Utvecklingssamtal - ett verktyg för ledarskapet Utvecklingssamtal och det nya lönesystemet

Download Utvecklingssamtal - ett verktyg för ledarskapet Utvecklingssamtal och det nya lönesystemet

Post on 30-Dec-2015

37 views

Category:

Documents

3 download

DESCRIPTION

Utvecklingssamtal - ett verktyg fr ledarskapet Utvecklingssamtal och det nya lnesystemet. Utbildning fr ledare vid A Margita Vainio. Vart r A p vg? Vem bestmmer kursen?. A -VISION - STRATEGI. A. A. globalisering, - PowerPoint PPT Presentation

TRANSCRIPT

Utvecklingssamtal - ett verktyg fr ledarskapetUtvecklingssamtal och det nya lnesystemetUtbildning fr ledare vid AMargita Vainiomvainio 2005Aglobalisering, internationalisering, regionalisering, marknadsorientering, konkurrensresultatstyrning, extern finansieringeffektivitet, utvrdering, Bologna-process, kvalitetssystem, ackreditering,AVart r A p vg?Vem bestmmer kursen?NYTT LNESYSTEM!!A -VISION- STRATEGImvainio 2005The university is no longer a quiet place to teach and do scholarly work at a measured pace and contemplate the universe as in centuries past. It is a big, complex, demanding, competitive business requiring large-scale ongoing investment. (OECD 2004)mvainio 2005Hur blir man klok p universitetet?paradoxer:TRADITION / FRNYELSEELITISM / DEMOKRATIKONKURRENS / SAMARBETEKONFORMISM / SJLVSTNDIGHETNGSLAN / FRIMODIGHETBilly Ehn 2003mvainio 2005UNDERVISNINGFrelsningHandledningSeminariumTentFORSKNINGAnalyserLaborationerExperimentFRVALTNINGRutinerPlaneringAdministrationUPPDRAGProjektProblemlsningAnpassningModulleringResultat-styrningSkapande anarkiProcess-ledningByr-kratiEj standardiserade PROCESSER StandardiseradeStandardiserade PRODUKTER Ej standardiseradeOlika verksamhetsformer krver olika ledningsfunktioner/ledarrollermvainio 2005HrnstenarnaVrden - Vad tror vi p?Visioner - Vad vill vi uppn?Uppgift - Varfr/fr vem finns vi till?Strategi - Var lgger vi vr kraft?Frverkligande - Hur arbetar vi?Resultat - Uppnr vi det frvntade?Analys p alla niver inom organisationenmvainio 2005Gr vi dom rtta sakerna?Gr vi dom rtta sakerna p rtt stt?Vad stadkommer vi?mvainio 2005Tulevaisuuden tyntekijll on yh suurempi vaikutus siihen, miten nopeasti organisaatio kykenee kehittymn omassa toimintaympristssn ja toimimaan siin kilpailukykyisesti.(Pirjo Sthle 2004)mvainio 2005Varfr utvecklingssamtala?Fr att...Klargra och samtala om institutionens verksamhet, visioner, strategier och ml. Samordna individens ml och enhetens ml.Tydliggra arbetsbild och arbetsroll. Definiera individuella ml F och ge feed-back gllande resultat, arbetsstt, kvalitet mmDefiniera utvecklingsomrden och frndringsprocesser, spelregler och ansvarSkapa frutsttningar fr professionell utvecklingFrbttra kvaliteten i kommunikationen och arbetsmiljnFrbttra ledarskapetSkapa underlag fr lnesamtalmvainio 2005LnesamtalEtt lnesamtal r ett strukturerat samtal som utgr frn verksamhetens ml och som innebr en bedmning av medarbetarens arbetsinsats i samband med lneversynen.mvainio 2005Utvecklingssamtal En frberedd regelbundet terkommande diskussion mellan nrmaste chef och medarbetare syftande till att utveckla verksamheten och individerna och som prglas av msesidighet, respekt, ppenhet och frtroende.mvainio 2005Motivation och prestationKunskap och kunnandeSamarbetet och vlbefinnandeLedarskapUtvecklingssamtal - ett verktyg fr ledarskapetmvainio 2005What is the organization going to do so that my skills are constantly used to the full and my competence progressively improves?Todays employees want to be important members of a successful organizationmvainio 2005TILLGNGARMnniskor Kapital Rvaror Anlggningar, Know-how ARBETSKLIMATOrganisatoriska och psykologiska processerEFFEKTER Resultat Produktivitet Kvalitet Vlbefinnande InnovationerBeteenden, attityder och knslor som karakteriserar livet i organisationenmvainio 2005Arbetsklimatet i kreativa organisationer utmrks av Utmaningar FrihetStdTillitLivfullhetLekfullhetDebattKonflikterRisktagandeTidmvainio 2005Du som r ledare: frga dig sjlv och diskutera med andraHur kan jag stda mina medarbetares utvecklingsprocess?Hur kan jag skapa bttre dialoger?Hur kan jag frigra positiv energi?Kan jag ndra p mitt eget frhllningsstt?mvainio 2005Ledarens uppgift r att tydliggra