universidade candido mendes - avm.edu.br · 5 resumo o conceito de remuneração estratégica se...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Remuneração Estratégica
Por: Marcelo Martins Maia
Orientador
Prof. Ana Cláudia Morrissy
Rio de Janeiro, 28 de Julho 2012
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
2
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Remuneração Estratégica
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão em Instituições
Financeiras.
Por: . Marcelo Martins Maia
3
AGRADECIMENTOS
....aos amigos e parentes, clientes, aos
professores que me apoiaram nessa
jornada.
.
4
DEDICATÓRIA
.....dedica-se ao pai, mãe, amigo,
cônjuge, familiar, filho,.......
5
Resumo O conceito de remuneração estratégica se difundiu com o surgimento do
conceito de maturidade para profissionais, que visava alinhar as estratégicas
organizacionais às políticas de recompensas pelo desempenho de cada
profissional. Com o crescimento de vários setores na economia, o aumento da
demanda por profissionais qualificados, incentivou o desenvolvimento de novas
habilidades técnicas para novas atividades, incentivando o engajamento dos
profissionais com a organização em que trabalham. Nos anos 90 diversas
empresas começaram a procurar soluções criativas para remunerar seus
funcionários, já que o conceito de funcionários especialistas começou a perder
força, surgindo então, o funcionário que agrega outras habilidades para a
realização das várias tarefas relacionadas ao seu cargo.Com esse
aprimoramento, as empresas passam a ter ganhos maiores, pois se tornam
mais preparadas para competir, pois reuniu grupos de pessoas mais
qualificadas, o que é essencial para a sobrevivência em um mercado cada vez
mais competitivo. Atualmente as empresas que buscam a excelência na
administração de recursos humanos estão preocupadas em adotar métodos de
remuneração estratégica que permitam, que profissionais cada vez mais
capacitados e multifuncionais cumpram seus papéis. O objetivo é atender as
estratégias definidas para o sucesso da organização, de forma competitiva..
Com isso, as empresas podem tornar-se mais enxutas, com poucos níveis
hierárquicos, mas que o alargamento horizontal que fortalece o trabalho em
equipe e reduz os custos operacionais para se manter competitiva. Esse
instrumento possibilita que a empresa, com base na sua demanda de trabalho,
otimize a alocação de pessoas de acordo com as necessidades dos
processos, oferecendo uma melhor visualização de carreira e seu
planejamento. Deve-se levar em conta, a implantação de um sistema de
remuneração estratégica, o acesso às carreias, forma de certificação,
composição da remuneração, comprometimento da organização em relação ao
plano de desenvolvimento de treinamento, registros de acordos ou de
6
formalizações junto ao órgãos competentes e envolver sempre órgãos
sindicais. O líder da empresa tem papel fundamental na condução deste
processo de implantação de programas de remuneração, dele vai depender o
grau de satisfação dos funcionários perante a organização tanto nos
momentos de lucratividade, quantos nos de crise.
7
METODOLOGIA
Considerando-se o critério de classificação de pesquisa proposta por
Vergara, quanto aos fins e aos meios tem-se:
Quanto aos fins: é uma pesquisa explicativa, pois visa esclarecer quais
fatores contribuam, de alguma forma para a ocorrência de determinado
fenômeno.
Quanto aos meios: é uma pesquisa bibliográfica, pois recorrerá ao uso
de material acessível ao público em geral, como artigos, livros e revistas, já
publicados. A pesquisa também é de estudo de caso, que é circunscrito a uma
ou mais empresas e também documental.
8
SUMÁRIO
METODOLOGIA 07
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I - Sistemas de Remuneração 10
CAPÍTULO II - Remuneração Estratégica 15
CAPÍTULO III – Remuneração Variável 27
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38
9
INTRODUÇÃO As fortes mudanças observadas no ambiente organizacional,nos últimos
anos têm impactado de maneira significativa, o papel e a vida dos profissionais
de remuneração ao mesmo tempo em que aumentam sua importância, na
medida em que introduzem novas responsabilidades à área, derrubam grande
parte dos conceitos e instrumentos até não utilizados para balizar decisões em
compensação. As limitações encontradas nas formas tradicionais de gerenciar
a remuneração levam a um repensar destas práticas e a introdução de
alternativas, as quais nem sempre conduzem ao resultado desejado.
Este estudo pretende conceituar remuneração, sistemas de
remuneração e remuneração estratégica e variável, identificando-os como
instrumentos de vantagem competitiva da empresa.Dessa forma, relaciona os
inúmeros fatores que influenciam no tipo de remuneração adotado pela
empresa.Estabelece que, para preparar, as empresas precisam adotar
estratégias de remuneração , criando nos funcionários, expectativas em função
da busca de melhores resultados.
O presente trabalho enumera os tipos de recompensas financeiras e
não financeiras que podem ser oferecidas pelas empresas, ressaltando os
princípios gerais que norteiam a construção de um sistema de remuneração
estratégico. Aponta fatores que podem gerar insatisfação dos funcionários com
relação a remuneração que recebem, enumerando planos para todos os
funcionários, bem como os prós e os contras de adoção de sistemas de
remuneração variável dentro das empresas.
10
Capítulo I
Sistemas de Remuneração
Os sistemas de remuneração estratégica podem dar uma contribuição
significativa para a eficácia organizacional. Se uma organização faz a escolha
certa, pode ganhar vantagem competitiva através do seu sistema de
recompensa. Esta visão é apoiada por consideráveis evidencias que mostram
que as práticas de remuneração de qualidade podem produzir resultados
positivos. As organizações não têm apenas que manter sistemas de
recompensas que simplesmente minimizem as insatisfações e mantenham
custos equivalentes aos da concorrência. Os sistemas de remuneração podem
motivar os empregados a desempenharem suas funções mais efetivas. Podem
criar uma cultura em que os empregados preocupem-se com o sucesso da
organização.Eles podem prever benefícios valorizados pelos empregados.
Podem atrair e reter o tipo de talentos que a organização necessita para seu
sucesso.Podem encorajar as pessoas a desenvolver habilidades em áreas de
interesse da organização.Finalmente, pode criar na organização uma estrutura
de custos realística, face ao tipo de ambiente em que atua.
