4.4 manual ecofin

Manual para la creación de empresas El Plan de Económico-financiero

Página 1 de 58

Plan de Marketing

Manual para la elaboración de...

Plan de Económico-Financiero


Página 2 de 58

Plan de Marketing

Índice

TEMA 1. INVERSIÓN Y FINANCIACIÓN Introducción.

Información sobre las finanzas.

Inversión.

Financiación.

Balance de situación. TEMA 2. CUENTA DE RESULTADOS

Introducción.

Clasificación de costes. Análisis coste-volumen-beneficio.

Depreciación. Concepto y causas.

Cuenta de resultados funcional. TEMA 3. PRESUPUESTOS

Introducción.

Tipos de presupuestos.

Conceptos a presupuestar. Presupuesto de caja o tesorería.

Control presupuestario.

Presupuestos. TEMA 4. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO

Introducción.

Análisis económico.

Análisis financiero.

Gestión del circulante.

Cuenta de resultados funcional.


Página 3 de 58

Plan de Marketing

Introducción TEMA 1

Introducción. Información sobre las finanzas. Inversión. Financiación. Balance de situación.

IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN

El plan económico-financiero nos va a facilitar obtener la representación en dólares de lo que necesitaremos para llevar a cabo los objetivos, estrategias y programas definidos en las otras áreas del Plan de Empresa. Para tomar de decisiones en la empresa se requiere un sistema de información exhaustivo para conocer los que los hechos económicos que se producen en la empresa en el día a día. La técnica que permite esta información es la Contabilidad.

La empresa es una unidad de producción y/o comercialización de bienes y servicios, que organiza los diferentes factores económicos y humanos con la finalidad de alcanzar determinados objetivos.

La empresa tiene como objetivo obtener beneficios. La rentabilidad en la empresa se refleja en la cuenta o estado de pérdidas y ganancias que recoge la diferencia entre el importe de las ventas y otros ingresos que pueda tener y los costes necesarios.

Unida a la rentabilidad, también a de tener liquidez, es decir, disponer del dinero necesario para hacer frente a sus obligaciones en el corto plazo, para ello se elaborarán diferentes presupuestos.

Los estados contables del Plan económico-financiero permiten a la dirección de la empresa disponer de información para la gestión, conociendo los distintos aspectos de las finanzas que inciden de forma directa en la rentabilidad de la empresa. La gestión económico-financiera de la empresa es la materialización en recursos económicos de toda decisión empresarial.

Para la descripción de las necesidades iniciales y la forma de financiarlas, utilizamos un estado financiero que es el Balance de Situación, que con carácter funcional nos aporta criterios de gestión para el desarrollo de la empresa.


Página 4 de 58

Plan de Marketing

IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN SSOOBBRREE LLAASS FFIINNAANNZZAASS

La información que nos ofrecen los estados contables es básica para el proceso de toma de decisiones, por lo que es necesario su conocimiento.

La contabilidad es la ciencia o técnica que se ocupa de representar, medir y valorar, cualitativa y cuantitativamente, el patrimonio empresarial y su evolución en el tiempo así como la determinación del resultado de la empresa.

Por tanto, la contabilidad realiza tres funciones principales: en primer lugar, analiza el patrimonio de la empresa cuantitativa y cualitativamente, en segundo lugar, refleja la evolución en el tiempo del patrimonio empresarial y, en tercer lugar, mide la ganancia o la pérdida producida en la empresa en un periodo de tiempo determinado.

El patrimonio de la empresa es el conjunto de bienes, derechos y obligaciones. Cada uno de los elementos que componen el patrimonio de la empresa se representa mediante un instrumento denominado cuenta, que recoge los movimientos que se producen en cada elemento patrimonial.

IINNVVEERRSSIIÓÓNN

Una vez elaborado el Plan de Marketing y conocidos los objetivos de venta, es necesario proyectar las inversiones que hemos de realizar y cómo vamos a financiarlas.

Las necesidades de inversión de una empresa dependerán del tamaño de la empresa, el tipo de empresa, los objetivos previstos, etc. El conjunto de las inversiones de una empresa es lo que conocemos con el nombre de Activo, que recoge los bienes y derechos que la empresa requiere para un buen funcionamiento. El activo se desglosa como sigue:

ACTIVO

CIRCULANTE FIJOS Y OTROS ACTIVOS (INMOVILIZADOS)

Disponible Exigible Realizable Tangibles o material

Intangibles o inmateriales

Financiero Gastos Amortizables

AACCTTIIVVOO == EESSTTRRUUCCTTUURRAA EECCOONNÓÓMMIICCAA DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA == == AAPPLLIICCAACCIIOONNEESS DDEE FFOONNDDOOSS == BBIIEENNEESS YY DDEERREECCHHOOSS == IINNVVEERRSSIIÓÓNN


Página 5 de 58

Plan de Marketing

ACTIVO CIRCULANTE. Son los bienes y derechos de la empresa que generalmente permanecen en la empresa menos de un año y que se relacionan con las operaciones del día a día. Cabe distinguir las siguientes masas patrimoniales:

Realizable. Son los bienes que tiene la empresa y cuyo objetivo es su venta, recoge las existencias.

Exigible. Son los bienes y derechos con entidades deudoras (empresas o profesionales), propia clientela, inversiones financieras temporales, etc.

Disponible. Son los bienes líquidos, también se denomina caja y bancos o tesorería.

ACTIVO FIJO (inmovilizado). Son los bienes de la empresa que generalmente permanecen más de un ejercicio económico y que se relacionan con el ciclo de vida global de la empresa. Por su naturaleza se clasifican en:

Material o tangible. Son los bienes tangibles, como terrenos, edificios, computadoras, maquinaria, mobiliario, etc.

Inmaterial o intangible. Son los bienes intangibles, como patentes, marcas, fondo de comercio, concesiones administrativas, etc.

Financiero. Son las participaciones y préstamos realizados por la empresa con vencimiento superior a un año.

Gastos amortizables. Son aquellos gastos que pueden ser amortizados (de constitución, de primer establecimiento, etc.) y que podemos considerar “activo ficticio” por no tener valor real fuera de la empresa.

FFIINNAANNCCIIAACCIIÓÓNN

Una vez conocidas las necesidades de inversión de la empresa tenemos que determinar como vamos a financiarlas.

Las fuentes de financiación se anotan en el Pasivo del balance de situación. Son las obligaciones, las deudas que la empresa mantiene independientemente de a quién se deban.

En cada caso, se deberá estudiar y analizar las posibilidades de financiación a las que se tiene acceso y elegir aquellas fuentes más adecuadas.


Página 6 de 58

Plan de Marketing

El pasivo se ordena de la forma siguiente:

PASIVO y PATRIMONIO

(PASIVO) Recursos ajenos (PATRIMONIO) Recursos propios

Circulante (pasivo exigible c/p)

Fijo (pasivo exigible l/p) Capital Reservas

Recursos permanentes

PASIVO = ESTRUCTURA FINANCIERA = ORIGEN DE FONDOS = OBLIGACIONES = FINANCIACIÓN

El pasivo de un balance representa el conjunto de obligaciones y deudas que la empresa tiene contraídas en un momento determinado, tanto con los socios y socias como con externamente.

RECURSOS PROPIOS. Son las obligaciones de la empresa con las personas que participan de la propiedad de la misma. Recoge el capital y las reservas (ganancias no distribuidas).

RECURSOS AJENOS (pasivo exigible total). Son las obligaciones con personas o entidades ajenas, como son empresas proveedoras y acreedoras, entidades de crédito, organismos públicos, etc. Se divide en:

Pasivo fijo (exigible a largo plazo). Son las obligaciones que tienen un vencimiento superior a un año, como la deuda a largo plazo con entidades de crédito, etc.

Pasivo circulante (exigible a corto plazo). Son las obligaciones cuyo vencimiento es inferior a un año, como las empresas proveedoras, las empresas acreedoras, los organismos públicos, etc.

RECURSOS PERMANENTES (capitales permanentes). Son las obligaciones, internas y externas, cuyo vencimiento es superior a un año (recursos propios + pasivo fijo).

Como ayuda a la hora de tomar decisiones, presentamos cada una de las fuentes de financiación y los costes asociados a las mismas:

Capital. Es la aportación inicial y posibles ampliaciones de las personas que ostentan la propiedad de la empresa. Cuando se inicia un proyecto empresarial es necesario un compromiso que se plasma en el riesgo de las aportaciones iniciales, lo que da credibilidad a la puesta en marcha. Además, cuando se constituyen entidades mercantiles existen unos mínimos legales que han de cumplirse. Para analizar su coste deberemos tener en cuenta qué rentabilidad se


Página 7 de 58

Plan de Marketing

conseguiría en otro proyecto y compararlo con la rentabilidad estimada de nuestra actividad empresarial.

Reservas. Son las ganancias generadas y no distribuidas por la empresa. Constituyen una parte de la autofinanciación, necesaria siempre para el mantenimiento y/o crecimiento de la misma. En cuanto a su coste, cabe la misma reflexión que para el capital.

Préstamos a largo plazo. Son deudas que contrae la empresa, generalmente con entidades de crédito, a un plazo superior a un año. Su coste viene determinado por unos intereses que oscilan en el transcurso del tiempo. Se debe valorar el coste del préstamo con el objetivo claro de conseguir un porcentaje de rentabilidad mayor en la actividad planteada.

Arrendamiento financiero (leasing). Es una forma de financiación de determinados bienes nuevos de inmovilizado material (edificios, máquinas, elementos de transporte, computadoras, etc.). Se formaliza a través de un contrato con una entidad de leasing y una empresa proveedora. La primera financia la utilización del bien hasta la terminación del contrato, momento en el que se accede a la titularidad del mismo. El coste es un interés de mercado. Una de las ventajas del arrendamiento financiero es que, en muchos casos, las cuotas que se pagan son fiscalmente deducibles.

Deudas a corto plazo. Vamos a diferenciar distintos tipos de deudas a corto plazo que se nos pueden plantear:

Préstamo a corto plazo. Supone la posibilidad de disponer de un volumen de dinero en un momento determinado, y la posterior devolución en un plazo concreto, o varios plazos, inferior a un año. Ello implica unos gastos de intereses en función del plazo y unos gastos iniciales de apertura del mismo.

Póliza de crédito. Es un crédito a la tesorería, una cuenta de crédito que genera intereses sólo sobre el dinero dispuesto y durante el tiempo en que se dispone.

Descuento de efectos. La empresa cede sus efectos comerciales a cobrar (letras de cambio o pagarés) a la entidad financiera, que los liquida deduciendo un interés llamado descuento.

