pelkonen & lundqvist - förändras ledarskapet när det sker
TRANSCRIPT
Förändras ledarskapet när det sker på
distans?
En studie om chefers upplevelse av ledarskapets förändring
till distansarbete på ett IT-företag till följd av Covid-19
Av: Mira Pelkonen & Ronja Lundqvist
Handledare: Erik Borg
Södertörns högskola | Institutionen för samhällsvetenskaper
Kandidatuppsats 15 hp
Företagsekonomi C med inriktning mot organisation | Vårterminen 2021
Abstract
Covid-19 is a virus that has been rapidly spreading throughout the entire world from the start
of 2020 and continued even during 2021. In a little bit over a year Sweden had more than one
million confirmed cases of Covid-19. This virus has caused companies to start working
remotely, by distance, to minimize the spread of the virus, which has forced employees and
managers to adapt to the new way of working. The quick change to working remotely, in virtual
teams, can cause challenges that require managers to adapt or change their leadership to
effectively handle the transition. In this study, the purpose is to examine leadership and how
managers experience the way of managing by distance. This study will also seek an
understanding of which challenges and changes in the leadership that are the main
consequences and also how managers have changed their way of working with motivation,
communication and monitoring during remote work. To conduct the study a qualitative
research method has been applied where only one company has been studied to get a deeper
understanding of this phenomenon and to collect data ten semi-structured interviews were
conducted and six questionnaires were sent. The company in this study is anonymous, which
means that when the company is mentioned it will be by a fictitious name.
The findings showed that the leadership’s main challenges were the social distance, the lack of
natural encounters, the sensitive conversations and to see employees’ well-being as well as
their body language. Based on the empirical evidence, the focus of motivation was perceived
to be more focused on maintaining relationships and to look after the employees' health and
well-being. It seems that the communication has increased in view of regular meetings and
reconciliations, but also to maintain the social contact. The reconciliations are used to create
an overview, not to micromanage or exercise control but instead the managers rely on trust and
competence. Their leadership also seems to have become more present and more engaged with
the employees. Finally, this study concludes that some aspects that managers perceive as
important in their leadership are reinforced when working remotely. These are for example
communication, to be present and building relationships. Additionally, there are also aspects
that are not as important (development) at the same time as new aspects (well-being) are
highlighted more during leadership by distance.
Keywords: leadership, virtual teams, adaptive leadership, situational leadership, E-leadership
Sammanfattning
Covid-19 är ett virus som har haft en snabb spridning över hela världen från början av 2020
och fortsättningsvis även under 2021. Inom lite mer än ett år hade Sverige mer än en miljon
bekräftade fall av Covid-19. Viruset har gjort att företag behövt börja arbeta hemifrån för att
minska smittspridning, vilket tvingat medarbetare och chefer att ställa om till det nya
arbetssättet och virtuella team. Att arbeta på distans kan medföra några utmaningar som ställer
krav på chefer att anpassa eller förändra sitt ledarskap för att effektivt hantera omställningen. I
denna studie är syftet att undersöka ledarskap och hur chefer upplever att det är att leda på
distans. Studien söker även efter en förståelse för vilka utmaningar och förändringar i
ledarskapet som är de huvudsakliga konsekvenserna och även hur chefer förändrat sitt sätt att
arbeta med motivation, kommunikation och översyn under distansarbetet. För att genomföra
studien har en kvalitativ forskningsmetod applicerats där endast ett företag har undersökts för
att få en djupare förståelse för fenomenet och för att samla in data har tio semistrukturerade
intervjuer genomförts och sex frågeformulär skickats. Företaget i denna studie är anonymt,
vilket betyder att när företaget nämns är det med ett fiktivt namn.
Resultatet visade att ledarskapets främsta utmaningar var den sociala distansen, avsaknandet
av naturliga möten, känsliga samtal och att se medarbetarnas välmående samt deras
kroppsspråk. Utifrån respondenterna uppfattades motivationens fokus vara mer inriktat på att
vårda relationer och även att se över medarbetarnas hälsa samt välmående. Det verkar som att
kommunikationen har ökat med tanke på de regelbundna mötena och avstämningarna men
också för att den sociala kontakten ska bibehållas. Avstämningarna används för att få en
överblick, de använder sig inte av mikromanagement för att utöva kontroll utan istället förlitar
sig cheferna på förtroende och medarbetares kompetens. Ledarskapet verkar ha blivit mer
närvarande med ökad delaktighet med medarbetarna. Avslutningsvis drar denna studie
slutsatsen att några aspekter som chefer upplever som viktiga i deras ledarskap förstärks under
distansarbete. Dessa är exempelvis kommunikation, att vara närvarande samt bygga relationer.
Vidare finns det även aspekter som inte är lika viktiga (utveckling) samtidigt som nya aspekter
(välmående) lyfts mer vid ledarskap på distans.
Nyckelord: ledarskap, virtuella team, adaptivt ledarskap, situationsanpassat ledarskap,
E-ledarskap
Innehållsförteckning
1. Inledning ................................................................................................................................ 1
1.1 Bakgrund .......................................................................................................................... 1
1.2 Problemformulering ......................................................................................................... 3
1.3 Syfte & frågeställningar ................................................................................................... 4
1.4 Avgränsningar .................................................................................................................. 5
2. Teoretisk referensram ............................................................................................................ 5
2.1 Definitioner ...................................................................................................................... 5
2.1.1 Ledarskap .................................................................................................................. 5
2.1.2 Distansarbete och virtuella team ............................................................................... 5
2.1.3 E-ledarskap ............................................................................................................... 6
2.2 Adaptivt ledarskap ........................................................................................................... 6
2.3 Situationsanpassat ledarskap ............................................................................................ 7
2.4 Viktiga grundstenar i ledarskap på distans ...................................................................... 9
2.4.1 Motivation ............................................................................................................... 10
2.4.2 Kommunikation ...................................................................................................... 11
2.4.3 Förtroende, ansvar och självständighet ................................................................... 12
2.5 E-ledarskap .................................................................................................................... 14
2.6 Tidigare forskning av ledarskap på distans under Covid-19 ......................................... 15
2.7 Teorisyntes ..................................................................................................................... 16
3. Metod ................................................................................................................................... 17
3.1 Forskningsstrategi & forskningsdesign .......................................................................... 17
3.2 Studiens urval................................................................................................................. 18
3.3 Datainsamling ................................................................................................................ 19
3.3.1 Litteratursökning ..................................................................................................... 19
3.3.2 Intervjuer ................................................................................................................. 20
3.3.3 Frågeformulär ......................................................................................................... 21
3.3.4 Forskningsetik ......................................................................................................... 22
3.4 Dataanalys ...................................................................................................................... 23
3.5 Metodens kvalitet ........................................................................................................... 23
3.5.1 Trovärdighet ............................................................................................................ 24
3.5.2 Äkthet ...................................................................................................................... 25
4. Empiri .................................................................................................................................. 25
4.1 Informativa frågor om distansarbete och ledarskapet .................................................... 25
4.2 Ledarskap på distans ...................................................................................................... 27
4.3 Följdfrågor som uppkom under intervjuerna ................................................................. 31
5. Analys & Diskussion ........................................................................................................... 32
5.1 Adaptivt ledarskap ......................................................................................................... 32
5.2 Situationsanpassat ledarskap .......................................................................................... 33
5.3 Motivation, kommunikation och förtroende .................................................................. 34
5.4 E-ledarskap .................................................................................................................... 36
6. Slutsats ................................................................................................................................. 39
7. Studiens bidrag och förslag till framtida forskning ............................................................. 40
Referenslista ............................................................................................................................. 41
Bilaga 1 - Utskick av förfrågan om intervju ............................................................................ 45
Bilaga 2 - Intervjuguide ........................................................................................................... 45
Bilaga 3 - Utskick av förfrågan om frågeformulär .................................................................. 46
Bilaga 4 - Frågeformulär .......................................................................................................... 46
Figur- och tabellförteckning
Figur 1: Adaptiva ledarskapsprocessen (Heifetz, Grashow & Linsky 2009, s. 32). .................. 7
Figur 2: Situationsanpassat ledarskap, illustrerad från (Hersey, Blanchard & Natemeyer 1979,
s. 421). ........................................................................................................................................ 8
Tabell 1: E-skills, illustrerad från (Van Wart et al. 2019, ss. 92-93). ...................................... 14
Tabell 2: Genomförandet av intervjuerna. ............................................................................... 20
Tabell 3: Frågeformulärets svar. .............................................................................................. 21
Tabell 4: En sammanställning av respondenternas svar på fråga 5. ........................................ 26
Figur 3: Omställningen till distansarbete på Sångfågeln IT. ................................................... 32
Figur 4: Tips till framgångsrikt ledarskap på distans. .............................................................. 37
Figur 5: Grundstenar i ledarskap på distans. ............................................................................ 38
Figur 6: Hur ledarskapet på Sångfågeln IT påverkats av distansarbete. .................................. 38
Förord
Vi vill rikta ett stort tack till företaget som deltagit i studien och till kontaktpersonen på
företaget som hjälpt oss att hitta respondenterna och som ställde upp på en längre testintervju
för att säkerställa intervjufrågorna. Även ett stort tack till de respondenter som ställde upp i
denna studie, antingen genom att delta i en intervju eller svara på ett frågeformulär. Svaren från
er har hjälpt oss att forma denna studie och för att besvara studiens frågeställningar.
Fortsättningsvis vill vi även rikta ett tack till de studenter som kontinuerligt har gett oss
feedback på vårt arbete och hjälpt oss att förbättra det. Ni har delat era synpunkter med oss så
att vi kan bli ännu bättre.
En annan person som vi vill tacka är vår handledare Erik Borg som bidragit med värdefull
kritik och besvarat de frågor som vi har haft under denna period. Din feedback och förslag har
varit till stor hjälp för oss att utforma denna studie.
Stockholm, Södertörns Högskola.
2021-05-24
Mira Pelkonen & Ronja Lundqvist
1
1. Inledning
Det första avsnittet kommer att framföra en inledande beskrivning av det problem som ska undersökas i denna
studie. Vidare kommer även bakgrunden till valet av problemet och vilka avgränsningar som gjorts presenteras.
Den 11 mars 2020 deklarerade World Health Organization (2021) att Covid-19 är en pandemi
och att sjukdomen troligtvis kommer att drabba alla världens länder. Antal Covid-19 fall
fortsatte även att öka i Sverige under 2021 och Johan Bratt (se Andersson 2021), Region
Stockholms tillförordnad hälso- och sjukvårdsdirektör, konstaterar att den tredje vågen startade
i mars 2021. I Sverige uppgick den totala siffran av antalet bekräftade sjukdomsfall av Covid-
19 till 1 058 341 den 24 maj 2021 (Folkhälsomyndigheten 2021a). Ett av
Folkhälsomyndighetens (2021b) allmänna råd är att alla som har möjlighet ska arbeta hemma
på distans, vilket är en viktig del i att minska smittspridningen av Covid-19. Arbetsgivaren har
sedan tidigare krav på sig att se till att arbetsmiljön är bra, dessa krav ökar under distansarbetet
då arbetsmiljön nu är hemma hos de anställda istället för på arbetsplatsen (ibid.). I ett
pressmeddelande uttalar sig den Statistiska centralbyrån, SCB (2020), att en tredjedel av de
som besvarat deras enkät arbetar hemifrån, inte alla på heltid men i varje fall en eller flera dagar
i veckan. Problem som kan finnas vid arbete i hemmet är bland annat krånglande teknik, men
enligt Helena Sjödin Öberg (2020) anser forskare att det inte är tekniken som är den bristande
faktorn i distansarbetet utan det är chefernas ledarskap. Chefen behöver styra och leda arbetet
på andra sätt där varje medarbetare får en individuell struktur på sitt arbete för att hålla
motivationen uppe (ibid.).
1.1 Bakgrund
Den avancerade informationsteknologin möjliggör distansarbete för allt fler organisationer där
arbetsuppgifterna utförs på annan plats än den traditionella arbetsplatsen, främst i hemmet, i
varierande grad (Allen, Golden & Shockley 2015, ss. 40-41, 44). Karaktären inom
organisationer blir allt mer dynamisk enligt Bell och Kozlowski (2002, ss. 2-3) och
utvecklingen av teknik- och informationssystem möjliggör för att även utföra komplexa
arbetsuppgifter på distans. För att bemöta dessa framsteg behöver organisationer med hjälp av
den avancerade teknologin vara flexibla samt anpassningsbara och Bell och Kozlowski (2002,
s. 3) betonar vikten av virtuella team inom organisationer. Townsend, DeMarie och
Hendrickson (1998, s. 17) definierar virtuella team som en grupp av kollegor som är geografiskt
eller organisatoriskt spridda men som förenas genom avancerad informations- och
telekommunikationsteknologi. Martins, Gilson och Maynard (2004, s. 808) menar att tekniken
används i varierande grad för att ömsesidigt utföra en arbetsuppgift inom virtuella team över
lokala, tidsmässiga och relationella gränser.
Distansarbete är något som ständigt diskuteras enligt Contreras, Baykal och Abid (2020, s. 2)
på grund av balansgången mellan arbete och fritid, de sociala effekterna av att inte träffa sina
kollegor samt riskerna kring flexibla arbetstider (ibid.). Även om virtuella team kommer med
många fördelar och ökad flexibilitet så skapar de samtidigt en del ledarskapsutmaningar (Bell
& Kozlowski 2002, s. 4). Tidigare forskning menar på att virtuella team och att arbeta på
2
distans är det nya arbetssättet för organisationer (Townsend, DeMarie & Hendrickson 1998, s.
28; Bell & Kozlowski 2002, s. 45). Den digitala framväxten av avancerad teknologi har
förändrat organisationer och beskrivs kräva omfattande anpassningar inom ledarskapet för att
organisationer ska kunna växa i den nya marknadssituationen enligt Avolio, Kahai och Dodge
(2001, s. 615). Utvecklingen av de olika kommunikationsmöjligheterna och den avancerade
teknologin kräver en kompetens hos ledare enligt Van Wart, Roman, Wang och Liu (2019, s.
81) och är anledningen till att ett elektroniskt förmedlat ledarskap, E-ledarskap, är viktigt att
förstå.
Yukl & Mahsud (2010, ss. 86-87) menar att förändringar ofta kan implementeras framgångsrikt
med ett flexibelt och adaptivt ledarskap med en nyskapande strategi snarare än att förbättra den
nuvarande. Ledare behöver även ständigt utvärdera, utveckla och justera strategierna samt
förmedla en fördelaktig vision i balans med att erkänna svårigheterna i förändringar. Liao
(2017, s. 3) lyfter fram att ledare behöver anpassa sig efter situationer samt efter individer för
att framgångsrikt motivera och inspirera. Nordengren och Olsen (2006, s. 86) uppmärksammar
detta särskilt under distansarbete, medarbetarnas motivation påverkar organisationens resultat
och ledare behöver ta ansvar över att gemensamt uppnå mål samt bibehålla motivation. Under
distansarbetet är det även angeläget med tydliga mål och förväntningar som kan följas upp för
att sedan utvärderas (ibid.). Contreras, Baykal och Abid (2020, s. 1) poängterar att ett E-
ledarskap som främjar anpassningsförmåga är nödvändigt för att effektivt leda virtuella team.
Genom att effektivt sammanföra och leda virtuella team kan E-ledarskapet bli framgångsrikt i
att uppfylla de organisatoriska målen (ibid.). Den främsta skillnaden med E-ledarskap och
traditionellt är att det sker via någon informations- och kommunikationsteknologi, det gäller
däremot inte bara kommunikation med medarbetarna utan också i att förmedla samt samla
information i arbetet för att stödja organisationen (Avolio & Kahai 2003, s. 23).
Distansarbetet till följd av Covid-19 var till en början en tillfällig lösning men har nu pågått i
ett över år och utmaningar kan ha uppstått när distansarbetet pågått över en längre tid. I en
undersökning utförd av SKI (2020) har nöjdheten hos medarbetare i Sverige undersökts och
under 2020 var undersökningen även relaterad till Covid-19. Resultatet visar att ledarskap har
varit en ledande faktor i hur förändringen till att arbeta på distans upplevts. Det finns fyra
nyckelfaktorer som lyfts fram av SKI (2020) inom ett lyckat förändrat ledarskap i en ny tid och
dessa är: förstå utmaningen, skapa en teamkänsla, kommunikation och att beakta
generationsskillnader.
Denna studie kommer att undersöka hur denna förändring i ledarskapet upplevs samt skapa en
förståelse för ledarskap på distans. Vidare kommer studien ta hjälp av ett företag som kommer
att vara anonym, det fiktiva namnet Sångfågeln IT kommer därmed används i fortsättningen.
Sångfågeln IT är verksamma inom IT-branschen i Stockholmsregionen och har sedan mars
2020 arbetat på distans till följd av Covid-19. Under maj 2020 utförde vi, tillsammans med två
andra studenter, en förstudie på samma företag på en av företagets enheter med cirka 100
medarbetare. Frågeformulär skickades ut till 56 stycken medarbetare på enheten med frågor
om hur de upplevde den plötsliga förändringen till distansarbete och om självständigheten
ökade. Studiens resultat visade att självständigheten redan var hög sedan innan och att det gick
bra att ställa om arbetet till distans. Det fanns däremot begynnande problem som lyfts fram
3
inom arbetsmiljö, exempelvis gällande ergonomi, social distans och att hantera balansen mellan
fritid och arbete (Pelkonen, Lundqvist, Malmberg & Granqvist 2020).
Efter den tidigare studien väcktes ett intresse för att fördjupa sig i ledarskapet, då det kan
behöva anpassas när situationen förändras och arbetet sker på distans, särskilt när det är en ny
och påtvingad situation. Att undersöka ledarskap på distans är något som även kan vara
gynnsamt för andra företag och organisationer. Det kan skapa en förståelse för hur ledare bör
anpassa sig efter plötsliga förändringar samt vilka utmaningar eller möjligheter som finns. När
denna pandemi är över finns det en chans att distansarbetet lever kvar om än i en annan
utsträckning, en studie som denna kan därmed bidra med ett underlag för framtida ledare på
distans. Wang, Liu, Qian och Parker (2021, ss. 18-19) beskriver hur distansarbetet har blivit
det nya normala över en natt och i denna situation, med pandemin, är det inte ett självständigt
val i samma utsträckning. Författarna säger att “[...] det finns ett behov av att flytta
forskningsfokus från att förstå huruvida man ska implementera distansarbete till att förstå hur
man får ut det mesta av distansarbete” [egen översättning] (Wang et al. 2021, s. 18).
1.2 Problemformulering
Den plötsliga förändringen som företag och organisationer genomgått för att minska
smittspridningen av Covid-19 har skapat en kombination av distansarbete och virtuella team.
Medarbetare arbetar nu geografiskt utspridda, främst i realtid, med hjälp av avancerad
teknologi för att utföra sina arbetsuppgifter och uppfylla organisationens mål. Contreras,
Baykal och Abid (2020, ss. 1-2) beskriver att denna förändring till distansarbete inom
organisationer med hjälp av den avancerade teknologin inte har skett så snabbt som litteraturen
förutspått men att den globala pandemin har påskyndat denna förändring. Företag har
genomgått en omedelbar omställning till distansarbete och det diskuteras om distansarbete
kommer att fortsätta efter pandemin. Den nya situationen har skapat utmaningar för företag och
de anställda som måste anpassa sig efter en ny arbetsmiljö där även förhållandet mellan företag
och medarbetare påverkas. För att trivas i denna nya arbetsmiljö behöver chefer anpassa
företagets struktur, skapa en pålitlig relation med de anställda och utveckla dess förmågor
(ibid.).
Det flexibla arbetssättet, distansarbetet, är något som ständigt diskuteras enligt Contreras,
Baykal och Abid (2020, ss. 1-2) på grund av de otydliga gränserna mellan arbetsliv och
privatliv samt vilken social effekt det har. Distansarbetet kan minska det sociala deltagandet
mellan medarbetare och leda till social isolering (Allen, Golden och Shockley 2015, s. 52).
