mvainio 2005

Utvecklingssamtal - ett verktyg för ledarskapet

Utvecklingssamtal och det nya lönesystemet

• Utbildning för ledare vid ÅA• Margita Vainio

mvainio 2005

ÅA

•globalisering,

• internationalisering, regionalisering, marknadsorientering, konkurrens

•resultatstyrning, extern finansiering

•effektivitet, utvärdering, Bologna-process,

•kvalitetssystem, ackreditering,

ÅA

Vart är ÅA på väg?

Vem bestämmer kursen?

•NYTT LÖNESYSTEM!!

ÅA -VISION

- STRATEGI

mvainio 2005

”The university is no longer a quiet place to teach and do scholarly work at a

measured pace and contemplate the universe as in centuries past. It is a big,

complex, demanding, competitive business requiring large-scale ongoing

investment.” (OECD 2004)

mvainio 2005

”Hur blir man klok på universitetet?”

paradoxer:

TRADITION / FÖRNYELSEELITISM / DEMOKRATI

KONKURRENS / SAMARBETEKONFORMISM / SJÄLVSTÄNDIGHET

ÄNGSLAN / FRIMODIGHETBilly Ehn 2003

mvainio 2005

UNDERVISNING

Föreläsning

Handledning

Seminarium

TentFORSKNING

Analyser

Laborationer

Experiment

FÖRVALTNING

Rutiner

Planering

Administration

UPPDRAG

Projekt

Problemlösning

Anpassning

Modullering

Resultat-styrningSkapan

de ”anarki”

Process-

ledning

Byrå-

krati

Ej standardiserade PROCESSER Standardiserade

Sta

nd

ard

isera

de P

RO

DU

KTER

Ej sta

nd

ard

isera

de

Olika verksamhetsformer kräver olika ledningsfunktioner/ledarroller

mvainio 2005

Hörnstenarna

• Värden - Vad tror vi på?• Visioner - Vad vill vi uppnå?• Uppgift - Varför/för vem finns vi

till?• Strategi - Var lägger vi vår kraft?• Förverkligande - Hur arbetar vi?• Resultat - Uppnår vi det

förväntade?Analys på alla nivåer inom organisationen

mvainio 2005

• Gör vi dom rätta sakerna?• Gör vi dom rätta sakerna på rätt

sätt?• Vad åstadkommer vi?

mvainio 2005

”Tulevaisuuden työntekijällä on yhä suurempi vaikutus siihen, miten nopeasti organisaatio kykenee

kehittymään omassa toimintaympäristössään ja toimimaan

siinä kilpailukykyisesti.”(Pirjo Ståhle 2004)

mvainio 2005

Varför utvecklingssamtala?För att...

• Klargöra och samtala om institutionens verksamhet, visioner, strategier och mål.

• Samordna individens mål och enhetens mål.• Tydliggöra arbetsbild och arbetsroll. • Definiera individuella mål • Få och ge feed-back gällande resultat, arbetssätt,

kvalitet mm• Definiera utvecklingsområden och

förändringsprocesser, spelregler och ansvar• Skapa förutsättningar för professionell utveckling• Förbättra kvaliteten i kommunikationen och

arbetsmiljön• Förbättra ledarskapet• Skapa underlag för lönesamtal

mvainio 2005

Lönesamtal

Ett lönesamtal är ett strukturerat samtal som utgår från verksamhetens mål och som innebär en bedömning av medarbetarens arbetsinsats i samband med löneöversynen.

mvainio 2005

Utvecklingssamtal

En förberedd regelbundet återkommande diskussion mellan närmaste chef och medarbetare syftande till att utveckla verksamheten och individerna och som präglas av ömsesidighet, respekt, öppenhet och förtroende.

mvainio 2005

Motivation och

prestation

Kunskap och

kunnande

Samarbetet och välbefinnande

Ledarskap

Utvecklingssamtal - ett verktyg för

ledarskapet

mvainio 2005

”What is the organization going to do so that my skills are constantly

used to the full and my competence progressively

improves?”

Today´s employees want to be important members of a successful organization

mvainio 2005

TILLGÅNGARMänniskor Kapital Råvaror Anläggningar, Know-how

ARBETSKLIMAT

Organisatoriska och psykologiska processer

EFFEKTER

Resultat Produktivitet Kvalitet Välbefinnande Innovationer

Beteenden, attityder och känslor som karakteriserar livet i organisationen

mvainio 2005

Arbetsklimatet i kreativa organisationer utmärks av

Utmaningar

FrihetStödTillit

LivfullhetLekfullhet

DebattKonflikter

RisktagandeTid

mvainio 2005

Du som är ledare: fråga dig själv och

diskutera med andra

• Hur kan jag stöda mina medarbetares utvecklingsprocess?

