ex-plicó la abogada. Cuando empieza a haber un incumpli-miento de pago por parte del compra-dor durante dos meses o bien de la úl-tima cuota, se puede comenzar ya a larecuperación del bien mueble. Al ven-dedor y a la financiera, este incumpli-miento les da derecho a exigir todo eltotal del capital pendiente de abono ola resolución del contrato. La financierapuede, además, reclamar indemniza-ciones en concepto de depreciación delbien. El proceso por ese incumplimiento co-mienza con un procedimiento judicial,de ejecución inmediata si se reúnendos condiciones: “el certificado de lainscripción del bien en el Registro deVentas a Plazo de Bienes Muebles, y elrequerimiento notarial y el acta de no-tificación fehaciente del impago”. Estaspruebas documentales hacen que lademanda sea admitida. Por tanto, es unprocedimiento ágil y corto para la recu-peración del bien o del capital e in-demnizaciones.

VENDO Y EXTERNALIZO TODOAlejandro Lucero, consejero delegadode Multigestión Iberia, insistió en lamáxima de ‘zapatero a tus zapatos’. Lagestión amistosa y contenciosa del co-bro de morosos conlleva una especiali-zación muy importante para asegurarresultados, éxito y recuperación demontos importantes. Y las empresas derecobro como Multigestión lo hacen,

EL RECOBRO TOCA SUELO Y OBLIGAA SOLUCIONES NOVEDOSAS A SUS GESTORES

"Existe una modalidad de venta a crédito que incluyela inscripción de un activo en el Registro de Ventas aPlazo de Bienes Muebles" Belén Blázquez (Espand Soluciones)

MARÍA MONTAGUT Y MARTA TOCA

además, arriesgándose y comprome-tiéndose en el éxito, ya que no cobranhonorarios fijos como los bufetes deabogados, sino que van a variable so-bre resultados. Es decir, el cliente siem-pre gana y nunca pierde.

Esta es la fortaleza de los líderes en ges-tión de cobros. Y algunos, muy pocos, co-mo Multigestión Iberia van más allá, sien-do capaces de ofertar por la compra deuna cartera de expedientes morosos, conlo que la entidad hace caja de un pluma-zo de un montón de inciertos y trabajososexpedientes fallidos. Es un riesgo añadidoque asume Multigestión, porque del éxi-to de su trabajo depende, no sólo ganardinero, sino también el no perder el ya in-

vertido. Y rizando el rizo, ahora Multiges-tión Iberia va más lejos. En un momentodonde las empresas se plantean despidosy reducciones drásticas de plantillas ensus áreas de recobro (pasado el efectoavalancha de la crisis), Multigestión Iberia

está dispuesto a asumir el cien por cien deequipos humanos de departamentos en-teros de recobro o filiales de gestión decobros. Se queda con los pasivos a cambiode asumir la externalización del trabajo decobros. Es decir, la empresa se quita de unplumazo el exceso de equipaje en el áreade recuperaciones a la vez que consigueun proveedor de confianza en esta áreaque trabaja con su equipo humano desiempre. Doble garantía.

Un miembro del público lanzó la si-guiente pregunta a los ponentes: “¿Exis-ten instrumentos a nivel europeo parafacilitar el recobro? Oscar Rosa contestóque “hay instrumentos suficientes por-que nosotros trabajamos para alguna

empresa especializada en hacer este re-cobro internacional en Europa y Latino-américa. Nosotros no hacemos recobro,si no que aportamos datos e informa-ción a las empresas de recobro para quepuedan actuar”. Alejandro Lucero, porsu parte, añadió que “si bien muchasempresas de recobro tenemos cobertu-ra internacional, realmente este negocioes local, y lo hacemos a través de unared de agentes locales”.

"Multigestión está dispuesta a asumir departamentos enteros de recobro o filialesde gestión de cobros. Se queda con los pasivos a cambio de la externalización deltrabajo. Es decir, la empresa se quita de un plumazo el exceso de equipaje" A. Lucero


Alejandro Lucero, consejero delegado de Multigestión Iberia; Belén Blázquez, directora comercial de Espand Soluciones de Gestión (la nueva marca de EspandAbogados); Juan Ramón Gómez, vicepresidente de ProCom; y Oscar Rosa, socio director comercial de Detectys.

Crucial en la mejora del cobro y en la gestión de los departamentos de recobro. Esta es la tesis de OscarRosa, detective, investigador, perito y experto en Riesgo comercial y de crédito. Y no le faltan razones. Aquívan algunas.

Soy detective privado. El mayor de cua-tro hermanos detectives privados, hijode detective privado y padre de dos fu-turos detectives privados. No llevo ga-bardina, ni fumo en pipa, ni tengo queusar lupa.En el imaginario popular existe un de-tective que nos recibe en un despacholleno de humo, tras una puerta con susiniciales grabadas, un detective que in-vestiga asesinatos y que entra en la es-cena del crimen como Pedro por su ca-sa... Esta imagen de las series y pelícu-las estadounidenses está muy lejos de larealidad.En realidad, el Detective Privado en Es-paña está a la cabeza de Europa en for-mación. Para ser detective hay que ob-tener un título universitario de 1.800créditos que se imparte en más de unadecena de universidades del país: Ma-drid, Barcelona, Salamanca, Vigo, Mála-ga, Sevilla, Valencia... Actualmente tra-bajan 1.600 detectives en España, ofre-ciendo un gran abanico de servicios: ba-jas fingidas, informática forense, custo-dia de hijos, investigación sobre todo ti-po de fraudes...La corporación Detectys, con más de 40agencias y 200 profesionales, está es-pecializada en investigación económi-ca, y aprovecha a la perfección sus prin-cipales ventajas competitivas. La prime-ra de ellas es que el detective privado esel único profesional que por Ley (Ley deSeguridad Privada 23/92, artículo 19 ysentencia del Supremo 1/2008) puedeofrecer información privada sobre unapersona al cliente, siempre que estetenga interés legítimo en conocer esainformación.Es más, tal y como ratifica la Agencia de

Protección de Datos y la Audiencia Na-cional (Rec. 694/2008), el cliente pue-de incorporar los nuevos datos obteni-dos sobre la persona o personas físicasinvestigadas (ya sea empresario, autó-nomo o trabajador por cuenta ajena) asus ficheros siempre que tenga una re-lación contractual o pre-contractual conéste y siempre que esté destinado almotivo por el que se solicitó la investi-gación.A esto hay que añadir que el detectiveprivado es un gran apoyo en los proce-dimientos judiciales, ya que podemosratificar nuestro propio informe (existenmúltiples sentencias favorables a nues-tro informe como apoyo a un procedi-miento judicial).Estos tres puntos convierten al detectiveprivado en el único proveedor de una in-

formación muy distinta a la recogida enfuentes abiertas y en un aliado muy efi-caz que puede dotar de información re-al y útil a diferentes departamentos deuna empresa:� Al departamento de Riesgo, financie-ro o de créditos le podemos brindar in-formación actualizada de una empresa.Basándonos en el informe de recopila-ción de información del registro mer-cantil, aportamos datos nuevos y distin-tos (por ejemplo, el nombre del cónyu-ge del Administrador o del apoderado).Una vez que averiguamos el nombre delcónyuge podemos incluir las empresascon las que tienen relación. Informes deautónomos, como el informe de con-fianza, con datos que puedan servir pa-ra tomar decisiones. Nos basamos en larecopilación de fuentes abiertas, más elvalor añadido del detective.� Al Departamento de Recobro: pode-mos investigar y aportar datos de loca-lización para un contacto más eficaz. Nú-meros de teléfono o un domicilio válidopara una gestión presencial.� Al Departamento Legal: investigar undomicilio válido para notificaciones o pa-ra procedimientos judiciales. O paracomplementar demandas con nuestroinforme.� Al Departamento de Inteligencia o Se-guridad de una empresa: informes deInteligencia empresarial o competitiva. Son tiempos nuevos que requieren in-formación distinta, tanto para la toma dedecisiones, como para resolverlas. El de-tective privado es una nueva fuente deinformación que le puede ayudar a lamejora del cobro y en la gestión de losdepartamentos de recobro. Algunos yalo hacen.

EL DETECTIVE, LA ÚNICA FUENTEde información privada

OSCAR ROSA.Socio director comercial

de Detectys.


una garantía crediticia es la inscrip-ción de un activo; es decir, todos aque-llos bienes muebles que conste la mar-ca, número de serie o fabricación, en elRegistro de Bienes Muebles. El Registroes llevado por los registradores de laPropiedad y Mercantiles, bajo la de-pendencia del Ministerio de Justicia, ytiene por objeto la publicidad de la pro-piedad y de las cargas sobre bienesmuebles, así como las condiciones ge-nerales de la contratación. En él se ins-criben los contratos sobre bienes mue-bles, entre los que figuran, los «con-tratos de venta a plazos de bienesmuebles con pacto de reserva de do-minio» y los “contratos de financiacióna comprador de bienes muebles conreserva de dominio”. El pacto de Reserva de Dominio, per-mite a la financiera no transmitir alcomprador la titularidad del bien hastaque no pague por completo el preciocontractualmente establecido. Es unagarantía crediticia que constituye parala financiera el aseguramiento del pa-go del precio aplazado. Por lo tanto, to-da venta financiada de un activo y for-malizada por medio de un contrato definanciación de una venta a plazos conpacto de reserva de dominio e inscritoen el Registro Mercantil, constituyeuna garantía crediticia para la finan-ciera frente al impago de las cuotas. El incumplimiento contractual del com-prador por la demora del pago de dosplazos o del último plazo, habilita a lafinanciera para exigir el pago de todoslos plazos pendientes de abono o la re-solución del contrato. El objetivo esasegurar un procedimiento judicial rá-pido para la recuperación del bien

mueble a través de la entrega del biendado en garantía o el abono de la to-talidad de la deuda pendiente. Dos

condiciones son imprescindibles parael inicio del procedimiento judicial encontratos de venta a plazos con pactode reserva de dominio, el certificadode la inscripción del bien en el Registrode Bienes Muebles y el requerimientonotarial y acta de notificación feha-ciente del impago. En dichos casos, lademanda será admitida y se adoptaránmedidas cautelares sin necesidad defianza y sin que quepa oposición: em-bargo preventivo y ejecución inmedia-ta de los bienes dados en garantía. Esta acción judicial rápida tiene comoobjetivo agilizar los trámites y dismi-nuir las causas de oposición que se es-tán tasadas por ley. En resumen, el Registro de BienesMuebles es imprescindible para movi-lizar activos mobiliarios y como garan-tía crediticia para la recuperación delbien mueble. En un contrato de venta a plazos debienes muebles con pacto de reservade dominio el vendedor no transmitiráal comprador la titularidad del bienhasta que no pague por completo elprecio.Y en caso de incumplimiento contrac-tual la recuperación del bien mueblese realiza a través de un procedimien-to judicial ágil que evita que el bien sedeprecie y circule nuevamente en elmercado.

Belén Blázquez relata una especialidad de la casa muy útil para tener en consideración. Espand Solucionesde Gestión es especialista en la recuperación de Bienes Muebles con garantías crediticias, prestando esteservicio a entidades financieras.

RECUPERACIÓN DE BIENES MUEBLEScon garantía crediticia


"El pacto de Reserva de Dominio, permite a lafinanciera no transmitiral comprador la titularidad del bienhasta que no pague porcompleto el precio contractualmente establecido"

BELÉN BLÁZQUEZ.Directora Comercial de Espand Soluciones de Gestión.

¿Qué voy a hacer ahora con el personal excedente en la actividad de recobro y en las inversiones realizadaspara esas actividades, habida cuenta que previsiblemente ya no tengo que afrontar los volúmenes pasados,y no es previsible el retorno a esta actividad en fechas cercanas? Pues Alejandro Lucero se atreve a sugerir-le una solución: ¡véndalo todo!

Tras una dilatada experiencia en prepa-ración de congresos, tanto como ponentecomo asistente, he llegado a la conclusiónde que uno de los logros máximos que sepueden alcanzar dentro de lo razonable,es conseguir que alguno de los partici-pantes termine la jornada con una dudamás que las que tenía cuando llegó, ymás si esa duda le sobreviene sobre al-guna materia de la que estaba casi con-vencido.Ese ha sido nuestro propósito, desde Mul-tigestión Iberia en el IV Congreso Ecofin,del cual quiero agradecer a sus organiza-dores la posibilidad de haber participadoen uno de sus paneles de expertos.Detrás de esta crisis crediticia y de finan-zas, quedan muchas cosas en el recuerdo,si es que ya ha llegado el momento dedejar de sentir los efectos en el día a día,y por tanto, muchas cosas por implemen-tar en nuestras organizaciones a fin deevitar que los mismos hechos, en volu-men y crudeza, se repitan exactamenteigual.Para ello, me basé en la presentación deun caso hipotético, pero que creo muy re-al, de una empresa que hoy se presenta-ría al público en general, mostrando susactividades realizadas de recobro de suscuentas morosas, indicando los creci-mientos experimentados en plantilla, lasinversiones realizadas en sistemas parafacilitar esas actividades, los númerosconseguidos en el cobro de las mismas,con lo que sin un análisis posterior másexhaustivo y crítico, incluso se presentaríacomo un éxito.Pues bien, de eso se trata, lo que tras unaserie de experiencias difíciles no somoscapaces de analizar en detalle y encima loencerramos en nuestra memoria con la

calificación subjetiva de éxito, estamoscondenados a repetirlo.Espero poder convencer a la audiencia deque las actividades de recobro son tre-mendamente complejas de evaluar sinuna referencia externa. Así, dejamos plan-teados las siguientes preguntas:� Las cantidades cobradas obedecen aqué antigüedad de cada partida.� Cuál es el costo global que he incurridopara cobrar dichas cantidades, y a ser po-sible cuál ha sido el costo real total por ca-da bloque de antigüedad.� Qué valor me queda sobre las cantida-des no cobradas a la fecha.� Qué voy a hacer ahora con el personalexcedente en la actividad de recobro y enlas inversiones realizadas para esas acti-

vidades, habida cuenta que previsible-mente ya no tengo que afrontar los volú-menes pasados, y no es previsible el re-torno a esta actividad en fechas cercanas.� Dónde va a ir el valor de ‘know-how’conseguido hasta la fecha.Evidentemente si la conclusión, tras lapresentación, es que existía un cierto an-ticipo sobre la calificación de éxito, lo erapor no haber podido expresar una com-

parativa de nuestras actividades con em-presas de reconocido prestigio en las mis-mas, y por no poder hacer frente a la res-puesta actual sobre el número mayor deposibilidades que hoy tendría si hubieraelegido realizar estas actividades con unalto contenido de variable mediante lasubcontratación con empresas como Mul-tigestión Iberia.Ahora bien nada mejor que mostrar unanálisis crítico, si se complementa con al-ternativas que palíen la situación a futuro.Me gustaría concluir diciendo que hoy es-tamos ofreciendo soluciones de recobropara cualquier sector o compañía que po-drán evitar que dentro de un año, un aná-lisis riguroso de sus actividades puedaarrojar dudas sobre su éxito.

DONDE NO HAY VISIÓN…no hay éxito

ALEJANDRO LUCERO.Consejero delegado

de Multigestión Iberia.


"Uno de los logros máximos que se puede alcanzar en unCongreso es conseguir que alguno de los participantes ter-mine la jornada con una duda más que las que teníacuando llegó, y más si esa duda le sobreviene sobre algu-na materia de la que estaba casi convencido"

31¿VUELVE EL CRÉDITO?

Javier Rodríguez, consejero delegado de Corfisa; Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN; Ricardo Costa, portavoz económio del Partido Popular en lasCortes Valencianas; y Carlos Ramos, director de Relaciones Institucionales de Avalmadrid.

Tras el tsunami de la crisis y la reconversión española del sector financiero… ¿cuándo volverá el crédito?Muchos se preguntan ya si nos tenemos que acostumbrar a vivir sin crédito y sólo con recursos propios.¿Volverá el crédito? Los más optimistas esperan que en cinco años esté normalizada la situación; pero otrosafirman que el modelo ha cambiado definitivamente y tenemos que acostumbrarnos a vivir con muchomenos crédito bancario y aceptando nuevas formas de financiación. Por ejemplo, las que proponen nues-tros ponentes…

A la pregunta: ¿cuándo vuelve el crédi-to?, la respuesta es sencilla: ¡dentro demucho! Así lo avisa el Boletín Económicode junio del Banco de España: “la infor-mación provisional correspondiente a ma-yo apunta a una cierta acentuación de lapauta de reducción de la financiación ban-caria a los hogares y a las empresas, y aun menor dinamismo de sus activos fi-

nancieros más líquidos”. Por tanto, nosqueda estudiar otras posibilidades.

ESCASEZ DE CRÉDITORicardo Costa, economista y coordinadordel Área Económica del Partido Popular(PP) en las Cortes Valencias y ex secreta-rio regional del PP, arrancó su intervenciónagradeciendo al Foro ECOFIN y a su presi-

dente, Salvador Molina, la invitación a es-tar en este IV Congreso. Continuó ofre-ciendo un breve análisis de la situación fi-nanciera española y las medidas que hansido adoptadas desde la AdministraciónPública. Para Costa, la economía se encuentra enun bucle del que será difícil salir porque seretroalimenta “con la escasez de crédito

ADIÓS AL CRÉDITO BANCARIO…¡PERO HAY ALTERNATIVAS!


que viene viviendo el sector privado, cu-ya tasa de crecimiento era del 15% en el2007 para estar ahora en números nega-tivos”. Por el contrario, “el crédito al sec-tor público se ha ido incrementando en losúltimos años”. Tras seis reformas en el sistema financie-ro, la última llevada a cabo en 2011 “ha-ce más rígido el sistema de concesión decréditos al exigir más capital que respaldecada crédito concedido”, subrayó Costa.“Es necesario resolver los problemas decrédito y liquidez que sufren los empren-dedores, pues son estos los actores prin-cipales para una mayor crecimiento y larecuperación del país”, sentenció. Costa finalizó su ponencia recalcando laimportancia de que España recupere lacredibilidad y la confianza en su economíaporque esto generará una mejora en lascondiciones de financiación para las em-presas y para el sector público.

EL APOYO DE LAS SGRCarlos Ramos, director de Relaciones Ins-titucionales de Avalmadrid, presentó a lasSociedades de Garantía Recíprocas (SGR)como uno de los mejores instrumentos deapoyo al sector pymes. “Constituidas co-mo entidades financieras y participadaspor las entidades de crédito y las Comu-nidades Autónomas están creadas por ypara los empresarios, con capital mixto ysujetas a la supervisión del Banco de Es-paña”, afirmó Ramos.Carlos Ramos explicó que los problemasen la financiación vienen por “la falta desolvencia de los demandantes de créditoespañoles, cuyos orígenes radican en eldescenso de ventas y precios y las dificul-tades de cobro a clientes, y, por otro lado,la insuficiencia de recursos propios y li-quidez de las entidades de crédito, provo-cada por el excesivo desarrollo del crédi-to en los últimos años”. En la Comunidad de Madrid ha aparecidola fórmula de las ‘bonificaciones financie-ras’. “Estas se traducen en la asunción porparte de la Administración Pública de par-

te de los costes financieros, como son loscostes de estudio, comisión de apertura oel tipo de interés que la empresa asumecuando accede al crédito” arguyó Ramos. Resaltó las ventajas de las bonificacionesfrente a las tradicionales subvenciones: elnúmero de empresas que pueden acce-der a las bonificaciones es mayor; controlmás exhaustivo de lo que la empresa hahecho con esa bonificación; menor arbi-trariedad en su concesión ya que los de-mandantes deben cumplir con los requi-sitos económicos-financieros de viabili-dad de la entidad de crédito; y, por último,“la bonificación en la financiación permi-te que la inversión final sea muy superiora la que se produce a través de las sub-venciones directas por el ‘efecto apalan-camiento’”, concluyó Ramos.