existerande vrderingar, att skapa frstelse fr verksamheten och att frmedla en vision fr organisationens framtidr att vara exempel fr organisationens stt att arbetaI kommunikationen mellan ledare och medarbetare konkretiseras mlen och strategierna till individuella ml som det r mjligt att utvrdera - och belnamvainio 2005Utvecklingssamtalets fallgropar Frhandsinstllningar, frdomar, misstroendeOklarheter om avsikten med samtaletOlika frvntningar p samtaletIcke-frberedda samtalOvana att reflektera ver arbetet och diskutera om egna synpunkter och sikterSvrigheter att ge och ta feed-backSvrt att diskutera om svra saker och konfliktermvainio 2005FrberedelserInled enkeltStt ramarTala om ret som gick Tala om nsta rBedm utveck-lingsbehovDiskutera arbetsmiljGr ett sammandragUtvrderaDokumenteraFlj uppUtvecklingssamtal mjlig processDiskutera arbetsbeskr./kravnivmvainio 2005samtalsledarenInleder ltt och rttAvdramatiserar, ppenhet, hnsyn 2-3 minSamtalar s att det leder till god kommunikationLyssna, p samma niv, check facts and feelings, sammanfatta med jmna mellanrumLyssnar mer n talarSamtalet skall vara en dialog inte ett frhrBermmer och ger konstruktiv kritikKonkreta ider och praktiska rdGer lften som kan uppfyllasEkonomiskt och praktisktDet viktigaste r inte det du sger utan vad lyssnaren uppfattar att du sgermvainio 2005Att vara en reflekterande mnniskaVem r jag och vad vill jag, vad tror jag p och vilka vrderingar har jag ?Vra tankar och handlingar r delar av en helhet och denna helhet formas genom vrt stt att samverka och behandla varandra.Att vga och vilja ta ansvar fr sig sjlv och andra (DU, JAG, VI)mvainio 2005Verktygslda fr medarbetaren - kan anvndas t ex fr frberedelser Styrkor/Svagheter/Mjligheter/Hot SWOTanalys. Plus Minus Intressant analysVill/kan -metodenSenaste r Nulge Nsta rFantasier, mentala bilder, symboler fr att komma frbi det ytliga och rationellamvainio 2005Det nya lnesystemets strukturLnesystemet Faststllelsegrund Budskapbestr avResultatpremieOrganisationens, Tillsammans arbetarenhetens eller vi fr resultat, gruppens resultat kvalitet och god servicePersonlig lnedelArbetsprestation Utveckla dig sjlv, och yrkeskunskapstrva efter goda resultat och prestera kvalitetUppgiftsrelaterad ArbetetsSkaffa dig yrkesskicklighet ochlnedel svrighetsgradutnyttja den, strva efterkrvande uppgiftermvainio 2005Mjligheterhar positiv inverkan p arbetsmotivation och kompetensutvecklingsporrar till goda resultatfrbttrar prestationsnivnbidrar till en rttvisare och mera jmstlld lnesttningskapar effektivare ledningsfunktionerpverkar positivt rekryteringensuccessivt bttre mvainio 2005Mjliga fallgroparInverkar negativt p arbetsmotivationenSkapar avund och missmjaMotstndet hindrar; rdslor, oskerhet, cynismLedarna/cheferna tar inte tillrckligt ansvarJmlikhet inget centralt mlBristande delaktighet och engagemangPengarna rcker inte tillTiden rcker inte tillmvainio 2005Det nya lnesystemet: Undervisande personal: Kravnivkarta (vaativuustasokartta) 10 niverArbetets art och ansvarInteraktiv frmga, ansvarKompetensForskningsbetonade uppgifterUndervisningsbetonade uppgifterForskarutbildn.UndervisningFrvaltningSjlvst forskn.UndervisningHandledningPlaneringOrganiseringLedarskapSpecialistresursHgre hsk exLicentiatexDr examenPedag. meriterProfessorskomp.Undervisn. erfStatusErknnandemvainio 2005NIV 5Forskningsbetonade uppgifterArbetets karaktr:Sjlvstndig vetenskaplig forskningUppgifter i anslutning till grundutbildningen och/eller universitetsfrvaltningenInteraktiv frmga och ansvar:Handledning av kandidatavhandlingar inom det egna forskningsomrdetPlanering och genomfrande av forskningsprojektAnsvarig forskare i en forskningsgruppSakkunniguppgifter i samhllet och vetenskapliga sakkunniguppgifterKompetens:Doktorsexamen eller annan forskarutbildningCentral skillnad jmfrt med fregende: undervisnings- och forskningsuppgifterna beskrivs separat, vetenskaplig behrighet uppns, mngsidigare undervisning, sakkunniguppgifterUndervisningsbetonade uppgifterArbetets karaktr:Sjlvstndig undervisningI uppgiften ingr utvrdering och utvecklingInstitutionsuppgifterInteraktiv frmga och ansvar:Planering och genomfrande av studiehelheterUndervisning p nivn fr grundstudierUndervisning p nivn fr grundexamenHandledning