• Hur kan jag skapa bättre dialoger?• Hur kan jag frigöra positiv energi?

• Kan jag ändra på mitt eget förhållningssätt?

mvainio 2005

Ledarens uppgift • Är att tydliggöra existerande

värderingar, att skapa förståelse för verksamheten och att förmedla en vision för organisationens framtid

• Är att vara exempel för organisationens sätt att arbeta

• I kommunikationen mellan ledare och medarbetare konkretiseras målen och strategierna till individuella mål som det är möjligt att utvärdera - och belöna

mvainio 2005

Utvecklingssamtalets fallgropar

• Förhandsinställningar, fördomar, misstroende• Oklarheter om avsikten med samtalet• Olika förväntningar på samtalet• Icke-förberedda samtal• Ovana att reflektera över arbetet och diskutera

om egna synpunkter och åsikter• Svårigheter att ge och ta feed-back• Svårt att diskutera om svåra saker och konflikter

mvainio 2005

Förberedelser

Inled ”enkelt”

Sätt ramar

Tala om året som gick

Tala om nästa år

Bedöm utveck-lingsbehov

Diskutera arbetsmiljö

Gör ett sammandrag

Utvärdera

DokumenteraFölj upp

Utvecklingssamtal – möjlig process

Diskutera arbetsbeskr./kravnivå

mvainio 2005

samtalsledaren

• Inleder lätt och rätt

» Avdramatiserar, öppenhet, hänsyn 2-3 min

• Samtalar så att det leder till god kommunikation

» Lyssna, på samma nivå, check facts and feelings, sammanfatta med jämna mellanrum

• Lyssnar mer än talar

» Samtalet skall vara en dialog inte ett förhör

• Berömmer och ger konstruktiv kritik

» Konkreta idéer och praktiska råd

• Ger löften som kan uppfyllas

» Ekonomiskt och praktiskt

Det viktigaste är inte det du säger utan vad lyssnaren uppfattar att du säger

mvainio 2005

Att vara en reflekterande människa

• Vem är jag och vad vill jag, vad tror jag på och vilka värderingar har jag ?

• Våra tankar och handlingar är delar av en helhet och denna helhet

formas genom vårt sätt att samverka och behandla varandra.

• Att våga och vilja ta ansvar för sig själv och andra (DU, JAG, VI)

mvainio 2005

”Verktygslåda” för medarbetaren - kan användas t ex för förberedelser

• Styrkor/Svagheter/Möjligheter/Hot – SWOT”analys”.

• Plus – Minus – Intressant – ”analys”• Vill/kan -metoden• Senaste år – Nuläge – Nästa år• Fantasier, mentala bilder, symboler för

att komma förbi det ytliga och rationella

mvainio 2005

Det nya lönesystemets struktur

Lönesystemet Fastställelsegrund Budskapbestår av

Resultatpremie Organisationens, Tillsammans arbetarenhetens eller vi för resultat, gruppens resultat kvalitet och god service

 

Personlig lönedel Arbetsprestation Utveckla dig själv, och yrkeskunskap sträva efter goda resultat

och prestera kvalitet

 

Uppgiftsrelaterad Arbetets Skaffa dig yrkesskicklighet ochlönedel svårighetsgrad utnyttja den, sträva efter

krävande uppgifter  

mvainio 2005

Möjligheter

• har positiv inverkan på arbetsmotivation och kompetensutveckling

• sporrar till goda resultat• förbättrar prestationsnivån• bidrar till en rättvisare och mera

jämställd lönesättning• skapar effektivare ledningsfunktioner• påverkar positivt rekryteringen• successivt bättre

mvainio 2005

Möjliga fallgropar

• Inverkar negativt på arbetsmotivationen• Skapar avund och missämja• Motståndet hindrar; rädslor, osäkerhet,

cynism• Ledarna/cheferna tar inte tillräckligt

ansvar• Jämlikhet – inget centralt mål• Bristande delaktighet och engagemang• Pengarna räcker inte till• Tiden räcker inte till

mvainio 2005

Det nya lönesystemet: Undervisande personal: ”Kravnivåkarta” (vaativuustasokartta) 10 nivåer

Arbetets art och ansvar

Interaktiv förmåga, ansvar

Kompetens

Forskningsbetonade uppgifter

Undervisningsbetonade uppgifter

Forskarutbildn.