Crédito de empresas proveedoras y otras entidades acreedoras. Es la deuda que la empresa contrae con las empresas proveedoras de los bienes y servicios, así como con las empresas acreedoras por prestación de otros servicios. Es la financiación más barata para la empresa ya que generalmente carece de coste. Se negocian precios de compra y plazos de pago. Una buena gestión de estos créditos ayuda a la empresa en sus


Página 8 de 58

Plan de Marketing

objetivos básicos. El coste por intereses a corto plazo suele ser inferior a la financiación a largo plazo.

Ayudas y subvenciones oficiales. En Ecuador existen organismos públicos y privados que facilitan y apoyan la creación y gestión de empresas. Este apoyo puede ser desde la prestación de ayudas financieras (subvenciones, créditos con tipos de interés privilegiados o incentivos fiscales) hasta la simple asesoría (información, análisis de viabilidad, tramitación, etc.).

BBAALLAANNCCEE DDEE SSIITTUUAACCIIÓÓNN

El balance de situación de una empresa representa en un momento dado el patrimonio empresarial, es una foto fija, en una fecha determinada. El patrimonio empresarial es el conjunto de bienes, derechos y obligaciones que la empresa tiene. Cada uno de los bienes, derechos y obligaciones de la organización empresarial son elementos patrimoniales de la misma.

El balance de situación tiene forma de “T” o de libro abierto, representación de dos espacios físicos, izquierdo y derecho, con un nombre para cada uno. El nombre que tiene el lado izquierdo del balance de situación es activo y en él se reflejan los bienes y derechos de la empresa. Representa las inversiones que efectúa la empresa.

El lado derecho del balance es el pasivo y aparecen detalladas las obligaciones de la empresa. Indica de dónde han salido los recursos, propios o ajenos, para financiar dichas inversiones. En el comienzo de una actividad empresarial o profesional el balance de situación inicial recogerá el volumen necesario de inversión para la puesta en marcha de la empresa y las fuentes de financiación utilizadas.


Página 9 de 58

Plan de Marketing

BIENES Y

DERECHOS OBLIGACIONES

ACTIVOS PASIVOS

Disponible

Exigible

Pasivo Circulante (exigible a corto

plazo)

RECURSOS A CORTO PLAZO

CIRCULANTE

Realizable Pasivo Fijo (exigible

a largo plazo)

Tangible (Material)

PATRIMONIO (RECURSOS PROPIOS)

Intangible (Inmaterial) Capital

Financiero Reservas, etc.

FIJOS Y OTROS

ACTIVOS

Gastos Amortizables

RECURSOS PERMANENTES

PPoorr eejjeemmpplloo.. BBaallaannccee ddee ssiittuuaacciióónn iinniicciiaall eenn uunnaa eemmpprreessaa ccoommeerrcciiaall ((ccoommeerrcciiaalliizzaacciióónn ddee pprreennddaass ddee vveessttiirr))

Después de analizar exhaustivamente los productos y el mercado potencial se estima que la oportunidad de crear una empresa cuya actividad sería la venta de prendas de vestir de estilo clásico para mujer y hombre. La previsión de facturación para el primer año asciende a 56.000 dólares el primer año. También conocemos la diferencia entre el precio de venta y el precio de coste de las prendas a vender:

Ventas 56.000 100%

Coste de ventas

28.000 50%

Margen bruto

28.000 50%

Buscaremos un local en una zona donde está nuestro futuro mercado para conseguir el objetivo anteriormente fijado. Las inversiones que nos planteamos son:

Acondicionar dicho local.

Adquirir mobiliario, computadora, etc.


Página 10 de 58

Plan de Marketing

Comprar existencias.

Disponer de la tesorería inicial suficiente.

Una vez calculada la inversión nos planteamos cómo financiarla, de dónde va a venir el dinero para hacer frente a dichas inversiones (si es dinero propio, tenemos que pedir algún crédito, nos financian las empresas proveedoras, etc.). Con este análisis surge el balance de situación inicial.

La descripción de las necesidades de la empresa al inicio de la actividad, así como a lo largo de su existencia, aporta a las personas que ejercen la gerencia referencias claras y concretas sobre el volumen total de inversión.

Para cubrir estas necesidades debemos conseguir un equilibrio entre las diferentes formas de financiación al servicio de la empresa.

El patrimonio empresarial cambia a lo largo del tiempo debido a todas las operaciones que se realizan en la empresa durante un período determinado que, en general, suele ser de un año.

Una vez que hemos analizado la situación inicial del patrimonio de la empresa y detallado todas las acciones que se desarrollarán a lo largo de un año (ventas, gastos, cobros y pagos) se planteará la situación final del patrimonio o balance de situación final.

El balance de situación final es la representación del patrimonio empresarial, al final de un año de actividad de la empresa que desarrollemos.

ACTIVO PASIVO

Caja bancos 37.500 Proveedores 15.000

Inventarios 25.000 Préstamo largo plazo

20.000

Computadoras 4.000 Total pasivo 35.000

Vehículos 12.000 Patrimonio 45.500

Gastos de Constitución

2.000 Capital 45.500

Total Activos 80.500 Total pasivo y patrimonio

80.500


Página 11 de 58

Plan de Marketing

En cada caso recogerá, entre otros, los siguientes aspectos del patrimonio:

La valoración de:

Los bienes de la empresa corregidos, en su caso, por la amortización dotada en el ejercicio.

Los almacenes.

Los derechos pendientes de cobro.

La tesorería (caja y bancos).

Las deudas contraídas con:

Empresas proveedoras.

Entidades de crédito.

Las Administraciones Públicas.

El resultado del ejercicio.

RREEFFLLEEXXIIOONNEESS

¿La inversión en instalaciones, maquinaria y equipos es la necesaria para el logro de los objetivos de venta?

¿Hemos descrito y cuantificado con detalle las inversiones que necesitamos para el logro de nuestros objetivos de venta?

¿El nivel de existencias permite hacer frente a la demanda?

¿La tesorería (caja y bancos) de que se dispone permite hacer frente a los pagos comprometidos?

¿La aportación de capital es suficiente?

¿El coste y los plazos de la financiación ajena son equilibrados?


Página 12 de 58

Plan de Marketing

Cuenta de resultados TEMA 2

Introducción. Clasificación de costes. Análisis coste-volumen-beneficio.

� Costes directos e indirectos. � Costes variables y fijos. � Costes variables y costes directos. � Margen bruto. � Ratio coste volumen (C.V.). � Distinción entre margen bruto y ratio C.V.

Depreciación. Concepto y causas.

� Métodos de amortización. Cuenta de resultados funcional.


El objetivo de la empresa es conseguir beneficios, o lo que es lo mismo, que los ingresos que genere la actividad sean superiores a los gastos.

La Cuenta de resultados nos permite conocer la rentabilidad de la empresa, refleja la diferencia entre los ingresos y gastos producidos en un período de tiempo.

RESULTADOS = INGRESOS − GASTOS

El conocimiento de la Cuenta de Resultados nos permitirá conocer como se ha generado el beneficio del periodo y los gastos que hemos aplicado para conseguir las ventas.

Una primera aproximación al análisis de la rentabilidad de la empresa es el cálculo de rentabilidad de cada uno de los bienes y servicios que ofrecemos, a través del cálculo del margen bruto y el ratio coste volumen con el que tendremos que cubrir los costes de estructura o costes fijos.


Página 13 de 58

Plan de Marketing

CCLLAASSIIFFIICCAACCIIÓÓNN DDEE CCOOSSTTEESS.. AANNÁÁLLIISSIISS CCOOSSTTEE--VVOOLLUUMMEENN--BBEENNEEFFIICCIIOO

En cualquier actividad empresarial los ingresos se producen mayoritariamente por la venta de bienes y/o servicios. Los gastos se ocasionan por las necesidades de producción o compra de los bienes o servicios, las necesidades de comunicación, personal, financiación, arrendamientos, depreciaciones, etc.

El conocimiento de los costes de todos y cada uno de los bienes o servicios de la empresa es fundamental para la elección o eliminación de los mismos. Un coste es el gasto ocasionado por la utilización de un factor productivo. Dos matizaciones a esta definición:

a. Coste y gasto es lo mismo en la empresa, son factores que minoran el importe de la venta. Así, por ejemplo, acostumbramos a llamar gastos a los costes fijos o costes de estructura. Por ello, según veremos, tendrá suma importancia su clasificación funcional dentro de la organización empresarial.

b. Vamos a dar en este análisis la misma importancia a cualquier factor productivo que se utilice. Es decir, factores productivos son todos los que se consideran necesarios para la obtención de un resultado. Pueden ser materias primas, una determinada maquinaria, la publicidad, el material de oficina, los suministros, etc., es decir, cualquier coste sin el cual no se podría conseguir rentabilidad.

En cuanto a los gastos de la empresa, estos pueden ser de naturaleza muy diversa, sin embargo, vamos a intentar dar una relación de los gastos habituales para un número importante de casos, estando abierta dicha relación a otros gastos particulares que puedan surgir en otras empresas.

Consumos de materias primas o productos. En este se registran los consumos que se realicen para la venta estimada. Dependiendo de que sea una empresa de fabricación o comercial, se habla de materias primas o productos o mercaderías. El gasto para la empresa es el consumo, no la compra de dichos elementos, y éste se calcula de la siguiente forma:

Consumo = Existencias iniciales + Compras – Existencias finales

Arrendamientos. Recoge el alquiler del local y/o los contratos de renting sobre algunos elementos de los activos fijos.

Comunicación. Representa el coste de todas las acciones previstas de comunicación.


Página 14 de 58

Plan de Marketing

Transportes. En el caso de que existan elementos de transportes en la empresa, éstos conllevan consumos de combustible, reparaciones, impuestos de circulación, seguros, etc., que se recogerán en los conceptos de gastos correspondientes, pero si subcontratamos el servicio de transporte a empresas externas, se recogería en este punto dichos gastos.

Servicios de profesionales independientes. Normalmente se recogen aquí los gastos de gestoría o asesorías externas.

Material de oficina. Hablamos de los consumibles de oficina, no de la inversión en mobiliario.

Reparaciones y mantenimiento. Del local e instalaciones, maquinaria, vehículos, etc.

Sueldos y salarios. Se recopila en este apartado el coste correspondiente a la retribución de las personas que trabajan en la empresa. Sin embargo, sería conveniente diferenciar, para posteriormente poder calcular en margen bruto, el coste de la mano de obra directa (los salarios de las personas que intervienen en el proceso productivo) y el de la mano de obra indirecta (coste de los salarios de las personas que no intervienen en el proceso productivo).

