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PROYECTO FIN DE CARRERA
T. I. Y SUPERACIÓN DE CRISIS EMPRESARIALES
AUTOR: DAVID MARTÍNEZ PUGA
MADRID, Septiembre 2007
UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)
INGENIERO TÉCNICO EN INFORMÁTICA DE GESTIÓN
TI y superación de crisis empresariales
I
AGRADECIMIENTOS
Quiero expresar mi más sincero agradecimiento a todas aquellas personas que,
de una manera u otra, me han apoyado en el transcurso de la carrera y en la
realización de este proyecto. Especialmente, quiero destacar la ayuda recibida
por parte de mi Director de Proyecto, Mateo Camps LLufríu, y de mi Coordinador
de proyectos, Eduardo Alcalde Lancharro. También quisiera agradecer la
constancia y el apoyo moral de mi novia Mónica, de mis padres y abuelos.
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RESUMEN
El proyecto desarrollado a continuación analiza la integración de Tecnologías de
la Información en el mundo empresarial, dentro del contexto del e-business o
nueva economía, como recurso capaz de hacer previsibles y/o superables las
distintas crisis que pueden surgir.
Se explica el papel que adquieren la innovación y la integración de procesos de
negocio en el contexto económico actual, para lograr una armonía entre nuevas
tecnologías y gestión interna de la empresa, que produce recortes en tiempo y
costes, que pueden ser aprovechados para obtener ventajas competitivas y
prever o resolver las distintas vicisitudes a las que se enfrenta cualquier
organización.
Por otro lado, las nuevas relaciones y colaboraciones entre empresas han
propiciado un entorno inédito hasta ahora, donde los intermediarios que permitían
el contacto entre compradores y vendedores siguen un nuevo modelo, ofreciendo
servicios adicionales, eliminando ineficiencias y fricciones existentes en muchos
mercados.
Los consumidores, a la hora de comprar, barajan distintas consideraciones, en
función de distintas pautas que diferencian a unos de otros en ese aspecto. Esto
también ocurre en los negocios online. Haciendo una investigación de mercado
tradicional, no es posible identificar las variables necesarias para conocer la
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actitud real de los distintos clientes, enmarcada en el contexto de la nueva
economía. Por ello, se ha tratado todo lo referente a una reciente herramienta
capaz de clasificar a los consumidores y permitir detectar cómo, cuándo y dónde
comprarán online. Se está haciendo alusión a la tecnografía.
A medida que se expanden las empresas hacia Internet, los retos pretéritos para
la dirección de las mismas como la organización y el liderazgo, el cambio
tecnológico, la financiación y el conflicto del canal de venta, adoptan nuevas
formas.
Las empresas ubicadas en la nueva economía, ya sean tradicionales o de
reciente creación, tienen la posibilidad de aceptar el rápido y continuado cambio
de tecnología, pero para ello, es necesario poner en práctica nuevas maneras de
hacer negocios. No sólo desde el punto de vista informático, también en lo
referente a procedimientos más arraigados, que crean un efecto gravitatorio
negativo en el organigrama empresarial y por ende, en la consecución de sus
objetivos.
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IV
ABSTRACT
This end of degree project studies the I.T. integration into the business field in the
economic context of e-business, facilitating the prevention and overcoming of
serious and decisive situations in business, whose consequences may be
considerable. The importance of two key factors is highlighted:
- Innovation.
- Business process integration.
Relationships and collaboration between companies and intermediaries have also
been reinvented. In addition, buyers and sellers follow new guidelines that offer a
myriad of opportunities. Also, it is already possible to classify the new economy
enterprises in “technografics profiles”, to know how, when and where they will
buy. This technique has upgraded the traditional market analysis.
Lastly, guidelines are provided for enabling new economy enterprises to optimize
the way business is done. Therefore, key subjects are approached like
organization and leadership, financing and technological change.
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ÍNDICE
CAPÍTULO 1: CAMBIOS DE ENFOQUE PRIMORDIALES........ .............................1
1.1 - MÁXIMAS Y CONTRATIEMPOS DE LOS NEGOCIOS ONLINE.........................1
1.2 - DESAFÍOS Y RENDIMIENTO.................................................................................17
1.3 - LAS CLAVES DEL E-BUSINESS EN LA NUEVA ECONOMÍA..........................24
CAPÍTULO 2: HABILIDADES COMERCIALES RENOVADAS...... .....................32
2.1 - DESINTERMEDIACIÓN CONSUETUDINARIA...................................................32
2.2 - INTERMEDIACIÓN Y COLABORACIÓN REINVENTADAS.............................33
2.3 - PLATAFORMAS COMERCIALES ELECTRÓNICAS...........................................55
CAPÍTULO 3: MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE INTEGRACIÓN Y
SEGURIDAD…………………………………………………………………………….95
3.1 - TÉCNICAS PARA LA INTEGRACIÓN DE PROCESOS.......................................95
3.2 - MEDIDAS DE SEGURIDAD..................................................................................103
CAPÍTULO 4: RECEPTIVIDAD DE LOS CLIENTES HACIA LA
TECNOLOGÍA...............................................................................................................126
4.1 - ACTITUDES, CAPACIDADES Y MOTIVACIONES………….…......................126
4.2 - EL DINAMISMO DE LOS PRIMEROS ADOPTADORES...................................146
4.3 - LA VIVAZ MASA PRINCIPAL Y LOS INCIERTOS CIUDADANOS
RELEGADOS...................................................................................................................154
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CAPÍTULO 5: ÓBICES QUE HAN DE SUPERAR LAS EMPRESAS
CONSERVADORAS......................................................................................................165
5.1 - NUEVOS NIVELES DE COMPETENCIA PARA GESTIONAR LAS TI............165
5.2 - EL FABRICANTE Y LAS RECIENTES ALTERNATIVAS DE
DISTRIBUCIÓN...............................................................................................................171
5.3 - MODELOS DE ÉXITO EN LA NUEVA ECONOMÍA..........................................178
5.4 - VALORACIÓN ECONÓMICA...............................................................................191
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................197
ANEXOS..........................................................................................................................199
ANEXO 1 - PLANIFICACIÓN REAL DEL PROYECTO............................................. 199
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1
CAPÍTULO 1: CAMBIOS DE ENFOQUE PRIMORDIALES.
1.1 - MÁXIMAS Y CONTRATIEMPOS DE LOS NEGOCIOS ONLIN E.
En el periodo que transcurre entre finales de 1998 e inicios de 1999 se produjo el
denominado “boom” de Internet y con él, se creía que cualquier iniciativa
triunfaría, que era cuestión de apurar al máximo y de ubicarse en la red de redes
para esperar cuanto antes la llegada del éxito. No era importante lo que se debía
llevar a cabo, cómo hacerlo o el coste que supondría. La prioridad residía
simplemente en situar el negocio allí. Este error de perspectiva supuso la quiebra
de numerosas empresas ya que Internet no es un negocio por definición, sino un
facilitador de negocios, de modo que previamente debe haber un mercado,
proveedores, clientes, logística, un capital...
Lo cierto es que Internet es un sistema transparente en su totalidad. Es por ello
que las estrategias que se han mostrado exitosas pueden ser imitadas
rápidamente, provocando que lo bueno se extienda y lo malo se ignore. Eso sí,
cuando se adoptan nuevas estrategias de forma masiva, su valor decrece,
convirtiéndose finalmente, en un estándar básico. Es en ese punto donde ha de
iniciarse la búsqueda de nuevas alternativas, donde ser original cobra vital
importancia. De modo que la vertiginosa supervivencia y evolución de Internet ha
sido propiciada por elementos como el progreso, la competencia, la creatividad,
la diversidad... que a su vez han sido fomentados por medio de la suma de
múltiples iniciativas que buscan ser diferentes y sobresalir respecto a las demás.
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Lo realmente interesante es cómo Internet está cambiando la forma en que las
empresas interactúan con su entorno. Expertos en nueva economía han llegado
a afirmar que la mitad del coste de hacer negocios corresponde a gastos en las
comunicaciones. Cuestión que por medio de Internet, supondría un giro de 180
grados en cuanto a ahorro de costes y eficiencia en el servicio a la hora de
interactuar con empleados, proveedores y clientes. Un buen ejemplo es el
servicio de e-mail, capacitado para evitar infinidad de errores, malentendidos,
tiempo y dinero. Sólo hay que pararse a pensar en el tiempo necesario para que
un cliente haga un pedido, para que el vendedor se dirija a sus proveedores... lo
cual se traduce en líneas telefónicas que pueden comunicar u obligarle a esperar
a que un agente quede libre, envíos de faxes cuyo contenido pierde nitidez,
personal de atención al cliente que carece de cierta información relativa al cliente
o al pedido en trámite.
Muchas empresas tenían una única motivación para entrar en contacto con
Internet: el miedo. Bien sea a lo desconocido, a que sus competidores tomaran
ventaja... de modo que sus actuaciones eran precipitadas, sin pensar, ya que el
miedo es mal compañero para tomar decisiones. De modo que otra vez la prisa
por disponer de funcionalidad en la Red sin saber ni siquiera para qué.
Para entrar en Internet hay un camino claro: hay que aceptar la innovación como
filosofía, como otra regla más dentro de la empresa. Es la filosofía de la
innovación continua. Construir el futuro en lugar de esperar a que venga. “La
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riqueza surge de la innovación, no de la optimización” como afirma el gurú de las
TI, Kevin Kelly. A continuación se muestran de forma gráfica las tres grandes
áreas donde son aplicables las nuevas tecnologías en el ámbito empresarial,
también llamada “the big picture” en Estados Unidos.
THE BIG PICTURE: INTERNET COMO FACILITADOR
Proveedores Empresa Clientes
Procesos
◘ Comprar materiales
directos/indirectos.
◘ Seleccionar personal.
◘ Diseñar producto.
◘ Colaboración interna.
◘ Procesos administrat.
◘ Training.
◘ Integrar sists. internos.
◘ Venta.
◘ Comunicación.
◘ Distribución.
◘ Servicio al cliente.
Objetivos
◘ Reducir costes. ◘ Mejorar la
productividad.
◘ Mejorar servicio.
◘ Aumentar ingresos.
Herramientas
◘ E-procurement.
◘ Integrar sistemas.
◘ Herramientas de
colaboración.
◘ Integración entre
departamentos.
◘ E-learning.
◘ Web corporativa.
◘ E-marketing.
◘ E-commerce.
◘ Marketplace.
◘ CRM.
B2B B2E B2C o B2B
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Lo que se pretende reflejar es que toda empresa ha de comprar a unos
proveedores, tiene empleados que según realicen su cometido añadirán valor y
venden productos y servicios a los clientes que lo requieran. De modo que
Internet se puede emplear para alcanzar diversas metas:
o Mejorar el tiempo que transcurre desde que un producto está siendo
concebido hasta que se pone a la venta.
o Acceder a otros mercados más lejanos.
o Aminorar costes de compra.
o Mejorar las capacidades de empleados y lograr mayor productividad.
o Optimizar las relaciones con clientes y proveedores.
o Aumentar la lealtad de los clientes...
Poco a poco se va confirmando que la cuestión de Internet no se puede ubicar en
ningún extremo. No se puede afirmar que solucione todos lo problemas pero
tampoco se puede decir que no tiene utilidad alguna. Sería una forma demasiado
simple de analizar la realidad. De hecho, mucha gente no utiliza su tarjeta de
crédito en páginas seguras y por otro lado, tiene confianza en entregársela al
camarero de un restaurante. Es evidente que de este modo, existe una pérdida
de perspectiva que hace que no se ubique Internet entre ambos puntos opuestos.
La Red no es algo así como la lámpara de Aladino, pero tampoco un medio que
las empresas deban pasar por alto si desean evitar o superar momentos
complicados a los que se enfrentan.
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A continuación se enumeran una serie de factores que bien podrían abarcar el
rango de causas que han provocado los errores de los últimos años en el mundo
de los negocios, Internet y las nuevas tecnologías.
o Las “start-ups” no pueden ganar el mercado que pron osticaban.
Son empresas que sirven exclusivamente por Internet, muchas veces
creadas en un garaje por jóvenes a los que les apasiona la tecnología, con
el apoyo de un inversor adinerado, ofreciendo la ventaja de comprar a
mejor precio. Pero no tienen en cuenta que los consumidores adoptan la
tecnología mucho más despacio que el desarrollo de la misma. De modo
que a corto plazo la gente no puede empezar a hacer compras que sean
íntegramente en línea. Es preferible disponer de diversos puntos de
contacto como pueden ser la red comercial, la página web, por teléfono, la
red de detallistas... De modo que carecen de esta característica, la cual
está presente en empresas tradicionales que han iniciado su camino en
Internet. De hecho, muchas “start-ups” han fracasado, mientras que otras
empresas híbridas obtienen cada vez mejores resultados, usando la Red
como complemento a su negocio y no como un sustituto. Su secreto
reside, pues, en unir canales tradicionales y nuevos canales.
Es esencial integrar el potencial de ventas, el canal de distribución, el
personal de atención al público e Internet en un mismo sistema. Si se
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separa Internet del resto de actividades se corre el peligro de provocar
descoordinación dentro de la empresa y posteriormente confundir al
cliente. Incluso en el caso de un banco, una misma persona puede tener
una cuenta corriente, una hipoteca y unos fondos de inversión, pero para
la entidad bancaria existen tres clientes diferentes, uno por departamento
que gestiona cada servicio de los tres indicados, de modo que ningún
departamento tiene una visión global del cliente con relación a sus
distintas aportaciones a la entidad. Y es por ello que muchas empresas
deberían conectar sus áreas de negocio para cumplir la máxima de
centrarse en el cliente. Tener una única imagen y una sola voz, y para ello
se necesita un solo repositorio de información con independencia del
canal que utilice el cliente para ponerse en contacto con la empresa. Si se
aísla la web de las demás operaciones, se corre el riesgo de crear todavía
más confusión y frustración a los clientes.
Además, al integrar los canales tradicionales de la empresa e Internet, se
evita el llamado “conflicto de canal”, que surgió cuando ciertas empresas
intentaron prescindir de sus distribuidores para vender directamente a los
clientes. Ford, Levi’s o Compaq tuvieron que renunciar a ello tras su
intento fallido. Se debe utilizar Internet en beneficio de todos en vez de
buscar el enfrentamiento, de este modo se favorece a los distribuidores, a
la propia empresa y con ello, a los clientes.
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Muchas empresas tradicionales contaban con buenas ideas para entrar en
el comercio electrónico, pero su equipo de ventas percibía la web como
una amenaza que les tocaba de lleno, algo que podría poner en peligro
sus puestos de trabajo. Ellos no comunicarían a sus clientes la existencia
de la página web. De modo que aquí se debería hacer algo por la
integración ya que la empresa tendría importantes ahorros de costes de
compra y venta si sus clientes compran por medio de la web, pero del
mismo modo, esto podría aprovecharse para repartir mejores comisiones
al equipo de ventas en función de las ventas en la misma, añadiéndoles a
estos nuevas funcionalidades como por ejemplo, servicios
complementarios al producto, relaciones públicas o captación de nuevos
clientes. De este modo se pasaría de la división a la integración y se
demuestra que integrando a toda la organización implicada, los resultados
serán exitosos.
o Entorno y clientes diferentes en función de las zon as geográficas.
Copiar lo que funciona en Estados Unidos no tiene por que ser malo, es
una tendencia natural. Allí los negocios en Internet han alcanzado cotas
muy elevadas y en ese sentido tienen mucho que enseñar, pero no quiere
decir que todo lo que funciona allí deba hacerlo en otro lugar. En España
hubo cierto mimetismo respecto a lo que triunfaba en Estados Unidos.
Cuando surgió el portal de subastas eBay, nacieron numerosos portales
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españoles que lo imitaban. Pero en Estados Unidos a menudo suelen
comprar por catálogo o por teléfono, dando los datos de su tarjeta de
crédito. Por eso allí, en general, las compras en Internet fueron mejor
vistas. Pero en España siempre ha prevalecido el trato personal, estar en
contacto con el producto y tener cierta desconfianza. Las compras por
catálogo no llegaron a triunfar y la familiarización con Internet es mucho
más lenta que en otros países. Cuando aquí no había tarifa plana a un
precio razonable, en Estados Unidos las llamadas para conectarse a
Internet eran gratis.
Otro hecho importante es que allí es más sencillo que en Europa el acceso
al mercado de capitales. Pueden verse casos de empresas con quince
trabajadores cotizando en la Bolsa, no en el Nasdaq, pero sí en mercados
para empresas pequeñas como el “over the corner”. De este modo se
pueden efectuar pagos con acciones de la empresa, por ejemplo, para
ayudar a pagar la publicidad de una empresa ubicada en un portal de
Internet.
En Europa es más complicado y eso afecta también al progreso de
Internet, ya que muchas empresas no dispusieron de respaldo financiero o
éste era muy escaso. En cambio, otras han fracasado por haber obtenido
demasiado dinero sin muchas dificultades, ya que un exceso de recursos
puede provocar que se olviden factores como la innovación, la
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competitividad y se puede alimentar la relajación y la burocracia. De modo
que el dinero para la empresa puede ser tan perjudicial si escasea como si
es excesivo.
Se puede afirmar que el ansia por calcar las decisiones que se tomaban
en el ámbito de los negocios de Internet en Estados Unidos ha de ser
coherente, ya que el entorno y el cliente son diferentes.
o El afán por invertir para ganar dinero fácil.
Muchos inversores vieron en Internet una oportunidad de oro para
aumentar sus ingresos con celeridad y sencillez. El afán por conseguirlo
desembocó en la llamada “burbuja especulativa” y la consecuente
explosión de ésta. La actuación irracional de los inversores, que imitaban
la tendencia inversora de los demás, provocó que los mercados se
volvieran inestables. Por ejemplo, Cisco Systems y Amazon, aún estando
en bolsas diferentes, siguen tendencias muy similares en sus cotizaciones:
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o Internet no supone triunfar en poco tiempo.
Las experiencias empresariales en Internet permiten afirmar que
el e-business sigue siendo como un business, a pesar de que los costes
en estructura sean muy pequeños. La gente de negocios que apostó por
Internet creyendo que sus ingresos aumentarían rápidamente son los que
más dificultades han encontrado. Añadir nuevas visitas a una página web
es complicado, pero conseguir que la gente compre lo es todavía más. De
modo que los que orienten su negocio a largo plazo y de forma estable
serán los que encuentren su lugar en la Red.
o En Internet hay que saber actuar.
Se está comprobando que los negocios en Internet son incluso más
complicados que los tradicionales. En Internet no hay segundas
oportunidades ya que los usuarios son muy rigurosos. Si un pedido llega
tarde seguramente sea el último, si la página web no es lo suficientemente
clara y navegable o tarda mucho en cargar, dejará de ser visitada. No es
suficiente hacer una buena publicidad para ganarse una buena imagen de
marca, lo más importante es brindar al consumidor una buena “experiencia
de compra”.
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o La importancia de proporcionar valor al cliente.
Muchas iniciativas se basan en rebajar el precio. Este es un valor que no
se puede mantener en función del tiempo, ya que siempre habrá algún
competidor capacitado para rebajarlo. El precio es importante, pero no es
un factor decisivo. Las empresas que verdaderamente proporcionan un
valor real al cliente son las que le ahorran tiempo en la búsqueda de
información, en el proceso de compra y en la recepción de pedidos.
o Servicio deficiente y escasa fiabilidad.
Todo lo que se ha analizado hasta ahora pierde su importancia si
finalmente, el producto llega con retraso, si un cliente llama al servicio de
atención telefónica y nadie es capaz de darle respuestas. No importa que
exista una web en permanente funcionamiento. En este supuesto, las
ventajas y ahorro de costes que se obtienen con Internet no existen ya que
se necesitan los mismos mecanismos que había antes de estar en la Red
para realizar las mismas operaciones.
Se puede caer en el error, como se hizo durante la crisis de Internet, de
simplificar otra vez la situación afirmando que la clave no residía en el B2C, o
negocios online dirigidos a los consumidores particulares, sino que había que
apostar por el B2B, o negocios online entre empresas. Esa visión simplista no
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contempla el hecho de que el B2B incluye más dificultades a la hora de trabajar
con empresas, con una implementación y unas necesidades mucho más difíciles
de atender. Se pueden enumerar algunas de esas necesidades:
▫ Catálogo de productos adaptado a cada cliente.
▫ Acceso restringido según usuario (Ejemplo: departamento de compras).
▫ Precios y condiciones adaptados a cada empresa.
▫ Plazos de entrega muy estrictos.
▫ Financiación y crédito.
▫ Descuentos y Rappeles por volumen.
▫ Poder presentar todas las facturas del mes en una, un día determinado.
▫ Gestionar demoras por autorizaciones internas para finalizar el pedido.
▫ Reservas de material ante eventualidades.
▫ Pedidos para diferentes sucursales de la empresa distantes entre sí...
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Lo cierto es que en el B2B las barreras de entrada son mucho más grandes que
en el caso del B2C, pero también lo son las de salida respecto al mismo. Hay
mayor fidelidad entre empresa y proveedor, entre otros motivos, porque los
cambios en ese sentido son muy costosos. De ese modo, el premio a repartir es
más grande y una parte de ese reparto puede suponer importantes ingresos para
quien lo consiga. Supondría ahorrar cientos de pedidos de un consumidor
individual, evitando incidencias, problemas y costes asociados.
El mercado europeo del B2B ha pasado de los 200 millones de euros en el 2001
a los 1,5 billones de euros a finales del 2006, de modo que puede observarse el
inmenso cambio que se ha producido en el mismo. Pero existe el contraste a los
datos anteriores. Júpiter Media Metrix, ya auguró en 2001 que de los 500
marketplaces, o mercados online entre empresas, sobrevivirían menos de 100 y
en torno a 10 de ellos se podrían calificar de exitosos.
Para las Pymes, Internet supone una herramienta tan importante de cara a
mejorar su productividad, como lo pudo ser para las grandes empresas cuando
su uso era exclusivo de las mismas. Al hablar de esto, lo realmente sustancial
son las nuevas características derivadas del intercambio de información de forma
electrónica entre empresas. Antes, se realizaba a través del Electronic Data
Interchange, o “EDI”, pero esa tendencia empezó a perder valor a medida que lo
ganaba Internet.
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Con la aparición del XML, o Extensible Markup Language, que es un estándar
abierto para intercambiar información a través de Internet, es posible sustituir al
EDI pero con una estructura mucho más abierta y flexible a la vez que se
produce un importante ahorro de costes. La pronta aceptación de este estándar
para favorecer la competitividad se puede catalogar como un objetivo importante
para la mayor parte de las empresas. Pero para las pequeñas y medianas
empresas, el e-business consiste más en un reto empresarial que tecnológico.
Consiste en que la página web enlace con los procesos internos de la empresa,
de los proveedores y de los clientes.
Para ello hay que aprender a aceptar que los límites de la empresa se desdibujen
y combinen con los de los clientes y proveedores. Supone un cambio de
principios. Hay que asumir la importancia de colaborar y posteriormente trabajar
en ello, apelando al entendimiento, cooperación y trabajo en equipo. Todos los
integrantes de este cambio han de comprender correctamente la necesidad del
mismo para poder adaptarse al nuevo entorno competitivo.
Muchas Pymes se ven inmersas en su visión egocéntrica del negocio y no son
capaces de dar el salto hacia el nuevo modelo aperturista. Se mantienen en el
conservadurismo en vez de entrar a innovar. Todo esto muchas veces choca de
frente con la visión burocratizada que tienen en la dirección general de estas
empresas, que no acepta la necesidad de cambio frente a su rechazo a cambiar.
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Muchos encontraron dificultades cuando tuvieron que entrar en el mundo de la
informática. Después llegó la era cliente/servidor y el personal de la empresa tuvo
que acostumbrarse a esa novedosa manera de hacer las cosas. Con la aparición
de Internet, la informática pasa de ocuparse en tratar y almacenar información a
ser un potente mecanismo de comunicación. De modo que hay que adaptarse
aun más rápido ya que esa adaptación afecta a procesos internos y al exterior, a
la manera que se tiene de hacer negocios con proveedores y clientes. Supone
cambios en los procesos administrativos pero también en los de compras y
ventas, para recibir pedidos, procesarlos internamente y pasarlos a los
proveedores.
La globalización, el libre comercio, los inversores exigentes... favorecen las
grandes fusiones, adquisiciones, joint ventures, consorcios. Las alianzas se
hacen necesarias y los antiguos competidores pasan a ser “partners”.
En torno a un 40% de empresas españolas disponen de página web, pero ésta
suele ser corporativa. Les sirve para hacer publicidad de sí mismos, hablando de
quiénes son, su importante labor, sus buenas ofertas... predomina el
egocentrismo y sólo existe una dirección en el proceso de comunicación, al igual
que ocurre con un catálogo de productos o anuncio en televisión. No es cuestión
de restar méritos, ya que al menos ya se ha situado en Internet, cosa que
muchas otras no han hecho todavía, pero hay un problema importante. Hay
demasiadas páginas que no han sido actualizadas desde hace mucho tiempo,
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direcciones de correo electrónico que no parecen operativas, información muy
antigua... En esos casos de abandono, es preferible no tener web a dar esa mala
imagen de la empresa.
Internet se asemeja a un restaurante donde la cocina es abierta, el cliente puede
ver en qué condiciones elaboran los platos. La empresa en Internet es
transparente. Si por ejemplo existen promesas de entregar un producto en menos
de 48 horas, hay que cumplirlo. Se puede acceder a información muy variada que
antes no estaba al alcance del cliente. Es posible saber qué producto es más
barato, las unidades que quedan del mismo o dónde está exactamente el pedido
durante su traslado. Los consumidores tienen más información y con ello más
poder de decisión en sus adquisiciones. Cabe destacar que además, tienen un
mayor dominio del precio y el producto, los dos elementos primordiales del
marketing mix.
En el caso del precio, ya no lo tiene por que fijar una empresa. El cliente puede
dirigirse a portales de subastas inversas de proveedores, como Freemarkets,
para obtener el mejor precio. También puede fijar el precio máximo que pagaría
para comprar un billete de avión en la página de Priceline. En Letsbuyit se unen
para conseguir precios más ajustados. A través de portales como Dealtime o
Pricegrabber se pueden comparar precios y buscar el más competitivo para
aquello que deseen adquirir. Cada vez los consumidores tienen mayor control de
un elemento tan crítico como el precio.
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En lo referente al producto, en numerosas ocasiones el cliente puede disponer de
más y mejor información que un vendedor. El cliente tiene ventaja sobre este
último, ya que pueden buscar información concreta referente a lo que quieren
obtener. En Internet tienen toda la información que necesiten al respecto. Incluso
en caso de duda puede acceder a portales como Mysimon.com donde un
asistente le formulará diversas preguntas que le guiarán hacia el producto que
mejor se adapte a sus necesidades. Incluso cuestiones más delicadas como las
hipotecas pueden ser comparadas en portales como Tuhipoteca.com con
información detallada: TAEs, comisiones...
Puede que una empresa no venda en Internet, pero es inevitable que Internet
acabe por afectarle. Las empresas del ámbito privado no pueden impedir la
libertad de expresión que existe en Internet. Ni siquiera pueden hacerlo empresas
como Microsoft. De modo que es recomendable ofrecer sólo aquello que se
puede lograr. Es mejor controlar el rumbo propio en Internet y no esperar a que
se vuelva en contra de la empresa (como ocurre con la industria musical).
1.2 - DESAFÍOS Y RENDIMIENTO.
El e-business consta de cuatro niveles de modo que las empresas que finalmente
decidan trabajar en ello han de saber hasta dónde quieren llegar. En el caso
europeo, la mayoría de empresas que se mueven por Internet, han alcanzado los
dos primeros niveles. En Estados Unidos hay muchas que ya han alcanzado el
tercero. Se puede comprobar que la mayor o menor adopción de nuevas
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tecnologías tiene una influencia muy importante con los resultados económicos.
En Estados Unidos la tasa de productividad aumentó un 0,6% entre la primera y
la segunda mitad de los años noventa. Mientras que en la Unión Europea la
misma tasa descendió un 0,1% durante esa misma época. Pero estos últimos no
se han quedado de brazos cruzados tras ver los resultados, de hecho, han
creado iniciativas como “GoDigital” que pretenden ayudar, especialmente a las
Pymes, a eliminar posibles barreras de entrada a la nueva economía.
◘ Web corporativa. ◘ Comunicac. en una dirección.
◘ Info. Estática. ◘ Dpto. marketing.
◘ Web interactiva
(e-mail, foro...) ◘ Comunicac. en dos direcciones.