Sobre remuneração destaca Xavier( 1999, pág. 2 e 3), a questão da
remuneração é um dos temas em que mais se gasta tempo, energia e
criatividade. Algumas empresas adotam planos que foram implantados em
outras empresas que possuem estratégicas e características completamente
diferentes das suas. São poucas as que se dedicam a criar planos de
remuneração voltados ao incremento de seu negócio. A legislação atrapalha, o
governo não ajuda, o sindicato desconfia, o empresário resiste, o profissional
de recursos humanos não empreende e o trabalhador acha que está ganhando
menos que merece. Como no Brasil o lucro possui diversos conceitos e podem
11
ser manipulados contabilmente por uma boa parte das empresas estão
optando por implementar programas de participação nos resultados, nos quais
se cria uma recompensa em dinheiro, além da remuneração mensal e fixa aos
empregados que atingirem ou superarem metas definidas de acordo com suas
estratégicas específicas, a questão de remuneração tem que ser tratada de
forma diferenciada. Se por um lado, a participação nos resultados significa um
avanço à modernidade, ainda que, à medida provisória que regulamenta,
contenha algumas falhas. A participação nos resultados é consequência direta
de um trabalho de qualidade, muita dedicação e principalmente motivação e
envolvimento de empregados treinados.
1.1 Definição de Remuneração
Para Reinaldo Chaguri (2000), defini-se remuneração como o
pagamento por um trabalho realizado, seja ele de nenhuma ou muita
complexidade, eficiente ou não, normalmente acordo entre duas artes
mediante um contrato tácito ou escrito. Uma remuneração tem uma conotação
ampla, podendo envolver formas de pagamentos diversos, pelo trabalho
desenvolvido. Salários , honorários e outros, são variáveis que comumente
compõe uma remuneração do trabalho.
Para Xavier (2002), a remuneração é a forma em que a maioria das
empresas paga seus empregados, ainda hoje em dia, limitados por um sistema
que abrange toda a empresa, muitas vezes acaba frustrando os empregados,
pois não atendem às suas expectativas.
1.2 Remuneração como Instrumento de Gestão da Satisfação e do
Desenvolvimento Profissional das Pessoas.
No dizer de Reinaldo Chaguri (2000), pesquisa têm demonstrado que o salário
não está entre as primeiras variáveis responsáveis pela alta ou baixa
insatisfação dos empregados nas empresas. Aspectos como segurança do
trabalho, perspectivas de evolução profissional, têm sido os fatores mais
12
votados quando se investiga a satisfação dos indivíduos no trabalho. A tese
dos estudiosos no assunto classifica o salário como um fator de satisfação de
curta duração. Um novo salário ou ganho extra na remuneração, traz uma
satisfação momentânea, que é absorvida pelo tempo, na medida em que a
pessoa introduz novas necessidades e ambições.
O que parece evidente, é que o salário isoladamente não responde pela
satisfação das pessoas no trabalho, pois elas atuam num ambiente social
sujeito a muitas outras variáveis.. De que vale receber um alto salário se há
problemas de supervisão, benefícios, clima de trabalho, insegurança, etc. O
conjunto deve ser harmonioso para alcançar o melhor ambiente motivacional.
Embora o salário possa não contribuir para evolução do nível de
satisfação, ele pode, sem dúvida construir-se num entrave para o sucesso de
programas internos e de melhoria da organização. difícil imaginar a adesão e o
comprimento do empregado numa empresa onde a política de remuneração
não está suficiente ajustada.
Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, pág 46), afirma que:
As mudanças atuais implicam a busca da flexibilidade e agilidade, o que
torna imperativo o reconhecimento e da diferença e da variedade. A tarefa de
construção de um plano de remuneração estratégica começa, portanto, pela
quebra do antigo paradigma e a edificação de um novo. O primeiro passo para
alterar o sistema de remuneração em uma empresa é construir o consenso de
que é importante ampliar a gama de formar utilizadas, reconhecendo que essa
variedade é consistente com as exigências do novo ambiente de negócios. A
tarefa de desenvolvimento e implantação de um sistema de remuneração
estratégica é complexa e exigirá sensibilidade para se realizar um diagnóstico
correto das características da organização. A remuneração estratégica
configura-se não somente como desejável, mas tende a tornar-se mesmo um
imperativo para as organizações que desejam sobreviver e prosperar.
Os planos de participação nos lucros são mais simples de se implantar
que os demais planos de remuneração variável e são frequentemente
13
implantados sem a participação dos empregados. e problemas como esses
planos é que eles não apresentam metas específicas ou diretrizes de como
melhorar o lucro da empresa.
No dizer de Paulo Roberto Xavier(1999, pág 19)
Processos de mudanças empresarias consistentes, exigem um estilo de
gestão adequado para a sua execução, porque envolvem praticamente
pessoas e seus comportamentos, sistemas de trabalho, sistemas de
informação e estruturas organizacionais. Consequentemente as empresas
estão procurando se modernizar, quanto ao quesito gestão de remuneração(
no Brasil evidenciado pela remuneração variável, da qual faz parte a
Participação nos Lucros e nos Resultados). Além de ser uma tendência de
modernização das relações capital e o trabalho. A remuneração variável e uma
poderosa ferramenta para o alcance de metas empresariais e de motivação
para os empregados. Independente do atual cenário econômico despontam a
recessão e o desemprego, pesquisas recente têm demonstrado que o número
de empresas que praticam remuneração variável tem crescido de forma
gradativa ano após ano. Porém se considerarmos que existe no Brasil um
universo de potencial de algumas centenas de milhares de empresas,
concluímos que o número das que praticam a remuneração variável é muito
pequena.
Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos
fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários da organização,
tendo em vista de um lado, os objetivos organizacionais a serem alcançados, e
do outro lado os objetivos individuais a serem satisfeitos, por essa razão os
processos de oferecer recompensas ocupam lugar de destaque de gerir as
pessoas dentro das organizações.
Destaca Chavienato, que na abordagem moderna predomina o modelo
do homem complexo. A suposição de que as pessoas são motivadas por uma
14
variedade de incentivos, como salários, objetivos e metas a atingir, satisfação
no cargo e na organização, necessidades de auto realização e etc. A
remuneração obedece a esquemas flexíveis, atende a processos
personalizados dentro de uma política de adequação às diferenças individuais
entre as pessoas e seus desempenhos. A remuneração é baseada nas metas
e resultados a serem alcançados pelas pessoas, com ênfase no desempenho
futuro e em valores variáveis e flexíveis. As organizações desenvolvem
sistemas de recompensas capazes de provocar impacto direto na sua
capacidade de atrair e motivar funcionários, Por outro lado, as recompensas
visam a incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e lucratividade
da organização.