Undervisning

Förvaltning

Självst forskn.

Undervisning

Handledning

Planering

Organisering

Ledarskap

Specialistresurs

Högre hsk ex

Licentiatex

Dr examen

Pedag. meriter

Professorskomp.

Undervisn. erf

Status

Erkännande

mvainio 2005

NIVÅ 5

Forskningsbetonade uppgifterArbetets karaktär:Självständig vetenskaplig forskningUppgifter i anslutning till grundutbildningen och/eller universitetsförvaltningenInteraktiv förmåga och ansvar:Handledning av kandidatavhandlingar inom det egna forskningsområdetPlanering och genomförande av forskningsprojektAnsvarig forskare i en forskningsgruppSakkunniguppgifter i samhället och vetenskapliga sakkunniguppgifterKompetens:Doktorsexamen eller annan forskarutbildningCentral skillnad jämfört med föregående: undervisnings- och forskningsuppgifterna beskrivs separat, vetenskaplig behörighet uppnås, mångsidigare undervisning, sakkunniguppgifterUndervisningsbetonade uppgifterArbetets karaktär:Självständig undervisningI uppgiften ingår utvärdering och utvecklingInstitutionsuppgifterInteraktiv förmåga och ansvar:Planering och genomförande av studiehelheterUndervisning på nivån för grundstudierUndervisning på nivån för grundexamenHandledning av grundexamensstuderandeKompetens:God förmåga att undervisaFörutsätts att undervisningsområdet som helhet behärskasCentral skillnad jämfört med föregående: undervisnings- och forskningsuppgifterna beskrivs separat

mvainio 2005

NIVÅ 6

Forskningsbetonade uppgifterArbetets karaktär:Självständig vetenskaplig forskningUppgifter i anslutning till grund- och i synnerhet påbyggnadsutbildningen, universitetsförvaltningenInteraktiv förmåga och ansvar:Organisatoriska ansvarsuppgifter inom forskning och uppgifter i anslutning till ledningen av en forskningsgrupp Anskaffning av forskningsfinansieringHandledning av grundexamensstuderande i deras forskning inför lärdomsprovVetenskapliga sakkunniguppgifter och sakkunniguppgifter i samhälletKompetens:DoktorsexamenCentral skillnad jämfört med föregående: vetenskaplig behörighet, ansvar för påbyggnadsutbildning, mångsidigare sakkunniguppgifterUndervisningsbetonade uppgifterArbetets karaktär:Undervisningsarbete som värdesätts inom universitetssamfundetInstitutionella och organisatoriska uppgifterInteraktiv förmåga och ansvar:Undervisning på nivån för grundexamenHandledning i anslutning till lärdomsprovLäroämnesansvarAtt leda omfattande kurserAnsvar för utveckling av utbildningenKompetens:För uppgiften krävs erfarenhet av undervisning och handledningGod förmåga att undervisaCentral skillnad jämfört med föregående: ökat krav på erfarenhet, läroämnesansvar, mera krävande utvecklingsuppgifter, handledning i anslutning till lärdomsprov

mvainio 2005

Övrig personal: Kriterier för definition av arbetets kravnivå (Vaativuuskehikko) nivå 2-15

