1

päämäärätietoinen omistaja Listayhtiöissä

2

aLUKSI.AnnukkA Mickelsson (Ktm)•Viestintätoimisto Kerroin

oy:n perustaja• toimi vuosina 2008-2011

valtionyritysten omista-jaohjauksesta vastaavan ministerin poliittisena erityisavustajana

•pitkä kokemus pankkialal-ta ja arvopaperimarkki-nayhtiöissä

• suomen Lääketieteen säätiön hallituksen jäsen

3

perheyritysten liitto käynnisti vuoden vaihteessa selvityksen kestävän tuloksen-tekokyvyn tekijöistä listatuissa jäsenyhtiöissään. Raimo Voipio tarttui työryh-män puheenjohtajuuteen ja itse sain kutsun tulla työryhmän koordinaattoriksi.

työryhmän pohdintojen tueksi tehtiin keväällä haastattelututkimus, jossa kysyttiin listattujen jäsenyritysten näkemyksiä omistamiseen vallitsevassa yhteiskunnallisessa ja talouspoliittisessa tilanteessa. haastattelukierroksen aikana aktiiviset omistajat keskustelivat omistamisen ideaalista – siitä, miten omistaja haluaa yrityksensä toimivan sekä omistajan realiteeteista – miten tahto saadaan näkymään toiminnassa. tämä julkaisu on syntynyt näistä muun muassa päätöksentekoon ja kasvuun liittyvistä havainnoista.

julkaisuun kerätyissä artikkeleissa pohditaan väljästi kysymyksiä pää-määrätietoisesta omistamisesta, hyvästä hallintotavasta ja tuloskehityksestä, sitoutuneesta omistamisesta sekä perheomistamisen ja pörssilistautumisen kytköksistä.

pörssilistautumisen hyödyllisyyttä kuulee arvioitavan monelta suunnalta. Vähemmistöomistajat ja muut sidosryhmät seuraavat tarkasti listatun yrityk-sen suurimman omistajan aktiivisuutta. Useilla yhtiöillä hyvän hallintotavan perusteet tuntuvat jo olevan ilma, jota hengitetään. Virallisten suositusten rooli ja painoarvo on kunkin yrityksen kuitenkin ratkaistava itse. yrityksellä pitää olla motiivi pitää kiinni avoimuuden vaatimuksesta.

julkaisu avaa näkökulmia myös legendoihin niin sanotuista ”kultalusikka suussa” syntyvistä omistajista ja yrityksen kolme sukupolvea kestävästä elin-kaaresta. mikään malli on harvoin yleispätevä ja yritystoiminnan merkityksiä luovat persoonallisuudet. Ulkopuolisten asettamat vaatimukset koskevat yhä useampia.  menestyminen ja epäonnistuminen ovat julkisia.

julkaisusta voi löytää syitä yritysten kasvuestoille ja laajennetun omista-jakunnan vieroksumiselle. artikkelit kurkistavat yrityksen eloonjäämisoppiin vahvojen omistajien välissä ja heidän johtamanaan. Kotitekoiset eväät riittävät usein vain puolitiehen, joten kasvunälkään on haettava täytettä muualta. pörssilistautuminen tuo usein julkisuuden ensimmäistä kertaa pohdittavaksi. tällöin korostuu se, että hyvänkin yrityksen voi nykyisin tuhota yhdessä yössä.

perheyritysten arvot ovat mielenkiinnon kohteena, kun etsitään kasvulle pitävää pohjaa. taloudellisen epävarmuuden aikana pysyvyys on kysyttyä. esimerkiksi saksan talouden vahva perusviritys lepää sen laajassa, merkittävästi työllistävästä, innovoivasta ja maltillisesti kasvavasta mittelstandista eli pienistä ja keskisuurista yrityksistä, joiden merkittävin omistaja on perhe tai suku. näi-den yritysten juuret ovat usein sukupolvia pitkiä, ja niiden arvot ovat pysyväm-piä kuin viimeisin pörssikurssi.

perheyritystutkimus suomessakin osoittaa, että perheyrityksiin sijoitetun pääoman tuotto on kilpailukykyinen laajemmin omistettujen yritysten tuot-tokykyyn verrattuna. Kyse on pitkäaikaisesti sitoutuneesta, ammattimaisesti johdetusta ja vakain arvoin omistetusta toiminnasta, jossa yrityksen tulevaisuus on keskiössä. tällaisen aktiivisen valinnan, päämäärätietoisen omistajuuden merkkien tunnistaminen valottaa sitkoa talouden rakenteissa. se poikkeaa vah-vasti nopean tuottoajattelun johtamasta sijoittamisesta, jossa yritys itsessään kadottaa merkityksensä.

julkaisun artikkeleissa nousevat esiin toisaalta ne arvot, joihin yritysten pitkäjänteisyys nojaa, toisaalta ne ulkoa tulevat säännöt ja vaatimukset, jotka määrittelevät toiminnan realiteetit. julkaisu ei ole eikä pyri olemaan resepti-kokoelma menestyvään listautuneeseen perheyritykseen. tarkoituksena on pikemminkin tuoda esiin väitteitä ja koeteltuja ajatuksia perheen ja suvun omistaman yrityksen menestyksen tekijöistä.

Kiitän työryhmää - Torkel Tallqvistia (hartwall Capital), Jukka Ala-Melloa (Kone oyj), thomas ahlströmiä (antti ahlström perilliset oy) ja Krista Elo-Pärssistä (perheyritysten liitto) sekä kaikkia kirjoittajia heidän antautumises-taan aiheilleen. teemoista syntyneet alustavat keskustelut olisivat jo itsessään ansainneet tilansa julkaisussa.

helsinki31. elokuuta 2012annukka mickelsson

4

päämäärätIetoInen oMistAjA listAyhtiöissäToim. Annukka Mickelsson

5

sisällysprofessori Iiro Jussilaperhe listayhtiön päämäärätietoisena omistajana

hallituksen jäsen Torkel Tallqvistpäämäärä suuntaa liiketoimintaa huomiseen

yhtiön tekijät

professori Markku Kuismamiksi joku joutuu omistajaksi?

Valtiosihteeri Janne Metsämäkityö tekijäänsä kiittää, yhteistyö molempia

kenen business täMä nyt olikAAn?toimittaja Tuomo PietiläinenKuka omistaa yhtiösi? avoimuudella on väliä

hallituksen puheenjohtaja Tom von Weymarn seitsemän kysymystä hyvän hallintotavan rajoilta

sijoitusjohtaja Eeva AhdekiviKapitaali päättää – omistajan vallan käytöstä

hallituksen puheenjohtaja Elmar PaananenValta ja omistus peikossa – kuusi vuosikymmentä

PääoMiA kAsvuun

partner Manne Airaksinentyssääkö kasvu? mistä lisää kasvuintoa?

toimitusjohtaja Jukka Ruuskatotta vai tarua listautumisesta

senior partner Heikki Westerlundmonimuotoisen omistamisen uusin tulokas

loPuksihallituksen puheenjohtaja Raimo Voipioperhe listayrityksen omistajana on voimavara

12

6

16

22

26

30

34

40

44

48

52

56

6

perhe listayhtiön päämäärätietoisena omistajana - tUtKImUS SUomeStaiiro jussilA (Ktt)• johtamisen ja organisaati-

oiden professori•päätutkimusaloina

muun muassa erilaiset yhtiömuodot ja niiden johtaminen, omistajuus ja omistamisen psykologia

•Kansainvälisen perheyri-tystutkimusakatemian (iFera) hallituksen jäsen

•yhdessä yhdysvaltalais-professori jon L. piercen kanssa kirjoittama kirja ”psychological ownership and the organizational Context” valittiin kolmen finalistin joukkoon ehdolle johtamisakatemian (aca-demy of management) vuoden 2012 George r. terry kirjapalkinnon saajaksi

7

Kauppatieteiden tohtori ja pankkiiri Björn Wahlroos on useissa eri yhteyksissä todennut perheyritysten olevan kummallisia, ikään kuin menneen maailman outo muoto olisi tupsahtanut jostain madonreiäs-tä pörssiyhtiöiden aikakaudelle.

Wahlroos ei ole ajatustensa kanssa yksin. perheyritysten helmasyn-tien lista on asiantuntijoiden mukaan pitkä kuin lauantain ruokakuitti hypermarketin kassalla. perheyrityksessä perheen ja yrityksen rajojen hämärtyminen voi pahimmillaan johtaa väärinkäytöksiin suhteessa perheen ulkopuolisiin osakkaisiin. perheen sisäinen eripura ja valtape-lit saattavat puolestaan aiheuttaa häiriöitä liiketoimintaan ja tunteilu ylipäätään heikentää päätöksiä. osaaminen ei ole optimaalista, kun perheyrittäjät palkkaavat lahjattomia perheenjäseniä lahjakkaiden ulkopuolisten sijaan. perheen halu pitää tiukka kontrolli yrityksen toi-minnasta aiheuttaa haluttomuutta hyödyntää ulkopuolista näkemystä bisneksen kehittämisessä. perhe-elämän epävirallisuudet puolestaan heikentävät hierarkian tehokkuutta ja aiheuttavat rooliepäselvyyksiä. perheen intimiteetin suojelemiseksi yrityksen asioita salaillaan, jolloin avoimuus ja läpinäkyvyys heikkenevät. perhe hukuttaa aikansa ja energiansa arkeen, jolloin tärkeät päätökset lykkääntyvät ja toiminnan dynaamisuus kärsii. Varsinkin iäkkäiden perheenjäsenten pyrkiessä säilyttämään olemassa olevaa on perheyritys ylipäätään haluton muu-toksiin ja aktiivisuuteen markkinoilla.

Keskusteluun mukaan vedetty professori Bengt Holmström kuitenkin huomauttaa, että perheyhtiöitä on paljon, mihin täytyy olla syynsä. samaan päätelmään ovat päätyneet ne sadat tutkijat ympäri maailman, joiden mielenkiinto ja myötävaikutus ovat muodostaneet perheyritystutkimuksen omaksi eri tieteenaloja halkovaksi tutkimus-alakseen. tutkijat ovat lähteneet siitä, että etevintä yhtiömuotoa ei määritellä kirjojen sivuilla tai lehtien lööpeissä, vaan markkinatalou-den testissä. perheyritys on maailmanlaajuisesti tarkastellen yleisin liiketoiminnan harjoittamisen muoto, joten perheiden yritykset ovat läpäisseet kovan kilpailullisen testin. Lukuisien vertailevien tutki-musten mukaan perheyritykset suoriutuvat itse asiassa keskimäärin muita osakeyhtiöitä paremmin. tämä tarkoittaa, että perheyritysten käytänteistä täytyy löytyä helmasynnit kitkeviä tai vähintäänkin niiden vaikutukset kumoavia tekijöitä.

tässä kirjoituksessani kokoan tiiviisti yhteen keväällä 2012 vajaassa kahdessakymmenessä suomalaisessa perheomisteisessa pörssiyh-tiössä tehtyjen haastatteluiden antia. haastatellut olivat yritystensä avainhenkilöitä ja tietysti omistajaperheen jäseniä. heidän yhteenlas-kettu kokemuksensa yrittäjäperheistä ja perheomistuksesta pörssissä on useiden satojen vuosien mittainen.

motivaationa haastattelukierrokselle oli yhtäältä edellä mainittu perheyrittäjyydestä suomessa virinnyt lähtökohdiltaan perheyritysten roolin kyseenalaistava keskustelu ja toisaalta perheyritysten roolia puolustavat kansainväliset tutkimustulokset. tiedämme lopulta varsin vähän niistä tekijöistä, jotka selittävät perheyritysten menestystä eri kilpailukentillä ja vertailussa muihin yhtiömuotoihin. haastatteluai-neistoa ja yrityksiä koskevaa kirjallista aineistoa analysoimalla emme

8

voi päätellä eri tekijöiden merkittävyyttä tai suhteellista roolia, mutta voimme tunnistaa perheyritysten ja tässä tapauksessa erityisesti listat-tujen perheyritysten menestykseen suoraan tai välillisesti vaikuttavia tekijöitä antaen samalla äänen myös yrittäjäperheille itselleen.

Perinteet velvoittAvAtperheyritysten perinteellisyys saa usein osakseen parjausta, mutta perinteisiin liittyy myös myönteisiä puolia. perheyrityksillä on usein vahva taustatarina, jota kunnioitetaan. omistajaperheen jäsenet kokevat tyypillisesti olevansa yrityksen henkisen perimän velvoittamia. perheen parissa välittyvillä arvoilla on vahva rooli johtamisessa ja siten koko perheyrityksen toiminnassa. Kovalla työllä yrityksen menestyk-seen nostaneen perustajapolven työmoraali on ohjenuorana seuraa-villekin sukupolville. tehdään oikeita asioita ja tehdään ne kunnolla – mitään ei jätetä puolitiehen.

siinä missä palkansaajat käsittävät perinnön omaisuudekseen, yrittäjäperheissä yritys käsitetään taloudelliseksi perinnöksi, joka tulee siirtää jälleen seuraavalle sukupolvelle. yritys on siis kullakin sukupol-vella niin sanotusti lainassa seuraavilta polvilta. tästä seuraa, että yritys tulee ensin ja sitten vasta omistaja. yritystä ei imetä kuiviin, vaan pää-määränä on jättää se seuraaville sukupolville kukoistavampana kuin millaisena kukin polvi sen on itse vastaanottanut. jokainen haluaa juosta osuutensa edellistä viestinviejää paremmin.

osAAMinen MAhdollistAAperheyritykset ovat usein toimiala- ja markkinauskollisia. perheiden toimintaa toisin sanoen ohjaa tyypillisesti pysytteleminen siinä bisnek-sessä, minkä ne osaavat hyvin. tämä on järkevää, sillä omistajaperheel-lä on usein poikkeuksellista yli sukupolvien kumuloitunutta osaamista perustajapolven viitoittamalta alalta.

perheen lapset kasvavat tiettyyn bisnekseen seuraamalla sivusta ja osallistumalla itse, kun heillä on tietojen ja taitojen karttumisen myötä jotain annettavaa yrityksen toimintaan. Uuden sukupolven edesottamuksia seurataan kartoittaen tulevaisuuden vastuunkantajia. toisinaan tähän liittyy rohkaisua alan järjestelmälliseen opiskeluun ja sisäänajoa jopa traineeohjelmien tapaan. perheenjäsenillä on siis usein monipuolista kokemusta omistamansa yrityksen toiminnasta – toisin kuin tavallisella sijoittajalla.

toisinaan perheiden vesat ottavat etäisyyttä suhteessa yritykseen ja toteuttavat itsenäisiä urapolkuja perheyrityksen ulkopuolella. tämä nähdään hyväksi, sillä kukaan ei anna parastaan toiminnassa, johon on painostettu tai pakotettu. toisinaan perheyritykseen ajaudutaan takaisin hieman yllättäenkin. tämäkään tie ei välttämättä ole huono. puseroon on saattanut karttua päätöksenteon näkökulmia moni-puolistavaa ja päätösten laatua parantavaa eri alojen ja kulttuurien osaamista. puhutaan koulutus- ja osaamiskombinaatioista, jotka ovat muissa liikeyrityksissä varsin harvinaisia.

osaaminen on toisinaan herkkäkin asia. perheenjäsenten suosi-mispuheista johtuen pidetään perheyrityksissä yleensä tärkeänä, että perheen tai suvun jäsenet osoittavat olevansa muita osaavampia. mitä vaativampia ovat tehtävät, sitä tärkeämpää tämä on. periaatteena on, että perhe suhtautuu liiketoimintaan ammattimaisesti. yrityksen menestykseen myötävaikuttavaa osaamista tulee kehittää jatkuvasti ja olla valmis hankkimaan sitä myös perheen ulkopuolelta.

ArvoPohjA yhdistäärekrytoitaessa ammattilaisia perheyritysten erilaisiin tehtäviin, asioiden tekninen osaaminen ei yleensä riitä, vaan henkilön arvojen

9

ja tavoitteiden on sovittava yhteen hänet palkkaavan perheyrityksen arvojen ja tavoitteiden kanssa. omistajat siis valitsevat avainhenkilöt omien ja perinteisten arvojensa perusteella. tästä kulmasta katsotta-essa ei itse asiassa näytä yllättävältä, että osaamiskriteerien täyttyessä valinta osuu usein juuri perheenjäseneen.

arvopohjan vaaliminen on järkevää. omistajaperheen tehtävänä on yhtäältä pitää huoli menestystä luovan arvopohjan säilymisestä ja toisaalta perheenjäsenten sitoutumisesta yhteisiin päämääriin. tämä on edellytys päämäärätietoiselle omistajuudelle. tehtävän toteutta-miseksi perheiden vastuunkantajat järjestävät yhteisiä tapahtumia perheelle tai suvulle. näissä perheen tahtotilaa, kulttuuria ja perusar-voja välitetään seuraaville sukupolville ja neuvotellaan yhteistä visiota tulevasta. perhejuhlat ovat tärkeitä myös siksi, että ne katkaisevat arjen ja muistuttavat siitä, että yrittäjyyden vuoristoradalla voi ja saa myös nauttia.

perheyrityksissä on lisäksi käytössä erilaisia elimiä, joiden viralli-suusasteet vaihtelevat. muun muassa perheneuvostoissa ja nimitys-valiokunnissa pohditaan aktiivisesti omistajuuskysymyksiä ja valmis-

taudutaan järjestelmällisesti esimerkiksi sukupolvenvaihdoksiin. perheyrityksissä tunnistetaan siis omistamisen pro-sessien ja siihen liittyvien toimintojen organisoimisen tarve. näiden kautta on yhdistettävä sekä perheen että yrityksen johtajien rivit liiketoiminnan päämääri-en saavuttamiseksi. myös epävirallisten elimien toiminnassa toki huomioidaan ne reunaehdot, joita hyvä hallintotapa virallisemmin edellyttää.

Pörssi ryhdistää pörssissä toimiminen nähdään perheyri-tyksissä joskus haasteelliseksi muun muassa siksi, että julkisia osakeyhtiöitä koskevien vaatimusten täyttäminen on raskasta ja kallista. perheiden omis-tamissa pörssiyhtiöissä tiedostetaan kuitenkin myös listautumisen hyödyt.

jo pörssistatus sinällään lisää perheyrityksen uskottavuutta monien sidosryhmien silmissä. samalla perhe

ja muut osakkaat saavat osakkeelle noteeratun hinnan. merkittävä etu myös on pörssisäännösten tuoma lisäryhti yrityksen hallintoon. raportointi selkeytyy ja läpinäkyvyys lisääntyy. yritykseen kohdistuvan yleisen mielenkiinnon kasvaessa on omistajaperheellä halu edelleen ammattimaistaa yrityksen hallintoa.

eräänä hallinnon kehittämisen linjana on, että hallitukseen halu-taan enemmän ulkopuolisia asiantuntijoita. näitä voi tulla kätevästi muun muassa vähemmistöosakkaiden muodossa. tällöinkin tosin edellytetään, että hallitukseen valittavalla henkilöllä on yrityksen toimintaan myötävaikuttavan ammattitaidon lisäksi myös riittävä ymmärrys perheomisteisen yrityksen erityispiirteistä.

jotta myös perheen ääni kuuluu pörssiyhtiössä ja antaa yritykselle sen kaipaaman suunnan ja tarkoituksen, säilytetään hallituksessa yleensä vähintään yksi paikka perheen edustajalle – usein hallituksen puheenjohtajuus nimitysvaliokunnan puheenjohtajuuden ohella. tilastolliset tutkimukset osoittavat tämän tärkeäksi yhtiön menestyk-sen kannalta.

