REMUNERAO ESTRATGICA1. A HISTRIA DA REMUNERAO

A histria da remunerao foi inspirada nos modelos americanos sendo que nos anos 40 chega ao Brasil as primeiras tcnicas a serem aplicadas nas empresas do governo. J nos anos 60 e 70, a administrao salarial passou a ser mais conhecida e utilizada nas empresas multinacionais. Somente a partir dos anos 80, estabeleceu-se uma grande ligao entre os instrumentos de remunerao e os sistemas de desempenho, consolidado nos anos 90 com o surgimento, entre outras tcnicas, da remunerao varivel e da participao nos lucros e resultados.

Independente da forma de remunerao e da poca em que est sendo empregada, com o avano da tecnologia, e com a globalizao, foi necessrio que as estratgias de remunerao se renovassem constantemente, pois desde o incio dos tempos, ela o mais importante elo entre empresas e trabalhador onde levado em conta a contribuio individual dos funcionrios o que agrega valor organizao bem como na viso estratgica dos negcios.

2. CONCEITO, DEFINIO E OBJETIVO DA REMUNERAO ESTRATGICA

Pode-se dizer que a remunerao estratgica um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionrios, representando um elo entre os indivduos e a nova realidade das organizaes. A remunerao estratgica deve considerar todo o contexto em que a organizao est inserida, levando em conta as suas caractersticas e planejamentos atuais e futuros. Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando a sua contribuio individual para o sucesso da organizao e cumprimento das metas estabelecidas.

A remunerao estratgica definida como uma ponte entre os indivduos e a nova realidade das organizaes onde a mesma ocorre de duas maneiras:

No sentido de considerar todo o contexto organizacional, ou seja, de levar em conta as grandes categorias que do forma e contedo empresa: a estratgia, a estrutura e o estilo gerencial, alm da concepo de um sistema de remunerao estratgica apartir no somente do que a empresa hoje, mas tambm considera o que ela deseja ser amanh (viso futura).

medida que os indivduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuio para o sucesso do negcio, como: as caractersticas pessoais, suas caractersticas do cargo e o vnculo com a organizao. Alm das atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema de remunerao estratgica tambm considera conhecimentos, habilidades, competncias, desempenho e resultados.

A remunerao estratgica um diferencial ou vantagem competitiva bem como um agente transformador e catalisador para a convergncia de energias na organizao, pois medida que o sistema de remunerao alinhado ao contexto e estratgia da empresa, constitui fator de harmonizao de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados.

O principal objetivo da remunerao estratgica administrar as vrias prticas de remunerao, em todos os seus aspectos, de uma forma estratgica, direcionando sua fora de trabalho para gerar melhores resultados para a organizao, ou seja, remunerar os funcionrios das empresas de forma altamente competitiva, gerando valores antes deixados de lado, fazendo com que o profissional procure estar altamente qualificado na execuo de suas atividades, o que estimula a multifuncionalidade e quanto maior o seu grau de conhecimento, maior poder ser a sua remunerao o que gera s organizaes excelentes resultados.

3. QUEBRA DE PARADIGMA: Falncia do modelo tradicional de remunerao

Conceitos burocrticos convencionais tendem a ser cada vez mais postos em dvida, medida que seus pressupostos cristalizam uma forma de administrar que simplesmente no mais to eficaz, isto , quanto menos a forma burocrtica clssica de organizao responda s mudanas do ambiente, mais claras se tornam suas imperfeies e mais destoante parece sua prtica em relao atual realidade bem como mais numerosos so seus crticos.

O preceito burocrtico de hierarquia rgida destoa de uma realidade em que computadores esto tirando informaes das mos da mdia gerncia, para colocla nas mos de quem executa, em que decises so cada vez mais delegadas s pessoas que executam as tarefas.

Outro conceito burocrtico clssico, que prega a ntida diviso funcional do trabalho manual e das responsabilidades tcnicas e administrativas, tambm se torna destoante em um contexto caracterizado por uma mo-de-obra cada vez mais instruda e por vertiginosas mudanas na organizao do trabalho.