av grundexamensstuderandeKompetens:God frmga att undervisaFrutstts att undervisningsomrdet som helhet behrskasCentral skillnad jmfrt med fregende: undervisnings- och forskningsuppgifterna beskrivs separatmvainio 2005NIV 6Forskningsbetonade uppgifterArbetets karaktr:Sjlvstndig vetenskaplig forskningUppgifter i anslutning till grund- och i synnerhet pbyggnadsutbildningen, universitetsfrvaltningenInteraktiv frmga och ansvar:Organisatoriska ansvarsuppgifter inom forskning och uppgifter i anslutning till ledningen av en forskningsgrupp Anskaffning av forskningsfinansieringHandledning av grundexamensstuderande i deras forskning infr lrdomsprovVetenskapliga sakkunniguppgifter och sakkunniguppgifter i samhlletKompetens:DoktorsexamenCentral skillnad jmfrt med fregende: vetenskaplig behrighet, ansvar fr pbyggnadsutbildning, mngsidigare sakkunniguppgifterUndervisningsbetonade uppgifterArbetets karaktr:Undervisningsarbete som vrdestts inom universitetssamfundetInstitutionella och organisatoriska uppgifterInteraktiv frmga och ansvar:Undervisning p nivn fr grundexamenHandledning i anslutning till lrdomsprovLromnesansvarAtt leda omfattande kurserAnsvar fr utveckling av utbildningenKompetens:Fr uppgiften krvs erfarenhet av undervisning och handledningGod frmga att undervisaCentral skillnad jmfrt med fregende: kat krav p erfarenhet, lromnesansvar, mera krvande utvecklingsuppgifter, handledning i anslutning till lrdomsprovmvainio 2005vrig personal: Kriterier fr definition av arbetets kravniv (Vaativuuskehikko) niv 2-15problemlsnings- och organisationsfrmgainteraktiv frmgaansvarkompetensGrad av sjlvstndighetProfessionalitetPrioriteringsansvarUtvecklingsbehovPlanering Metoder, arbetssttkundservice handledningskriftlig och/eller muntlig kommunikationsprkfrdigheterpresentationerundervisningexterna kontakterDet egna arbetets utveckling, sktsel och kvalitetRapporterings-skyldighetEkonomiskt ansvarPersonalansvarAnsvar fr verksamhetenAnsvar fr processer, serviceLedningsfunktionerStrategiskt ansvarPraktisk beredskapYrkeskunskap/- utbildningUppgraderingArbetserfarenhetAkademisk utbildningKompetensutvecklingSpecialkunnandespecialistkunskapmvainio 2005KRAVNIV 5Arbeten p kravniv 5 har karaktr av yrkesuppgifter inom olika uppgiftsomrden. Fr uppgifterna frutstts att arbetsmetoderna inom branschen behrskas.Fr arbetsuppgifterna krvs fljande kunskaper och frdigheter och de omfattar fljande ansvarsuppgifter:Problemlsnings- och organisationsfrmga:Fr arbetsuppgifterna finns bestmmelser eller frfaranden som skall tillmpas i varierande situationer. I arbetet ingr flera uppgifter samtidigt, vilka br stllas i prioritetsordning med beaktande av konsekvenserna. Interaktiv frmga:I arbetet krvs interaktiv frmga i frga om ngot av fljande: individuella kundservice-, rdgivnings- eller handledningssituationer (ocks problemsituationer), arbete i en frnderlig omgivning, skriftliga frberedelser eller muntlig eller skriftlig presentation av sakkomplex. Det kan ocks frutsttas att frmmande sprk anvnds i arbetet.Ansvar:I arbetet ingr ansvar fr att utveckla det egna uppgiftsomrdet och ansvar fr att uppgifterna skts som sig br och p ett hgklassigt stt. Kompetens:Det kunnande som frutstts fr arbetet baserar sig i typiska fall p yrkesutbildning som hnfr sig till uppgiftsomrdet samt dessutom eventuellt arbetserfarenhet inom branschen eller arbetserfarenhet av motsvarande uppgifter, eller alternativt p motsvarande kunskaper och frdigheter som tillgnats genom gedigen arbetserfarenhet inom branschen. Det frutstts att ny kunskap tillgnas p eget initiativ ur olika kllor och att anvndbarheten hos ny information bedms.mvainio 2005 KRAVNIV 10Arbeten p kravniv 10 har karaktr av specialsakkunniguppgifter eller uppgifter som hgsta chef, ssom planerings-, forsknings-4 eller utvecklingsuppgifter eller chefsuppgifter eller uppgifter som hgsta chef inom ett visst omrde eller en viss helhet.Fr arbetsuppgifterna krvs fljande kunskaper och frdigheter och de omfattar fljande ansvarsuppgifter:Problemlsnings- och organisationsfrmga samt interaktiv frmga: I uppgiften ingr att gra upp planer eller trffa avgranden som pverkar en enhet, en verksamhet eller en helhet. Tolkningar br utformas som grund fr lsningar. Det frutstts frmga