Seguridad Social a cargo de la empresa. Es el coste que representa para la empresa la contratación de personal a su cargo. Al igual que con los salarios, es recomendable diferenciar la mano de obra directa e indirecta, ya que afecta a la hora del cálculo del margen.

Suministros. Aquí recogemos los gastos de luz, agua, teléfono y gas.

Tributos. Contempla todos los tributos y tasas de la actividad, como las tasas municipales, etc.

Depreciaciones. La depreciación es el coste por la pérdida de valor de los elementos del activo fijo susceptibles de ser depreciados. También se recoge la amortización de los gastos de constitución y primer establecimiento. En el siguiente apartado se ampliará el contenido de este gasto.

Limpieza. Ya sean los consumibles para la limpieza, en el caso de que se realice por el personal de la empresa, como los costes por la subcontratación del servicio externamente.


Página 15 de 58

Plan de Marketing

Suscripciones a revistas y asociaciones.

Gastos financieros. Este epígrafe se desdobla por un lado hemos de recoge los gastos financieros de la actividad ordinaria de la empresa y por otro los intereses de la financiación externa.

Impuesto. Recopila los impuestos de aplicación, que dependen del tipo de fiscalidad al que esté sometida la empresa.

Hasta aquí hemos realizado una relación de gastos posibles en muchas empresas, sin tener en cuenta ningún tipo de clasificación. Sin embargo, a partir de aquí vamos a trabajar siempre con una de las clasificaciones de costes que veremos a continuación.

Los costes se pueden agrupar por su procedencia, por su vinculación al proceso, por la incorporación al mismo o por su dimensión temporal, etc., de ahí que existan varias clasificaciones.

De estas clasificaciones vamos a centrar el análisis de costes en dos: la que los divide en directos e indirectos y, por otro lado, la que distingue entre costes variables y fijos.

CCOOSSTTEESS DDIIRREECCTTOOSS EE IINNDDIIRREECCTTOOSS

Definimos costes directos como aquellos que, tomada una referencia, podemos imputar los inequívocamente a dicha referencia.

Por su parte, los costes indirectos serán aquellos que, tomada la misma referencia, no podemos imputarlos directamente por ser costes probablemente compartidos por otras unidades.

Las unidades de referencia serán normalmente:

Productos.

Líneas de producto.

Departamentos.

Secciones.

La propia empresa.


Página 16 de 58

Plan de Marketing

Si tomamos como referencia un determinado producto en una empresa de fabricación, los costes directos claramente imputables son:

Las materias primas y materiales auxiliares.

La mano de obra directa que fabrica el producto.

La amortización de la maquinaria utilizada en el producto.

La energía y el mantenimiento de la maquinaria.

La publicidad del producto.

La distribución del producto.

Con la misma referencia, entre los costes indirectos se encontrarían:

La publicidad de marca de la empresa.

El personal administrativo.

El salario de la dirección.

Los suministros de teléfono, luz, etc. de la oficina.

Si cambiamos de referencia cambiará la relación anterior. Por ejemplo, si la referencia fuese la empresa en su conjunto como unidad indivisible, todos los costes puestos como ejemplo serían costes directos a la misma.

Una cuenta de resultados en la que los costes se encuentren clasificados en directos e indirectos será la siguiente:

PPRROODDUUCCTTOO AA PPRROODDUUCCTTOO BB PPRROODDUUCCTTOO CC EEMMPPRREESSAA

+ Ventas A + Ventas B + Ventas C + Ventas

- C. Directos A - C. Directos B - C. Directos C - Costes

= M. Comercial A = M. Comercial B = M. Comercial C Directos

- C. Indirecto A - C. Indirecto B - C. Indirecto C

Utilidad A + Utilidad B + Utilidad C = Utilidad Empresa

La información que aporta esta clasificación de costes es que el utilidad de la empresa va a ser suma de las utilidades de sus productos, y la utilidad de cada producto va a ser su cifra de ventas menos los costes directos y menos los costes indirectos imputados a cada uno.


Página 17 de 58

Plan de Marketing

Cuando en la empresa se deseen plantear decisiones sobre la posible eliminación de un bien/servicio, esta clasificación va a ser limitada ya que, según el criterio de imputación de los costes indirectos (tendremos que decidir entre varios criterios válidos) obtendremos diferentes beneficios para cada producto.

En ocasiones puede suceder que algún producto, por estar en su fase de introducción, necesite unos costes comerciales de venta, publicidad, distribución, etc., elevados que conlleve la no consecución de utilidades, incluso que el margen comercial del mismo sea negativo.

En resumen, esta clasificación de costes, en directos e indirectos, es limitada a la hora de tomar decisiones prioritarias en la empresa. Es recomendable para el seguimiento y optimización de algunos costes directos, como es la comunicación o distribución, tarea que normalmente se realiza en los departamentos de marketing, de los que dependen algunos de los costes directos a los productos que, por su necesidad y cuantía, son imprescindibles gestionar y controlar, pero no ofrece información válida para gestionar la empresa en su conjunto.

PPoorr eejjeemmpplloo.. CCuueennttaa ddee rreessuullttaaddooss ccoonn ccoosstteess iimmppuuttaaddooss aa pprroodduuccttooss ((ddiirreeccttooss vvss.. iinnddiirreeccttooss))

Una empresa de producción que tres productos y, a una determinada fecha, la composición de su resultado es la siguiente (en miles de dólares):

PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C EMPRESA

Ventas 30 40 10 80 Coste materias primas

5 10 0,8 15,8

Coste mano de obra directa

4 6 4 14

Coste amortización maquinaria

4 5 1,3 10,3

Coste energía y mantenimiento

2 3 0,4 5,4

Coste publicidad 3 1 3 7 Coste distribución 1 3 1 5 Otros costes comerciales

1,5 2 1 4,5

Margen comercial 9,5 10 - 1,5 Coste administración

1 2 0,6 3,6

Coste dirección 0,5 1 0,3 1,8 Suministros 0,2 0,3 0,2 0,7 Costes financieros 0,2 1 0,2 1,4

UTILIDAD 7,6 5,7 -2,8 10,5


Página 18 de 58

Plan de Marketing

Si en esta estructura nos fijamos en el producto C y lo analizamos, a primera vista parece no ser interesante, ya que da un margen comercial negativo y, por lo tanto, una utilidad negativa. Sin embargo, la decisión sobre su eliminación sería dudosa ya que puede tratarse de un producto nuevo con mucha necesidad de comunicación lo que incrementa un coste directo. Hasta que la comunicación no dé sus frutos en una mayor venta del producto C, el margen comercial seguirá siendo negativo.

Por otro lado, si el criterio de imputación de los costes indirectos cambia, obtendremos diferentes utilidades.

CCOOSSTTEESS VVAARRIIAABBLLEESS YY FFIIJJOOSS

En esta clasificación de costes el objetivo del análisis cambia. Se trata de analizar la empresa en su conjunto, no cada una de las referencias independientemente. Por lo tanto, no se generan dudas sobre dónde imputar algunos costes.

Costes variables son aquellos costes que varían proporcionalmente al nivel de actividad (ventas) de la empresa.

Costes fijos son aquellos costes independientes de la actividad. Su comportamiento no depende del volumen de ventas.

Si nos fijamos en la empresa de producción descrita en el punto anterior, tendremos los siguientes costes variables:

Las materias primas y materiales auxiliares, ya que se va a necesitar un volumen determinado de materias primas, así como unos materiales auxiliares para la obtención de una unidad de producto, para obtener dos unidades se necesitará el doble, para tres el triple y así sucesivamente. Esta proporcionalidad es independiente del precio de compra, ya que el precio va a ser componente de pago y, por lo tanto, de liquidez no de rentabilidad.

La mano de obra directa. El personal de fabricación necesita un tiempo de trabajo para la obtención de una unidad de producto, el doble para dos unidades, etc. El valor monetario de ese tiempo será imputable al coste variable, independiente de la forma de contratación, o la forma y cuantía de pago que tenga establecida la empresa.

Depreciación de la maquinaria.

Energía y mantenimiento de la maquinaria.


Página 19 de 58

Plan de Marketing

La suma de los costes variables aporta claramente el coste del bien o servicio que se va a vender en cualquier circunstancia, se haga publicidad o no de él, se transporte o vengan a por el producto a la fábrica, etc.

Los costes fijos en el ejemplo van a ser:

Publicidad.

Distribución.

Otros costes comerciales.

Administración.

Dirección.

Suministros.

Costes financieros.

La clasificación de los costes empresariales en variables y fijos nos muestra la realidad de las empresas. Por un lado, las empresas obtienen rentabilidad de sus bienes/servicios, así mismo la empresa tiene unos costes necesarios para su funcionamiento que, una vez restados a la rentabilidad generada por los productos, nos dará la rentabilidad de la empresa.

Teniendo en cuenta la actividad de la empresa anotamos la relación de los costes variables:

a) En una empresa de producción:

Materias primas y materiales auxiliares, incluidos los costes inherentes a ellas, como puede ser el transporte de la compra, seguros, aranceles, etc.

Mano de obra directa.

Depreciación de la maquinaria.

Energía de las máquinas.

Mantenimiento de las máquinas.

b) En una empresa de servicios:

Mano de obra directa (profesionales que realizan en todo o en parte el servicio).


Página 20 de 58

Plan de Marketing

Materias primas y materiales auxiliares inherentes al servicio.

Depreciación de la maquinaria (equipos técnicos).

Energía y mantenimiento de la maquinaria para la realización del servicio.

c) En una empresa no transformadora (comercial):

Coste del producto, incluidos los costes inherentes a la compra, como puede ser el transporte de la compra, los aranceles, etc.

El análisis de los costes a través de una estructura de resultados con la clasificación de los mismos en variables y fijos va a ser imprescindible en cualquier organización empresarial pequeña, mediana o grande, ya sea de bienes y de servicios. Nos aporta todos los posibles argumentos de decisión ante las diferentes situaciones que se planteen, ya que nos dice que la estructura empresarial debe crearse alrededor de unos bienes o servicios.

CCOOSSTTEESS VVAARRIIAABBLLEESS YY CCOOSSTTEESS DDIIRREECCTTOOSS

En la práctica es frecuente que estos dos conceptos se usen como equivalentes, pero es una confusión que conviene evitar, por ser completamente distintos. En primer lugar, porque tal como hemos dicho, el concepto de coste directo no viene definido si no es con relación a una unidad de referencia, mientras que el coste variable sí está definido en cualquier circunstancia porque la referencia es la empresa. Y en segundo lugar, porque aun en el caso de que hablemos de los “costes directos del producto A”, estos no coinciden con los “costes variables del producto A”.