Perheyritys on maailmanlaajui-

sesti tarkastellen yleisin liiketoimin-

nan harjoittamisen muoto, joten per-

heiden yritykset ovat läpäisseet

kovan kilpailullisen testin.

10

kAsvollisuus herättää luottAMustAperheen kontrollin jatkuminen myös listautumisen jälkeen on tärkeää, sillä se antaa yritykselle kasvot. julkisesti noteeratut osakeyhtiöt ovat tyypillisesti kasvottomia. sidosryhmät näkevät yrityksen taustalla vain sijoittajia, eivät ihmisiä. toisin on listatuissa perheyhtiöissä. yritys on niin perheen itsensä kuin ulkopuolisten näkökulmasta osa perheen identiteettiä.

Kasvollisuus tarkoittaa, että sidosryhmät voivat tunnistaa yrityksen omistajan ja sitä kautta yrityksen toiminnan perustana olevat arvot ja tavoitteet. tunnistettavuuden kannalta on eduksi, jos omistajaperhe asuu samassa paikallisyhteisössä tai edes samassa maassa kuin luotet-tavia kasvoja etsivä sidosryhmä.

myös kansainvälistymisessä kasvollisuudesta on hyötyä. Kehittyvillä markkinoilla, kuten esimerkiksi Kiinassa ja Venäjällä, yritys nähdään luotettavampana, jos sillä on aito omistaja. tiedetään, että keulassa tai vähintään taustalla on ihmisiä ja tässä tapauksessa perhe. juuri inhimillisyys herättää luottamusta.

Vähemmistöosakkaatkin usein tiedostavat perheen omistaman pörssiyhtiön luonteen ja ostavat sen osakkeita nimenomaan siksi, että kyseessä on perheyritys. mikä parasta, vähemmistöosakas tietää, että laivalla on kapteeni – joku joka kantaa vastuuta yrityksestä pitkällä tähtäimellä ja pyrkii kehittämään sitä.

vAstuullisuus oikeuttAAnimenomaan vastuullisuus antaa perheenjäsenille oikeutuksen rooliinsa perheyrityksessä ja toisaalta perheen vastuullisuus yritykselle oikeutuksen yhteiskunnallisen tehtävänsä hoitamiseen.

Vastuullisuudelle on perheessä edellytyksiä paitsi perinteiden velvoittamana myös siinä mielessä, että vastuu yrityksestä on perheo-mistuksen kyseessä ollen itse asiassa vastuuta itsestä. perheyrityksessä omistajuus on tunnepitoista ja yritys itsessään on perheelle tärkeä. yritys ei siis ole perheelle vain sijoituskohde tai pikaisen rahastuk-sen väline. yrityksen menestys tuottaa perheelle niin aineellisia kuin aineettomiakin palkkioita pitkällä aikavälillä.

toisaalta perheellä on vastuunsa sidosryhmille. Vastuullisena omis-tajana perhe lunastaa oikeutuksen niiden toimijoiden silmissä, joihin yrityksen toiminta vaikuttaa. Vastuullista toimintaa edesauttaa se, että perheenjäsenet eivät pääse vastuutaan pakoon. heillä on sukunimen-sä pelissä. perheen maine menee, jos sen hallitsema yritys kohtelee sidosryhmiä kaltoin tai muutoin epäonnistuu. eettinen liiketoiminta viestii perheen korkeasta moraalista.

Pitkäjänteisyys sitouttAAedellä on jo viitattu useaan perheen ja yrityksen pitkäjänteisyyteen vaikuttavaan tekijään. yrityksen menestymiseksi on uhrattu mahdol-lisesti useiden sukupolvien ajan runsaasti erilaisia voimavaroja, joille halutaan palautusta. perinteet velvoittavat ja toisaalta pitkäjänteisesti rakentunut tietämys ja osaaminen kulloiseltakin alalta luovat uskoa sille, että jatkuvuus palkitsee. Voimakas tekijä on myös perheen iden-titeetin kytkeytyminen yritykseen. yrityksestä luopuminen tarkoittaa, että perhe ei ole enää se sama yrittäjäperhe, josta se on kenties jo yli sukupolvien tunnettu.

sidosryhmille perheen monipuolinen sitoutuminen yritykseen on eräänlainen vakuutus. asiakkaat ja toimittajat haluavat pitää kiinni suhteestaan perheyritykseen, sillä se tuo omaankin toimintaan jatku-

11

vuutta ja vähentää epävarmuuksia. yhteistyötä voidaan suunnitella pitkällä tähtäimellä ilman ylimääräistä pelkoa epäjatkuvuuksista – varsinkin, jos sukupolvenvaihdoksiin on huolella varauduttu. sidosryh-mien parissa tiedetään, että kukin pitää omasta lapiostaan parempaa huolta kuin sellaisesta, jota ei omista. toisaalta ei myöskään luovu omastaan kovin helposti, joten yrityksen ostaminen pois markkinoilta ei ole kovin yksinkertaista.

Kumppanit myös tietävät, että kvartaaliajattelu ei ole perheen luotsaaman pörssiyhtiön ohjenuora. perheyritysten strateginen joh-taminen on pitkäjänteistä. se ei rajoitu numeropeleihin, vaan sisältää korkeampia päämääriä. esimerkiksi epävarmoina aikoina perheet ohjeistavat hallituksiaan irrottautumaan lyhyen tähtäimen tuotto-odotuksista ja varmistamaan huolellinen navigointi halki utuisten vesien. Varsinkin henkilöstöä tämä rauhoittaa. monet työskentelevät perheyrityksessä koko ikänsä, eikä sukupolvien yli jatkuva sitoutumi-nen ole sekään harvinaista.

Perheyrityskö etevin Muoto?Keskuudessamme elää niitä, jotka etsivät yhtä parasta muotoa taloudellisen toiminnan organisointiin. moni on löytänyt ihanteensa julkisesta osakeyhtiöstä. olemme itse asiassa eläneet pörssiyhtiöiden aikakautta, mikä näkyy liiketaloustieteellisessä tutkimuksessa sekä opetuksessa ja sitä kautta koko yhteiskunnassa.

julkisessa osakeyhtiössä on tämänkin tutkimuksen mukaan jotain hyvää. perheet näkevät yrityksensä listaamisessa ja pörssitoiminnassa yrityksen menestyksen kannalta myönteisiä puolia. toisaalta aiemmat tilastolliset tutkimukset ovat osoittaneet nimenomaan perheomis-teisten pörssiyhtiöiden pärjäävän. pörssiyhtiö siis kaipaa perhettä, päämäärätietoista omistajaa. edellä on tunnistettu lukuisia perheomis-tuksesta kumpuavia ja perheyrittäjyyteen liittyviä tekijöitä, jotka voivat siivittää myös pörssiyhtiön menestystä.

tulisiko meidän siis julistaa listautunut perheyritys ainoaksi oikeaksi malliksi? Vastaus tähän kysymykseen voi olla vain kielteinen. eri mark-kinoilla toimivien yhtiömuotojen moninaisuus ja teoreettisten mallien puitteissa toteutetut variaatiot kertovat siitä, että nimenomaan vaihto-ehtoisia ratkaisuja tarvitaan.

sen sijaan, että julistaisimme perheomisteisen pörssiyhtiön ihan-teeksemme, meidän tulee kohdistaa huomiomme varsinaisen talous-elämän monimuotoisuuteen. ensimmäisen askeleen kohti rikkaampaa näkemystä voimme ottaa tiedostamalla päämäärätietoisen omistajan omana omistajaryhmänään. toisen askelen voimme ottaa oivaltamal-la, että perhe on päämäärätietoisena omistajana listayhtiölle eduksi tuomalla siihen muun muassa perinteitä, osaamista, arvoperustaa, kasvollisuutta, vastuullisuutta ja pitkäjänteisyyttä – menestystä, kun perhe toimii fiksusti roolissaan johtavana omistajana ja perheyrittä-jyyden helmasynnit pidetään kurissa. seuraavat askeleet voivat viedä kohti yleistä ymmärrystä eri omistajatyypeistä sekä niiden eduista ja haitoista eri yhtiömuodoissa. yksinkertaisuuteen ja yksisilmäisyyteen ei ole varaa yhteiskuntamme hyvinvointia rakennettaessa.

ensimmäisen ja toisen askeleen myötä saatamme raottaa ovea ajatukselle, että pörssiyhtiöitä säätelevien instituutioidemme ei tule ainoastaan suitsia päämäärätietoista omistajaa, vaan myös kannustaa myötävaikuttavan roolin ottamiseen. pääomapanos ei riitä. myös pää-määrätietoista ja vastuullista omistajuutta tarvitaan. Kuinka palkitsem-me vastuunkantajaa?

12

KoMMEnTTI

päämäärä suuntaa liiketoimintaa huomiseentorkel tAllqvist (PhD)• Lappset Group oy:n ja

marja Kurki oy:n hallituk-sen jäsen

•Åbo akademin vieras-tutkija ja perustamansa artefaktum aBn: konsultti liikkeenjohdon ja teol-listen innovaatioiden alueella

•hartwall-suvun kuudetta omistajasukupolvea.

•hartwall Capitalin hal-lituksen jäsen vuosina 2000-2009

•perheyritysten liitto ry:n tutkimustyöryhmän puheenjohtaja

13

ajatus hyvin järjestetystä omistamisesta ymmärretään yleensä suo-messa samana asiana kuin CorporateGovernance. tämä normiajattelu määrittää kaikki omistajat yhdenvertaisiksi. näin haetaan valvontaa ja varmuutta, jotta yhtä omistajaa ei suosita toisen kustannuksella tai yritysjohto ”syö kuormasta”.

CorporateGovernance -ajattelu peilaa tilannetta yhdysvalloissa ja Britanniassa. Kyseisissä maissa pörssiin listatuista yrityksissä vain kahdella prosentilla on enemmistöomistaja. Dominoiva omistaja on niissä siis marginaali-ilmiö. euroopan maissa enemmistöomista-jien lukumäärä vaihtelee 26%:sta 68%:iin. euroopassa lähtökohta CorporateGovernance-keskustelulle onkin hyvin erilainen kuin yhdysvalloissa tai Britanniassa. euroopassa omistajien yhdenmukai-suus ja dominoivan omistajan rooli on sovitettava yhteen.

Konfliktin riski on ilmeinen. tutkimustulokset kuitenkin osoittavat, että omistajuuden parametrien tarkoituksenmukainen järjestely tuottaa kaikkia hyödyttävää hedelmällistä yhteistyötä. taloustieteen tohtori Panikkos Pouziouris muun muassa havaitsi kiinnostavia asioita tutkiessaan Lontoon Ftse -pörssin yrityksiä vuonna 2009. per-heyrityksistä koostuvan ryhmän arvo oli vuosina 1999-2005 kasvanut kymmeniä prosentteja samaan aikaan kun pörssin indeksi kasvoi vain muutamia prosentteja.

on siis perusteltua hakea vastausta kysymykseen, mitä omistajien tarkoituksenmukainen toiminta tarkoittaa. Vuonna 2006 europe-an Family Business institute tutki 96 perheyritystä selvittääkseen perheyrityksen vastuullista omistajuutta. tuloksena oli, että valvon-nan rinnalla perhe omistajana varmistaa kaikissa olosuhteissa, että yrityksen liiketoiminnalla on selvästi ilmaistu visio ja elämäntehtävä markkinoilla, mietitty seuraajasuunnitelma johdon ja avainhenkilöi-den osalta, sekä käytössään perhettä yhdistävät ajatus- ja toimin-tarakenteet. professori Iiro Jussilan tutkimustulokset vahvistavat tätä väitettä, etenkin sitä ensimmäistä – eli päämäärätietoisuuden tarvetta.

suomen omX pörssilistalla on 126 yritystä, joista 45 on perheo-misteisia. suomessa sellaiset käsitteet kuin ”pääomistaja”, ”ankkuri-omistaja”, ”valtio-omistaja” ja ”perheomistaja” osoittavat, että meillä tiedostetaan omistajien monimuotoisuus. mystisyys ja myytit näiden käsitteiden ympärillä toisaalta osoittavat, että ymmärrys tällä osaa-misalueella on pinnallista.

näin ollen jussilan tutkimus tuo arvokasta lisävalaistusta omista-jan rooliin. tutkimusraportti täydentää myös hyvin mietintöä, jonka perheyritysten liiton työryhmä vuonna 2009 tuotti otsikolla ”hyvät hallintotavat perheyrityksissä – omistajuuden, liiketoiminnan sekä perheen hallinta”.

päädyn siis kirkkaaseen johtopäätökseen. päämäärätietoinen omistajuus eli huomiseen suuntaava tahtotila, on valvonnan rinnalla ratkaisu omistajakunnan moninaisuuden ja erilaisuuden välisen ristiriidan yhteensovittamiseen.

14

YhtIönt e k i j ät

15

miksi ja miten joku joutuu omistajaksi?

MArkku kuisMA (FT)• suomen ja pohjoismaiden

historian professori•päätutkimusalana val-

tiovallan ja liike-elämän suhteet, sekä liike- ja pankkihistoria

•Kirjoittanut muun muassa seuraavat teokset: saha: tarina suomen moderni-saatiosta ja ihmisistä jotka sen tekivät (2011), ros-voparonien paluu (2010), Kahlittu raha, kansallinen kapitalismi (2004), Kylmä sota, kuuma öljy (1997), metsäteollisuuden maa (1993) ja Kuparikaivokses-ta suuryhtiöksi (1985).

16

perheyritysten omistuskehitystä kuvaava klassinen kolmen sukupolven sääntö on vanhuudestaan huolimatta sitkeähenkinen, kai siksi että se on aika osuva. sen mukaan ensimmäinen sukupolvi rakentaa, toinen sukupolvi vakiinnuttaa ja kolmas sukupolvi tuhoaa tai hukkaa yrityksen.

aina ja kaikkialla toteutuva rautainen laki ei tämäkään sääntö ole. havainto-ja, jotka kertovat tämmöisestä taipumuksesta ja sen mukaisista kehityskuluista, on kuitenkin lukemattomia. ihmiset ovat myös pitkään tunnistaneet ilmiön olemassaolon ja koettaneet varautua siihen.

Varautuminen yrityksen omistuksen sukupolvenvaihdokseen on perinteises-ti tapahtunut paljolti jälkeläisten kasvatuksen keinoin. Lapset ja heistä ennen muuta uuden sukupolven johtoon ajatellut pojat on kasvatettu, koulutettu ja sosiaalistettu tulevaan rooliinsa huolella – varsin usein kysymättä lapsen ja nuoren omia haluja tai tutkiskelematta hänen ominaisuuksiaan.

jo tämän perusteella voi kuvitella sen, minkä lukuisista esimerkeistä tiedäm-me, mutta joka istuu huonosti yleisiin käsityksiin. toisin kuin voisi otaksua, kaik-ki ”kultalusikka suussa” syntyneet eivät ole suinkaan riemumielin rynnänneet heille valmisteltuihin asemiin heti tilaisuuden tullen. monet ovat itse asiassa joutuneet hylkäämään haaveleimansa elämänuran ja -tavan ryhtyessään peri-tyn yritysomaisuuden haltijoiksi ja samalla usein myös liikkeenjohtajiksi.

yleisen harhakäsityksen taustalla on ollut itsestään selvyytenä pidetty käsi-tys omistajan aseman houkuttelevuudesta. Kukapa ei haluaisi olla rikas, terve ja kaunis, siis elää taloudellisesti huolista vapaata ja muutenkin vapaata elämää.

todellisuudessa kuva on ristiriitaisempi. Kysymys ei ole siitä, että suures-ta perinnöstä ja vauraudesta kieltäytyjiä olisi jonoksi asti. eikä kysymys ole siitäkään, että edes yritysomaisuuden ylimmäksi hoitajaksi säännönmukaisesti joudutaan vastoin omaa tahtoa. itse asiassa on enemmän kuin tavallista, että myös sukuyhtiöiden johtajuudesta taistellaan perheen sisällä tai perheiden kesken verisesti.

tämän sinänsä oikean yleiskuvan takana on myös toisenlainen todelli-suus. niin vieraalta kuin se miljoona- tai miljardiomaisuuksista häikäistyneen käsityskannan näkökulmasta vaikuttaakin, yllättävän moni perijä on kokenut joutuneensa rooliin, jota ei ollut tahtonut.

tutuimmasta päästä näkyvä esimerkki ilmiöstä on edesmennyt aatos erkko, joka antoi selvästi ymmärtää olleensa lehtiparonina muussa kuin haaveilemas-saan tehtävässä. isänsä Eljas Erkko oli puolestaan etenemässä diplomaatin uralla, jolla olisi halunnut jatkaa, elleivät vanhemmat olisi taivutelleet häntä helsingin sanomien johtoon.

paloheimo-sukuyhtymän historiassa vastaavaa tapahtui ainakin kahdesti. ensin Kansallis-osake-pankin pääjohtaja J. K. Paasikivi määräsi 1920-luvulla vastahakoisen nuoren kapteenin, metsänhoitaja olli Paloheimon konkurssi-kypsän yhtiöryppään saneeraaja-toimitusjohtajaksi ohi suvun sisäisen mars-sijärjestyksen ja sitä tietä vähitellen pääomistajaksi, kuten Marko Paavilainen kiinnostavassa eversti-elämänkerrassaan (Wsoy 2006) kuvaa.

Jouni Yrjänä kertoo kiitetyssä yhtymähistoriassa (Wsoy 2007) puolestaan seuraavan sukupolvenvaihdoksen samanhenkisestä problematiikasta: Arvi Paloheimo seurasi isänsä olli paloheimon jalanjäljissä, vaikka haaveili lää-kärinammatista ja koki tulleensa enemmän äitinsä puoleiseen järnefeltien kulttuurisukuun kuin paloheimolaisiin liikemiehiin. hänen elämänkohtalokseen koitui isoveljen kuolema syksyllä 1944; vanhemmasta veljestä oli kasvatettu isän seuraajaa, mutta osa lankesikin nyt pojista nuoremmalle.

Lähihistoriasta tulee myös mieleen Koneen Antti Herlin, joka oli jo aset-tunut rakastamalleen viljelijän uralle ennen kuin toisin kävi. normaalikuvaan mahtuu hyvin, ettei siirtymä Koneen tapauksessakaan ollut kivuton eikä hoitu-nut ilman haavoittavaa perheensisäistä kamppailua.

herlinien kohdalla teollisuusjohtajaksi joutumisella oli itse asiassa pitkä perinne. antti herlinin isä Pekka Herlin hänen isänsä Heikki Herlin aikanaan haaveilivat viljelijän urasta, mutta molemmat enemmän tai vähemmän taivu-teltiin yritysleiviskän hoitajiksi ja industrialisteiksi..