◘ Info. estática y dinámica. ◘ Dpto. marketing
y atenc. cliente.
◘ E-commerce
(vender), E-procurement. (comprar)
◘ Automatización de procesos. ◘ Integración
interna, externa. ◘ Dpto. comercial y de compras.
◘ Rediseñar procs.
◘ Rediseñar actividades y puestos.
◘ Dirección general.
Niveles de e -business
Informar
Interactuar
Transacciones
Transformar
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La mayoría de las empresas europeas han comenzado con metas poco
ambiciosas. Más bien se limitaban a exponer información relativa a la empresa y
no contribuían a una actuación más activa. Al aportar tan poco, el riesgo es
mínimo, pero la recompensa también irá en proporción. Se pueden enumerar
varias causas que han provocado que Europa se encuentre en las fases iniciales
de e-business:
о Dudas relativas al coste que pueda suponer.
о Incertidumbre en cuanto a la seguridad.
о Detectar su cometido empleando nuevas tecnologías.
о No descubrir los posibles beneficios que pueden obtener.
о Necesidad de una plantilla preparada tecnológicamente.
о Se requiere una infraestructura tecnológica.
о Miedo a navegar a la deriva, alentado por ciertas noticias negativas del
sector.
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Pero las crisis han enseñado mucho acerca de lo que hacer y sobre lo que no.
Poco a poco las empresas van adquiriendo más información relativa a los
negocios en Internet. Se ha aprendido un poco más acerca de lo que es funcional
y lo que no, sobre nuevos modelos empresariales. A la par, los costes en
infraestructura de telecomunicaciones también descienden a medida que pasa el
tiempo. El hardware es un claro ejemplo de ello. La banda ancha ya está al
alcance de la mayoría y el software y las soluciones empresariales son más
viables económicamente, hecho que favorece su llegada al mercado de la
pequeña y mediana empresa.
Las iniciativas en España poco a poco se dirigen al tercer nivel, el transaccional.
Dato muy alentador, ya que las cifras han de ser una motivación extra: las ventas
en Internet mediante tarjeta de crédito aumentaron un 57% durante el primer
trimestre de 2006 respecto al mismo período del año pasado. La facturación
alcanzó la cifra de 495 millones de euros, un 17,2% más que en el mismo
trimestre de 2005.
En el nivel transaccional se han de mejorar los procesos de compra y de venta.
El personal de marketing ha de ceder el testigo a estas secciones, afectando a la
relación con clientes y proveedores. La integración de procesos conectados a la
web es fundamental. Cada parte tiene que cumplir su misión correctamente y ser
coherente con las demás. Las ventajas serán importantes. Se habla de reducir
los costes de compra y aumentar los ingresos en las ventas.
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El último nivel, el de transformación, supone rediseñar la empresa, basándose en
la innovación y el cambio. Esto afecta a la estrategia, las directrices, las
funciones, los procesos. En este nivel el error está bien visto y se utiliza más que
nunca para aprender. En estas empresas la información ha de ser la mejor y se
ha de llevar a los lugares donde es necesaria, en tiempo real, utilizando para ello
Internet. Las decisiones ya no solo se toman en los despachos de la empresa,
ahora también intervienen los clientes. Todo está conectado. Todo ha de ayudar
más que nunca a la toma de decisiones. Los negocios en Internet son mucho
más que un cambio tecnológico. Supone un cambio cultural y de hábitos.
Las retribuciones del e-business pueden ser muy ventajosas. A continuación se
enumeran diferentes causas de esa favorable situación:
о Ahorro de tiempo , especialmente para el personal de compras y
ventas, que podrían dedicarse también a tareas de valor añadido,
como son la negociación de condiciones, relaciones públicas, sondeos
de mercado...
о Precios más competitivos, ya que como se vió, el cliente también
decide y quiere beneficiarse de los ahorros de la empresa. Del mismo
modo, la empresa puede hacerlo con los proveedores.
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22
о Disminución de costes transaccionales, directamente relacionado con
el punto anterior y que consta de varios recortes en los mismos:
· Proceso de información, en el que los clientes participan
accediendo a información concreta de aquello que quieren
adquirir, reduciendo en la mayoría de los casos la participación
de un agente comercial.
· Proceso de elaboración de ofertas, ya que el cliente elabora sus
propias listas de productos que quiere, a partir del catálogo de
productos.
· Proceso de recepción de pedidos, que viajan por Internet hacia
la empresa rápidamente y sin mediación alguna.
· Procesamiento interno de pedidos, automatizados, pasando
directamente al programa de gestión de la empresa, de modo
que no se precisa intervención de empleados.
· Proceso de compra de material, automatizado, enviado vía
Internet desde el cliente al proveedor, suponiendo para este
último un ahorro usando este sistema, de modo que el cliente a
TI y superación de crisis empresariales
23
su vez puede beneficiarse obteniendo mejores precios de sus
proveedores.
о Menos errores , al disminuir la intervención humana y el papeleo.
о Disminuyen los inventarios , ya que no se necesita guardar tantos
stocks de seguridad, pues la información viaja de un extremo al otro de
forma transparente debido a que toda la cadena de suministro está
conectada de forma electrónica.
о Menor “time to market” , pues al existir tal integración en el negocio, la
colaboración online entre empresas y personas implica importantes
ahorros de tiempo. A modo de ejemplo, en el sector del automóvil se
redujo, de media, en un 50% el time to market.
о Mejores plazos de entrega , incluso pasando de horas a pocos
segundos, ya que los pedidos se envían en línea, directamente al
proveedor.
о Mercado global , donde las limitaciones geográficas no se distinguen
en Internet, siempre y cuando se pueda proveer el producto en el
ámbito de actuación sin demoras y con profesionalidad.
TI y superación de crisis empresariales
24
о Clientes más satisfechos , que gozan de un nuevo canal que mejora
su relación con la empresa, que permite comprar el día y a la hora que
más le convenga, disponiendo de toda la información que precisa de
cualquier producto, incluyendo el mejor precio del mismo y su
disponibilidad.
De todas formas, existen facetas que Internet no puede hacer por sí mismo,
como pueden ser las relaciones públicas, la labor comercial y las negociaciones
preliminares con los proveedores y con los clientes, así como otras que una
máquina no podrá realizar. No hay que olvidarse del trato personal. Lo ideal es
que la tecnología haga el trabajo tedioso por nosotros, ahorrando tiempo, que
puede utilizarse para dedicarlo a los clientes y lograr que estén satisfechos con el
trato recibido
1.3 - LAS CLAVES DEL E-BUSINESS EN LA NUEVA ECONOMÍ A.
Se puede estudiar el caso de dos iniciativas de negocios en Internet cuyos
resultados fueron diametralmente opuestos, triunfando una de ellas y fracasando
la otra. Se pueden extraer conclusiones útiles de los aciertos y errores que se
pueden cometer.
El responsable de desarrollo de negocio de la empresa Memorix se enfrentaba a
un reto importante. La única empresa que participaba al mismo nivel que ellos en
el mercado de la distribución de componentes electrónicos era Elecktrik, y
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25
acababa de crear una página web habilitada mediante comercio electrónico para
llegar de forma más eficiente a su mercado. De modo que el director general de
Memorix reunió al director de marketing, al jefe de ventas y al responsable de
negocios. Finalmente, se dictaminó que este último debería elaborar una
alternativa de e-business competitiva respecto a la de Elecktrik.
Tras haber observado con detalle el funcionamiento de la web de sus
competidores, se diseñó la nueva página web de Memorix, la cual era muy similar
a la primera. Ambas tenían un "front office" casi idéntico. Eso quiere decir que se
corresponde con la parte que el cliente ve y está compuesto de tres elementos:
o Contenido . Aquello que ha de ser introducido en la web.
o Estructura . Referente al lugar donde tiene que aparecer contenido.
o Diseño . Indica cómo ha de aparecer el contenido de la web.
Aunque el front office es una parte muy necesaria, no era la diferencia más
destacable entre ambas páginas web, sino que había que buscar más abajo para
llegar a la capa donde el negocio y la experiencia son lo esencial. Aquello que
muchos llaman “Know-how” y que se adquiere a través de años de experiencia y
por ello no es algo sencillo de copiar.
TI y superación de crisis empresariales
26
Finalmente, se recurrió a los clientes para que dieran su opinión sobre ambas
páginas web y el resultado de esta iniciativa permitió llegar a las claves del
problema de Memorix:
o Los pedidos llegaban con retraso en un buen número de casos y la
atención al cliente no era ni rápida ni eficaz.
o En Elecktrik la información de producto se había cuidado más que en
Memorix, se había estructurado mejor y era más extensa.
o No aplicaban precios personalizados según diversos criterios.
Por ello, se deben tener en cuenta tres elementos clave en cualquier e-business.
La gestión de información, integración con los procesos de negocio internos y
finalmente la personalización.
o A) Gestión de información. ¿Cómo ha de ser ésta para ser útil en la
web?
· Profunda. Debe responder a las preguntas que se puede hacer
el cliente en el momento de elegir un producto en el que está
interesado. Preferiblemente ha de ser extensa.
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27
· Estructura. Para todos los productos catalogados se ha de
seguir una estructura uniforme. Debe constar de categorías,
subcategorías, atributos...
· Automatizada. Aquí cobran especial importancia los átomos de
información. Esto es, dividir la información en pequeños
componentes. Poniendo como ejemplo una película, se podría
mostrar información referente a su título, director, reparto, país,
año, crítica...
Un buen número de empresas disponen de información amplia y útil en el
ámbito interno de las mismas, para que use el personal de sus distintos
departamentos, pero no apropiada para ubicarla en un lugar como Internet,
accesible por un gran número de personas. Esto no se ve favorecido si
dispone de información obtenida de otros miembros de la cadena de
suministro, los cuales la habrán estructurado bajo sus criterios, de modo
que se complica la conjugación de la misma con la información propia de
la empresa en cuanto al nivel de información, estructura y formato. No
obstante. Existen medidas para enfrentarse a esta eventualidad:
· Internamente. El precio a pagar será el tiempo necesario y el
coste en personal, para la alternativa que consiste en destinar a
un grupo de empleados la labor de gestión de información en el
TI y superación de crisis empresariales
28
sentido de recopilarla, digitalizarla e incorporarla a la estructura
presente. Pero la ventaja será esencial, ya que la información
gozará de un control total, de cara al interior de la empresa pero
también de forma abierta, desde la web.
· Externamente. Obtener una base de datos cuidada y actualizada
periódicamente a través de alguna empresa dedicada a
seleccionar y organizar información. Se ha de buscar la solución
mejor adaptada al tipo de negocio dado.
· Herramientas software. Que permiten tratar catálogos de
información de diversa índole de cara a integrarlos
coherentemente. Pero para ello la información de los mismos ha
de ser lo suficientemente elaborada y cuantiosa para que estas
aplicaciones consigan un nivel de eficacia óptimo, ya que por si
solas no están habilitadas para mejorar su calidad y profundidad.
o B) Integración con los procesos de negocio internos . ¿Qué ocurre una
vez que el consumidor ha seleccionado la opción comprar? Un back office
(tareas de gestión internas de la empresa) integrado será clave, para ello
se deben considerar los siguientes aspectos:
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29
· Conectar la web con el sistema de gestión. La página web de la
empresa no puede ser una isla. Ha de estar conectada al centro
neurálgico, ese lugar de la empresa donde se trabaja
rigurosamente para cuidar sus actividades, sus clientes y
proveedores. En definitiva, se ha de conectar a su sistema de
gestión. Esta consideración es vital para el éxito de un negocio
en Internet.
· Conectar la web con los proveedores. Igual que ocurría en el
caso anterior, también se debe considerar la conexión del sitio
web con los proveedores para beneficiarse de este modo, de las
siguientes ventajas:
- Los pedidos son enviados directamente al proveedor que
corresponda, de esta forma, se produce un ahorro sustancial
en los costes de gestión de compras de la empresa.
- Para los proveedores también comporta ventajas,
reduciendo costes. Se aumenta la capacidad de negociación
entre la empresa y los proveedores. Finalmente, cabe
destacar que los pedidos entran directamente en el programa
de gestión de los proveedores, evitando de este modo el
trabajo de recepción de pedidos.
TI y superación de crisis empresariales
30
- El pedido viaja sin intermediarios desde el ordenador del
cliente hasta el del proveedor. Con ello se consigue disminuir
el tiempo de entrega de los productos disponibles.
· Precio y disponibilidad en tiempo real. Con ello se consigue un
importante ahorro de tiempo en primer lugar para el cliente,
evitándole sorpresas desagradables en cuanto al plazo de
entrega y en segundo lugar para la propia empresa, que evita
tener que hacer múltiples llamadas telefónicas a sus
proveedores para verificar la disponibilidad de sus productos.
o C) Personalización. ¿Qué condiciones se ofrecen a los distintos clientes
que emplean la web para comprar? En negocios B2C, orientados a
clientes individuales, se pueden emplear formas de pago y precios
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31
estándar. Pero en los negocios B2B, es esencial ofrecer un trato
personalizado a las diferentes empresas, han de sentirse exclusivas y
valiosas.
Desean que la web les permita acceder a ventajas como plazos y formas
de pago, rappeles, descuentos y precios a su medida. Hay que tener
especial cuidado a la hora de producirse cambios en la información del
programa de gestión de la empresa, en el supuesto de que de ahí parte la
información que se plasme en la web. En ese caso la web ha de ser
coherente con la misma a través de un correcto mantenimiento para evitar
errores.
Pero existen otros elementos clave para ayudar a las empresas a sentirse
cómodas desde su posición de cliente en un B2B. En este caso la
creatividad es el factor decisivo, para ofrecer distintas facilidades como por
ejemplo crear listas personalizadas de favoritos, disponer de una historial
de transacciones u ofrecer ofertas en relación con sus necesidades y
características.
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32
CAPÍTULO 2: HABILIDADES
COMERCIALES RENOVADAS.
2.1 - DESINTERMEDIACIÓN CONSUETUDINARIA.
En la actualidad se demuestra que es necesaria la cooperación para ser
competitivo. Es un hecho que se puede observar a distintos niveles. Así, por
ejemplo, existen uniones entre diversos países, ya que individualmente no gozan
del mismo potencial que el obtenido a través de áreas de desarrollo y
cooperación económica que les permiten incrementar la riqueza a cambio de
renunciar a una pequeña parte de poder.
Para hacer más sencillas las relaciones empresariales, incluso cuando
geográficamente existen importantes distancias, la solución de Internet elimina
estas últimas y favorece la comunicación. De hecho, los intermediarios que se
dedican a poner en contacto a comprador y vendedor ven peligrar su negocio al
comprobar que las dos características que se acaban de reseñar cobran cada
vez más fuerza en los mercados. Esta actitud de temor contrasta con la enérgica
aparición de intermediarios en Internet dedicados a labores como la
compra/venta de coches nuevos y de ocasión, accesorios, seguros, financiación;
con información amplia, posibilidad de elaborar comparativas personalizadas... es
el llamado “one stop shopping” (en un mismo lugar se puede encontrar todo lo
que se precisa). Es evidente que los concesionarios habituales, en este caso los
de Estados Unidos, han de afrontar el reto que se les plantea.
TI y superación de crisis empresariales
33
Se ha visto que el obstáculo de la distancia en Internet puede ser sorteado muy
fácilmente, pero sigue siendo de vital importancia y dicho sea de paso, más
complicado, evitar otro obstáculo al que los clientes se pueden enfrentar, el
tiempo. Algo que al igual que su atención, está acotado. No sólo hay que mejorar
la cuota de mercado (“Market Share”), también hay que incrementar la cuota de
atención de cada cliente (“Time Share”). Es de vital importancia lograrlo para
evitar que acaben confundidos con otras muchas alternativas, con tanta
información de diferentes fuentes. Con el crecimiento espectacular en Internet de
la oferta sobre la demanda. Pero hay alternativas, y no solo se basan en mejorar
el precio, algo muy importante pero no crucial. Lo realmente importante para
sumar un cliente y lograr su atención es ahorrarle tiempo.
2.2 - INTERMEDIACIÓN Y COLABORACIÓN REINVENTADAS.
Para poder ofrecer una amplia variedad de ofertas y ahorrar tiempo a los clientes
se crearon los marketplaces o mercado virtuales, intermediarios que aprovechan
al máximo las ventajas que ofrece Internet, conectando a compradores y
vendedores a un coste mucho menor y a la vez, siendo un sistema mucho más
flexible que sistemas propietarios como EDI (Electronic Data Interchange).
Además, en éste la comunicación es bidireccional pero ha de llevarse a cabo
entre dos empresas, mientras que un marketplace ofrece esa primera
característica de un EDI mejorando la segunda, ya que un mercado virtual
permite comunicaciones multilaterales (ver figura siguiente, EDI vs. Marketplace).
TI y superación de crisis empresariales
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Las empresas, gracias a estos nuevos intermediaros, pueden acceder a una
amplia selección de ofertas y demandas simplemente con una única conexión.
TI y superación de crisis empresariales
35
El valor de un marketplace se incrementa exponencialmente en relación con la
cantidad de vendedores y compradores que lo integran, ya que de esa forma, sus
integrantes tendrán acceso a un abanico mayor de oferta y demanda sin que
tengan que desembolsar más dinero.
Las ventajas económicas que se obtienen a través de un marketplace suponen
un descenso de costes en comunicación, búsqueda, negociación y evaluación de
cada transacción comercial.
Otra peculiaridad de los mercados virtuales es su total capacidad para separar el
componente de información (“bits”) del componente físico (“átomos”). De este
modo, almacenar, trasladar y exponer esa información es más sencillo que
nunca, ya que es mucho más fácil trabajar con bits que con el componente físico
en lo que a dicha gestión se refiere. Además, puede extraerse de fuentes muy
diversas, separadas geográficamente y a bajo coste. Un ejemplo de ello es
visible en Amazon, que se hizo conocida por ser la tienda número uno en venta
de libros a través de Internet, y que no hace mucho ha comenzado a ofrecer
también música, cine, telefonía, electrónica de consumo...
Al cliente apenas le interesa saber donde se ubica el producto en cuanto a
almacenaje se refiere. Lo realmente interesante para él es tener la certeza de
que llegará al lugar acordado en buenas condiciones y dentro del plazo de tiempo
pactado. En ese momento lo que más importa es el componente físico, “los
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36
átomos”, es cuando entran en juego los expertos en esa materia, las empresas
de logística. Siguiendo con el ejemplo anterior, Amazon recurre a Ingram Book
para tareas de almacenado y a DHL Worldwide Express como empresa de
transporte.
Las empresas piensan desde el punto de vista de producto, mientras que los
clientes lo hacen en función de actividades. Así, por ejemplo, un concesionario
tradicional está interesado en vender su marca de coches, el seguro de la
compañía a la que están vinculados y similar es lo que ocurre en cuanto a la
financiación. El cliente, en cambio, desea comparar varios modelos de coches
para comprobar cuál se adapta mejor a sus necesidades, elegir un seguro entre
varios que resulte económico y funcional, finalmente, buscará la financiación que
mejor se adapte a su bolsillo. Así que en un mismo concesionario no es posible
encontrar todas esas características ya que les resultaría muy costoso obtener tal
variedad.
Para no alejarse en este sentido de lo que el cliente busca, los nuevos
intermediarios ofrecen una ventaja importante, ya que en un mismo lugar es
posible encontrar varias marcas de coches, distintos seguros y condiciones de
financiación. De esta manera, existe un amplio abanico de posibilidades que el
cliente podrá meditar sin necesidad de desplazarse.
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37
Como se verá más adelante, los marketplaces resultan especialmente útiles en
mercados ineficientes y complejos en el ámbito del business to business. En este
tipo de negocios existe una evolución que se ilustra a continuación:
EDI.
Catálogo
E-procurement.
Marketplace.
Comunidad de colaboración comercial.
Escalera evolutiva del business to business.
◘ Compromiso organizacional. ◘ Integración de procesos. ◘ Dificultad de desarrollo. ◘ Implicación de la dirección.
DDIISSMMIINNUUYYEE..
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38
El primer nivel implica utilizar soluciones EDI, que a pesar de no basarse en
Internet han sido incluidas debido a su extensa utilización en sectores tales como
el de la automoción. Soluciones de las cuales ya se ha hablado anteriormente y
que no revisten tanta importancia como las demás, que se verán con detalle a
continuación.
o Catálogo online y e-procurement . Conforman el segundo nivel de la
escala evolutiva del B2B. El catálogo online se diferencia del e-
procurement en que el primero es una solución de venta electrónica
mientras que el segundo lo es de compra electrónica. Ambas son
soluciones bidireccionales de uno a muchos. De un vendedor a muchos
compradores en el primer caso y de un comprador a muchos proveedores
en el segundo.
Mediante un catálogo online las empresas pueden publicar el portfolio de
productos y servicios del que dispone y mostrarlo con todo el detalle,
pudiendo incluir imágenes y animaciones de productos, descripciones,
ofertas vigentes...
Catálogo online. E-procurement.
Vendedor.
Proveedores.
Comprador.
Clientes.
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39
A través del mismo se posibilita el contacto con los clientes y realizar
ventas, aunque lo idóneo sería añadir también un sistema de pago online
para mejorar la funcionalidad.
Los catálogos online orientados a consumidores particulares se diferencian
de los dirigidos al entorno empresarial porque estos añaden las
características que se detallan a continuación:
· Personalización. Cada empresa obtiene precios y condiciones
adaptados a sus características y necesidades.
· Atención comercial. Es posible asignar personal comercial a las
empresas cuyo volumen de negocio es elevado (clientes
preferentes).
· Acceso restringido. Para aquellas empresas que previamente
sigan un proceso de alta. Suelen verificarse sus datos y haber
una negociación posterior.
· Servicios añadidos. Que los clientes pueden agregar a su gusto,
incluyendo: mantenimiento, configuración, instalación...
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40
Tal y como ocurre en el resto de soluciones e-business que se tratarán, lo
realmente importante para lograr el éxito reside en la manera en que se
gestiona la información, el nivel de integración de procesos internos y la
personalización. En síntesis, lo realmente importante es el back office.
Se sugiere revisar el caso incluido con anterioridad sobre Elecktrik y
Memorix y las conclusiones que se obtuvieron (tratado en el tercer sub-
apartado del primer capítulo), para profundizar más en el catálogo virtual.
Las empresas que implementan e-procurement, lo hacen para reducir
costes en cuanto a lo que a gestión de compras se refiere. A pesar de que
sus funciones dependen del negocio para el cual se ha adaptado, existe
una funcionalidad común aplicable a la mayoría de casos:
· Integrar el sistema de gestión. Es un paso obligatorio si se
quieren lograr las ventajas de ahorrar costes de gestión, hay
que conectar dicho sistema con la solución e-procurement
empleada.
· Catálogo de productos. Compuesto por una lista de productos
homologados por la empresa. No se podrá comprar nada que
no figure en el mismo a no ser que se disponga de autorización
explícita.
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41
· Confirmar presupuesto. Se ha de comprobar que cualquier
compra entre dentro de los presupuestos aprobados por la
empresa y se disponga en ese momento de dinero para tal fin.
· Diversos tipos de usuario. Existirán usuarios autorizados para
realizar compras directamente mientras que otros estarán
habilitados para hacer peticiones de compra, es decir, necesitan
ser autorizados por otro usuario para poder comprar. Otra
estrategia muy común consiste en establecer diferentes niveles
de autorización que van en función del volumen de pedido.
Ejemplo: se puede requerir autorización para compras que
superen los 300 euros.
· Mecanismos para enlazar oferta y demanda. Los usuarios, por
lo general, tienen la posibilidad de elegir los productos que les
interesan accediendo a un catálogo de producto, pero el precio
puede asignarse siguiendo distintas vías:
- Los precios ya se han fijado, de modo que el usuario puede
solicitar el pedido al proveedor correspondiente.
TI y superación de crisis empresariales
42
- Los precios no han sido fijados y es posible efectuar una
petición de oferta a uno o varios proveedores. Una vez que
el usuario recibe toda la información de ofertas posibles está
capacitado para elegir la que mejor se acomode a sus
necesidades.
- Se realiza una subasta en la que los proveedores serán los
protagonistas, pujando por hacerse con el pedido.
Cada vez es más frecuente encontrar soluciones e-procurement
que ofrecen la posibilidad de elegir entre alguno de los tres
métodos de obtención del precio, por lo general esta elección
también va ligada a la urgencia que caracterice al pedido en
cuestión.
Por lo general, las empresas que mejor partido pueden sacar a las
soluciones e-procurement son las de índole internacional, ya que por la
complejidad a la que se enfrentan en sus procesos de compra, logran
interesantes ventajas que se enumeran a continuación:
▫ Menores costes de gestión en compras. El departamento de
compras se ve liberado de buena parte de su trabajo ya que se
produce una descentralización de las labores de compras, de
TI y superación de crisis empresariales
43
modo que los usuarios miembros de la empresa son los que
realizan una buena parte del trabajo de búsqueda, selección e
incluso de compra, propiamente dicha. El papel del
departamento de compras será más bien el de controlar,
negociar y autorizar.
▫ Disminución de errores. Como se acaba de señalar, al habilitar
a los usuarios finales, para que puedan hacer parte del trabajo,
no se producen tantos malentendidos y fallos propiciados por la
falta de comunicación.
▫ Precios más competitivos. Ya que los proveedores también
experimentan una importante reducción de costes, sobre todo si
sus sistemas de gestión están integrados plenamente. De ese
modo, cabe la posibilidad de re-negociar condiciones de modo
que comprador y vendedor salgan ganando.
▫ Reducción del papeleo. Ya que los procesos y transacciones
son electrónicos, de modo que el papeleo se reduce
considerablemente.
▫ Mayor rapidez. Un estudio realizado en el año 2000 por
American Express revela que la mayor ventaja que consideran
TI y superación de crisis empresariales
44
las empresas a la hora de recurrir a una solución e-procurement
es el importante ahorro de tiempo necesario para completar el
ciclo de compra (ver gráfico).
1215
36
42
05
1015202530354045
Todos Ahorro Costes Conveniencia Ahorro tiempo % usoempresas
Incluso los gobiernos participan en este tipo de comercio, así por ejemplo,
en la web bidmain.com cada uno de ellos hace públicas sus demandas y
los proveedores que están dados de alta en la misma tienen la oportunidad
de ajustarla a su oferta y obtener ingentes ingresos (pudiendo alcanzar
cifras de billones de euros). Para un proveedor es tan sencillo como
revisar la web o consultar el correo electrónico en busca de una buena
oportunidad para vender.
Existen también iniciativas que buscan concentrar diferentes empresas en
una misma plataforma de compra, de modo que pueden existir consorcios
empresariales de empresas muy relevantes, que normalmente compiten
en un sector, y finalmente, optan por agruparse y de este modo conseguir
BENEFICIOS DEL E-PROCUREMENT
TI y superación de crisis empresariales
45
mejores condiciones y precios de sus proveedores. También existen
iniciativas independientes como massbuy.com creadas para lograr esos
objetivos a clientes cuyo volumen de compra es alto.
Es posible catalogar de marketplace este tipo de iniciativas, ya que existe
más de un comprador, pero también se puede considerar, que al tener
como objetivo optimizar los costes de compra de las empresas que lo
conforman, puede tratarse perfectamente de una solución e-procurement.
Se pueden enumerar varios ejemplos de ese tipo de iniciativas:
▫ En el sector de la distribución, Globalnetxchange (GNX),
integrando a Sears y Carrefour.
▫ En la división del transporte aéreo, Aeroxchange, creada por 13
aerolíneas: Air Canada, Air New Zealand, All Nippon Airways,
America West Airlines, Austrian Airlines Group, Cathay Pacific
Airways, FedEx Express, Japan Airlines, KLM Royal Dutch
Airlines, Lufthansa, Northwest Airlines, Scandinavian Airline
System and Singapore Airlines.
▫ En el sector de la automoción, Covisint, creada por General
Motors, Ford, DaimlerChrysler, Renault, y Nissan.
TI y superación de crisis empresariales
46
o Marketplace. Como se ha visto hasta ahora, el catálogo online y el
sistema e-procurement son soluciones de uno a muchos. De un vendedor
a muchos compradores en el primer caso y de un comprador a muchos
proveedores en el segundo. El Marketplace, es una solución de muchos a
muchos. Es decir, de muchos compradores a muchos vendedores, de
forma bidireccional, esto último es común a las dos soluciones anteriores
respecto a ésta. Además, los marketplaces, como se ha visto con
anterioridad, forman parte del tercer y penúltimo nivel en la escalera
evolutiva del business to business.