Por ejemplo, la posible publicidad que hagamos del producto A es un coste directo del mismo, pero no un coste variable ya que no es inherente al producto A, éste existe sin la publicidad. La confusión se elimina conociendo que todos los costes variables de la empresa son costes directos a los bienes o servicios, pero no todos los costes directos a los productos o servicios son costes variables a la empresa.


Página 21 de 58

Plan de Marketing

MMAARRGGEENN BBRRUUTTOO

El análisis coste-volumen-beneficio es una herramienta que interrelaciona costes, precios, volumen de ventas y utilidades de los bienes o servicios, proporcionando una valiosa información para la toma de decisiones.

Margen bruto (total) = Ventas totales - Costes variables totales

Margen bruto (unitario)= Precio de venta unitario - Coste variable unitario

Una cuenta de resultados en función de costes variables y fijos es la siguiente:

PPRROODDUUCCTTOO AA PPRROODDUUCCTTOO BB PPRROODDUUCCTTOO CC EEMMPPRREESSAA

+ Ventas A + Ventas B + Ventas C + Ventas

- C. variables A - C. variables B - C. variables C - C. variables

M. bruto A + M. bruto B + M. bruto C = M. bruto

- C. fijos

= UTILIDAD o PÉRDIDA

Las organizaciones empresariales obtienen una cifra de ventas, suma de las ventas de todos sus bienes/servicios. Estos bienes/servicios aportan a la organización un margen bruto o margen de contribución al beneficio.

La suma de los márgenes de cada bien/servicio es el margen bruto de la empresa. Los costes fijos son independientes de los productos, pero no de la empresa, por lo que se restan al margen bruto global para calcular el beneficio o pérdida de la organización empresarial.


Página 22 de 58

Plan de Marketing

PPoorr eejjeemmpplloo CCuueennttaa ddee rreessuullttaaddooss ccoonn ccoosstteess iimmppuuttaaddooss gglloobbaallmmeennttee ((ffiijjooss vvss.. vvaarriiaabblleess))

Veamos el ejemplo de la empresa de producción, en donde anteriormente clasificábamos sus costes en directos e indirectos.

PRODUCTO A

PRODUCTO B

PRODUCTO C

EMPRESA

Ventas 30 40 10 80 Coste materias primas

5 10 0,8 15,8

Coste mano de obra directa

4 6 4 14

Coste depreciación maquinaria

4 5 1,3 10,3

Coste energía y mantenimiento

2 3 0,4 5,4

Margen bruto 15 16 3,5 34,5 Coste publicidad 7 Coste distribución 5 Otros costes comerciales

4,5

Coste administración

3,6

Coste dirección 1,8 Suministros 0,7 Costes financieros 1,4 UTILIDAD 10,5 Al comparar con la anterior clasificación se observa cómo el producto C no es deficitario, sino tan interesante como los demás, únicamente que su contribución a la utilidad es menor, debido a que la cifra de ventas es muy inferior. Puede tratarse de un producto en su fase de lanzamiento o introducción.


Página 23 de 58

Plan de Marketing

RRAATTIIOO CCOOSSTTEE--VVOOLLUUMMEENN ((CC..VV..))

El ratio coste-volumen-contribución o contribución-volumen (C.V.), representa el porcentaje de las ventas que contribuirá a cubrir los costes fijos de la empresa y a proporcionar utilidad. Se puede calcular bien en términos “totales” o bien en términos “unitarios”, el resultado es el mismo.

Margen bruto total Ratio coste-volumen (total) =

Ventas totales x 100

Margen bruto unitario Ratio coste-volumen (unitario) =

Precio de venta x 100

EEjjeemmppllooss

A. (EN DÓLARES)

PRODUCTO A

PRODUCTO B

PRODUCTO C

Precio de venta 2,00 5,00 4,00

Coste variable unitario

1,00 3,00 2,60

Margen bruto unitario

1,00 2,00 1,40

B. (EN MILES DE DÓLARES

PRODUCTO A

PRODUCTO B

PRODUCTO C

TOTAL

Unidades vendidas 15.000

80.000 2.500 97.500

Ventas 30 400 10 440

Coste variable 15 240 6,5 261,5

Margen bruto total 15 160 3,5 178,5


Página 24 de 58

Plan de Marketing

Producto A:

15 Ratio coste-volumen (total) =

30 x 100 = 50%

1,00 Ratio coste-volumen

(unitario) = 2,00

x 100 = 50%

Producto B:

160 Ratio coste-volumen (total) =

400 x 100 = 40%

2,00 Ratio coste-volumen (unitario)

=

5,00 x 100 = 40%

Producto C:

3,5 Ratio coste-volumen (total) =

10 x 100 = 35%


(unitario) = 4,00

x 100 = 35%

Empresa:


(total) =

440

x 100 = 41%

El resultado de los ratios calculados nos da los céntimos por cada dólar vendido que ayudan a la empresa a cubrir sus costes fijos y obtener utilidad.

El producto A contribuye con 50 centavos de cada dólar vendido. El producto B, con 40 centavos. El producto C, con 35 centavos. Cabe destacar que en muchos casos, en la práctica diaria, este porcentaje se suele calcular no sobre la venta o el precio de venta, sino sobre el coste. A nuestro juicio es un error, aunque tenga un componente técnico importante, ya que el coste variable es la inversión que realiza la empresa en sus productos. Pero este criterio olvida que la inversión por sí misma no da rentabilidad a la empresa. La rentabilidad se obtiene siempre como consecuencia de una transmisión, una venta. Sin dicha venta no es posible la rentabilidad.


Página 25 de 58

Plan de Marketing

DDIISSTTIINNCCIIÓÓNN EENNTTRREE MMAARRGGEENN BBRRUUTTOO YY RRAATTIIOO CC..VV..

De acuerdo con lo anterior, el margen bruto unitario es la diferencia entre el precio de venta unitario y el coste variable unitario. Por su parte, el ratio coste-volumen es el cociente entre el margen bruto unitario y el precio de venta (en porcentaje). Por lo tanto, no siempre evoluciona de la misma manera: que uno de ellos aumente no implica que aumente el otro. De ahí que sea necesario poner algunos ejemplos para tener criterios de decisión en cada caso.

RREELLAACCIIOONNEESS EENNTTRREE MMAARRGGEENN BBRRUUTTOO YY RRAATTIIOO CC..VV..

MMAARRGGEENN BBRRUUTTOO CCRREECCIIEENNTTEE YY RRAATTIIOO CC..VV.. CCRREECCIIEENNTTEE

PPrroodduuccttoo AA PPrroodduuccttoo BB PPrroodduuccttoo CC

PPrreecciioo ddee vveennttaa 1.300 1.400 1.500

CCoossttee vvaarriiaabbllee uunniittaarriioo 1.105 1.008 900

MMaarrggeenn bbrruuttoo uunniittaarriioo 195 392 600

RRaattiioo CC..VV.. 15% 28% 40%

MMAARRGGEENN BBRRUUTTOO CCRREECCIIEENNTTEE YY RRAATTIIOO CC..VV.. DDEECCRREECCIIEENNTTEE



CCoossttee vvaarriiaabbllee uunniittaarriioo 1.105 1.392 2.070



MMAARRGGEENN BBRRUUTTOO CCRREECCIIEENNTTEE YY RRAATTIIOO CC..VV.. IINNVVAARRIIAABBLLEE



CCoossttee vvaarriiaabbllee uunniittaarriioo 1.600 1.760 1.920



La decisión óptima no va a existir ya que dependerá, en cada caso, de la estimación del volumen de ventas a realizar.


Página 26 de 58

Plan de Marketing

DDEEPPRREECCIIAACCIIÓÓNN.. CCOONNCCEEPPTTOO YY CCAAUUSSAASS

Las empresas necesitan adquirir unos bienes de inversión, en unos casos para fabricar sus productos, en otros para comercializarlos mejor, etc., se denominan bienes de inversión por que tienen una vida útil (duración, por término medio, en perfecto estado de uso) superior a un año, por ejemplo los edificios, maquinaria, mobiliario, computadoras, etc.

Los bienes de inversión son necesarios para el desarrollo de la empresa y ayudan a obtener utilidad. Su utilización durante la actividad económica de la empresa produce generalmente una pérdida de valor, a la que se denomina depreciación. Las causas de esta depreciación son:

Causas físicas: la depreciación es debida al transcurso del tiempo.

Causas técnicas: una máquina puede encontrarse en perfectas condiciones de trabajo, pero quedarse obsoleta técnicamente por la aparición de otra que realiza mejor la misma función (por ejemplo, los ordenadores).

Causas funcionales: la depreciación está motivada exclusivamente por el uso.

La pérdida de valor se produce por su participación en la obtención del beneficio, esta circunstancia la tendremos en cuenta para recuperar esta pérdida de valor. Esta recuperación es el llamado proceso de depreciación.

La empresa está obligada a plantearse una política de depreciaciones de los bienes que permita su reposición con los recursos generados con la propia depreciación.

Se pueden plantearse dos criterios de amortización:

Depreciación económica. Es el criterio de recuperación del valor del bien durante su vida útil, es decir, durante el tiempo en que se encuentre en perfecto estado de funcionamiento. Existen diferentes métodos para calcular la depreciación, la empresa debe emplear aquel que le permita mejor la recuperación y reposición del bien afecto a la actividad. Algunas de las referencias que se pueden utilizar son el volumen de producción o el grado de utilización (número de horas de trabajo de la maquinaria, número de kilómetros realizados por un elemento de transportes, etc.).


Página 27 de 58

Plan de Marketing

Depreciación fiscal. Es el criterio de recuperación del valor del bien durante un tiempo de vida útil que la legislación mercantil y fiscal fija a todas las empresas para que su dotación sea fiscalmente deducible, es decir, que reste a la hora de calcular el beneficio y no se pague impuesto por el coste de depreciación. Estos datos se publican en las tablas de depreciación que nos indica la cuantía máxima deducible y el número máximo de años de depreciación, para que se considere deducible.

EEjjeemmpplloo ddee ddeepprreecciiaacciióónn eeccoonnóómmiiccaa yy ffiissccaall

Depreciación económica:

Una máquina cuyo coste asciende a 30.000 dólares es capaz de fabricar, en perfecto estado de uso, 20.000 unidades de producto. La empresa deberá considerar como coste de depreciación de la máquina 1,50 dólares por unidad de producto fabricado.