Ketään ei voi tietenkään pakottaa omistaja-johtajaksi, mutta silti rooliin

17

myös todellakin ”joudutaan”. miten tämä ristiriita selittyy?”se oli jollain tavalla velvollisuus yrittää”, arvi paloheimo muisteli myöhem-

min. olli paloheimokin selitti jälkeenpäin, kuinka ”olosuhteiden pakosta joutui syrjäyttämään” serkkunsa yhtymän johdosta, kun päärahoittajaa ei tätä enää hyväksynyt ja kun toisena vaihtoehtona olisi ollut pankin nimittämä kokonaan ulkopuolinen toimitusjohtaja ja todennäköinen yhtiöryppään pilkkominen ja rahastus saatavien hoitamiseksi. Vitkuttelusta kimpaantunut paasikivi teki tämän hyvin selväksi viskaamalla suutuspäissään kimpun lyijykyniä kohti nuorta paloheimoa ja ärähtämällä: ”Luuletteko te, että me olemme yhdestä kapteenista riippuvaisia.”

Velvollisuus onkin näissä yhteyksissä ydinkäsite. siihen vetosi olli palohei-mo, samasta puhui myöhemmin arvi paloheimo ja velvollisuuteen vetosi myös Aatos Erkko.

Käsite on sikäli kätevä, että sillä voi myös koettaa pyhittää vähemmän komeat ja kauniit vaikka sinänsä inhimilliset pyrkimykset. ihan näin kepeästi asiaa ei voi kuitenkaan sivuuttaa. Kyse on syvemmästä, vaikuttavammasta ja hyvin traditionaalisesta ilmiöstä, jossa omistajan asema on liitetty aina myös vastuuseen ja velvollisuuteen.

ilmiötä voi ymmärtää ehkä paremmin tarkastelemalla sitä eräänlaisena muunnelmana ”noblesse oblige”-hengestä, jolla jo sääty-yhteiskunnan aristo-kraatit ohjailivat perillisiään oikeille jäljille. samansuuntaisesti on vaikuttanut myös juureva talonpoikainen perinne, jolla maatilojen perheomistus on turvat-tu vuosisatoja. talonpoikaisuus löytyy monen suomalaisen yrittäjän sukuhis-toriassa erittäin usein, jollei yhden niin ainakin muutaman sukupolven takaa, eivätkä aateliset traditiotkaan täysin vieraita ole.

Käsittääkseen mistä pohjimmaltaan on kysymys, on hyödyllistä tarkastella traditioita, tunnelmia ja toimintaa ohjanneita valintoja yleistysten sijasta ihmis-ten tasalla, esimerkkien avulla. tässä suhteessa kiehtova lähitarkastelun kohde on jo mainittujen ohella serlachiuksen teollisuussuku. sen alkuvaiheista ja samalla suuryhtiön perustajasta G. A. Serlachiuksesta (1830—1901) on Teemu Keskisarja kirjoittanut jännittävän tutkimuksen Vihreä kullan kirous (siltala 2011). oula Silvennonen on jatkanut perhetarinaa toisen sukupolven liik-keenjohtajan ja suuromistajan vuorineuvos Gösta Serlachiuksen (1876–1942) elämänkertatutkimuksella paperisydän (siltala 2012).

silvennoiselta olen lainannut kappaleen Gösta serlachiuksen tilitystä vuo-delta 1933. Kuuttakymmentä ikävuottaan lähestyvä industrialisti oli hoitamas-sa heikko sydäntään suomalaiseliitin suosimassa marienbadin kylpylässä ja laati siellä jonkinlaista henkistä testamenttiaan kahdelle pojalleen. erityisesti kohta, jossa serlachius muistuttaa kolmen sukupolven säännöstä ja seuraavien sukupolvien vastuusta, kuvastaa mainiosti omistajuuteen liittyviä tavoitteita ja tunnelmia:

Kokemus osittaa, että harvoin sama perhe kykenee säilyttämään yrityksen käsissään kauemmin kuin n. 100 vuoden ajan. Teidän on syytä pitää varanne. Isoisänne hallitsi Mänttää 32 vuotta, minä olen hänen kuolemansa jälkeen vaikuttanut siellä 31 vuoden ajan, ja pian on Teidän vuoronne. Kun Te olette vanhoja, on 100 vuotta kulunut. Teidän on syytä hankkia arvollisia seuraajia. Teidän on jo nyt tunnettava suuri vastuunne tästä asiasta.

entä mitä tämä vastuu pojilta edellytti? isän mielestä näiden oli löydettävä ”psyykkisesti ja fyysisesti terveet” vaimot ja hankittava miespuolisia perillisiä, jotka pitäisivät käsissään osake-enemmistön yhtiöstä. Vasta jos omia perillisiä ei syntyisi, olisi mahdollisuus avattava toistenkin pojille. itse asiassa Gösta ser-lachius itse oli noussut yhtiön johtoon tätä reittiä, sivusta, ohi perustajan omien lasten, joista tyttären hän nai ja pojan syrjäytti. moraalisen oikeutuksensa siihen Gösta serlachius perusteli kertaamalla setänsä Gustaf adolf serlachiuksen lasten surulliset vaiheet:

Poika oli kyvytön johtamaan yritystä. Hän oli kevytmielinen ja tuhlaileva, teki konkurssin ja päätti elämänsä oman käden kautta. Vanhempi tytär tuli mielenvikaiseksi kun ensin oli hukannut Mäntän osakkeensa ja lähes tuhonnut pääomansa, ja Te molemmat tiedätte, miten äitinne kävi.

Gösta serlachius näki itsensä perheen varallisuuden vaalijana, jolla ei ollut oikeutta hukata tai vähentää haltuunsa tullutta omaisuutta. mutta omaa nou-

18

Toisin kuin voisi otaksua, kaik-

ki ”kultalusikka suussa” synty-neet eivät ole suinkaan rie-mumielin ryn-nänneet heille valmisteltuihin

asemiin heti tilai-suuden tullen.

suaan hän piti ilman muuta pakollisena poikkeamana luontaisesta perimys-järjestyksestä, johon pitäytyminen olisi ”sukuun luikerrelleen maexmontanien ’huonon veren’ kautta uhannut vaarantaa koko yrityksen jatkumisen”. sukuun naituihin miehiin ei kuitenkaan voinut samalla tavalla luottaa kuin ”tehdasil-maa” hengittäneisiin ja tehtäviin kasvaneisiin verisukulaisiin, oula silvennoinen kuvaa industrialistin ajatusmaailmaa. Vävy ei ollut oman pojan veroinen, Gösta serlachius korosti pojilleen, sillä vastoinkäymisten kohdatessa tämä saattoi herkästi myydä osakkeensa.

Veri velvoitti, silvennoinen tulkitsee paperisydän -tutkimuksessaan vauraan teollisuusmiehen ajatusmaailmaa. sen mukaan ulkopuolista johtajaa ei ollut syytä palkata kuin äärimmäisessä hädässä, ja suvun jäsenten oli silloin tarkkaan huolehdittava osake-enemmistön säilymisestä käsissään. avioliitoillakin oli edistettävä yhtiön jatkuvuutta, mutta oman esimerkkinsä mukaista serkun naimista ei Gösta serlachiuksen mielestä silti kannattanut suosia, sillä ”sisäsiit-toisuus rangaistaan ennemmin tai myöhemmin”.

Kaikkein tärkeintä oli kuitenkin pystyvyys, silvennoisen kuvaama Gösta serlachius teroitti pojilleen. tämä taas osoitettiin vasta käytännön toimissa: ”riippumatta esikoisoikeudesta on voimakkaimman ja pätevimmän otettava johtajan paikka.”

serlachiuksen ajattelu perustui näillä kohdin ikiaikaisiin periaatteisiin, kuten silvennoinen toteaa. esikoisoikeuden korvaava vahvimman etusija ja naiset vallan ulkopuolel-le sulkeva agnaattinen perimysjärjestys olivat tuttuja jo muinaisgermaanien laeista, mutta olivat silti edelleen eläviä mentaalisia syvärakenteita silvennoisen kuvaaman 1930-luvun industrialistin mielenmaisemassa. Vaikka perheyhtiö oli tuolloin jo paljolti kuin moderni korporaatio, sitä johdettiin yhä kuin muinaista perhekohtaista läänitystä, jon-ka jatkuvuus oli turvattava ennen muuta perillisten siveellis-moraalisella kasvatuksella.

pojat täyttivätkin isän toiveet. Vanhimmasta pojasta R. Erik Serlachiuksesta tuli ensin lojaali ja luotettu apulaisjohtaja ja sittemmin konsernijohta-ja yli kolmeksi vuosikymmeneksi. nuorempi poika Bror itsenäistyi isän varjosta ja teki uran perheelle läheisen metsäteollisuuden palveluksessa, ja tyttä-ret Stina ja Greta avioituivat sopivien ja pystyvien miesten kanssa, kuten asiaan kuului.

tästä huolimatta Gösta serlachiuksen ounas-telema kolmen sukupolven ja 100 vuoden sääntö tavallaan toteutui, kun Göstan pojanpoika (ja perustaja G. a. s:n tyttärenpojanpoika) Gustaf Ser-lachius katsoi viisaammaksi irtautua perheen teol-lisuudesta. sukupolvien kartuttamaa omaisuutta

ei silti toki tuhottu tai hukattu, mutta muotoaan se tietysti 1980—1990-luvun suurissa omistusjärjestelyissä muutti.

Mitä tästä oPiMMe? sukupolvenvaihdoksen vaikeuksista tiedämme entuudestaankin, mutta ehkemme niin hyvin sitä, kuinka yleistä omistajavastuuseen joutuminen todellisuudessa on? sitä emme tietenkään tiedä edellä kuvattujen muutamien esimerkkitapausten perusteellakaan, mutta tapausten löytämisen vaivatto-muus kyllä vihjaa ilmiön yleisyyteen

perinteisen kasvatuksen ja velvollisuudentunnon vanhassa maailmassa ”joutuminen” oli luonnollista, eivätkä sitä viime kädessä kyseenalaistaneet edes kohteeksi joutuneet perijät. ongelma asiasta tuli vain silloin, kun omaisuuden ja yrityksen valtiuden perinyt ei kerta kaikkiaan todellakaan millään tavoin sopinut rooliinsa – ja nyt viimeisen puolen vuosisadan kuluessa kun modernit käsitykset ovat murtaneet Gösta serlachiuksen 1930-luvulla edustamat ikiaikai-set koodit. nekin silti vaikuttavat edelleen pinnan alla.

19

Kenen business tämä nyt olikaan?

20

Työ tekijäänsä kiittää, YhteIStYö moLempIa

jAnne MetsäMäki (otK)• työministerin valtiosih-

teeri• siirtyi tehtävään saK:n

elinkeinoasioiden päälli-kön paikalta

•yhteiskunta- ja yritysvas-tuun neuvottelukunnan puheenjohtaja

• tutkimus- ja innovaatio-neuvoston jäsen 2008-2011 ja Finnvera oyj:n hallituksen jäsen 2008-2011

• työn, yrittäjyyden ja työ-elämän politiikkaohjelman neuvottelukunnan jäsen vuosina 2007-2011

21

euroopan ja maailmantalouden myllerrysten kourissa suomen talous on kohdannut monia iskuja. Lähes viikoittain on kuultu uutisia isoista irtisanomisista ja tuotannon uudelleenjärjestelyistä. suomen vienti ei ole taantuman jälkeen palannut entiselle tasolleen ja kauppatase on vuosi-kymmenten ylijäämän jälkeen kääntynyt alijäämäiseksi. suomen viennin vahvat sektorit metsä-, teknologia- ja iCt-sektori ovat suuren murroksen keskellä. muutos on aina haastavaa, mutta se on myös mahdollisuus uuden luomiseen.

kotiMAisen oMistAjuuden Merkitys korostuutalouden murrosten keskellä on uudelleen alettu ymmärtää myös omis-tamisen merkitys. Globaalissa taloudessa silläkin voi olla merkitystä onko tuotantolaitosten omistaja samassa maassa vai maapallon toisella puolella. tämä ei tarkoita sitä, että ulkomaalainen omistus olisi jotenkin pahasta. joissakin tilanteissa sillä on kuitenkin väliä missä omistajat asuvat. Kotimai-sen omistamisen lisäämistä on alettu vaatia muun muassa uutta nousua kokevassa kaivosteollisuudessa. erityisesti on kyse siitä, että syntyvästä arvonlisäyksestä jäisi mahdollisimman paljon kotimaahan. tämä merkitsee suoran omistamisen ohella muun muassa enemmän jatkojalostusta, kone- ja laitehankintoja ja alihankintaa kaivostoimintaan.

myös valtion omistajapolitiikassa korostetaan sitä, että omistajapolitii-kan on tuettava talouden kasvua ja työllisyyttä. hallitusohjelman mukaan valtio sitoutuu omistamiensa yritysten omistaja-arvon pitkäjänteiseen kasvattamiseen. omistajapolitiikan lähtökohtana on yhteiskunnallisesti ja liiketaloudellisesti kestävä tulos. tavoitteena on vahvistaa ja vakauttaa kotimaista omistusta kansallisesti tärkeissä yhtiöissä.

Kotimaisen omistajuuden tukena on muun muassa valtion pörssiyhtiö-omistusta hallitseva solidium, joka tarvittaessa kykenee toimimaan järjes-telyissä, joissa halutaan turvata tärkeiden yhtiöiden omistuksen säilyminen kotimaassa.

perheyritykset ovat tärkeä osa suomalaista omistamista, joka voi osal-taan luoda vakautta muuttuvassa maailmassa. tämä ei tarkoita sitä, etteikö perheyrityksissäkin tapahdu muutoksia. pysyvyyttä ja jatkuvuutta tulee kuitenkin väistämättä siitä, jos toiminnan lähtökohtana on se, että yritystä kehitetään siten, että se siirtyy kannattavana ja toimintakykyisenä jälleen seuraavalla sukupolvelle. tällainen yritys on yleensä myös työntekijöiden näkökulmasta hyvä työnantaja, joka voi tarjota pysyvämpiä työsuhteita, vaikka nykymaailmassa mikään ei olekaan varmaa.

yritysten yhteiskuntavastuun merkitys on nousemassa sekä kansainvä-lisesti että kansallisesti. oeCD on julkaissut uudet toimintaohjeet ja monet kuluttajat ovat entistä valveutuneempia kyselemään ostamiensa tuottei-den alkuperän ja kestävän valmistustavan perään. euroopan komission antaman määritelmän mukaan yhteiskuntavastuu on yritysten vastuuta omista yhteiskunnallisista vaikutuksistaan. tämä ajattelutapa sopinee hyvin perheyrityksille, jotka usein toimivat sukupolvelta toiselle. yhteiskuntavas-tuuseen liittyy yrityksen liiketoiminnan kehittäminen samalla kun otetaan huomioon toimintaympäristö, paikallinen väestö, työntekijät ja kuluttajat. hallitusohjelman mukaan tavoitteena on, että suomalaiset yritykset toimisi-vat yhteiskuntavastuuasioissa edelläkävijöinä.

vAstuullisuus syntyy teoistAVastuullisen yrityksen yhteiskuntavastuu muodostuu pitkän aikavälin teoista. Usein toistetun sanonnan mukaan perheyritysten kvartaali on neljännesvuosisata. tämän merkitys korostuu nykyisen kvartaalitalouden aikana. pysyvämpään luottamukseen ja jatkuvuuteen rakentuvia asioita ei voi perustaa neljännesvuosiajatteluun. tällaisia asioita ovat esimerkiksi ihmissuhteet, luottamussuhteet ja pitkäjänteinen henkilöstöpolitiikka.

Vastuulliseen ja kasvolliseen omistajuuteen liittyy usein paikallisuus, pit-

22

käjänteisyys ja sitoutuneisuus. tähän perustuva vastuullisuus on erityisen tärkeää erilaisissa muutostilanteissa. muutosten ennakointi, niistä infor-mointi ja jatkotoimenpiteiden yhteinen valmistelu on tuloksellisempaa, jos asioita on jo ennen muutoksia käsitelty hyvässä ja luottamuksellisessa hengessä.

Vastuullinen ja pitkäjänteinen henkilöstöpolitiikka soveltuu hyvin perheyrittäjyyteen, jossa on aina pidettävä mielessä vastuu yrityksestä myös tuleville sukupolville. tähän toimintatapaan kuuluu myös ikääntyvien työntekijöiden työkyvystä huolehtiminen ja heidän kokemuspääomansa hyödyntäminen samalla kun huolehditaan kokemuksen ja hiljaisen tiedon siirtäminen uusille nuoremmille työntekijöille. Vastuu uusista sukupolvista konkretisoitui erinomaisella tavalla tänä kesänä perheyritysten liiton kymp-piluokkahankkeessa, jossa yritykset tarjoavat kesätyöpaikan kymppiluokka-laisille. tämä tukee hienolla tavalla nuorten yhteiskuntatakuuhanketta.

suomen haasteina ovat sekä väestön ikärakenteen että tuotantotapojen muutos. Väestön ikärakenteen muutos koskettaa koko eurooppaa, mutta on suomessa vielä mittavampi kuin euroopassa keskimäärin. suuret ikäluo-kat jäävät eläkkeelle ja työelämään astuu uusi, lukumääräisesti pienempi sukupolvi.

suomi tarvitsee tulevina vuosina lisää osaavaa työvoimaa, kun työmark-kinoilta poistuu vuosittain enemmän työntekijöitä kuin sinne tulee uusia

työntekijöitä. myös kansantalouden kilpailukyvyn kannalta on tärkeää saada kaikki voimavarat käyttöön lisäämällä työhön osallistumista sekä parantamalla työn tuottavuutta yritysten ja muiden toimialojen ja koko talouden rakenteen muuttuessa. nuorten ohella on tärkeää huolehtia maahanmuuttajien pääsystä työelä-mään, jotta työllisyysastetta saadaan nostettua. myös osatyökykyisten mah-dollisuuksia työntekoon on parannet-tava. hallituksen kotouttamisohjelma ja valmisteilla oleva osatyökyisten työllistämisen toimenpideohjelma ovat välineitä näihin tavoitteisiin, mutta tavoitteiden toteuttamiseksi on oltava työpaikkoja, joihin voidaan työllistyä. siksi tarvitaan ennakkoluu-lottomia yrityksiä, jotka ovat valmiita palkkaamaan näitä henkilöitä, joilla on usein hyvä ammattitaito. työnantaja saa sitoutuneen ja osaavan työnte-

kijän, työntekijä työtä ja mielekkyyttä elämäänsä ja samalla kansantalous kasvaa ja yhteiskunta voittaa.