15
Capítulo II
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Em Função das transformações pelas quais passou e passa até hoje,
faz com que empresas precisem constantemente de algo novo. O argumento
usado pelas organizações para legitimar qualquer tipo de novidade é o de que
se trata de um novo sistema de controle de produção. A recorrência e a
insistência desse tipo de mensagem pode acabar banalizando em um fato
inquestionável: a de que o mundo mudou. E ele mudou a tal ponto, que boa
parte das organizações está sendo levada a rever os preceitos que foram
construídos num contexto anterior.
Para Wood e Picarrelli Filho(2005), as mudanças atuais implicam a
busca da flexibilidade e agilidade, o que torna imperativo o reconhecimento da
diferença e da variedade. A tarefa de construção de um sistema de
remuneração estratégica, começa, portanto, pela quebra do antigo paradigma
e a edificação de um novo. O primeiro passo para alterar o sistema de
remuneração em uma empresa é construir um consenso de que é importante a
gama de formas utilizadas, reconhecendo que essa variedade é consistente
com as exigências do novo ambiente do negócio. A tarefe de desenvolvimento
e implantação de um sistema de remuneração estratégica é complexa e exigira
sensibilidade , para se realizar um diagnostico correto das características da
organização.A remuneração configura-se não somente como desejável, mas
tende a tornar-se mesmo um imperativo para as organizações que desejam
sobreviver e prosperar.
Nos últimos anos parece impossível deixar de perceber como as vidas
das pessoas estão sendo modificadas de forma cada vez mais rápidas e
intensa por fatos e situações que escapam do nosso controle. Temos, de
forma mais rápida e intensa, novas informações, novos fatos, novas condições,
novas ameaças e novas oportunidades. Estamos sendo constantemente
16
bombardeados com uma massa complexa e enorme de informações, com a
qual geralmente não sabemos lidar.
Na remuneração estratégica, os profissionais são remunerados de
acordo com o conjunto de fatores que afeta a sua contribuição para o sucesso
do negócio, como suas características pessoais, as características do cargo e
o vínculo com a organização.
Em resumo, o que eles sugerem é que as organizações precisam ser
flexíveis. Em termos práticos de acordo com Coopers & Lybrand (1996), as
organizações flexíveis são aquelas que:
1. Estimulam o crescimento pessoal de seus funcionários;
2. Recompensam o desenvolvimento e a iniciativa;
3. Formulam valores e visão organizacionais desafiadores
4. Favorecem estruturas interligadas e multidisciplinares;
5. Incentivam a qualidade de vida de sues funcionários;
6. Permitem flexibilidade de horários;
7. Apoiam o desenvolvimento de escolas locais;
8. Estimulam a participação e o relacionamento informal entre seus
funcionários;
9. Proporciona treinamento e educação;
10. Busca comunicação clara e ágil com seus funcionários e clientes
É preciso de que as empresas tenham em mente de que as mudanças
atuais no mundo moderno implicam flexibilidade e agilidade , o que torna
imprescindível o reconhecimento da diferença e da variedade.
Dessa forma, o primeiro passo para se alterar o sistema de
remuneração de uma empresa é construir o consenso de que é importante as
formas utilizadas, reconhecendo que esta variedade é consistente do novo
ambiente de negócios.
É ainda oportuno que esta tarefa é complexa e exigirá daqueles que
pretendem empreendê-la, uma grande sensibilidade, para poderem realizar
uma correta leitura das características de sua organização, para uma forte
17
preparação conceitual, para construir e apoiar a implantação do sistema mais
adequado. A remuneração estratégica não somente se configura como
desejável, mas também tende a tornar-se mesmo um imperativo para as
organizações que desejam sobreviver no mercado competitivo.
As pessoas trabalham nas organizações em função de certas
expectativas e resultados. Elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho, às
metas e objetivos da organização desde que isso lhe traga algum retorno
significativo pelo seu esforço e dedicação. Em outros termos o engajamento
das pessoas no trabalho depende do grau de reciprocidade percebido por elas.
Na medida em que o trabalho produz resultados esperados, maior será esse
engajamento. Dai a importância em projetar sistemas de recompensas
capazes de aumentar o comprometimento das pessoas nos negócios da
organização.
2.1 Definição de Remuneração Estratégica
Podemos dizer que remuneração estratégica é um conjunto de diferente
maneiras para remunerar os empregados, representando um elo de ligação
entre indivíduos e a nova realidade das organizações.A remuneração
estratégica deve considerar todo contexto em que a organização está inserida,
levando em consideração suas características e seus planejamentos atuais e
futuros. Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados,
maximizando a sua contribuição individual para o sucesso da organização e o
cumprimento das metas estabelecidas. Certamente a remuneração estratégica
é uma forma de obter maior vínculo entre as empresas e seus empregados.
Cooper & Lybrand ( 1996), defendem a remuneração estratégica como
uma forma de ligação com a realidade, um vinculo com a nova realidade das
organizações, que atuam no mercado globalizado e competitivo. Segundo eles
se define através de duas maneiras:
1º- No sentido de considerar todo o contexto organizacional, ou seja, de levar
em conta as grandes categorias que dão forma e conteúdo à empresa. Além
disso, a concepção de um sistema de remuneração estratégica parte não
18
somente do que a empresa é hoje, mas também considera o que ela deseja
ser amanhã.
2º -No sentido em que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo
com o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do
negócio, suas características pessoais, as características pessoais, as
características do cargo e o vínculo com a organização. Além das atividades e
responsabilidades, o projeto estratégico de remuneração estratégico também
considera os conhecimentos, habilidades, atitudes competências, desempenho
e resultados.
Remuneração estratégica é também um catalisador para convergências
de energia na organização. A medida em que o sistema de remuneração é
alinhado ao contexto e a estratégia da empresa, constitui um fator de
harmonização de interesses, ajudando a considerar consensos e atuando
como alavanca de resultados.
2.2 Componentes de um Sistema de Remuneração Estratégica
Para Vicente Picarrelli Filho( 2004). O sistema de remuneração
estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes firmar de
remuneração.
A multiplicidade de formas de remuneração têm crescido devido a
necessidade de encontrar maneiras criativas para aumentar o vínculo entre as
empresas e seus funcionários. As formas básicas, entretanto, mantêm-se as
mesmas podendo ser classificados em oito grupos:
Remuneração Funcional ou Tradicional: É determinada pelo cargo e
ajustado pelo mercado. Este tipo de remuneração é o mais tradicional que
existe. é reconhecido também pela sigla PCS(Planos de Cargos e Salários). A
remuneração Funcional é implantada junto a cargos e salários. Em empresas
que experimentam um crescimento rápido ou transformações profundas, o
sistema de cargos e salários ajudam a dar coerência interna à organização,
proporcionando definições básicas que apoiam a estruturação do trabalho e
também permite a equidade externa e interna, por meio de pesquisas salariais
19
estabelecidas a partir de regras aplicáveis a todos na empresa, produzindo um
sentimento de justiça entre os funcionários.