Ora, bem sabido que as organizaes s conseguem sobreviver por meio da ao e da cooperao das pessoas que empregam e tambm se sabe que o tipo mais adequado de pessoal em uma organizao, tende a no ser o mesmo que outra. A teoria administrativa ensina-nos, nesse sentido, que medida que as condies mudam, quer seja de uma organizao para outra, quer seja de um tempo para outro, as empresas precisam tambm mudar as formas pelas quais procuram justamente atrair, reter e desenvolver pessoal.

organizao dificultando a unio de esforos para objetivos comuns

A utilizao exclusiva do tipo de remunerao tradicional nas organizaes origina uma srie de caractersticas negativas que criam barreiras ao avano das transformaes nas organizaes. Como exemplos destas caractersticas pode-se citar: a inflexibilidade ou flexibilidade restrita pela burocratizao rgida; a falsa objetividade e conservadorismo criados pela idia de formalidade; a metodologia desatualizada por no se adaptar rapidamente s mudanas; o anacronismo atravs da representao de entraves evoluo do processo de mudana; bem como a divergncia por no considerar a viso de futuro e orientao estratgica da

No entanto, o que ocorre que, uma vez que as mudanas no ambiente de negcios tm-se tornado to radicais e ininterruptas, muitas organizaes demoram adaptar seus modelos administrativos s novas realidades. Com isso, esse tipo de empresa acaba tentando gerenciar situaes novas e distintas com mecanismos burocrticos tradicionais, o que invariavelmente parece no funcionar.

No que tange ao perfil das empresas, cada vez se torna mais importante a capacidade de adaptao s mudanas, pois as situaes que as organizaes enfrentam e enfrentaro nos prximos anos sero cada vez mais diferentes das situaes que vivenciadas no passado. A verdade que esta forma de remunerao burocrtica, precisa ser aperfeioada e adaptada realidade bem como convergida e flexibilizada com as demais formas de remunerao fixas e variveis identificas no

para melhor administrar a remunerao de pessoal nas organizaes

sistema de remunerao estratgica, haja vista obter alternativas contemporneas

4. SISTEMA DE REMUNERAO ESTRATGICA

O sistema de remunerao estratgica uma combinao equilibrada de diferentes formas de remunerao. A multiplicidade destas formas tem crescido devido necessidade de encontrar maneiras criativas para aumentar o vnculo entre as empresas e seus funcionrios. As formas, entretanto, mantm-se as mesmas, podendo ser classificadas em oito grandes grupos:

4.1 Remunerao funcional

Tambm conhecido como tradicional, determinada pela funo (cargo) e ajustada ao mercado. Esse tipo de remunerao o mais tradicional que existe. tambm conhecido pela sigla Plano de Cargos e Salrios (PCS). Mantm-se ainda como o modelo mais popular em uso, pois permite a externa (mercado) e a equidade interna (ambiente organizacional). Grandes empresas que o utilizam tendem ao conservadorismo, burocracia e inrcia.

indivduo

A remunerao funcional composta por: descrio de cargos, avaliao de cargos, faixas salariais, poltica salarial e pesquisa salarial. Esta forma de remunerao sofre constantes crticas por apresentar vrias contradies com as prticas gerenciais, pois promove burocracia e o correirismo, possui muitos nveis hierrquicos, inibe o empreendedorismo e a criatividade bem como no possui foco no cliente e resultados e sim para o controle. Por outro lado estas crticas podem ser contornadas atravs de uma abordagem moderna com a orientao organizacional voltada para os processos e resultados, para as prticas participativas bem como para o desenvolvimento contnuo do

4.2 Remunerao por habilidades

Tambm conhecida como remunerao por conhecimento, essa forma de remunerao desloca o foco do cargo ou funo para o indivduo no setor operacional. Assim, as habilidades passam a determinar a base da remunerao. Esta forma de remunerao aplicada preferencialmente, em organizaes que passaram por processos de mudanas e adotaram estruturas baseadas em grupos multifuncionais.

Com o aumento da complexidade do ambiente de negcios, surgiu a necessidade de mudana, ou seja, de superar o paradigma da gesto de um modelo em decadncia para um modelo focado no fator humano, na valorizao do trabalho em equipe, no aperfeioamento contnuo, na viso sistmica, na hierarquia reduzida com a prtica do empowerment bem como na reduo de custos.

para a promoo do aprendizado coletivo

Para que este processo seja bem sucedido so necessrios: o gerenciamento do projeto e das mudanas bem como integrar os membros

4.3 Remunerao por competncias

Conhecida tambm como a remunerao do capital intelectual difere da remunerao por habilidades quanto ao objeto: enquanto a remunerao por habilidades geralmente aplicada no nvel operacional caracterizado pela reprodutibilidade, variedade controlada e previsibilidade; a remunerao por competncias mais adequada aos demais nveis (gerentes, executivos e demais profissionais) da organizao, caracterizado pela variedade, abstrao, incerteza e criatividade, sendo o conjunto destas habilidades e tecnologias integradas. Pode tornar-se uma forma obrigatria para empresas que operam em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de inovao fator crtico de sucesso.