CORFISA, FINANCIACIÓN A PYMES Javier Rodríguez, consejero delegado deCorfisa, comenzó su intervención subra-yando que “el colectivo de la pyme es elque más está sufriendo por la crisis finan-ciera debido a su tamaño y a que su bajonivel de capitalización la hace más vulne-

rable a cualquier reducción en las capaci-dades financieras de sus balances”. Cen-tró su ponencia en la financiación de lapyme desde la perspectiva de Corfisa, quelleva trabajando 18 años en ofrecer a es-te sector financiación del circulante conuna serie de productos muy específicos:descuento comercial, factoring, anticipode facturas… “todos ellos tienen en co-mún que se basan en la cesión de los cré-ditos que nuestros clientes nos hacen desus deudas comerciales”, afirmó el con-sejero de Corfisa. Desde el inicio de la crisis, Corfisa ha fi-nanciado a más de 3.000 empresas prin-cipalmente porque sus entidades no se lofacilitaban. Esto se debe a que “el actual

modelo de riesgos de la banca comercialpenaliza a la Pyme”, explicó Rodríguez. Lametodología de riesgos de Corfisa se cen-tra más en el dato cualitativo que en elcuantitativo. Así, miden la solvencia de sucliente complementada por la solvenciaque aporta el deudor comercial, por loque el análisis comercial se centra más enel deudor. El riesgo operativo es la piezaclave en el proceso de decisión: “la rela-ción directa tanto con el cliente como conel deudor es básica para el control de ries-go”, afirma Rodríguez. Corfisa analiza al detalle la situación realde sus clientes y su capacidad para man-tener y desarrolla al negocio al que se de-dican, información que no recaba ningu-na entidad financiera. Es por ello, que pue-den financiar a empresas pequeñas perocuya viabilidad económica es indudable y,al mismo tiempo, “mantener unos nivelesde morosidad muy inferiores a la mediadel mercado”, remachó Javier. Al termino del panel, SSalvador Molina,moderador de la mesa, lanzó a RicardoCosta una pregunta: “Me gustaría saber sialgunos de los países de nuestro entornocon gobierno conservador está aplicandocon éxito la receta que se supone tendráEspaña cuando cambie de gobierno, estoes: bajada de impuestos, estimulación dela demanda, estimulación de las inversio-

nes a nivel empresarial, etc., etc.”.A loque Ricardo contestó: “Sí, de hecho haydos países que son ejemplo de unaapuesta clara por mejorar su competitivi-dad, crear empleo y mejorar las condicio-nes de financiación de las pymes y, portanto, de la renta disponible de las perso-nas que mantienen el consumo. Un ejem-plo claro es Alemania, que entró casi almismo tiempo en crisis que nosotros, pe-ro que hoy está creciendo y creando másempleo que nunca. Francia también seríaotro ejemplo y la Inglaterra de David Ca-meron, que está aplicando un programade recorte del gasto público, haciendo, endeterminados aspectos, reforma fiscal,privatizando servicios públicos, etc.“

Ricardo Costa: "Es necesario resolver los problemas decrédito y liquidez que sufren los emprendedores, puesson éstos los actores principales para un mayor creci-miento y la recuperación del país”"

Javier Rodríguez: "El actual modelo de riesgos de labanca comercial penaliza a la Pyme”"


Con el estallido de la crisis financiera global en el verano de 2007, todo se precipitó de golpe. La abundan-cia de financiación a la que asistimos durante los años anteriores, se convirtió en la actual sequía crediticia.Pero hay salidas a la encrucijada.

Con el estallido de la crisis financiera glo-bal en el verano de 2007, la creación deempleo se transformó en una masiva des-trucción de puestos de trabajo, y un grannúmero de empresas y autónomos hantenido que cesar sus actividades por la im-posibilidad de obtener la liquidez necesa-ria para seguir funcionando. La destrucción de tejido productivo, y portanto, la destrucción de empleo, se debeprincipalmente al aumento de la morosi-dad y la dificultad de acceso a la financia-ción externa que nuestras pymes y autó-nomos vienen sufriendo. La economía se encuentra en un círculovicioso que se ve alimentado por la esca-sez de crédito que viene padeciendo elsector privado: menos consumo, menosventas, más paro, menos poder adquisiti-vo, menos consumo... Se ha pasado de una tasa de crecimientode crédito al sector privado del 15% en2007 a un crecimiento nulo, o incluso ne-gativo, desde 2009. Por el contrario, el crédito al sector públi-co ha crecido de forma continua y eleva-da desde 2008. Tras seis reformas del sec-tor financiero, el crédito sigue sin fluir connormalidad en nuestro sistema económi-co, viéndose perjudicadas las familias, las

Pymes y los autónomos. Esmás, la última reforma llevadaa cabo en 2011 hace más rígidoel sistema de concesión de cré-ditos al exigir más capital querespalde cada crédito concedi-do. Los resultados, para el primertrimestre de 2011, de la En-cuesta sobre el acceso depymes a la financiación ajenadel Consejo Superior de Cáma-ras de Comercio, evidencianque el 68,7% de las Pymes españolashan intentado acceder a financiación ex-terna. De ese 68,7%, han tenido proble-mas para acceder a la financiación el87,3% y el 92% han necesitado recursosexternos para financiar el circulante. Es necesario resolver con urgencia los pro-blemas de crédito y liquidez que sufrennuestros emprendedores, pues éstos des-empeñan un papel fundamental en elcrecimiento y la recuperación económicade nuestro país. La austeridad de las administraciones pú-blicas, por sí misma, será capaz de liberarrecursos financieros que quedarían dispo-nibles para financiar los proyectos em-presariales de inversión y creación de em-pleo.En estos momentos, la financiación de losdéficits públicos supone la expulsión totaldel sector privado de los canales de cré-dito. No deben existir dudas a cerca denuestra capacidad para reducir el déficitpúblico y sobre el cumplimiento de los ob-

jetivos de déficit de aquí a 2013 , mo-mento en el que éste deberá alcanzar el3%. Debemos recuperar la confianza y credi-bilidad en nuestra economía. Sin duda, aello contribuiría la mejora de las cuentaspúblicas pero también lo haría la puestaen marcha, de una vez por todas, de lasreformas estructurales que nuestra eco-nomía necesita. Si se producen mejoras en la credibilidady confianza en la economía de nuestro pa-ís se podrá producir una reducción ennuestra prima de riesgo, lo que se tradu-ciría en unas mejores condiciones de fi-nanciación para nuestra empresas y parael sector público, dando un impulso adi-cional al crecimiento y, por tanto, a la cre-ación de empleo. De otro lado, es imprescindible culminarde manera efectiva la reestructuración ysaneamiento del sistema financiero. Sintodo ello, el crédito no podrá circular conla normalidad necesaria.

EL CRÉDITO VIVE DE LA CREDIBILIDADY LA CONFIANZA

RICARDO COSTA. Economista y coordinador del Área Económica delPartido Popular en las Cortes Valencianas

RISK PREMIUM KEEPS INCREASING

Evolution of Spanish Bond vs. German Bund

Fuente: Ministry of Economy and Finance.

La pyme, por definición, no aguanta un análisis de riesgos basado en volumen de sus cifras. Es un círculovicioso del actual sistema bancario que sólo especialistas como Corfisa son capaces de ver y desmontar.Javier Rodríguez nos lo explica.

HAY FINANCIACIÓN PARA PYMES

sin lugar a dudas, uno de los colectivosque más ha sufrido la crisis financiera delos últimos años es la pequeña y media-na empresa (pyme). Su tamaño y su tra-dicional bajo nivel de capitalización lashacen más vulnerables a cualquier modi-ficación de sus capacidades financieras. Estamos de acuerdo en que el sistema fi-nanciero español debe reducir significati-vamente su nivel de endeudamiento, yen ese proceso llevamos desde 2008.

LA PINZA FINANCIERALa experiencia de estos últimos años enCorfisa nos hace pensar que las pymes sehan llevado una parte de la reducción su-perior a la que en buena lógica les co-

rrespondía. Los motivos de ello no siem-pre han tenido que ver con la capacidadeconómica de las propias empresas. Porun lado, el tipo de financiación que man-tienen con sus bancos es de circulante,con vencimientos cortos, y estos produc-tos han sido los primeros que han visto re-ducidos sus saldos. Las hipotecas no pue-den cancelarse en el corto plazo; las líne-as de descuento y de crédito sí.Por otro lado, el actual modelo de riesgosde la banca comercial penaliza a la pyme.Este modelo se caracteriza por la estan-darización y parametrización de los pro-cesos de análisis y se basa casi exclusiva-mente en datos cuantitativos. La industrialización de la banca comercialha permitido abaratar costes y conseguirniveles de eficiencia meritorios. Pero acambio ha dejado fuera de su ámbito auna parte importante de la pequeña em-presa, cuya solvencia radica principal-

mente en su experiencia, profesionalidady su capacidad de mantener en el tiempouna cartera rentable de clientes. Estos puntos fuertes son difícilmente pa-

rametrizables sin un análisis cualitativominucioso de las circunstancias concretasde cada empresa, realizado por personalespecializado en el análisis de operacio-nes.

ESPECIALISTA EN PYMESCorfisa es una empresa especializada enla financiación de circulante a la pyme, através de productos típicamente banca-rios: descuento comercial, anticipo decertificaciones públicas y factoring. To-

dos ellos tienen en común que se basanen la cesión de los créditos que nuestrosclientes nos hacen de sus deudas co-merciales. Dicha cesión funciona de ga-rantía para Corfisa. Desde el inicio de la crisis hemos finan-ciado más de 3.000 empresas, que acu-den a Corfisa porque sus entidades noles resuelven sus necesidades, a pesarde que éstas tienen los mismos meca-nismos de financiación que acabo dedescribir. Nuestra metodología de riesgos difierede la de una entidad tradicional. La sol-vencia de nuestro cliente se ve comple-mentada por la solvencia que aporta eldeudor comercial, por lo que el análisisde crédito se centra más en éste que enaquél. Además, el riesgo operativo de las ope-raciones se convierte en pieza funda-mental en nuestro proceso de decisión.La relación directa tanto con el clientecomo con el deudor es básica para elcontrol del riesgo, y la información de ti-po cualitativo que nos aporta es funda-mental a la hora de conceder riesgos.

En la medida en que nos acercamos mása cada operación, analizando en detallela situación real de nuestros clientes yde su capacidad para mantener y des-arrollar el negocio al que se dedican,somos capaces de afinar en el análisis.Gracias a ello podemos financiar em-presas de pequeño tamaño pero cuyaviabilidad económica es indudable. Y, almismo tiempo, mantener unos nivelesde morosidad muy inferiores a la mediadel mercado.

JAVIER RODRÍGUEZ. Consejero Delegado de Corfisa.

"Desde el inicio de la crisis hemos financiado más de3.000 empresas, que acuden a Corfisa porque sus enti-dades no les resuelven sus necesidades"

34FINALISTA

36EMERGENTES, SÍ O SÍ

Los tiempos de crisis también son tiempos de oportunidad, es por ello que muchos empresarios se estánviendo obligados a buscar nuevas vías de negocio. Cuando todo se estanca a nuestro alrededor hay quepensar en qué países siguen creciendo.

Aunque son muchos los factores quedeterminan el éxito de una organización,desde un buen plan de empresa, unabuena organización o disponer de finan-ciación, en momentos difíciles tambiénhay que mirar más allá de nuestras fron-teras. ¿China o Brasil? Carlos Blasco, ex embajador de Españaen China y Brasil, dice que “China se haconvertido en un mercado necesario paraEspaña, cabría decir que imprescindible,ya que es el mayor exportador e importa-dor mundial”.Paulo Gonçalves defiende su país: “Brasiles un mercado con mucha potencialidadque está ofreciendo oportunidades de ne-gocio a las empresas que desean invertiren infraestructuras, sector energético,mercado inmobiliario y bienes de equipo”

EL ATRACTIVO DE CHINACarlos Blasco, ex embajador en China yBrasil, dice de China que “es un país muycomplejo, a veces muy poco transparen-te; es una superpotencia demográfica, ge-ográfica, económica y militar; es una granfábrica pero a la vez aspira a ser muchomás; es ya un gran mercado que tiene unpotencial de espectacular crecimiento ytrascendencia para el mundo entero”. España se ha percatado del inmensoatractivo económico que supone China ylos intercambios comerciales entre amboshan ido aumentando paulatinamente. “Enel año 2010 España importó de China17.279 millones de euros, un 30% másque el año anterior, no llegando a la ciframás elevada conseguida en 2008 que seaproximó a los 20.500 millones de euros”,explicó Blasco, quien continuó diciendoque “China se ha convertido en un mer-cado necesario para España, cabría decir

que imprescindible, ya que es el mayorexportador e importador mundial. Chinaes el sexto socio comercial de España y elprimero fuera de la UE al ponerse por de-lante de los Estados Unidos”.Hay unas 600 empresas españolas en Chi-na, aunque muchas de ellas tienen el ca-rácter de Oficina de Representación. Faltatodavía mucha musculatura empresarial apesar de que algunas de las mayores en-tidades españolas estén allí, especial-mente en banca, telecomunicaciones yenergías renovables. Afirmó que “España tiene que ser capazde abrir el mercado chino a los productosen que es competitiva o identificar opera-ciones de inversión en las que la tecnolo-gía y la financiación española puedanofrecer condiciones atractivas”. Reco-mienda “explorar alternativas fuera de losmercados chinos tradicionales y esforzar-se en localizar oportunidades en los mer-cados del interior, en la parte occidentalchina, donde se cuenta con una poblaciónmuy importante, como en Chonching (35millones de habitantes) y en Sichuan (95millones de habitantes) o en lugares es-tratégicos de Xinjiang”.

NEGOCIOS SOLVENTESMiguel Aguirre, head of political and sin-gle risk de Coface Ibérico, presentó el tra-bajo que realizan desde Coface comoagencia de crédito a la exportación quetrabaja con 67 países. Brasil, comenta Aguirre, ha tenido uncambio espectacular en los últimos diezaños que se materializa en crecimientoeconómico, en el sector público, y, aunquetiene una cuenta corriente deficitaria, esuno de los mayores exportadores de Lati-noamérica con un mercado potentísimo,

como puede ser el del automóvil. Lospuntos fuertes de este mercado, afirma,son “las cantidades de recursos naturalesque tienen y de productos elaborados queexportan a sus vecinos del norte y a todaLatinoamérica”. Por último, advirtió que ladeuda pública brasileña, puede verse in-crementada tras el Mundial de Futbol y losJuegos Olímpicos que se celebrarán próxi-mamente en el país. En China, a Coface le preocupa su creci-miento en el 2011, estimado en el 8,8%,es decir, que tiene una tendencia a la ba-ja respecto al 10,3% del 2010 ó 9,1% del2009. Es un país tremendamente ahorra-dor, con una capacidad de inversión en elextranjero muy fuerte. “El 2010 fue un año muy favorable paralas compañías chinas debido principal-mente al crecimiento económico y lasmedidas públicas de apoyo. Sin embargoen el 2011, las compañías están sufrien-do una serie de impactos negativos: la re-tirada de estímulos gubernamentales,crédito más escaso y costoso, apreciacióndel Yuan, y sobre todo el incremento delos costes salariales. En el medio plazo to-das estas medidas serán positivas para elpaís pero en el corto plazo, provocaran di-ficultades en las más frágiles”.

AIRBUS, UN CASO DE ÉXITO“Entrar en el mercado chino no es fácil”,con esta frase sentenciadora comenzó JJo-sé Cataluña, ex vicepresidente y directorgeneral del Centro de Ingeniería de Pekínde Airbus, su intervención. Airbus se creóen 1970 y pasaron 15 años para que lle-garan a conseguir un modesto 6% de par-ticipación de la flota de aviones en China,hasta alcanzar en la actualidad un 44%.Para lograr estas cifras, explica que “he-

CHINA VS BRASILNUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

mos hecho tres cosas: uno, el Centro deIngeniería; dos, el Centro de Fabricaciónde Composites; y, tres, Centro de Ensam-blaje de Aviones. ¿Por qué? Porque eranecesario dar un paso más allá y recabartoda la confianza posible. De hecho, elexceso de aviones que suponían los nue-vos pedidos de China, decidimos fabricar-los allí en un 50%. Así, mantenemos elprestigio y bondades de nuestro produc-to”. Aconseja a los empresarios fijar unaestrategia clara. Si se tiene un productopropio, hay que estudiar la legislación chi-na en propiedad intelectual; si es un pro-ducto de otro, mejorar el ‘low cost’.

EL PATRÓN DE COMERCIO EXTERIOREduardo Euba, subdirector general de po-lítica por Europa, Asia y Oceanía de la Se-cretaría General de Comercio Exterior delministerio de Industria, Turismo y Comer-cio, explicó que el patrón de España en co-mercio exterior tiene una concentraciónmuy severa en Europa. El año pasado Chi-na fue el tercer proveedor de España en elmundo y su cliente 14º, Brasil, por su par-

te, está en el puesto 20º del ranking deproveedores y es el cliente 15º. La ascensión imparable de China en los úl-timos diez años en nuestro ranking nosha ido creando un déficit comercial coneste país de magnitud considerable. Elaño pasado el déficit bilateral con Chinaestaba en 16.000 millones de euros. “Cre-ce el comercio de bienes pero también elde servicios, básicamente empresariales”. Las exportaciones de España con Chinahan crecido un 40% en el primer trimes-tre de este año con respecto al año pasa-do, mientras que con Brasil ha incremen-tado en un 60%. Nuestra asignatura pen-diente con China es la inversión, que sólorepresenta un 1,2% de la inversión direc-ta extranjera, en contraposición con Brasil.

SOCIOS FINANCIEROSJoan Rosa, director de área de institucio-nes financieras, afirmó que “La Caixa tie-ne ya una estructura importante en Chi-na”. Para la institución, el interés estraté-gico del mercado chino coincide con el in-terés de desarrollar una línea de negocio

para empresas. Así, “hemos creado unared especializada para empresas que fac-turen entre nueve y 200 millones de eu-ros y otra enfocada a pymes”, explicó Ro-sa. Los resultados obtenidos son una car-tera de 30.000 empresas y 200.000pymes, además de trabajar con 6.000empresas que tienen alguna relación conChina. Hace 10 años, La Caixa inició unaactividad de oferta de servicios a ciuda-danos chinos, facilitándole tarjetas e in-troduciendo su lenguaje en los cajeros.Hoy cuentan con 90.000 clientes ciudada-nos chinos, residentes y no residentes. Paulo Gonçalves de Morais, director terri-torial de Portugal y Brasil de Crédito yCaución, dice que Brasil “es un mercadocon mucha potencialidad que está ofre-ciendo oportunidades de negocio a lasempresas que desean invertir en infraes-tructuras, sector energético, mercado in-mobiliario y bienes de equipo”. Relató laexperiencia comercial de su empresa :“Hemos duplicado la cifra de primas entre2009 y 2010. Hemos pasado de tener un6% de cuota de mercado al 12,4%”.