Los marketplaces eliminan fricciones entre mercados, son los nuevos
intermediarios, los verdaderos protagonistas del B2B. Según la compañía
de análisis de TI, Gartner Group, la ralentización de la actividad
económica en Estados Unidos favorecerá el desarrollo en el sector del
B2B ya que las empresas de esa manera lograrán aminorar costes.
Los estudios públicos más fiables sobre el B2B en España hasta la fecha,
elaborados por la Asociación Española de Comercio Electrónico (AECE)
en el año 2002, revelaban que ya entre 2001/2002 el comercio
electrónico B2B, en las operaciones de compra y venta de productos y
prestación de servicios entre empresas, movía 30.500 millones de euros.
TI y superación de crisis empresariales
47
Ampliando aún más esta información, es menester añadir un gráfico en el
que se refleja la aplicación del business to business en España, dividida
en actividades sectoriales, relativa al año 2003.
Dos años antes, en 1999, Estados Unidos ya había alcanzado la cifra de
122.070 millones de euros al cambio, en sus negocios B2B y Japón hacía
lo propio alcanzando la cifra de 53.936 millones de euros.
Se pueden ver las cifras desde muchas perspectivas, pero lo que es
evidente es que se están manejando enormes cantidades de dinero y ese
espectacular volumen de negocio se mueve y lo seguirá haciendo a
través de los mercados virtuales o marketplaces. Los motivos se
TI y superación de crisis empresariales
48
fundamentan en la siguiente lista de beneficios que ofrecen estos
espacios virtuales:
▫ Rebaja de tiempo y costes de gestión de compra y venta. La
búsqueda, selección de producto, petición y recepción de
ofertas y administración son actividades en las que se produce
esta reducción de costes y tiempo. Por poner un ejemplo, en el
sector automovilístico el 30% del valor del vehículo pertenece a
costes de distribución. Si un marketplace reduce en un 10% esa
cantidad, el ahorro podría ser colosal.
▫ Precios más competitivos. Debido a las rebajas de costes
anteriores y al aumento de la competencia.
▫ Información. Ya que se puede acceder a una extensa variedad
de productos, competencia, precios...
▫ Liquidez.
- Que obtienen los vendedores, ya que la cantidad de
clientes que pueden acceder a sus ofertas es ingente.
TI y superación de crisis empresariales
49
- Que cosechan los compradores, pues supone un cuantioso
ahorro de costes para los mismos cada vez que participan en
negocios online, ya que disponen de un amplio abanico de
proveedores en un mismo lugar, y como ya se ha comentado
anteriormente, pueden aprovechar las ventajas de e-
business. Además, el valor añadido que obtienen aumenta
exponencialmente con relación al número de participantes en
el mercado virtual en cuestión.
▫ Otras ventajas. Indirectamente cabe la posibilidad de generar
nuevos contactos comerciales o incluso llegar a crear algún
negocio paralelo.
o Comunidades de colaboración comercial. Forman parte del cuarto y
último nivel en la escalera evolutiva del business to business. Por ello,
suponen la iniciativa más ambiciosa de todas las tratadas hasta el
momento en el ámbito del B2B.
Lo principal en este tipo de sistema es el intercambio de información
precisa y constante a través de la Red, entre todos los componentes de la
cadena de suministro, para conseguir lo más importante, anticiparse a la
demanda elaborando previsiones de ventas, que progresivamente serán
más certeras.
TI y superación de crisis empresariales
50
Para poner en marcha este tipo de colaboración se necesita el modelo
“Collaborative planning, forecasting and replenishment (CPFR)”, que
traducido al español significa “colaboración para la planificación, previsión
y reposición”. Fue creado por VICS Asociation, Voluntary Interindustry
Commerce Standards), cuyo sitio web es www.vics.org.
Para optimizar la rotación de los productos en el punto de venta, se
predice en la cadena de suministro, a través de los distribuidores, la
reacción de los clientes ante promociones, los volúmenes de venta,
nuevos productos que pueden salir al mercado...
En lo que a los productores se refiere, su meta sería lograr satisfacer a
tiempo la demanda de los distribuidores, minimizando los costes en la
medida de lo posible. Para hacer que esto se cumpla, teniendo en cuenta
que en muchas ocasiones los proveedores no pueden anticiparse a la
demanda que tendrán sus distribuidores, es necesario disponer de un
exceso de stocks, que paradójicamente se considera como algo
ineficiente para la cadena de suministro.
Cuando se producen cambios continuados en las previsiones, los
integrantes de la cadena de suministro provocan una reacción en cadena,
ya que aumentan la cantidad de stock para prevenir posibles roturas,
mermando sus márgenes, arriesgándose a que se produzcan repentinas
TI y superación de crisis empresariales
51
disminuciones de la demanda. Ahí es donde entra en juego el CPFR, que
intenta evitar esos momentos de crisis facilitando a todos los miembros de
la cadena de suministro, el modo de sincronizar sus previsiones e irlas
actualizando periódicamente, para que tengan la capacidad de ajustar sus
estimaciones de la oferta en concordancia con las previsiones de la
demanda y viceversa.
Para que se lleve a cabo el proceso de colaboración es necesario pasar
por una serie de fases que se concretan a continuación:
· 1 – Definir las bases de colaboración. Respondiendo a:
¿Cuáles son los objetivos de tal colaboración?
¿Qué áreas del negocio se verán afectadas y de qué
manera?
¿Cómo se medirá el éxito en la colaboración?
¿Qué información será compartida?
¿Qué grupo de productos serán incluidos?
¿Cómo se preservará la confidencialidad de los datos?
¿Cómo se actuará en caso de posibles discordias?
· 2 – Elaborar un business plan. Los responsables de proyecto
elegidos por la empresa han de elaborar un plan de negocio
conjunto, políticas de inventarios, lanzamiento de nuevos
TI y superación de crisis empresariales
52
productos, promociones y basándose en todo esto deben
hacer previsiones de pedidos y aprovisionamiento. Éstas
pueden ser a nivel línea de producto o por referencia,
determinando también los límites máximos de desviación
para cada línea de producto.
· 3 – Intercambio de información y control. Que ha de ser en
tiempo real respecto a datos y previsiones de pedidos,
producción, inventario, detectando las desviaciones que se
produzcan y finalmente, ajustando los planes a las
condiciones que se estén dando. El sistema se re-alimenta
automáticamente a través de las transacciones, optimizando
su funcionalidad.
Como se puede verificar, lo más reseñable es el continuo flujo de
información que se intercambia entre “partners” comerciales en tiempo real
durante todo el proceso. Para llevarlo a cabo se presentan dos
circunstancias que hay que afrontar.
· En primer lugar, la empresa debe considerar la posibilidad de
compartir información crítica con las demás.
TI y superación de crisis empresariales
53
· En segundo lugar se necesita concebir una plataforma donde
sea posible tal intercambio y procesamiento de información a
gran escala.
En el desarrollo de plataformas de colaboración a través de CPFR, Sycra
Systems Inc. es líder, ofreciendo soluciones para la cadena de suministro.
Lo ideal sería unificar la funcionalidad que ofrece un marketplace con una
solución CPFR para lograr mejores resultados.
Henkel y Eroski en el año 1999 llevaron a cabo una de las primeras
colaboraciones CPFR en España, a través de una prueba piloto que se
centró en la categoría de detergentes. Se emplearon indicadores de éxito
como roturas de stock, porcentajes de fiabilidad de las previsiones o
rotación del stock en el punto de venta al público.
El sistema emitía mensajes de alerta cada vez existía alguna desviación
de la información respecto a las previsiones. Antes de la prueba, las
previsiones de venta se caracterizaban por desviarse más de un 50%. En
cambio, después de implementarse el CPFR, las tres cuartas partes de las
previsiones de ventas gozaban de desviaciones inferiores al 20%,
volviéndose así mucho más fiables.
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54
Tras la experiencia de Henkel y Eroski, las ventajas de usar CPFR
quedaron bien definidas:
· Reducción de inventarios. Permitiendo aminorar los stocks de
seguridad.
· Menores gastos de almacenamiento. Es una de las
consecuencias directas de lo anterior.
· Mejor rotación en estanterías. Los productos permanecen
menos tiempo en el lugar de venta porque sólo se dispone del
stock estrictamente necesario.
· Incremento de ventas. Ya que se controla mejor el stock, los
productos serán vendidos durante el tiempo estrictamente
necesario, reduciendo la posibilidad de que haya roturas de
stock, esto es, se evita al máximo que los productos que
demanda el cliente se hayan agotado.
· Mejora del margen bruto. Que según la empresa consultora Kurt
Salmon Associates, puede ser de un 1,5% para distribuidores y
de un 1,4 – 2,5 % para fabricantes.
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55
Transora es otro ejemplo de utilización de CPFR pero esta vez a gran
escala y como apuesta de negocio. Esta empresa es un marketplace
orientado al B2B, que a finales del primer trimestre del año 2001 decidió
incorporar a su mercado virtual una solución CPFR diseñado por la
empresa Syncra Systems Inc. que le ayudó a mejorar las relaciones con
sus clientes y ofrecer valor añadido que se plasmaba mejorando las ventas
y mejorando las previsiones para evitar el exceso de stocks.
2.3 - PLATAFORMAS COMERCIALES ELECTRÓNICAS.
Ya se ha hecho hincapié en las características generales de un marketplace y en
la enorme utilidad de los mismos desde el punto de vista del B2B. Pero su
estructura económica es tan amplia y ventajosa que hace necesario explicar
otras perspectivas de los mercados virtuales para tener una idea de conjunto
acerca de los mismos.
En la escalera evolutiva del B2B ocupa el penúltimo peldaño, detrás de las
comunidades de colaboración comercial, aunque también se matizó que una de
las necesidades básicas de estas últimas es disponer de una plataforma para
intercambiar y procesar grandes cantidades de información a gran escala, y que
su integración con un marketplace resultaría una solución óptima.
Tras haber puesto esas cartas sobre la mesa, se deduce que los mercados
virtuales son el mejor exponente de los nuevos intermediarios comerciales. Hay
TI y superación de crisis empresariales
56
que añadir que carecen de problemas a los que se enfrentan otros mercados, ya
que no se guarda stock, tiene un equipo comercial mínimo, no requiere la
presencia física de sus integrantes... Es tan práctico como ofrecer una plataforma
de negocios, añadir servicios extra y obtener una reducida comisión por
transacción ejecutada.
No se trata de augurar cifras de otra galaxia como ya se hizo durante el boom de
la Red. Ahora ya se puede hablar de cifras reales, que además, no son nada
despreciables. En el mercado financiero, LendingTree había negociado más de
1,5 millones de créditos en 2001. Un año más tarde, en agosto concretamente,
eBay, en el mercado de consumo, hacía público que la facturación total para el
cuarto trimestre del año fiscal 2004 fue de 84.1 millones de dólares. Mientras
tanto, otros han tenido peor suerte, como Fleetscape o Chemdex, que se
perdieron en el camino.
Es necesario, por ello, estudiar qué elementos diferencian a un marketplace
ganador de uno perdedor e indagar en el interior de los mercados virtuales para
conocer sus puntos fuertes y sus debilidades.
Un marketplace intenta aportar eficiencia a las relaciones comerciales de un
mercado. Lo que hace es incorporar tres elementos fundamentales: permite
poner en contacto a vendedores y compradores, reduce costes en cada
transacción y genera liquidez.
TI y superación de crisis empresariales
57
A modo de recordatorio, un marketplace ofrece una serie de ventajas:
· Facilidad y rapidez comunicando empresas.
· Independencia geográfica de las operaciones.
· Reducción de costes, incluyendo los de puesta en marcha, muy limitados.
· Basándose en Internet se facilita lo anterior.
· Permite entrar a empresas con menos recursos económicos y/o
tecnológicos, logrando “democratizar el juego”.
Posiblemente se requieran sus servicios con mayor urgencia allí donde las
necesidades coincidan con alguna o algunas de las ventajas mencionadas. Pero
aún así, las mejores oportunidades recurriendo a un marketplace se producirán
en sectores en los que:
· El proceso de comunicación tradicional es prolongado, complejo e
ineficiente. Incluso hay sectores en que se sigue negociando de palabra
como hace siglos.
TI y superación de crisis empresariales
58
· Existe una elevada fragmentación en cuanto a compradores y vendedores.
No hay un componente que sea dominante, de modo que cada
negociación comercial en el proceso de selección puede llevar mucho
tiempo. En un mercado virtual será al revés, su valor crece mucho en
proporción al número de participantes.
· El cliente necesita información de muchas fuentes para saber qué producto
se ajusta mejor a sus necesidades (búsqueda, selección, presupuesto) y
negociaciones a posteriori.
· Los productos requieren un alto grado de especificación en cuanto a
características de los mismos. En un marketplace esto es una buena
noticia, ya que como se estudió con anterioridad, este tipo de intermediario
tiene la cualidad de ser especialista en manejar los bits, el componente de
información de un producto.
· El producto consta de un buen número de productos y servicios
complementarios al mismo.
· La cadena de suministro está muy fragmentada, de modo que hay muchos
intermediarios, mayoristas, distribuidores, sub-distribuidores, detallistas...
Internet permite la desintermediación, haciendo mucho más corto ese
camino.
TI y superación de crisis empresariales
59
· Se debe tener un elevado conocimiento del sector, necesario para triunfar
en un mercado de este tipo, en el que además, las relaciones
empresariales han de ser positivas.
El éxito de un marketplace no depende tanto de los conocimientos en tecnología,
sino de la capacidad parar atraer a una masa crítica de compradores y
vendedores y mantenerlos, facilitándole las tareas y haciendo que sus negocios
sean cada más rentables.
Un mercado virtual, para gozar de una correcta funcionalidad ha de ofrecer
mecanismos para ajustar la oferta y demanda, o “Market Matching Mechanisms”,
y una serie de servicios complementarios que dependen del mercado al que se
orienta el marketplace.
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60
Un mercado virtual debe facilitar a sus compradores y vendedores mecanismos
de negociación comercial, no solamente debe poner en contacto a sus
integrantes. Los mecanismos de ajuste de la oferta y la demanda son: el
catálogo, la subasta, el intercambio y el trueque. A continuación se explican las
características de cada uno de ellos:
Intercambio.
Crédito. Logística. Otros.
Servicios.
Subasta.
Catálogo.
Trueque.
Soporte técnico.
Market matching mechanisms.
Compradores. Vendedores.
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61
· Catálogo. Se crea valor a través de los catálogos de productos de los
vendedores, que se ofrecerán a los compradores a través del mercado
virtual. El precio de los productos es fijo. Este tipo de mecanismo de
negociación es más adecuado en sectores donde existe un gran número
de compradores y vendedores que acceden para realizar un buen número
de transacciones comerciales a lo largo del tiempo. También es
interesante que los productos sean de nivel medio o bajo y sea un sector
donde existan muchos artículos o donde los productos sean estándar.
También tiene una buena aceptación en casos donde la demanda se
puede predecir y los precios generalmente no fluctúan.
De modo que los compradores se benefician disponiendo de un amplio
abanico de productos y proveedores, teniendo menores costes de
búsqueda, selección y negociación.
Los vendedores se beneficiarán disponiendo de un amplio abanico de
posibles clientes. Además, el coste de adquisición de nuevos clientes se ve
reducido, al igual que el coste de cada transacción comercial.
· Subasta. La negociación de precios depende de comprador y vendedor.
Según su carácter, puede ser:
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62
- Directa. Normalmente, se emplea para desprenderse de
productos usados, que suponían un exceso de stock, que proceden
de devoluciones o difíciles de encontrar. En estas subastas el
vendedor pone sus artículos a subasta y son los compradores los
que deben pujar para conseguirlos.
Para los vendedores, los nuevos clientes se adquieren a un bajo
coste y es muy sencillo publicar ofertas. Les resulta muy sencillo
liquidar excesos de inventario y obtienen buenos ingresos debido a
las pujas que se producen por los productos subastados.
Los compradores pueden encontrar productos muy diversos a un
precio más bajo que adquiriéndolos nuevos, ofreciendo en la puja el
precio que están dispuestos a pagar, posibilitando que el precio no
sea fijo.
- Inversa. Los vendedores realizan ofertas en función de lo que
alguien, en condición de comprador, necesita. Es el proceso
contrario al anterior. Se está extendiendo considerablemente este
sistema y los compradores, aparte del precio, piden más criterios
para valorar los productos, como pueden ser la disponibilidad, plazo
de entrega, calidad del producto, plazos de pago...
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63
Los consorcios empresariales dirigidos por grandes empresas con
mucha capacidad de compra suelen utilizar este tipo de subasta.
Los compradores obtienen precios más favorables debido a la
competencia de los proveedores. Los vendedores obtienen bajos
costes de adquisición de nuevos clientes y ven como la tarea de
publicar nuevas ofertas se ve facilitada considerablemente.
En general, la negociación a través de subasta, suele ser más útil para
productos perecederos, productos no estándar o servicios que pueden
suponer diferencias de apreciación, en cuanto a su valor, entre
compradores y vendedores.
· Intercambio. Este método es el que se emplea en los mercados de valores
y divisas. Consiste en la determinación en tiempo real del precio de
compra y venta. De este modo ajustan la oferta y la demanda, pero para
lograrlo, es necesario contar con un complejo método para realizarlo y una
cámara de compensación que sea quién de facilitar las transacciones
comerciales.
Se amolda muy bien a mercados en los que existe una alta volatilidad en
los precios, favoreciendo en ese sentido a compradores y vendedores.
También es útil si existen materias primas y productos poco diferenciados
o “comodities”, cuyo reconocimiento y especificación es sencilla para los
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64
componentes del mercado virtual. Por poner un ejemplo, son muy prácticos
en sectores mayoristas de materias primas como puede ser el petróleo,
acero, papel, energía... permitiendo, además, deshacerse de excesos de
inventarios a los proveedores que tengan este problema.
· Trueque o “barter”. En este caso, el valor se crea permitiendo que
comprador y vendedor se pongan en contacto para intercambiar productos.
Suelen utilizarse en economías inflacionarias y mercados donde existen
altos costes de transporte. En general, no se suele recurrir a este método
de negociación comercial. También puede existir trueque para capacidad
de producción, espacios de almacenamiento o transporte ociosos.
Tanto compradores como vendedores se benefician evitando el riesgo de
cambios debidos a la inflación.
No es necesario cambiar de marketplace para que las empresas que utilizan
alguno de esos métodos se vean en la necesidad de cambiar y utilizar otro. Pero
para ofrecer todos esos mecanismos de negociación en un mismo marketplace,
se requiere encontrar una plataforma tecnológica en que basarse y esto último no
es tan sencillo.
Una buena parte de las plataformas tecnológicas que se encuentran en la
actualidad tienden hacia un único método de los citados anteriormente. Por citar
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65
algunos ejemplos, se puede recurrir a Dinamic Trade y OpenSite en lo referente a
subastas, a Ariba y CommerceOne en cuanto a catálogo o a Tradex
Technologies para intercambio. De todas formas, la tendencia futura es que las
plataformas vayan integrando paulatinamente varios de los mecanismos de
ajuste de la oferta y la demanda.
Después de haber visto este primer elemento de importancia en el buen
funcionamiento de un mercado virtual, es de rigor comentar el segundo, que
consiste en los servicios complementarios que un marketplace debe ofrecer.
Para ahorrar tiempo y dinero a los participantes del marketplace, toda la variedad
de servicios se ofrecen en un mismo lugar, en la misma plataforma. En el
mercado virtual existe un valor principal, o “core business”, y por otro lado
ofrecen una amplia gama de diferentes servicios complementarios, que se
pueden subcontratar a otras empresas que están especializadas en labores
concretas. De este modo, se garantiza que esos servicios serán tratados por
quien mejor sabe hacerlo, garantizando un servicio óptimo ofrecido por los
mismos.
De lo anterior se extrae que las empresas de servicios que percibían Internet
como una amenaza a sus negocios, pueden mejorar sus beneficios ofreciendo lo
mejor de sí mismas a los mercados virtuales. Ya en el año 2000, empresas de
almacenamiento, paquetería, transporte, mensajería y distribución llegaron a
TI y superación de crisis empresariales
66
mover 102,17 millones de euros gracias al comercio electrónico, que
representaba un 1% del total del sector logístico, pero respecto al año anterior
suponía el triple de la cifra alcanzada por aquel entonces en transacciones a
través de la Red.
Pero para que las empresas de servicios puedan sacar partido de Internet, deben
tener en cuenta ciertos requisitos. En primer lugar, deben llevar sus procesos a la
Red para lograr una integración total de los servicios que ofrecen, y tienen un
reto mucho más importante, que es acceder a perder una parte del control en la
relación comercial, de modo que esa parte sea cedida al marketplace e incluso al
cliente.
La gama de servicios que el marketplace ofrecerá irá en función de la ambición
del mismo y del sector al que se dirige. A continuación se listan ordenados según
el grupo al que pertenecen:
· Gestión de catálogos. En este punto, existen una amplia variedad de
servicios a elegir. Es posible solicitar desde la conversión entre diferentes
formatos de catálogo hasta la introducción de datos en los mismos.
· Enlace con los sistemas de gestión de usuarios (clientes y proveedores).
Que a través de ese enlace, se propicia que ambos ahorren una
importante cantidad de trabajo administrativo y de gestión ya que los
TI y superación de crisis empresariales
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pedidos se tramitan directamente a través de sus sistemas informatizados,
debiendo lograr, eso sí, la total integración de los distintos sistemas que
cada empresa puede tener, para que el enlace sea perfectamente
funcional.
· Certificación de proveedores. Existiendo para ello dos métodos que el
mercado virtual puede poner en práctica:
- Proceso de alta estricto. Admitiendo a los proveedores que
cumplan una serie de exigencias.
- Clasificando a los proveedores. Ya que el mercado online ofrece
historiales sobre la forma de actuar de los proveedores. Son
clasificados siguiendo diversos criterios, como por ejemplo las
quejas que se reciben de otros clientes, si los plazos de entrega son
los prometidos e incluso los clientes pueden puntuar el servicio que
han recibido. Es esencial que sean los usuarios del marketplace los
que informen sobre cómo han sido provistos, intentado evitar la
parcialidad.
· Gestión de cobro y Facturación. El propio marketplace, por lo general,
suele realizar estas tareas directamente, cobrando una comisión a sus
TI y superación de crisis empresariales
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clientes, de modo que también ha de evitar la morosidad y el impago en las
transacciones comerciales.
· Análisis de crédito e informes comerciales. Un buen número de mercados
virtuales añaden enlaces a empresas cuya misión es dar información sobre
crédito y riesgo. De esta manera, los proveedores tendrán más tranquilidad
a la hora de dar crédito a las empresas, y aunque no se puede garantizar
nunca al 100% que la operación será exitosa, tendrán más garantías para
confiar en la solvencia de las mismas.
· Financiación. Puede ofrecerla el marketplace directamente a sus clientes
cobrando una comisión de gestión. También puede ser un intermediario
que de esa manera reduce el riesgo. El encargado de facturar al cliente y
decidir si le da crédito o no, sería el propio proveedor. La última alternativa
posible es que el mercado virtual ofrezca financiación a sus clientes a
través de empresas especializadas.
· Renting, Leasing. Estas dos operaciones financieras pueden utilizarse para
financiar equipos, pero ya que supone hablar de cantidades de euros
considerables, y que es muy difícil proporcionar online toda la información
necesaria por las empresas dedicadas a leasing y renting, las operaciones
relativas a ello no se llevan a cabo en tiempo real.
TI y superación de crisis empresariales
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· Homologación de productos. Muchas empresas de gran envergadura
deciden hacerlo con productos que cumplen ciertos estándares de calidad
o porque son compatibles con otros que ya se han instalado. Por citar un
ejemplo, las memorias Kingston pueden ser homologadas por una
empresa que ya tiene homologados equipos de la marca HP ya que ambos
son perfectamente compatibles.
· Transporte. Por lo general, los mercados virtuales ofrecen este servicio
subcontratándolo a empresas especializadas en el mismo, y de esta
manera evitan problemas en el caso de proveedores que no tienen una
flota de distribución propia.
También pueden obtener servicios adicionales relacionados, ya que ciertas
empresas de transporte suministran información en tiempo real relativa al
estado del pedido, de forma que se puede saber en que punto del proceso
se encuentra a través de un número de identificación denominado “tracking
number”.
Otro servicio adicional relacionado con el transporte es la localización física
del pedido. Esto quiere decir que a través de un GPS es posible ubicar el
producto en todo momento con una precisión que roza la perfección.
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70
· Gestión de garantías y devoluciones. Algunos marketplaces simplemente
se mantienen en el rol de intermediarios, pero otros acceden a tramitar
este servicio que garantiza que las transacciones comerciales finalicen
como está previsto.
Supone una gran ventaja que el marketplace esté centrado en un sector
concreto, ya que de este modo tendrá más capacidad para gestionar las
garantías y devoluciones y de este modo, actuará mejor ante las posibles
incidencias que se pudieran producir al respecto.
· Líneas de soporte técnico y comercial. Que se deben incluir en la lista de
servicios ofrecidos para resolver problemas de diversa índole, desde
cuestiones comerciales hasta problemas técnicos.
Si se estudia uno por uno cada sector, en cuanto a características propias se
refiere, se llega a la conclusión de que sus necesidades difieren mucho y
requieren servicios muy diferentes. Un marketplace debe saber qué servicios
valoran los usuarios, si pueden y quieren pagarlos y por último, barajar si resulta
rentable.
Queda explicado que un mercado virtual, ha de ofrecer mecanismos para ajustar
la oferta y demanda, y una serie de servicios complementarios que dependen del
mercado al que se orienta el marketplace, para su correcto funcionamiento.
TI y superación de crisis empresariales
71
Pero además, un mercado virtual debe tener unos principios generales que lo
gobiernen, tiene que saber cómo obtener sus ingresos y volcarse en atender los
factores que le lleven al éxito.
El primero de esos planteamientos, disponer de principios generales que lo
gobiernen se cumple siguiendo tres pautas esenciales:
· Transparencia e integridad. Que ha de cumplirse a través de todos los
requisitos que se detallan a continuación:
- Información del producto elaborada con rectitud y claridad.
- Los precios se han de determinar con un método que posibilite
que estos resulten transparentes.
- Los usuarios, incluyendo en este grupo a compradores y
vendedores, han de cumplir una serie de obligaciones y a su vez,
tendrán unos derechos que se le deben garantizar.
- Hay que establecer cuál es el campo de acción de las
responsabilidades del marketplace.
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Esta pauta es fundamental en un marketplace, la información nunca puede
ser manipulada, debe ser siempre cierta.
· Neutralidad e independencia. Todos los miembros del marketplace deben
contar con las mismas oportunidades para cerrar las operaciones, no
puede dar un trato parcial a nadie.
· Seguridad y confidencialidad. Los datos deben alojarse en un lugar seguro
y garantizar que no se emplearán con fines que se encuentren fuera de los
límites permitidos. Si se trata de entornos empresariales, y no business to
consumer, el cuidado de los datos ha de ser incluso más riguroso, por las
magnas consecuencias que podría tener una mala utilización de los
mismos.
Para que el conocimiento y cumplimiento de todos estos planteamientos sea
posible, se han de plasmar en un acuerdo escrito que posteriormente será
aprobado por todos los componentes del marketplace.
Tras haber establecido esas tres reglas fundamentales, el marketplace está en
condiciones de estudiar cuáles serán sus fuentes de ingresos . Es posible que
un marketplace se decante por un solo origen de ingresos o por varios. Sea como
sea, a continuación se enuncian las posibilidades existentes al respecto:
TI y superación de crisis empresariales
73
· Comisiones en transacciones comerciales. Aquí hay dos posibilidades, o
bien que las comisiones las pague el comprador, como ocurre en
Freemarkets, o que sea el vendedor el que abone el importe de las
mismas, tal y como sucede en eBay.
· Cuota de socio. Que se cobra a cada una de las empresas que tienen
participación en el mercado virtual. En ocasiones se exige esa cantidad
exclusivamente a los proveedores en los casos en que existen empresas
con un fuerte poder de compra. Por lo general, la cantidad de productos
que se ofrecen en el catálogo determina la cuota que se ha de pagar.
· Servicios añadidos. A través de ciertos servicios, vistos con anterioridad, el
marketplace puede incrementar sus ingresos. Por citar algunos ejemplos,
el enlace con el sistema de gestión de la empresa, el tratamiento de
catálogos o la homologación de productos permitirían al mercado virtual
cobrar una cantidad a cambio de los mismos.
· Publicidad. A través de la misma un marketplace puede encontrar una
forma cómoda de complementar los ingresos que obtiene, pero esta fuente
no es adecuada para obtener todas sus retribuciones a través de la misma.