Vidare kan det påverka människors välbefinnande och det är därför väsentligt att söka social
kontakt i privatlivet, även digitala interaktioner med videomöten kan minska effekten av
isoleringen (Mann & Holdsworth 2003, ss. 208-209). Folkhälsomyndigheten (2021c)
uppmanar däremot till att hålla avstånd, social distans, både privat och i arbetet samt att
begränsa kontakter med andra för att minska smittspridningen.
Distansarbetet kräver en uppmärksamhet för de anställdas välmående och ett ledarskap som
främjar anpassning behövs (Contreras, Baykal & Abid 2020, s. 1). Ledaren behöver bland annat
anpassa sitt ledarskap gällande kommunikationen med medarbetare, säkerställa sociala
4
relationer samt stimulera motivationen inom teamet, arbeta med förändringsarbete och stärka
förtroendet (Van Wart et al. 2019, s. 92). Nordengren och Olsen (2006, ss. 70, 86-88) framhäver
att avsaknad av social kontakt och vidden av delaktighet kan påverka motivationen och ledaren
kan öka sin egen motivation genom egen utveckling, exempelvis utbildning. Liao (2017, s. 4,
8) beskriver dessutom att det kan vara knepigt att utveckla relationer i virtuella team, emellertid
kan den främjas genom regelbundna interaktioner med medarbetare. Förtroendefulla relationer
med nära samarbete kan vara till stöd för arbetsmotivationen och effektiviteten (ibid.).
Motivation kan således handla om att vårda relationer och stärka samarbetet i gruppen och
enligt Hersey, Blanchard och Natemeyer (1979, s. 420) kan ett anpassat ledarskap till individen
säkra den.
Organisationer och ledare har fått genomgå stora förändringar och enligt Yukl och Mahsud
(2010, s. 81) är det nödvändigt att anamma ett flexibelt och adaptivt ledarskap, att anpassa
ledarskapet efter dessa förändringar. Vid en plötslig och oförutsedd händelse som stör det
dagliga arbetet så krävs ett lämpligt gensvar för att minimera effekterna på organisationen. Hur
väl en ledare tacklar dessa plötsliga kriser beror på dess adaptiva och flexibla förmåga.
Förändringar som sker utanför den egna organisationen skapar både hot och möjligheter och
om de sker under en längre tid kan strategin behöva ändras inom organisationen för att skydda
den (ibid., s. 82). För att utöva situationsanpassat ledarskap krävs det att ledaren har en förmåga
att anpassa sig och att ledarskapet uppfyller de behov som den individen eller gruppen har
(Schermerhorn 1997, s. 6). I den pågående pandemin har det normala arbetssättet hastigt
förändrats till distansarbete, vilket även omvandlat ledarskapet, från kontoret till att vara
digitalt/virtuellt. Contreras, Baykal och Abid (2020, s. 1) menar att ett traditionellt ledarskap
inom distansarbete kan skapa risker men att ett effektivt E-ledarskap är fördelaktigt för
arbetsmiljön, organisationen och medarbetare samt att det kan generera möjligheter.
1.3 Syfte & frågeställningar
Utifrån det problem som beskrivits ovan är syftet med denna studie att undersöka ledarskap på
Sångfågeln IT för att få en förståelse av ledarskapet på distans och för chefers upplevelse av
förändringen till att leda på distans. Studien syftar även till att ta reda vilka utmaningar och
förändringar som chefer lyfter som väsentliga och hur de hanterar aspekterna motivation,
kommunikation och översyn/förtroende. Följande frågor kommer denna studie att försöka
svara på:
● Hur upplevs ledarskapet på distans av chefer på Sångfågeln IT?
○ Vilka är de främsta utmaningarna och förändringarna som har uppkommit?
○ På vilket sätt har ledarskapet förändrats gällande motivation, kommunikation
och översyn/förtroende?
5
1.4 Avgränsningar
Flertalet företag och organisationer i Sverige har ställt om till distansarbete under den pågående
pandemin och denna studie kommer endast undersöka ett av dem. Sångfågeln IT är ett företag
beläget i Stockholmsområdet som arbetar inom IT-branschen där de levererar IT- och
verksamhetsstöd samt ansvarar för infrastruktur och drift till aktörer inom vården. På detta
företag arbetar cirka 400 personer men denna studie kommer avgränsa sig till ett visst antal
chefers upplevelser. Ledarskap är ett brett begrepp och det finns ett stort utbud av teorier och
olika definitioner. I denna studie har teorier valts ut som anses vara relevanta inom förändrat
ledarskap och ledarskap på distans: Adaptivt ledarskap, situationsanpassat ledarskap, virtuella
team, viktiga aspekter i att leda på distans, E-ledarskap samt tidigare forskning inom ämnet.
2. Teoretisk referensram
I detta avsnitt kommer studiens teoretiska referensram att beskrivas och några av de begrepp som används
kommer att definieras. Avsnittet kommer även ta upp tidigare forskning inom det ämne som studien undersöker.
2.1 Definitioner
Begrepp kan ha olika betydelser för olika människor och om tolkningsutrymmet är för stort
kan det orsaka missförstånd. Nedan definitioner kommer att användas i studien.
2.1.1 Ledarskap
Winston och Patterson (2006, ss. 7-8) har utformat en integrerad definition av ledarskap efter
en genomgång av 160 artiklar och böcker som beskriver ledarskap. De beskriver det bland
annat som att en ledare har inflytande över dess följare och kan genuint skapa gemensamma
mål, som kan resoneras med värderingar och moral hos följaren. I interaktionen mellan ledare
och följare uppstår en delad vision för att uppnå medarbetares (även ledarens) högre syfte
(personlig utveckling samt välmående). Ledaren har förmågan att se och förstå komplexiteten
hos individer och dess egenskaper och kan förena dem med gruppen. Detta möjliggörs genom
ledarens flexibla insatser, som är individuellt konstruerat efter medarbetarens behov för att
uppnå organisationen mål och främja medarbetarnas utveckling (ibid.).
Vidare beskriver Avolio och Kahai (2003, s. 331) att “Ledarskap innebär att engagera
människor och styra mot en särskild riktning för att uppnå ett mål eller resultat.” [egen
översättning] och är i grunden ett sätt att utveckla relationer.
2.1.2 Distansarbete och virtuella team
Allen, Golden och Shockley (2015, s. 42) förklarar att det finns flertalet begrepp för att
benämna distansarbete bland annat virtuellt arbete, flexibelt arbete och distansarbete. Allen,
Golden och Shockley (2015, s. 44) använder begreppet distansarbete och definierar det som en
arbetsmetod där medlemmar i en organisation ersätter delar av eller hela arbetstiden från att
arbeta på arbetsplatsen till att arbeta främst hemifrån genom att använda teknik för att för att
interagera med andra och för att utföra arbetsuppgifter.
6
Virtuella team arbetar tillsammans över tid och rum (Martins, Gilson & Maynard 2004, s. 808;
Liao 2017, s. 3). Bell och Kozlowski (2002, s. 13) beskriver att skillnaden mot traditionella
team främst är rumslig distans och personlig kommunikation samt delning av information/data.
Den främsta egenskapen som virtuella team har är att de kommunicerar och interagerar via
teknologi (videomöten, e-post etc.) med sällan eller varierande grad av face-2-face
kommunikation (Bell & Kozlowski 2002 ss. 23-24; Martins, Gilson & Maynard 2004, s. 808;
Liao 2017, s. 3). Även traditionella team kommunicerar via teknologi men då snarare som ett
komplement till face-2-face och det är således avsaknaden av regelbunden face-2-face
kommunikation som gör ett team virtuellt (Bell & Kozlowski 2002, s. 13). Zigurs (2003, s.
339) menar att det även finns olika dimensioner inom virtuella team, geografisk, tidsmässig,
organisatorisk och kulturell och att dessa kan förekomma i varierande grad.
När distansarbete nämns i denna studie kommer detta kopplas till det arbete som sker på en
annan plats än arbetsplatsen, vanligtvis hemifrån. Begreppet virtuella team används i denna
studie i kombination av distansarbete, då tidigare definitioner av virtuella team syftar till ett
team som är separerade över tid och rum med avsaknad av face-2-face interaktion. Förändring
till distansarbete på företaget i denna studie sker helt på distans och de arbetar som ett virtuellt
team med geografisk distans dock i realtid.
2.1.3 E-ledarskap
Avolio, Kahai och Dodge (2001, s. 617) definierade E-ledarskap ursprungligen som en process
för socialt inflytande som förmedlas via AIT, avancerad informationsteknologi, som skapar en
förändring i attityd, känslor, tänkande, beteende och prestation hos individer, grupper eller
organisationer. Definitionen är reviderad för att även innefatta sammanhanget och Avolio,
Sosik, Kahai och Baker (2014, s. 107) definierar det “E-ledarskap definieras som en process
av socialt inflytande inbäddat i både proximala och distala sammanhang förmedlat av AIT som
kan producera en förändring i attityder, känslor, tänkande, beteende och prestation” [egen
översättning].
2.2 Adaptivt ledarskap
Enligt Yukl och Mahsud (2010, s. 91) handlar flexibelt och adaptivt ledarskap om att ha
förståelse för olika situationer, kontexter och att kunna identifiera vilken typ av beteende som
är lämpligt i sammanhanget samt att använda detta framgångsrikt. För att effektivt använda ett
adaptivt ledarskap är en utveckling av egna kunskaper och färdigheter nödvändig men också
att förstå vikten av att utveckla medarbetarna (ibid.). Yukl och Mahsud (2010, ss. 81-82)
förklarar att medarbetare har olika typer av kunskaper, erfarenheter samt behov och behöver
då olika typer av ledarskapsbeteende. Även olika typer av uppgifter kräver ett skiftande
ledarskap men för att vara adaptiv behöver det stämma överens med situationen (ibid.).
Fortsättningsvis skriver Yukl och Mahsud (2010, s. 82) att medarbetare som innehar kompetens
och engagemang till en specifik uppgift behöver få ansvar för den, där det adaptiva och flexibla
ledarskapet ökar ansvaret för medarbetaren i takt med den ökade utvecklingen hos
medarbetaren.
7
Yukl och Mahsud (2010, s. 82) nämner att lämpliga förändringar som skapas strategiskt och
taktiskt efter en oförutsedd yttre händelse tyder på ett adaptivt och flexibelt ledarskap. Ofta
krävs dessa förändringar om den yttre händelsen blir långvarig. Värderingar som konkurrerar
försvårar ledarskapet och kan leda till ledarskapsbeteenden som är motsatta till varandra. För
ett effektivt ledarskap krävs en balans mellan dessa, exempelvis att som ledare främja
självständighet och att utöva kontroll. Förändringar i den yttre miljön kan vara en framväxt för
möjligheter men också ett hot mot den egna organisationen. Förändringar kan bland annat vara
kulturella, ekonomiska och tekniska men också lagliga krav eller begränsningar (ibid.).
Heifetz, Grashow och Linsky (2009, s. 14) skriver att “Adaptivt ledarskap är att mobilisera
människor för att hantera svåra utmaningar och frodas av dem.” [egen översättning] och att det
finns en skillnad i problem och utmaningar, de kan vara tekniska eller adaptiva. Tekniska
problem kan lösas genom befintliga verktyg eller struktur som en organisation har, däremot
kräver adaptiva utmaningar en förändring av människors prioriteringar, vanor eller värderingar
(ibid., s. 19). Vidare beskriver författarna att ett adaptivt ledarskap hjälper individer och
organisationer att navigera genom en turbulent förändring och att kunna urskilja vad som är
viktigt att bibehålla och vad som kan kasseras för att framgångsrikt möta förändringen (ibid.,
s. 23). Enligt Heifetz, Grashow och Linsky (2009, s. 32) går en ledare i den adaptiva
ledarskapsprocessen (Figur 1) genom tre återkommande faser: observera omgivningen och vad
som sker, tolka observationer och sist ingripa baserat på observationer samt tolkningar för att
möta den adaptiva utmaningen. För att göra detta objektivt behöver ledaren se detta från ett
annat perspektiv, utifrån ett balkongperspektiv som författarna beskriver det (ibid.). Heifetz,
Grashow och Linsky (2009, s. 69) skriver att “Adaptiva utmaningar är svåra, då lösningen
kräver att människor förändrar sitt beteende” [egen översättning].
Figur 1: Adaptiva ledarskapsprocessen (Heifetz, Grashow & Linsky 2009, s. 32).
2.3 Situationsanpassat ledarskap
Schermerhorn (1997, s. 5) lägger fram att det är problematiskt att hitta en ledarskapsstil som
passar in i alla situationer och förutsättningar. Organisationer är unika och för att kunna hantera
organisationens komplexitet behöver ledare anpassa sig och applicera olika typer av ledarskap
vid olika tillfällen. Ledarskapets framgång beror därmed på hur väl en ledare klarar av att
bedöma situationen och vilka förutsättningarna som finns (ibid.). Hersey, Blanchard och
Natemeyer (1979, s. 421) går igenom en modell om situationsanpassat ledarskap som visar
vilken typ av ledarskapsstil som ledaren bör använda vid olika situationer, ett mer beordrande
8
eller delegerande ledarskap. Paul Hersey (se Schermerhorn 1997, ss. 6-7) förklarar att
situationsanpassat ledarskap inte ses som en teori med syftet att förstå sig på ett fenomen, det
är en modell som praktiskt går att applicera i olika miljöer. Modellen ska fungera som ett
hjälpmedel för ledare att bli mer effektiva genom att se medarbetarna som individer eller som
specifika grupper med olika behov och kan sedan matcha ledarskapet efter detta (ibid.).
Hersey, Blanchard och Natemeyer (1979, ss. 420-421) diskuterar om medarbetarens
mognadsnivå, eller utvecklingsnivå, och hur den påverkar vilken typ av ledarskapsstil som bör
användas, (M1-M4). Denna nivå bestäms utefter medarbetarens vilja att utföra arbetet och
vilken kompetens de har, vilket kan kopplas till motivation och självsäkerhet. En hög
mognadsnivå innebär hög kompetens och högt engagemang medan en låg mognadsnivå
innebär motsatsen. Det finns även situationer mellan dessa där en medarbetare kan ha högt
engagemang men saknar kompetens eller hög kompetens men saknar engagemang.
Situationsanpassat ledarskap (Figur 2) kan därmed illustreras som en kurva, vilket visar om
ledarskapsstilen bör ha en mer uppgifts- eller relationsorienterad riktning (ibid.).
Figur 2: Situationsanpassat ledarskap, illustrerad från (Hersey, Blanchard & Natemeyer 1979, s. 421).
Som tidigare beskrivits är medarbetarnas engagemang och kompetens i arbetet en faktor, vilket
Hersey, Blanchard och Natemeyer (1979, s. 422) förklarar påverkar beslutet mellan fyra olika
ledarskapsstilar. Den första är mer uppgiftsorienterad och handlar om att beordra sina
medarbetare, telling (S1), där relationen inte ses som viktig. När det kommer till den andra
stilen ligger fokuset på selling (S2), det vill säga att ledaren bör argumentera för uppgifterna
som medarbetaren begärs att utföra. Inom den tredje stilen skiftar fokuset och blir mer
relationsorienterad och ledaren behöver skapa möjlighet för medarbetare att få vara med och
påverka, participating (S3). Till sist handlar den fjärde stilen om att medarbetarna har hög
självkänsla och tar mer eget ansvar där ledaren har som uppgift att delegera, delegating (S4),
arbetet till medarbetarna (Hersey, Blanchard & Natemeyer 1979, s. 422; Schermerhorn 1997,
9
s. 6). Ett uppgiftsorienterat ledarskap är användbart enligt Hersey, Blanchard och Natemeyer
(1979, s. 422) för att utveckla “omogna” medarbetare till att bli mer produktiva där
utvecklingen även kan stärkas med det relationsorienterade ledarskapet. I tid med utvecklingen
minskar ledaren det uppgifts- och relationsorienterade ledarskapet tills dess att en
självständighet hos medarbetaren uppnås som bygger på ett ömsesidigt förtroende (ibid.).
Schermerhorn (1997, s. 6) beskriver också att när denna nivå uppnås minskar kontrollen samt
tillsynen i arbetet och i takt med det positiva förtroendet ökar delegeringen.
Northouse (2007 se Thompson & Vecchio 2009, s. 838) lyfter fram kritik mot den originella
modellens definition av medarbetarnas utvecklingsnivå och påpekar att den behöver baseras på
flera faktorer än endast deras kompetens och engagemang. Blanchard (2007 se Thompson &
Vecchio 2009, ss. 838-839) besvarade kritiken genom att modifiera om kurvan från den tidigare
modellen och förändra definitionerna av de fyra ledarskapsstilarna. Första situationen här
handlar om den nya medarbetaren som saknar erfarenhet men är entusiastisk att lära sig och
ledaren behöver vara mer vägledande. Vidare innebär den andra situationen att ledaren har en
mer coachande roll varav medarbetaren känner sig besviken och saknar motivation. I den tredje
situationen finns det relativt hög kompetens hos medarbetaren men osäkerheten försvagar
handlingskraften, därav behöver ledaren visa mer stöd och bistå med den hjälp som erfordras.
Fjärde situationen är näst intill likadan som den originella modellen med delegerande ledarskap
(ibid.). Thompson och Vecchio (2009, ss. 838-839) säger att den modifierade versionen av
situationsanpassat ledarskap inte skiljer mellan relations- och uppgiftsorienterat ledarskap utan
istället mellan stödjande och guidande ledarskap.
2.4 Viktiga grundstenar i ledarskap på distans
Liao (2017, s. 3) tar upp vikten av att se ledarskap från ett multinivå perspektiv där det skiljer
sig mellan teamet och den individuella medarbetaren, vilket även är viktigt i virtuella team där
ledarskapet sker på distans. Det är viktigt att se båda sidorna eftersom det finns skillnader i hur
en ledare interagerar individuellt med sina medarbetare och i grupp. Ledare måste kunna
anpassa sig för situationer där teamet behöver inspireras och öka deras effektivitet samtidigt
som individer behöver olika typer av ledarskap för att motiveras. Några medarbetare kan ha
bättre förutsättningar för att arbeta på distans för att de har vuxit upp med teknologin och är
vana vid att använda den medan andra lite äldre kräver mer hjälp och tid att lära sig (ibid., ss.
3-4, 7).
Sveningsson, Alvesson och Kärreman (2015, s. 41) belyser skillnaden i det ledarskap som
används i de verksamheter där fokus ligger på det fysiska arbetet och de verksamheter som
innefattar mer professionell kunskap. I de situationer där de anställda besitter den mer
värdefulla kunskapen är det svårt att använda sig av det traditionella ledarskapet som har en
mer resultatinriktad syn. En mer relationsinriktad syn på ledarskap behöver användas istället.
Ledarskap i sådana verksamheter handlar bland annat om att motivera sina anställda för att
uppmana till ny kunskap, kommunicera för att skapa starka relationer samt kontrollera de på
ett mer normativt och indirekt sätt (ibid., ss. 41-44).
10
2.4.1 Motivation
Nordengren och Olsen (2006, s. 70) diskuterar om motivation och att det är ledarens uppgift
till att motivera sina anställda, men för att kunna göra det behöver ledaren även motivera sig
själv. Genom att utbilda sig kan ledaren känna sig motiverad att lära ut ny kunskap och att ta
till sig en personlig mentor kan vara till hjälp för att hantera nya situationer som mentorn har
tidigare erfarenheter inom (ibid.). Vidare är det enligt Nordengren och Olsen (2006, s. 85) även
viktigt för ledare att visa entusiasm för att på så sätt sprida det vidare, det behöver finnas ett
engagemang för att lära ut och motivera andra.