José Ignacio Rivero, presidente de Tatum y presidente del Comité Organizador del Congreso ECOFIN, moderó la mesa junto a expertos de la Diplomacia, laEmpresa, las Finanzas, el Seguro de Crédito y la Administración.

China por su superficie de 9,6 millones de km2 es el cuarto país mayor del mundo (igual a Brasil), es 18,5veces más grande que España. Su población se acerca a los 1.350 millones de personas (el 20% de lapoblación mundial). Y es desde el año pasado, el primer exportador e importador del globo, tras desplazara Alemania, con un saldo comercial muy abultado. ¿Quién puede obviar a China?

China es un gigante por su demografíay su geografía. Esto hace que otras va-riables de este país sean también gi-gantescas. Así, de ser hace apenas unadocena de años, un país emergente y endesarrollo, con un crecimiento anualmedio sostenido en torno al 10%, ha pa-sado a un PIB en 2010 de 5,745 billonesde dólares, situándose por encima de Ja-pón (5,39 billones de $) como la segun-da economía más voluminosa del mun-do, sólo por detrás de los EEUU (unos14,5 billones de $) y de la UE (cerca de19,5 billones de $), si se considerara co-mo un todo, en cuyo caso sería la mayoreconomía mundial. Sin embargo, su PIB se traduce en unarenta per cápita de unos 4.200 $ en2010 (Fondo Monetario Internacional),aunque alcanzaría los 7.500 $ en poderadquisitivo, que sitúa a China muy pordebajo de los EEUU (que supera los46.000 US$), de España (que está porencima de los 32.000 US$), de Brasil(que tiene 7.800 US$), de Argentina(que tiene 7.600 US$), de México (quetiene 8.000 US$), de Rusia (que tieneaproximadamente 8.900 US$) y de otrosmuchos hasta más de 80. A pesar deello, está por encima del otro giganteasiático, la India, que sólo alcanza pocomás de 1.000 US$ de renta per cápita.

¿UN PAIS O UN CONTINENTE?Con todo ello, pese a los muchos des-equilibrios sociales y económicos queafectan a esta economía, es el mayormercado y mayor fábrica del mundo. Sumercado potencial de cerca de 1.350millones de personas duplica la pobla-ción de otros tres gigantes juntos, comoson los EEUU, Brasil y Rusia, que sólo al-

canzan los 645 millones de habitantes.Ni siquiera agregando la población de laUnión Europea, Canadá y Australia sellega a la dimensión demográfica delmercado chino. Hoy es cierto que todavía no se puededecir que la población china en su tota-lidad constituye un mercado, puesto queuna buena parte de ella vive fuera de to-do circuito económico ya que tiene in-gresos muy bajos y no participan de he-cho de la economía de intercambio mer-cantil, sino que prácticamente subsistenen régimen de autoconsumo; pero ellono impide, por poner algunos ejemplos,que sea el primer mercado mundial deinternautas (con 420 millones de usua-rios y perspectivas doblar), y de coches(más de 12 millones de unidades en

2010), un mercado ferroviario en cons-tante expansión, que en 2020 contarácon más de 126.000 Kms construidos, elmayor del mundo, y ya a la cabeza en ki-lómetros. instalados de alta velocidad,que cuenta con los mayores bancos deluniverso, obteniendo los mayores be-neficios y respaldados por cerca de 3 bi-llones de dólares en reservas de divisas,con tenencias de unos 900.000 millonesde dólares en bonos americanos. En este contexto que se acaba de expo-ner tan brevemente es lógico pregun-tarse qué significa China en estos mo-mentos, cuál es su verdadera dimensióny qué puede significar para los empre-sarios españoles. La contestación a ellono es sencilla. A grandes rasgos, por ca-rencia de tiempo para más, hay que de-

CHINA, EL MERCADOimprescindible


CARLOS BLASCO.Ex Embajador de España en

Pekín.

"España no seha podido sus-traer al inmen-so atractivo eco-nómico quesupone China,aunque sufreun desequilibriocomercial cróni-co en contra"

cir que China es un país muy complejo,a veces muy poco transparente; que esuna superpotencia demográfica, geo-gráfica, económica y militar; que es unagran fábrica pero que a la vez aspira aser mucho más; que es ya un gran mer-cado que tiene además un potencial deespectacular crecimiento y trascenden-cia para el mundo entero; que si su pa-sado es, con frecuencia, deslumbrante,su futuro será el de un gran protagonis-ta a escala mundial, al que resultaríaimprescindible entender y tomar en con-sideración.España no se ha podido sustraer al in-menso atractivo económico que suponeChina. Los intercambios comerciales en-tre España y China han ido aumentandopaulatinamente en los últimos años,aunque sufren de un desequilibrio cró-nico en contra de España. Las exporta-ciones habían alcanzado su punto másalto en 2008. Sufren un pequeño des-censo en 2009 debido a la crisis econó-mica mundial y se benefician de una re-cuperación en 2010, alcanzando un nue-vo record de 2.648 millones de euros. Elprimer exportador a China de la UE en2010 fue Alemania, con 48.000 millonesde euros, muy por delante del segundo(Francia). Le siguieron el Reino Unido,Italia, Países Bajos Bélgica, Suecia, Fin-landia y después España, que ocupa eloctavo lugar.En el año 2010, España importó de Chi-na 17.279 millones de euros, un 30%más que el año anterior, no llegando a lacifra más elevada conseguida en 2008que se aproximó a los 20.500 millonesde euros. En el grupo de los países eu-ropeos el mayor importador de China esAlemania con 57.001 millones de euros,le siguen los Países Bajos, el Reino Uni-do, Italia, Francia, ocupando España elsexto lugar. China representa un pocomás de un 7% de nuestras compras enel exterior y es ya el tercer proveedor es-pañol y el primero fuera de la UE. La tasa de cobertura comercial de Espa-ña con China que en 2008 era de10,51%, en 2009 pasó a ser del 13,62%y en 2010 de 15,32%. Ello refleja el des-equilibrio antes mencionado.Por el volumen de su economía y el di-

namismo de su comercio exterior, Chinase ha convertido en un mercado nece-sario para España, cabría decir que im-prescindible, ya que es el mayor expor-tador e importador mundial. China es elsexto socio comercial de España y el pri-mero fuera de la UE al ponerse por de-lante de los Estados Unidos. Al superar aItalia, es el tercer mayor suministradorde España, sólo por detrás de Alemaniay Francia, fundamentalmente de con-fección y calzado, informática-hardwarey equipos de telecomunicación. Por otra parte, China es el décimo cuar-to mercado mundial de España y el pri-mero en Asia, ya por delante de Japón.España exporta materias primas y semi-manufacturas de plástico, componentesde automoción y productos químicos.Las empresas españolas en China, cuyonúmero se ha duplicado en los últimoscinco años, sobrepasan escasamente las600 (2010), si bien muchas de ellas tie-nen el carácter de Oficina de Represen-

tación. Falta todavía mucha musculaturaempresarial comparada con la que tie-nen otros competidores occidentales odentro de la propia UE, aunque algunasde las mayores entidades españolas es-tén allí, especialmente en banca, tele-comunicaciones y energías renovables.La Expo 2010 de Shanghai ha supuestoun importante tirón.Hasta la fecha la buena sintonía políticaentre las autoridades chinas y españolas(China considera a España uno de susmejores amigos dentro de la UE) no seve reflejada en unas oportunidades cla-ras para España en el mercado chino: lasempresas españolas se encuentran conunas condiciones muy difíciles y operan,como las demás, en unos sectores muyrestringidos a la participación de empre-

sas extranjeras. Sin embargo, esta bue-na sintonía acabará dando sus frutos encuanto España sea capaz de abrir el mer-cado chino a los productos en que escompetitiva o identificar operaciones deinversión en las que la tecnología y la fi-nanciación española puedan ofrecercondiciones atractivas. Sin duda, el mercado chino, tan enorme,tiene grandes dificultades por la compe-titividad interna y por la atracción queofrece a todos los operadores interna-cionales. Siempre existirá un resquiciopara la penetración en él y encontrar unnicho adecuado para los productos demás alta tecnología, diseño original oproductos agrícolas elaborados de cali-dad, telecomunicaciones, seguros, aho-rro de energía, banca, etc. Seguramente habría que explorar alter-nativas fuera de los mercados chinostradicionales y más conocidos en la cos-ta del Pacífico, quizás excesivamente co-pados por las mayores empresas mun-

diales, y esforzarse en localizar oportu-nidades en los mercados del interior, enla parte occidental china, donde se cuen-ta con una población muy importante,como en Chonching (35 millones de ha-bitantes en una Municipalidad del ta-maño de nuestra Andalucía) y en Si-chuan (95 millones de habitantes), conciudades de más de 10 millones de per-sonas, o en lugares estratégicos de Xin-jiang, donde se quiere desplazar laabundante población del Pacífico chino,para establecer el deseado equilibrio de-mográfico y por disponer de interesan-tes recursos naturales. Las empresas españolas no deben de ig-norar estas posibilidades y explorarlasadecuadamente. Seguro que no se sen-tirán defraudadas.


"Habría que explorar alternativas fuera de los merca-dos chinos tradicionales del Pacífico, quizás excesiva-mente copados por las mayores empresas mundia-les, y esforzarse en localizar oportunidades en losmercados del interior, como en Chonching (35 millo-nes) y en Sichuan (95 millones), con ciudades de másde 10 millones de personas"

China es el primer socio comercial de Brasil, con lo que hay una enorme relación en el desarrollo de las doseconomías más emergentes del planeta. Pero cuidado, China es en realidad una sociedad muy complejadónde no existe, por ejemplo, un Código Civil que regule relaciones.

Algunas cifras impresionantes del gi-gante asiático:� En el año 2009 se convirtió en el primerproductor mundial de automóviles delmundo: 10.600.000 unidades frente a10.400.000 unidades.� El mayor banco del mundo por activoses el Commercial Bank of China.� Se han construido en el país más de160 aeropuertos en la última década.� El 40% del PIB chino viene del comer-cio internacional.� Los CDS del país (Credit Fault Spread)son mejores que los de algún miembrodel G10 como Italia.

� La capitalización bursatil de China Mo-bile fue en 2009 mayor que la de ATT.� Tienen corporaciones inversoras cre-ciendo a lo largo y ancho de todo el mun-do: Huawei, China Mobile, Lenovo, ICBC,

Chinalco, Sinopec, CNPC o BYD. A pesar detodos estos importantes datos, COFACEacaba de publicar su octava edición delcomportamiento de pagos de las compa-ñías chinas. Las principales conclusionesdel mismo es que las firmas de aquel pa-ís esperan que los compromisos en lastransacciones comerciales empeoren enel corto plazo.

INCERTIDUMBRES, ¿POR QUÉ?El crecimiento de China se mantiene di-námico en el año en curso (8,8) pero conuna tendencia a la baja respecto al 10,3del 2010 o al 9,1 del 2009. ¿Por qué? Hayun deseo de las autoridades para incre-mentar al alza los salarios como ha suce-dido en casos recientes en las factoríaschinas de Foxconn y Honda. Finalmentese espera una inevitable apreciación delYuan en los próximos meses.Hay en la actualidad en China un volumenrelevante de créditos no atendidos causa-

dos por firmas cuya situación financiera haempeorado debido a cuestiones como lacompetencia de Vietnam o Corea, a la fal-ta de acceso a la financiación internacio-nal o al incremento de costes de las ma-terias primas.El 2010 fue un año muy favorable para lascompañías chinas debido principalmenteal crecimiento económico y las medidaspúblicas de apoyo. Sin embargo, las com-pañías están sufriendo una serie de im-pactos negativos en el 2011: la retirada deestímulos gubernamentales, crédito másescaso y costoso, apreciación del Yuan y,sobre todo, el incremento de los costes

salariales. En el medio plazo todas estasmedidas serán positivas para el país; pe-ro en el corto plazo, provocarán dificulta-des en las más frágiles.China tiene delante un crecimiento po-tencial enorme, teniendo en cuenta queen el 2010 sólo produjo un 25% del PIBnorteamericano. A pesar de estar en la Or-ganización Mundial de Comercio, el paísno es signatario de tratados en licitacionespúblicas lo que puede conllevar incerti-dumbres a las firmas extranjeras.

ENIGMAS POR RESOLVERChina es en realidad una sociedad muycompleja dónde no existe, por ejemplo,un Código Civil que regule relaciones. Fi-nalmente, China es el primer socio co-mercial de Brasil, con lo que hay unaenorme relación en el desarrollo de lasdos economías.¿Disfrutará la población de China de un in-cremento de renta disponible en los pró-

ximos años o se mantendrá como la fá-brica mundial con bajos costes salariales?¿Podrá la economía de China mantener sugran crecimiento o se encontrará en bre-ve bajo las mismas presiones sufridasdesde el año 2007 por las economías dela OCDE?Esperemos que las autoridades chinas ha-yan aprendido de los errores de otros.

EL FUTURO ES CHINA


MIGUEL AGUIRRE.Head of Political and Single Risk de Coface Ibérica.

"Hay en la actualidad enChina un volumen relevan-te de créditos no atendidoscausados por firmas cuyasituación financiera haempeorado"


Me gustaría tener la oportunidad deagradecer de antemano a la organizaciónde ECOFIN la ocasión que me ofrecen pa-ra exponer mis opiniones sobre ‘China co-mo alternativa de negocio’. También quie-ro agradecer a los miembros del Panel deExpertos por admitirme como uno másentre este destacado grupo de expertosen negocios alrededor del mundo.Airbus fue creada en 1970 como un con-sorcio europeo para el desarrollo, indus-trialización y comercialización de avionesde transporte comercial. Hoy es una de lasdos grandes empresas en el mercado deaviones de más de cien asientos. Pero lle-gar a serlo, fue fruto de grandes esfuerzosde todos y cada uno de los miembros delconsorcio.En el año 2000, los gobiernos participan-tes en el consorcio crearon EADS, comoempresa pública con sede en Holanda.Airbus pasó a ser una unidad de negociodentro del grupo EADS. Se tardó quinceaños en introducir nuestro producto enChina, y en aquel momento el mercadochino se encontraba totalmente domina-do por EEUU.En 1990 se estableció una estrategia deimplementación que costó esfuerzo y

tiempo en dar fruto. La estrategia pasó porun análisis profundo de las necesidadesfuturas del sector aeronáutico en el área:� Apoyo al cliente (Líneas aéreas)� Formación de Pilotos y tripulación� Formación de mecánicosLa construcción de dos empresas hizo queel modesto 6% de la participación en laflota de aviones en China comenzara aarrancar. Se estableció una Oficina de Re-presentación en Pekín.Ya en el 2004-2006 se alcanzaron dos hi-tos importantes para el desarrollo de la es-trategia establecida: la creación del Centrode Ingeniería de Diseño Específico en Pe-kín, y la creación de la primera línea demontaje final de la familia A-320 en Tiajin.A la par, el porcentaje de participación enla flota pasaba al 38% y hoy en día al 44%con el objetivo a corto plazo de igualar elporcentaje con la competencia. Ha sido untrabajo paciente, pero a la vez muy grati-ficante.Como punto final a este proceso, ha esta-blecido en China (Harbi) la capacidad ne-cesaria para fabricar las piezas que seandiseñadas en el Centro de Ingeniería dePekín. Es evidente que este proceso en eltiempo no es fácil de ser aplicado para una

pyme u otros negocios de carácter fami-liar; pero sí nos enseñó que hay, como encualquier otro proceso o negocio, un ca-mino a seguir:� Fijar la estrategia.� Oportunidad de mercado:

- Producto propio- Producto a suministrar

� Formación (calidad básica).� Usar propuestas e indagar lo que hay.� Usar las instituciones que existen en elpaís: consulados, institutos, comunidadesautónomas (ICEX, IVEX, EXTENDA), dele-gaciones, cámaras de comercio…� Riesgo y oportunidades: propiedad in-telectual, idioma, legislación y temas cul-turales chinos.Hasta ahora no he nombrado el concepto“bajo coste”, que podría ser un buen re-clamo; ya que en mi opinión, en mi vidaprofesional he podido comprobar que setrata de un concepto temporal y hemostenido ejemplos en los últimos años queconfirman que los países en desarrollo, sise hace el trabajo bien hecho y consiguelos estándares que los clientes esperandel producto que compran, tienden a igua-lar sus necesidades y derechos, siendo lafiabilidad el concepto que permanece.

Me gustaría hacerles una corta introducción de experienciasvividas -que no sufridas- en la implantación de la empresa en laque he trabajado durante 36 años de mi vida profesional en eldesarrollo de nuestra estrategia en China como una línea, quemás corta o más larga, puede ser ejemplo de una implantaciónindustrial y/o comercial en China.

JOSÉ CATALUÑA.Ex vicepresidente y director general del Centro

de Ingeniería en Pekín de Airbus

como alternativa necesariaCHINA

Equipo de Airbus en Pekín.

¿El riesgo de impago detienela marcha de su negocio?

* El análisis de riesgo de la cartera de clientes de la presente oferta se limita a un mínimo de análisis de 100 clientes. De igual modo la presente oferta sólo tendrá validez hasta el 31 de diciembre de 2011 y en exclusiva para nuevas altas de clientes.

Servicio de alertas gratuito

Gratis*

Análisis de Riesgo de su Cartera de Clientes

Avance conociendo el nivel de riesgo de sus clientesAnalizamos de forma gratuita el riesgo de impago de su cartera de clientes.

Solicite ahora su análisis de forma gratuita a través de:

QUE EL RIESGO DE IMPAGO NO DETENGA LA MARCHA DE SU NEGOCIO

www.iberinform.es/valoracioncartera

902 101 877

[email protected]

Analice el riesgo de impago global de su cartera de clientes.

Segmente sus clientes por nivel de riesgo.

Conozca el volumen de ventas expuesto a cada nivel de riesgo.

Cuantifique los clientes que están en concurso de acreedores, con impagos, inactivos o extinguidos.

cecnavvaAAvedlevin

leodneiconocusedogseire

setneilcsu

GilánAetraC rsis de Riesgo de

e su

edlevinAnalizamos de forma

ecilanA le

etnemgeSacazonoC e

qfiitnauCosovitcani

usedogseirea atuitagr el riesgo de impago

etracusedlabolgogapmiedogseir

e .ogseiredlevinropsetneilcsus

dacaotseupxesatnevednemulovle

eu rucnocnenátseeuqsetneilcsol.sodiugnitxe

setneilcsude su a de clientescarter .