Valtioneuvosto teki toukokuun lopussa periaatepäätöksen työmark-kinoiden toimivuuden ja työvoiman tarjonnan turvaamiseksi. päätös valmisteltiin ja toteutetaan eri ministeriöiden, työmarkkinajärjestöjen ja kuntakentän yhteistyönä. se muodostaa yhteisen työpoliittisen ohjelman, jolla työmarkkinoiden ja työelämän rakennemuutosta hallitaan paremmin tulevaisuudessa. suomen vahvuuksia on ollut selviytyminen murrostilan-teista yhteistyön ja luottamuspääoman avulla. yhteistyötä ja sopimista tarvitaan valtakunnan tasolla, alueellisesti ja paikallisesti sekä yritystasolla.

rAkenneMuutosten hoitAMinen vAAtii yhteistyötä jA luottAMustAsuomessa on hyviä kokemuksia äkillisten rakennemuutostilanteiden hoita-misesta. olennaista tässä toimintamallissa on se, että yrityksen, viranomais-ten, työntekijöiden ja paikallisen kunnan edustajat ryhtyvät heti aktiivisesti etsimään vaihtoehtoja uusien työpaikkojen saamiseksi ja työntekijöiden

Perheyritykset ovat tärkeä osa suoma-laista omistamista,

joka voi osaltaan luoda vakautta muut-tuvassa maailmassa.Tämä ei tarkoita sitä,

etteikö perheyrityk-sissäkin tapahdu

muutoksia.

23

tarvitseman muutosturvan ja koulutuksen varmistamiseksi. muutostilanteiden hoitamisesta pitäisi päästä nykyistä paremmin enna-

kointiin, jossa yrityksen tulevia muutoksia ja kehittämistarpeita käsitellään yhteistyössä jo etukäteen. Luottamus puolin ja toisin on edellytys toimival-le yhteistyölle. sitoutuneisuus yritykseen lisääntyy yhteistyön syventymisen myötä. sitoutumista edistävät henkilöstön inhimillinen kohtelu, kehitty-mismahdollisuudet, yrityksen tulokseen liittyvät kannusteet ja osallistumi-nen päätöksentekoon. yksi keino yhteistyölle on yrityksen ja henkilöstön yhteisesti hallinnoima henkilöstörahasto.

äkillisten rakennemuutosten ohella tuotantorakenteessa ja työelä-mässä tapahtuu koko ajan hidasta rakennemuutosta. tämä voi tarkoittaa työpaikan menetystä ja siirtymistä uuteen työhön, mutta myös yritysten sisällä tapahtuu jatkuvasti muutosta toiminnoissa ja tehtävissä. osaamisen ja ammattitaidon jatkuva ylläpitäminen, yrityksen tarpeista lähtevän koulu-tuksen tarjoaminen ja työelämän kehittäminen ovat keskeisiä elementtejä rakennemuutosten hallinnassa. syksyn 2011 raamisopimuksen osana on valmisteltu esitystä osaamisen suunnitelmallisesta parantamisesta työpai-koilla. Uusi laki osaamisen kehittämisestä työelämässä yhdistää yrityksen tuotannolliset tarpeet, työntekijöiden mahdollisuuden koulutukseen ja yhteiskunnan verotuen osaamiseen panostaville yrityksille ja työnantajille. Lakiesitys annetaan eduskunnalle syksyllä 2012.

suomen vientiin perustuva teollisuus on viime vuosina ollut kovassa myllerryksessä. Vienti on ollut liiaksi suurten yritysten varassa. näiden ohella tarvittaisiin enemmän pieniä ja keskisuuria yrityksiä, jotka kilpailisi-vat ja menestyisivät korkeatasoisella osaamisella ja erikoistuneilla tuotteilla. tämäntyyppiseen yritystoimintaan perustuu osittain saksan talouden vii-meaikainen menestyminen. tällaiset yritykset ovat investoineet jatkuvasti tuotekehitykseen, ne tuottavat maailmanmarkkinoilla kysyttyjä tuotteita, huolehtivat työntekijöidensä ammattitaidosta ja omistavat riittävästi omaa pääomaa.

osAAMinen, tuottAvuus jA työeläMän lAAtu luovAt edellytyksiä suoMen Menestykselletulevaisuudessa suomen taloudessa painottuvat palvelujen tuotannon ohella verkostoituminen ja jatkuva uuden oppiminen. työelämän muu-tosta ohjaava pohjavirta on teknis-taloudellinen muutos, joka perustuu erityisesti tieto- ja viestintäteknologioiden (iCt) ennen näkemättömään käyttöönottoon. ylikansallisissa arvoverkoissa kilpaillaan arvonlisäyksen kannalta strategisesti tärkeimmistä toiminnoista. tässä kilpailussa suoma-laisten yritysten pitää menestyä.

suomalaisen työelämän on jatkossa oltava muihin euroopan maihin verrattuna siinä määrin laadullisesti parempaa, että se tukee suomalaisten naisten ja miesten halua ja mahdollisuuksia tulla työelämään, olla töissä ja jatkaa työelämässä terveinä ja motivoituneina pidempään kuin muissa maissa.

tulevaisuuteen katsovan hyvinvointiyhteiskunnan keskeinen tehtävä on parantaa työelämän laatua ja tuottavuutta pitkäjänteisesti. tärkein työelä-män laatua parantava työ tehdään työpaikoilla.

toukokuussa 2012 hyväksytyn työelämän kehittämisstrategian tavoit-teena on tehdä suomalaisesta työelämästä euroopan parasta vuoteen 2020 mennessä. työelämän laadun myönteinen kehittyminen pohjaa viime kädessä korkeaan työllisyyteen ja riittävään työvoimaan.

hyvän työelämän ja suomen kilpailukyvyn edellytyksenä ovat jat-kossa hyvin toimivat tulokselliset työpaikat, jotka luovat uutta työtä. työelämäämme pitää kehittää joustavin uudistuksin siihen suuntaan, että vahvistetaan mahdollisimman monen ihmisen halua ja kykyä jatkaa työelämässä riittävän kauan motivoituneina. se tarkoittaa luottamuksen ja yhteistyön syventämistä, innovoinnin ja tuloksellisuuden vahvistamista, osaavan työvoiman sekä ihmisten ja työyhteisöjen terveyden ja hyvinvoin-nin varmistamista.

24

Kuka omistaa yhtiösi? avoimuudella on väliä.

tuoMo Pietiläinen •helsingin sanomien talo-

ustoimittaja• tampereen yliopiston

journalistiikan vieraili-japrofessori elokuuhun 2013

• sai valtion tiedonjulkis-tamispalkinnon vuosina 1993 ja 2003

•palkittu kahdesti myös tutkivan journalismin yhdistyksen Lumilapio-palkinnolla parhaasta tutkivasta jutusta

•palkittiin pankkiirien lyhytkauppaa ja osakekan-nustamista käsittelevästä juttusarjasta vuonna 2012

• sai Bonnierin suuren jour-nalistipalkinnon vuonna 2003

25

tulot ja omistaminen ovat yhä kummallisia tabuja suomessa. oma palkka ja taloudellinen asema ovat ehkä viimeinen asia, jonka paljastat hyvällekään ystävälle.

Valtaapitävät vaativat toistuvasti omistus- ja palkkatietojen piilotta-mista. elinkeinoelämän keskusliitto eK jyrähtää melkein joka syksy, kun optio- ja osaketulomiljonäärien kohonneita tienestejä kummastellaan verotustietojen julkistamisen aikoihin.

toimitusjohtajan miljoonatuloista kertominen on toki kiusallista, sillä samaiset johtajat vaativat palkkamalttia työntekijöiltään ja jakavat potkuja. talouspäättäjien tulot julkaistaan vieläpä useimmiten syksyllä, kun palkkaneuvottelut ovat kuumimmillaan.

myös omaisuus on arka asia. osakeomistamisen täydellistä piilot-tamista vaati viime vuonna työryhmä, joka valmisteli uutta arvopa-perimarkkinalakia eli pörssilakia. työryhmän mielestä pörssiyhtiöiden omistuksen julkisuudesta pitää luopua muun muassa siksi, että pörssi-välittäjät säästäisivät liiketoiminnassaan.

työryhmä otti kantaa myös pienten pörssin ulkopuolisten yhtiöiden - kuten perheyhtiöiden - omistukseen. niidenkin omistuksen julkisuu-desta pitäisi luopua tasapuolisuuden vuoksi, työryhmä järkeili.

hAllintArekisterien PiMeä Puoliarvopaperimarkkinalain uudistamistyö on yhä kesken, sillä suomen hallituksessa ei vielä ole päätetty lopullisesti niin sanotun hallintare-kisterin kohtalosta. hallintarekisteri veisi maan alle suomalaisten osa-keomistukset pörssiyhtiöissä, kun nykyään hallintarekisterissä saavat omistaa vain ulkomaalaiset.

hallintarekisteri ilmeisesti säästäisi jonkin verran pörssivälittäjien kustannuksia niin sanotussa osakkeiden selvittelytyössä. se tarkoittaa pörssikaupan jälkeen tehtävää työtä, jossa osakkeet siirtyvät myyjältä ostajalle.

muun muassa poliisi ja toimittajajärjestöt ovat vastustaneet osake-omistamisen salaamista. on epäilty, että kustannussäästöjen lisäksi työ-ryhmä haluaa vähentää osakeomistamisen kiusallista läpinäkyvyyttä.

omistamisen läpinäkyvyyden vähentäminen voi siis olla tarkoitus eikä vain seuraus. pörssilakityöryhmän puheenjohtaja on sanonut, että julkinen osakkeiden omistaminenkin itsessään voi olla haitta ja siitä päästäisiin nyt hallintarekisterin laajentamisella eroon.

yhteiskunnan avoimuuden ja demokratian näkövinkkelistä omistamista on monenlaista: tavallisen tampereen railin omistuksilla on vähemmän merkitystä kuin vallankäyttäjien isoilla osakesalkuilla. Vallankäyttäjien ja yritysten hallitusten jäsenten pörssiomistuksia onkin julkisuudessa ruodittu ahkerasti, mutta tavalliset piensijoittajat ovat saaneet olla rauhassa.

osa suomalaisista taas putoaa noiden kahden ryhmän eli vallan-käyttäjien ja tavisten väliin: apteekin tai kukkakaupan omistamisella voi olla merkitystä paikallisesti, mutta valtakunnallisesti sillä ei ole.

Kaikki suomessa palkkaa saavat ja yrityksiä omistavat ihmiset ovat julkisuuslain edessä tasa-arvoisia. jokaisen verotettavat ansio- ja pääomatulot ovat julkisia samoin kuin yhtiöiden omistustiedot. yhtiön osakasluettelo on pidettävä nähtävänä yhtiön pääkonttorissa ja yhtiön on annettava siitä otteita ja jäljennöksiä kulujen korvaamista vastaan.

Kattava julkisuus on tärkeää, sillä lainsäätäjän on mahdotonta erotella yhteiskunnallisesti merkittävää ja merkityksetöntä taloudellista tietoa tai omistajaa.

tiedon tärkeyttä osaavat arvioida vain ne, jotka tätä taloudellista tietoa tarvitsevat: päättäjiä seuraavat toimittajat ja kansalaiset, pankit ja muut luotottajat, luottokelpoisuutta arvioivat yritykset ja vaikkapa yrityksen kilpailijat tai mahdolliset yhteistyökumppanit.

asiansa hyvin hoitaneet yritykset hyötyvät omistuksen julkisuu-

26

desta ja muusta läpinäkyvyydestä. Läpinäkyvä perheyritys saa lainaa edullisemmin kuin firma, jonka oikeat omistajat ovat hämärän peitossa. yhtiön omistaja-arvo (shareholder value) kasvaa ja sen yhteiskunnal-linen luottamuspääoma (stakeholder value) lisääntyy, kun läpinäky-vyys lisääntyy. Kaikille avoin ja tarjolla oleva tieto lisää markkinoiden tehokkuutta.

oMistAjAtiedollA on ArvonsAajan tasalla oleva, usein päivittyvä osakasrekisteri onkin sijoittajien ja lainoittajien kannalta etu. tämä näkökulma on valtiovarainministeriön pörssilain esityksissä unohdettu kokonaan, kun suomalaisten osake-omistuksia on esitetty salattavaksi.

myös yrityksen toimivan johdon etu on, että se tietää ja ehkä tapaa-kin osakkeenomistajansa useammin kuin kerran vuodessa. yhtiökoko-uksessa äänivaltaa käyttävät joutuvat tuolloin rekisteröitymään. Kaikki omistajat eivät kuitenkaan osallistu yhtiökokoukseen.

omistustietojen arvo kasvaa vielä poikkeusolosuhteissa kuten vihamielisissä yritysvaltauksissa. erilaiset liputusvaatimukset koskevat vain pörssiyhtiöitä, joten listaamattomien yritysten omistajajulkisuus on erityisen tärkeää.

julkinen omistaminen on yritysten kannalta myös oikeusturvaky-symys. erilaiset huhut vaikkapa veroparatiisiomistuksesta loppuvat alkuunsa, kun kuka tahansa pääsee katsomaan osakasrekisteriä.

Läpinäkyvä omistaminen on koko suomalaisen yhteiskunnan kan-nalta strategisesti tärkeää. Kun osakasluettelot ovat avoimia, kansalli-sesti elintärkeät yritykset eivät pääse siirtymään ulkomaalaisomistuk-seen huomaamatta.

omistuksen julkisuus on hyödyksi tutkivan journalismin projekteis-sa. Kun toimittajat ovat penkoneet firmojen taustoja, osakasluettelo on ollut usein ratkaisevan tärkeä.

hämäräfirmojen mielestä osakasluettelojen julkisuutta pitäisi tieten-kin rajoittaa, sillä luvattomien liiketoimien teko hankaloituu tai loppuu kriittiseen mediajulkisuuteen. rehellisesti asiansa hoitavalla yrityksellä taas ei liene mitään sitä vastaan, että sen omistajat ovat avoimesti esillä.

julkista omistamista ja vaikkapa omistajaluetteloiden ylläpitoa on pidetty yritysten kannalta vaivalloisena ja työläänä. Läpinäkyvyyden toteuttaminen käytännössä on kuitenkin yksinkertaista.

monikaan ei tiedä, että sähköiseen ja avoimeen omistamiseen arvo-osuusrekisterissä voivat nykyään liittyä muutkin kuin pörssiyritykset. näin osakasluetteloiden ylläpidon vaivan voi ulkoistaa toisaalle eikä perheyrittäjän tarvitse käyttää aikaansa rutiineihin.

yhtiömuodollakaan ei enää ole väliä. seurasin keväällä 2012, kuinka keskinäinen työeläkeyhtiö ilmarinen järjesti vuosikokouksensa arvopa-perikeskuksen avittamana. Keskinäisessä yhtiössähän ei ole osakkeen-omistajia, vaan omistus määräytyy asiakkuuden koon mukaan.

nykyisin jokainen julkinen tai yksityinen osakeyhtiö sekä osuus-kunta voi laskea liikkeeseen arvo-osuusjärjestelmässä sekä oman että vieraan pääoman ehtoisia arvopapereita.

avoin omistaminen antaa suomalaisille yrityksille ainutlaatuisen kilpailuedun. se on jatkoa samalle asiakirjajulkisuuden ja avoimuuden perinteelle, jolla suomi on pyrkinyt profiloitumaan euroopan unionissa.

omistuksen avoimuudesta kannattaisi pitää maailmalla enemmän-kin ääntä ja haudata omistamisen salailusuunnitelmat alkuunsa.

27

Yhteiskunnan avoimuuden ja demokratian näkövinkkelistä omistamista on monenlaista: Tavallisen Tam-pereen Railin omistuksilla on vähemmän merkitystä kuin vallankäyttäjien isoilla osake-salkuilla.

28

Seitsemän kysymystä hy väsTä hAllinToTAvAsTA 

toM von WeyMArn (Di) •hallitusammattilainen•hartwall Capitall oy:n hal-

lituksen puheenjohtaja• johti priceWaterhouse-

Coopers oy:n Corporate Governance-raportointia arvioivan kilpailun raatia keväällä 2012

• teliasonera oyj:n halli-tuksen puheenjohtaja 2004-2010

•oy rettig ab:n toimitus-johtaja 1998-2004

•oy Karl Fazer ab:n konser-nijohtaja 1989-1991

29

hyvä hallintotapakoodi on listatulle yhtiölle toimenpide- ja informointipatte-risto, jonka tarkoitus on varmistaa yhtiöistä saatavien tietojen tasaveroisuus. Kasvollinen, päämäärätietoinen ja keskittynyt omistajakunta joutuu pohti-maan, tunnistamaan ja perustelemaan näiden säännösten ja oman toimintata-pansa eroja. hallituksen puheenjohtaja Tom von Weymarn vastaa. Vastausten lainopillista oikeellisuutta on varmistanut varatuomari, Ktm Tomas Lindholm.

suoMen jA ruotsin erostATom von Weymarnin laaja kokemus kahden naapurimaan yhtiöiden hallituk-sista tuo harvinaisen näkökulman hallintotapakulttuuriin. ”aloittaisin tuoreesta uutisesta koskien valintaa vuoden yrittäjäksi ruotsissa. Valituksi tuli toisen sukupolven yrittäjä Stefan Persson, jolla vuodesta 1985 on ollut enemmistö ruotsin suurimman pörssiyhtiön h&m:in äänistä. tämä realiteetti ei näytä häi-ritsevän h&m muita omistajia. päinvastoin muut omistajat näyttävät arvosta-van sitä vakautta ja pitkäjänteisyyttä jota kasvollinen omistaja on tuonut myös tähän yritykseen. stefan on toiminut hallituksen puheenjohtajana viimeiset 15 vuotta ja hänen pojastaan Karl-Johanista tuli yrityksen toimitusjohtaja noin 3 vuotta sitten. 

erinomainen esimerkki yrityksestä, jossa muut omistajat voivat olla kiitol-lisia siitä vakaudesta jota kasvollinen omistaja on tuonut yrityksen kehittä-miseen. suomessa esimerkkeinä voisi toimia Paasikivet, osuustoiminnalliset kuluttaja- ja tuotantoyhteisöt ja/tai suomen valtio jotka samalla tavalla arvo-jensa ja aktiivisen omistajuuden kautta ovat onnistuneet luomaan merkittävää lisäarvoa lukuisille yhtiölle ja niiden omistajille. ”

kysyMys 1.Mitä hyvä hallintotapa yrittää kertoa omistamisesta?näkökulma tähän kysymykseen on erilainen suomessa ja ruotsissa. maittem-me osakeyhtiölait ja pörssiyhtiöiden säännökset ovat pitkälti samansisältöiset. tästä riippumatta suomen Corporate Governance koodi ja yleinen suhtau-tuminen aktiiviseen omistamiseen pörssiyhtiöissä on meillä huomattavasti varovaisempaa verrattuna vastaavaan ruotsalaiseen käytäntöön. suomessa korostetaan omistajien samanvertaista kohtelua kaikissa tilanteissa eikä tämä näkökulma salli kovin laajaa tai seikkaperäistä dialogia hallitusten ja kasvollis-ten omistajien välillä. 

toisaalta löytyy lukuisia esimerkkejä suomalaisista pörssiyhtiöistä, joissa kasvollinen omistaja yleisestä käytännöstä poiketen toteuttaa aktiivista omis-tajuutta - hankki muita omistajia seikkaperäisempää tietoa yhtiön kilpailuym-päristöstä ja tämän tiedon avulla pystyy myönteisesti vaikuttamaan yhtiön kehitykseen ja sen omistaja-arvoon. aktiivinen omistajuus johtaa auttamatta muita omistajia seikkaperäisempään ymmärrykseen yhtiön tilasta ja edel-lytyksistä menestyä. aktiivinen omistajuus voi myös merkitä sisäpiiriläiseksi tulemista - tarkoituksella tai tahattomasti. se, että sisäpiiritietoa on saatu, ei ole rikos. rikollista on käyttää sisäpiiritietoa omien etujen tavoittelussa. kysyMys 2.Miten omistaja varmistaa päätöksenteon puolueettomuuden ja yhtiön edun toteutumisen?osakeyhtiölain mukaan hallitus ja/tai sen yksittäiset jäsenet edustavat hallituksessa yhtiötä ja pyrkivät toiminnallaan linjauksiin ja päätöksiin, jotka tukevat yhtiötä ja samalla kaikkia sen omistajia. yksittäinen hallituksen jäsen ei siis voi edustaa jotakin nimenomaista omistajaa vaan hänen tulee huomioida kaikki omistajat ja heidän intressinsä.