I virtuella team är en väsentlig del enligt Liao (2017, s. 4) att ledaren upprätthåller relationen
mellan medarbetarna för att främja ett gott samarbete. Det kan även bidra till motivationen
eftersom medarbetarna känner sig villiga att arbeta mot verksamhetens mål (ibid.). Nordengren
och Olsen (2006, ss. 86-88) beskriver att bristen av social kontakt i distansarbetet kan påverka
motivationen, även omfattningen av delaktighet mellan medarbetare och ledare påverkar.
Motivation handlar således om aktivitet och delaktighet, vilket är extra viktigt under
distansarbete och kan kopplas ihop med kommunikation (ibid.).
Liao (2017, s. 8) förklarar att delade visioner främjar individen till samarbete med teamet. Ett
effektivt och nära samarbete i gruppen skapar ett förtroende för varje individ vilket kan
förbättra motivationen och hjälper gruppen att övervinna eventuella problem i den virtuella
arbetsmiljön. En av utmaningarna enligt Liao (2017, s. 8) med distansen som finns i virtuella
team är att få en förståelse för hur de ska organiseras för att genomföra arbetsuppgifter
tillsammans, vilka resurser som finns, hur relationerna ser ut och vilka olika kompetenser som
finns. Ledare behöver vara dynamiska och ha förmågan att kunna anpassa sitt ledarskap efter
olika individer som har olika behov (Schermerhorn 1997, s. 5; Liao 2017, s. 8). Att känna av
stämningen och vilka behov som den individuella medarbetaren har är en betydande del både
på den fysiska arbetsplatsen och när arbetet sker på distans (Nordengren & Olsen 2006, s. 76).
Medarbetarna har olika drivkrafter samt mognadsnivåer och för att motivera dem på rätt sätt
behöver ledaren fånga upp viktig information som kan vara till hjälp för att anpassa ledarskapet
(Hersey, Blanchard & Natemeyer 1979, s. 420).
Det finns även utmaningar inom virtuella team i att skapa relationer med varje medarbetare,
däremot kan det byggas upp genom täta och återkommande interaktioner med medarbetare som
skapar starka och förtroendefulla relationer, vilket i sin tur stärker arbetsmotivationen och
individens effektivitet (Liao 2017, s. 8). Ett uppgiftsorienterat ledarskap till den enskilda
individen kan främja motivationen, genom att ledaren tar initiativ till att chatta eller ringa till
medarbetare och en förståelse för individens behov skapas, genom detta kan ledaren anpassa
vilket stöd eller vilka mål som individen behöver i arbetet (ibid., s. 7). Nordengren och Olsen
(2006, ss. 84-85) skriver dock att individer har olika behov inom kommunikation, en del vill
ha mer stöd genom dagliga samtal och andra känner sig kontrollerade av den täta kontakten.
Även gemensamma möten för uppföljning eller för socialt umgänge kan stärka gruppens
relationer och öka motivationen (ibid.), vilket även kan hållas digitalt och är i linje med
rekommendationerna för att minska smittspridning av Covid-19.
11
Nordengren och Olsen (2006, ss. 86-88) tar även upp att det finns en aspekt där medarbetarna
upplevs vara kapabla och disciplinerade nog för att arbeta självgående, ledarskap anses därav
inte ha en primär roll under distansarbete. Men författarna poängterar att ledarskap är extra
viktigt eftersom det behövs någon som tar det största ansvaret för att se till att motivationen
hålls uppe (ibid.). I nuvarande fall har distansarbetet inte varit frivilligt som tidigare teorier om
distansarbete baserats på, vilket då kan påverka hur ledarskapet på distans upplevs.
2.4.2 Kommunikation
Enligt Gerry Larsson (2015, s. 105) är kommunikation en av de centrala delarna vid hantering
av svåra situationer. Det handlar bland annat om att vara tydlig för att minska risken för
missförstånd genom att vara konkret och specifik, vilket kan begränsa det tolkningsutrymme
som finns. Att vara ödmjuk är också viktigt för att mentalt kunna förbereda de anställda och
visa förtroende för dem som kan minska konflikter samt skapa en bra stämning (ibid., ss. 106-
108). Organiserade möten som sker regelbundet kan ge medarbetarna möjlighet till att ställa
frågor och berätta om sin uppfattning av arbetsuppgiften där ledaren får en chans att förtydliga
och reda ut eventuella missförstånd (Liao 2017, s. 6).
Internet har möjliggjort för snabb delning av information men kommunikation handlar även
om att effektivt kunna samarbeta, där ledaren behöver säkerställa att kommunikationen sker på
rätt sätt (Nordengren & Olsen 2006, ss. 12-13, 95). Nordengren och Olsen (2006, ss. 98-99) tar
upp att distansarbete kräver teknik som möjliggör kommunikation över internet, exempelvis e-
post, SMS eller andra affärssystem. Avolio, Kahai och Dodge (2001, s. 616) pratar om dessa
AIT-teknologier som hjälper ledare på såväl den fysiska som den virtuella arbetsplatsen att
bland annat planera, kontrollera och sprida information till medarbetarna (ibid.).
Enligt Nordengren och Olsen (2006, ss. 107-108) är det nödvändigt att forma en
kommunikationsstrategi som tydligt visar vad som gäller och talar om för alla involverade
parter hur de ska gå tillväga. Det kan däremot vara problematiskt att hitta rätt strategi eftersom
verksamhetens externa (leverantörer, kunder etc.) och interna (avdelningar, kontor etc.)
kontakter vanligtvis använder kommunikation på olika sätt. När verksamhetens olika parter
inte kommunicerar på samma språk eller på samma sätt krävs det av ledaren att se situationen
som en helhet för att kunna koordinera kommunikationsflödet. Även olika medarbetare har
olika behov av hur (muntlig eller skriftlig, fysisk eller digital) och när (klockslag, frekvens)
kommunikationen sker. En faktor som har blivit allt mer väsentlig är tid eftersom det kan ha
förödande effekter av att information inte når rätt mottagare i rätt tid. Det är därmed relevant
att urskilja på vad som är viktigt och brådskande samt att analysera informationens innehåll
och komplexitet för att kunna välja rätt kommunikationskanal (ibid.).
Purvanova och Bono (2009, s. 344) belyser problemet med att elektroniska möten saknar
visuella signaler såsom kroppsspråk och reaktioner, vilket lättare uppfattas vid möten som sker
face-2-face. Eftersom budskap förmedlas genom 70 procent kroppsspråk uppstår det lätt
missförstånd vilket ställer krav på att ledaren är tydlig i sin kommunikation (Nordengren &
Olsen 2006, s. 12, 136-137). Det kan vara svårt att uttrycka sig när det saknas utrymme för att
förändra sitt röstläge eller visa ansiktsuttryck, men smileysar kan användas för att förmedla
olika budskap (ibid., s. 138). Ledare behöver vara medvetna och observanta över
12
medarbetarnas beteenden, vilket är svårt när kommunikationen sker elektroniskt (Nordengren
& Olsen 2006, s. 73). Därför bör ledare variera kommunikationssätt för att komplettera
uttryckslösa meddelanden med exempelvis videosamtal eller telefonsamtal och kan därmed
lättare upptäcka om det sker några förändringar i beteenden (ibid.). Avolio et al. (2003, ss. 329,
331-332) belyser också vikten av att ledare är eftertänksamma i sin formulering samt vad som
delas, detta då information som delas virtuellt får stor spridning och kan påverka flertalet
människor, den kan också tolkas på olika sätt. Känslig information kan vara svårt att förmedla
på rätt sätt i text, konflikter kan snabbt eskalera när en diskussion inte sker face-2-face, det
krävs av ledaren att tänka igenom vilka konsekvenser som kan uppstå i den digitala
kommunikationen (ibid.).
Liao (2017, s. 2) diskuterar i sin artikel hur virtuella teams leds och att det skiljer sig från det
ledarskapet som sker face-2-face där relationer byggs upp mer naturligt och organiskt. I
virtuella teams behöver ledare hjälpa till genom att använda olika kommunikationsmedel
eftersom den sociala miljön inte finns tillgänglig på samma sätt som innan (ibid.). Liao (2017,
s. 6) beskriver att ett problem som i den traditionella miljön upplevs som uppgiftsrelaterad kan
i den virtuella arbetsmiljön upplevas som relationsrelaterad, vilket förstärker vikten av att
ledaren stärker det virtuella teamet. Nordengren och Olsen (2006, ss. 110-111) menar på att
elektroniska möten kan vara till hjälp för att bibehålla relationen till såväl den individuella
medarbetaren som hela gruppen. För att kunna se ansiktena på sina medarbetare kan möten
anordnas via kommunikationsverktyg som möjliggör video och kan därmed öka känslan av
närhet (ibid.). Liao (2017, s. 6) nämner att effektiv kommunikation är något som har en förmåga
att reducera konflikter genom att relationerna stimuleras. Om ledaren organiserar regelbundna
virtuella träffar kan en rutin skapas där medarbetarna inte förlorar den sociala interaktionen
med människor och kan uppdatera ledaren om sitt arbete. Det kan även finnas ett behov att
ordna fysiska möten för att främja kommunikationen och relationen till medarbetare.
Regelbundna möten blir även ett sätt för ledaren att kontrollera att medarbetarna utför sitt arbete
samtidigt som den sociala relationen skapas (ibid.).
2.4.3 Förtroende, ansvar och självständighet
Pearlson och Saunders (2001, s. 117) beskriver att medarbetaren måste anpassa sig till att arbeta
från en alternativ arbetsplats skild från kollegor och ledare vid distansarbete. Den nya virtuella
arbetsmiljön från distans kräver att medarbetaren har en disciplin för att klara denna typ av
arbetsmiljö. Att leda medarbetare på distans kräver en ny typ av medvetenhet kring individen
samt medarbetarens arbete och en kultur av förtroende är väsentligt för balansen av styrning
och självständigt arbete. Ledaren behöver också förstå vilket stöd medarbetaren behöver (ibid.,
s. 118). Pearlson och Saunders (2001, ss. 118-119) beskriver tre paradoxer av distansarbete,
det ökar flexibiliteten men också strukturen, ökad individualitet och teamarbete samt ger mer
eget ansvar men även en ökad kontroll. Den ökade flexibiliteten kan handla om en större frihet
gällande arbetstider eller möjligheten att arbeta i de kläder som de själva vill ha på sig, men
detta följs ofta av att ledare ökar strukturen för att främja interaktionen mellan medarbetare.
Målsättningar och förväntningar sker individuellt men också för teamet och medarbetarens
ansvar ökar i arbetsuppgifterna och ledaren behöver förlita sig på att arbetet slutförs men där
ledaren samtidigt vill förstå samt vara delaktig i processen som ett stöd (ibid.).
13
Nordengren och Olsen (2006, ss. 67-68, 148-149) anser att distansarbete ställer högre krav på
medarbetarnas egna ansvar och att ledare behöver sätta tydliga mål för att säkerställa att arbetet
rör sig i rätt riktning. Det finns en risk att medarbetare som arbetar på distans tar större frihet
eftersom det inte finns någon som ser på (ibid.). Nordengren och Olsen (2006, ss. 148-149)
förklarar att självdisciplin inom distansarbetet är viktigt, då det annars kan förekomma fler
avbrott i arbetet vilket förutsätter ett eget ansvar i att arbetet utförs inom rätt tid, disponering
av tid kontrolleras ofta inte så länge målen uppnås. Under distansarbetet ökar behovet av tydlig
kommunikation, uppföljning och täta avstämningar dels för att förmedla mål samt
förväntningar men också för att följa medarbetarens utveckling samt för att delegera arbetet
(ibid., s 30). Ledaren kan känna att den dagliga översynen av medarbetarna minskar vid
distansarbetet, däremot vid regelbundna avstämningar ökar inblicken i det egentliga arbetet
(Pearlson & Saunders 2001, s. 122).
Nordengren och Olsen (2006, ss. 72-73) menar att kontroll även bygger på det förtroende som
finns mellan ledare och medarbetare, vilket ställer krav på att ha en stark relation och att
underhålla den även på distans. Pearlson och Saunders (2001, s. 124) menar också på att
kontrollen varierar beroende på arbetsuppgift, i en del fall kan kontrollen öka under
distansarbete vilket möjliggörs genom teknologin och i andra fall minskar den. Det finns istället
ett behov av ökad tillit mellan ledare och medarbetare med fokus snarare på social kontroll
(ibid.). Att bygga ett förtroende är grunden till ett effektivt ledarskap och än mer så i ett
ledarskap på distans och Avolio och Kahai (2003, s. 331) ställer frågan hur
ledarskapsbeteenden kan förändras för att bygga värdefulla relationer som kan stärka
medarbetarnas tillit, motivation och prestation. I ett virtuellt team är det ledaren som har
kunskapen om vilka mål och resurser som finns och enligt Liao (2017, s. 7) behöver ledaren i
en sådan kontext tydliggöra förväntningar och vara tillgänglig för varje medarbetare. Den
individuella ledningen stödjer arbetsprocessen för medarbetaren och stärker förtroendet till
ledarens kompetens. En annan viktig aspekt i att bygga ett förtroende i relationen till och från
medarbetare är att stå upp för medarbetare och försvara deras arbete om det ifrågasätts av andra
avdelningar, lojaliteten stärks när ledaren litar deras kompetens (ibid.).
Jarvenpaa och Lang (2005, s. 16) lyfter fram att kontroll stöds av de mobila teknologierna som
utvecklats genom att exempelvis telefonsamtal och SMS underlättar för att snabbt komma i
kontakt med andra människor. Men det finns även en risk att regelbunden kommunikation
påverkar och stör medarbetarna genom att överbelasta med för stor mängd information (ibid.).
Den mobila tekniken och dess påverkan på kontroll samt autonomi undersöks av Porter och
van den Hooff (2020, ss. 182-183) och de menar att den främjar både autonomin hos
medarbetaren samtidigt som den organisationella kontrollen ökar. Digital och mobil teknik
erbjuder automatisk och tidsbesparande informationsdelning mellan ledare och medarbetare,
vilket stärker autonomi och kontroll positivt då det även förbättrade relationen enligt
undersökningen. Kontroll och autonomi växer fram i en samexistens genom interaktionen
mellan medarbetare, ledare och mobil teknik (ibid., s. 175).
14
2.5 E-ledarskap
Van Wart et al. (2019, ss. 80-81) beskriver att E-ledarskap har blivit allt mer betydelsefull inom
organisationer såväl som utanför. Traditionellt ledarskap i en traditionell miljö och ett E-
ledarskap i den virtuella miljön är inte identiska trots att innebörden kan vara densamma och
det är skillnaderna i dem som kan leda till framgång eller misslyckande (ibid.). Kompetenser
inom E-ledarskapet, E-skills se tabell 1, som är avgörande enligt Van Wart et. al (2019, s. 81)
är E-communication, E-social skills, E-team building, E-change management, E-technology
skills samt E-trustworthiness.
Tabell 1: E-skills, illustrerad från (Van Wart et al. 2019, ss. 92-93).
E-skill Beskrivning
E-communication Kommunikation som är tydlig, organiserad, beaktar risken för
missförstånd, jämnt flöde.
E-social skills Personlig kommunikation via fler medier, telefonsamtal eller
videomöten. Social kompetens
E-team building Gemensamma aktiviteter, uppmuntra och motivera, få individer att
delta och bidra, ge möjlighet till utveckling och uppmärksamma
framsteg.
E-change
management
Tillhandahåller verktyg för att hantera förändring genom att planera
övergångar, övervaka implementeringen och förfina användningen
av tekniken.
E-technology Använda relevant informations- och kommunikationsteknologi,
blanda traditionella och virtuella metoder, färdigheter i att hantera
tekniska problem samt teknologisk säkerhet.
E-trustworthiness Skapa en känsla av pålitlighet i den virtuella miljön till ledaren med
ärlighet, fullföljande, rättvisa och allmän integritet. Krav på en
balans mellan fritid och arbete samt säkerställer vikten av mångfald.
Van Wart et al. (2019, s. 92) menar att kommunikationen måste vara tydlig samt organiserad.
Inom elektroniska meddelanden måste avsändaren särskilt beakta risken för missförstånd, och
det behöver finnas ett jämnt flöde av kommunikation som inte stör det dagliga arbetet. Socialt
behöver ledaren förse anställda med personlig/individuell kommunikation samt fördjupa den
med exempelvis telefonsamtal eller videomöten. Ledaren behöver stärka teamet med
gemensamma aktiviteter, uppmuntra samt motivera och se till att individer deltar och bidrar till
teamet där möjligheter ges till utveckling och framsteg uppmärksammas. Det är även viktigt
att ledaren skapar ett förtroende i den virtuella miljön och ansvarar över att den virtuella miljön
inte ska störa den anställdes privatliv allt för mycket (ibid.). Zigurs (2003, s. 347) poängterar
också vikten av dessa aspekter/kompetenser för ledare och hur de går från att uttryckas face-2-
face till en virtuell miljö. Vidare beskriver Zigurs (2003, s. 347) hur tidigare forskning
återfinner att virtuella team fokuserar intensivt på arbetsuppgiften och mindre på relationen
15
mellan medarbetare. Ett virtuellt team kräver ett organiserat arbete för att utveckla en relation
jämfört med ett tradionellt team då de fysiska sammanhangen saknas och Zigurs (2003, s. 347)
menar att effektivt ledarskap i virtuella team kan påverka relationen positivt.
Komplexiteten i arbetsuppgiften som skall utföras av det virtuella teamet påverkar vilken typ
av ledarskap som krävs enligt Bell och Kozlowski (2002, s. 44). Vid komplexa arbetsuppgifter
inom virtuella team är det nödvändigt med ett ömsesidigt samarbete och egenskaper som finns
i dessa team är bland annat stabila, definierade och långvariga arbetsroller. Dessa egenskaper
kräver en viss typ av ledarskapsfunktioner och Bell och Kozlowski (2002, s. 44) beskriver att
ledare har två funktioner som är särskilt viktiga, kontroll av teamets prestation samt främja en
utveckling av teamet. Vid ledarskapet av ett virtuellt team kan förmågan begränsas att direkt
kontrollera prestationer samt uppmuntra till framsteg, dock i virtuella team är ofta kompetensen
och de tekniska färdigheterna höga vilket gör att de inte nödvändigtvis kräver samma kontroll
och stöd till utveckling (ibid. ss. 18-19). Dock saknas ofta den övergripande blicken för
medarbetare i virtuella team, och en ledare måste då noga anpassa samt förmedla förändringar
i arbetsmiljön och i teamet ur ett bredare perspektiv (ibid., s. 20).
Bell och Kozlowski (2002, s. 19, 22) påpekar också vikten av ett proaktivt ledarskap med
tydliga riktlinjer och ledare behöver skapa ett själv ledande team genom att skapa struktur,
rutiner och främja självstyrning. Liao (2017, s. 1, 3-4) skriver att uppgiftsorienterat och
relationsorienterat ledarskapsbeteende stärker individen samt teamet i en virtuell arbetsmiljö.
Det uppgiftsorienterade beteendet går ut på att skapa struktur, tydliggöra mål, guida samt skapa
en översyn av arbetet och det relationsorienterade beteendet fokuserar på välmåendet hos
individen/teamet, att ge stöd samt etablera en god relation mellan och till medarbetaren (ibid.).
2.6 Tidigare forskning av ledarskap på distans under Covid-19
Contreras, Baykal och Abid (2020, s. 1) har utfört en studie om den påskyndade förändringen
till distansarbete under Covid-19 och hur det kräver ett effektivt E-ledarskap. Distansarbetet
under pandemin har skapat betydande förändringar inom arbetsmetoder. Ledare behöver
anpassa organisationens struktur för att skapa en trivsam arbetsmiljö på distans genom att
utveckla en stark relationen med förtroende till medarbetarna och samtidigt visa en omsorg för
deras välmående och minska den hierarkiska strukturen. Ledarskap innehållande tekniskt,
socialt och organisatoriskt stöd är nödvändigt för att framgångsrikt skifta till distansarbete
(ibid.). Wolor, Solikhah, Fidhyallah och Lestari (2020, s. 443) har utfört en liknande studie av
millennials (födda mellan år 1980-2000) och menar att organisationer och företag som arbetar
på distans under Covid-19 behöver uppmärksamma faktorer som E-utbildning, E-ledarskap,
balans mellan fritid och arbete samt motivation då de har en positiv effekt för att upprätthålla
medarbetarnas prestation. Det viktigt att införa strategier inom teknik och livsbalansen samt att
arbeta för att främja medarbetarnas prestation samt motivation. Studien visar att ett E-ledarskap
har positiva effekter på medarbetarnas prestation samt motivation (ibid., ss. 446-449).