30.000 Coste depreciación máquina =

20.000 =

1,50 dólar/unidad de producto

Este coste será independiente del tiempo que se tarde en fabricar las 20.000 unidades de producto. Si el primer año la empresa fabrica 1.000 unidades de producto, deberá imputar el coste correspondiente a dicha producción, es decir:

1.000 unidades x 1,50 = 1.500 dólares para el primer año.

Si la producción es mayor o menor en los años sucesivos, la cuantía de la depreciación aumentará o disminuirá.

Depreciación fiscal:

Consultamos las tablas de depreciación para la maquinaria anterior y nos indica que podemos dotar un máximo del 10% para que el coste sea fiscalmente deducible:

30.051 dólares x 10% = 3.005.1 dólares /año.


Página 28 de 58

Plan de Marketing

MMÉÉTTOODDOOSS PPAARRAA EELL CCÁÁLLCCUULLOO DDEE LLAA CCUUOOTTAA DDEE DDEEPPRREECCIIAACCIIÓÓNN

En la depreciación fiscal es la legislación la que establece una serie de normas que las empresas deben seguir. Algunos de estos métodos son:

Depreciación según tablas. Según lo establecido en la ley los activos fijos se deprecian de acuerdo a la siguiente tabla:

Porcentaje máximo (%)

Período máximo (años)

Edificios 5 20

Vehículos 20 5

Muebles y enseres 10 10

Maquinaria 10 10

Equipos de Computación 33 3

Depreciación lineal. Sirve para bienes del activo fijo (inmovilizado) que normalmente tienen una depreciación constante a lo largo de su vida útil. Para el cálculo de la cuota anual dividimos el precio de adquisición del bien (menos el valor residual si lo hubiere al finalizar su vida útil) por el número de años de vida estimada.

Depreciación degresiva. Es la conocida depreciación acelerada. Sirve para bienes del inmovilizado que normalmente sufren una depreciación técnica superior a la depreciación física, es decir, quedan rápidamente obsoletos.

Existen dos modalidades de depreciación degresiva:

Porcentaje constante sobre valor pendiente de depreciación.

Método de los números dígitos.


Página 29 de 58

Plan de Marketing

CCUUEENNTTAA DDEE RREESSUULLTTAADDOOSS FFUUNNCCIIOONNAALL

Con criterios de gestión de empresa, la cuenta de resultados que vamos a utilizar es la denomina funcional, para que nos informe sobre el cómo se obtiene el beneficio y dispongamos de referencias claras a la hora de tomar decisiones sobre que es lo que interviene en la obtención de rentabilidad.

Por un lado, esta estructura funcional nos muestra el margen bruto (diferencia entre las ventas y el coste específico del producto o servicio vendido, o coste de venta) y por otro, la estructura o costes fijos necesarios para alcanzar los objetivos de venta propuestos, y el beneficio o pérdida resultante.

Todos los costes de estructura presupuestados son consecuencia de decisiones tomadas, por ejemplo, en la forma de comunicación, en la estructura de personal necesario para hacer frente a los objetivos de venta y su remuneración, en los intereses de la financiación, etc.

Proponemos dos estructuras de cuentas de resultados funcionales que permiten desarrollar los instrumentos financieros al servicio de la empresa.

Modelo 1.

+ VENTAS

- COSTE DE LA VENTA

= MARGEN BRUTO

- COSTES DE OPERACIONALES (COSTES DE ESTRUCTURA)

= RESULTADO DE LA EXPLOTACIÓN

± INGRESOS Y GASTOS AJENOS A LA EXPLOTACIÓN

= RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS

- IMPUESTOS

= RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS


Página 30 de 58

Plan de Marketing

Modelo 2.

+ VENTAS

- COSTE DE LA VENTA

= MARGEN BRUTO (UTILIDAD BRUTA)

- COSTES COMERCIALES

- COSTES DE DISTRIBUCIÓN

- COSTES DE ADMINISTRACIÓN

- COSTES FINANCIEROS (EXCEPTO INTERESES)

- PROVISIONES

- DEPRECIACIONES

= RESULTADO DE LA EXPLOTACIÓN

± INGRESOS Y GASTOS AJENOS A LA EXPLOTACIÓN

= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES (U.A.I.I.)

- INTERESES DE DEUDAS

= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (U.A.I.)

- IMPUESTOS

= UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS (U.D.I.)


Página 31 de 58

Plan de Marketing

Por ejemplo Empresa comercializadora de prendas de vestir

CUENTA DE RESULTADOS. AÑO 1

+ Ventas 300.506

- Coste de ventas 150.253

= Utilidad Bruta en Ventas (Margen bruto) 150.253

- Costos Operacionales(Costes de estructura) 104.185

Arrendamientos 14.424

Servicios profesionales 6.010

Prima de seguro 601

Servicios bancarios 301

Publicidad 15.025

Suministros 9.015

Tributos 601

Salarios personal 36.061

Seguridad Social personal 12.621

Intereses préstamo 1.563

Amortización gastos 1.202

Depreciación activos fijos 6.761

= Utilidades Operacional (Resultado de la explotación)

46.068

+ / -

Ingresos y gastos 0

= Utilidad antes de participación laboral e impuestos

46.068

- 15% Participación laboral 6.910

= Utilidad antes de impuestos 39.158

- 25% Impuestos 9.790

= Utilidad Neta 29.368


Página 32 de 58

Plan de Marketing


¿Qué márgenes tienen nuestros bienes y/o servicios?

¿Cuál es el coste de comunicación con nuestros clientes?

¿Está definida la política de depreciación de los bienes de la empresa?

¿El coste de personal de estructura es equilibrado con los objetivos de venta?

¿Cómo es la utilidad que obtiene la empresa? ¿Es comparable al sector de actividad en el que nos movemos?


Página 33 de 58

Plan de Marketing

Presupuestos TEMA 3

Introducción. Tipos de presupuestos. Conceptos a presupuestar. Presupuesto de caja o tesorería. Control presupuestario. Presupuestos.


La gestión diaria produce una corriente de bienes y servicios (compramos, vendemos, etc.) que no suele coincidir con la monetaria (pagos y cobros). Por lo tanto, para controlar la liquidez debemos conocer las entradas y salidas de dinero efectivo que se producen día a día.

Es imprescindible estimar cuánto y cuándo se va a vender, para poder disponer de unos cobros para hacer frente a los distintos pagos: a las empresas proveedoras y suministradoras, sueldos y salarios del personal, etc.

La falta de liquidez es causa de grandes desequilibrios en la empresa, por lo que las personas responsables de la misma debemos estar muy atentas a esta circunstancia.

En general, la falta de liquidez viene determinada por desajustes en los cobros y pagos debidos al incumplimiento de los objetivos fijados de ventas, compras, gastos e inversión. Una gestión responsable determinará niveles aceptables de liquidez

En los casos en que, a pesar de que se siga una gestión responsable, aparezca una falta de liquidez coyuntural, existen dos vías para solucionarla:

o Aportaciones de capital.

o Financiación ajena.


Página 34 de 58

Plan de Marketing

TTIIPPOOSS DDEE PPRREESSUUPPUUEESSTTOOSS

Las empresas tienen que plantearse estimaciones de futuro, metas a alcanzar y poner los medios necesarios para conseguirlas. El objetivo de la planificación no va a ser otro que reducir incertidumbre en la evolución futura de la empresa.

El proceso de planificación es claro y tiene las siguientes fases:

1. Definir objetivos concretos y posibles.

2. Fijar y analizar las diferentes estrategias para la consecución de objetivos, eligiendo la o las que se consideren óptimas.

3. Desarrollar un programa específico a seguir.

4. Elaborar un presupuesto que optimice los objetivos, estrategias y programas.

Hablar de futuro es hablar de incertidumbre, sin embargo, no tenemos más remedio que afrontar ese futuro y el simple hecho de planteárnoslo con metas alcanzables, la reduce, tanto para el futuro “inmediato”, como para el “próximo” y “lejano”.

Sin embargo, será más sencillo presupuestar un futuro inmediato que uno próximo o lejano, ya que a medida que nos alejamos en el tiempo la información que obtenemos tiene más posibilidades de desviación. Todo ello no elimina la necesidad de presupuestar en los tres horizontes.

En función del período de tiempo, se puede hablar de tres tipos de presupuestos:

Estratégicos o a largo plazo, cuyo horizonte no debe ser nunca menor de tres años. El plazo se determina en función del tipo de actividad y de la financiación ajena.

A corto plazo, con un horizonte de un año dividido en meses en donde se tenga en cuenta todos los movimientos de los diferentes conceptos presupuestarios (estacionalidad de las ventas, su cobro, cómo comprar y cuándo pagar, etc.).

Operativos o inmediatos, que recogen el día a día, para períodos más próximos (mensuales, quincenales o semanales).

Si realizamos los presupuestos con rigor, cuando se detecte cualquier desviación, tendremos respuestas claras para poder actuar.


Página 35 de 58

Plan de Marketing

CCOONNCCEEPPTTOOSS AA PPRREESSUUPPUUEESSTTAARR.. PPRREESSUUPPUUEESSTTOO DDEE CCAAJJAA OO TTEESSOORREERRÍÍAA..

En la empresa todo proceso de toma de decisiones termina afectando a los ingresos, costes, cobros o pagos. Por lo tanto, debe presupuestarse cualquier planteamiento de futuro que pueda afectar a dichos conceptos. En consecuencia, debe presupuestarse todo.

La secuencia lógica será comenzar presupuestando las ventas a realizar en los diferentes períodos planteados. Es obvio llamar la atención sobre la poca validez de un planteamiento lineal del presupuesto de ventas. Decir “Vamos a vender 1.500 dólares mensuales” es un error. La estacionalidad de nuestros bienes/servicios, las diferentes estrategias de comunicación, etc., hacen imposible un planteamiento lineal.

Tras las ventas, se presupuestan las compras, ya que la política de aprovisionamientos depende de las ventas. En una empresa de fabricación o servicios se deberá presupuestar las necesidades de otros costes variables (mano de obra directa, energía, etc.).

El siguiente paso es presupuestar los gastos de estructura (costes fijos) necesarios. Así, nos planteamos costes de distribución, costes de comunicación, costes financieros, etc.

Los conceptos a presupuestar que faltan son los conceptos de cobro de las ventas estimadas, así como el concepto de pago de los diferentes costes.