30

minkä tahansa yrityksen päätöksenteon kannalta ratkaisevassa asemassa siis on hallitus. hallituksen kokoonpanoon omistaja voi vaikuttaa esittämällä näkemyksensä hallituksen puheenjohtajalle, joka lähes aina myös johtaa nimitysvaliokuntaa. Vaihtoehtoisesti omistaja voi pyrkiä nimityksessä toiminta-malliin, jossa hallituksen kokoonpanon valmistelua varten on yhtiökokouksen päätöksellä valittu erityinen omistajien verkostosta valittu nimitysvaliokunta, jonka tehtävänä on tuoda varsinaiseen yhtiökokoukseen keskeisten omistajien tahtotilaa heijastavan ehdotuksen kokoonpanoksi.

omistajakeskeinen nimitysprosessi on ruotsissa ensisijainen toimintata-pa. suomessa enemmistö pörssiyhtiöistä käsittelee hallituksen nimitysasiat hallituksen sisäisenä prosessina. myös pääosa suomalaisista yhtiöistä, joissa on kasvollisia omistajia, suosii omistajakeskeistä nimitysprosessia.    

 kysyMys 3Vaarantavatko tuttavalliset suhteet eri sidosryhmien kesken yrityksen maineen? 

ei näin voida olettaa - itsestään selvyytenä. suomi on pieni maa, jossa on rajallinen määrä todella osaavia hallitustyöhön soveltuvia henkilöitä. Kaikki tuntevat toisensa eikä näissä olosuhteissa ole mitenkään mahdollista välttää ristiin vaikuttaminen. mahdolliset intressiristiriidat on tunnistettava yksilötasolla ja päätöksiä tehtäessä on opittava harkitsemaan, ei vain lain- ja/tai säännösten mukaisuutta vaan myös mielikuvanäkökulmas-ta - miltä tämä päätös ja minun osallisuuteni tähän päätökseen näyttää ulkopuolisen tarkastelijan näkökulmasta.  

 kysyMys 4Miten varmistetaan omistajan, hallituksen ja toimivan johdon välisen dialogin rajat ja läpinäky-vyys?

yrityksen menestyminen on ensisijaisesti riippuvainen toimivan johdon ja hallituksen välisen vuoropuhelun laadusta ja läpinäkyvyydestä. tätä Ktt Matti Lainema kuvaa dominoivaksi liittoutumaksi, joka ratkaisee yhtiön menestymisen. hallitus ja johto ovat omistajien näkökulmasta omistajien agentteja. mitä paremmin tämä yhteispeli sujuu, sen pienemmiksi agenttikus-tannukset muodostuvat.

nykyisessä yhä nopeammin muuttuvassa globaalissa kilpailuympäristös-sä on luotava strategista ketteryyttä ja tämä ketteryys saavutetaan vain kun asioiden valmistelijat ja jalkauttajat (johto) pelaavat tiiviisti yhteen asioista päättävän (hallitus) tason kanssa. johdon tulee kertoa hallitukselleen muuttu-viin tilanteisiin liittyen aina koko totuus ja näin toimimalla luoda edellytykset sille luottamukselle, jota tarvitaan hallitustason ketterässä päätöksenteossa. on luotava edellytykset jatkuvasti oppivalle organisaatiolle ja samalla myös oppivalle hallitukselle.

Vuoropuhelun ulottaminen omistajatasolle on hallituksen puheenjohta-jan vastuulla ja prosessina huomattavasti haastavampaa hallita. miten käydä dialogia esimerkiksi isompien kasvollisten omistajien kanssa rikkomatta osakeyhtiölakia, joka edellyttää, että kaikkia omistajia käsitellään tasapuo-lisesti eikä yhdelle omistajalle voi antaa seikkaperäisempää tietoa yrityksen kilpailutilanteesta? Varsinkin, jos tällä tiedolla on vaikutusta yhtiön osakkeen arvoon? Kuitenkin hallituksen tulisi myös hyvän hallintatapakoodin mukaan

Aktiivinen omistajuus johtaa auttamatta muita omistajia seik-kaperäisempään ymmärrykseen yhti-ön tilasta ja edelly-tyksistä menestyä.

31

olla tietoinen merkittävien omistajien tahtotiloista ja myös pyrkiä ottamaan huomioon nämä tahtotilat.

Useimmat puheenjohtajat soveltavat tapaa käydä vuoropuhelua kasvol-listen omistajien kanssa kvartaaliraporttien yhteydessä jolloin yrityksen tuore viesti on kaikkien omistajien tiedossa. osavuosikatsauksessa mainituista asioista voidaan puhua ja samalla herkällä korvalla kuunnella kasvollisen omistajien kommentteja. tässä vuoropuhelussa omistajalle voi tulla - tahalli-sesti tai tahattomasti – sisäpiiritietoa, jolla voi olla osakkeen arvoon vaikutusta. sisäpiiriläiseksi tulemista pitää välttää, vaikka sisäpiiriläiseksi tuleminen ei olekaan rikos. rikos on, jos käyttää tätä tietoa väärin - oman edun tavoitteluun.

erityisen haastavaksi tilanne muuttuu, jos merkittävä kasvollinen omistaja on samalla hallituksen puheenjohtaja. puheenjohtajana tällainen omistaja on lähes pysyvästi sisäpiiriläinen ja joutuu hyvin tarkkaan ajoittamaan kaikki tähän yhtiöön kohdistuvat mahdolliset osakkeiden ostonsa ja/tai myyntinsä.  

 kysyMys 6Miten ja missä vaiheessa omistaja voi ohjata valitseman hallituksen jäsenen vastuuta ja toimintaa suhteessa omistajaan ja yhtiöön? Voiko hallituksen jäsenestä tulla enemmän yhtiön mies kuin omistajan edustaja? onko yhtiö itsenäinen omistajansa tahdosta?

hallituksen rivijäsenellä on vain yksi lojaalisuus ja se on siihen yhtiöön, jonka hallituksen jäsen hän on. rivijäsenellä ei ole - riippumatta siitä, mitkä hänen taustaryhmänsä ovat - mitään oikeutta eikä velvollisuutta pitää taus-taryhmänsä tietoisina edustamansa yrityksen asioista. tämä velvollisuus on yksinomaan puheenjohtajalla jonka on hoidettava tämä velvollisuus sortamat-ta muiden osakkeenomistajien etuja.  

hallituksen jäsen ajaa yksinomaan yhtiön etuja ja ajaessaan yhtiön etua hän suurella todennäköisyydellä ajaa myös omistajien etuja. ongelmalliseksi tilanne voi muodostua, jos yhtiöllä on useampia kasvollisia omistajia, joilla on täysin erilaiset näkemykset yhtiön visiosta ja strategisista valinnoista. tällaiset-kin tilanteet hallituksen puheenjohtajan tulee selvittää ja käydä tämän jälkeen keskustelua hallituksensa kanssa siitä, miten näihin omistajien toisistaan poikkeaviin tahtotiloihin tulee suhtautua.

yleensä hallituksen ja johdon vuoropuhelun tuloksena hahmottuu linja, jota johto lähtee jalkauttamaan. Kun tästä on markkinoita informoitu, puheen-johtajan velvollisuus on perustella valittu linja kaikille omistajille - myös niille, joiden osalta tiedetään, että valittu linja poikkeaa tämän omistajan näkemyk-sestä ja tahtotilasta.

 kysyMys 7Miten omistaja varmistaa äänensä kuuluvuuden yhtiön hallinnossa? Mitä seikkoja omistajan tulisi pohtia määritellessään oikeuttaan/mahdollisuuksi-aan ohjata yhtiön hallitusta ja toimivaa johtoa? 

parhaiten omistajien ääni kuuluu ja näkyy jos/kun yhtiöön on saatu valittua pätevä ja kokenut hallitus, jolla on riittävästi uskottavuutta saada houkuteltua voimakastahtoinen ja pitkäjänteinen toimitusjohtaja jalkauttamaan omistaja-arvoa kasvattavaa strategiaa. omistajan kannalta hallituksen puheenjohtaja on ratkaisevan tärkeä, koska puheenjohtaja on luontevin omistajan kana-va yhtiöön. puheenjohtajan velvollisuus on selvittää omistajien tahtotilat sekä huolehtia siitä, että nämä tahtotilat välittyvät koko hallitukselle. omistajan tahtotilat voidaan esittää myös toimitusjohtajalle, mutta mieluiten niin, että myös puheenjohtaja on mukana tässä tapaamisessa.

 Kaikissa ihmisten välisissä suhteissa on kysymys luottamuksesta. sitä on tai sitten sitä ei ole. omistajan ääni saadaan kuulumaan, jos hän ja hallituksen puheenjohtaja luottavat toisiinsa. samalla tavalla yhtiö menestyy jos/kun johto ja hallitus puhaltavat samaan hiileen - toimivat yhteisillä agendalla ja yhteisillä tahtotiloilla.

32

kAPitAAli Päättää – mutta miten?eevA Ahdekivi (KTM)• solidium oy:n sijoitus-

johtaja• tikkurila oyj:n hallituksen

jäsen• solidium oy:n valtion

omistajaohjausyksiön johtava asiantuntija 2007-2009

• toiminut partnerina Conventum oyj:ssä ja joh-tajana pohjola omaisuu-denhoito oy:ssä

33

ennen sanottiin ”markka ja ääni”. harva jäi miettimään, miten ääntä käytettiin. oli selvää, että käytettiin. omistamisessa oli patruunakult-tuuria ja valta-etupiirejä. hallituksissa istuttiin eivätkä kiinanmuurit olleet yleisiä.

niistä ajoista on edistytty, nyt omistajan valtaa ja vastuuta nyp-lätään kuin hienoa seittiä. pohditaan, miten omistaja voi, saa ja on velvollinen vaikuttamaan. hallinnoinnissa on edetty hifistelyynkin, kun hallinnointikertomuksen hallintokuvion laatikoita asetellaan. perusasi-at pysyvät kuitenkin perusasioina.

oMistAjA vs. hAllitus käytännön terMeinomistaja valitsee sijoituskohteensa, ja voi luopua omistuksesta niin halutessaan. omistaja äänestää yhtiökokouksessa merkittävistä pää-töksistä mm. hallituksen valinnasta. suuromistajat osallistuvat myös hallituksen valintaa valmistelevan nimitystoimikunnan työhön, joka ajoittuu yleensä syksyyn ja talveen. omistaja on yhteydessä pääasiassa hallituksen puheenjohtajaan, jolle ilmaisee oman tahtotilansa yhtiön suunnan ja tavoitteiden suhteen.

omistaja ei vastaa yhtiön päätöksistä, eikä omistajan tarvitse perehtyä yhtiön juokseviin asioihin jatkuvasti. halutessaan omistaja voi yksinkertaisesti ”poistua paikalta”.

hallitus tekee yhtiössä ylimmän päättävän työn. sitä varten se perehtyy jatkuvasti yhtiön asioihin saaden niistä kattavat tiedot. samalla se pitää suitsia käsissään mm. riskien kontrolloimiseksi. halli-tus on vastuussa yhtiön asioista, jopa vuosia tilien sulkemisen jälkeen. hallitus kokoontuu kuukausittain (kriisien tai muutosten aikana use-ammin), lisäksi hallituksen valiokunnat kokoontuvat muutaman kerran vuodessa kukin. hallitus, puheenjohtajansa kautta, edustaa usein yhtiötä tiedotteissa tai julkisuudessa. hallitus tietää useimmiten muita ennemmin ja paremmin, missä mennään.

jos kapitaali päättää, niin miten paljon sen kannattaisi päästä päät-tämään? Vastaus riippuu omistajan tahdosta. jos halutaan vaikuttaa paljon, olla mukana kädet savessa ja osallistua kaikkiin esiin tuleviin ongelmiin, hallitustyö on paras vaikutustapa. jos omistaja haluaa olla etäämpänä, omistaja voi päättää jättäytyä hallitustyöstä pois.

Milloin hAllitukseen – MuistilistAKeskustelu siitä, miten omistajan kannattaa vaikuttaa, on intensi-teetin valintaa. omistaja päättää, millä intensiteetillä se haluaa olla mukana yhtiön päätöksissä. eri ajat ja tilanteet vaatinevat erilaista intensiteettiä.

näyttäisi siltä, että omistajan kannattaa harkita hallitustyöhön osallistumista, jos :

Omistajuus on pitkäaikaista. Tällöin ongelmia mm. sijoitustoiminnan sisäpiirikaupoista tai lyhyen kaupan ongelmia ei ole. Omistajan valikossa ei ole osakkeiden myynti, joten sitäkin enemmän omistaja joutuu huolehtimaan tuotostaan huolehtimalla yhtiöstä.

34

Omistajalla ei ole laajaa ja lyhytaikaista sijoitustoimintaa. Tällöin ei ole ristiriitaa sen suhteen, miten yksi ”pitkä” positio vaikuttaa muuhun salkkuun tai salkun allokaatioon. Yksit-täisiä omistuksia, joissa vaikutetaan hallituksessa, ei tarvitse karsinoida omaan kategoriaansa eikä kiinanmuureja luoda.

Omistaja omistaa merkittävän osuuden yhtiöstä. Suuri omistusosuus asettaa vastuuseen myös muiden omistajien silmissä, ”jonkun pitää johtaa”. Pitämällä suuren osuutensa omistaja vähentää todennäköisyyttä saada yhtiöön joku toinen ”lead”-omistaja, joten omistajatyö velvoittaa suuromistajaa niin kauan kun se osuutensa pitää.

Yhtiö on ainutlaatuisessa muutostilanteessa. Näitä voivat olla strategian suunnan-muutos, suuri yritysjärjestely, uusien suuromistajien mukaantulo, johdon vaihdokset tai julki-suuskriisi. Nämä tilanteet tuovat paljon ennakoimattomia asioita hallitustyöhön ja päätöksiä tehdään nopealla aikataululla. Samaan aikaan työtä ja perehtymistä on valtavasti. Parhaiten omaa harkintaa voivat käyttää ne, jotka ovat työssä mukana.

Omistaja haluaa olla itselleen tärkeiden asioiden valmistelussa tiukasti mukana. Näitä asioista ovat viime aikoina olleet niin johdon palkitsemiseen, yritysvastuuseen kuin riskienhallintaan liittyvät asiat. Keskiverto riippumaton hallitusjäsen kyllä muistaa omistajan tahtotilan, mutta voi kokea yksin hankalaksi ajaa työläitä tai ristiriitaisia asioita hallitukses-sa. Omistajan edustajalta tämä ymmärretään, ja omistajuuden myötä tullee myös sanoille painoarvoa.

Omistaja haluaa ymmärtää yhtiön syvällisesti. Tämä kohta juontuu ensimmäisestä kohdasta. Jos omistajuus on lyhytaikaista tai jatkuvasti katkolla, ei resursseja kannata uhrata syvälliseen tutkimukseen. Huolellinen portfoliosijoittaja saa nykyisestä kattavasta tiedotus-velvoitteesta ja ammattimaisilta sijoittajasuhdejohtajilta riittävät perustiedot, joiden pohjalta rakentaa oma sijoitusnäkemys. Jos omistajuus on pitkäaikaista, tavoitteena on haastaa yhtiön johto keskusteluun, jossa pitää itse osata niin paljon, että voi tarjota vaihtoehtoja, ideoita ja vähän kontratakin. Hallitusjäsen tietää aina merkittävästi enemmän, ja hänellä on käytössään kaikki yhtiön resurssit tiedon hankintaan. Jos omistaja haluaa ymmärtää, on hallitustyö siihen tehokkain tapa.

yllä olevan muistilistan avulla ymmärtää, miten erilaisia omistajia eläkeyhtiöt, valtio, pääomasijoittajat tai perheomistajat ovat. suuro-mistajia ei voi niputtaa, mutta toisaalta ei niiden omistajuus mitään raketti-tiedettäkään ole. Kukin omistaja harkinnee yllä olevia seikkoja ja ruksii listan tilanteensa mukaan.

on aina mahdollista, että hallitustyöhön ei haluta osallistua. tällöin ei tule vastuutakaan. työn määrä on kasvanut huikeasti, samoin hallit-tavien kokonaisuuksien monimutkaisuus. materiaalia on satoja sivuja joka kokoukseen ja laeista ja määräyksistä täytyy olla ajan tasalla, samoin kilpailijoista, sääntelystä, henkilöstöasioista ja yritysvastuusta. hallitustyö on työtä, korkealla ja näkyvällä vastuulla.

suomalaista perheomistuksen puolesta on esitetty vuosien varrella monia iskulauseita. Vahvin ja selvä sulka perheyhtiöiden hattuun on se, että ne osallistuvat yhtiöiden työhön myös hallitustasolla. tekevät senkin osan työtä ja ottavat vastuun kannettavaksi.

kiinAnMuuritLaki on tarkka siitä, ettei hallituksen kautta vuoda yrityssalaista tietoa yksittäisille omistajille. Käytännössä tämä asia voidaan varmistaa siten, että hallituksessa istuva ei osallistu omistajan tykönään tekemiin, omistusta koskeviin päätöksiin. perheyhtiöt, pääomasijoittajat, elä-keyhtiöt, ulkomaiset sijoittajat ja valtio ovat kukin löytäneet toimivia malleja siihen, että omistuspäätöksiä tekee eri ihminen kuin hallitus-työtä. Kiinanmuurien asiallinen järjestäminen on tekninen seikka, ei asia, joka sanelisi omistajan tapaa omistaa.

35

jäsenvAlinnAn uhkA – toiMiiko se?omistajat valitsevat hallituksen. tämän sanotaan olevan vahva työkalu, koska järkevä hallitus tuntee omistajien hengityksen niskassaan ja toimii omistajien edun mukaisesti. muutoin hallitusjäsen vaihde-taan. näin omistajat saavat agendansa elämään hallituksen työssä ja päätöksissä. hallitukseen nimittämisen yhteydessä jäsen tavataan, omistajat kertovat omista ajatuksistaan yhtiön suhteen. jäsen pereh-tyy omistajien julkilausumiin ja pyrkii muistamaan ne hallitustyössä. järkevä jäsen ei toimi omistajia vastaan.

toisaalta hyvän tavan mukaan yhteydenpito hallituksen ja omis-tajan välillä tapahtuu pääasiassa puheenjohtajan kautta. yksittäisiä jäseniä ei tapailla tai mielipiteitä vaihdella. Kun vielä pyritään nos-tamaan hallituskausien kestoa 5-7 vuoteen, häviää jäsen omistajien ”puhutteluetäisyydeltä” pitkäksi aikaa.

Vilkasliikkeisessä maailmassa yksikin vuosi voi olla pitkä aika. yllättäviä päätöksiä ja reagointitilanteita tulee hallituksen pöydälle jatkuvalla syötöllä. Kaikkiin ei ole olemassa omistajan agendaa, vaan hallitusjäsen joutuu etenemään oman arvionsa pohjalta. omistaja

ei voi työntää omaa kantaansa joka asiaan. suuri osa hallituksen päätöksistä jää omistajille tuntemattomiksi, eikä omistaja aina tiedä, mitä kauaskantoista hallitus on päättänyt. tähän maailmaan omistajan vaikuttamiskeino, se että jäsen vaihdetaan ellei tämä toimi omis-tajan tahtotilan mukaisesti, on heikko ja epävarma.

erityisen etäällä omistaja on halli-tuksesta suurissa muutostilanteissa tai kriiseissä. hallitus kokoontuu usein ja päätettävää – yrityssalaista – on paljon. yksittäiselle omistajalle näitä salaisia asioita ei voi kertoa. ennakoimattomissa kriiseissä aika on niukkaa, omistajan näkökulmaa ei aina ehditä konsultoida ennen kuin on pakko reagoida. näin on erityisesti silloin, kun poikkeustilanne

alkaa kesken hallitusvuoden. omistajan pitäisi kutsua ylimääräinen yhtiökokous koolle voidakseen vaikuttaa hallituksen kokoonpanoon kesken kauden.

Useimmiten nimitystoimikuntien toimiaika ei edes kata koko vuotta, vaan tyypillisesti vain syksyn ja alkutalven. samaan aikaan voi olla, että tärkeät päätökset tehdään muutaman kuukauden aikana – ja seuraavassa varsinaisessa yhtiökokouksessa valittava hallitus jatkaa edeltäjien tekemien päätösten pohjalta.

vAikuttAvuusvAlintAhallitus on toimivin ja vahvin vaikutusfoorumi, jos yhtiön asioihin halutaan vaikuttaa. osakeyhtiölaki lataa hallituksen vastuulle lähes kaikki merkittävät päätökset ja toimet. tässä työssä voi olla mukana vain olemalla läsnä.

päätös, millä välineillä omistajavaltaa käytetään, on valinta omis-tajan mukanaolon vaikuttavuudesta. jos päämäärätietoinen omistaja haluaa varmistaa oman näkökantansa esilletulon yhtiön moninaisessa päätöksenteossa, on syytä mennä hallitukseen. jos omistaja päättää selkeästi, että halutaan olla etäällä eikä edistettäviä asioita omistajalla juuri ole, ei hallitustyö välttämättä kuulu vaikuttamisen työkaluihin.

Jos kapitaali päättää, niin

miten paljon sen kannattaisi päästä

päättämään? Vastaus riippuu

omistajan tahdosta.

36

pääomiakasvuun

37

VaLta ja omIStUS peIKoSSa

– kuusi vuosikymmentä

elMAr PAAnAnen (Ktm, Vn)•perheyrityksen toista

sukupolvea• troll Capital oy:n toimitus-

johtaja•peikko Group oy:n halli-

tuksen puheenjohtaja

38

maailmalta löytyy tapauksia, joissa yksittäisen yrityksen omistus, äänivalta, juridinen operationaalinen päätäntävalta ja todellinen valta suuriin ratkaisuihin ovat kaikki neljä eri käsissä. näin on esimerkiksi, jos alaikäiset suurimmat osakkeenomistajat eivät omista äänivaltaisia osakkeita, leskeksi jäänyt äänivallan haltija on delegoinut johtamisen perheen ulkopuoliselle hallitukselle ja toimitusjohtajalle, jotka taasen eivät tee suuria päätöksiä ilman yrityksestä jo luopuneen perustajayrit-täjän hyväksyntää.

peikossa tilanne ei ole ollut koskaan aivan tuollainen. esimerkin tarkoituksena on kuitenkin tuoda esiin se, että omistus ja valta eivät joskus ole lainkaan yksiselitteisiä tai yksinkertaisia käsitteitä. näke-myksemme mukaan aktiivisesti omistetussa perheyrityksessä hallitus ja toimitusjohtaja avustavat yritystä perheen omistuksellisten päämää-rien toteuttamisessa. peikolla on ollut omistajaperheen ulkopuolisia jäseniä hallituksessa aina yhtiön perustamisesta vuodesta 1965 alkaen. samoin toimitusjohtajana on ollut useita perheen ulkopuolisia ammat-tilaisia yli 30 vuoden ajan 1970-luvun lopulta vuoteen 2010. Kuitenkin, toimitusjohtaja on kulloinkin hallituksen vaihdettavissa ja hallitus taas on omistajien vaihdettavissa. Viime kädessä määräysvalta on ollut perustajalla ja hänen perheellään, ja tätä valtaa on myös tarvittaessa käytetty. seuraavassa kuvataan lyhyesti peikon omistuksen, äänivallan sekä todellisen päätäntävallan kehitystä 1965 - 2012 liittäen mukaan joitain omistajaperhe paanasen perusteluja, kokemuksia ja eri lähteistä saamia oppeja.

peikko Group -konserni on johtava maailmanlaajuinen betonira-kenteiden kiinnitystekniikkaan ja liittopalkkeihin keskittyvä yritys, jonka innovatiiviset ratkaisut tekevät asiakkaiden rakennusprosessista helpomman, nopeamman ja turvallisemman. peikolla on tytäryhtiöt 30 maassa euroopassa, Kiinassa, Lähi-idässä ja pohjois-amerikassa ja tuotantoa 8 maassa ympäri maailmaa. peikon liikevaihto ylittää 100 miljoonaa euroa ja sen palveluksessa on yli 800 ammattilaista. peikko on ollut kasvava ja kannattava yritys lähes jokaisena toimintavuote-naan.

peikko perustettiin kahden hyvän ystävän yhteishankkeena, mutta pian omistus ja valta olivat kokonaan täysipäiväisesti peikkoon keskit-tyneen perustajan, Jalo Paanasen, hallussa. ensimmäinen merkittävä muutos tähän tapahtui vuonna 1985, peikon ollessa keskikokoinen suomen markkinoihin keskittynyt yritys. tuolloin perustajan kolme las-ta - iältään silloin 14, 19 ja 20 vuotta - tulivat peikkoon 75 % omistajiksi, äänivallan säilyessä perustajalla. Kyseessä oli puhdas omistuksellinen sukupolvenvaihdos, ilman minkäänlaista vallansiirtoa. tässä myös noudatettiin perheen luottoneuvonantajan ohjetta, jonka mukaan: ”alle 15-vuotiaalle ei kannata siirtää mitään kovin merkityksellistä, kos-ka vasta n. 15-vuotiaasta pystyy näkemään, millaiseksi aikuiseksi lapsi on kasvamassa.” neuvon mukaan verosyistäkään ei kannata tehdä siir-toja, joita voi myöhemmin joutua katumaan lasten kasvaessa ”väärin”. peikon tapauksessa tilannetta helpotti se, että peikko ei edustanut kaikkea perustajan yritysomaisuutta - eikä muuta tuolloin siirretty.

39

Maailmalta löytyy tapauksia, joissa yksittäisen yrityksen omistus, äänivalta, juridinen operatio-naalinen päätäntä-valta ja todellinen valta suuriin ratkai-suihin ovat kaikki neljä eri käsissä.

uuden sukuPolven kAsvuseuraava suurempi rakennemuutos peikossa tapahtui vasta 2000-luvun alussa, kun osakkeiden äänivalta yhtenäistettiin. tällä ei kuitenkaan ollut mitään käytännön merkitystä - todellinen päätän-tävalta pysyi jalo paanasella, joka ainoana perheestä oli syvällisesti perillä yhtiön toiminnasta. äänivallan yhtenäistämisen ajankohta määräytyikin lähinnä erillisen pienen fuusion läpiviennin helpottami-sen sanelemana. Luonnollisesti muita ratkaisuja olisi pitänyt harkita, jos suku olisi ollut riitaisa.

Vuonna 2004 peikko siirtyi pois yksityishenkilöiden suorasta omistuksesta ja lähes kokonaan perustajan kolmen lapsen haltuun heidän omistamansa yhtiön kautta. taustalla olivat pääomien järkevään hyväksikäyttöön, kasvun rahoittami-seen ja verotukseen liittyvät tekijät; vallankäyttöä ei tässäkään vaiheessa juuri tarvinnut pohtia. ajateltiin, että kyllä nyt ainakin kaksi kolmes-ta jo 33 - 39 - vuotiaasta järjissään pysyy. todellinen päätösvalta pysyi yhä perustajalla, vaikka seuraava polvi olisikin hänet teoriassa voinut äänestää ulos talosta. omistajat oli-vat vuoden 2003 lopulla irtautuneet merkittävästä muusta liiketoiminnas-taan, ja heillä oli nyt myös enemmän aikaa ja mielenkiintoa peikon liiketoi-minnan kasvun edistämiseen.

Vuonna 2005 perhe sai lopulta houkuteltua sisaruksista nuorimman ja liiketoiminnan johtotehtäviin soveltuvimmaksi katsotuimman, Topi Paanasen, peikon palvelukseen. topi oli - kesätöitä lukuun ottamat-ta - ensimmäinen perheen jäsen peikossa kokopäivätoimisesti yli 25 vuoteen. Kasvupanostukset saivat uutta vauhtia: peikko perusti yli 25 ulkomaista toimintayksikköä seu-raavien kuuden vuoden aikana. Vuodesta 2003 vuoteen 2011 peikon liikevaihto kasvoi lähes nelinkertaiseksi. samalla omien tuotantoyk-siköiden sijaintimaiden lukumäärä nousi yhdestä kahdeksaan. topin käyntikorteissa nimikkeet vaihtuivat johtajasta hallituksen puheenjoh-tajan kautta toimitusjohtajaan.

tällä välin yhtiön perustaja jalo paananen siirtyi ensin hallituksen rivijäseneksi 2007 ja jäi kokonaan pois hallituksesta keväällä 2011. jalo oli itse aktiivisin lähtöhankkeessaan - halusi lähteä, ”kun vielä ymmärsi poistua”. pojat ylipuhuivat jatkamaan 72-vuotiaaksi, itse olisi lähtenyt pari vuotta aiemmin. tosiasiallinen käytännön päätäntävalta yhtiön suurimpiin kysymyksiin siirtyi topille suurin piirtein vuonna 2007, samoihin aikoihin kun hän siirtyi hallituksen puheenjohtajaksi. Luonnollisesti suurimmissa päätöksissä tuli edelleen kuulla toimi-tusjohtajaa ja muuta johtoryhmää, muita pääosakkaita eli sisaruksia, sekä jaloa. Vallan siirtymäprosessi oli vähittäinen: käytännössä kaikki toimijat tiesivät koko ajan kehityksen olevan menossa siihen, että topin sana painaa jonain päivänä enemmän kuin jalon, mutta mitään yksittäistä vallanvaihdoksen hetkeä on vaikea määrittää. tämä olisi vaatinut selviä näkemyseroja, jollaisia on ollut harvoin. mielenkiintois-ta on, että koko tänä todellisen toiminnallisen vallan vaihtumisen aika-na perheen osakeomistuksissa tai äänisuhteissa ei mikään muuttunut

40

- omistusrakenne pysyi täysin muuttumattomana seitsemän vuotta loppuvuoteen 2011. toki hallituksen puheenjohtajan vaihtuminen nuorempaan paanaseen oli selvä merkki myös ulospäin.

Vuonna 2010 alkoi seuraavan muutoksen suunnittelu kahden lähtökohdan pohjalta: topin tulisi operatiivisen johtoasemansa vuoksi saada lisää omistusta ja äänivaltaa, ja toisaalta ajankohta voisi olla edullinen tuoda seuraava 7-henkinen sukupolvi mukaan omistukseen. he tosin olivat vielä ”liian” nuoria, vuoden 2011 lopussa vasta 7-16 vuotiaita. Laadittu suunnitelma hyväksyttiin keväällä 2011 ja vuoden 2012 lopulle ulottuvan useita vaiheita sisältävän toteutusvaiheen jälkeen peikon omistavat puoliksi topi paananen ja toisen puolen nämä seitsemän perustajan lastenlasta. äänten enemmistö on topilla, yhtiön toimitusjohtajalla. Luopujat, topin sisarukset, saavat vaihdossa suuremman osan perheen muista varoista.

oMistAjAjärjestelystä voiMAAnyt pystytetty ratkaisu on rakennettu ajatuksella, että topi johtaa peik-koa pitkään. hän myös kantaa yhtiöön liittyen huomattavaa taloudel-lista riskiä. joitain ”kaiken varalta” järjestelyjä on olemassa omistusten ja vallan siirtoihin siltä varalta, että esim. topin kuoleman tai sairauden takia johto vaihtuisi.

ylipäänsä peikon omistajaryhmä on ollut hyvin sopuisa. tähän ovat vaikuttaneet perheenjäsenten riittävän yhtenevät päämäärät peikon kehityksen suhteen, heidän luonteensa ja heidän ottamansa roolit perheen liiketoiminnassa. ilmeisesti myös keskinäinen ymmär-rys toisten ja omista kyvyistä on ollut riittävää. merkitystä on varmasti myös ollut sillä, että perheellä on ollut muuta likvidiä omaisuutta, jolloin esimerkiksi osinkoriitoja ei ole esiintynyt. itse asiassa peikko kivutta sitoi kovimmassa kasvuvaiheessaan miljoonia euroja lisää omistajiensa rahoja.

tulevaisuuden peikko on toivottavasti kasvava ja kannattava maailmanlaajuinen menestyjä. topille ja seuraavalle polvelle suun-natun sukupolvenvaihdoksen rahoituspaketin sitomana kasvu jäänee hitaammaksi kuin se ääritapauksessa olisi voinut olla. tämä on niitä sukuyrityksen rasitteita, joita muulla tavalla omistetut yhtiöt eivät kohtaa. tähän liittyen voikin kysyä, miksi peikko ei ole pörssissä, eikä toistaiseksi harkitse listausta. Vastauksia on useita. ensinnäkin paanasilla on suoraa kokemusta yhden toisen yhtiönsä listaamisesta ja sen viisivuotisesta pörssitaipaleesta ennen yhtiön myyntiä ulkomail-le. niinpä luulemme tuntevamme listauksen hyvät ja huonot puolet. aiemmin ei myöskään ole ollut rahantarvetta, koska perheen likvidi-teetti on riittänyt rahoittamaan peikon kasvun. Listaus voi hankaloit-taa sukupolvenvaihdoksia ja lisätä niiden verokustannuksia. itse listau-tuminen on myös varsin kallista: suorien listautumisen kustannusten ohella merkittävä kuluerä tulee iFrs-laskentaan siirtymisestä ja sen ylläpidosta - peikon tapauksessa 30 maassa. yksi suuri piilokustannus on jatkuva pakollinen tiedonvälitys kilpailijoille. aikanaan jo naures-kelimme: ”ainoa, joka lukee listalleottoesitteemme, on kilpailijamme!” poissuljettuna emme listaamista kuitenkaan pidä, koska rahoituksen varmistumisen ja mahdollisen osakemyynnin tuoman riskin hajautuk-sen lisäksi sen hyviin puoliin kuuluvat mm. laajemmalle jakautuneen omistuksen helpompi hallinta, sekä koti- että ulkomaisen rekrytoinnin helpottuminen ja merkittävä yrityksen statuksen nousu asiakkaiden ja muiden yhteistyökumppaneiden piirissä maailmalla.

Vallan ja omistuksen muutokset peikossa ovat sujuneet kitkatto-masti. suku on ollut sopuisa, ja meitä ovat tukeneet suotuisat olosuh-teemme. emme kuitenkaan vähättele perusteellisen suunnittelumme ja oikea-aikaisesti toteutettujen päämäärätietoisten toimenpiteidem-me merkitystä.

41

PerheyriTyKsen governAnce – mitä, miksi ja miten?

MAnne AirAksinen (oTK)•roschier asianajotoimisto

oy:n partneri•osallistunut osakeyh-

tiölain valmisteluun mm. lakia valmistelleen osakeyhtiölakityöryhmän puheenjohtajana

• toiminut useissa luotta-mustehtävissä (hallituksen jäsenenä yksityisissä yhtiöissä ja listayhtiöissä, sekä välimiesoikeuden jäsenenä)

•Kirjoittanut useita kirjoja ja artikkeleita, pääosin yhtiöoikeudesta

42

johdAntoCorporate governancesta (suomeksi esimerkiksi ”yrityksen hallintomalli”) puhutaan nykyään paljon. suuri syy tähän on vuodesta 2008 jatkunut talous-kriisi. talouskriisit ja niihin liittyvät yritysten epäonnistumiset johtavat aina yritysten omistajuutta, yhtiöiden ottamia riskejä ja sijoittajien asemaa koske-vaan julkiseen keskusteluun. yleensä seurauksena on sääntelyn kiristäminen. yleensä sääntelyä ryhdytään myöhemmin keventämään, mutta me emme vielä valitettavasti ole talous- ja sääntelysyklin siinä vaiheessa.

Corporate governance -keskustelu koskee erityisesti listattuja yhtiöitä ja siten erityisesti listattuja perheyrityksiä. Kuitenkin myös monet listaamattomat perheyritykset haluavat omaksua yleisesti hyväksyttyjä hallintomalleja, ja siten corporate governance -keskustelu vaikuttaa myös listaamattomien perheyri-tysten hallinnon järjestämiseen. Lisäksi keskustelu itsessään näyttää lisäävän erilaisten perheyritysten kiinnostusta aihetta kohtaan.

erilAiset Perheyrityksetperheyhtiön governance ei ole yhtenäinen ilmiö, koska perheyhtiöt poikkea-vat toisistaan. perheyhtiön määritelmään mahtuu niin perustajayrittäjän yksin hallitsema yritys kuin listattu perheyhtiökin. perustajayrittäjän hallitsemassa perheyrityksessä governancesta ei usein voi eikä kannata puhua. sitä vastoin laajan omistajakunnan listatussa perheyhtiössä governance vastaa käytännös-sä minkä tahansa listayhtiön governancea. itse asiassa listatussa perheyhtiössä saattaa olla tavanomaista tärkeämpää pystyä osoittamaan sijoittajille, että yritystä johdetaan kaikkien omistajien eikä vain perheen ja suvun intressissä.

näiden kahden ääripään välillä on sukuyhtiön governance. sukuyhtiöllä tarkoitan perheyhtiötä, jossa omistus on jakautunut usealle perustajayrittäjän lasten ulkopuolisille sukulaisille, mutta jota ei ole listattu arvopaperipörssiin. Käytännössä suuri osa perheyhtiön hallintomallia koskevista pohdinnoista koskee juuri tällaisia yhtiöitä.

sijoittAjAnäkökulMAn PuuttuMinenCorporate governancen lähtökohtana on alun perin ollut yrityksen läpinä-kyvyyden lisääminen siten, että sijoittajien yhtiöön liittyvä riski pienenee ja siten halu sijoittaa yritykseen lisääntyy. tällainen läpinäkyvyys on lähtökoh-taisesti myös yhtiön oma etu, sillä sijoittajien lisääntynyt kiinnostus tarkoittaa parempaa hintaa yrityksen liikkeelle laskemista arvopapereista ja yleensäkin rahoituksen helpottumista.

perheyrityksissä – erityisesti listaamattomissa, mutta usein myös listatuis-sa – todellisuus poikkeaa corporate governance –suositusten lähtökohdista. perheyritykset eivät tavallisesti ole luovuttamassa äänivaltaansa ulkopuolisille, eikä sijoittajien kiinnostus siksi ole perheyrityksen hallintomallia rakennetta-essa yhtä tärkeää kuin monissa muissa yhtiöissä. Useimmissa listaamattomissa perheyrityksissä sijoittajanäkökulmalla ei ole mitään merkitystä. toisaalta laajan omistajakunnan perheyrityksissä (sukuyrityksissä) listatulta yhtiöltä osin kopioitu hallintomalli saattaa täyttää laajentuneen omistajakunnan toiveita ja on siksi perusteltu.

Koska perheyrityksiltä yleensä puuttuu corporate governance –periaat-teille keskeinen yleinen sijoittajaintressi, perheyrityksissä on harkittava, missä määrin governance-periaatteita tarvitsee ylipäätään opiskella. jos vastaus on myönteinen, on harkittava, missä määrin ja miten hyvän hallinnon periaatteita otetaan perheyrityksessä käyttöön. olennaista on ymmärtää, että yleiset cor-porate governance –mallit perustuvat lähtökohtaisesti nimenomaan sijoittaji-en aseman parantamiseen.

keskittynyt oMistAjAkuntA jA riskiProfiiliListatuissa yhtiöissä lähtökohtaoletuksena on, että yksittäisen omistajan sijoitukset on hajautettu kymmeniin yrityksiin. nämä sijoittajat ovat myös hajautuksensa ansiosta valmiita ottamaan suuremman riskin yksittäisessä

43

sijoituskohteessa. tällaiset omistajat joutuvat käytännön pakosta erottamaan omistajuuden ja yrityksen johtajuuden toisistaan. omistajuuden ja johdon erottamiselle on usein löydettävä perusteita myös taloudellisesta tehokkuu-desta.

perheyrityksessä omistajien varallisuudesta keskeinen osa on sijoitettuna yhteen perheyritykseen. hajautusta ei juuri ole. perheyrittäjät puhuvatkin mie-luummin omistamisesta kuin sijoittamisesta. hajautuksen puutteesta johtuu, että omistajan riskiprofiili on täysin erilainen kuin sijoituksensa hajauttaneella portfoliosijoittajalla. perheyrityksen omistajalla on sekä käytännön mahdolli-suus että yrityskohtaisen riskin aiheuttama pakko kiinnittää erityistä huomiota yhtiön hallintomalliin sekä lähtökohtaisesti osallistua yhtiön johtamiseen joko toimivassa johdossa tai vähintäänkin sen hallintoelimissä.

oMistuksen jA johdon eriytyMinenomistuksen ja johdon eriytyminen liittyy lähtökohtaisesti listattuihin yhtiöihin. perheyrityksen omistajilla on korostuneen riskin lisäksi mahdollisuus käytän-nössä toimia omistamansa yhtiön johdossa. tätä käytännön mahdollisuutta myös tyypillisesti käytetään hyväksi. syyt voivat olla erilaisia: yrittäjä on voinut luoda koko liiketoiminnan ja on siksi luonteva johtaja; yrittäjän vanhemmat/sukulaiset ovat voineet luoda yrityksen ja perheenjäsen on voinut olla koko ikänsä alan kanssa tekemisissä, jolloin perheenjäsen on lähes yhtä luonteva jatkaja kuin yrityksen luonut henkilökin. Kolmas variantti on perheenjäsen, joka sentimentaalisista syistä jatkaa yrityksen johdossa – tällaisen ratkaisun mielekkyyttä kannattaa luonnollisesti tarkkaan arvioida, mutta sinänsä ei liene mitään syytä lähtökohtaisesti olettaa perheenjäsenen olevan huono johtaja. neljäs malli on liiketoiminnasta syrjässä olleen perheenjäsenen liittyminen esimerkiksi yhtiön hallitukseen ja operatiivisen toiminnan jättäminen ulkopuo-lisille.

omistajien aktiivinen osallistuminen erityisesti yhtiön hallitustyöhön tarkoittaa muun muassa sitä, että hallituksessa on todennäköisesti oltava enemmän paikkoja omistajille kuin corporate governance –suositusten tar-koittamassa tyypillisessä listayhtiössä. samalla tilaa ulkopuolisille jäsenille on suhteessa vähemmän ja tarve hallintoneuvosto-tyyppisille elimille kasvaa. täl-lainen hallintomallin räätälöinti ei lähtökohtaisesti ole ongelma, jos varsinaista sijoittaja-intressiä ei ole: valtavirrasta poikkeava hallintomalli ei välittömästi haittaa yhtiötä esimerkiksi siten, että sijoittajat eivät olisi halukkaita sijoit-tamaan yhtiöön tai että yhtiön markkinoille tarjoamien arvopaperien arvo alenisi. Käytännössä hallintoneuvostot ja erilaiset osakkaiden yhtiöoikeuden ulkopuoliset toimielimet näyttävätkin lisänneen suosiotaan.

jos perheyrittäjä osallistuu yrityksen johtoon (erityisesti operatiiviseen johtoon) perheyrityksestä yleensä puuttuu tavallisiin listayrityksiin liittyvä niin sanottu päämies-agenttisuhde ja siihen liittyvät ongelmat. Viimeksi mainitulla tarkoitetaan tilannetta, jossa omistajan (päämies) ja johdon (agentti) edut poikkeavat toisistaan ja jossa omistaja pyrkii eri keinoin varmistumaan agentin toiminnan asianmukaisuudesta. jos päämies-agentti –ongelmaa ei ole, ei ole yleensä samanlaista tarvetta esimerkiksi päämiehen ja agentin etuja yhden-mukaistaville kannustinjärjestelmille (optiot yms.).

perheyritys ei toisaalta ole myöskään ulkopuolisen operatiivisen johdon kannalta ongelmaton yritysmuoto. esimerkiksi kannustinjärjestelmien luomi-nen on tavanomaista vaikeampaa, koska perhe ei lähtökohtaisesti myöskään halua luovuttaa omistustaan ulkopuolisille. myös esimerkiksi rahoituksen järjestäminen saattaa olla oman pääoman ehtoisten sijoitusten rajallisuuden takia ja/tai omistajien (ymmärrettävän) riskinkarttamisen takia vaikeaa ja tämä puolestaan vaikeuttaa yritystoiminnan kehittämistä.

myös ulkopuolisen hallituksen jäsenen asema saattaa muodostua hankalaksi. Usein esille tuleva kysymys on, onko perheen dominoimassa hallituksessa mahdollisuutta todelliseen hallitustyöhön, vai jääkö ulkopuo-linen hallituksen jäsen neuvonantajaksi, jonka näkemyksiä hyväntahtoinen omistaja mahdollisesti ottaa huomioon? Vaikka tällainen rooli on periaatteessa

44

mahdollinen, sen ongelmana on hallituksen jäsenen tehtävään liittyvä vastuu. toisaalta perheen kyky tehdä lopulliset ratkaisut ja riskinkantaminen saattavat hämärtää hallituksen ulkopuolisen jäsenen käsitystä omasta vastuusta.

oMistuksestA luoPuMinen osAnA hAllintoMAlliAperhe- ja varsinkin sukuyhtiöitä koskevaan governance-keskusteluun on syytä liittää kysymys omistuksesta luopumisesta. paradoksaalisesti perheyhtiön ominaisuudet, erityisesti perheen jäsenten merkittävä yhtiökohtainen riski, korostavat omistuksesta luopumisen merkitystä yhtiön hallintoa arvioitaessa.

omistuksesta luopuminen saattaa olla järkevää tilanteessa, jossa omis-tajalla on esimerkiksi tarve käteisvaroille tai syntyy halu rajoittaa yritykseen sisältyvää, mahdollisesti huomattavaa sijoitusriskiä. toisaalta yrityksen toi-minnasta mahdollisesti vastaavat suvun jäsenet saattavat katsoa, että heidän työpanoksensa menee kohtuuttomalla tavalla passiivisten omistajien hyväksi, mikä johtaa ajatukseen oman omistuspanoksen kasvattamisesta. tyypillinen omistusmuutosten tilanne liittyy myös yrityksen rahoitustarpeiden tyydyttä-miseen: kaikki sukulaiset eivät välttämättä ole halukkaita sijoittamaan yhtiöön lisää varoja.

omistusmuutosten osalta perhe- tai sukuyritykseen liittyy monia ongelmia. ensiksikin osakkeiden lunastaminen sukulaisilta vaatii yleensä sellaista varal-lisuutta, jollaisia tyypillisen perheyrityksen omistajilla ei ole. tästä johtuu, että itse yritys joutuu rahoittamaan lunastuksen joko jakamalla varoja esimerkiksi osinkona tai suoraan lunastamalla osakkeet osakkaalta, joka luopuu omistuk-sestaan. tämä puolestaan heikentää yrityksen kykyä kasvaa, kehittyä ja ottaa riskejä.

osakkeiden listaaminen olisi omistajakunnan laajentuessa erittäin luonteva keino lisätä sukulaisten mahdollisuuksia luopua omistuksestaan. Käytännös-sä kuitenkin listaamisen kynnystä on koko ajan nostettu ja siten aiheutettu perhe- ja sukuyrityksille monissa tapauksissa ylitsepääsemättömiä esteitä jär-jestää kaupankäynti perheyhtiön osakkeilla. erityisesti perheyhtiöillä tulee olla jatkossakin mahdollisuus esimerkiksi erilajisilla osakkeilla eriyttää äänivaltaa ja taloudellisia oikeuksia ja näin vaikuttaa yrityksen määräysvallan säilymiseen perheellä tai suvulla.

osakkeista luopuminen ja siihen valmistautuminen ovat luonnollisia askeleita perheyhtiön kehityksessä. perheyhtiön osuuksien muodostama riskikeskittymä, johtajaresurssien mahdollinen puuttuminen ja riskinotto-kyvyn rajallisuus ovat tekijöitä, jotka johtavat arvioimaan myös perheyhtiön omistajastrategiaa osana hallintomallin kehittämistä.

loPuksitässä lyhyessä perheyrityksen hallintomallin kuvauksessa on pyritty alleviivaa-maan perheyrityksen erityispiirteitä suhteessa tavanomaiseen listattuun yhti-öön, jollaista silmällä pitäen corporate governance –suositukset on laadittu.

edellä esitetyn perusteella perheyrityksen erottaa tavallisesta listatusta yrityksestä ainakin (i) sijoittaja-intressin puuttuminen, (ii) yrittäjän / perheen / suvun huomattavasti korostunut yhtiökohtainen riski ja (iii) mahdollisuus ja kannustimet (erityisesti riski) omistuksen ja johdon yhdistämiseen.

näistä eroista johtuu, että perheyrityksen on huolellisesti arvioitava, miltä osin kannattaa noudattaa yleisiä corporate governance –periaatteita ja miltä osin pyrkiä laatimaan oma hallintomallinsa.

suomalaisten perheyhtiöiden historian pidentyessä ja omistajapohjan ajan myötä laajentuessa luonteva corporate governancea koskeva kysymys on osakkeiden luovuttaminen ja erityisesti niiden listaaminen. pörssiä ja listausta ei pitäisi nähdä perheyrittämisen vaihtoehtona vaan yhtenä luonnollisena polkuna perheyhtiössä, jonka omistajapohja ja liiketoiminta ovat vuosien var-rella laajentuneet. arvopaperimarkkinalainsäädäntöön ja listattujen yritysten verokohteluun liittyvät muutokset ovat tärkeitä kysymyksiä myös muille kuin listatuille perheyrityksille.

45

totta VaI tarUa l i s ta u t u m i s e s ta

jukkA ruuskA (otK, mBa)•asiakastieto oy:n toimitus-

johtaja•Capman oyj:n senior partner

2008-2011•omX pohjoismaisen pörssin

toimitusjohtaja 2003-2007•heX oyj:n toimitusjohtaja

2000-2003•aiemmin toiminut myös

helsingin puhelin oyj:n yrityssuunnittelujohtajana ja investointipankkiirina

46

Listautuminen on ollut viime vuosina katoavaa kansanperinnettä suomessa. toki kaikkialla ympäri maailmaa on näkynyt listautumis-markkinan hiljentymistä. jopa Usa:ssa on katsottu tarpeelliseksi listau-tumisten määrää edesauttava kansallinen toimenpideohjelma, joka on osa talouden kasvuohjelmaa. Kirjoittipa arvostettu the economist –talouslehti alkukesästä pääkirjoituksen listattujen yhtiöitten puolesta. mutta suomessa tilanne on todellakin poikkeuksellisen huono, listautumismarkkina on käytännöllisesti katsoen ollut kiinni. olemme pohjoismaissa peränpitäjä tässä sarjassa.

Listautumisten määrään vaikuttavat monet tekijät; tärkeimpänä tekijänä on kuitenkin eri sijoitus- ja omistusmuotoihin hakeutuvan pääoman määrä. Listautumismarkkina tarvitsee, niin kuin kaikki mark-kinat, riittävän tarjonnan ja kysynnän. Viimeisten vuosien aikana on ollut puutetta innosta niin kysyntä- kuin tarjontalaidallakin. tarjontaa, eli omistajien intoa listata yhtiöitä, on rajannut kasvanut säätely. ja kun itse asiassa sääntelyä nopeammin on kasvanut mielikuva säänte-lyn määrästä, ei tilanne ole niin paha kuin varsinkin omistajayrittäjät ajattelevat. osakemarkkinoitten heilunta vaikuttaa suoraan tarjontaan ja kysyntään. Listautumisen on osuttava ajankohtaan jona listautumi-sikkuna on auki, mikä tekee listautumisen suunnittelusta erinomaisen vaikeaa. Kysyntäpuolella pääomaa on allokoitunut runsaasti pääoma-sijoittajille. tästä johtuen pörssimarkkina ei ole kyennyt useinkaan kilpailemaan yhtiöitten hinnoittelussa pääomasijoittajien kanssa, kun omistuksestaan luopuvat omistajat ovat kilpailuttaneet eri exit-reittejä.

seuraavassa analysoidaan lyhyesti muutamia uskomuksia tai totea-muksia, joihin olen törmännyt. Useimmiten uskomuksissa on aihetta-kin, mutta joskus savua syntyy ilman tultakin…

listAutuMinen on tosi hAnkAlAA jA kAllistAOsin tarua, osin totta

Listautumismarkkinan (ja tietysti koko pörssimarkkinan) vaatimuksia pohtiessaan kannattaa muistaa kaksi asiaa: ensinnäkin julkisen markki-nan on oltava niin turvallinen, että piensijoittajakin voi osakesijoituksia tehdä. toiseksi on syytä muistaa, että osakemarkkina on informaatio-markkina – eli listayhtiöitten arvo pohjautuu informaatioon yhtiön tulevaisuuden kassavirrasta. eli on välttämätöntä, että julkisella mark-kinalla yhtiöille asetetaan varsin tuhtejakin vaatimuksia päätöksenteol-le, informaation jakamiselle jne.

toki sääntelyssä on aina taipumus liioitteluun ja vähemmälläkin tultaisiin toimeen. nyt näyttää, ainakin optimistin näkökulmasta, että jatkuva listayhtiöitten sääntelyn tiukkeneminen olisi loppumassa.

Listautuminen edellyttää huolellista kotiläksyjen tekemistä, ja kun ne on tehty, niin listayhtiönä eläminen ei ole rakettitiedettä. suuri osa listautumisen edellyttämistä asioista ovat sellaisia käytäntöjä ja stan-dardeja, joita hyvin hoidetun yrityksen joka tapauksessa tulisi ryhtyä noudattamaan jossain vaiheessa kasvupolkuaan. ja se, että joutuu kertomaan myös huonot uutiset heti, on itse asiassa aikamoisen ter-veellistä yrityksen omistusohjauksen ja johtamisen näkökulmasta.

47

Listauksen kustannukset vaihtelevat erittäin paljon yhtiöstä ja kun-nianhimosta riippuen. First north –markkinapaikalla pääsee kohtuulli-sen edullisestikin pääomamarkkinoille, pörssilistaus on tyyriimpi har-joitus. Listautumis- ja juoksevat kustannukset on tietysti suhteutettava listautumisesta saataviin etuihin, joita ovat mm. parempi näkyvyys, uskottavuus ja rahoituksen parempi saatavuus. näiden etujen saami-nen edellyttää suunnitelmallisesta listauksen hyödyntämistä, mutta hyvin hoidettuna listaaminen tarjoaa omistajille ja yhtiölle paljon.

Perheyrittäjä Menettää kontrollin yhtiöstään listAtessAAn senTarua

Kun yhtiössä on useampia omistajia, niin on itsestään selvää, että kaik-kien osakkeenomistajien etua tulee ajaa yhtäläisesti. ja tästä näkökul-masta katsottuna se, että hankkii enemmän omistajia tarkoittaa sitä, että menettää täyden vapauden tehdä mitä vain päätöksiä. mutta se, että tehdään kaikkien osakkaitten kannalta hyviä päätöksiä, ei todelli-suudessa johda perheyrittäjän kontrollin menettämiseen.

Kun tarkastellaan asiaa vähemmistösuojan kannalta, päädytään samaan johtopäätökseen – enemmistöomistaja valitsee hallituksen ja siten linjaa yhtiön strategian ja muut toiminnan pelisäännöt. eli osakeyhtiössä päätökset tehdään valtaosin yksinkertaisella äänten enemmistöllä. toki viisas enemmistöomistaja huomioi muun muassa hallituksen kokoonpanossa hyvän omistajaohjauksen vaatimukset ja saa palkinnon tästä markkinoiden luottamuksen mukanaan tuomana osakkeen parempana arvona. Vähemmistösuojan säädökset rajaavat enemmistöomistajan päätösvaltaa vain poikkeuksellisissa tilanteissa, kuten päätettäessä suunnatusta osakeannista.

Käytännössä omistajayrittäjän kontrolli ei muutu miksikään, niin kauan kuin hänellä on enemmistö osakkeista. ja usein enemmistöä pienempi osuus osakkeista antaa kontrollin liiketoiminnan kehittämi-seen, jos muu omistus on hajautunut.

listAutuMinen ei ole rAhoituslähdeTarua

Listautumisen perusteluina on useimmiten rahoituksen hankkimi-nen, mutta itse asiassa finanssisektori poisluettuna markkinoilta haetun pääoman määrä ei ole valtaisa. tästä havainnosta huolimatta on todettava, että listaus parantaa yrityksen mahdollisuuksia hakea rahoitusta niin riski- kuin velkarahankin puolella. suora osakerahoitus on todellinen vaihtoehto, jota usein hyödynnetään juuri listautumisen yhteydessä. Listatun yhtiön instrumenttivalikoima on paljon laajem-pi – markkinatilanteen ja yrityksen tarpeitten mukaan voidaan laskea liikkeelle vaikkapa joukkovelkakirjalainoja, vaihtovelkakirjalainoja tai huonomman etuoikeuden omaavia hybridilainoja.