Wang et al. (2021, s. 45) har undersökt distansarbetet under pandemin i två studier, där
kontexten av Covid-19 spelar en väsentlig roll i att undersöka vilka virtuella arbetsegenskaper
som spelar roll men också hur de spelar roll. Inom tidigare studier av att arbeta på distans sker
16
distansarbete frivilligt, vilket utgör en skillnad till denna situation (ibid., s. 46). Baserat på den
första studien med semistrukturerade intervjuer har Wang et al. (2021, ss. 28-29, 45)
identifierat fyra utmaningar i distansarbetet och dessa är: en svårighet i att hantera balansen
mellan arbete och fritid, ineffektiv kommunikation, fördröjning av arbetsuppgifter på grund av
distraktioner i hemmet och minskad personlig interaktion vilket skapar en känsla av ensamhet.
Upplevelsen av dessa utmaningar påverkades positivt i studierna av fyra virtuella
arbetsegenskaper enligt Wang et al. (2021, s. 45) som är: socialt stöd, självständighet, översyn
och arbetsbelastning med en individuell skillnad inom självdisciplin. I den andra studien med
522 enkätsvar fann Wang et al. (2021, s. 16, 49) att dessa virtuella arbetsegenskaper
sammankopplas med medarbetarnas prestation och välmående genom de upplevda
utmaningarna. Det sociala stödet var i undersökningen positivt förenat med mindre upplevda
utmaningar och självständighet minskade känslan av ensamhet, då självständighet främjar
proaktiva beteenden vilket behövs i en virtuell social interaktion, och svårigheterna i balansen
mellan fritid och arbete påverkades av översyn och arbetsbelastningen enligt studien (ibid.).
Wang et al. (2021, s. 46) betonar att det sociala stödet i kontext av pandemin hjälper
medarbetare att hantera utmaningar i distansarbetet.
Contreras, Baykal och Abid (2020, s. 9) sammanfattar att det är osäkert om den nuvarande
kunskapen kring ledarskap kan användas inom E-ledarskap samt att litteraturen betonar vikten
av förståelse för effekterna av distansarbete gällandes medarbetarnas välmående och företagets
prestationer. Forskning kring distansarbete är av stor betydelse på grund av den pågående
pandemin och fördjupade studier kring E-ledarskap där framgångar och misslyckanden
undersöks är väsentlig för att bidra till kunskapen av det nya sättet att arbeta på distans.
Ytterligare forskning av E-ledarskap och det framväxande distansarbetet kan påvisa vilka
kompetenser som behöver utvecklas för ett effektivt E-ledarskap i det nya sättet att arbeta.
Resultatet av detta kan främja arbetssättet, skapa en hälsosam arbetsmiljö och förbättra
medarbetarnas välmående (ibid.).
2.7 Teorisyntes
Förändringar i omvärlden behöver mötas med ett adaptivt och flexibelt ledarskap där ledare
behöver förstå vikten av att utveckla medarbetare och sig själv för att effektivt hantera nya
utmaningar (Yukl & Mahsud 2010, ss. 81-82, 91). Ett adaptivt ledarskap hjälper individer och
organisationer att anpassa sig till situationen för att kunna möta den framgångsrikt (Heifetz,
Grashow & Linsky 2009, s. 23, 32). I ett situationsanpassat ledarskap anpassar sig ledaren efter
individen och baserar ledarskapet efter ett uppgifts- eller relationsorienterat ledarskap för att
stödja medarbetarnas olika nivåer av mognad samt utveckling (Hersey, Blanchard &
Natemeyer 1979, s. 420, 422). Thompson och Vecchio (2009, ss. 838-839) använder istället
begreppen stödjande och guidande ledarskapsbeteenden inom det situationsanpassade
ledarskapet. I den hastigt förändrade arbetsmiljön, där arbetet nu sker på distans under
pandemin, har förutsättningar ändrats och individer har olika behov för att effektivt utföra
arbetet på distans. Ledare behöver anpassa sig efter förändringen och dessa teorier kan vara
relevanta för att se vilka åtgärder som krävs och hur väl ledare har anpassat sig efter situationen
samt medarbetarna, både i teamet och individuellt.
17
Nordengren och Olsen (2006, ss. 86-88) beskriver att motivation handlar om aktivitet och
delaktighet och under distansarbetet kan en social isolering påverka arbetsmotivationen.
Regelbundna interaktioner med medarbetare kan dock stärka relationen vilket i sin tur främjar
arbetsmotivationen (Liao 2017, s. 8). Individer har enligt Nordengren och Olsen (2006, ss. 84-
85) olika behov inom kommunikation varpå den bör anpassas efter individen, men
gemensamma och sociala möten kan stärka relationerna inom gruppen (ibid.). Distansarbete
ger även mer eget ansvar och flexibilitet till individen samtidigt som Pearlson och Saunders
(2001, ss. 118-119) påpekar att det kommer med ökad struktur, kontroll och teamarbete vilket
ställer krav på tilliten. Dessa aspekter har lyfts som viktiga på såväl den traditionella
arbetsplatsen som på distans, däremot ställer distansarbetet mer krav på hanteringen av dessa
aspekter och ledare behöver ta till åtgärder för att utöva ett effektivt ledarskap. Motivation,
kommunikation och översyn är viktiga begrepp i distansarbetet och är relevanta för vad chefer
har behövt förändra i sitt ledarskap på distans.
Ett starkt förtroende är grunden till ett effektivt ledarskap på distans (Avolio & Kahai 2003, s.
331). I ett E-ledarskap är det nödvändigt med tydlig och regelbunden kommunikation,
förtroende och ett socialt stöd till medarbetarna behövs samt ett aktivt arbete för att stärka
teamet och relationerna i den (Van Wart et al. 2019, s. 92). För att leda på distans kan andra
faktorer få större betydelse än innan vilket kan behöva en annan typ av ledarskap än det
traditionella.
3. Metod
Nedan kommer undersökningens strategi och genomförande att beskrivas och motiveras. Vidare kommer även
bearbetningen av data presenteras hur det har gjorts och till sist kommer metoden att kritiseras utefter de
kvalitetsbegrepp som är mest relevanta för denna studie.
3.1 Forskningsstrategi & forskningsdesign
I forskningar som är kvantitativa dras slutsatser som är baserade på siffror medan det i
kvalitativa forskningar går in mer på djupet och drar slutsatser utefter de ord som kommer på
tal (Bryman & Bell 2017, s. 58; Denscombe 2018, s. 23). Med studiens syfte i åtanke har en
kvalitativ forskningsstrategi valts där insamling av data skett genom virtuella intervjuer samt
frågeformulär med öppna svar. Ett syfte med kvalitativ forskning är att skapa en djupare
förståelse (Bryman & Bell 2017, s. 58; Denscombe 2018, s. 23), vilket stämmer väl överens
med denna studie där syftet är att öka förståelsen i chefernas perspektiv på ledarskap och hur
det har förändrats på grund av distansarbetet. Denscombe (2018, ss. 23-25) beskriver att
kvalitativ forskning tenderar att främst vara småskalig med tanke på att den är detaljerad och
djupgående, den är också holistisk och analysen sker i samband med datainsamlingen.
Ett interpretivistiskt forskningsparadigm fördjupar sig inom människornas upplevelse och
utvecklar kunskap genom kvalitativ data (Denscombe 2018, s. 26). Bryman och Bell (2017, s.
49) förklarar att ett hermeneutiskt synsätt lägger fokus på att tolka upplevelsen och att se
komplexiteten i det fenomen som undersöks. I denna studie har detta synsätt applicerats då
18
avsikten är att förstå fenomenet och hur andra upplever den. Fallstudier ger en mer djupgående
analys av ett fenomen och kan möjliggöra ett större fokus på sociala omständigheter samt skapa
en förståelse för hur samspelet ser ut mellan olika faktorer (Denscombe 2018, s. 87). Ett fall
behöver inte bara vara ett företag utan kan vara kopplat till en specifik plats, händelse, person
eller process (Bryman & Bell 2017, s. 86; Denscombe 2018, s. 86). Fenomenet, fallet, som har
undersökts i denna studie är ledarskap som på grund av Covid-19 utsatts för en ny situation där
chefer behöver leda sina medarbetare på distans. Denna studie undersöker chefernas perspektiv
på ett och samma företag för att skapa en helhetsbild, vilket en fallstudie kan vara till hjälp för
enligt Gerring ((2004, s. 346). Gerring (2004, s. 352) nämner att slutsatserna i en fallstudie har
en mer beskrivande karaktär och strategin som appliceras fokuserar på att utforska ämnet.
Resultatet i denna studie används för att analysera situationen och beskriva hur ledarskapet på
distans upplevs på det undersökta företaget.
En fallstudie kan enligt Denscombe (2018, s. 88) ha flera syften, men är många gånger främst
induktiv, och är ett tillvägagångssätt för att finna information och få en djupare förståelse i en
situation. Fallstudier kan även vara deduktiva beskriver Denscombe (2018, s. 88) där studier
försöker testa hur väl en teori stämmer överens med det undersökta fallet. Enligt Dubois och
Gadde (2002, s. 559) är en abduktiv ansats givande när forskaren strävar efter att undersöka ett
nytt fenomen samt förstå orsaker och relationer. Begreppet abduktion, förklaras av Dubois och
Gadde (2002, s. 559) och innebär att ramverket för forskningen modifieras under tiden till följd
av den insamlade empirin men även av nya insikter inom teorin. I utvecklingen av det teoretiska
ramverket till studien framkom nya begrepp som ansågs väsentliga inom ledarskap på distans:
motivation, kommunikation och kontroll. Under insamlingen av empirin togs nya innebörder
av aspekter upp av respondenterna som deltog i intervjuerna som var av relevans för studien
som inte var förutsedda. Exempelvis begreppet motivation som inte handlade om
arbetsmotivation utan om välmående och relationer samt begreppet kontroll som istället
kopplades till förtroende och självständighet. Studiens teoretiska ramverk har därav utvecklats
genomgående vid insamlingen av data och använder ett abduktivt förhållningssätt.
3.2 Studiens urval
Målstyrt eller subjektivt urval innebär att valet av respondenter baseras på uppfyllda kriterier
som är relevant för ämnet och det fenomen som undersöks (Bryman & Bell 2017, s. 407;
Denscombe 2018, ss. 67-68). Eftersom denna studie syftar till att undersöka förändringen i
ledarskapet på distans behövde urvalet uppfylla kriterier som att de tidigare inte arbetat på
distans utan började göra det på grund av Covid-19 och att distansarbetet pågått i ett år för att
få en bättre förståelse. Respondenterna som deltog i studien behövde även vara någon typ av
chef för att redogöra det perspektivet och genom ett sådant urval upplevdes respondenterna ha
en god förmåga att vara till hjälp för studiens syfte. Denscombe (2018, ss. 89-90) säger även
att fallstudier vanligtvis använder ett medvetet urval snarare än ett slumpmässigt, då urvalet
har särskilda egenskaper som kan ses relevanta för forskningen, vilket är avgörande för hur
framgångsrik studien blir.
19
Inför denna studie fanns ett intresse av att studera ett företag som gick från att vara på kontoret
till att på heltid förflytta sin arbetsplats till hemmet på grund av pandemin. Genom personliga
nätverk togs det kontakt med en person som vid tillfället arbetade på distans och har
chefsansvar på sin arbetsplats för att se om möjligheten för att genomföra studien hos dem
fanns. Det kan därmed beskrivas som ett bekvämlighetsurval när forskaren väljer det mest
fördelaktiga valet som är lättillgängligt (Bryman & Bell 2017, s. 203; Denscombe 2018, s. 71).
Som tidigare nämnt används det fiktiva namnet Sångfågeln IT för att bevara deras anonymitet
och de började arbeta på distans i mars 2020.
De respondenter som ställt upp i denna studie kontaktades via e-post genom kontaktpersonen
med förfrågan om de hade möjlighet att ställa upp på en intervju (Bilaga 1), sedan bokades tio
intervjuer in. Kontaktpersonen skickade även ut ett e-postmeddelande till några utöver de som
fått det första utskicket med en länk som gick till det elektroniska frågeformuläret, vilket sex
stycken svarade på. En sådan process kan klassas som ett snöbollsurval där nätverket utvecklas
efter att de ursprungliga kontakterna rekommenderar andra (Bryman & Bell 2017, s. 411;
Denscombe 2018, s. 70). Det bedömdes som nödvändigt att använda sådant urval för att hitta
respondenter med chefsansvar för att lyckas genomföra studien. Denscombe (2018, s. 70)
diskuterar att ett snöbollsurval kan skapa ett gott intryck då forskarna får en mer personlig
introduktion av en gemensam kontakt och kan därmed öka chansen att personen känner sig
trygg i att delta i studien. I denna studie har de chefer som deltagit varierande grad av erfarenhet
och arbetar inom olika avdelningar på Sångfågeln IT. En del av dem ansvarar för en liten grupp
av medarbetare i mindre team, 5-20 medarbetare, medan andra ansvarar för en större grupp,
upp till 90 medarbetare, med gruppchefer under.
3.3 Datainsamling
3.3.1 Litteratursökning
För att skriva denna studie har litteratur som varit relevanta för studien syfte använts och dessa
har sökts fram genom användningen av flera databaser såsom Google Scholar, Söder Scholar
och Business Source Premier. Nyckelord är ett viktigt hjälpmedel för att kunna rikta in
sökningen och på så sätt få fram den litteratur som bäst passar studien (Rienecker & Stray
Jørgensen 2008, s. 221; Bryman & Bell 2017, s. 130; Denscombe 2018, s. 478). I början av
litteratursökningen användes mer övergripande nyckelord såsom ledarskap, distansarbete och
virtuella teams för att få en förståelse för ämnet och hitta nya perspektiv på ämnet, vilket
Rienecker och Stray Jørgensen (2008, s. 215) kallar en medveten och slumpmässig sökning.
På det sättet gavs en inblick i hur ämnet diskuterades och vilka aspekter som främst lyfts fram,
vilket ledde till uppkomsten av nya nyckelord såsom E-leadership, motivation och
kommunikation. Nyckelorden översattes till engelska och synonymer på dessa användes för att
få en bredare sökning.
Kedjesökning innebär att nya referenser letas fram genom att se över de referenser som annan
litteratur använder (Rienecker & Stray Jørgensen 2008, s. 215) och denna teknik användes för
att hitta förstahandskällor. Nyckelord användes i olika kombinationer med varandra för att söka
fram litteratur om just ledarskap på distans och det kallas för systematisk sökning enligt
20
Rienecker och Stray Jørgensen (2008, s. 216). Sökningar som exempelvis “leadership and
remote work”, “leadership and virtual teams” och “leadership and motivation” har använts för
att hitta litteratur som bäst passar in för de teorier samt områden som undersöks.
3.3.2 Intervjuer
Intervjuerna följde en mer semistrukturerad karaktär på grund av en önskan om att få
respondenternas egna synpunkter och upplevelse av ledarskap på distans. Semistrukturerade
intervjuer skapar rum för öppna svar och ger en mer flexibel inställning till ordningsföljden av
de ämnen och frågor som intervjun ska beröra (Bryman & Bell 2017, s. 454; Denscombe 2018,
s. 269). Intervjuer är en lämplig insamlingsmetod när studien har som avsikt att titta närmare
på ett fenomen som exempelvis är komplext och lägger fokus på uppfattningar, känslor och
åsikter (Denscombe 2018, s. 268). Med tanke på Covid-19 och för att spara tid och resurser
genomfördes intervjuerna digitalt. Under intervjuerna användes kamera och enligt Denscombe
(2018, s. 287) ger det samma för- och nackdelar som de intervjuer som sker face-2-face.
Kommunikationsverktyget Microsoft Teams användes för att utföra intervjuerna, vilket
underlättade för intervjupersonerna eftersom de använder verktyget i sitt dagliga arbete. Det
genomfördes totalt tio intervjuer inklusive en testintervju och i tabell 2 går det att se vilken
grad av erfarenhet intervjupersonerna har av ledarskap samt vilket datum och hur länge
intervjuerna pågick. Graden av erfarenhet baseras på antal år: låg står för 0-4 år, medel för 5-9
år, hög för 10-19 år och mycket hög från 20 år och uppåt.
Tabell 2: Genomförandet av intervjuerna.
Intervju Erfarenhet Datum Längd
1 Hög 16 april 2021 ca 50 min
2 Medel 21 april 2021 ca 15 min
3 Hög 21 april 2021 ca 15 min
4 Medel 22 april 2021 ca 30 min
5 Mycket Hög 23 april 2021 ca 30 min
6 Medel 27 april 2021 ca 30 min
7 Medel 27 april 2021 ca 20 min
8 Mycket Hög 28 april 2021 ca 15 min
9 Hög 28 april 2021 ca 25 min
10 Låg 28 april 2021 ca 15 min
Intervjuerna spelades inte in för att de som blev intervjuade inte skulle känna sig pressade och
för att inte riskera att bryta anonymiteten, däremot antecknades svaren och intervjuerna
transkriberades snarast efter de var genomförda. Som Al-Yateem (2012, s. 33) diskuterar kan
intervjupersoner känna ett behov av att svara på ett visst sätt för att framställa sig själv som
21
någon annan vilket kan förstärkas vid inspelning. Transkriberingen är inte bara ordagrant vad
intervjupersonen har sagt och uttryckt sig utan är också sammanfattad till att redogöra de
viktigaste aspekterna och begreppen som lyftes fram som bäst har varit till användning i
analysen.
En testintervju genomfördes med en mellanchef på Sångfågeln IT för att få en bättre förståelse
om hur väl frågorna utformats och hur viktiga de uppfattas vara. McGrath, Palmgren och
Liljedahl (2019, s. 1003) menar på att testintervjuer är ett bra sätt att kunna läsa av situationen
för att skapa en klarhet i frågorna och en uppfattning om vilka begrepp som används. Det
formulerades ett utkast med 16 frågor som ställdes under testintervjun och sedan diskuterades
frågorna med intervjupersonen för att sortera ut de frågor som ej var relevanta. Efter det
redigerades intervjuguiden där frågor som inte ansågs vara relevanta togs bort och andra frågor
omformulerades, vilket resulterade i totalt 13 frågor (Bilaga 2).
De frågor som första intervjuguiden omfattade var utformade för att ge en bred inblick i
ledarskapet och hur upplevelsen har varit under distansarbetet. Motivation, kommunikation och
kontroll är några begrepp som kom upp under litteratursökningen och något som
intervjufrågorna tar upp. Tidigare forskning om ledarskap på distans låg även det till grund för
frågorna. Några frågor togs bort efter testintervjun för att de upplevdes svåra att svara på och
relevansen för studien var låg. Begreppet kontroll ändrades istället till översyn/överblick och
berörde aspekten förtroende eftersom kontroll uppfattades negativt och medarbetarna på
Sångfågeln IT arbetar väldigt självständigt. Under de övriga intervjuerna anpassades
ordningsföljden som frågorna ställde beroende på vilka svar som gavs och om de redan
besvarats. Det uppkom även fyra följdfrågor i de första intervjuerna som upplevdes relevant
och som sedan ställdes i de nästkommande intervjuerna. Vidare var det även tre respondenter
som kontaktades efter genomförd intervju via e-post för att följa upp med dessa frågor.