.setneilcedare

.ogseiredlevinad

,sogapminoc,serodeercaedosr

Servicio de

atugr

rGra

e alertas

uito

cliedea carterla de riesgo de análisisEl *

a suSolicite ahoraatiutargamrof

EDOGSEIRLEEUQMALAGNETEDON

OICOGENUSED

análisisde mínimoun a limitase oferta presente ladeentes

u análisis de:edsévart

OGAPPAMIAHCRAM

ebi.ww.wwww

101209

cnoicneta

tensólooferta presente lamodoigual De .clientes100 des

aretracnoicarolav//vse.mroffonire

778

se.mroffonirebi@setneilc

aexclusiven y 2011 de diciembrede 31el hasta alidez vdrá

.clientesdealtasasnuevapara

PREMIOSTITANES DE LAS FINANZAS

2011El Jurado de los Premios ECOFIN 2011 ha dictami-nado de entre una docena de candidatos que elmerecedor este año del título de FINANCIERO DELAÑO 2011 debía de ser Isidoro Fainé, presidentede La Caixa.

Entre las consideraciones del Jurado pe-saron los buenos resultados económico-financieros obtenidos por su grupo finan-ciero, los retos abiertos en 2011 con Cai-xaBank, su posicionamiento internacio-nal, su relevante papel esperado en la re-estructuración del mapa nacional de cajasde ahorros, su trayectoria personal, el pe-so de sus decisiones en el sector finan-ciero y en el sector industrial, su lideraz-go en el mundo directivo y de ejecutivosfinancieros, y muchas otras consideracio-nes. El premio se entregará el próximojueves día 9 de Junio a las 20,30 horas enel Hotel NH Parque de las Avenidas.Isidro Fainé es presidente de la Confede-ración Española de Cajas de Ahorros (CE-CA) y, por ello, representante del sector fi-nanciero protagonista del 2011 por su re-estructuración en marcha. Pero, sobre to-do, Fainé es el FINANCIERO DEL AÑO 2011por su actualidad como presidente del

grupo “la Caixa” y de Criteria CaixaCorp yde la Fundación "la Caixa". Es el líder delmayor banco doméstico, el que mejor ra-tios presenta pese a la crisis, el mayoremisor de tarjetas y la mayor red de ca-jeros automáticos, el mayor gestor priva-do de pensiones, el líder en seguro de vi-da e inversión, destinado a crecer dentro

y fuera de España, con presencia en Chi-na y México, además de aventuras en elEste de Europa (desde Viena), la mayorObra Social de España, el único Micro-Bank de mircrocréditos, la tercera mayorfundación del mundo, etc., etc. Está lla-mado a ser protagonista del sector finan-ciero en 2011 a través de la reconversión

llamada CaixaBank. También es socio deCarlos Slim (la mayor fortuna del planeta)y uno de nuestros banqueros más inter-nacionales como consejero de bancos entres continente: The Bank of East Asia(China), GF Inbursa (México) y Banco BPI(Portugal).Y además, Fainé representa una trayec-

toria personal impecable como directivohecho a sí mismo, hombre de banca,aglutinador de los directivos españolesen la Confederación Española de Directi-vos y Ejecutivos (CEDE), consejero de lasmayores compañías del país, actor de pri-mera fila en la empresa española: Tele-fónica, Repsol, Gas Natural Fenosa, Aber-

"Isidro Fainé ha protagonizado la primera salida abolsa de un banco propiedad de cajas de ahorros yestá llamado a liderar la reordenación del sector"

44TITANES DE LAS FINANZAS 2011

tis, Port Aventura y muchas otras compa-ñías.Isidre Fainé es doctor en Ciencias Econó-micas por la Universidad de Barcelona,máster en Administración de Empresaspor la Universidad de Harvard y diploma-do en Alta Dirección por el IESE; pero ade-más es académico numerario de la RealAcademia de Ciencias Económicas y Fi-nancieras y de la Real Academia de Doc-tores y presidente del Capítulo Españoldel Club de Roma.

MARIA DOLORES DANCAUSAEl Jurado también quiso resaltar la incor-poración de María Dolores Dancausa,consejera delegada de Bankinter, al fren-

te de una entidad bancaria en España co-mo Bankinter, grupo en el que en los úl-timos 16 años ha liderado la actividadaseguradora, pero que conoce bien y quesupone un doble reto en lo económico-fi-nanciero y en lo personal como mujer di-rectiva. Es pues, no sólo un reconoci-miento al banco, sino sobre todo a la fi-gura de una directiva de éxito en el difícilsector de las finanzas bancarias. También es un reconocimiento a sus ac-

cionistas por la confianza dada a una mu-jer que ha demostrado hacerlo muy bienen Línea Directa Aseguradora y que aho-ra, por méritos propios, está al frente delgrupo financiero banco-asegurador. El Ju-rado de los Premios valoró su liderazgoen el banco naranja más prestigioso deEspaña, especializado en Banca dePymes y Banca Privada. Un banco jovene innovador donde ha pasado gran partede su vida profesional, tanto en la activi-dad bancaria actual, como en la actividadaseguradora (LDA) donde durante 16años lideró el rompedor modelo británi-co traído por su socio inicial RBS. Y es unade las pocas ‘bancarias’ con prestigio na-cional e internacional. Licenciada en De-

recho por el Colegio Universitario San Pa-blo CEU, Dancausa ha cursado diversosprogramas de Dirección en la Harvard Bu-siness School, AMP (Advance Manage-ment Programme) por la Escuela de Ne-gocios de INSEAD (Fontainebleau) y Mas-ter en Recursos Humanos y Estrategia deEmpresas por el Instituto Universitario Eu-roforum-Insead (Madrid). Dancausa ha recibido varios reconoci-mientos a su trayectoria.

El Jurado de los PREMIOS ECOFIN 2011estvo presidido por Juan Manuel San-tos-Suárez, presidente del Jurado y pre-sidente de Avalmadrid, y compuesto poranalistas y financieros como: José Igna-cio Rivero, presidente de Tatum y del Co-mité Organizador del Congreso ECOFIN;Salvador Molina, presidente del ForoECOFIN y director de la revista ECOFIN;Alejandro Lucero, secretario del Juradoy presidente de Multigestión Iberia; Da-vid Cano (Analistas Financieros Interna-cionales-AFI); Emilio Zurutuza (Funda-ción Adecco y Club de Consejeros); CarlosMallo (Universidad Carlos III); Juan Car-los Martínez-Lázaro (Ie Business Scho-ol); Fernando Antonio Moroy (La Cai-

xa); Manuel Andrino (Espand Solucio-nes de Gestión); Valentín Arce (InformaD&B); Ignacio Jiménez (Iberinform); Os-car Rosa (Detectys); Teresa Núñez (SA-GE); Pilar Gómez-Acebo (CEDE); Car-men M. García (Madrid Woman’s We-ek); Manuel Gago (AED); José Luis San-féliz (AGC); Antonio Garrido Lestache(ANAF); Xavier Iglesias (Asset); AntoniCañete (Pimec); Lorenzo Amor (Fede-ración ATA) y Sebastián Reyna (UPTA).

45TITANES DE LAS FINANZAS 2011

Excelentísimo señor Antonio Beteta, con-sejero de Economía y Hacienda, agradez-co tu presencia. Don Salvador Molina, pre-sidente del Foro ECOFIN, te felicito por tutenacidad para sacar este foro adelante.Te felicito por ello.

Quisiera, en primer lugar, expresar miagradecimiento al Foro ECOFIN, por ha-berme distinguido con el premio ‘Finan-ciero del Año’. Para mi tiene un valor es-pecial que el Foro ECOFIN haya premiado,por así decirlo, mi trabajo y mis iniciativas.

EL CESTO LLENO DEL TIBIDABONo puedo evitar que después de un reco-nocimiento como el de hoy -pues mesiento lógicamente muy honrado-, tengaun recuerdo especialmente entrañablepara mis padres. Porque ésta es una his-toria que se me repite en la vida y no lopuedo ocultar. Me gustaría compartir con todos vosotros,una historia que he contado en algunaocasión hace años y que, una vez más,creo que refleja muy bien lo que para mírepresenta la recepción de un premio. Yo era muy pequeño, no tenía más quecinco o seis años, vivía en un barrio deHospitalet, muy cerca del Camp Nou. Mi padre era un experto en ir a buscar se-tas. Entonces, él trabajaba los sábados yyo esperaba aquellos domingos para ir aacompañar a mi padre a buscar setas.Nos levantábamos muy pronto, cogíamos

el primer metro que había. Bajábamosen Plaza Cataluña y cogíamos un tren quenos llevaba detrás del Tibidabo y nos de-dicábamos a buscar setas. Pero tenéis que saber que los buenos bus-cadores de setas dicen que hay que ama-necer dentro del bosque; es decir, queme levantaba a las cuatro y media paraque cuando despertaba el día, ya estába-mos buscando setas. Mi padre, como eramuy experto, relativamente era campesi-no, en un espacio muy corto de tiempollenaba el cesto de setas. Yo, por el con-trario, subía y bajaba una y otra vez, hacíakilómetros, y llenaba mi cesto de una es-pecie de setas, no sé cuáles. Mi padre era experto en los níscalos -queasí se llaman- o robellons, como decimosen Cataluña. También, las setas de pieazul. Bueno, en Madrid durante San Isidro,¿quién no come las famosas setas que teofrecen en todos los restaurantes? En es-ta Sierra de Torrelavega -se le llama la sie-rra pobre de Madrid-, la cultura de las se-tas también está muy enraizada. Pues bien, la verdad es que el cesto de mipadre estaba lleno de las setas buenas;mientras que el mío estaba lleno de lasmalas, de las venenosas y de las de pocacalidad. Luego, desayunaba con mi padre en la in-timidad -los dos solos- y disfrutaba de esemomento: en el monte, un domingo porla mañana, que era muy largo porque medespertaba muy temprano. De regreso a Barcelona, mi padre, con ex-trema delicadeza, iba poniendo las mejo-res setas en el cesto, iba tirando las malasy él se iba quedando con las peores. Porel camino todos miraban el cesto y decí-an: “mira este crío, el cesto que lleva desetas”. Y yo estaba todo orgulloso de loque aparentemente había hecho. Luego, mi madre los remataba con maca-rrones, que era mi plato preferido. Así queyo no podía pedir más. Me convertía asíen el héroe de la jornada. Pues bien, más o menos eso es lo que ha-béis hecho conmigo. Yo nunca me enga-ño en esto porque habéis recogido el fru-to de todos mis colaboradores, tanto de LaCaixa, como de la CECA, o de CEDE. Habéis recogido el fruto del trabajo de to-dos mis colaboradores y lo habéis puesto

Isidro Fainé Casas, presidentede La Caixa y CaixaBank, hasido distinguido con el premio‘Financiero del Año’ en suedición del 2011 por el ForoECOFIN. En sus méritos de esteaño: los buenos resultadoseconómicos financieros obte-nidos por el grupo, el sentidode anticipación con la crea-ción de CaixaBank, su posicio-namiento internacional, asícomo el relevante papel en lareestructuración de las cajasde ahorros, su trayectoria per-sonal, el peso de sus decisio-nes en los sectores financieroe industrial y su liderazgo enel mundo directivo. El másinfluyente.

ISIDRO FAINÉA LOS TITANES

DE LAS FINANZASDiscurso de agradecimiento

de Isidro Fainé en la recogida del PremioFinanciero del Año 2011

46FINANCIERO DEL AÑO


Que un financiero defienda el reequilibrio de la riqueza en la sociedad, es un hecho insólito,y éste es el caso de Isidro Fainé, quien defiende un capitalismo social caracterizado como elmodelo económico que apuesta por valores, como la visión a largo plazo en la actividad em-

presarial, el reequilibrio de la riqueza en la sociedad, un avance hacia una economía máspróspera y con mayor conciencia social y moral.

El FINANCIERO del AÑO

en mi cesto. Por esto, es por lo que os loagradezco, porque es un homenaje direc-to a toda la gente que comparte conmigotantas horas de sacrificio. Yo también loquiero compartir con vosotros.

EL PRECIO LO PONE MI MADRETengo que decir alguna cosa más de milabor profesional. Para ello, tengo que re-currir a las bases y tengo que decir que mieducación se basó en el ejemplo del tra-bajo silencioso, secreto y sacrificado de mipadre y en la capacidad comercial y ne-gociadora de mi madre. He visto a algunas personas aquí que laconocieron, y era muy negociante. Yo iba con ella a comprar y ella regatea-ba (yo también regateo). Le decía:”Ma-má, ¿por qué regatea?”. Y ella respondía:“Porque el precio lo pone el que compra”.

Mi madre tenía una tienda que llevaba ymanejaba como podía y a ella también leregateaban. Ella a veces hacía descuentosy otras, no. Y yo le decía: “Mamá, ¿y porqué a veces haces descuento y otras no?

Y ella decía: “Porque el precio también lopone el que vende”. En fin, una idea muy clara que yo tengodesde pequeño. Ambos, mi padre y mimadre, combinaron sus cualidades, conun infalible espíritu de sacrificio hacía losdemás, cosa que yo he aprendido. Después, ha habido un cúmulo de expe-riencia adquirida en muchas empresas.He trabajado en 17 empresas. En la últimallevo 30 años. Y dentro de la última, mehe movido mucho.

LLEVO UN GUSANO ANSIOSO DENTRODebo confesaros que llevo un gusano an-sioso dentro de mí siempre que no medeja tranquilo, provocándome una in-quietud imparable por aprender, por sabery por profundizar. Además, como no, los valores que a lo lar-

go de muchos de estos años he tenido lasuerte de ver reflejados en muchos devosotros, también en mis colegas, los quetrabajan conmigo, en mis colaboradores,algunos presentes y otros no, estoy segu-ro que también habéis sido distinguidos.Por eso quisiera sintetizar todo esto enunas pocas palabras que nacen de vues-tra vida y de la mía. Me refiero a vosotros,a los que trabajáis con alto grado de exi-gencia de sí mismos. Sois conocedores del mundo de la em-presa y del trabajo, no somos unos su-

perficiales. Defendemos los derechos ylas obligaciones, las dos cosas.

EL DIRECTIVO TIENE VOZ PROPIATambién la libertad y la iniciativa personalen un mundo donde nos acotan a todospara que sigamos los caminos de la se-guridad paralizante, en lugar de provocaren nosotros el poder del espíritu creadorque busca nuevas estructuras y nuevassoluciones. Ahora en el empleo hay muchas solucio-nes, pero es que no se cuenta con la opi-nión del directivo. Los empresarios están muy bien, los tra-bajadores están muy bien; pero el direc-tivo es un señor que está en medio de losdos y muchas veces venimos del mundode los trabajadores y tenemos ideas pro-pias e iniciativas propias que podrían ser-les muy útiles.

Sois amantes de la justicia, del salario jus-to y también del retribuir el coste del ca-pital, sin discriminaciones de ningún tipo,aquí estamos hombres y mujeres, por su-puesto, sin limitación de género ninguna.Sinceros, afrontamos temas cara a cara,como dicen aquí los castizos de Madrid: ‘alpan, pan; y al vino, vino’. Pues esto es loque hay que hacer con los colaboradores,aunque a veces a uno le moleste decirlo,pero hay que decirlo. Vivimos con sobriedad. He tenido la suer-te de conocer a los hombres más ricos delmundo: Carlos Slim, Bill Gates, WarrenBuffett, Amancio Ortega… Y os puedo de-cir una cosa muy clara: son gente que tra-bajan y que viven con sobriedad. Y a ve-ces te sorprende que haya algunos pe-queños jefecillos con sombrero de copa. Así pues, y con esto ya acabo, muchasgracias por vuestro ejemplo, por vuestraconfianza, por vuestra colaboración y porvuestra entrega. La verdad es que mesiento orgulloso de ser vuestro amigo.

"Debo confesaros quellevo un gusano dentro demí siempre que no medeja tranquilo, provocán-dome una inquietudimparable por aprender"


"Mi educación se basó enel ejemplo del trabajosilencioso, secreto y sacrifi-cado de mi padre; y en lacapacidad comercial ynegociadora de mi madre"

Bankinter ha aumentado sus recursoshumanos y técnicos en el Departa-mento de Riesgos en los últimos añosy ha conseguido una de las tasas demorosidad más bajas del sistema(2,97% frente al 6,06% del sector).Presenta un alto nivel de recuperacio-nes sobre entradas en mora, que en2010 superó el 80% considerándoseuno de los mejores del sector. De hecho, las entradas netas en moracontinúan mejorando trimestre a tri-mestre desde el segundo trimestre de2010, pasando de 72,9 millones de eu-ros a 20,8 millones en el primer tri-mestre de 2011. El total de activos problemáticos mues-tra una estabilidad desde el cuarto tri-mestre de 2010, estabilizado en 1,9millones de euros, y bajando. En fin,que parece que han hecho muy bienlas cosas.Respecto a la calidad de los activos,Bankinter se encuentra en una zonatranquila del sistema financiero espa-ñol con uno de los ratio de mora más

bajo del sector, un 2,97%, a cierre delprimer trimestre 2011, menor que mi-tad de la media del sector financiero, ycon un elevado nivel de cobertura, del65% frente a un 50% de media de losbancos comparables. Y con una cifra de inversión crediticia osubestándar casi testimonial: 143 mi-

llones de euros, 0,3% de nuestra in-versión crediticia.

SIN HIPOTECASLa exposición al sector inmobiliario espequeña, con apenas 1.000 millonesde euros de los 320.000 que bancos ycajas españolas tienen comprometidoscon el sector. Como dice Elena FraguasGadea, directora de Marca y Reputa-ción Corporativa de Bankinter: “Nuestraexposición al sector inmobiliario, con-siderado el talón de Aquiles del siste-ma crediticio español, y que gracias auna prudente capacidad de anticipa-ción por parte de nuestro banco, es enBankinter casi simbólica”. De ahí la cor-

ta cifra de activos adjudicados: 407 mi-llones de euros a finales del primer tri-mestre.“Sin duda todas estas razones han sidodeterminantes del hecho de que laprestigiosa entidad de calificación cre-diticia Standard & Poors haya manteni-do el rating en la revisión realizada enel mes de febrero -sentencia Elena Fra-guas-, siendo de las pocas entidadesbancarias españolas (Santander yBBVA) que para esta agencia mantie-ne tanto a corto como a largo plazo, elmismo rating que tenía en 2008”.Bankinter fue elegido por la revista TheBanker (Financial Times) como ‘Bancodel año en España 2010’.

"El nivel de recuperacio-nes sobre entradas enmora superó el 80%"

"Nuestra exposición al sector inmobiliario es casisimbólica"

50PREMIOS ‘TITANES DE LAS FINANZAS’ 2011

El Equipo de Riesgos de Bankinter ha crecido en profesionales cualificados con una cultura arraiga-da de control de riesgos integral e integrada en la estrategia global del banco, pero independientede las áreas de negocio. Y como dicen ellos: “así hemos reducido el ratio de morosidad al más bajo

del sistema”. También gracias a los modelos y sistemas automatizados.

EL MEJOR EQUIPO DE RIESGOS BANCARIOBANKINTER

Luis Pérez del Val, consejero dele-gado de Bodaclick, recogió el premio‘Titanes de las Finanzas’ 2011 a una delas pymes españolas con mayor pro-yección internacional y dentro delmundo internet. Justo un año antes había completadosu sueño Luis Pérez del Val y el restode emprendedores de Bodaclick, al sa-lir a cotizar en el Mercado AlternativoBursátil para obtener la financiaciónnecesaria para multiplicar por cinco eltamaño de su empresa.