En resumen, una secuencia presupuestaria a corto plazo de la actividad básica de la empresa debe ser la siguiente:

1. Presupuesto de ventas e ingresos.

2. Presupuesto de compras y costes variables.

3. Presupuesto de costes fijos.

4. Presupuesto de cobros por ventas e ingresos.

5. Presupuesto de pagos por compras y gastos.

Si añadimos a la secuencia la necesidad de presupuestar las inversiones necesarias y los plazos de pago de las mismas, estaremos ante un proceso global de presupuestación.


Página 36 de 58

Plan de Marketing

Esquema de planificación financiera a corto plazo.

El presupuesto de caja o tesorería es un estado financiero donde se anotan los cobros y pagos previstos en un período de tiempo determinado y es el reflejo de la estimación de liquidez de la empresa. Mide las variaciones de la tesorería y su nivel en un momento determinado y su cálculo es el siguiente:

Saldo inicial de caja o tesorería

+ Cobros del período

- Pagos del período

= Saldo final

+VENTAS ANUALES- COSTE DE LAS VENTAS

MARGEN BRUTO- COSTES FIJOS

UTILIDAD- IMPUESTOS

UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS

CUENTA DE RESULTADOS

PRESUPUESTO VENTAS Y COBROS MENSUALES

PRESUPUESTO COSTES VARIABLES Y PAGOS MENSUALES

PRESUPUESTO COMPRAS Y PAGOS MENSUALES

PRESUPUESTO COSTES FIJOS Y PAGOS MENSUALES

LIQUIDACIONES IVA Y PAGOS

PRESUPUESTO DE CAJA O TESORERÍA

ACTIVO PASIVO

INVERSIÓN FINANCIACIÓN

BALANCE DE SITUACIÓN FINAL

ACTIVO PASIVO

INVERSIÓN FINANCIACIÓN

BALANCE DE SITUACIÓN INICIAL


Página 37 de 58

Plan de Marketing

El período de tiempo que debemos tomar debe ser el más corto posible que nos permita estimar una tesorería equilibrada positiva. Va a ser necesario, como mínimo, tener presupuestos de caja o tesorería mensuales llegando en muchos casos, donde la corriente monetaria es compleja, a la necesidad de que el presupuesto de tesorería sea semanal.

La presentación del presupuesto de caja o tesorería va a ser muy simple. Se trata de administrar la corriente monetaria que produce la actividad que estemos desarrollando.

Para ello hemos de tener en cuenta un aspecto no contemplado hasta ahora: el Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA.). El IVA. es un tributo de naturaleza indirecta que recae sobre el consumo y que grava las entregas de bienes y prestación de servicios efectuadas por empresas individuales, sociedades y profesionales, las adquisiciones intracomunitarias de bienes y las importaciones de bienes. Por ello, en las operaciones empresariales se repercutirá el IVA en las ventas (IVA. repercutido) y se soportará en las compras, gastos e inversión (IVA. soportado).

Para ilustrar este cálculo y siguiendo con los ejemplos propuestos en los temas anteriores, el presupuesto de caja o tesorería se cumplimentaría como sigue.

PPoorr eejjeemmpplloo EEmmpprreessaa ccoommeerrcciiaalliizzaaddoorraa ddee pprreennddaass ddee vveessttiirr

Disponemos del balance de situación inicial y la cuenta de pérdidas y ganancias prevista. Hemos de calcular el I.V.A. correspondiente. En el ejemplo se estiman unas ventas de 300.506 dólares y, al añadir el 12% de I.V.A., el cobro ascenderá a 336.566,72 dólares. Por otra parte se soporta I.V.A. (I.V.A. soportado) en las compras, inversiones y gastos.

Compras 168.283,00

I.V.A. 12% 20.193,96

Total a pagar 188.476,96

Y así sucesivamente en todas las operaciones sujetas al I.V.A.

En consecuencia, antes de plantear la tesorería de la empresa, debemos presupuestar la liquidación y posible pago del Impuesto sobre el Valor Añadido. Si consideramos el tipo general, el 12% en vigor, la liquidación de I.V.A. sería la siguiente en el año presupuestado:


Página 38 de 58

Plan de Marketing

+ I.V.A. repercutido ventas 36.060,72

- I.V.A. soportado inversión inicial 3.461,76

- I.V.A. soportado compras 20.193,96

- I.V.A. soportado costes de operación 7.116,00

= Liquidación 5.289,00

Una vez estimada la liquidación del I.V.A., tendremos todos los factores que van a intervenir en el cálculo del presupuesto de caja o tesorería de la empresa.

El modelo de presupuesto de caja o tesorería será el siguiente:

PRESUPUESTO DE TESORERÍA. AÑO 1

+ Saldo inicial 23.464,00

- Cobros previstos por ventas

329.594,72

= Total 353058.72

- Pagos

Por compras iniciales 13.943,00

Por compras del ejercicio 174.294,00

Por préstamo 12.020,00

Por proveedores de instalaciones

10.458,00

Por costes de estructura 103.338,00

Por I.V.A. 5.289,00

Total 319.342,00

= Saldo final 33.716,72

Aclaramos algunos de los datos anteriores:

El saldo inicial de 23.464 dólares procede de la tesorería reflejada en el balance de situación inicial.


Página 39 de 58

Plan de Marketing

Los cobros por ventas previstos son el resultado de una estimación del cobro de la facturación, de acuerdo con una determinada política de cobros.

Se ha considerado en la cuenta de pérdidas y ganancias unas ventas de 300.506 dólares, por lo que la facturación asciende a 336.566,72 dólares al añadir el I.V.A. repercutido. Hemos estimado, de acuerdo con una determinada política de cobro, que en este período queda pendiente de cobro la cantidad de 6.972 dólares. Por lo tanto, reflejaremos la diferencia.

Los conceptos de pago se estiman en todos los casos con arreglo a una política de pagos independiente de la forma de comprar o gastar.

Los costes de estructura se pagan al contado de la siguiente forma: el total de los costes de estructura en la cuenta de pérdidas y ganancias asciende a 104.185 dólares. A dicho total, le restamos la dotación a la depreciación que asciende a 6.761 dólares, ya que no supone pago y, además, restamos la amortización de gastos de constitución que asciende a 1.202 dólares, que tampoco supone pago.

Al resultado de esta operación hay que añadir el I.V.A. soportado en aquellos gastos sometidos al mismo. Resumen del pago de los costes de estructura. En resumen:

Total costes de estructura 104.185

Amortización de gastos -1.202

Depreciación del inmovilizado material

-6.761

96.222

I.V.A. soportado +7.116

Total pagos 103.338

Hay que destacar que los costes de estructura de esta empresa sometidos a I.V.A. son:

Arrendamientos.

Servicios profesionales.

Publicidad.

Suministros.


Página 40 de 58

Plan de Marketing

Cabe destacar que los objetivos de rentabilidad (representados en la cuenta de pérdidas y ganancias) y liquidez (representados en el presupuesto de caja o tesorería) no suelen coincidir nunca y son los dos objetivos prioritarios en la empresa.

La no coincidencia es clara, ya que, habitualmente no se cobra al contado, aun en los casos de actividades de venta al contado siempre queda algo pendiente y, por otro lado, tampoco se paga al contado cuando se compra y gasta.

CCOONNTTRROOLL PPRREESSUUPPUUEESSTTAARRIIOO

La gestión de la liquidez y su control nos dará constantemente referencias de optimización de la gestión en la empresa y nos anticipará, en algunos casos, la necesidad de financiación.

Para que los presupuestos tengan valor es necesario controlarlos. No tiene sentido comprobar que no se han cumplido los presupuestos si no nos planteamos la causa. El control presupuestario es un proceso de análisis de las desviaciones ocurridas entre lo real y lo presupuestado, para tomar decisiones sobre cambios de estrategias con objeto de alcanzar los objetivos previstos.

La necesidad del control presupuestario es obvia en cualquier empresa y afectará a todos los componentes de la empresa. Sus fines específicos son fundamentalmente los siguientes:

Informar ampliamente y transmitir a las personas responsables de la empresa la información necesaria para una gestión óptima.

Coordinar los esfuerzos en la consecución de objetivos.

Analizar desviaciones con el objetivo claro de actuar de forma dinámica.

Las personas responsables de la gestión presupuestaria tienen que motivar hacia el control continuo.

Para reducir incertidumbre sobre el futuro de la empresa se fijarán objetivos claros, concretos y alcanzables, del mismo modo estrategias, programas y presupuestos bien definidos para la consecución de los objetivos.

El proceso de planificación nos señala metas a alcanzar. El análisis de las desviaciones y el control de la planificación permiten rectificar los objetivos y optimizarlos, pero ello tiene que realizarse en períodos adecuados, ya que


Página 41 de 58

Plan de Marketing

si las acciones correctoras que pueden plantearse se realizan fuera de plazo el control puede ser ineficaz.


¿Están presupuestadas las ventas del próximo año? ¿Está definida la gestión de cobros de las ventas? ¿Los plazos de cobro son los normales en el sector?

¿Hemos decidido cómo vamos a aprovisionarnos de bienes/servicios? ¿Podemos hacer frente a los pagos por aprovisionamientos en los plazos establecidos?

¿El presupuesto sobre los costes de personal, comunicación, arrendamientos, intereses, suministros, etc., es el adecuado para los objetivos de venta?

¿Los cobros presupuestados, nos permiten hacer frente a los pagos estimados? ¿Nos permite la tesorería hacer frente a la financiación negociada con entidades de crédito?

¿Hemos estimado los resultados que prevemos para los próximos tres años?

¿Hemos realizado de forma completa los presupuestos de nuestra empresa?


Página 42 de 58

Plan de Marketing

Análisis económico-financiero

TEMA 4

Introducción Análisis económico.

� Punto de equilibrio o punto muerto.

� Rentabilidad económica.

� Rentabilidad de ventas.

� Rotación.

� Rentabilidad financiera. Análisis financiero.

� Ratio de garantía. � Ratio de solvencia. � Ratio de liquidez. � Ratio de endeudamiento.



En la empresa no existe una única medida de la rentabilidad, de ahí la importancia de analizar diferentes conceptos y formas de calcular las diferentes rentabilidades que podemos obtener.

La viabilidad económica de la empresa es determinante para la puesta en marcha y su posterior desarrollo, aunque existen determinadas actividades en las que dicha viabilidad se consigue a medio o largo plazo.

Para determinar la viabilidad financiera de un proyecto debemos plantearnos su situación financiera desde el punto de vista del endeudamiento, grado de solvencia, nivel de garantía y estado de la liquidez.