concorrentes e capacidade de expanso

Prahalad e Hamel, em Competindo para o futuro, utilizam a expresso competncia quando tratam das capacidades que levam as empresas liderana em seu setor, focando nas competncias coletivas, fundamentados de que as portas do sucesso se abriro para as organizaes que souberem identificar e desenvolver as competncias que sero necessrias. Para que estas competncias sejam consideradas essenciais, necessrio ter trs caractersticas, o valor percebido pelos clientes, diferenciao entre

A necessidade de implantao deste modelo de remunerao originada pelo crescimento do setor de servios na economia, o que requer uma forte demanda de profissionais mais qualificados; pela ascenso de empresas de conhecimento intensivo em setores de alta tecnologia como informtica e biotecnologia bem como de servios especializados como consultoria e desenvolvimento de software; pela reestruturao das organizaes para eliminar as hierarquias e implementar sistemas mais flexveis, objetivando status estratgico para desenvolver projetos relacionados ao tema competncias procurando fazer frente nova realidade.

A remunerao por competncias possui oito dimenses caractersticas para a sua devida constituio dentro das organizaes como: especificidade versus generalidade, existncia prvia versus criao, definio de baixo para cima versus definio de cima para baixo, complexidade e preciso versus elegncia e leveza, fcil observao versus alto grau de abstrao, grande durabilidade dos princpios versus pequena durabilidade dos princpios, pagamentos regulares versus bnus nico e valor de mercado versus valor estratgico.

eficincia, eficcia, agilidade flexibilidade

A implementao da remunerao por competncias tem o duplo papel de exigir mudanas no modelo de gesto reduzindo a distncia entre lderes e liderados; descentralizando as decises e aumentando a autonomia dos quadros operacionais ao mesmo tempo em que funciona como catalisador dessas mudanas na obteno de resultados medidos em termos de

4.4 Salrio indireto

Compreende os benefcios e outras vantagens, cuja tendncia nesse caso a flexibilizao dos benefcios que costumas se fator de deciso na aceitao de ofertas de emprego. Na forma mais tradicional, os benefcios variam de acordo com o nvel hierrquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o pacote de benefcios de acordo com as suas necessidades e preferncias, com base nas alternativas disponveis. A flexibilizao maximiza o investimento da empresa em benefcios, proporcionando uma alocao mais racional de recursos e um aumento do valor percebido pelo colaborador.

Alm disso, a importncia desta forma de remunerao estratgica tambm advm do impacto sobre a imagem da empresa na comunidade. Embora a maioria das organizaes busque manter forte coerncia com seus pares, algumas se destacam por oferecer vantagens excepcionais, postura esta essencial na atrao e reteno da mo-de-obra, especialmente quando os requisitos dos negcios impem alto nvel de capacitao profissional. Estes benefcios tm impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionrios influindo sobre sua segurana atual e futura e sobre sua condio de vida.

Como exemplo dos benefcios praticados no Brasil pode-se citar: aluguel de casa, assistncia jurdica, assistncia mdica, hospitalar e odontolgica, automvel, auxlio doena, check-up anual, estacionamento, financiamentos ou emprstimos, gratificao anual, instruo prpria e de filhos, seguros diversos, clube recreativo, assistncia farmacutica, ambulatrio na empresa, auxlio creche, combustvel, transporte e cesta de alimentos.

salrio maior e um plano de benefcios mais amplo

A flexibilizao destes benefcios deve estar diretamente relacionada com os objetivos de longo prazo da empresa, reforando estabilidade, comprometimento e lealdade por meio da coerncia com um modelo de estrutura hierrquica e com certos valores organizacionais, premiando-se o esforo pela ascenso na carreira, ou seja, um cargo mais alto significa

4.5 Planos privados de aposentadoria

O aumento de concesso dessa forma de remunerao relaciona-se diretamente com a disseminao dos sistemas de previdncia privada. Tal componente complementar de remunerao tem atrado a ateno de empresrios e executivos, pois contribui de forma inequvoca para a valorizao do compromisso de longo prazo entre empresa e funcionrios. Com isso tais planos tambm integram o mix de remunerao estratgica, pois despertam interesses importantes dos funcionrios numa viso futura de melhor qualidade de vida na terceira idade.