TI y superación de crisis empresariales
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Una vez que un mercado virtual dispone de unos principios generales que lo
gobiernan y sabe cómo obtener sus ingresos, está en perfectas condiciones de
estudiar los factores que le lleven al éxito :
· Atraer una masa crítica de integrantes. Es fundamental afrontar este
importante reto. No habrá compradores dispuestos a realizar transacciones
mientras no haya un buen número de vendedores y viceversa. En
definitiva, de nuevo se comprueba que el valor aumenta exponencialmente
en función del número de componentes, en este caso, de un marketplace.
· Marketing ágil y efectivo. No sólo hay que obtener un buen número de
clientes, sino que hay que hacerlo con celeridad, antes que los
competidores, para lograr retenerlos y tener mayores probabilidades de
éxito. Se requiere mucho marketing directo, llamadas telefónicas, periodos
de prueba, negociaciones...
Captar nuevos clientes en el business to business es mucho más
complicado que en el business to consumer, pero suponen una fuente de
ingresos futuros mucho más elevados.
· Permitir que los usuarios confíen en el marketplace. Se debe salvaguardar
la confidencialidad, transparencia y neutralidad, comentadas
anteriormente.
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La seriedad y solvencia de las empresas miembro del marketplace también
posibilitarán que los usuarios depositen su confianza.
· Volcarse en ofrecer un valor real. Es fundamental que los miembros del
mercado virtual obtengan las tan ansiadas ventajas de ahorrar dinero y
emplear el mínimo tiempo.
· Especializarse. Intentar ofrecer todo a todos es una apuesta demasiado
arriesgada y con dudoso éxito para un marketplace. Las experiencias en
las que se atienden las necesidades de un único mercado han demostrado
ser mucho más viables.
· Dominar las características del sector. La tecnología es muy necesaria,
pero lo es mucho más el “know how” del negocio. Es preciso conocer el
proceso comercial, del producto, la cantidad de incidencias que pueden
surgir, ampliar las relaciones y contactos dentro de ese mercado. Dominar
todo ello le pone las cosas muy difíciles a los nuevos competidores.
· Minimizar los costes fijos. El coste marginal de realizar una nueva
transacción es muy reducido, ya que la mayor parte de los costes son fijos
y no dependen de la cantidad de transacciones que se lleven a cabo. Si su
cuantía se ve reducida, evidentemente, supondrá otro incentivo muy
importante para los usuarios.
TI y superación de crisis empresariales
76
Después de haber señalado los puntos clave para que un marketplace logre una
correcta funcionalidad, y debido a la envergadura de los mismos en la nueva
economía, es necesario hablar de los distintos paradigmas que existen de
mercados virtuales, analizando, a la par, sus ventajas, handicaps y evolución de
cara al futuro.
Los mercados virtuales pueden clasificarse en función del número de sectores a
los que pretenden dirigirse. De ese modo, se distingue entre marketplaces
horizontales y verticales.
Los marketplaces horizontales están dirigidos a varios mercados, persiguiendo
el “one stop shopping”, que consiste en ofrecer en un único lugar lo que el
cliente necesita. Sus usuarios, pueden encontrar en el catálogo de productos
cosas tan diversas como ordenadores, material de oficina, consumibles...
abarcando una gran variedad de artículos. De ese modo, sus procesos son los
mismos, con independencia del producto que se venda. Un ejemplo es Adquira,
en la que, por orden de participación, colaboran las siguientes empresas: BBVA,
Telefónica, TPI, Iberia y Repsol YPF.
Los marketplaces verticales son aquellos que se especializan en un único
sector, intentando ofrecer lo mejor de sí mismos en el mercado en el que actúan,
ya que tienen unas sólidas nociones de cómo hacerlo. Conocen muy bien cómo
funcionan las relaciones comerciales en el mismo, qué productos resultan más
TI y superación de crisis empresariales
77
interesantes para vender y qué necesitan sus clientes. Además, todo ese bagaje
resulta muy atractivo en estos mercados ya que en ellos, el proceso de
negociación suele ser largo, complejo e ineficiente.
Incluso existen, aunque en menos medida, mercados virtuales verticales que se
centran en diversos procesos empresariales, de forma que pueden trabajar
optimizando procesos independientemente del sector al que pertenezca una
empresa. Un ejemplo de este tipo de mercado virtual es BidCom.
Un factor clave en Internet es que las distancias desaparecen, ya que grandes
cantidades de kilómetros se reducen a un solo clic, de manera que incluso
merece la pena cambiar de un marketplace a otro si cada uno ofrece lo mejor de
sí mismo en sectores distintos.
Quienes argumentan a favor de los marketplaces horizontales basan su tesis en
que en un mismo lugar obtienen todo lo que necesitan sin cambiar de plataforma,
pero ¿qué sentido tiene esto si las distancias son inexistentes? Se podría replicar
que aún así supone un pequeño ahorro de clics, y por ello, un pequeño horro de
tiempo, pero ahora la cuestión que se plantea es ¿Ofrece el mismo servicio un
marketplace horizontal en cada sector que los verticales especializados?
Los defensores de los marketplaces verticales argumentan que siempre ofrecerá
mejor servicio en un sector determinado quien esté especializado en el mismo,
TI y superación de crisis empresariales
78
de modo que no aceptan que la mejor opción sea vender de todo a todo el
mundo si se quieren obtener los mejores resultados, ya que no se dominarían
completamente todos los mercados hacia los que se orienta el marketplace.
Analizando el caso del mercado de la informática, se comprueba que su
competitividad, cambios de precios, avances tecnológicos... exige que los
catálogos se actualicen con una frecuencia asombrosa. Además, debido a la
cantidad de productos que hay en este mercado, y por ello al coste y volumen
que supone almacenarlos, almacenan una parte, en especial los que tienen más
rotación. De modo que la disponibilidad condiciona los plazos de entrega, que
puede ser de menos de 48 horas a varios días e incluso semanas.
Si ahora se toma como ejemplo el mercado de los consumibles de oficina, se
comprueba que los productos tienen menos valor y un volumen mucho más
reducido que en el caso anterior, lo que posibilita que los mayoristas puedan
almacenar importantes cantidades en los almacenes.
La producción y distribución de consumibles de oficina requiere mucho menos
tiempo que en el caso del mercado informático, de modo que la información del
nivel de stocks no es tan importante y no precisa actualizaciones tan frecuentes.
Los productos rotan menos, los precios varían mucho menos y los catálogos no
tienen porque actualizarse con tanta frecuencia y cuando hay que hacerlo, es
mucho más sencillo debido a la menor rotación de productos.
TI y superación de crisis empresariales
79
Cada mercado tiene sus singularidades y sus procesos son diferentes, al igual
que las necesidades de los clientes. Lo que es vital en un sector, puede ser
secundario en otro. De modo que resulta muy dudoso que un solo marketplace
sea capaz de ofrecer un servicio óptimo en todo lo que hace, trabajando en
sectores diferentes.
Se pueden agrupar los motivos que hacen llegar a esa conclusión en los
siguientes apartados:
· Obtener la masa crítica de varios sectores. Ya se comentó anteriormente
que es necesario conseguir la masa crítica de usuarios cuanto antes para
tener más probabilidades de éxito en el futuro. El problema que se plantea
para un marketplace horizontal en este aspecto, es que le resultaría
extremadamente complicado conseguir ese requisito en todos y cada uno
de los mercados que abarca.
· Armonía con cada sector. Es diferente un sector en el que el producto se
reserva antes de pagarlo que uno donde hay que efectuar el pago antes de
que lo envíen. Es diferente un mercado en el que los precios varían
constantemente a otro en el que apenas lo hacen. Sea como sea, y como
se ha comentado, cada sector cumple unas características y tiene
requisitos diferentes de los demás. Eso afecta directamente a la manera en
TI y superación de crisis empresariales
80
que los clientes comprarán, y de ese modo, la plataforma también se verá
afectada.
· Información del producto. Ha de ser especialmente cuidada. Para ello debe
ser profunda, estructurada y atomizada. Esto ha de cumplirse
rigurosamente en Internet ya que a diferencia de los negocios
tradicionales, los e-business no permiten que el cliente tenga contacto
físico con el vendedor antes de comprar, y por ello la información ofrecida
es clave.
· Atención al cliente. El cliente quiere respuestas ágiles y útiles. Algo difícil,
con catálogos de más de 100.000 productos de varios sectores distintos.
Después de analizar esos cuatro motivos, lo que queda claro es que un
marketplace vertical podrá ofrecer un mejor servicio en el mercado en que está
especializado.
Las empresas que gozan de un fuerte respaldo económico y por ello tienen una
gran fuerza de ventas se enfrentan al dilema de comprar en un solo marketplace
horizontal, que integre todos los sectores que le interesa, o bien varios
marketplaces verticales que estarán muy especializados en el mercado al que se
dirijan. En principio, la posible desventaja de recurrir a varios verticales puede ser
el miedo a que las compras sean más laboriosas.
TI y superación de crisis empresariales
81
Pero en los tiempos que corren, donde las Tecnologías de la Información han
adquirido tal magnitud, los negocios que finalmente, serán fructíferos son
aquellos que consigan que sus clientes ahorren tiempo. De esta manera, los
marketplaces que triunfarán, sean horizontales o verticales, serán los que
simplifiquen las tareas de las empresas. Aquellos que consigan resolver sus
problemas en menos tiempo, y no sólo se está hablado de número de clics, sino
de la eficiencia del mercado virtual a la hora de realizar transacciones, tiempos
de entrega, buen servicio técnico...
Es importante que el usuario haga el esfuerzo de aprender a utilizar los distintos
entornos en los que ha de trabajar, y esto incluye los marketplaces. Los
mercados virtuales verticales tendrán entre ellos diferencias en su utilización,
pero, una vez más, hay que subrayar su especialización.
Ya en 2002 se daba a conocer un estudio de AECE y PWC Consulting en el que
se afirmaba que lo mercados virtuales que sobrevivirían en España serían
verticales, y que estuvieran formados por las compañías más importantes de un
mismo mercado. También añadía que de los marketplaces horizontales, sólo
sobrevivirían los que estuvieran respaldados por grandes compañías.
Además, los mercados virtuales, con el paso del tiempo han de ir introduciendo
cambios que definitivamente optimizarán su funcionamiento. Estas tendencias
se plasman a continuación:
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· Integración. Que es de vital importancia para cualquier mercado virtual, ya
que supone emplear ciertas tecnologías que permitan integrar
marketplaces verticales con el sistema de gestión de la empresa.
Los principales fabricantes de software ofrecen estándares abiertos que
permitan una buena comunicación entre los integrantes de un marketplace.
De ese modo, empresas como SAP, Oracle o Microsoft intentan que todos
los miembros de la cadena de suministro logren una correcta integración
de sus sistemas.
Un director de compras puede necesitar consumibles de oficina. Para ello,
accede al marketplace relacionado con ese mercado, con la peculiaridad
de que le valida automáticamente ya que reconoce el usuario y password
empleados cuando entró en la Intranet de la empresa. Se elige el producto
o productos que interesan y una vez realizado este paso, no es necesario
añadir la información al sistema de gestión de la empresa, ya que la
integración de sistemas posibilita que se envíe desde el marketplace hasta
el programa de gestión y se añada de forma automatizada.
La integración, tal y como se vio con anterioridad, supone un ahorro de
costes tanto en compras como en las ventas. Pero además, si un cliente
encuentra un marketplace que se adapta a lo que necesita, sólo tiene que
dedicar un poco de tiempo y enlazarlo con el sistema de gestión de la
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empresa, con un coste de desarrollo cero y un buen número de ventajas
íntimamente vinculadas a la eficiencia.
La integración también se produce entre los proveedores y los mercados
virtuales. De ese modo, ya se puede afirmar que toda la cadena de
suministro está conectada, y las ventajas que se obtienen incluyen la
necesidad de almacenar menos stocks, menor índice de errores y mayor
eficiencia.
Pero la integración puede extenderse hasta cuestiones más profundas, y
por ello debe producirse también a nivel interno. Cuando se produce en
todos los niveles se habla de integración total o “Total Business
Integration” (TBI). Para completar el último paso y que la TBI se cumpla,
deben integrarse las distintas aplicaciones que existen dentro de la
empresa.
Las ventajas son claras, el mantenimiento de la información es más
sencillo, se evita que haya información duplicada, y las decisiones pueden
tomarse con mayor celeridad y precisión.
· Ofrecer varios mecanismos de ajuste de oferta y demanda. Los
marketplaces, motivados en mejorar sus servicios, con el paso del tiempo
deben considerar que sus miembros se ven favorecidos con distintos
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mecanismos de ajuste. Como se vio en su momento, el catálogo, la
subasta el intercambio y el trueque se adaptan mejor según qué
situaciones y por ello es buena idea ofrecer varias alternativas en función
de las necesidades existentes.
· Alianzas entre mercados virtuales. Que con el paso del tiempo son más
comunes y en muchas ocasiones, transparentes para el cliente. Se
realizan de forma bidireccional y multilateral, beneficiando en dos aspectos
al marketplace, mejoran el servicio ofrecido a los clientes y obtienen ventas
inducidas desde otros mercados virtuales.
Por poner un ejemplo, cuando un cliente compra un determinado producto
en un marketplace, puede querer adquirir algún otro, que sea
complementario. Para ello puede existir un link llamado “productos
complementarios”. El cliente, tras hacer clic, está siendo redirigido a otro
marketplace distinto al que estaba utilizando. Una vez allí, después de
haber encontrado los complementos que deseaba, puede tener dudas
sobre la utilización, montaje, instalación...
En ese caso, el nuevo marketplace puede disponer de un enlace llamado
“servicios complementarios”, de modo que el cliente hace clic y de nuevo,
es redirigido a un tercer marketplace que está especializado en tareas de
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esa índole, directamente relacionadas con los productos que desea
adquirir. De forma gráfica, podría representarse tal que así:
Las colaboraciones pueden ser también entre mercados virtuales de
distintas zonas geográficas. No se limitan solamente a colaboraciones
multisectoriales. Esto supone una ventaja considerable, ya que por
ejemplo, puede comprarse un producto en un marketplace español pero
que será enviado por la filial correspondiente a Méjico, en el caso de que el
comprador sea de ese país. De esa manera los costes se reducen
considerablemente, y el producto será entregado con mayor celeridad.
· Más factores diferenciales que el precio. Tradicionalmente, el precio no ha
sido el único valor que ha diferenciado a un producto de otro. Es algo a
tener en cuenta, pero existen muchos otros factores que influyen a la hora
de comprar algo que satisfaga las necesidades del consumidor. En los
Mercado virtual 1.
Mercado virtual 2.
Mercado virtual 3.
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negocios online no podía ser menos, de modo que los marketplaces han
de mejorar paulatinamente el resto de variables, incluyendo aquí los
servicios complementarios, los mecanismos de negociación, condiciones
de pago, plazos de entrega ágiles...
· Áreas privadas de negociación. Ubicadas en el propio marketplace y a las
que accederán únicamente los proveedores que el cliente autorice.
· Distribuidores tradicionales promoviendo marketplaces. El sector de la
distribución está en los primeros puestos de la lista de los sectores que
más ven peligrar su negocio debido a la aparición del e-business. Las
alternativas que pueden barajar son claras.
Por un lado, pueden esperar de brazos cruzados a que todo vuelva a su
cauce, algo poco verosímil dados los resultados que Internet proporciona
en este sector (véase por ejemplo lo que le ha ocurrido a la industria
musical). La opción más viable consiste en aprovechar sus puntos fuertes
para vencer el problema. Ellos tienen un buen “know-how” de su industria
y disponen de una cartera de clientes. Deben poner en marcha una
solución e-business que les permita seguir siendo competitivos.
· Materiales viables en el proceso productivo. La tendencia es que a través
de los mercados virtuales puedan adquirirse también este tipo de
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materiales, teniendo en cuenta que la integración es fundamental y
también los tiempos de entrega, que pasan a adquirir una importancia
capital.
Un marketplace, como cualquier otro mercado, también pasa por situaciones
complicadas, y más vale conocer a tiempo los posibles problemas que puedan
surgir para que a la hora de la verdad, exista un plan diseñado para actuar en
esos casos. Las problemáticas más comunes son:
· Obtener una masa crítica de vendedores y compradores. Esto es algo
fundamental en un marketplace. Como se vio anteriormente, su valor
aumenta exponencialmente con relación al número de componentes. Si un
marketplace no tiene la suficiente oferta, no tendrá demanda y viceversa.
Hay marketplaces que se han apoyado en empresas tradicionales con una
buena fuerza de compra para atraer y negociar con los proveedores.
Marketplaces como Priceline.com ha llegado a adquirir enormes
cantidades de billetes de avión, y ellos mismos llegaron a comprar una
buena parte de los mismos para obtener liquidez dentro del mercado y de
esa forma cambiar la actitud de los clientes, que empezaron a interesarse
por esa forma de obtener su pasaje.
TI y superación de crisis empresariales
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· Proveedores poco confiados. El problema más importante en este sentido
es que muchos de ellos saben que en Internet es necesario ser muy
transparente. Lo que supone que se pueda acceder a información que
antes permanecía oculta, en cuanto a niveles de stocks, localización del
producto, evaluación del cliente... pero eso no debería suponer un
problema a no ser que la empresa quiera ocultar deficiencias. En vez de
seguir ese camino, lo ideal sería tomar conciencia de esos problemas y
replantearse cómo mejorar los procesos de negocio.
Sea como sea, los mercados virtuales deben hacer algo al respecto.
Después de informar a los proveedores de lo comentado anteriormente,
estarían en condiciones de ofrecer servicios en el marketplace
relacionados con la evaluación del nivel de cumplimiento de plazos de
entrega, comentarios de clientes...
De ese modo, los proveedores podrían obtener grandes ingresos a lo largo
del tiempo, ya que si sus servicios son los deseables, adquirirán una buena
reputación, que será la mejor publicidad que puedan tener al menor coste,
que a su vez les permitirá aumentar su abanico de clientes.
También sería interesante proporcionar información útil a los proveedores,
para que sepan con qué tipo de clientes van a realizar transacciones
comerciales. De esa manera, no sólo serían los proveedores quienes
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estarían sujetos a evaluaciones. También lo estarían los compradores,
ofreciendo información relacionada con el cumplimiento en los pagos,
informes de crédito...
· Recelo ante lo desconocido. La mayoría de la gente ha oído hablar de
Internet, pero no toda ha accedido ni ha tenido experiencias de compra o
de venta. Los hábitos de compra y venta son muy firmes y en ese sentido,
se tiende a hacer negocios tal y como han sido realizados
tradicionalmente.
En el ámbito empresarial esto también sucede, y no es raro escuchar a
gente decir que perderán su puesto de trabajo por culpa de Internet o que
las Tecnologías de la Información no son nada más que meros inventos.
Cambiar estos hábitos se puede decir que es la tarea más complicada, y
más cuando tienen tanta importancia los resultados económicos
inmediatos, que apenas tienen en cuenta lo que pueda pasar en el futuro.
Más adelante se tratará con profundidad algo tan importante como hacer
que las personas tengan más presente la amplia utilidad de Internet en su
día a día.
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· Coste de adquisición de clientes. Éste es uno de los motivos
fundamentales que provocan que en un B2B las barreras de entrada sean
mayores que en un B2C. El marketing que se realiza en un business to
business se diferencia respecto del empleado en un business to consumer
en lo siguiente:
- Debe estar adaptado a cada empresa. En función de las
necesidades que tenga, habrá que ofrecerle cosas diferentes a una
empresa que a otra.
- Se ha de intentar mantener relaciones duraderas con los
integrantes del mercado virtual, ya que su función no se reduce a
ser un mero intermediario.
- Un mercado virtual no puede poner en marcha un plan de
comunicación a la espera de que los clientes vayan surgiendo. El
marketplace debe contactar con los clientes potenciales, ejerciendo
una labor activa.
El coste económico y de tiempo que supone llevar a cabo este tipo de
marketing es mucho mayor que en el marketing orientado al consumidor
final, pero la gran ventaja es que reporta mayores ingresos con el paso del
tiempo, ya que las relaciones con los clientes son más duraderas.
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· Mera función informativa. Las empresas, muy influidas por sus hábitos de
compra tradicionales, han de evolucionar en la adopción de esta
tecnología. Un buen número de las mismas emplea los marketplaces para
obtener información de cuál es la compra más idónea y posteriormente,
fuera de los mismos, realiza la transacción comercial, como lo venía
haciendo hasta ahora.
Como se ha mencionado en el apartado que se ha tratado recientemente
sobre el recelo ante lo desconocido, más adelante se tratará con detalle la
manera propicia para que la gente cambie sus hábitos respecto a Internet.
· Estándares de comunicación. En el mundo del B2B se han creado
innumerables programas de gestión, protocolos de comunicación,
plataformas tecnológicas que lejos de ser una ayuda, han hecho que el
avance del business to business fuera más lento de lo que debiera. Por
ese motivo, se hizo muy necesario recurrir a estándares que posibilitaran
un correcto entendimiento y compatibilidad entre todas las partes
interesadas en comunicarse, dentro de esta forma de hacer negocios. Por
ello, se crearon consorcios como el World Wide Web Consortium (W3C),
RosettaNet o Wap Forum.
· Pocos Beneficios por venta. Los beneficios que se pueden obtener
(“márgenes”), no son excesivamente elevados. La empresa consultora
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Yankee Group publicó un estudio en el que se refleja que el margen medio
de un marketplace estadounidense ronda entre un 3% y un 6%. De esa
manera, es necesaria una facturación muy elevada para lograr la tan
ansiada rentabilidad. Otras soluciones que se están poniendo en marcha,
incluyen cobrar por servicios que antes eran gratuitos y llevar a cabo
labores complementarias de consultoría o desarrollo.
· El reto de la seguridad. La clave en este aspecto está en equilibrar la
operatividad y facilidad de uso del mercado virtual con la protección de sus
integrantes.
Se debe evitar que empresas fantasma se apropien de la identidad de
otras, reales, que forman parte del marketplace. Por ello, es necesario
verificar la identidad de todos los miembros. En este punto, una solución
viable consiste en exigir informes comerciales a las empresas que deseen
procesar un alta en el marketplace. Además de esto, es necesario
ponerse en contacto con sus responsables que han de superar una rueda
de preguntas y conversaciones diversas para conocer más acerca de los
mismos.
Hay que tener especial cuidado también, en el caso de que cualquier
persona, en supuesta representación de la empresa, pueda estar
haciéndose pasar por otra, que tenga autorización para efectuar
TI y superación de crisis empresariales
93
transacciones. Se deben emplear certificados electrónicos para asegurar
la correcta utilización de la identidad y evitar problemas derivados de una
posible suplantación de identidad.
En último lugar, hay que garantizar que la información que transita desde
el cliente hasta el mercado virtual lo haga sin que sufra ninguna alteración.
Sería buena idea utilizar recurrir a un buen firewall y encriptar la
información.
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Más adelante se tratará con mayor detalle el tema de la seguridad,
explicando las diversas tecnologías que facilitan el trabajo en esa
materia.
· Facturación y pago. Éste es el último reto que se procede a tratar, y que es
de suma importancia para cualquier mercado virtual.
En el business to consumer, apenas supone problema alguno, ya que a
través de una transferencia bancaria, tarjeta de crédito o incluso teléfono
móvil, es posible efectuar el pago.
Si se habla de cantidades de dinero mucho mayores, caso de los negocios
online entre empresas, los pagos llevan consigo diversas condiciones de
crédito, permitiendo en algunos casos leasing, renting, pagar en un
número determinado de días (por ejemplo, 30 o 60)…
Existen bastantes casos de empresas que se ven obligadas a emplear los
medios de pago tradicionales para abonar un importe y recoger la factura a
través del correo convencional. Este problema surge porque muchos
vendedores, que participan en un marketplace, dudan a la hora de dar
crédito a ciertas empresas vía Internet, y a su vez, muchos compradores
muestran su recelo en cuanto se les sugiere pagar de forma anticipada en
la transacción comercial.
TI y superación de crisis empresariales
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En los Estados Unidos ya se ha empezado a hacer algo al respecto y un
buen número de empresas líderes en del desarrollo de plataformas B2B,
como es el caso de Comerce one y Ariba, pretenden lograr una
satisfactoria integración de procesos con bancos e instituciones
financieras. Se pretende llegar a pasos de gigante, hasta la nueva
generación de mercados virtuales, donde los sistemas de gestión de los
clientes también estarán unidos a los sistemas informáticos de los bancos.
CAPÍTULO 3: MÉTODOS Y HERRAMIENTAS
DE INTEGRACIÓN Y SEGURIDAD.
Hay dos conceptos fundamentales en los negocios online. Uno de ellos ya se ha
empezado a desarrollar con anterioridad, es el tema de la integridad. El otro es
de importancia capital, para garantizar una correcta funcionalidad, y es el reto de
la seguridad. Debe existir un correcto equilibrio entre ambos, y para lograrlo,
existen diversas técnicas que se analizarán a continuación.
3.1 - TÉCNICAS PARA LA INTEGRACIÓN DE PROCESOS.
En relación con la integridad , es de rigor hablar sobre el XML (Extensible
Markup Language o “lenguaje de marcas extensible”), el cual es un metalenguaje
de etiquetado extensible muy simple, pero estricto que desempeña un papel
TI y superación de crisis empresariales
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fundamental en el intercambio de una gran variedad de datos. A su vez, un
metalenguaje es un lenguaje utilizado para hacer referencia a otros lenguajes.
En el caso práctico de querer llevar a cabo la integración de procesos de gestión
pertenecientes a distintas organizaciones, existe un reto importante, ya que la
información que se va a intercambiar, puede estar en formatos diferentes, de
modo que puede suponer una gran confusión al entrar en un sistema de gestión
en el que no se comprende qué es cada cosa. Pueden darse diversos casos al
respecto.
Puede haber problemas con los tipos de datos, además de presentarse otras
peculiaridades, ya que pueden darse casos en los que datos del de tipo “string”
(cadena de caracteres) sea necesario descomponerlos en varias partes,
obteniendo información diversa. Por ejemplo: el Código Cuenta Cliente o CCC,
está formado por veinte dígitos, de los cuales, hay cuatro para el código de
entidad, otros cuatro para el código de oficina, dos para el dígito de control y los
diez restantes para el número de cuenta.
Una buena solución al respecto es utilizar tecnologías que permitan un correcto
entendimiento. Ahí entra en juego el XML. Gracias al mismo, es posible saber
cómo se estructura la información, aparece perfectamente delimitada, se puede
conocer su tipo, y en definitiva, permite que se produzca una buena
comunicación sin que sea necesario perder tiempo en explicar qué quiere decir
TI y superación de crisis empresariales
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cada cosa. A continuación se muestra un ejemplo didáctico del uso de XML para
contemplar la cotización de una empresa en una fecha determinada.
De todo ello se puede deducir que el XML lleva implícitas una serie de ventajas
que se enumeran a continuación:
· Flexibilidad. Los usuarios pueden elaborar su propio código XML, ya que
las etiquetas o “tags”, pueden modificarlas en función de sus necesidades.
Por ello se le atribuye la extensibilidad a este metalenguaje.
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· Sencilla Comprensión. Como se ha podido comprobar en el ejemplo de
código XML visto antes, la información es de fácil deducción.
A través de un “esquema XML” es posible facilitar la comprensión de los ficheros
XML que se vayan a intercambiar. Gracias al mismo, se llega a un acuerdo para
lograr un buen entendimiento, detallando incluso, qué quiere decir cada uno de
los tags utilizados, ordenados según algún criterio. También se refleja la longitud
máxima de cada etiqueta, el tipo de datos que se emplea en cada caso… Este
esquema tiene la peculiaridad de estar elaborado también mediante XML, y
resulta muy sencillo de comprender.
Existe un handicap en este metalenguaje, ya que la ventaja de la flexibilidad, a la
vez puede suponer un problema. El usuario está capacitado para diseñar y añadir
tags a su manera y de ese modo, pueden existir tantas fórmulas como ideas
pueda haber al respecto. En el HTML HyperText Markup Language (“lenguaje de
marcas hipertextuales”), formato estándar empleado en las páginas web, también
se emplean etiquetas, pero en ese caso, siempre se han de emplear las que ya
estén definidas en el propio lenguaje.
Lo cierto es que existen un buen número de consorcios empresariales,
comentados anteriormente, que intentan llegar a un acuerdo en relación con qué
TI y superación de crisis empresariales
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formato se ha de utilizar, en el camino hacia formas estandarizadas que permitan
optimizar este metalenguaje.