Una buena situación financiera de la empresa no es suficiente para la buena marcha o éxito del proyecto pero sí ayuda al mismo.


Página 43 de 58

Plan de Marketing

AANNÁÁLLIISSIISS EECCOONNÓÓMMIICCOO

El análisis económico es el análisis de la rentabilidad de la empresa, representada por la cuenta de pérdidas y ganancias o cuenta de resultados.

Para la realización de este análisis utilizaremos unos instrumentos sencillos que tenemos al servicio de la empresa, como son los ratios, que son simplemente relaciones entre variables.

Estas herramientas serán mucho más útiles si se emplean de forma previsional, analizando los futuros resultados que la empresa obtendrá a través de los objetivos de rentabilidad planteados.

PPUUNNTTOO DDEE EEQQUUIILLIIBBRRIIOO OO PPUUNNTTOO MMUUEERRTTOO

El punto muerto de la empresa es el volumen de ventas que se debe alcanzar para que la ganancia sea cero. Es decir, es el volumen de ventas:

Para el que no existe ni pérdida ni ganancia.

Donde los ingresos totales son iguales a los costes totales.

Que proporciona a la empresa un margen bruto igual a los costes fijos.

Al punto muerto se le llama también punto de equilibrio de la empresa o umbral de rentabilidad.

El conocimiento y análisis del punto muerto resulta fundamental para la toma de decisiones, ya que nos va a permitir estimar cuál será la cifra mínima de ventas que la empresa deberá realizar para soportar una determinada estructura de costes fijos. Sirve de referencia para observar y analizar el mercado potencial y determinar la aportación real de la demanda con la utilización de medios disponibles.

En las empresas la incógnita siempre es cuánto vamos a vender. Conocemos generalmente el coste de los bienes y servicios, estimamos la estructura de costes fijos y la pregunta es ¿vamos a vender lo suficiente para cubrir todos los costes y obtener ganancia?

El análisis del punto muerto nos reduce incertidumbre a la hora de estimar ese nivel de ventas.


Página 44 de 58

Plan de Marketing

Gráficamente el punto muerto es:

En un eje de coordenadas se representa el volumen de ventas en unidades (en abscisas) y los costes variables, fijos y totales de la empresa, así como los ingresos totales por las ventas (en ordenadas).

Observamos que para unos determinados volúmenes de ventas (A) la curva de costes totales es mayor que la de ingresos totales y, por lo tanto, en esos niveles la empresa pierde. Está en la zona de pérdidas.

Para un determinado volumen de ventas E, la curva de ingresos totales y costes totales son iguales. En ese punto, vendiendo E unidades, la empresa tiene beneficio cero y a partir de ese punto la curva de ingresos totales es superior a la de costes totales, dando pie a que la empresa obtenga ganancia. Si gráficamente es tan sencilla la definición del punto muerto, su cálculo lo es también:

Cotes fijos Punto muerto (dólares)

= Ratio coste-volumen

Por lo tanto el punto muerto es la cifra de ventas para la que el margen bruto es igual al presupuesto de costes fijos de la empresa.


Página 45 de 58

Plan de Marketing

Ante cualquier variación, ya sea del precio de venta, del coste variable o de la estructura de costes fijos, va a cambiar el punto muerto.

CCÁÁLLCCUULLOO DDEELL PPUUNNTTOO MMUUEERRTTOO

Una empresa vende unos determinados productos y presenta la siguiente información:

Obtiene un margen bruto global expresado en porcentaje, o lo que es lo mismo un ratio coste-volumen, del 40%.

Tiene unos costes fijos que ascienden a 42.000 dólares.

Para determinar el punto muerto de la empresa en dólares calculamos:

42.000 Punto muerto (dólares) =

0,4 = 105.000 dólares

Comprobación:

Cuando la empresa alcanza la cifra de 105.000 dólares de ventas ha generado recursos para cubrir la estructura de costes fijos. A partir de dicha cifra de ventas comenzará a obtener ganancia, ya que al tener cubiertos los costes fijos el único coste que se produce es el coste variable.

Supongamos que las ventas alcanzan un nivel de 160.000 dólares. Superamos el punto muerto en 55.000 dólares (160.000 – 105.000). Como los costes fijos están cubiertos, tendremos que cubrir los costes variables, que representan el 60%, ya que el margen bruto es del 40%. Por lo tanto, la ganancia de la empresa será de 38.000 dólares (23,75% s/160.000).

+ Ventas 160.000

- Costes variables 96.000

= Margen bruto 64.000

- Costes fijos 42.000

= Ganancia 38.000

+ Ventas 105.000 100%

- Costes variables 63.000 60%

= Margen bruto 42.000 40%


= Ganancia 0


Página 46 de 58

Plan de Marketing

PPUUNNTTOO MMUUEERRTTOO YY BBEENNEEFFIICCIIOO

Para representar gráficamente el punto de equilibrio de la empresa simplemente incluimos un punto en una curva. Este mismo procedimiento podemos emplearlo para calcular el nivel de ventas que tendremos que conseguir para obtener un determinado beneficio, representado por otro punto de la misma curva.

El cálculo es el mismo: para obtener el punto muerto, relacionábamos lo que queríamos conseguir (cubrir los costes fijos) con el ratio coste-volumen. Por lo tanto, para calcular un beneficio determinado, tan solo hemos de sustituir lo que queremos lograr, es decir, conseguir unos ingresos totales que nos permitan cubrir los costes fijos más un determinado beneficio.

Costes fijos + objetivo de beneficio

Ingresos totales =

Ratio coste-volumen

Ejemplo Calculo nivel de ingresos

Si una empresa tiene la siguiente estructura:

Costes fijos 80.000

Ratio coste-volumen total

30%

Objetivo de beneficio 10.000

El volumen de ventas para obtener el objetivo de beneficio será:

80.000 + 10.000 Ventas =

0,3 = 300.000 dólares


Página 47 de 58

Plan de Marketing

Comprobación:

% s/ventas

+ Ventas 300.000 100%

- Costes variables 210.000 70%

= Margen bruto 90.000 30%


= Beneficio 10.000

RREENNTTAABBIILLIIDDAADD EECCOONNÓÓMMIICCAA

La rentabilidad económica o rentabilidad global de la empresa, es el porcentaje que supone la utilidad sobre el total de la inversión de la empresa.

Utilidad antes de impuestos Rentabilidad económica =

Capital total invertido x 100

Esta rentabilidad interesa que sea lo más elevada posible, indicando una mayor productividad de los activos y más eficiencia de la empresa.

Nos interesa contrastar y analizar su evolución y compararla con el sector de actividad en que se encuadra la empresa.

La rentabilidad económica va a ser una referencia fundamental a tener en cuenta, ya que ahora sí cabe distinguir entre la rentabilidad que se obtiene en la actividad empresarial y la que se obtendría invirtiendo el activo de la empresa en otras opciones.

Cabe destacar la diferencia entre capital total invertido de la empresa que es igual a su activo total, y la inversión de las socias y los socios o partícipes que se recoge en los recursos propios.


Página 48 de 58

Plan de Marketing

RREENNTTAABBIILLIIDDAADD DDEE LLAASS VVEENNTTAASS

Es el porcentaje de la utilidad sobre el volumen de las ventas de la empresa. También se le conoce con el nombre de margen neto.

Utilidad antes de impuestos Rentabilidad ventas =

Ventas x 100

El valor de este ratio dependerá de: la política comercial, las características del mercado y la productividad de los factores que intervienen en la empresa.

Esta relación tiene una importancia relativa, ya que al ser las ventas movimiento de dinero y no dinero que pudiésemos invertir en otra actividad, la comparación de rentabilidad no es posible.

RROOTTAACCIIÓÓNN

La rotación nos dice las veces que durante un ejercicio económico se ha movido la inversión total de la empresa (activo total) a través de las ventas.

Mide el ingreso de ventas por unidad monetaria invertida, por lo que representa una medida de la eficacia de la empresa en la utilización de sus activos, tanto los fijos como los circulantes.

Ventas

Rotación = Capital total invertido

PPoorr eejjeemmpplloo

En una empresa que tiene una utilidad antes de impuestos de 60.000 dólares y una inversión total (activo total) de 160.000 dólares, el cálculo de la rentabilidad económica será:

60.000 Rentabilidad económica =

160.000 x 100 = 37,5


Página 49 de 58

Plan de Marketing

Si el volumen de ventas es de 210.000 dólares, el cálculo de la rentabilidad de ventas será:

60.000 Rentabilidad ventas =

210.000 x 100 = 28,57%

Y la rotación quedará:

210.000 Rotación =

160.000 = 1,31

De las tres relaciones anteriores creemos esencial la referencia de rentabilidad económica y, por tanto, es necesario conocer cómo se produce la misma.

Utilidad antes de impuestos Rentabilidad económica =

Capital total invertido + 100

Si la relación de rentabilidad económica se multiplica y divide por un mismo número, dicha relación no variará y obtendremos el resultado siguiente:

Nota:

U.A.I. = Utilidad antes de impuestos

Capital total = Capital total invertido

U.A.I. U.A.I. Ventas

Capital total x 100 =

Ventas x

Capital total x 100

El número elegido es “ventas” de un ejercicio, y el resultado de la rentabilidad económica se produce por efecto de una determinada rentabilidad de las ventas y una rotación de la inversión.

Rentabilidad económica

= Rentabilidad ventas

x Rotación


Página 50 de 58

Plan de Marketing

En el ejemplo anterior: 37,5% = 28,57% x 1,31

El equilibrio entre la rentabilidad de las ventas y la rotación vendrá determinado por:

El sector de actividad de la empresa.

El nivel de inversión.

Las empresas de distribución de productos de gran consumo apuestan por bajas rentabilidades sobre las ventas y altas rotaciones de su inversión. Mientras que en los sectores industriales, que necesitan fuertes inversiones, intentan obtener rentabilidad sobre las ventas más altas y menor número de rotaciones. Todo ello dirigido siempre a la obtención de un objetivo de rentabilidad económica.

RENTABILIDAD FINANCIERA

Es la rentabilidad que obtienen las personas propietarias de la empresa. Relaciona la utilidad después de impuestos con los recursos propios (capital y reservas).

Utilidad después de impuestos

Rentabilidad financiera

=

Recursos propios

x 100

Otra visión de la rentabilidad financiera es:

Cash flow Rentabilidad financiera =

Recursos propios x 100

Nota: Cash-flow es la utilidad después de impuestos más la dotación anual a la depreciación.