Estes planos oferecem as vantagens substanciais tanto para as empresas quanto para seus funcionrios. As autoridades governamentais reconhecendo a necessidade social de programas de penso, trabalham para estimular seu crescimento por intermdio de tratamento favorvel do sistema tributrio e outros meios.

As organizaes tm duas opes para selecionar um plano privado de aposentadoria: benefcio definido e contribuio definida. No plano de benefcio definido os riscos e investimentos so assumidos pelo empregador que paga um determinado benefcio geralmente relacionado funo ou salrio do funcionrio proporcionando um benefcio relacionado ao salrio final do funcionrio, protegendo o mesmo contra os efeitos da inflao pr- aposentadoria. O outro plano referente contribuio definida, os riscos so assumidos pelos prprios funcionrios, pois no proporciona uma proteo contra a inflao, e o benefcio ao funcionrio torna-se varivel e dependente de fatores como: nvel de contribuio, idade de ingresso no plano, idade de aposentadoria e ganhos ou perdas em investimentos.

Estes planos de aposentadorias apresentam uma srie de vantagens para as empresas como: atrao de talentos, estmulo produtividade, reduo da carga tributria e facilidade de renovao do quadro de pessoal; e tambm para os funcionrios no que diz respeito qualidade de vida aps a aposentadoria, acesso facilitado de financiamentos e emprstimos, acesso de seguro de vida em grupo e a convnios.

Esta abordagem oferece s organizaes grande flexibilidade em termos de gesto de custos, alm de possibilitar o encontro do ponto de equilbrio entre incentivo a resultados de curto e mdios prazos e compromissos de longo prazo e assim constituem mais um elemento que pode contribuir para o alinhamento entre os esforos individuais e o direcionamento estratgico da empresa.

4.6 Remunerao por resultados e participao nos lucros

vinculada a metas de desempenho dos indivduos, das equipes ou da organizao. Inclui formas de remunerao varivel de curto prazo, com as comisses, a participao nos lucros e nos resultados, e de longo prazo, como bnus executivo. As diversas formas de remunerao varivel podem ser classificadas em dois grandes grupos: a participao nos lucros com base nos resultados globais da empresa e a remunerao por resultados baseada em metas e objetivos negociados entre empresa e funcionrios.

Uma das principais razes para a utilizao da remunerao varivel vincular a recompensa ao esforo realizado para conseguir de terminado resultado. Por isso quanto mais claro for esse vnculo, melhor para o sistema, melhor para a empresa e melhor para os funcionrios. A remunerao varivel objetiva alinhar e convergir esforos para melhorar o desempenho da empresa.

A remunerao por resultados costuma combinar um sistema de bnus com a prtica da administrao participativa, estabelecendo, tambm em comum acordo, uma frmula para traduzir os resultados alcanados em prmios para os indivduos ou grupos. As vantagens desta forma de remunerao varivel so: reduz resistncia a mudanas, incentiva a busca de inovaes de produtos, processos e gesto, leva a uma nfase em melhoria da qualidade de reduo de custos.

J a participao nos lucros difere da remunerao por resultados em dois aspectos: no costuma utilizar frmulas ligando indicadores e resultados a prmios ou aumento dos salrios e no est necessariamente ligada s prticas de administrao participativa, sendo que o recebimento das bonificaes vinculado aos resultados globais da empresa estabelecendo uma frmula que determina a diviso dos lucros aps terem estes, atingido certo nvel e por estes resultados sofrerem interferncias externas fora do controle dos membros da organizao enfraquece o papel de motivador do desempenho. As vantagens desta forma de remunerao varivel so: reduz resistncia a mudanas, aumento entre os funcionrios a compreenso da natureza do negcio, refora a importncia da convergncia dos esforos dentre outras.

Para uma implantao da remunerao varivel e garantir que os resultados esperados sejam realizados importante conhecer os seguintes fatores: convergncia com a orientao estratgica da empresa; simplicidade e flexibilidade bem como clareza e objetividade.

quanto s metas e indicadores de desempenho

A remunerao varivel tende a tornar-se um componente obrigatrio para as empresas que esto transformando a si prprias e adaptando-se s novas condies ambientais. Por outro lado, a criao e a administrao de um sistema de remunerao varivel no simples. Seu sucesso depende no apenas de um bom projeto, mas tambm da adequao entre sistema e cultura organizacional alm de necessitar de certa estabilidade nos times e