LA SUPER-PYME DEL MABBodaclick cerró el 25 de junio de 2010la colocación de acciones entre inver-sores institucionales con un compro-miso de compra por valor de 10 millo-nes de euros, a un precio de 2,78 eu-ros por título, según informa el portalespecializado en bodas. Se trata de la segunda mayor coloca-ción en la historia del Mercado Alter-nativo Bursátil (MAB); del total de losinversores, el 85% son institucionales yel 15% clientes de banca privada. De este modo, la empresa que presideel ex ministro Josep Piqué se convirtióen la mayor empresa del MAB por ca-pitalización bursátil, con un valor deunos 45 millones de euros.La salida a bolsa se planteó como unmecanismo de financiación para obte-ner los recursos para financiar la ex-pansión internacional de la compañía,que se marca como objetivo multipli-car por cinco su facturación en el pró-ximo lustro con la entrada en ocho

nuevos mercados. En aquel momento,el 40% de la facturación del grupo pro-cedía de la actividad internacional. Laempresa ya estaba presente, ademásde en España, en Portugal, Italia, Puer-to Rico, México, República Dominicanay Brasil.Bodaclick.com, ofrece a la gente la in-formación necesaria para la organiza-ción de un enlace en cualquier mo-

mento y desde cualquier lugar. Ese essu nicho de mercado on line.Como empresa, cuenta con un nichodel mercado con altos márgenes y ren-tabilidades en los países maduros, unbalance sólido con una caja neta de5,2 millones de euros y una muy atrac-tiva generación de flujo de caja futura.

EXPANSIÓN INTERNACIONALLa estrategia de crecimiento de Boda-click en nuevos países se desarrollacontratando comerciales, lo que gene-ra una inversión a corto plazo. El obje-tivo es ser soporte publicitario en laúnica empresa del mundo especializa-da en bodas por internet. De hecho, lacartera de clientes de Bodaclick es yade casi 14.000 anunciantes.A mediados del 2011, el negocio in-ternacional representa ya el 56% deltotal, con un sólido crecimiento del30% anual. El 90% de su crecimiento orgánico pro-viene de países extranjeros donde elmodelo de negocio español se ha ex-portado. Los mejores mercados sonBrasil (+351% sólo el mercado de bo-das de Sao Paulo, más grande que to-da España), Italia (+18%) y tambiénEspaña (+14%). Dicen sus asesores financieros de Ar-cano que Bodaclick.com “se encuentraen una posición de liderazgo (es el úni-co actor internacional del sector) y suproposición de valor es muy sugeren-te para el inversor”. Posee un creci-miento orgánico sólido, multiplicandosu negocio por cinco en cinco años.

"El 90% de su crecimientoorgánico proviene delextranjero"

52PREMIOS ‘TITANTES DE LAS FINANZAS’ 2011

Josep Piqué preside una empresa en luna de miel. Luis Pérez del Val fundó y dirige Bodaclick, presenteen 8 mercados, 300 empleados y 11 portales (8 Bodaclick y 3 Eventoclick) con el mayor catálogo de pro-veedores para bodas/eventos. Avalmadrid financió el último año su expansión a través Líneas Financieras

Bonificadas 2010, lo que se suma a su salida a bolsa de junio de 2010. Buena solución financiera.

LUNA DE MIEL EN BRASIL, AMÉRICA E ITALIABODACLICK

"Bodaclick cuenta ya con casi14.000 anunciantes en su

plataforma"

Cuando nadie apuesta por el‘factoring a la exportación’, ¿porqué lo oferta COFACE? Creemos que el factoring es unaexcelente herramienta para el ex-portador, ya que le permite con-jugar las bondades del seguro decrédito (valoración de la capaci-dad crediticia de los deudores, co-nocimiento local del mercado yprotección contra el posible im-pago) y, por otra, financiar dichasventas de una manera recurrente.Ambas cosas son críticas en la ac-tual coyuntura en la que hay es-casez de liquidez y las empresastienen necesidad de abrirse al ex-terior para seguir creciendo.¿Cuál es el secreto?El secreto está en el análisis mi-nucioso de cada operativa deventa y contar con el soporte delos analistas de Coface en todo elmundo.¿Cuáles son sus clientes? Aquellos que realicen ventas acorto plazo, que su operativa deventa sea apta para la factoriza-ción y necesiten financiar el cre-cimiento de su cifra de negocio.¿Cómo tienen organizado su De-partamento de Riesgos? ¿Qué re-cursos humanos y técnicos? Tenemos un departamento pro-pio de análisis de Riesgo Cedentey, lógicamente, nos apoyamosmucho en el departamento técni-

co de Coface Ibérica, aseguradorade crédito.¿Sólo Coface puede ofrecer esteservicio por su capilaridad inter-nacional y presencia mundial? En Coface llevamos el apoyo a losexportadores en nuestro ADN yquizás por ese motivo nos senti-mos más cómodos con este pro-ducto que ya representa 2/3 de lacifra de negocio que gestionamosen factoring.¿Cómo es percibido este productopor la comunidad de empresasexportadoras nacionales? ¿Cues-ta más de explicar que a multina-

cionales implantadas en España? La percepción es muy positiva entodos los ámbitos. Estamos vien-do como las exportaciones espa-ñolas crecen a muy buen ritmo,un 20% en lo que va de año, y ló-gicamente todas las empresasnecesitan un socio que les ayudea valorar la calidad de sus com-pradores, cubrirles el riesgo de unposible impago y financiar dichasventas.¿Cuáles son las cifras de factoringexportador de Coface y su progre-sión en los últimos años? En lo que llevamos de año (hastael 30/06/2011) nos han cedidocréditos de exportación por valorde 417 millones de euros, lo quesupone un incremento del 130%con respecto al mismo periododel año anterior.Por último, ¿qué ventajas hayfrente al seguro de crédito a laexportación o el crédito docu-mentario? Frente al seguro de crédito, sonmás bien servicios complementa-rios que sustitutos. Con respectoal crédito documentario, sin dudasomos más baratos y sencillos.Sin embargo, para algunas ventaspuntuales, por plazo de crédito,por importe o por riesgo o cultu-ra del país de exportación, puedeser más idóneo el crédito docu-mentario.

Álvaro de Cuenca recibió el premio de Coface en nombre de Juan Saborido, que a continuación res-ponde a algunas de las claves del porqué Coface es la única entidad financiera española o extran-

jera que ofrece a las empresas españolas el factoring a la exportación. Ningún otro banco, financie-ra o aseguradora puede o quiere factorizar a los exportadores españoles.

EL ÚLTIMO MOHICANO DEL FACTORING A LA EXPORTACIÓN

53PREMIOS ‘TITANTES DE LAS FINANZAS’ 2011

"Llevamos el apoyo a losexportadores en nuestro

ADN"

COFACE

¿Qué supone para el mercado el ‘In-forme de Confianza’ de Detectys?Da al mercado una herramienta nueva, al-go que no existía hasta ahora y que tieneuna enorme utilidad. Se trata de facilitar

información sobre autónomos, con datospersonales, trayectoria en sus pagos y si-tuación actual suya y de su cónyuge. Losinformes basados en información públicahan resultado siempre insuficientes en re-lación con los autónomos.

¿Cuál es su característica distintiva?El informe aporta información actualizaday veraz donde hasta ahora sólo existía in-formación pública, insuficiente y antigua

en la mayor parte de los casos. Ningunaempresa cuenta con este tipo de informe,ya que incorpora datos personales, es uninforme que únicamente pueden realizarlos detectives privados.

¿Qué valor añadido da un detectiveprivado a los canales habituales deinformación de riesgo de una enti-dad?En primer lugar, sólo nosotros, los detecti-ves, podemos ofrecer investigación. Nohablamos sólo de recopilar fuentes públi-cas y confirmar datos con la empresa de laque se ha solicitado el informe, hablamosde incorporar datos personales de perso-nas físicas. Además, la entidad que nos

contrata puede incorporar los datos obte-nidos, siempre que sea para el mismo mo-tivo por el que se contrató la investigación,por ejemplo, cobrar una deuda.

¿Y la cuestión legal?La legitimidad de un detective privado es-tá avalada por el Ministerio del Interior -donde se recogen todos sus informes-,por la Ley de Seguridad Privada que lo re-gula y por las sentencias de la AudienciaNacional, Tribunal Supremo y Agencia deProtección de Datos que le dan carácterúnico y exclusivo como proveedor de in-formación investigada.

¿Está el mercado preparado para en-tender esta relación diaria de trabajoentre Detective-Riesgos? Creo que el mercado entiende la relaciónentre una buena política de riesgos y con-tar con una información masiva e investi-gada; es decir, actualizada y real. Sin em-bargo, únicamente el 1% de las empresasespañolas conocen los servicios que pue-de ofrecer un detective privado, por loque tenemos que hacer una labor de con-sultoría, explicando y detallando las ven-tajas y la tranquilidad de trabajar con de-tectives.

¿Qué sectores están más maduros ypor qué: seguros, crédito, factoring…?El sector más maduro es el de Seguros, yaque usan desde hace años los serviciosdel detective, principalmente para aportarpruebas de bajas fingidas de sus asegura-dos y desde hace un tiempo para demos-trar la relación entre asegurados en casosde fraude.

"El Informe de Confianza es el único que da la información suficiente para decidir sobre autónomos"

54PREMIOS

El detective y empresario malagueño Manuel Rosa recibió el galardón de manos de FernandoAntonio Moroy, director de Relaciones Institucionales de La Caixa en Madrid. Como presidente

de Detectys ha sido capaz de poner en marcha una red nacional de detectives privados al servi-cio de los departamentos legales y de riesgos de empresas, aseguradoras y banca.

DETECTIVES AL SERVICIO DEL CONTROL DE RIESGOSDETECTYS

Existen en España suficientes in-versores interesados para hacerreal un aumento importante deentidades cotizadas en el MAB? Sin duda, hay en España capaci-dad de inversión suficiente paraatender las necesidades de lasempresas que se vayan incorpo-rando al MaB. En sus dos primerosaños de existencia, las quincecompañías negociadas han con-seguido financiación por valor de70 millones de euros, cantidadmodesta en comparación con lacapacidad de inversión de las ins-tituciones financieras españolas.

¿Qué riesgos y qué ventajassupone el MAB frente a otrasoportunidades de inversión?Los inversores tendrán quecomprender primero las ven-tajas y acostumbrarse a loscondicionantes de invertir enempresas pequeñas: la limi-tada liquidez y la necesidadde analizar en profundidadel proyecto de la compañía.A cambio, obtendrán un ren-dimiento más atractivo, con-secuente con la mayor capa-cidad de crecimiento. Histó-ricamente, la inversión en

compañías pequeñas ha demos-trado un rendimiento superior alde las más grandes, que tiende aconverger al del PIB nacional.

MAB versus Capital Riesgo: ¿Com-piten o son complementarios? El MaB y el capital riesgo son fór-mulas de financiación comple-mentarias, sin ninguna duda. Enmuchas ocasiones, las compañí-as acudirán primero al capitalriesgo para salir después al mer-cado. El inversor de capital riesgoy el inversor del MaB tienen mu-cho en común: compromiso con lacompañía y visión a largo plazo.

A un empresario, ¿qué le aportael MAB que no tenga una socie-dad de capital riesgo?

El MAB condiciona menos al em-presario que ciertas operacionesde capital riesgo, al no exigir losinversores MAB cláusulas dearrastre como las que en ocasio-nes pide el capital riesgo. A cam-bio, hay un mayor grado de trans-parencia. Las que cotizan en elMAB deben tener una gran capa-cidad de crecimiento, por la inno-vación, internacionalización o ladiferenciación de su modelo. Elinversor MaB busca empresas quecrezcan rápido y que ofrezcan al-guna característica original.

¿La crisis de crédito puede poten-ciar el acceso a los mercados fi-nancieros a través del MAB? La restricción de crédito obliga abuscar fuentes alternativas. ElMaB es la oportunidad nueva queen otras circunstancias muchasempresas no habrían analizado.

¿El MaB podría convertirse en unmercado tecnológico? La mayor parte de las empresasMaB se caracterizan por su inno-vación. Un tercio de ellas des-arrollan su actividad en el sectorde las tecnologías de la informa-ción. Otras, en el ámbito de labiotecnología y otras en indus-trias o servicios más tradicionalespero que aplican procesos inno-vadores que les diferencian.

Jesús González Nieto-Márquez es el director de Desarrollo del Mercado Alternativo Bursátil (MaB),la institución que más puede hacer por financiar el salto de la mediana empresa española, comolo ha hecho Zinkia (Pocoyó) en plena crisis. Dicen los expertos que “es una de las piezas básicas de esa necesaria transformación de las bases de financiación del tejido empresarial español”.

LA ‘ALTERNATIVA MAB’ PARA CRECER


"La inversión en compañías pequeñas

ha demostrado un rendimiento superior al de las más grande"

MERCADO ALTERNATIVO BURSÁTIL

Por qué cree que MICROBANKpuede considerarse un Titán de lasFinanzas? ¿Qué les hace únicos?MicroBank es la única entidad en Es-paña dedicada en exclusiva unos mi-crocréditos, de hasta 25.000 euros, quecontribuyen a la promoción de la acti-vidad productiva y a la creación deocupación, gracias al apoyo financieroa autónomos y microempresas, al au-toempleo y al desarrollo familiar y per-sonal. MicroBank aprovecha toda la redde oficinas de CaixaBank, una de lasmás grandes de España, para estar cer-ca de sus clientes. No hay que olvidarque una de sus funciones principaleses atender las necesidades de todosaquellos ciudadanos que, por diferen-tes motivos, puedan encontrarse enriesgo de exclusión financiera. Otra ca-racterística es que el criterio de conce-sión del microcrédito atiende funda-mentalmente a la confianza en la per-sona que solicita el préstamo y en laviabilidad del proyecto, pudiendo ac-ceder personas carentes de garantías.

¿Una sociedad avanzada como Es-paña necesita microcrédito social?Sí. Son una herramienta de inclusión fi-nanciera de vital importancia. El mi-crocrédito permite iniciar un proyecto yfavorece la bancarización. Según el In-forme sobre el Impacto de los Micro-créditos, elaborado por Esade en 2010,desde su creación MicroBank ha con-tribuido a la consolidación de cerca de30.000 puestos de trabajo.

¿Cómo tiene organizado su controly criterios de Riesgos? MicroBank es una entidad financierabajo los parámetros de rigor y sosteni-bilidad de una entidad bancaria. Seaplican los mismos procedimientos devaloración de riesgo que tiene Caixa-Bank, y asume una especial relevanciala valoración del proyecto. Se aplicancriterios de dotación especialmenteadaptados. No acepta garantías reales.En Inversiones y Control de Riesgo tra-bajan cuatro personas, y cuenta con elsoporte de Riesgos de CaixaBank.

¿En qué cifras evaluaría el éxito deMicrobank en los cuatro años de vida? Desde 2007 y hasta finales del primersemestre del año, la entidad ha conce-dido 113.302 microcréditos por un va-lor de 715,9 millones de euros. De es-tos, más de 25.000 préstamos se handirigido a emprendedores para el ini-cio o la ampliación de una actividadempresarial, y el resto para cubrir ne-cesidades personales o familiares. Eneste periodo ha contribuido a la crea-ción o consolidación de 30.000 puestosde trabajo. El ratio de morosidad de laentidad se situó en un 1,53%. Los da-tos demuestran que el modelo de ban-ca social de MicroBank ha conseguidocompaginar la aportación de valor entérminos sociales con la generación delos recursos necesarios para que el pro-yecto pueda seguir creciendo.


Ramón Gatell, director comercial deMicroBank, recogió el premio de manos deAlejandro Lucero (Multigestión Iberia).MicroBank ofrece financiación a tres grupos.A emprendedores, autónomos y microem-presas que necesiten crear, ampliar o con-solidarse. También a nuevos emprendedo-res en riesgo de padecer exclusión crediti-cia. Y, por último, a familias y personas quedeban superar dificultades temporales. El50,8% de los solicitantes fueron mujeres,algo más del 39% de los clientes teníanmenos de 35 años y tres de cada cuatroeran de nacionalidad española.

ÚNICA ENTIDAD CENTRA-DA EN EL MICROCRÉDITO

MICROBANK

"Ha contribuido a consoli-dar 30.000 puestos de

trabajo en cuatro años"

Cómo poner orden en un negociotan vital y caótico como el hotelero?Con la complejidad de nuestro negocio,con su enorme transaccionalidad, lamultitud de relaciones de las firmas delgrupo con nuestros proveedores y clien-tes, los millones de apuntes bancarios yfacturas que generamos y procesamosal cabo del año... La gestión eficiente delas corrientes financieras es ya una razónde mérito. La optimización de pagos anivel nacional e internacional nos hapermitido ganar en seguridad, recortarplazos y alcanzar un nivel de control. Enrelación a este último punto, también re-sulta importante la capacidad de nues-tros sistemas de exportar todos los datosrelacionados con las operaciones de unaforma relativamente sencilla y rápida.

¿Cómo es la relación con sus prove-edores de Riesgo? Los proveedores de riesgo, en un senti-do amplio, son parte necesaria de nues-tro negocio. Obviamente tenemos ac-ciones externalizadas (las reclamacio-nes de impagados, por ejemplo, que segestionan con Intrum) y en ocasionesnos facilitan la información necesaria pa-ra la toma de decisiones de crédito (eIn-forma). Como es lógico, Transhotel ne-cesita partners que presten estos servi-cios a escala global.

¿Cómo enfocan la aventura exterior? La internacionalización es uno de los va-lores identificativos del Grupo Transho-tel. Si nos fijamos en el dato de factura-

ción, los mercados exteriores represen-tan en la actualidad cerca del 68% deltotal del negocio, por el 32% del merca-do nacional. Estas cifras dan una idea dela ingente cantidad de procesos relacio-nados con el área financiera y localiza-dos en un ámbito internacional. ParaGrupo Transhotel, se trata de una activi-dad fundamental. Para establecer los ni-veles de riesgo exterior utilizamos lamisma filosofía que para el ámbito do-méstico: realización de análisis comer-cial y financiero de los clientes y adop-ción de las medidas de aseguramientoque estimamos necesarias, como porejemplo: petición de avales, garantías odepósitos.

¿Cómo tienen organizado su Depar-tamento Financiero y de Riesgos? Transhotel dispone de un amplio equipode profesionales en el área de Créditosque se dedica, de forma exclusiva, a va-lorar las concesiones de crédito solicita-das por el área Comercial, proponer lasgarantías que estimemos oportunas yrealizar el seguimiento mensual de loslímites de crédito. Utilizamos nuestroERP (SAP) y analizamos los informes fa-cilitados por empresas de informacióncomercial a escala internacional. En al-gunos mercados contamos con provee-dores locales.

¿Han notado una mejoría de la mo-ra en los últimos meses o años? Lo que ocurre es que las empresas so-mos ahora más prudentes a la hora de

conceder crédito y más rigurosas en elseguimiento y reclamación de deuda.