Interesa que sea lo más elevada posible para que se considere de interés la puesta en marcha y reinversión posterior, para la continuidad y crecimiento de la empresa.


Página 51 de 58

Plan de Marketing

AANNÁÁLLIISSIISS FFIINNAANNCCIIEERROO

El análisis financiero de la empresa estudia y analiza el patrimonio empresarial representado en el balance de situación.

Este análisis nos permite conocer y evaluar aspectos como:

Garantía: ¿qué garantías ofrece la empresa a terceros?

Solvencia: ¿es solvente respecto al cumplimiento de obligaciones a corto plazo?

Liquidez: ¿se podrán atender los pagos a corto plazo?

Endeudamiento: ¿es equilibrada entre recursos propios y ajenos la financiación de la empresa?

Fondo de maniobra.


RRAATTIIOO DDEE GGAARRAANNTTÍÍAA

Cualquier persona interesada por la empresa (empresas proveedoras o acreedoras, incluyendo las entidades de crédito) desea conocer la capacidad que ésta tiene para hacer frente a los compromisos que vayan venciendo, desde el corto al largo plazo. Este ratio nos mide dicha capacidad.

Activo real neto Garantía =

Pasivo exigible total

La empresa da garantía de cobro siempre que el activo total neto sea mayor que las deudas contraídas por la misma.

El concepto de activo neto representa el valor de los bienes restando en cada caso su amortización. La referencia técnica de garantía es 2,5, es decir, la empresa tiene 2,5 dólares por cada dólar de deuda externa.

A la relación de garantía se le conoce como “distancia a la quiebra” de la empresa. La empresa estará en “quiebra técnica” cuando el ratio de garantía sea menor que 1.


Página 52 de 58

Plan de Marketing

RRAATTIIOO DDEE SSOOLLVVEENNCCIIAA

Mide la capacidad de la empresa de hacer frente a las deudas a corto plazo (pasivo circulante) con lo que tiene a corto plazo (activo circulante).

Activo circulante

Solvencia =

Pasivo circulante

El activo circulante debe ser mayor que el pasivo circulante. La referencia técnica de solvencia es 2, lo que indica que por cada dólar que la empresa debe a corto plazo, tiene 2 dólares para hacer frente a dicha deuda.

El ratio de solvencia no tiene en cuenta la diferente liquidez que existe entre los componentes del activo circulante, como ocurre con las existencias y la tesorería de la empresa. A la relación de solvencia se le conoce como “distancia a la suspensión de pagos”, considerándose en “suspensión de pagos técnica” cuando el resultado del ratio sea menor de 1.

RRAATTIIOO DDEE LLIIQQUUIIDDEEZZ

Este ratio proporciona una visión de la liquidez inmediata. Representa la capacidad de la empresa de hacer frente a sus deudas a corto plazo con los componentes más líquidos del activo circulante.

Activo circulante exigible + Activo circulante disponible

Liquidez =

Pasivo circulante

La referencia técnica de liquidez está en el intervalo de 0,8-1, esto es, entre 80 centavos y 1 dólar sobre 1 dólar de deudas a corto plazo.

El ratio de liquidez no tiene en cuenta el vencimiento de las deudas a corto plazo, por lo que como ratio no aporta a la empresa gran información.

La liquidez es tan importante que resulta necesario realizar un desarrollo presupuestario desglosado y completo para tener una visión realista de la misma.


Página 53 de 58

Plan de Marketing

RRAATTIIOO DDEE EENNDDEEUUDDAAMMIIEENNTTOO

Nos informa sobre la composición del pasivo, la proporcionalidad que existe entre lo aportado internamente y las deudas con entidades o personas externas.

Recursos ajenos Endeudamiento =

Recursos propios

Se estima que cuando la relación de endeudamiento es menor de 1 la empresa tiene capacidad de endeudamiento, posee más posibilidades de obtener financiación ajena.

GGEESSTTIIÓÓNN DDEELL CCIIRRCCUULLAANNTTEE

El circulante de la empresa tiene que ver con la gestión del día a día. Evalúa las decisiones tomadas sobre los elementos patrimoniales de corto plazo, sean de activo (almacenes, derechos sobre cobros pendientes y tesorería) o de pasivo (deudas a corto plazo de la empresa).

La gestión de estos elementos aporta a la gerencia de la empresa referencias puntuales sobre cómo gestionar los almacenes, qué período medio de cobro tiene, qué período medio de pago, etc.

Una buena gestión del circulante puede mejorar la rentabilidad de la empresa mediante una mayor eficiencia de los activos a corto plazo.

FFOONNDDOO DDEE MMAANNIIOOBBRRAA

Es la parte del activo circulante que está financiada con recursos a largo o recursos permanentes. Se le conoce también como capital circulante, capital de trabajo (working capital).

Fondo de maniobra

= Activo circulante

- Pasivo circulante

Fondo de maniobra

= Pasivo Fijo - Activo Fijo


Página 54 de 58

Plan de Marketing

Técnicamente, se puede considerar un fondo de maniobra “ideal” aquel que es igual a las existencias medias en almacén. Cuando el fondo de maniobra es igual a las existencias, quiere decir que la tesorería de la empresa más los derechos de cobro va a ser igual a las deudas a corto plazo.

PPEERRIIOODDOO MMEEDDIIOO DDEE MMAADDUURRAACCIIÓÓNN

Es el tiempo medio que el dinero invertido en la actividad de la empresa (producción de bienes y su comercialización), tarda en volver a la tesorería de la misma. Por ejemplo, en una empresa de producción es el tiempo que transcurre desde que se invierte el dinero en adquirir las materias primas, hasta que vuelve a la tesorería una vez vendidos los productos fabricados con dichas materias primas.

Para calcular el período medio de maduración se va evaluando por dónde pasa el dinero invertido, en qué se va utilizando. Por ello se divide el período total en los siguientes subperíodos:

d) Subperíodo de materias primas y materiales auxiliares.

e) Subperíodo de productos en curso.

f) Subperíodo de productos terminados.

g) Subperíodo de cobros.

h) Subperíodo de pagos.

Subperíodo de materias primas y materiales auxiliares

Calculamos la rotación de las materias primas y materiales auxiliares:

Consumo materias primas Rotación materias primas

= Stock medio materias primas

Nos da las veces que, teóricamente, “se llena y se vacía” el almacén de materias primas.

Una vez que tenemos las rotaciones en un período, se transforman en días calculando el período medio de maduración de las materias primas, que será igual a:


Página 55 de 58

Plan de Marketing

P1 = Período medio de maduración de las materias primas.

365 P1 =Rotación materias

primas

Subperíodo de productos en curso

Cuando las materias primas y materiales auxiliares salen del almacén pasan al proceso de fabricación. Para calcular la rotación y el período medio de maduración de los productos en curso, seguiremos la misma reflexión que anteriormente.

Coste de fabricación

Rotación productos en curso

= Stock medio productos en curso

Nos daría teóricamente los lotes completos de fabricación realizados durante un período. A continuación, se transforma en días y obtenemos el período medio de maduración de los productos en curso.

P2 = Período medio de maduración productos en curso.

365 P2 =Rotación productos en

curso

Subperíodo de productos terminados

El producto fabricado pasa al almacén de productos terminados y así, con los mismos criterios, calculamos la rotación y el período medio de maduración de los productos terminados.

Coste de la venta

Rotación productos terminados

= Stock medio productos terminados

P3 = Período medio de maduración producto terminado.


Página 56 de 58

Plan de Marketing

365 P3 =Rotación productos

terminados

En una empresa comercial no transformadora de productos, el período medio de maduración comienza en la rotación de productos terminados y su subperíodo medio de maduración.

Subperíodo de cobros

Del almacén de productos terminados, el dinero invertido en dichos productos pasa a la venta, y con los mismos argumentos técnicos calcularíamos la rotación de los cobros y el período medio de maduración de los cobros.

Ventas + I.V.A.

Rotación cobros = Saldo medio clientes

Saldo inicial clientes + Saldo final clientes

Saldo medio de clientes

=

2

P4 = Período medio de maduración de los cobros.

365 P4 =

Rotación cobros

Subperíodo de pagos

Durante el proceso, al igual que la empresa vende a crédito a su clientela también puede conseguir que las empresas proveedoras ofrezcan cierto período de aplazamiento. Nos planteamos ahora la rotación de los pagos y el período medio de maduración de los pagos.

El subperíodo de pagos va a restar tiempo teórico medio en el cálculo del período medio de maduración, por lo que a la hora de su determinación siempre restará.


Página 57 de 58

Plan de Marketing

Compras + I.V.A.

Rotación pagos = Saldo medio proveedores

Saldo inicial proveedores + Saldo final proveedores

Saldo medio proveedores

=

2

P5 = Período medio de maduración de los pagos.

365 P5 =

Rotación pagos

Una vez que el dinero ha pasado por todos los subperíodos desarrollados podemos calcular el período medio de maduración de la empresa.

PMM = P1 + P2 + P3 + P4 - P5

Podemos establecer el periodo medio de maduración:

Empresa fabricación: PMM = P1 + P2 + P3 + P4 - P5

Empresa comercial: PMM = P3 + P4 - P5

Empresa de servicios: PMM = P4 - P5

Los datos obtenidos por sí no dan ninguna referencia de gestión. Si los comparamos con los que se han obtenido en períodos anteriores en la empresa, comenzarán a tener sentido práctico.

También es conveniente comparar todas las relaciones con las que se obtienen en el sector de actividad en que se enmarca la empresa. Estos datos se pueden encontrar en estudios sectoriales que publican las asociaciones sectoriales, etc.


Página 58 de 58

Plan de Marketing


¿Conocemos qué nivel de actividad mínimo debemos tener para cubrir una determinada estructura de costes?

¿Sabemos cómo afecta al beneficio de la empresa una decisión en los costes de estructura?

¿Aprovechamos las oportunidades que aporta el concepto de rotación?

¿Cómo es la rentabilidad sobre la inversión de la empresa?

Las socias y los socios ¿obtenemos una buena rentabilidad por la aportación a la empresa?

¿Qué garantía damos a las empresas que actúan como proveedoras y/o acreedoras?

¿Podemos hacer frente a las deudas a corto plazo con nuestro activo circulante?

¿Conocemos todas las posibles fuentes de financiación de la empresa? ¿Aprovechamos las fuentes de financiación con criterio de rentabilidad?

¿La gestión del almacén es correcta?

¿El período medio de cobro está en línea con el mercado? ¿Realizamos una buena negociación con las empresas proveedoras?

4.4 manual ecofin

Education