4.7 Participao acionria

vinculada aos objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores. Em algumas vezes utilizada como alternativa participao nos lucros. A participao acionria , portanto, uma forma complexa e sofisticada de remunerao que, se bem projetada, pode gerar, para a empresa e seus funcionrios grandes benefcios a mdio e longo prazo.

prazo

Segundo o especialista Thomas B. Wilson, o objetivo essencial da participao acionria criar entre os funcionrios um senso de identidade, comprometimento e orientao para resultados, tendo como uma de suas principais vantagens a de no implicar no desembolso de caixa para a empresa. Esta forma de remunerao estratgica diferencia-se da participao nos lucros pelo seguinte aspecto: enquanto esta ltima d ao funcionrio uma recompensa caso o desempenho da empresa, a curto prazo, supere determinado patamar o segundo oferece a este mesmo funcionrio a co-propriedade(partilhar a posse) da empresa, focando uma relao de longo

Pode-se citar como alguns condicionantes deste tipo de remunerao: maior ligao entre os interesses do colaborador, dos acionistas e da empresa; fortalecimento do senso de identidade dos colaboradores sendo possuidores de aes bem como o aumento do comprometimento do funcionrio com os objetivos da empresa dando a estes o sentimento de pertencer a um grupo destacado.

A complexidade de um plano de participao acionria torna um projeto cuidadoso, para isso necessrio observar os seguintes riscos: a mudana na legislao trabalhista e na legislao financeira; adistribuio mal dimensionada de aes que podem reduzir seu valor unitrio e prejudicar acionistas; a valorizao das aes fora do alcance dos funcionrios o que pode descaracterizar o sistema de recompensa como tal; e programas focados em grupos especficos podem levar a conflitos entre grupos participantes e no participantes.

As principais formas de participao acionaro so: distribuio de aes, venda de aes, opo de compra e aes virtuais.

sistema

Com o exposto, acima, sobre esta forma de remunerao estratgica ressalta-se a importncia para a empresa, de antes de implementar qualquer plano de participao acionria, consultar um especialista em legislao, para avali-lo do ponto de vista legal-trabalhista, haja vista prevenir dificuldades futuras e poder concentrar-se inteiramente no aperfeioamento de seu

4.8 Alternativas criativas

Incluem prmios, gratificaes e outras formas especiais de reconhecimento. Estas formas tm sido utilizadas com grande freqncia, como apoio no esforo de construir um ambiente organizacional, caracterizado pela convergncia de esforos e energias voltados para o atendimento de objetivos estratgicos da organizao.

Nesta forma de remunerao estratgica a motivao tem um papel importantssimo vinculado ao desempenho e recompensa, no reforo de traos culturais e comportamentais, mas para o respectivo sucesso necessrio inovar os programas que criam o ambiente de motivador e ficar atento para os limites e riscos das vrias abordagens sobre a questo da motivao.

Atualmente necessrio abordar como utilizar adequadamente reforadores de comportamento financeiros e no-financeiros como: o social que significa algo transmitido ao funcionrio por um realizao(agradecimento pblico e carta de reconhecimento bem como um jantar de comemorao); o simblico que significa algo que dado ao funcionrio, significando um reconhecimento por uma meta atingida ou uma realizao importante(passagens de avio para uma viagem com a famlia e entradas para show); o relacionado ao trabalho que significa um forma de reconhecimento diretamente ligada ao trabalho do funcionrio(promoes, participao em projetos especiais e maiores responsabilidades); e o financeiro que significa recompensa monetria por uma realizao importante(bnus, aes da empresa e prmio especiais). Geralmente estas recompensas so originadas pela conquista de um novo e importante cliente; a soluo de um problema crnico ou complexo; feedback positivo de um cliente, satisfeito com o atendimento recebido; renovao de contrato de servios ou de fornecimentos de produtos; finalizao de um projeto bem sucedido dentre outros.

Um dos traos dos modelos organizacionais mais modernos a flexibilidade, ou seja, a capacidade de responder rapidamente s mudanas ambientais. O uso das alternativas criativas de remunerao ajuda a desenvolver esta flexibilidade, podendo serem utilizadas para reforar comportamentos desejados, premiar o esprito empreendedor e a iniciativa,

madura entre funcionrios e empresa

encorajara a busca de inovaes e ajuda a desenvolver uma relao mais

completam o quadro, dando enfoque a modos especiais de reconhecimento

A figura abaixo ilustra todos os componentes do sistema de remunerao estratgica. Observa-se que a remunerao tradicional, a remunerao por habilidades e por competncias constituem a base de um sistema de remunerao estratgica. O salrio indireto e a previdncia complementar completam a parcela fixa da remunerao. A remunerao varivel e a participao acionria compem os incentivos atrelados ao desempenho. Finalmente, as alternativas criativas

Componentes do sistema de remunerao estratgica

5. PRINCPIOS PARA A FORMAO DE UM SISTEMA DE REMUNERAO ESTRATGICA

Para a construo de um sistema consistente, essencial o estabelecimento dos princpios centrais da remunerao. Esses princpios devem estar alinhados com os objetivos estratgicos da empresa e focalizar os comportamentos necessrios para seu atendimento bem com devem ser definidos com a participao de representantes de vrios grupos de interesse da organizao.

moderna:

Segue abaixo os princpios fundamentais de um sistema de remunerao estratgica e exemplificados por empresa de gesto tradicional e de gesto

crescimento

Princpio da melhoria do desempenho: Este princpio visa identificar e comunicar organizao o desempenho que deve motivar. Neste princpio a empresa de gesto tradicional consolida a posio de liderana, mantendo a rentabilidade enquanto que na empresa de gesto de gesto avanada aproveita as oportunidades de mercado para atingir taxas significativas de

Princpio do valor da compensa: Visa a identificao e a comunicao das diretrizes relacionadas ao valor da recompensa, incluindo o aspecto objetivo (monetrio) e o aspecto simblico. A empresa de gesto tradicional utiliza

desempenhos excepcionais

este principio pagando os salrios fixos posicionados no terceiro quartil do mercado bem com pagando bnus aos gerentes e diretores mediante o atendimento de metas enquanto que a empresa de gesto avanada paga pelo menos 30% do salrio em funo dos resultados alm de recompensar

Princpio do timing de reconhecimento: Define o timing (tempo) entre o cumprimento dos objetivos e o reconhecimento. Este princpio exercido na empresa de gesto tradicional na forma do pagamento semestral de bnus e na empresa de gesto avanada ocorre a apurao trimestral dos resultados para a composio da parte varivel do salrio.

Princpio do estabelecimento de metas: Garante que as metas sejam estabelecidas de forma negociada. Nas empresas de gesto tradicional as metas sero negociadas entre lderes e liderados a partir dos objetivos estratgicos da empresa e nas empresas de gesto avanada as metas so propostas pelas clulas e equipes de trabalho a partir dos objetivos estratgicos dos negcios.

Princpio do desenvolvimento: Define como prioridade o desenvolvimento das habilidades e competncias individuais e grupais. Neste a empresa de gesto tradicional matem programas bem estruturados de educao e treinamento para todos os funcionrios e na empresa de gesto avanada ocorre o desenvolvimento de funcionrios atravs do gerenciamento do contexto do sistema de remunerao por habilidades e por competncias. Princpio da atrao e reteno: Define e divulga a orientao da empresa sobre o tipo de profissional que deseja atrair. Este princpio vivenciado na empresa de gesto tradicional que atrai profissionais maduros e experientes enquanto que a empresa de gesto avanada atrai jovens empreendedores, dispostos a assumir riscos.

6. FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Alm dos princpios citados anteriormente, podemos alguns fatores crticos de sucesso para garantir que um sistema de remunerao estratgica atinja seus objetivos:

organizao

Desenvolver uma orientao estratgica clara, explicitando as expectativas e metas e ligando o sistema de remunerao s prioridades dos negcios da

Garantir que os objetivos pretendidos que servem de base para a remunerao sejam factveis, ou seja, que sejam desafiadores, mas que estejam ao alcance dos funcionrios.

Ter flexibilidade na alterao do sistema sempre que preciso para atender a novos planos e mudanas estratgicas atravs do monitoramento do sistema de remunerao no acompanhamento dos resultados.

Os componentes do sistema de remunerao estratgica devem ter um horizonte predeterminado bem como durar tanto quanto os objetivos estratgicos a que servem e quando terminar o prazo estimado o sistema deve ser sempre reavaliado.

Respeitar as diferenas entre unidades de negcio, nveis hierrquicos, funes dentre outros, evitando a informalidade.

Separar claramente a remunerao funcional da remunerao de incentivo, pois o carter de incentivo e recompensa desaparece quando existe uma percepo de que tudo foi agregado remunerao fixa.

voltadas para o atendimento de metas estratgicas da organizao

Buscar a simplicidade. Metodologias e frmulas complicadas de clculo deslocam a ateno para o sistema, desviando energias que deveriam estar

7. IMPLANTAO DO SISTEMA DE REMUNERAO ESTRATGICA

O processo de implantao do sistema de remunerao estratgica um grande desafio para os administradores, pois alm de quebrar o paradigma representado pela remunerao funcional, fator essencial para a introduo do novo sistema, a tarefa da construo dos referido sistema no simples. Para um melhor entendimento, segue abaixo alguns aspectos essncias da implantao sistema:

1. necessrio realizar um diagnstico de toda a organizao, considerandose o ambiente interno e o posicionamento estratgico.

2. preciso conhecer profundamente as vrias formas e alternativas de remunerao e saber quando e como aplic-las.

3. Definir o prprio sistema, ou seja, determinar que componentes devem ser adotados para garantir os melhores resultados.

4. Deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e funcional, para assegurar sua ampla aceitao e fcil operacionalizao na empresa.

Com os aspectos mencionados acima possvel verificar que a aplicao de uma abordagem estratgica leva ao desenvolvimento de sistemas especializados, diferentes empresa tero diferentes configuraes em seus sistemas de remunerao o que impossibilita uma empresa copiar o sistema da outra por mais que existam semelhanas entre elas.

Diante do aumento da complexidade e diferenciao dos sistemas de remunerao, os mais cticos argumentam que a perda da comparabilidade seria uma forte desvantagem da remunerao estratgica e para isso no ocorrer preciso criar frmulas para viabilizar comparaes e evitar que cada empresa se transforme numa ilha de remunerao. Assim, embora comparaes salariais percam, neste novo contexto, parte de sua importncia, o sistema tambm deve atender a essa necessidade, uma vez que a noo do valor comparativo depende de uma definio anterior do que seja valor.

O contexto atual de mudanas caracteriza-se justamente pela busca de novos significados e definies de valores, mais sintonizados com os interesses dos clientes, dos funcionrios e do prprio negcio. Ao operarem essa transformao, as organizaes naturalmente tendero a mudar a base conceitual de remunerao, da posio para o desempenho e do status para a contribuio.

8. REPRESENTAES DO SISTEMA DE REMUNERAO

As empresas devem adotar sistemas de remunerao consistentes com sua estrutura e seus estilos gerenciais. A figura abaixo traz uma representao dos diversos componentes do sistema de remunerao estratgica. A posio nos eixos representa o peso relativo de cada componente em relao remunerao total, ou seja, quanto maior a proximidade da borda externa, maior a importncia dada pela organizao. O formato da rea hachurada representa o perfil do sistema de remunerao adotado pela empresa que aliado sua estrutura e seus estilos gerenciais origina sua respectiva representao caracterstica.

perfil de um sistema de remunerao estratgica

habilidades e competncias e alternativas criativas

Nas figuras registradas abaixo possvel observar outros dois exemplos de sistema de remunerao com diferentes perfis delineados para uma empresa de gesto tradicional que d maior peso remunerao funcional e aos benefcios; e para uma organizao de gesto avanada que privilegia a remunerao por perfil de um sistema de remunerao tradicional

perfil de um sistema de remunerao avanada

9. ESTUDO DE CASO: O problema de Seu Lourival

O maior problema de muitos de ns que o mundo parece girar mais rpido do que nossa capacidade em manter o passo. Veja o caso de Seu Lourival:

"Seu Lourival um bom chefe. Pelo menos o que ele sempre acreditou.

Sempre se preocupou em manter a produo elevada, zelar pelo interesse da empresa e ser justo com seus funcionrios. O problema que, vez por outra, um daqueles funcionrios nos quais mais apostava vinha pedir as contas. Eles geralmente reclamavam de algo que Seu Lourival na verdade no controlava por completo: o salrio. s vezes, ele era pouco demais: outras vezes, ele no era equnime; em alguns casos, diziam que ele no refletia o esforo individual; noutros, que no refletia o esforo do grupo; em mais de uma ocasio, era a falta de um bnus pelos lucros recordes, ou foi porque no repetiram o bnus do ano anterior; vez por outra algum adicionava uma ou outra queixa, mas, no geral, o problema principal acabava sendo a remunerao. O que mais intrigava Seu Lourival que esse problema sempre existira: uma soluo era eventualmente encontrada, tudo parecia ir muito bem, mas logo as coisas voltavam e as queixas recomeavam. Alguns diziam que as solues no eram boas, porque no duravam; outros diziam que o problema era achar que essas solues fossem como vacinas, que evitassem males futuros. Mas o fato ainda era que, de vez em quando, Seu Lourival tinha esse problema, e no sabia bem o que fazer".