problemlösnings- och

organisationsförmåga

interaktiv förmåga

ansvar kompetens

-Grad av självständighet

-Professionalitet

-Prioriteringsansvar

-Utvecklingsbehov

-Planering

- Metoder, arbetssätt

-kundservice

- handledning

-skriftlig och/eller muntlig kommunikation

-språkfärdigheter

-presentationer

-undervisning

-externa kontakter

-Det egna arbetets utveckling, skötsel och kvalitet

-Rapporterings-skyldighet

-Ekonomiskt ansvar

-Personalansvar

-Ansvar för verksamheten

-Ansvar för processer, service

-Ledningsfunktioner

-Strategiskt ansvar

Praktisk beredskap

Yrkeskunskap/- utbildning

Uppgradering

Arbetserfarenhet

Akademisk utbildning

Kompetensutveckling

Specialkunnande

specialistkunskap

mvainio 2005

KRAVNIVÅ 5

Arbeten på kravnivå 5 har karaktär av yrkesuppgifter inom olika uppgiftsområden. För uppgifterna förutsätts att arbetsmetoderna inom branschen behärskas.För arbetsuppgifterna krävs följande kunskaper och färdigheter och de omfattar följande ansvarsuppgifter:Problemlösnings- och organisationsförmåga:För arbetsuppgifterna finns bestämmelser eller förfaranden som skall tillämpas i varierande situationer. I arbetet ingår flera uppgifter samtidigt, vilka bör ställas i prioritetsordning med beaktande av konsekvenserna. Interaktiv förmåga:I arbetet krävs interaktiv förmåga i fråga om något av följande: individuella kundservice-, rådgivnings- eller handledningssituationer (också problemsituationer), arbete i en föränderlig omgivning, skriftliga förberedelser eller muntlig eller skriftlig presentation av sakkomplex. Det kan också förutsättas att främmande språk används i arbetet.Ansvar:I arbetet ingår ansvar för att utveckla det egna uppgiftsområdet och ansvar för att uppgifterna sköts som sig bör och på ett högklassigt sätt. Kompetens:Det kunnande som förutsätts för arbetet baserar sig i typiska fall på yrkesutbildning som hänför sig till uppgiftsområdet samt dessutom eventuellt arbetserfarenhet inom branschen eller arbetserfarenhet av motsvarande uppgifter, eller alternativt på motsvarande kunskaper och färdigheter som tillägnats genom gedigen arbetserfarenhet inom branschen. Det förutsätts att ny kunskap tillägnas på eget initiativ ur olika källor och att användbarheten hos ny information bedöms.

mvainio 2005

KRAVNIVÅ 10

Arbeten på kravnivå 10 har karaktär av specialsakkunniguppgifter eller uppgifter som högsta chef, såsom planerings-, forsknings-4 eller utvecklingsuppgifter eller chefsuppgifter eller uppgifter som högsta chef inom ett visst område eller en viss helhet.För arbetsuppgifterna krävs följande kunskaper och färdigheter och de omfattar följande ansvarsuppgifter:Problemlösnings- och organisationsförmåga samt interaktiv förmåga: I uppgiften ingår att göra upp planer eller träffa avgöranden som påverkar en enhet, en verksamhet eller en helhet. Tolkningar bör utformas som grund för lösningar. Det förutsätts förmåga att organisera komplexa helheter samt att sammanjämka olika synpunkter.I arbetet krävs mångsidig förmåga att samarbeta, arbeta i nätverk, kommunicera och förhandla, vid behov även på främmande språk. För chefsuppgifter krävs ledarförmåga.Ansvar:I arbetet ingår övergripande ansvar i fråga om något av följande:övergripande ansvar inom det egna specialområdetplanerings- och utvecklingsansvar för en omfattande uppgiftshelhetchefs- eller ledaransvar för en enhet eller en omfattande helhetbehärskande av ett visst sakkomplex i allmänhet på universitetsnivå.Arbetet kan vara förenat med verksamhet som representant för enheten eller universitetet inom det egna expertisområdet/nätverket.Kompetens:Det kunnande som förutsätts för arbetet baserar sig i typiska fall på kunskaper som tillägnats genom högre högskoleexamen, utöver vilka det kan förutsättas omfattande och mångsidig arbetserfarenhet eller ingående specialsakkunskap, eller alternativt på vetenskaplig påbyggnadsexamen. I arbetet förutsätts kontinuerlig utvärdering och utveckling av verksamheten.4 Självständig vetenskaplig forskning där det i typiska fall krävs vetenskaplig påbyggnadsexamen.

mvainio 2005

kravdefiniering i praktiken

• varje medarbetare gör själv en arbetsbeskrivning Utvecklingssamtal: diskussion med närmaste

förman om arbetsbeskrivningen/arbetsuppgifterna kravnivån fastställs per kravfaktor. motiverat skriftligt besked till medarbetaren enhetens chef granskar och koordinerar

kravspecifikationen tillsammans med förman/förmän

utvärderingsblanketterna sänds till den av universitetet utsedda utvärderingsgruppen

• arbetsgivaren har den slutliga beslutanderätten• kravdefiniering på nytt då ny rekrytering eller då

uppgifterna väsentligt förändrats

mvainio 2005

Övrig personal: Kriterier för bedömning av individuella prestationer

yrkeskompetens• kunnande• utveckling• multi/specialkompetens ansvar; arbete&arbetsmiljö

• initiativförmåga• samarbetsförmåga• engagemangkvaltitet och resultat

•“aikaansaavuus”

• kvalitet

•Effektivitet(ekonomisk)

Motiveringar:

1 =

måttlig

2= till-

fredsst

3 =

god

4 = mycket god

5 = utmärk

t

1= klara utvecklingsbehov finns 2 = tillfredsställande prestation

3 = uppfyller förväntningarna, goda prestationer, 4 = prestationerna överskrider förväntningarna, 5 = utmärkta prestationer, överskrider klart förväntningarna

mvainio 2005

Undervisande personal: Den personliga lönedelen

YrkesförmågaExamina

Pedagogisk kompetens, utv.