Salário Indireto: Compreende benefícios e outras vantagem. A grande
tendência nesse caso é a flexibilização dos benefícios. Na forma mais
tradicional, os benefícios varias de acordo com o nível hierárquico. Na forma
flexibilizada, cada colaborador escolhe o pacote de benefícios de acordo com
suas necessidades e preferências , a partir das alternativas disponíveis. A
flexibilização maximiza o investimento da empresa em benefícios,
proporcionando alocação mais racional de recursos e aumento do valor
percebido pelo colaborador.
Remuneração por Habilidades: Essa forma de remuneração desloca o
foco do cargo ou função para o indivíduo. Assim , as habilidades passam a
determinar a base da remuneração. Aplica-se preferencialmente em
organizações que passaram por processos de mudanças e adotaram
estruturas baseadas em processos e grupos multifuncionais.
Remuneração por Competência: Difere da remuneração pro habilidade
quanto ao objetivo; enquanto a remuneração por habilidade é geralmente
aplicada ao nível operacional, a remuneração por competência é mais
adequada aos demais níveis da organização. Pode tornar-se obrigatória pelas
empresas que operam em ambientes muito competitivos e para quais a
capacidade de inovação é o fator crítico de sucesso.
Previdência Complementar: O aumento da prática de concessão dessas
formas de remuneração relaciona-se diretamente com a disseminação dos
sistemas de previdência privada. Tal componente complementar de
remuneração tem atraído a atenção de empresários e executivos, contribuindo
de forma inequívoca para a valorização do compromisso de longo prazo entre
empresas e funcionários.
Remuneração Variável: é vinculada a metas e desempenho dos
indivíduos das equipes ou da organização. Inclui formas de remuneração
variável de curto prazo, como comissões, participação nos lucros e nos
resultados e de longo prazo, como bônus executivo.
20
Participação Acionária: é vinculada a objetivos de lucratividade e
crescimento da empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo
prazo entre empresas e colaboradores.
Alternativas Criativas: Inclui prêmios, gratificações e entre outras formas
especiais de reconhecimento.Essas formas tem sido utilizadas com grande
frequência como apoio no esforço de construir um ambiente organizacional
caracterizado pela convergência de esforços e energia voltados para o
atendimento de objetivos estratégicos.
2.3 Construção de um Sistema de Remuneração Estratégica
Para executivos e consultores, segundo Picarelli(2005), o desafio que se
coloca não é pequeno. Além de se quebrar o paradigma representado pela
remuneração funcional, fator essencial para a introdução de um novo sistema,
a tarefa de construção de um sistema de remuneração estratégica não é
simples. para o autor, os aspectos essenciais para uma implantação, são os
seguintes:
É necessário realizar um diagnóstico da organização, considerando-se o
ambiente interno e o posicionamento estratégico.
É preciso conhecer profundamente as várias formas e alternativas de
remuneração e saber quando e como aplicá-las.
É necessário definir o próprio sistema, ou seja, determinar que
componentes devem ser adotados para garantir melhores resultados.
Deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e
funcional para assegurar com ampla aceitação e fácil operacionalização ma
empresa.
Com isso, nota-se claramente que a aplicação de uma abordagem
estratégica leva o desenvolvimento de sistemas especializados.Diferentes
empresas terão diferentes configurações em seu sistema de remuneração.
Uma empresa não poderá copiar o sistema de outra, por mais que existam
semelhança entre elas.
21
A remuneração estratégica derruba o mito do sistema universal de
gestão de salários. O sistema de remuneração passa a ser parte do sistema
gerencial da organização, e se bem balanceado, constitui-se uma fonte
autentica de diferenciação e vantagem competitiva.
Diante do aumento da complexidade e diferenciação dos sistemas de
remuneração, os mais céticos argumentam que a perda da comparabilidade
seria uma forte desvantagem da remuneração estratégica. Obviamente, é
preciso criar fórmulas para viabilizar comparações e evitar que cada empresa
se transforme em ilha de remuneração.
2.4 Princípios Centrais para Construir um Sistema de Remuneração.
Para a construção de um sistema consistente, é essencial o
estabelecimento doa princípios centrais da remuneração. Esses princípios
devem estar alinhados com os objetivos estratégicos da empresa e focalizar os
comportamentos necessários para a sua consecução. Devem ser definidos
com a participação de representantes dos vários grupos de interesse da
organização.
Os principais princípios de um sistema de remuneração estratégica são
os seguintes:
1. Principio da Melhoria do Desempenho: Identificação e comunicação do
desempenho que se deseja alcançar.
2. Principio do Valor da Recompensa: Identificação e comunicação das
diretrizes relacionadas as valor da recompensa, incluindo o aspecto
objetivo(monetário) e ao aspecto simbólico.
3. Principio do Reconhecimento: Definição do timing entre o cumprimento
dos objetivos e o reconhecimento.
4. Princípio do Estabelecimento de Metas:Garantia de que as metas sejam
estabelecidas de forma negociada e transparente,
5. Princípio do desenvolvimento:Define como prioridade o desenvolvimento
das habilidades e conhecimentos individuais ou grupais.
22
6. Princípio de Atração: Definição e divulgação da orientação da empresa
sobre o tipo de profissional que deseja atrair e as diretrizes relacionadas
à remuneração total que pretende praticar.
2.5 Recompensas Organizacionais
A atividade organizacional pode ser visualizada como um complicado
processo de conversão de vários recursos através de um sistema integrado
capaz de proporcionar resultados. O processo de conversão requer uma
combinação ótima de entradas como: esforços humanos, tecnologia, matéria-
prima, capital, onde em conjunto de trabalho geram o resultado desejado. O
elemento humano é parte vital e imprescindível dessa atividade. Os
economistas costumam visualizar três fatores de produção(recursos naturais,
capital e trabalho).Quando os três são reunidos e combinados por uma
adequada administração, cria-se mais capital ou riqueza. Para quem conhece
a teoria de sistemas, isso representa um fenômeno sinergético. O capital ou
riqueza que se cria é repartido entre as partes envolvidos na sua geração,uma
parte, em forma de custo, é passada aos seus fornecedores, a outra forma de
juros( para aqueles que forneceram o capital de participação ou de risco para o
negócio) e enfim, outra parte em forma de salários ( aos funcionários e
encargos sociais decorrentes).