Por otro lado, un buen número de empresas caen en el error de aceptar
sistemáticamente los modelos XML de sus empresas partners, en vez de intentar
sugerir su esquema XML propio. Eso provoca a la larga problemas de
entendimiento, que para ser resueltos precisan de una importante
implementación para lograr que los sistemas puedan comprender la información
que se intercambian. Si en un mercado vertical ya supone un reto, en el caso del
horizontal se multiplica por el número de sectores que lo integra y sus distintas
necesidades de información. Por ello, ha sido de vital importancia ofrecer
recursos tecnológicos a esta problemática, y para ello, se han desarrollado
aplicaciones para la construcción de soluciones de proceso de negocio e
integración de los estándares de la industria.
Una aplicación que desde su primera edición, en el año 2000, ha tratado de
facilitar esa tarea es el Biztalk Server, de Microsoft, que abarca un buen número
de funcionalidades. A través del mismo es posible crear procesos de negocio y
añadir las directrices más propicias para la información que se procede a
intercambiar.
La traducción puede realizarse en dos direcciones, para la información que entra
en el sistema de gestión de la empresa (Mensaje entrante), que se traduce hacia
TI y superación de crisis empresariales
100
el sistema de gestión, donde existen unas reglas de negocio. La información que
se dirige al exterior (Mensaje saliente) también puede ser traducida previamente,
y es por todo ello, por lo que se considera una traducción bidireccional.
A través de los adaptadores de envío y recibo, es posible traducir una amplia
variedad de formatos, que provienen de aplicaciones de bases de datos, SAP,
XML… Se puede ese proceso de forma simplificada en el siguiente esquema, en
el que se emplean XML:
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101
Existe otra tendencia tecnológica muy importante para la integridad , son los
servicios Web , cuya misión consiste en recibir datos incluidos en un XML y
procesarlos, devolviendo la información resultante también en un XML, siendo
transportado a través del protocolo HTTP, que actúa en cada transacción web.
Los servicios Web son independientes de las aplicaciones que los utilicen y las
plataformas para las que se han diseñado esas aplicaciones, permitiendo un
intercambio de diversos datos en redes de ordenadores, como lo es Internet. Esa
interoperabilidad permite que sistemas heterogéneos logren intercambiar
información. Con ello, lo que se está mejorando es la integración.
Los servicios Web son innumerables. Se pueden emplear procesadores de texto,
almacenar información para compartirla a través de descargas, usar gestores de
trabajo colaborativo para participar en proyectos, utilizar administradores de
tareas y programación personal… y todo ello desde Internet, sin necesidad de
instalar programas en nuestro equipo desde un CD. En caso de servicios de
pago, se admite pagar por su uso y no por todo el producto, que en muchas
ocasiones resultará más económico.
De ese modo, se han creado diversas plataformas que posibilitan la existencia de
servicios Web, como la plataforma J2EE, basada en Java o la plataforma .NET,
de Microsoft.
TI y superación de crisis empresariales
102
Un buen número de empresas desean preservar todo lo que está relacionado con
las mismas. Su información, sus procesos de negocio, especialmente si otras
empresas pueden saber algo sobre todo ello. Empleando estas tecnologías, la
necesidad de colaborar es un requisito fundamental para que una empresa
supere sus barreras y tenga la oportunidad de crecer. Exige algo más que un
cambio tecnológico, ya que también es necesario un cambio de mentalidad. Para
ello hay que tener en cuenta las permutas que se deben producir, las cuales se
enumeran a continuación:
· En primer lugar, hay que considerar que los cambios serán más laboriosos
y tardarán más tiempo cuanto mayor sea la empresa, pero la recompensa
también será mucho más considerable.
· La dirección debe impulsar los cambios a lo largo y ancho de la empresa.
· Hay que detectar, en primer lugar, cuáles serán los procesos de negocio
que serán modificados para permitir optimizarlos empleando Tecnologías
de la Información.
· Hay que reorganizar las labores del personal implicado en los procesos
que se van a automatizar. Esto no quiere decir que haya que hacer
campañas de despidos, sino que se pueden derivar las tareas que
realizaban hacia otras que creen valor para la empresa, como labores
TI y superación de crisis empresariales
103
comerciales y de marketing, atención al cliente, colaborar con
responsables técnicos para el mantenimiento de los procesos,
garantizando que sean óptimos… Todo lo que finalmente, redunde en la
satisfacción del cliente, como es obvio, será positivo.
· Las decisiones que se tomen han de tener en cuenta la colaboración con
proveedores y clientes para perseguir juntos las mismas metas, y no como
se hacía hasta ahora, de forma interna.
· En el proceso por el cual se produce la integración, hay que tener en
cuenta que su duración no sólo depende de la propia empresa, ya que
participa conjuntamente con socios comerciales.
· Sería buena idea trabajar con esquemas XML comunes para lograr una
implementación más sencilla.
3.2 - MEDIDAS DE SEGURIDAD.
Otro factor básico que no se debe descuidar es la seguridad. A través de la
misma se previene que algún peligro o daño pueda afectar al funcionamiento
directo o a los resultados que se obtienen de un sistema informático.
TI y superación de crisis empresariales
104
En un entorno de business to business los riesgos que afectan al mismo pueden
tener un impacto realmente enorme, mayor que en negocios online dirigidos al
consumidor final.
Hay dos razones de peso que explican esto. La primera es que las transacciones
son de una cuantía mucho mayor que en el B2C y además, la posibilidad de que
muchas de ellas se lleven a cabo empleando condiciones de crédito, posibilita
que los ciber-delincuentes, que hayan franqueado las medidas seguridad,
puedan recibir una mercancía que supuestamente está pendiente de pagar en un
plazo de 30, 60 ó 90 días, por poner un ejemplo. De forma que el vendedor
podría perder la mercancía en esa transacción fraudulenta.
Se pueden enumerar una serie de situaciones en las que la seguridad puede ser
vulnerada, aunque en un gran número de ocasiones, esto sucede porque no en
el exterior, sino dentro de la propia empresa, se ha tenido poca precaución en un
tema de importancia crítica:
· Ha habido casos en los que algún empleado de la empresa, cuyo contrato
de trabajo vencía en fechas próximas, o no estaba del todo satisfecho con
su trabajo, utilizó el password de algún compañero autorizado para
efectuar compras, dando la dirección de alguien de confianza, que
recibiría el pedido enseñando una fotocopia falsa, en caso de que le fuera
requerido, firmando con un sencillo garabato.
TI y superación de crisis empresariales
105
En primer lugar, un password no debe saberlo nadie más que quien lo ha
de utilizar, ya que, entre otros problemas, se puede suplantar la identidad
de una persona fácilmente, como se ha visto en el ejemplo. Además, el
vendedor, debería recurrir a los certificados digitales para comprobar que
la identidad del sujeto en cuestión, está vinculada correctamente a su clave
pública correspondiente.
· Puede ocurrir que un hacker, integrante o no de la empresa, puede
conseguir información de clientes y de personas que han sido contactadas
por la empresa. Lo hace accediendo directamente al servidor web de la
misma, y después de hacerse con ella, se pone en contacto con la
totalidad de direcciones de correo electrónico que consiguió recopilar,
informando a todas esas personas de la negligente seguridad que existe
en la empresa en cuestión, intentando con ello que la organización se vea
afectada perdiendo un buen número de clientes potenciales y reales.
El hacker incluso podría ir más allá de las comunicaciones vía e-mail
empleando la información que ha obtenido para otros fines fraudulentos,
por ejemplo haciéndola pública en determinados foros, donde podría
multiplicarse el problema al haber más gente al tanto de la misma.
Para evitar todas estas catastróficas consecuencias, de nuevo es la
empresa quien debería haberse anticipado y haber cuidado la seguridad
TI y superación de crisis empresariales
106
del servidor web de la empresa, ya que allí reside toda la información
relativa a las transacciones realizadas.
No sólo hay que encriptar la información enviada y recibida en el mismo y
emplear certificados digitales para garantizar a los usuarios la autenticidad
de la web que visitan. También hay que gestionar los accesos de usuarios
y grupos, asignándoles diferentes permisos o derechos de acceso según
convenga y restricciones de acceso en función de la IP origen.
El uso de un firewall para controlar las conexiones que se efectúan contra
el servidor web también es recomendable.
Existirán además, uno o varios responsables del estado, mantenimiento,
desarrollo y control del servidor, que tendrán acceso al lugar físico donde
estará ubicado y protegido contra posibles robos, manipulación, daños…
· Puede que una comunicación esté siendo vigilada a través de una
aplicación del tipo “sniffer”, pudiendo hacerse con el nombre de usuario y
password de quien está participando en esa transacción comercial. Al
haber obtenido esos datos, está capacitado para realizar alguna compra
haciéndose pasar por ese comprador.
TI y superación de crisis empresariales
107
A diferencia de los casos anteriores, la vulnerabilidad no se produce
exactamente en la empresa, sino en el camino intermedio entre la misma y
un comprador. Pero la solución sí reside mismamente en la organización,
ya que para que se lleve a cabo una transacción de comercio electrónico
de forma segura, un requisito fundamental es que se emplee el protocolo
SSL, que aparte de permitir la encriptación de los datos, también permite la
autenticación basada en certificados digitales.
Además, sería recomendable utilizar una VPN (red privada virtual) que
permite extender una red local sobre una red pública, como lo es Internet,
de forma segura, ya que garantiza la integridad de la información, para que
los datos enviados no sean alterados, y también su confidencialidad con
algoritmos de cifrado como el DES, 3DES o el AES.
A continuación se tratarán una por una las diferentes soluciones que juegan a
favor de la seguridad en los sistemas informáticos:
· Seguridad y Servidores Web. Un servidor web es un programa que
implementa el protocolo HTTP (Hypertext Transfer Protocol). Este
protocolo está diseñado para transferir páginas web o páginas HTML
(Hypertext Markup Language). A su vez, también se refiere a la máquina
en la que dicho programa se ejecuta.
TI y superación de crisis empresariales
108
Al teclear una página web, se hace una petición HTTP al servidor de esa
dirección introducida. Éste responde al cliente (en este caso, el ordenador
que accede a recursos del servidor) enviando el código HTML de la página
solicitada. El cliente, una vez que recibe el código, lo interpreta y se
muestra en pantalla.
En el caso de un negocio en Internet, el servidor web permitirá que
finalmente, la página web esté disponible y se pueda ver en el navegador
del ordenador cliente.
Al estar ubicado directamente dentro de los límites de la propia empresa,
es esencial empezar a aplicar las medidas de seguridad desde ahí, y
posteriormente hacia el exterior, para garantizar que cualquier flujo de
información esté a salvo de vulnerabilidades y pueda ser transportada de
forma segura.
Ya se expuso un ejemplo en el que el servidor web de una organización
era víctima de un ataque que evadía su seguridad, que realmente, en ese
caso era muy escasa. A continuación se sintetizan varias de las medidas
que se han de tener en cuenta para evitar incidencias que afecten a su
funcionamiento en cuanto a seguridad:
TI y superación de crisis empresariales
109
- Se deben hacer copias de seguridad con cierta periodicidad, para
solventar posibles pérdidas de información, especialmente si ésta
es crítica.
- Se debe mantener correctamente actualizado todo cuanto sea
necesario para su correcto funcionamiento. Aparte de mejorarlo,
supone una gran ayuda para evitar problemas relacionados con los
temidos “agujeros” de seguridad en el software, que consisten en
fallos de un programa que permiten mediante su explotación, violar
la seguridad de un sistema informático.
- La encriptación también ofrece ventajas a nivel local, en la propia
empresa, no en las comunicaciones exteriores en las que se
intercambia información. Por ello, es muy recomendable encriptar la
información del servidor web.
- Se debe mantener correctamente actualizado todo cuanto sea
necesario para su correcto funcionamiento. Aparte de mejorar el
mismo, supone una gran ayuda para evitar problemas motivados
por “agujeros” de seguridad en el software.
- Es necesario que la gestión de usuarios sea muy tenida en
cuenta, y en ella se incluyen sus passwords. Además, los permisos
TI y superación de crisis empresariales
110
que debe tener cada miembro de la empresa de cara a utilización
de los ficheros (lectura, escritura y ejecución).
- Otro problema que puede poner en evidencia la seguridad del
servidor es que se utilice extraordinariamente, para propósitos
diferentes de los que ha de cumplir como tal.
- Existirán además, uno o varios responsables del estado,
mantenimiento, desarrollo y control del servidor, que tendrán acceso
al lugar físico donde estará ubicado y protegido contra posibles
robos, manipulación, y otras actividades perniciosas para el mismo.
- Se debe controlar y limitar el grupo de personas que tengan
acceso físico al servidor. Es algo que está íntimamente relacionado
con el punto anterior. Una buena solución es que el lugar donde se
ubique, esté dotado de medidas de seguridad para acceder, como
por ejemplo, emplear tarjetas inteligentes (“smart cards”), que
además admiten la posibilidad de que los datos de identificación se
protejan mediante criptografía dentro de la propia tarjeta.
- Se hace necesario utilizar un cortafuegos (“firewall”) para lograr
una buena protección respecto a las conexiones que se dirigen
hacia el mismo. De esa manera se controlan las comunicaciones,
TI y superación de crisis empresariales
111
que pueden ser permitidas o prohibidas en función de las políticas
de red establecidas.
- Una solución antivirus también es necesaria en la organización,
pudiendo utilizar incluso un servidor centralizado que ofrezca este
servicio.
Pero además, existen regulaciones al respecto, para proteger la seguridad
Y los datos de un servidor web. Con ese objetivo, se creó la Ley Orgánica
del Tratamiento Automatizado de los Datos de carácter personal
(LORTAD).
A través de esa ley, la seguridad de esos datos pierde su carácter
voluntario para convertirse en algo necesario. Su aplicación se incluye en
apartados como la posesión, transmisión y comercialización de datos
personales y se establece una clasificación de los datos que va ligada
estrechamente a su importancia y naturaleza:
- Datos de nivel básico. En este grupo se incluye la información que
tiene un carácter personal. Por ejemplo: nombres y apellidos,
domicilios, teléfonos de contacto, direcciones de correo
electrónico…
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112
- Datos de nivel medio. Que se caracterizan por su vinculación a
infracciones penales o administrativas, hacienda pública y servicios
financieros.
- Datos de nivel alto. Que están vinculados a la ideología,
creencias, origen racial, religión, salud y opción sexual.
Dependiendo del carácter de los datos que la empresa custodia, debe
llevar a cabo distintos procedimientos para su protección. Los cuales
pueden ilustrarse a través de distintos ejemplos prácticos.
Por ejemplo, si los datos son de nivel básico, se hace necesario disponer
de una relación con todos los usuarios que tienen acceso y a la vez, contar
con los procedimientos de identificación y autenticación adecuados.
SI los datos pertenecen al nivel medio, se debe llevar a cabo una auditoría
interna o externa todos los bienios, elegir un responsable de seguridad,
elaborar registros de incidencias, controlar el acceso físico a los datos…
Cuando los datos sean de nivel alto, es de rigor poner en marcha registros
de acceso, empleando para ello el DNI del usuario en cuestión, fichero
accedido y su tipo de acceso junto con la fecha y hora del mismo.
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113
A través del esquema plasmado a continuación puede ilustrarse un posible
paradigma del proceso de petición de páginas web desde el navegador
web al servidor web, que está protegido con un firewall, para evitar
conexiones peligrosas dirigidas al mismo. A su vez, el servidor web está
conectado a un servidor de bases de datos que a modo de repositorio
almacena y mantiene la información que la empresa dispone en este
proceso.
Además, añade otros servicios vinculados a la seguridad, de ese modo es
posible habilitar cuentas de usuario para su correcta gestión y permisos de
acceso, se puede monitorizar el tráfico de información y validar los
accesos al sistema para que cualquier actuación en torno al servidor web
goce de autorización previa.
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114
· Beneficios de las VPN. Hace tiempo, las empresas temían menos por la
seguridad al tener sus aplicaciones dentro de redes locales (LAN y WAN).
Conocían como estaba organizada a la perfección, todas sus posibles
vulnerabilidades, o casi todas. Pero lo que está claro es que confiaban en
aquello que estaba dentro de los límites de la empresa.
Con la llegada de Internet, se han abierto las perspectivas pero también
hay que contar con sus problemáticas, como ocurre en otros aspectos,
sean o no del negocio. Internet facilita, pero hay que adaptarse. Si el ancho
TI y superación de crisis empresariales
115
de banda es escaso, las comunicaciones y aplicaciones que dependan de
las mismas pueden verse resentidas. Lo mismo ocurre en el caso de que
haya una gran saturación del tráfico de la red. Ante esas circunstancias,
las ventajas de la Red podrían verse eclipsadas.
Otro factor clave es la apertura de las aplicaciones a Internet, colaborando
con otras empresas para tener sistemas de gestión conectados se
favorece, como se ha visto, una amplia variedad de factores clave en el
correcto funcionamiento del negocio. Pero el problema que se presenta al
respecto es que de nuevo, la seguridad no sólo es necesario cuidarla a
nivel local, sino que hay que tener en cuenta las posibles vulnerabilidades
que puedan actuar en el exterior de la propia empresa.
Por ello, ha sido de vital importancia ponerse en marcha para garantizar la
seguridad en el reciente contexto de negocios de la nueva economía. Las
SSL son uno de los productos de todo ello, al igual que las redes privadas
virtuales (VPN).
Las VPN ofrecen ventajas interesantes en todo esto. Permiten que tanto el
emisor como el receptor empleen caminos seguros a través de Internet
donde se obtengan los beneficios que concede la encriptación y tunneling.
Ya que no se ha explicado con calma este segundo concepto es de rigor
comentar en que consiste.
TI y superación de crisis empresariales
116
En esencia el tunneling es el proceso de colocación de cada paquete de
información que se envía dentro de otro paquete que hace una función de
“envoltorio”. El protocolo del paquete que hace de envoltorio sólo es
entendido por el emisor y por el receptor, en concreto, por el gateway (por
lo general, equipo informático configurado para dotar a las máquinas de
una LAN conectadas a él, de un acceso hacia una red exterior) que lo
envía y por el gateway que lo recibe.
Para ilustrar la función que cumple el tunneling se puede recurrir a un símil
con una operación logística. Supóngase que un tunneling es como un
paquete enviado por una empresa de mensajería. Quien envía el paquete
(protocolo pasajero) en una caja (protocolo de encapsulamiento) que se
carga en el vehículo de transporte de la empresa logística (protocolo del
carrier) y viaja por la autopista (Internet). El camión (protocolo carrier, que
es el protocolo usado por la red que está transportando la información)
viaja por la autopista (Internet) a casa del destinatario (salida del túnel) y
entrega la caja (protocolo de encapsulamiento). El destinatario abre la caja
(protocolo de encapsulamiento) y saca el paquete (protocolo pasajero).
Por todo ello se puede comprobar que las VPN brindan caminos seguros
en Internet, permitiendo que sean usadas para satisfacer diversas
finalidades:
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117
- Permite la conexión de distintas sucursales de la empresa con la
red local de la central de la misma. Por ello, es útil en el ámbito de
las intranets.
- Es posible que los socios comerciales de la empresa en cuestión
puedan acceder a algunas aplicaciones de la misma. De ese modo,
se posibilita la función de extranet.
- Posibilita que los usuarios de la empresa puedan conectarse a
las aplicaciones locales de la misma a través de Internet. Con esto
se favorece el acceso remoto.
Las VPN permiten usar Internet, que es pública y resulta económica, para
conectarse con el exterior logrando seguridad, rendimiento y
disponibilidad.
En cuanto a seguridad, las redes privadas virtuales permiten garantizar
varios aspectos clave:
- Autenticación. A través de contraseñas y certificados digitales.
- Confidencialidad. Que se garantiza recurriendo a la criptografía
basada en clave pública.
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118
- Integridad. Para que la información que se envía no sea alterada
ni manipulada, se genera un fichero “hash”, vinculado al fichero que
se pretende enviar. De esa forma, cuando el fichero llega a su
destinatario, se puede hallar el valor “hash” en destino y compararlo
con el “hash” enviado, lo cual quiere decir que se ha logrado
preservar la integridad del mismo.
TI y superación de crisis empresariales
119
Los protocolos más empleados por las redes privadas virtuales son:
- IPSec (Internet Protocol Security). Su misión es la de encapsular
paquetes envolviéndolos a su vez en otros paquetes.
Posteriormente se encriptan y se envían a través de Internet,
formando un túnel seguro. Actúa en los extremos de la
comunicación y es bidireccional, permitiendo crear una extranet o
unir dos redes locales.
- PPTP (Point to Point Tunneling Protocol). Este protocolo es
unidireccional, ideal para accesos remotos. Permite que esto se
realice de forma segura, desde Internet, hacia una red local. Se crea
un único túnel por cada usuario a la vez.
Esto se verá mejorado con la aparición del L2TP, que se diseñó
para ser el heredero de PPTP. El L2TP (Layer 2 Tunneling Protocol)
permite que existan varios túneles simultáneos por cada usuario.
Como se ha comentado, las soluciones VPN residen en los extremos de la
comunicación, de modo que no pueden influir en el camino intermedio de
la misma. Esto supone que la disponibilidad y el rendimiento que exista en
ese punto no se podrán garantizar en la mayoría de los casos, a través de
la red privada virtual.
TI y superación de crisis empresariales
120
El objetivo de estas soluciones es conseguir garantizar esos dos factores
comentados para que las comunicaciones paulatinamente alcancen su
grado óptimo de servicio.
· Certificados digitales. Es muy común el uso de password hoy en día. Es
un buen método para controlar accesos, pero existen ocasiones en las que
se hace necesario otro método más estricto en cuanto a seguridad, ya que
un password por ejemplo robado, en esas circunstancias especiales,
podría suponer una vulnerabilidad importante en la seguridad.
Uno de los problemas que surgen en Internet es el de la identificación de
las personas o entidades, por ejemplo, cómo asegurarnos de que una
clave pública que se ha encontrado en Internet pertenece realmente a
quién dice pertenecer. Es por ello que se hace necesario utilizar
certificados digitales.
Los certificados digitales son emitidos por una Autoridad de Certificación
(CA) para una persona o entidad, que evidentemente, se deben identificar
antes. La función del certificado es lograr una correcta identificación de la
empresa o de alguna persona.
Hay un buen número de autoridades de certificación, que ofrecen
certificados digitales que serán válidos dentro de un ámbito de aplicación.
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121
Se pueden ilustrar varios casos donde puede actuar un certificado de una
Autoridad de Certificación determinada. Por ejemplo, la Fábrica Nacional
de Moneda y Timbre (FNMT) emite certificados que son válidos para tratos
de la Administración Pública. A su vez, la Agencia de Certificación
Electrónica (ACE), emite certificados que tienen validez en las entidades
financieras pertenecientes a dicha Autoridad de Certificación.
Esto da lugar a las empresas, a que puedan emitir sus propios certificados
que serán válidos para el ámbito donde actúan, en ese caso, serían
válidos para sus clientes, proveedores y empleados.
Los certificados se componen de distintas partes. Por un lado, se incluye
información relativa a quién lo ha solicitado, también sobre la entidad de
certificación. Se incluye la fecha de caducidad del mismo, información de
revocación, para poder anular su validez antes de su periodo de
caducidad, y la llave pública que estará vinculada al usuario del certificado.
También añade un número de serie y además, contiene la firma del
certificado mediante la llave privada de la Autoridad de Certificación
correspondiente, para que el usuario tenga la garantía de que ningún
elemento del certificado haya sido alterado.
TI y superación de crisis empresariales
122
También es común ver que cada vez se emplean más tarjetas inteligentes
o “smart cards”, que son dispositivos físicos que aumentan aún más la
seguridad que en el caso de utilizar únicamente certificados.
Las tarjetas inteligentes constan de un chip en el que se puede almacenar
un certificado digital, de modo que no se puede extraer de allí. Esto
posibilita que se reduzcan las posibles vulnerabilidades de seguridad en
las transacciones, por una serie de motivos que se deben dar al mismo
tiempo, los cuales se enumeran a continuación:
- Sería necesario disponer físicamente de la tarjeta.
- Además, habría que saber el password del usuario de la misma.
- Por último, se necesita disponer de su PIN.
Por ello, las smart cards ofrecen un grado extra de seguridad, que
minimiza los excesivos temores que existen hacia las transacciones que
se llevan a cabo en la red.
De nuevo, se presenta un importante ahorro de tiempo y dinero, pudiendo
llevarse a cabo una extensa variedad de intercambios comerciales a través
TI y superación de crisis empresariales
123
de la red, adaptados a las necesidades de cada empresa y no por ello
dejando de lado la formalidad en tema de seguridad.
A continuación se ofrece un esquema de certificado digital, donde se
ilustra su composición:
Como se puede observar, por este orden, se refleja el nombre del
propietario del certificado, un número de serie único, el periodo de validez,
información de revocación; la clave pública, el nombre de la Autoridad de
TI y superación de crisis empresariales
124
Certificación (CA) y por último, la firma con la llave (o clave) privada de la
CA.
· SSL (Secure Sockets Layer). Las SSL son un método de encriptación de
clave pública, que permite evitar que terceras personas, ajenas a la
comunicación en cuestión, puedan interceptar e interpretar la información.
Se emplean dos claves para encriptar y desencriptar, esta última diferente
de la primera. Se emplea un algoritmo no simétrico, de modo que conocer
la llave pública de encriptación no permite desencriptar el mensaje. Por
ello, se considera una técnica de clave asimétrica.
Los pasos por los que pasa el proceso de comunicación entre el cliente,
que dispone de un browser o navegador, y el servidor se detallan uno por
uno a continuación:
- El cliente accede a una página segura (https://direccionweb) y el
servidor le devuelve la misma acompañada de su clave pública.
- El cliente, que en este caso desea llevar a cabo una transacción
comercial, comienza a rellenar uno por uno los campos requeridos
para efectuarla, y una vez terminado, pulsa el botón “Enviar”, de
modo que los datos se envían al servidor encriptados con la clave
pública anterior.
TI y superación de crisis empresariales
125
- Ya en el servidor, los datos encriptados son recibidos y
posteriormente desencriptados utilizando la clave privada que sólo
éste posee.
Es un sistema de muy sencilla aplicación, ya que no se necesita un
sistema paralelo para enviar las llaves o claves.
A continuación se muestra un ejemplo de página web segura, que emplea
SSL. Se muestran las dos características clave, emplear el protocolo
HTTPS, versión segura del protocolo HTTP, y por otro lado, mostrar el
dibujo de un candado, en la parte inferior. El navegador en este caso es
Netscape, pero el ejemplo es extensible a cualquier otro navegador.
TI y superación de crisis empresariales
126
CAPÍTULO 4: RECEPTIVIDAD DE LOS
CLIENTES HACIA LA TECNOLOGÍA.
4.1 - ACTITUDES, CAPACIDADES Y MOTIVACIONES.
Los consumidores tienen diferentes concepciones acerca de comprar, en función
de varios aspectos que los hace diferentes en ese sentido. Incluso, dos personas
pueden parecer iguales ante los ojos de un investigador de mercados tradicional,
ya que por ejemplo, puede comprobar como dos consumidores son de la misma
edad, han optado por casarse con personas que trabajan en un mismo sector;
sus hijos estén en un mismo rango de edades y junto con sus familias, residen en
el mismo distrito.
Además, ambos consumidores, pueden tener estudios muy similares y haber
comprado exactamente el mismo vehículo. En cambio, a pesar de tener todas
estas características en común, es perfectamente posible que cada una de esas
personas tenga hábitos totalmente opuestos en cuanto a compras a través de
Internet. Esto es, una de esas personas puede comprar habitualmente online
mientras que la otra, puede no hacerlo ni pretenderlo.
Los hombres de negocios, por muy buena información que tengan, todavía tienen
dudas al respecto, creando una gran confusión. Se plantean si todos los
consumidores entrarán en Internet, cuándo y de que manera. Pero las
TI y superación de crisis empresariales
127
investigaciones de mercado tradicionales, poco pueden hacer al respecto, como
se comprobó en el ejemplo comentado anteriormente.
Incluso la demografía, que siempre ha sido un pilar fundamental en el
conocimiento y previsión del comportamiento de las personas en el mundo
mercantil, no es capaz de elaborar previsiones fiables. En numerosas empresas,
se recurre a métodos propios que sus ejecutivos emplean, basándose en la
demografía, para conocer cómo sus clientes compran en línea, en función de una
serie de patrones como puede ser el rango de edad y el sexo. Pero esos datos se
obtienen relativos al presente. Todo se complica cuando las preguntas sobre las
compras en línea se formulan orientadas a saber cuándo comprarán y dónde, o
para conocer que márgenes se pueden obtener en compras online.