Publikationer

Handledning

Extern finansiering

Samh förtjänster

Docentkompetens

Kvalitet och Resultat

Publikationer

Pedagogiska meriter

Erkännande

Handledning

•Kvalitet och kvantitet

Skala: 1-5

Även tidigare bedömningsgrunder: universitetsportfolio, forskartillägg

I relation till kravnivå

Samarbetsför-måga

Ansvar

•Arbetsupp-

gifter

•Arbetsgemen-skap

mvainio 2005

Bedömning av individuell prestationsnivå i praktiken

• Personlig prestationsnivå utgående från fastställd kravnivå

• Utvecklingssamtal. Diskussion utgående från kriterierna. Feed-back.

• Chefen ansvarar för bedömningen (poäng1-5). Motiverad bedömning. Medarbetaren kan anföra avvikande mening (blankett).

• Bedömningsresultaten skriftligen till medarbetaren

mvainio 2005

lönesättningen

• Utvärderingsgrupper (2) samordnar.• ÅA:s ledning fattar beslut.• Lönerna för olika kravnivåer fastställs av

UVM:s förhandlingsgrupp. Universiteten förutsätts rapportera till UVM inom april.

• Personliga lönedelens andel ännu inte fastställd.

mvainio 2005

För ledare att komma ihåg:

• Ett utvecklingssamtal kan och skall förberedas

• Klargör syftet med samtalet, diskutera förväntningarna

• Välj ett neutralt ställe

• Klargör gränserna för samtalet; innehåll och tid.

•Var engagerad - här och nu! En viktig stund för er båda.

•En allmän diskussion om utvecklingssamtal på t ex ett personalmöte avdramatiserar och ger ramarna.

mvainio 2005

Fokusera och håll fokus - det gäller arbetet

men ta utgångspunkt i människan!

• Lyssna aktivt - försök förstå hur den andra tänker - sök tillsammans!– Ta ingenting för givet -

försök förstå med empati.

• Fråga!– Hur? Vad? När?– ”Om”-frågor kan öppna!– Undvik Varför?– Våga fråga - alltid är det

inte lätt - ta risken!

Respektera olikheter och oliktänkande - det kan vara svårt men det berikar!

•Vägled, stöd och inspirera. Var generös!

•Räkna med tystnaden - den kan betyda rädslor, kraft eller risk.

55+ !

mvainio 2005

Be om feed-back på ledarskapet - läs

mellan raderna, fråga - men på ett naturligt

sätt! • Varje samtal har sin form och rytm.

• Humor och skratt hör till!

• Träning ger färdighet

Sluta samtalet med en gemensam tillbakablick på samtalet - ge feed

back och positiv bekräftelse!

Gör tillsammans en kort sammanfattning - vad kom ni överens om?

Utveckla din egen stil!

Och inte minst:

mvainio 2005

Utvecklingssamtal är berikande men också tungt

• Den egna ångesten kan öka när andras problem kommer nära

• rädslan för att inte räcka till är vanlig hos ledare

• privata problem kan påverka koncentrationen

• att vara behållare för andras känslor och hemligheter kan vara ansträngande

mvainio 2005

Bränn inte ut dig!

– öva upp din lyhördhet för egna signaler från bortträngda behov, också ledare behöver• mat och sömn• slippa oroa sig för framtiden• kontakt, gemenskap, kärlek, uppskattning• få lära sig

– umgås med ärliga människor utanför arbetsplatsen

– be om arbetshandledning

mvainio 2005

Bränn inte ut dig!

• ”Den som underlåter att ta reda på vad hon behöver för psykisk näring

själv, bränner ut sig och blir en hjälplös hjälpare.”

mvainio 2005

Litteraturtips

• Börjesson, Lena: Utveckla samtalet, Metoda 1995• Engquist, Anders (bl a): Förstånd och

missförstånd 1999• Ronthy-Österberg, Marika & Rosendahl, Suzanne:

Samtal som utvecklar• Söderholm, Claus: Utvecklingssamtal,

Kommunförbundet 2003• Valpola, Anneli: Kehityskeskustelun

mahdollisuudet, WSOY 2000• Kolla på internet på sökordet ”utvecklingssamtal”

eller ”lönesamtal” –många träffar!

mvainio 2005

Lycka till!

Tag gärna kontakt

margita.vainio@abo.fi