1. Pojam i sadrzaj kategorije “ Organizaciono ponasanje” Organizaciono ponasanje u teoriskom smislu oznacava oblast koja izucava ponasanje ljudi u organizacionoj sredini, preciznije u poslovnim organizacijama, odnosno preduzecima. To je nov pristup ljudskom faktoru u organizaciji. U prakticnom smislu OP je nova upravljacka aktivnost koja se sastoji u oblikovanju ponasanja ljudi u organizacijama.Pored razumevanja ljudske prirode nastoji da definise nacine, metodei sredstva za predvidjanje i kontrolu ljudskog ponasanja. Polazi se od stava da je kljucna funkcija rukovodiocada razume ponasanje ljudi i da utice da se ponassanje formira ili oblikuje na nacin koji ce doprineti ostvarenju ciljeva organizacije. Kao aktivan faktor covek reaguje na sredinu sa kojom uspostavlja interakcije. U tom procesu formira se ponasanje kao funkcija licnih karakteristika i organizacione sredine. Pristup organizacionog ponasanja nudi dve perspektive i tri nivoa analize. Prva perspektiva je iz ugla pojedinca u organizaciji i ima za cilj da upozna pojedinca sa karakteristikama i problemima ponasanja, da ga osposobi da razume svoje i tudje ponasanje. Druga perspektiva je iz ugla rukovodica i ima za cilj da osposobi rukovodioca za razumevanje ponasanja ljudi sa kojima radi, saradjuje i upravlja. Ponasanje ljudi se analizira na tri nivoa: individualnom( fokus je na pojedincu) grupnom( fokus je na grupama, intra i intergrupnim odnosima) i organizacionom ( fokus je na celini organizacije).

2. Odnos iorganizacionog ponasanja sa drugim bihejvioristickim disciplinamaOrganizaciono ponasanje je bijhejvioristicki pristup ponasanju pojedinca i grupa u kontekstu organizacije, tj. u radnoj sredini. Istrazivanje ponasanja ljudi u organizaciji ima za cilj da se omoguci razumevanje, predvidjanje i kontrola ponasanja zaposlenih. Ova oblast istrazuje nacine i mogucnosti kako da se ljudima pomogne da budu zadovoljni zivotom u organizaciji, a rukovodiocima da budu uspesni u radu sa ljudima i vodjenju organizacije. Organizaciono ponasanje je primenjena naucna oblast, u kojoj su teorija i praksa podjednako vazne, odnosno u kojoj je uspostavljen spoj teorije i prakse. Teoriski aspekti

organizacionog ponasanja omogucavaju razumevanje ponasanja ljudi. U tom smislu, organizaciono ponasanje se oslanja na srodne bihejvioristicke nauke, kao sto su socijalna psihologija, sociologija i socijalna antropologija. Socijalna psihologija izucava ponasanje pojedinca u drustvenom kontekstu. U ovoj naucnoj oblasti o.p. nalazi odgovore u ponasanju pojedoinca u drustvu: kako se oblikuje ponasanje pojedinca, kako se utice na ponasanje i kako ga odredjuje prisustvo drugih ljudi. Sociologija izucava ponasanje ljudi u grupama, drustvene odnose i medjusobne odnose, drustvene norme, uloge i institucije. Sociologija organizacije, kao posebna oblast sociologije bavi se grupnim,intra grupnim odnosima u organizacijama i implikacijama na strukturu vlasti i moc uticaja. Socijalna antropologija, kao podoblast antropologije orijentisana je na kulturu. Ona izucava obicaje, navike, stavove, vrednosti i institucije( porodica, pleme, grupa i sl.) pojedinih naroda civililzacija. U oblasti o.p. na osnovu koncepta soc.antropologije izvedeni su zakljuccio karakteristikama pojedninh naroda i drustva. Koncepcije psiholoskih, socioloskih i antropoloskih istrazivanja daju osnovu za razumevanje ljudske prirode i ponasanje coveka u organizacionoj sredini. O.p. se u izucavanju ponasanja ljudi u organizacijama oslanja i koristi stavove, ucenja i zakljucke ovih nauka.

3. Koncepti i modeli organizacionog ponasanjaKonceptualni okvir za organizaciono ponasanje zasniva se na teoriskom pristupu ljudskom ponasanju. Postoje 3 koncepta o.p. : kongitivni, bihejvioristicki i pristup drustvenog ucenja.Kongitivni ili spoznajni pristup posmatra coveka kao zatvoren sistem i njegovo ponasanje vezuje za licne karakteristike i unutrasnje procese. Predpostavalja se da je ponasanje ljudi ciljno orijentisano i objasnjava ga unutrasnjim procesima, kao sto su ocekivanje i perceocija.Ovaj pristup reflektuje dvodelni model “O-B”. Prema kognitivnom modelu unutrasnje spoznaje - O vode do ponasanja – B. Ovde su podsticaji unutrasnje, nevidljive varijable koje se ne mogu predvideti ni kontrolisati. Ovaj model pomaze da se razume i upozna ponasanje ljudi.Bihejvioristicki pristup, istrazuje objektivno ponasanje i posmatra coveka kao otvoren sistem, koji uspostavlja

interakcije sa okolinom. On je prosirio predmet istrazivanja, sa unutrasnjih na spoljnr faktore, on izucava “ odgovore ” organizma na spoljne podsticaje. Prema bihejvioristickom pristupu o.p. se moze predvideti i kontrolisati pomocu upravljanja promenljivom okolinom. Iz bihejvioristickog pristupa nastao je trodelni model “S-B-C” . Spoljni i unutrasnji podsticaji – S, deluju na ponasanje –B, koje vodi posledici –C. Pristup drustvenog ucenja integrise prethodna dva pristupa, na nacin sto ponasanje coveka objasnjava kao funkciju unutrasnjih procesa i interakcija sa sedinom u kojoj covek radi, tj. sa organizacionom sredinom.Ovaj pristup je proizveo cetvorodelni model “S-O-B-C”. Ovaj model ukljucuje cetiri varijable, i to: S= podsticaj, O= organizam covela, B=ponasanje, C=posledice. Model S-O-B-C integrise kongitivni dvodelni i bihejvioristicki trodelni model ponasanja. Na taj nacina u model su ukljuceni: unutrasnje i spoljne varijable –S, odgovori organizma –O, oblici ponasanja –B, i posledice ponasanja –C.

4. Organizaciono ponasanje i upravljanje kadrovimaOrganizaciono ponasanje je sredstvo koje rukovodioci menadzeri koriste u procesu upravljanja da bi se ostvarili ciljevi preduzeca. Ono dobija na znacaju u uslovima turbolentnog okruzenja naglasenog diskontinuiteta, neizvesnost i rizika u privredjivanju. Organizacioni aspekti upravljanja postaju kriticni faktor efikasnosti i efektivnosti preduzeca. Fokusiranje je na coveku u organizaciji uzrocima i posledicama njegovog ponasanja. Smisao bihejvioral approach u menadzmentu jeste da se pravilno usmeri ljudski potencijal da radi prave stvare ( ciljevi utvrdjeni planovima i strategijama) na pravi nacin( pravila propisi standardi i norme) ostvarivanje utvrdjenih ciljeva zavisi od ponasanja pojedinaca na svim nivoima od operatvivne sfere do strarteskog vrha. Da li ce pojedinci i clanovi u organizaciji svojim ponasanjem doprinositi ili sprecavati ostvarivanje ciljeva organizacije zavisi od toga da li ih ostojeci organizacioni kontekst stimulise ili destimulise. Menadzment proces ukljucuje planiranj, organizovanje, vodjenje i kontrolu materijalnih, finansiskih, informacionih i ljudskih resursa u preduzecu kako bi se ostvarili ciljevi da bi preduzece poslovalo efikasno i efektivno. Ponasanje je oblast

organizacije i upravljanja koja izucava pitanja i probleme ponasanja ljudiu organizacijama ukljucujuci faktore koji uticu a ponasanje i posledice ponasanja, ucinaka i zadovoljstva tj. radi preduzimanja odgovarajuce upravljacke akcije. Organizaciono ponasanje je kao pojam teoretska oblast i upravljacka aktivnost sire od pojma i aaktivnosti upravljanja kadrova. Upravljanje kadrovima je podsistem sistema upravljanja preduzcem. To je proces koji ukljucuje aktivnost planiranja i razvoja, izbora i rasporedjivanja vrednovanja i nagradjivanja zamene penzionisanja i otpustanja odmora i rekreacije. Upravljanje kadrovima je posebna upravljacka aktivnost koja se bavi ekonomskim i razvojnim aspektima ljudskog faktora u organizaciji a ekonomskim i razvojnim aspektima ljudskog faktora u organizaciji a da je ograniceno ponasanje sistem studiskih i operativnih upravljackih aktivnosti koje podrazumevaju ponasanje teorija o ponasanju i posedovanje sposobnosti predvidjanja regulacije kontrole i oblikovanja ponasanja ljudi. Upravljanje kadrovima je proces u kome su razdvojeni objekt i subjekt upravljanja. Ponasanje ljudi u organizaciji je proces u kome se pojedinci kao subjekti organizacije ponasaju na nacin koji se oblikuje zavisno od podsticanja sredine i ocekivanja. Zajednicko org. pon. i upravljanju kadrovima je to da su sadrzaji menadzment procesa u kompetenciji vodjstva preduzeca menaderskog tima.

5. Pojmovi i razgranicenje pojmova “vodjstvo”, “vodjenje”, “liderstvo”Vodjstvo se smatra kao nacin ili oblik upravljanja ponasanja ljudi u organizaciji sa ciljem da se postigne konkurentska prednost pomocu ljudi kao najznacajnijeg resursa u savremenoj privredi. Vodjenje podrazumeva postovanje, veru i timski rad. Vodjstvo podrazumeva dve strane: sposobnog menadzera-vodju koji kreira viziju i sledbenike koji prihvataju misiju i slede ideje i vrednosti vodje.Vodjstvo se tansformisalo iz statickog stereotipnog modela u fleksibilni model menadzmenta. Prema novom shvatanju vodjstva tezeste je na ponasanju, akciji i prakticnim aktivnostima vodje, njegovim vestinama, sposobnostima i talentu. Sustina vodjenja preduzeca je da se pridobiju ljudi da se okupe oko jedne ideje, da usmere kreativnu energiju, znanje i sposobnost u p[ravcu realizacije ciljeva preduzeca. Aktivnosti vodjenja usmerene su na

efektivnost odnosa, na izbor pravog posla( raditi prave stvari) a aktivnosti rukovodjenja na efikasnost, na izbor pravog nacina da se posao obavi( raditi stvari na pravi nacin). Adaptacija i integracija su kjlucne aktivnosti organizacione kulture, proistice da vodje oblikuju kulturu organizacije. Vodjstvo je aktivnost na oblikovanju zaposlenih i kreiranju organizacione kulture preduzeca.

6. Karakteristike i sadrzaj vodjstvaVodjstvo je proces koji ukljucuje vodju i sve zaposlene da ucestvuju u kreiranju ciljeva da shvate da su znacajni u njihovom ostvarivanju. Vodjstvo nije individualna vec kolektivna aktivnost koja je vodjenja zajednickom idejom ili vizijom. Odlikuje se po scenariju da jedna osoba ima zeljenu viziju za buducnost koju vidi za svoje preduzece ili njegov uzi deo i predlaze strategiju za postizanje zeljenog cilja. Osoba koja ima viziju trazi sledbenike za podrsku. Da bi se obezbedila podrska u procesu stvaranja vizije treba da ucestvuju svi u grupi ili organizaciji kao celini ili bar najveci broj zaposlenih. Vodjstvo se temelji na uspostavljenim vezama unutar organizacije. Interni odnosi odlikuju se briga za pojedince, u organizaciji, priznavanje doprinosa, davanje nagrada, poverenje u sposobnost zaposlenih su temelji efikasnog vodjstva. Vodjstvo se vezuje za promene. U organizaciji su potrebne vodje kad treba menjati postojece stanje radi prilagodjavanja promenama u okruzenju da bi se popboljsale performanse preduzeca.

7. Nosioci i struktura vodjstva u organizacijiNosioci vodjstva u organizacijama su menadzeri i zaposleni. Lider postaje od uspesnog rukovodioca menadzera koji se u poslu dokazao kao covek koji ima sposobnost imaginacije, talenat i moc da utice na druge ljuede da ga slede. Vodjstvo je oblik karijere u okviru rukovodjenja odnosno menadzerske profesije. Lider u organizaciji ne ora biti pojedinac koji je nabolji u struci. Takav pojedinac je visoki profesionalac u svojoj struci mada to ne znaci i da je dobar lider da poseduje sposobnosti i vestine vodjstva. Vodjstvo kao proces uticaja na druge da u periodu promena prihvate ideju i da se ponasaju u pravcu njene realizacije, oblikuje i ostavaruje onaj pojedinac u organizaciji koji je sposoban da pokrece promene da menja postojece

1

stanje da kreira smernice za buducnost, da stvori poverenje, da pridobije ljude da mu veruju. Takav pojedinac postaje lider ili vodja. Odnos izmedju lidera i ostalih clanova organizacije nije pitanje stila kao u rukovodjenju, uspostavlja kroz ponasanje, akciju. Ponasanje se uci, zakljucak je i da se liderstvo uci.

8. Odnos “menadzmenta” i “vodjstva”Upravljacke funkcije cine: planiranje, organizovanje, komandovanje, koordinacija i kontrola. Aktivnosti menadzmenta imaju vise normativni nego stvarni karakter. Njima se utvrdjuju odgovori na pitanja sta i kako bi trebalo da bude. Kako ce se u stvarnosti realizovati odluke u tekucem poslovanju da li ce se i pod kojim uslovima postici utvrdjeni ciljevi zavisi od toga kako ce preduzece biti vodjeno. Menadzerske aktivnosti vodjenja mogu se sumirati u sledece cetiri grupe: Interpretiranje je aktivnost koja izrazava sposobnost da pavilno interpretira stvarnost. LIder raspolaze relativnim informacijama o dogadjajima u sredini, da ih pravilno tumaci, da zna da slusa druge i da preispituje sebe. Oblikovanje je aktivnost na stvaranju vizije o otvdjivanju strategije. To je proces prilagodjavanja planova i akcija promenama u sredini. Mobilizacija je skup aktivnosti radi postizanja ponasanja clanova organizacije u pravcu ostvarivanja ciljeva. Pored motivacije da ukaze poverenje, oda priznanje za napore i doprinose, da se podsticu ideje, da se ukljucuje u odlucivanje, da im se dodeli odgovornost i omoguci kupovina akcija. Inspiracija je aktivnost na stvaranju pozeljne klime i saradnickih odnosa u organizaciji. Menadzer treba da inspirise ostale da postanu vodje, da podstice razvoj talentovanih saradnika i da se osecaju kao lideri, priznavati doprinose i podsticati razmisljanje i nove ideje i sredjivati poslovni entuzijazam.Menadzment je siri a vodjstvo uzi pojam. Vodjstvo je aktivnost a menadzment proces koji ima svoj eksterni i interni fokus. Planiranje i administriranje su centralna pitanja menadzmenta dok su vizionarske sposobnosti vestine kriticne komponente vodjstva. Menadzeri sa liderskim osobinama po pravilu menja model organizacione strukture, koriguje elemente org. kulture, kao i vlastiti stil vodjenja kada situacija u okruzenju ili interno u preduzecu to zahteva.

9. Faktori vodjstva

Faktori vodjstva su: licne karakteristike pojedinca koji preferiraju vodjstvo, osobine podredjenih, karakteristike sredine. Licne karakteristike personality, reflektuju sledece varijable: licne vrednosti, sklonost ka riziku, poreklo, vestine i nacin odlucivanja. Licne vrednosti uticu na oblikovanje percepcije pojedinca, nacin dijagnosticiranja problema i donosenja odluka. Vrednosni sistem pojedinca je njegov licni pogled o tome sta je dobro a sta nije. Lider treba da ima sposobnosti percepcije i da moze prepoznati problem u odredjenoj situaciji dok drugi pojedinci u grupi i organizaciji to ne mogu znati. Sklonost ka riziku je vazna osobina lidera po kojoj se oni izdvajaju od ostalih pojedinaca u organizaciji. Pojedinci koji poseduju sklonost ka riziku nista ne prepustaju slucaju i nastoje da vladaju situacijom. Poreklo pojedinca je znacajan faktor uticaj na oblikovanje vodjstva. Vestine pojedinca ukljucuju sposobnost uticaja na druge u organizaciji da ga slede tj. da menjaju ponasanje. Vestina lidera je da u datoj situaciji ucini pravi izbor oblika uticaja na druge. Javne pohvale i nagrade mogu biti efikasne u jednoj a javne kritike i kazne u drugoj situaciji. Nacin odlucivanja postoje dva osnovna odozgo na dole gde se favorizuju brzina i efikasnost i odozdo na gore gde se favorizuju informisanost zaposlenost i efikasnost. Osobine podredjenih clanova organizacije: potreba za nezavisnoscu, spremnost za preuzimanje odgovornosti, tolerantnost, zainteresovanost za posao i osecaj njegove vaznosti, razumevanje ciljeva organizacije, posedovanje znanja i iskustva, spremnost za ucenje i potreba za ucescem u procesu odlucivanja. Podredjeni ne treba da budu samo slusaoci nego i mislioci, aktivni ucesnici u postavljanju ciljeva donosenju odluka, entuzijaste koji takodje mogu postati lideri. Karakteristike sredine, vodjstvo kao oblik upravljanja ponasanjem ljudi u savremenim organizacijama pojavio se kao odgovor na izazove u sredini. Vodjstvo se oblikuje pod uticajem sledecih faktora: 1. vrednosni sistem menadzera, stavovi o autoritetu o riziku, licne osobine i znanje; 2. kakrakteristike vrednosti, iskustvo i znanje zaposlenih; 3. situacija tj. priroda zadatka novo tehnologije i karakteristike okruzenja.

10. Klasicne terije i stilovi vodjstva u organizacijiStil vodjenja izrazava prirodu odnosa u procesa upravljanja preduzeca ili prirodu

interakcije izmedju vodje i sledbenika. Bazicni kriterijum za njihovo razlikovanje: pristup menadzera motivisanju podredjenih da li se koristi prinuda ili podsticaj, nacin na koji menadzer donosi odluke, izvori moci koje koristi da ostvaru uticaj na podredjen, sposobnost menadzera da prilagodi ponasanje razlicitim situacijama( fleksibilnost). Hotorn i Ajove studije su poznate kao pionirske studije u vodjstvu. Ispitivale su uticaj tri stila vodjstva na ponasanje performanse i to autakratsko, demokratsko i laissezfaire ili liberalno. Autakratski stil vodjenja odlikuje se time sto menadzer ili lider samo donosi odluke. On nema poverenja u podredjene koristi prinudu kao sredstva za oblikovanje ponasanja zaaposlenih, uticaj na podredjene ostvaruje koristeci formalni autoritet, poziciju. Autokratsko vodjenje se primenjuje u manjim preduzecima u kojima osnivac koji je isto vremeno i vlasnik kreira strategiju, oblikuje strukturu i obrazac ponasanja (kulturu preduzeca). Demokratski stil vodjenja odlikuje se vecom ukjlucenoscu podredjenih u odlucivanje vecim poverenjem u podredjene i verom u spremnost i voljnost podredjenih da se ukljuce u proces odlucivanja i da preuzmu odgovornost. Odlucivanje je decentralizaovano a generalni menadzer se odrice u korist nizih rukovodioca i specijalista za odredjene probleme.

11. Karakteristike liberalnog vodjenjaLiberalno vodjenje odlikuje se punom ukljucenoscu svih zaposlenih u koje menadzer ima puno poverenje a oni se osecaju potpuno slobodnim da diskutuju o svim pitanjima. Liiberalni stil vodjenja primenjuje se u malim kao i velikim preduzecim koja su struktuirana po timovima i radnim grupama u kojima se obavljaju slozeni poslovi koji podrazumevaju sofisticirana znanjao i visoko obrazovane ljude koji ne trpe ogranicenja i sablone.

12. Koncept menadzerske mrezeOhalo studije i koncept mendzerske mreze su prve interdisciplinarne studije vodjstva zasnovane na timskom radu psihologa, sociologa i ekonomista. Na zakljuccima ovih studija bazira se koncept menadzerske mreze koji se koristi u treninzima menadzera u mnogim preduzecima u svetu. Robert Blejk i Dzejn Muton svoj koncept su bazirali na

zakljuccima ohajo studija. Kreirali su mrezu koja ima dve dimenzije: briga za ljude i briga za proizvodnju. Impoverished management se karakterise niskom zainteresovanoscu menadzera za ljude i proizvodnju. Ovaj stil ukazuje na nizak nivo preduzimljivosti i oskudne sposobnosti menadzera da se kao takav ne preporucuje u obuci menadzera. Country club management je karakteristican za menadzera koji su malo zainteresovani za proizvodnju dok su veliku paznju poklonili zaposlenima. Ovaj stil se takodje ne preporucuje menadzerima i smatra se svojevrsnoj manipulaciji ljudima u organizaciji.Task-oriented management odlikuje menadzere koji su zainteresovani za usavrsavanje metode rada, proizvodnih procesa, povecnje efikasnosti, visok stepen iskoriscenosti kapaciteta a zanemaruju zapolsene njihove motive i potrebe. Ovaj stil ima osobine autokratskog vodjstva.Middle-of-the-road karakterise menadzere koji imaju uravnotezen osecaj i za ljude i za proizvodnju. Osnovna karakteristika ovog stila je ravnoteza izmedju ekonomskih i organizacionih performansi izmedju postignute produktivnosti i zadovoljstva zaposlenih. Team management je najefikasniji. Menadzeri su podjednako visoko zainteresovani i za ljude i za poslove. U sustini ovog stila je pouka da se uspesno postizanje organizacionih ciljeva moze stvarati samo u zajednicko angazovanje menadzmenta i zaposlenih. Uspesan menadzer mora ispoljavati podjednaku brigu i za ljude i za prizvodnju ukoliko zeli da ostvari visoku produktivnost i visok kvalitet.

13. Model grupne dinamikeOvaj pristup polazi od stava da je organizacija sastavljena od grupa koje su organizovane i vodjene. U sonovi pristupa su promene i razvoj organizacije, odnosno nosioci aktivnosti kao i same aktivnosti menadzmenta kojima se promene postizu. Ovaj pristup razlikuje dva stila vodjstva: Transakciono vodjstvo ogleda se u tome da menadzeri utvrdjuju sta podredjeni treba da urade da bi se ostvarili ciljevi organizacije, definisu zadatke i rasporredjuju poslove podredjenima a zatim ih podsticu i motivisu da postignu zadate ciljeve. Transakciono vodjstvo uspoesno ostvaruje autoritarni lider. Transformaciono vodjstvo karakterisu oni lideri koji imaju licnu viziju i energiju da

bi inspirisali svoje sledbenike. Oni redefinisu stvarnost, pomeraju granice moguceg i snagom svoje licnosti pokrecu sledbenike da prihvataju ali i da kreiraju inovacije. To su transformacione ili harizmaticne vodje. Uspesni menadzeri transformacionog tipa imaju zajednicke sledece karkteristike: prepoznaju se kao zastupnici promena, odvazni su, imaju poverenja u ljude, rukovode se vrednostima, uce dok su zivi, sposobni su da se uhvate u kostac sa slozenoscu, nejasnocama i nesigurnoscu, vizionari su.

14. Fidlerov model vodjstvaOvaj model je izgradjen na bazi odnosa izmedju stila vodjstva i povoljnosti situacije. Fidler je pokusao da objasni koliko moci u uticaja obezbedjuje menadzeru konkretna situacija. Smatrao je da vodje mogu primeniti dva raazlicita stila u vodjenju svojih sledbenika, odnsno saradnika. Jedanse stil karakterise naklonoscu i popustljivim odnosom prema saradnicima, dok se drugi karkaterise nepovoljnim odnosno nalogodavnim odnosom prema saradnicima. Fidler je ucinio mogucim merenje stavova menadzeraprimenjujuci LPC (Least Preferred Co-worker najmanje preferiran saradnik) skalu. Oba stila vodjstva , jedan orijentisan ka zadacima, i drugi koji je orijentisan ka donosima imaju dobre performanse pod povoljnim okolnostima, dok ih po nepovoljnim okolnostima nemaju. Fidlerov model kontigentnog vodjstva pokazao je brojne prednosti ali je ispoljio i odredjene slabosti. Njegova vrednosti je nesumlnjiva u cinjenici da je uspesno povezao trei komponente vodjstva: 1. odnos vodja; 2. struktura zadataka; 3. moc odnosno stepen kontrole. Osnovne zamerke koje se ajcesce upucuju modelu odnose se na proceduru i primenjenu staticku analizu. U praksi nije jednostavno precizno definisati stepen struktuiranosti zadatka, kao ni kvalitet odnosa izmedju vodje i podredjenog.

15. Model “ put- cilj “Tvorac modela “put-cilj” Robert Haus posao je od ocekivanja i motivacije zaposlenih. Operativna logika ovog modela je u povezivanju nagrada sa postignutim ucincima. Menadzeri treba da upoznaju ljude sa kojma rade, da u skladu sa njihovim ocekivanjima utvrde

2

politiku nagradjivanja i sistem motivacije, a zatim da im objasne sta treba da urade da bi dobili nagradu za ostvarene ucinke. Model “ put-cilj “ razlikuje stilove menadzera prema njihovoj sposobnosti da uoce razlike medju zaposlenima i da na tim razlikama grade razlicite sisteme nagradjivanja, prema poedinacnim doprinosima. Karakteristike podredjenih su: rigodnost, eksterno-interna orijentacija i sposobnost. Karakteristike okruzenja su: priroda posla (zadataka), formalni sistem autoriteta ( nacin donosenja odluka ) i karakteristike grupe. Cetiri oblika ponasnja menadzera su: direktivno,podrzavajuce, orijentisano ka postignutim ciljevima, participativno.

16. Vrum Jetonov model vodjstvaVrum i Jeton su kreirali stablo su kreirali “ stablo odlucivanja “ nastojeci da objasne kako menadzeri reaguju ili kakvu odluku treba da donesu u datoj sitaciji. Vrum i Jeton su identifikovali sedam mogucih situacija, obelezja problema, koji predstavljaju odredjene zahteve pred menadzere koji se sa tim problemima, manje vise svakodnevno suocavaju. U modelu, ovi zahtevi su formulisani u obliku pitanja i poredjani su u nizu od A do G. Istovremeno za svako pitanje predvidjeni su odgovori “ DA – NE “. AI Autokratski stil odlucivanja oznacava situaciju kada menadzer sam resava problem i sam donosi odluku, oslanjajuci se na raspolozive informacije u datom trenutku. AII autokratski stil odlucivanja, menadzer obezbedjuje neophodne informacije od svojih podredjenih, a zatim sam resava problem i donosi odluku. Uloga podredjenih se ogleda iskljucivo u prikupljanju informacija za potrebe menadzera. Oni ne ucestvuju u kreiranju ili ocenjivanju alternativnih resenja. CI Konsultativni stil- menadzer konsultuje podredjen o odredjenim pirtanjima i problemima , prikuplja od njih korisne ideje i misljenja, ali sam donosi odluku, koja se moze ali i ne mora odraziti na stavove i misljenja podredjenih. CII Konsultativno donosenje odluka- Menadzer okuplja podredjene u grupu koja raspravlja o problemima i formira misljenje grupe, koja predocava menadzeru. Nakon konsultovanja, menadzer sam donosi odluku koja moze ali i ne mora odrazavati ideje i stavove clannova grupe. GII Grupno donosenje odluka- menadzer i grupa zajedno diskutuju o probleima i donose odluke, Zajednicki kreiraju i ocenjuju alternative.

Primenjuje se model grupne diskusije i konsenzus u izboru resenja. Na osnovu rezultata do kojih su dosli Vrum i Jeton su zakljucili da menadzeri prihvataju promenu ponasanja, cak i kada to nje u skladu sa normativnim modelom. To znaci da menadzeri uce da menjaju svoje ponasanje. Ni jedan odgovoran menadzer nece insistirati na stilu vodjstva koji podredjeni ne prihvataju ili koji u datoj situaciji ne postize zeljene rezultate.

17. Bihejvioristicki model vodjstvaRazvoj teorija o vodjstvu isao je u pravcu prenosenja tezusta sa izucavanja osobina na ponasanje uspesnih vodja. Jedni su potencirali formalno obrazovanje, porodicno vaspitanje i kulturu, drugi su isticali genetske predizpozicije, licnu hrabrost i veliku energiju dok su treci tvrdili da je za uspesno vodjstvo potrebno i jedno i drugo. Istoriske cinjenice dovode u pitanje ucenje zasnovano na licnim osobinama. Savremeni autori se bave pitanjima sta uspesne vodje rade, kako se ponasaju u organizacijama, kako organizuju svoja preduzec, kako donose odluke, kako komuniciraju i motivisu zaposlene. Sejn, socijalni psoholog, efektivno vodjstvo dovodi u vezu sa ponasanjem menadzera i definise njihove liderske uloge: Vodja kao animator je stvaralac organizacije. Preduzetnicima sa vizijom cesto nedostaje energija koja ce ih motivisati da s jedne strane istraju a da zaposlenima, s druge strane uliju poverenje, izazovu privrzenost i spremnost da se suoce sa neuspesima. Vodja kao kreator kulture je graditelj organizacione kulture preduzeca. On zaposaljava i zadrzava samo one koji prihvataju sistem vrednosti, osnovna verovanja i predpostavke; indoktrinira i specijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim obrascem; sopstveno ponasanje namece kao model uloga koji ohrabruje zaposlene da se poistovetove sa organizacijom. Vodja kao cuvar kulture odrzava prihvaceni model organizacione kulture. Zadatak menadzera je da razviju kompetentnost pojedinaca i grupa. Vodja kao agent promena menja kulturu organizacije. Aktivnost menadzera na razaranju stare kulture i promovisanju novih elemenata koji ce stvoriti osnovu za novo ponasanje. Dimenzije ponasanja efektivnog lidera:Lideri fokusiraju paznju preko vizije; Efektivni lideri obezbedjuju znacenje preko komunikacije i pozicioniranja; Lideri razvijaju svoju licnost kroz postovanje.

18. Koncept podeljenog vodjstvaDva su osnnovna principa na kojima se zasniva podeljeno vodjstvo: Subsidijarnost je pojam iz politicke teorije, sustina principa je u tome da visi organ ne bi trebao da preuzima duznosti koje moze da obavi nizi organ. Zadatak menadzera je da razvijaju kompetentnost zaposlenih i da ih osamostaljuje da i sami preuzmu ulogu vodjstva. Zasluzeni autoritet-slicno politickim vodjama, koji na izborima dobijaju poverenje gradjana na bazi ugleda i zasluga za odredjen doprinose, ljudi u organizaciji treba da se dokazu i da zasluze autorite pre nego sto ga dobiju i upotrebe. Principi subsidijarnosti i zasluzenog autoriteta predpostavljaju dve stvari: Struktuiranje organizacije po timovima i osamostavljivanje ljudi za vodjstvo. Stvaranjem ovih predpostavki ljudi u organizaciji dobijaju sansu i mogucnost da se dokazu. Vodja zadatka je menadzer koji definise cilj organizacije, kreira strategiju i organizaciju koja ce podrzati ostvarivanje zadatka. To je menadzer arhitekta. Operacionalizacija zadatka je u nadleznosti vodjstva u srednjim nivoima organizacije. Programski i funkcionalni menadzeri su odgovorni za ekipiranje timova,stalnih i ad hoc grupa, za razvoj kompetentnosti zaposlenih i obavljanje poslova u skladu sa procedurama i standardima.

19. Virtuelno vodjstvoSmisao ideje o virtuelnosti ili koncepta organizacije bez mesta je konceptualizacija efikasnosti brzine i kvaliteta. Pomocu elektronske poste, moblinog telefona i video konferencije prevazilazi se kancelarija kao staromodan i skup oblik obavljanja posla. Aktivnosti se mogu uspesno obavljati iako zaposleni nisu u isto vreme na sitom mestu. Tradicionalno vodjstvo bazirano na kontroli je neracionalno, skupo i nestimultativno. U virtuelnoj organizaciji tehnologija sama po sebi nije dovoljan, ona pomaze da se aktivnosti lakse i brze obave, a da li ce se obaviti kvalitetno i uz nize troskove zavisi od vodjstva. Virtuelno vodjstvo je vodjstvo zasnovano na poverenju. Da bi se postigao osecaj pripadanja sugerisu se osnovni principi, na kojima se stvara poverenje: Poverenje nije slepo; Poverenje zahteva granice, cvrstinu, jedinstvo, kontakt, podeljeno vodjstvo.U virtuelnom vodjstvu motivacija i participacija zaposlenih dobijaju na

znacaju. Za virtuelno vodjstvo kljucno pitanje je kako zadrzati kvalitetne ljude? Zaposleni se moraju vrednovati kao aktiva a ne kao trosak preduzeca. Tada ce es sadrzaj ugovora izmedju poslodavaca i zaposlenih promeniti. Virtuelne organizacije sacinjene od informacija, ideja i znanja moraju prihvatiti ovu promenu.

20. Grupe i grupno ponasanjePod grupom se podrazumeva skup ljudi koji su povezani nekim zajednickim karakteristikima kao sto su aktivnosti, zbivanje, ciljevi, interesi, zadaci, osecanja zajednicke pripadnosti i ljudske sudbine. U literaturi koja es bavi psihologijom grupa i socijalnom psihologijom osnovna podela grupa je na: Strukturalne grupe su skupine ljudi koji imaju zajednicku karakteristiku koji se nalaze u interakciji i u kojima je struktuiran sistem uloga. U struktuirane grupe se ubrajaju tzv. male grupe(radne grupe, proizvodne jedinice, strucni timovi, porodica) i velike drustvene grupe kao sto su nacije ili klasa. Nestrukturirane grupe su skupine ljudi koji imaju zajednicku karakteristiku ali nisu u neposrednoj interakciji niti su im strukturirane uloge. U nestrukturirane grupe ubrajjau se publika masa i socijalni pokreti. Za razumevanje organizacionog ponasanja i organizacionih fenomena kao sto su vodjstvo, kultura,klima konflikti, struktura moci i sl. treba poci od shvatanja da grupa u organizaciji predstavlja skupinu ljudi koji ostvaruju zajednicke zadatke izmedju kojih postoji neposredna interakcija i organizovano uskladjivanje njihovih aktivnosti, koordinacija. U organizaciji su skupine pojedinaca koje su organizovane i vodjene. Definicija grupe je skup dva ili vise pojedinca u interakciji sa zajednickim ciljevima koji sebe dozivljavaju kroz grupu.

21. Karakteristike i uloga formalnih grupaFormalane grupe u organizaciji su uze organizacione jedinice u kojima su definisane uloge i zadaci njenih clanova, u izvrsnom i upravljackom procesu, prava i obaveze, medjusobni odnosi i odgovornosti. Formalne grupe u organizaciji su struktuirane radne, poslovne ili proizvodne jedinice, sektori, sluzbe, odlejenja i sl., koje su i formalno sankcionisane statutom, pravilnikom o unutrasnjoj organizaciji i drugim opstim aktima preduzeca. Osnovne karakteristike formalnih grupa su: Kohezivnost grupe

oznacava stepen povezanosti clanova grupe. Pokazatelji kohezivnosti grupe su: privlacnost grupe za njene clanove, vezanost za grupu, jednistvo clanova po pojedinim pitanjima, moral grupe, pozrtvovanost, predanost i motivisanost clanova grupe za izvrsavanje grupnih zadataka. Faktori koji povecavaju kohezivnost grupe su: slaganje ooko grupnih ciljeva; ucestalost interakcija; licna atraktivnost; konkurentnost u grupi; povoljno ocenjivanje. Faktori koji smanjuju su: neslaganje oko ciljeva; predimenzioniranost grupe; nepovoljna iskustva; licna atraktivnost; konkurentnosti u grupi; dominacija jednog ili vise clanova. Dinamicnost grupa se izrazava kroz aktivnosti( funkcionisanje), interakcije( procesi ) i promene( razvoj) grupa. Na grupno ponasanje se moze uticati. Clanovi grupe uce, menjaju i prilagodjavaju svoje ponasanje. Vodjstvo treba da poznae ponasanje o prirodi grupa i grupnog ponasanja, da poznaje grupne procese, da zna koji faktori ili uzroci povecavaju a koji smanjuju kohezivnost grupa, da ovlada tehnikom za upravljanje grupnim ponasanjem.

22. Karakteristike i uloge neformalnih grupa To su manje skupine pojedinaca koji se u okviru formalne grupe povezuju na osnovi neke zajednicke karakteristike, najcesce na osnovi posebnih interesa. Obrazovanje neformalnih grupa smatra se zakonitom i normalnom pojavom. Pojedinci, clanvoi formalnih grupa, radi zadovoljenja nekih posebnih ciljeva i interesa, udruzuju se u uze neformalne grupe, koje se cesto nazivaju prijateljskim grupama. Male neformalne grupe u organizaciji najecesce su sastavljene od dva do tri clana. Njihovo postojanje. Njihovo postojanje se smatra nepohodnim i korisnim. One povecavaju zadovoljstvo pojedinaca i doprinose boljoj radnoj atmosferi. Funkcionalna uloga neformalnih grupa ispoljava se preko tzv. efekata ugledanja. Zalaganje pjedinaca u neformalnoj grupi moze uticati i na ostale clanove neformalne grupe da se zalazu za izvrsavanje grupnih zadataka. Efekat ugledanja povecava performanse formalnih grupa. Na taj nacin neformalne grupe doprinose efikasnosti formalnih grupa i organizacije u celini. Pored funkcionalnih neformalne grupe izazivaju i disfunkcionalne pojave i efekte. Disfunkcionalni efekti neformalnih grupa su posebno naglaseni u periodu promena i

3

organizacione transformacije preduzeca. U lansiranju nezvanicnih informacija neki pojedinci osnovano ili bez osnova stvaraju nepovoljnu psiholosku klimu i doprinose pojavi otpora promenama.

23. Pojam konflikta u organizacijikonflikti u organizacijama ili organizacioni konflikti su pojava vezana za grupno ponasanje, procese i interakcije u organizacijama. Grupno ponasanje se u osnovi manifestuje na dva osnovna nacina, i to kooperacija i kompetencija. Kooperacija kao oblik ponasanja povecava kohezivnost grupe i grupne performanse i minimizira uslove za pojavu sukoba. Kompetencija-ovaj oblik grupne interakcije smanjuje kohezivnost grupe i grupne performanse i izaziva pojavu konflikta u organizacijama.Ucestalost konflikta je u obrnutoj srazmeri sa kohezivnoscu i dinamicnoscu. Konflikti u organizaciji su normalna i zakonita pojava koja nastaje kao posledica organizacionog ponasanja, koje se oblikuje kao funkcija osobina nadredjenih, podredjenih i radne stimulacije. Konflikti su simptom koji upozorava da je naruseno stanje grupne ravnoteze i da je u grupnom ponasanju doslo do odstupanja od grupnih normi i morala. Sve dok se ne ispitaju uzroci pojave konflikt se ne moze kvalifilovati ni kao stetan ni kao koristan. Pojava konflikta izaziva pojavu formiranja koalicija. Koalicija se obarazuje udruzivanjem dva ili vise clanova grupe koji se udruzuju da bi ostvarili odredjeni cilj. Pojava koalicija u organizacijama je karakteristicna za periode kada orgnizacije pristupaju promenama, smenjivanju, zamenjivanju ili nasledjivanju rukovodecih organa. Obzirom da su koalicije uslovljene konfliktima koji mogu biti konstruktivni i destruktivni to i koalicije mogu posluziti kao metod za unapredjenje postojece organizacije ali isto tako destruktivnim delovanjem mogu prouzrokovati dezorganizacaiju, dezoriejentaciju i haos.

24. Vrste konflikta u organizacijiRazlikuju se dve vrste konflikta: personalni i organizacioni konflikti. 1.Personalni konflikti su sukobi koji nastaju u samoj licnosti pojedinaca. Prvi su intrapersonalni a drugi interpesonalni. Intrapersonalni konflikti su izazvani sukobom motiva, ciljeva i mogucnosti njihovog zadovoljenja, tj. onda kada se na putu ostvarenja cilja pojedinac suoci sa odredjenom preprekom. Pojava

intrapresonalnog konflikta se manifestuje u vidu frustracije, anksiznosti, agresije, otudjenosti i zatvorenosti. Intrapersonalni konflikt moze imati negativan uticaj na ponasanje pojedinaca kao i na organizaciju u celini, ali moze rezultirati i u pozitivnom uticaju na pojedince i ciljeve organizacije. Interpersonalni konflikti su sukobi izmedju licnosti ili pojedinca, pripadnika iste ili razlicitih grupa koji su u interakciji. Mogu biti izazvani licnom netrpeljivoscu ili povredom licnih interesa. Rukovodstvo organizacije stvaranjem adekvatne organizacione klime eliminise uzroke i smanjuje verovatnocu za pojavu personalnih konflikta. Konflikti uloga nastaju onda kad pojedinci u organizaciji imaju dve ili vise uloga koje se medjusobno sukobljavaju ili kada pojedinac ne moze da ispuni ocekivanja vezana za funkciju ili posao. 2.Organizacioni konflikti su izazvani organizacionim varijablama, kao sto su organizaciona struktura, kultura i klima, upravljacki stil i politikanagradjivanja, kadrovska politika. Hijerarhiski konflikt nastaje u odnosima izmedju visih i nizih nivoa u organizaciji. To je vertikalni konflikt koji je izazvan razlikama u poziciji koja obezbedjuje posedovanje moci, vlasti i uticaj. Fukcionalni konflikt se manifestuje kao suprotnost interesa izmejdu pojedinih funkcja ili nosioca poslova na istom nivou u organizaciji, te se naziva horizontalnim konfliktom. Do sukoba moze doci i zbog neuskladjenosti nivoa razvoja pojedinih funkcija ili razlicitog tretmana od strane rukovodstva kada se na primer favorizuju finansije i marketing a zapostavlja proizvodnja ili administracija.

25. Nacini i strategije resavanja konflikataNajcesce koriscen nacin za resavanje konflikata je donosenje odluka putem glasanja. Sustina je u tome da se prihvata resenje za koje je vecina. Sama cinjenica da se radi o nadglasavanju ukazuje da ovaj nacin nije efikasno resenje, jer ostavlja mogucnost neuskladjenog. Druga mogucnost je resavanje konflikata putem strategija pregovaranja. Pregovaranje je proces resavanja problema u kojem je moguce koristiti razne strategije kao sto su: diskusija, ubedjivanje, obmanjivanje, pretnja, obecanje i ustupci. Strategija “ diskusija licem u lice” omogucuje da se

usposstavi uzajamno poverenje kao osnova za pregovaranje. Strategija “ubedjivanja” podrazumeva koriscenje razlicitih sredstava i nacina za pridobijanje partnerea i osvajanje povoljne situacije. Strategija “obmanjivanja” je nacin resavanja sukoba putem iznosenja laznih podataka i argumenata. Strategija “ pretnje ili prinude” je zasnovana na zastasivanju od strane koja ima poziciju i moc. Strategija “obecanja” je takodje vezana za poziciju i moc. Strategija “ustupaka”-smisao je u cinjenju ustupaka, pri cemu se taktizira sa obimom i dinamikom davanja ustupaka. Ishod pregovaranja je kompromis do kojeg se dolazi lakse i brze ili sporije i teze u zavisnosti od niza faktora, kao sto su: priroda i intenzitet konflikta, mogucnosti i izgledi za sporazumevanje, uzajamno poverenje, osobina pojedinaca u konfliktu. Verovatnoca za uspeh pregovaranja je veca ako su suprotstavljene strane slicne u pogledu sistema vrednosti, verovanja i stavova. Suprotno tome, pregovaranje otezavaju razlike u vrednostima, vevoranju i stavovima pojedinaca.

26. Vrste moci- klasifikacijaPoznati socijalni psiholozi Frenc i Rejven su identifikovali pet klasicnih izvora i njima odgovarajucih tipova: Moc nagradjivanja – zasniva se na sposobnosti i mogucnosti pojedinca da nagrade druge. Najefektivniji nacin je putem povecanja plata, ali dobre efekte je moguce postici i putem dodeljivanja boljeg posla ili rasporedjivanje na atraktivnije radno mesto, modernizacijom kancelarje ili pogona. Moc prisile-zaasniva se na sposobnosti i mogucnosti pojedinca da kaznjava druge. Koriscenje prisile rukovodioci primenjuju kada zaposleni na postuju naloge, pravila ili norme ili se ne ponasaju u skladu sa ponasanjem organizacije. Ovaj oblik moci ima negativan uticaj na vecinu zaposlenih i nije popularan u privrednoj praksi. Zato ne treba da postane pravilo ponasanja rukovodilaca. Legitimna moc-proistice iz legitimnog prava koje je dato nekoj osobi da moze da ostvaruje uticaj i da kontrolise ponasanje drugih u organizaciji. Osoba koja poseduje legitimnu moc po pravilu poseduje i ostale izvore moci. Zapravo legitimna moc se poverava osobi koja je u svakom pogledu uzor drugima. Referenta moc- zasniva se na osobinama pojedinaca koga ostali u organizaciji podrzavaju ili oponasaju. To je moc ugledanja. Ovu

moc poseduju atratktivne licnosti, koje sa svojim osobinama plene paznju ostalih, koje su omiljene, cenjene, voljene i uvazavaju poverenje. Ekspertna moc-To je moc pojedinca zasnovana na znanju i kompetentnosti. Ekspetr je osoba sa visokim nivoom kompetentnosti u odredjenoj naucnoj ili strucnoj oblasti, odnosno dobar poznavalac problema. U organizacijama su to strucnjaci ili specijalisti za odredjena funkcionalna podrucja, kao i za pojedine probleme organizacije i upravljanja, kao sto su vodjstvo, preduzetnistvo, odnosi sa javnoscu i sl. Moc informisanosti- se ostvaruje sadrzajem onformacije i snagom argumenata koja iz sadrzaja proistice. Uticaj na promenu ne zavisi od odnosa naklonjenosti i nenaklonjenosti prema osobi koja postuje i saopstava informaciju vec od toga kakve su implikacije njenog sadrzaja za pojedince u organizaciji.

27. Pojam i izvori moci u preduzecuMoc je sposobnost ostvarivanja uticaja jedne osobe na ponasanje drugih pojedinaca u grupi ili organizaciji. To je sposobnost pridobijanja pojedinaca ili grupe da nesto urade ili promene na odredjeni nacin. Osoba koja poseduje moc je u poziciji da menja ponasanje drugih, da njima upravlja i da manipulise. Autoritet treba da obezbedi ostvarivanje kolektivnih ciljeva ili ciljeva organizacije, a moc tezi ostvarenju odredjenog individualnog cilja. Za pojavu i ostvarivanje moci u organizaciji potrebna su dva uslova: postojanje sposobnosti za koriscenje izvora moci i postojanje motivacije da se moc prihvati. U oba slucaja se radi o karakteristikama pojedinaca i situacije u kojoj se moc realizuje. S jedne strane to su karakteristike pojedinca koji ostvaruju odredjenu vrstu moci, u skladu sa izvorima moci, a sa druge strane to su karakteristike pojedinaca nad kojima se ostvaruje moc, odnosno koji su spremni da prihvate upraznjavanje necije moci.

28. Struktura i raspored mociStruktura moci pokazuje zastupljenost i odnose izmedju pojedinih vrsta moci. Raspored ili distribucija moci izrazava kolicina moci po pojedinim delovima organizacije. Oba pokazatelja su znacajna za organizaciono ponasanje. Vodjstvo organizacije treba da kontrolise i strukturu i raspored moci, kako bi uspaostavilo ravnotezu izmedju strukture moci i situacionih uslova. Legitimna moc

je najbolji nacin da se obezbedi funkcionisanje organizacije u pravcu postizanja utvrdjenih ciljeva. Pod predpostavkom da se primenjuje dosledno i bez zloupotrebljavanja ona obezbedjuje stabilnost i sigurnost. Zastupljenost pojedinih vrsta moci u organizaciji zavisi od situacionih faktora, kao sto su: karakteristike rukovodioca; karakteristike podredjenih; karakteristike organizacije i karakteristike okruzenja. Dominantna drustvena shvatanja o znacaju i koristi pojedinih vrsta moci odrazavaju se na karkateristike organizacija a preko njih i na strukturu i raspored moci u organizacijama.

29. Pojam i znacaj komunikacije Komunikacija je process prenošenja poruka između ljudi. Komunikacija je ostvarena samo onda kada je poruka stigla do primaoca. U slučaju da poruka ne stigne do primaoca smatra se da komunikacija ne postoji. Da bi obavljena komunikacija bila i efikasna potrebno je da primalac razume značenje poruke i da to pokaže pošiljaocu, preko određenih reakcija koje ovaj očekuje. Komunikacija kao process pomoću kojeg ljudi nastoje da se sporazumeju uključuje elemente različite prirode: - kongitivni*ogledaju se u sposobnostima percepcije, tumačenja poruke, izazivanju emocija i reakcije; - semantički*ogledaju se u korišćenju govornogi pisanog jezika, termina ižargona; - simbolički*korišćenje gestova, izraza lica, telesnih pokreta, stila oblačenja i td. Prema Robbins’u (1998) i Mintzberg’u (1995) značaj komunikacija u organizaciji ogleda se u uticaju koji komunikacije ostvaruju u sledeća četiri područja menadžmenta: kontrola, motivacija, međuljudski odnosi i informisanost. Kontrolna funkcija komunikacija ogleda se u prenošenju poruka o ponašanju članova organizacije, koja može biti u skladu sa normama i standardima ili odstupati od toga. Formalni kao i neformalni kanali komuniciranja mogu poslužiti kao kontrolni mehanizam za menadžment organizacije sa izvrši uticaj na ponašanje zaposlenih. Kontrolna funkcija komunikacija pomaže koordinaciju u organizaciji. Komunikacijom se podstiče motivisanost radnika. Komunikacija omogućava slobodno ispoljavanje osećanja i ispunjavanje društvenih potreba. Komunikacija u organizaciji ima veliki značaju procesu donošenja odluka. Ona obezbeđuje informacije potrebne za donošenje odluka. U svim fazama procesa

4

odlučivanja paralelno sa tim procesom, odvija se i process komunikacija.

30. Faze procesa komunikacijeProces komunikacije obuhvata postupke na putu između pošiljaoca i primaoca, koji dovode do prenošenja i razumevanja značenja poruke. Osnovni model komunikacije se sastoji od sledećih delova: 1 pošiljalac, 2 poruka, 3 kodiranje, 4 medij, 5 dekodiranje, 6 primalac, 7 povratna sprega i 8 buka. 1 Izvor komunikacije ili pošiljalac je onaj pojedinac u organizaciji koji poseduje informacije i želi da ih prenese jednom ili većem broju drugih pojedinaca. Sa njim započinje proces komunikacije. 2 Primalac je na drugoj strani procesa . To može biti jedan ili više pojedinaca čija čula primaju poruku pošiljaoca. Da bi proces komunikacije bio efikasanporuka mora biti razumljiva za primaoca. Za efikasnu komunikaciju nije dovoljno posedovati samo puku informaciju, potrebno je da pošiljalac poseduje potrebnu količinu znanja i veštine kako bi poruka bila preneta na razumljiv način za primaoca. 3 Poruka je sadržaj onoga što se prenosi. To je ideja ili misao. Poruka predstavlja proizvod pošiljaoca. 4 Kodiranje je korišćenje simbola da bi se prenela poruka. Pošiljalac koristi različite simbole da bi se preneo sadržaj i značenje poruke, kao što su govor, pisani tekst, pokreti ruku, gestikulacija i td. Komunikacija će biti efikasna ako pošiljalac koristi one simbole koji imaju isto značenje i za primaoca. U suprotnom primalac poruke neće razumeti njeno značenje. 5 Dekodiranje se ostvaruje onda kada primalac uspe da simbole koji nose poruku prevede u oblik koji je za njega razumljiv. Isto kao što su bili važni za pošiljaoca poruke tako su za efikasan prijem poruke važni stavovi, veštine, znanje i kultura primaoca poruke. 6 Medij je sredstvo kojim putuje poruka. Pošiljalac poruke bira medij, u skladu sa sadržajem poruke, uslovima iciljem. Kanal je značajan faktor efikasnosti komunikacije. U organizacijama osnovno pitanje medija se svodi na izbor između formalnih i neformalnih puteva komuniciranja. 7 Povratna sprega predstavlja povratnu informaciju od primaoca pošiljaocu, koja treba da pokaže da li je poruka shvaćena. Ona vraća poruku nazad u sistem kao način da se proverida nije došlo do nesporazuma i pokazuje koliko je komunikacija bila uspešna. 8 Buka je sve ono što ometa komunikaciju. To su «smetnje na

vezama» koje mogu biti prouzrokovane internim uzrocima. Faktori ometanja procesa komunikacije mogu se javiti u svim fazama i u svim elementima tog procesa.

31. Formalne i neformalne komunikacijeKomunikacija između ljudi može se ostvariti na dva nacina : verbalna komunikacija – prenošenje poruke putem korišćenja reči; neverbalna komunikacija – prenošenje poruke bez korišćenja rečiVerbalna komunikacija se ostvaruje putem pisane i izgovorene reči, odnosno pismeno i usmeno.Ove dve vrste verbalne komunikacije su isprpletane u svakodnevnom životu.Verbalna komunikacija u organizaciji obavlja se putem različitih medija i njihov izbor treba da bude u skladu sa vrstom poruke koja se šalje.Usmene komunikacije (telefonski razgovori,sastanci) su efikasnije kada se radi o dvosmislenim porukama, dok su pismene komunikacije(dopisi,pisma) bolji kada su poruke jasne.Verbalna komunikacija je važan deo menadžerskih aktivnosti u norganizaciji ,pa je samim tim izbor medija od velike važnosti. Neverbalna komunikacija ima tu manu da sadržaj poruka može biti pogrešno shvaćen.Nedostaje naglasak koji je dat rečima, izraz lica govornika i ostale karakteristike pojedinaca koje ne možemo da vidimo kada pročitamo zapisnik ili zabelešku. Fizička udaljenost između pošiljaoca i primaoca poruke takođe ima bitno značenje.

32. Karakteristike formalne komunikacijeFormalne komunikacije su zvanične, normativno urađene forme razmene informacija između članova organizacije. Ona se obavlja unutar organizacione hijerarhije, između viših i nižih nivoa kao i između istih hijerarhijskih nivoa. U tom smislu razlikuju se dve vrste formalne komunikacije: vertikalne i horizontalne.Vertikalna komunikacija je dominantan oblik komunikacije između zaposlenih u organizaciji. Njena osnovna funkcija jeste prikupljanje informacija za donošenje odluka. Prenošenje informacija unutar vertikalne hijerarhije odvija se u dva smera: ''odozgo nadole'' od menadžerana vrhu organizacije, preko srednjeg menadžmenta do operative; i ''odozdo nagore'' od operative preko srednjeg menadžmenta do vrha organizacije. Efikasnost vertikalne

komunikacije ograničena je prirodom odnosa nadređenosti i podređenosti u organizaciji. Priroda odnosa utiče na nejednak pristup informacijama, monopol na informacijama i filtriranje informacija. Horizontalna komunikacija se ostvaruje između pojedinaca na istom organizacionom nivou. Ovde zaposleni imaju podjednaku moć uticaja na rešavanje problema i donošenje odluka. Horizontalna komunikacija povećava zadovoljstvo zaposlenih.

33. Neformalne komunikacije i njihov znacajNeformalne komunikacije u organizaciji predstavljaju nezvaničan način prenošenja imformacija unutar organizacija. One ne prate unutrašnju organizacionu hijerarhiju, niti horizontalnu povezanost organizacionih jedinica. Zaposleni se povezuju sa sebi sličnim pojedincima, razmenjujući poruke koje mogu ali i ne moraju biti vezane za posao. Neformalne komunikacije ostvaruju dvojaku funkciju: socijalnu ( zbližavanje ljudi, druženje, poverenje ) i funkciju širenja glasova ( širenje nezvaničnih informacija koje je teško proveriti i koje su često netačne. Osobine neformalne komunikacije su: poveziju pojedince na različitim nivoima, ignorišu rang i autoritetteško ih je kontrolisati, obično nisu vezane za posao pojedinca, brže se prenose od formalnih komunikacija, prenose se usmeno, tehnike kojima se služe kreiraju sami korisnici u zavisnosti od vrste informacije i cilja koji se želi postići

34. Problemi i prepreke organizacionog komuniciranjaPrepreke u komunikaciji se mogu javiti u svim elementima procesa komuniciranja. Prepreke iskrivljuju poruku umanjuje efikasnost komunikacije i skraćuju pristup informacijama, smanjuju motivisanost... Najznačajnije prepreke za efikasno komuniciranje su: Žargon (specijalizovani jezik jedne drštvene grupe ili profesije i može biti barijera u komunikaciji sa drugim ljudima), Pretrpanost informacijama (dovodi do zagušenja koje umanjuje efekat komunikacije), Filtriranje informacija (oblik manipulisanja pošiljaoca poruke koji putem cenzure propušta samo one informacije za koje je siguran da će kod primaoca izazvati povoljan utisak), Percepcija (sposobnost članova organizacije da pravilno interpretiraju

stvarnost, je posledica ličnih osobina. Ove osobine formiraju ličnost pojedinca koja može uticati na to da prinljenu poruku protumači na sebi svojstven način), Emocije (osećanja koja u datom trenutku kreiraju raspoloženje pojedinca, koje će direktno uticati na to kako će poruke u trenutku pristizanja biti protumačene), Sposobnost slušanja (podrazumeva pažnju, tumačenje i pamćenje zvučnih podražaja. Ona je važan deo pozitivnih menadžerskih osobina)

35. Barijere u komunikaciji između različitih kulturaRazlike između nacionalnih kultura mogu biti ozbiljan problem i prepreka za efikasnu poslovnu komunikaciju. Za uspešnu komunikaciju sa partnerima iz drugih kultura neophodna je priprema koja podrazumeva upoznavanje sa običajima, tradicijom, ritualima, jezikom... Kao najvažnije barijere između različitih kultura smatraju se razlike u jeziku i simbolima koje partneri koriste. Vezano za ovo najčešće barijere su: barijera semantičke prirode (reči imaju različito značenje, neke se reči ne mogu prevesti), barijere koje izaziva konotacija reči (reči se odnose na različite stvari u različitim jezicima), barijere koje potiču iz razlika u inotaciji (u nekim kulturama ton se menja u zavisnosti od konteksta), barijere koje nastaju usled razlika u percepciji (ljudi koji govore različitim jezicima različito tumače reči).

36. Sposobnost slušanja u procesu komunikacijePodrazumeva pažnju, tumačenje i pamćenje zvučnih poražaja. Mnogi ljudi nemaju sposobnost, već dozvoljavaju da im tokom komunikacije misli odlutaju. Sposobnost slušanja je veoma važna osobina za ljude uopšte, a posebno poslovne. Ona je bitan deo menadžerskih veština. Efikasan slušalac govornika mora da gleda pravo u oči, potvrdno klima glavom i koristi odgovarajuće izraze lica, izbegava radnje ili pokrete koji odvlače požnju, postavlja pitanja, izbegava da prekida govornika, ne upada govorniku u reč i na kraju neosetno pređe iz uloge slušalace u uloge govornika.

37. Karakteristike elektronske komunikacijeNovi svet komunikacija u organizaciji čine sredstva prenosa pisane i kazane reči,kao što su: faks, kompjuter, pejdžer, mobilni telefon...Ova sredstva su

omogućila prenos informacija preko govorne i elektronske pošte,video konferencija i elektronskih sastanaka,što je ušteda u troškovima.Elektronske komunikacije u organizaciji su omogućile direktne komunikacije izvan tradicionalne hijararhije.Računarska mreža u organizacijama ( intranet ) omogućila je da se i pisane poruke mogu prenositi istom brzinom kao što se usmene poruke prenose putem telefona.Brzo prenošenje poruka na daljinu i iyvan organizacionih granica omogućilo je mnogim preduzećima da svoju organizaciju preorijentišu sa tradicionalnog na kreativni način rada.Zaposleni ne moraju biti na poslu svakog trenutka da bi bili dostupni.Pejdžeri,mobilni telefoni i ostala pokretna sredstva za komunikaciju omogućavaju ljudima da komuniciraju ma gde se nalazili.Elektronske komunikacije pored prednosti ima i nedostatke koji se ispoljavaju kroz negativan uticaj na socijalan sistem u organizaciji.One su ozbiljna pretnja starim vrednostima organizacije,koje se stvaraju zajedničkim radom,druzenjem,prijateljstvom.

38. Pojam i vrste odluka u preduzećuOdluka je rezultat odlučivanja.To je izbor izmedju dve ili više alternativa.Ljudi se svakodnevno susreću sa donošenjem odluka.I to su uglavnom rutinske odluke.Suprotno tome,pitanja koja se redje pojavljuju i koja zahtevaju promišljene odluke, ne mogu se rešavati rutinski. One zahtevaju proces donošenja odluka. Ključna stvar u procesu donošenja odluka je dobro postavljeno pitanje.Proističe da su neke odluke jednostavne a neke složene, jer su neka pitanja jednostavna a neka složena. Donošenje odluka u organizaciji je najvažnija menadžerska aktivnost. Menadžeri na svim nivoima su u situaciji da donose odluke o različitim i brojnim pitanjima, da definišu ciljeve, a zatim načine i sredstva kako da se postignu definisani ciljevi. Definisanje ciljeva je takođe donošenje

39. Operativne i strategijske odlukeOperativne odluke su dnevne,rutinske odluke kojima se u poznatim I jednostavnim uslovima resavaju problemi.Model odlucivanja je jednostavan I svodi se na pronalazenje najekonomicnijeg nacina za primenu poznatih sredstava.Operativne odluke se donose na nizim nivoima u organizacionoj strukturi preduzeca I

5

uglavnom su orijentisane na sadasnjost. Strategijske odluke se donose u vrhu organizacije. To su odluke o ciljevima I o sredstvima zapostizanje ciljeva,odluke o strukturi I procesima u organizaciji I odluke o drugim vaznim pitanjima za dugorocno funkcionisanje organizacije. Strategijske odluke zahtevaju kompleksnu proceduru,koja zapocinje pronalazenjem “pravog pitanja” tj. Definisanjem problema. Strategijske odluke su gotovo uvek orijentisane na buducnost. Za njih je neophodno prikupiti mnoge relevantne informacije,sto proces donosenja strategijskih odluka cinislozen I zahteva prethodnu pripremu,koriscenje slozenih tehnika I procedura.

40. Proces donošenja odlukaDonosenje odluka je proces koji se sastoji u obavljanju odredjenih aktivnosti,koje treba da ukažu na problem,njegove uzroke i pravce rešavanja problema.Postoje dva pristupa u procesu donošenja odluka: 1.tradicionalni, 2.savremeni (opsirnije o ova dva pristupa u 42. i 43. pitanju)

41. Programirane i neprogramirane odlukePrema nacinu na koji se donose pravi se razlika izmedju programiranih I neprogramiranih odluka.Programirane su rutinske odluke,kojima se resavaju problemi koji se ponavljaju,koji su kao takvi dobro poznati. Programirane odluke se donose prema uobicajenoj proceduri,praksi ili iskustvu. Neprogramirane odluke se odnose ns resavanje novih problema, koji nisu do sada resavani, za koje nemamo iskustvo I uhodanu proceduru odlucivanja. To su problemi koje prati veliki broj nepoznanica, neizvesnost I rizik.

42. Klasična teorija odlučivanja – tradicionalni pristupTradicionalan pristup gleda na proces donosenja odluka kao na seriju analitickih postupaka,koji vode izboru najbolje alternative koja se nudi.U vecini studija ova materija objasnjava se preko Drakerovog analitickog modela resavanja problema u 5 faza.Draker smatra da je svaka faza kompleksna I da podrazumeva niz analitickih postupaka.Sustina faze 1 ogleda se u tome da se jasno odredi priroda problema koji ometa ostvarivanje ciljeva organizacije.Kljucno pitanje je: koji je problem? Resenje za ovo pitanje trazi se u uzrocama.Faza 1 treba da zapocne otkrivanjem “kriticnog faktora”

koji ce da ukase na uzrok problema.Kada se dobro definise problem onda su ciljevi njegovog resavanja ocigledni.Faza 2 ima zadatak da prouci problem sa stanovista njegovog znacaja prema posledicama koje ima za organizaciju.Iz velikog broja informacija treba izdvojiti one koje pomazu ustanovljavanju cinjenica.Zavrsna aktivnost faze 2 jeste da se otkriju uzroci koji se nisu mogli uociti na prvi pogled.Fazu 3 cini kreiranje alternativnih resenja.Potrbno je kombinovati kvalitativne I kvantitativne metode I tehnike u resavanju problema.Za svaki problem potrebno je ponuditi vise alternativnih resenja.Spontano iznosenje ideja povecava verovatnocu d ace se ponuditi I takve koje ce biti korisne.Zavrsna aktivnost faze 3 jeste kreiranje tima za promene,sto je nacin da se ukljuce ljudi koji ce ucestvovati u realizaciji odluke.Faza 4 je faza donosenja odluke.Donosenju odluke treba da prethodi definisanje kriterijuma za izbor najbolje alternative koja se nudi.Nakon definisanja kriterijuma vrsi se procena ponudjenih alternative na osnovu 3 kljucna pitanja : 1.da li je alternative moguca? 2.da li je alternative zadovoljavajuca? 3.da l ice alternative imati pozitivne ili neutralne posledice? Faza 5 je faza sprovodjenja donete odluke.Potrebno je komuniciranje odluke zaposlenima,osposobljavanje zaposlenih da razumeju promenu I da private nova pravila ponasanja,motivisanje zaposlenih da uloze napor da se postignu ciljevi…

43. Savremeni pristup procesu odlučivanjaSvremeni pristup je relativno nov u studijama o donosenju odluka.Umesto serije analitickih postupaka on zagovara inuitivno odlucivanje.Ovaj pristup je poznat pod nazivom teorija imidza Bica I Mcela.Sustina ovog pristupa odnosi se na znacaj alternative koji se procenjuje prema tome kako se ona uklapa u licna merila donosioca odluka,kao I njihove licne ciljeve I planove.Ova teorija uvazava razlike izmedju pojedinaca,organizacija I kultura.Najbolja odluka za jednu osobu ne mora biti I za drugu.Prema teoriji imidza ljudi donose odluke prema jednostavnom modelu koji se sastoji iz dva koraka. Korak 1 je test kompatibilnosti izabrane opcije sa imidzima,kao sto su individualni principi,ciljevi I planovi za buducnost.Korak 2 je test profitabilnosti treba da pokaze koja opcija od ovih koje

su kompatibilne sa imidzima najvise odgovara licnim principima,ciljevima I planovima.Superiornost teorije imidza nad tradicionalnom analitickom ispoljava se u jednostavnosti procesa I brzini donosenja odluka.Teorija imidza efikasnija je za odlucivanje o jednostavnim problemima,problemima koji se ponavljaju.U savremenim organizacijama se uporedo I ravnopravno koriste oba pristupa u zavisnosti od vrste I slozenosti problema.Postoji I kombinovani pristup koji se koristi kada je potrebna brzina da se donese odluka intuitivno,a zati se pribegava procesu racionalizacije da bi se potvrdila njena valjanost.

44. Ograničenje u procesu odlučivanjaMnoge donete odluke nisu kvalitetne zato sto nisu utemeljene na cinjenicama,odnosno na potpunim I pouzdanim informacijama.Na ovom saznanju Sajmon je kreirao teoriju ogranicene racionalnosti I zadovoljavajuceg resenja.On je ukazao na ogranicenost ljudskih sposobnosti da se savladaju sve potrebne informacije koje bi vodile perfektnoj odluci.Proistice da su ljudi sa svojim sposobnostima,vestinama I znanjem prvi ogranicavajuci factor efikasnog odlucivanja.Drugi fakto je okruzenje,odnosno uslovi u kojima se odluka donosi.Odluke se donose u stabilnim I poznatim uslovima kao I u nestabilnim I neizvesnim uslovima.U stabilnim uslovima moguce je sagledati ishod pojedinih alternative a zati izabrati ona najbolja.U rizicnim uslovima treba da se utvrdi verovatnoca uspeha za svaku alternativu.Treci factor je tradicija ili kultura organizacije.U starim I iskusnim organizacijama izgradjena su I ucvrscena odredjena pravila ponasanja pri donosenju odluka.Rec je o organizacijama sa jakom kulturom I izrazenom tradicijom.Cetvrti factor su ograniceni resursi: vreme,informacije I novac.Moguce je ograniceno vreme,nedostatak novca I informacija sto otezava rad organizacije.

45. Karakteristike teorije imidža u odlučivanjuPogledati pianje 43.

46. Kordinacija u procesu donošenja odlukaDoneošenje odluka je proces koji se sastoji u obavljanju određenih postupaka ili aktivnosti, koje treba da ukažu na problem, njegove uzroke i pravce

rešavanja problema. U osnovi, može se govoriti o dva pristupa procesu donošenja odluka, i to: a)tradicionalni i b)savremeni (Grinberg, Baron 1998). a) tradicionalni pristup gleda na proces donošenja odluka kao na seriju analitičkih postupaka, koji vode izboru najbolje alternative koja se nudi. U većini studija koje se bave donošenjem odluka polazi se od Dakerevog analitičkog modela rešavanja problema u pet faza, s tim što ovajmodel neki autori proširuju na osam faza dok ga neki drugi sužavaju na četiri faze. b) Savremeni pristup je relativno nov u studijama o donošenju odluka. Umesto serije analitičih postupakaon zagovara intuitivno odlučivanje. Ovaj pristup je u literaturi pod nazivom teorija imidža Biča i Mičela. Suština ovog pristupa je u tome što se ne vrši izbor one alternative koja je generalno najbolja, nego se značaj alternative procenjuje prema tome kako se ona uklapa u lična merila donosioca odluka, kao i njihove lične ciljeve i planove. To znači da ova teorija uvažava velike razlike između pojedinaca, organizacija i kultura. Ono što može biti «najbolja odluka» za jednu osobu ne mora biti najbolja i za drugu. Tačno je da odlučivanje započinje sa saznanjem da postoji problem. Međutim, različiti ljudi, iz različitih kultura, ne shvataju istu situaciju kao problem. Zaključak ove teorije jeste da ljudi donose odluke više na automatski, intuitivan način, nego analitičkim rasuđivanjem, kao što zagovara tradicionalni pristup.

II deo

1. Teorija organizacije sistematizacija i sadržajNaučno bavljenje problemima organizacionog poslovanja preduzeća počinje krajem XIX veka a naročito je izraženo početkom XX veka.Ztnačaj organizacije procesa rada za efikasno poslovanje I racionalnu upotrebu resursa prvi su uočili inženjeri.Otuda rani naučni prilazi organizaciji imaju ‘ inženjerski’ karakter.U to vreme najpoznatiji naučnici koji su se bavili problematikom organizacije, a pritom su bili inžinjeri su Anri Fajol (bio je zaokupljen problemima funkcionisanja uprave peduzeća) I Frederik Tejlor (bio je zaokupljen problemima efikasnog funkcionisanja pogona).Prilazeći problemima organizacije ‘odozdo na gore’ (Tejlor) I ‘odozgo na dole’(Fajol), ovi autori su izgradili koncepte organizacije koji se

dopunjavaju I grade jedinstveno, celovito učenje, poznato pod nazivom klasična teorija.Ovoj dvojici inženjera treba pridružiti I sociologa Maksa Vebera (proučavao društvene odnose I strukturu privredne delatnosti).Sa razvojem društvenih I ekonomskih uslova menjala se I priroda problema u organizaciji. Dvadesetih godina javljaju se novi problemi u organizaciji.Rešenje ovih problema nalazilo se na strani ljudskog faktora u organizaciji. Tada su inženjerski pristupi zamenjeni humanističkim pristupima. Autori humanističkog obrazovanja razvili su teoriju pod nazivom teorija humanih odnosa, čiji je glavni predstavnik Elton Majo.Klasična I neoklasična teorija nisu uspele da pozicioniraju preduzeće kao deo šireg okruženja već su ga posmatrali kao zatvoren sistem izolovan od eksterne sredine.Rešenje ovih problema pronašao je Čester Bernard(teorija birokratije).Njegovo učenje označilo je raskid sa tradicionalnim razmišljanjem.Naglasak je bio na preduzeću kao sistemu, kao složenoj I otvorenoj strukturi I na ljudima u organizaciji ovo učenje zagovara pristup ’’odozdo na gore’’, horizontalno I lateralno.Ljudi imaju najvažniju ulogu u preduzeću. Posle bernardove studije javlja se moderna teorija organizacije koja je evoluirala u tri pravca: sistemski(organizacija je otvoren sistem), situacioni (nepostoji najbolji pojedinačni način organizovanja, oblik organizovanja mora odgovarati postojećim uslovima sredine), bihejvioristički (organizacija je dualna struktura, socijalna i ekonomska,mora postojati ravnoteža između organizacionih i ekonomskih performansi). Iz predhodnog je moguće izvršiti podelu teorija: I. Tradicionalne teorije i pristupi: klasična teorija, teorija birokratije, teorija humanih odnosa, II. Savremene teorije i pristupi: sistemski, situacioni, bihejvioristički.

2. Klasične teorije organizacije osnovne karakteristikeNajpoznatiji naučnici koji su se bavili problematikom organizacije, a pritom su bili inžinjeri su Anri Fajol (bio je zaokupljen problemima funkcionisanja uprave peduzeća) I Frederik Tejlor (bio je zaokupljen problemima efikasnog funkcionisanja pogona).Prilazeći problemima organizacije ‘odozdo na gore’ (Tejlor) I ‘odozgo na dole’(Fajol), ovi autori su izgradili koncepte organizacije koji se dopunjavaju I grade

6

jedinstveno, celovito učenje, poznato pod nazivom klasična teorija.Ovoj dvojici inženjera treba pridružiti I sociologa Maksa Vebera (proučavao društvene odnose I strukturu privredne delatnosti).Sa razvojem društvenih I ekonomskih uslova menjala se I priroda problema u organizaciji.

3. Klasična teorija Anri FajolaFajol je svoju teoriju zasnovao na ogromnom iskustvu stečenom u jednoj kompaniji za koju je radio ceo život.Fajol je menadžment definisao kao predviđanje, organizovanje, komandovanje, koordiniranje I kontrolu u procesu postizanja ciljeva.U tom smislu utvrdio je 6 ključnih preduzetničkih aktivnosti: tehničke aktivnosti (proizvodnja), komercijalne aktivnosti (kupoprodaja), finansijske aktivnosti (kapital), obezbeđenje (čuvanje imovine), računovodstvene aktivnosti (finansijske informacije), menadžerske aktivnosti (planiranje I organizovanje). Prva faza u procesu upravljanja prema Fajolu je predviđanje I planiranje. Sposobnost predviđanja budućnosti poseduju samo vrhunski menadžeri. Na osnovu predviđanja kreiraju se planovi aktivnosti kompanije. Fajol organizovanje smatra strukturnim problemom dak je komandovanje neprekidno održavanje aktivnosti među zaposlenima.Koordinacija je harmonizacija svih aktivnosti u kompaniji.Kontrola osigurava da se aktivnosti odvijaju u skladusa definisanom poslovnom politikom preduzeća.Fajol iznosi 14 principa menadžmenta: podela rada, autoritet, disciplina, jedinstvo komandovanja, jedinstvo planiranja, podređenost individualnih interesa opštim interesima kompanije, novčana naknada za rad, centralizacija upravljačkih funkcija, piramidalna struktura upravljanja, poredak, pravičnost, vreme uhodavanja zaposlenih, inicijativa, korporativni duh. Fajlovi principi menadžmenta bili su prihvaćeni u mnogim kompanijama.Međutim, njegovi principi doživljavaju određene kritike, pe svega zbog činjenice da nisu podložni promenama koje se brzo dešavaju u modernim organizacijama.

4. Tejlorova teorija organizacijeTejlor je tvorac naučnog menadžmenta. On je svoju teoriju bazirao na višegodišnjem iskustvu.Tejlor je detaljno objasnoi celokupan proces uvđenja

‘naučnog upravljanja’ u organizaciji.Međutim, Tejlor je u praksi tu granicu postavio veoma visoko, tako da je zadatu efikasnost mogao da dostigne samo mali broj najizdržljivijih radnika.Na osnovu eksperimentisanja Tejlor je postavio principe naučnog upravljanja.Prvi princip zasnivao se na proceni dnevnog učinka radnika. Drugi princip zasnovan je na tome da sav umni rad treba ukloniti iz pogona I obavljati ga u planskom odelenju.Treći princip je kontrola rada I izvršenja radnih zadataka.Pored ovih opštih načela Tejlor je detaljno razradio metodologiju realizacije naučnog upravljanja u praksi: treba odabrati radnike koji imaju najviši stepen kvalifikacije za utvrđeni zadatak, treba detaljno proučiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada, proučiti uz pomoć štoperice vreme koje je potrebno za obavljanje svakog pokretaili operacije. Na osnovu toga treba ustanoviti najkraće moguće vreme za koje svaki pokret može da se obavi. Treba eliminisati sve spore i nepotrebne pokrete. Pposle odstranjivanja svih suvišnih pokreta odrediti serije najbržih i najefikasnijih pokreta. Svaki od Tejlorovih principa može biti podvrgnut kritici.Prvi princip odvaja rad od kvalifikacije radnika. Drugi eliminiše ideju od izvršenja.Treći funkciju kontrole daje upravljačkim strukturama, a eliminiše je iz direktne proizvodnje kojoj pripada.

5. Teorija birokratije Max WeberaWeber se bavio problemime razvoja i uređenja evropskih društva.Model organizacije evropskih društava pod nazivom idealna birokratija preneo je i na organizaciju preduzeća.Preduzeća su krajem XIX i početkom XX veka bila suočena sa problemima reda i discipline, s'obzirom da su u preduzećima radile čitave familije, prijatelji i poznanici, organizacija je dobila osobine neformalne strukture sa brojnim neracionalistima.Weber smatra da je racionalizacija najveća kulturna vrednost kulturnih društava tog doba. Stoga na organizacionom nivou birokratija predstavlja idealno rešenje.Weberov model idealne birokratije čine sledeći elementi: specijalizacija (zahtev da se izvrši podela rada prema znanju i kompetentnosti. Time se postiže da svaki član organizacije obavlja posao za koji je kvalifikovan.), hijerarhija (prirodno uređenje stvari. Hijerarhija je osnovna karakteristika složenih organizacionih

struktura. Po hijerarhiji članovi na nižem nivou su pod kontrolom onih na višem nivou i tako se uvodi red u organizaciju.)Formalizacija (u organizaciji se zahteva niz formalnih pravila da bi se obezbedilo uniformno ponašanje i koordinacija napora.Formalizacija treba da obezbedi kontinuitet i stabilnost), Inpersonalni (službeni) odnosi (u modelu idealne birokratije treba uvesti distancu i zvanično ponašanje, mora se izbegavati emocionalna vezanost da bi se mogle donositi racionalne odluke).Teorija birokratije predstavlja idealnu konstrukciju koju organizacija u stvarnom životu nemogu da slede.

6. Teorija humanih odnosa (human relation)Dvadesetih godina ovog veka u Americi se javlja novi pravac pod nazivom humani odnosi.Škola humanih odnosa javlja se posle otkrića uticaja društvenih faktora na ponašanje radnika u procesu rada. Istraživanja su počela u fabrici u Čikagu (eksperiment sa svetlišću). Sledeći eksperiment bio je primenjen ne 5 žena kojima su uvođeni novi elementi u radnu sredinu sa ciljem povećanja motivisanosti za rad. Mađutim produktivnost je u oba slučaja (stari radni uslovi i novi sa povećanom motivacijom) rasla – Hotorn efekat. Zaključeno je da elementi radne sredine za koje se smatralo da će uticati na produktivnost nisu imali dejstva iz dva razloga. Prvo zbog dobrih međusobnih odnosa u grupi i drugo zbog visokog stepena usklađenosti interesa. Elton Majo je najizrazitiji predstavnik teorije humanih odnosa. Majo je bio zagovornik stveranja menadžerske elite koja bi svoju efikasnost zasnivala na naučnoj organizaciji rada i razvijenom sistemu informisanja. On je insistirao na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih, uspostavljanju dobrih međuljudskih odnosa i na osećanju da su zaposleni važan subjekt svake organizacije. Menadžer treba da se interesuje i za lične probleme radnika. Teorija humanih odnosa nije dostigla slavu iz razloga što se javila u vreme svetske ekonomske krize.

7. Karakteristike teorije sistemskog pristupaOvaj sistemski pristup je u teoriju organizacije uveo određene kategorije opšte teorije sisteme, koje omogućavaju menadžerima lakše rešavanje organizacionih i upravljačkih problema

posmatrajući preduzeće kao dinamičku celinu, otvorenu i složenu strukturu.Sistemski prisstup je opšta, široko prihvaćena filozofija.To je nov način gledanja na određene probleme, pojave i procese.Naglasak je na sistemu i ljudima.Kategorije sistemskog pristupa su: sistem i podsistemi (sistem predstavlja složenu strukturu sastavljenu od dva ili više podsistemakoji su međusobno povezani i relativno nezavisni), interakcija (preduzeće kao sistem sastavljen od podsistema funkcioniše, tako što se u njemu odvijaju odgovarajući procesi.Ovi procesi se odvijaju u odnosima između delova tj. Interakcijom.Porad unutrašnjih inerakcija preduzeće, kao otvoren sistem, ostvaruje interakcije i sa svojim okruženjem), okruženje (okruženje je sve ono izvan preduzeća, što utiče ne ponešanje, strukturu, efikasnost i efektivnost preduzeća.Okruženje jednog preduzeće čine: tržište sa svojom strukturom, institucionalni ambijent, društveno-politiški uslovi, tehničko-tehnološke inovacije...), multiciljevi (preduzeće je sistem sa više ciljeva: opstanak, rast i razvoj.Opstanak zahteva određenu stabilnost, a rast i razvoj promenu i dinamiku). Sistemski pristup je otklonio određene slabosti tradicionalnih učenja, ali je kao jedna široka filozofska perspektiva ostao na nivou opšteg. Trebalo je opštu sistematsku perspektivu pretočiti u konkretnu menadžersku akciju. To je omogućio situacioni pristup.

8. Situacioni pristup teoriji organizacijeSituacioni pristuo je relativno nov u organizacionoj teoriji.Njegova pojava vezuje se za kritiku klaasične teorije organizacije koja je nastojala da propiše univerzalne principe i pravila i da definiše idelnu organizacionu formu u koju se mogu uklopiti sve vrste preduzeća bez razlike.Situacioni pristup se pojavio krajem 60-tih i početkom 70-tih godina dvadesetog veka.Uveden je u analizu mnogih upravljačkih aspekata, kao što su planiranje,organizaciono struktuiranj, organizaciono ponašanje, vođenje...Suština situacionog pristupa jeste da nema najboljeg rešenja.Ne postojo jedna upravljačka strategija koja je primenljiva svuda. Sve zavisi od situacije.U situacionom pristupu se polazi od pretpostavke da postoje već izgrađeni i uhodani modeli veza i odnosa koji će omogućiti razumevanje različitih modela organizacije.Podrazumeva se postojanje

određenog znanja o okruženju, strukturi, kadrovima, tehnologiji i taktici.Ovaj pristup oslanja se na učenje kako sistemskog koncepta tako i svih trdicionalnih učenja o organizaciji.Karakteristike situacionog pristupa: perspektiva otvorenog sistema (smisao je da se u uslovima dinamičnosti, nestabilnosti i neizvesnosti upracvljačka akcija nemože bazirati samo na internom funkcionisanju organizacije. Eksterna sredina se ne može ignorisati.Moraju se uvažavati uticaji kako interne tako i eksterne sredine.), praktična istraživačka orijentacija (organizacioni modeli i upravljačke akcije treba da priziđu iz analize organizacionog konteksta za svako preduzeće ponaosob.Težište je na adekvatnost rešenja u datoj situaciji), multivarijaciona analiza (tehnika istraživanja na koju se oslanja situacioni pristup kao i njegovo bitno obeležje. Ona objašnjava promene u jednoj promenljivoj promenama u nizu promenljivih koje na nju utiču.Efektivnost datog modela zavisi od mnogobrojnih faktora i njihove međusobne povezanosti u određenoj situaciji.). Za primenu situacionog pristupa postoje problemi praktične prirode. Organizacije i njihove sredine i suviše su dinamične da bi dozvolile utvrđivcanje opšte važećih modela.

9. Bihejvioristički pristupU savremenoj organizaciji dominira bihejvjoristički pristup, prema kojem se uspeh preduzeća, kao organizacije ljudi i sredstava, vezuje za ponašanje podsticaj i razvoj. Težište je na učenju i promenama u ponašanju, strukturi i procesima,radi prilagođavanja sredini. Cilj je da se pomogne rukovodiocima organizacije da sagledaju i razumeju unutrašnju stranu upravljanja, gledaju na ponašanje kao značajan faktor efikasnosti, polaniraju promene organizacije. U okviru bihejvjorističkog pristupa razvila su se dva teorijska koncepta koji su međusobno povezani i uslovljeni. Prvi je koncept organizacionog ponašanja koji predstavlja sistem učenja o ponašanju, organizacionom ontekstu i procesima. Drugi je koncept organizacionog razvoja kao sistem učenja u upravljanju promenama organizacije.U ovim konceptima se polazi od stava da su ljudi kritičan faktor uspeha organizacije i da treba poznavati ljudsku prirodu da bi se odabrava adekvatna strategija vođenja organizacije treba obezbediti da ljudi budu zadovoljni životom u organizaciji, a

7

rukovodioci uspešni u radu sa ljudima i vođenju organizacije.U osnovi je saglasnost individualnih i organizacionih ciljeva. Prema bihejvjorističkim konceptima ponašanje se uči. Preduzeća uče kako da se prilagode sredini. Ovaj pristup je široko prihvaćen i primenjen u praksi moderne kompanije.

10. Pojam organizacionog dizajnaOrganoizacioni dizajn je model koji reflektuje stanje elemenata u organizaciji, oblike interakcije, uloge pojedinaca u izvršnim i kompetencije u upravljačkim procesima. Organizacioni dizajn izražava anatomiju (broj elemenata) i fiziologiju (oblici interakcija) organizacije preduzeća, odnosno izgled i osobine njegove organizacione strukture. Organizaciona struktura preduzeća se definiše kao sistem veza i odnosa između elemenata u organizaciji preduzeća koji se proektuje za relativno duže vreme. Zato što je relativno trajan, formalno sankcionisani model se naziva bazični model organizacione strukture. Obeležeja bazičnog modela ispoljavaju se kroz ponašanje preduzeća, organizacionu kulturu preduzeća i stil upravljanja preduzećem. Preduzeće je otvoren poslovni sistem koji svakodnevno trpi uticaje iz interne i eksterne sredine i mora da reaguje. Organizacioni odgovor je najčešći vid reakcije preduzeća na promene u sredini. On se manifestuje kao korekcija bazičnog modela. Najčešće se vrše promena odnosa u odlučivanju, a po potrebi uvdi se privremena organizaciona jedinica sa određenom ulogom. Korekcije su prihvatljive sve dotle dok se bitno ne promene uslovi za koje je bazični model projektovan.Kada dođe da ove promene bazični model se menja, transformiše u novu strukturu što podrazumeva promenu organizacionog dizajna. Dizajniranje organizacione strukture preduzeća je proces njenog oblikovanja, odnosno formiranja. Dizajniranje strukture ili proces organizovanja je sastavni deo menadžment procesa u preduzeću. To je upravljačka aktivnost iz koje proističe odluka o definisanju elemenata o strukturi, dodeljivanju zadataka tim elementima i načinu njihovog povezivanja u celinu.

11. Organizaciona struktura pojam i značajOrganizaciona struktura preduzeća je bazični faktor organizacionih i ekonomskih performansi preduzeća.Savremeno preduzeće

proektuje i koristi organizacionu strukturu kao komponentu svojih strategijskih sposobnosti. Kvalitet organizacione strukture testira se kroz zadovoljenje sledećih zahteva: 1. da osposobi preduzeće da brzo reaguje na šanse i pretnje iz okruženja (Fleksibilna organizacija koja će omogućiti preduzeću da se prilagođava promenama u sredini) 2.da osposobi preduzeće da uspešno koordinira svoje aktivnosti da bi poslovalo efektivno (dovodi se u vezu organizaciona struktura preduzeća sa njegovom ciljnom funkcijom. Osnovni poslovni cilj svakog preduzeća je maksimizacija dobiti. Organizaciona struktura preduzeća treba da obezbedi ispunjenje ovih ciljeva.) 3.da osposobi preduzeće da posluje efikasno (treba obezbediti organizacionu i poslovnu efikasnost preduzeća.Efikasnost sistema se meri njegovim autputima.)Organizaciona struktura treba da osposobi preduzeće da se ponaša racionalno.Preduslovi za racionalno ponašanje su: 1. fleksibilna organizacija, 2. stručnost i motivacija zaposlenih, 3. slobodno i nezavisno vođstvo. Organizaciona struktura je moćna organizaciona varijabla pomoću koje rukovodstvo preduzeća utiče na ostvarivanje postavljenih ciljeva, na taj način što menja i prilagođava model strukture problemima i mogućnostima preduzeća.

12. Proces organizovanjaOrganizaciona struktura se formira u procesu organizovanja preduzeća. Organizovanje je faza procesa upravljanja, što znači da je organizovanje upravljačka aktivnost. Preduzeće nastaje osnivanjem,i posle toga da bi funkcionisalo, preduzeće treba organizovati. Organizovanje preduzeća je proces u kojem se vrše aktivnosti podele i povezivanja. Aktivnosti podele formiraju određen broj organizacionih jedinica kojima se dodeljuju zadaci u izvršnom i upravljačkom procesu. Aktivnosti povezivanja delova u celinu treba da obezbede da preduzeće funkcioniše kao jedinstven sistem. Organizovanje je složen proces koji se sastoji niz dva podprocesa koji se simultano odvijaju, a to su podela i povezivanje. Ukupna aktivnost procesa organizovanja sastoji se iz 4 podaktivnosti: 1.podela rada, 2.grupisanje jedinica, 3.decentralizacija upravljanja, 4.uspostavljanje koordinacionih mehanizama. Ove podaktivnosti izlažu različit oblik i

osobine organizacione strukture i utiču da se strukture preduzeća međusobno razlikuju.

13. Situacioni pristup u formiranju organizacione struktureSituacioni pristup polazi od toga da nema najbolje strukture i da strukture mnogih preduzeća zavise od njihovih individualnih situacija. Ono što se mora uzeti u obzir pri dizajniranju organizacione strukture su situacioni faktori: veličina, tehnologija i okruženje. Menadžeri moraju prvo postaviti dijagnozu da bi se problem rešio. Oni treba da imaju dobro opažanje i da znaju koji se faktori moraju uzeti u obzir.menadžer mora vladati psihosocijalnim sistemom preduzeća, svoj stil vođenja mora prilagoditi osobinama ovog sistema. Situacioni okvir fokusira pažnju na značajnije organizacione karakteristike, opisuje karakteristike dizajna organizacione strukture koje utiču na organizacioni oblik i efektivnost. Situacioni pristup se vezuje za empirijska istraživanja koja su sproveli: Vudvord, Lavrens i Lorš, i Kandvala. Oni su bili zaokupljeni pitanjem efikasnog struktuiranja preduzeća.Studije ovih autora su došle do vda zaključka koji se u teoriji definišu kao hipoteza kongruencije i hipoteza konfiguracije. Hipoteza kongruencije se odnosi na slaganje faktora i parametara organizacije. Postoji čvrsta veza između situacionih faktora kao nezavisno promenljivih i strukturnih parametara kao zavisno promenljivih.Hipoteza konfiguracije odnosi se na dizajniranje oblika. Uspešno preduzeće razvija logičnu konfiguraciju strukturnih parametara, jer je njihova nepodudarnost osnovni uzrok neefikasnosti preduzeća.Integracijom ove dve hipoteze došlo se do ''proširene konfiguracione hipoteze'' koja glasi da efikasno struktuiranje zahteva konzistentnost između strukturnih perametara i situacionih faktora.

14. Osnovni parametri organizacione struktureParametri strukture su one njene karakteristike koje se formiraju u procesu organizovanja a proističu iz aktivnosti podela i povezivanja.Sistematizacija parametara proističe iz sadržaja sih aktivnosti, i radi se o 4 strukturna paramtra: 1.podela rada (specijalizacija), 2.decentralizacija (distribucija autoriteta), 3.grupisanje i veličina jedinica,

4.koordinacija. A) Podela rada (specijalizacija) Podela rada predstavlja podelu posla na pojedince u izvršnom procesu.Njom se definišu poslovi pojedinaca u organizaciji.Poslovi se mogu definisati po širini (horizontalna specijalizacija) i dubini (vertikalna specijalizacija). Horizontalna specijalizacija izražava strukturu poslova i znanja koji se zahtevaju od izvršioca, kao i učestalost ponavljanja raznih operacija. Vertikalna specijalizacija izražava stepen uticaja koji radnik ima na obavljanje sopstvenog posla, u smislu da li obavlja samo neposredno izvršenje ili je uključen i u proces odlučivanja. Prema kriterijumu vertikalne specijalizacije poslovi se dele na: plitak posao, dublji posao i najdublji posao.Specijalizacija ima svoje granice. Treba imati u vidu da specijalizacija ima smisla samo do nivoa do kojeg obezbeđuje povećanje produktivnosti rada a da ne ugrozi organizacione performanse strukture.Preko tih granica specijalizacija može izazvati negativne efekte.Okruženje vrši uticaj na podelu rada i specijalizaciju.U stabilnoj sredini preduzeće može planirati predviđati i standardizovati svoje aktivnosti dok u dinamičnoj sredini preduzeće mora povećati fleksibilnost.Veličina i starost preduzeća utiču na nivo specijalizacije.Velika preduzeća po pravilu imaju viši nivo specijalizacije.Sa razvojem prduzeće prolazi kroz proces učenja , sticanje znanja i veština.Mlada preduzeća nemaju standardizovane aktivnosti i ponašanje.Starija preduzeća su u stanju da se opredele za određeni nivo specijalizacije.Kultura, tradicija i socijalni ambijent imaju značajan uticaj na oblik podele rada. B) Decentralizacija (distribucija autoriteta). Distibucija autoriteta je proces prenošenja prava, dužnosti i ovlašćenja sa upravljačkog vrha na članove kolektiva.Iz procesa prenošenja autoriteta proističe struktura upravljanja koja može imati različite oblike: centralizacija i decentralizacija. U slučaju kada je autoritet skoncentrisan u vrhu preduzeća govori se o centralizovanom upravljanju, u suprotnom, kada je autoritet delegiran na niže nivoe govori se o decentralizaciji. Distribucija autoriteta se može vršiti po vertikali (prenošenje ovlašćenja na niže nivoe ne hijerarhijskoj lestvici. Struktura rukovođenja može imati oblik jednolinijske strukture koja funkcioniše na principu jedinstva naredbi, ili višelinijske stukture koja predstavlja

kombinaciju linije i štaba. Raspon kontrole predstavlj broj članova organizacije podređenih jednom rukovodiocu.) i horizontali (raspodela autoriteta između rukovodilaca i ostalih stručnjaka. Dužnosti decentralizacije određene su ciljevima preduzeća.Na distribuciju autoriteta najveće dejstvo vrši sredina. Starost i veličina preduzeća oblikuju decentralizaciju u smeru da što je preduzeće veće i starije orijentisano je na visoku decentralizaciju. Na decentralizaciju imaju uticaja i sledeći faktori: struktura vlasništva, stavovi rukovodilaca... C) Grupisanje jedinica Grupisanje jedinica je aktivnost povezivanja jedinica na nižem nivou radi formiranja većih jedinica na višim nivoima u preduzeću, sve do vrha preduzeća kao celine. Postupak povezivanja ide u smeru od najnižeg nivoa, preko srednjeg do najvišeg nivoa preduzeća. Kriterijumi za grupisanje jedinica su mnogobrojni.U teoriji organizacije navode se 2 osnovna i jedan izvedeni oblik grupisanja. Osnovni su funkcionalni i tržišni, a izvedeni je matrični oblik grupisanja. 1.funkcionalno grupisanje polazi od procesa rada i poslova koji sa u njemu vrše. Poslovi se grupišu prema srodnosti u relativno velike grupe poslova.Sa razvojem preduzeća razvili su se i novi poslovi koji su se na višem nivou izdvojili i formirali nove grupe poslova.Time je klasična struktura upotpunjena novim funkcijama: planiranje, istraživanje i razvoj, marketing, inženjering, kontrola kvliteta...Funkcionalno grupisanje ima prednosti i nedostatke.Prednost se ogleda u specijalizaciji poslova i izvršilaca, što proizvodi visoku efikasnost. Nedostatak je otežana koordinacija između vrha i velikog broja linijskih rukovodilaca.Funkcionalno grupisanje je karakteristično za stabilnu sredinu, kao i za mala i mlada preduzeća. 2.Tržišno grupisanje vezuje se za tržišnu orijentaciju, što znači da se preduzeće okreće prema tržištu, prati promene u okruženju i vrši prilagođavanje.Reakcija preduzeća na promene u okruženju ispoljava se krozpromenu strategije i promenu strukture.Tržišno grupisanje se vrši prema predmetu grupisanja. Predmet grupisanja može biti proizvod, kupci,i geografsko područje.Odelenja predstavljaju relativno zaokružene radne i proizvodne celine koje su relativno samostalne u odnosu na vrh preduzeća.Prednosti tržišnog grupisanja su što omogućava preduzeću brzo

8

reagovanje na promene u sredini, a nedostaci su što favorizuje efektivnost a zapostavlja efikasnost.Najintenzivniji uticaj na tržišno grupisanje ima sredina. 3.Matrično grupisanje je izvedeni parametar strukture koji se oblikuje kombinacijom funkcionalnog, tržišnog i osnova grupisanja.Pojava matričnog grupisanja vezuje se za nastojanja preduzeća da istovremeno odgovori zahtevima efikasnosti i efektivnosti. Na uvođenje matričnog oblika grupisanja podjednako su uticali sredina, tehnički sistem i veličina preduzeća. D) Koordinacija je proces usklađivanja aktivnosti organizacionih aktivnosti sa svrhom da se ostvare ciljevi preduzeća. Kordinacija ima svoj sadržaj i oblik. Sadržaj koordinacije izražava način na koji se vrši usklađivanje aktivnosti, dok oblik pokazuje kojim se sredstvima uspostavlja koordinacija o obezbeđuje kontrola rada organizacionih jedinica. Koordinacija se može ostvariti na različite načine, a identifikuju se sledeći načini: međusobno komuniciranje (način koordinacije koja se ostvaruje neposrednim kontaktima i komuniciranjem između članova organizacije. Moguće je u situacijama kada se radi o malim orgamizacionim jedinicama i malim preduzećima), direktna kontrola (način koordinacije rada izvršilaca ili užih organizacionih jedinica u kojem se jednom licu dodeljuje autoritet da koordinira rad ostalih i da kontroliše izvršavanje zadataka.Ova vrsta koordinacije je pogodna za razuđenu organizacionu strukturu. Ova vrsta ograničava slobodu i samostalnost izvršilaca.), standardizacija (način koordinacije koji predstavlja svojevrsnu samokontrolu aktivnosti svakog izvršioca. Standardizacija je pogodan način da se izbegnu nesporazumi između viših i nižih rukovodilaca i između rukovodilaca i ostalih stručnjaka koji ne trpe kontrolu.). Na koordinaciju najveći uticaj ima sredina preko svojih obeležja.Takođe na koordinaciju utiču tehnologija, kultura, industrijska tradicija i obrazovanje zaposlenih.

15. Faktori organizacione strukture Strukturni parametri determinisu oblik i osobine organizacione strukture preduzeca. Razlike u parametrima uzrokovane su stanjem faktora od kojih zavise.Drugim recima, faktori koji uticu na strukturne parametre su i faktori organizacione strukture preduzeca. Ti faktori su: starost i velicina preduzeca,

tehnicki sistem, sredina i vlasnistvo, kultura, tradicija i socijalni ambijent. Potrebno je izvrsiti pravilan izbor strukturnih promenljivih cijom ce se primenom formirati, za date uslove, adekvatna struktura. Iz situacije faktora strukture treba da proizidje plan strukture.Starost i velicina preduzeca. Izucavajuci starost i velicinu preduzeca i njihov uticaj na organizacionu strukturu situacioni koncept ispituje razlike izmedju struktura starijih i mladjih preduzeca, i uticaj stope rasta preduzeca na strukturu. Kako preduzece stari ono zna vise o tome kako da se sukobljava sa svojom sredinom i sa svojim unutrasnjim problemima komuniciranja i koordiniranja. Sto je preduzece starije to je i ponasanje vise formalizovano. Pored starosti preduzeča na njegovu strukturu utiče i starost grane kojoj pripada. Istraživanja su pokazala da je starost grane obrnuto proporcionalna sa specijalizacijom poslova i angažovanjem stručnjaka na štabnim pozicijama. Sa rastom preduzeća raste i složenost njihove organizacione struktre. Ovaj odnos proizilazi iz specijalizacije poslova i diferenciranja organizacionih jedinica. Specijalizacijom se povećava homogenost poslova unutar jedinica i istovremeno raste raznovrnost izmedju jedinica. Tehnički sistem preduzeća. Uticaj tehničkog sistema na strukturu analiziran je u literaturi kroz njegova obeležja: fleksibilnost, kompleksnost i kompleksnost tehnologije. Istraživanja tehničkog sistema su pokazala da je tehnički sistem više regulisanto, to je proizvodni rad više rutinski i više predvidiv, može se lakče specijalizovati i formalizovati, i obrnuto. Kontrola proizvodnje postaje više bezlična i mehanička. Sredina u kojoj preduzeće obavlja svoju aktivnost . Ova situaciona promenjiva utiče na strukturu preduzeća preko niza svojih obeležja : stabilnost i dinamičnost, jednostavnost i kompleksnost, homogenost i heterogenost i prijateljstvo i neprijateljstvo. Stabilna sredina čini da preduzeće posluje u uslovima redovnih promena, u kojima može da predvidja svoje buduće uslove i standardizuje svoje aktivnosti. U veoma stabilnoj sredini preduzeće poprima oblik zaštićenog sistema koji može da standardizuje svoje postupke od vrha do dna. U dinamičnoj srediniposlovanje preduzeća je neizvesno i nepredvidivo. Neizvesna ponuda nepredvidiva tražnja, česte izmene proizvoda, promena tehnologije nestabilno društveno ekonomski uslovi otežavaju predvidjanje

budućnosti preduzeća. Jednostavnost i kompleksnost sredine proizilazi iz karakteristika grane, odnosno od delatnosti kojoj pripada preduzeće. Tradicionalne vrste proizvodnje su jednostavnije u odnosu na savremene. Ovde se uticaj na strukturu ostvaruje preko srednje promenjive ' razumljivosti posla koji treba obaviti ' .Homogenost odnosno heterogenost odredjena je stepenom diversifikacije proizvodnje i tržišta. Integrisana tržišta nameću jednu, a diversifikovana drugu strukturu, koja mora da uvažava raznolikost poslova koju nameću različita tržišta. Vlasništvo, kultura i socijalni ambijent. Kao četvrti faktor organizacione strukture se navode različite varijable : vlasničtvo, kontrola, moć, kultura sredine, 'moda' ili organizacione tendencije. Smatra se da su od posebnog uticaja faktori društvene i individualne moći, zatim kulturni nivo sredine u kojoj preduzeće egzistira i modni trend u struktuiranju preduzeća. Istraživanja privatnih i javnih korporacija pokazala su da što je preduzeće više kontrolisano spolja to je njegova struktura više centralizovana i birokratizovana. Kultura je značajan faktor organizacione strukture. Uticaj ovog faktora se ostvaruje kroz društvenu i organizacionu dimenziju. Značaj faktora za pojedine nivoe u organizacionoj strukturi Situaciona teorija uticaj pojedinih faktora vezuje za odredjene nivoe u strukturi preduzeća diferencirajući njihov značaj.

16. Medjuzavisnost strategije i strukture preduzeća Strategija i struktura preduzeća su dve medjusobno uslovljene i zavisne promenjive. Strategija je planska osnova odluka kojom se utvrdjuju rast i razvoj, metode i sredstva, akcije i tempo ostvarivanje ciljeva. Organizaciona struktura kao sistem veza i odnosa izmedju elemenata organizacije preduzeća, je organizacioni okvir u kojem se primenjuje i ostvaruje utvrdjena strategija. To je komponenta strategijskih sposobnosti preduzeća. Klasičan koncept medjuzavisnosti strategije i strukture. Povezanost strategije i strukture uočila je još klasična teorija organizacije, ali je redosled uticaja i smer odnosa tumačen u skladu sa koncepciom funkcionisanja preduzeća kao zatvorenog i izolovanog sistema. Na prvom stupnju strategija preduyeća je orjentisana na proširenje proizvodnih kapaciteta. Drugi stupanj označava napore na racionalizaciji

proizvodnje. Treći stupanj označava rast preduzeća putem proizvodne i tržišne diversifikacije. Diversifikacija iziskuje promenu organizacione strukture, jer funkcionalna organizacija u diversifikovanom preduzeću opterećuje rukovodstvo i otežava koordinaciju heterogenih zadataka preduzeća. Strategija je planska odluka kojom se utvrdjuju rast i razvoj, metode i sredstva, akcije i tempo ostvarivanja ciljeva. Organizaciona struktura, kao sistem veza i odnosa izmedju elemenata organizacije preduzeca, je organizacioni okvir u kojem se primenjuje i ostvaruje utvrdjena strategija. Strategija i struktura su zavisno promenljive. Sa promenom strategije menja se sadrzaj strukturnih parametara, preko kojih ona utice na strukturu i tada je strategija faktor strukture. Organizaciona struktura je komponenta strategijskih sposobnosti preduzeca. Kvalitetnija organizaciona struktura moze podstaci na promenu strategije iz cega proistice da ona, preko organizacionih sposobnosti preduzeca, utice na strategiju i tada je struktura faktor strategije. Strategija i struktura imaju zajednicku konstitutivnu osnovu, koju cine faktori: starost i velicina preduzeca, tehnicki sistem, sredina, vlasnistvo i moc, kultura i socijalni ambijent, s tim sto se ovaj niz dopunjuje sa strategijom kada se analizira struktura tj. Strukturom kada se analizira strategija. Znaci, kada preduzece menja strategiju dolazi do promena u njegovoj strukturi, odnosno kada preduzece menja organizacionu strukturu dolazi do promena u njegovoj strategiji. Klasican koncept medjuzavisnosti strategije i strukture. Klasicni modeli su oblikovani iskljucivo pod uticajem internih faktora. Osnovno organizaciono pitanje bilo je kako uspostaviti odnos izmedju strukture i zadataka i kako uklopiti ljude i sredstva u odgovarajucu strukturu. Struktura izrasta iz zadatka, a zadaci su izraz definisanih ciljeva funkcionisanja preduzeca. Prema Chandleru preduzece je proslo kroz 4 stupnja razvoja strategijske strukture. Na prvom stupnju strategija preduzeca je orijentisana na prosirenje proizvodnih kapaciteta. Drugi stupanj oznacava napore na racionalizaciji proizvodnje. Treci stupanj oznacava rast preduzaca putem proizvodne i trzisne diversifikacije, a prelazak na divizionu organizacionu strukturu oznacava cetvrti stupanj u razvoju preduzeca. Prema Scottu postoje tri stupnja u razvoju preduzeca. Savremeni koncept medjuzavisnosti strategije i strukture.

Kao treca promenljiva uvodi se u analizu fenomen situacije. Situacionim pristupom direktno se ukazuje na organizacione konstrukcije i upravljacke akcije. Strategija je odredjena situacijom tj. Unutrasnjim potencijalima preduzeca i zahtevima okruzenja. Strategija ostvaruje trojak uticaj na strukturu i to: 1. odredjuje zadatke organizacije;2. utice na izbor tehnologije i ljudi u skladu sa zadacima, i 3. utice na okruzenje u kojem preduzece ostvaruje svoju aktivnost. Organizaciona struktura sasvim izvesno svojim potencijalima vrsi povratni uticaj na situacione promenljive i poslovnu strategiju. U savremenim konceptima struktura se posmatra kao proces u kojem se odnosi dvosmerno uspostavljaju.

17. Karakteristike funkcionalnog modela organizacione struktureFunkcionalni model strukture odgovara uslovima, koji se odlikuju sledecim karakteristikama: 1. okruzenje je relativno stabilno i izvesno; 2. ciljevi su dobro definisani i trajni; 3. tehnologija je ralativno stabilna i jednoobrazna; 4. intenzivnost i produktivnost rada su ustaljene i objektivno uslovljene velicine; 5. odlucivanje je programiran, koordiniran i kontrolisan proces koji se ostvaruje u okviru cvrsto struktuiranog, hijerarhijskog sistema. Funkcionalni model strukture polazi od poznatog Taylor-ovog sistema funkcionalne podele rada i organizacije funkcije rukovodjenja. On je orijentisan prema procesu rada i zasniva se na funkcionalnom grupisanju jedinica. Osnovna karakteristika funkcionalnog modela strukture je da se u njegovoj osnovi nalazi funkcionalno grupisanje jedinica i tradicionalni stabsko-linijski sistem rukovodjenja. Na prvom organizacionom nivou ispod vrha preduzeca obrazuju se oblasti rada ili poslovna podrucja primenom kriterijuma funkcije. Za njega je tipican jednolinijski ili viselinijski sistem rukovodjenja na hijerarhijskim odnosima. Primenljiv je u malim, mladim i nediversifikovanim preduzacima.

18. Divizacioni modelDivizionalni model odgovara nestabilnim uslovima cija su osnovna obelezja sledeca: 1. okruzenje je relativno neozvesno i nemirno; 2. ciljevi su razsliciti i promenljivi; 3. tehnologija je kompleksna i dinamicna; 4. veliki broj neustaljenih aktivnosti u kojima su kreativnost i inovacija znacajni; 5. neophodna je primana heuristickih

9

metoda u odlucivanju; koordinacijom i kontrolom otklanjaju se propusti i slabosti; sistem je manje hijerarhijski a vise fleksibilan. Diviziona organizacija je rezultat primene trzisnog grupisanja. Na taj nacin nastala su kvazi-autonomna odeljenja (division), kao relativno osamostaljeni delovi, kojui su sa vrhom preduzeca povezani zajednickim poslovnim funkcijama i putem kapitala. Odeljenja mogu biti obrazovana prema proizvodima, grupama proizvoda, geografskim podrucjima ili trzistima. Preduslov za uspesno funkcionisanje preduzeca podeljenog na odeljenja jeste decentralizacija odlucivanja i delegiranje prava i odgovornosti. Bazicni model divizionalne organizacione strukture modernog preduzeca ima tri nivoa: strategijski, srednji i operativni nivo. Na strateskom nivou donosi se strateski plan preduzeca za period od 5 godina, a on je predstavlja rezultat istrazivackog, razvojnog i studijskog rada centralnih odeljenja. Na srednjem nivou (nivo poslovnih podrucja), vrsi se tekuce planiranje, donose poslovne tekuce odluke i daju smernice za njihovu operacionalizaciju. Operativni nivo ima u nadleznosti neposredno izvrsne aktivnosti i rukovodjenje tekucim procesima rada. Kod ovog modela postoje problemi vezani za koordinaciju, jer zajednicki strategijski plan nije dovoljno autoritativan da resi moguce sporove, pa se ukljucuju i drugi prateci mehanizmi koordinacije.

19. Matrični modelMatricna organizacija nastoji da poveze tradicionalnu funkcionalnu i savremenu divizionalnu strukturu. Koncepcija matricne organizacije potice od koncepcije upravljanja projektima,koja je tradicionalno orijentisana. Rukovodioci projekata su pod direktivom najviseg rukovodstva i imaju poziciju stabova- nemaju ovlascenja za donosenje odluka.Kako bi se otklonili nedostaci u odnosima izmedju linije i staba, sistem tradicionalno funkcionalne organizacije se modifikuje delegiranjem prava odlucivanja na rukovodioce projekta. Vertikalna linija, orijentisana na funkcije, dopunjuje se horizontalnom linijom orijentisanom na proizvod. Struktura preduzeca dobija oblik matricne forme. Sistem rukovodjenja se u celini menja. Funkciju rukovodjenja preuzimaju strucnjaci koji imaju strucne kompetencije, po vertikali za pojedine funkcije, a po horizontali za pojedine

proizvode. Matricna organizacija se konstruise kao viselinijski sistem. Ona osposobljava preduzece za prilagodjavanje na kratki i na dugi rok. Vremenski je ogranicena i kao takva predstavlja samo jednu od modifikacija bazicnih modela, koje se uvode po potrebi i za odredjene namene. Ova koncepcija se uvodi u razmatranje onda kada preduzece resava jednokratne i kompleksne probleme.

20.Karakteristike inovativnog modelaOvaj oblik strukture ubrzava transformaciju rezultata istrazivackih i razvojnih aktivnosti u nove aktivnosti vezane za proizvod i trziste. U inovativnoj strukturi su odvojeni inovativni i operativni deo. Inovativni deo se sastoji od strucnjaka razlicitih profila koji pronalaze nove ideje i razradjuju inovaciona resenja. Inovativni deo je nosilac preduzetnistve i rizika i smatra se centrom troskova. Njegova organizaciona struktura je matricnog oblika i cine je inovativne jedinice koje se nazivaju i jedinicama rizika. Inovativni deo favorizuje efektivnost. Operativni deo je nosilac izvrsnih aktivnosti. U ovom delu se operacionalizuju nove ideje, programi i projekti. U operativnomdelu se favorizuje efikasnost. Struktura je divizionalna, u kojoj su divizioni «centri profita». Osnovni problem je uspostavljanju veze izmedju inovativnog i operativnog dela.

21. Uticaj inforamcione tehnologije na organizacijuDefinisanje IT. Savremeno preduzece koristi IT u izvrsnim i upravljackim procesima. U domenu izvrsnih automatizuje rutinske operacije, a u domenu upravljackih obezbedjuje podrsku za upravljacke odluke. IT je sistem koji obuhvata racunarske i komunikacione uredjaje i sva znanja i metode potrebne za njihovu primenu, kako u proizvodnji tako i u upravljanju preduzecem. IT pokriva preduzece u celini. Uticaj IT na pojedine delove organizacije. Efekti IT na organizaciju mogu se sagledati iz analize uticaja koje ostvaruje na delove preduzeca prema modelu "5s". -Srateski vrh- IT omogucava siru specijalizaciju vrhovnog rukovodstva koje i dalje zauzima centralno mesto u strateskom upravljanju i vodjenju preduzeca. IT je uticala na oblikovanje preduzetnicke ideologije i kulture preduzeca. Ona ukazuje na nestabilne uslove sredine, trzisnu

orijentaciju, distributivne baze podataka, decentralizovano odlucivanje, aktivan informacioni i senzorski podsistem i dinamicki sistem vrednosti. -Srednji deo- Obuhvata liniju rukovodjenja, od vrha do oprerativnog nivoa. IT je omogucila uspesnu kontrolu vrha nad delovima, i da ovaj sistem u potpunosti preuzmu racunari. Samim tim, IT je omogucila rast preduzeca do velikih razmera. Sofisticirani, on-line IS zamenio je mnostvo analiticara i linijskih rukovodilaca. Struktura je promenila oblik od "duboke" do "plitke". U evropskoj, narucito nemackoj menadzerskoj praksi, srednji nivo se smatra bazicnim za regrutovanje vrhunskih menadzera. -Operativno jezgro- Svi operativni poslovi iz strukture izvrsne funkcije preduzeca mogu se u potpunosti informatizovati. Na ovom nivou moguc je najvisi nivo tehniziranosti poslova. Kada nema dovoljno kapitala za tekucu reprodukciju, informatizacija poslovnih procesa, narucito u proizvodnoj operativi ostaje plansko opredeljenje za mnoga preduzeca. -Osoblje podrske- Ovde IT sluzi kao "alat za podrzavanje slozenog kvantitativnog modeliranja, za podrzavanje odlucivanja i obradu podataka". -Tehnostruktura- Uvodjenjem IT, uloga grupe ljudi, koji poseduju tehnicka znanja, iskustva i vestine, redukovana je na softwer, nadzor i instruktazu novog osoblja, dok ostale poslove preuzimaju kompjuterski sistemi.

22. Ograničenja informatizacijeInformatizacija preduzeca je proces koji podrazumeva odredjene stupnjeve promena, gde svaki stupanj ima svoju dinamiku, zadatak, funkciju i program. U svakom stupnju dolazi do neravnoteze izmedju postojece organizacije i nove tehnologije, pri cemu svaki stupanj zahteva odredjeno organizaciono prilagodjavanje. Kultura je bazicna organizaciona osobina preduzeca, koja moze ogranicavajuce uticati na tehnoloske inovacije: rukovodioci koji imaju cvrsta ubedjenja i sistem vrednosti, mogu biti zaslepljeni i ne shvatati znacaj promena u sredini, a i kada uoce promene i shvate nuznost prilagodjvanja reaguju u skladu sa svojom kulturom, koja je neadekvatna. U jugoslovenskim preduzecima, IT je uglavnom na nivou elektronske obrade podataka, jer je IT skupa i zahteva velika finansijska ulaganja.Ogranicavajuci faktor za oblikovanje pozitivnig mentalnog stava neophodnog za prihvatanje promena

tehnicko tehnoloske osnove preduzeca je nedovoljno znanje o IT. Dok rukovodstvo preduzeca i uzi krug strucnjaka koji znaju o mogucnostima IT, nisu sposobni da se suoce ili ne znaju kako darese poblem viska zaposlenih.

23. informatizovana i pusirajuća organizacija - karakteristikeInfomatizovana organizacija. Prema Druckeru njene osnovne karakteristike su veliki broj strucnjaka koji su rasporedjeni izvan stabova i uprave, koji imaju znacajnu operativnu ulogu i odgovornost. Organizaciona struktura informatizovanog preduzeca ima oblik ravni, i to je struktura bez velikog broja hijerarhijskih nivoa i sa neposrednim komuniciranjem.Ovde je najtezi problem obezbedjivanje priprema i provera vodecih menadzera. Pulsirajuca organizacija. Zbog razvoja covecanstva, tehnoloskih dostignuca, potreba potrosaca, proizvoda i usluga proizvodjaca dolazi do potrebe da se dosadasnja organizacija preduzeca modifikuje u oblik koji ce pozitivno uticati na ispunjenje odredjenih ciljeva i potreba. Kodler je tu promenu zamislio u obliku pulsirajuce organizacije. U tom smislu on govori o mobilima i poredi ih sa dosadasnjom organizacijom preduzeca, i na toj razlici on objasnjava prednosti pulsirajucih organizacija i nedostatke vec postojecih organizacija. Osnovna prednost pulsirajuce organizacije je njeno prilagodjavanje situaciji, u kojoj postji veliki broj jedinica, kojima rukovode ljudi razlicitih profila, sklonosti i sposobnosi, a zbog razlicitosti u ovakvom sistemu, ravnotezu uspostavlja generalni menadzer. Ideal korporacije – kvalitet proizvoda i zadovoljstvo kupaca – nije vise ostvarljiv putem masovne proizvodnje, sto je odgovaralo ranijem sistemu, vec je sa razvojem tehnologije moguce, uz smanjene troskove, obezditi raznovrsnost proizvoda i usluga. U tom cilju menadzerima je stavljeno u zadatak da promene srednju liliju rukovodjenja, a zatim i ostale zaposlene. Kao posledica tih promena javlja se sukob industrijske i postindustrijske kulture.

24. Koncept organizacije bez granicaIdeal savremene organizacije jeste model koji ce osposobiti preduzece da se uspesno suoci sa mnogim kompleksnim problemima. Ideja je da granice izmedju jedinica unutar preduzeca, kao i izmedju preduzeca, postanu otvorenije i propustljivije. Dovedene su u pitanje

efikasnost i efektivnost centralnih jedinica, zaposleni su premestani na mesta "na kojima su najkorisniji" ili su otpustani. Otpoceo je talas reorganizacije velikih kompanija, sa tendencijama ka manjim upravnim zgradama. Smisao koncepta otvorene organizacije je u tome da se, putem "vertikalne dezagregacije", odredjene poslovne funkcije prenesu na druga preduzeca, koja su za te poslove kompententnija i u njihovom obavljanju efikasnija. Na taj nacin se uspostavlja medjuzavisnostpreduzeca koja se povezuju u udruzenja (alijanse), cija pojavna forma dobija oblik mrezne organizacije. Koncept organizacije bez granica generisao je promene unutrasnje organizacie preduzeca. Udruzivanje u razne forme mreznih organizacija, oznacava stratesku promenu za svako preduzece, koje je do tada poslovalo samostalno, a koje se ogleda u promeni poslovne strukture i promeni odnosa sa partnerima. Ovim promenama stvoreni su uslovi za redizajniranje organizacione strukture preduzeca. Dislociranjem odredjenih poslovnih funkcija smanjena je ili potpuno eliminisana srednja lilija upravljanja. Na taj nacin tradicionalna hijerarhijska struktura je promenila izgled, od "duboke" preoblikovana je u "plitku". Znaci, formirane su "tanke" strukture, koje preduzece cine fleksibilnom, brzom i efikasnom organizacijom.

25. Karakteristike dizajniranja mrežne organizacijePostoji mali broj studija koje se danas bave fenomenom mreze i ona pokazuju da su pojavu mrezne organizacije generisali sledeci faktori: brze promene tehnologije, kratak zivotni ciklus proizvoda, i trzisne strukture u kojima su zelje kupaca jasno segmentirane. Intiligentne organizacije su preduzeca koja se prilagodjavaju promenama u okruzenju ili sama nastoje da ga promene. Ta "intiligentna preduzeca" sprovde svoju strategiju tako sto se oslanjaju na znanje i resurse drugih organizacija. Ova preduzeca koriste mrezu kao kao nacin da reformisu, odnosno prestuktuiraju tradicionalnu organizaciju, kako bi povecala interne sposobnosti. Mrezu cine centralna kompanija koja predstavlja jezgro, a ostale kompanije, clanovi mreze, vrse specijalizovane funkcije. Centralna kompanija se oslanja na sofisticirane infomacione sisteme i predtavlja "mozak" mrezne organizacije. Mrezna organizacija funkcionise po principu interakcije

10

partnera u mrezi. U njoj moze postojati jedan, ali i vise vrsta razlicitih oblika saradnje. Odnosi u mreznoj organizaciji predstavljaju novi kvalitet u poredjenju sa klasicnim kupoprodajnim odnosima u kojima vladaju zakoni trzista.

26. Oblici mrežne oraganizacijePostoje tri oblika razlicitih strategija u na kojima su zasnovana tri oblika mrezne organizacije, to su: oportunisticka strategija, strategija raznovrsnosti i opsta strategija. -Oportunisticka strategija- Primenjuje se u situacijama kada su pokretac i promena strategije i strukture brze promene u okruzenju, a preferencije kupaca jasno segmentirane. Preduzeca, koja koriste ovu strategiju, vrse ulogu koordinatora i usresredjena su na kupce, njihove zelje i ocekivanja, Njihove osnovne delatnosti su unapredjenje prodaje i razvoja proizvoda, tj. kreiranje i inoviranje. Oportunisticka strategija predstavlja formiranje strategijskih alijansi, u kojima se uspostavljaju cvrsti dugorocni odnosi. Oblici organizacije koji prati ovu strategiju su modularna mreza i stabilna mreza. -Strategija raznovrsnosti- Ona predstavlja pristup pogodan u slucajevima kada se preferencije kupaca ne mogu lako definisati. Smisao je da pomocu raznovrsnog asortimana reaguje na difuzne preferencije kupaca. Organizacioni oblici koji slede ovu strategiju su virtualna mreza i dinamicka mreza. Strategiju raznovrsnosti i vrtualnu mrezu koriste preduzeca koja ne pretenduju da budu inovatori, ali nastoje da dodju do inovacije koje su drugi uveli. -Opsta strategija- Primenjuje se kada promene u okruzenju imaju trajni karakter i postanu nacin funkcionisanja preduzeca. Tragajuci za zajednickim strateskim ciljevima, mnoge kompanije , koje su nekada uspesno opstajale same, danas su u situaciji da se povezuju sa drugim uspesnim kompanijama kako bi obezbedile pristup trzistima, tehnologiji i znanju sirom sveta. Opstu strategiju primenjuju preduzeca lideri, koja koriste otvorenu organizaciju. Proistice da savremena preduzeca, koja posluju na globalnom trzistu, koje karakterisu stalne promene, neizvesnost i rizik, mogu postici konkurentnu prednost saradjujuci u nekom od mreznih oblika, kao sto su: modularna, virtualna i otvorena organizacija, interna, stabilna i dinamicka organizacija.

27. Virtualna organizacija

Virtualna organizacijaje mreza nezavisnih kompanija – dobavljaca, kupaca, pa cak i konkurenata – koje su se udruzile da bi medjusobno razmenjivale znanja, delile troskove i trzista. Buduci da prikuplja resurse od raznih entiteta, virtalna organizacija ima na izgled vise sposobnosti nego sto ih stvarno ima. Smisao stvarnja ove organizacije jeste da se povacaproduktivnost ili konkurentska prednost firmi ucsnica u zajednickom poslu, kao sto virtualna memorija povecava kapacitet memorije. Firme ucesnice udruzuju se da bi iskoristile odredjene mogucnosti ili da bi ostvarile specificne strateske ciljeve, a zatim kada je cilj ostvaren, razisle. Virtualna organizacija nastaje tako sto firme partneri, koje stvaraju alijansu iz svog lanca vrednosti ukljucuju ona podrucija aktivnosti u kojima su najkompetentnije ili najbolje. Okupljanje preduzeca oko specificnog cilja, cesto se naziva i 'vitualnom alijansom'. Na taj nacin se naglasava razlika izmedju kratkorocne i dugorocne alijanse. U virtalnim alijansama pojedine clanice se formalno okupljaju zbog kratkorocnih ciljeva i grade u svakoj specijalne snage. Obicno uspostavljaju vise medjukompanijskih veza koje su privremene. U strategijskim alijansama uspostavljaju se trajnije veze. Uspeh virtualne organizacije predpostavlja vise stvari: pravino definisanje kljucnih kompetentnosti, izbor pouzdanog partnera, utvrdjivanje zajednicke vizije i donosenje zajednickog strateskog plana.

28. Otvorena (barrier-free) organizacija'Barrier free' organizacija ili otvorena organizacija je oblik premoscavanja, internih, a zatim i eksternih granica. Ova organizacija treba da omoguci efikasniju integraciju i koordinaciju ne samo izmedju internih konstituenata, nego i sa eksternim stejkholderima. Teziste je na cvrstoj saradnji sa svima od kojih zavisi uspeh preduzeca. Organizacija poprima izgled fluidne, dvoznacne strukture sa nejasno definisanim zadacima i ulogama. Aktivnosti preduzeca su grupisane prema srodnosti, ali nisu odvojene jasno povucenim granicama. Organizaciona struktura ima oblik mreze promenljivog izgleda. Teziste se sa razvoja rukovodioca prenosi na organizacioni razvoj, kao i sa investicija u sposobne pojedince na investicije u razvoj sposobnosti svih zaposlenih. Radi se o novoj organizacionoj strukturi koja menja

relacije menadzment – zaposleni, podstice inovativne promene u preduzecu i u odnosu sa drugim preduzecima, institucijama i potrosacima.

29. Interna mrežaInterna mreza formira se unutar preduzeca. Ona je rezultat strateskog opredeljenja menadzmenta da u svom lancu vrednosti zadrzi aktivnosti neophodne za kompletiranje proizvoda ili usluga. Specijalizovane clanice mreze su pod kontrolom maticnog preduzeca. One postaju zavisna preduzecu u njegovom sastavu. Posto se ponasanje i poslovanje clanica stalno uporedjuje sa spoljnim dobavljacima one su motivisane da se inovativno ponasaju. Na taj nacin se stvara fleksibilna horizontalna struktura sastavljena od manjeg broja vecih celina, koje su poslovno samostalne i relativno nezavisne. Maticno preduzece, kao njihov osnivac, ostvaruje kontrolu preko svojih predstavnika u upravnom odboru. Smatra se da je za efikasnost interne mrezne organizacije izuzetno znacajno da clanice mreze uspostavljaju odnose sa partnerima izvan mreze. Interna mrezna forma je svojevrsna tehnika za pretvaranje centralizovane kompanije u holding preduzece. Ona je efikasan nacin da se nerentabilne jedinice preduzeca transformisu u profitne centre ili ugase. Interna mreza obezbedjuje sigurnost u snabdevanju, redovnost i pouzdanost. Ona je pogodna za ona preduzeca koja tesko mogu da stvore novi krug dobavljaca, a zele da povecaju fleksibilnost i performanse.

30. Stabilna i dinamička mrežaStabilna mreza – nastaje dislocirnjem aktivnosti iz lanca vrednosti preduzeca. Rezultat je strateskog opredeljenja menadzmenta da dislocira aktivnosti za koje su drugi kompetentniji, koji mogu brze i sa nizim troskovima da obave posao. Umesto da proizvodi u sopstvenoj reziji preduzece se orijentise na spoljne dobavljace. Uobicajeno je da vodeca kompanija okupi odredjeni broj odabranih manjih preduzeca, koja uz njenu pomoc u hardveru, softweru, ljudskom kapitalu i organizovanju, obavljaju poverene aktivnosti. Ono sto moze biti najprivlacnije u ovoj mrezi, za vecinu preduzeca jeste cinjenica da je stabilna mreza siguran put da se stigne do velikih, svetskih, regionalnih trzista. Dinamicka mreza – je najfleksibilniji oblik mreznog povezivanja preduzeca. Nastaje tako sto vodeca preduzeca u

odredjenim oblastima kreiraju sve, od ideje do distribucije, a onda traze preduzeca koja ce najbolje umeti to da urade pod najpovoljnijim uslovima. Dinamicka mreza je virtuelna alijansa, koja nastaje ad hoc, za potrebe odredjenog posla ili projekta. Pogodna je za oblasti koje su podlozne brzim i cestim promenama. Ova mreza je efikasan oblik organizacije preduzeca koji omogucava da se uz angazovanje malo kapitala i uz mali broj stalno zaposlenih postignu znacajni rezultati. Ona je pogodan oblik za ona preduzeca koja se ponasaju preduzetnicki i moraju da inoviraju. Takodje moze da pomogne ozivljavanju industrijskih grana, kojima preti opasnost od stagnacije, ali je veoma efikasan oblik organizovanja preduzeca u novim industrijskim granama, kao sto su racunarska i industrija sofisticirane komunikacione tehnologije.

31. Ograničenja mrežne organizacijeEfikasnost mreznih fomi zavisi od toga koliko su clanice mreze prilagodile svoju internu organizaciju. Uspeh mreznih organizacija pretpostavlja celijsku strukturu (celularna organizacija). I pored znacajnih prednosti mreznih formi njihova primena je ogranicena cinjenicom da se radi o veoma zahtevnim strukturama koje podrezumevaju visoke sposobnosti menadzera, tzv. brokerske sposobnosti koje predstavljaju svojevrsni resurs preduzeca u uslovima globalizacije. Sira primena mreznih modela suocava se sa brojnim ogranicenjima. Mrezna organizacija ima ogranicenu primenu na odredjene aktivnosti. Smatra se da je korisna za ona preduzeca cije se aktivnosti zasnivaju na informacijama, idejama i ekspertnosti. Mrezna organizacija zahteva ulaganja. Potrebne su cetiri razlicite vrste kapitala: hardware, software, humanware i organizationalware. Sve cesce se dogadje da je hardware i software lakse obezbediti, a da su ljudski resursi i organizacija problematicniji. Mrezna organizacija zahteva kongnitivni napor da se shvati konept mreze, kao nacin povezivanja partnera da se obave aktivnosti. Potrebna je nova organizaciona kultura koja vrednuje osecanje pripadnosti zajednici, a ne mestu. Mrezna organizacija je bazirana na poverenju. Saradnja u mreznoj strukturi ne trpi prisilu od strane jednog partnera. U razvijenim privredama, u kojima se ne postavlja problem tehnologije, organizaciona kultura je

najznacajnija barijera za razvoj mreznih struktura. U preduzecima koja se "hrane" informacijama, idejama i znanjem, mora doci do radikalnijih promena.

32. Karakteristike učeće organizacijeReorganizacijom mnogih kompanija, koje su se suocile sa problemom: prilagoditi se ili propasti; pocinje i "era" ucenja. Zadatak menadzmenta je da osmisli model organizacije i kulture koja ce podsticati i podrzavati inovacije i ucenje. U turbulentnoj sredini uspesne organizacije su one koje inoviraju, a ne samo adaptiraju, koje "uce kako se uci". Formula za stvaranje organizacije koja uci (OKU). Uceca organizacije se definise kao organizacije koja e kontinuirano popravlja, brzo stvarajuci i usavrsavajuci sposobnosti neophodne za buduci uspeh. Cinjenica da kompanije primenjuju u osnovi istu strategiju da bi stvorile OKU, posluzila je da razviju jednostavnu formulu za njeno stvaranje. teziste je na sledecih pet elemenata: (1) lider sa jasnom vizijom; (2) detaljan i merljiv plan akcija; (3) brza razmena informacija; (4) inventivnost; (5) sposobnost za sprovodjenje akcija u delo. Formula za stvaranje organizacije koja uci glasi: OKU = Lider sa vizijom X Plan/Metrika X Infomacija X Inventnost X Implementacija. -Lider sa vizijom- Kaze se da bez lidera posvecenog ucenju organizacija ne moze iskoristiti svoje mogucnosti napredovanja. Koristeci preimucstva svog polozaja, lider je u poziciji da vidi i premosti jaz izmedju onoga sto organizacija jeste i onoga sto bi mogla da bude. -Plan akcije- Planiranje i sistem merenja drze viziju u realnosti. Vizija treba da se pretoci u niz akcija. Potrebno je identifikovati aktivnosti i izvrsiti njihovo vremensko pozicioniranje. treba utvrditi intermedijarne ciljeve i redosled njihovog ostvarivanja. -Infomacije- Organizacija ceni dobre ideje bez obzira na to odakle dolaze i sledi nacelo "potraziti istinu bez obzira na tomodakle dolazi i koliko kosta". Preduzeca treba da nauce da koriste prikupljene informacije. Nekoliko empirijskih pravila mogu biti od koristi: slusajte kupce, kradite besramno, proverite konkurenciju, obezbedite protok informacija, kreirajte otvorenu organizaciju, kreirajte kulturu potrebnu za ucenje. -Inventivnost- Najbolji katalizator inovativnosti je jasna vizija koja pomaze da se vidi gde smo sada, a gde bismo mogli da budemo. Sustinu inventivnosti cini redefinisanje

11

problema. Redefinisanje je kljucni proces u ucenju. -Implementacija- Menadzment treba da zna da implementacija trazi upornost. Nije dovoljno promeniti statut i pravilnike. Potrebno je uvesti novo ponasanje.

33. Organizovanje kao menadžment funkcija i menadžerska sktivnostStruktuiranje organizacije preduzeca je menadzerska aktivnost, stalno suocavanje sa problemima i teskocama promena radi prilagodjavanja preduzeca sredini. U svim definicijama organizovanje se navodi kao druga u nizu funkcija menadzmenta. Planiranje je prva. Planovi bez primene nista ne znace. Pretpostavka za primenu i ostvarivanje planova je efikasna organizaciona struktura preduzeca. U struktuiranju organizacije preduzeca menadzeri se suocavaju sa dva kljucna problema. Prvi, kako diferencirati poslove i organizacione delove, i drugi, kako onda izdiferencirane jedinice povezati u celinu. Ukoliko menadzer razume i moze da sagleda stanje organizacije svog preduzeca, utoliko ce biti spremniji da se suoci sa dolazecom krizom, ili ce je sam izazvati, kako bi promenio postojecu organizaciju. Izazivanje "kriznog stanja" menadzer treba da koristi kao nacin da preduzece oslobodi balasta i promeni postojecu praksu. Sustina je u osposebljenosti menadzera da se suoci sa promenama, bilo da su prirodna posledica rasta i razvoja preduzeca, ili da su posledica vestacki izazvane krize, da bi se promenilo postojece stanje.

34. Razvojne faze organizacijePreduzeca koja rastu prolaze kroz pet faza razvoja, od kojih se svaka zavrsava krizom organizacije. Faza 1. Rast kroz kreativnost je prvi stupanj u razvoju organizacije svakog preduzeca. To je evolutivni period u kojem je naglasak na kreiranju proizvoda i trzista, tehnicko-tehnoloskoj opremljenosti i preduzetnistvu. U ovoj fazi nastaje i prvi kritican izbor u razvoju preduzeca – izabrati i postaviti sposobnog menadzera koji ce zadovoljiti osnivace i integrisati organizaciju. Faza 2. Rast kroz usmeravanje, direktan nadzor i kontrola, je drugi po redu evolutivni period. Preduzeca koja prezive prvu fazu zahvaljujuci dobrom izboru menadzera, po pravilu, ulaze u period stalnog rasta. o vise nije mala i mlada organizacija, poslovi su izdeferencirani, a organizacione jedinice specijalizovane.

Znaci, pocinje drugi revolucioni period u razvoju preduzeca gde bi rukovodstvo trebalo da primeni decentralizaciju. Faza 3. Rast kroz delegiranje, zasniva se na decentralizaciji. Rukovodstvo preduzeca postaje svesno potrebe da se mora odreci dela moci i delegirati ovlascenja za donosenje odluka na nizim nivoima. Delovi preduzeca postaju relativno samostalne i nezavisne celine (devizioni). Faza 4. Novi sistemi koordinacije obelezacaju ovu fazu evolutivnog perioda u razvoju preduzeca. Rast putem koordinacije obezbedjuje se efikasnijom alokacijom ogranicenih resursa, boljom komunikacijom vrha sa delovima i promenom stavova divizionih menadzera. Faza 5. Prelazak iz faze 4 u fazu 5 moze biti ostvaren zamenom divizionog modela nekim od modela timske strukture, kao sto su: matricna, projektna, mrezna i sl. To ce preduzecu omoguciti dalji relativno stabilan evolutivni period. Na kraju, treba reci da mnoga preduzeca ne dozive da prodju kroz svih pet faza. Zbog toga sto rukovodstvo nije u stanju da prepozna i resi nastalu krizu zivotni ciklus preduzeca se prekida pre kraja i zavrsava bankrotstvom ili kupovinom od drugih.