att organisera komplexa helheter samt att sammanjmka olika synpunkter.I arbetet krvs mngsidig frmga att samarbeta, arbeta i ntverk, kommunicera och frhandla, vid behov ven p frmmande sprk. Fr chefsuppgifter krvs ledarfrmga.Ansvar:I arbetet ingr vergripande ansvar i frga om ngot av fljande:vergripande ansvar inom det egna specialomrdetplanerings- och utvecklingsansvar fr en omfattande uppgiftshelhetchefs- eller ledaransvar fr en enhet eller en omfattande helhetbehrskande av ett visst sakkomplex i allmnhet p universitetsniv.Arbetet kan vara frenat med verksamhet som representant fr enheten eller universitetet inom det egna expertisomrdet/ntverket.Kompetens:Det kunnande som frutstts fr arbetet baserar sig i typiska fall p kunskaper som tillgnats genom hgre hgskoleexamen, utver vilka det kan frutsttas omfattande och mngsidig arbetserfarenhet eller ingende specialsakkunskap, eller alternativt p vetenskaplig pbyggnadsexamen. I arbetet frutstts kontinuerlig utvrdering och utveckling av verksamheten.4 Sjlvstndig vetenskaplig forskning dr det i typiska fall krvs vetenskaplig pbyggnadsexamen.mvainio 2005 kravdefiniering i praktikenvarje medarbetare gr sjlv en arbetsbeskrivning Utvecklingssamtal: diskussion med nrmaste frman om arbetsbeskrivningen/arbetsuppgifternakravnivn faststlls per kravfaktor. motiverat skriftligt besked till medarbetarenenhetens chef granskar och koordinerar kravspecifikationen tillsammans med frman/frmnutvrderingsblanketterna snds till den av universitetet utsedda utvrderingsgruppen arbetsgivaren har den slutliga beslutanderttenkravdefiniering p nytt d ny rekrytering eller d uppgifterna vsentligt frndratsmvainio 2005 vrig personal: Kriterier fr bedmning av individuella prestationer yrkeskompetens kunnande utveckling multi/specialkompetens ansvar; arbete&arbetsmilj initiativfrmga samarbetsfrmga engagemangkvaltitet och resultataikaansaavuus kvalitetEffektivitet(ekonomisk)Motiveringar:1 =mttlig2= till-fredsst3 =god4 = mycket god5 = utmrkt1= klara utvecklingsbehov finns 2 = tillfredsstllande prestation3 = uppfyller frvntningarna, goda prestationer, 4 = prestationerna verskrider frvntningarna, 5 = utmrkta prestationer, verskrider klart frvntningarnamvainio 2005Undervisande personal: Den personliga lnedelenYrkesfrmgaExaminaPedagogisk kompetens, utv.PublikationerHandledningExtern finansieringSamh frtjnsterDocentkompetensKvalitet och ResultatPublikationerPedagogiska meriterErknnandeHandledningKvalitet och kvantitetSkala: 1-5ven tidigare bedmningsgrunder: universitetsportfolio, forskartillggI relation till kravnivSamarbetsfr-mgaAnsvarArbetsupp-gifterArbetsgemen-skapmvainio 2005Bedmning av individuell prestationsniv i praktikenPersonlig prestationsniv utgende frn faststlld kravnivUtvecklingssamtal. Diskussion utgende frn kriterierna. Feed-back. Chefen ansvarar fr bedmningen (pong1-5). Motiverad bedmning. Medarbetaren kan anfra avvikande mening (blankett). Bedmningsresultaten skriftligen till medarbetarenmvainio 2005lnesttningenUtvrderingsgrupper (2) samordnar.A:s ledning fattar beslut.Lnerna fr olika kravniver faststlls av UVM:s frhandlingsgrupp. Universiteten frutstts rapportera till UVM inom april. Personliga lnedelens andel nnu inte faststlld.mvainio 2005Fr ledare att komma ihg:Ett utvecklingssamtal kan och skall frberedasKlargr syftet med samtalet, diskutera frvntningarnaVlj ett neutralt stlleKlargr grnserna fr samtalet; innehll och tid.Var engagerad - hr och nu! En viktig stund fr er bda.En allmn diskussion om utvecklingssamtal p t ex ett personalmte avdramatiserar och ger ramarna.mvainio 2005Fokusera och hll fokus - det gller arbetet men ta utgngspunkt i mnniskan!Lyssna aktivt - frsk frst hur den andra tnker - sk tillsammans!Ta ingenting fr givet - frsk frst med empati.Frga!Hur? Vad? Nr?Om-frgor kan ppna!Undvik Varfr?Vga frga - alltid r det inte ltt - ta risken!Respektera olikheter och oliktnkande - det kan vara svrt men det berikar!Vgled, std och inspirera. Var geners!Rkna med tystnaden - den kan betyda rdslor, kraft eller risk. 55+ !mvainio 2005Be om feed-back p ledarskapet - ls mellan raderna, frga - men p ett naturligt stt!Varje samtal har sin form och rytm.Humor och skratt hr till!Trning ger frdighetSluta samtalet med en gemensam tillbakablick p samtalet - ge feed back och positiv bekrftelse!Gr tillsammans en kort sammanfattning - vad kom ni verens om?Utveckla din egen stil!Och inte minst:mvainio 2005Utvecklingssamtal r berikande men ocks tungtDen egna ngesten kan ka nr andras problem kommer nrardslan fr att inte rcka till r vanlig hos ledareprivata problem kan pverka koncentrationenatt vara behllare fr andras knslor och hemligheter kan vara anstrngandemvainio 2005Brnn inte ut dig!va upp din lyhrdhet fr egna signaler frn borttrngda behov, ocks ledare behvermat och smnslippa oroa sig fr framtidenkontakt, gemenskap, krlek, uppskattningf lra sigumgs med rliga mnniskor utanfr arbetsplatsenbe om arbetshandledningmvainio 2005Brnn inte ut dig!Den som underlter att ta reda p vad hon behver fr psykisk nring sjlv, brnner ut sig och blir en hjlpls hjlpare.mvainio 2005LitteraturtipsBrjesson, Lena: Utveckla samtalet, Metoda 1995Engquist, Anders (bl a): Frstnd och missfrstnd 1999Ronthy-sterberg, Marika & Rosendahl, Suzanne: Samtal som utvecklarSderholm, Claus: Utvecklingssamtal, Kommunfrbundet 2003Valpola, Anneli: Kehityskeskustelun mahdollisuudet, WSOY 2000Kolla p internet p skordet utvecklingssamtal eller lnesamtal mnga trffar!mvainio 2005Lycka till!Tag grna kontakt margita.vainio@abo.fimvainio 2005Presentation: 1. namn + 2. erfarenhet av utvecklingssamtal + 3. Problem? Farhgor? Svrigheter?FC: dynamisk, kreativ, ung A: stor, tung, konservativ, stora utmaningar, behov av frndringSyftet med dagen: en introduktion i utvecklingssamtalets form och innehllFrvntningar p dagen - Vilken frga vill du ha svar p? Lista p bldderblock!!diskutera med kompisarna (3 pers) bredvidVilka spelregler skall glla under dagen? Hur skall vi jobba fr att frvntningarna skall infrias?Vad blockerar? Tid ---- skillnaden mellan information och utbildning! Utbildning>> inlrning >>> reflektion = tidMteskontrakt; alla har rtt att knna sig trygga, alla r involverade, respekterade, allas resurser r likvrdigaindividualiseringsprojektet!!!Vilka prestationer behver vi gra fr att uppn mlet eller mlen??ut p resa: ingen skall vara med mot sin vilja, tillrcligt med mat och brnsle helst lite mera n man behver. D stormen rasar kan det vara bra med lite extra gott att ta eftert, extra filtar och vrme, varma klder. En bt: klar struktur och arbetsfrdelning d det r sol och fint vder gr det av bara farten men d det krvar till sig r det bra att ha arbetsfrdelningen klar och helst p frhand uppgjorda spelregler.Jag har frsttt mitt uppdrag s att det handlar om frutsttningarna att arbeta mlinriktat. Vi finns ju p vra jobb fr att vi r anstllda fr att vi alla p ett eller annat stt skall bidra till att A skall kunna utfra sin uppgift och frverkliga sina ml som det finlandssvenska universitetet. Vilka mlen r och hur de skall uttryckas eller mtas s kan man alltid diskutera och behver ocks diskuteras eftersom ingenting r evigt utan allt r freml fr stndiga frndringar..Trivsel och motivation i arbetet, samarbete och hur arbetet kunde organiseras om ln och belningar och om verktyg och metoder som kan anvndas fr att skapa det som man efterstrvar. Det hr r en stor utmaning p 1 h och naturligtvis hinner jag bara ganska ytligt behandla de hr frgorna men s skall det naturligtvis ocks vara det r ju ni som i era sammanhang skapar och terskapar respektive organisations arbetsvillkor och frutsttningar. Eftersom jag mste begrnsa mig har jag valt att ganska lngt fokusera p arbetsklimatunderskningen. Den ger ocks ett visst faktaunderlag fr det som jag sger.Ingr i A-armadanOm jag skulle ha makt att besluta s skulle jag i frsta hand se att det r trevligt ombord p den hr btenPersonalfrgor blir allt viktigare av mnga anledningar. Inom statsfrvaltningen specifikt:negativ ldersstrukturen: mnniskor ska orka arbeta tills pensionsldern som ev kommer att frlngasAnstllda stller allt hgre krav p arbetsfrhllandenaA br vara en attraktiv arbetsplatsKostnaderna fr hlsovrd stiger hela tidenSatsningar p personalen; personalutbildning utveckling mm kan vara lnsamt! Personalkostnader => investering I personalen > avkastning: mindre kostnader, bttre resultatPersonalbokslut, staten krver uppgifter (information) om personalens tillstnd, strukturer och strategierAlla anstllda har rtt att m bra = att inte fara illa p sin arbetsplats; behandlas medmnskligt, f uppskattning, f arbetsro, bli behandlad utifrn individuella frutsttningar, etiska regler, Arbetsskyddslagstiftningen, statstjnstemannalagen etc etc frutstter att arbetsgivaren har personalfrgorna och arbetsfrhllandena under kontrollTv olika perspektiv p universitetenUniversiteten som en kreativ och fri milj fr forskning (vetenskapssamfundets synstt)paradoxer och dubbla budskapuniversitetet fr likasinnade, hngivenhet fr forskning, personligt intresseutbildning av likasinnadeobs ven mnga olika slag av forskningsverksamhet vid universitetet > olika villkor, frutsttningar, (grundforskning, projektforskning, uppdragsforskning etc)Universiteten som en statlig inrttning och arbetsplats (frvaltningens synstt)Budgeter, ekonomi, resultat, effektivitetLagar, frordningar, regler, direktiv>>>tv synstten kolliderar emellant > frhandlingar, balansgng, spnningstillstnd, konflikter, >>> frstelse av roller, frutsttningar, arenor>>> kompromisser, gemensam problemlsning, konstrueras I varje beslut som grs p olika administrativa niver>>> vetenskapssamfundet har sina egna slagfltVilka prestationer behver vi gra fr att uppn mlen?? >>>>> lnekriterier (utarbetade gemensamt fr universiteten!! = eget lnesystem)Arbetsplatser finns till fr en given uppgift. Vrderingarna talar om VAD man vill gra, vilket styr strategier som har att gra med vad som r effektivast och bst att gra.Mentala kartor: . Frestllningar om hur verkligheten fungerar. Tankemodeller (omedvetna) styr vrt beteende. Vra tankar pverkar vra relationer, roller, beteenden. Ledarens effektivitet str i relation till hans/hennes frmga att utveckla sina tankemodeller. Att frndra tankemodeller krver reflektion och dialog (glass-box)Visioner:en bild av framtiden som engagerargrundar sig p en gemensam bild av verksamhetens innebrd och ndamlbr vara frankrad i hela personalgruppen och i alla intressegrupper - krver kommunikation (personalmten, skriftlig information etc)Vad, varfr hur?Strategierna bestmmer utformningen av regler som sger vad man fr och inte fr gra p detaljplanet.Framgngsfaktorer= strategier= tyngdpunktsomrden = vad skall vi satsa p, var lgger vi vr kraft?Ledarens uppgift att levandegra, frklara vision, mission, uppgift, strategi etc.Var frs diskussionerna om de grundlggande frgorna i verksamheten?OH: Ajan murros on ajattelun murrosOH: What is the pig?OH: tv faror hotarPersonalens frvntningar : Frga!!!- uppmuntrande ledarskap- mngsidiga arbetsuppgifter- mjligheter att pverka, vara delaktiga- yrkesstolthet, meningsfullhet- rttvisa- bra arbetsklimat, bra arbetsredskap> hur uttrycks behoven?Individualiseringsprojektet: Rita p bldderblockIndivid; arbetsgemenskap; institution; fakultet; universitet; uvm (CIRKLAR) ven toppen av isberget! (lnesamtalet r den allra hgsta toppen av isberget)VEN: lnesamtal; utvecklingssamtal; anstllningskontrakt; lokala avtal; kollektivavtal, lagstiftning, EU-direktivPERSONALVRD!!! Att bry sig om, att skapa en motiverad personal, motiverade deltagare. FRGA: Vad gr dig sjlv motiverad???Utvecklingssamtalet ftt en ny innebrd pga lnesystemet tvistefrga: skall utvecklingssamtalet ocks vara ett lnesamtal . Svaret r nej men utvecklingssamtalet r en plats fr utvrdering av verksamheten och av personalens individuella insatser. De individuella insatserna belnas enligt det nya lnesystemet. De individuella prestationerna har inte hittills haft betydelse fr lnesttningen. Hur gr man?Boka i god tid innan en gemensam tid Se till att ni bda r vlfrberedda underlag r frra gngens utvecklings- och planeringssamtal som br gs igenom p nytt - frbered dig med frgor (t bda hllen) som du sedan kan pricka av under samtalets gng Diskutera syftet med samtalet, innan det drar igng, fr att f rtt frvntningar och undvika oro 2-3 timmar r vanligt Se till att ni fr sitta i lugn och ro fullstndigt ostrda frn telefoner, avbrytande kolleger etc. Ett alternativ kan vara en promenad som skriftligen sammanfattas gemensamt. Sitt INTE p chefens kontor Diskussionen br hllas p en ppen och saklig niv om arbetsresultat och samarbetsplaner, bde nuvarande och framtida. Detta r inte en tid fr utskllning av vare sig ledare eller medarbetare det skall i s fall ske direkt nr ngoting