edarskapsforskning som blandandra den svenske forskaren Ri-kard Larsson står bakom, publi-

cerad i tidskriften Harvard BusinessReview, visar att kraven på ledare skif-tar beroende på vilken nivå de befinnersig på. Det är inte alls så att den bästagruppchefen blir den bästa mellanche-fen och att den bästa mellanchefen i sintur blir den bästa vd:n.

För att lyckas med ledarutvecklingmåste du ta hänsyn till passformenmellan individ och chefsnivå.

Kraven varierar från ett stort behovav beslutsamhet, fokus och handlings-kraft hos gruppchefen till ett lika stortbehov av flexibilitet, lyssnande, socialkompetens och förmåga att integreraflera perspektiv i besluten hos en chefpå hög nivå.

Dessa insikter om att framgångsriktbeslutsfattande förändras radikalt

mellan olika chefsnivåer får stora kon-sekvenser för både urval och ledarut-veckling.

– Som arbetsledare har du dina när-maste medarbetare att hålla reda på,men redan på mellanchefsnivå förän-dras kraven rejält, säger Rikard Larssonsom förutom att vara professor i före-tagsekonomi i Lund är en av grundarnaav konsultföretaget Decision Dynamics.

– Det är inte lika tydligt fokus pådem som utför verksamheten. Mellan-chefen hamnar ofta i något av en skärs-eld av att behöva leda och samordna åtflera håll. Här gäller det att balanseramånga olika sätt att fatta beslut på.

Rikard Larsson och några av hansamerikanska kollegor har med hjälp aven databas med över 180 000 chefervaskat fram typiska profiler för cheferpå fem olika nivåer och jämfört hur be-slutsstilarna har sett ut för dem somlyckats bäst och sämst på respektivenivå. De olika beslutsstilarna finns be-skrivna i en matris härintill.

FÖR DEM SOM håller på med chefsutveck-ling och chefsrekrytering har forsk-ningsresultaten stor betydelse. Normaltär det de bästa cheferna på respektivenivå som befordras till nästa nivå, menRikard Larsson vill varna för att dettaofta resulterar i att organisationer förlo-rar sina bästa chefer på lägre nivåer föratt få sämre chefer på högre nivåer.

– Minst 20-30 procent av chefernamisslyckas på varje nivå för att de fort-sätter att fatta beslut på samma sättsom gjorde dem framgångsrika på denföregående nivån, säger Rikard Lars-son.

Detta är en av de ledarskapsfällorsom har identifierats i forskningen, selista härintill. Chefer och personal-funktionen har flera viktiga uppgifterför att inte organisationer ska slösabort mycket av sitt ledarskap genomatt falla i dessa vanliga fällor.

20 | PERSONAL&LEDARSKAP #7/8 2006

NY KUNSKAP»

Passform mellan viktig för framgångsrikt ledarskapAtt hitta rätt chef till olika chefsnivåer är en grannlaga uppgift. För att lyckas krävssåväl rätt urval som rätt utveckling.TEXT MALIN ÅBERG AAS

AKTA DIG FÖR CHEFSFÄLLORNA»

• Superchefsfällan uppstår då en organisation orealistiskt söker chefer som kan hantera allautmaningar på alla nivåer. Risk: Organisationen får nöja sig med den näst bästa, som ofta lik-nar den chef som själv rekryterar.• Interna befordringsfällan infinner sig då en organisation befordrar dem som har lyckatsbäst på en nivå för att bli chefer på nästa. Risk: Att förlora de bästa cheferna på respektivenivå och få sämre chefer högre upp.• Ledarutvecklingsfällan kan uppstå då en organisation utvecklar alla chefer på en nivå påsamma sätt oberoende av de individuella beslutsstilarna. Risk: Att organisationen bara stöt-tar några chefer medan andras utveckling hämmas.• Coachningsfällan innebär att en organisation i stället enbart individanpassar ledarutveck-lingen till osystematisk coachning som en populär universallösning. Risk: Slumpmässiga re-sultat på grund av bland annat personkemi. KÄLLA OCH COPYRIGHT: DECISION DYNAMICS

Att ta hänsyn till passformen mellan person och

nivå är viktigt vid ledarutveckling, hävdar profes-

sorn och konsulten Rikard Larsson.

L

#7/8 2006 PERSONAL&LEDARSKAP | 21

När det gäller chefsurval kan de somvill hitta chefstalanger i stället fokuserapå hur väl de passar på de olika chefsni-våerna snarare än att förlita sig på deduktigaste personerna på nivån under.

I stället för att enbart befordra ex-empelvis de bästa arbetsledarna, kanman hellre se efter arbetsledare som vi-sar tecken på balanserat beslutsfat-tande och därmed bättre passform till

de nya kraven på mellanchefsnivån.Men det finns problem med att inte

befordra den som är bäst. För att klaradet måste företagskulturen skapa karri-ärvägar både på höjden och bredden,annars känner sig den duktigaste ar-betsledaren förfördelad om en ”sämre”arbetsledare blir befordrad till mellan-chef.

Det måste vara lika ”fint” och ge

lika mycket utdelning att bli allt dukti-gare på en viss nivå som att flytta siguppåt.

RIKARD LARSSON TYCKER ATT en viktiguppgift för chefer och personalfunktio-nen är att informera om hur kraven påcheferna ser ut.

– HR kan ge en mer realistisk chefs-bild på olika nivåer. Redan i diskussio-

individ och nivå

➜

Beslutsam• Rak.• Lojal.• Effektiv.• Resultatorienterad.

Flexibel• Social.• Intuitiv.• Humoristisk.• Förändringsorienterad.

Hierarkisk• Seriös.• Metodisk.• Visionär.• Kvalitetsorienterad.

Integrativ• Kreativ.• Bra lyssnare.• Upptäckande.• Grupporienterad.

UNI-FOKUS

MULTI-FOKUS

FOKUS

SATISFIERARE MÄNGD INFO MAXIMERARE

DE FYRA BESLUTSSTILARNA»

KÄLLA OCH COPYRIGHT: DECISION DYNAMICS

Beslutsstilarna är baserade på två huvuddimensioner av beslutsfattande:

1. Hur mycket information som används. Satisfierande innebär att en begränsad mängd information används för att snabbt komma fram till beslut och handling.

Maximerande kallas det då så mycket information som möjligt används för att vara säker på att allt viktigt beaktats.

2. Hur många alternativ som använts. Unifokus innebär ett alternativ som man håller fast vid över tiden. Multifokus innebär att personen byter mellan olika alter-

nativ eller använder flera alternativ samtidigt.

nen med arbetsledare som säger att devill komma så långt de kan bör HR be-rätta hur kraven kommer att ändrasdramatiskt på de olika chefsnivåerna.

PÅ GRUND AV de olika kraven, krävs detomfattande ledarutveckling för attstödja chefer att vara framgångsrika påflera nivåer.

Det kanske viktigaste området sompersonalfunktionen bör ta ställning tillär just därför ledarutvecklingen. Skautvecklingen leda till att cheferna blirbättre på den nivå de befinner sig ellerska den leda uppåt?

Rikard Larsson är övertygad om vik-

ten av att ledarutveckling passformsba-seras genom kombinerad nivå- och indi-vidanpassning. Beroende på vilken be-slutsstil chefen har ställs han eller hon in-för olika utmaningar. Därför behöver le-darutbildningen individanpassas.

Rikard Larsson menar att behovet avindividanpassning är en anledning till attcoachning har blivit så populärt. Samti-digt höjer han ett varnande finger för le-darcoachning om coachen inte har insiktom de olika krav som ställs på ledare be-roende på vilken nivå de befinner sig.Även coachning måste ta hänsyn till in-divid och nivå på befattningen.

Rikard Larsson gör tummen ner för

chefsutbildningar som erbjuder sammakoncept oberoende av person och befatt-ning.

Harvard Business Review har publi-cerat en karta över hur sådan passforms-baserad ledarutveckling kan använda sigav beslutsstilar, se ruta härintill. Den vi-sar hur arbetsuppgifter på olika chefsni-våer kräver olika ledarskaps- och tanke-mässiga kompetenser, samt olika rollsti-lar och operativa beslutsstilar.

Kartan kan användas för att se denutveckling av beslutsfattandet som krävsför att förbättra sitt ledarskap på nuva-rande nivå eller förbereda sig för nästaom man vill sträva uppåt.•

22 | PERSONAL&LEDARSKAP #7/8 2006

➜

NY KUNSKAP»

Diagrammen visar framgångsprofilerna för de 20 pro-

cent högst betalda cheferna på fem olika nivåer. De är

uppdelade i medvetna och omedvetna beslutsstilar.

Rollstilarna är medvetna, och innebär att en person

beter sig som den tycker att den borde, enligt det ide-

al den har kring en viss roll. Särskilt tydligt visar perso-

ner upp sina rollstilar vid en presentation eller vid en

anställningsintervju.

De operativa stilarna är omedvetna och visar sig när

en person fokuserar på en uppgift utan att tänka på

hur han eller hon ”bör” uppföra sig.

Diagrammen visar att stilar som krävs på en viss nivå

kan bli en belastning på andra nivåer. Arbetsledare be-

höver vara mest beslutsamma i sin rollstil, mellanche-

fer behöver kunna balansera de flesta beslutsstilarna

och högre chefer behöver vara mer flexibla och inter-

aktiva i sina rollstilar och mer interaktiva och hierarkis-

ka i sina operativa stilar.

KÄLLA OCH COPYRIGHT: DECISION DYNAMICS

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00

-0,50

-1,00

-1,50

-2,00ARBETSLEDARE MELLANCHEF DIREKTÖR VICE VD VD

1,00

0,50

0,00

-0,50

-1,00ARBETSLEDARE MELLANCHEF DIREKTÖR VICE VD VD

GENOMSNITTLIGA ROLLSTILAR FÖR DE 20 PROCENT MEST FRAMGÅNGSRIKA CHEFERNA»

GENOMSNITTLIGA OPERATIVA BESLUTSSTILAR FÖR DE 20 PROCENT MEST FRAMGÅNGSRIKA CHEFERNA»

BESLUTSAM

FLEXIBEL

HIERARKISK

INTEGRATIV

#7/8 2006 PERSONAL&LEDARSKAP | 23

HÖGRE

CHEFER

MELLAN-

CHEFER

FÖRSTA

LINJENS

CHEFER/

ARBETS-

LEDARE

Ledarskap:

• Mellanchefen kan intelängre enbart ty sig tillen ledarskapsstil utanmåste kunna kommuni-cera med och hanteraolika stilar.

Tankesätt:

• Kunna övervaka tvär-funktionell verksamhet.• Ge idéer till förbätt-ringar till överordnade.

• Leda andrachefer.• Komma medidéer och verk-samhetsrelate-rad informationtill högre chefer.• Underlättasamarbete ochkoordinationmellan olika en-heter.

• Leda andrasverksamhet.• Övervaka på-gående verk-samhet.• Hantera för-ändringar i denplaneradeverksamheten.

Ledarskap:

• Ge klara instruktionertill andra.• Ta fram rapporter ochredovisa dem för över-ordnade.

Tankesätt:

• Övervaka verksamhe-ten och göra snabbaförändringar för att fåden att flyta.• Översätta planer tillkonkreta uppgifter,scheman och praktiskaarrangemang.

Rollstilar:

Flexibel: Mycket hög

Integrativ: Hög

Hierarkisk: Relativt låg

Beslutsam: Låg

Rollstilar:

Flexibel: Medium till

relativt hög

Integrativ: Medium

Hierarkisk: Medium

Beslutsam: Medium till

relativt låg

Rollstilar:

Beslutsam: Hög

Hierarkisk: Medium

Integrativ: Medium

Flexibel: Relativt låg

Operativa stilar:

Flexibel: Relativt hög

Integrativ: Medium

Hierarkisk: Medium

Beslutsam: Relativt låg

Operativa stilar:

Flexibel: Medium

till relativt hög

Integrativ: Medium

till relativt hög

Hierarkisk: Medium

Beslutsam: Medium

Operativa stilar:

Integrativ: Relativt hög

Hierarkisk: Relativt hög

Beslutsam: Relativt låg

Flexibel: Låg

KÄLLA OCH COPYRIGHT: DECISION DYNAMICS MODIFIERAD FRÅN HARVARD BUSINESS REVIEW

KARTA FÖR PASSFORMSBASERAD LEDARUTVECKLING»

ARBETSUPPGIFTER KOMPETENSER FRAMGÅNGSRIKABESLUTSSTILAR

• Formulera ochföra ut strategis-ka visioner.• Möjliggöraföretagsövergri-pande integra-tion och koordi-nation.• Delta i tvär-funktionellagrupper.• Göra nuläges-analyser ochframtidsprogno-ser.

Ledarskap:

• Hålla koll på kompe-tensutvecklingen avpersonal inom det egnaansvarsområdet.• Samarbetskompetens,särskilt förmåga till lyss-nande och delaktighet.• Öppen kommunika-tion och interaktivt le-darskapsbeteende.

Tankesätt:

• Systemtänkande föratt klara av att fattatvärfunktionella beslut.• Kritiskt tänkande.• Kreativt tänkande. 1/2-sida

Hjärtum