El problema es totalmente vital para las empresas, ya que las que se queden de
brazos cruzados a la espera de buenos resultados se verán muy perjudicadas
por la aparición de Internet. En cambio, las empresas que sepan qué
consumidores accederán a la Red y realizarán transacciones, serán los que
ganen la batalla de Internet. Una vez que los consumidores vean las
transacciones electrónicas con buenos ojos y se habitúen a las mismas, esa
batalla habrá llegado su fin.
Forrester Research ha creado una herramienta que permite comprender a los
consumidores, al igual que lo hacía la demografía o la psicografía, pero esta vez,
TI y superación de crisis empresariales
128
en función de su comportamiento como consumidores digitales. Esto posibilita
estudiar a los mismos en el contexto de la nueva economía, donde como se ha
visto, existía mucha incertidumbre al respecto.
La tecnografía se ha probado de forma exitosa en Estados Unidos, encuestando
a más de 250.000 familias en 1999, para comprender su comportamiento en
cuanto a productos y servicios tecnológicos, obteniendo unos resultados muy
precisos que pueden variar entre un 1 y -1 %.
Las encuestas incluían mediciones de la tenencia y uso de diversas tecnologías,
desde radio, pasando por la televisión, videojuegos o Internet, entre otras.
También existían, a la par, mediciones de variables demográficas, como sexo,
edad, tamaño de la familia, lugar de residencia y renta. Asimismo, se
contemplaron las opiniones acerca de diferentes medios, entretenimiento,
Internet y transacciones en línea.
De forma complementaria, se realizaron cuatro encuestas trimestrales por año,
para seguir la evolución relativa a la penetración de la tecnología y el marketing
con relación al comercio electrónico, los nuevos medios y servicios financieros
online. Cada una de estas encuestas proporcionaba de siete a diez mil
respuestas.
TI y superación de crisis empresariales
129
Lo que realmente habilita a la tecnografía para conocer a los consumidores en el
mundo de las transacciones online, es su peculiar segmentación de tecnografía,
modelo que permite distribuir a los consumidores en categorías en función de sus
motivaciones, actitudes y capacidades en cuanto a uso y adquisición de
tecnología se refiere.
Para poner en marcha tal herramienta, se crearon quince atributos denominados
escala de tecnografía. A medida que se iba encuestado a las personas de la
muestra, éstas puntuaban a los mismos de uno a diez, en función de si estaba a
favor o en contra del atributo en cuestión.
Posteriormente, se aplicaban técnicas estadísticas multivariables. Aquí se incluye
en un primer momento el análisis factorial, que trabajaba con datos de actitud y
motivación obtenidos mediante la escala de tecnografía. Al aplicar dicha técnica,
se obtenían respuestas puntuadas, que eran tratadas por la segunda técnica
estadística, el análisis de conglomerados, tras haber asignado también medidas
de la renta en la unidad familiar. Con ello se obtenían conglomerados, que
finalmente, se trataban mediante la última técnica, el análisis discriminante, para
obtener, finalmente, la segmentación de tecnografía validada, con sus diez
segmentos diferenciados. Los segmentos se pueden ubicar en torno a tres ejes:
actitud hacia la tecnología, renta y motivación primaria.
TI y superación de crisis empresariales
130
En el primer caso, el de la actitud hacia la tecnología, se divide a los
consumidores en optimistas y pesimistas en relación con la tecnología. Los
primeros creen que la tecnología puede ayudar a hacer más sencillas sus vidas,
mientras que los segundos, creen que los métodos tradicionales pueden llenar el
hueco de sus necesidades y deseos, en lugar de emplear la tecnología.
A su vez, es posible subdividir estos dos grupos, en función de su renta relativa
a la unidad familiar, de modo que se pueden clasificar según tengan rentas altas
o bajas. En el primer caso, se incluye a los consumidores cuya renta anual de la
unidad familiar supera los 40.000 dólares (29.640,60 euros) si se trata de una
familia, o los 25.000 dólares (18.533,62 euros), en el caso de una sola persona.
En segundo lugar, están quienes tienen rentas bajas, incluyendo en este grupo a
los que disponen de una renta anual por debajo de esos límites. De esta manera,
se obtienen cuatro segmentos diferenciados que permiten ubicar a los
consumidores según la actitud hacia la tecnología y su renta.
Pero falta aplicar el último eje, las motivaciones primarias . Éstas giran en torno
a las necesidades más características de los consumidores: carrera, familia o
entretenimiento. En el primer caso, se enmarca la necesidad de destacar en el
ámbito laboral. En cuanto al segundo, incluye la necesidad de educar y cuidar.
Por último, las motivaciones de entretenimiento, se asocian a la necesidad de
diversión y esparcimiento.
TI y superación de crisis empresariales
131
En principio, da la impresión de que finalmente se obtienen doce segmentos de
tecnografía, pero no es así, ya que los tres segmentos que supuestamente
también se obtendrían para consumidores pesimistas, con rentas bajas, teniendo
sus tres motivaciones primarias, pasan a formar uno sólo, ya que por su
condición pesimista hacia la tecnología, teniendo otro handicap, que es su renta
baja, hace que se enmarquen, dentro de la segmentación tecnográfica, en un
único segmento, que los ubica como ciudadanos relegados. Como se puede
observar en el cuadro adjunto, finalmente, se obtienen diez segmentos de
tecnografía.
TI y superación de crisis empresariales
132
Rentas altas.
Rentas bajas.
Optimistas respecto a al tecnología.
Carrera. Familia. Diversión.
Motivación primaria.
Vanguardistas
rápidos.
Locos del ratón.
Sustentadores de nueva era.
Tecnoesforzados.
Entusiastas de los artilugios.
Esperanzados
digitales.
Dialogantes.
Adictos a los
medios.
Tradicionalistas.
Ciudadanos relegados.
Rentas altas.
Rentas bajas.
Pesimistas respecto a al tecnología.
TI y superación de crisis empresariales
133
El eje relativo a la motivación primaria permite que los profesionales de marketing
elaboren mensajes influyentes, una vez que han utilizado los ejes de actitud
hacia la tecnología y renta para localizar a consumidores receptivos. Por ello, la
segmentación y escala de la tecnografía pueden ser de gran ayuda para estos
profesionales, que pueden integrar en sus estrategias todas estas mediciones.
Las empresas, independientemente de sus dimensiones, pueden beneficiarse de
estas técnicas, en campos variados. En primer lugar, pueden representar de
forma ordenada diferentes perfiles demográficos, de forma segmentada, en
función de su optimismo o pesimismo hacia la tecnología. En segundo lugar,
permite orientar ofertas comerciales a consumidores que incluso tienen
tendencias cambiantes, haciendo posible llegar a clientes que antes no se habían
considerado en esa dimensión. En tercer lugar, permite identificar indicadores
que posibiliten introducir nuevos productos y servicios con seguridad.
El valor real que la tecnografía puede reportar, va íntimamente ligado a la
capacidad de la empresa para llevarla a cabo en su dimensión necesaria. Por
ejemplo, Forrester Research, ha elaborado una serie de herramientas
capacitadoras y asociaciones con otras empresas especializadas, para poder
elaborar de forma precisa sus estudios. Todos esos servicios son accesibles para
cualquier organización que desee obtener las ventajas que ofrece la tecnografía.
TI y superación de crisis empresariales
134
La tecnología no se asimila de la misma manera a lo largo de la vida de las
personas, ya que sus planteamientos y actitudes hacia la misma difieren mucho
unos de los otros. Las personas que aprenden una tecnología concreta cuando
son jóvenes, tienen más posibilidades de abrirse hacia los avances de la misma,
a medida que va pasando el tiempo. En cambio, en la edad adulta, las
innovaciones radicales no se suelen asimilar con tanta rapidez. De hecho, la
generación de principios de siglo, comprobó como los automóviles empezaban a
aparecer en las vías públicas de la época, y pudieron utilizar nuevos transportes,
a lo largo de su vida, pero el número de ellos que sabe utilizar un ordenador es
muy escaso. Se produce un cambio hacia el pesimismo en cuanto a tecnología,
en la gente que envejece.
Se puede extraer, que los optimistas con relación a la tecnología habitualmente
son personas jóvenes, mientras que las personas mayores suelen ser pesimistas
al respecto. Pero esto no tiene porque permanecer invariable, ya que existen dos
factores que pueden modificar el comportamiento, e incluso las actitudes en la
edad adulta hacia el mundo tecnológico.
El primer factor tiene que ver con la convivencia, en el trabajo, con la tecnología.
De hecho, se comprueba que en los lugares donde la gente tiene contacto con un
ordenador personal, dentro de su entorno laboral, existe a su vez, mayor
optimismo respecto a la tecnología. Un motivo puede explicar el otro y viceversa,
pero ambos están relacionados y además, se observa que las mujeres de entre
TI y superación de crisis empresariales
135
treinta y cinco y cincuenta y cuatro años, ese efecto de las tecnologías en el
trabajo, las hace especialmente optimistas, a diferencia de las que permanecen
en su hogar.
El segundo factor que habilita el optimismo dentro de los adultos en cuanto a
tecnología, es el comportamiento de sus iguales. De hecho, las exigencias
laborales y la presión de personas de su edad, pueden permitir que los
pesimistas se vean en la necesidad de utilizar la tecnología, y que a lo largo del
tiempo, su actitud hacia la misma cambie favorablemente. Aunque esto último es
un proceso muy lento, ya que los cambios masivos de actitud así lo requieren,
para cualquier segmento de consumidores. Por ejemplo, volviendo al caso de
una persona joven, pueden pasar veinte años antes de que los niños optimistas
hacia la tecnología, alcancen su independencia económica.
La renta también desempeña un papel decisivo, y no por ello se pretende afirmar
que es necesario disponer de una situación económica muy bien saneada para
emplear la tecnología. De hecho, en Estados Unidos puede comprobarse como el
40% de la gente rica es pesimista respecto a la tecnología, un dato que sería
mucho menor en caso de cumplirse ese planteamiento. Un buen número de
universitarios y familias jóvenes, que a su vez tenga unas rentas bajas, pueden
formar parte del grupo de consumidores de tecnología de mayor optimismo.
TI y superación de crisis empresariales
136
En el caso de los pesimistas que tienen mucho dinero, suelen decantarse por
productos tecnológicos como ordenadores, teléfonos móviles y dispositivos
digitales, que en total, suponen un gasto importante en tecnología, a pesar de no
utilizarla demasiado ni ser precisamente unos entusiastas de la misma.
Los optimistas y pesimistas tienen enfoques totalmente diferentes en torno a
Internet, a pesar de que un pesimista pueda parecer optimista, motivado por sus
importantes ingresos y poder adquisitivo. La diferencia estriba en que los
optimistas con rentas altas tienen la actitud necesaria para hacer frente a
cambios tecnológicos, mientras que los pesimistas que gozan de ese mismo nivel
de renta, no pretenden actualizarse tecnológicamente, conformándose con lo que
saben sobre tecnología.
Se puede encontrar un buen símil en las carreras de obstáculos, respecto a las
compras online. Los consumidores deben superar varios obstáculos tecnológicos.
Los optimistas con rentas altas superan uno tras otro, para dominar la
tecnología. Los pesimistas con rentas altas, se tienen que parar ante el primero
que se encuentran, a pesar de todos los que restan por superar. Si esos mismos
obstáculos se hicieran un poco más sencillos de superar, los participantes más
pesimistas empezarían a ser más competitivos. Si se consigue que los
obstáculos tecnológicos se bajen lo suficiente, los pesimistas con rentas altas
podrán ser tan competitivos como los optimistas con rentas altas.
TI y superación de crisis empresariales
137
De modo que las rentas no pueden actuar independientemente modificando la
actitud de una persona hacia la tecnología, lo que hacen es marcar la diferencia
entre las personas que pueden costearse un ordenador y todo lo que conlleva, y
las que no. Eso explica que un buen número de pesimistas con rentas altas
inviertan una buena parte de su dinero en tecnología, incluyendo un PC, a pesar
de que apenas lo utilicen. En cambio, existen casos de optimistas con rentas
bajas, que a pesar de no poder costearse un ordenador personal, encuentran la
forma de acceder a Internet.
Para entrar en Internet no es necesario ser optimista y disponer de un alto poder
adquisitivo. Es necesario que el consumidor tenga alguna motivación para que
entre en línea.
Las motivaciones para entrar en Internet pueden ser muy diversas. Con la ayuda
de la American Psychological Association, se han podido identificar los tres
grupos en los que ubicar a los consumidores que entran en Internet en función de
sus necesidades. Estos se enumeran a continuación:
· Carrera. En este grupo se incluyen las personas que buscan
reconocimiento, logros y poder sobre los demás, en el ámbito laboral. Los
optimistas recurrirán a la tecnología para lograrlo. A través de Internet
pueden estar informados de cualquier novedad dentro de su sector,
TI y superación de crisis empresariales
138
permitiéndoles ganar cierta ventaja en su trabajo e incluso, pudiendo
convertirse en líderes.
· Familia. En este caso, los consumidores entran en Internet con la intención
de contactar con otras personas. El deseo de unión en grupos sociales,
que surge como algo inherente al ser humano, en este caso motivado por
la familia y su cuidado. Pero aunque el hecho de tener hijos hace que las
personas se vean motivadas por la familia, también las personas solteras
pueden englobarse en esta motivación, si buscan en la Red la unión con
alguna comunidad.
· Esparcimiento. Aquí se incluyen a las personas que buscan diversión,
categoría social e ilusión en Internet. A través del mismo intentan sacarle
más partido a la vida. No sólo se incluye el divertimento que se
experimenta online (juegos, cultura…), ya que por ejemplo, se pueden
comprar entradas para diversos espectáculos.
No se puede clasificar a un consumidor exclusivamente en un grupo concreto, ya
que cualquiera de ellos tendrá todas esas necesidades combinadas. Pero aun
así, siempre existe algún grupo que destaca por encima de los demás, por ello se
puede considerar que en ese caso, se está hablando de la motivación principal
para entrar en Internet.
TI y superación de crisis empresariales
139
Es un hecho palpable que las actitudes hacia la tecnología pueden cambiar, pero
es un proceso lento, como se vio con anterioridad. En cambio, las motivaciones
pueden variar velozmente, incluso vertiginosamente, ya que en la vida ocurren
sucesos que posibilitan ese fenómeno. Por ejemplo, un ascenso o un divorcio,
pueden situar en primera posición las necesidades relacionadas con la carrera,
por la importancia que adquiere el ámbito laboral para mejorar o para salir de
situaciones comprometidas de la vida.
En general, se pueden ubicar las motivaciones principales en los diferentes
tramos de la vida de una persona. Los adultos jóvenes suelen tener una
tendencia hacia el esparcimiento, los de mediana edad, suelen estar orientados
hacia sus necesidades profesionales; mientras los más mayores, se mueven en
la Red en torno al ámbito familiar.
Es por ello, que las empresas deben entender las motivaciones de la gente, para
poder generar mensajes, productos y servicios que respondan a lo que realmente
buscan.
Las empresas pueden obtener grandes ventajas recurriendo a la tecnografía. En
el caso de negocios incipientes, les permite detectar cuáles son los mejores
clientes potenciales que les permitan tener un buen comienzo en sus e-business
iniciales. Para las empresas tradicionales también supone una importante ayuda,
ya que les permite saber con que ritmo entrarán sus clientes a comprar online, y
TI y superación de crisis empresariales
140
por qué motivos lo harán. Para lograrlo, estas últimas deben saber en primer
lugar con que tipo de consumidores cuentan, deben preguntarse si son
pesimistas o son optimistas. Eso le permitirá conocer el momento y la manera de
ubicar su empresa en la Red.
Como es evidente, cualquier negocio debe conocer a sus clientes, cómo son, qué
necesitan… siempre han sido preguntas interesantes que cualquier empresa se
ha formulado y se sigue planteando. De hecho, muchas de ellas, llegan a
responder a esas preguntas de forma instintiva. Pero si se habla de Internet, es
muy complicado afirmar si los clientes de la organización en cuestión pondrán
entusiasmo en lo que a Internet se refiere, o por el contrario, preferirán estar al
margen de la Red.
Una tarea recomendable para conocer que tipo de consumidores tiene la
empresa, empleando recursos tecnográficos, sería elaborar entrevistas dirigidas
a los mismos. Aún así, no es suficiente con eso. La tecnografía emplea otros
recursos que además, facilitan la tarea a los clientes, evitándoles contestar
innumerables preguntas. Lo que se quiere decir es que la solución puede residir
en la base de datos de clientes, la cual podría segmentarse en treinta o más
categorías demográficas determinadas. Si se establece una media ponderada de
las actitudes hacia la tecnología, dentro de todos esos segmentos, se puede
estimar el porcentaje de clientes de la organización, que con muchas
probabilidades sean optimistas.
TI y superación de crisis empresariales
141
De todas formas, también el segundo método comentado es muy laborioso, ya
que requiere una labor estadística cabal y hacendosa. Por ello, se propone un
test sencillo y liviano, para poder vislumbrar el tipo de consumidores a los que la
empresa debe prestar atención en la actualidad. Lógicamente, no se pueden
obtener resultados cien por cien fidedignos del optimismo respecto a al
tecnología de los consumidores, pero ofrece un acercamiento útil y elemental
para conocer el ritmo con el que los consumidores entrarán en Internet.
Para ello es necesario contestar a cada pregunta en función de la situación real
de la empresa en cada aspecto cuestionado en el test, y además, se debe anotar
la puntuación que se asigna a cada respuesta, para sumarlas posteriormente y
poder interpretar el resultado.
· 1 - ¿Existe un público masculino o femenino? (Se debe indicar el
porcentaje de hombres respecto al total del público objetivo).
- Menos del 10% � 0 puntos.
- Del 10 al 39% � 1 punto.
- Del 40 al 70% � 2 puntos.
- Más del 70% � 3 puntos.
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142
· 2 - ¿Cuál es la media de edad de los clientes objetivo?
- Menos de 25 años � 3 puntos.
- De 25 a 39 � 2 puntos.
- De 40 a 55 � 1 punto.
- Más de 55 años � 0 puntos.
· 3 - ¿Qué porcentaje del público objetivo tiene estudios superiores?
- Menos del 40% � 0 puntos.
- Del 40 al 49% � 1 punto.
- Del 50 al 59% � 2 puntos.
- Más del 60% � 3 puntos.
· 4 - ¿Cuál es la renta media de los consumidores objetivo?
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143
- Menos de 18,4 mil euros � 0 puntos.
- De 18,4 a 32,5 mil euros � 1 punto.
- De 32,6 a 50,9 mil euros � 2 puntos.
- Más de 50,9 mil euros � 3 puntos.
· 5 - ¿Qué porcentaje de clientes tiene algún hijo menor de 18 años en
casa?
- Menos del 30% � 0 puntos.
- Del 30 al 39% � 1 punto.
- Del 40 al 49% � 2 puntos.
- Más del 50% � 3 puntos.
Tras haber calculado la puntuación final, es posible catalogar a los clientes
objetivo, o clientes a los que pretende dirigirse la empresa, en tres grupos:
· De 0 a 5 puntos � Rezagados.
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144
· De 6 a 10 puntos � Masa principal.
· De 11 a 15 puntos � Primeros adoptadores.
En el primer caso, hay que considerar que los rezagados son pesimistas
tecnológicamente hablando, con rentas bajas, de modo que serán los últimos en
entrar en la Red. Incluso puede afirmarse que un buen número de los mismos
nunca lo hará.
En el caso de la masa principal, se incluyen a los optimistas con rentas bajas y
pesimistas con rentas altas. Este grupo de clientes objetivo, pueden tardar en
entrar en línea unos dos años más que los primeros adoptadores, de los que se
hablará a continuación.
El motivo por el que existe una mayor demora se debe o bien por el pesimismo
hacia la tecnología o, en otro caso, debido a una renta baja. Eso sí, para
considerar a un cliente miembro de la masa principal no pueden darse ambos a
la vez, ya que en el caso de que lo hicieran, el consumidor pertenecería al grupo
de los rezagados, explicado anteriormente.
El último grupo en el que se puede encuadrar a los clientes objetivo, tras haber
realizado el test, corresponde al de los primeros adoptadores. Se caracterizan
TI y superación de crisis empresariales
145
por ser los primeros en entrar en la Red y hacer compras, motivados por su
optimismo tecnológico y su renta alta.
Esto sirve para que la empresa se centre en uno de los grupos comentados,
aunque no ha de olvidar que sus consumidores serán de cualquiera de los tres
grupos, pero en distinta proporción.
Sería extraño que el resultado del test encuadrara al grupo de consumidores
objetivo como rezagados. En caso de que ocurriera, vendría a decir que la
empresa debe orientarse a los clientes con menor renta y menores estudios. De
todas maneras, las grandes empresas que se dirigen a amplios mercados
pueden comprobar como los rezagados suponen un 20 ó 25 por ciento del
parque de consumidores de las mismas.
Número de nuevos clientes en línea.
Tiempo.
Rezagados.
Masa principal.
Primeros adoptadores.
TI y superación de crisis empresariales
146
Las organizaciones en las que el grupo de rezagados adquiera una gran
relevancia, deben plantearse con sumo cuidado sus inversiones en comercio
electrónico. Es complicado saber cuando se recuperará el dinero invertido porque
muchos de los rezagados ni siquiera entrarán en línea. Este grupo de clientes
crea un efecto rémora en grandes empresas, pero que hay que superar para
poder, a su vez, ganar la confianza de los consumidores de la masa principal.
4.2 - EL DINAMISMO DE LOS PRIMEROS ADOPTADORES.
Los primeros adoptadores son una buena opción para las empresas de reciente
creación, pero suponen un reto para las empresas tradicionales, aunque la
batalla no está perdida, como se podrá comprobar más adelante.
Los primeros adoptadores manejan importantes cantidades de dinero, y se ha
comprobado como son capaces de canalizarlo hacia las compras en Internet,
sustituyendo a las transacciones comerciales tradicionales. En primer lugar, por
su facilidad y rapidez en comprar una vez han entrado en Internet. En segundo
lugar, por la comodidad que encuentran en las compras online, que hace que
lleguen a gastar el doble, ya en el segundo año, en este tipo de transacciones.
Por último, el posible miedo a comprar con tarjeta, que pudieran experimentar los
que durante 1999 no lo hicieron, año en el que se extendió ese temor para este
grupo de consumidores, se atenuará con el paso del tiempo ya que es mucho
TI y superación de crisis empresariales
147
más seguro que comprar por teléfono, algo muy extendido especialmente en los
Estados Unidos.
Como se vio con anterioridad, los primeros adoptadores eran optimistas con
rentas altas, que en función de sus motivaciones primarias, se dividen a su vez
en tres grupos: vanguardistas rápidos, motivados por necesidades relacionadas
con su carrera profesional, los sustentadores de nueva era, motivados por
necesidades familiares; y por último, los llamados locos del ratón, motivados por
la necesidad de esparcimiento. Es crucial comprender cada grupo, según sus
motivaciones, para conseguir que realicen transacciones en Internet.
Los vanguardistas rápidos suelen tener un mayor acceso a diferentes
tecnologías que la mayoría de la gente. Tienen el doble de probabilidades que el
resto de las personas de realizar transacciones comerciales online. No resulta
por ello una sorpresa afirmar que tienen estudios superiores y sean adinerados.
Las empresas online deben tenerlos en cuenta por ser de los principales
consumidores en Internet, pero deben considerarlos con más importancia,
quienes estén en sectores como agencias de viajes, servicios financieros,
equipamiento de oficinas a domicilio; informática y comunicaciones. El motivo se
basa en las necesidades de esos consumidores, en el terreno de su carrera
profesional.
TI y superación de crisis empresariales
148
Es clave elaborar mensajes que lleguen a estos consumidores, para atraerlos
hacia las compras en línea. Por ejemplo, en el caso de venta de billetes de avión
en Internet, la recompensa es muy apetecible, obtener la confianza de los
viajeros de negocios. Se ha comprobado como los mensajes dirigidos a recalcar
el éxito de este público son atractivos para los mismos, ya que desean emplear la
tecnología para triunfar, en el ámbito laboral y en la vida.
Los vanguardistas rápidos desean entrar en la Red y hacer sus compras
rápidamente. Ofrecerle facilidades en la preselección de productos, en el pago y
envío, así como ofrecer ofertas limitadas o promociones exclusivas les hará sentir
en la elite y distinguirse de los demás.
Cualquier empresa puede atraer a los vanguardistas rápidos conociéndolos un
poco mejor. Cuando no están en Internet, pueden decantarse por leer periódicos
de economía, revistas del mundo empresarial y publicaciones que traten el
mundo de la tecnología.
En cambio, apenas pasarán su tiempo delante del televisor, ya que lo hacen
mucho menos que los demás, consumidores. Incluso es mucho más sencillo
llegar a los vanguardistas rápidos a través de Internet, en páginas de economía,
en buscadores donde se pueden crear páginas personales, como por ejemplo
Google, donde se pueden incluir distintos módulos en la página de búsqueda,
pudiendo añadir agenda, determinadas publicaciones de diversas índoles…
TI y superación de crisis empresariales
149
También es una buena idea anunciarse en la web de no competidores que
tengan cierta relación, como ocurre en el caso de las empresas American Airlines
y Hertz.
En cuanto a los sustentadores de nueva era , cuyo número puede ser en torno
a un 30% inferior respecto a los vanguardistas rápidos. También son optimistas
con renta alta, pero centran sus intereses a vitales y de consumo en las
relaciones personales. Esto es, preocuparse por la familia y la comunidad,
predominando un mayor número de mujeres que de hombres, más que en
cualquier grupo de primeros adoptadores.
De alguna manera puede considerarse a este grupo de consumidores como los
más importantes para empresas que desean ser líderes, incluso más que los
vanguardistas rápidos (a pesar de su velocidad). El motivo es claro, las
preferencias de los sustentadores de nueva era marcan tendencias.
Las empresas tradicionales pueden obtener ventaja, ya que este grupo busca en
la red sus marcas favoritas, buenos precios y minoristas de confianza. El
problema es que algunas de esas empresas ofrecen páginas demasiado pobres
que les impedirán comprar allí, perdiendo clientes.
TI y superación de crisis empresariales
150
Además, les interesa moverse en sectores como el de viajes, automóviles,
software (mayormente educativo), libros, electrónica; música y vídeos, acciones y
fondos de inversión ropa o seguros.
El mensaje que se les ha de enviar para captar su atención ha de relacionarse
con mejorar su vida familiar y satisfacer las necesidades de sus hijos. Mensajes
que hablen de seguridad, fiabilidad, afinidad y cuidado de los niños, que ya
fueron útiles en el comercio tradicional, siguen siéndolo en la Red siempre que se
sigan cumpliendo esos compromisos.
Una ventaja a tener en cuenta es que las empresas tradicionales pueden contar
con la fidelidad de los sustentadores de nueva era, también en la Red, a no ser
que estas empresas dejen de agradarle, que supondría un cambio de cara a
asociaciones de marca poco atractivas dentro de ese grupo de consumidores.
Estas empresas han de dirigirse a ese tipo de clientes a través de todos los
canales disponibles. Aquí la televisión sí que desempeña un papel importante,
especialmente en programas de actualidad y canales de ciencia ficción y
programación infantil. También es importante hacer campañas en medios
impresos, dirigidos a mujeres, padres, adolescentes y niños.
También resulta muy útil animar a esos consumidores a entrar en la web de la
empresa a través del marketing directo por correo o incluyendo esa información
TI y superación de crisis empresariales
151
en el envase de sus productos. También hay que garantizar que la empresa esté
en los primeros lugares de los resultados de búsqueda de los buscadores más
importantes como Google, Yahoo!, etc.
Los locos del ratón también comparten el optimismo y una situación económica
saneada, con los dos grupos anteriores, pero emplean la tecnología para
divertirse. Más que los otros grupos, acceden a páginas de deportes, de
esparcimiento para adultos, sitios con información de diversa índole, muchas
veces sobre cine; y también juegan a diversos juegos a través de la Red.
Su número es más probable que se acerque más al de sustentadores de nueva
era que al de vanguardistas rápidos. Suelen ser hombres, y ser un público
urbano, con una media de edad ligeramente inferior respecto a los demás
primeros adoptadores, y lo mismo ocurre con su renta. Pero en este caso, no
tienen los gastos familiares de los otros dos grupos y el 75% no tiene hijos. Por
todo ello, tienen tiempo y dinero y están deseosos por divertirse.
Este grupo de consumidores no tiene el interés comunitario de los sustentadores
de nueva era ni la eficiencia quirúrgica de los vanguardistas rápidos. Los locos
del ratón son especialmente activos, no suelen dedicar poco tiempo a una tarea.