En los últimos meses han invertido enmejorar y automatizar sus procesos. Buscábamos implementar una platafor-ma que integrase y controlase todos losflujos financieros con origen en el grupoy las firmas que lo conforman, minimizarlos recursos dedicados a este fin y las in-cidencias. Para el proyecto contamoscon la ayuda de nuestros bancos (Deuts-che Bank y La Caixa) y proveedores tec-nológicos (Swift–Acotel y Tesorería–SageXRT). Y no menos importante, tenemosun equipo interno de desarrollo IT y SAPsin cuyo concurso y coordinación no se-ría posible.

¿Crisis no significa parálisis, verdad?Como el propio galardón indica, nosotroshemos aprovechado estos últimos ejer-cicios para crecer, mejorar y ganar eneficiencia (y por lo tanto en rentabili-dad), pero de la misma manera que lohubiéramos hecho si la situación econó-mica mundial hubiera sido más propicia.


Luis A. López Ziegler, Chief Financial Officer de Transhotel, diceque “este premio llega para reconocer una labor importanteque hemos llevado a cabo en los últimos tiempos: adoptar

y desarrollar las mejores soluciones tecnológicas para que nuestros flujos financieros se realicen de la manera

más automatizada posible”.

CONTROL SOBRE EL CAOSGRUPO TRANSHOTEL

"Hemos aprovechadoestos últimos ejerciciospara crecer, mejorar yganar en eficiencia"

Madrid Excelente es la marca degarantía del Gobierno de la Co-munidad de Madrid para recono-cer y certificar la calidad y la ex-celencia en gestión de las empre-sas con el fin de fomentar la com-petitividad del tejido empresa-rial. En fin, un aval más de que lascosas se hacen bien en la gestióny las finanzas de las compañías

madrileñas certificadas. Y comodijo el consejero Antonio Beteta,“este reconocimiento es un estí-mulo para seguir promoviendo lacultura de la calidad, la innova-ción y la excelencia como garan-tía de competitividad en el tejidoempresarial regional y nacional”.Beteta añadió que “los reconoci-mientos de este tipo nos estimu-lan a seguir siendo cada día másexcelentes”. El sello Madrid Excelente no se fi-ja en un producto o servicio, sinoque analiza la calidad global de lagestión de la empresa; es decir, laorganización es observada a 360grados. Da igual que se trate de

una multinacional o un banco, unpequeño comercio o un negociofamiliar. Madrid Excelente es unproyecto abierto a empresas decualquier tamaño y sector de ac-tividad. De hecho, el 70% de lasorganizaciones certificadas coneste sello de garantía son peque-ñas y medianas empresas.Madrid Excelente reconoce a lasempresas que apuestan por la in-novación y la mejora constante,la responsabilidad social, la sa-tisfacción de las personas y lacontribución activa al desarrolloeconómico y social de la región.

CON AGUIRRE A LA CABEZALa Fundación Madrid por la Exce-lencia es un proyecto muy espe-cialmente tutelado por la presi-denta Esperanza Aguirre, que esla presidenta de la Fundación;aunque el consejero de Economíay Hacienda es quien se convierteautomáticamente en el presiden-te de la Junta Rectora de la Fun-dación Madrid por la Excelencia.Y el primer cargo ejecutivo es ladirectora general de esta Funda-ción, Alejandra Polacci, quientambién dijo estar muy ilusiona-da por la concesión del premioECOFIN, sobre todo, por venir deun ámbito financiero y por lacomposición tan importante delos miembros del jurado.

Antonio Beteta, presidente de Madrid Excelente, y Alejandra Polacci, directora general, recibieron conjuntamente el premio de la mano de Isidro Fainé, presidente de La Caixa.

El jurado consideró que el sello de calidad de Madrid es aval de buena gestión, administracióny solvencia para las empesas madrileñas que se han certificado.

EMPRESAS CON EL AVAL DE LA EXCELENCIA


"Este reconocimiento esun estímulo para seguirpromoviendo la cultura

de la calidad"

MADRID EXCELENTE

Por qué Osborne puede conside-rarse un Titán de las Finanzas?Quizá por su capacidad de anticipación yde prevención de los escenarios finan-cieros, actuando de manera ágil en sugestión. En los últimos años Osborne haplanificado y ejecutado, incluso antes deestar oficialmente admitida la crisis,proyectos de ajustes significativos degastos, de aseguramiento de tipos de in-terés, reestructuración de su estructurafinanciera, de fortalecimiento de sus re-laciones con los proveedores de riesgomás solventes del mercado y, luego, deventa de activos, con el fin de colocar ala compañía en una situación privilegia-da para acometer oportunidades y ad-quisiciones en plena crisis financiera.

La alta dirección de su compañía,¿qué importancia da a la Gestión Fi-nanciera?, ¿en qué orden de priori-dad?Siempre la importancia de la Gestión Fi-nanciera es prioritaria para la alta direc-ción; pero en estos momentos es el ele-mento diferencial de la organización res-pecto al mercado global: una eficaz ysolvente gestión financiera permite en-focarse de manera plena en la gestiónde ventas de nuestras marcas y en lasposibles operaciones de crecimientocorporativo.

¿Cómo enfocan la aventura exterior?Con mucho optimismo y, sobre todo,aportando los medios y la vocación y es-fuerzo para que nuestras marcas tomenla relevancia y volumen que se mere-cen. Nuestros negocios y marcas tienen

un claro potencial internacional: tene-mos planes detallados y en ejecuciónpara incrementar de forma sustancial elpeso relativo del negocio internacionalde Osborne.

¿Cómo aseguran sus riesgos?Con pólizas de crédito a la exportaciónen los países para los que hay líneas decrédito abiertas y con cartas de créditoconfirmadas en los países emergentesque en el escenario actual están su-friendo ciertas dificultades

¿Qué importancia dan a toda la ope-rativa exportadora y qué porcentajede su negocio representa?Máxima; si bien llevamos unos años en-

focados en crecer en el exterior, suponesólo algo más del 15% de nuestra fac-turación, siendo nuestro objetivo paralos próximos tres años superar, amplia-mente, el 30% de la misma

¿Desde cuándo vienen trabajandocon Crédito y Caución?Hemos superado las bodas de plata conesta aseguradora. Es más, tenemos do-cumentación según la cual operamosdesde el año 1976.

¿Qué le piden a su socio financiero?Le diría que complicidad, cooperación ycoherencia. Esta relación es cosa de dosy por tanto debemos trabajar en sinto-nía.

"Osborne ha planificado, incluso antes de estar oficialmente admitida la crisis, proyectos de ajustes"


Juan de Dios Martínez Cueto, jefe de Créditos y Cobros del grupo Osborne, recibió el premio demanos del Financiero del Año 2011, Isidro Fainé. Un premio para ‘el Toro de España’; aunque esel ‘Toro de Osborne’: su único propietario, quien costea las vallas de carretera, quien protege la

marca, quien invierte en su marketing... y quien ahora lo pone en valor por mor de la crisis.

EL TORO EMBISTE A LA CRISIS CON ANTICIPACIÓNOSBORNE

El Observatorio de Riesgo de Crédito,impulsado por la escuela de negociosIe Business School, tiene el reto apor-tar investigación y análisis al sector deRiesgos Financieros. De momento, yaha presentado su primer estudio sobrela Gestión del Riesgo de Crédito en Es-paña.El Observatorio de Riesgo de Crédito seinscribe dentro de la Cátedra de CashManagement. Dice la propia cátedraque “dentro de las distintas áreas de lagestión financiera, el cash manage-ment es una parcela de especial im-portancia, tanto por la trascendenciaeconómica como por los diferentes in-tereses que confluyen en la misma, yaque en ella están implicados los de-partamentos de compras, comercial yproducción, además del financiero”.

CATEDRA DE CASH MANAGEMENTEl planteamiento es analizar la grancantidad de intereses contrapuestos yla dificultad de homogeneizar políticasde gestión entre los distintos departa-mentos de la empresa que hacen queel cash management incorpore aspec-tos tanto financieros como del resto delas áreas de gestión lo que supone unadificultad para implantar técnicas degestión e incluso criterios de actuación. El Instituto de Empresa parte del si-guiente análisis: “La función del depar-tamento financiero en las empresas hasido la de incorporar una visión homo-génea, desde el punto de vista del cos-te financiero, para abordar la gestiónde esta parcela, pero queda un amplio

campo de conocimiento en el que pro-fundizar y generar metodologías, téc-nicas y formas de gestión”.

APOYO DE LA EMPRESA PRIVADAEl Instituto de Empresa, institución pio-nera en este área que lleva incluyendodesde hace más de veinte años cursosespecíficos y asignaturas sobre cashmanagement, explica que “con la cre-ación de la Cátedra de Cash Manage-ment, en colaboración con empresasprivadas como Crédito y Caución, Gru-po Choice y Aquanima, pretende esta-blecer un lugar de encuentro para el

mundo de los profesionales de la ges-tión financiera interesados en ello”.Así pues, el objetivo es “dotar a losejecutivos financieros de las empresasde instrumentos con los que afrontar larelación con los clientes, proveedores ybancos y ayudarles en el desarrollo desu labor cotidiana sirviéndoles infor-mación relevante y aportando meto-dologías y herramientas prácticas esel objetivo de la Cátedra, que se es-tructurará en tres observatorios: Nego-ciación Bancaria, Riesgo de Crédito yGestión del Gasto”. ECOFIN premia eneste caso al Observatorio de Riesgo deCrédito.

"La Cátedra de CashManagement del IeBusiness Schol cuentacon la colaboración deCrédito y Caución, GrupoChoice y Aquanima"


El Observatorio del Riesgo deCrédito recibio el premio ‘Titanesde las Finanzas’ en su categoríainstitucional, siendo recogido porsu director Francisco López Berrocaly entregado por Carmen M. García.

EL RIESGO COMO OBJETIVO DE INVESTIGACIÓNEL OBSERVATORIO DE RIESGO DE CRÉDITO

"Hemos presentado elprimer estudio sobre la

Gestión de Riesgo deCrédito de España"

Enviar este cupón a [email protected]

ECONOMÍA Y FINANZASecofinecofinECONOMÍA Y FINANZAS

Recibe toda la información sobreEconomía y FinanzasRecibe toda la información sobreEconomía y Finanzas

Deseo que me envíen a mi domicilio los próximos 11 números de al precio de 90€ / año (incluí-dos gastos de envío) y recibiré gratis un obsequio valorado en 30€

DATOS PERSONALES:Nombre y apellidos:..........................................................................................................................................................................................Dirección:........................................................................................................................................................................C.P.:............................Población:........................................................................Provincia:..................................................................................................................Tlf:................................................................................................................................DNI.:.................................................................................

FORMA DE PAGO:Giro postalCheque adjunto a nombre de Hic & Now S.L.Transferencia Bancaria a la cuenta del BBVA número 0182 2683 61 0201522458

IMPORTANTE: Enviar justificante de pago junto con este boletín de suscripción.

Sí ecofin

SUSCRÍBETESUSCRÍBETE


Crecer y financiar en tiempo de crisis

Arval, la filial del grupo BNP PARIBAS, es actualmente la compañía líder en el sec-tor del renting. El año pasado asumió la cartera de Overlease (filial de Renault),además de comprar la flota de CaixaRenting. Con la compra de la filial de La Caixa sumó una flota de 30.000 coches más queañadir a los 52.000 vehículos que ya poseía, por lo que actualmente está en82.000 vehículos. Su plantilla ha subido de 320 a 420 personas. Para la búsqueda de deudores que no pagan el vehículo en renting, solicita los ser-vicios de detectives privados para la localización y en ocasiones negociación con eldeudor. No les ha dado miedo crecer en un sector donde otros queman sus naves, ni tam-poco les dio pudor contratar los servicios de detectives para mejorar su gestión decobros y embargos.

ARVAL

Renting integral

Manuel Pino Mantecas (ala izq.), gerente de Adminis-tración en ALD Automotive,recogió el premio de manosde Valentín Arce (InformaD&B), como miembro del ju-rado de los premios.ALD Automotive es la em-presa de renting y gestiónintegral de flotas del grupo

Société Générale. Gestiona actualmente a nivel internacional una flota superiora 780.000 vehículos, con presencia en 39 países de todo el mundo. La empresa de renting ALD Automotive fue recientemente premiada por la re-vista ‘Actualidad Económica’ por su proyecto Bluefleet, que canaliza y coordinalas iniciativas para potenciar el uso de vehículos de renting eficientes y de ener-gía alternativa en las empresas.El jurado de los Premios ECOFIN valoraron su crecimiento y mantenimiento den-tro de un sector del crédito muy atacado por la caída del consumo, y donde seha producido la salida de numerosos operadores bancarios que han vendido susfiliales de financiación especializadas tanto en renting como en leasing o facto-ring. Especialmente, tratándose de una compañía transnacional.ALD Automotive llegó a España en 1992. Hoy cuenta con seis delegaciones enMadrid, Barcelona, Sevilla, Valencia, Vizcaya y Zaragoza. Su plantilla asciende a300 profesionales. Debido a su crecimiento estable cuenta en la actualidad conuna cartera de clientes de más de 17.000, una flota que supera los 70.000 vehí-culos y más de 6.000 talleres colaboradores.

ALD Automotive

Periodistas financieros

Ángel Boixadós, presidente de la Aso-ciación de Periodistas de InformaciónEconómica (APIE), recibió de manos deIgnacio Jiménez, como miembro del Ju-rado, el diploma acreditativo. APIE es elnexo entre la empresa y las finanzascon los medios de comunicación. Susméritos son múltiples. Como lobby haexigido transparencia informativa a laCNMV y a las empresas obligadas a in-formar a la CNMV. Como lobby ha cen-surado y frenado a entidades de dudo-sa fama como Ausbanc. Y ha formadoen Finanzas a centenares de profesio-nales del Periodismo. Ya ha celebradoveinticuatro cursos de Economía paraperiodisas. Y junto con KPMG, PwC, E&Yy otras consultoras tienen cursos, des-ayunos informativos y jornadas para for-mar en Mercados Financieros, Legisla-ción, Seguro, Contabilidad, Análisis deBalances, Estados Financieros, Banca,etc. Y de la mano de la UIMP convocatodos los años en Junio a sus cursos deverano sobre Empresa y Finanzas, don-de todos los años acuden presidentes ydirectores generales de BBVA, Popular,Santander, Mapfre, Caja Madrid, La Cai-xa… y CNMV, CECA, AEB, Banco de Espa-ña… y sindicatos y administración.

APIE


El especialista en Riesgos de Iberia y Brasil para 42 países

Isidoro Unda, CEO del Grupo ATRADIUS y anterior presidente de Crédito y Caución, es el auténtico artífice del nuevo modelo degestión del Grupo Atradius, presente en 42 países desde su cuartel general de Amsterdam (Holanda); pero con corazón españolpor dos motivos: porque su primer accionista es el grupo Catalana Occidente a través de su filial Crédito y Caución, y porque Isi-doro Unda hizo las maletas en Madrid y aterrizó en Amsterdam para dar forma al nuevo modelo de negocio.Consecuencia reciente de este nuevo modelo ha sido delegar en cada área lacalificación de riesgo para todo el mundo. Así, España califica y controla el ries-go de todas las operaciones del Grupo con España, Portugal y Brasil. Y las ope-raciones de empresas españolas en otros países es calificada por analistas ex-pertos de aquellos países de destino. El sistema supone conceder a nivel mun-dial que la Calificación de Riesgos no lo hace unos Servicios Centrales especiali-zados, sino el socio local más competente del mercado más directamente acti-vo en la región. Es una descentralización basada en el talento. Esto parecearriesgadamente atractivo y de tendencia.Crédito y Caución es el líder del seguro de crédito en España desde su funda-ción, en 1929. Cuenta con 30.000 empresas aseguradas. Sus analistas emiten3,4 millones de valoraciones garantizadas cada año y realizan el seguimientopermanente de los clientes de sus asegurados y comparten así los riesgos deimpago. En caso de impago, Crédito y Caución pone en marcha los procesos derecobro de la deuda y procede a hacer efectiva la indemnización.

CREDITO y CAUCIÓN - Grupo ATRADIUS

Estructura financiera global y sólida

Silvia Medina Salinas, reponsable de Finanzas de Iberia para la multinacional alemana Bayer, recogió el premio en nombre deJürgen Schmidt, director financiero de Bayer Hispania. Es el líder farmaceútico y químico, con productos líderes y un entramadofinanciero interno muy importante. Más allá del Riesgo, la gestión de su tesorería y de su financiación interna y externa resulta

compleja, diversa y efectiva. Y para todo ello, una de las cla-ves de Bayer es la seguridad de asegurar sus operaciones.Como dice Jürgen Schmidt: “Para nosotros el seguro de cré-dito no es solamente un instrumento para reducir el riesgofinanciero, sino que representa también una parte importan-te de nuestro Credit Management, ya que nos proporcionaacceso directo al conocimiento y la experiencia de Crédito yCaución. Ello nos permite gestionar de forma más eficienteel riesgo de clientes y asignar límites de crédito correctos.Sobre todo, hemos apreciado esta información en los tiem-pos actuales de crisis financiera y de solvencia en muchossectores de la economía española, aunque hemos detectadotambién una reducción significativa en las coberturas otorga-das y una mayor rigidez en la gestión de siniestros y la con-cesión de nuevos límites”.

BAYER


Auditoría de Riesgo de Impago

Ion Munilla (izq. en la foto), consejero delegado de Iberinform Internacional(Grupo Crédito y Caución) recibió este año el reconocimiento a una novedadde gran interés para todos los profesionales del control del riesgo comercial ode clientes. Se trata de la auditoría del riesgo de impago. Es un servicio gratui-to que ofrece Iberinform a toda empresa que quiera conocer la probabilidad deimpago de sus clientes a doce meses vista. La auditoría del riesgo de impago analiza el riesgo de la cartera de clientes decualquier empresa. El análisis permite a las empresas conocer el nivel de ries-go global de las compañías con las que trabaja, cuántas son morosas, cuálesestán en concurso o inactivas y, sobre todo, cuáles tienen alta probabilidad deimpagarle en los próximos doce meses. El servicio gratuito ofrece a la empresa el porcentaje de clientes que tienen un mínimo, bueno, moderado, elevado o máximosriesgo de impago e incluso si el cliente está en mora, en concurso de acreedores o inactivas. Además, se incluye un servicio activo de alertas para saber si ha habido algún cambio en cuanto a su cartera de clientes.La compañia Iberinform Internacional había recibido ya el premio ‘Titanes de las Finanzas 2010’ por su labor de información e in-vestigación de compañías mercantiles al servicio de los departamentos financieros de control de riesgos. Iberinform presume de ser el único proveedor del mercado que cuenta con una red propia de informadores que amplían y ac-tualizan la información proveniente de las fuentes públicas mediante entrevistas presenciales, realizando una media de 550.000informes investigados al año. Asimismo, sus ratings predictivos de morosidad permiten conocer la probabilidad de impago de lasempresas. Valora empresas, elabora información comercial y financiera, y gestiona bases de datos de marketing.

IBERINFORM

Un clásico de las Finanzas

Juan Pablo Lázaro, nuevo presidente delClub Financiero Génova y vicepresidente dela CEIM, recibió el premio a una institucióncon varias décadas de historia al servicio delmundo financiero y empresarial español. En-tre sus paredes se han solucionado muchascrisis y en sus debates se han dado cita lomejor del panoráma nacional e internacio-nal.Según Juan Pablo Lázaro, el Club FinancieroGénova debe ser una “entidad de referencia,pero modesta”; que preste su espacio “parael debate financiero y económico donde seplanteen soluciones y alternativas por partede voces autorizadas de la Administración, la

banca y la empresa; pero manteniendo la neutralidad del Club, que se limita aser el escenario del debate, sin pronunciarse, sin tomar partido. Esto ha sido y se-rá la principal seña de identidad” de un club de negocios que es referencia en eldistrito financiero de Madrid.