Assim cada recurso produtivo tem o seu custo e o seu benefício. O seu
investimento e o seu retorno, é o emergente sistêmico ou efeito sinergético que
faz com que o benefício seja maior do que o custo e que o retorno compense o
investimento efetuado.
Todo processo produtivo, somente se torne viável quando envolve a
participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum
esforço ou recurso.
As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação
dos seus parceiros. Cada parceiro está disposto a investir com seus recursos
individuais na medida em que obtém retornos e resultados dos seus
23
investimentos. De acordo com Chiavenato (1999) "em função de suas
características sistêmicas, a organização consegue reunir todos os recursos
oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados através do
efeito sinergético''. Com esses resultados, torna-se possível um retorno maior
nas contribuições efetuadas e manter a continuidade no negócio.
A geração de riqueza é um dos principais objetivos das organizações. E
esse objetivo depende do outro: a distribuição das riquezas gerada entre os
parceiros que contribuíram para sua geração. Um dos aspectos mais
importantes da filosofia de uma organização é o que se relaciona com a
política de retribuição e recompensa dos seus parceiros. As recompensas
representam um custo para a organização, já que estas precisam analisar a
relação entre custos e benefícios de seus sistemas de recompensas, que
devem trazer algum retorno à organização, alem de incentivar as pessoas a
fazerem contribuições à organização.
2.6 Recompensas Financeiras e Não Financeiras
As recompensas podem ser classificadas como recompensas
financeiras e não financeiras, as recompensas financeiras podem ser diretas e
indiretas. A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada
empregado recebe na forma de salário , bônus, prêmios e comissões.
O salário representa o elemento mais importante, pois é a retribuição
em dinheiro ou equivalente pago pelo empregador ao empregado em função
do cargo que este exerce e dos serviços que presta durante um determinado
período de tempo.
O salário direto é aquele percebido exclusivamente como
contraprestação no serviço no cargo ocupado, pode -se referir ao mês ou à
hora trabalhada.. os empregados horistas, recebem o correspondente ao
número de horas efetivamente trabalhadas no mês multiplicados pelo valor do
salário por hora.
Os empregados mensalistas recebem o valor de seu salário mensal. O
uso do salário horário para o pessoal direto, facilita os cálculos dos custos de
24
produção. As horas trabalhadas vão para o custo direto de produção, enquanto
as horas não trabalhadas e os encargos sociais vão para os custos indiretos.
como os mensalistas são definidos como pessoal indireto, seus salários e
encargos sociais, vão para o orçamento de despesas da organização.
A recompensa financeira indireta é o salário indireto decorrente de
cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e
serviços sociais oferecidos pela organização. O salário indireto inclui: férias,
gratificações, gorjetas, adicionais, participação no resultado, horas
extraordinárias, bem como o correspondente monetário dos serviços e
benefícios sociais oferecidos pela organização ( como alimentação subsidiada,
transporte, seguro de vida).
2.7 Política Salarial
Política salarial pode ser definida como '' o conjunto de decisões
organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a
remuneração e benefícios concedidos aos funcionários''.
O objetivo principal da remuneração é criar um sistemas de
recompensas que seja equitativo tanto para remuneração como para os
funcionários. Destaca Chiavenato(2000) ''uma política salarial deve atender
simultaneamente a sete critérios para ser eficaz''.Para o autor ela deve ser:
Adequada: a compensação deve distanciar-se dos padrões mínimos
estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical.
Equitativa: cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo
com o seu esforço,habilidade e capacitação profissional.
Balanceada: salários, benefícios e outras recompensas devem
proporcionar um pacote total de recompensas que seja razoável.
Eficácia quanto a custo: os salários não podem ser excessivos, mas em
função do que a organização pode pagar.
Segura: os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a
sentir-se seguro e ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas.
25
Incentivadora: os salários devem motivar eficazmente o trabalho
produtivo.
Aceitável para os empregados: as pessoas devem compreender o
sistema de salários e sentir que ele representa um sistema razoável para eles
e também para a organização.
2.8 Sistemas Tradicionais de Remuneração Estratégica
A modernização da gestão empresarial e a adoção de novos modelos
de organização do trabalho tendem a tornar as formas tradicionais de
remuneração anacrônicas, e essas formas apresentam limitações quando
utilizadas exclusivamente e apresentam conceitos e componentes
fundamentais do Sistema de Remuneração à estratégia da empresa.
Nos últimos, diante de pressões competitivas crescentes, os executivos
foram procurando modernizar suas empresas.Dessa forma, administrar passou
a ser percebido como ''surfar'', ou seja, aproveitar ao máximo cada onda de
inovação gerencial para atingir patamares superiores de desempenho.
Algumas pessoas olham com restrições para a sucessão de novidade. A
verdade é que o momento de transformação que as pessoas estão vivendo,
tem exigido dos administradores, soluções rápidas e criativas e se, em muitos
casos, o remédio pode provocar em amargos efeitos colaterais, não há como
negar que, de um jeito ou de outro, as empresas tem evoluído para modelos
mais eficazes de gestão.
Basta olhar para o redor para ver que as pesadas estruturas
hierárquicas estão desaparecendo. Em seu lugar, estão surgindo estruturas
mais enxutas e mais flexíveis, nas quais cresce a autonomia dos grupos e dos
indivíduos. Nesse novo modelo, o envolvimento e a motivação são fatores
críticos de sucesso, embora um dos mais importantes sistema de apoio, o
sistema de remuneração, parece não estar acompanhando o ritmo das
transformações. A maioria das empresas, entre elas mais inovadoras, continua
usando sistemas tradicionais de remuneração, baseados em cargos e funções.
26
Tais sistemas, quando usados exclusivamente, tornam-se anacrônicos, geram
entraves as mudanças e criam barreiras ao avanço da transformação da
organização do trabalho.
2.9 Remuneração Estratégica e o Ambiente Empresarial
Todo sistema de remuneração estratégica, por princípio exige um perfil
diferenciado da organização. Dificilmente um modelo remuneratório desse
gênero poderá ser implantado em uma outra organização, onde impere a
hierarquia rígida, com os modelos de tomada de decisão centralizados e onde
não se privilegie a autonomia da ação, a criatividade e o sentido de equipe.
Pelo contrário, o ambiente organizacional que aguardam um sistema de
remuneração estratégico é muito mais desenhado para uma gestão de
empresa inovadora, onde exista real investimento sobre as potencialidades do
ser humano e onde, a partir do acionista, haja um convencimento do que o
homem é o fator diferenciador na expectativas de atingir os objetivos maiores
da empresa. Sem essas premissas e valores culturais, verdadeiramente
fixados na mente de todos os executivos, qualquer plano de remuneração
estratégica está fadado o insucesso.