3.3.3 Frågeformulär
Denscombe (2018, s. 264) lyfter webbaserade frågeformulär eftersom de underlättar processen
för att föra över datan till exempelvis Excel för vidare analys. Genom att skicka ett elektroniskt
frågeformulär fanns det en möjlighet att minimera intervjuareffekten och effekten av att
respondenter känner sig tvingad till att svara på ett visst sätt när de blir observerade (Bryman
& Bell 2017, s. 631). En länk till frågeformuläret skickades till andra chefer på Sångfågeln IT
som inte deltog i intervjuerna via kontaktpersonen (Bilaga 3). Det var totalt sex stycken
respondenter som besvarade frågeformuläret och i tabell 3 är svaren sammanställda på samma
sätt som i tabell 2, förutom tidsaspekten. Svaren är numrerade med romerska siffror för att
tydligt skilja på vem datan är tagen ifrån och vilken insamlingsmetod som använts.
Frågeformuläret bestod av 15 frågor (Bilaga 4) och svaren var öppna, vilket gav möjlighet för
respondenterna att använda egna ord.
Tabell 3: Frågeformulärets svar.
Frågeformulär Erfarenhet Datum
I Hög 23 april 2021
22
II Hög 23 april 2021
III Mycket Hög 23 april 2021
IV Medel 23 april 2021
V Mycket Hög 23 april 2021
VI Hög 23 april 2021
Frågeformulärets framgång är enligt Denscombe (2018, s. 245) beroende av ifyllnadsgraden,
alltså om respondenter har fyllt i svaren fullständig eller lämnat vissa frågor tomma.
Utformningen av formuläret skedde genom Googles tjänst för elektroniska formulär där frågor
var obligatoriska att svara på för att kunna skicka in det. Formuläret börjar med att ge en kort
introduktion om vilka de som genomförde studien är och vad samt var de studerar som sedan
leder in på det ämne som studien undersöker, detta för att skapa en uppfattning om syftet.
Bakgrundsinformation i frågeformuläret tydliggjorde respondenternas anonymitet och
ordningsföljden av frågorna var genomtänkta, till en början mer enkla frågor för att sedan gå
in mer på djupet av ledarskapet. Denscombe (2018, s. 256) menar att det är viktigt att ordningen
på frågorna är väl genomtänkta för att minimera risken för utmattning i svaren.
3.3.4 Forskningsetik
Det är viktigt med forskningsetik för att se till så att studien inte skadar någon och det behöver
beaktas när intervjuer och frågeformulär används vid datainsamling (Bryman & Bell 2017, s.
141; Denscombe 2018, s. 434). Att det råder anonymitet i denna studie har tydligt visats för
alla deltagare och är ett sätt för att dels hålla företagets arbete hemligt men också för att skydda
respondenternas intressen och åsikter. Genom att hålla identiteterna av de som deltar i studien
hemliga kan respondenterna inte påverkas negativt eller dömas av andra kollegor och chefer
då åsikterna som sägs inte kan kopplas till personen som sa det (Bryman & Bell 2017, ss. 146-
147; Denscombe 2018, s. 439). Intervjuerna som genomfördes var frivilliga och det gavs
möjlighet för intervjupersonerna att själva välja en tid som passade dem utifrån de tidsplanen
som planerats under vecka 16 och 17. Denscombe (2018, s. 441) menar på att det är viktigt att
få ett samtycke från de som deltar i studien för att tydligt visa på att deltagandet inte har
påtvingats från något håll. Syftet av studien har tydligt informerats både i intervjuerna och i
frågeformuläret för att skapa en förståelse för frågorna som kommer ställas. Detta är även något
som Denscombe (2018, s. 443) lyfter, forskaren behöver vara öppen mot respondenterna om
syftet för att inte utge en falsk bild av hur informationen kommer att användas.
När forskningen sker via internet menar Denscombe (2018, ss. 452-453) att det är svårare att
få det bekräftat av de som deltar i studien att informationen tolkats rätt. Tack vare
kommunikationsverktyget Microsoft Teams kunde möten som bokats in accepteras av den
andre parten för att visa samtycke att delta i intervjun. I frågeformuläret gavs det samtycke
genom att svaren skickades in genom valet att trycka på “skicka svar”. Länken till
frågeformuläret var endast aktiv under vecka 16 och 17, respondenterna hade därmed två
veckor på sig att tänka över svaren samt huruvida de ville delta eller inte. Respondenternas
23
anonymitet gynnades i det webbaserade frågeformuläret eftersom forskarna inte fick någon
kontaktinformation kopplat till de svar som skickats in (Bryman & Bell 2017, s. 633).
3.4 Dataanalys
Vid transkribering av data behöver forskare tänka över hur datan ska användas, om det inte är
väsentligt för studiens syfte att titta närmare på respondenternas tal behöver transkriberingen
inte vara alltför detaljerad (Denscombe 2018, s. 395). Efter varje genomförd intervju lästes
fältanteckningarna igenom för att rätta stavfel, sortera svar samt komplettera med den
information som fanns kvar i minnet. När alla intervjuer var genomförda och frågeformuläret
stängts för nya svar sammanställdes och sorterades svaren i ett samlat dokument. Denscombe
(2018, s. 404) pratar om att forskare behöver bli bekant med den data som samlats in genom
att noggrant och flera gånger läsa igenom transkriberingen för att kunna fördjupa sig i det som
sas. För att underlätta kodning och analys av data lästes svaren igenom för att inte samma
information skulle upprepas under flera frågor. Datan kan enligt Denscombe (2018, s. 405)
kodas utifrån olika saker såsom händelser, åsikternas inriktning, handlingar och användningen
av specifika uttryck eller begrepp. I denna studie har respondenternas åsikter och handlingar
varit i fokus vid kodningen och det har använts färgkoder för att tydliggöra de aspekter som tas
upp av respondenterna. Färgerna har gjort det enklare för att se hur många respondenter som
diskuterar samma eller liknande upplevelse.
Bryman och Bell (2017, s. 556) tar upp tematisk analys som ett sätt för forskare att hantera
dataanalyser som är kvalitativa där teman söks fram för att se en koppling. För att hitta teman
kan en god teknik enligt Ryan och Bernard (2003, s. 89) vara att leta efter ämnen som
återkommer flertal gånger, hur många för att klassas som ett tema är upp till forskaren själv.
Om det finns skillnader eller likheter mellan olika uttalanden kan det också ses som ett tema
(ibid., s. 91). Vid sammanställningen av empirin i denna studie har teman letats fram utefter
hur många av respondenterna som tagit upp samma eller liknande saker, även om det inte är
samma fråga. De olika svaren tolkades för att se likheter och skillnader mellan vad andra hade
svarat, vilket gav möjlighet för fler teman att hittas. Några teman var redan förutbestämda
utifrån samlad teori för att vara till hjälp vid analysen och respondenternas svar kopplades till
en viss ställning till temat, exempelvis positivt och negativt eller ökning och minskning.
3.5 Metodens kvalitet
De metodval som har gjorts i denna studie är inte helt säkra och utan problem, fallstudien och
genomförandet av datainsamlingen medför vissa brister som påverkar kvaliteten. Kvalitativ
forskning bör enligt Guba och Lincoln (1994, se Bryman & Bell 2017, s. 380) inte bedömas
efter samma kriterier som kvantitativ forskning, validitet och reliabilitet, utan istället utifrån
trovärdighet och äkthet. Nedan kommer dessa begrepp att beskrivas och kopplas till denna
studie för att bedöma den och presentera de åtgärder som tagits för att öka kvaliteten.
24
3.5.1 Trovärdighet
När det kommer till det första kriteriet, trovärdighet, handlar det om att agera för att öka
träffsäkerheten (Denscombe 2018, s. 420). För att öka träffsäkerheten justerades intervjuguiden
efter testintervjun för att göra frågorna tydligare för respondenterna och mer relevanta för
studien. Bryman och Bell (2017, s. 380) beskriver att trovärdighetskriteriet kan brytas ner i fyra
delbegrepp: tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering.
För att öka tillförlitligheten går det att använda respondentvalidering där personerna som
deltagit i studien får en chans att bekräfta resultatet och rätta eventuella tolkningsfel (Bryman
& Bell 2017, ss. 380-381; Denscombe 2018, s. 420). I denna studie har det inte genomförts
någon form av respondentvalidering då det enligt Sandelowski (1993, s. 5) kan finnas
problematik i den föränderliga verkligheten som påverkar respondenten att ändra sitt svar i
efterhand. Under intervjuerna, men även i frågeformulären, var det flera svar som upprepades
under olika frågor, vilket på ett sätt bekräftade resultatet och därmed enligt Denscombe (2018,
s. 420) stärker trovärdigheten. Flertalet respondenter belyste även ett intresse för att ta del av
studiens resultat och kan därmed vara ett tecken på engagemang samt en vilja av att svara
sanningsenligt.
Andra delen av trovärdighetskriteriet är kopplat till studiens överförbarhet, det vill säga hur väl
resultatet går att applicera på andra områden, och i kvalitativa studier är detta en utmaning
eftersom de vanligtvis undersöker en mindre grupp i en population (Bryman & Bell 2017, s.
382; Denscombe 2018, s. 422). Det behövs lämplig information om fallet som undersöks för
att någon ska kunna bedöma i vilken grad som resultatet är överförbart (Bryman & Bell 2017,
s. 382; Denscombe 2018, s. 95). Studien har förklarat vilket fall som undersöks (förändringar
i ledarskap på grund av distansarbete) och övergripande information om det företag som ställt
upp i studien. Information om företagets bransch och det geografiska området som de är
verksamma inom samt en uppskattning av antalet anställda har presenterats för att främja
överförbarheten. Däremot har företagets och respondenternas anonymitet begränsat den
detaljerade information som framförts.
Pålitlighet handlar om huruvida resultatet går att granska och det gäller då för forskarna att
tydligt redogöra för studiens tillvägagångssätt, allt från utformningen av intervjuguiden till
analysen av den insamlade datan (Bryman & Bell 2017, s. 382; Denscombe 2018, s. 420).
Metodavsnittet redogör tydligt för hur studien har genomförts och som läsare går det enkelt att
följa med i forskningsprocessens alla steg. Ett annat sätt enligt Bryman och Bell (2017, s. 382)
är att låta andra personer vara med samtidigt som forskningen pågår eller när den nästintill är
färdig som granskar arbetet. Denna studie har kontinuerligt tagit hjälp av en handledare och
blivit granskad av andra studenter, vilket kan påvisa att pålitligheten är hög.
Begreppet konfirmering avser forskarnas försök till att personliga värderingar inte har någon
påverkan på studiens resultat eller slutsats (Bryman & Bell 2017, ss. 382-383; Denscombe
2018, s. 423). Däremot så menar Denscombe (2018, ss. 423-424) att det är oundvikligt att data
och analys påverkas av forskaren eftersom kvalitativ data åstadkoms utifrån forskarens
tolkningar, men det går att hantera graden av påverkan. Som tidigare nämnt spelades inte
intervjuerna in utan sammanställningen och bearbetningen av datan förlitade sig på de
25
fältanteckningar som gjordes, vilket Denscombe (2018, s. 286) menar är en risk för att viktig
data går förlorat samt ökar beroendet av forskarnas minne och tolkning. För att minska denna
risk delegerades uppgifter under intervjuerna där en fokuserade på att lyssna och anteckna det
som kom på tal medan den andre ställde frågorna och styrde ordningsföljden. Efter genomförd
intervju lästes anteckningarna igenom för att verifiera att svaren tolkades på samma sätt. Det
kompletterades även med information som fortfarande var lagrat i minnet för att på det sättet
försöka att inte förlora någon data.
3.5.2 Äkthet
Guba och Lincoln (1994 se Bryman & Bell 2017, s. 383) tar upp några kriterier för att bedöma
studiens äkthet eller autenticitet. De pratar om att skapa en rättvis bild över uppfattningarna
och åsikterna som personerna som ställde upp i studien har (ibid.). Respondenterna som har
deltagit i studien har haft varierande grader av erfarenhet från mindre än fem år till över 20 år
och arbetar inom olika team utspritt över företaget med olika arbetsuppgifter, vilket skulle
kunna ses som en rättvis bild av upplevelsen. Vidare tar även Guba och Lincoln (1994 se
Bryman & Bell 2017, s. 383) upp pedagogisk autenticitet som handlar om huruvida studien
hjälper respondenterna att få en bättre förståelse för andra människors upplevelser i samma
miljö. Katalytisk och taktisk autenticitet berör även studiens förmåga att vara till hjälp för
respondenterna för att förändra den egna situationen och att skapa möjligheter för dem att ta
till sig andra åtgärder (ibid.). Genom att dela denna studie med företaget kan respondenterna
som deltog samt övriga i företaget ta del av andras upplevelser och vilka åtgärder som har
tagits, vilket kan hjälpa dem i ledarskapet. Ett intresse för detta har visats av respondenterna.
4. Empiri
Den data som samlats in från tio intervjuer och sex frågeformulär kommer att presenteras nedan som en
sammanfattning, inte enskilda respondenters svar. Sammanställningen följer frågorna från intervjuguide (Bilaga
2) där den första delen berör informativa frågor angående ledarskap och distansarbete. Fortsättningsvis
sammanställs de svar på frågorna om ledarskap på distans och avslutas med de följdfrågor som uppkommit. I
detta avsnitt kommer respondenterna att benämnas med siffror 1-10 och I-VI, vilket går att se i tabell 2 och 3.
Respondenterna som deltagit i denna studie arbetar på Sångfågeln IT inom olika avdelningar
med olika typer av arbetsuppgifter men gemensamt för alla är att de har chefsansvar för ett
visst antal medarbetare. Sångfågeln IT verksamma inom Stockholmsregionen där de levererar
IT- och verksamhetsstöd till bland annat sjukhus och vårdcentraler samt ansvarar för drift och
infrastruktur av exempelvis journalsystem.
4.1 Informativa frågor om distansarbete och ledarskapet
Fråga 1, 3 och 4 - Tidigare erfarenhet av distansarbete, ledarskap och ledarskapsansvar.
Distansarbete har tidigare skett sporadiskt på Sångfågeln IT, främst vid behov, av de flesta
respondenterna (9), dock har en del (5) en högre erfarenhet av tidigare distansarbete och några
få (2) har ingen tidigare erfarenhet. Respondenterna som deltagit i denna studie har alla ett
ledarskapsansvar med varierande grad av erfarenhet av ledarskap, en har låg grad (0-4 år), fem
26
stycken har medel grad (5-9 år), sex stycken har hög grad (10-19 år) och resterande fyra har
mycket hög grad (20+ år) av erfarenhet. Antalet medarbetare som cheferna har ansvar över
varierar mellan 4-90 stycken och respondenterna arbetar på olika avdelningar.
Fråga 2: Hur upplever du distansarbetet?
Upplevelsen av distansarbete har varit blandad, det upplevdes främst att distansarbetet fungerar
bra rent tekniskt där åtta stycken är positiva till distansarbetet med dess fördelar och fem
stycken ser både för- och nackdelar. Fördelar fanns i minskade restider till arbetet men också
mellan möten, mer tid för privatliv, ostört arbete, mer struktur och fokuserade möten (möten
har ökat i mängd). Det var även en respondent som tog upp att distansarbetet även skapade en
trygghet i den pågående pandemin och en annan nämnde att distansarbetet fungerat bra,
däremot har det funnits behov i att lära sig kommunicera på distans. Respondent 9 svarade att
“Vi har verktygen för distansarbete, men vi använder dem inte fullt ut’’.
Distansarbetet upplevdes vara mer effektivt av sex respondenter och respondent IV förklarade
att det har “Underlättat samarbete, effektivitet och kunskapsöverföring. [...] Upplever att
virtuella möten har möjliggjort att man på ett bättre sätt kan samla många olika arbetsgrupper,
roller och parter och diskutera/samtala och komma närmare varandra’’. Resterande (3)
upplevde distansarbetet något mer negativt på grund av att överblicken i arbetet förlorades,
avsaknad av visuell kontakt (kroppsspråk och känsla för stämning) och utebliven social spontan
kontakt. Hälften av respondenterna (8) nämnde specifikt att de saknar den social kontakten i
distansarbetet och en av dem beskrev att när distansarbetet (som till början var tillfälligt)
övergått till långvarigt har det blivit påfrestande och medför en social isolering.
Fråga 5: Vad är viktigt för dig i ditt ledarskap?
I intervjuerna och i frågeformuläret ställdes frågan om vad de ansåg vara viktigt i deras
ledarskap, se tabell 4. Respondenterna svarade att det mest väsentliga i deras ledarskap är: att
utveckla sina medarbetare (7), tydlighet: förväntningar, mål och kommunikation (5),
kommunikation: regelbunden, tydlig och socialt (4), närhet: att skapa en nära relation med
medarbetare (3) och vara närvarande: att aktivt delta med medarbetare (4). Respondent 6
svarade: “Lyft människor vidare istället för att hålla kvar, låt dem växa och utvecklas” och
respondent 4: “För att vara en bra ledare så ska man älska att jobba med människor och se dem
utvecklas”. Fyra respondenter nämnde även vikten av att vara tillgänglig, att finns där om
medarbetare behöver dem, och respondent 9 svarade “Jag är här för er, ni är inte här för mig”.
Även att skapa ett förtroende (3) till medarbetarna är viktigt och att ge stöd (4) vara lyhörd (2)
samt skapa en delaktighet (3) och trygghet (1).
Tabell 4: En sammanställning av respondenternas svar på fråga 5.
Svar Viktigt i ledarskapet Svar Viktigt i ledarskapet
1 Delaktig, Förtroende 9 Kommunikation, Tydlig, Tillgänglig, Närhet
2 Utveckling 10 Närhet, Kommunikation, Utveckling
3
Närvaro, Tillgänglig, Tydlig,
Kommunikation I Närvaro, Stöd
27
4
Kommunikation, Utveckling,
Tydlig, Lyhörd, Stöd II Närhet, Delaktig
5
Närvaro, Tillgänglig, Förtroende,
Utveckling III Närvaro
6 Stöd, Utveckling IV Förtroende, Trygghet, Utveckling, Delaktig
7 Tillgänglig, Lyhörd, Tydlig V Stöd
8 Tydlig VI Utveckling
4.2 Ledarskap på distans
Fråga 6: Hur upplever du att det är att leda på distans?
Frågan som handlar om upplevelsen av att leda på distans besvarades att det upplevdes att det
fungerade bra eller ingen skillnad mot tidigare (6) även att det var svårt (6) och några (4) var
mer neutrala i frågan. Ett par respondenter upplevde det som fördelaktigt för ledarskapet då
närvaron och tillgängligheten ökat. Det som upplevdes fungera bra var det operativa arbetet
samt det tekniska, omställningen till distansarbetet gick smidigt. Att förtroende är viktigt i
ledarskapet på distans togs upp av tre respondenter. Det var tolv respondenter som beskrev att
distansen skapar hinder i att läsa av kroppsspråket.
En respondent förklarade att det var svårt i början men att det nu fungerar bra och tre andra
beskrev att det är knepigt med nyanställda vid distansarbete. Respondent 7 förklarade att det
var en utmaning med nya medarbetare “Svårt att få nya medarbetare att känna sig välkomnade,
på kontoret visar man dem runt och introducerar dem till nya människor och kollegor, tar en
kaffe och interagerar med varandra, känner man inte varandra innan så är det svårt att göra det
nu när man inte ser varandra”.
Utmaningarna som togs upp var bland annat: svårt att vara lyhörd virtuellt, svårigheter i att
känna sig tillräcklig för sina medarbetare och att se välmåendet hos medarbetare. Respondent
II förklarade att en relation byggd på förtroende är väsentlig “Det är viktigt att man skapar en
förtroendefull dialog så att medarbetaren kan vara öppen med hur de mår, så att jag som chef
kan stötta och finnas där för dem. Även viktigt att trygga den relationen som finns”.