Incluso ven la televisión o escuchan la radio mientras navegan en la Red. Incluso
pueden optar por leer revistas mientras no se cargan las páginas web.
TI y superación de crisis empresariales
152
Motivados por su actividad elevada, sus compras son más impulsivas y menos
atentas de cara al precio y valor, que sí tendrán en cuenta quienes no dispongan
de tanto dinero para gastar o con rentas inferiores.
Sus compras se orientarán a productos tales como entradas para espectáculos,
vídeos, música, ropa o electrónica de consumo. Generalmente se les añade una
característica, que de alguna forma han de estar de moda para que resulten
atractivos a este tipo de público. Esto hace que los locos del ratón adquieran una
cierta categoría social a través de esos productos, pero no del mismo modo que
los vanguardistas rápidos. En este caso, se refiere a satisfacer el entusiasmo que
les producen esos productos tan modernos, no se refiere a obtener ventajas en el
ámbito profesional.
Los locos del ratón también buscarán artículos corrientes en Internet, para poder
ahorrar tiempo, ya que de ese modo no se verán en la necesidad de ir
personalmente a una tienda para comprarlos. En este segmento de productos se
pueden incluir los relacionados con el hogar o los ultramarinos.
Pero los sustentadores de nueva era tienen una mayor capacidad para influenciar
a la masa principal que los locos del ratón en cuanto a productos del hogar y
alimentos. Los primeros compran lo que es mejor para la familia, mientras que los
segundos no se preocupan en exceso del hogar. Por ello, los sustentadores de
nueva era influencian más a la masa principal en esas categorías.
TI y superación de crisis empresariales
153
Los locos del ratón también buscarán en la Red servicios financieros y viajes. Su
comportamiento alegre e impulsivo puede propiciar importantes desembolsos de
dinero en estos aspectos. Sirva para ello el hecho de que los consumidores más
activos en los cajeros son ellos y los segundos en hacer inversiones a través de
la Red, precedidos solamente por los vanguardistas rápidos.
En cuanto a viajes, los vanguardistas rápidos fueron los primeros en comprar
billetes de avión, pero se han recogido diversos testimonios de locos del ratón
que indican que también lo harán, progresivamente. Esto supone una ventaja
para el sector, ya que posibilita no vender tantos billetes en oferta y en cambio,
ofrecer paquetes de vacaciones que les reporten mayor rentabilidad.
Se puede observar la facilidad con que estos consumidores pueden gastar su
dinero en la Red. Pero para lograrlo, hay que atraer su atención. En primer lugar,
la televisión es un buen canal, ya que son el grupo de primeros adoptadores que
más tiempo pasan viendo la misma. Aquí se incluyen series de moda nocturnas,
deportes y canales de cine.
Además, son líderes en la utilización de vídeos y DVD. Les gusta la televisión por
cable o satélite y suelen tener un gran televisor. Pero existen otros medios donde
poder dirigirse a ellos. Los medios de comunicación impresos que tocan el tema
de deportes, moda, sociedad, y entretenimiento en general, son canales
TI y superación de crisis empresariales
154
fantásticos para llamar la atención de este segmento de consumidores. También
lo son los suplementos de ocio de los periódicos, que en este caso, resultan más
interesantes para atraer al público femenino que conforma este grupo de
tecnografía.
La clave reside en centrarse en mensajes vinculados a conceptos como nuevo,
estimulante y divertido. Los conceptos relativos a fiabilidad, comunidad o valor
sólido no son eficaces en este caso.
Tras haber visto los tres grupos de primeros adoptadores, puede sintetizarse su
comportamiento a través del esquema del psicólogo Sigmund Freud del ego,
superego e id. Los vanguardistas rápidos se ven impulsados por el ego, “yo, yo y
yo” podría acercarse a su lema. Los sustentadores de nueva era se vinculan al
superego “nosotros, nosotros y nosotros” es en lo que se basa la concepción que
tienen de su vida. En cambio, los locos del ratón se vinculan a la id, en el mundo
de Internet, ya que su objetivo es la diversión.
4.3 - LA VIVAZ MASA PRINCIPAL Y LOS INCIERTOS
CIUDADANOS RELEGADOS.
Los sectores más indicados para vender a los primeros adoptadores ya han
empezado a tomar medidas para afrontar la pugna por los mismos,
experimentando cambios orientados a lograr su atención. Los primeros
adoptadores abren el camino hacia Internet de la masa principal, por la que están
TI y superación de crisis empresariales
155
interesados sectores como los fabricantes de ropa, de artículos de consumo
envasados, automóviles, bancos…
Este grupo se sitúa en torno a la mitad de la población. Lograr su lealtad supone
grandes ventajas para la empresa. Se debe trabajar duro en la puja por los
mismos para que las compras en Internet sean algo más generalizado y no
exclusivo de la élite tecnológica con renta alta. Para ello hay que eliminar los
temores y limitaciones económicas de ese importante grupo. Antes de ello, es
necesario dividirlos en dos grupos, los pesimistas con rentas altas y optimistas
con rentas bajas.
En el caso de los pesimistas con rentas altas , se ha comprobado como una
pequeña parte no se siente atraída por la tecnología, otros tienen miedo de que
su ordenador sufra algún tipo de daño o ataque y la mayoría son apáticos ante
Internet. En conjunto, disponen de cantidades de dinero que cubren una buena
parte de la oportunidad total de Internet, no se puede desestimar su participación.
Según sus motivaciones, pueden clasificarse en tres grupos: dialogantes ,
tradicionalistas y adictos a los medios . Los dialogantes se orientan a su
carrera profesional, los segundos, en sustentar sus familias y en las relaciones
comunitarias. Los últimos, buscan entretenerse. Pero a diferencia de los
optimistas, no creen que la tecnología sea una vía para satisfacer sus
necesidades.
TI y superación de crisis empresariales
156
No resulta fácil identificar a los pesimistas dentro de las personas con rentas
altas. En cuanto a parámetros demográficos son iguales que los optimistas. Pero
en cuanto a tecnología, los pesimistas con rentas altas actúan de forma muy
diferente a los pesimistas con buena renta. Ambos utilizan cantidades similares
de inalámbricos y teléfonos móviles, pero los pesimistas con buenas rentas no se
anticipan en el uso de Internet.
Esos consumidores buscan la familiaridad, desean hacer lo que ya saben cómo
se hace. Entrar en Internet puede suponerles una gran desorientación, por ello
hay que ofrecerles un entorno conocido, algo que les haga sentir cómodamente.
No se divertirían aprendiendo a manejar nuevas tecnologías, pero estarían
dispuestos a hacerlo en caso de que fuera lo suficientemente sencillo y la
actividad gozara de cierta familiaridad.
En este sentido, lo más complejo, en cuanto a planificación empresarial, reside
en predecir el comportamiento de estos consumidores en Internet. Su pesimismo
les hace creer que no les agradará emplear una tecnología a no ser que su
facilidad de uso les permita ver que sus previsiones eran erróneas.
Captando optimistas pueden captarse pesimistas con rentas altas. Los primeros
adoptadores pueden ayudar a crear comentarios positivos dentro de los más
escépticos pesimistas tecnológicos. Además, un enfoque de marca coherente
también confiere familiaridad a una página web. El hecho de usar un mismo
TI y superación de crisis empresariales
157
logotipo en todos los anuncios, sean del medio que sea, los mismos colores, una
misma persona a modo de icono en todos sus anuncios con una misma
indumentaria, postura, mensaje… Toda esa coherencia es imprescindible para
atraer a este público objetivo.
El pesimista con renta alta no quiere comprar con excesiva frecuencia en la Red,
y tampoco necesita altas cantidades de servicios, sino que quiere los más
básicos y prácticos.
Aprovechar el poder de mercado a largo plazo es una cuestión crucial. Incluso
los pesimistas con rentas altas pueden facilitar que el negocio se vuelva más
estable y rentable.
En cuanto a los optimistas con rentas bajas , a primera vista podría pensarse
que su baja renta hace que no sean unos clientes especialmente interesantes,
pero esto es un gran error, ya que por otro lado, en torno a una cuarta parte de
los mismos tienen menos de treinta años. Esas personas jóvenes suelen dividirse
en tecnoesforzados , si su carrera profesional es lo importante y en entusiastas
de los artilugios , cuyo objetivo es el esparcimiento. Suelen ser solteros, con
estudios universitarios, y cuyos ingresos se prevé que aumenten a medida que
pase el tiempo. Probablemente se casen y propicie que los ingresos de su pareja
se sumen a los suyos.
TI y superación de crisis empresariales
158
El tercer grupo de optimistas con rentas bajas es el de esperanzados digitales ,
en los que se enmarcan un conjunto amplio de jubilados motivados por la familia
y que pueden utilizar Internet para comunicarse con ellos.
Los optimistas jóvenes gozan de una diversidad racial mayor que en los demás
grupos de consumo. Estos jóvenes, sean hombres o mujeres, suelen chatear en
Internet, crear su propia web o leer noticias a través de dicho medio, en
sustitución de los medios tradicionales. Entre los 16 y los 22 años su optimismo
hacia la tecnología es mucho mayor, accediendo a chats, enviando correos
electrónicos, leyendo noticias, descargando música… Todas estas actividades
las practican con mucha más frecuencia que los jóvenes adultos de entre cinco y
diez años más mayores.
Sus compras suelen centrarse en música, libros y software, gastando en la Red
aproximadamente la mitad que los consumidores con rentas altas. Además, en
cuanto a los adultos jóvenes, a pesar de ser clientes menos atractivos que los
primeros adoptadores, forman parte de una generación cambiante en cuanto a
gustos, algo que no deben perder de vista las empresas dirigidas a público joven,
ni tampoco grandes almacenes.
Para lograr captar consumidores de la masa principal hay que tener en cuenta
varias cosas. En primer lugar, hay que recordar que su importancia es
equiparable para las empresas tradicionales y para las de reciente creación. Los
TI y superación de crisis empresariales
159
pesimistas con rentas altas necesitan coherencia entre la empresa real y la
misma empresa en Internet para lograr su ansiada familiaridad y comodidad. En
cambio, los optimistas con rentas bajas apenas ven la línea divisoria entre el
mundo real e Internet. Por todo ello, se requiere trabajar con múltiples canales
para lograr que la masa principal entre a comprar en la Red.
En primer lugar, la publicidad es fundamental, siendo la televisión el mejor medio
para hacerlo, pues en torno a la mitad de la audiencia pertenece a este segmento
de consumidores. Si resultara muy costoso, hay alternativas. Incluso se puede
recurrir a prensa escrita, donde se haga una publicidad atractiva, que servirá
especialmente para atraer a pesimistas con rentas altas. Lo que está claro es que
los canales que no pertenecen a Internet son necesarios para hacer una llamada
a la masa principal.
En segundo lugar, en el apartado de ventas, se ha de contemplar la necesidad de
tener un único sistema electrónico para gestionar las cuentas de sus clientes, que
sea válido para todos sus puntos de venta, ya que la masa principal desea
comprar a través de diversos medios: en el lugar físico, por teléfono, por correo, y
también por Internet. Un buen ejemplo de ello son los cajeros electrónicos, que
se emplearon en distintos puntos de venta coherentemente en todos ellos, de
modo que los clientes se adaptaron fácilmente a esa tecnología.
TI y superación de crisis empresariales
160
Por último, en cuanto al servicio, también ha de haber una conexión entre las
unidades en línea y el servicio tradicional, a pesar de que pueda resultar una
tarea compleja en cuanto a su implementación, pero llevándolo a cabo, el cliente
podrá hacer su pedido online y comprobar más tarde como en la línea de
atención telefónica tienen constancia de la transacción efectuada. Para el
consumidor se trata de un requisito básico.
Los canales múltiples son algo crucial para atraer a estos clientes objetivo,
especialmente para al empresas tradicionales. Se ha comentado que el coste no
es el menor, para lograrlo, pero hay que tener en cuenta que sería muchísimo
más elevado si por ejemplo, se tuvieran que crear un mayor número de
establecimientos que los existentes. También es cierto que las empresas
tradicionales ya han generado una imagen de marca en sus consumidores, que
las perciben como familiares. Las empresas de reciente creación deberán
comenzar desde el principio.
Las empresas que tienen muchos clientes de la masa principal, inevitablemente
también tendrán clientes del último segmento de tecnografía, el de los
ciudadanos relegados o rezagados , pesimistas con rentas bajas que se
volcarán en recalcar las ventajas de los métodos tradicionales de hacer negocios,
suponiendo un cierto obstáculo para que la empresa avance hacia Internet.
Diversas empresas han optado por adaptar su operativa en Internet de modo que
satisfaga las necesidades de los consumidores reacios a comprar en Internet,
TI y superación de crisis empresariales
161
siendo ésta la alternativa menos indicada. Este problema se enmarca dentro de
la trampa de los rezagados.
Las empresas en ocasiones no tienen claro si deben invertir con decisión en su
alternativa en Internet o si deben esperar y arriesgarse a perder la oportunidad,
ya que al disponer de consumidores con comportamientos tan diversos, les
resulta complicado saber cuándo y en qué cuantía obtendrán los frutos que se
pueden cosechar en Internet. En eso consiste la trampa de los rezagados, ya que
suele afectar a empresas donde existe un buen número de rezagados, o
ciudadanos relegados, dentro de sus clientes objetivo.
Quienes ven peligrar más su negocio son las empresas que trabajan con
artículos de primera necesidad, incluyendo en este grupo de organizaciones a las
marcas más destacadas de productos envasados de consumo, grandes
superficies, fabricantes de automóviles y bancos.
Estos consumidores difícilmente llegarían a conocer la página web de la empresa
por muy bien diseñada que esté. Para tener un ordenador deben hacer un
esfuerzo económico importante y en sus puestos de trabajo raramente disponen
de acceso a Internet, ya que suelen trabajar en el sector de servicios o son
trabajadores manuales. Además, en torno a un tercio de los mismos son
personas jubiladas.
TI y superación de crisis empresariales
162
Pero existe un handicap más trascendente que la renta, y es el pesimismo
tecnológico de este segmento. Aun pudiendo costear un ordenador personal no
lo comprarían y en caso de tenerlo, no lo emplearían para comprar en Internet.
Es más, menos de la mitad de estos ciudadanos recurren a los cajeros
automáticos para retirar dinero o hacer ingresos, siendo una tecnología gratuita y
que funciona desde 1967.
Las empresas que en su perfil de tecnografía dispongan de ciudadanos
relegados, deben centrar sus estrategias de Internet en función del segmento de
masa principal que les interese y a la vez, han de aupar a los rezagados de la
mejor manera posible. En el caso de empresas que dispongan un número
elevado de estos clientes, existen dos alternativas útiles:
· Elevar el nivel de renta mínimo exigido al público objetivo, optando por los
pesimistas con rentas altas.
· Cambiar la orientación hacia la actitud pesimista del público objetivo,
volcando para ello los esfuerzos en otros consumidores, los optimistas con
rentas bajas.
No se puede considerar a los rezagados como algo totalmente indispensable,
sería cometer un error. Tampoco se pueden descuidar, pero la realidad es que
las estadísticas más optimistas sugieren que menos de la tercera parte llegarán a
TI y superación de crisis empresariales
163
entrar en línea. Y aunque se diera el hipotético caso de que todos se conectaran,
su renta representaría una décima parte de la renta total de los consumidores, de
modo que su gasto sería muy inferior al del resto de clientes.
Lo que una gran empresa no puede hacer es que motivada por la existencia de
rezagados, deje de prestar atención a los demás segmentos de tecnografía que
dispone entre sus clientes objetivo, en lo que a Internet se refiere. Es más
aconsejable aprovechar las oportunidades económicas que brindan los
segmentos con renta alta o el optimismo de los consumidores que así se
caractericen. A partir de esa elección, se ha de elaborar la estrategia vinculada a
Internet para llamar la atención de cada segmento. Las grandes empresas
tradicionales han de tener en cuenta tres medidas básicas para sortear la trampa
de los rezagados y lograr que el negocio en línea siga adelante:
· Marcas y productos según segmentos. Las empresas deben analizar cada
marca para saber cual es el perfil de tecnografía más adecuado para
dirigirla hacia el mismo.
· Emplear múltiples canales. Es el mismo caso que el planteado para
clientes de la masa principal. Se debe permitir comprar a los consumidores
donde se encuentren más cómodos, ya que permite a los pesimistas más
rezagados comprar como lo venían haciendo tradicionalmente.
TI y superación de crisis empresariales
164
· Asistir a los componentes de la masa principal más remisos y a los
rezagados. Se ha comentado que puede que tarden más tiempo en entrar
en línea, pero también se ha comprobado como existe un procedimiento
que en diversas ocasiones resulta eficaz. Se basa en la existencia de
empresas que conocen y en las que depositan su confianza, las cuales les
invitan a acceder a sus servicios y productos en la Red. De este modo,
podrían perder el miedo y sentirse motivados por alguien que les resulta
familiar.
TI y superación de crisis empresariales
165
CAPÍTULO 5: ÓBICES QUE HAN DE SUPERAR
LAS EMPRESAS CONSERVADORAS.
5.1 - NUEVOS NIVELES DE COMPETENCIA
PARA GESTIONAR LAS TI.
Las empresas tradicionales con el paso del tiempo adquieren un importante
grado de experiencia, además de las inversiones inmovilizadas, en identidad de
marca, tecnología y distribución. Para lograr obtener esos activos se ha trabajado
duramente y compone la principal ventaja competitiva. A su vez, los
procedimientos tradicionales pueden hacer mirar hacia atrás a la empresa. Los
activos clave, las prácticas establecidas y los conocimientos técnicos son una
fuente de diferenciación respecto a la competencia y puede ser complicado
dejarlos a un lado. Si se provoca esa gravedad en la propia organización, las
empresas de reciente creación les sacarán una importante ventaja.
Ya se ha comentado con anterioridad cómo se usaba la tecnología de forma
secundaria en los negocios, pero con la llegada de Internet, se exige un
replanteamiento de la situación respecto a las TI.
Es preciso diferenciar los sistemas críticos que actúan en el cometido de la
empresa, y las tecnologías que redefinen la misión, cuyo papel llevan a cabo las
tecnologías externas, que son dirigidas hacia el cliente, como por ejemplo las
páginas web. Deben representar correctamente el papel de marca, valor y
TI y superación de crisis empresariales
166
servicio de la empresa de cara al cliente. Se puede resumir en tres factores, el
hecho de que la gestión de esas tecnologías sea un reto como nunca antes lo
había sido:
· Tecnología exógena. Las tecnologías del mundo de Internet proceden del
exterior de la propia empresa, siendo originaria del sector informático. Los
ejecutivos no disponen de la formación práctica necesaria para
gestionarlas de forma continuada.
· Rapidez. El avance de las tecnologías del mundo informático es
estrepitoso. Esto afecta a hardware, software, viéndose afectadas por ello
las tecnologías de creación de redes.
· Aplicabilidad Universal. En la actualidad, la tecnología afecta a una amplia
variedad de sectores ya que las comunicaciones han cambiado
radicalmente entre clientes, puntos de venta, entrega de productos y
servicios.
Internet permite cambiar el modelo empresarial. A través de Internet se puede
alcanzar una ventaja competitiva, pero es preciso tener una habilidad gestora de
importancia crítica y relativa singularidad. La tecnología pasa de ser una mera
utilidad administrativa a ubicarse en el contexto de la misma empresa. Es la
llamada visión de conjunto.
TI y superación de crisis empresariales
167
La tecnología ya apenas está separada de la estrategia empresarial y del
marketing, pues encarna la plena experiencia del consumidor. Esto es así en la
visión de conjunto y se produce en función de cuatro factores:
· Tecnología e identidad de marca. A través de experiencias de dos vías, ya
que los consumidores pueden opinar en Internet e influir en la imagen de
marca, aparte de la que la empresa intenta transmitir hacia los mismos. La
tecnología tiene un papel clave para transmitir al cliente una buena
experiencia de marca.
· Adaptar la tecnología al consumidor. Las empresas deben saber qué
dispositivos emplean sus clientes (Ordenador de bolsillo, portátil, PC…) y
saber qué velocidad de conexión tienen y el software que emplean para
navegar en la Red.
· Unión entre estrategia y conocimiento práctico de tecnología. En el
pasado, la tecnología resultaba una ayuda secundaria para los ejecutivos
tecnológicos. En la actualidad, posibilita ofrecer numerosos servicios a los
clientes, de modo que hay que conocerla a fondo para lograr la
satisfacción de los clientes. Su importancia ha pasado a ser crítica.
· Influencia directa de los consumidores para mejorar la tecnología. En el
comercio dinámico existente, hay que compaginar oferta y demanda de
TI y superación de crisis empresariales
168
forma muy precisa. Los sistemas de la empresa deben trabajar con
variables que les permitan seguir la evolución de la actividad del mercado,
respondiendo a las necesidades cambiantes de los consumidores.
El papel del líder de tecnología también ha cambiado. El Director General de
Informática, DGI, ya no sólo ha de recortar gastos, el tiempo necesario para
finalizar las tareas y proyectos. Ahora también ha de ser un homónimo respecto
al personal de estrategia empresarial y marketing. Debe influir en el equipo
ejecutivo y ha de ser hábil escogiendo tecnologías que respondan a las
necesidades del público objetivo y que para ello, incluso cambien el modelo
empresarial.
Actualmente, el DGI puede denominarse ejecutivo de nueva tecnología , pues
también ha de tener un amplio y estratégico entendimiento de la empresa. Su
perfil puede ser el de una persona que haya ascendido en el segmento mercantil
y tenga un MBA, pero a su vez tenga buenos conocimientos de tecnología, sin
necesidad de que haya comenzando como programador de software.
Optar por la visión de conjunto y elegir a un líder en las iniciativas tecnológicas es
un paso clave, pero existen dos cotas por alcanzar. Hay que establecer el
momento en el que se va a crear o a comprar tecnología, y en segundo lugar,
identificar el momento en que una tecnología ha alcanzado la madurez necesaria
de cara al consumidor.
TI y superación de crisis empresariales
169
Las empresas han de plantearse si desean adquirir la tecnología para usarla o
desarrollarla y venderla . Hay que señalar que las empresas ajenas al mundo
tecnológico, que inviertan en tecnología para su posterior venta, tienen similares
probabilidades de éxito que si les tocara la lotería.
En cuanto la página web, existen empresas que desean añadir elementos a su
gusto hasta llegar a un punto en el que se exceden, creando por ejemplo,
motores de búsqueda propios, cuando empresas de la magnitud de Microsoft o
Yahoo! ni siquiera lo hacen, ya que existen multitud de proveedores de software
de búsqueda.
Incluso otras empresas, como por ejemplo el periódico News & Observer, han
llegado a ofrecer acceso a Internet, que les reportó un trabajo extraordinario por
la cantidad de módems que debían mantener funcionando y la pirámide de
preguntas técnicas que les hacían continuamente, que difícilmente podían
atender.
Muchas empresas diseñan sus webs con una cantidad de software propio que
excede sus necesidades, ya que existe software ya creado que puede cumplir
esas mismas funciones a menor precio y con garantías. Empresas punteras
como eBay o Amazon elegirán antes un paquete software comprado, más barato
y que cubra sus necesidades. Continuamente se busca reducir el desarrollo
interno.
TI y superación de crisis empresariales
170
Por todo ello, hay que saber si el papel de la empresa es de vendedora o usuaria
de tecnología. En el primer caso supone innovar más y vencer a otros
competidores, entrar en la pugna por reducir los costes de desarrollo y lograr una
vasta aceptación de sus tecnologías. Las empresas usuarias de tecnología
sencillamente compran lo mejor que hay, pagan el precio más bajo posible y se
benefician de la normalización a escala sectorial.
De todo ello se extrae que la mayoría de empresas son usuarias de tecnología y
por ello, han de evitar invertir precipitadamente en tecnología y comprar software
comercial cuando sea posible, desarrollando el software imprescindible para
diferenciar a la empresa y a su página web. Incluso ha de tener cuidado con la
posibilidad de instalar infraestructuras de telecomunicaciones propias que
puedan generarle verdaderos quebraderos de cabeza.
Por otro lado, una empresa ha de saber si las tecnologías están listas y sirven
para sus consumidore s. Esto se complica para las vendedoras de tecnología.
Existen herramientas analíticas que si son usadas coherentemente pueden
facilitar enormemente la elección final, ya que de hacerlo al contrario, supone
corroborar el hecho de que la inversión en tecnologías inmaduras es uno de los
errores más habituales en el mundo empresarial.
Hay que analizar el grado de preparación de la tecnología de cara al mercado y
del mercado hacia la misma. Para ello han de tener muy en cuenta tres factores
TI y superación de crisis empresariales
171
clave para tomar esa decisión adecuadamente: la tecnología ha de funcionar, su
coste debe ser acertado y han de ofrecer un valor manifiesto. Se trata de reglas
sencillas pero su incumplimiento es la base de numerosos fracasos en dicha
materia.
Para cumplir lo anterior, las nuevas tecnologías deben ser lo suficientemente
sencillas para que cualquier persona pueda utilizarlas sin instrucciones, siendo
éste, el factor principal para el mercado de consumo.
El coste también es importante pues los precios de ganga en el hardware pueden
no ser beneficiosos al igual que los costes que superen la media del mercado.
También funcionan los “números mágicos” por ejemplo, un precio de 4,95 euros
es más atractivo que uno de 5 euros. Por último, el valor debe estar relacionado
con la sencillez de uso y el coste. Hay que tener en cuenta que el valor será
percibido con menor intensidad por el público pesimista que por el optimista. Las
tecnologías deben reportar un valor medio de ahorros o comodidad importante
para lograr el éxito.
5.2 - EL FABRICANTE Y LAS RECIENTES ALTERNATIVAS
DE DISTRIBUCIÓN.
Los fabricantes tradicionales se encuentran con un problema importante en la
nueva economía. Se le ha dado el nombre de conflicto de canal ya que estos
fabricantes, ante la posibilidad de vender directamente a través de la Red o
TI y superación de crisis empresariales
172
apoyar a minoristas que tengan sus negocios ubicados en la misma, ven como
sus distribuidores y minoristas tradicionales intentan evitar esa situación por
todos los medios, llegando hasta el punto de modificar por completo la estrategia
en Internet del fabricante.
Por otro lado, los consumidores también se ven afectados, ya que las
experiencias frustradas en Internet hacen que la página del fabricante finalmente,
sea pobre y consista en un mero catálogo. Cuando estos pretendan comprar a
través de la misma no encontrarán la manera de hacerlo ya que no es posible, y
aunque quisieran hacerlo a través de la web de los distribuidores y minoristas
asociados, tampoco conseguirían su objetivo. Incluso muchos de ellos ni siquiera
tendrán presencia online. Todo esto hará que el consumidor haya tenido una
pésima experiencia de compra.
Los minoristas tradicionales que han decidido tener su web en Internet,
generalmente no gestionan correctamente sus actividades online. Además, los
fabricantes tradicionales tienen una dependencia importante respecto a sus
minoristas tradicionales, ya que un porcentaje muy elevado de ventas lo logran a
través de los mismos, de modo que tampoco pueden prescindir de ellos, a pesar
de que la estrategia en Internet de sus socios comerciales no sea la deseable.
TI y superación de crisis empresariales
173
Hay que lograr que sus actividades en Internet sean lo más plenas posibles y
para ello hay que llevar a cabo una estrategia de empuje y cooperación para que
los minoristas tradicionales hagan lo esperado en Internet.
El empuje ha de ser indirecto pero implícito y reconocible. Para ello el fabricante
ha de emplear Internet para vender a consumidores a los que no llegan los
minoristas tradicionales, eligiendo un grupo de tecnografía con el que no
trabajen, o vender un nuevo valor, siendo éste un producto o servicio que dichos
minoristas no puedan ofrecer. A través de una web se puede atraer a nuevos
clientes que a su vez, también pueden acabar comprando en las tiendas
minoristas. Pero servirá para que vean que para seguir siendo socios, los
minoristas también deberán estar en Internet.
La cooperación consiste en ayudar a los socios comerciales a que no se queden
atrás en la nueva economía, cosa que también ha de lograr el fabricante. Para
ello, este último puede elaborar programas de apoyo que les ayuden a estar en
Internet y a seguir unas pautas determinadas. Para ello, ha de completar cuatro
pasos.
Se han de establecer normas para el sitio web de los socios comerciales, de
modo que el consumidor satisfaga sus expectativas de marca, experiencia de
compra y precio.