A verdade que Seu Lourival uma figura arquetpica; em qualquer tempo ou lugar, h um Lourival que no sabe bem o que fazer com um problema que recorrente, mas que exige sempre solues novas. Se ele vivenciar os dias de hoje, cada vez ser forado a perceber como a forma tradicional de remunerar pessoas to consagrada como um a esttua de bronze e, portanto incapaz de dar flexibilidade organizao ps-industrial. As formas de remunerao abordadas ao longo deste projeto podem nortear o Seu Lourival no processo de gesto apontando aspectos importantssimos em relao utilizao das mesmas, de forma que as mudanas possam ser adaptadas e os seus resultados possam ser melhorados e com o tempo, maximizados.

10. FRASES DE ESPECIALISTAS

Segundo Jos Moacir Jorge(2008), especialista em Direo de Recursos

Humanos, conciliar os interesses individuais com os da organizao uma ao estratgica e desenvolver atitudes empreendedoras por meio da remunerao pode contribuir com este objetivo. Jos Moacir Jorge(2008), especialista em Direo de Recursos Humanos.

remunerao com suas estratgias

Thomas Wood Jr.(1999), doutor em Administrao Geral e Recursos Humanos, disse, as empresas que querem prosperar devem alinhar seus sistemas de

Gallon (2005) afirma que, a necessidade de reestruturao das prticas de gesto de pessoal para o alcance de nveis mais elevados de desenvolvimento organizacional evidente e que as mudanas transformaram a forma das empresas interagirem, onde sobressalta-se a proliferao dos programas de remunerao varivel, uma vez que estes propiciam uma alternativa de conciliao entre os interesses da empresa e do empregado.

Dutra (2002) comenta que as organizaes tendem a praticar uma modalidade de remunerao estratgica buscando uma forma de alavancar seus resultados de curto, mdio e longo prazo. O foco a energizao da organizao oferecendo o combustvel necessrio obteno de um nvel de produtividade e competitividade exigidos pela complexidade atual dos negcios.

1. CONSIDERAES FINAIS

As mudanas atuais implicam a busca de flexibilidade e agilidade, o que torna indispensvel o reconhecimento das diferenas e variedades provenientes da mutao do ambiente de negcios. A tarefa de construo e adoo de um sistema de remunerao estratgica inicia-se, portanto, pela quebra do antigo paradigma e pela edificao de um novo com fonte autntica de vantagem competitiva.

reconhecimento um forte fator de motivao para o colaborador

Hoje no ambiente organizacional no h mais lugar para os achismos tudo tem que ser medido com o mximo de exatido, pois a competitividade acirrada e qualquer deslize pode comprometer o sucesso da organizao. A empresa consciente de que o suporte de sua existncia o colaborador verifica que quando este est satisfeito cria-se uma relao de doao, prazer e comprometimento gerando maior eficincia e eficcia na produtividade. Outro dado importante observado pela organizao alm da valorizao das relaes humanas que o

A Remunerao Estratgica ganhou e vem ganhando foras nos ltimos anos.

As empresas voltadas para o futuro e com um planejamento estratgico bem definido, j adotaram esse tipo de remunerao. O desafio para as empresas saber definir que tipo de remunerao melhor se encaixa na filosofia da organizao, e que melhor se enquadre dentro de seu quadro de funcionrios.

Pode parecer oferecer benefcios e incentivos, mas para isso preciso saber o que pensa e como vive o funcionrio; quais suas deficincias, seus pensamentos sobre sade e qualidade de vida; o que pensa o funcionrio sobre seu futuro dentro da organizao. Respondendo essas perguntas o Administrador poder implantar um programa de Remunerao Estratgica, realmente voltado para a realidade de seus funcionrios.

A remunerao estratgica configura-se no somente como desejvel, mas tende a tornar-se mesmo um imperativo para as organizaes que desejam sobreviver e prosperar.

JNIOR, Thomaz Wood; FILHO, Vicente Picarelli. Remunerao Estratgica: a nova vantagem competitiva. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1999.

ADMINISTRADORES.com.br; Disponvel em: http://www.administradores.com.br/inf orme-se/artigos/a-remuneracao-moderna/23644/; Data de acesso: 15/05/2011

JORGE, Jos Moacir. Remunerao Estratgica: como desenvolver atitudes empreendedoras por meio da remunerao. 1 ed. So Paulo: LTR, 2007.