Fråga 7, 8 och 14: Upplever du att ledarskapet har förändrats/anpassats under denna
situation (distansarbetet)? Har det tillkommit andra typer av utmaningar eller möjligheter i
ledarskapet på distans, vilka? Vill du lyfta andra utmaningar eller förändringar?
Om ledarskapet har förändrats eller anpassats till nuvarande situation (distansarbete) svarade
respondenterna att det sker fler möten (6), avstämningar och uppföljningar (5) (i grupp och
individuellt) och mer än en tredjedel (6) uppgav att strukturen har ökat. Strax över hälften (9)
upplever att den sociala distansen var en väsentlig förändring eftersom de upplevde att det var
lättare på arbetsplatsen att stötta kollegor och medarbetare, ställa frågor över skrivbordet,
uppfatta stämningen eller situationen samt ha en närmare relation/kontakt med varandra. Det
som förändrats till följd av den sociala distansen är att de aktivt behöver ställa fler frågor då
28
den naturliga och spontana kontakten försvinner (6) och vara mer lyhörd (2) för att uppfatta
situationen för individerna och gruppen.
Gällande den sociala distansen upplevde två respondenter att distansen har ökat till
medarbetaren och en upplevde att de är svårt att ge stöd på distans, ibland behövs det en kram.
En stor del (11) upplever att kommunikationen förändrats, den behöver vara mer tydlig,
regelbunden och välformulerad och ledarskapet behöver se till individen mer (7). Ledarskapet
upplevs behöva vara mer närvarande (5), öka delaktigheten (4). Det agila arbetssättet (2) har
förstärkts eller ökat enligt ett par respondenter. Det upplevs svårt att se medarbetarnas
välmående av majoriteten (11) virtuellt och det är komplicerat att ha känsliga samtal digitalt
(6). Respondent 4 beskrev att “Det var en utmaning att leda på distans första gången, från
början fokuserade jag på att skapa en närhet och tydlig struktur för medarbetaren, det är viktigt
att vara närvarande och öka transparensen”.
Gällande möjligheter i ledarskapet på distans var fem respondenter positiva. Respondenterna
beskrev att gemenskapen har förbättrats, fler möten som stärker relationen och känslan av
närvaro, effektivare kommunikation (genom mer tydlighet och eftertänksamhet), mer tid för
medarbetarna/ledarskapet nämndes och det går att arbeta mer ostört. Respondent II förklarade
att “Den största skillnaden är nog att jag och min grupp har blivit mer sammansvetsade, en
starkare gemenskap och vi-känsla. Att vi byggt upp en starkare, förtroendefull och ömsesidig
kommunikation.” och respondent VI skrev “Ledarskapet kan nog kännas mer närvarande,
eftersom vi nu har (planerad) daglig kontakt i gruppen”.
Det fanns även en annan sida, där respondent V beskrev “Det blir i längden ganska konstlat att
enbart träffa medarbetarna virtuellt”. Ett par (2) ansåg att det nu finns en viss ökad fördröjning
i arbetet vilket är en utmaning, där kommunikationen tar längre tid (ex. inväntar svar eller
beslut) vilket också beror på karaktären av arbetsuppgifterna. Fyra respondenter nämnde
specifikt i denna fråga att det är svårt att uppfatta välmående när det inte går att se
kroppsspråket, svårt att höra det på rösten och det kan vara knepigt få till en dialog då alla inte
vill prata på samma sätt. Andra utmaningar som nämns av respondenterna är: uppfatta
situationen (2), monologer i möten (1), mindre koll på vad som ska göras (1), svårt för en del
individer att arbeta på distans (1), saknar att kunna rita på whiteboard tillsammans i möte (1).
Fråga 9a-c och 15: Upplever du att det har uppkommit andra typer av behov gällande
motivation, kommunikation och översyn? Har du upplevt någon social isolering hos
medarbetarna och hur är det ni arbetar för att bibehålla teamkänslan?
Motivation lyftes beröra relationer, socialt umgänge samt rutiner, det upplevdes inte behöva
någon särskild arbetsmotivation. En stor del av respondenterna (10) lyfte fram behovet av att
påminna sina medarbetare om att ha fasta rutiner exempelvis för att skilja på hemmet och
arbetet, att ta raster samt att tänka på arbetsmiljön och hälsan. Det var tre stycken som berättade
att de ordnar promenadmöten med sina medarbetare, där några träffas och håller avstånd eller
digitalt via telefonen. Regelbundna dialoger om exempelvis distansarbetet, arbetsmiljön och
hälsan mellan medarbetarna och ledaren var det några respondenter (4) som nämnde. Ingen av
respondenterna upplevde ett behov av att motivera medarbetarna i det operativa arbetet.
29
Under genomförandet av intervjuerna ställdes en följdfråga till de respondenter som inte tagit
upp det redan angående vad de gjort för att minimera den sociala isoleringen och bibehålla
teamkänslan. Alla tio respondenter som deltog i intervjuerna, även en respondent som svarat
på frågeformuläret, nämnde att de planerat in digitala aktiviteter eller möten som inte var
jobbrelaterat, exempelvis fikamöten, musikquiz, dataspel eller promenadmöten. Respondent 8
förklarade att “Vi försöker ha mer sociala aktiviteter som AW för att inte bara prata jobb. Det
är lätt hänt att man glömmer bort den sociala delen av jobbet och att det bara blir massa prat
om jobbet”.
Majoriteten av respondenterna (12) lyfte fram att kommunikationen upplevs vara mer planerad
under distansarbetet och inte spontan som när respondenterna befann sig på kontoret. Som
tidigare nämnt var det tolv respondenter som framhävde problemet med avsaknad i
kroppsspråk. I frågan gällande kommunikation var det några respondenter (6) som nämnde att
vara tydlig i sin kommunikation är väsentligt för att reducera risken för konflikter och
missuppfattningar. Det var tre stycken som nämnde att valet av kommunikationsmedel är
beroende av informationens karaktär, om den är känslig eller brådskande, och en av dessa
berättade även att de skapat en policy för att medarbetarna ska veta vad som gäller då en del
föredrar chatt och andra telefon.
Gällande respondenternas förtroende till medarbetare och medarbetares förtroende till
respondenterna är det två stycken som upplevde att det har försvagats under distansarbetet.
Ungefär hälften av respondenterna (7) ansåg att förtroendet hade stärkts då medarbetarna fick
mer ansvar och fick möjlighet att jobba mer självständigt. Övriga respondenter (7) berättade
att de inte ser någon större förändring och att förtroende är viktigt för att kunna lita på sina
medarbetare att de gör sitt jobb, det uppfattades som starkt redan innan distansarbetet. En
respondent förklarade att det medarbetaren som har kompetensen för arbetet, där ledaren finns
till för stöd. När det kommer till översyn över medarbetare tog majoriteten av respondenterna
(11) upp att de använder sig av avstämningar som en form av uppföljning och att dessa har
börjat att ske mer frekvent. Hälften av respondenterna (8) tog upp att medarbetarna är
självständiga samt engagerade och som tidigare beskrivet uppfattades kontroll som ett negativt
begrepp på Sångfågeln IT. Där respondent 5 uttalar sig att denne “Har aldrig jobbat med
mikromanagement. [...] Jag behöver inte veta i detalj.”
Fråga 10. Upplever du att medarbetare har ett annat behov i ledarskapet på distans och har
du andra behov av din chef?
Nästan hälften (7) upplevde att det fanns ett annat behov av medarbetarna i ledarskapet på
distans, och resterande att det möjligtvis fanns det (4) eller inte alls (5). Ingen angav ett
förändrat behov av deras chef. Medarbetarens behov som förändrats i ledarskapet är: Ökad
närvaro och delaktighet (4), fler regelbundna avstämningar (2), stöd inom social isolering (2),
tillgängligt och tydligt ledarskap (1) samt en ökad kommunikation för att skapa trygghet och
förtroende (1).
Gällande kommunikationen beskrev respondent IV att “Kommunikationen har varit ett behov,
just för att skapa trygghet och förtroende. Att kommunicera oftare med varandra har skapat ett
starkare band och förståelse för varandra” och Respondent 4 beskrev det förändrade
30
ledarskapet “Medarbetare behöver inte förändras, vi som ledare har behov att anpassa vårt
ledarskap”. Den sociala isolering som uppgavs av två respondenter, beskrev en utav dem att
medarbetare saknar vanliga fikapauser och teamaktiviteter för att kunna umgås och den andra
att de har möjliggjort så att vissa medarbetare kan arbeta på kontoret.
Av de respondenter som svarade att behovet möjligtvis har förändrats förklarades med bland
annat: att gruppen minskat vilket skapat mer närvaro automatiskt (1), att det beror på individer
(2), en del vill ha frekventa avstämningar och uppföljningar och andra inte alls. “Jag tror att
det i alla lägen för alla människor är viktigt att bli sedd och bekräftad. Detta är en riktigt
utmaning i ett distansledarskap” svarade respondent II och en annan respondent förklarade att
de ‘’enkla’’ frågorna har försvunnit.
Fråga 11. Hur motiverar du dig själv i distansarbetet?
I frågan hur ledaren själv motiverar sig i ledarskapet på distans, genom exempelvis att ta del
av utbildningar eller delade erfarenheter var det fyra respondenter som angav att de antingen
tagit del av någon utbildning, föreläsning, webbinar inom distansarbetet eller delat erfarenheter
med andra chefer som är i liknande situationer. Respondent 5 förklarade att chefer inom andra
branscher står inför likvärdiga utmaningar i ledarskapet på distans och respondent IV svarade
att: “Jag tar del av andras reflektioner och lärdomar, samt tagit mig tid till att gå hos coach, att
reflektera över mitt eget ledarskap och identifiera utvecklingsområden hos mig själv”. Ett par
respondenter (2) beskrev att sin egen motivation går att påverka genom att ta hand om sin hälsa,
dagliga promenader och rutiner för att särskilja arbete och fritid samt att ordna en riktig
arbetsplats i hemmet. Resterande svarade att de inte deltagit i någon aktivitet för att öka
motivationen (8) eller att de (2) har funnits möjligheter genom utbildning som de dock ej tagit
del av men en diskussion har förts kring ämnet, där respondent 4 förklarar “Man trodde i början
att detta var en tillfällig lösning och att ingen utbildning behövdes, men nu har det gått 1,5 år”.
Fråga 12. Om du tittar tillbaka till förra året i mars när distansarbetet började, hur upplevde
du att det var att leda på distans då?
Mer än hälften av respondenterna (10) upplevde en period av anpassning och prövning där leda
på distans i början var en utmaning och svår situation men som efter mer än ett år senare blivit
en vana för de flesta. Det var även fyra respondenter som nämnde att de anpassade sig efter
Covid-19, där tre respondenter uppgav att de fick öka beredskapen för att säkra systemen inom
sjukvården och en respondent uppgav att de istället fick avvakta med arbetet på grund av
pandemin. Ett par respondenter upplevde en osäkerhet i början av distansarbetet samt av
pandemin, exempelvis svarade respondent IV “Nu känner jag mig mycket tryggare, tog ett tag
att komma in i distansarbetet, nya arbetssätt/rutiner behövde arbetas fram och tog lite tid att
vänja sig”. Cirka hälften av respondenterna (7) upplevde ett behov till att skapa rutiner efter
omställningen. En respondent upplevde det lättare i början av omställningen eftersom
distansarbete sågs som en tillfällig lösning men som senare blev en långvarig situation. Två
respondenter upplevde ingen större skillnad medan de resterande respondenterna (3) ansåg att
det till en början var bekvämt med distansarbete men att det efter mer än ett år uppfattas
enformigt.
31
Fråga 13. Har du något tips till ‘’nya’’ ledare som ska börja leda på distans?
En fråga som ställdes var vilka tips respondenterna skulle ge till någon som är ny inom att leda
på distans, och viktiga begrepp och värdeord samlades in. Främsta aspekten som togs upp var
att ha regelbundna möten, avstämningar och uppföljning (10), både individuellt och i grupp.
Därefter var det att vara närvarande som chef (8), skapa struktur och rutin (6), att bibehålla en
personlig/individuell kontakt (6) samt att skapa en trygghet och tillit (6) för/med medarbetarna.
Att stärka och vårda relationerna inom teamet och för individerna togs upp av nästan en
tredjedel (5) samt att skapa förtroende (5). Att vara tillgänglig för medarbetare (5), vara lyhörd
(4), öppen samt ärlig (4) och dela information transparent (3) togs även det upp. Att bibehålla
den sociala kontakten var viktiga tips från fyra respondenter och lika många (4) poängterade
vikten av att vara tydlig: inom kommunikation, förväntningar och mål för att minimera bland
annat missförstånd. Andra aspekter som respondenterna tipsade om var: att vara positiv i
ledarskapet (2), sätta gränser mellan arbete och fritid (2), vara ödmjuk (1) och ta ansvar för
arbetsmiljön (1). Att se medarbetaren var en faktor som några nämnde och att öka delaktigheten
(3). Att se välmående hos medarbetarna (3) togs upp, där en av respondenterna upplevde att
välmående är svårt att se när de inte sitter framför varandra och två respondenter tog upp den
betydelsefulla aspekten i att använda videomöten på distans för att få en möjlighet att se
välmående hos medarbetaren och i hemmet (sociala svårighet, våld, missbruk kan döljas osv.).
4.3 Följdfrågor som uppkom under intervjuerna
Under de tio intervjuerna ställdes ett par följdfrågor, antingen under intervjun eller i efterhand,
och även en av respondenterna som svarat på frågeformuläret tog spontant upp det.
Fråga 16. Finns det generationsskillnader i hur distansarbetet fungerar?
Det var elva respondenter som besvarade frågan om det finns en generationsskillnad i hur
distansarbetet fungerar. Det var sju utav dessa som svarade “Ja”, att de finns en
generationsskillnad och en utav respondenterna svarade nej. Denna skillnad var främst i hur
väl det går för att lyckas hålla en god balans mellan fritid och arbete (även till att hålla rutiner
med raster), att yngre föredrar chatt medan äldre hellre kommunicerar via telefonsamtal och att
yngre uppskattar flexibiliteten mer som kommer med distansarbetet. Som tidigare nämnt
uppgav en respondent att de upprättat en kommunikationspolicy, då yngre föredrar chatt vilket
dock stressar äldre som föredrar samtal. Respondenten som svarade nej beskrev att alla inom
organisationen är vana att arbeta digitalt och med IT, dock har distansarbetet gett en chans att
minska stressen och öka tiden med familjen det är då snarare kopplat till livssituationen. Tre
respondenter ansåg att skillnaden i hur distansarbetet fungerar snarare ligger hos individen, där
en beskrev att det kan finnas en skillnad då yngre är uppväxta i den digitala och virtuella världen
medan äldre har fått anpassa sig efter det nya arbetssättet.
Fråga 17. Upplever du en ökad distans inom resterande delar av organisationen?
I följdfrågan, om de upplever ett ökat avstånd till resterande delar inom företaget, som togs upp
vid semistrukturerade intervjuerna (10) samt som en respondent spontant tagit upp i
frågeformuläret (1) och beskrivs enligt följande. Fem respondenter upplevde att avståndet ökat
till de grupper som de tidigare arbetat sällan/oregelbundet med samt att spontana möten i
fikarummet försvunnit vilket påverkar avståndet till andra delar inom organisationen. Ett fåtal
32
respondenter (3) svarade att det ökat till viss del. Det var även tre respondenter som inte ansåg
att avståndet ökat, det beror på arbetsuppgifter, där de har mer eller mindre kontakt med andra
enheter. Respondent IV ansåg att distansarbetet istället har förbättrat samarbetet med andra
grupper (och inom den egna) då de mer eller mindre blivit tvingade till att kommunicera med
varandra mer och att “De lär sig mer av varandra än när de arbetade på plats och arbetar mer
med kunskapsdelning-/överföring”.
5. Analys & Diskussion
Avsnittet nedan kommer att analysera och diskutera den data som presenterats i tidigare avsnitt och sedan
kommer teorierna att kopplas till den.
5.1 Adaptivt ledarskap
Distansarbetet var till en början en tillfällig lösning för att minska smittspridningen av Covid-
19 och Yukl och Mahsud (2010, s. 91) beskriver behovet av ett adaptivt och flexibelt ledarskap
vid långvariga förändringar. I den adaptiva ledarskapsprocessen finns det tre faser enligt
Heifetz, Grashow och Linsky (2009, s. 14) där ledaren observerar, tolkar och ingriper.
Sångfågeln IT har i skrivandets stund arbetat på distans i över ett års tid och den tillfälliga
lösningen har omvandlats till det “nya normala”, med bland annat en anpassningsperiod och
nya rutiner (Figur 3).
Figur 3: Omställningen till distansarbete på Sångfågeln IT.
Till en början upplevde en stor del av deltagarna (10) i studien att det fanns en inlärningsfas
samt anpassningsperiod av att leda på distans, observation, det var en komplex utmaning.
Några respondenter (3) beskrev även att de fick anpassa arbetet efter pandemin och att det fanns
en osäkerhet (2). Däremot ansåg en av respondenterna att det var enklare att leda på distans,
när det fortfarande var en tillfällig lösning. Efter att ha acklimatiserat sig efter, tolkat,
omställningen till distansarbetet uttryckte nästan hälften (7) att det fanns ett behov av att ta
fram rutiner och att en ny struktur skapats (5). En av respondenterna beskrev att det är ledaren
33
som behöver anpassa sitt ledarskap. Ett agerande, ingripande, för att möta omställningen till
distansarbete har skett inom bland annat förändrad kommunikation, den har ökat och är mer
regelbunden, tydlig och välformulerad (11). Även en ökning inom möten (6) och
avstämningar/uppföljningar (5) har skett.
Yukl och Mahsud (2010, ss. 82, 91) skriver att det effektiva, flexibla och adaptiva ledarskapet
handlar om att skapa en förståelse för situationen, utveckla sig själv samt medarbetaren, med
en balans mellan självständighet och kontroll. För att öka kunskapen i att leda på distans,
utveckla sig själv, har några respondenter (4) tagit del av utbildningar eller andras erfarenheter
och flera respondenter (9) ansåg att en viktig del i ledarskapet är att utveckla sina medarbetare.
Att få medarbetare att växa i en förändring samt att främjas av den tyder på ett adaptivt
ledarskap (Heifetz, Grashow & Linsky 2009, s. 14). Ökade avstämningar och uppföljningar har
medfört en ökad översyn men majoriteten av respondenterna (11) angav att dessa inte använts
för kontroll, vilket kan tyda på att det finns en god balans mellan kontroll och självständighet.
En av respondenterna beskrev att ledare har ett behov av att förändra sitt ledarskap under
distansarbetet, inte medarbetaren, och den adaptiva utmaningen kräver enligt Heifetz, Grashow
och Linsky (2009, s. 14) en typ av förändring i beteenden och värderingar. Ledarskapet behöver
främja anpassningsförmågan för ett effektivt E-ledarskap (Contreras, Baykal & Abid 2020, s.
1).
5.2 Situationsanpassat ledarskap
Att leda på distans upplevdes svårt av cirka en tredjedel (6) av respondenterna medans
resterande (10) upplevde att det fungerade bra, var neutrala eller ingen skillnad. Distansarbetet
i sig ansågs positivt (8) eller att det fanns för- och nackdelar (5) av majoriteten och endast en
mindre del (3) upplevde situationen mer negativ. Chefer som deltagit i studien har ett
varierande ansvar och erfarenhet av ledarskap samt av distansarbetet där avdelningens
arbetsuppgifter främst påverkat upplevelsen av ledarskapet på distans. I ett situationsanpassat
ledarskap beskriver Schermerhorn (1997, ss. 5-6) att det bland annat krävs en förmåga att
anpassa ledarskapet efter individen eller gruppens behov, olika situationer har behov av olika
ledarskapsstilar. Det har funnits ett behov av att anpassa ledarskapet under distansarbetet efter
individen (7). Förutom att individer nämndes som en faktor i ledarskapet fanns det också vissa
generationsskillnader (7) hos medarbetarna och en respondent beskrev att det finns ett annat
behov i att motivera yngre till att skilja mellan arbete och fritid. Dock upplevdes inte
generationsskillnader som någon svårighet och en respondent ansåg att det inte handlade om
ålder utan snarare om livssituationen för individen (familj/boende).
En ledarskapsstil inom det situationsanpassade ledarskapet kan vara mer uppgifts- eller
relationsorienterad och påverkas av medarbetarens utvecklingsnivå (Hersey, Blanchard &
Natemeyer 1979, s. 420, 422). I den nya situationen, distansarbetet, har förändringar skett på
Sångfågeln IT. En ny struktur har skapats och anpassats efter situationen (6), vilket kan tyda
på ett uppgiftsorienterat ledarskapsbeteende enligt Liao (2017, s. 3). Avstämningar (5) sker nu
individuellt och i grupp i högre utsträckning än tidigare och Liao (2017, s. 7) förklarar att det
34
kan skapa en förståelse för individens behov och är en del av det uppgiftsorienterade
ledarskapet.
Ledarskapsstilen kan vara mer deltagande, mer relationsorienterad, eller delegerande, mer om
förtroende och självständighet (Hersey, Blanchard & Natemeyer 1979, s. 420, 422).
Distansarbetet har skapat ett behov på Sångfågeln IT av det mer relationsorienterade och
deltagande ledarskapet, som är stödjande och fokuserar mer på välmåendet enligt Liao (2017,
s.4). Medarbetarens förändrade behov av ledarskapet har upplevts vara ökad delaktighet samt
närvaro (4) och ett par respondenter har även beskrivit behov av det sociala stödet. En viktig
egenskap hos ledare som beskrivits av respondenterna är att vara stödjande (4) där en
respondent saknade att kunna ge ett fysiskt stöd, till exempel en kram. Social distans (9) är den
utmaningen som respondenterna främst lyfte fram och att de är svårt att se medarbetarnas
välmående (11), vilket kan ha en inverkan på relationer. Blanchard (2007 se Thompson &
Vecchio 2009, ss. 838-839) beskriver ledarskapsstilarna som mer stödjande eller guidande där
det stödjande används när medarbetaren har ett behov av stöd trots hög kompetens och när en
osäkerhet finns (pandemin). Samtidigt beskrevs medarbetare på Sångfågeln IT att vara
självständiga och engagerade (8), ett förtroende fanns för medarbetarna (14) och som
Schermerhorn (1997, s. 6) beskriver att när det ömsesidiga förtroendet finns ökar det
delegerande ledarskapet. Ledarskapet och ledarskapsstilen som användes under distansarbetet
av chefer på Sångfågeln IT verkade till en början ha varit mer uppgiftsorienterat för att sedan
balansera mellan relationsorienterat, deltagande och delegerande ledarskap.
5.3 Motivation, kommunikation och förtroende
Att skapa fasta rutiner, balans mellan fritid/arbete och ta hand om sin hälsa (11) var den aspekt
som främst togs upp av respondenterna gällande att motivera sina medarbetare. Motivation
handlar mer om välmående i studien då ingen respondent ansåg att arbetsmotivation var något
som saknades. Några respondenter (4) berättade att det pågick en regelbunden dialog om dessa
aspekter. Att arbeta på distans sågs till en början som en tillfällig lösning, vilket troligtvis
påverkat chefers deltagande i utbildning eftersom det endast var några stycken (4) som tagit
del av det och enligt Nordengren och Olsen (2006, s. 70) kan utbildning vara fördelaktigt för
motivationen.
Andra tillvägagångssätt för att främja motivation är att bibehålla relationen och samarbetet
mellan medarbetare som kan gynna den delade visionen i arbetet (Liao 2017, s. 4, 8) och även
social kontakt och delaktighet kan påverka motivationen (Nordengren & Olsen 2006, ss. 86-
88). Det var mer än hälften av respondenterna (11) som tog upp att de har skapat mer sociala
möten eller aktiviteter för att bevara teamkänslan och öka motivation. På dessa möten har
medarbetare och chefer bevarat relationen till varandra genom att exempelvis ha fikapauser
eller after-work tillsammans som de hade spontant när de arbetade på kontoret. Sociala möten
har varit ett sätt att minimera risken för social isolering och för att främja välmåendet hos såväl
medarbetare som chefer. Det var en del respondenter (6) som upplevde att avstämningsmöten
hade ökat och utifrån alla respondenter upplevdes det som att avstämningar blandat med sociala
möten hölls väldigt frekvent. Promenadmöten anordnas av ett fåtal respondenter (3) antingen
två och två med distans eller via telefon för att främja relationer och välmående. Liao (2017,
35
ss. 6-7, 8) belyser även att regelbunden dialog och interaktion med medarbetare är väsentlig
eftersom det stimulerar relationerna, stärker motivationen och kan vara till hjälp för att reda ut
eventuella missförstånd. Ledarskapet på distans upplevdes behöva vara mer närvarande (5)
med ökad delaktighet (4) och en respondent beskrev hur den planerade kommunikationen
skapat ett mer närvarande ledarskap.
Nordengren och Olsen (2006, ss. 107-108) diskuterar också betydelsen av att utforma en
kommunikationsstrategi för att alla deltagare ska vet hur och vart kommunikationen ska ske.
Sångfågeln IT använder Microsoft Teams som verktyg för att kommunicera med medarbetare
genom antingen chatt eller samtal, vilket beror på individ eller typ av information som ska
förmedlas. Schermerhorn (1997, s. 5) anser att en dynamisk förmåga hos ledaren krävs för att
kunna anpassa sig efter individens behov. Det var några respondenter (3) som nämnde att de
har behövt anpassa sig efter det val av kommunikationsmedel som används beroende på vilken
information det gäller, exempelvis om den är av känslig karaktär. Chatt fungerade bra när de
ville dela information som är mindre komplicerad. En respondent beskrev att det finns en
generationsskillnad i kommunikationen, yngre föredrar chatt medan det kan stressa äldre som
föredrar telefon, vilket resulterade i att det teamet upprättat en policy i hur de ska kommunicera
med varandra. Liao (2017, s. 3) skriver att förutsättningarna för distansarbete kan bero på
generationsskillnader, om man är uppvuxen med den avancerade tekniken eller inte. En annan
respondent berättade att yngre använder kommunikationen mer socialt med hjälp av smileys
eller roliga inlägg.
Liao (2017, s. 4) beskriver vidare att ett gott samarbete inom virtuella team bygger på att
ledaren upprätthåller relationer. Flertalet respondenter (13) tog upp aspekter i ledarskapet som
ansågs vara viktiga och kan kopplas till relationen till medarbetare exempelvis: utveckling (7),
ge stöd (4), vara tillgänglig (4), kommunikation (4) samt förtroende (3). Däremot upplevde lite
mer än hälften (9) av respondenterna att den sociala distansen var en utmaning och att vårda
relationerna genom digital kommunikation inte var lika lätt som att ses fysiskt. En ökad distans
till medarbetare togs upp av ett par respondenter (2) och ungefär en tredjedel (5) upplevde ett
ökat avstånd till andra team/avdelningar i företaget. Detta kan påverka relationen mellan
medarbetare när naturliga möten försvinner (6) samtidigt upplevde en respondent att distansen
istället tvingat fram en ökad kunskapsdelning och förbättrat samarbetet med andra avdelningar.
Virtuella team fokuserar ofta mer på arbetsuppgiften än relationen enligt Zigurs (2003, s. 347)
då de fysiska mötesplatserna saknas. Att social distans var en utmaning och det aktiva arbetet
för att bibehålla relationen/social kontakt på Sångfågeln IT kan bero på att de tidigare har
arbetat tillsammans på en traditionell arbetsplats och att distansarbetet inte var ett eget val.
Kroppsspråket går även förlorat under distansarbetet och majoriteten av respondenterna (12)
upplevde svårigheter i kommunikation på grund av det och det var även flera respondenter (6)
som lyfte vikten av att vara tydlig för att bland annat minimera risken för missförstånd. Det var
även en del respondenter (6) som upplevde det svårt att hålla samtal som hade en mer känslig
karaktär, medarbetarnas välmående är svårt att se utan de signaler som går att fånga upp när
kommunikationen sker face-2-face. Avolio et al. (2003, s. 329) skriver att det finns ökade risker
för missförstånd när känslig information förmedlas i text. De mötena som anordnats har
däremot gett medarbetarna möjlighet att använda kamera, vilket dock inte alla använder ändå,
36
och kan enligt Nordengren och Olsen (2006, ss. 86-88) vara till hjälp för att se kroppsspråket
och gynna relationerna.
Det var endast några få respondenter (2) som upplevde att förtroendet hade minskat under
distansarbetet just för att det inte fanns möjlighet för fysisk kontakt och för att de inte kunde
träffas på samma sätt som innan. Av de resterande respondenterna (14) var det hälften (7) av
dem som upplevde att förtroendet hade ökat eftersom distansarbetet gav medarbetare möjlighet
till att arbeta ännu mer självständigt och de fick mer ansvar för sitt arbete än innan. Förtroendet
upplevdes av den andra halvan (7) att den varken blivit starkare eller svagare utan att det varit
en viktig aspekt för att kunna lita på sina medarbetare och förtroendet var redan högt innan
distansarbetet. Att det agila arbetssättet har förstärkts under distansarbetet beskrevs av några
respondenter (2), vilket även det bygger på ett förtroende till medarbetare och eget ansvar. Det
är viktigt att skapa förtroende när arbetet sker på distans och att främja motivationen inom
gruppen enligt Van Wart et al. (2019, s. 92) och Avolio och Kahai (2003, s. 331) lyfter
förtroende som en viktig del i ett effektivt ledarskap. Genom ett starkt förtroende behöver inte
cheferna på Sångfågeln IT vara oroliga för om medarbetarna gör sitt jobb eller inte. En
respondent tog upp att det finns ett starkt förtroende och det är medarbetaren som har
kompetensen för arbetet. När det är medarbetaren som innehar den höga kompetensen finns ett
behov av ett mer relationsinriktat ledarskap (Sveningsson, Alvesson & Kärreman 2015, ss. 41-
44).
På Sångfågeln IT upplevdes det som att översyn, kontroll, var något som utövades med fokus
på att stärka relationen och förtroendet till medarbetarna eftersom medarbetarna uppfattades
som att ha kompetensen samt att de var självständiga. Det är en av paradoxerna som Pearlson
och Saunders (2001, ss. 118-119) skriver om där distansarbetet ger mycket eget ansvar
samtidigt som kontrollen ökar i form av exempelvis avstämningar. Avstämningar och
uppföljningar som ökat med distansarbetet angavs av flertalet respondenter (11) att de har
använts i syfte för att gå igenom status för arbetet och medarbetaren samt vad planen framåt
är, inte för kontroll. I studien som genomfördes under våren 2020 framkom det att
medarbetarna på Sångfågeln IT var självständiga, vilket även hälften av respondenterna (8)
ansåg att de har självständiga och engagerade medarbetare. Det kan tyda på att kontroll i arbetet
inte anses vara lika viktigt som att vårda relationerna och främja välmåendet hos medarbetarna.
Motivationen har fokuserats mer på att stärka relationer som förbättras genom regelbunden
kommunikation och den starka relationen förbättrar förtroendet, vilket kan tyda på att det finns
ett sammanhang mellan dessa tre begrepp i distansarbetet. Ledarskapsstilen på Sångfågeln IT
verkar befinna sig på någon av de sista nivåerna i modellen för situationsanpassat ledarskap
där det enligt Hersey, Blanchard och Natemeyer (1979, s. 422) inte handlar ett
uppgiftsorienterat ledarskap utan ledarskapet syftar till relationer och att delegera arbetet.
5.4 E-ledarskap
I ett E-ledarskap i en virtuell miljö finns kompetenser som anses grundläggande och Van Wart.
et al. (2019, ss.80-81) beskriver bland annat att dessa handlar om kommunikation (tydlig,
organiserad, personlig/social), starkt förtroende och att stärka teamet samt individen.
37
Respondenterna fick frågan om vilka tips de skulle ge till andra ledare som ska börja leda på
distans (Figur 4).
Figur 4: Tips till framgångsrikt ledarskap på distans.
De tips som främst togs upp av respondenterna var; Regelbundna dialoger via möten,
avstämningar och uppföljningar, Kommunikation (10). Skapa rutiner och struktur för
distansarbetet, Struktur & rutin (6). Att som ledare vara öppen, ärlig och dela information,
Transparens (7). Skapa en personlig kontakt, Individuell kontakt (6), och att stärka och vårda
relationer, Relationer (5), samt att bygga tillit/trygghet, Förtroende (5). Även att som ledare
vara Närvarande (8), och att finnas där för medarbetare, Tillgänglig (5), var tips som flera
respondenter ansåg vara grundläggande i ledarskapet på distans. Andra aspekter som togs upp
som tips till att leda på distans var: bibehålla den sociala kontakten (4), vara lyhörd (4) och
tydlig (4) i ledarskapet, skapa en delaktighet med medarbetare (3) och se välmåendet (psykiskt
och fysiskt) i medarbetarnas arbetsmiljö (3). Viktigt är även att ledaren säkerställer att det finns
en balans mellan arbete och fritid (4), är positiv (2) och ödmjuk (1) i ledarskapet.
Respondenterna fick också frågan om vad de anser är viktigt i deras ledarskap, där denna fråga
inte var kopplad till distansarbetet. Den främsta aspekten som nämndes var utveckling (7), att
utveckla sina medarbetare och en av respondenterna beskrev att det är fundamentalt att främja
utvecklingen hos medarbetaren. Contreras, Baykal och Abid (2020, ss. 1-2) beskriver att chefer
kan skapa en trivsam arbetsmiljö via E-ledarskap genom att främja utveckling, skapa struktur
och förtroende. Att utveckla medarbetare var dock inget som någon av respondenterna tog upp
som tips vid ett ledarskap på distans. Samtidigt var medarbetares välmående en aspekt som
togs upp som tips i ett lyckat ledarskap på distans (3) och en av de aspekter som majoriteten
(11) av respondenter tog upp som en utmaning i att leda på distans, emellertid togs välmående
inte upp som viktigt i det traditionella ledarskapet.
Respondenterna tog även upp att det är viktigt i ledarskapet att: ha regelbunden kommunikation
(4), vara tydlig (5) och tillgänglig (4). Även att vara närvarande (4), skapa en delaktighet (3)
38
samt att vara lyhörd (2). Andra viktiga delar i ledarskapet var att vara nära och skapa en relation
(3), bygga ett förtroende (3), trygghet (1) och att stödja medarbetare (4). Det var tre aspekter
som var viktiga i respondenternas ledarskap och som återfanns som tips till ledarskap på distans
(Figur 5). Regelbunden Kommunikation, dialog, att vara tillgänglig och tydlig leder till en
Närvaro där ledare är lyhörda och skapar en delaktighet med medarbetare som kan stärka
Relationer som främjas av stödjande ledare och utvecklar förtroende samt en närhet. Inom ett
ledarskap på distans, E-ledarskap, är kommunikation, förtroende och ett aktivt arbete för att
stärka relationer essentiellt enligt Van Wart et al. (2019, s. 92).
Figur 5: Grundstenar i ledarskap på distans.
Distansarbetet har skyndsamt förändrat det traditionella arbetet och ledaren behöver anpassa
strukturen efter situationen, utveckla en stark relation med förtroende till medarbetare samt ta
hänsyn till medarbetares välmående (Contreras, Baykal & Abid 2020, s. 1). På Sångfågeln IT
har ledarskapet förändrats och anpassats efter de möjligheter och utmaningar som
distansarbetet har medfört (Figur 6).
Figur 6: Hur ledarskapet på Sångfågeln IT påverkats av distansarbete.
Förändringar som respondenter främst tagit upp är mer frekventa möten, avstämningar och
uppföljningar samt en ökad närvaro och delaktighet i ledarskapet. Kommunikationen uppgavs
39
också ha förändrats då den under distansarbetet inte längre skedde naturligt eller spontant, utan
dialoger och social kontakt behövde planeras in. Wang et al. (2021, ss. 45-46) beskriver att
utmaningar som finns inom distansarbete kan bemötas med ett socialt stöd och självständighet,
där det sociala stödet specifikt betonas i sammanhanget av pandemin.
Ledarskapet uppgavs samtidigt att ha anpassats efter individer och lyhördhet är nödvändigt för
att se välmående. Strukturen har även anpassats efter situationen och chefer på Sångfågeln IT
beskrev att kommunikationen behöver vara tydlig, regelbunden och välformulerad för att bland
annat skapa en närvaro och delaktighet. De utmaningar som flest respondenter tagit upp är den
sociala distansen, avsaknad av kroppsspråk och svårigheter i att se välmående hos medarbetare,
vilket också kan ha påverkats av att de naturliga mötena försvunnit. Contreras, Baykal och
Abid (2020, s. 1) beskriver att ett effektivt E-ledarskap kan skapa möjligheter i distansarbetet.
De möjligheter som tas upp av respondenterna är förbättrad gemenskap, teamkänsla och ökad
närvaro, vilket kan ha skapats av förändringarna och anpassningarna i ledarskapet där den
ökade kommunikationen och avstämningarna förbättrar gemenskapen.
6. Slutsats
Under detta avsnitt kommer studiens syfte och frågeställningar att besvaras med utgångspunkt i de två föregående
avsnitten. Slutsatser om ledarskap på distans kommer att dras utifrån upplevelsen på Sångfågeln IT.
Pandemin har varit en oförutsedd yttre händelse som har påverkat företaget, vilket skapat en
förändring i arbetssättet samt i ledarskapet. Syftet med studien var att skapa en förståelse för
ledarskapets förändring till distans, chefers upplevelse av ledarskapets förändringar och
utmaningar samt på vilket sätt ledarskapet förändrats inom motivation, kommunikation och
förtroende. Under omställningen till distansarbetet har ledarskapet anammat förändringen till
distans mer adaptivt där en anpassningsperiod funnits. Rutiner och strukturer har skapats och
tydlig regelbunden kommunikation upprättades för att möta förändringen till distansarbetet och
ledarskapet har anpassats efter situationen, gruppen och individen.
Det upplevdes att det fanns ett behov av att ledarskapet behöver vara mer närvarande, lyhörd
och att öka delaktigheten till medarbetare. Även att se välmående och att vårda relationer
samtidigt som medarbetare är självständiga och ett högt förtroende finns. I studien har
kommunikation, närvaro och relationer tagits upp som viktiga faktorer i ledarskap på distans
men som också är viktiga i ledarskapet i sig. Dessa faktorer har även varit en del av
förändringen där kommunikationen blivit mer regelbunden och tillgänglig och dialoger skett
mer planerat genom bland annat mer frekventa möten, avstämningar och uppföljningar, vilket
ökar närvaron. Att vårda och stärka relationer genom stöd, närhet och förtroende upplevdes
betydelsefullt. Under distansarbetet upplevdes det att förtroendet till viss del ökat eller
bibehållits, genom det ökade egna ansvaret och den regelbundna kontakten som i vissa fall
förbättrat relationen.
Det fanns inget behov av motivation inom det operativa arbetet däremot fanns ett behov av att
motivera medarbetare till att skapa rutiner (raster, balans mellan arbete/fritid, arbetsmiljö) och
bibehålla relationer genom sociala kontakter och regelbunden kommunikation. Social distans,
40
att se välmående och förlorade naturliga möten var de största utmaningarna som togs upp i
studien, vilket möttes med den regelbundna samt planerade kommunikationen och sociala
kontakten. Att den sociala aspekten upplevs som en utmaning kan bero på att valet av
distansarbetet under pandemin inte varit frivilligt. Kommunikationen har även behövt bli mer
tydlig för att minimera risken för missförstånd.
Utmaningar inom kommunikation på distans har varit att kroppsspråket förloras och det
upplevdes problematiskt med känsliga samtal digitalt. I ledarskapet på distans togs också några
möjligheter upp där en del upplevde att distansen förbättrade teamkänslan, gemenskapen och
närvaron till följd av den regelbundna kontakten. Motivation används för att främja välmående
samt relationer genom en regelbunden kommunikation, där den förbättrade relationen och
kommunikation även förbättrar förtroendet.
Utveckling upplevdes vara den viktigaste faktorn i det traditionella ledarskapet, dock inte i
ledarskapet på distans. Däremot var välmåendet hos medarbetare en ny aspekt som togs upp i
ledarskapet på distans men nämndes ej som en viktig egenskap i det traditionella ledarskapet.
Således kan det ses att en del faktorer som anses viktiga i ledarskapet förstärks under
distansarbetet: kommunikation, närvaro och relationer. Även nya faktorer blir betydelsefulla i
ledarskapet på distans (välmående) medan andra inte tas upp alls (utveckling).
7. Studiens bidrag och förslag till framtida forskning
I det sista och avslutande avsnittet kommer det diskuteras vad studien bidragit till och vad som saknas. Sedan
kommer det även presenteras förslag till framtida studier som berör liknande ämne men något mer fördjupat.
Denna studie kan bidra med en inblick i hur chefer på ett företag har upplevt och hanterat
ledarskapet på distans. Förändringar, utmaningar och möjligheter i ledarskapet på distans lyfts
fram, vilket kan vara till hjälp för chefer eller andra ledare där distansarbete är något som ska
implementeras. Det kan även bidra med förståelse för E-ledarskapet och virtuella team, särskilt
om distansarbete är något som kommer utvecklas till en normativ arbetsmetod och ske i högre
utsträckning även efter pandemin.
Något som kan göras annorlunda i framtiden är att undersöka fenomenet på flera företag i olika
branscher för att kunna få en bredare och en mer generaliserbar förståelse. Sångfågeln IT
arbetar med digital teknik vardagligen och de som arbetar på företaget har hög kompetens inom
IT, vilket kan påverka upplevelsen av att arbeta på distans. Företag inom andra branscher kan
ha andra förutsättningar som kan påverka upplevelsen av ledarskapet på distans och
distansarbetet.
Framtida forskning skulle förslagsvis även kunna inkludera medarbetarens perspektiv och
fokusera på att skapa en djupare förståelse för om det är medarbetarens behov av ledarskap
som förändras eller om det är ledaren som själv har ett behov av att förändra ledarskapet vid
distansarbete. Med ett annat perspektiv där medarbetare får möjlighet att berätta om sina
upplevelser kan slutsatser dras om vilka kompetenser som en chef eller ledare behöver ha för
att bli effektivare gällande ledarskap på distans.
41
Referenslista
Al-Yateem, N. (2012). The effect of interview recording on quality of data obtained: a
methodological reflection. Nurse Researcher. 19(4), ss. 31-35.
doi:10.7748/nr2012.07.19.4.31.c9222
Allen, T. D., Golden, T. D., & Shockley, K. M. (2015). How effective is telecommuting?
Assessing the status of our scientific findings. Psychological Science in the Public Interest,
16(2), ss. 40-68. doi:10.1177/1529100615593273
Andersson, J. (2021). Region Stockholm: Tredje vågen är här nu. Läkartidningen. 3 mars.
(uppdaterad: 2021-03-04) https://lakartidningen.se/aktuellt/nyheter/2021/03/region-stock
holm-tredje-vagen-ar-har-nu/ [2021-04-14]
Avolio, B. J., Kahai, S., & Dodge, G. E. (2001). E-leadership: Implications for theory,
research, and practice. The leadership quarterly, 11(4), ss. 615-668. doi:10.1016/S1048-
9843(00)00062-X
Avolio, B. J. & Kahai, S. (2003). Adding the “E” to E-Leadership:: How it May Impact Your
Leadership. Organizational Dynamics, 31(4), ss. 325-338. doi:10.1016/S0090-
2616(02)00133-X
Avolio, B. J., Sosik, J. J., Kahai, S. & Baker, B. (2014). E-leadership: Re-examining
transformations in leadership source and transmission. The Leadership Quarterly, 25(1), ss.
105-131. doi:10.1016/j.leaqua.2013.11.003
Bell, B. S., & Kozlowski, S. W. (2002). A typology of virtual teams: Implications for
effective leadership. Group & organization management, 27(1), ss. 14-49.
doi:10.1177/1059601102027001003
Bryman, A. & Bell, E. (2017). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 3. uppl., Stockholm:
Liber.
Contreras, F., Baykal, E., & Abid, G. (2020). E-leadership and teleworking in times of
COVID-19 and beyond: What we know and where do we go. Frontiers in Psychology, 11, ss.
1-11. doi:10.3389/fpsyg.2020.590271
Denscombe, M. (2018). Forskningshandboken - för småskaliga forskningsprojekt inom
samhällsvetenskaperna. 4. uppl., Lund: Studentlitteratur.
Dubois, A. & Gadde, L. E. (2002). Systematic combining: an abductive approach to case
research. Journal of business research, 55(7), ss. 553-560. doi:10.1016/s0148-
2963(00)00195-8
Folkhälsomyndigheten (2021a). Antal Covid-19 i Sverige.
https://experience.arcgis.com/experience/09f821667ce64bf7be6f9f87457ed9aa [2021-05-24]
42
Folkhälsomyndigheten (2021b). Arbete hemma. https://www.folkhalsomyndigheten.se/smitt
skydd-beredskap/utbrott/aktuella-utbrott/covid-19/skydda-dig-och-andra/arbete-hemma/
[2021-04-23]
Folkhälsomyndigheten (2021c). Så skyddar du dig själv och andra mot att smittas av covid-
19. https://www.folkhalsomyndigheten.se/smittskydd-beredskap/utbrott/aktuella-utbrott
/covid-19/skydda-dig-och-andra/skyddar-dig-mot-smittas-covid-19/ [2021-04-19]
Gerring, J. (2004). What is a case study and what is it good for? American political science
review, 98(2), ss. 341-354. doi:10.1017/S0003055404001182
Heifetz, R., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The practice of adaptive leadership: Tools
and tactics for changing your organization and the world. Boston: Harvard Business Press.
Hersey, P., Blanchard, K. H., & Natemeyer, W. E. (1979). Situational Leadership, perception,
and the impact of power. Group & Organization Studies, 4(4), ss. 418-428.
doi:10.1177/105960117900400404
Jarvenpaa, S. L. & Lang, K. R. (2005). Managing the Paradoxes of Mobile Technology.
Information Systems Management, 22(4), ss. 7-23.
doi:10.1201/1078.10580530/45520.22.4.20050901/90026.2
Larsson, G. (2015). Ledarskap i svåra situationer. I Jönsson, S. & Strannegård, L. (red.).
Ledarskapsboken. Stockholm: Liber, ss. 88-126.
Liao, C. (2017). Leadership in virtual teams: A multilevel perspective. Human Resource
Management Review, 27(4), ss. 648-659. doi:10.1016/j.hrmr.2016.12.010
Mann, S. & Holdsworth, L. (2003). The psychological impact of teleworking: Stress,
emotions and health. New Technology, Work and Employment, 18(3), ss. 196-211.
doi:10.1111/1468-005x.00121
Martins, L. L., Gilson, L. L., & Maynard, M. T. (2004). Virtual teams: What do we know and
where do we go from here?. Journal of management, 30(6), ss. 805-835.
doi:10.1016/j.jm.2004.05.002
McGrath, C., Palmgren, P. J. & Liljedahl, M. (2019). Twelve tips for conducting qualitative
research interviews. Medical Teacher, 41(9), ss. 1002-1006,
doi:10.1080/0142159X.2018.1497149
Nordengren, M. & Olsen, B. (2006). Att leda på distans - i tid och rum. Malmö: Liber.
Pearlson, K. E. & Saunders, C. S. (2001). There's no place like home: Managing
telecommuting paradoxes. Academy of Management Perspectives, 15(2), ss. 117-128.
doi:10.5465/ame.2001.4615008
Pelkonen, M., Lundqvist, R., Malmberg, E. & Granqvist, J. (2020). Distansarbete till följd av
Coronapandemin. B-uppsats, Södertörns högskola.
43
Porter, A. J. & van den Hooff, B. (2020). The complementarity of autonomy and control in
mobile work. European Journal of Information Systems, 29(2), ss. 172-189.
doi:10.1080/0960085X.2020.1728200
Purvanova, R. K. & Bono, J. E. (2009). Transformational leadership in context: Face-to-face
and virtual teams, The Leadership Quarterly, 20(3), ss. 343-357.
doi:10.1016/j.leaqua.2009.03.004
Rienecker, L. & Stray Jørgensen, P. (2008). Att skriva en bra uppsats. 2. uppl., Malmö:
Liber.
Ryan, G. W., & Bernard, H. R. (2003). Techniques to identify themes. Field methods, 15(1),
ss. 85-109. doi:10.1177/1525822x02239569
Sandelowski, M. (1993). Rigor or rigor mortis: the problem of rigor in qualitative research.
Advances in nursing science, 16(2), ss. 1-8. doi:10.1097/00012272-199312000-00002
Schermerhorn, J. R. (1997). Situational leadership: conversations with Paul Hersey. Mid -
American Journal of Business, 12(2), ss. 5-11. http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/down
load?doi=10.1.1.201.4096&rep=rep1&type=pdf#page=4
Sjödin Öberg, H. (2020). Därför är cheferna största problemet med distansarbete. Dagens
Nyheter. 16 april. (uppdaterad 2020-09-07) https://www.dn.se/ekonomi/darfor-ar-cheferna -
storsta-problemet-med-distansarbete/ [2021-02-18]
SKI (2020). I ett nytt arbetsliv är chefens roll viktigare än någonsin. Stockholm: Svenskt
Kvalitetsindex. https://www.kvalitetsindex.se/i-ett-nytt-arbetsliv-ar-chefens-roll-viktigare-an-
nagonsin/
Statistiska centralbyrån, SCB (2020). En av tre jobbar hemifrån. (Pressmeddelande från SCB
2020-11-26) https://www.scb.se/om-scb/nyheter-och-pressmeddelanden/en-tre-av-jobbar-
hem ifran/ [2021-02-18]
Sveningsson, S., Alvesson, M. & Kärreman, D. (2015). Ledarskap i kunskapsintensiva
verksamheter: Hjälteideal och vardagsmagi. I Jönsson, S. & Strannegård, L. (red.).
Ledarskapsboken. Stockholm: Liber, ss. 34-61.
Thompson, G. & Vecchio, R. P. (2009). Situational leadership theory: A test of three
versions. The Leadership Quarterly, 20(5), ss. 837–848. doi:10.1016/j.leaqua.2009.06.014
Townsend, A. M., DeMarie, S. M. & Hendrickson, A. R. (1998). Virtual teams: Technology
and the workplace of the future. Academy of Management Perspectives, 12(3), ss. 17-29.
doi:10.5465/ame.1998.1109047
Van Wart, M., Roman, A., Wang, X. & Liu, C. (2019). Operationalizing the definition of e-
leadership: identifying the elements of e-leadership. International Review of Administrative
Sciences, 85(1), ss. 80-97. doi:10.1177/0020852316681446
44
Wang, B., Liu, Y., Qian, J. & Parker, S. K. (2021). Achieving effective remote working
during the COVID‐19 pandemic: A work design perspective. Applied psychology, 70(1), ss.
16-59. doi:10.1111/apps.12290
Winston, B. E. & Patterson, K. (2006). An integrative definition of leadership. International
journal of leadership studies, 1(2), ss. 6-66. http://www.rodrigoselback.com.br/wp-content/up
loads/2020/08/An-Integrative-Definition-of-Leadership.pdf
Wolor, C. W., Solikhah, S., Fidhyallah, N. F. & Lestari, D. P. (2020). Effectiveness of E-
Training, E-Leadership, and Work Life Balance on Employee Performance during COVID-
19. The Journal of Asian Finance, Economics and Business (JAFEB), 7(10), ss. 443-450.
doi:10.13106/jafeb.2020.vol7.no10.443
World Health Organization (2021). Timeline: WHO's COVID-19 response. https://w
ww.who.int/emergencies/diseases/novel-coronavirus-2019/interactive-timeline [2021-04-15]
Yukl, G. & Mahsud, R. (2010). Why flexible and adaptive leadership is essential. Consulting
Psychology Journal: practice and research, 62(2), ss. 81-93. doi:10.1037/a0019835
Zigurs, I. (2003). Leadership in virtual teams: Oxymoron or opportunity? Organizational
dynamics, 31(4), ss. 339–351. doi:10.1016/S0090-2616(02)00132-8
45
Bilaga 1 - Utskick av förfrågan om intervju
Hej,
Vi är två tjejer från Södertörn Högskola som skriver en kandidatuppsats inom Företagsekonomi C med inriktning
på Organisation och Ledarskap under våren 2021. I tidigare arbeten har vi undersökt omställningen till
distansarbetet till följd av Covid-19 och ett intresse väcktes för hur även ledarskapet anpassas eller förändras på
distans. Tidigare litteratur och teorier menar på att arbeta på distans är det nya arbetssättet för organisationer,
genom utvecklingen av avancerad teknologi, men denna förändring har tidigare inte varit så utbredd.
WHO utlyste i Mars 2020 att Covid-19 är en pandemi och på grund av detta har flertalet företag och organisationer
hastigt ställt om till distansarbete under 2020 och fortsättningsvis under 2021. Vi vill nu studera ledarskapet på
distans, i virtuella team, som nyare forskning beskriver som ett E-ledarskap. Inom E-ledarskap beskrivs
kommunikation, social kompetens, teambuilding, förändringsarbete och ett förtroende vara väsentliga faktorer för
ett framgångsrikt E-ledarskap.
I denna kandidatuppsats vill vi utföra en fallstudie och få en djupare förståelse för ledarskapet på distans med
hjälp av intervjuer. Intervjun tar cirka 20 minuter och utförs via Teams. Vi vore väldigt tacksamma om du/ni kan
ställa upp och svara på frågor om ledarskapet på distans. Ni kommer vara helt anonyma i denna studie. Under
vecka 16, 17 utför vi gärna dessa intervjuer om det finns möjlighet för er. Lediga tider presenteras nedan och ni
kan boka in detta via teams alt skicka ett mail med tid så bokar vi mötet.
Stort tack på förhand,
Mira Pelkonen, e-post, telefonnummer
Ronja Lundqvist, e-post, telefonnummer
Bilaga 2 - Intervjuguide
Informativa frågor om distansarbete och ledarskapet
1. Har du tidigare erfarenhet av att arbeta på distans innan Covid-19?
2. Hur upplever du distansarbetet?
3. Har du ansvar över andra medarbetare? hur många?
4. Hur lång erfarenhet har du av ledarskap?
5. Vad är viktigt för dig i ditt ledarskap?
Ledarskap på distans
6. Hur upplever du att det är att leda på distans?
7. Upplever du att ledarskapet har förändrats/anpassats under denna situation (distansarbetet)? Hur i så
fall? Vad är den största skillnaden?
8. Har det tillkommit andra typer av utmaningar eller möjligheter i ledarskapet på distans, vilka?
9. Upplever du att det har uppkommit andra typer av behov gällande motivation, kommunikation och
översyn?
9a Har det uppkommit andra typer av behov inom motivation? Gällande ex. relationer mellan
medarbetare, arbetsmiljö, raster, balans mellan privatliv och arbete?
9b Har det uppkommit andra typer av behov gällande kommunikation? Hur kommunicerar du med
dina medarbetare under distansarbetet? Ser du andra utmaningar eller möjligheter i kommunikation
på distans?
9c På vilket sätt får du en överblick av medarbetarens arbete? Hur upplever du förtroendet till och
från medarbetarna under distansarbetet?
10. Upplever du att medarbetare har ett annat behov i ledarskapet på distans? Har du andra behov av din
chef?
46
11. Hur motiverar du dig själv i distansarbetet? Ex. genomgått utbildning, tagit hjälp av andras
erfarenheter.
12. Om du tittar tillbaka till förra året i mars när distansarbetet började, hur upplevde du att det var att leda
på distans då?
13. Har du något tips till ‘’nya’’ ledare som ska börja leda på distans?
Följdfrågor som uppkom under intervjuerna
14. Vill du lyfta andra utmaningar eller förändringar? denna fråga ställs om det inte tagits upp tidigare.
15. Har du upplevt någon social isolering hos medarbetare? Hur ni arbetar för att bibehålla teamkänsla?
16. Finns generationsskillnader i hur distansarbetet fungerar?
17. Upplever du en ökad distans inom resterande av organisationen?
Bilaga 3 - Utskick av förfrågan om frågeformulär
Hej,
Vi är två tjejer från Södertörn Högskola som skriver en kandidatuppsats inom Företagsekonomi C med inriktning
på Organisation och Ledarskap under våren 2021. I tidigare arbeten har vi undersökt omställningen till
distansarbetet till följd av Covid-19 och ett intresse väcktes för hur även ledarskapet anpassas eller förändras på
distans. Tidigare litteratur och teorier menar på att arbeta på distans är det nya arbetssättet för organisationer,
genom utvecklingen av avancerad teknologi, men denna förändring har tidigare inte varit så utbredd.
WHO utlyste i Mars 2020 att Covid-19 är en pandemi och på grund av detta har flertalet företag och organisationer
hastigt ställt om till distansarbete under 2020 och fortsättningsvis under 2021. Vi vill nu studera ledarskapet på
distans, i virtuella team, som nyare forskning beskriver som ett E-ledarskap. Inom E-ledarskap beskrivs
kommunikation, social kompetens, teambuilding, förändringsarbete och ett förtroende vara väsentliga faktorer för
ett framgångsrikt E-ledarskap.
I denna kandidatuppsats vill vi utföra en fallstudie och få en djupare förståelse för ledarskapet på distans med
hjälp av intervjuer och frågeformulär. Vi är tacksamma om du/ni kan ställa upp och svara på 14 frågor i
frågeformuläret: Ledarskap på distans. Ni kommer vara helt anonyma i denna studie och kandidatuppsatsen
kommer delas med X för er som önskar ta del av den.
Länk till enkät: X
Stort tack på förhand,
Mira Pelkonen, e-post, telefonnummer
Ronja Lundqvist, e-post, telefonnummer
Bilaga 4 - Frågeformulär
1. Har du tidigare erfarenhet av att arbeta på distans innan Covid-19?
2. Hur upplever du distansarbetet?
3. Har du ansvar över andra medarbetare? hur många?
4. Hur lång erfarenhet har du av ledarskap?
5. Vad är viktigt för dig i ditt ledarskap?
6. Upplever du att ledarskapet har förändrats/anpassats under denna situation (distansarbetet)? Hur i så
fall? Vad är den största skillnaden?
7. Har det tillkommit andra typer av utmaningar eller möjligheter i ledarskapet på distans, isåfall vilka?
8. Har det uppkommit andra typer av behov gällande motivation? Gällande ex. relationer mellan
medarbetare, arbetsmiljö, balans mellan privatliv och arbete etc.
47
9. Har det uppkommit andra typer av behov gällande kommunikation? Hur kommunicerar du med dina
medarbetare under distansarbetet? Finns det andra utmaningar eller möjligheter i kommunikationen på
distans?
10. Har det uppkommit andra typer av behov gällande översynen på arbetet? På vilket sätt får du en
överblick av medarbetarens arbete? Hur upplever du förtroendet till och från medarbetare under
distansarbetet?
11. Upplever du att medarbetare har ett annat behov i ledarskapet på distans? Har du andra behov av din
chef?
12. Hur motiverar du dig själv i distansarbetet? Ex. genomgått utbildning, tagit hjälp av andras
erfarenheter.
13. Om du tittar tillbaka till förra året i mars när distansarbetet började, hur upplevde du att det var att leda
på distans då jämfört med idag?
14. Har du något tips till ‘’nya’’ ledare som ska börja leda på distans?