TI y superación de crisis empresariales
174
En segundo lugar, se ha de negociar con minoristas que sólo operan en línea. Se
puede poner publicidad en sus páginas y a la vez aprender diversas operaciones
de comercio electrónico. Le permitirá detectar deficiencias de sus minoristas
tradicionales que están en la Red y por ello, mejorar las normas que debe exigir.
El tercer paso hereda de los anteriores, y permite una mejor interpretación lo que
han de hacer y lo que no, los socios comerciales tradicionales en Internet.
Consiste en asistir a los socios comerciales tradicionales, por ejemplo, buscando
financiación para las webs de estos o promocionando el vínculo entre las tiendas
físicas y las webs de los mismos.
Por último, existirán minoristas tradicionales que querrán seguir vendiendo
solamente ellos las marcas del fabricante, también en la web. En este caso hay
que agotar los recursos disponibles para cambiar su actitud poco favorable.
Incluso se les puede crear una web propia y probarla con ellos. Pero en caso de
que nada resulte, hay que cortar los vínculos online con minoristas improductivos.
Es necesario que los fabricantes tengan relaciones comerciales con minoristas
que operan sólo en Internet, pero muchas veces se muestran reacios a las
relaciones en la Red ya que temen acabar como fabricantes secundarios, en el
supuesto de que sus socios tradicionales fracasen en línea, perdiendo las sólidas
relaciones comerciales que ha ganado con el paso de mucho tiempo.
TI y superación de crisis empresariales
175
Lo ideal es lograr que los socios comerciales tradicionales entren en Internet,
contando todos con el respaldo de años de buen servicio ofrecido, y a la vez,
ampliar el negocio a través del mayor número de minoristas exclusivos online, sin
que estos acaparen demasiado poder, para no restar posibilidades a los
primeros. Los socios comerciales “puntocom” han de ofrecer algo novedoso al
negocio. Por ejemplo, Amazon confió en Pets.com para añadir a su negocio
productos para animales de compañía.
Los fabricantes también desean vender directamente en Internet, y hay varias
razones que lo explican:
· Los consumidores desean comprarles directamente, ya que pueden
acceder a su web a través de buscadores, asumiendo que la web del
fabricante del producto es el mejor lugar donde adquirirlo.
· Se logra ofrecer a los consumidores información de la demanda actual,
una buena experiencia de marca y un buen control de la entrega física del
producto.
· Las reducciones de coste en Internet están vinculadas a los vendedores
directos. Ahorran costes empleando el correo electrónico, tomando
pedidos o ampliando la cobertura de entrega sin necesidad de crear
TI y superación de crisis empresariales
176
comercios físicos. Esto se aplica también a empresas de venta por
catálogo y minoristas que vendan a su público a través de la Red.
Muchas empresas consideran esto una estrategia muy radical, pero la
experiencia ha demostrado que es un método enormemente eficaz.
Especialmente cuando los consumidores son optimistas respecto a la tecnología.
Pero para comprender de primera mano cómo actúan los clientes en la Red y
qué desean comprar, es necesario recurrir también a la venta directa.
Teniendo en cuenta el conjunto de ideas comentadas, se hace necesaria una
estrategia de canal que combine a minoristas tradicionales, nuevos minoristas
“puntocom”; pequeños afiliados de Internet y ventas directas. Pero hay que
buscar un equilibrio para que el cliente se vea recompensado y el fabricante
equilibre las ventas. En este punto, no existe una solución única. Lo que sí es
cierto para cualquier modelo, es que se ha de crear un sistema coherente para
todos los participantes, que permita no diferenciar a través de quién se vende un
producto.
La mejor forma para que el fabricante equilibre los canales de venta es
clasificándolos en función del valor que añade cada uno en el proceso de ventas,
basándose en tres servicios que llevan a cabo:
TI y superación de crisis empresariales
177
· Localizar un consumidor para lograr una venta puede suponer un valor de
un 5% de comisión respecto al valor de la venta.
· Tramitar la venta y prestar servicios como el de atención al cliente,
adquieren una mayor importancia que el servicio anterior, ya que afecta a
la experiencia del consumidor en la Red. Los intermediarios que lo
ofrezcan han de obtener una comisión cercana al 15% de la venta.
· El manejo de productos y la gestión de devoluciones son labores muy
costosas y que influyen decisivamente en la experiencia de marca,
pudiendo provocar que el consumidor vuelva a comprar de forma
tradicional en caso de que estas gestiones no sean correctas. Por ello, la
comisión es la más alta, en torno al 25%.
Si el fabricante equipara sus comisiones con los costes que supone cada nivel de
venta de los tres comentados antes, supone obtener un servicio ventajoso y
poder despreocuparse de quién se encarga de cada tarea.
Los minoristas tradicionales pueden verse recompensados con comisiones del
45% ya que posiblemente puedan desempeñar los tres servicios básicos
comentados. Pero también hay lugar para afiliados y “puntocoms”, equilibrando
además, el poder de éstas, permitiendo también el desarrollo de socios
minoristas tradicionales y afiliados.
TI y superación de crisis empresariales
178
5.3 - MODELOS DE ÉXITO EN LA NUEVA ECONOMÍA.
Una práctica muy habitual en las empresas tradicionales que desean hacer
negocios en Internet es ir a remolque de otras de reciente creación. El motivo de
que esto ocurra está relacionado con el efecto de frenado que simboliza la
manera tradicional de hacer negocios, el cual no les permite llegar a todos los
clientes con los que realmente serían capaces de tratar. Los directores de este
tipo de empresas, cuando tienen que elaborar la unidad de negocio que actúa en
Internet, se ven abrumados por las importantes subidas que pueden
experimentar las ventas, respecto a previsiones iniciales. También temen que
empresas de reciente creación fijen precios excesivamente competitivos. Hechos
de esta naturaleza no suponen una ventaja para una empresa tradicional.
El director de una organización que desea actuar en Internet tiende a hacer
previsiones por debajo de sus posibilidades, para evitar riesgos para su puesto
de trabajo. Además, si la unidad de negocio en Internet no se vincula a las
acciones de la empresa, existen aún menos razones para alcanzar objetivos
importantes.
La autorización del director o del consejo de administración de la empresa para
llevar a cabo proyectos en Internet que reconsideren el papel de la misma, suele
ser un problema para empleados que desean avanzar hacia la nueva economía.
TI y superación de crisis empresariales
179
Su falta de liderazgo puede ser un problema, ya que pueden no saber qué hacer
exactamente en Internet, eligiendo un equipo que se encargue de tal labor, con
un director al frente. Tal equipo acabará pidiendo autorización y presupuesto al
director general, tras haber deliberado, y éste no aceptará que se lleven a cabo
medidas tan atrevidas. En ese caso, el director del proyecto puede optar por
buscar otra empresa, posiblemente “puntocom”, donde atiendan sus peticiones.
Otra situación habitual es que el director de la estrategia de Internet no tenga
claro cómo ha de ser el negocio en la Red o que dude a la hora de comunicárselo
a un director general receloso. De nuevo, se produce un efecto gravitatorio que
impide crecer a la empresa en Internet, donde no se sabe qué hacer al respecto.
Hay empresas que optan por crear una unidad a parte, que se dedique al negocio
en Internet, pretendiendo dominar la competitividad por los precios, los fuertes
crecimientos que se producen y los nuevos planteamientos empresariales. Esto
puede resultar útil, pero por otra parte, algunas organizaciones siguen aplicando
sus procedimientos tradicionales en exceso, en esas divisiones organizativas, y
mientras, empresas “puntocom” pueden obtener una clara ventaja, obteniendo
antes una masa crítica que les habilite para empezar a cosechar ingresos.
Hay tres factores clave para no fracasar en Internet: liderazgo , organización y
financiación . No hay fórmulas únicas al respecto, pero sí existen tres modelos
que han demostrado ser útiles en empresas que actúan en la Red:
TI y superación de crisis empresariales
180
TRES MODELOS COMPROBADOS PARA
EMPRESAS DE RIESGO EN INTERNET.
Transformación
total.
Equilibrio del
riesgo.
Participación
en la empresa
de riesgo.
Descripción.
◘ Reorientación de
toda la empresa
hacia el
e-commerce.
◘ Crear una
empresa en Internet
separada de la
organización.
◘ Formar grupo
de capital de
riesgo que
financie varias
empresas
online.
¿Para quién?
◘ Empresas que
pretendan hacer
todos o casi todos
sus negocios
online.
◘ Empresas con
clientes optimistas
y pesimistas
tecnológicos.
◘ Empresas con
una
complicada
combinación
de diferentes
unidades de
negocio.
TI y superación de crisis empresariales
181
Ventajas.
◘ Aplicada con
prontitud, la
empresa puede
alcanzar el
liderazgo del
sector.
◘ Riesgo repartido.
Primeros
adoptadores
servidos, sin
peligrar el negocio
tradicional.
◘ Financiar una
posición futura
en Internet a
través de
empresas
rentables en el
presente.
Inconvenientes.
◘ Inversores, clientes
y empleados pueden
oponerse.
◘ Recompensas
compartidas y
posible erosión de
marca.
◘ La tradición o
cultura
empresarial
pueden limitar
los grupos de
riesgo de la
empresa.
En la transformación total los directivos de la empresa desean realizar una
transformación en la misma de modo que ésta opere en Internet. En el caso del
equilibrio de riesgo, la empresa se alía con capitalistas de riesgo u otras
empresas para invertir en el nuevo negocio online sin que los costes sean
excesivos. En cuanto a la participación en la empresa de riesgo, consiste en
crear una unidad separada de capital de riesgo, que competirá con otros grupos
de riesgo independientes.
TI y superación de crisis empresariales
182
El liderazgo, la organización y la financiación se han de combinar correctamente
en cada uno de los modelos, y cada uno de ellos debe ser dirigido hacia
empresas de características diferentes.
En el caso de la transformación total , las empresas que desean aplicar este
modelo son aquellas que pretenden cambiar el negocio tradicional por un negocio
en línea mayoritariamente o en su totalidad. Buscan una destrucción proactiva,
romper con aspectos tradicionales para librar el camino de los nuevos. Desean
ser los primeros y los mejores en ese sentido. Además, hay cambios radicales en
aspectos como los canales de venta, los clientes objetivo y los mecanismos de
determinación de precios. A corto plazo puede crear conflictos externos e
internos que pueden afectar a los beneficios. En este punto, el liderazgo es
determinante.
La experiencia de diversas empresas ha mostrado importantes pautas que los
líderes deben seguir para lograr una transformación exitosa en la empresa y su
nueva forma de hacer negocios:
· Separación inexistente. Debe existir una combinación entre operaciones en
Internet y operaciones tradicionales de la empresa, en aquellas que se
ubiquen en su etapa de transformación.
TI y superación de crisis empresariales
183
· Visión compartida. Hay que lograr que el conjunto de la empresa
comprenda las transformaciones que ésta va a realizar de cara al negocio
en Internet.
· Trato a clientes diversos. Los clientes del negocio tradicional y los del
nuevo han de tener la misma consideración. Se puede intentar que los
primeros accedan al negocio online, pero no se ha de olvidar de los
clientes más lentos ni tampoco de los más aventajados.
El segundo modelo de liderazgo, organización y financiación es el equilibrio de
riesgo . Su aplicación se da en casos diferentes al del anterior modelo ya que la
transformación total puede ser no deseable o directamente imposible para un
buen número de empresas. Esto ocurre cuando el perfil de tecnografía revela que
hay una buena parte de consumidores de la masa principal y rezagados. Muchos
ni siquiera entrarán en la Red. También existirán primeros adoptadores que hay
que cuidar en la parte del negocio orientado a Internet. La mayor parte del parque
de clientes no estará en la Red, en cambio, hay que atender correctamente a los
que interactúen en línea.
En empresas grandes y complejas, con un amplio conjunto de distintos
consumidores, es prácticamente imposible ubicar a toda la organización en torno
al e-commerce. Además, un buen número de inversores que pueden ser
propietarios de las mismas, posiblemente sean contrarios a esa opción.
TI y superación de crisis empresariales
184
La separación del negocio tradicional del de Internet puede ser positiva para este
tipo de empresas. De ese modo, la unidad que actúa online, puede apostar por
oportunidades de negocio que en un contexto organizativo más arraigado podrían
no ser apoyadas. El liderazgo será más apropiado, al igual que la financiación.
El equilibrio de riesgos es común en empresas de medios, ya que están
habituadas a gestionar un complejo bloque de relaciones de propiedad. Incluso
pueden combinar inversiones de diversos participantes o sacar a cotización de
forma parcial la unidad de negocio que actúa en Internet.
El principal inconveniente de este modelo es que se ha de compartir la
recompensa obtenida. Además, puede llegar a ser arriesgado emplear una marca
con buena reputación también en la unidad en línea, de la cual la empresa solo
posee una parte. Pero es preferible eso antes que mantener ese negocio dentro
de la propia empresa, ya que en ese caso, provocaría discrepancias internas
importantes y gozaría de reticencias en el aporte económico.
El último modelo comentado es la participación en la empresa de riesgo , que
consiste en crear un grupo de capital riesgo para financiar varios negocios en la
Red. De esta forma, se evita financiar una sola empresa de riesgo en Internet (la
propia empresa), puesto que resultaría muy arriesgado. Tomando diez o quince
empresas de riesgo en línea, una gran empresa puede financiar su futura
ubicación en la Red.
TI y superación de crisis empresariales
185
Las inversiones no solo son en efectivo, ya que es posible que una empresa de
riesgo herede personal o activos de distintas unidades de negocio de una
organización de mayor envergadura, las cuales obtendrán los beneficios de
experimentar una transformación integral. Pero es necesario que las empresas
de riesgo se constituyan y gestionen por separado de la empresa de capital de
riesgo, para evitar que se le transmitan conflictos de canal, falta de liderazgo y
ambivalencia organizativa.
Gracias a este modelo, la empresa puede medir su actuación y competir de
forma directa con sus socios de canal. Pero siempre de forma autónoma,
facilitando la labor desde dirección, de contención de las críticas de accionistas y
socios de canal. Además, las empresas de gran tamaño pueden salir
rápidamente al mercado. Más rápido que otras empresas donde las nuevas
decisiones requieren incluso años de comunicación y aprendizaje de cara a los
empleados. También permite obtener experiencia en Internet a través del
seguimiento de sus empresas de riesgo. Además, cualquier empresa de
consumo puede emplear este modelo, en el sentido de que no es excluyente con
relación a otras estrategias de la organización.
El problema que se plantea en este modelo es que muchas empresas no
considerarán sus inversiones como se merecen, ya que es común ver como
asignan a jóvenes profesionales con un MBA recién logrado, o a veteranos a
punto de jubilarse, a los que se les asignaba una escasa dotación económica
TI y superación de crisis empresariales
186
para llevar a cabo el negocio en Internet pretendiendo seguir tal modelo de
liderazgo, organización y presupuesto, pero de forma incorrecta. Otro error que
puede cometerse es limitar la inversión de las empresas de riesgo en que invirtió
la empresa matriz, que supondría crear una desventaja competitiva importante,
que afectaría al propio dinero de esta última.
Además, existen directrices claras que no se han de dejar de lado para lograr el
éxito en Internet. Tanto para empresas de reciente creación como para las
tradicionales, el hecho de que existan diversos modelos y actitudes cambiantes
de los consumidores propicia una situación en la que se ha de elegir entre hacer
frente o fenecer.
Las empresas de reciente creación deben captar clientes e ingresos tan pronto
como puedan, para crecer de forma arrolladora y satisfacer a sus inversores.
Incluso han de generar pérdidas si para tal fin es necesario. Las empresas
tradicionales han de mantener su parque de clientes mientras llevan a cabo sus
proyectos de cara a Internet. Para ello han de reducir costes, los precios y
mejorar el servicio, siempre de forma ágil y habilidosa. Todo ello indica que la
competitividad y dinamismo en la nueva economía son mayores que nunca.
No es suficiente con lograr participación en el mercado. No sólo hay que hacer
las cosas deprisa, sino que hay que identificar nuevas fuentes de valor a largo
plazo. Las empresas online no conforman monopolios naturales, no es posible
TI y superación de crisis empresariales
187
captar clientes y después facturar por encima de los costes existentes. En un año
puede dispararse la imagen de marca y el conocimiento tecnológico, que son el
activo clave que generan las empresas en la Red. Las barreras de entrada de
nuevos competidores son bajas.
Para que una empresa triunfe en Internet a largo plazo necesitan ganar una
ventaja en el mercado que otras empresas no alcancen. Anuncios
impresionantes en eventos de máxima audiencia y rebajas de precios
excepcionales funcionan a corto plazo, pero no de cara al futuro. El crecimiento
sin rentabilidad no es viable a lo largo del tiempo y el hecho de ser una
“puntocom”, por sí solo no es una ventaja.
El comercio en la nueva economía es dinámico, donde la oferta no depende de
distribuidores locales, sino que se amplía enormemente, de ahí que se hable de
oferta aparente. El consumidor tiene muchas más alternativas para encontrar
productos y servicios que se adapten a sus necesidades, gracias a una cada vez
mayor oferta aparente. Además, la demanda hasta ahora se hallaba después de
realizar las ventas, pero eso ha cambiado. En Internet se habla de demanda
actual o demanda corriente, que refleja lo que los consumidores desean justo en
el momento actual.
Las empresas han de lograr que los consumidores, a través de su experiencia en
Internet, refuercen la marca. De ese modo la empresa logrará un único valor que
TI y superación de crisis empresariales
188
le orientará hacia una buena situación. Si no lo logran, todo el gasto publicitario
será en vano. Además, si se logran manejar los datos sobre la demanda de
consumidores se puede potenciar una marca basada en su experiencia,
conociendo las tendencias de la oferta aparente y la demanda actual. No han de
actuar con antelación y precipitación respecto a la producción y política de
precios, se han de amoldar a las condiciones de mercado basándose en la
información extraída de su sitio web.
Para ello, es más propicio disponer de un buen número de clientes. A través de
inversiones en tecnología y distribución es la manera de poder dominar los datos
relativos a la demanda actual. Además, se han de salvaguardar los datos
personales delicados de clientes.
Además de ofrecer habilidades y activos que otras empresas no pueden ofrecer y
favorecer la experiencia de marca, las empresas deben contar con un buen
sistema de distribución física. Este sector es una excepción en Internet, ya que
es el único donde se da un monopolio natural. Por ello es un activo muy valioso y
duradero en el que pueden confiar las empresas. Tendrán que elegir un
distribuidor físico entre unos pocos existentes, y los fabricantes obtendrán
ventajas al relacionarse con los mismos, en cuanto comiencen a vender
directamente, sin necesidad de recurrir sólo a minoristas tradicionales.
TI y superación de crisis empresariales
189
Para obtener suficiente información de la demanda y llegar a todos sus
consumidores, los fabricantes han de vender directamente en Internet y aumentar
el número de sitios en la Red que puedan vender sus productos. Se está
hablando de aumentos en miles o incluso millones de estos sitios. También han
de dividir a sus socios comerciales en línea para asignarles una comisión en
función de su papel. Esto ahorrará trabajo a la empresa y facilitará su labor.
Las empresas, en general, deben considerar “las dos efes”, fundación y
financiación. También para las unidades en Internet de empresas tradicionales.
Han de considerar más el “quién” por encima del “qué” para triunfar. Por ello, no
es más importante ser una “puntocom” que una empresa tradicional o viceversa.
Para lograr el éxito, hay que combinar correctamente el liderazgo, la organización
y financiación. De ese modo, cualquier actividad se realizará con agilidad y
celeridad. Se elegirán como responsables del negocio en línea a personas con
una elevada capacitación para tal labor, dotándoles de autoridad suficiente para
replantear los métodos tradicionales de hacer negocios.
Hay que considerar el papel que adquieren la innovación y la integración de
procesos de negocio en el contexto económico actual, para lograr una armonía
entre nuevas tecnologías y gestión interna de la empresa, que produce recortes
en tiempo y costes, que pueden ser aprovechados para obtener ventajas
TI y superación de crisis empresariales
190
competitivas y prever o resolver las distintas vicisitudes a las que se enfrenta
cualquier organización
Las nuevas relaciones y colaboraciones entre empresas han propiciado un
entorno inédito hasta ahora, donde los intermediarios que permitían el contacto
entre compradores y vendedores siguen un nuevo modelo, ofreciendo servicios
adicionales, eliminando ineficiencias y fricciones existentes en muchos mercados.
Se evitarán y resolverán handicaps como el conflicto de canal y se financiará sin
reticencias el negocio en Internet, recurriendo también a fuentes de financiación
comprensivas que entiendan y acepten la posibilidad de que existan pérdidas
iniciales.
Las empresas ubicadas en la nueva economía, ya sean tradicionales o de
reciente creación, tienen la posibilidad de aceptar el rápido y continuado cambio
de tecnología, pero para ello, es necesario poner en práctica nuevas maneras de
hacer negocios. No sólo desde el punto de vista informático, también en lo
referente a procedimientos más arraigados, que crean un efecto gravitatorio
negativo en el organigrama empresarial y por ende, en la consecución de sus
objetivos. El “quién”, es vital para que una organización sepa lo que realmente
debe y puede hacer en la Red, y por ello, saldrán victoriosas en tal gesta aquellas
que verdaderamente lo anhelen.
TI y superación de crisis empresariales
191
5.4 - VALORACIÓN ECONÓMICA.
Desde el punto de vista económico, se van a detallar los elementos más
relevantes para la consecución de los objetivos del proyecto, indicando el valor
monetario que corresponda en cada caso. Ya que las características de cada
empresa son diferentes, se ha considerado una pequeña/mediana empresa que
ya dispone de los recursos informáticos necesarios para lograr hacer funcionar
una arquitectura de comunicaciones cliente/servidor. Se ha supuesto también,
que dispone de página web o en su defecto, es posible que la división de
informática de la empresa se encargue de su diseño.
Partiendo de esa situación, para ganar enteros en cuanto a integración, se ha
elegido el software Microsoft Biztalk 2006, cuyo coste es de 22.265 euros y una
amplia colección de cientos de servicios web, disponibles en la web
www.xmethods.org de forma totalmente gratuita. Una herramienta como Biztalk
es indispensable para beneficiarse de buenos resultados empresariales, ya que
permite integrar aplicaciones de back office de la empresa, o parte de las
compañías donde tienen lugar las tareas destinadas a gestionar la propia
empresa y con las que el cliente no necesita contacto directo, con una infinidad
de aplicaciones y plataformas tecnológicas.
Gracias a ello, los pedidos de la web podrán llegar directamente al proveedor,
acortando tiempo y mejorando el servicio, ya que se tramita directamente hacia el
sistema de gestión del mismo, sin intermediarios. Éste a su vez, puede enviar a
TI y superación de crisis empresariales
192
la web de la pyme, datos sobre disponibilidad en tiempo real. También es posible
saber el tiempo que tarda en llegar cada paquete y todo tipo de información
intercambiable con las empresas afiliadas (datos de mercado, previsiones,
problemáticas, proyectos de futuro, soluciones de negocio…) que redunda en
mejores experiencias de compra y un más que notable aumento de la eficiencia y
productividad de la empresa, que dispondrá de más tiempo y recursos para
conocer mejor a sus clientes y perfeccionar aún más su servicio.
Para conectar a compradores y vendedores, pasando del ámbito local al mercado
global, es posible acceder a los servicios de un mercado virtual o marketplace
desde 500 euros mensuales. La lista es muy amplia y flexible, pudiendo citar:
www.biztob.es, www.iberpyme.com, www.pymarket.com o www.tractes.com,
orientados a la pequeña y mediana empresa.
En cuanto a formación, la empresa puede ofrecer cursos a los que se puede
acceder las 24 horas del día, los 365 días del año, mediante e-learning. Además,
se admiten sugerencias y cambios en los temarios, por parte de los alumnos en
cuestión. La página web www.moodle.org es una buena solución, ya que se basa
en software libre y permite crear cursos y sitios web, haciendo posible el acceso
a cada curso a través de contraseña, y todo, de forma completamente gratuita.
Si se desea centrar el negocio todavía más en el cliente, se puede recopilar
amplia información sobre los mismos, para poder dotar de más valor a la oferta,
TI y superación de crisis empresariales
193
mejorando la calidad y la atención que se les ofrece. Todo ello es posible a través
de soluciones CRM, Customer Relationship Management, que ayudan a
administrar las relaciones con los clientes. Esta aplicación ha de ir ligada a los
nuevos modelos de gestión empresarial comentados, para que surta efecto. Una
de las mejores es la Salesforce.com Enterprise Edition, cuyo coste es de 92,79
euros.
En cuanto a seguridad, ya se ha comentado que es un factor crítico para evitar y
superar crisis y contingencias. Por ello, se han de cuidar los accesos físicos a los
equipos bajo llave, especialmente en el caso del servidor web. Se puede instalar
un lector de tarjetas inteligentes, por 13,36 euros y 277,24 euros cada tarjeta
inteligente, que además, permiten que los datos de identificación se protejan
mediante criptografía, en el interior de dicha tarjeta. De esa manera se previenen
infinidad de acciones ilícitas hacia los datos y sistemas más sensibles de la
empresa.
En este sentido, también es necesario un buen antivirus y firewall. Para ello,
existe una herramienta de seguridad integral que reportará protección contra
spyware, virus, spam, accesos indeseados y otros. Se está hablando de
ZoneAlarm Internet Security Suite 7.0. Por 60 euros se adquiere una licencia
válida para tres equipos.
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Ya se ha abordado la seguridad a nivel local, pero también la información saliente
y entrante de la empresa ha de ser protegida, por ello, se han elegido soluciones
VPN, un certificado de seguridad y SSL.
En el primer caso, se trata del hardware de red SSL VPN Aventail EX-750, que
ha recibido varios premios y tiene un precio competitivo, de 3396,13 euros, en
comparación con la protección ofrecida para los datos transmitidos por las
pymes, frente a actividades maliciosas fuera de los límites de la organización,
actuando con independencia del tipo de conexión, bien sea inalámbrica o por
medio de cables, sin necesidad de software en los dispositivos cliente; ofreciendo
encriptación SSL para la información que circule ente cliente y servidor.
También se ha elegido el certificado digital Thawte SSL 256 bits, al precio de
184,93 euros por año, que permitirá corroborar la identidad real de la empresa,
para que el cliente no se vea engañado ante un posible caso de suplantación de
identidad, hecho que se presenta bastante a menudo en las noticias vinculadas a
seguridad informática. Además, ofrece encriptación SSL no de 128, sino de 256
bits, de modo que la clave no podrá ser descifrada, especialmente, por disponer
del doble de bits que una de 128. Además, el navegador cliente mostrará el icono
de un pequeño candado, que hará saber al usuario que las transacciones son
seguras, al estar protegidas mediante criptografía.
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En el marco del presupuesto anual de la empresa, toda esta inversión inicial,
para que la pyme pueda ser competitiva en e-business, supondría un coste total
de: 32.274,41 euros. Hay que considerar que el 80,83% de esa inversión, no
implica necesariamente nuevos desembolsos de dinero a medio o largo plazo ya
que se trata de hardware y de software con licencia que sólo habrá que actualizar
en caso necesario. Sólo el 19,17% restante corresponde a pagos que se realizan
de forma mensual en el marketplace (500 euros) y anualmente para el certificado
digital (184,93 euros).
Esto contrasta con los ingresos que puede percibir la empresa que desea
participar en e-business y beneficiarse de las ventajas competitivas del comercio
electrónico global:
- El mercado europeo del B2B ha pasado de los 200 millones de euros
en el 2001 a los 1,5 billones de euros a finales del 2006.
- En 1999, Estados Unidos ya había alcanzado la cifra de 122.070
millones de euros al cambio, en sus negocios B2B y Japón hacía lo
propio alcanzando la cifra de 53.936 millones de euros.
- En España, las ventas en Internet mediante tarjeta de crédito
aumentaron un 57% durante el primer trimestre de 2006 respecto al
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mismo período del año pasado. La facturación alcanzó la cifra de 495
millones de euros, un 17,2% más que en el mismo trimestre de 2005.
- Ya en el año 2000, empresas de almacenamiento, paquetería,
transporte, mensajería y distribución llegaron a mover 102,17 millones
de euros gracias al comercio electrónico, que representaba un 1% del
total del sector logístico, pero respecto al año anterior suponía el triple
de la cifra alcanzada por aquel entonces en transacciones a través de
la Red.
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BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía
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Society’, Prentice Hall, Boston 2006.
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Fuentes de información online
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http://reviews.zdnet.co.uk/
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ANEXOS
ANEXO 1 – PLANIFICACIÓN REAL DEL PROYECTO.
La planificación real del proyecto en cuestión, se detalla en el siguiente diagrama
de Gantt, donde se muestran las fases y el tiempo empleado en cada una de
ellas: