Palestra: Momento de Crise, Momento de Lean

MsC, Fernando Reimberg Syrio

E-mail: frsyrio@faap.brfernando_reimberg@hotmail.com

O que é o Lean ?

1985 – Estudo do MIT sobre a indústria automobilística, pesquisando 90 montadoras de veículos em 17 países;

1990 – Livro “ A máquina que mudou o mundo” como resultados da pesquisa:

1996 – Estudos sub-sequentes, Womack e Jones publicaram o “Lean Thinking”.

• Termo “Lean Manufacturing” para caracterizar o TPS, novo paradigma, em contra ponto à produção em massa;

• Alta variedade baixos volumes com custos mínimos, investimentos reduzidos e elevados padrões de qualidade;

• Metade dos operários, espaço de fabricação, ativos fixos, tempo para desenvolver novos produtos, estoques, defeitos, etc.

Lean Thinking (A Metalidade Enxuta)

Lean Thinking (A Metalidade Enxuta)

� A mentalidade enxuta é “uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz”. (WOMACK e JONES, 1998).

� O pensamento enxuto busca aumentar, cada vez mais, a produtividade com, cada vez menos, esforço humano, menos tempo, menos investimento de capital e menos

espaço físico, caminhando sempre na direção da satisfação do cliente. (WOMACK e JONES, 1998).

Resultados típicos em implantações lean

�Redução lead time de 30 a 80%

�Redução de estoques de 30 a 80%

�Capital de giro: giros de até 25x/ano

�Entregas no prazo - atingindo 98 - 99%

�Redução de espaço de 30% a 50%

�Aumento de produtividade de 10 a 60%

�Reduções de custos de 10 a 30%

�Melhoria sensível da qualidade

Em 6 meses a 2 anos:

Fonte: Lean Institute Brasil

•O lucro da Toyota é maior que os lucros somados de Ford (US$ 6,2 bilhões), General Motors (US$ 6,5 bilhões) e Fiat-Chrysler (€$ 4 bilhões). O lucro da Volkswagen foi em torno de US$ 12 bilhões (metade do da Toyota), mesmo vendendo mais unidades que seu principal concorrente.

Toyota lucra mais que GM, Ford e Fiat-Chrysler juntas

•De acordo com o jornal Detroit News, a Toyota, se mostrou extremamente lucrativa em 2014, com lucro de US$ 24,5 bilhões.

Carros vendidos no mundo

Etapas aplicadas:

1. Encontre um agente de mudança (que tal você?);2. Encontre um “sensei”;3. Aproveite (ou crie) uma crise para motivar a ação

em sua empresa;5. Escolha algo importante e comece removendo

rapidamente o desperdício (ataques kaizen, blitzes melhoria contínua, etc);

“Mentalidade Enxuta nas Empresas” – 1996;Anos 90: Grande aceitação e foco na eliminação dos desperdícios;

� Melhoria em pequenas partes do fluxo ;� Pouca redução de custo ou melhoria para o cliente .

“Isto porque foi esquecida etapa 4 que na verdade é a mais importante...”

Etapa 4 – “Mapeie o fluxo completo de valor de todas as suas famílias de produtos”

� O MFV oferece as condições necessárias para se “agir localmente pensando globalmente”.

� “Os esforços Kaizen são bem mais efetivos quando aplicados estrategicamente , no contexto da construção de um fluxo enxuto de valor”;

Etapas aplicadas:

1. Encontre um agente de mudança (que tal você?);2. Encontre um “sensei”;3. Aproveite (ou crie) uma crise para motivar a ação

em sua empresa;5. Escolha algo importante e comece removendo

rapidamente o desperdício (ataques kaizen, blitzes melhoria contínua, etc);

“Mentalidade Enxuta nas Empresas” – 1996;Anos 90: Grande aceitação e foco na eliminação dos desperdícios;

� Melhoria em pequenas partes do fluxo ;� Pouca redução de custo ou melhoria para o cliente .

“Isto porque foi esquecida etapa 4 que na verdade é a mais importante...”

Bom senso tradicional

“Contratar novos funcionários”;

“Comprar mais recursos e máquinas”;

“Aumentar a pressão na produção para produzirem mais”;

“Aumentar a quantidade de horas extras”;

“Pedir ao departamento de vendas para ajustar / reduzir a quantidade de vendas”;

“Melhorias superficiais (layout, treinamento, etc)”

Os Princípios Lean

1. Especificar Valor sob a ótica do cliente;

2. Identificar o Fluxo de Valor e alinhar as atividades que criam Valor;

3. Realizar essas atividades em Fluxo Contínuo (sem interrupções);

4. Sempre que alguém as solicita (Puxado );

5. Buscando sua Perfeição (cada vez mais eficaz);

Dificuldades para obtenção do Fluxo Contínuo

• Colocação de pedidos;• Transporte;• Preparação de Máquinas

Custos de Manutenção do

Estoque

Tamanho do Lote

$ Custos

Custos Totais

LEC (Lote Econômico de Compra)

LEF (Lote Econômico de Fabricação)

• Colocação de pedidos;• Transporte;• Preparação de Máquinas

Custos de Manutenção do

Estoque

Tamanho do Lote

$ Custos

Custos Totais

LEC (Lote Econômico de Compra)

• Colocação de pedidos;• Transporte;• Preparação de Máquinas

Custos Totais

LEF (Lote Econômico de Fabricação)

Viabilização do Lote Unitário

Lean Thinking (A Metalidade Enxuta)

O pensamento enxuto busca aumentar, cada vez mais, a produtividade com, cada vez menos, esforço humano, menos tempo, menos investimento de capital e menos

espaço físico, caminhando sempre na direção da satisfação do cliente. (WOMACK e JONES, 1998).

Movimento / Tempo

Trabalho

Agrega Valor

Não Agrega Valor, mas é necessário

Muda

“Atividade que é irrelevante para o cliente, porém é necessária para se realizar o trabalho, em função do processo atual”.

“Atividade que consome recurso sem criar valor ao

cliente”.

“Atividade que transforma o produto / serviço e o Cliente está disposto a pagar por ela”.

Foco: ELIMINAR

Foco: ELIMINAR / MINIMIZAR

Foco: MELHORAR

Fonte: Narusawa e Shook (2009)

Classificação DNA do Trabalho

Quais os desperdícios e oportunidades de melhoria?

Espera do café

derramado

Falha no ligar a máquina

Copos distante do local de operação

Perda de tempo procurando o leite na

geladeira

Excesso de movimentação para jogar os resíduos

Excesso de manuseio do

copo

Abrindo a geladeira

várias vezes

Colher longe do ponto de uso

Pegar e guardar o leite abrindo somente 1 vez a

geladeiraColocar o

copo diretamente na máquina

Aproximar o lixo

Padronizar o local de

armazenagem na geladeira

Aproximar os copos ao ponto

de uso

Padronizar o descarte dos resíduos

planejadamente

Aproximar

Ligar a máquina antes das

outras atividades

D; 37; 49%

N; 26; 35%

A; 12; 16%

Classificação D N A

Mas qual a relevância? Como está o DNA nas nossas empresas atualmente?

Empresas que não utilizam programas de melhoria contínua

DNA Empresas sem MC A5%

D + N95%

Trabalho de aluno. Empresa ABC em 2017

90 pessoas

Trabalho de aluno. Empresa XPTO em 2015

200 pessoas

Trabalho de aluno. Empresa USA em 2014

20 pessoas

Add value analysis

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PROBLEMA

�De acordo com Feld (2000), Muitas empresas têm fracassado nos esforços de implementação enxuta sem saber ao certo como prosseguir. Algumas razões para o fracasso:

� Falta de visão clara do novo ambiente enxuto;

� Indefinição da direção a ser tomada e dos passos necessários;

� Falta de conhecimento quanto à forma de conduzir a implementação.

�Para Nazareno (2003), as dificuldades de implementação são oriundas de lacunas e limitações nas práticas, métodos e ferramentas, e devido ao restrito conhecimento técnico da equipe para colocar em prática as transformações.

�Segundo Ballé, F e Ballé, M. (2007), boa parte da técnica para transformação lean tem sido codificada, no entanto gerentes ainda consideram a lógica generalista trazendo dúvidas e prejudicando as equipes de implementação.

“Para aquele que só tem o martelo, tudo tem cara de prego!”

“Monte a sua caixa com muitas e boas ferramentas. No momento da necessidade elas

terão que estar disponíveis!

...ou continuemos a celebrar a multifuncionalidade do martelo”

Estabilidade

Heijunka Trabalho Padronizado Kaizen

Fluxo Contínuo

Tempo Takt

Sistema Puxado

Parar e notificaranormalidades

Separar o trabalhohumano do trabalhodas máquinas

Just in Time Jidoka

Objetivo: A Melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais Curto

A3

FEP

DiagramaSpaguetti

5 Por que?

7 Ways

Brainstorming

PPCP

Poka Yoke

GUT

4Ms

Análise DNA

Matriz FacilidadeImpacto

Plano de Ação

Hanedashi(ejeção automática)

TCTP

Gestão à Vista

GBO

5S

DTP

POP

KANBAN

SMED

3P Hoshin Kanri Pareto

AndonVSM

MILK RUN

Mizussumashi

5 Por que?

Shikumi

Chaku-chaku

TPM

Jishuken

Kaikaku

PDCAQuadro de Análise da Produção

Conclusões

• Ainda há muita oportunidade de resultados pela aplicação do Lean;

• O momento de crise é o mais favorável para aplicação do Lean;

• O bom senso não é suficiente;

• É preciso domínio das técnicas e internalização da mentalidade enxuta.