2.10 Remuneração Estratégica: Uma Nova Vantagem Competitiva
As profundas transformações que as empresas vem sofrendo exigem novos
sistemas de remuneração em ambientes caracterizados por formas modernas
de organização do trabalho, como centralização, multifuncionalidade e poucos
níveis hierárquicos, não faz sentido recompensar a contribuição individual ou
coletiva apenas com base em descrições de atividade e definição de
responsabilidades.
Então, a questão central é transformar a visão usual de remuneração
como fator de custo para uma visão de remuneração, um fator de
aperfeiçoamento da organização impulsionando os processos de melhoria e
aumentando a competitividade.
27
Capítulo III
Remuneração Variável
Conforme Vicente Picarelli Filho (2005), a adoção de formas de
remuneração vinculadas ao desempenho está crescendo em todo mundo. A
origem dessas práticas está nos prêmios por produtividade ou pagamento por
peças utilizadas desde o começo do século XX.
Umas das principais razões para a utilização variável é vincular a
recompensa ao esforço realizado para conseguir determinado resultado. Por
isso quanto for mais claro esse vínculo, melhor para o sistema, para a empresa
e para os funcionários.
O pagamento por peça ou prêmio por produtividade, é a forma de
remuneração que nitidamente reflete esse princípio. Essa forma de pagamento
começou a ser utilizada no início do século XX, com a implantação das linhas
de montagem. O objetivo era extrair o máximo de uma força de trabalho de
baixa qualificação, que executava tarefas simples e repetitivas. Este objetivo
originou o que conhecemos como estudo de tempos e movimentos às áreas de
organização e método, onde esse campo ganhou em sofisticação ao longo do
tempo e até hoje, muitas empresas ainda utilizam-se dessas metodologias.
Hoje, a mão-de-obra é mais preparada, organizada e exigente. A
natureza do trabalho ganhou complexidade, na maioria das atividades, tornou-
se muito difícil definir claramente o resultado de um trabalho e vinculá-lo à
contribuição individual.
O pagamento por produtividade tornou-se anacrônico na maioria dos
ambientes organizacionais e mesmo em linha de montagem, o sistema gera
problemas. Alguns desses problemas estão listados, como por exemplo:
Ø pode gerar conflitos entre grupos que são beneficiados pelo sistema e
grupos que não são.
Ø pode gerar conflitos entre funcionários, inspetores ou líderes.
Ø direciona energia e foco exclusivamente para a tarefa.
28
Ø ignora potencia de inovação dos funcionários.
Ø reforça cultura individualista.
Ø reforça a cultura da desconfiança e a prática do controle restrito.
A partir disso, fica fácil entender porque essa forma original de
remuneração variável, apesar de ter a vantagem do vínculo claro entre os
resultados e recompensas, tem sido gradativamente abandonada, dando lugar
às formas mais sofisticadas e adequadas ao espírito da época.
3.1 O Ressurgimento da Remuneração Variável
A política de remuneração de uma organização é um conjunto de
diferentes formas de recompensas que se completam e buscam alinhar
atitudes e comportamentos com objetivos organizacionais. Dentro de várias
formas que podem compor esse mix, as alternativas de remuneração variável
são justamente aquelas que mais adequadamente vinculam a busca de
resultados com a recompensa.
A recente popularidade da remuneração variável é consequência direta
do processo de mudança organizacional que as empresas vem sofrendo. Os
processos de reestruturação , os programas de qualidade, produtividade e a
implantação do trabalho em células têm esbarrado em sistemas de apoios
incompatíveis com a nova filosofia gerencial implantada.
Esses sistemas, em especial o sistema de remuneração, não fornece o
suporte adequado ao processo de mudanças. Cria-se,ao longo desse
processo, um abismo entre esse novo modelo organizacional e a forma com
que a empresa remunera seus funcionários. A novo filosofia fala em trabalho
em grupo, melhoria contínua e orientação para os resultados. O sistema de
remuneração valoriza descrições de cargos, focaliza o indivíduo e paga os
salários fixos.
Devido a esse novo contexto e a partir destas contradições que diversas
formas de remuneração variável ganham força, buscando integrar os diversos
29
níveis da empresa e a catalisar esforços para a realização dos objetivos
organizacionais.
3.2 Objetivos da Remuneração Variável
Como se diz Vicente Picarelli Filho (2004), existem centenas de
alternativas de remuneração variável, mas o objetivo é sempre o mesmo:
alinhar e convergir esforços para melhorar o desempenho da empresa.
Esses objetivos podem ser desdobrados em quatro outros:
1º Vincular o desempenho e a recompensa, de forma a motivar o indivíduo e o
grupo a buscarem a melhoria contínua e extrapolar seus níveis clássicos de
desempenho.
2º Partilhar os bens e maus resultados da empresa.
3º Transformar custo fixo em custo variável.
4º Comprometer todas as áreas e processos da organização com os
resultados esperados.
3.3 Remuneração Variável de Curto Prazo.
A remuneração variável de curto prazo é um incentivo relacionado ao
alcance de resultados em um determinado período , limitando o ano fiscal.
Pode assumir a forma de comissão para a área de venda, bônus, executivo,
programas ou planos de participação nos lucros, incentivos pro aumento de
habilidade ou conhecimento e incentivos a projetos.
Essa forma de remuneração costuma combinar um sistema de bônus
com a prática administrativa. O reconhecimento do bônus é vinculado ao
atendimento de metas previamente negociadas. Estabelece-se também de
comum acordo, uma fórmula para traduzir os resultados alcançados em
prêmios para indivíduos ou grupos.
Um plano de bônus é geralmente estruturado sob a forma de uma
árvore de indicadores A partir de um conjunto de indicadores corporativos que
a empresa planeja atingir no próximo período, desmembram-se esses
30
indicadores corporativos em indicadores de diretorias ou áreas.E a partir
desses, em equipes ou células de trabalho, chegando em muitos planos, até o
indivíduo.
3.4 Remuneração Variável de Longo Prazo
A remuneração variável de longo prazo é um incentivo relacionado ao
alcance de objetivos que garantam a perenidade do negócio, a valorização da
empresa e a retenção de profissionais. Pode assumir de forma de bônus com
pagamentos de longo prazo e participação acionária.
O bônus de remuneração variável de curto prazo diferencia-se do de
longo prazo por seu conjunto de indicadores, os quais traduzem objetos
corporativos com prazos que vão além do ano fiscal, bem como por formas de
depósito na conta da previdência complementar do profissional.
3.5 Os Prós e Contra da Remuneração Variável
As empresas americanas e européias deixaram de lado a remuneração
fixa e fizeram decolar uma tendência que está ganhando espaço: remunerar as
pessoas pelos resultados alcançados. Os resultados não são apropriados pela
organização, mas rateados entre a organização e as pessoas que a ajudam a
alcançá-los.
Trata-se de uma parceria que funciona como duas vertentes, isto é, no
lucro ou no prejuízo, o funcionário ganha mais se a organização ganhar, ganha
menos se a organização ganhar menos e nada ganha se a organização nada
ganhar,
Remuneração Variável é a parcela da remuneração total creditada
periodicamente( trimestral, semestral ou anualmente), a favor do
funcionário.Em geral é de caráter seletivo e dependente dos resultados
estabelecidos pela empresa, seja na área, no departamento ou não trabalho,
em um determinado período através do trabalho da equipe ou do funcionário
tomado isoladamente.
31
Algumas empresas brasileiras têm feito essa migrações de forma
acelerada, como a Rhodia, Mangels, Monsanto, Crefisul e Iochpe-Maxion, que
já aderiram ao novo figurino. Os nomes mudam conforme a empresa: pay for
performance, remuneração variável ou flexível. O desenho do programa
também varia, mas o objetivo é sempre o mesmo: fazer do executivo ou de
qualquer funcionário um aliado e um parceiro nos negócios da empresas. Esse
modelo de remuneração coloca por terra os mitos sagrados que sempre
comandaram a administração salarial. como tempo de casa, lealdade ou
função escolar.
Com a Remuneração Variável passa a reinar outros critérios como
resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedor e iniciativa.
A remuneração variável apresenta pontos positivos e negativos.
Prós
• Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas e ao
alcance de metas e resultados.
• Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional,
dando ênfase à auto realização pessoal.
• Premia o bom desempenho
• Focaliza os resultados e o alcance de objetivos.
• Permite a auto avaliação, pois funciona como retroação.
• Estabelece uma remuneração adicional e contingencial.
• Não produz impacto sobre os custos fixos da organização.
Pontos Negativos
• Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidos,
instalando a contingência em função do desempenho.
• Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização.
• Reduz o controle centralizados dos salários.
32
• Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis
pressões sindicais.
Os principais modelos de remuneração são: planos de bonificação
anual, distribuição de ações das empresas aos funcionários, opções de
compra de ações da companhia, participação nos resultados alcançados,
remuneração por competência e distribuição do lucro aos funcionários.
3.6 O Tabu Corporativo
De acordo com o artigo da revista Você S.A de setembro de 2010, por
Alessandra Fontana e Rodrigo Cunha, a remuneração pelo desempenho é
algo que ocupa a cabeça dos trabalhadores desde que civilizações começaram
a surgir na Mesopotâmia, há cerca de 6000 anos. Naquela época, quando
nasceu, o conceito já era complexo. Os catadores de olivas recebiam pelo
números de cestas de azeitonas colhidas. No Brasil, a distribuição de lucros e
resultados é lei desde 1994. como medida provisória e regulamentada em
2000.
Sua criação provocou uma corrida nas empresas.Segundo uma
pesquisa feita em 2005 pela consultoria Hay com 250 grandes empresas, 12%
tinham programas de participação nos lucros e 78% ofereciam bônus a
executivos. Hoje 100% dessas mesmas empresas têm algum problema de
remuneração variável, 85% oferecem parte dos lucros/resultados,68% bônus,
55% pagam das duas formas. Quando surgiu nos Estados Unidos, nos anos
60, a ideia era permitir aumentar os salários numa ponta e repassar a conta
aos preços na outra. A parte variável da remuneração total já vem crescendo
desde a última década. A parcela de risco dos diretores, por exemplo cresceu
em 13% em 1992 para 22% para 2002.
3.7 Participação nos Lucros
Para Jean Pierre Marras (2009), embora se trate de um discurso
desgastado, a medida provisória instituída pelo ex presidente da república
33
Itamar Franco, no qual recolocou o assunto em foco e vem sendo reeditado
sistematicamente.
A lei número 10101, de 19/12/200, regulamenta e dispõe sobre a
obrigatoriedade das empresas na implantação desse sistema de remuneração
seja ele, lucro ou resultado, fixando diretrizes básicas de como proceder.
A participação nos lucros trata-se de um sistema que permite
contemplar com uma parcela em espécie a todos os funcionários da empresa,
em função dos dados de lucratividade levantada pela empresa no fim de
determinado período, ou seja, se a empresa obteve lucro em determinado
período, parte desse lucro será distribuído aos empregados equitativamente.
Esse modelo recebe muitas críticas, principalmente por parte dos
trabalhadores e seus respectivos sindicatos., pois o resultado final não
depende somente do esforço dos trabalhadores em produzir, mas resulta
também da gestão global da empresa e de possíveis manipulações contábeis.
Entre alguns aspectos que definem o perfil da participação dos lucros no
Brasil, destacamos:
• Podem ser utilizados critérios de produtividade e qualidade
• O montante distribuído para os empregados a título de participação nos
lucros poderá ser deduzido pelas organizações, como despesa
operacional
• Toda empresa deverá estabelecer sua própria participação nos lucros
ou resultados em consonância preceitos legais.
De acordo com Reinaldo Chaguri (2007) , as empresas que adotam ou
querem adotar uma política de recursos humanos, apoia numa estratégia de
conquista do comprometimento de seus empregados aos objetivos e
desempenho dos seus negócios, não podem prescindir da existência de um
programa de participação nos lucros ou resultados(PLR).
O comprometimento sem dúvida, pode vir de boas lideranças,
participações dos empregados, na vida da empresa e um ambiente saudável
de trabalho, Mesmo com tudo isso, o ciclo do comprometimento somente
completa-se se o empregado sentir-se satisfatoriamente remunerado pela
atitude de construir de alguma forma.
34
A participação nos lucros, visto pelo ângulo de remuneração variável,
representa o pagamento pelo esforço adicional emprestado pelo empregado
na obtenção de sucesso dos negócios ou pelo fato de atingir os objetivos
fixados pela empresa. É a contrapartida da relação bilateral.
3.8 Remuneração por Competência
A remuneração por competência recebe vários nomes: remuneração por
habilidade ou qualificação profissional. É uma forma de remuneração
relacionada com o grau de informações e o nível de capacitação de cada
funcionário. O sistema premia certas habilidades técnicas ou comportamentais
do funcionário. O foco principal passa ser a pessoa e não mais o cargo. Isto
significa que a remuneração não está relacionada com as exigências do cargo,
mas com as qualificações de quem desempenha a tarefa. O funcionário
polivalente leva a melhor. Por competência. as empresas entendem vários
atributos como capacidade técnicas, personalidade,criatividade, inovação e
conhecimento.
Na remuneração por competência, os funcionários que ocupam o
mesmo cargo podem receber salários diferentes, conforme a competência de
cada um. O objetivo é remunerar de maneira personalizada cada funcionário
de acordo com a sua competência pessoal. Três passos são necessários:
O primeiro passo é a discussão do gerente com cada funcionário a
respeito da competência necessárias para o trabalho, os seus pontos fortes e
fracos individuais. Essa primeira abordagem não tem nenhum caráter
repressivo ou impositivo. Seu objetivo e localizar e sanar os pontos fracos. No
Ing-Bahring, instituição financeira que abriu ao novo sistema, o diretor de
operações afirma que afora o banco e cada um de seus funcionários sabe
exatamente quais são as carências e os pontos fortes de cada um.
O segundo passo é a programação conjunta entre o gerente e o
funcionário do treinamento que deve necessariamente integrar o processo.
Cada funcionário torna-se responsável pelo autodesenvolvimento e
qualificação profissional. Cada funcionário sente-se envolvido, responsável,
35
esforça-se mais e colabora mais com a empresa. No ING-Bahring cada
funcionário opina sua avaliação e os eu treinamento, portanto a única crítica ao
sistema é que o banco poderá perder alguns funcionários que vão se tornar
bem mais qualificados e poderão ser absorvidos por outra empresa, se não
houver caminhos abertos para um encarreiramento oportuno.
O terceiro passo é a remuneração personalizada. Para o vice presidente
de recursos humanos do ING, a remuneração por competência focaliza a
pessoa e não o cargo. é um pagamento mais coerente com a contribuição de
cada indivíduo.
A remuneração por competência surgiu da necessidade de se
diferenciar empregados com habilitações diversas. Como as organizações
passaram a exigir das pessoas com habilidades desiguais, acabaram ficando
com o mesmo nível hierárquico. O novo conceito resgata as diferenças: as
pessoas ganham pelo que sabem fazer e pela colaboração no sucesso da
empresa.
36
4 Conclusão
Atualmente o que se vê é a maior valorização dos funcionários por parte
das empresas que, de acordo com o talento e produtividade, podem receber
uma remuneração maior. Dessa forma as empresas cada vez mais adotam a
remuneração variável como forma de conquistar a adesão dos funcionários na
busca de melhores resultados. Contudo, muitas vezes os funcionários não se
sentem satisfeitos, principalmente aqueles que estão diretamente ligados à
produção, porque não conseguem atender a relação existente entre sua
performance e a produção da empresa.
As tendências indicam que empresas com um modelo de gestão
tradicional, com características mecanicistas e autoritárias, não sobreviverão
por muito tempo. Os principais sintomas da crise dos modelos de gestão de
uma organização estão ficados na falta de motivação das pessoas, na
comunicação deficiente, na lentidão e atrasos na ineficiência da utilização dos
recursos e na crise da liderança. Quando a empresa é compreendida como um
organismo vivo e consegue ser eficaz na construção de pontes existenciais
com indivíduos e grupos que nela trabalham e que com ela interagem, sejam
clientes, fornecedores ou acionistas, ele ganha características orgânicas, isto
é, características de seres vivos, como flexibilidade e a capacidade de
regeneração.
Num sistema de remuneração estratégica as pessoas adicionam valor e
asseguram a sobrevivência da organização. Por esse motivo o alinhamento da
estratégia do negócio com a estratégia do capital humano é fundamental na
conquista dos objetivos. O aumento dos recursos na competição global, o
impacto de novas tecnologias nos negócios,a formação de alianças e parcerias
comerciais., o aumento da competição por profissionais qualificados são
alguns dos fatores que criam impacto no ambiente dos negócios.
Para competir nesse ambiente globalizado e competitivo, as empresas
precisam criar valores através dos ativos intangíveis, ter uma estrutura
37
organizacional que permita obter vantagem competitiva, construir modelos de
relacionamento e negócios interligados, conquistar a lealdade do consumidor e
ganhar a guerra por talentos. Essa nova realidade exige uma gestão
diferenciada, na qual acompanhe o ambiente de mudanças. A aplicação da
remuneração estratégica, que utiliza as várias formas de remuneração, que no
conjunto estabelece um forte vínculo com a nova realidade das empresas.
A dinâmica das equipes é o que determina a inovação nas
organizações, mas o maior desafio é criar e implantar um cenário que
prevaleça a inovação no dia a dia da organização. Para isso, é preciso ter
valores predominantes, o pensamento e ações coletivas que consigam superar
o individualismo. Partindo do pressuposto de que hoje as metas não
dependem mais das habilidades das lideranças, mas sim para sua capacidade
para contribuir na facilitação do desenvolvimento das equipes de trabalho, é
imprescindível mudar as culturas que privilegiam a base de sustentação dos
resultados na alta direção.
A verdadeira inovação contínua, não dependerá de um outro indivíduo,
mas da dinâmica inovadora das equipes. Somente com equipes energizadas e
inovadoras podem emergir novas ideias, que possibilitem fazer mais com
menos, fazer redução de custos, ter novos produtos e melhorar os já
existentes, ampliar as vendas, ir em busca de novos canais de distribuição e
simplificar processos e sistemas, além de outros benefícios. O trabalho em
equipe é um modo de gestão e se entende como tal, com as dificuldades e
vantagens que tem, se converte em uma ferramenta substancial para melhora
contínua na inovação e superação de grandes desafios.
38
5 Bibligrafia
ANDRADE, Maria Margarida de. Inovação à Metodologia do Trabalho
Científico, 4º ed. São Paulo: Atlas, 1999, 128p.
CORRÊA, Waldir Evangelista. Participação nos Lucros ou Resultados, São
Paulo: Atlas: 2007.23p.
LOBOS, Júlio. A Participação dos Trabalhadores nos Lucros das Empresas:
Centro de Pesquisas em Relações do Trabalho, 2008.212p.
MARTINS, Gilberto de Andrade, LINTZ, Alexandre. Guia para Elaboração de
Monografia e Trabalhos de Conclusão de Curso. São Paulo:Atlas,2002.108p.
PICARELLI, Vicente, WOOD, Tomas. Remuneração Estratégica. A nova
Vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas,2006.163p.
VERGARA, Sylvia Constant. Relatório e Projetos de Pesquisas em
Administração.3ed.São Paulo: Atlas,2010.93p.