Kun regulaatio ja pääomavaatimukset tulevat tiukentamaan pank-kilainojen hinnoittelua ja tarjontaa niin listayhtiön status helpottaa silläkin rahoitusrintamalla. toki kohtuuden nimissä on muistettava, ettei yhtiön luottoriski pelkällä listautumisella parane. Uskon, että listauksen rahoituksellinen merkitys tulee kokemaan uuden tulemisen – nimenomaan pankkirahoituksen sääntelyn muuttumisen vuoksi.

48

eri äänivAllAn oMAAviA osAkkeitA ei voi lAskeA liikkeelleOsin tarua, osin totta

perheyrityksen listausta harkittaessa vastaan tuleva hankala yhtälö on se, kuinka varmistaa se, että kaupankäynnin piirissä on riittävästi osak-keita likviditeetin aikaansaamiseksi ja kuinka turvata perheen riittävä äänivalta yhtiössä. yksi tapa ratkaista tämä yhtälö on laskea liikkeeseen julkisesti noteerattavaksi pienemmän äänivallan omaavia osakkeita.

suomessa on vallalla vahva angloamerikkalainen näkemys, jonka mukaan yhtiöllä voi olla vain yksi, saman äänivallan kaikille osakkail-le tarjoava osakesarja. asia nähdään eri lailla esimerkiksi ruotsissa, missä perheomistajat ovat Wallenbergeistä lähtien hyödyntäneet eriäänivaltaisia osakkeita. markkinoilla äänivaltaero on hyväksytty – ja toki hinnoiteltu; äänillä on arvonsa. ja sillä tavalla tehokkaan mark-kinan tulisikin toimia. on syytä muistaa, että äänivaltaero korostaa tehokkaan ja johdonmukaisen päämäärätietoisen omistajaohjauksen merkitystä entisestäänkin.

periaatteellisesti vähemmän ääniä omaavien osakkeiden liikkee-seenlaskemisen pitäisi olla mahdollista – toki äänivalta ja epäsuorasti luottamus kontrollin omaavan perheen kykyyn hoitaa omistajaohjaus näkyvät yhtiön markkina-arvossa. Käytännössä jää nähtäväksi onko tällainen rakenne myytävissä suomalaisille instituutiosijoittajille, joita markkinan monimuotoisuuden kannalta on harmillisen vähälukuinen määrä.

Perheyhtiön kAnnAttAA hArkitA riskin hAjAuttAMistATotta

perheyhtiöissä omistusstrategian pohdinta jää helposti vähälle huomi-olle. se olisi kuitenkin paikallaan, erityisesti kun omistus alkaa hajota eri sukupolville ja –haaroille. silloin eri ihmisillä on luonnollisesti eri-laisia tarpeita ja odotuksia omistamiselle. erityisesti eri tavoitteita voi olla henkilöillä, jotka toimivat yrityksessä ja niillä, jotka ovat passiivisia omistajia. yksi tapa ratkaista tällainen tilanne on mahdollistaa omistuk-sen hajauttaminen listaamalla yhtiö. Listaamisen myötä voidaan joko perheen piirissä tai yksilökohtaisesti vapauttaa pääomaa perheyrityk-sestä ilman, että yrityksen kyky kasvaa heikentyy. Vapautunut pääoma voidaan sijoittaa muihin kohteisiin ja siten omistajat voivat hajauttaa riskiään.

Ja se, että joutuu kertomaan myös huonot uutiset heti, on itse asiassa

aikamoisen terveellistä yrityksen omistusohjauksen ja johtamisen

näkökulmasta.

49

MoniMuoToisen oMisTAjuuDen uusin TuloKAs

heikki Westerlund (KTM)•Capman oyj:n Buyout –

tiimin senior partner•Capmanin hallituksen

puheenjohtaja vuodesta 2010 lähtien

• toiminut myös muun muassa yhtiön toimitus-johtajana vuodet 2005 – 2010

• Finlayson & Co oy:n halli-tuksen puheenjohtaja

•Walki oy:n, orion oyj:n, Lumene oy:n ja espoo Big Band ry:n hallitusten jäsen

50

”ensi kevään eduskuntavaalien suurimmaksi voittajaksi on nousemas-sa omistajien puolue. Kansan syvät rivit ovat puhuneet ja kasvuhakui-set yrittäjät valtaavat arkadianmäen enemmistön…”. toimitusjohtaja-omistaja Virtanen herää yöllä hiestä läpimärkänä. suupielessä välähtää kuitenkin hymy, sillä tällä kertaa painajainen päättyikin unelmaan. rahoituksen riittävyydestä huolehtiminen, suurimman alihankkijan toimitusvaikeudet ja henkilökunnalle huomenna pidettävä tiedotus-tilaisuus valvottavat häntä vielä pitkään, siihen saakka kunnes hän nukahtaa juuri ennen herätyskellon soittoa.

omistajuudelle on vaikeaa saada sille kuuluvaa arvostusta, koska tyypillisesti ajatellaan, että omistajilla on jo niin paljon. mihin he enää arvostusta tarvitsisivat! Viime vuosina on kuitenkin alkanut varovainen liikehdintä siihen suuntaan, että omistajuutta nostetaan sille kuuluval-le paikalle. perinteinen jo vuosisatoja kestänyt luokkajako pysyy silti sitkeästi vallassa. Kun yhteiskunta modernisoitui, ei omistajien puo-luetta syntynyt. melkein päinvastoin. ehkä yksi pahimmista virheistä ja väärinkäsityksistä syntyi kun keksittiin hokema: ”omistajuudella ei ole väliä”. sehän liittyi liberalisointikauteen, jota ennen eivät kansain-väliset pääomaliikkeet olleet vielä vapaita. Valitettavasti kulttuureissa on tapana jättää päälle propagandakoneiston istuttamat väärätkin ajatukset. mitä enemmän olen vuosien varrella toiminut omistajana yrityksissä sitä selkeämmin olen sen nähnyt. osaava omistajuus on kaiken menestyksellisen liiketoiminnan alku ja juuri. omistajien oma puolue on tietysti kaukaista utopiaa ja turhaakin, mutta perinteisten puolueiden olisi syytä herätä paremmin huomamaan myös tämä aja-tussuunta. mutta tähän heräämiseen vaaditaan rohkeutta myös omis-tajilta, on uskallettava selkeästi ja julkisesti puolustaa omaa asiaansa. toimintatapa joka on tällä hetkellä omistajille varsin vierasta.

kehittyvä jA MoniMuotoinen oMistAjuusomistajuuden valikoimassa on perinteisesti ollut valtio/kirkko, aate-linen, yrittäjä/perhe, osuuskunta ja viimein pörssi. pääomasijoittajat ovat omistajuuden yksi uusimmista ilmentymistä. pääomien kasau-tuessa yhä enemmän instituutioille, on syntynyt tarve ammattimaisille omistajille. yksinkertaisimmillaan voidaan ajatella, että pääomasijoit-tajat tarjoavat osaavaa omistajuuspalvelua kasvaville ja muutoksen keskellä oleville yrityksille. pääomasijoittajat ovat myös itse oppineet paljon. Useimmiten tehokkaimmalla ja parhaiten mieleen jäävällä tavalla eli epäonnistumisten kautta. euroopan voimakkaan rakenne-muutoksen keskellä pääomasijoittajat ovat nyt uuden nousun edessä. Voittajiksi nousevat ne jotka osaavat parhaiten yhdistää strategisen ajattelun, järkevän operatiivisen toiminnan tehostamisen ja yrityksen arvojen ja kulttuurin kehittämisen. erityisesti viimeinen kohta on pääomasijoittajan menestyksen kannalta ratkaiseva. operatiivista parannusta voi ostaa konsultilta, mutta kulttuurin luomisessa pitää olla luontaista kykyä ja sydän mukana.

51

Perheyhtiön uusi kuMPPAnimiksi pääomasijoittajia tarvitaan? vai tarvitaanko niitä? kysymys on hieman samanlainen tarvitaanko kännyköitä enää kun nokialla menee huonosti tai tarvitaanko aktiivista omistajuutta kehittämään yhteis-kuntaamme eteenpäin. Vanha eurooppa ei enää kasva. resursseja on uudelleenallokoitava ja kasvua haettava rakenteellisista muutoksista tai maantieteellisesti euroopan ulkopuolelta, usein idästä. osaavan omis-tajuuden voima on tunnustettu. pääomasijoittaminen on olennainen osa omistamisen ekosysteemiä. perheyritysten, valtion ja instituutioi-den rinnalla pääomasijoittajat ovat nousseet parrasvaloihin viimeisen vuosikymmenen aikana. erityisen tärkeäksi tämä rooli on muodostunut nyt kun pörssi on käytännössä menettänyt kokonaan merkityksensä omistajuusvaihdosten markkinapaikkana ja pääoman hankintakana-vana. pääomasijoitusmarkkina tarjoaa yhden vaihtoehdon tilanteissa, joissa entinen omistajuusmuoto ei enää ole toimiva ratkaisu.

pääomasijoittajiakin on moneksi. se on toki selvää, että pääoma-sijoittaja käyttöjärjestelmällä 1.0 on auttamatta ulkona markkinalta. ensimmäisen aallon pääomasijoittajat olivat hyviä tekemään rahoitus-paketteja, toisessa aallossa kehitettiin hallitustyöskentelyä, kolmannes-sa vaiheessa ymmärrettiin jo toimialoja, joilla kohdeyritykset toimivat ja neljännen sukupolven pääomasijoittajat pystyivät takomaan yritys-tensä operatiivisen koneen alansa parhaaseen vauhtiin. Kuten kaikilla toimialoilla kärkipään yritykset tuntevat kaikki edellisten sukupolvien viisaudet, mutta ovat rakentaneet siitä vielä paremman kokonaisuuden ja tuoneet jotain uutta kirsikaksi kakun päälle. tänä päivänä pääomasi-joittajan pitää ymmärtää yrityksen kulttuurin merkitys ja sen positiivi-sen kehittämisen työkalusto. omistajuuden muodon vaihtuminen on yrityksen menestykselle aina suuri riskitekijä. perheyrityksessä pääoma-sijoittaja voi pahimmillaan olla kuin norsu lasikaupassa. mutta saman haasteen kohtaa moni pörssiin listautuva yritys tai teolliselle omistajalle siirtynyt perheyhtiö.

AineksiA kehitystyöhönehkä yksi tärkeimmistä neuvoista omistajallekin on menestyksen reseptin analysointi. miksi onnistuin juuri tämän yrityksen kehittämi-sessä, voinko toistaa siitä jotakin seuraavassa casessa? ammattimaisen omistamisen ja johtamisen yksinkertainen salaisuus on usein tietoi-suus reseptistä. intuitio ja energia vievät meitäkin eteenpäin, mutta vuosikymmenten yli ja kymmenten yritysten osalta pohjilla täytyy olla tietoinen yritysten kehittämisen ja päämäärätietoisen omistamisen ydinresepti.

pääomasijoittajien kanssa perheyritykset voivat tehdä ihmeitä. Kun pörssi kyntää alamaissa ilman varsinaista merkitystä kasvuyrityk-sille, tarvitaan näkemyksellisiä perheyhtiöitä vaalimassa suomalaista omistusta. osana tätä omistajuuden yhteistyötä pääomasijoittajat ja perheet voivat viedä suomalaista omistajuutta eteenpäin.

52

Perheyritysten, valtion ja instituutioiden rinnalla pääomasijoittajat ovat nousseet parrasvaloihin viimeisen vuosikymmenen aikana.

53

Perhe lisTAyriTyKsen omistajana on voimavara

rAiMo voiPio (Di)•Vaisala oyj:n hallituksen

puheenjohtaja ja omista-jana kolmatta sukupolvea

• telealalla markkinointi- ja kehitystehtävissä lähes 20 vuotta

•helkama Bica oy:n halli-tuksen jäsen

• sijoittajana ja hallituksen jäsenenä useissa aloitta-vissa teknologiayrityksissä

LopUKSI.

54

tämän julkaisun tarkoituksena on nostaa esiin näkökantoja, jotka ovat keskeisiä, kun yrityksellä on merkittävä omistajataho. tällaisia voivat olla joko yksittäinen omistaja, isommissa yrityksissä lähinnä valtio tai toinen yritys tai muu organisaatio tai omistajaryhmä, joista erityis-mielenkiinnon kohteena on perhe tai laajemmin suku. Kun tällaisen omistajatahon yritys on listattuna julkisen kaupankäynnin kohteena pörssissä, nousee esiin lukuisa joukko kysymyksiä, joihin monesti annetaan yksinkertaisia vastauksia, vaikka asia on paljon monitahoi-sempi. Kun lisäksi varsinkin talouden murroskausina nämä yritykset ovat keskeisessä asemassa koko kansantalouden kannalta, on asiaan syytä paneutua tarkemmin.

jo perheyrityksen olemassaolon syyt ovat moninaiset: yksi on työl-listänyt itsensä ja sitä kautta muitakin, toinen on tarvinnut kanavan yleisemmin tärkeitten tuotteitten valmistukseen, kolmas on tehnyt merkittävän keksinnön ja siitä yritys on lähtenyt liikkeelle jne.

perheyrityksen listautumisen taustalla voi myös olla useita erilaisia syitä. yritys voi tarvita rahoitusta tai omistus alkaa sukupolvien myötä hajaantua ja jossain sukuhaarassa on vähemmän kiinnostusta yrityk-seen ja enemmän tarvetta omistuksen realisointiin. omistajilla voi olla likviditeetin tarve, yrityksen hallintoa halutaan vahvistaa, statusta nostaa ja sitä kautta tehdä yrityksestä houkuttelevampi erityisesti kyvykkäälle johdolle. myös luotettavuuden parantaminen erityisesti kansainvälisillä markkinoilla voi olla syynä listautumiselle.

osakeyhtiölaki ja arvopaperimarkkinalainsäädäntö eivät juuri ota huomioon yrityksen taustaa. tämä korostuu, kun yrityksellä on päämäärätietoinen omistajataho, joka kehittää yritystä pitkäjäntei-sesti tavoitteena toteuttaa perustajan alkuperäistä ajatusta yrityksen olemassaolosta. säädöksissä korostuu yrityksen (lyhyen aikavälin) voitontavoittelu. tämä ristiriita yrityksen kulttuurin ja yhteiskunnassa vallitsevan mielikuvan välillä on joskus erittäin suuri. on jopa ollut hankkeita, joilla pyritään säännöksillä edistämään yritysten valtaamis-ta. Vastuullisten perheomistajien sijaan nousisivat kasvottomat pelurit, jotka hakevat lyhyen aikavälin voittoja. tämä ei voi olla minkään vastuullisen yhteiskunnan tavoitteiden mukaista.

on kuitenkin keskeistä, että yritys säilyy ja mielletään myös listau-tumisen jälkeen edelleen perheyrityksenä. onkin tullut monesti esiin, että listattuun perheyritykseen sijoitetaan nimenomaan siksi, että luotetaan omistajaperheen ammattitaitoon hoitaa yhtiötä vastuulli-sesti pitkällä aikajänteellä. samalla sijoittaja ymmärtää sijoittavansa perheyritykseen, jossa on selkeä pääomistajataho. Kuitenkin hallinto-koodit lähtevät siitä, että pääomistaja tavoittelee lyhytjänteisiä voittoja vähemmistöomistajan kustannuksella. toki on oltava valvontaa, että

55

näin ei pääse tapahtumaan, mutta koodien tulisi tukea yrityksen kehit-tämistä eikä olla sille jarruna tai jopa esteenä.

tässäjulkaisussa on tuotu esiin monella eri tavalla pörssilistautu-neen perheyrityksen erityispiirteitä. tieteelliset tutkimukset ovat löytä-neet perheomistuksen selviä etuja sekä yhteiskunnalle että vähem-mistöomistajille. perheen edustajat usein ovat päätyneet tehtäviinsä poiketen omista suunnitelmistaan. Keskeisenä ohjaavana tekijänä on vastuu niin perheenjäsenille tai suvulle, erityisesti seuraavalle suku-polvelle, kuin laajemminkin ympäröivälle yhteiskunnalle. yrityksen koetaankin olevan ’lainaa lap-silta’. perheomistaja ja yleisem-minkin kotimainen omistaja ovat nousseet entistä tärkeämmiksi talouden murroksissa. yhteis-kuntavastuu ja kasvollinen omis-tajuus sopivatkin hyvin yhteen. omistuksen julkisuus on tietyssä määrin arkipäivää perheyrityksis-sä, onhan perhe ollut näkyvästi kehittämässä yritystään.

tasapainoilu hallintokoo-dien säännösten ja omistajien informoinnin välillä on erittäin vaikea taitolaji. jos oikein tark-kaan seuraa lakeja ja säännök-siä, olisi paras olla puhumatta mitään kenenkään ulkopuolisen kanssa. toisaalta on kohtuullista ja säännöstenkin kannalta välttä-mätöntä, että yrityksen johto ja hallitus käyvät tällaista keskus-telua omistajien kanssa. tässä olisi varmasti parantamisen varaa niin, että säännöstö tukisi yrityksen tehokasta kehittämistä. yrityksen hallitus on keskeisin paikka vaikuttaa yrityksen toimintaan. hallituksen jäsenyys on oikeaa työtä ja tuo suuren ja näkyvän vastuun.

suomessa on toistaiseksi kerätty aika vähän kokemuksia listatun perheyrityksen erityishaasteista. Listaamisella on kuitenkin myös paljon positiivisia vaikutuksia sekä yritykselle että perheelle. Keskeisenä on kuitenkin työmäärän lisääntyminen ja omistamisen ammattimaistuminen.

perhe yrityksen omistajana on erityinen voimavara. tämä pätee myös yrityksen listauduttua. tästä on runsaasti tieteellistä näyttöä. Kun nykyisin peräänkuulutetaan yritysten vastuullisuutta, omistajana per-he, jolla usein on oma nimensä pelissä, on varmasti mitä sitoutunein omistajataho. sillä on läheinen, omakohtainen suhde ympäröivään yhteiskuntaan ja maahan. näiden kaikkien hyvinvointi on keskeistä yrityksen ja perheen pitkän aikavälin hyvinvoinnille ja tuo suunnan päämäärätietoiselle omistamiselle. onkin kohtuullista ja yhteiskunnan etujen mukaista, että yhteiskunta pyrkii pitämään tällaiset yritykset hyvinvoivina pitämällä pelisäännöt näiden kannalta suotuisina.

Osakeyhtiölaki ja arvopaperimarkkina-lainsäädäntö eivät juuri ota huomioon yri-tyksen taustaa. Tämä korostuu, kun yrityk-sellä on päämäärätie-toinen omistajataho, joka kehittää yritystä pitkäjänteisesti tavoit-teena toteuttaa perus-tajan alkuperäistä ajatusta yrityksen olemassaolosta.

56

57

PERHEYRITYSTEn LIITTo RY

Museokatu 8 A 4, 3.krs00100 helsinki

Puh: +358 75 325 4200

www.perheyritystenliitto.fi