gtt galet. Frsk dock vara s rlig som mjligt, men vl frberedd, ju svrare frgor som ska tas upp, desto mer frbredd br personen vara. Se till att utvecklingssamtalet inte blir ett avvecklingssamtal d fr mycket inte r diskuterat innan och nu brister fr ngondera parten Orsaken till framgngar och eventuella misslyckande analyseras och man undersker vilka lrdomar man kan ta tillvara. "Feed-back"/terkoppling Ledare och medarbetare ger varandra konstruktiva rd hur arbetssituationen och fretaget som helhet kan frbttras "Ett planeringssamtal r ett "avtal" mellan den anstllda och fretaget som fljer upp de gngna sex mnaderna och en gemensam plan lggs fr komman halvr, men ven p lngre sikt." Att genomfra ett lnesamtal r inte detsamma som att frhandlaEtt lnesamtal ser bakt ett utvecklingssamtal ser framt i stortLnesamtal = en bedmningSom chef: det r i lnesamtalet som du efter dialog med medarbetaren gr din slutliga bedmningSyftet med lnesamtalet r att du som chef personligen ska frklara hur du bedmer medarbetarens lnCefen skall och kan inte prata om pengar i ett lnesamtal paradoxalt men sant!! Beslut om ln meddelas i ett senare tillflle.INTEGRERAT LNE OCH UTVECKLINGSSAMTAL HAR SINA RISKERDU BELNAR INTE EN POTENTIELL UTVECKLING!!!!OM LNESAMTALET INTE LEDER TILL LNEFRHJNING >>>> SAMTALA OM FRNDRINGSSTRATEGIER!!!Anders Engqvist: Frstnd och missfrstnd.Samtalsmetodik fr arbetslivet.OBS! begreppet utvecklingssamtal: olika begrepp handledning, medarbetarsamtal, planeringssamtal, mlsamtal etc -- Utvecklingssamtal fungerar inte om inte bda parterna frstr betydelsen och meningen:Alla skall f mjlighet att vara aktiva. Individualiseringsprojektet: Feed-backkultur!! Kommunikativ kultur!!OBS1 DET STT P VILKET BEREDSKAP SKAPAS (UTBILDNINGSDAGARNA) HUR KOMMUNIKATIONEN SKER PVERKAR P VILKET STT UTVECKLINGSSAMTALEN KOMMER ATT FRAS!!!! -- ICKE STRESSANDE, MEN MLMEDVETETGREPP!!! JMLIKT DELTAGANDE OCH ATT STTA SIG SJLV I BLT = DU (=JAG) R ETT EXEMPEL!!!Utvecklingssamtal r ett stt att utveckla sig. Medarbetaren kan sjlv pverka sin arbetssituation, sina arbetsuppgifter, sina ml och t o m sin ln!!!Under utvecklingssamtalet kan man hitta intressanta, nya infallsvinklar och praktiska lsningar.Till kunnande i dag hr ocks att vara bra p att kommunicera . Utvecklingssamtalet r ett ypperligt tillflle att va kommunikation. Kontinuerliga utvecklingssamtal innebr mycket lrande!!!! Svrt men givande!!!En motiverad medarbetare r den bsta resursen; utmaningar, frmannens intresse, sporrande feed-back och std = motivationsfaktorer = ingr i ett bra utvecklingssamtal. FRGA: vad motiverar dig???Utvecklingssamtal mnga olika begrepp , ligger nra handledning och arbetshandledning, mlsamtal, planeringssamtalProblem: samtalet blir en otydlig mix av lnesamtal och utvecklingssamtal--- tv skolor!!!Lnesamtal tittar bakt utvecklingssamtal tittar framtAtt genomfra ett lnesamtaKulturens betydelse r strre n vad man anarVrderingarEtikRespektAnsvarBekymmersfrihetlttjaFrga: Vad utmrker en bra ledare???Spontana svar!Att vara ledare r att:- frska skapa ett positivt klimat (reducera ngest)- att kunna hantera konflikter, frustrationer och kriser- att vara tilltande, lyssnande, skapa trygghet- att kunna inspirera, vgleda- att ifrgastta och ge feed-back- att lta mnniskor har roligtvning: Ledarens sjlvbildRita ditt (inre/mentala) landskap: vad r viktigt i ditt liv: hur ser din karta ut?Hur ser landet ut? (Finland, Indonesien, Tyskland, Ryssland?); regioner (arbete, privatliv, familj, hobbyn, hlsa vriga prioriteringar) 10 min>>> diskutera med din granne (10 min)>>>> kommentarer, diskussion (10 min)Att vara medveten om sin egen instllning till arbete viktigt d man med sina medarbetare skall diskutera arbete; innehll, ambitionerDen egna instllningen pverkar frvntningarna p andra!Arbetets betydelse/fritidensbetydelse fr dig? (egen reflektion >>> allmn diskussion = rond)Ett stt att skaffa sin inkomst?Frhllandet mellan arbete och fritid vad r viktigare fr dig, prioriteringar?Arbetet r ett kall, arbetet r mitt liv!Vad r viktigt, vrdefullt arbete??Svl materiella som immateriella belningar (inkl tack och berm, visad uppskattning och uppmrksamhet)Lt deltagarna fundera! - skriv p bldderblock!!!Kreativitet:Frutstter knsla av frihet, gott om tid, allmakt, barnslighet (omnipotens)lttjan r all kreativitets moder - brdska och stress dess vrsta fienderlttja - lyckas mobilisera djupa skikt av sin personlighet (i isolering), skapar inre motstnd: vgar inte ge sig hn, ambivalens: rdsla fr att regraderaMjligen kommer frst nsta generation att se den stora nyttan!Attitydfrga!Hur skall lnekakan frdelas: Vilka r de mest missgynnade grupperna idag: professorer, administrativ personal, lrare???? Ledarpositioner?>>> strategiska beslut??? Universiteten i en lnegrop! Allmnt konstaterats. Jmstlldhet mellan knen statistik idag?? Mlsttning???Det nya lnesystemet utgr frn den enskilda medarbetarens synvinkel.Varje anstlld skall fundera kring sitt eget arbete och beskriva sina arbetsuppgifter. I arbetsbeskrivningen skall skrivas ner de centrala arbetsuppgifterna, ansvarsomrdena och andra krav som arbetet stller.14 kravniver: Stt er in i dessa!!! Beskriv arbetet!!!Kravnivn => grundlnen i nuvarande lnesystemUtvrderingsprocessen brjar med att arbetstagaren sjlv gr en arbetsbeskrivning: arbetsuppgifternas innehll (inte tjnstebenmning)Vad gr man i arbetet?Vilka krav stller arbetet ?Nr arbetstagaren har gjort sin arbetsbeskrivning gr hon eller han igenom den och diskuterar den med sin nrmaste chef. Det r chefens skyldighet att ta stllning till innehllet i beskrivningen och bedmningen av i vilken kravniv som tjnsten skall placeras. Kravfaktorerna skall gs igenom en fr en.Vid bedmning av den individuella prestationsnivn bedms hur den anstllda klarar av de arbetsuppgifter som kravnivn frutstter.Chefen ansvarar fr bedmningen. Han antecknar resultatet av bedmningen p blanketten jmte motiveringar. Arbetstagaren fr ett exemplar av denna bedmning (skriftlig) preliminrt bedmningsresultat och ett slutligt bedmningsresultat.Det har nnu inte bestmts hur den individuella delen skall pverka lnen. 50 % ????OBS! Utvrderingsgrupperna har p sitt ansvar att gra frslag till placeringen av tjnsterna i kravnivgrupperna. Frslaget kommer att ligga till grund fr arbetsgivarens beslutUtvrderingsgrupperna skall rapportera till UVM:s frhandlingsgrupp om arbetet. Avtalsfrhandlingar frs p basen av de erfarenheter som man fr av systemet.I utvrderingsgrupperna sitter svl arbetsgivar- som arbetstagarrepresentanter.4 rs vergngsperiod Lnenivns utveckling har uppskattats till 7 % Finansiering: 2,5 % jrjestelyvaroja inom ramen fr tjnste- och kollektivavtal, + universiteten (1/3) + staten 1/3.Frhandlingar om tjnste- och kollektivavtal under vren >>> systemet tas i bruk i november 2005.Olika faser:1. Frberedelser : blankett, SWOT, uppgift (kan vara mer eller mindre strukturerat2. Genomfrande: start: klargr, tillbakablick, NU, Sedansluta: utvrdera samtalet, ge terkoppling, skrattat? Tacka varandra3. Uppfljningppen dialog mellan chef och medarbetarekonkretisera frvntningar och mlviktigt att skapa och hlla tidsgrnserdet r inte bara chefens ansvar att utvecklingssamtalet genomfrs ordentligtkvinnligt (relationsinriktning)/manligt (sakinriktning)vga ta risker, bryta tidigare mnsterchefen har inte svar p alla frgor! Fantasin r vrre n verkligheten. Diskutera fantasiernaven kritik, feed-back : inte personlighet men arbetsuppgift = grnssttningberm och kritik - viktigt med dialogUtvecklingssamtal - en lrande processfrsta gngen - gr ingen till mstaremstare var alltid och oftaAtt hjlpa och leda utan att bra deras brdorden veranstrngda orkar varken med sig sjlv eller med andra > opersonlig, cynisk, ngestfylldviktigt att kunna svlja sin frtret och be om hjlpatt placera beslutsvndan dr den hr hemma olika ambitionsniver: att inte gra nnting, att gra ngot lite, att gr meraatt inte bli en avfallskvarn fr andras ansprkden som vill hjlpa en annan att utka sin karta br undvika att ge rd eller utva ptryckningchefen skall stlla frgor som vcker reflektioneren chef som ingr i en konflikt kan sllan se helhetenMaslows behovstrappa:Fysiologiska behov (mat, hlsa, smnfysisk skerhet)Behov av trygghet (psykisk trygghet, frskonad frn fara och hot, slippa oro)Behov av att hra till och f krlek (goda relationer, social trygghet, gemenskap)Behov av en god sjlvknsla (att knna sig uppskattad och att kunna uppskatta sig sjlv)Behov att kunna frverkliga sig sjlv (utveckla sig, lra sig, g vidare)