CLUB FINANCIERO GÉNOVA

Financia a las pymes

Javier Rodríguez, consejero delegadode Corfisa, cree en las pymes. Corfisaaporta una fórmula financiera comple-mentaria al sistema de descuento depapel bancario que está salvando de lacrisis a muchas compañías y que es elúltimo clavo ardiendo al que agarrarse,siempre que sean compañías con viabi-lidad y buenos clientes sobre los quegarantizar el papel a descontar. En estostiempos, merece reconocimiento. Además, Corfisa es una compañía queanaliza el mercado y aporta informaciónde situación y tendencias. Dice el Infor-me Cofisa que en el periodo 2007 a2010, el volumen financiado medianteefectos comerciales se desplomó en un46%. El descuento de este papel mer-cantil es el principal instrumento de fi-nanciación del circulante de la pyme es-

CORFISA


Solución con bajo coste y bajo riesgo

Antonio Montes, vicepresidente de CGI Collections360,recibió el galardón por un producto que él mismo definecomo “un enfoque integral de servicios gestionados de co-bros y gestión de la deuda”. Se trata de una solución “conbajo coste y de bajo riesgo que abarca desde la gestión dehardware hasta la gestión de operaciones de cobros”. Co-mo dice Montes: “Permite a las organizaciones la capaci-dad de cobrar más, de forma más rápida, y hacerlo con elmenor coste posible”. Aunque aún tiene pocas referencias en España, la cana-diense CGI ha aterrizado con este producto tras más de 25 años de experiencia encrédito al consumo. Dispone de más de 350 clientes en consumer credit con másde 600 implantaciones: CitiBank, Dell Financial Services, Banco de Santander doBrasil, Abbey National Bank, GE Financial, seguros, utilities... y el sector seguros.Dice Antonio Montes que CGI Collections360TM obtiene mejoras: “entre un 5 y un20% de reducción neta de la deuda; entre un 10 y el 12% de reducción de los gas-tos de operación; de 3-5 días de reducción del DSO; más de un 10% de incrementoen el recobro de cuentas morosas sin agentes; más de un 39% de calificación onli-ne y multiplica por tres la mejora en contactos de partida correctos.

CGI Collections360

La Mujer como epicentro

Carmen M. García (drcha.) tuvo la idea, las ganas y el tesón.Pilar Gómez Acebo (izq.) aportó luego la experiencia y más ga-nas. Y Carmela de Pablo, María Montagut, Marta Toca, AnaFeria, Aixa, Lola, Asun, Elisa y otras muchas mujeres pusieronmás horas, más tesón y más ganas.Así nació MADRID WOMAN’S WEEK en 2011. Con el epicentroen la Mujer para no desaprovechar el activo más valioso denuestras organizaciones, Carmen dijo aquello de: “La Mujer nose merece un Día, se merece una Semana, por lo menos”. Y asíha impulsado la generación de un think tank que tensione a to-da la sociedad, comenzando por la empresa y las finanzas, paraque incorpore a la mujer en todos los ámbitos de la vida.En este premio se han tenido en cuenta sus informes para el impulso del cumplimiento del ‘Objetivo 15’, sus informes sobre‘Mujeres con Valor Añadido: la participación de la Mujer en la Dirección de las Organizaciones genera Valor’, su análisis cuantita-tivo y cualitativo sobre la incorporación de las mujeres a los Consejos de Administración, los Congresos de Mujeres Directivas or-ganizados en noviembre de 2010, marzo de 2011 y el próximo de noviembre de 2011, etc.También se tuvo en cuenta el ejemplo de branding que supone crear una nueva marca en tiempos de crisis y en menos de seismeses obtener el refrendo del Gobierno de España (Secretaría de Estado de Igualdad), Comunidad de Madrid y Ayuntamientode Madrid que respaldaron y promovieron la convocatoria de la primera semana internacional de la mujer MADRID WOMAN’SWEEK en marzo de 2011. Igualmente, SS.AA.RR. los Príncipes de Asturias asumieron la Presidencia de Honor. Todo un éxito.

MADRID WOMAN’S WEEK

pañola y la caída de volúmenes –espe-cialmente en las autonomías más po-bres- supone el reconocimiento del du-ro ajuste, cierres, desempleo y caída deactividad registrado que ha conllevado.Cataluña y la Comunidad de Madrid, quesuponen más del 40% del volumentransaccionado, han sido dos de las au-tonomías que mejor han atravesado lacrisis aunque perdiendo un tercio de co-bros (mediante efectos), lo que pone derelieve lo duro del reajuste.

68

DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN

Conforme se afianza la teoría de la ad-ministración y de las organizaciones esmuy importante el liderazgo como unafunción dentro de la misma. Esta pers-pectiva resalta las circunstancias sobrelas cuales grupos de personas incorpo-ran y planean sus actividades hacia susobjetivos. El líder es un instrumento del grupo queguiara y trabajara conjuntamente con elequipo para lograr los objetivos en co-mún y, sus habilidades personales sonvaloradas en la medida que le son útiles al grupo. El líder no lo es porsu capacidad o habilidad en sí mismas,sino porque estas características sonpercibidas por el grupo como las nece-sarias para lograr el objetivo. El líder se diferencia de los demásmiembros de un grupo o de la sociedadpor ejercer mayor influencia en las ac-tividades y en la organización de éstas.El líder adquiere status al lograr que elgrupo o la comunidad logren sus metas.El líder tiene que distribuir el poder y laresponsabilidad entre los miembros desu grupo.

Esta distribución juega unpapel importante en latoma de decisiones y,por lo tanto, también enel apoyo que el grupo leotorga. Un individuoque se destaca comoun líder en una or-ganización constitu-cional no necesa-riamente destacaen una situaciónmenos estructura-da. Los liderazgospueden caer en per-sonas diferentes. En conclusión, el lí-der es un productode sus relacionesfuncionales no de suscaracterísticas, con in-dividuos específicosen una situación espe-cífica.

¿CUÁNTAS CLASES DE LÍDERES HAY?El liderazgo es un tema crucial hoy endía, las empresas que han logrado eléxito no lo han hecho sin antes contarexcelentes con grupos de trabajo peroprimordialmente detrás de esos gruposse encuentra un líder, esa persona aptapara la toma de decisiones trascenden-tales, ese tipo de individuo que con so-lo unas palabras logra motivar a todo unpersonal, que logra enfocar los trabajosen la manera correcta. Existen varias formas de clasificar a loslíderes ya sea desde el origen de la po-sición por los resultados que obtiene,

EL LIDERAZGO

EL LIDERAZGO

La necesidad de un líder esevidente y real. Aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejosy amplios. Por ello, para organizarse y actuar comouna unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder.¿Está usted preparado?

por el tipo de relaciones que genera, obien por la influencia que ejerce en losseguidores. Los siguientes son solo al-gunos de los más comunes:

� Líder emprendedor: Este tipo de lí-der posee ambición, es persistente, mo-nitorea a sus subordinados, tiene unagran confianza en sí mismo, no le temea los nuevos retos y mucho menos alfracaso. � Líder absoluto: Este tipo de líderesson muy responsables, les gusta hacer-se cargo de todo tipo de responsabili-dad, les gusta tomar todas las decisio-nes, dirección, motivación y control, portal motivo no abre las puertas a la posi-bilidad de compartir el liderazgo ni de-legar tareas a los demás, difícilmentesolicita algún consejo u opinión, sueleadoptar una postura de fuerza y controlpor encima de sus subordinados, exi-

giendo obediencia y lealtad a losmismos. � Líder visionario: Ve oportu-nidades donde otros no las ven,este tipo de personas cuentancon una facilidad para expresarsus ideas, recordemos que has-ta la mejor visión puede ser in-efectiva si el líder no es un ex-celente comunicador. Rellena

los espacios entre lo que actualmentesucede y lo que podría o debería suce-der, distingue diferencias, aísla elemen-tos clave y toma decisiones reflexivas. � Líder participativo: Se forma cre-ciendo psicológicamente con la habili-dad de escuchar a los demás, tiene con-fianza absoluta en sus subalternos, de-ja que el grupo tome decisiones dentrode los límites prescritos, reconoce logrosy ofrece estímulos, es una personasiempre abierta a las opiniones de losdemás y acepta humildemente cuandose equivoca. � Líder liberal: Este tipo de líderes, de-jan que los subordinados tomen las de-cisiones correspondientes; por ejemploel líder puede decir a sus colaboradores:"Aquí hay un trabajo por hacer, no meinteresa como lo realicen, lo que meinteresa es que se haga bien". Este tipode líder espera que las personas que seencuentran a su cargo realicen las tare-as que se deben hacer bajo su propiainiciativa y motivación y que no esperenrecibir órdenes. Conociendo los diferentes tipos de líde-res que existen podemos darnos cuen-ta en cuál o cuáles de ellos nos encon-tramos; y así entender mejor a nuestrossubordinados para un buen desenvolvi-miento de todos por el bien común.

CÓMO DIFERENCIAR UN LÍDER DE UNGERENTECuando se habla de líder y gerente laspersonas suelen confundir dichos tér-minos, la diferencia se encuentra en las

diversas percepciones que ambosmantienen acerca del caos y el orden. Los gerentes buscan progreso, estabili-dad y control, e instintivamente tratande resolver problemas de la maneramás rápida posible. Por el contrario,los líderes toleran el caos y la falta deestructura y son capaces de retrasarlos procesos hasta lograr un conoci-miento profundo de los problemas. El gerente efectivo comparte con suscolaboradores los objetivos y priorida-des de la empresa, considera los erro-res propios y ajenos como una oportu-nidad para mejorar, da mérito a quiense lo merece, se preocupa constante-mente por mejorar la comunicación,es capaz de usar habilidades técnicas,humanas y conceptuales para lograrsus metas. El líder es una persona capaz de saberlo que quiere tanto a nivel personalcomo profesional, suelen trabajar enequipo, en cuanto a su personalidadson leales, sinceros y perseverantes. A continuación mostramos otras carac-terísticas que definen a cada uno. � LOS GERENTES: Administran-Conser-van-Controlan-Organizan a sus colabo-radores para lograr la misiónActúancon pensamientos a corto plazo. For-mulan preguntas de ¿cómo? y ¿cuán-do? Se mantienen en una posición deconformidad. Difícilmente hacen lascosas de la forma errónea. Viven de ur-gencias.� LOS LíDERES: Constantemente Inno-van-Desarrollan proyectos-Brindan

69EL LIDERAZGO

"Conociendo las diferencias entre líderes y gerentespodrás darte cuenta en cuál de ellos te sitúas para asíaprovechar al máximo tus potenciales"

LUIS FALLAS. www.centrodesuperacionpersonal.com.es un especialista en el campo de la motivación y el desarrollo personal; y elconferenciante de habla hispana de mayor impacto en los Estados Unidos. Esel fundador y presidente del Centro de Superación Personal. Es un experto enComunicación Emocional, tan innovador en el actual Márketing yComunicación de organizaciones. Por ello, es consultor y formador de com-pañías como West Fargo, Anway o Coca Cola.

confianza y evitan tener control total.Inspiran en la gente el compromiso ala misión. Actúan pensando en largo

plazo. Formulan preguntas ¿qué? y ¿porqué? Asumen cualquier reto que se lespresente. No toleran el conformismo.Hacen lo que se debe en el momentoque se requiere. Piensan de maneraglobal.Conociendo las diferencias entre líde-res y gerentes podrás darte cuenta encuál de ellos te sitúas para así aprove-char al máximo tus potenciales para ellogro de tus objetivos.

LIDERAZGO AFECTIVOLa gestión de las expectativas requie-re ofrecer certezas, determinar los lí-mites de la tolerancia a la ambigüe-dad, definir las incertidumbres y trans-mitir confianza a las personas con lasque se interactúa. A continuación los dejo con5 principios a tomar en cuenta para unliderazgo efectivo. 1. Las personas y los grupos sientenemociones que les acompañan a su lu-gar de trabajo y por lo tanto, necesitansentirse estimados profesionalmente. 2. Las relaciones profesionales son re-laciones entre personas. 3. Las personas y los grupos precisande la existencia de confianza para re-forzar y consolidar su nivel de autoes-

tima, la confianza en sí mismos y laobtención de la estima y el reconoci-miento de los demás.

4. Las organizaciones con elevado ca-pital emocional son confiables, es de-cir, inspiran confianza para ser estima-das por sus miembros y por las perso-nas que se relacionan con ellas. 5. Las organizaciones confiables sonprevisibles, ya que tienen bien defini-dos los límites de tolerancia a la ambi-güedad. Hay que tomar en cuenta que si sepretende motivar a los participantesde una organización, para lograr no só-lo que entre todos se satisfagan losobjetivos de ella, sino también quequienes participan encuentren en laacción beneficios para la consecuciónde sus objetivos individuales, se debe conseguir una ca-bal integración entre las metas delgrupo humano y la meta de la organi-zación. Para esto es necesario que quienes po-sean autoridad formal tengan la sufi-ciente habilidad, capacidad y sensibili-dad como para ser los líderes del gru-po humano en general.

¿SE CONSIDERA USTED LÍDER? ¿Por qué algunas personas se visuali-zan líderes y otras no? Ciertas personasson visualizadas en muchas ocasiones

desde su infancia como líderes, mien-tras que la gran mayoría parece estardestinada a la sumisión. Es por ello quesurge la pregunta, ¿Un líder nace o sehace? Esta parece ser la pregunta delmillón, como se debería de maneracertera descubrir lo que es el verdade-ro liderazgo, distinguir entre lo que esdominación social y lo que es ser real-mente un líder efectivo y mejor aún co-mo poder desenvolverlo y plasmarloen usted y sus hijos. La vida se nos plantea de una formacomplicada, dificultosa y ante ello de-bemos desarrollar habilidades comple-jas para salir adelante; una de estashabilidades es el liderazgo. Siempre se ha tenido la creencia im-pregnada en muchas personas, quedesde su nacimiento poseen capacida-des sobresalientes para liderar, pero enrealidad el ejercer el liderazgo es la ne-cesidad que posee cualquier individuode desarrollar el elemento de persua-sión a otras, en hacerlos creer que la di-rección que se plantea es la correcta. Es sumamente significativo el com-prender que este concepto de percep-ción que cada persona tiene de sí mis-mo, como seguidor o líder, es realmen-te instruido por estructuras sociales yno por genética. Desde la niñez algunos tienden a lide-rar; por ejemplo, los hermanos mayo-res hacia los menores o bien un niñodestacado en algún aspecto, se tienenesos distintos patrones de conducta.Este niño sobresaliente se va a equipa-rar mas con su rol de liderazgo y setransformará ya sea en el presidentedel aula, el capitán del equipo, etc. De igual manera los padres tambiénempezarán a distinguir a estos comoguías mientras que otros pequeños vana tomar el papel de sumisos automáti-camente y muy probablemente seanseguidores gran parte de su vida esco-lar.

"La figura de un líder se reconoce por ser una persona emprendedora y con la inicia-tiva y la habilidad de saber transmitir sus pensamientos y la capacidad de conjuntarequipos"

70EL LIDERAZGO

Es por la misma razón que algunas deestas personas terminan su colegio co-mo sumisas y otras como grandes líde-res, por esto la mayoría de nosotros vi-vimos con estos patrones de dominan-cia social y tendemos a conceptuar esacreencia de que unos lo son y otros no.Desgraciadamente los niños, raras ve-ces, poseen la oportunidad de com-prender la dinámica social que poseenen su entorno y simplemente asumenun rol que más se les adapta en esosinstantes. Por ello es muy importanteque nosotros como padres les demos aentender a nuestros niños su valor co-mo personas, que tienen capacidades yfortalezas con las cuales podrá aportarmuchísimo a las comunidades de unamanera positiva. Así el comprenderáque no debe asumir un rol pasivo en elcual debe de seguir a otros. Es entendible que no todos podemosser líderes en todos los aspectos o áre-as de la vida, pero si podemos serlo enuna área específica, por eso debemossaber asumir ese rol si queremos teneruna vida exitosa. Hay que entender que en nuestra vidase juegan distintos roles, como porejemplo, una mujer puede jugar el rolde madre, esposa, hija y profesional, enalgunos roles se ejerce más liderazgoque en otros, pero sigue siendo la mis-ma persona. Para ejercer un liderazgo más efectivohay que entender la dinámica de estosroles que se juegan en una comunidad,esto ayudará a comprender como seresuelven los problemas en cada rolque se posee en la vida.

LA HABILIDAD DE SER LÍDER La figura de un líder se reconoce por seruna persona emprendedora y con lainiciativa y la habilidad de saber trans-mitir sus pensamientos y la capacidadde conjuntar equipos de trabajo efi-cientes. Ante esta perspectiva, puedeparecer que este nivel de personalidadestá reservado para unos cuantos; sinembargo un liderazgo efectivo no seexpresa por un nombramiento o desig-nación, es una característica innata pe-ro que también se puede desarrollar.

En todos los equipos de trabajo, desdelos escolares hasta los de alta direcciónde empresas, se encuentra al menosuna persona que sin tener la responsa-bilidad, sobresale por su propia iniciati-va, amplia visión de las circunstancias,gran capacidad de trabajo, firmes deci-siones, facilidad de diálogo y la habili-dad para relacionarse con todos dentroy fuera del trabajo. En el ámbito personal, estas personasposeen un cúmulo de buenos hábitos yvalores como alegría, amabilidad, or-den y perseverancia entre muchosotros, despertando la admiración y res-peto. Pero ¿Los líderes nacen o se hacen? Na-die lo sabe con certeza, sin embargo losexpertos han notado acciones específi-cas que realizan los líderes exitosos, sin

importar la organización o la causa quedirijan. � Hacen que otros se sientan impor-tantes. � Promueven una visión. Los seguido-res necesitan una idea clara de haciadónde están siendo guiados. � Siguen la regla de oro: Trate a sus se-guidores como le gustaría ser tratado. � Aceptan los errores. Si las personassospechan que está encubriendo suspropios errores, ellos también ocultaránsus errores.

� Sólo critican a otros en privado. Elelogio público anima a otros a distin-guirse, pero la crítica pública sólo aver-güenza y aleja. � Se mantienen cerca de la acción. Ellíder necesita ser visible para losmiembros de su organización. � Hacen de la competencia un juego.El espíritu de competencia es una he-rramienta valiosa usándose correcta-mente. Los grandes líderes guerrerosde la antigüedad eran respetados yapreciados por ser los primeros en lan-zarse a la batalla. De igual manera, ca-da uno de nosotros debemos ir ade-lante, como cabeza de familia, empre-sa, equipo de trabajo o agrupación. Esdecir, todos podemos ejercer un lide-razgo desde nuestras circunstanciasparticulares. Los padres de familiaguían y ejercen autoridad, en sus ma-nos está el sustento y la educación detoda la familia, deben ser un verdade-

ro modelo de valores y buenos hábitosy ejemplo de dedicación, esfuerzo,compañerismo y responsabilidad. Nadie es capaz de dar lo que no tiene,por eso el liderazgo implica un retoconstante de superación, en todos losaspectos que se relacionan con el des-arrollo armónico de la persona: perso-nal (valores y hábitos), profesional, so-cial y espiritual. Ser líder no es una postura o un galar-dón para lucir, es un compromiso, unaresponsabilidad y una obligación. Hoyen día se necesitan hombres y mujeresdecididos a cambiar la forma de vidade la sociedad. Es un gran reto, sí, pe-ro la esperanza de un mundo mejordebe alentarnos a ser líderes.