35. Promene strukture organizacije, ograničenja i teškoćeTransformacije "stare" u "novu" organizaciju znaci promenu organizacione kulture preduzeca. U periodu promene organizacije, menadzeri se suocavaju sa problemom kako da jedan uigrani tim, koji je odgovarao jednom konceptu, transformisu u novi, sa novim pravilima igre, koji ce prihvatiti i verovati u novi koncept poslovanja. Promena organizacije je u osnovi kognitivni proces. Zato se od menadzera zahteva da poseduju mnogo vise humanistickog znanja, sposobnosti i vestina, nego sto su tehnicke i konceptualne sposobnosti. Kulturne razlike izmedju sektora uticu da se ne mogu primenjivati univerzalni stilovi, principi i pravila. Takodje, ove razlike uticu da jedni brze od drugih prihvataju promene. Menadzerima se sugerise da promene povezu sa sistemom nagradjivanja. Promene u sistemu nagradjivanja treba da krenu odozo, od menadzera iz operative, od kojih se ocekuje da uzorno deluju na druge. Promene koje se vrse u organizaciji su nacin da se preduzece oslobodi balasta. To su delikatni problemi koje rukovodstvo treba da resava u saradnji sa sindikatima i drzavnim organima.

36. Organizacione promeneOrganizacija preduzeca se nalazi u stanju stabilnosti onda kada su strategije, organizaciona struktura i stil vodjenja preduzeca u skladu sa njegovom internom i eksternom sredinom. Medjtuim, stanje stabilnosti organizacije se tesko odrzava jer ga promene uslova u internoj i eksternoj sredini stalno narusavaju. Okruzenje, kao sumarni izraz za sve faktore izvan preduzeca koji remete stanje njegove ravnoteze i stabilnosti, bilo je i ostalo najjaca snaga promena. Medjtuim, okruzenje je menjalo svoju strukturu i karakteristike, od stabilnog, preko dinamicnog do turbulentnog. Ovakav razvoj okruzenja uticao je na pojavu strateskih problema u funkcionisanju preduzeca, u cijem resavanju je, pored pozeljne menadzerske intuicije, bila je potrebna adekvatna naucna podrska. U turbulentnom okruzenju organizacija preduzeca je dobila znacaj komponente strateskih sposobnosti preduzeca, odnosno znacaj svojevrsnog resursa (organizationalware). Faktori organizacionih promena: Promena organizacije preduzeca generisane su faktorima koji uticu na promene uslova relevantnih za kreiranje. Promene uslova mogu biti prouzrokovane brojnim faktorima koji se grupisu i dele na interne i eksterne. Promene organizacije preduzace desavale su se pod uticajem internih faktora, koji su u uslovima relevantno stabilnog okruzenja, bili znatno varijabilniji i kriticniji za promene u preduzecu. Ciljevi preduzeca, starost i velicina preduzeca, modernizacija tehnicko-tehnoloske osnove, razvoj odnosa izmedju vlasnika i zapolsenih, predstavljali su kriticne faktore, koji su oblikovali uslove relevantne za dizajniranje i redizajniranje organizacije preduzeca. Eksterni faktori su izvrsili znatno jaci uticaj na preduzeca, promenivsi prirodu i karakteristike uslova sa kojima se ona suocavaju. Informatizacija, elektronska revolucija i pojava interneta, zatim globalizacija i liberalizacije poslovanja, demografske i obrazovane promene, kao i migraciona kretanja stanovnistva predstavljaju genericke sile koje menjaju definiciju biznisa, preduzeca i organizacije.

37. Interni faktori organizacionih promena-Ciljevi i strategije – Ciljevi se utvrdjuju za odredjeni vremenski period i kao takvi cine datu situacionu promenljivu koja utice na osobine organizacije. Strategija

izrazava nacin ponasanja vodjstva preduzeca i pokazuje njegovu orijentaciju. Ciljevi i strategije su nesumnjivo jaka interna sila koja pokrece organizacione promene. Znacajna inovacija ogleda se u neminovnosti ukljucivanja okruzenja kao srednje promenljive, koja se mora uzeti u obzir u procesu kreiranja i strategije i strukture. Promene strategije mogu biti razlicitog stepena sto implicira razliciti stepen promena organizacije, shodno tome organizacija se moze samo korigovati ili se mora transformisati. Sustina organizacione promene jeste da se postigne adekvatnost organizacije, odnosno da se organizacija uskladi sa strategijom tako da obezbedi podrsku za postizanje utvrdjenih ciljeva. -Starost i velicina preduzeca – Model zivotnog ciklusa organizacije objasnjava da su promene organizacije preduzeca zakonita pojava koja se desava, pod uticajem rasta i razvoja preduzeca. Starost i velicina preduzeca uticu na promene modela organizacije preko uticaja na organizacione parametre tako sto se menjaju njihova kofiguracija i osobine. -Modernizacija tehnicko-tehnoloskog sistema – Tehnicko-tehnoloski razvoj menjao je tehnicko-tehnolosku osnovu proizvodnih pogona, kao i kancelarijskih poslova u preduzecu. Ove promene povlacile su za sobom promene organizacionih parametara koji su menjali svoj izgled u uslovima pojedinacne radionicke proizvodnje, serijske poluautomatizovane i masovne automatizovane, sve do savremene tehnologije kada su fabrike bez ljudi postale stvarnost, a takodje, masa ljudi iz izvrsne operative je preusmerena u pripremnu, odnosno na kreiranje softvera, organizacioni parametri su menjali konfiguraciju sto je impliciralo razlicite modele organizacije sa razlicitim osobinama i performansama. -Distribucija moci i promena stila vodjastva – Sa promenama situacionih faktora, a pre svega sa promenom velicine preduzeca i orijentacijom na trzisno poslovanje dolazi do redistribucije moci u preduzecu. Decentralizacija povlaci citav niz promena u organizaciji preduzeca. Najintenzivnije su one promene koje dovode do preoblikovanja svesti menadzera i zaposlenih. Distribucija moci sa nivoa preduzeca na nivo nizih organizacionih jedinica dovodi do promene stila vodjstva. Ona ima za posledicu decentralizaciju odlucivanja, pokazuje da se upravljacki vrh odlucio za

promene stila vodjenja, umesto autokratskog za demokratsko vodjenje. -Promena vlasnicke strukture preduzeca – Danas su u trendu megaintegracije, procesi spajanja i pripajanja preduzeca koji pored ekonomskih i organizacionih, imaju politicke i socijalne implikacije. Da bi novi sistem zaziveo neminovne su organizacione promene koje u novim uslovima treba da obezbede pretpostavke za fiksno funkcionisanje grupacije i clanica u sastavu. Najdelikatniji problem je prozimanje organizacionih kultura. -Promena lidera i organizacione kulture – Promena lidera i organizacione kulture implicira radikalnu promenu modela organizacije preduzeca. Sa promenom lidra za preduzece pocinje novo razdoblje, u kojem novi lider namece svoj plan i kreira pretpostavke za njegovu realizaciju.

38. Ekstremni faktori organizacionih promena-Trziste i konkurencija – Trziste je glavna komponenta okruzenja, koja stalno preti da ugrozi stabilnost i ravnotezu odnosa u preduzecu i preduzece sa okruzenjem. Trziste kreira dinamicnost, a okruzenje generise promene u preduzecu, sa ciljem da se preduzece putem promene strategije i strukture prilagodi okruzenju. Promene na trzistu mogu biti ciklicne i strukturne. Ciklicne promene se ispoljavaju kao prolazni poremecaji ponude, traznje i cena, koji mogu biti izazvani modnim trendovima ili sracunatim spekulativnim aktivnostima na trzistu. Strukturne promene su radikalnije, one menjaju odnos snaga na trzistu, trzisnu poziciju preduzeca, izazivaju dugorocni pad performansi i prete da trajno ugroze njegov opstanak. -Informaciona tehnologija – IT je generator organizacionih promena, mada je tesko zapostaviti i druge aspekte uticaja koje IT ima na poslovanje preduzeca. IT je omogucila pristup svetskim trzistima svim preduzecima koja ispunjavaju odredjene standarde, tako da je omogucena direktna konkurencija izmedju preduzeca. -Globalizacija i liberalizacija poslovanja – Trendovi globalizacije, deregulacije i liberalizacije su radikalno promenili privredni ambijent u kojem preduzeca obavljaju privrednu aktivnost. Nova poslovna strategije nametnula je promenu organizacije preduzeca. Tradicionalni modeli sa operativnom logikom koja je omogucavala efikasnost i efektivnost u radikalno promenjenim uslovima,

12

dozivljavaju radikalnu promenu. -Demografske promene, migracije i socijalni trend – Preduzeca su se nasla u izmenjenom demografskom ambijentu u kojem se vodjstvo preduzeca suocava sa sledeca dva krupna organizaciona pitanja: 1) kako se osloboditi viska zaposlenih i 2) kako doci do jeftine radne snage. U oba slucaja resenje problema je u promeni organizacije. Program smanjivanja organizacije pokazao se kao efikasan nacin da se preduzeca oslobode viskova zaposlenih i povecaju performanse. Program osamostaljivanja zaposlenih omogucava "rad na daljinu", odnosno angazovanje kvalifikovane radne snage na mestu gde se ona nalazi i za vreme koje je potrebno preduzecu. -Religija i nacionalna kultura – su osnovne dve poluge koje bi trebalo da sprece preslikavanje tudjih resenja prilikom resavanja strateskih i organizacionih problema u preduzecu. Postoje jaki eticki razlozi zbog kojih su programi promena organizacije, narocito programi radikalnih promena, cak i u zemljama u kojima su nastali, stalno na proveri u smislu procene koristi i stete koje proizvode za preduzece.

39. Pojam i vrsta organizacionih promenaOrganizacione promene je moguce klasifikovati na razlicite nacine. Podela koja organizacione promene diferencira prema posledicama, odnosno implikacijama koje ima na pojedine dimenzije organizacije i, preko njih na performanse organizacije. Organizacione promene se diferenciraju na inkrementalne ili adaptivne i radikalne ili generativne. Inkrementalne promene su one koje se izvode u okviru postojeceg bazicnog modela i fokusirane su na samo neke elemente organizacije. One imaju karakter malih promena ili finog podesavanja organizacije, sa ciljem da se preduzece adaptira promenama u sredini. Ove promene ne izazivaju vecu pometnju i potres u preduzecu. Ovo su takodje i razvojne promene, koje prate rast i razvoj preduzeca. U skladu sa strategijom rasta i razvoja preduzeca adaptivne promene obezbedjuju razvoj njegove organizacije. Za razliku od adaptivnih promena koje imaju karakter razvojnih, radikalne promene su rizican i neizvastan poduhvat. Tesko je unapred predvideti njihov tok i ishod. Od kada su se uvele radikalne promene organizacije afirmisali su se sledeci programi radikalnih promena: organizaciona transformacija,

reinzenjering poslovnih procesa, upravljanje totalnim kvalitetom i smanjivanje organizacije.

40. Sadržaj organizacionih promenaSve ono sto je kreirano u procesu dizajniranja organizacije preduzeca podleze promeni:1.organizaciona struktura; 2.organizaciona kultura i klima; 3.organizaciono ponasanje.Promene organizacione strukture – Stepen i ucestalost promena organizacionih parametara, pa time i organizacione strukture razlikuje se od preduzeca do preduzeca. U zavisnosti od profila preduzeca, tj. Kojoj oblasti pripada, zatim starost i velicina, kao i trzisna orijentacija, zavisice uticaj pojedinih sila za promene. - Podela rada – U malom i mladom preduzecu u kojem je stepen podele rada nizak, promena treba da ide u prvcu suzavanja broja poslova po izvrsiocima, tj. U pravcu specijalizacije izvrsilaca i organizacionih jedinica. Sto je preduzece vece i starije javlja se potreba za redizajniranjem radnih mesta, pregrupisavanjem poslova i preorijentacijom zaposlenih na nove poslove. -Distribucija autoriteta – Autoritet moze biti koncentrisan u vrhu preduzeca, kada lider organizacije ima svu moc: resursnu, programsku, politicku. U tom slucaju parametar delegiranje autoriteta ima oblik centralizacije. Druga mogucnost je da lider organizacije delegira autoritet na nize rukovodioce u organizaciji zaduzene za pojedine funkcije, kao i na rukovodioce zaduzene za odredjene programe. Parametar delegiranje autoriteta menja oblik, iz centralizovanog transformise se u decentralizovano odlucivanje. - Grupisanje poslova – Funkcionalno grupisanje i na njemu izgradjen funkcionalni model su pomogli da se uredi organizacija razvijenog korporativnog oblika preduzeca. Kada su uslovi postali nestabilni, funkcionalno grupisanje je moralo biti napustano i potisnuto trzisnim grupisanjem poslova, koje je izrazilo strategiju diversifikacije i impliciralo divizioni model organizacije preduzeca. - Koordinacija – Oblici koordinacije se razlikuju po mehanizmima koje vodjstvo preduzeca koristi da bi obezbedilo uskladjeno funkcionisanje svih delova sa jedinstvenom svrhom da se ostvare definisani ciljevi. Medjusobno komuniciranje u malom i mladom preduzecu je najbolji mehanizam koordinacije. Ali kada preduzece vise nije

malo, medjusobno komuniciranje lidera organizacije i zaposlenih nije efikasan mehanizam. Nuzno je uspostaviti druge mehanizme koji ce biti efikasniji. U eri informatizacije najefikasniji mehanizam koordinacije je menadzment informacioni sistem-MIS.Promena organizacione strukture podrazumeva istovremenu promenu svih organizacionih parametara. 2.Promene organizacione kulture i klime (41.pitanje) 3.Promena organizacionog ponasanja – Organizaciono ponasanje je ponasanje ljudi u preduzecu.Ako prihvatamo tvrdnju da efikasnost organizacije zavisi od ljudi koji u njoj rade, onda se sa promenom organizacionog modela mora promeniti i ponasanje ljudi, jer u suprotnom i najbolje kreiran model organizacije nece dovesti do poboljsanja performansi. U poslednjih deset godina postali su aktuelni jos neki sadrzaji organizacionih promena. Sa popularisanjem ideje o totalnom kvalitetu i uvodjenjem univerzalnih standarda, predmet organizacionih promena su i promene procedura, metoda rada i ponasanja zaposlenih, sto sve zajedno treba da obezbedi stalno poboljsavanje kvaliteta procesa rada, proizvoda i usluga, sa ciljem da se zadovolje kupci.

41. Promene organizacione kulture i klimeOrganizacionu kulturu kao sistem pretpostavki, vrednosti i normi kreira lider organizacije, a zatim prihvataju i usvajaju kao obrazac ponasanja i ostali zaposleni. Sa razvojem organizacije dolazi i do razvoja organizacione kulture. U promenjenim uslovima lider organizacije mora prihvatiti ulogu agenta promena. Promena organizacione kulture oblikuje se pod uticajem organizacione kulture i stila liderstva. Klima odrazava osobine internih odnosa u preduzecu, kroz stavove i osecanja zaposlenih, ucesce zaposlenih u procesu odlucivanja, stepen informisanosti zaposlenih, oblik komunikacija zaposlenih u organizaciji, sistem motivacije i politiku plata, politiku karijere i odnosa lidera prema ljudima u organizaciji. Najkriticnija faza organizacione promene, faza implementacije, nece uspeti sve dok zaposleni ne budu uvereni da promena znaci poboljsanje u odnosu na postojece stanje.

42. Planiranje organizacionih promena

Posao na uvodjenju organizacione promene ne sme biti posao bez kraja. Menadzment mora utvrditi plan promena kojim se definise pocetak, vremensko trajanje pojedinih faza i zavrsetak aktivnosti na uvodjenju promena. Treba praviti razliku izmedju svakodnevnih aktivnosti menadzmenta, ad hoc prilagodjavanja i planiranih aktivnosti, kojima se uvode vece promene, a koje ne mogu trajati u nedogled. Sadrzaj i vrsta promena opredeljuje osnovnu strukturu troskova. Osnovni elementi cene kostanja organizacione promene su honorari agentima promena, troskovi prekvalifikacije zaposlenih, troskovi premestanja zaposlenih, kao i trskovi na ime socijalnih davanja i troskovi otpremnina. U procesu planiranja promena potrebno je odrediti osobu koja je odgovorna za promene- ona se naziva agent promena. To moze biti iskusan menadzer iz preduzeca ili konsultant spolja. Spoljni konsultanti suobjektivniji i nisu optereceni odnosima unutar preduzeca. S druge strane, njihov hendikep je u tome sto ne poznaju istoriju preduzeca, poslovne procedure, ljude i kulturu preduzeca. Cesce se opredeljuju za radikalne promene buduci da ne trpe posledice tih promena. Agenti promena iz preduzeca, narocito oni sa duzim stazom, mnogo su oprezniji. Njima je vazno da ocuvaju prijateljske i saradnicke odnose a da istovremeno dodje do promene i poboljsanja stanja u organizaciji. Zato se cesce opredeljuju za adaptivne, a samo izuzetno za radikalne. Rasprostranjena je u preduzecima i praksa da se kao agenti promena angazuju profesionalni konsultanti kojima pomazu timovi iz preduzeca. Timovi za promene mogu biti struktuirani prema kompetentnosti ili prema funkciji. Bez podrske sa vrha nema pravih promena, a ni lidera organizacije bez pomoci timova i konsultanata ne moze sam nista da postigne. Radikalne, velike i fundamentalne promene, po pravilu, uvodi novo vodjstvo. Lider koji dolazi spolja namece svoj program oporavka, strategiju i organizaciju i u tom slucaju on je agent promena. Agent promena ima vecu odgovornost od od klasicnog konsultanta. Za razliku od klasicnog konsultanta koji po dolasku u preduzece analizira problem, postavi dijagnozu, napise izvestaj koji sadrzi preporuke sta treba uraditi da bi se resio problem i time zavrsava svoj posao i odlazi iz preduzeca, agent promena, nastavlja da radi na resavanju problema i

ostaje u preduzecu sve dok traju aktivnosti na uvodjenju promena.

43. Sadržaj procesa organizacionih promenaOkosnicu upravljanja organizacionom promenom predstavlja proces promene, odnosno nacin na koji se promena odvija. Bazicni problem procesa promena kreirao je americki sociolog Kurt Levin koji je smatrao da uspesne promene u socijalnim sistemima treba da prodju kroz sledeca tri koraka: odmrzavanje postojeceg stanja; prelazak u novo stanje; i zamrzavanje novog stanja. Leviov trostepeni model promena pokazuje sledece: proces promena ima odradjeni tok,svaki korak tog procesa podrazumeva odredjene svrsi shodne aktivnosti, svaki korak je vazan,u svakom koraku se javljaju otpori, uspeh svakog koraka pojedinacno i procesa u celini se zasniva na liderstvu. Korak 1. Odmrzavanje organizacije Pocetni korak je odmrzavanje stanja status quo. Organizacija se nalazi u stanju ravnoteze sve dok je u saglasnosti sa svojom sredinom (nivo N). Kada snage promena poremete ravnotezu dolazi do pritiska na menadzment preduzeca da uspostavi ravnotezu na novom nivou. S obzirom da svaka promena izaziva otpor, da bi se organizacija pomerila iz stanja status quo, potrebno je odmrzavanje koje se moze postici aktivnostima koje ce jacati snage za promene, a slabiti zadrzavajuce snage. Te aktivnosti su: Razvijanje svesti o neophodnosti promene: Zaposlenima treba objasniti trzisnu i konkurentsku realnost u kojoj se preduzece naslo, ukazati na uzroke pada trzisnog ucesca, smanjenja realizacije, pada profita i sl. Kada zaposleni imaju jasnu predstavu o velicini i uzrocima krize veca je verovatnoca da ce snage za promenu nadjacati snage za status quo. Stvaranje vodece koalicije: je okupljanje vodecih pojedinaca koji poseduju moc za vodjenje promena- prihvataju ideju i program promena kreiran od strane lidera organizacije i svojim ponasanjem promovisu promene, ohrabrivanjem i podsticanjem zaposlenih da podrzavaju promene. Oblikovanje vizije i strategije: Lider organizacije treba da kreira viziju koja ce zaposlenima onuditi bolju buducnost od sadasnjosti. Jasna vizija je odgovor zaposleniama sta ce preduzece u buducnosti raditi, a strategija da im pomogne da razumeju na koji nacin, uz koje pretpostvke, zrtve i troskove preduzece moze dostici zeljenu

13

buducnost. Komuniciranje vizije zaposlenima: Da bi vizija postigla pozeljan uticaj na zaposlene potrebno je da bude rasirena po celoj organizaciji. Lideri koji dobro komuniciraju nastoje da svaki njihov kontakt sa zaposlenima, svaki izvestaj ili govor pored osnovne teme obavezno sadrzi i kljucne poruke vezane za viziju nove organizacije. Ona moze biti komunicirana usmeno i pismeno, posredno i neposredno, formalnim i neformalnim kanalima. Korak 2. Prelazak u novo stanje (promena) Upravljanje procesom promena u fazi kretanja organizacije ka novom stanju podrazumeva obavljanje efikasnih, efektnih i brzih akcija koje ce kod zaposlenih pojacati zeljuda do promene sto pre dodje, a zatim i da ih uveri da je promena bila korisna. U tom smislu sugerisu se sledece aktivnosti: Osamostaljivanje zaposlenih za siroku akciju: Zadatak agenta promena u ovoj fazi jeste da zaposlene osposobi i osamostali za akciju, tako sto ce otkloniti barijere, koje se nalaze u strukturi, kompetentnosti, sistemima i vodecem osoblju. Drugi korak procesa promena sastoji se u intervencijama koje treba da proizvedu novo stanje strukture, procesa, sistema i upravljackog stila, koje kreira pretpostavke da zaposleni novim ponasanjem viziju pretvore u stvarnost. Ostvarivanje kratkorocnih uspeha: Zadatak lidera promena u ovoj fazi jeste da istovremeno sa preduzetim intervencijama insistira na kratkorocnim rezultatima. Ovo je neophodno zbog onih pojedinaca koji nisu duboko uvereni u svrsishodnost promene. Najintenzivniji pozitivan uticaj na zaposlene izazvace blago povecanje zarada, kao cvrst dokaz da promena ima smisla i da je i dalje treba podrzavati. Konsolidovanje ostvarenih prednosti i pokretanje daljih promena: Sa pocetnim rezultatima snage za promene sticu kredibilitet i prosiruju svoj uticaj, koji se prenosi sa najfleksibilnijih sektora i pojedinaca na sve zaposlene sirom organizacije. Na ovom nivou promena postoji opasnost od samozadovoljstva pocetnim uspehom i zamora vodecih snaga sto moze oslabiti moc snaga za promene, a ohrabriti snage otpora. Kako bi se sprecila ova pojava lider ili agent promena treba da se angazuje na unapredjivanju i razvijanju ljudi koji su u stanju da realizuju viziju promene. Korak 3. Zamrzavanje novog stanja Kretanje ka novom stanju ili promena se postize onda kada su svi zaposleni i svi delovi preduzeca prihvatili

novu viziju i svoje ponasanje promenili u skladu sa zahtevima nove vizije. Ako je promena stalna a ne samo formalna, novo stanje se potvrdjuje akcijom, odnosno novim ponasanjem menadzmenta i zaposlenih. Novo stanje je potrebno stabilizovati i ucvrstiti. To se postize usadjivanjem novog pristupa u kulturu preduzeca. U procesu zamrzavanja novog stanja elementi nove kulture treba da se ucvrste i postanu vladajuci sistem vrednosti, pretpostavki i normi. U novoj kulturi promena se ogleda u promeni pristupa i orjentacije.Nova kultura treba da promovise orijentaciju na potrosace sto implicira vecu brigu menadzmenta i zaposlenih za kvalitet, produktivnost, dizajn, rokove i sl. Stabilizacija novog stanja ukljucuje i aktivnosti na razvijanju mehanizma koji obezbedjuju razvoj i smenu lidera. Generacija menadzera koja je pokrenula i realizovala promenu duzna je da obezbedi adekvatne naslednike. 44. Vrste otpora organizacionim promenamaJedan od ozbiljnih problema koji se javljaju u procesu promena organizacije jeste pojava otpora prema promenama. Otpor moze biti implicitan, trenutan i odlozen.Implicitan otpor- gde npr. Top menadzment javno promovise promenu a zatim svojim ponasanjem ostaje na starom kursu, tako da dolazi do raskoraka izmedju reci i dela. Trenutni otpor se ogleda u gubljenju motivacije za rad, povecanju gresaka pri radu, opadanju produktivnosti itd. Istovremeno odlozeni otpor moze biti zamagljen u odnosu na sam izvor otpora. Razlikuju se dve vrste otpora: individualni i organizacioni. Individualni otpor - Uzroci individualnih promena nalaze se u percepciji, ocekivanjima, motivima, i potrebama zaposlenih. Postoji pet osnovnih razloga zbog kojih zaposleni mogu pruziti otpor promenama. Navika: Ljudi se u svom svakodnevnom ponasanju oslanjaju na navike.Kasda dodje do promene koja je suprotna navici kod ljudi se javlja otpor. Sigurnost: Ljudi koji imaju veliku potrebu za sigurnoscu cesto se suprotstavljaju promenama, jer one remete njihov osecaj sigurnosti. Ekonomski faktor: Strepnja zaposlenih da ce promena izazvati smanjenje njihovih zarada. Strah od nepoznatog i Selektivno primanje informacija: Ljudi cuju samo ono sto zele da cuju i ignorisu one informacije koje su u suprotnosti sa svetom koji su stvorili. Organizacioni otpor – Preduzeca su sklona da posluju na

isti nacin, oslanjajuci se na istoriju i tradiciju, sve dok ih ocigledna pojava krize, najcesce finansijske, ne primora da se menjaju. Sest osnovnih izvora oranizacionih otpora su: Strukturna inercija: Organizacije se zasnivaju na standardima koji obezbedjuju stabilnost organizacije. Formatizacija poslova i radnih mesta omogucava zaposlenima da se ponasaju po odredjenim pravilima i procedurama. Kada dodje do promene, ustaljena organizaciona praksa postaje izvor otpora za implementaciju promene. To zanaci da ce tim za promenu morati da savlada ovaj otpor tako sto ce promeniti vazece standarde. Ograniceni fokus promene: Preduzeca se sastoje od odgovarajuceg broja medjusobno zavisnih podsistema.Zbog toga promena u jednom podsistemu povlaci za sobom promene u drugim podsistemima. Promene nastale i ogranicene samo na jedan podsistem nece biti uspesne, jer ce biti ponistene od strane drugih podsistema koji su sa njim povezani. Grupna inercija: Zivot u preduzecu se odvija kroz rad u grupama. Zelja i ponasanje pojedinaca nema znacaja, sve dok i ostali u grupi ne vudu ubedjeni u znacaj i korisnost promene. Izuzetak od ovog pravila predstavlja situacija kada je centralna licnost lider grupe. Pretnja ekspertima: Promene u organizacionoj strukturi najcesce podrazumevaju pomeranja navise ili nanize. Pretnja postojecim odnosima moci: Kada se neki pojedinci moraju odreci dela moci da bi drugi dobili odredjenu moc, tj. Pravo da odlucuju, otpor promenama prvi ce ispoljiti oni rukovodeci nivoi u organizaciji koji nisu spremni da delegiraju autoritet. Pretnja postojecoj alokaciji resursa: U velikim preduzecima u kojima korporativna centrala vrsi planiranje i budzetiranje uobicajena je pojava tzv. Organizacionog konflikta koji se upravo vezuje za odnose resursnih i programskih menadzera. Ovi prvi kontrolisu resurse i njihovu alokaciju, a drugi imaju odgovornost za realizaciju programa, pri cemu su cesto ograniceni dodeljenim resursima.

45. Načini i strukture prevazilaženja otporaLiderima organizacije sugerise se sledecih sest strategija koje su korisne za prevazilazenje otpora promenama: Edukacija i informisanost: Ukoliko su zaposleni dobro obavesteni o uzrocima i posledicama promena do otpora nece doci, u suprotnom dolazi do otpora.

Participacija: Ljude treba ukljuciti u procese promena, sto ce suziti prostor za pojavu otpora, stvoriti povoljnu klimu za prihvatanje promena i povecati kvalitet donetih odluka. Vestina i podrska: Lideri promena primenjuju neposredno komuniciranje, razgovore, obuku i druge tehnike pripremanja i prilagodjavanja ljudi za podrsku i prihvatanje promena. Pregovori: -sa onima koji pruzaju otpor. Manipulacija i kooptacija: Cilj manipulacije je zastita od uticaja. Izvrtanje cinjenica i davanje laznih informacija da bi one bile atraktivnije, skrivanje nepozeljnih informacija i kreiranje laznih glasina su primeri manipulacije zaposlenima. Kooptacija je strategija koja u sbi sadrzi i manipulaciju i participaciju. Zasniva se na tome da se lideri grupa koje pruzaju otpor potkupe time sto ce im se dati glavna uloga prilikom sprovodjenja promena. Prinuda:je stratagija koja se primenjuje nakon sto ostale strategije ne postignu eliminisanje otpora. Ona se ogleda u direktnoj pretnji onima koji pruzaju otpor.

46. Uloga organizacione klime u procesu promenaMnogi programi promena zavrsavaju se kao neuspesni pokusaji, dok su drugi uspesno sprovedeni. Zasto je to atko, pronalazimo u rezultatima istrazivanja firme Symmerix & Massachusetts, koja sugerise liderima promena sedamnaest kljucnih elemenata za kreiranje klime promena. Sustina je u proveri da li su ispunjeni uslovi potrebni za uspesno sprovodjenje promene. Ta provera se obezbedjuje kroz odgovore na pitanja: 1.Da li je agent proena na dovoljno visokom nivou i da li ima dovoljno moci da se efikasno suprotstavi otporu? 2.Da li menadzment ima podrsku zaposlenih za promene i dali im je posvecen? 3.Da li postoji jak osecaj hitnosti promena kod starijih menadzera i da li taj osecaj dele i ostali u organizaciji? 4.Da li menadzment ima jasnu viziju buducnosti i kako ce se ona razlikovati od sadasnjosti? 5.Da li su mere u ocenjivanju napora objektivne i da li je sistem nagradjivanja dizajniran tako da te napore osnazi? 6.Da li je taj napor u skladu sa ostalim promenama koje se odvijaju unutar organizacije? 7.Da li su menadzeri spremni da zrtvuju svoje interese za dobrobit organizacije kao celine? 8.Da li menadzment pazljivo osmatra promene i akcije koje preduzima konkurencija? 9.Da li je vaznost kupaca i znanje o njihovim potrebama prihvaceno

od strane svih zaposlenih? 10.Da li su menadzeri i zaposleni nagradjeni zbog preuzimanja razlika i inovacija? 11.Da li je organizaciona struktura fleksibilna? 12.Da li su komunikacioni kanali otvoreni u svim pravcima? 13.Da li je organizaciona hijerarhija kruta? 14.Da li je organizacija uspesno primenila vece promene u bliskoj proslosti? 15.Da li su zaposleni zadovoljni menadzmentom i imaju li povarenja u njega? 16.Postoji li visok stepen povezanosti izmedju organizacionih jedinica unutar organizacije? 17.Da li su odluke donesene brzo, uzimajuci u obzir veliki broj razlicitih sugestija?

47. Programi organizacionih promena – organizacioni razvojImamo podelu organizacionih promena na adaptivne i radikalne. Adaptivne promene se mogu uvesti primenom programa organizacionog razvoja i zasnivaju se na bihejvioristickim konceptima u menadzmantu – ponasanje zaposlenih je osnovna pretpostavka za uvodjenje promena. Radikalne promene podrazumevaju radikalne programe, kao sto su: program organizacione transformacije, reinzinjering poslovnih procesa, totalno upravljanje kvalitetom i smanjivanje organizacije. Radikalni programi menjaju izgled organizacije, kulturni obrazac i ponasanje zaposlenih, a najdramaticnija karakteristika je visak i otpustanje zaposlenih. U programima organizacionog razvoja i organizacione transformacije tok promena ide u smeru od promene strukture ka promenama kulture i sistema, sto indirektno vodi promeni i poboljsanju kvaliteta poslovnih procesa u preduzecu. Organizacioni razvoj (Organizational Development-OD) Program organizacionog razvoja predstavlja prvi i najstariji program organizacionih promena. Njegovi zaceci vuku korene iz koncepta grupne dinamike, koji su razvili Kurt Levin i saradnici sa Massachusetts Institute of Tehnologie (MIT) 40-ih godina kako bi pomogli Komisiji za rasne probleme i Odboru za medjusobnu saradnju Americkog jevrejskog kongresa, u obuci lokalnih vodja. Osnovane su nacionalne laboratorije za pomoc i obuku, u okviru kojih su pocele sa radom prve radionice u kojima su lokalne vodje razgovarali o rasnim problemima. Tako je nastala prva trening grupa (T-grupa), formirana od ljudi prema nacinu kako su reagovali na podatke o sopstvenom ponasanju. Istrazuvaci su definisali dva zakljucka: 1.

14

povratna sprega o grupnim medjuodnosima predstavlja bogato iskustvo u ucenju i 2. proces 'stvaranja grupe' sadrzi ocevidno veliki potencijal za ucenje koji se moze pretvoriti u 'situacije u kuci'. Ovako povoljan pocetak uticao je da se primena koncepta grupne dinamike prosiri na mnoga podrucja i organizacije, od poslovnih organizacija do javne uprave i vojske. Iz mnostva razlicitih definicija, izdvaja se definicija Bekharda prema kojoj organizacioni razvoj predstavlja 'napor koji je A- planiran, B- obuhvata citavu organizaciju,C- upravljan sa vrha, da bi se D- povecali efikasnost i zdravlje organizacije kroz E- planiranu intervenciju u procesima organizacije koriscenjem saznanja bihejvioristicke nauke'.

48. Tehnike (intervencije) organizacionog razvojaProgram organizacionog razvoja realizuje se pomocu odredjenih tehnika koje najvise odgovaraju u datim uslovima. Koristi se sledecih pet vrsta tehnika organizacionog razvoja: Trening senzitivnosti: Osnovna karakteristika treninga senzitivnosti je u tome sto se formiraju grupe sastavljene od odredjenog broja clanova koji se okupljaju da bi raspravljali o odredjenim problemima. Niko od clanova grupe nema ulogu lidera. Cilj je da svi budu ukljuceni u raspravu i da se uz raspravu i usaglasavanje misljenja dodje do zajednickog resenja. Samim tim povecava se odgovornost clanova grupe za ponasanje, povecava se sposobnost slusanja drugih ljudi, povecava se tolerancija i podstice otvorenost i iskrenost clanova grupe. Razmena informacija: glavni ucesnici u procesu promena su menadzeri organizacionih jedinica i zaposleni koji su im direktno podredjeni. Razmena informacija je upitnik koji treba da bude profesionalno struktuiran kako bi menadzeri dosli do pravih informacija. Preporucuje se da se zaposlenima ostavi mogucnost da sami predloze neka pitanja za koje misle da su vazna. Podaci do kojih se dodje putem upitnika predstavljaju osnov za identifikovanje problema i kreiranje smernica za njihovo resavanje. Proces konsultovanja: Cilj procesa konsultovanja je da se uz pomoc spoljnih konsultanata dodje do resenja odredjenih problema koje menadzeri kao interni agenti promena cesto ne vide objektivno. Konsultant uvodi menadzera u sam problem navodeci ga da on sam nadje i

resenje. Na taj nacin menadzer se obucava kako bi neke odluke u buducnosti mogao doneti bez konsultanta. Izgradnja tima: Timska izgradnja se moze primeniti unutar grupa kao i izmedju grupa cije su aktivnosti povezane. Cilj timske izrgadnje jeste da se unaprede i koordiniraju sposobnosti clanova tima i time poveca njegova kompetentnost i performanse. Intergrupni razvoj: Cilj ove intervencije je da se promene stavovi i stereotipna misljenja koja ima jedna grupa u odnosu na drugu. Svaka grupa sastaje se nezavisno od one druge da bi , zauzela stav o sebi, zatim stav o drugoj grupi i najzad verovanje kako druga grupa nju dozivljava. Liste se razmenjuuju, vodi diskusija, i na kraju se definisu akcije koje treba preduzeti da bi se razlike uklonile i unapredili medjusobni odnosi.

49. Model organizacione transformacijeOrganizaciona transformacija je koncept promena, koji podrazumeva skup povezanih aktivnosti uvodjenja radikalnih, sveobuhvatnih i fundamentalnih promena. To je nacin ili strategija promena sa ciljem da se organizacija preduzeca uskladi sa novim uslovima. Organizaciona transformacija je mnogo vise od promene organizacione seme ili modela koji pokazuje da je promenjena forma. Transformacija znaci sustinsku promenu koja podrazumeva novu strategiju, novu strukturu i novi kulturni obrazac. Osnovne karakteristike programa organizacione transformacije odredjene su: sadrzajem, aktivnostima, procesom, i posledicama promena. Sadrzaj procesa: Sadrzaj organizacione transformacije cine promene svih komponenti organizacije preduzeca: strukture, kulture i procesa. Transformisu se organizacioni parametri koji kreiraju novi model organizacione strukture. Lider organizacije kreira nove pretpostavke na kojima se zasnivaju stavovi, vrednosti i obrazac ponasanja zaposlenih, odnosno kultura preduzeca. Kao sveobuhvatna organizaciona promena transformacija obuhvata redefinisanje svega postojeceg u preduzecu i kreiranje novih sadrzaja. Aktivnosti transformacije: Osnovne aktivnosti transformacije su: 1. kreiranje vizije, 2.prihvatanje vizije i 3.institucionalizacija promena. 1.Kreiranje vizije kao slike zeljene buducnosti je najvaznija transformaciona aktivnost. Nova vizija je osnov za redefinisanje misije i strategije preduzeca.

Vizija se moze oblikovati individualno i timski. U prvom slucaju vizija je rezultat promisljanja, znanja, intuicije i talenta lidera, a u drugom tim strucnjaka se angazuje ne brizljivoj proceni sansi i prepreka. Prihvatanje vizije: Transformacioni lideri svojim liderskim aktivnostima treba da doprinesu da podredjeni razumeju, prihvate i usvoje viziju i na taj nacin postanu njihovi sledbenici. Institucionalizacija promene: Oblikujuci novo ponasanje transformacioni lider pretvara ideju u stvarnost, misiju u akciju, filozofiju u praksu. Institucionalizacija promena, koja se ispoljava kroz novi kulturni obrazac organizacije, mora biti oslonjena pre svega na politiku izbora i razvoja kadrova i politiku procene i nagradjivanja. Proces organizacione transformacije: To je nacin na koji vodjstvo preduzeca ostvaruje transformacionu promenu, ili model prema kojem se odvija proces promena. Model transformacije Dzona Kotera u osam koraka predstavlja pravu inovaciju u vodjenju promena i svojevrsni vodic za agente i lidere promena. Model fokusira greske koje lideri prave u pokusaju da izvedu transformacionu promenu. FAZE: 1.Izazivanje osecaja hitnosti: - istrazivanje trzista i konkurencije;- identifikovanje potencijalne krize i glavnih sansi. 2.Formiranje mocne vodece koalicije:- formiranje dovoljno mocne grupe da vodi proces promene;-ohrabrivanje grupe da radi zajedno ka tim. 3.Kreiranje vizije: -kreiranje vizije koja pomaze uspehu promene;-razvoj strategija za ostvarenje vizije. 4.Komuniciranje vizije:- koriscenjesvih raspolozivih sredstava za komuniciranje vizije i strategije;-ucenje novog ponasanja na primeru. 5.Ukljucivaje drugih da rade na viziji: -menjanje struktura i sistema koji ne podrzavaju viziju;-ohrabrivanje zaoslenih da preuzmu rizik. 6.Planiranje i kreiranje kratkorocnih uspeha:- planiranje vidljivih poboljsanja rezultata;-implementacija novih planova; -nagradjivanje zaposlenih ukljucenih u realizaciju plana. 7.Stabilizacija poboljsanja: -otpustanje, unapredjenje i razvoj zaposlenih koji ucestvuju u implementaciji vizije. 8.Institucionalizacija novih pristupa: -uspostavljanje veze izmedju novog ponasanja i korporativnog uspeha; -razvoj novih nacina za razvoj liderstva. Rukovodioci, kao i ostali zaposleni, svojim ponasanjem lil pospesuju ili potkopavaju proces promena. U tom smislu kriticne faze procesa

transformacije su cetvrta i osma. Komuniciranje vizije (faza 4) je delikatan posao narocito ako nova vizija podrazumeva smanjenje broja zaposlenih. Postizanje razumevanja i podrske moze se ocekivati samo ako vizija nudi i pravedno resenje za one clanove koji ce biti otpusteni. Dok novo ponasanje ne preraste u socijalne norme, zajednicke vrednosti i bazicne pretpostavke, transformacija preduzeca nije zavrsena. Ucvrscivanje promena u korporativnoj kulturi cini sadrzaj faze osam. Ako novo ponasanje ne prodre u 'krvotok' korporacije, svi prethodni koraci, ma koliko uspesni bili bice anulirani. Posledice organizacione transformacije: Zrtve transformacije su, po pravilu velike a posledice delikatne, za veliki broj zaposlenih i dramaticne. Posledice transformacije su: gasenje proizvodnih linija; ukidanje programa; eliminisanje odredjenih poslova; otpustanje radnika, menadzera i strucnjaka; troskovi socijalnih davanja za nezaposlene,otpremnine u penziju, i sl.

50. Reinžinjering poslovnih procesaReinzinjering poslovnih procesa je program radikalnih promena u preduzecu. Bazira se na konceptu procesne orjentacije menadzmenta, prema kojem se konkurentska sposobnost preduzeca kreira kroz adekvatne poslovne procese. Poslovni proces se definise kao skup aktivnosti u kojima se koriste razlicite vrste inputa da bi se kreirao autput koji predstavlja odredjenu vrednost za potrosace. Procesi koji imaju kritican znacaj za konkurentsku prednost su osnovni ili kljucni procesi. To su procesi u kojima se obavljaju aktivnosti ilil poslovi koji obezbadjuju dodatnu vrednost kupcu, tako sto se poboljsavaju usluge, unapredjuje kvalitet i smanjuju izdaci. Koncept procesne orjentacije predstavlja menadzerski pristup koji se zasniva na sistemu izbegavanja gresaka, umesto da se naknadno izbegavaju posledice, a reinzinjering je menadzerska tehnologija za sprovodjenje radikalnih promena organizacije kroz intervencije u poslovnim procesima.Konceptprocesa napusta tradicionalni model organizacije po funkcijama, u kojem su procesi isprekidani tako sto su poslovi koji cine jedinstvo procesa odvojeni u specijalizovane jedinice, i kreira novi model oragnizacije kao mrezu poslovnih procesa. Kada dodje do pada performansi greske treba traziti u dizajnu poslovnih procesa a ne u modelu

organizacione struktire. Tvorci procesnog pristupa i reinzinjeringa poslovnih procesa Majkl Hemer i Dzejms Cempi, sugerisu menadzerima novu tehnologiju promena koju opisuju kao proces projektovanja organizacije 'od nule', koja se sastoji iz sedam koraka: KORAK 1. Identifikovanje i mapiranje procesa - Na osnovu grafickog prikaza se vidi pocetak procesa, radni tok, dokumentacija koja prati radni tok i kraj procesa. KORAK 2. Selektivno kandidovanje procesa za poboljsanje – Osnovna podela poslovnih procesa je na osnovne, pomocne i upravljcke. Veoma je vazno da menadzeri uz pomoc konsultanata dobro procene koji procesi imaju kritican znacaj za konkurentsku prednost preduzeca. KORAK 3. Razumevanje procesa - Veoma je vazno da agent promena, lider promena ili tim za promene razume poslovni proces koji treba poboljsati. Pravilno razumevanje procesa, njegovog toka i operativne logike omogucice da se sledeci korak reinzenjeringa uspesno obavi. Kada se dobro razume proces onda je moguce jasno definisati stanje u kojem se proces nalazi i stanje koje se zeli postici. KORAK 4. Standardizovanje ili definisanje procesa – Kada je razumeo proces lider promena definise proces tako sto utvrdjuje sadrzaj, pocetak i kraj, dokumentaciju i proceduru. Na taj nacin utvrdjuje se standard. KORAK 5. Promena procesa – Redizajn poslovnih procesa se ponovo graficki predstavlja, tako da se vizuelno moze uociti razlika izmedju dizajna pre i posle inzenjeringa. Redizajnirani procesi kreirace novu strukturu organizacije koja ce biti vise objedinjena kroz timski rad. KORAK 6. Institucionalizacija i stalno poboljsanje procesa – Poslovni ideal procesne organizacije jeste zadovoljan kupac, sto cini okosnicu novog sistema vrednosti, stavova, normi i verivanja. Za ucvrscenje izvedene promene potrebno je novo ponasanje zaposlenih, sto je osnovni uslov za uspeh zavrsnog koraka u procesu reinzenjeringa. Potrebno je stalno pracenje i unapredjivanje procesa. KORAK 7. Implementacija resenja i procena efekata – Implementacija resenja odvija se postepeno tako da se mnoga preduzeca koja istovremeno krenu sa programom reinzenjeringa mogu naci na razlicitim nivoima promena.

51. Upravljanje totalnim kvalitetomUpravljanje totalnim kvalitetom (total qualitz managment – TQM) je program radikalnih promena organizacije. Zasniva

15

se na konceptu kvaliteta koji se afirmisao u japanskom menadžmentu i predstavlja «tajnu japanskog privrednog čuda». Brzi početni rezultati koji se ogledaju u povećanju produktivnosti rada, sniženju troškova i povećanju profita uticali su na veliku popularnost TQM tokom 80-ih, godina, a sa pojavom reinžinjeringa mnoga preduzeća ih primenjuju kao jedinstven program radikalnih promena. TQM je sličan reinžinjeringu ali se od njega razlikuje u tome što ne preispituje ispravnost onoga što preduzeće radi, nego se bavi pitanjem – može li ono što preduzeće radi biti bolje urađeno i kako?

52. Smanjivanje preduzeća – Daunsajzing programDaunsajzing je program radikalnih promena organizacije, koji ima za posledicu smanjivanje veličine preduzeća. Nastao je 80-ih godinakada je mnogim velikim preduzećima zapretila finansijska kriza. Masovno prihvaćen daunsajzing je postao svojevrsna ideologija menadžmenta 90-ih godina. Suštinu programa čine aktivnosti redefinisanja strategije, strukture, sistema i ponašanja zaposlenih. Cilj programa je da se kreira «odgovarajuća veličina preduzeća», kroz odbacivanje svega nepotrebnog kako bi se poboljšale performanse. Daunsajzing je dobar način za prestuktuiranje preduzeća kojeg pokreće prinuda, ugledanje i učenje.

16