"Cuando se habla de líder y gerente las personas suelen confundir dichos términos, la diferencia se encuentra en las diversas percepciones que ambos mantienen acerca del caos y el orden"

71EL LIDERAZGO

La prensa y los medios de comunicación se volcaron con la noticia del nombramiento de Isidro Fainé como ‘Financiero del Año’en su edición del 2011, según el Jurado del Foro ECOFIN. La noticia se hizo también eco en radio y algún informativo de televisión.Y una docena de periodistas pasaron por el IV Congreso ECOFIN 2011, así como numerosos fotógrafos en el cóctel final de los Pre-mios.

Además, Gestiona Radio realizó un programa en directo desde el propio Congreso ECOFIN durante tres horas de la tarde en las quepasaron gran número de ponentes e invitados del mismo. Francisco García Cabello al frente del programa Líderes de GestionaRadio emitió para toda España, información y entrevistas desde el ECOFIN 2011.

PREMIOS Y CONGRESO ‘ECOFIN 2011’EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN

72PRENSA

Pavel Gómez del Castillo, responsable de Comunicaciónen Crédito y Caución intervino en Líderes.

Salvador Molina, presidente delForo ECOFIN, intervino en la ter-

tulia de líderes empresaerialespara hablar de los Premios

TITANTES DE LAS FINANZAS;pero también en el tertulia de

DirCom como presidente deProCom, la Asociación de

Profesionales de Comunicación.

RADIO

INTERNET

Francisco García Cabello (dcha.) es eldirector y presentador del programa

vespertino de tres horas Líderes, enGestiona Radio.

KIOSKO 73PRENSA

El nombramiento del Finaciero del Año fué recogido en más de 200 periódicos

Por cuarta convocatoria consecutiva con este nombre, aunque con muchos más añosde tradición, el IV Congreso ECOFIN 2011 ha sido una nueva cita con viejos y nue-vos amigos dispuestos a contar cómo les va y qué tienen de nuevo. Gracias a todas lasorganizaciones que nos apoyan y, muy especialmente, a nuestro Club de Patrocinado-res con Iberinform, Informa D&B, Axesor, Crédito y Caución, Coface, Avalmadrid,Sage XRT, Espand Soluciones de Gestión, Multigestión Iberia, Recall, Corfisa...Y gracias al equipo organizativo de Alernativa Press y de Hic & Now.

IIVV CCOONNGGRREESSOO EECCOOFFIINNLA CITA ANUAL DE LAS FINANZAS

La inauguración corrió a cargo de Cristina Ysasi-Isasmendi Pemán, el perfil

más financiero del Gobierno de la Comunidad de Madrid, ya que es la direc-

tora general de Política Financiera, Tesorería y Patrimonio.

La presencia permanente de la Comunidad de

Madrid y de una entidad financiera de refe-

rencia como La Caixa dan credibilidad a los

distintas empresas que colaboran, participan,

exponsorizan, aportan contenido, traen asis-

tentes, generan valor y conforman el CClub de

Patrocinadores del Congreso ECOFIN.

Cada año hay incorporaciones y algunas bajas,

producto de la vital evolución del sector. Pero

las grandes marcas del sector permanecen.

El catedrático Carlos Mallo recibió el micrófono dorado con

el que se premia su dedicación al Foro ECOFIN y a su partici-

pación en todas las ediciones del Congreso ECOFIN.

Teresa Núñez, directora de Sage XRT, lideró el panelde Dirección Administrativo-Financiera como cata-lizador del negocio.

Ricardo Costa hizo un

viaje relámpago desde las

Cortes Valencianas para

llegar al ECOFIN.

El locutor Juan Ramón Gómez,

vicepresidente de ProCom.José Cataluña, ex vicepresidente y director general

de Airbus en China, vivió una experiencia muy rica.

Paulo Goçalves, director deCrédito y Caución para Brasil yPortugal, relató el día a día con lasempresas exportadoras en Brasil.

Jorge Santos García, director general deAdministración de Grupo Ortiz.

Ignacio Jiménez (Iberinform), un año

más aportó conocimiento y datos.

Los principales actores de la industria nacional e inter-

nacional del Riesgo de Crédito, la Tesorería y el Recobro

se dan cita en el Congreso ECOFIN.

Una cita obligada a la que ninguna firmada reputada

puede negarse a comparecer para aportar sus novedades,

ideas y cultura corporativa.

Siempre surgen novedades en soluciones financieras,

control del riesgo, análisis del mercado, ratios y califica-

ción, operativa de internacionalización, información e

investigación, recuperación, legislación, etc., etc.

ECOFIN es la única manera de estar en la onda.

Alejandro Lucero, consejero delegado de Multigestión Iberia, lanzó su órdago al

mercado; ya que no sólo está dispuesto a hacerse cargo de los impagos de una empre-

sa a comisión o pagando por ellos, sino que además, dijo estar en disposición de hasta

quedarse con el equipo de gestión de cobros.

David Cano (AFI) volvió a conmover ensu espectacular ponencia marco.

Miguel Aguirre, head of political and single risk de Coface Ibérica, pre-

sentó el trabajo que realizan desde Coface como agencia de crédito a la

exportación que trabaja con 67 países.

Todo dispuesto en la Mesa del Recobro, con Alejandro Lucero (Multigestión), Belén

Blázquez (Espand Soluciones de Gestión), Juan Ramón Gómez (Vicepresidente de

ProCom y moderador), y Oscar Rosa (socio director comercial de Detectys).

José Ignacio Rivero, presidente de la consultora Tatum y presidente del Comité Organizador del Congreso ECOFIN.

TODO PARA EL CONGRESISTA

Todos los asistentes al Congreso ECOFIN

pudieron recoger información, claves de

acceso a servicios on line, una memoria

USB con ponencias y otros documentos, la

revista ECOFIN, el maletín y algunos obse-

quios de nuestros patrocinadores y amigos.

Fernando Antonio Moroy, director de

Relaciones Institucionales de La Caixa en

Madrid.

Cristina Ysasi-IsasmendiPemán, directora generalde Política Financiera,Tesorería y Patrimonio dela Comunidad de Madrid.

Francisco Santos, Subdirector ComercialDirección de la Sección de Telecomunicaciones yFinanzas de Informa D&B.

Entre los asistentes,Verónica Serrato(Knorr Brense) y PedroRodríguez (LimsaIntegral).

Las azafatas del Congreso

completaron la labor de acogida del staff de ECOFIN.

Más de 150 asistentes al Foro ECOFIN recogieron la documentación y se personaron en los Paneles de Expertos para participar en los debates.

Carlos Blasco, ex Embajador del Reino de España en China y enBrasil, relató las dificultades de Cultura, Idioma y Derechocomo principales barreras de entrada, pero con un enormeentusiasmo a la necesidad de estar presentes en estos mercados.

En el panel de expertos más prospectivo sobre la recuperación del crédito en

España, pusieron su granito de arena (de izq, a dcha.): Javier Rodríguez

(Corfisa), Ricardo Costa (Partido Popular) y Carlos Ramos (Avalmadrid),

moderados por Salvador Molina (ECOFIN).

Salvador Molina, presidente del ForoECOFIN, alertó sobre la pérdida deoportunidades si sólo contemplamosla crisis y los problemas.

Javier Rodríguez, consejero delegadode Corfisa, explicó que existen alterna-tivas al banco en la financiación depymes-como ellos- mediante el des-cuento de papel y el leasing.

CUIDAR LA TESORERÍAHay que centrar la atención financiera en la mora, pero

sin tan poco olvidar y sacar partido al circulante, que se

puede convertir en un gran mecanismo de auto-finan-

ciación para empresas medianas y grandes. Así lo expli-

có Teresa Núñez, directora de Sage XRT, y lo corrobora-

ron con sus experiencias directas Jorge Santos (Grupo

Ortiz) y Pablo Gómez (Acciona Transmediterránea).

Moderó Fernando Moroy (La Caixa).

En la foto superior, un momento del debate de negocio

sobre China y Brasil con representantes de Empresa,

Administración, Diplomacia, Seguro y Banca.

Los debates se vivieron con intensidad

dentro y fuera de la sala de conferencias.

En imagen, Guillermo Cabot (Axesor)

comentando con el moderador Carlos

Mallo (AED y Univ. Carlos III). A su lado

Francisco Santos (Informa D&B). En la

zona de acceso se dispusieron mesas para

entrega de documentación y cartelería.

Guillermo Cabot, director de Ser vi -cios de Información de Riesgo deAxesor, destacó la importancia deinformación actualizada para tomardecisiones.

Oscar Rosa, socio-director comer-cial de Detectys, abrió puertas a lacolaboración con el detective. Belén Blázquez (Espand Soluciones de

Gestión) insistió en el uso de garantíascomo el Registro de Ventas a Plazo deBienes Muebles.

80

Paula estaba radiante. Su traje resplandecía sobre la alfombraroja y notaba todas las miradas de admiración sobre ella.Caminó despacio del brazo de su padre, hasta el altar dondele esperaba nervioso su amor.Era el momento que tanto habían soñado juntos y preparadocon todos los detalles durante mucho tiempo. Ahora no podíapermitirse estar nerviosa, ahora tenía que disfrutar de cadadetalle y paladear el momento.Aparto de forma consciente cualquier pensamiento que la dis-trajera para solo sentir el tacto de su amado, para solo escu-char profundamente, las bendiciones que estaban impar-tiendo sobre ellos.Había imaginado este momento, pero ahora era mejor, mas ní-tido, era real. Quería detener el tiempo para disfrutarlo másaún, quería poder grabar cada detalle para no olvidarlo ja-más.Era el momento más feliz de su vida, era la mujer mas feliz dela tierra. Nadie podía haber sentido algo así, era una afortunada.Paula no era consciente que en ese mismo instante habíaotras 48.527 novias en el mundo que sentían y experimenta-ban lo mismo que ella.No sabía como había llegado a esta situación ni siquiera re-cordaba como había empezado todo, solo era consciente queera el momento de huir. O ahora o nunca.Tenía que aprovechar este momento, en que el, había descui-dado su cárcel dejándola abierta. No podía tardar el estaría devuelta en dos o tres horas.No era ella quien tomaba la decisión, hacía mucho tiempo queella ya no tomaba decisiones, pero esta vez como una últimabocanada de aire, como el último derecho a vivir o a morir, suser que no su mente, tomó la decisión: me voy.Desesperada el tiempo se detenía, mientras el reloj corría sinfreno, “No me va a dar tiempo, me va a encontrar”. Sus movi-mientos eran torpes, lentos, como si andara entre sueños tra-tando de avanzar sin moverse del sitio.

No sabía que tenía que llevarse, pero estabasegura que se olvidaba lo mas importante yno podía recordar que era. Ya no recordabani su nombre.¿Cuanto tiempo había pasado? ¿Donde es-taba el?En sus prisas salió a la calle con las zapa-tillas de casa, sin dinero ni documenta-ción. Sin tapar ni enmascarar los golpes ylas lagrimas que ya no brotaban. Sin im-portar a donde iría ni quien la veía. Soloquería huir.Nadie podía saber el infierno que llevaba dentro, el do-lor en su alma que ya era su compañero. Nadie en el mundopodría imaginar lo desgraciada que era. Nadie podría escu-char y entender su castigo, por que es un castigo su vida.Solo pudo caminar unos metros por la calle, no podía conti-nuar, no sabia seguir, era una temeridad haberlo intentado,una locura pensar que quizá pudiera salir de allí. Se dejo caerlentamente, resbalando contra la pared y se quedó allí senta-da, en mitad de la acera, mientras los que pasaban la mirabansin verla.Ya todo da igual, pensó, y se relajó. Ya toda daba igual. Nadielo entendería.En ese mismo momento, había 546.358 mujeres que tratabande escapar de la cárcel de su maltratador, como ella.Por fin comenzaba su oportunidad. Se había estado prepa-rando tanto tiempo, en silencio, entre sus libros, en su habi-tación. Por fin comenzaba su trabajo. No podía defraudar anadie. Ni a su jefe que había puesto en ella tanta con-fianza, ni a su familia, quienes dependían de ella pa-ra continuar viviendo y soñando, ni tampoco le po-día fallar a su pueblo, ella era el ejemplo que otrasseguirían. No podía fallarse a si misma,era su oportunidad para ser alguien.

ecofinfinM U J E RM U J E R

COCINA DE AUTOR CON COCINERO DE AUTOR

FIRO VÁZQUEZ DE PARGA -Restaurador/cocinero -

NUNCANUNCASOLASOLA

Nadie podría saber que sentíaen ese momento, la responsa-

bilidad, el miedo, la certeza, , elorgullo tantas sensaciones entre-

mezcladas. Nadie en el mundo, pensóIsabel, siente estas mariposas revolo-

teando en mi estómago.En ese mismo instante 126.549 mujeres

acceden a su primer trabajo en el mundo.Apretó cuando ya no tenia más fuerzas y

de pronto lo oyó. Extenuada, al oir ese llanto se disiparon to-

das los dolores y cansancio, era su hijo.Lo abrazo mientras una lagrima le resbalaba

por la cara, que bonito e indefenso era.Carmen era la mujer más feliz de la tierra, la masplena. Ahora comprendía muchas cosas, ahora sa-bía por que estaba en esta tierra. Ahora era madre.Nadie en el mundo puede sentir esta inmensa feli-cidad que me embarga en este momento, pensó.En ese mismo momento 436.591 mujeres daban aluz.Como humanos nos creemos únicos, especiales y nosomos conscientes que todos somos iguales peroen diferentes momentos.Nunca pienses que estás sola, que eres la única quepasa por esa situación.Nunca olvides que entre todos es mas fácil.Nunca olvides que tienes miles de “hermanas” queestán en comunión contigo.Nunca olvides que todo es pasajero.

Nunca olvides que alguien ya pasó por ahí, busca sushuellas para avanzar.

Apóyate en los demás, busca ayuda en los demás, com-parte y comunícate con los demás.

Es mas fácil.

81ecofinfinM U J E RM U J E R

COCINA DE AUTOR CON COCINERO DE AUTOR

Nunca pienses que estás sola, que eres la única quepasa por esa situación.

82

Tanto la última encuesta realizada por elBanco Central Europeo sobre el acceso a lafinanciación de pymes de la Eurozona, co-mo la realizada por el Consejo Superior deCámaras de Comercio, no pueden ser másdemoledoras para España. Esta última re-flejaba que el número de compañías queaún encuentra serios problemas para ac-ceder a la financiación ajena aumentó enel primer trimestre de 2011 hasta el87,3% del total. Además, el 82,3% de lasempresas confiesa que se ha producidoun aumento de los avales exigidos. ¿Qué ocurre, por lo tanto, en nuestro sis-tema financiero? ¿Acaso no es uno de losmás solventes de nuestro entorno? ¿Porqué, si esto es efectivamente así, el cré-dito no fluye como debiera? Las razones las podemos encontrar en lafalta de solvencia de los demandantes decrédito españoles, cuyos orígenes radicanen el descenso de ventas y de precios ylas dificultades de cobro a clientes. Porotra parte, la insuficiencia de recursos pro-pios y liquidez de las entidades de crédi-to, provocada por el excesivo desarrollodel crédito en los últimos años.

BONIFICACION VS. SUBVENCIÓNHa llegado el momento de replantearnosla situación. A la hora de apoyar a laspymes y los autónomos, toda ayuda serásiempre poca. No obstante, no todas lasayudas se ciñen a la subvención tradicio-nal. En efecto, tanto los emprendedorescomo las empresas ya consolidadas, loprimero que buscan es una subvención.Sin embargo, la mentalidad de la subven-ción no implica un mayor dinamismo em-presarial sino más bien todo lo contrarioporque no siempre se logra el compromi-so del empresario que la recibe y, en lamayoría de los casos, tampoco se conocecuál es el estado real de la empresa sub-vencionada, ni existe feedback entre elempresario y la entidad financiera.

En los últimos años, en la Comunidad deMadrid ha aparecido una fórmula másventajosa y más eficiente en la ejecuciónde los recursos públicos: la de las bonifi-caciones financieras. Éstas se traducen enla asunción por parte de la AdministraciónPública de parte de los costes financieros,como son los costes de estudio, comisiónde apertura o el tipo de interés que la em-presa asume cuando accede al crédito.Las ventajas respecto a las tradicionalessubvenciones son varias:� El número de empresas que puedenacceder a las bonificaciones es muchomayor porque en lugar de subvencionar aun número determinado de empresas, labonificación está mejor dispersada.� Control mucho más exhaustivo de la fi-nalidad que las empresas han hecho deesa bonificación, destinada íntegramentea la financiación de la inversión.�Menor arbitrariedad en la concesión delas ayudas: como estamos hablando deentidades de crédito, no es la administra-

ción pública quién determina qué empre-sa recibe o no la ayuda, sino que será quecumpla con los requisitos económicos/fi-nancieros de viabilidad de la entidad decrédito. Una vez cumplidos, es la admi-nistración la que apoya al empresario cu-briendo los costes antes mencionados.� Efecto apalancamiento: la bonificaciónen la financiación permite que la inversiónfinal sea muy superior a la que se produ-ce a través de las subvenciones directaspor el efecto apalancamiento.Un ejemplo de esta mejor asignación delos recursos es lo que hace la Comunidadde Madrid a través de Avalmadrid.La Unión Europea, desde 1991, ha califi-cado a este tipo de entidades, denomina-das Sociedades de Garantía Recíproca(SGR), como uno de los instrumentos máseficaces de promoción empresarial. Las SGR están constituidas como entida-des financieras, están participadas por en-tidades de crédito y por Comunidades Au-tónomas. Están creadas por y para los em-presarios, con capital mixto y sujetas a lasupervisión del Banco de España.

LA SGR MULTIPLICA POR CINCOEn estos momentos, hay que dar prioridada los apoyos financieros frente a las tradi-cionales subvenciones, puesto que estosupone aumentar hasta cinco veces losresultados por el efecto multiplicador queconllevan.A través del aval de las SGR, como Aval-madrid, se mejora la solvencia de las en-tidades de crédito (menor consumo de re-cursos propios), su rentabilidad (menordotación de provisiones) y, en definitiva,se consigue que conceder financiación searentable para todos los agentes que in-tervienen en el proceso financiero. Si de verdad se quiere potenciar el acce-so a la financiación de las pymes y autó-nomos de nuestro país, este es el caminomás apropiado.

SPEAKER’S CORNER

CARLOS RAMOS JUÁREZDtor. Relaciones Institucionales

AVALMADRID

FINANCIACIÓN DE PYMES: EL APOYO FINANCIERO DE LAS SGR

revista ecofin nº 41

Documents